Manager

de proiect
 D
EM L
O EC
N }
ST I
R E
AT
IV
|

INTRODUCERE

„Un bun management al proiectelor nu garanteaz\ succesul fiec\rui proiect, dar aplicarea
necorespunz\toare a managementului proiectelor garanteaz\, de obicei, e[ecul.”
C. Chatfield [i T. Johnnson, „Microsoft Office Project 2003”, Microsoft Press, 2004

Orice activitate uman\ care implic\ realizarea unor sarcini nerepetitive poate fi considerat\
un proiect. Deci fiecare dintre noi ar putea fi considerat manager de proiect. To]i practic\m
managementul de proiect, fie c\ o facem pentru proiectele personale, fie pentru cele
profesionale. Dar exist\ o diferen]\ foarte mare între un proiect simplu, care implic\ una
sau dou\ persoane, [i unul complex, care implic\ o echip\ de oameni, organiza]ii diferite
[i sarcini multiple. Chiar [i `n proiectele complexe se folosesc tehnici simple de control al
resurselor [i de motivare a persoanelor implicate `n implementarea lor.
Cursul de Manager de proiect oferit de Institutul Eurocor v\ d\ [ansa de a dobândi
cuno[tin]ele [i abilit\]ile necesare pentru a folosi aceste tehnici, atât pentru a ordona
activit\]ile de natur\ personal\, cât [i pentru a îmbun\t\]i în mod substan]ial eficien]a la
locul de munc\. Principalul obiectiv al acestui curs este tocmai acela de a prezenta cât
mai clar [i atractiv, printr-un con]inut pres\rat cu exemple, principalele concepte din
domeniul managementului proiectelor, conexiunile logice între acestea, precum [i modul
în care ele pot fi puse în practic\. De asemenea, vor fi prezentate elemente referitoare la
solu]iile informatice din domeniu, conferindu-v\ astfel o perspectiv\ integratoare, con-
form\ cu standardele europene [i na]ionale referitoare la managementul proiectelor. La
finalul acestui curs, ve]i putea s\ aplica]i metodele [i tehnicile managementului modern
al proiectelor [i ve]i putea s\ v\ cre[te]i eficien]a atât pe plan personal, cât [i pe plan
profesional. În acela[i timp, proiectele în care ve]i participa sau pe care le ve]i conduce
vor fi mai bine organizate, deoarece ve]i întelege ciclul de via]\ al unui proiect. Atât
costurile, cât [i durata de execu]ie a unui proiect le ve]i evalua mai precis; de asemenea,
ve]i putea corela a[tept\rile stakeholderilor [i obiectivele proiectului, ve]i dobândi
cuno[tin]e în domeniul ariilor de expertiz\ fundamentale din domeniul managementului
proiectelor [i ve]i [ti s\ folosi]i instrumente software care s\ v\ permit\ planificarea mai
bun\ [i controlul mai riguros al activit\]ilor desf\[urate. O activitate specific\
managementului de proiect în România, în contextul integr\rii ]\rii noastre în Uniunea
European\, este reprezentat\ de managementul proiectelor cu finan]are interna]ional\,
astfel c\ prin intermediul cursului nostru ve]i fi preg\ti]i atât teoretic, cât [i practic pentru
managementul acestui tip de proiecte.
La finalul cursului prin coresponden]\ ve]i putea participa la un scurt program fa]\-n
fa]\, care v\ va da posibilitatea ca, în urma unui examen, s\ ob]ine]i un certificat emis
împreun\ cu Ministerul Muncii, certificat recunoscut la nivel na]ional.
Cursul de Manager de proiect v\ poate oferi calea spre preg\tirea de care ave]i nevoie,
pentru a putea avea succes în proiectele profesionale, dar [i în cele personale.

Mult succes!
Profesorul dumneavoastr\
2 lec]ie demonstrativ\ Manager de proiect

Modul de organizare a cursului

MANAGER DE PROIECT
Materialul cursului se compune din 16 module, prezentate sub forma unor caiete.
Dorim s\ v\ atragem aten]ia asupra modalit\]ii speciale de concepere [i prezentare
a lec]iilor, care v\ va permite parcurgerea cu maxim\ u[urin]\ a materialului de
curs:

° Fiecare modul are o anumit\ structur\ didactic\, care se va p\stra de-a lungul
întregului curs.

° Pentru a avea foarte clar în minte obiectivele pe care trebuie s\ le atinge]i

prin parcurgerea materialului, la începutul fiec\rui modul v\ vor fi prezentate
succint principalele cuno[tin]e [i deprinderi pe care trebuie s\ le dobândi]i,
prin `nsu[irea temeinic\ a informa]iilor prezentate, la sfâr[itul studiului.

° Pentru valorificarea în mod curent a cuno[tin]elor dobândite [i pentru

asigurarea unei interactivit\]i sporite, lec]iile cuprind numeroase exemple,
exerci]ii [i teme de reflec]ie. Pentru verificare, la sfâr[itul modulelor v\
prezent\m rezolvarea exerci]iilor.

° În plus, pentru a v\ consolida cuno[tin]ele, la sfâr[itul fiec\rui modul ve]i

g\si un rezumat, care prezint\ cele mai importante aspecte analizate în cadrul
acestuia.

° Fiecare modul se încheie cu o tem\ pentru acas\, ce constituie o modalitate

eficient\ de verificare a gradului de însu[ire a cuno[tin]elor prezentate;
indica]iile referitoare la rezolvarea temelor pentru acas\ [i la colaborarea cu
profesorul dumneavoastr\ sunt men]ionate la sfâr[itul modulului.

