Disciplina „Managementul achizițiilor”

PERSOANELE DIN DOMENIUL ACHIZIŢIILOR

1. Politica de personal
2. Motivarea în domeniul achiziţiilor
3. Persoanele potrivite pentru achiziţii
4. Fişa postului
5. Instruirea şi perfecţionarea achizitorilor

1. POLITICA DE PERSONAL
Profilurile profesionale ale angajaţilor trebuie corelate într-un fel sau altul cu nevoile
strategice ale organizaţiei. Rlul achizitorilor şi al personalului auxiliar din achiziţii este
afectat într-o măsură foarte mare de stadiul de dezvoltare atins de organizaţie. Dacă
examinăm evoluţia rolului unui achizitor, putem observa o anumită progresie. Această
progresie va fi analizată în capitolul de faţă, care se referă la modalităţile prin care
resursele umane din achiziţii şi aprovizionare sînt corelate cu nevoile organizaţionale.
Figura 1. ilustrează în linii generale „profilul achizitorului" care va fi probabil cerut de
organizaţii la diferite stadii de dezvoltare a funcţiei achiziţiilor. În stadiul 1, funcţia este
percepută ca fiind în esenţă administrativă şi reactivă, însă în stadiul 5 ea devine
proactivă şi foarte puţin implicată în activităţile de rutină legate de achiziţii şi
aprovizionare — plasarea comenzilor, programarea în timp şi accelerarea livrărilor sînt
acum sarcini administrative sau automatizate, necesitând o implicare minimă din partea
achizitorului.
Stadiul Caracteristicile generale
de dezvoltare şi responsabilităţile achizitorului
„Embrion" Nu are calificări speciale; atitudine de funcţionar responsabil de gestiunea comenzilor; peste 80%
activităţi pur administrative.
..Germinaţie" Nu are calificări speciale; execută cîteva sarcini de achiziţii rudimentare, adică plasarea comenzilor
de rutină; 60-79% activităţi pur administrative.
„Creştere" Se cer calificări postliceale oficiale; implicare m negocieri; funcţie de achiziţii recunoscută, cu
responsabilităţi privind sursele de aprovizionare şi achiziţiile de rutină; 40-59% din activităţile
postului sînt pur administrative.
„Maturitate" Se cer studii economice superioare; achizitori specializaţi în materii prime, cu un potenţial de
integrare cu alte sfere funcţionale; implicare în toate aspectele creării de noi produse; o mare parte
din responsabilităţile postului ţin de negocieri şi de dezvoltarea furnizorilor sau de reducerea
costurilor; 20-30% din activităţile postului sînt pur administrative.
„Desăvârșire" Se cer studii de specialitate sau postuniversitare; achizitorul este implicat în aspectele mai
strategice ale activităţii; mai multă preocupare privind costul total de achiziţie, gestiunea bazei de
furnizori etc.; mai puţin de 20% din activităţi sînt pur administrative.

Fig. 1. Profilul achizitorului.

O problemă cu care se confruntă unele organizaţii constă în aceea că ele nu sînt

conştiente de faptul că salariile trebuie să reflecte contribuţie cerută de la un achizitor.
Am văzut numeroase anunţuri prin care se căuta un achizitor, dar se oferea salariul
unui funcţionar de comenzi. La cele mai înalte niveluri de dezvoltare a achiziţiilor,
aptitudinile şi cunoştinţele cerute sînt de un ordin mai înalt şi trebuie adecvat
remunerate.

2. MOTIVAREA
Numeroşi factori influenţează modul în care se comportă oamenii. Moralul unui grup de
oameni va fi un factor-cheie în reuşita sau eşecul lor, Ia fel ca şi etica sau cultura unei
întreprinderi. De exemplu, atunci cînd o organizaţie este structurată astfel încît să
descurajeze iniţiativele economice, achizitorii vor tinde să evite riscurile, iar aptitudinile
şi competenţele cerute persoanelor implicate într-un asemenea mediu vor fi diferite de

