Aprovizionarea  3
Aprovizionarea - component" esen# ial" a logisticii  3
Opera ! iunile firmei   5 

Conceptul de aprovizionare   6
Aprovizionare (cump #r  are)/Realizare cu for $e
  proprii   9 

Principalele activit #$ i ale departamentului de aprovizionare   10 

Cump # rarea   12 

Managementul consumului   12 

Selec !i a furnizorilor   12 

Negocierea contractelor   13 

Managementul contractelor   13 

Documente specifice   14 

Strategia de aprovizionare   16
Componentele strategiei de aprovizionare   16 

Factorii determinan $i  ai strategiei de aprovizionare   19 

Cump # rarea tradi $ ional # % i cea de tip parteneriat   20 

Cump # rarea tradi ! ional # 20 

Cump # rarea de tip parteneriat   20 

Rela !i ile dintre cump #r   #t  ori & i vânz # tori   20 

Fundamentarea planului $i programelor de aprovizionare   22

Nomenclatorul de materiale   24 

Bilan $u
  rile de materiale   25 

Creditarea   26 

Costurile de aprovizionare   28
Costul de cump # rare   28 

Costul de transport & i asigurare   30 

Costul administrative de lansare a comenzilor   30 

 

Costul de posesie a stocurilor   30 

Costul de penurie   31

Etapele aprovizion"rii  31
Cunoa % terea pie $e
  i din amonte   32 

Cunoa % terea ofertelor furnizorilor   32 

 

Aprovizionarea
De!i a fost mult timp privit" drept un domeniu secundar ca importan#", din punct de vedere
practic, aprovizionarea !i-a recâ!tigat statutul în cadrul firmei.

 Aprovizionarea este ast"zi considerat" un centru de profit, de la nivelul c "ruia pleac" 

strategii, planuri !i programe de aprovizionare care vor sta la baza fundament "rii strategiei
generale a firmei. De asemenea, aici se pot realiza cele mai importante economii la nivel
de costuri, datorita procesului de negociere cu furnizorii.

Principalele categorii de costuri de aprovizionare, reprezint " la rândul lor dovezi ale
importan# ei domeniului de aprovizionare în totalul bugetului firmei. Profitabilitatea firmei
depinde foarte mult de calitatea desf "!ur "rii activit"# ilor în acest domeniu, deoarece pentru
cele mai multe produse ponderea costului de aprovizionare în costul total este
semnificativ".

Dup" parcurgerea acestui capitol, ve # i fi capabili s":

• întelege$i conceptul de aprovizionare (prin defini# iile !i exemplele propuse) !i rolul
pe care aceasta îl are în firma;
• recunoa!te# i principalele tipuri de documente folosite de speciali!tii în
aprovizionare;
• v" familiarizati cu mediul economic în care func# ioneaza activitatea de asigurare
material! "i gestiune a resurselor materiale !i s" în# elege# i noul concept de
asigurare material! care trebuie s" caracterizeze un management performant;
• decide$i singuri când este mai bine s" realiza$i ceva cu for #e proprii !i când este
mai bine s" apela# i la un furnizor extern;
• explica$i ce înseamn" rela#iile de parteneriat cu furnizorii;
•   !ti# i cum se construie!te o strategie de aprovizionare pe baza componentelor
sale, a planurilor !i programelor de aprovizionare.
•   !ti# i care sunt elementele costului de aprovizionare !i care sunt posibilita# ile de
fundamentare;

Aprovizionarea - component" esen# ial" a logisticii

Exemplu 
SC ABC S.R.L. este o companie de rnor !rit "i panificatie din Bucure#ti, cu o experien$! de
 pia$! de succes de 15 ani. Anul acesta, compania a urmat tendin% a pie$ ei "i a investit în
departamentul logistic pentru a implementa noi proceduri de eficientizare a modului de
lucru cu furnizorii #i clien% ii "i pentru a ob% ine mai rapid rezultatele efectu!rii anumitor
opera$ iuni standard. Investi $i a const ! în implementarea #i utilizarea unui sistem
informatic , care fluidizeaz ! circula$ ia documentelor #i permite aflarea în orice moment a
stocurilor de materii prime "i materiale, precum #i a opera$ iilor efectuate în aceeasi zi.

Pe baza noului sistem, speciali "tii cu aprovizionarea pot calcula în orice moment

necesarul de aprovizionat, contactând furnizorii anterior selecta$ i. De asemenea, pot
evalua eficien$ a activit !$ ilor realizate. Procedurile con$ inute se aplic ! #i în dorneniul
aprovizion!rii cu materiale, subansamble #i servicii destinate direct proceselor de
 produc $i e #i prestare de servicii din cadrul S.C ABC SRL a c !ror calitate determin! 
calitatea produsului sau a serviciului final. De asemenea, se asigur ! c ! materiile prime sau
 

serviciile aprovizionate sunt conforme cu cerin$ ele de aprovizionare specificate #i

se stabileste metodologia de evaluare #i selec $i e a furnizorilor, pe baza aptitudinilor
acestora de a satisface condi $i ile contractuale.

Sistemul implementat are drept indicatori de performan$!:

• reducerea continu! a ponderii materiilor prime neconforme din totalul materiilor
 prime achizi $i onate;
• aprovizionarea într-un timp mai scurt;
• îmbun!t !% irea rela% iei cu furnizorii.
Pentru implementarea procedurilor se desf !"oar ! activit !$ i conform metodologiei
Planificare-Efectuare-Verificare-Ac % iune.

Planificarea se realizeaz ! prin stabilirea indicatorilor de performan$! astepta% i, precum #i

a metodelor care vor asigura realizarea acestora.

Efectuarea procedurii const ! în desf !"urarea în condi % ii controlate a procesului, prin

respectarea tuturor parametrilor tehnici, organizatorici, contractuali sau de alt ! natur !.
 Aprovizionarea se realizeaz ! prin contract de vânzare-cump!rare sau prin comand ! de
aprovizionare. Evaluarea furnizorilor se efectueaz ! pe baza capabilit !$ ii acestora de a
satisface pe deplin cerin$ ele contractelor de aprovizionare referitoare la calitate, cantitate
#i termene de livrare, pe baza Fi #ei de evaluare furnizori. Aceasta este un document de
aprovizionare care con% ine o serie de criterii pe care trebuie s! le îndeplineasca un
furnizor.

Fiecare furnizor trebuie s! aib! o experien$! #i o capabilitate recunoscut ! de a livra în

termenii contractuali materiile solicitate. Rezultatele evalu!rii furnizorilor se inregistreaz ! în
documentul numit Lista furnizorilor acceptati, ace"tia fiind reevalua$ i în fiecare an de c !tre
speciali "tii în aprovizionare din cadrul departamentului logistic !. Lista furnizorilor accepta% i
este avizat ! "i aprobat ! de managerul departamentului logistic ! "i introdus! în sistemul
informatic. Lista furnizorilor neaccepta$ i în urma evalu!rii se pastreaz !, de asemenea, în
sistem, pentru verific !rile ulterioare din urm!torii ani de activitate.

Elaborarea comenzilor de aprovizionare se realizeaz ! de catre speciali "tii în aprovizionare

 prin intermediul sistemului, prin selectarea descrierilor am!nun% ite ale rnateriilor prime care
urmeaz ! s! fie cumpar !te "i indicând dupa caz: standardul rnateriei prime, codul din
catalog, dimensiunile. Comenzile de aprovizionare se pastreaz ! în sistem "i pot fi de
asemenea, printate "i îndosariate.

Verificarea  se realizeaz ! atât la furnizor, de c !tre reprezentantul firmei ABC, doar pentru
materiile prirne irnportante, cât "i la primire, prin activitatea de recep$ ie, calitativ (prin
certificatul de calitate emis de furnizor) "i cantitativ prin modalit !% i de cânt !rire).

Pentru anumite materii prime se poate apela "i la testarea prin laboratoarele de
specialitate. Pentru mijloacele fixe se întocme"te Procesul-Verbal de recep% ie, iar pentru
celelalte tipuri de produse se realizeaz ! Nota de intrare receptie "i constatare de diferen% e
emis! din sistem, pe baza înregistr !rilor efectuate.

Verificarea folose"te compararea rezultatelor ob$ inute cu indicatorii de performan%! 

 prestabili $i  "i cerintele pentru rnateriile prime. Rezultatul compar !rii se înregistreaz ! în
rapoartele de evaluare din sistem, în vederea unei analize viitoare.
 

În ceea ce prive"te realizarea de ac $ iuni, acestea se aplic ! pentru îmbun!t !% irea continu! 

a procedurilor, prin corec %i i, preven% ii, optimiz !ri.

De"i sistemul afost implementat de pu% in! vreme, conducerea departamentului de logistic ! 

consider ! c ! rezultatele nu au întârziat s! apar !, în ciuda eforturilor de timp "i cost
realizate cu instruirea personalului din aprovizionare, astel c ! pe viitor se inten$ ioneaz ! 
introducerea în sistem "i a datelor legate de vânzari, pentru cre"terea eficien$ ei acestora "i
unui control rnai bun.

Uneori, logistica este definit"  activitatea de asigurare material!. De%i aceast" abordare

nu este conform" cu situa$ia din practic", acest termen reflect" o anumit" pozi$ie privind
integrarea activitatii de asigurare material " în activitatea de ansamblu a companiei.

Totu%i, logistica este un domeniu mult mai larg decât doar activitatea de asigurare
material".

Opera ! iunile firmei 

Trecerea în revist" a opera#iunilor firmei este necesar " pentru a putea în# elege locul

ocupat de aceasta.