° Acolo unde va fi cazul, vor fi prev\zute sec]iuni de dic]ionar de specialitate

pentru termenii folosi]i sau liste cu recomand\ri bibliografice care v\ pot
ajuta `n studiu.

° Folosim scheme [i reprezent\ri grafice pentru înlesnirea însu[irii

cuno[tin]elor esen]iale.

Fiecare cursant EUROCOR are un profesor personal.

Temele propuse în fiecare modul vor fi expediate pe adresa Institutului EUROCOR,

urmând ca profesorul personal s\ aprecieze corectitudinea r\spunsurilor [i s\ v\
transmit\ comentariile sale pe marginea acestora, precum [i s\ formuleze
recomand\ri de continuare a studiului. V\ recomand\m s\ rezolva]i tema doar dup\
parcurgerea integral\ [i atent\ a materialului prezentat.
Manager de proiect lec]ie demonstrativ\ 3

Pentru ca studiul dumneavoastr\ individual s\ fie cât mai u[or [i eficient, pe

marginea lec]iilor au fost introduse urm\toarele semne [i simboluri:

Desemneaz\ no]iunile [i informa]iile esen]iale pe care este bine s\ le re]ine]i

~n felul acesta vor fi semnalate exemplele care v\ pot clarifica aspectele

teoretice prezentate

Semnaleaz\ exerci]iile pe care vi le propunem spre rezolvare

Desemneaz\ momentele de reflec]ie propuse, prin care se valorific\

experien]a anterioar\, sintetizându-se astfel aspectele prezentate în curs în
modul cel mai eficient cu putin]\

Indic\ faptul c\ subiectul respectiv a mai fost tratat anterior, în cadrul aceluia[i
3 (18) modul sau într-un modul anterior (de exemplu în modulul 3, la pagina 18)

Desemneaz\ lucr\rile bibliografice recomandate dac\ dori]i aprofundarea

unor aspecte din curs

Lec]ia de fa]\ constituie o lec]ie demonstrativ\, care dore[te s\ v\ familiarizeze cu

materialele de studiu EUROCOR. Pentru a v\ forma o imagine cât mai clar\ asupra
structurii cursului, am selectat pentru dumneavoastr\ câteva fragmente din modulele
acestui curs, con]inând sec]iuni teoretice, exemple [i exerci]ii, un model de
recapitulare [i de tem\ pentru acas\. Din punctul de vedere al num\rului de pagini,
ea reprezint\ mai pu]in de jum\tate din con]inutul unui caiet de studiu.
4 lec]ie demonstrativ\ Manager de proiect

Programa cursului
MANAGER DE PROIECT

MODULUL 1 Introducere `n managementul proiectelor

Ce este un proiect?
Ce este managementul proiectelor?
Rela]ia între managementul proiectelor [i alte discipline
Istoria managementului proiectelor
Importan]a abord\rii structurate a managementului proiectelor
Rolul [i responsabilit\]ile managerului de proiect

FAZELE PROIECTULUI

MODULUL 2 Cadrul conceptual al managementului proiectelor. Ini]ierea

proiectelor
O abordare sistemic\ a managementului proiectelor
Fazele proiectului [i ciclul de via]\ al proiectului
Principalele grupuri de procese în managementul proiectelor
Ini]ierea [i fezabilitatea proiectelor

MODULUL 3 Planificarea [i Execu]ia Proiectelor

Faza de planificare a proiectului
Specifica]iile proiectului
Diferen]e [i similitudini între proiectele din domeniul IT [i
proiectele din construc]ii
Structuri organiza]ionale [i impactul lor asupra execu]iei
proiectului
Comunicarea în faza de execu]ie

MODULUL 4 Controlul [i Închiderea Proiectelor

Sisteme de control al schimb\rilor în proiect
Sisteme informatice de management al proiectelor
Controlul versiunilor pentru diverse documente ale proiectului
Principalii indicatori de performan]\ ai proiectului
Închiderea administrativ\ a proiectului
Închiderea contractual\ a proiectului
Arhiva „lec]iilor înv\]ate”
Acceptarea oficial\ a rezultatului proiectului

DOMENII FUNDAMENTALE DE EXPERTIZ| ÎN MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

MODULUL 5 Managementul Integr\rii în Proiecte

Planul proiectului
Specifica]iile preliminare
Procesul de elaborare a planului proiectului
Execu]ia planului proiectului
Controlul integrat al proiectului
Închiderea proiectului
Manager de proiect lec]ie demonstrativ\ 5

MODULUL 6 Managementul Ariei de Acoperire a Proiectului

No]iuni introductive
Planificarea managementului ariei de acoperire
Definirea ariei de acoperire a proiectului
„Work Breakdown Structure”
Verificarea ariei de acoperire
Controlul schimb\rilor ariei de acoperire a proiectului

MODULUL 7 Managementul Timpului

Definirea activit\]ilor
Ordonarea activit\]ilor
Diagrama re]ea
Estimarea necesarului de resurse
Estimarea duratelor
Dezvoltarea unui calendar de activit\]i
Controlul calendarului de activit\]i

MODULUL 8 Managementul Costurilor [i Resurselor Financiare

No]iuni introductive
Planificarea resurselor
Estimarea costurilor
Bugetarea costurilor
Controlul costurilor
Indicatori de performan]\

MODULUL 9 Managementul Calit\]ii în Cadrul Proiectelor

No]iuni introductive
Planificarea calit\]ii
Asigurarea calit\]ii
Controlul calit\]ii