Tema: „Personalul din domeniul achiziţiilor” 1

Disciplina „Managementul achizițiilor”
cele ale persoanelor care operează în întreprinderi cu reguli mai puţin stricte. În alte
organizaţii vor exista achizitori care contribuie pe deplin la discuţiile de planificare
strategică sau sînt implicaţi în crearea de noi produse. Din nou, aceşti angajaţi vor tinde
să fie diferiţi şi să se comporte altfel decît cei implicaţi în ceea ce am putea numi
„achiziţii operaţionale / pentru consum”, iar percepţiile pe care le vor avea aceşti
achizitori despre rolul lor, la fel ca şi percepţiile colegilor lor în ceea ce-i priveşte, vor fi
destul de diferite.
Modul în care sînt gestionaţi, conduşi, remuneraţi şi sancţionaţi angajaţii afectează
modul în care se comportă ei. Comunicarea eficace, crearea unei atmosfere de
încredere şi de securitate, crearea de oportunităţi şi oferirea de instruire sînt aspecte
care vor avea deopotrivă un impact asupra succesului oricărei organizaţii. Fără angajaţi
bine motivaţi, competent şi adecvat instruiţi, chiar şi cele mai strălucite planuri şi
strategii pot eşua. Unii autori afirmă că este cu mult mai bine să ai un sistem mai puţin
perfect, dar pe care oamenii îl înţeleg şi vor să-l facă să funcţioneze decît un sistem
foarte sofisticat, dar fără înţelegere şi implicare din partea personalului. După cum o
ilustrează numeroase competiţii sportive, o echipă foarte motivată, ai cărei membri se
susţin între ei şi urmăresc un scop comun, poate învinge o echipă de oameni mai puţin
motivaţi. chiar dacă aceştia sînt mai talentaţi.
Motivarea angajaţilor astfel încît aceştia să-şi execute bine responsabilităţile este un
subiect care a preocupat mulţi autori. Teoriile abundă, dar s-ar părea că există un
ingredient comun — interesul pentru funcţia ocupată. Dacă un manager poate
demonstra şi recunoaşte contribuţia angajaţilor săi la bunăstarea întregii organizaţii,
atunci acest lucru va fi favorabil pentru motivarea individual şi de grup.
Este important ca un manager să recunoască faptul că instaurarea unei atmosfere în
care oamenii să fie motivaţi să-şi folosească talentele este o componentă-cheie a
funcţiei sale. Acest lucru nu este uşor de făcut, mai ales atunci cînd atitudinea
personalului nu este corespunzătoare. Oxenfeldt (1966) ilustrează acest aspect folosind
un caz în care un responsabil orientat spre politicile de întreprindere a înlocuit un altul,
care avea o percepţie mai îngustă a responsabilităţilor sale. Autorul ilustrează
diferenţele dintre cei doi manageri folosind trei categorii, ca în fig. 2.
Domeniu Achizitorul tradiţionalist „Omul nou"
ATITUDINI Munca lui începea El considera că funcţia are potenţialul de a
(opinii şi cu cererea de aprovizionare: genera profit: era convins că ar trebui
convingeri) el era un departament să contribuie la planurile pe termen lung în calitate de
de deservire a producţiei. partener cu drepturi egale.
CUN0ŞTINŢE Nici un fel de cunoştinţe Diploma MBA; înclinaţie financiară/ cantitativă
(fapte şi financiare, statistice sau considerabilă; presupunea că achiziţiile sînt un
prezumţii) analitice. Presupunea că element vital pentru bunăstarea întreprinderii, fiind
toate cărţile erau pentru necesară astfel o contribuţie creativă la planurile şi
savanţi. Presupunea că politicile de întreprindere
munca lui privea în cea
mai mare parte „rezolvarea
problemelor" producţiei
VALORI Preocupat de statutul Aspiră să ajungă în Consiliul de Administrate;
(scopuri, său ierarhic. Postul actual preocupat de eliminarea lacunelor din cunoştinţele
temeri, aspiraţii reprezenta culmea ambiţiilor manageriale personale, pentru a fi capabil să
sale, dar îşi dorea un presteze o muncă mai calitativă. Scopuri: a realiza
salariu progresiv. Scopuri: obiectivele evidente printr-o mai buna gestiune a
a face economii, a rezista planificării, prin creativitate şi prin colaborarea
creşterilor de preţuri şi a strînsă cu alţi responsabili din companie
se asigura că producţia nu
se va confrunta niciodată
cu o ruptură de stocuri. .

Tema: „Personalul din domeniul achiziţiilor” 2

Disciplina „Managementul achizițiilor”
Fig. 2. Diferenţele de predispoziţie definite de Oxenfeldt.

Bineînţeles, atitudinile potrivite trebuie create în toate componentele unei organizaţii.

