Capitolul 4

CONTROLUL DE GESTIUNE ŞI EVALUAREA PERFORMANŢELOR

4.1. Decizii privind investiţiile. Comparaţie între VAN (valoarea

actualizată netă) şi RIR (rata internă de rentabilitate). Gestiunea
proiectelor

Organizaţiile trebuie să ia decizii ale căror consecinţe le vor resimţi de-a lungul unei perioade mai
mari de timp. Dacă aceste decizii privesc afectarea durabilă a resurselor printr-un proiect, în speranţa
obţinerii de profituri viitoare este vorba de investiţii.
Alegerea proiectelor de investiţii condiţionează evoluţia pe termen lung a întreprinderii,
reprezentând un „pariu” cu viitorul.
Deciziile de investiţii trebuie să ţină cont de obiectivele întreprinderii precum şi de strategia sa.
Strategia este definită ca maniera în care o organizaţie îşi adaptează potenţialul său oportunităţilor pieţei
pentru a-şi realiza obiectivele generale.
În cadrul sistemului de control de gestiune, procedurile existente care permit selectarea,
autorizarea şi controlul investiţiilor au ca obiective (C. Alazard, pag. 412):
- asigurarea că proiectele de investiţii propuse de responsabilii operaţionali sunt coerente cu
dezvoltarea pe termen lung, cu strategia întreprinderii; vizează planul de finanţare;
- verificarea validităţii proiectelor pe plan comercial, tehnic, financiar şi legal pentru a
identifica avantajele şi riscurile; se determină şi rentabilitatea, aceasta fiind scopul metodelor
de evaluare a investiţiilor;
- urmărirea modului de realizare a investiţiilor - pentru a respecta previziunile cheltuielilor
cuprinse în bugetul de investiţii.

Alegerea investiţiilor
Motivaţiile care conduc la o decizie de investiţii pot fi foarte diverse: cucerirea unor părţi de piaţă
importante, dorinţa de a descuraja potenţialii concurenţi să se implanteze în sector, grija de a-şi menţine
renumele şi prestigiul în branşă, implicarea în programele sociale şi de mediu (ecologice) etc.
O clasificare a tipurilor de investiţii pe care le poate realiza o întreprindere poate cuprinde (H.
Bouquin, pag. 259):
 investiţii de menţinere a capacităţii
- înlocuiri, modernizări
- investiţii de productivitate
 investiţii de expansiune a activităţilor şi produselor existente

77
 - corporale
- necorporale
 investiţii pentru produse şi pieţe noi
- cercetare
- dezvoltare
 investiţii obligatorii fără rentabilitate măsurabilă (obligaţiuni legale, de protecţia mediului etc.)
 investiţii sociale discreţionare
În deciziile de alegere a investiţiilor primează criteriul de rentabilitate, iar din acest punct de
vedere, orice investiţie priveşte următoarele elemente:
- cheltuielile iniţiale cu realizarea investiţiei (capitalul investit) – I
- cash-flow-ul net generat de investiţie (CF i) pe fiecare an (i) din durata de viaţă (n) a
proiectului.
Gradul de incertitudine în dimensionarea fluxurilor nete de trezorerie viitoare, generate de factorul
timp impune actualizarea lor în baza unei rate de actualizare. Această rată permite „echivalarea” sumelor
disponibile (r) la momente diferite şi reprezintă „costul de oportunitate al capitalului investit” (C.
Horngren, pag. 155).
Există două metode de actualizare a fluxurilor de trezorerie:
1) metoda valorii actualizate nete (VAN);
2) metoda ratei interne de rentabilitate (RIR).

1) Metoda valorii actualizate nete (VAN) – presupune calculul fluxurilor nete de trezorerie
aşteptate de la un proiect de investiţii, calculate prin actualizarea fluxurilor previzionale de încasări şi plăţi
induse de proiect.
Rata de actualizare depinde de (M. Gervais, pag. 367):
- costul capitalurilor pe care le utilizează (remunerarea acţionarilor, ratele pieţelor financiare);
- rentabilitatea minimală impusă proiectului (obiectivul firmei);
- modul în care este prevăzut viitorul (incert / relativ cert).
În baza ratei de actualizare se calculează VAN conform relaţiei:

Aceasta înseamnă că, pentru fiecare proiect se calculează diferenţa dintre suma fluxurilor de
lichidităţi actualizate şi investiţia iniţială.
Pentru a fi acceptabil un proiect, VAN>0, iar proiectul cel mai rentabil este cel care are VAN cea
mai mare.