MODULUL 10 Managementul Resurselor Umane în Proiecte

No]iuni introductive
Planificarea resurselor de personal
Formarea echipei de proiect
Dezvoltarea echipei de proiect
Managementul echipei de proiect

MODULUL 11 Managementul Comunic\rii în Proiecte

No]iuni introductive
Planificarea comunic\rii
Distribuirea informa]iilor
Raportarea performan]elor
Managementul stakeholderilor
Canale de comunicare
6 lec]ie demonstrativ\ Manager de proiect

MODULUL 12 Managementul Riscului în Proiecte

Procesele de management al riscurilor
Planificarea managementului riscurilor
Identificarea riscurilor
Analiza calitativ\ a riscurilor
Analiza cantitativ\ a riscurilor
Planificarea r\spunsurilor la riscuri
Monitorizarea [i controlul riscurilor

MODULUL 13 Managementul Achizi]iilor

Planificarea achizi]iilor
Tipuri de contracte
Planificarea contract\rilor
Cererile de ofert\
Selec]ia ofertan]ilor
Administrarea contractelor
Închiderea contractelor

INSTRUMENTE INFORMATICE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

Modulul 14 Primii pa[i cu Microsoft Project 2003

Introducere în Microsoft Project 2003
Crearea unei liste de sarcini
Gestiunea resurselor
Asocierea de resurse pentru sarcini
Formatarea [i tip\rirea planului proiectului
Urm\rirea progresului pe sarcini

Modulul 15 No]iuni avansate de Microsoft Project 2003

Modificarea detaliilor sarcinilor
Modificarea resurselor [i asocierilor resurse-sarcini
Urm\rirea progresului pe sarcini [i pe asocierile resurse-sarcini
Vizualizarea [i raportarea progresului proiectului
Tehnici de redresare a unui proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR CU FINAN}ARE INTERNA}IONAL|

Modulul 16 Proiecte cu Finan]are Interna]ional\

Elemente specifice proiectelor cu finan]are interna]ional\
Identificarea surselor de finan]are
Metodologii utilizate în derularea proiectelor cu finan]are
interna]ional\
Rolul managerului de proiect în proiectele cu finan]are
interna]ional\
Manager de proiect lec]ie demonstrativ\ 7

Fiecare modul debuteaz\ cu o introducere, în care sunt prezentate

pe scurt principalele aspecte abordate în cadrul acestuia. De
asemenea, sunt precizate [i principalele obiective pe care le pute]i
atinge prin parcurgerea modulului. Am ales spre exemplificare
introducerea modulului 1.

Introducere în managementul
proiectelor

Introducere
Organiza]iile moderne au realizat din ce în ce mai mult faptul c\, pentru a avea succes,
trebuie s\ fie la curent [i s\ foloseasc\ cele mai moderne tehnici de management al
proiectelor. Multe organiza]ii declar\ c\ prin folosirea tehnicilor [i procedurilor de
management al proiectelor ob]in o serie de avantaje, cum ar fi: un control mai bun al
resurselor financiare, materiale [i umane, rela]ii îmbun\t\]ite cu clien]ii, costuri mai
sc\zute, calitate mai bun\ [i fiabilitate crescut\, marje de profit mai mari, productivitate
crescut\, coordonare intern\ mai bun\, un moral mai bun al angaja]ilor.

La finalul parcurgerii acestui modul ne propunem s\ atingem urm\toarele

obiective:
• s\ v\ familiariza]i cu unele dintre no]iunile specifice managementului
de proiect;
• s\ pute]i face o compara]ie între managementul proiectelor [i alte
discipline;
• s\ cunoa[te]i o parte din istoria managementului proiectelor;
• s\ [ti]i ce presupune certificarea ca manager de proiect;
• s\ fi]i familiariza]i cu principalele tipuri de proiecte;
• s\ cunoa[te]i care sunt rolul [i pozi]ia managerului de proiect pe scara
ierarhic\;
• s\ `n]elege]i care este implicarea celorlal]i manageri [i angaja]i `n
implementarea proiectelor.

Ce este un proiect?
Indiferent c\ suntem membri ai unei mari corpora]ii sau conducem propria afacere,
proiectele fac parte din via]a noastr\ de zi cu zi. Un proiect este un efort de a crea
un produs sau serviciu unic, cu un rezultat care este precis definit [i totodat\ m\surabil.
8 lec]ie demonstrativ\ Manager de proiect

Defini]iile [i informa]iile esen]iale sunt prezente de-a lungul `ntregului curs [i

v\ semnalizeaz\ aspectele deosebit de importante, pe care ar trebui s\ pune]i
accentul la însu[irea materialului de studiu. Iat\ câteva exemple din modulul 4.

Indicatori de performan]\ ai proiectului

valoarea Aceast\ parte a fazei de control este specific\ proiectelor. În]elegerea acestui concept
realizat\ este foarte important\ pentru managementul proiectelor, deoarece ne poate permite,
(Earned Value) ca manageri de proiect, s\ evalu\m cum progreseaz\ proiectul.

Valoarea realizat\ (VR) reprezint\ valoarea muncii care a fost terminat\ pân\
la momentul actual.

Valoarea planificat\ (VP) reprezint\ valoarea muncii care ar fi trebuit s\ fie

efectuat\ pân\ la momentul actual.

Valoarea planificat\ se refer\ la planul de baz\ al proiectului [i, de asemenea, la cea

mai bun\ estimare a managerului de proiect [i totodat\ a echipei de proiect cu
privire la ce resurse vor fi necesare [i folosite pentru activit\]ile dintr-un anumit
interval de timp.

