MINISTERUL EDUCAȚIEI

COLEGIUL ECONOMIC „DIONISIE POP MARȚIAN” ALBA IULIA

Proiect pentru Examenul de certificare a calificării

absolvenţilor învăţământului liceal,
filiera tehnologică, nivel 4

Calificarea profesională:Tehnician în achiziții și

contractări

Analiza mediului intern și extern al unui producător de parfumuri

Profesor îndrumător:
Velicea Simona
Candidat:
Vlasceanu Teodora Alexia

Alba Iulia
2023
 Cuprins
Cuprins ...............................................................................................................................................
2
Argument ............................................................................................................................... Pagina
2
Capitolul 1 ............................................................................................................................. Pagina
3
1.1 Intelegerea si complexitatea mediului extern ............................................................... Pagina
4
1.2 Factorii mediului extern ................................................................................................. Pagina
5
Politica de productie ............................................................................................................. Pagina
9
Studiu de caz ........................................................................................................................ Pagina
10
Concluzii si Subpropunerii ................................................................................................. Pagina
12
Bibliografie .......................................................................................................................... Pagina
15

2
 ARGUMENT

Serviciile informaţionale operează în contextul a două medii: intern si extern. Amândouă

afecteaza modul în care serviciile informaţionale sunt conduse în scopul furnizării de servicii către
clienţii lor. Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clară asupra acestor medii şi asupra
impactului pe care îl au asupra operatiilor lor, munca le este în zadar.
Mediul extern cuprinde conditiile exterioare în care serviciile informationale operează. Cele
mai multe organizatii operează în medii complexe, în schimbare, care în mod continuu creează
no provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravietuirea si succesul. Mediul intern al
organizaţiei cere aceeasi atentie în conducere ca cel extern. Mediul intern cuprinde factorii din
interiorul organizaţiei care îi influentează activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile,
stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern. De asemenea factorii
mediului intern sunt influentati de mediul extern. O sarcină principală a managementului este să se
asigure că serviciul informational este performant si se adaptează la schimbăril e interne si externe.
Acest lucru poate fi realizat prin câteva procese. Informatia initială din mediul intern si extern
trebuie să fie culeasă, asimilată si evaluată.
Câteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza SWOT, identificarea factorilor
critici de succes si profilul de capabilitate (capacitate) O greseală a managementului ar fi să ignore
sau să omită revizuirea continuă a performantelor organizatiei în raport cu mediul intern si extern.
Adesea scuza pentru o astfel de practică este faptul că se consumă mult timp. Cei care fac astfel de
afirmatii ar trebui să reflecteze asupra avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc în
luarea deciziilor si pentru furnizarea altor oportunităti. În acelasi timp se minimizează amenintarea
si slăbiciunea. Planificarea devine mai eficientă prin folosirea unui astfel de proces. Toate
parfumurile sunt soluţii alcoolice, în compoziţia cărora intră uleiuri eterice parfumate. „Eau de
parfum” conţine de la 8 la 10 procente de esenţă aromată diluată cu alcool, „eau de toilette” doar 58
procente, iar „eau de cologne” abia 35 procente. În general, parfumurile conţin între 15-38 de
procente de esenţă pură.
De aici vine intensitatea şi durata mirosu lui. Pentru uleiurile eterice pure, naturale, Obţinute
din flori Şi plante se plateste o mica avere.
Parfumul TODAY este invitaţia de a savura un parfum cald ca o emoţie, o mireasmă care
binedispune şi însoţeşte în cele mai dulci momente ale vieţii. Este un parfum de tipul floral-lemnos
ce are ca ingredienţi: sterlizia, cunoscuta ca „floarea paradisului”, hibiscus, si buddleya. El se
adresează femeii moderne, elegante, rafinate şi feminine şi poate fi purtat oricând, de dimineaţa

3
până seara, dar nu o ţinută sport şi fără multe bijuterii. Este arhicunoscut efectul terapeutic al
parfumului. Today este un parfum care prin mireasma lui binedispune si atrage.

4
 Capitolul 1 numele

Organizaţia în general şi întreprinderea productivă în special nu reprezintă un scop în sine,