Exemplu:
Un proiect de investiţii (un echipament tehnologic) ale cărui cheltuieli iniţiale sunt de 380.000 lei
cu o durată de utilizare de 5 ani generează încasări anuale de 100.000 lei, cu un cost de finanţare (costul
împrumutului bancar) de 8%.
Pentru calculul VAN se utilizează metoda fluxurilor de trezorerie actualizate:

78
 a) varianta de actualizare a fiecărui flux anual de trezorerie în baza raţionamentului „valoarea
actuală a sumei de 1 leu după i ani” şi rezultă:

Anul CFi 1 / (1+r)i * CFai

1 100.000 0,9260 92.600
2 100.000 0,8573 85.730
3 100.000 0,7938 79.380
4 100.000 0,7350 73.500
5 100.000 0,6806 68.060
Total 500.000 399.270
* valori actuariale conform tabelelor; de exemplu pentru:
anul 2 rezultă:

anul 5 rezultă:

Proiectul degajă un flux de trezorerie net pozitiv ceea ce determină acceptarea proiectului.
b) varianta de actualizare a ansamblului fluxurilor monetare anuale constante, în baza
raţionamentului „valoarea actuală a sumei de 1 leu pentru n ani”

pentru n = 5, rezultă că valoarea actualizată a încasărilor anuale de 100.000 lei, scadente în 5 ani,
va fi egală cu

VAN = -380.000 + 399.270 = 19.270 lei

Fluxurile de trezorerie induse de proiectul de investiţii sunt în măsură să recupereze investiţia
iniţială şi de a câştiga anual un plus de 8% din capitalurile investite.

2) Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR)

Rata internă de recuperare – reprezintă rata de actualizare pentru care valoarea actualizată netă
(VAN) aferentă unui proiect de investiţii este nulă (valoarea actualizată a fluxurilor de încasări degajate de
un proiect este egală cu valoarea actualizată a fluxurilor de plăţi aferente acelui proiect).

sau VAN = 0

Pentru determinarea RIR se poate apela la încercări şi interpolare liniară sau la tabele actuariale
financiare.

79
 Exemplu:
Pentru datele din exemplul anterior s-a determinat, la o rată de actualizare de 8% VAN = 19.270
lei (aceasta se consideră o primă încercare).
A doua încercare presupune apelarea la o rată de actualizare care să inducă o VAN negativă,
aceasta pentru a încadra valoarea zero a VAN impusă de calculul RIR.
Deoarece VAN se modifică invers proporţional cu rata de actualizare, se alege un nivel superior
lui 8% pentru a diminua VAN.
Dacă se alege r = 12% rezultă

Valoarea zero a VAN este încadrată astfel, apelând la interpolarea liniară:

VAN r
+19.270 8%
0 x
-19.520 12%
Cunoscând VAN pentru 8% şi pentru 12% se determină rata intermediară care oferă valoarea zero
pentru VAN, astfel:
19.270 – (- 19.520) .............................. 8% - 12%
19.270 – 0 ............................. 8% - * %

Rezultă că proiectul de investiţii este acceptat, deoarece RIR de cca 10% este superioară ratei
pretinse de 8%. RIR semnifică faptul că fluxurile de trezorerie induse de proiect permit recuperarea
investiţiei iniţiale câştigând anual cca 10% din capitalurile investite.

Comparaţie între metodele VAN şi RIR

Metoda VAN oferă următoarele avantaje:
 determină un rezultat în valoare absolută (şi nu în procent) – ceea ce permite ataşarea VAN la mai
multe proiecte independente pentru a studia consecinţele unei anumite combinări (de proiecte);
 VAN rămâne viabilă şi atunci când rata de randament pretinsă se modifică în timp;
 indică întotdeauna proiectul care maximizează fluxurile de trezorerie viitoare.
Metoda RIR – mai agreată de practicieni, considerând-o mai facilă şi în cele mai multe cazuri,
cele două metode ajung la aceeaşi concluzie.