Costul real (CR) reprezint\ suma cheltuit\ în realitate în proiect pe parcursul

perioadei de timp pe care dorim s\ o analiz\m.

S\ presupunem c\ avem un proiect ce se desf\[oar\ pe parcursul a opt luni [i c\ ne

afl\m la sfâr[itul celei de-a patra luni a proiectului. Trebuie s\ lu\m în considera]ie
suma de bani care s-a cheltuit în realitate [i s\ o compar\m cu ceea ce ini]ial s-a
planificat pentru perioada respectiv\. Dac\ s-a cheltuit mai mult decât ceea ce am
planificat înseamn\ c\ am dep\[it bugetul. Dac\ s-a cheltuit mai pu]in decât ceea
ce am planificat înseamn\ c\ ne afl\m în limitele bugetului.

Varian]a costurilor (VC) reprezint\ indicatorul care arat\ evolu]ia proiectului

relativ la costurile planificate. Varian]a costurilor este reprezentat\ de formula
VR-CR.

Dac\ VC este negativ\ înseamn\ c\ proiectul a dep\[it bugetul. Dac\ VC este

pozitiv\ înseamn\ c\ proiectul se afl\ în limitele bugetului alocat.

Indicele cost/performan]\ (ICP) este folosit pentru a determina eficien]a

proiectului din punctul de vedere al costurilor. Formula dup\ care este calculat
este VR/CR.
Manager de proiect lec]ie demonstrativ\ 9

Rezultatul final al aplic\rii formulei pentru ICP este un num\r zecimal, sub sau
supraunitar. Dac\ ICP este un num\r supraunitar, atunci proiectul a evoluat mai bine
decât s-a planificat din punctul de vedere al bugetului. Dac\ ICP este subunitar,
atunci proiectul a evoluat mai slab decît s-a planificat, din punctul de vedere al
costurilor.

Trebuie men]ionat faptul c\, în majoritatea proiectelor, realizarea unei analize

riguroase pe baza valorii realizate este extrem de dificil\. De cele mai multe ori,
precizia prezentat\ în lucr\rile teoretice nu poate fi aplicat\ în practic\ la fel de u[or
ca în teorie. Este totu[i important ca managerul de proiect s\ aib\ la dispozi]ie un set
de instrumente cu ajutorul c\rora s\ poat\ analiza modul în care proiectul evolueaz\
[i analiza valorii realizate este un astfel de instrument.

Închiderea proiectului
La fel cum fazele precedente s-au suprapus, [i fazele de control [i de închidere sunt
foarte greu de delimitat.

În experien]a profesional\ a aproape oric\rui manager de proiect pot fi reg\site proiecte

care par a nu se mai termina. Chiar dac\ de multe ori managerii de proiect [i-au
concentrat deja aten]ia asupra unui alt proiect, proiectul ini]ial pare c\ are un fel de
personalitate proprie [i nu se sfâr[e[te niciodat\.

Exist\ mai multe motive pentru care proiectele par a nu se mai sfâr[i. Unele dintre
acestea pot continua datorit\ unor ra]iuni de finan]are. În multe companii este mai
u[or de ob]inut fonduri pentru proiecte decât pentru opera]iunile continue. Chiar [i
atunci când proiectul este de fapt terminat, este uneori mai u[or, din ra]iuni care ]in
de comportamentul organiza]ional, de ob]inut fonduri pentru un proiect, chiar dac\
rezultatul livrabil al acestuia este de fapt terminat.

Atunci când, în cadrul unei organiza]ii, rezultatul livrabil al unui proiect a fost
ob]inut [i activit\]ile din proiect au devenit o parte a sistemului de opera]iuni al
organiza]iei, proiectul este terminat.

Este un fenomen relativ r\spândit ca un grup de angaja]i sau un segment al unei

companii, odat\ implica]i într-un proiect, s\ î[i doreasc\ s\ continue procesul pe
care l-au început; în majoritatea cazurilor îns\, compania nu beneficiaz\ cu nimic
dac\ activit\]ile respective sunt denumite în continuare „proiect”.

Cum poate fi stopat acest fenomen? La începutul procesului de planificare, managerul

de proiect trebuie s\ colaboreze îndeaproape cu to]i stakeholderii proiectului, pentru
a determina cât mai precis ce se va în]elege prin „proiect terminat”, cu alte cuvinte,
care sunt caracteristicile rezultatului livrabil care, odat\ îndeplinite, proiectul va fi
declarat încheiat.
10 lec]ie demonstrativ\ Manager de proiect

Cu scopul de a v\ facilita în]elegerea aspectelor teoretice prezentate,

modulele con]in numeroase exemple [i momente de reflec]ie. Iat\ o
selec]ie din modulul 7 (referitor la managementul timpului) [i din
modulul 5 (care se refer\ la execu]ia planului proiectului).

Dezvoltarea unui calendar de activit\]i (Modulul 7)

Dezvoltarea unui calendar de activit\]i este procesul determin\rii unor date

realiste de începere [i terminare a unui proiect.

Asta nu înseamn\ c\ programarea care rezult\ va fi pe placul sponsorului proiectului,

dar cel pu]in el reprezint\ un punct de plecare. Dezvoltarea calendarului de activit\]i
este un proces iterativ care aduce laolalt\ to]i pa[ii discuta]i anterior, plus intr\ri
suplimentare, venite din alte zone, cum ar fi estim\ri ale costului. Cei mai mul]i
manageri de proiect realizeaz\ celelalte procese ale managementului timpului simultan
cu dezvoltarea calendarului de activit\]i. Folosirea unui soft de gestionare a
proiectului, cum ar fi Microsoft Project, face combinarea acestor procese mult mai
u[oar\.