Opera$iunile reprezint" activit!#ile de baz! ale firmelor, care contribuie la procesul

propriu-zis de roduc$ie/presta$ie dar f "r " s" includ" actvit"$ile de sus$inere sau secundare.
Sintetic, opera# iunile unei firme pot fi grupate în patru categorii importante:
• planificarea
& se refer " la toate activita# ile necesare pentru a ob# ine o mai bun" organizare
a activitatilor din celelalte trei categorii anterior amintite. Ea are în vedere în
principal, previziunea cererii, stabilirea pre # ului produsului !i managementul
stocurilor. Planificarea va fi abordat" pe larg în capitolul 12, unde vor fi
analizate activit"$iile care necesita riguroase previziuni. Deocamdat ", va fi
vorba strict de planurile !i programele legate de aprovizionare.
• aprovizionarea
& are în vedere toate activit"$ile necesare ob# inerii resurselor pentru realizarea
produselor sau serviciilor companiei. În principiu, termenul „aprovizionare”
sugereaz" imediat asigurarea !i gestiunea resurselor materiale. Acest capitol
se va referi la achizi$ia (cump"rarea) materialelor !i serviciilor
necesare respectiv la creditare. Aceasta nu este vazut " în mod traditional ca
o activitate de aprovizionare, de %i în esen$a ei este un fel de „achizitionare
de bani”. Ambele grupe de activit"$i au un impact foarte putemic asupra
eficien# ei lan# ului de aprovizionare-livrare.
• fabrica# ia
& include activit"$ile necesare dezvoltarii !i ob$inerii propriu-zise a bunurilor
materiale !i serviciilor oferite de un lant de aprovizionare-livrare, cum ar fi:
' proiectarea produsului
' programarea produc$iei
' managementul fabricilor 
&
De%i fabrica# ia nu face în totalitate obiectul acestei lucr "ri, vor fi avute în
vedere diverse variabile care $in de fabrica$ie pe tot parcursul acesteia.
• distribu# ia
 

& este vorba aici despre activitatile legate de primirea comenzilor !i de

furnizarea produselor clien$ilor. Managernentul comenzilor !i programarea
distribu$iei sunt cele dou" mari grupe de activit"$i incluse în aceast" 
categorie.

Figura 2.1. Principalele tipuri de opera$ iuni de bazã ale firmei 

Succesiunea celor patru categorii de opera $iuni este un proces continuu, nu unul care se
termin" odat" cu distribu# ia.

Conceptul de aprovizionare

 Aprovizionarea (asigurarea resurselor materiale) reprezint ! activitatea prin care se

realizeaz ! fluxuri de resurse materiale de la furnizori la produc !tori pe baza cercet !rii
 pie% ei, în vederea satisfacerii nevoilor tehnice #i economice ale participan$ ilor la circula% oa
bunurilor.

 Aprovizionarea este un proces economic complex prin care se stabilesc:

& necesarurile de materiale destinate produc $iei
& modul de utilizare corespunz"toare a resurselor materiale
 

& felul în care se va face ra$ionalizarea continu" a consumului de materii

prime, materiale, combustibil %i energie
& modul în care se vor folosi intensiv capacit"# ile de productie
& modalit"$ile de atragere în circuitul economic !i în consumul productiei de noi
resuiise materiale
& solu$iile de crestere a vitezei de rotatie a mijloacelor circulante
& c"ile de sporire a eficien# ei activit"# ii fiec"rei firme, prin cre!terea tot mai
sus# inut" a profitului acesteia.
Exemplu 
La nivelul economiei na$ ionale, importan$ a procesului de aprovizionare cu resurse
materiale const ! în faptul c ! prin fluidizarea tranzac $i ilor cu resurse materiale se
diminueaz ! riscul apari $i ei de goluri în desf !"urarea procesului de produc $i e "i se evit ! 
blocajele financiare.

Nu se poate vorbi despre aprovizionare f "r " a se oferi o defini # ie a resurselor materiale pe
care firma le va cump"ra de la furnizori în scopul realiz"rii opera# iunilor sale.

Resursele materiale reprezint" ansamblul bunurilor materiale care urmeaz " s" intre într-

un proces de produc # ie, în vederea ob$inerii de noi bunuri sau servicii destinate pie# ei.

 Aprovizionarea este o activitate generatoare de profit, iar resursele materiale cump"rate

reprezint" o parte din costul total al activit "$ii firmei. Procesul aprovizion"rii implic" (1)
determinarea nevoii, (2) a necesarului de aprovizionat, (3) contactarea furnizorilor, (4)
evaluarea acestora urmat " de (5) selec$ie, negociere %i încheierea contractului, (6)
asigurarea livr "rii m"rfii, (7) recep# ia !i evaluarea întregului proces.

 în practica firmelor, aprovizionarea mai este denumit" %i achizi !i  onare, asigurare,

cump"rare, alimentare, procurare . Totu%i, termenii de achizi# ionare, cumparare sau
procurare au o sfer " de cuprindere mult mai redus" decât ceea ce reprezint " de fapt
aprovizionarea, deoarece ei fac referire de obicei doar la un moment din lan # ul momentelor
aprovizionarii, cel mai adesea acela în care firma intr " în posesia sau m"rfurilor care fac
obiectul contractului semnat cu funizorul !i pentru care trebuie s" pl"teasc".

Asigurarea este un termen similar aprovizionararii !i cuprinde în linii mari acelea!i tipuri

de activit"$i cum ar fi identificarea nevoii, a necesarului de asigurat, contactarea
furnizorului, negocierea, stabilirea termenilor contractuali, semnarea contractului,
realizarea livr "rii, recep# ia la depozit a materiilor prime.

Alimentarea se realizeaza doar în interiorul firmei !i se refer " la transferul efectiv al

materiilor prime, materialelor sau produselor din depozite c"tre sec# iile de produc# ie sau
consurn.

Procesul de aprovizionare presupune o serie de etape grupate în func$ie momentul în

care au loc, raportat la cel al cump!rarii astfel:
1. Prealabile cump!r !rii
& fundamentarea nevoilor de consum
& fundamentarea necesarului de consum
& evaluarea !i alegerea furnizorilor 
& determinarea modalit"$ilor de asigurare
& elaborarea politicilor de asigurare material "
2. Cump!rarea
& activit"# i de selec$ie a furnizorilor 
 

& activit"$i de negociere

& activit"$i de contractare !i lansare comenzi
3. Posterioare cump!r !rii
& recep$ia cantitativ" !i calitativ"
& activitati de plat" etc
4. Activit!#i ce se desf !"oar ! în paralel cu cump!rarea 
& operatii de depozitare
& opera$ii de recuperare, reconditionare
& valorificare.
Derularea cump!r !rii presupune la rândul s"u o serie de decizii determinate ini$ial de
existen$a sau inexisten$a necesit"$ii de a cump"ra %i care au ulterior în vedere rela$ia cu
furnizorul, manifestarea nevoilor %i eventuala finalitate a respectivelor decizii (Figura 2.2).

Figura 2.2. Modelarea procesului de cump!rare

 

 Al"turi de acest proces, în anumite firme se mai desfasoar " %i activit!#i cu caracter

strategic cum ar fi analiza pie# ei poten$iale a furnizorilor sau elaborarea de strategii în
aprovizionare pe pia# a furnizorilor.

 Aceste activit"$i, efectuate în aceast" succesiune %i $inând seama de leg "turile dintre ele,
permit desf "%urarea cât mai eficient" %i mai eficace a procesului de aprovizionare %i pe
ansamblu a activit"$ii întregii firme.

Aprovizionare (cump "r  are)/Realizare cu for # e proprii 

Dac" o firma are nevoie de un anumit produs, aceasta poate fie s "-l procure de la furnizori
externi, fie s"-l realizeze cu for $e proprii.

 Adoptarea deciziei potrivite implic" o cooperare direct" între speciali!tii în produc$ie,

cercetare-dezvoltare %i cei din domeniul aprovizion "rii.

Decizia de a produce sau de a cump "ra poate avea un caracter strategic sau unul tactic.
Nivelul decizional strategic vizeaz" obiectivele unei firme pe termen lung, cel decizional
tactic urm"re%te conjunctura pie# ei !i favorizeaz" pe termen scurt fie cump"rarea sa, în
situa$ia în care cre!terea cererii pentru produsul finit determin" un deficit de capacitate de
produc# ie, fie realizarea cu for #e  proprii, dac" sc"derea cererii disponibilizeaz " o parte a
capacit"tii de produc# ie.

Decizia de cump"rare presupune, în primul rând, stabilirea surselor. În strategia de

cump"rare este foarte important" decizia privind tipul rela# iilor cu furnizorii.

 A%adar, elabor "rii strategiei referitoare la surse îi urmeaz" o serie de decizii tactice, privind
alegerea firmelor furnizoare.

Criteriul decisiv în op# iunea pentru cump"rare sau pentru realizare cu for #e  proprii
este costul. Se poate vorbi de:
• Costul marginal (costurile cu materialele !i munca direct", cheltuielile directe !i
indirecte variabile precum cele de produc # ie, administrative !i de vânzare). Trebuie
comparat pre# ul furnizorului poten# ial cu suma dintre costul realiz"rii produsului cu
for #e  proprii !i pierderea de profit în cazul unei procur "ri de la furnizori extemi.
• Costul de oportunitate. Este calculat c" venitul maxim pe care l-ar fi ob # inut
compania daca acelea !i capacit"$i utilizate în produc# ie erau folosite în alt scop.
• Înv!#area. În cazul în care se procur " produsul de la furnizori extemi, ocazia de a
 înva$a este mic". Pentru produsele noi, costurile de produc# ie !i cele de cumparare
trebuie ajustate cu un factor de înva# are.
 Alte câteva criterii în op# iunea pentru cump"rare sau realizare cu for #e  proprii se refera la:
• disponibilitatea capacit "$ilor de produc# ie %i a resurselor umane specializate;
• gradul de dependen #" fa$" de furnizori;
• flexibilitatea firmei;
• controlul calit"# ii;
• cantitatea de produse necesare;
• oportunitatea dezvoltarii unor noi eapabilita# i la nivelul organiza# iei;
• continuitatea asigur "rii produsului:
• evolu# ia pie# ei pe termen lung;
• men# inerea secretului de fabrica # ie.
 