80
 Totuşi, în cazul proiectelor mutuale cu sume inegale, metoda RIR poate clasa proiectele altfel
decât s-ar realiza prin anuitatea constantă echivalentă valorii actualizate nete (VAN). În acest caz, se alege
proiectul care degajă anuitatea echivalentă VAN cea mai mare.
Metoda RIR se bazează pe ipoteza implicită că fluxurile de trezorerie sunt reinvestite la aceeaşi
rată ca rata de randament a proiectului, cu durata cea mai scurtă.
Metoda VAN este considerată conceptual, superioară deoarece se bazează pe ipoteza implicită că
fluxurile de trezorerie sunt reinvestite la rata de randament pretinsă pentru investiţiile întreprinderii.
Analiza de sensibilitate
Deoarece fluxurile de trezorerie degajate de un proiect sunt previzionate cu un anumit grad de
incertitudine, analiza de sensibilitate studiază efectul asupra VAN sau RIR a modificărilor privind
fluxurile monetare şi ipotezele avute în vedere.
Pentru o anumită investiţie se pune problema determinării fluxului minim anual de trezorerie care
îl poate degaja astfel încât să fie justificată realizarea proiectului (şi care corespunde unui VAN = 0).

Exemplu:
Având în vedere datele din exemplul anterior, pentru o rată de actualizare de 8%, costul investiţiei
de 380.000 lei, pe o durată de 5 ani, se obţine:
, de unde:

Astfel, încasările anuale se pot diminua de la 100.000 lei până la 95.174 lei, deci cu 4.826 lei în
raport cu previziunile fără ca investiţia să înceteze a mai fi rentabilă, cel puţin după criteriul strict
financiar.
Pe lângă cele două metode prezentate (VAN şi RIR) şi având la bază aceleaşi criterii financiare,
alegerea proiectelor de investiţii mai poate fi orientată şi după:
- durata de recuperare a investiţiilor;
- indicele de rentabilitate.
Durata de recuperare a investiţiilor – reprezintă timpul necesar pentru recuperarea investiţiei
iniţiale pe seama fluxurilor nete de trezorerie degajate anual.
În acest scop se cumulează fluxurile nete de trezorerie actualizate până la momentul la care s-a
recuperat investiţia iniţială.

Exemplu:
Din datele primului exemplu, prin cumularea fluxurilor monetare actualizate, pe primii 4 ani
rezultă suma de 331.120 lei, adică 87% din costul investiţiei (380.000 lei). Rezultă că investiţia este
recuperată integral în cursul anului 5.
Durata de recuperare a investiţiei se poate determina apelând şi la fluxurile monetare
neactualizate, în baza relaţiei: durata de recuperare (DR) = Investiţia iniţială (I) / Fluxul net monetar anual
(CFi)

81
 Rezultă că investiţia se recuperează în cursul celui de-al 4-lea an.
Este o metodă facilă de calcul şi la care se apelează în cazul în care nu este vitală evaluarea
rentabilităţii proiectelor şi când trebuie efectuată o primă selecţie dintr-un număr mare de proiecte, iar
previziunea fluxurilor nete de trezorerie, mai ales pentru ultimii ani, are un grad mare de incertitudine.
Se acceptă proiecte care au durata de recuperare cea mai redusă.
Indicele de rentabilitate (IR) – determină raportul dintre fluxurile monetare actualizate şi valoarea
investiţiei iniţiale.