În]elegerea termenilor de „avans” [i „întârziere” este important\ pentru dezvoltarea

calendarului de activit\]i. Aceste dou\ no]iuni regleaz\ leg\turile dintre sarcini prin
compensarea sau suprapunerea sarcinilor.

Întârzierea se transpune într-o prelungire a activit\]ii necesare pentru realizarea

sarcinilor care se afl\ în afara controlului dumneavoastr\ sau care doar face
parte din natura activit\]ilor desf\[urate.

Pute]i avea o întârziere de dou\ s\pt\mâni între comandarea serverelor dedicate

[i instalarea lor din cauza procesului de livrare.

intr\ri Ca intr\ri pentru acest proces, enumer\m:

• diagrama re]ea a proiectului;
• estim\rile duratelor activit\]ilor;
• necesarul de resurse;
• descrierea parcului de resurse. Cunoa[terea resurselor disponibile [i a timpului
pe care acestea îl au la dispozi]ie este vital\ pentru crearea unui calendar de
activit\]i.

Resursele împ\r]ite cu alte activit\]i sau alte proiecte pot fi extrem de dificil de
programat, deoarece gradul lor de disponibilitate este foarte variabil.
Manager de proiect lec]ie demonstrativ\ 11

Execu]ia planului proiectului (Modulul 5)

Mul]i oameni au o impresie foarte proast\ privind planificarea datorit\

experien]elor pe care le-au avut. Managerii de cel mai înalt nivel cer de cele
mai multe ori un plan, dar de foarte multe ori nimeni nu mai verific\ dac\
planul a fost respectat. De exemplu, un manager de proiect [i-a propus s\ se
întâlneasc\ pe parcursul a dou\ luni cu fiecare lider de echip\ din proiect,
pentru a evalua planurile pe care ace[tia le-au creat. Managerul de proiect a
creat o programare detaliat\ pentru aceste întâlniri. Prima întâlnire a fost anulat\
datorit\ unei alte întâlniri de afaceri. A doua întâlnire a fost amânat\ din motive
personale neexplicate. Dou\ luni mai târziu, managerul de proiect nu se întâlnise
nici m\car cu jum\tate dintre liderii echipei de proiect. În acest caz, de ce ar
mai trebui membrii echipei de proiect s\ se simt\ obliga]i s\ urmeze planurile,
când managerul de proiect nu le respect\?

aptitudini [i Execu]ia planurilor proiectului necesit\ multe aptitudini din partea managerului
cuno[tin]e de proiect. Aptitudinile din sfera managementului general – leadership, comunicare,
necesare negociere – sunt esen]iale. De exemplu, procedurile organiza]ionale pot s\ ajute
sau s\ împiedice buna execu]ie a planului proiectului. Dac\ organiza]ia are linii
directoare [i recomand\ri în ceea ce prive[te planul proiectului, precum [i în ceea
ce prive[te planurile pentru fiecare domeniu de expertiz\ [i to]i cei din organiza]ie
urm\resc aceste linii directoare, planurile vor fi mai u[or de creat. Dac\, de asemenea,
organiza]ia folose[te planurile proiectelor ca baz\ de pornire pentru monitorizarea
progresului în timpul execu]iei, atunci cultura organiza]ional\ va promova rela]ia
dintre o bun\ planificare [i o bun\ execu]ie. Managerii de proiect trebuie s\ dea
exemplu, fiecare în propriul proiect, în ceea ce prive[te urm\rirea acestor linii
directoare, planificarea [i execu]ia. Managerii de proiect trebuie, de asemenea, s\
comunice bine cu echipa de proiect [i cu al]i stakeholderi pentru a crea [i executa
planuri de proiect cât mai bune.

Managerii de proiect pot uneori s\ considere necesar s\ încalce regulile

organiza]iei, pentru a produce rezultate palpabile cât mai repede.

Atunci când managerii de proiect încalc\ regulile, de obicei jocurile politice au un

cuvânt important de spus în interpretarea rezultatelor.

Dac\ un anumit proiect folose[te componente care nu sunt standard,

managerul de proiect trebuie s\ î[i foloseasc\ rela]iile [i influen]a pentru a
convinge stakeholderii implica]i asupra nevoii de a înc\lca regulile care spun
c\ trebuie s\ se foloseasc\ doar componente standard. Înc\lcarea regulilor
organiza]ionale – f\r\ consecin]e negative – necesit\ aptitudini excelente de
leadership, de comunicare [i aptitudini politice.
12 lec]ie demonstrativ\ Manager de proiect

Exerci]iile reprezint\ un instrument util de verificare a cuno[tin]elor

teoretice dobândite în cadrul cursului. Astfel de exerci]ii apar în toate
modulele. Mai jos, am selectat exerci]ii din cadrul modulului 8, legat de
managementul costurilor [i resurselor financiare.

Bugetarea costurilor

Bugetarea costului este procesul de distribuire a costului c\tre articolele

individuale de volum de munc\ din cadrul proiectului. Performan]a proiectului
va fi determinat\ pe baza bugetului alocat diferitelor p\r]i ale proiectului.
Rezultatul procesului de bugetare a costului reprezint\ planul de baz\ al costului
proiectului.