Tabel 2.2: Factorii care influen$eaz" decizia de aprovizionare sau de realizare cu for # e

proprii
Factori care favorizeaz" decizia de
aprovizionare
• inexisten# a unei capacitati de
produc# ie neutilizate;
• inexistenta resurselor umane cu
specializarea adecvata !i costul
prea mare al achizitionarii unei
forte de munca specializate;
• costurile prea mari pentru
realizarea unei cantit"$i mici de
produse;
• costul mare al achizitionarii %i
utiliz"rii unor echipamente
necesare fabricatiei produselor;
• ob$inerea produsului necesar, la
un nivel înalt de calitate;
• p"strarea flexibilit"$ii companiei
prin evitarea achizitionarii de
echipamente care pot fi folosite
doar pentru fabricarea unui
anumit produs;
• posibilit"$ile mai mari de inovare
%i investi$ii ale furnizorilor
specializa$i;
• împ"r $irea riscului financiar între
cump"r "tor %i vânz"tor;
• posibilitatea de a reduce nivelul
stocurilor de materii prime;
• anticiparea unui declin al pie$ei
• utilizarea propriei capacit"$i de
produc$ie pentru realizarea unor
produse mai profitabile.
Factori care favorizeaz" decizia de realizare cu
for #e  proprii:
• disponibilitatea unei capacitati de
fabrica$ie excedentare;
• experienta în domeniul productiei;
• reducerea intervalului de timp necesar
pentru ob$inerea produsului;
• nivelul mai mic al costurilor decat în
situa$ia cump"r "rii;
• avantajele procesului de invatare !i
ale economiilor de scar " dac" este
fabricat" o cantitate mare de produse;
• posibilitatea folosirii de%eurilor rezultate
 în urma altor procese de fabrica$ie;
• independen$a fa$" de furnizori !i
de fluctua$iile activit"$ii lor;
• situatia favorabil" a pie$ei pe termen
lung, care favorizeaz" investi$ia în
producerea unui anumit produs;
• pastrarea secretului de fabrica$ie, în
cazul componentelor de importan $" 
critic";
• posibilitatea de a furniza concurentilor
un anumit material sau alt articol
necesar.

Principalele activit "# i ale departamentului de aprovizionare 

 În capitolul anterior au fost abordate activit"$ile !i responsabilit"$ile specialistului în

logistic". În firmele mici acesta se ocup" !i de aprovizionare, de transport, de distribu$ie %i
de alte aspecte. Cu cât dimensiunea firmelor creste îns", este nevoie de speciali !ti pentru
fiecare parte a domeniului logistic în mod separat.
 

Tabel 3: Activit"$i !i responsabilit"$i specifice specialistilor în aprovizionare din

departamentul de logistic" al unei firme de dimensiuni medii !i mari.
1  Înregistr !ri date $i informa%ii
• p"strarea înregistrarilor generale
• realizarea de noi înregistrari pentru toate materiile prime achizitionate
• realizarea de clasific"ri dup" pre$, sort"ri de date
• rapoarte despre necesarul de consum
• realizarea %i înregistrarea listelor de furnizori
• catalog cu cota# ii
2 Achizi#ii
• realizarea de analize referitoare la pre# uri, cota# ii
• determinarea necesarului de aprovizionare
• planific"ri cump"r "ri !i livr "ri
• activit"$i de evaluare !i selec# ie a furnizorilor 
• activitati de negociere cu furnizorii
• activit"# i de coresponden#" cu furnizorii
• realizarea de facturi, contracte, ordine de plat", bonuri de consum
• aprob"ri de facturi %i alte documente
• stabilirea modului de transport
• participare la %edin$e
3 Stocuri
• depozitarea stocurilor în condi$ii potrivite
• stabilirea nivelului optim de stoc
• evitarea suprastoc"rii
• evitarea rupturii de stoc
• realizarea de documente specitice
• organizarea de transteruri de la/în depozite
• preg"tirea pachetelor %i containerelor 
• comunicarea detaliilor importante superiorilor
4 Cercetari, analize $i studu de apronzionare
• realizarea de studii pentru materii prime %i materiale
• realizarea de vizite în tabrici pentru culegerea de date care ulterior vor fi
prelucrate, analizte interpretate !i inserate în rapoarte
• g"sirea de noi surse de aprovizionare
• realizarea de analize de preturi
• dezvoltarea de programe de calculator pentru gestiunea eficace %i eficient" a
datelor legate de aprovizionare
• efectuarea de previziuni ce vor sta la baza strategiilor de aprovizionare
• colaborarea cu specialistii din cadrul altor departamente ale firmei
• calcularea indicatorilor de performan$" pentru efectuarea de evaluari semestriale
anuale

 În mod tradi# ional, principalele activit"$i ale unui manager în aprovizionare erau cele
referitoare la punerea furnizorilor pe pozi# ii de concuren#" !i apoi cump"rarea de la acela/
aceia care ofereau cel mai mic pre# . Aceasta este !i acum o activitate important", dar sunt
!i alte activit"$i la fel de importante. De fapt, din punct de vedere managerial, activit"$ile
specifice unui departament de aprovizionare într-o firm " sunt (1) cump"rarea,
(2) managementul consumului (3) selec # ia furnizorilor, (4) negocierea contractelor %i
(5) managementul contractelor.
 

Cump!rarea

 Are în vedere activit"# i de rutin" legate de comandarea produselor necesare. Sunt dou " 
tipuri de produse pe care firmele le cump "r ":

a) materiale directe sau strategice care sunt necesare fabric "rii produselor pe care firma
le vinde clien# ilor s"i;
b) materiale indirecte, produse pe care firma le consuma în scop neproductiv, ca parte a
activitatilor zilnice.

Mecanismul cump"r "rii celor dou" tipuri de produse este în esen$" acela%i:

• se ia decizia de cump"rare
• se realizeaz" comenzile
• se contacteaz" furnizorii
• se trimit comenzile
 În acest proces cump"r "torul %i furnizorul schimb" cantit"$i mari de date: articole %i
cantit"$i comandate, pre$uri, termene de livrare, adrese de livrare, condi# ii de plat". Una
dintre cele mai mari provoc"ri în activit"$ile de cump"rare este verificarea c" acest schimb
de date se face în timp util %i f "r " erori. În mare parte aceste activit"$i sunt u%or previzibile
%i urmeaz" rutine prestabilite.

Managementul consumului

O aprovizionare eficace începe cu în $elegerea a cât de mult din fiecare articol trebuie
cump"rat pe întreg intervalul de reaprovizionare %i pe fiecare unitate operational", de la
cine se cump"r " %i la ce pre$uri.

Trebuie s" se stabileasc" un nivel a!teptat al consumului pentru fiecare articol în parte,
nivel care s" se compare apoi cu cel realizat. Atunci când consumul este cu mult peste
sau sub a%tept"ri, este nevoie s" se analizeze situa$ia, s" se precizeze care sunt cauzele
care au dus la situa$ia respectiv" %i s" se ia m"surile de rigoare. Un consum peste
a$tept!ri poate indica probleme grave în productie, la fel cum poate fi %i cauza unor
a%tept"ri nerealiste. Consumul sub a$tept!ri poate fi %i un element pozitiv care trebuie
exploatat dar %i rezultat al unor a%tept"ri nepotrivite de la care s-a plecat.

Selec"ia furnizorilor

Este nevoie de un proces continuu de definire a capacit "$ilor de aprovizionare necesare

pentru a sprijini misiunea %i obiectivele firmei. Aceast" definire d" o perspectiv" asupra
importan$ei relative a capacit"$ilor furnizorilor. Valoarea acestor capacit"$i trebuie luat" în
considera$ie a%a cum se ia în considera# ie %i pre$ul cerut de fiecare furnizor în parte.
Calitatea produselor, nivelul serviciilor, livrarea rapid" !i eventual furnizarea just-in-time,
suportul tehnic etc. trebuie s" aib" diferite valori corespunzatoare care nu pot fi estimate
f "r " a avea în vedere misiunea firmei, modelul sau de afaceri.

Odat" în$eleas" situa$ia de cump"rare, precum %i nevoile companiei, $inându-se cont de

misiune, obiective, model de afaceri, se pot c"uta furnizorii care au produsele, dar %i
capacit"$ile necesare. Ca regul " general", o firm" încearc" s"-%i diminueze cât mai mult
num"rul furnizorilor s"i. În acest fel îsi cre%te puterea de negociere în rela$ia cu ace%tia %i
poate ob$ine pe aceasta baza preturi mai mici, printr-un volum mai mare de articole
achizi$ionate.
 

Negocierea contractelor

Contractele trebuie negociate cu furnizorii din lista furnizorilor accepta$i în urma selec$iei,
pe m"sura ce apar nevoile de specifice de materiale. Cele mai simple negocieri sunt
pentru contractele de cump "rare a materialelor care nu intr " direct în produsul final
(indirecte), caz în care, de obicei, furnizorii sunt selecta$i pe baza pre$ului cel mai mic.
Negocierile sunt complexe în cazul cump "r "rii materialelor care intr " direct în produsul
final (directe), care trebuie s" întruneasc" anumite cerin$e de calitate %i unde este necesar
un nivel ridicat al serviciilor !i al suportului tehnic.

Din ce în ce mai mult se observ " o tendin#" de cre!tere în complexitate !i în cazul

negocierilor pentru cump"rarea materialelor indirecte, necesare lucrului la birou sau pentru
cur "$enie, ca urmare a obiectivelor firmei de cre!tere a eficien# ei în cumparare !i în
managementul stocurilor.

(i furnizorii de materiale directe !i cei de materiale indirecte trebuie s" aib" o serie de

capacit"$i. Pentru a se ob# ine un spor de eficien#" la nivelul cump"r "rii, este nevoie ca
furnizorii s" poat" stabili conexiuni electronice pentru primirea comenzilor, trimiterea
facturilor, primirea pl"tilor etc. Un management mai bun al stocurilor înseamn" reducerea
nivelului stocurilor, ceea ce înseamn " pentru furnizori livr "ri mai dese %i în cantit"$i mai
mici.

Toate cerin # ele trebuie negociate al "turi de cele de baza legate de produse !i pre# . În
negocieri este nevoie de un compromis între pre# ul unitar al produsului !i toate celelalte
servicii ad"ugate care au fost cerute. Aceste servicii se vor reflecta fie într-un pre #  mai
mare al produsului, fie într-o plat" separat", fie într-o combina# ie între acestea. Trebuie
stabilite anumite performan# e dorite, precum !i penalizarile în cazul nerespectarii acestora.

Exemplu 
Waxie Sanitary Supply este un furnizor mai scump, dar de succes. Clien$ ii sunt instrui %i 
cum s! foloseascã echipamentele astfel încât costurile cu for $a  de munc ! s! fie ulterior
mai mici. O parte dintre competitorii lor ofer ! acelea"i echipamente (de fapt produse foarte
asem!n!toare) la pre$ uri mai mici. Cu toate acestea, cei de la Wixie nu-"i pierd clien$ ii
întrucât acestora li se explic ! faptul c ! 10% din cost este produsul "i 90% este for $a  de
munc !. Diminuându-"i costurile cu for $a  de munc ! se ob% in de fapt economii importante.