ciun mijloc prin care se satisfac anumite nevoi ale societăţii, în primul rând ale pieţei interne şi
externe, ale mediului extern încadrul căruia organizaţia sau întreprinderea se constituieşi sedezvoltă.
O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii întreprinderii -aşa cum am văzut- oexercită
mediul extern în care aceasta activează, fizionomia şi mecanismul lui de funcţionare precumşi
capacitatea întreprinderiide a fructifica oportunităţile şi an evita primejdiile pe care acesta i
lefurnizează, prin sincronizarea acţiunilor ei cu schimbările din configuraţia mediului. De aceea,
seimpune cu necesitatecunoaşterii conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor
cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare amediului, astfel
încât întreprindereasă se poate adapta la noualui structură. Cunoaşterea caracteristicilorşi
amutaţiilor intervenite în structura mediului extern este ocondiţie fundamentală a satisfacerii
cantitativeşi calitative a unei anumite categorii detrebuinţe decătre întreprindere, necesităţi aflate în
continuă creştere şi diversificare, care trebuie să stea la bazaelaborării unor strategii realiste, bine
fundamentateştiinţific. Ca sistem dinamic, socio-economic, întreprinderea preia din mediul extern
resursele de careare nevoie le introduce în procese specifice, din carerezultă produse, servicii
saulucrări care vor fitransferate aceluiaşi mediu ambiant. În acest sens, întreprinderea este o
componentă de bază amediului extern, ca un sistem deintrări (din mediul extern), procese şi ieşiri
(către mediul, extern). Prin intrări, întreprinderea se adaptează la mediu, iar prin ieşiri aceasta
vainfluenţa mediul. Datorită complexităţii şi multidimensionalităţii mediului în care işi desfăşoară
activitateaîntreprinderea în literatura de specialitateexista încă numeroase puncte de vedere cu
privire laconceptul de mediu extern.Astfel la modul cel mai general Ph Kotler consideră ca mediul
reprezintă totalitatea forţelor necontrolabile la care întreprinderea trebuie să-şi adapteze politica şi
se constituie din participanţii şi forţele externe care influenţează asupra posibilităţilor întreprinderii
de a dezvolta şi menţinetranzacţii avantajoase.La rândul său, un alt autor insistă pe necesitatea
tratării mediului extern în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o condiţionează
decisive. După cum calitatea vieţii este definită printr-omultitudine de componente, la fel şi mediul
extern trebuie definit prin multitudineaelementelor sale componente, numite factori de mediu,
careinfluenţează într-un mod specificcalitateavieţii. Deşi aceste defeniţii au fost diferit selectate se
poate de menţionat că "mediul extern exprimăansambluunitătilor economice ainstituţiilor financiar
bancare, juridice, aorganizaţiilor politice deocrotire asănătăţii, deînvăţămînt şi a tuturor elementelor
exogene careinf1uienţează şi suntinfluienţate de activitatea întreprinderii.Dacă avem în vedere locul
şi rolul participanţilor la acest cadru de desfăşurare a activităţii întreprinderii, interacţiunea şi
intensitatea cu care acţionează forţele constitutive, influenţele pe carele exercită, putem
5
delimitadouă componente, mediul intern saumicromediul şi mediul extern saumacro
mediul.Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al întreprinderii
şicareafectează posibilităţile ei de a-şi de servi clienţii. Macromediul este desemnat deforţele
societale curază mare deacţiune, careafectează toţi participanţii la micromediul întreprinderii
Delimitarea celor două componente ale mediului extern are mare importanţă pentru
planulorganizării "supravegherea mediului decătre întreprindere”. Astfel, dacă micromediul poate
fisupravegheat personal, el având influenţă directă, fiind relativ controlabil şi deci
susceptibilmodificărilor prin acţiuni concertate, elemetele macromediului sunt necontrolabile, nu
pot fiinf1uenţate, dar trebuie cunoscuteşi, pe această bază, stabilite acţiuni de adaptare a
întreprinderii laconfiguraţia acestuia. Evident, între cele două componente ale mediului există
strânse relaţii deintercondiţionare şi, de aceea, pentru înţelegerea întregului mecanism de
organizareşi desfăşurare aactivităţii întreprinderii este absolutnecesară cunoaşterea mediului în care
ea acţionează, întrucât“informaţiile ample asupra mediului extern de care dispune întreprinderea
modernă îi oferă posibilitatea nu numai să-şi menţină locul pe piaţă, dar să şi detecteze şi să
cucerească alte pieţe şichiar să creeze noi pieţe de desfacere, nevoi de consum deci să aducă
schimbări în însăşi structura mediului.Pentru aceasta se impune o strictă şi continuă supraveghere a
factorilor exogeni şi endogeniaimediului întreprinderii, deoarece modificările în structura şi evoluţia
lor pot avea impact profund asupra activităţii întreprinderii.
1.1 Înţelegerea şi complexitatea mediului extern

Înţelegerea mediului extern în care operează serviciul informaţional este fundamentală

pentruaşezarea acestuia astfel încâtsă beneficieze deschimbările tehnologice, obţinerea resurselorşi
furnizareaserviciilor dorite de clienţi. Mediul extern este dinamic şi este necesar să fie
permanent"scanat" pentru a identifica noilerealităţi, provocări şi incertitudini. Evaluare mediului
extern este una din primele etape ale procesului de planificare strategică. Aceasta permite
managerilorsă identificeschimbăr ile, tendinţele, oportunităţile, ameninţările, şi oferă
deasemeneainformaţii de bază pentru alteevaluări cum ar fi profilul de capacitate. Prin
scanareanumărului şi naturii factorilor(determinanţilor) mediului extern, manageruldescoperă dacă
serviciul sau organizaţia superioară operează într -un mediu simplu sau complex, stabil sauinstabil.
Complexitatea şi stabilitatea mediului extern afectează structura, stilul managerialşi cultura
organizaţională. Complexitatea mediului arată numărul de factori care afectează organizaţia. Un
mediu simplu esteacelaunde numărul factorilor este de 4 sau 5. Un mediu complex este cel în care
peste 10 factori auimpact asupraorganizaţiei. Stabilitatea arată gradul şi frecvenţa schimbării
factorilor. Dacă acestia îsi schimbă continuuintensitatea, iar serviciul se schimbă, mediul poate fi