Funcţia de achiziţii şi aprovizionare trebuie să ofere o imagine de eficienţă şi
profesionalism, dar şi să demonstreze o predispoziţie de a colabora cu colegii din alte
departamente.
Dacă managementul divizionar vrea ca acest departament să fie în esenţă o operaţiune
administrativă de rutină, atunci ar trebui angajaţi oameni de acest calibru, remuneraţi
corespunzător. Dacă, însă, există o nevoie şi o aparentă oportunitate ca departamentul
de achiziţii să influenţeze costul produsului, atunci acest lucru ar trebui reflectat într-un
mod mai adecvat la nivelul organizării, al resurselor umane şi al obiectivelor fixate si
realizate de acest departament.
Atunci cînd un grup de persoane şi / sau o structură sau un sistem din organizaţie sînt
supuse analizei în vederea îmbunătăţirii performanţelor, este esenţial să se înţeleagă
rolurile care urmează să se îndeplinească, standardele care trebuie atinse şi modul în
care vor fi evaluate performanţele. Dacă există o înţelegere clară a acestor aspecte de
către conducător şi condus, atunci şansele de a obţine o activitate de echipă eficace şi
funcţională sînt cu mult mai mari.

3. PERSOANELE POTRIVITE
Dat fiind faptul că este greu să „faci eşarfe de mătase din material de sac", are sens să
se urmărească angajarea de la bun început a unor oameni de calitate. Aşadar, ce tip de
oameni ar trebui să caute să angajeze un manager de achiziţii? Fiecare mediu
economic ar putea sugera cerinţe specifice. Cu toate acestea, există recomandări utile
care pot avea o aplicare generală. Un studiu efectuat de Reck (1978) oferă câteva
indicaţii de acest tip.
Reck a studiat următoarea întrebare: „Prin ce se deosebesc cei mai eficace achizitori de
achizitorii mai puţin eficace?". El s-a concentrat asupra factorilor legaţi de personalitate
şi a factorilor socio-economici. Printre altele, studiul lui a ajuns la concluzia că achizitorii
eficace „tind să aibă o imagine mai bună despre ei înşişi". Bineînţeles, această
constatare poate fi aplicată oricărui domeniu de management. Totuşi, dat fiind rolul pe
care trebuie să-l joace un angajat din achiziţii, este rezonabil să afirmăm că această
cerinţă este mai semnificativă în profesiunea achiziţiilor decât în majoritatea celorlalte
domenii. De exemplu, achizitorul trebuie să comunice cu responsabili de vîrf din propria
sa organizaţie, precum şi cu cei din alte organizaţii. Achizitorul s-ar putea confrunta cu
un spectru larg de ramuri economice şi de tehnologii şi va trebui să asigure că are o
percepţie echilibrată a combinaţiei de elemente tehnice sau comerciale. De asemenea,
pentru a-şi executa eficient şi eficace sarcinile, achizitorul va trebui să fie capabil(ă) să
perceapă întreprinderea în care lucrează ca pe un întreg. Este puţin probabil ca o
persoană foarte timidă să poată fi capabilă să-şi îndeplinească în mod eficace
responsabilităţile în circumstanţe dificile.
O a doua constatare a fost că achizitorul tinde să aibă o „capacitate superioară de a
comunica cu ceilalţi". Această concluzie este la fel de pertinenţă ca şi cea discutată mai
sus. De fapt, am putea chiar afirma că este vorba de un aspect care se înţelege de la
sine. Oricum am aborda acest subiect, metodele noastre tradiţionale de selectare a
achizitorilor nu au luat întotdeauna în considerare acest aspect sau cel puţin s-ar părea
că nu l-au luat în considerare, dacă ar fi că judecăm după comentariile managerilor de
achiziţii privind personalul pe care l-au „moştenit" de la precursorii lor.
O a treia concluzie a fost că achizitorul eficace tinde „să aibă o capacitate superioară de
a-si folosi aptitudinile interpersonale". Printre domeniile citate în acest context se
numărau: coordonarea departamentala, negocierea şi coordonarea dintre întreprinderi.
În fine, Reck a descoperit că „achizitorii mai eficace tind să fie mai interesaţi de
perfecţionarea lor profesională şi au obţinut de regulă un nivel de educaţie formală mai