Exerci]iul 2
Imagina]i-v\ c\ sunte]i directorul unui proasp\t înfiin]at centru de certificare
Cambridge. Ini]ia]i un proiect de popularizare a centrului dumneavoastr\ [i
trebuie s\ [ti]i costul total al proiectului pentru a v\ putea calcula profitul.
Estim\rile timpului proiectului sunt f\cute pornind de la durata propus\ a
cursurilor [i test\rilor, în primul rând, determinat\ prin luarea în considera]ie a
ceea ce trebuie acumulat [i testat în acele ore. Acestea sunt corelate cu necesarul
de munc\ pentru a stabili costurile directe. Programul are nevoie de un instructor
care s\ fac\ trei zile de traininguri în valoare de 400 RON pe zi, s\ fie sus]inut
de un manager de training, care asigur\ [i func]ia de PR [i care implic\ ni[te
costuri de 30 RON pe zi. Calcula]i costurile directe considerând c\ v\ baza]i
pe un num\r minim de 30 de cursan]i. Cursul cere s\ existe provizii de articole
de birotic\ [i papet\rie, care au un cost variabil (cu câ]i mai mul]i cursan]i, cu
atât costurile sunt mai mari) de 11 RON pe cursant. Calcula]i [i aceste costuri
variabile, luând în calcul num\rul de cursan]i men]ionat mai sus. În costurile
indirecte cu munca [i materialele sunt incluse [i costurile generate de timpul
necesar aranj\rii cursului (5 zile de munc\ ale managerului de training), [i
cheltuielile pentru chirie, înc\lzire, iluminat [i fonduri pentru asigurarea
necesarului de materiale. Aceste cheltuieli sunt ad\ugate la costul total
printr-o rat\ de 50%. Calcula]i costul total al proiectului.

Controlul costurilor

Procesul de influen]are a factorilor care genereaz\ varia]ii ale costurilor [i de

schimbare controlat\ a bugetului proiectului.

Controlul costului reprezint\ ultimul proces din managementul costului unui proiect.
Acest proces se preocup\ de influen]area factorilor care creeaz\ schimbarea în planul
de baz\ al proiectului, pentru a ne asigura c\ schimb\rile sunt a[teptate [i nu ne iau
prin surprindere.
Manager de proiect lec]ie demonstrativ\ 13

Exerci]iul 3
S\ se completeze urm\torul tabel al valorii ad\ugate. Sublinia]i bugetul
proiectului în faza final\ (BAC).

Tabelul 8.3 Tabel de valoare ad\ugat\

Exerci]iul 4
Se dau urm\toarele informa]ii despre un proiect desf\[urat în 2006:
– Activitatea A const\ în cercetarea cerin]elor sistemului informa]ional al
organiza]iei. Ea dureaz\ de pe 15 Ianuarie pân\ pe 7 Martie [i implic\
folosirea a 2 cercet\tori al c\ror salariu lunar este de 751 RON [i a unui
manager de birou care prime[te 1100 RON lunar;
– Activitatea B începe pe 8 Martie, se termin\ pe 22 Martie [i presupune
crearea unui soft de gestionare a e-mail-urilor la nivelul firmei. În cadrul
ei este nevoie de aportul a 3 programatori, dintre care doi debutan]i [i unul
senior. Ace[tia au nevoie de aparatur\ care va fi închiriat\ de la o firm\ de
computere contra sumei de 5.000 RON pe lun\. Salariul unui programator
debutant este de 354 RON pe lun\, iar al unuia senior – de 785 RON
lunar. La finalul acestei activit\]i aparatura închiriat\ va fi returnat\;
– Activitatea C presupune testarea soft-ului pe sistemul firmei. Ea se va
desf\[ura între 23 Martie [i 25 Martie. Este necesar aportul unui singur
programator debutant [i instalarea unui server în valoare de 6.000 RON;
– Activitatea D înseamn\ instruirea membrilor organiza]iei în utilizarea
noului sistem informa]ional, în vederea utiliz\rii sale. Ea se va desf\[ura
între 29 Martie [i 27 Aprilie. Un instructor pl\tit cu 3.000 RON pe lun\ va
efectua aceast\ activitate [i va avea nevoie de produse de papet\rie în valoare
de 20 RON pentru fiecare dintre cei 55 de participan]i (angaja]ii firmei).
Calcula]i estim\rile de cost [i completa]i un tabel al valorii ad\ugate pe baza
lor, [tiind c\ toate costurile bugetate ale volumului de munc\ programat au
fost cu 5% mai mici decât costurile reale ale volumului de munc\ executat [i
cu 10% mai mari decât costurile bugetate ale volumului de munc\ programat.
Calcula]i bugetul total al proiectului.
14 lec]ie demonstrativ\ Manager de proiect

Pentru facilitarea însu[irii de noi cuno[tin]e, lec]iile cuprind imagini,

scheme [i tabele sugestive care pot stimula înv\]area. V\ oferim
asemenea fragmente din modulul 7 al cursului.

Dezvoltarea unui calendar de activit\]i

În cadrul unui proiect de construc]ii, detaliile suplimentare vor include aproape

sigur elemente cum ar fi histogramele resurselor, proiec]ii ale fluxului de numerar
[i calendarul lans\rii comenzilor [i livr\rilor.
Pentru un proiect din domeniul electronicelor, detaliile suplimentare vor include
doar histogramele resurselor.

Informa]iile cel mai des oferite ca detalii suplimentare includ, dar nu se limiteaz\ la:
‰ cerin]ele de resurse în func]ie de perioadele de timp, deseori sub form\ de
histograme ale resurselor;
‰ calendare de activit\]i alternative: cazul cel mai bun, cazul cel mai r\u,
resurs\ uniformizat\ sau nu, activitate cu sau f\r\ termen limit\;
‰ rezerve de timp [i estim\ri ale riscului.