6
considerat instabil. Turbulenţele nu întotdeaunainfluenţează organizaţiile în acelasi mod si în acelasi
timp.
1.2 Factorii mediului extern

Principalii factori careinfluentează serviciile informationale si organizatiile superioare

acestora sunt: Condiţiile economiceCondiţiile economicereflectă sănătatea generală a economieiţării
şi sectorului în care serviciulinformaţional operează. Condiţiile economice pot influenţa atât cererea
şi utilizarea serviciilor decătre clienti cât şi aprovizionarea şi cererea de resurse. De exemplu, în
cazul unui somaj ridicat, cererea pentru servicii informationale libere, cum ar fi cele care operează
în afara bibliotecilor publice, creşte. Şomajul ridicat poate de asemenea să ducă la o mare ofertă pe
piaţa muncii, ceea cepermite un grad mai ridicat deselecţie. Puterea de cumpărare a serviciului în
privinţa echipamentului, serviciilor informaţionale electronicesau astocului de carte poate fi afectată
de schimbări în rata de schimb, rata inflaţiei sau de crizaaprovizionării cu echipament. Cererea de
servicii poate fi în relatie inversă cu abilitatea de a oferi servicii. De exemplu, bugetele şi puterea de
cumpărare a bibliotecilor şi serviciilor informaţionale sunt în general în scădere în ultimiiani, în
timp ceclienţii vin cu cereri mai multe şi mai diverse. Caracteristicile în schimbare ale economiei în
privinţa inflaţiei, pieţei muncii, pieţei financiare şiratei de schimb ar trebui monitorizate. Deoarece
acum piaţa informaţiei este unaglobală, economiile principaleale tărilor furnizoare de informatii
(electronice sau traditionale) ar trebuimonitorizate pentru a putea previzionatendinţa structurii
preţurilor. Piata informatiei, ea însăsi dinamică, este influentată de oferta internatională mare a
furnizorilor de informatii si servicii. Furnizorii privati de documente electronice si traditional,
editurile, furnizoriide servicii de telecomunicatii si cei de soft vor avea un impact puternic asupra
concurentei si preturilor. Informaţii privindcondiţiile economice pot fiobţinute din paginile de
afaceri sau financiare de peInternet. Prin scanarea altor informatii profesionale se obtin date despre
conditiile economice ale principalelortări furnizoare si despre efectele acestora asupra serviciilor
informationale. Situatiageografică Mediul geografic are în vedere atât nivelul de bogăţie al
clientilor cât şi distribuţia geografică aoperaţiilor (filialelor). Aceste elemente pot să faciliteze sau,
dimpotrivă, nivelul serviciului deinformaţii. Dar, pentru că cele mai multe servicii sunt furnizate în
formă electronică, factorul distanţădevine nesemnificativ, totusi aspecte precum viteza fluxului de
date sau suveranitatea nationalătrebuie avute în vedere dacă serviciuloperează în mediul
international. Structurile informaţionale trebuie să fie poziţionate astfel încât să ofere cele mai bune
serviciiclientilorlor. Aceasta înseamnă că utilizatorul nu trebuie să meargă prea mult pentru a
obtineinformaţii, altfel clientul trebuiesă dispună de canale de telecomunicaţii şi de
echipamenteadecvate pentru aobţine servicii.De exemplu, clienţii care doresc acces la documentele
multimediaau nevoie de canale detelecomunicaţii caresă permită un flux mare de date, spre
7
deosebire de ceicare doresc numaiinformaţii de tip text.Bibliotecile publice, chioşcurile sau alte
servicii publice ar trebui aşezate în/sau lângă centrecomerciale lacare se ajunge usor cu maşina
proprie sau cu mijloacele de transport în comun. Bariere precum distanţa, înălţimea, sau bariere
teritoriale cum ar fi cele politice sau mărimea campusului potdetermina clienţii să renunţe
laserviciile informaţionale. Gradul de integrare tehnologică şi de inovare. Tehnologia poate fi
definită ca acele cunostinte şi tehnici disponibile pentru a produce bunuri siservicii. Complexitatea
tehnologie iinfluenţează abilităţile şi competenţele angajaţilor şi clientilor serviciilor informationale.
Ea, de asemenea, poate spori sau inhiba abilitatea serviciului de adaptare rapidă la schimbare.
Avantajul competitiv poate fi obţinut fie fiind primul pe piaţă, fie având abilitatea de a ajunge în
vârf printr-o aplicatie unică a tehnologiei în furnizarea serviciilor informationale specializate
pentruclienţi. Serviciul informaţional poate oferi alte servicii care să îl situeze într -o poziţie
strategică încompetitia pe piată. Oricum, dacă tehnologia este atât decomplexă încâtsă inhibe
capacitatea de arăspunde la schimbare, atunci eaînsăsi devine o barieră pentru organizaţie. Nivelul
la care tehnologia esteintegrată într-o activitate an organizatiei, precum si capacitatea de
comunicare cu utilizatorii, va influenta abilitatea organizatiei de a se afla înaintea concurentilor.