Ca să fie acceptat proiectul de investiţii, acest indice trebuie să fie supraunitar. Se acceptă
proiectul cu valoarea supraunitară cea mai mare a acestui indice.
Aceste metode permit alegerea şi acceptarea proiectelor de investiţii doar în baza criteriilor
financiare de rentabilitate, ceea ce prezintă anumite deficienţe (Ph. Lorino, pag. 167):
- limitează domeniul de analiză la sfera controlată în mod direct de proiectul de investiţii (de
exemplu: un proiect de automatizare transformă şi profilul de calificare impus afectând gestiunea
resurselor umane; însă impactul asupra procesului de formare şi calificare a personalului nu este
luat în considerare în evaluarea proiectului);
- indicatorii financiari calculaţi nu furnizează decât o viziune parţială a investiţiei (eficacitatea
financiară pe termen scurt); nu permit luarea în considerare a altor criterii pentru aprecierea
performanţei, de cele mai multe ori elemente intangibile: calitate, termen, flexibilitate, elemente
care pot afecta obiectivele strategice ale întreprinderii;
- se bazează, în general, pe un scenariu de referinţă, fără a măsura impactul eventualelor modificări;
- tratarea proiectelor se face izolat, fără a lua în considerare eventualele lor contradicţii, redundanţe
sau sinergii.
De aceea, investiţiile importante trebuie examinate având în vedere două dimensiuni: cea de
gestiune curentă (vizând impactul investiţiei asupra proceselor şi activităţilor întreprinderii) şi cea
strategică (vizând impactul investiţiei asupra factorilor-cheie de succes ai întreprinderii).

Bugetarea investiţiilor
Previziunile de investiţii se efectuează într-o perspectivă de termen mediu şi lung, printr-un „plan
previzional” (C. Alazard, pag. 416) de 5, 7 sau 10 ani. El se înscrie în căutarea unui echilibru financiar pe
termen lung exprimat prin Planul de finanţare.
Bugetul investiţiilor nu reţine decât consecinţele financiare ale acestui plan, pentru anul bugetat.
Planul de finanţare este un instrument de gestiune previzională care traduce strategia
întreprinderii şi cuantifică proiectele sale de dezvoltare, precum şi modalităţile lor de finanţare.
În general, în componenţa unui plan de finanţare se cuprind următoarele rubrici:
 nevoi de finanţare
- achiziţii de imobilizări;

82
 - rambursări de datorii financiare;
- creşterea necesarului de fond de rulment;
- alte investiţii tactice (cheltuieli de reparaţii, modernizări).
 resurse de finanţare
- capacitatea de autofinanţare;
- cesiunea de imobilizări;
- creşteri de capital;
- subvenţii pentru investiţii primite;
- creşterea datoriilor financiare;
- diminuarea necesarului de fond de rulment.
Din planul de finanţare se vor prelua informaţiile referitoare la proiectele de investiţii care au
incidenţe în anul bugetat.
Bugetul investiţiilor detaliază pe responsabili operaţionali informaţiile din planul de finanţare
pentru a permite urmărirea administrativă a angajamentelor de plată.
Deseori, acoperirea bugetară autorizată nu reprezintă însă, decât o parte din posibilităţile de
angajament ale anului; direcţia generală preferă să păstreze o parte (10% - 20%) din aceste posibilităţi
financiare pentru a face faţă eventualelor proiecte de urgenţă sau a plăţilor neprevăzute pentru investiţiile
deja acceptate.
Urmărirea investiţiilor se organizează în următoarele momente:
 angajamente – sunt datele de la care nu mai este posibilă revenirea asupra deciziilor de investiţii
fără plata unor penalităţi. Ele pot genera decontarea unor avansuri şi orice întârziere în execuţie a
lucrărilor precedente afectează angajamentele viitoare şi organizarea proiectului.
 plăţi – reprezintă momentele la care trebuie decontate lucrările angajate; în afara consecinţelor lor
în trezorerie este importantă verificarea coerenţei dintre sumele facturate şi cele bugetate.
 recepţii – sunt datele care condiţionează demarajul activităţilor de exploatare şi, în consecinţă,
rentabilitatea proiectelor vizate.
Când există proiecte numeroase, ele se regrupează corespunzător celor trei categorii de momente,
într-un buget cum ar fi cel din următorul model:

Tip de ANGAJAMENTE RECEPŢII PLĂŢI

urmărire
Anul N N+1 (bugetat) N+1 N+2 N N+1 (bugetat) N+2

(bugetat)
Luna VII III V VI XI III VIII IX VII III V VI VIII XI Sold
Proiect 1 2.000 2.000 200 500 700
Proiect 2