Tema: „Personalul din domeniul achiziţiilor” 3

Disciplina „Managementul achizițiilor”
înalt decît colegii lor mai puţin eficace". Propriile noastre descoperiri rezultate în urma
observării mediului achiziţiilor în cursul ultimilor treizeci de ani confirmă această
concluzie. Am găsit, de exemplu, mai multe dovezi privind dorinţa de a fi mai
profesionist (şi de a fi considerat mai profesionist) în acest grup de achizitori eficace, iar
în perioada susmenţionată am observat angajarea unui număr mai mare de persoane
cu studii superioare în această funcţie ultimii aproximativ zece ani, numeroase posturi
importante au fost ocupate de persoane tinere şi ambiţioase, pe care le-am cunoscut ca
noi intraţi în această profesie.
În încheierea acestei scurte secţiuni, nu am vrea să lăsăm cititorii impresia că toţi
achizitorii trebuie să corespundă acestei liste de constatări. După cum a mărturisit
recent un celebru manager din fotbal un grup de manageri, „Cînd constitui o echipă, nu
trebuie să cauţi numai «vedete» — altfel, echipa nu va funcţiona. Îţi trebuie şi cîţiva
«muncitori» sau «măturători». Secretul rezidă în combinarea jucătorilor." S-a putea ca
problema anumitor structuri de achiziţii să constea în aceea că ele sînt în întregime
formate din „vedete".
Cine sînt oamenii potriviţi? Răspunsul depinde de sarcinile care urmează a fi executate,
de mediul în care se va desfăşura activitatea şi de concepţiile managerului în ceea ce
priveşte propriul său rol. O tehnică utilă care ar putea fi aplicată de diferite tipuri de
organizaţii constă în elaborarea unor fişe de post şi a unor fişe de caracteristici ale
angajaţilor, însă un principiu de bază în această privinţă este de a se asigura că nici
una dintre aceste descrieri nu devine o „cămaşă de forţă".

4. FIŞA POSTULUI
Orice fişă a postului se referă la o anumită sarcină care se cere executată în mediul de
afaceri specific în cauză şi vă vom prezenta aici un exemplu de asemenea document.
Postul descris în acest document exemplificat este plasat într-un mediu de producţie
organizat pe bază de proiect. În compania respectivă, în fiecare proiect major este
numit cîte un manager de achiziţii.

Fişa postului: managerul de achiziţii al unui proiect

Acest manager:
1 Raportează direct managerului-şef de proiect şi comunică cu ceilalţi manageri din
cadrul proiectului.
2 Furnizează un pachet complet de servicii de achiziţii managerului-set de proiect,
pachet cuprinzând: subcontractarea, comandarea echipamentelor şi materialelor,
accelerarea livrărilor, inspecţia şi transportul bunurilor.
3 Reprezintă managerul-şef de proiect în întrunirile cu clienţii de care managerul
de achiziţii răspunde în toate aspectele legate de achiziţii
4 Elaborează procedurile de achiziţii ale proiectului, le prezintă spre aprobare
managerului-şef de proiect, managerului de achiziţii al companiei şi clientului şi
asigură respectarea acestor proceduri.
5 Supervizează direct activităţile achizitorului-şef responsabil de subcontracte, ale
achizitorului-şef, ale responsabilului principal de accelerarea livrărilor şi ale
inspectorului principal de proiect.
6 Evaluează şi prezintă regulat spre aprobarea managerului-şef de proiect şi a
managerului de achiziţii al companiei necesarul de forţă de muncă al proiectului.
7 Menţine legături strînse de comunicare cu managerul de achiziţii al companiei în
ceea ce priveşte toate activităţile de achiziţii.
8 Supervizează elaborarea: condiţiilor contractelor şi subcontractelor, listei de
furnizori şi subcontractanţi, procedurilor de inspecţie, documentaţiei de transport
şi a oricăror alte documentaţii legate de achiziţiile pentru proiect.
9 Convine cu clientul asupra firmelor care urmează să fie invitate la licita-ţie şi
participă la întrunirile de deschidere a ofertelor reale prezentate de furnizori