Managementul contractelor

Performan$ele furnizorilor raportate la contractele cu ace!tia trebuie m"surate în

permanen$". Întrucât firmele au un num"r din ce în ce mai mic de furnizori, performan# a
fiec"ruia dintre ace!tia este tot mai important".

Exemplu 
Un anumit furnizor poate fi singurul care oferã o gam! întreag ! de produse
necesare. Dac ! acesta nu î "i îndeplineste obliga$ iile contractuale, toate activit !% ile care
depind de aceste produse vor fi afectate.

Orice firm" trebuie s" urm"reasc" performan# ele furnizorilor !i s"-i responsabilizeze

pentru a ob# ine nivelul dorit al serviciilor, în mod normal cel precizat în contract. Ca %i în
cazul managementului consumului, sunt activit "# i rutiniere. Trebuie s" se adune date
referitoare la performan$a furnizorilor. În cazul în care un furnizor se situeaz" în mod
constant sub nivelul cerin $elor, acesta trebuie anun# at %i rugat s"-%i corecteze gre!elile.
 

 Adesea chiar furnizorii au responsabilitatea urmaririi propriilor performan# e !i o atitudine

proactiva pentru a-!i p"stra performan# ele la nivelurile stipulate în contract.

Exemplu 
În cazul VMI (abreviere de la "Vendor Managed Inventory" din limba
englez ! ), managementul stocurilor este realizat de c !tre furnizor. Acesta trebuie s! 
monitorizeze nivelul stocurilor produselor sale la nivelul clientului. Tot el trebuie s! 
urm!reasc ! ratele de consum #i s! fac ! toate calculele necesare. Furnizorul livreaz ! 
 produsele de care clientul sau are nevoie far ! s! a#tepte ca acesta din urma s!-i trimit ! o
comand ! #i factureazã livr !rile potrivit elementelor din contract.

Documente specifice

Documentele folosite în departamentul de logistic ", de c"tre speciali!tii în aprovizionare,

sunt (1) lista furnizorilor accepta# i, (2) necesarul de aprovizionare pe departament/sec# ie,
(3) comanda de aprovizionare, (4) fi!a aprovizionare materiale !i (5) registrul de eviden# a
comenzi/contracte.

1. List" furnizori accepta# i
 

2. Necesar aprovizionare Departament/sec # ie:

3. Comand" de aprovizionare

4. Fi!" aprovizionare materiale
 

5. Registru de eviden#" comenzi/contracte

 În ceea ce prive%te pozi$ionarea %i importan$a în cadrul sistemului logistic al unei firme,
aprovizionarea este o component " esen$ial" a acestuia.

Strategia de aprovizionare

Pentru fundamentarea strategiilor de dezvoltare, din punctul de vedere al activit "# ii de

aprovizionare, se urm"re%te:
1. Determinarea frontierelor profesionale (rezolvarea problemei integr "rii în amonte
sau în aval - în func$ie de decizia firmei de a se aproviziona cu o anumit " 
resurs" sau de a o realiza în interiorul sistemului de produc # ie propriu);
2. Determinarea politicii financiare;
3. Dezvoltarea unor strategii specifice în domeniul rela$ iilor cu furnizorii  prin se
creeaz" condi# ii pentru stabilirea unor rela# ii stabile bazate pe valorificarea
 împreun" a anumitor avantaje concuren # iale.
 A%adar, rolul strategic al activit"# ii de aprovizionare rezult" din faptul c":
• se asigur"   disponibilitatea resurselor materiale pe termen lung;
• se asigur"   credibilitatea companiei pe pia#";
• se asigur"   informa# ii despre starea cererii %i ofertei pe pia$", precum %i a pre# urilor;
• se observ" ponderea foarte mare pe care o de# in costurile aferente resurselor
materiale în costurile totale etc.
Legat de aceast" pondere, orice ac# iune de reducere are un impact foarte mare asupra
costurilor totale. În economia $"rilor dezvoltate se pot reduce costurile pe baza activita# ii de
aprovizionare cu 5-10%. Importan# a acestei activit"$i este reliefat" în momentul în care se
observ" c" pe termen lung singura surs" poten$ial" de cre%tere a profitabilit"# ii este
reducerea costurilor.

Componentele strategiei de aprovizionare 

Nu exist" o re# et" unic" pentru realizarea unei strategii, deoarece condi# iile difer " de la o

organiza# ie la alta, de la un furnizor la altul, îns" este bine s" se pastreze acelea !i solu$ii
 

pentru a acoperi cât mai multe dintre problemele care pot aparea !i pentru a realiza
compara$ii de la o perioada la alta.

Prin solu$iile sau componentele ei, strategia de aprovizionare trebuie s " traseze o direc# ie
de urmat pentru speciali !tii în aprovizionare pe o perioada cuprins" între 1 %i 3 ani.
 În general, componentele unei strategii sunt:
1. misiunea;
2. obiectivele strategice;
3. modalit"# ile de realizare a obiectivelor;
4. termenele intermediare !i finale;
5. resursele;
6. avantajul competitiv.

1. Misiunea strategiei de aprovizionare trebuie s" se integreze în strategia general" a

firmei. Pentru strategia de aprovizionare, departamentul de logistic" ar trebui s" aib" ca
misiune aprovizionarea la timp, cu materii prime de calitate care s! satisfac ! necesarul de
aprovizionare la pre$ uri avantajoase, în condi $ ii de certitudine.

Tabelul 2.4: Tipuri de obiective strategice din cadrul strategiei de aprovizionare

Nr. Tipuri de obiective strategice pentru activitatea de aprovizionare.
crt
.
1 Determinarea necesit"$ilor de materii prime, materiale %i alt" tipuri de resurse
materiale necesare desf "%ur "rii activit"$ii.
2 ldentificarca celor mai bune surse de cump"rare.
3 Aprovizionarea în condi$ii optime de timp %i pre$ cu resursele necesare desf "surarii
activit"$ii.
4 Realizarea unor stocuri de materii prime !i materiale necesare pentru a acoperi
golurile la nivelul aprovizion"rii %i asigurarea continuit"$ii activit"$ii pc anumite
perioade de timp
5 Prevenirea suprastoc"rii
6 Conservarca materiilor prime %i a materialelor existente în stoc
7 Realizarea consumurilor în limitele normale prev"zute pentru evitarea pierderilor
8 Evaluarea activit"$ii de aprovizionare de la nivelul departamentului de logistic" în
cadrul unei anumite pcrioade de timp, de regul" semestru sau an.

2. Obiectivele unei strategii de aprovizionare (tabelul 2.4) se pot clasifica în func# ie de

timpul de îndeplinire, în obiective pe termen scurt, mediu %i lung:
• obiectivele pe termen scurt se refer " la satisfacerea imediat" a nevoilor de
consum, prin stabilirea necesarului de consum !i cump"rarea materiilor prime de la
furnizor;
• pe termen mediu, obiectivele se refer " la implementarea unor activit"$i ce se vor
concretiza în profit;
Exemplu 
În urma unor negocieri eficiente cu furnizorii, se pot ob$ ine, fa%! de perioadele anterioare,
discounturi semnfiicative care se vor concretiza în profit.
• obiectivele pe termen lung se concretizeaz" în stabilirea !i adoptarea unor decizii
strategice care vor avea un impact deosebit asupra activita # ii fimiei din urm"torii ani.
 

Tabelul 2.5: Modalit !$ i de ac $i une pentru atingerea obiectivelor strategiei de aprovizionare

Nr. 3. Modalit!#i de ac#iune pentru realizarea obiectivelor activit!#ii de
crt aprovizionare
.
1 ldentificarea !i evaluarea necesit"# ilor de consum.
2 Selectarea furnizorilor care corespund cel mai bine criteriilor prestabilite de
aprovizionare.
3 Adoptarea unor modele de contigurare a stocurilor la nivelurile optime.
4 Asigurarea unor condi# ii ideale pentru p"strarea !i conservarea resurselor aflate în
stoc.
5 Utilizarea unui sistem informa# ional pentru determinarea în orice moment a nivelurilor
stocurilor !i a stadiului procesului de aprovizionare.
6 Folosirea unor metode eficiente bazate pe criterii de selec# ie, pentru alegerea
anticipat" a celor mai bune resurse materiale.
7 Folosirea unor metode complexe de evaluare a activita# ii de aprovizionare în orice
moment al anului. pentru luarea celor mai bune decizii de asigurare cu materii prime
!i materiale.
4. Termenele de realizare a strategiei pot fi intermediare %i finale.

5. Resursele se refer " la capitalul uman, fizic, financiar !i de alta natur " din cadrul

departamentului de logistic", prin folosirea c"ruia se realizeaz" activit"$ile specilice
aprovizion"rii.

6. Avantajul competitiv în aprovizionare se poate baza pe mai mul# i factori:

• Rela# ia fructuoas" cu cei mai buni furnizori de materii prime %i materiale,
concretizat" în parteneriat de afaceri;
• Folosirea unor proceduri inteme eficiente care mic%oreaz" foarte mult timpul de
aprovizionare;
• Personalul competent din departamentul de logistic";
• Negocierile reu%ite cu furnizorii care deterrnina ob# inerea de discounturi
avantajoase;
• Viziunea realist" pe termen lung pe pia# a de furnizare;
• Experien# a îndelungat" pe accea!i pia#".
Strategia de aprovizionare cuprinde urm "toarele categorii de strategii specifice:
• stabilite la nivelul pre# urilor;
• stabilite la nivelul surselor de curnp"rare;
• strategii pentru ob# inere a unor avantaje competitive.
 În func# ie de tipul firmelor furnizoare cu care firma colaboreaz", strategia poate fi:
• defensiv!, pentru apararea pozi # iei de# inute în negocierea cu un furnizor ofensiv,
puternic;
• de echilibru, pentru men# inerea pozi# iei de# inute în negocierea cu un furnizor
considerat egal, la acela!i nivel;
• ofensive sau de penetrare pentru furnizorii mai slabi.
 