Deexemplu, o editură poate obtine avantaj competitiv dacă oferă posibilitatea de comandă
electronică si servicii unice. De asemenea, acele structuri informationale care oferă servicii ce vin
înîntâmpinarea nevoilor clientilor prin folosirea unei tehnologiia decvate vor avea o clientelă
maifidelă decât cele care nu o fac. Schimbările tehnologice sunt atât de rapide încât ceea ce astăzi
este nou mâine poate fi vechi. Tehnologia depăsită poate fi costisitoare pentru organizatie şi inutilă
pentru clienţi. Accentul va trebui să se pună nu numai pe informaţiile privind noua tehnologie ci şi
pe descoperirea unor noi aplicaţii pentru cea existentă caresă permită o mai bună furnizare a
serviciilorşi creşterea productivităţii. Clientii si pieţele Casă furnizeze servicii eficiente, managerul
trebuiesă cunoască piaţa, adică utilizatorii actualişi potenţiali precum şi statutul acestora. Nevoile
clienţilor potenţiali ar trebui luate în considerare deoarece serviciile informaţionale nu pot acoperi
întreaga piaţă. Aceasta înseamnă că unele servicii mai puţin cerute vor fi reduse sau anulate pentru a
oferi altele într-o zonă cu cerere crescută. Schimbările de pe piată cuprind atât schimbări
fundamentale ale pieţei cât şi schimbări ale nevoilorî ntr-o piaţă existentă. Pentru analiza pieţei
cercetătorii pot folosi studii, chestionare, interviuri în grup sau individuale, discuţii. Factorul
demograficCercetarea pieţei cuprinde şi analiza demografică a clienţilor actualişi potenţiali. Limba,
cultura, veniturile, puterea de cumpărare, vârsta, distribuţia şi mobilitatea populaţiei sunt elemente
care pot influenţa furnizarea de serviciiin formaţionale. Serviciile informaţionale specializateoferă
informaţii despre angajat sau despre profilele organizaţionale cum ar fi aria de expertiză, poziţii,
responsabilităţi, informaţii utile procesului de planificare sau cercetării pieţei. Piata muncii si
relatiile concurentialeRelaţiile concurenţiale sau condiţiile de muncă oferite pot afecta capacitatea
8
serviciilor in formaţionale de an atrage oameni importanţi. Acestea pot afecta bugetul, avansările,
clasificarea angajaţilor şi condiţiile de muncă. Legislaţia, de asemenea, poateinfluenţa procedurile
deselecţie a personalului. Serviciile informaţionale, ca toate organizaţiile de altfel, pun accentul pe
ofortă demuncă competenţă. Fără oinstruire adecvată şi abilităţi personale, capacitatea de a fur
nizaservicii informaţionale de calitate este afectată. Calitatea şi cantitatea muncii sunt influenţate
denivelul şi numărul cursurilor în universităţi şi instituţii de pregătire. Conţinutul cursurilor de
pregătiresau perfecţionare trebuie să reflecte schimbările de pe piaţă. Disponibilitatea resurselo
rFunctionarea serviciilor informationale necesită acces la resurse din mediul extern. Cărtile,
revistele, documentele multimedia, statiile de lucru, hard-ul, soft-ul, informatiile electronice, toate
îsi auoriginea în mediul extern. Schimbările influentează capacitatea de aprovizionare cu astfel de
bunuri care în timp poate afectafurnizarea serviciilor informationale. Acesteschimbări pot duce la
dispute concurentiale, crize în productie, crestereacosturilor, discontinuităti în aprovi-zionarea cu
produse sau servicii. Stratificarea Concurenta poate fi definită ca acei competitori sau potentiali
competitori implicati în acelasi tip de afaceri. Concurenţii pot fi grupaţi în funcţie de caracteristicile
proprietăţii, serviciilor sau pieţelor. Înoricedomeniu există lideri şi "outsideri". Pentru asigurarea
unei baze comune si a unei măsuri încontrolulcalitătii, în diferitele tipuri de servicii informationale
trebuiesă existe standarde minime. Standardele pot fi aplicate la nivel internaţional, naţional sau
organizaţional. Standardele internaţionale acoperă situatiile unde este necesar ca informatiasă
fietransmisă în afaratării, de exemplu standardele sau protocoalele utilizate în transmisiile telefonice
sau fax. Standardele nationale pot fi utilizate în transmiterea meta-datelor (date care descriu
calitatea altor date) între organizatiile dintr-o tară. Standardele pentru meta-date au devenit
universale în descriere. Standardele organizaţionale sunt acele instrumente utilizate numai în cadrul
organizaţiei, spre exemplu o suită de versiuni de soft-uri pentru automatizarea birourilor. Conditiile
cultural-sociale. Climatul social si cultural din mediul extern în care operează serviciul
informational afectează activitatea acestuia. Valorile social ereflectă conţinutul, serviciile şi
atitudinile angajaţilor înmuncă. Climatul politic. Climatul politic are o influenţă majoră asupra
managementului serviciilor informaţionale, mai ales în privinţa modului în care angajaţii şi clienţii