TOTAL

83
84
 4.2. Indicatori de performanţă financiară

În plan financiar, implementarea unei gestiuni pe centre de responsabilitate presupune definirea de

veritabile „microîntreprinderi” în interiorul unei organizaţii.
Acestea pot lua forma de centre de profit, responsabile cu dezvoltarea cât mai bine a unei
activităţi (arbitrajul costuri / venituri) plecând de la o infrastructură dată sau de centre de investiţii,
implicând o marjă de manevră suplimentară prin gestiunea bilanţului.
Din această perspectivă, pentru direcţia generală a organizaţiei apar două cerinţe privind:
- criteriile de evaluare a performanţei financiare a responsabililor fiecărui centru, criterii pe
care se sprijină sistemul de incitare şi motivare a managerilor;
- instrumentele pentru stabilirea de obiective de performanţă a însăşi managerilor, având în
vedere contribuţia diferitelor centre la rentabilitatea globală.
Construcţia unui indicator de performanţă financiară cuprinde, în general, următoarele etape (C.
Horngren, pag. 223):
 alegerea variabilelor care reflectă obiectivele financiare ale direcţiei generale (de exemplu:
pentru o divizie, care este cea mai bună expresie a performanţei financiare: rezultatul exploatării,
rezultatul net, rata de randament a activelor sau cifra de afaceri ?);
 definirea parametrilor variabilelor alese anterior (de exemplu: activele sunt reprezentate de
activul total sau de activul net ?);
 alegerea unei metode de evaluare a parametrilor variabilelor alese (de exemplu: activele sunt
evaluate la costul istoric sau la valoarea de piaţă ?);
 definirea unui obiectiv de referinţă pentru performanţă (de exemplu: toate diviziile trebuie să
aibă ca referinţă aceeaşi rată de randament aşteptată a activelor ?);
 alegerea periodicităţii de transmitere a informaţiilor (de exemplu: rapoartele privind
performanţa centrelor de responsabilitate trebuie să fie transmise direcţiei generale, în fiecare
săptămână sau în fiecare lună ?).
Un bun indicator de performanţă asigură convergenţa intereselor individuale, ale centrelor
(diviziilor) cu obiectivele organizaţiei şi facilitează comparaţiile între centre.
În acest scop, indicatorii trebuie să aibă în vedere pe lângă rezultatele proceselor desfăşurate şi
capitalurile investite în activele utilizate pentru a genera profit.
Printre indicatorii frecvent utilizaţi sunt următorii:
 rata de randament a capitalurilor investite (ROI);
 rezultatul rezidual (BR);
 valoarea economică adăugată (EVA).

85
 4.2.1. Rata de randament a capitalurilor investite
Rata de randament a capitalurilor investite (ROI) permite stabilirea legăturii dintre profitabilitatea
exploatării şi capitalul necesar ca exploatarea să aibă loc (R. Demeestere, pag. 73). Se asigură astfel,
determinarea eficienţei cu care gestionarii au angajat activele întreprinderii în desfăşurarea activităţii
operaţionale.
Formula generală de calcul reprezintă raportul dintre o evaluare contabilă a rezultatului (B) şi o
evaluare contabilă a capitalurilor investite (I).

Într-un singur indicator sintetic se regăsesc principalele ingrediente ale rentabilităţii (cifra de
afaceri, costurile şi capitalurile investite). Utilizarea elementelor în calculul indicatorului ROI nu au
întotdeauna aceeaşi semnificaţie:
* rezultatul (B) poate fi rezultatul net, dar cel mai adesea se apelează la rezultatul exploatării sau
operaţional, obţinut înaintea deducerii dobânzilor li a impozitului pe profit (EBIT – earnings before
interest and taxes); se oferă, în acest ultim caz, o imagine mai realistă asupra eficienţei operaţionale,
nefiind afectată de politica financiară şi fiscală.
* capitalul investit (I) reprezintă activul total sau fracţiunea din activul total finanţat pe seama
capitalurilor proprii şi a datoriilor pe termen lung.
Indiferent dacă este vorba de active totale sau nete este preferabilă utilizarea unei valori medii a
acestora în locul soldurilor finale ale posturilor respective de bilanţ. Utilizarea unei valori medii permite
evidenţierea modificărilor datorate creşterii, diminuării sau a altor evenimente semnificative care
afectează activitatea de exploatare.
ROI oferă posibilitatea comparării activităţilor de natură foarte diversă, unificând într-un model
(unic) tratamentul contabil al costurilor şi activelor.
Acest aspect reprezintă avantajul şi raţiunea principală care a dat forţa acestui indicator de a
rezista în timp (el fiind dezvoltat pentru prima dată, la începutul sec. XX, anii 1915 – 1918, de familia Du
Pont de Nemours).
Indicatorul ROI este denumit şi rata de randament contabil. El explicând mai bine performanţa
dacă se descompune într-un produs de două raporturi, astfel:

- profitabilitatea

- rotaţia capitalului

Această descompunere arată existenţa a doi factori fundamentali ai rentabilităţii:

- rezultatul (B) generat de cifra de afaceri (CA);
- utilizarea activelor (I) pentru a genera cifra de afaceri.
Exprimarea indicatorului sub formă dezvoltată presupune, deci, produsul a două rate:
ROI = rata profitabilităţii * rata de rotaţie a activelor

86
 Această reprezentare permite izolarea marjei beneficiare, a unui rezultat, realizat în baza unei
investiţii date (referinţa la termen scurt) şi rotaţia capitalului care revine alegerilor de structură (referinţa la
termen lung).
Pentru creşterea acestui indicator (ROI) managerii pot acţiona asupra numărătorului (prin
creşterea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor generând astfel creşterea rezultatului), fie asupra
numitorului / prin reducerea capitalului investit (în special a stocurilor şi creanţelor, dar şi a activelor
imobilizate incomplet utilizate).
Deoarece recompensarea managerilor depinde de modul în care îşi realizează obiectivele, ei sunt
interesaţi, pentru obţinerea unei rate (ROI) cât mai bune, să acţioneze asupra elementelor care atrag efecte
pe termen scurt, „manipulând” în acest fel rata rentabilităţii comparativ cu rata de rotaţie a activelor.
Exemplu:
CA CT * B I ROI B / CA CA / I
Situaţia iniţială 1.500 1.250 250 1.000 25% 16,66% 1,500
↓ I cu 20% 1.500 1.250 250 800 31,25% 16,66% 1,875
↑ CA cu 10% 1.650 1.300 ** 350 1.000 35% 21,21% 1,650
↓ CF cu 20% 1.500 1.137,5 362,5 1.000 36,25% 24,16% 1,500

*
Costurile totale cuprind costurile variabile şi costurile fixe
CT = CV + CF = 500 + 750 = 1.250 mii lei
**
↑ CA generează şi creşterea CV cu 10%, de la 500 mii lei la 550 mii lei.

La o analiză globală, varianta cea mai convenabilă pentru management este cea privind reducerea
costurilor fixe, care apreciază atât ROI în ansamblu cât şi rata profitabilităţii, cu menţinerea ratei de rotaţie
a activelor.
Există riscul şi astfel, dezavantajul major la indicatorului ROI, de a permite ameliorarea sa
favorizând acţiunile pe termen scurt (pentru creşterea ratei profitabilităţii) în detrimentul termenului lung
(proiectele de investiţii).
Tentaţia este mare pentru a sacrifica o serie de cheltuieli de formare profesională, de cercetare şi
dezvoltare, de marketing şi studii de piaţă, care au deseori puţine efecte pe termen scurt, dar condiţionează
performanţa pe termen lung.
Alte posibilităţi de a ameliora indicatorul ROI ar putea fi reducerea angajamentelor financiare
diminuând stocurile (ceea ce conduce la degradarea serviciului clienţi) sau prelungirea termenelor de plată
a furnizorilor (ceea ce poate „fragiliza” sursele de aprovizionare).
Pentru a evita aceste efecte „perverse”, analiza acestui indicator trebuie completată cu elemente
non-financiare bazate pe calitate, performanţe tehnice etc., care permit în acelaşi timp, informarea şi
fixarea de obiective.
Indicatorul ROI prezintă o utilitate incontestabilă pentru faptul că responsabilizează managerii
asupra rentabilităţii capitalului investit, lăsându-le în acelaşi timp, o importantă „marjă de manevră” în
acţiune.