Factorii determinan # i ai strategiei de aprovizionare 

 În realizarea strategiilor de aprovizionare, trebuie s" se # in" cont de o serie de factori

determinan%i sau situa# ii care pot influen# a luarea deciziilor. Cei mai importan# i dintre
ace%tia sunt:
• Num!rul furnizorilor existen#i pe pia#!: cu cât este mai mic, cu atât scade
orizontul de ac# iune al cump"r "torului. Cu cât num"rul este mai mare, cu atât cresc
%ansele cump"r "torului de a intra în posesia materiilor prime la calitatea !i pre# ul
dorit.
• Cantitatea materiilor prime existente pe pia# a furnizorilor: cu cât aceasta este mai
mic", cu atât este mai mare riscul pe care îl implic" pentru cump"r "tor îndeplinirea
obiectivelor propuse în strategie.
• Puterea financiar ! a furnizorilor 
&  Avantajul colabor "rii cu un furnizor mare este faptul c" acesta este un
partener mai stabil care îi poate pune la dispozi# ie echipamente %i materii
prime deosebite %i care îi poate onora la timp comenzile urgente.
& Dezavantajul colabor "rii cu un furnizor de talie mare const" în raportul de
for #e  de la masa negocierilor, cump"r "torul neavand posibilitatea obtinerii
unor avantaje decât dac" stapâne!te mai bine decât furnizorul secretele
negocierii.
& Dac" firma alege s" colaboreze cu un furnizor de talie mic ", atunci se va
bucura de mai multe avantaje oferite de acesta, precum aten # ie deosebita în
tratarea !i onorarea fiecarei comenzi, timp mai scurt !i condi# ii mai speciale.
De asemenea, furnizorii de talie mic" trateaz" special fiecare client în parte,
deoarece profitul lor se bazeaz " exclusiv pe contractele încheiate cu clien $ii.
& Dezavantajul colaborarii cu astfel de furizori apare din imposibilitatea onor "rii
unor comenzi urgente sau speciale.
• Puterea financiar ! a cump!r !torului: cu cât aceasta este mai mare, cu atât
pozi$ia cump"r "torului în negocierea cu furnizorul cap "t" un alt sens, acesta putând
s" refuze ferm furnizorul !i s" adopte o strategie de independen$".
• Acordurile dintre furnizori pot determina sc"derea posibilit"$ilor de alegere pentru
cump"r "tor %i în anumite cazuri impunerea unor pre$uri care nu mai pot fi supuse
negocierii.
• Gradul de apropiere de furnizor : dac" firma alege s" se aprovizioneze de la un
furnizor local, atunci rela$ia de colaborare cu acesta se poate desf "sura f "r " costuri
foarte mari, comparativ cu fondurile alocate între# inerii rela$iei cu un furnizor
intema$ional: telefoane intema$ionale, vizite etc.
• Costurile de mentinere pe pia%!: cu cât sunt mai mari, cu atât este mai dificil
pentru firma s" se men$in" pe pia$".
• Costurile de intrare pe pia#a de achizitionare. Cu cât acestea sunt mai mici, cu
atât este mai u!or pentru firma s" se aprovizioneze.
• Costurile de ie"ire a furnizorilor de pe pia#!: dac" acestea sunt mai mari, atunci
cump"r "torul este mai avantajat %i poate impune furnizorului conditii suplimentare
pe care le poate fructifica în negociere.
• Specificitatea "i sensibilitatea clien#ilor finali asupra produsului intermediar
determin" presiuni asupra firmei produc"toare de a impune la rândul ei presiuni
asupra furnizorului pentru a-!i respecta condi$iile contractuale.
• Nevoia firmei de a inova, de a-!i imbun"t"$i activitatea, va determina orientarea
departamentului de aprovizionare c"tre acei furnizori care sunt preocupa$i mereu s" 
ofere materii prime !i tehnologii cu un grad ridicat de noutate.
 

• Cota de piat! a cump!r !torului din total pia%!. Cu cât aceasta este mai
semnificativ", cu atât se vor investi mai multi bani în amonte, iar furnizorii vor fi mai
avantajati de parteneriatul cu aceasta firm " important".
• Productia integrat! în amonte este un alt factor determinant al strategiei de
aprovizionare, întrucât poate oferi cump "r "torului o mai mare libertate de ac$iune,
prin neglijarea varia$iilor provenite de la furnizor.
Neluarea în seam" a acestoraborarea strategiilor în elaborarea unei strategii de
aprovizionare poate conduce ulterior la formarea sentimentului de insatisfac$ie în
cump"rarea de resurse.

De aceea, trebuie s" se evite luarea de decizii pripite, bazate pe rela$ii de amici# ie care
nu reflect" în totalitate interesele firmei, negocierile f !r ! sfâr "it, datorate necunoasterii
obiectivelor achizi$ion"rii, ac$iunile concuren# ei, precum !i confuziile sau s!rirea unor
etape din procesul de aprovizionare.

Cump "r  area tradi # ional " $ i cea de tip parteneriat 

 În strategia de curnparare este necesar " stabilirea tipurilor de rela# ii pe care firma client" 
le are cu furnizorii. Orientarea tradi# ional" spre rela# ii de adversitate a fost înlocuit" treptat
cu dezvoltarea rela#iilor de parteneriat.

Cump!rarea tradi"ional!

Dac" obiectivul în cazul cump!r !rii tradi#ionale era competitivitatea %i interesul propriei

firme, în cazul cump"r "rii de tip parteneriat obiectivul devine cooperarea %i comunitatea de
interese dintre p"r #i . ldeea pe care se bazeaz" parteneriatul const" în faptul c" furnizorii !i
clien# ii pot reduce costul total, pot îmbun"t"# ii calitatea %i pot accelera mi!carea produselor
spre pia#" dac" lucreaz" to# i ca o echip" !i nu sunt adversari. Se pot îmbun"t"$i astfel
designul !i calitatea produsului, costul produc # iei, costurile de exploatare, termenele de
livrare, nivelul stocurilor, fluxul de numerar, disponibilitatea resurselor !i aptitudinilor.

Cump!rarea de tip parteneriat

 În cazul cumpãr !rii de tip parteneriat, furnizorul !i clientul promoveaz" obiective de

interes reciproc, pe termen lung. Pentru cump"r "tor conteaz" costul total de achizi# ie, care
include costurile indirecte !i cele ascunse, adic " cele datorate suspend "rii livrarilor !i
onorarii cu întârziere a comenzilor, nu doar pre# ul cel mai sc"zut. De asemenea, în acest
tip de cump"rare se remarc" reducerea num"rului de furnizori, eventual existen # a unei
surse unice, %i mai ales încrederea reciproc" între cump"r "tor %i furnizor, schimburile
deschise între echipe multifunc# ionale, implicarea cump"r "torului în activitatile de
proiectare.

Reticen# a p"r #i lor în schimbul de informa# ii, precum %i incertitudinile privind performan# ele

!i integritatea furnizorului din cump"rarea traditional" sunt înlocuite. Partenerii înva#" s" 
aib" încredere în performan# ele !i integritatea celeilalte p"r $i.

Rela"iile dintre cump!r!tori #i vânz!tori

Specialistii clasific" tipurile de rela# ii dintre cump"r "tori %i vânz"tori # inând cont de orizontul

de timp, preocuparea pentru cealalt " parte, încrederea, investi# ia în rela# ie %i natura
rela# iei, astfel:
 

1. tranzac#ii unice: schimburi pe termen scurt, f "r " a se preconiza o tranzac# ie

ulterioar ", încrederea %i investi# ia în rela# ie fiind sc"zute;
2. rela#ii func#ionale: schimburi între care exist" o legatur " în timp, dar care se
bazeaz" pe principiul „câ!tig-pierdere", când una din p"r #i  poate câ!tiga numai pe
seama celeilalte;
3. parteneriat rela#ional: schimburi pe termen lung bazate pe încredere între
curnp"r "tor %i furnizor;
4. parteneriat strategic: rela# ii pe terrnen lung, în care arnbele p"r # i investesc pentru
profitul comun.
 Avantajele cump"r "torului într-un parteneriat sunt:
• Rezolvarea u%oar " a problemelor printr-o comunicare continu" !i deschis";
• Asigurarea unei calit"$i constante;
• Continuitatea asigur "rii articolelor necesare, prin aranjamente de durat";
• Accesul la tehnologia vânz"torului;
• Posibilitatea planific"rii unor îmbun"t"$iri pe termen lung;
• Reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului, limitarea
stocurilor, imbun"t"$irea activit"$ilor logistice.
 Avantajele vânz"torului (furnizorului) în parteneriatul cu firma cump"r "toare sunt:
• Posibilitatea planific"rii în avans a activit"$ii !i a efectu"rii de investi$ii;
• Îmbun"t"$irea produselor !i serviciilor proprii, prin cooperarea cu firmele cliente
cheie;
• Rezolvarea în comun a problemelor printr-o comunicare deschis" !i continu";
• Participarea în procesul de proiectare al cump"r "torului
• lnvestitiile realizate de cump"r "tor pentru îndeplinirea obiectivelor comune;
• Reducerea costurilor prin programe comune, prin diminuarea stocurilor,
 îmbun"t"$irea activit"$ilor logistice, efectuarea la timp a pl"$ii de c"tre client.
Se recomand" cump"rarea de tip parteneriat pentru:
• articolele cu cea mai mare pondere în valoarea cump "r "turilor;
• articolele cu un grad ridicat de complexitate tehnic";
• articolele !i serviciile de importan$" vital", indiferent de pre$ul lor;
• produsele noi, care pot implica noi parteneri:
• domeniile în care schimb"rile sunt foarte rapide;
• furnizorii avansa$i tehnic sau inovativi, în cazul c"rora costurile de reorientare spre
al$i furnizori ar fi prohibitive;
• pie# ele restric# ionate, care au un numar mic de vânzatori de încredere !i
competenti, iar rela# iile cu furnizorii existen# i sau cu cei noi pot ameliora siguranta
aprovizionarii.
 În ceea ce prive!te pa!ii implement"rii parteneriatului în domeniul cumpararii, ace!tia sunt:
1. ldentificarea articolelor potrivite pentru parteneriat;
2. Promovarea filozotiei parteneriatului în propria firm":
3. Stabilirea standardelor ce vor fi îndeplinite de furnizori:
4. Alegerea furnizorilor poten# iali;
5. Promovarea ideii de parteneriat în rândul furnizorilor poten# iali:
6. Definirea obiectivelor !i astept"rilor viitorilor parteneri;
7. Acordarea unui caracter oficial rela# iei de parteneriat;
8. Realizarea %i analiza proiectului-pilot;
9. Dezvoltarea parteneriatului existent;
10. Dezvoltarea de noi parteneri pentru viitor.
Totusi, rela# iile de parteneriat se pot confrunta !i cu probleme precum
• dominarea rela$iei de c"tre cump"r "tor 
• dependen# a excesiv" a cumparatorului de vânz"tor 
• dificult"$i contractuale
 

• terminarea rela# iei de parteneriat

• nerespectarea confiden$ialit"$ii, dac" furnizorul este !i vânzatorul concuren $ilor
firmei cump"r "toare
• automultumirea vanzatorului care nu este supus unei presiuni concuren # iale intense
etc.
 Aceste probleme pot fi rezolvate dac" sunt identificate la timp prin consult"ri reciproce,
 întâlniri periodice, programe de preg"tire a resurselor umane sau stabilirea prealabil" a
unor planuri de separare.