sunt priviţi şi asupra tipurilor de servicii furnizate. De exemplu, concepţiile politice asupra testării
pieţei sau asupra încheierii contractelor au impact puternic asupra roluluişi obiectivelor
managementului, care mai departe influenţează furnizarea serviciilor, contractul de management sau
cumpărarea serviciilor.1.3 Factorii S T E P. Mediul extern prezintă importanţă prin impactul pe care
acesta îl are asupra organizaţiei şi carese traduceîn ameninţări şi oportunităţi. Analiza mediului
exterior se desfăşoară pe mai multe componenete: social, tehnic, economic, politic, care pot fi
definite ca factorii STEP. La aceasta se pot adauga şi elementele care derivă din aceştia, şi anume
infrastructura, sistemul legal, structura demografică, la care trebuie adăugat sistemul concurenţial
9
alcătuit din concurenţa şi piaţa. Componenta“S” sau factorul social poate avea un efect enorm
asupra organizaţiei. Aceşti factori pot cuprinde, de exemplu, atitudinea socială, mărimea familiei. O
tendinţă socială, care a avutşi va avea un impact deosebit asupra organizatiilor şi în primul rand
asupra celor publice, a organizaţiilor voluntare, este natalitatea. Înacelaşi domeniu social
enumeramşi alţi factori ca sporirea mobilităţii, creşterea forţei de muncă feminine, afaceri etc. Se
poate arăta că, în unele sectoare de activitate, creşterea numarului desalariaţi învârstă sau, în unele
domenii, sporirea numărului de pensionari auimplicaţii asupra dezvoltării. În aceea şi direcţie poate
acţiona şi creşterea rapidă a mobilităţii lucratorilor, şi în general, a populaţiei. Structura populaţiei
ocupate este in schimbare, in unele zone creste numarul celor in varstaşi se reduce numarul celor
tineri, ceea ce impune modificarea politicilor de recrutare si instruire. De asemenea, cresterea
numarului de salariati femei impune noi politici de personal pentru selectie, recrutare si promovare.
Cel de al doilea factor este tehnologic. Adesea, acest factor are o mare forta asupra vietii oamenilor
si asigura adevarate minuni sau orori. Ritmul de dezvoltare sociala este de cele mai multeori in
functie de numarul descoperirilor tehnologice. Acest factor este sub impactul tehnologiei
informationale, care a transformat toate palierele vietii actuale: organizatia lucrative sau cea
deservicii, compartimentul functional, subunitatea structurala de procesare, casa-familia,
comertul,educatia-instruirea, recreerea- timpul liber etc.Cel de al treilea factor este celeconomic,
care poate fi conturat prin:-nivelul si structura produsului intern brut;-modificarile in nivelul
cererii;-numarul de salariati, someri si structura acestora;-schimbari in nivelul preturilor;-scena
economica internationala;Factorul economic are un impact foarte important in etapa de tranzitie a
tarilor din estulEuropei. Astfel, nivelul si structura produsului intern brut actioneaza asupra
cheltuielilor de bunurisi servicii, cererea pentru unele bunuri si servicii creste, pentru altele se
reduce, somajul oscileaza permanent, preturile de asemenea, iar problemele economice au un
caracter global. Important pentru manageri, administratori, este anticiparea acestor modificari,
pentru a dirija organizatiile potrivit schimbarilor din mediu. In contextul actual se poate sublinia
importanta factorului “puterea de cumparare” ca o functie de venituri curente, preturi, marimea
economiilor, a datoriilor, posibilitatea de creditare, etc. Deasemenea, alti doi factori economici au
implicatii puternice, si anume: -rata de schimb-rata dobanzii. Ultimul factor, dar nu cel mai putin
important, este cel politic. Investigarea acestui factor presupune analiza legilor, a organismelor
guvernamentale, grupurilor de presiune care influenteaza si limiteaza actiunile organizatiilor.
Tendintele politice actuale sunt cresterea numarului de reglementari din sfera afacerilor si cea
publica, sporirea grupurilor de interes public etc. Acest factor are in prezent o importanta tot mai
mare asupra organizatiilor si o importanta covarsitoare asupra organizatiilor din sectorul public.1.4
Componentele mediului extern alorganizaţiei Mediul extern al organizaţiei se constituie din
persoane, grupuri, organizaţii, condiţii, tendinţe şioricealt element din afara acesteia, care îi
10
afectează activitatea. Mediul extern al întreprinderii estecomplex şi turbulent. A conduce o
organizaţie poate fi o ocupaţie de înalt risc, care presupune multe abilităţi şi cunoştinţe şi în care
succesul nu este niciodată garantat. Un mediu complex include foarte multe elemente aflate în
relaţii stranse unele cu celelalte. Un mediu turbulent este acela în care schimbările suntt rapide şi
uneori dramatice.