87
 Trebuie însă, ţinut cont în mod obligatoriu şi de contextul strategic în care se va plasa;
privilegiind degajarea de cash-flow de către centrele de responsabilitate, acest indicator este în mod
particular adaptat centrelor de tipul „vaches a lait” (vaci cu lapte) şi mai puţin adaptat celor de tip
„dilemmes” (dileme), în care prioritatea este de a investi, de a dezvolta produsele, de a face cercetare, deci
de a sacrifica profitul curent pentru creştere şi inovaţie.
Performanţa aşteptată de la un centru de responsabilitate nu este aceeaşi, ea depinde deci, de
strategia aleasă. Apelând la diagrama BCG se poate pune în evidenţă poziţia unui centru de
responsabilitate, având în vedere indicatori contabili şi financiari în măsurarea performanţei, comparativ
cu rata de creştere a pieţei (indicatori de tip marketing de măsurare a performanţei), conform schemei:

Se poate constata că un centru „vaci de lapte” degajă rezultate pentru a finanţa centrele „dileme”
pentru care întreprinderea nu ocupă o poziţie de lider, dar dorind să le transforme în „staruri”.
Cele două tipuri de măsură a performanţei (indicatori contabili şi financiari de măsurare a
rentabilităţii / indicatori de marketing) intervin pentru a transforma centrele în „staruri” şi a le poziţiona ca
lideri, însă trebuie în aceeaşi măsură asigurate resursele financiare aferente deoarece creşterea obligă a fi
perseverent cu investiţii efectuate într-un ritm susţinut.
În altă ordine de idei, dar în acelaşi context, abordarea aprecierii performanţei conform relaţiei de
rentabilitate a investiţiilor depinde de natura, tipul strategiei urmărite de întreprindere.
Dacă întreprinderea adoptă o strategie de dominare prin costuri, indicatorii financiari de
rentabilitate îşi „asigură” dreptul în evaluarea performanţei (pentru exercitarea activităţilor la cel mai mic
cost şi eliminarea activităţilor inutile, dar consumatoare de resurse), prioritar în domeniul eficienţei.
Dacă întreprinderea adoptă o strategie de diferenţiere, ceea ce contează este cuplul „cost / valoare”
care trebuie gestionat: performanţa activităţilor este măsurată prioritar în domeniul eficacităţii (asigură
crearea de valoare fără a afecta costul diferenţierii ?).
În concluzie, indicatorul ROI „reprezintă cea mai simplă cale de exprimare a profitabilităţii
exploatării activelor”. În forma sa neajustată rămâne un indicator contabil şi nu neapărat o expresie a
performanţei economice (E. Helfert, pag. 426).
Profiturile contabile exprimă, de regulă, cheltuieli şi venituri care nu implică trezoreria, în timp ce
valoarea contabilă a investiţiilor nu este o valoare economică actuală.

88
 Redescoperirea fluxurilor de numerar ca vector al valorii, fie sub forma fluxurilor de numerar
libere (free cash-flow) pentru evaluarea întreprinderii, fie a celor nete pentru evaluarea proiectelor de
investiţii, a permis calculul unei rate de rentabilitate economică, pe durata medie de viaţă a activelor
operaţionale implicate în activitate.
Se asigură comparabilitatea rezultatelor analizei investiţionale pe baza cash-flow-ului noilor
proiecte cu mărimea costului capitalului. În acest sens, indicatorul rata de rentabilitate în numerar a
investiţiilor (CF ROI) – cash-flow return on investments) reprezintă o formă de recunoaştere a faptului că,
întreprinderea este, de fapt, un sistem economic care trebuie analizat pe o perioadă de timp rezonabilă (nu
numai pe parcursul unui exerciţiu anual) pe bază de indicatori de performanţă şi de valoare, care reflectă şi
încurajează opţiunile legate de fluxurile de numerar pe baza deciziilor manageriale, a stimulentelor,
execuţiei şi rezultatelor obţinute.