Tema: „Personalul din domeniul achiziţiilor” 4

Disciplina „Managementul achizițiilor”
atunci cînd se aplică procedurile de licitaţie cu plic închis.
10 Monitorizează şi evaluează în permanenţă derularea activităţilor de achiziţii,
întocmeşte rapoarte lunare privind situaţia achiziţiilor, participă şi prezintă
rapoarte în cadrul întrunirilor lunare în care situaţia generală a comenzilor de
achiziţie şi a subcontractelor este analizată prin prisma termenelor limită ale
contractului.
11 Semnează rezumatele ofertelor de licitaţie înainte de prezentarea acestora spre
aprobare clientului, managerului de achiziţii al companiei şi managerului-şef de
proiect, asigurîndu-se mai întâi că procedura prescrisă a fost respectată.
12 Supervizează plasarea tuturor angajamentelor de achiziţie prin intermediul
scrisorilor de intenţie, al comenzilor de achiziţie, al formularelor contractuale sau
al oricărui alt tip de document.
13 Se asigură că toate copiile comenzilor de achiziţie, ale corespondentei şi ale
oricăror alte documente relevante sînt transmise managerului-şef de proiect,
clientului şi oricărei alte persoane, conform procedurilor prescrise.
14 Obţine de la furnizori şi de la subcontractanţi grafice de lucru care sa fie
compatibile cu programul proiectului.
15 Se asigură că orice negociere legată de comenzi sau de subcontracte se
derulează corect şi îşi asumă personal răspunderea privind aceste negocieri în
cazul în care ele sînt de importanţă critică.
16 Se asigură că toate solicitările de informaţii privind facturile, primite de la
secţiunea de verificare a facturării, sînt prompt analizate e către personalul de
achiziţii.

Fişa „organizaţională” a postului

O întrebare adesea folosită de consultanţi şi de profesorii de manageri se adresează
conducerii unei întreprinderi şi sună astfel; „Ce activitate economică desfăşuraţi?".
Indiferent de validitatea acestui argument, este întotdeauna util să se determine ce
activităţi ar trebui să desfăşoare organizaţia, folosindu-se aceeaşi interogaţie. La rândul
lor, răspunsurile la această întrebare vor sugera diversele sarcini pe care vor trebui să
le execute angajaţii individuali. Exemplul care urmează (achiziţiile de grup — rolurile-
cheie) a fost conceput în legătură cu o activitate de achiziţii dintr-un grup de companii.

Achiziţiile de grup: rolurile - cheie

Rolurile-cheie într-o structură de achiziţii de grup se împart în trei categorii, astfel:
achiziţii directe, personal si diverse:
1. Achiziţii directe - Structura de achiziţii a grupului răspunde de: toate contractele
comune încheiate, materialele cheie importante achiziţionate pentru mai multe
amplasamente de producţie, principalele achiziţii capitale şi coordonarea cu celelalte
companii ale grupului din alte ţări în ceea ce priveşte problemele care ţin de
domeniul achiziţiilor.
2. Personal în acest domeniu, responsabilităţile achiziţiilor cuprind: audite ale gestiunii
achiziţiilor, consultanţă în vederea recrutării şi selectării personalului (în toate
cazurile), recrutarea şi selecţia personalului în anumite cazuri specificate, instruirea
şi perfecţionarea personalului, consultanţă în ceea ce priveşte necesarul de
personal şi consultanta în problemele ce ţin de domeniul achiziţiilor.
3. Diverse - Structura de achiziţii a grupului răspunde şi de: biblioteca de studii de
piaţă, previziunile economică, gestiunea devizelor, consultanţă juridică, politicile de
achiziţii, conceperea sistemelor informaţionale ale grupului şi previziunile socio-
politice.

5. INSTRUIREA ŞI PERFECŢIONAREA
După ce s-au selectat persoanele potrivite şi s-au creat mediul, sistemele şi structurile

Tema: „Personalul din domeniul achiziţiilor” 5

Disciplina „Managementul achizițiilor”
activităţii, este important să se asigure faptul ca personalul din achiziţii este bine instruit.
O asemenea perfecţionare profesională ar trebui să ţină cont de nevoile specifice pe
care le au indivizii din organizaţie. Aceste nevoi s-ar putea referi la postul lor actual sau
la postul pe care persoanele în cauză îl vor ocupa în viitor, iar acest viitor post ar putea
rezulta atît din progrese tehnologice cît şi din promovări. În mod evident, aceste nevoi
trebuie identificate clar înainte de a se organiza programele de instruire şi totuşi nu sînt
rare cazurile în care această etapă importantă este neglijată.
O companie a folosit o metoda matriceală de determinare a acestor nevoi. Ideea de
bază este că aptitudinile generale enumerate. Făcînd această reprezentare pentru
fiecare aptitudine generală, se poate construi un „profil" al aptitudinilor necesare pentru
executarea sarcinii în cauză. Apoi, programele de instruire pot fi adaptate astfel încît să
satisfacă diversele aspecte ale aptitudinii în cauză. Cerinţele referitoare la cunoştinţe
din partea dreaptă superioară a matricei pot fi analizate aplicîndu-se aceeaşi procedură.

Tema: „Personalul din domeniul achiziţiilor” 6