Politica de productie

Distributia intrucat firma Avon are o linie de produse foarte dezvoltata, s-a considerat ca
vanzarea prin magazine proprii ar fi potrivita. Ca o alternativa, vanzarea la domiciliu s-a parut a fi
foarte nimerita. Astfel, permite operativitatea distributiei prin reprezentantii producatorilor, precum
si un control integral alfirmei asupra canalului de distributie. Avon este numarul unu mondial in
vanzarea directa de produse cosmetice. In prezent Avon opereaza in 142 de tari prin intermediul a
peste 3,5 milioane de reprezentanti. Avon este lider mondial in vanzarea directa de produse si
accesorii de frumusete. Avon Cometics Romania are peste 90.000 de reprezentantii Avon din
Romania au cel mai mare grad de satisfactie din toate tarile din Europa Centrala si de Est.
Magazinul se numeste BROSURA AVON. La fiecare patru saptamani aceasta se reinnoieste, avand
in medie 20 produse noi si o structura diferita de oferte. Firma Avon persevereaza inobtinerea unor
produse inovatoare, prin exploatarea unor tehnologii avansate si oferirea uneivalori ridicate, fiind
adesea primii pe piata in privinta tehnologiei de fabricatie. Brosura Avon se tipareste in 600.000 de
exemplare, avand cel mai mare tiraj dintre toate revistele din RomaniaIn lume Avon vinde mai
multe parfumuri decat orice alta companie, iar majoritatea femeilor folosesc lac de unghii Avon.
Toate produsele Avon sunt sustinute de garantia satisfactiei de 100%- un avantaj pe care nu il ofera
nici o alta marca de produs cosmetic.Eventualii cumparatori au posibilitatea de a face comenzi
direct de pe site- urile de pe Internet.Firma Avon a ales solutia vanzarii prin magazine diverse (în
special prin magazine amplasate în zona centrala, des frecventate de femei).Trecerea produselor de
la producator la utilizatorul final necesita desfasurarea mai multo ractivitati: de încarcare-
descarcare, transport; stocare-depozitare; întocmirea unor documente careatesta transferul de
proprietate, calitatea; intrarea-iesirea din depozite; vanzare.Transportul produselor firmei se
realizeaza prin transportul auto, care asigura deplasarea în spatiu a produselor dintre producatorii
nostrii si clienti. S-a ales acest tip de transport deoarece este cel mai adecvat pentru cerintele noastre
si da posibilitatea utilizării pe orice fel de drumuri, în functiede vreme, între punctele de încarcare si
cele de descarcare. În concluzie, cu acest sistem de transport se pot realiza asa-numitele transporturi
„din poarta în poarta”.

11
 Studiu de caz

Distribuția
Distribuția reprezintă o componentă a mixului de marketing și anume acea componentă care face
legătura între producție și consum. Prin politica de distribuție se asigură punerea la dispoziția
consumatorilor sau utilizatorilor a bunurilor şi serviciilor realizate de o ȋntreprindere producatoare
sau prestatoare de servicii.
Partea interesantă este că nu mărcile comerciale se ocupă de fabricarea parfumului. Acestea încheie
contracte de colaborare cu una din fabricile producătoare.
Pe piață activează pe de o parte companiile de distribuție, care au contracte de exclusivitate cu
marile case de parfumerie și magazinele sau rețelele de magazine, care se aprovizionează de la
distribuitori.
Deschiderea noilor magazine de mare dimensiune din București, care oferă un trafic mare pentru
magazinele de parfumuri din interior, creșterea nivelului de venit și de informare a consumatorilor
sunt principalele resorturi ale avântului acestei piețe. În plus, segmentul destul de restrâns până
acum al clienților parfumeriilor de lux începe să se lărgească.
Prețul
În industria parfumurilor, prețul produselor este stabilit în funcție de mai mulți indicatori: calitatea
ingredientelor, calitatea produsului, prețul altor produse din aceeași categorie, concurența, suma pe
care consumatorul este dispus să o plătească pentru achiziționarea produsului etc.
Gama sortimentală
Promovare
În funcție de modul în care au fost combinate și de ingredientele folosite:
- parfumuri florale;
- parfumuri orientale;
- parfumuri lemnoase;
- parfumuri fresh;
- parfumuri fougere (feriga).
Piața parfumurilor se află într-o continuă transformare, fiind o mare putere de cumpărare, pe piața
producției de masă.
Capacitatea și dezvoltarea pieței
Scurt istoric
Analiza ofertei