Speciali!tii propun urm"toarea succesiune de etape în ciclul de viata al rela # iilor dintre
furnizor !i cump"r "tor 
1. identificarea
2. explorarea
3. expansiunea
4. angajamentul
5. disolu# ia relatiilor 
 Aceast" abordare permite adaptarea managementului rela # iilor corespunz"tor fiecarei
etape.

Fundamentarea planului $i programelor de aprovizionare

La baza strategiei de aprovizionare se afla planurile "i programele de aprovizionare.

Dac" planurile se realizeaz" pe o perioada de timp cuprins" între un an %i o lun",
programele se caracterizeaz" printr-un
orizont de timp mult mai redus, de ordinul zilelor sau chiar al orelor. Ambele presupun
realizarea aprovizion"rii în condi# iile de calitate, cantitate, cost %i frecven#" specifice firmei.

Planurile %i programele de aprovizionare reunesc urm "toarele tipuri de informa#ii

previzionate:
• tipurile de resurse materiale de care are nevoie firma pentru desf "%urarea activita# ii
la toate nivelurile sale;
• cantit"$ile de resurse materiale;
• sursele de aprovizionare.
)i r "spund la urmatoarele tipuri de întrebari:
1. Care sunt nevoile firmei în perioada urm"toare?
2. Ce anume se va comanda?
3. Care sunt cantit"$ile în care se vor aproviziona resursele de care are nevoie firma?
4. Care sunt sursele la care va apela firma pentru satisfacerea nevoilor sale?
5. Se încadreaza planul în strategia de aprovizionare a departamentului de logistic"?
 Având în vedere c" aceste categorii de informa$ii sunt previzionate, se vor îngloba în
comenzi ferme doar cererile realizate în condi# ii de certitudine, pentru a nu se face
cheltuieli inutile %i nejustificate.

La baza oricarui plan de aprovizionare trebuie s " se gaseasc" necesarul de consum, pe

de o parte, %i resursele materiale, pe de alta parte.
 

Tabelul nr. 6: Con# inutul planului de aprovizionare

NECESAR RESURSE MATERIALE
CONSUM
1. Necesar consum  A. Resurse inteme
pentru realizarea • Stocul preliminat pentru începutul perioadei
planului • Alte resurse inteme
2. Stocul de resurse B. Resurse exteme
de la sfâr %itul • necesar de aprovizionat
perioadei
TOTAL necesar TOTAL resurse materiale (A+B)
consum (rând 1 +
rând 2)
Resursele materiale se clasific" în urm"toarele tipuri:

A. În func#ie de importan#a lor 

1. resurse vitale, f "r " de care firma nu ar putea exista;
2. resurse cu grad mare de importan#";
3. resurse cu grad mediu de importan#";
4. resurse cu grad mic de importan# a.
B. În func#ie de sursa de provenien#!
1. resurse na# ionale;
2. resurse intema# ionale.
C. În func#ie de natura resursei
1. resurse alimentare;
2. resurse textile;
3. resurse chimice;
4. resurse feroase;
5. resurse neferoase;
6. resurse din lemn;
7. alte tipuri de resurse.
D. În func#ie de posibilit!#ile de substituire:
1. resurse care pot fi substituite integral;
2. resurse care nu pot fi substituite.

Defini# iile urmatoare prezint" componentele planului de aprovizionare:

• resursele materiale, formate din
& stocul preliminar de resurse
& alte tipuri de resurse interne
& necesarul de aprovizionat
• necesarul de consurn format din
& stocul de resurse de la sfâr !itul perioadei de analiz"
& necesarul de consum pentru realizarea planului.
Stocul preliminar de resurse materiale reprezint ! cantitatea de materiale care va exista
în depozitele firmei la inceputul perioadei de analiz !. necesar ! pentru alimentarea
consumului pentru câteva zile.

În categoria alte resurse interne intr ! resursele care pot fi generate în cadrul

departamentelor firmei sau materialele reutilizabile.
 

Necesarul de aprovizionat  se define%te prin cantitatea de resurse care se va ob $ine din

exteriorul firmei, prin contracte de vânzare-cump"rare cu furnizorii %i care vor acoperi
nevoile de consum ale firmei.

Stocul de resurse de la sfâr #itul perioadei de analiz " reprezint ! însumarea tuturor

resurselor aflate în depozit în acel moment "i care nu au intrat în procesul de fabrica% ie.

Necesarul de consum  reprezint ! suma tuturor nevoilor de consum ale firmei,

transformate în comenzi certe de consum.

Regula de baz" a desf "%ur "rii în condi# ii bune a activi"# ii de aprovizionare este dat " de
egalitatea dintre necesit"$i %i resurse.

Total necesar consum = Total necesar resurse

 Dac" egalitatea de mai sus nu este respectat", atunci trebuie avute în vedere dou" 
situa$ii:

Situa%ia l

Total necesar consum > Total necesar resurse

Surplusul de necesar consum ramâne nesatisf "cut, ceea ce atrage deregl "ri în
desf "%urarea normal" a activit"# ii firmei, datorit" lipsei de resurse.

Situ%ia II 

Total necesar consum < Total necesar resurse

Se va observa existen $a unor cheltuieli nejustificate cu stocarea !i men# inerea
corespunz"toare a resurselor, fapt ce atest" din nou un dezechilibru în firm", prin
cre%terea inutil" a cheltuielilor.

Niciuna din situa$iile de mai sus nu este una de dorit, astfel c" este bine s" fie evitate
pentru a nu aduce prejudicii st"rii de s"n"tate a firmei.

Nomenclatorul de materiale 

Pentru realizarea eficient" a activit"# ii tuturor departamentelor firmei, trebuie s" se

stabileasc" în fiecare perioada de analiz" întreaga baz" de materiale !i echipamente cu
care se va aproviziona firma. Fiind o activitate dificil", majoritatea firmelor prefera s" o
realizeze prin intermediul sistemelor informatice de gestiune, cu ajutorul calculatoarelor,
pentru a realiza o eviden#" perfect" a tutoror opera# iilor. Astfel, a ap"rut nomenclatorul de
materiale, un element care st" la baza realiz"rii planurilor !i programelor de aprovizionare,
planific"rii cererilor de materiale !i stabilirii comenzilor.

Nomenclatorul de materiale reprezint ! un catalog al tuturor categoriilor de resurse

materiale, tehnologice #i de alte tipuri (piese de schimb, subansamble etc.), ordonate dup! 
anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizice, chimice, de m!rime #i calitate,
 pentru care se specific ! pre$ ul "i sursa de provenien%!, pentru a asigura definirea fiec !rui
articol.
 

Nomenclatorul de materiale joac" un rol important în cadrul planific "rii cererilor de

materiale, iar la redactarea s" nu particip" doar speciali!tii în aprovizionare, ci toate
departamentele firmei, folosindu-se în acest scop o baz" numeroas" de informa# ii, de la
cataloage complexe de prezentare, pân " la oferte tehnice sau simple sau pliante de
prezentare.

Etapele procedurii de redactare a nomenclatorului de materiale sunt:

1. culegerea tuturor informa# iilor necesare prin consultarea surselor de date;
2. prelucrarea informa# iilor 
3. gruparea informa$iilor pe domenii, grupe, subgrupe, feluri, tipuri %i sortimente
(exemplu)
4. redactarea nomenclatorului.
Exemplu  

Grupa Subgrupa Felul Tipul Sortimentul  

1 1.1 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.1.4
 Aceste coduri se înscriu în documentele care fac obiectul contractelor comerciale sau în
alte tipuri de documente oficiale, de aceea, trebuie acordat " o aten$ie deosebit" redact"rii
lor. Pentru introducerea datelor în calculator, anumite programe specializate necesit" !i
codificarea unit"$ilor de m"sur " specifice fiec"rui articol.

Nomenclatorul trebuie actualizat mereu, prin noi intr "ri caracterizate prin sortimente de
resurse materiale care nu au mai fost anterior achizi# ionate de catre firm".

Fiecare articol trebuie s" fie prezent o singur " dat" în centralizator, pentru a nu crea

confuzii sau erori.

Tabel 7: Model de nomenclator materiale

Bilan # urile de materiale 

Bilan# urile de materiale sunt legate de fundamentarea strategiilor, planurilor !i programelor

de aprovizionare deoarece se realizeaz " pe ra# iuni economice %i urm"resc cuantificarea
pierderilor de materiale precum !i recuperarea acestora.

Bilan! urile de materiale cuprind cantit !% ile de resurse materiale care se vor introduce în

 procesul de fabrica$ ie, cele care se reg !sesc în produsele finite, cantit !$ ile de materiale
refolosibile "i eventualele perderi.

Utilizarea bilan# urilor de materiale ofera multiple avantaje:

• reprezintã un element folositor pentru elaborarea pe criterii economice a strategiei;
• elimin" riscul de suprastocare;
 

• identific" acele resurse materiale care pot fi refolosite;

• minimalizeaz" pierderile de materiale, reducând costurile cu pierderile:
• asigur"  calcularea eficient", f "r " erori, a necesarului de aprovizionat;
• se pot realiza atât pe tipuri de materiale, pe produse, cât !i pe sec# ie, iar bilan# ul
final reprezint" reunirea tuturor bilan# urilor materiale;
• reflect", într-o form" concentrat", toate cantit"$ile categoriilor de resurse materiale
care se utilizeaz" în perioada de analiz" în cadrul firmei, resurse care se ob $in prin
aprovizionare de la furnizori.
Fiecare bilan$ de materiale trebuie s" cuprind" patru p"r $i:
1. necesarul brut de materiale care urmeaz" s" intre în procesul de fabrica# ie
2. necesarul net de materiale încorporate %i pierderile sau materialele refolosibile,
dup" caz.
3. modalitatea de calcul a necesarului brut %i net din partea întâi
4. o structur"   a cantit"# ilor de materiale refolosibile %i a pierderilor, precum !i solu# ii de
refolosire sau recuperare a acestora.