Figura 7.16 – Diagram\ re]ea a proiectului cu datele care definesc activit\]ile

• Planul de management al calendarului de activit\]i. Define[te modalit\]ile
de gestionare a schimb\rilor intervenite în calendarul de activit\]i. Poate fi formal
sau informal, detaliat complet sau abia schi]at, pe baza necesit\]ilor proiectului.
Este un element subsidiar al planului proiectului.
• Actualiz\ri ale necesarului de resurse. Uniformizarea resurselor [i actualizarea
listei de activit\]i pot avea un efect semnificativ asupra estim\rilor preliminare
ale necesarului de resurse.
Manager de proiect lec]ie demonstrativ\ 15

Figura 7.17 – Diagram\ re]ea a proiectului cu datele care definesc activit\]ile

Eveniment Au g Sept O ct No v Dec I an Feb M ar

~ncheierea p lanului cl\d irii
~ncep erea lucrului la fund a]ie
Rid icarea p rimului p erete
Montarea instala]iei electrice
Montarea p rimului g eam
~nmânarea cheii

Figura 7.18 – Grafic al evenimentelor cheie

Figura 7.19 – Diagram\ re]ea temporal\

Pentru a rezuma, intr\rile, ie[irile [i instrumentele folosite de procesul de dezvoltare

a calendarului de activit\]i sunt:

Figura 7.20 – Intr\ri, instrumente [i tehnici, ie[iri în procesul de dezvoltare a unui calendar
de activit\]i
16 lec]ie demonstrativ\ Manager de proiect

La finalul fiec\rui modul ve]i g\si r\spunsuri la exerci]iile din

cuprinsul acestuia, care v\ pot ajuta s\ v\ verifica]i astfel
cuno[tin]ele asimilate. {i `n cazul `n care exist\ exerci]ii subiective,
ve]i primi câteva sugestii de rezolvare.

R|SPUNSURI LA EXERCI}II
Exerci]iul 1
R\spunsul corect este C.

Exerci]iul 2
R\spunsul corect este A. Acesta este primul document care integreaz\ proiectul
în sine, cu strategiile [i obiectivele organiza]ionale.

Exerci]iul 3
R\spunsul corect este D. Punctul de pornire al oric\rui proces de planificare
trebuie s\ fie planificarea strategic\ a organiza]iei. Doar dup\ ce scopul [i
obiectivele generale au fost stabilite, managementul poate s\ determine ce
proiecte vor fi executate.

Exerci]iul 4
R\spunsul corect este A.

Exerci]iul 5
R\spunsul corect este D. Asump]iile care nu sunt notate [i bine documentate
sunt foarte periculoase pentru succesul proiectului.

Exerci]iul 6
R\spunsul corect este C. Deoarece planul proiectului arat\ ce trebuie f\cut
pentru a executa proiectul, diver[i membri ai echipei pot s\ comunice cu
privire la progresul realizat, f\când referire la acesta.

Exerci]iul 7
R\spunsul corect este C. Orice resurs\ care poate fi refolosit\ ca un instrument
util este parte din metodologia organiza]ional\ pentru planificarea proiectelor.

Exerci]iul 8
R\spunsul corect este C. Ac]iunile corective sunt luate dup\ ce a ap\rut o
varian]\ fa]\ de planul proiectului.
Manager de proiect lec]ie demonstrativ\ 17

Fiecare modul con]ine la final un rezumat al cuno[tin]elor

prezentate în cadrul s\u. Am ales pentru exemplificare rezumatul
modulului 6.

REZUMATUL MODULULUI 6
6.1 ~n acest modul am examinat no]iunea de arie de acoperire, `n principal
aplicat\ unui proiect, de[i ea se reg\se[te [i atunci când vorbim despre un
produs `n sine sau despre un serviciu prestat. ~n esen]\, aria de acoperire a
unui proiect determin\ totalitatea ac]iunilor ce trebuie `ntreprinse pentru
realizarea rezultatelor livrabile ale proiectului.
6.2 Avem de-a face cu cinci zone ale ariei de acoperire a proiectului, care au
fost explorate în acest modul, [i anume:
• planificarea ariei de acoperire;
• definirea ariei de acoperire;
• crearea de Work Breakdown Structures;
• verificarea ariei de acoperire;
• controlul ariei de acoperire.
6.3 Fiecare dintre aceste zone are propriile intr\ri, instrumente [i tehnici folosite
pentru ob]inerea unor ie[iri specifice. Toate acestea au fost men]ionate în
cadrul sec]iunilor corespunz\toare. R\spunsul la întrebarea „De ce ne
intereseaz\ s\ cunoa[tem zona de acoperire a unui proiect?” este foarte simplu:
niciun proiect nu poate fi demarat f\r\ sprijinul forului conduc\tor al
organiza]iei. Pentru a ob]ine aportul oamenilor din conducere, ace[tia trebuie
convin[i c\ proiectul se înscrie în linia general\ strategic\ a firmei. În plus,
exist\ în prezent tendin]a de a judeca un proiect numai în func]ie de rezultatul
s\u, de performan]a sa. De exemplu, un proiect prin care se realizeaz\ un
stadion la timp [i în limitele bugetului stabilit difer\ foarte mult de unul prin
care se realizeaz\ acela[i stadion, dar cu un an mai târziu decât se a[tepta sau
dep\[ind cu 20% bugetul stabilit sau amândou\ situa]iile la un loc.
6.4 Pe lâng\ timp, cost [i specifica]ii, începe s\ î[i fac\ sim]it\ tot mai pregnant o
a patra dimensiune în func]ie de care trebuie s\ judec\m un proiect –
a[tept\rile clientului. Cu cât mai bine sunt acestea transpuse în aria sa de
acoperire, cu atât mai aproape va fi rezultatul acestuia de ceea ce a[teapt\
clien]ii [i, concomitent, cu atât mai mare va fi succesul proiectului. Ca manager
de proiect, trebuie s\ v\ informa]i cât mai clar asupra a ceea ce a[teapt\ clien]ii
de la dumneavoastr\, pentru a evita un eventual e[ec al proiectului pe care îl
conduce]i. De asemenea, v\ va fi mult mai simplu s\ scrie]i planul proiectului
odat\ ce ve]i de]ine toate informa]iile referitoare la aria de acoperire a acestuia.
6.5 Înainte de scrierea efectiv\ a planului de proiect, este necesar\ construirea
unei descrieri ini]iale a proiectului – acel document care recunoa[te formal
existen]a proiectului („certificatul lui de na[tere”).
18 lec]ie demonstrativ\ Manager de proiect