12
Aflată atât pe terenul producţiei de masă, cât şi al luxului şi dependentă atât de puterea de
cumpărare, cât şi de nivelul de educaţie sau stilul de viaţă, piaţa cosmeticelor din România trece
prin transformări majore.
Deoarece oferta pe piața locală a parfumurilor este mare și variată, în direcția îndeplinirii
obiectivelor calitative și cantitative, atât Sephora, cât și Madison și Marionnaud folosesc printre
modalitățile de promovare și tehnici de stimulare, impulsionare și creștere a vânzărilor.
Designerii de parfumuri au știut întotdeauna să creeze o aură aparte în jurul aromelor pe care le-au
creat, iar pentru a completa imaginea au personalizat-o, cum altfel, decât cu ajutorul celor mai
celebre și apreciate vedete internaționale.
Parfumurile reprezintă un sector extrem de important din cadrul pieţei cosmeticelor fiind într-o
continuă evoluţie. Cerinţele consumatorilor sunt importante, companiile încercând întotdeauna să se
adapteze şi să îndeplinească dorinţele acestora.
Promovarea este un lucru esential pe piața parfumurilor, iar un brand, oricât de cunoscut ar fi în
acest domeniu va continua să investească în publicitate, dar și în design.
Promovarea se face prin:
- testere;
- ziare;
- televiziune;
- panouri publicitare;
- pliante, flyere, afișe;
- târguri de parfum.
Originea parfumurilor coboară mult în timp, în urmă cu 4.000 de ani și s-ar părea că arta preparării
parfumurilor a luat naștere în Mesopotamia antică și Egipt. Romanii și perșii au fost cei care au
preluat acest meșteșug și i-au conferit rafinament. În acele vremuri, în Epoca Veche, parfumierii
foloseau ierburi și condimente precum migdale, coriandru, tămâie, mirt, rașină de conifere,
bergamot, diverse uleiuri pentru a crea diferite miresme.
În Europa, arta fabricării parfumurilor a devenit populară pe la începutul anilor 1200, iar în anul
1370 a fost produs primul parfum în care s-a adaugat alcool amestecului de uleiuri parfumate.
Deși este speculată de falsificatori, piața parfumurilor de lux, masstige sau mass-market continuă să
crească în fiecare an. Românii cheltuiesc anual circa 100 de milioane de euro pe parfumuri şi
cosmetice de lux, cu aproape 60% mai mult decât cheltuie pe săpun, potrivit datelor ZF.
Ofertanți:
Sephora.
Avon.
Analiza cererii
13
În cadrul pieței parfumurilor se poate constata astăzi o imensă diversitate, pe de o parte, a
produselor, iar pe de altă parte a nevoilor, gusturilor și preferințelor consumatorilor.
Indiferent de ocazie, parfumurile reprezintă un accesoriu de neînlocuit în outfit-ul oricărei persoane,
iar alegerea aromei potrivite va determina încrederea în sine și starea persoanei care îl poartă.
Potrivit unui studiu, în ultimele 12 luni aproape jumătate din orășeni au cumpărat o apă de toaletă
sau o apă de parfum pentru uz personal.
Segmentarea pieței se realizează pe baza criteriile socio-demografice, psihografice și econimice ale
consumatorilor. Clienții se diferențiază între ei, prin numeroase aspecte, acestea fiind descoperite
prin analiza structurii pieței ( segmentare ). În cazul parfumurilor, consumatorii aleg în funcție de
calitate, dar și pentru a-și satisface nevoile și a dobândi un „aer” de naturalețe, distincție sau
unicitate.
Astfel, în topul brandurilor preferate de românce se află parfumurile create de către producătorii
francezi și italieni, precum Christian Dior, Dolce & Gabbana, Giorgio Armani, Versace și Yves
Saint Laurent.