Creditarea 

Implica# iile financiare ale activit"$ii de aprovizionare au în vedere valorile consumate

pentru ob# inerea resurselor materiale necesare, precum !i existen# a !i utilizarea unor
facilit"$i financiare pe pia# a, cum ar fi creditul furnizor sau creditul consumator.

Obtinerea unei durate a creditului furnizor mai mare va avea ca efect o scadere a
pierderilor prin imobilizare, a!adar satisfacerea acelora!i nevoi cu un efort financiar mai
mic.

Viziunea modern" asupra aprovizion"rii include !i elemente de creditare.

 Aprovizionarea este procesul prin care o firm! î "i procur ! bunurile materiale #i produsele

de care are nevoie. Tot a"a, creditarea este un proces prin care o firm! î "i procur ! banii
necesari.

Din punctul de vedere al aproizion"rii sunt relevante acele elemente implicate direct în
func$ionarea lan# ului de aprovizionare-livrare. Este vorba de ceea ce se întâmpl " din
punctul de vedere al procur "rii banilor, în rela# iile cu clien# ii !i cu furnizorii unei firme.
• În rela$ia cu clien$ii, o firm" analizeaz" situa$ia celor poten# iali pentru a se asigura
c" face afaceri doar cu aceia care î !i pot achita datoriile (creditul-furnizor).
 Aprobarea unei vânzari este similar " împrumut"rii clientului cu valoarea vânzarii
respective pe perioada precizat " în contract ca termen de plat". Un management
bun al credit"rii în acest caz presupune satisfacerea cererii clien# ilor f "r " a avea
prea mul$i bani bloca# i în crean$e. Este similar cu un bun management al stocurilor,
care presupune satisfacerea clien # ilor minimalizând suma de bani imobilizat " în
stocuri. Lan$urile de aprovizionare-livrare în care o firm" particip" sunt adesea
selectate pe baza deciziilor referitoare la creditare. Aceste decizii influen$eaz" 
deciziile de alegere a clien# ilor !i a conditiilor stipulate în contract.
• În rela# ia cu furnizorii s"i, firma beneficiaz" la rândul s"u de un credit-furnizor, care
poate fi asimilat contract"rii unui împrumut, îns" nu a unuia obi!nuit, întrucât pe
perioada precizat" în contract nu se pl"te!te dobând" (evident, pentru o perioad" 
mai lung" se pl"tesc penalit"# ile care nu trebuie omise niciodat" într-un contract). În
acest caz, interesul imediat ar fi ca firma s" beneficieze cât mai mult de acest
credit-furnizor (de sume mai mari %i pe perioade mai lungi). Totu!i nu trebuie
 

exagerat, în cazul în care firma este client, furnizorul fiind în situa # ia de la primul
punct.
Creditul furnizor  este creditul prin care furnizorul livreaz ! marfa cump!r !torului cu plata
amânat !, pe baza împrumutului în bani primit de la banc !, pe o perioad ! determinat !.
Este o finan% are de la banc !, post livrare prin care cump!r !torul va pl !ti b!ncii ratele
aferente #i nu furnizorului.

Din ce în ce mai multe b"nci ofer " astfel de credite pentru persoanele juridice.

Exemplu 
Banca Transilvania folose"te acreditivul documentar. Mai precis, clien% ii acesteia pot
beneficia de o modalitate de finan$ are avantajoas! prin scontarea documentelor care
 prezint ! contracte de vânzare m !rfuri. Furnizorii pot acorda cump!r !torilor creditul
furnizor, în felull acesta, primind plata imediat dupa efectuarea livr !rii.

 În practica firmelor de specialitate o alt" form" de creditare este leasingul.

Leasing-ul  este opera$ iunea prin care finan% atorul (firma de leasing) transmite pentru o

 perioad ! determinat ! dreptul de folosin%! asupra unui bun utilizatorului (cu,p!r !torul), la
solicitarea acestuia, contra unei pl !ti periodice (rata de leasing), iar la sfâr "itul perioadei
de leasing, finan$ atorul se oblig ! s! respecte dreptul de op$ iune al utilizatorului de a
cumpara bunul.

 Aceasta este o modalitate de finan# are utilizat" în special pentru resurse materiale cum
sunt autovehiculele, utilitarele, echipamentele, imobilele. Furnizorii de echipamente au
semnate cu firmele de leasing diferite intelegeri, în urma c"rora pot oferi facilit"$i la plat" 
cump"r "torilor. De obicei, cump"r "torul pl"te%te un avans cuprins între 15-50%, în func# ie
de posibilit"$ile proprii, iar restul sumei prin intermediul ratelor lunare. Un contract de
leasing poate avea o durata minima de 12 luni, dar pe toat " perioada desf "%ur "rii
contractului firma finan# atoare este proprietara bunului, urmând ca la finalul perioadei de
plat" bunul s" treaca pe numele cump"r "torului.

Figura 8. Creditul furnizor "i leasingul 

 

Costurile de aprovizionare

O gestiune bun" a aprovizion"rilor poate avea un efect pozitiv puternic asupra

rentabilit"# ii, întrucât costul de aprovizionare are de foarte multe ori o pondere
semnificativ" în costul total de realizare a produselor/ serviciilor firmei.

Costul de aprovizionare reprezint ! totalitatea elementelor de cost asociate activit !$ ilor de

asigurare "i gestiune a resurselor materiale.

 Aceast" defini# ie eviden$iaz" dou" aspecte foarte importante:

1. Elementele de cost sunt mai multe - nu trebuie luat în calcul numai costul de
achizi# ie;
2. Costurile acoper " atât asigurarea cât !i gestiunea resurselor materiale
& evident c" se pot procura !i servicii, numai c" atunci este vorba despre ceea
ce se nume!te outsourcing !i problema se pune altfel datorit" 
caracteristicilor serviciilor.
Fundamentarea m"rimii costului de aprovizionare este foarte dificil", îns" informa# iile
ob# inute sunt esen# iale pentru procesul decizional în acest domeniu. Elementele care
compun acest cost sunt (1) interne respectiv (2) externe.

Costurile interne (1) includ costurile de cum"rare, de transport-asigurare %i alte categorii

de cost (taxe vamale, prime de asigurare etc.).

Costurile externe (2) includ costuri administrative de lansare a comenzilor, costuri de

posesie a stocurilor, costuri de penurie (lips" de stoc)

Figura 3. Elementele de cost al aprovizion!rii 

Costul de cump !rare 

Reflect" de fapt plata c"tre furnizor. Acest cost are evident o pondere deosebit de
important" în costul de aprovizionare !i depinde de cantitatea de m"rfuricump"rat" !i de
pre# ul pl"tit pe unitate. În cazul achizi# ion"rii unei cantit"# i importante de la furnizor, putem
ob# ine o reducere de pre# cantitativ!, care este de dou" feluri:
 

• reducere pe întreaga cantitate, adic" se aplic" reducerea pentru întreaga cantitate

cump"rat" dac" la o comand" se dep"!e!te cantitatea limit";
• reducere progresiv", în cazul în care se aplic " numai pentru cantit"# ile care
dep"!esc, pe comand", cantitatea limit".

Exemplu 

 Alexandru Dragomir, asistent la departamentul Aprovizionare al firmei ALB, are de ales

între trei furnizori. Directorul s!u i-a dat de în$ eles c ! este o problem! simpl !, întrucât alt
criteriu în afar ! de acela al pre$ ului nu trebuie avut în vedere.

Tabelul 3. Ofertele celor trei poten$ iali furnizori 

Nr. Furnizor Detalii privind pre$ ul 
Crt.  poten$ ial 
1 ALFA Pre%  unitar: 105 lei 
Pentru comenzi mai mari de 300 de buc !% i de aplic ! o reducere de
10% din valoarea comenzii 
2 BETA Pre%  unitar: 95 lei 
Nu se ofer ! reduceri de pre% .
3 OMEGA Pre%  unitar: 100 lei 
Pentru comenzi mai mari de 250 de buc !% i de aplic ! o reducere de
10% din valoarea comenzii
Pentru a ob$ ine eficien$! mai mare în ceea ce prive"te transportul, firma ALB comand ! 
aceast ! materie prim! în cantit !$ i multiple de 50. Alexandru are de întocmit o situa$ ie mai
clar !, care s! arate pentru ce cantit !$ i comandate este de preferat fiecare dintre cei trei
furnizori (firma nu are nevoie de mai mult de 500 de buc !$ i).

Rezolvarea acestei probleme este foarte simpl !. ALFA are pre$ ul cel mai mare, dar ofer ! o
reducere de pre%  pe întraga cantitate, OMEGA ofer ! reducere de pre%  progresiv !, iar
BETA nu ofer ! nici o reducere, dar are pre$  mai mic. Alexandru poate calcula costul
cump!r !rii materiei prime pentru diverse cantit !% i multiple de 50. Este evident c ! pentru
cantit !$ i mai mici de 250 nu e nevoie de niciun calcul, este de preferat furnizorul BETA,
întrucât are pre$ ul cel mai mic si oricum ceial $i  doi nu ofer ! rabat pentru cantit !$ i atât de
mici.