Sec]iunea dic]ionar de specialitate are rolul de a v\ face cunoscut

sensul termenilor de specialitate care apar de-a lungul cursului.
Pentru ilustrare, am selectat dic]ionarul modulului 2.

DIC}IONAR DE SPECIALITATE
analiza sistemelor
– este o abordare folosit\ pentru analiza
problemelor, care necesit\ definirea sferei de
activitate a sistemului de studiat, împ\r]indu-l în
p\r]i componente, apoi identificarea [i evaluarea
problemelor, oportunit\-]ilor, constrângerilor [i
nevoilor acestora. Analistul examineaz\ solu]iile
alternative de îmbun\t\]ire a situa]iei curente,
identific\ un nivel optim sau satisf\c\tor, solu]ia
sau planul de ac]iune [i examineaz\ planul
raportat la întregul sistem

ciclul de via]\ al proiectului – reprezint\ o colec]ie de faze ale proiectului

procesul de afaceri – reprezint\ o colec]ie de activit\]i intercorelate,

care au ca obiectiv producerea de valoare pentru
organiza]ie, pentru clien]ii acesteia sau pentru
principalii stakeholderi. Un proces de afaceri, este,
de exemplu, modalitatea în care o organiza]ie î[i
livreaz\ serviciile c\tre clien]i

punctele de finalizare – sunt evalu\ri periodice f\cute de management

asupra proiectelor în derulare, pentru a estima
evolu]ia, succesul probabil [i compatibilitatea
continu\ cu scopurile organiza]iei

rezultatele livrabile – sunt documente, produse sau servicii care

constituie ie[irile unei faze a proiectului sau a
proiectului, în ansamblu

sistemele – reprezint\ seturi de elemente interconectate, care

lucreaz\ sau func]ioneaz\ într-un mediu, pentru
a îndeplini un anumit scop

work breakdown structure – în managementul proiectelor, WBS este o structur\

(WBS) arborescent\ a rezultatelor livrabile [i a sarcinilor
care sunt necesare pentru a termina un proiect.
Scopul WBS este s\ identifice elementele
terminale (ceea ce trebuie efectiv f\cut într-un
proiect). Ca urmare, WBS serve[te ca baz\ pentru
munca de planificare a proiectelor
Manager de proiect lec]ie demonstrativ\ 19

Toate modulele sunt înso]ite de o tem\ pentru acas\, cu rolul de a

v\ verifica însu[irea cuno[tin]elor prezentate. Iat\ ca exemplu tema
modulului 5.

TEMA PENTRU ACAS| 5

A. R\spunde]i la urm\toarele întreb\ri:

5.1 Primul tip de planificare ce apare când se execut\ procesul

organiza]ional de alegere a proiectelor este:
a) planificarea proiectelor;
b) planificarea tactic\;
c) programarea activit\]ilor;
d) planificarea strategic\.

5.2 Comunicarea, abilit\]ile de leader [i negocierea sunt exemple de

aptitudini:
a) de management de proiect;
b) de management general;
c) de management al echipelor;
d) de management executiv.

5.3 Planificarea adi]ional\ apare atunci când:

a) este aprobat\ o cerere de schimbare în proiect;
b) managerul de proiect crede c\ este necesar\;
c) sponsorul crede c\ este necesar\;
d) managerul de proiect este schimbat.

B. Redacta]i o lucrare de o pagin\ bazat\ pe exemplul prezentat în

deschiderea acestui modul. R\spunde]i la urm\toarele întreb\ri:
• Care crede]i c\ a fost problema real\ în acest caz?
• Prezint\ cazul un scenariu realist? De ce da sau de ce nu?
• Alexandru Popescu a fost un bun manager de proiect? De ce da sau de
ce nu?
• Ce ar fi putut Alexandru s\ fac\ pentru a fi un manager de proiect mai
bun?
• Ce ar fi trebuit s\ fac\ managementul de nivel superior pentru a-l ajuta
pe Alexandru?
20 lec]ie demonstrativ\ Manager de proiect

Temele se rezolv\ pe formulare speciale, pe care le g\si]i în

interiorul caietelor de curs.

Cu prezentarea formularului de tem\ pentru acas\

se `ncheie lec]ia demonstrativ\ a acestui curs.
~n speran]a c\ materialul prezentat v-a convins
de accesibilitatea [i atractivitatea cursului nostru,
v\ a[tept\m s\ deveni]i cursant al Institutului Eurocor,
`nscriindu-v\ la cursul de Manager de proiect !

021/33.225.33; www.eurocor.ro