Concluzii si Propuneri

In baza analizei politicii de marketing a firmei Avon Cosmetics România, un rol important îl
prezinta strategia de piata a firmei, în jurul careia graviteaza elementele mixului de marketing,
respectiv politica de produs, politica de pret, politica de distributie si politica de promovare.
Adoptând variantele strategice cele mai potrivite, compania îsi poate îndeplini misiunea, îsi poate
realiza obiectivele si îsi poate asigura o evolutie ascendenta, încununata de succese în domeniu.
Strategia de piata poate fi considerata nucleul politicii de marketing si se poate spune ca prezinta o
importanta majora, daca se are în vedere legatura sa directa cu finalitatea activitatii economice a
companiei.
Pozitia întreprinderii fata de schimbarile pietei determina adoptarea strategiei active de catre
compania Avon Cosmetics România, care este considera o întreprindere moderna, puternica,
preocupata permanent de înnoire si perfectionare.
Avon Cosmetics România a adoptat "garantia 100%", tocmai pentru ca are certitudinea ca produce
cosmetice superioare si ca are capacitatea de a satisface pe deplin chiar si cele mai exigente cerinte
ale clientilor.
Deciziile privind variantele strategice adoptate de întreprindere sunt luate dupa ce au fost realizate
analize amanuntite ale pietei, dar si analize referitoare chiar la întreprindere, la obiectivele acesteia,
la modul de functionare, la politica de marketing a acesteia.

14
De asemenea, consider ca trebuie mentinuta strategia diferentierii calitative, prin care sa fie
solutionata problema optimizarii calitatii marfurilor aflate în fabricatie si comercializare, în raport
cu diferitele nivele de exigenta ale principalelor segmente de consumatori. Este important ca Avon
Cosmetics România sa ofere produse superioare, care sa multumeasca toate categoriile de
consumatori, de la cei care doresc sa foloseasca produse de buna calitate la preturi accesibile, pâna
la cei care ar cheltui orice suma pentru a avea un produs deosebit, de prestigiu, care sa le satisfaca si
cele mai pretentioase necesitati în domeniu.
Strategia înnoirii sortimentale este benefica pentru Avon Cosmetics România, care este o companie
moderna, ce doreste sa ofere consumatorilor produse care sa corespunda cerintelor noi ale modei,
ale tehnologiei, astfel încât destinatarii acestor produse sa manifeste un nivel ridicat al fidelitatii fata
de marca.
La nivel global, compania Avon Cosmetics România ar putea adopta pe viitor o strategie a
preturilor moderate
Din punctul de vedere al preturilor, Avon Cosmetics România se afla deasupra pretului mediu al
produselor cosmetice fabricate si/sau comercializate în România. Insa, nivelul preturilor este
justificat de calitatea produselor oferite spre consum.
În continuare, preturile practicate de Avon Cosmetics România pentru produsele pe care le
comercializeaza reflecta calitatea si pozitionarea pe piata.
Ca si în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing (produs, pret, distributie), elaborarea
strategiei promotionale în ansamblu si a optiunilor strategice derivate constituie un proces complex,
dificil de realizat, dar pe deplin posibil. El implica o cunoastere în detaliu a mediului economico-
social, a celui concurential, a pietei si a mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a
modalitatilor de actiune a companiilor concurente ca si a specificului si a efectelor pe care le poate
avea utilizarea diferitelor instrumente promotionale.
Propunerea mea pentru viitor, ar fi daca Avon Cosmetics România ar oferi spre comercializare nu
doar produse fabricate în celelalte tari ale Europei, America ci produse fabricate chiar la noi în tara.
Deschiderea unei linii de productie în România ar reprezenta un succes remarcabil, care ar putea
aduce mari beneficii atât companiei Avon Cosmetics, cât si industriei de produse cosmetice din
România.
Propunerea mea pentru atingerea obiectivele legate de diferite alternative strategice în politica de
produs, în anul 2008, sunt urmatoarele:
cresterea numarului de Reprezentanti activi;
mentinerea unui nivel ridicat de consum al Clientilor;
înbunatatirea deservirii Clientilor;
obtinerea unui succes mai mare decât cel obtinut în anul anterior;
15
cresterea cotei de piata în segmentul "deodorante";
cresterea nivelului vânzarilor;
cresterea gradului de penetrare pe piata;
cresterea nivelului valoric al comenzii;
câstigarea de clienti noi si încântarea actualilor Clienti si Reprezenti;
crearea de "brand awareness" (constiinta brand-ului).

Bilbliografie
Siteuri:
https://www.scribd.com/document/520508530/Analizarea-Mediului-Intern-%C8%98i-Extern-a-Unui-
Produc%C7%8Etor-de-Parfumuri
http://repository.utm.md/bitstream/handle/5014/7585/Conf_TIEM_2013_pg137_140.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
Carti:
Anghel L.,Florescu C., Zaharia R. - Marketing. Probleme, cazuri, teste, Editura Expert,
Bucuresti ,1993

Balaure V. -Tehnici promotionale, probleme,analize, studii de caz, Editura Uranus, Bucuresti, 1999

Braha S. - Elemente de dermatologie si cosmetologie, Editura Cermi, Iasi, 1998.

Dobre C., Negrut C. - Marketing . Politici. Strategi. Tactici, Editura Integraf, Resita 1997

Dobre C. - Publicitatea, Editura Mirton, Timisoara, 2005

16
Foltean F., Ladar L.,Dobre C., -Marketing, Editura Brumar, Timisoara, 2000

17