Pentru cantit !$ i între 250 "i 500, situa$ ia se prezint ! ca în tabelul 4:

Tabelul 4. Costuri de cump!rare de la cei trei furnizori în func %i e de cantitate

Cantita Cost de Cost de Cost de cump"rare de la furnizorul
te cump"rare de la cump"rare de la OMEGA (lei)
furnizorul ALFA furnizorul BETA
(lei) (lei)
250 26250 23750 25000  
300 28350 28500 29500  
350 33075 33250 34000  
400 37800 38000 38500  
 

450 42525 42750 43000  

500 47250 47500 47500  
Valorile din tabel au fost calculate astfel:
• pentru furnizorul ALFA:
% cantit "$ i mai mici de 300 : Cost de cump!rare (lei) = Cantitate (buc.) x 105
lei/buc.
% cantit "$ i mai mari sau egale cu 300 : Cost de cump!rare (lei) î Cantitate
(buc.) x 105 lei/buc. x 90% (reducere 10% pentru întreaga cantitate).
• pentru furnizorul BETA:
% orice cantitate: Cost de cump!rare (lei) = Cantitate (buc.) x 95 lei/buc.
• pentu furnizorul OMEGA:
% cantit "$ ii mai mici de 250 : Cost de cump!rare (lei) = Cantitate (buc.) x 100
lei/buc.
% cantit "ti mai mari sau egale cu 250 : Cost de cump!rare (lei) = 250 buc.X
100 lei/buc. + [Cantitate (buc.) - 250 buc.] x 100 lei/buc. x 90% (rabat
 progresiv, reducerea fiind aplicat ! doar pentru ceea ce dep!seste 250 de
buc !$ i)
 Au fost subliniate în tabel costurile de cump!rare mai mici. Dup! cum se observ !,
furnizorul OMEGA nu este preferabil pentru nici o cantitate. Pentru loturi multiple de 50
mai mici sau egale cu 350 de buc !$ i va fi ales furnizorul BETA, iar pentru loturi de 400, 450
si respectiv 500 de buc !$ i este preferat furnizorul ALFA.

Costul de transport #i asigurare

 A!a cum sugereaz" !i denumirea, acest cost se refer " la transportul resurselor materiale
de la furnizor. M"rimea costului de transport-asigurare arat" cât de eficiente sunt
sistemele de transport în func# ie de m"rimea cantit"# ilor comandate !i de specificul
resursei transportate. Trebuie s" se urm"reasc", în m"sura în care este posibil, folosirea
unor avantaje oferite de transportator în anumite condi# ii, de exemplu, în anumite perioade
ale anului.

Costul administrative de lansare a comenzilor

 Aceast" grup" de costuri se refer " în principiu la:

• preg"tirea-fundamentarea comenzii (optimiz"ri, inventarieri, întocmirea formelor
administrative etc.);
• transmiterea comenzii (deplasare, fax, telefon, formalit"$i bancare !i po!tale etc.),
• recep# ie-control (primire, recep# ie, control, introducere în gestiune etc.).
 În ceea ce prive!te optimiz"rile, preciz"m deocamdat" doar c" trebuie fundamentat" 
cantitatea economic" de comandat (cea care duce la costurile cele mai mici). Aceast" 
problem" # ine de stocuri !i, de aceea urmeaz" s" fie abordat" în capitolul 5.

Costul de posesie a stocurilor

Costurile de posesie sunt cele determinate de între# inerea !i depozitarea stocurilor de

resurse !i cele determinate de de# inerea unor resurse pe o anumit " perioad" de timp.

Cheltuielile de între! inere-depozitare sunt determinate de eforturile f "cute pentru

men# inerea disponibilit"# ii stocului !i legate de transportul !i manipularea resurselor în
cadrul depozitelor, manopera !i amortizarea mijloacelor fixe necesare opera# iilor de
 

stocare-depozitare, plata chiriilor în cazul unor spa# ii de depozitare închiriate, asigurarea

 împotriva incendiilor, furturilor etc., precum !i cheltuielile ce # in de administra# ie-gestiune,
inventariere, eviden#" etc.

Cheltuielile de de! inere sunt cele ocazionate de de# inerea unui anumit stoc pe o anumit" 

perioad" de timp. Aceste cheltuieli sunt de fapt de dou" feluri:
• cheltuieli de uzur !, care apar ca urmare a deprecierii resurselor (demodare,
perisabilitate, diminuarea calit"# ii etc.), doar în cazul resurselor care î !i pierd
valoarea total sau par #i al dup" dep"!irea unei anumite perioade de timp;
& costul de de# inere în acest caz se calculeaz" ca diferen#" între pre# ul (costul)
de achizi# ie !i pre# ul de valorificare;
• cheltuieli de imobilizare (cost de oportunitate), care se concretizeaz " de fapt
 într-o lips" a câ!tigului pe care firma l-ar fi putut ob# ine cu capitalul dac " banii nu ar
fi fost imobiliza# i în stocuri.

Costul de penurie

Costul de penurie se reflect" în costuri suplimentare !i/sau lipsa de câ!tig ca urmare a

rupturii de stoc (lipsa de resurse pe o anumita perioad" de timp). Influen# a rupturii asupra
activit"# ii firmei se poate manifesta atât (1) la nivelul cererii externe (desfacerii), cât !i (2)
la nivelul cererii interne (al produc# iei, consumului propriu).

 În cazul nesatisfacerii cererii externe (1) este posibil" apari$ia:

• vânz"rilor lips", caz în care pierderea va fi deteminat" atât de lipsa unui profit
a!teptat, cât !i de imposibilitatea valorific"rii capitalului !i cre"rii de valoare
ad"ugat";
• amânarea vânz"rilor, caz în care conteaz" atât m"rimea cererii nesatisf "cute, cât !i
perioada de amânare; în func # ie de aceste aspecte apar desigur costuri
suplimentare.
 În cazul nesatisfacerii cererii interne (2) se poate ajunge la:
• modific"ri în activitatea productiv", de tipul folosirii unor resurse înlocuitoare pentru
realizarea produselor sau chiar de tipul trecerii la realizarea altor produse, caz în
care costul de penalizare este dat de costurile suplimentare ap "rute ca urmare a
acestor modific"ri;
• întreruperea activit"# ii de produc# ie, caz mai grav, în care costul de penalizare este
acela al !omajului tehnic al lucr "torilor !i care desigur ulterior se concretizeaz" !i în
lipsa profitului a!teptat ca urmare a vânz"rilor lips".

Etapele aprovizion"rii

Numero%i speciali!ti în domeniu consider " c" aprovizionarea are în esen#" 5 etape:

ETAPA 1. Determinarea nevoilor , calitativ !i cantitativ.

1. Determinarea calitativ!: se urm"re!te ob# inerea unei anumite standardiz"ri a
articolelor cerute !i, prin aceasta, realizarea unei limit"ri a num"rului articolelor care
corespund cerin# elor, precum !i a num"rului furnizorilor.
2. Determinarea cantitativ!: urm"re!te optimizarea nivelului stocului pentru articolele
cump"rate în mod curent, iar pentru produsele cerute în mod excep# ional, cererea
se va limita la strictul necesar.
 

ETAPA 2. Cererea de cump!rare, realizat" de c"tre departamentele de gestiune a

stocurilor de produse cump "rate în mod curent sau de c "tre cele care utilizeaz" produsele
cerute în mod excep # ional.

ETAPA 3. Alegerea furnizorului: cererea de cump"rare poate fi f "cut" furnizorului

obi!nuit !i în acest caz, procedura este simplificat". În schimb, exist" riscul de instalare a
rutinei, stiind c" furnizorul obi!nuit nu intr " în concuren#" cu altii !i în acest fel exist" riscul
ca el s" nu propun" cel mai bun pre#  sau cea mai bun" calitate. De aceea, firmele au
interesul de a pune cât se poate de frecvent furnizorii în concuren #", chiar !i pentru
produse pentru care firma nu este la prima cump"rare. Totu!i, aceast" procedur " de
alegere a furnizorului trebuie s" se fac" sistematic pentru cazurile în care produsele nu au
fost cump"rate de întreprindere înainte.

Cunoa$terea pie% ei din amonte 

Pia# a din amonte, adic" pia# a furnizorilor, # ine seama de pia# a din aval, adica pia# a
clien# ilor. Pentru a o cunoa!te, exist" mai multe surse de informare:
• vizitele reprezentan# ilor furnizorilor;
• cataloagele, listele de pre# uri;
• expozi# iile comerciale;
• revistele tehnice sau profesionale.
Cunoa$terea ofertelor furnizorilor 

Este necesar ca nevoile firmei s" fie cunoscute de furnizori. Altfel este posibil ca oferta
primit" sa nu fie de fapt ceea ce firma ar fi putut primi în alte condi# ii.

Exist" mai multe solu$ii, în func# ie de ceea ce se dore !te s" se cumpere:

• se cere pre# ul pentru bunurile curente cerute în cantitate mic";
• se cer ofertele pentru comenzile importante;
• se cere devizul pentru lucr "ri sau produse speciale.
Se vor putea alege criteriile cele mai pertinente pentru evaluarea fiec"rui furnizor,
urm"rindu-se o scar " de valori.

ETAPA 4. Transmiterea comenzii: Comanda va fi efectuat " astfel încât s" implice toate

departamentele interesate:
• aprovizionare: urm"re!te cererea;
• depozitare: realizeaza un control la primire;
• contabilitate: realizeaz" un control cu privire la factur ";
• furnizori: comanda este un document contractual între client !i furnizor, ceea ce
duce la crearea de obliga # ii în acela!i timp de ambele p"r # i - pentru furnizor
(obliga# ia de livrare) !i pentru client (obliga# ia de plat").
ETAPA 5. Primirea produselor. Aceast" etap" presupune controlul de conformitate !i
controlul calit"# ii.
1. Controlul de conformitate. Se verific" num"rul coletelor, natura !i num"rul
produselor, comparându-se bonul de comand ", bonul de livrare !i efectiv articolele
livrate.
2. Controlul calit!#ii. Se poate realiza bucat " cu bucat" sau prin e%antionare.
% verificarea bucat " cu bucat " presupune examinarea calitativ " a fiec"rui
produs în parte %i este folosit" de obicei pentru produsele cu valoare mare.
% verificarea prin e&antionare presupune alegerea unui e !antion de produse
care va fi examinat calitativ pentru a se decide dac" întreg lotul va fi acceptat
sau refuzat.
 

Urmând importan# a care se acord" la nivelul servirii cu clien# ilor, gestiunea calit"# ii

evolueaz" gradat, plecând de la simplul control al calit"# ii !i de la mic!orarea sl"biciunilor
generate în interiorul organiza# iei, pân" la ceea ce se nume !te asigurarea calita# ii din
interior spre exterior. Este vorba despre calitatea total ", despre satisfacerea clientului în
propor #i e de 100%. În logistic", calitatea poate fi o surs" de avantaj concurential.