4.2.2. Rezultatul rezidual

Rezultatul rezidual (BR) reprezintă rezultatul operaţional pe care îl poate obţine un departament,
centru de responsabilitate, după deducerea unei rate de randament minimal al capitalului investit.
BR = B – k * I
Produsul dintre rata de randament (k) pretinsă pentru totalul capitalului investit şi mărimea acestui
capital este deseori calificat drept cheltuială implicită sau cheltuială supletivă. Această cheltuială
reprezintă echivalentul „profitului” pe care departamentul l-ar fi obţinut dacă el şi-ar fi alocat capitalul său
în alte investiţii de risc comparabil (C. Horngren, pag. 226), adică un cost de oportunitate.
Avantajul acestui indicator îl reprezintă faptul că atenţia managerului este îndreptată asupra unei
mărimi absolute – profitul rămas după acoperirea costului capitalului investit – şi mai puţin asupra unei
mărimi procentuale, cum se exprimă indicatorul ROI.
Exemplu:
În baza datelor anterioare, din calculul ROI şi considerând o rată de randament a capitalului
investit de 12%, rezultă:
BR = B – k * I = 250 – 12% * 1.000 = 130 mii lei
Maximizarea rezultatului rezidual presupune ca un departament să se dezvolte atât timp cât obţine
un randament mai bun decât cel al capitalurilor investite.
Exemplu:
Considerând că departamentul al cărui capital iniţial de 1.000 mii lei şi un beneficiu de 250 mii lei
(deci cu un ROI de 25%) se dezvoltă; creşterea de capital este de 750 mii lei, generând o creştere a
profitului cu 40%.
În acest caz,

BR = 350 – 12% * 1.750 = 140 mii lei

Se observă că, deşi ROI s-a diminuat de la 25% la 20%, beneficiul rezidual a crescut de la 130 mii
lei la 140 mii lei. Utilizarea indicatorului ROI ar conduce la refuzarea investiţiei pentru a nu-şi deteriora
performanţa locală, abordând astfel un comportament contrar obiectivelor generale ale firmei.

89
 Luarea în considerare însă şi a beneficiului rezidual asigură o decizie ce permite convergenţa
intereselor. Creşterea beneficiului rezidual justifică investiţia departamentului, decizia de investiţii fiind
favorabilă atât timp cât rentabilitatea marginală a investiţiei este superioară ratei de randament aşteptat.
- rentabilitatea marginală a investiţiei

- rata de randament (k) = 12%

Dacă beneficiul obţinut de investiţia suplimentară ar fi fost de numai 60 mii lei, rezulta rata
rentabilităţii marginale (60 / 750) de 8%, iar BR = (250 + 60) – 12% * 1.750 = 310 – 210 = 100 mii lei.
Reducerea profitului rezidual demonstrează ineficienţa investiţiei, rentabilitatea marginală (8%)
nu acoperă costul de oportunitate al capitalului investit (la rata de randament de 12%) şi deci proiectul de
investiţii nu poate fi acceptat (după criteriul financiar analizat).

4.2.3. Valoarea adăugată economică (EVA)

Pe parcursul ultimelor decenii s-au dezvoltat o serie de metodologii bazate pe valoare, care câştigă
tot mai mult teren, deoarece urmăresc prioritar legătura dintre performanţa exprimată sub forma fluxurilor
de trezorerie prezente sau trecute, cu valoarea de piaţă a organizaţiei. Se oferă, în acest fel, un set coerent
de principii economice care ar trebui să orienteze procesul de planificare al unei organizaţii, politicile
investiţionale, opţiunile de finanţare, deciziile operaţionale şi stimulentele manageriale către creşterea de
valoare pentru acţionari.
În tabelul alăturat (E. Helfert, pag. 425) este prezentată evoluţia accentului pus pe indicatorii de
performanţă corporatistă.

90
 Înaintea anilor 80, accentul managementului era pus, în majoritatea cazurilor, pe obţinerea unei
marje de profit importante, orientarea fiind spre gestiunea operaţională şi nu pe eficienţa exploatării
activelor. Raţionamentul era că marjele beneficiare mari asigurau recuperarea activelor, rentabilitatea se
obţinea de la sine asigurând şi finanţarea necesară investiţiilor pentru o creştere rapidă.
În anii 80 accentul s-a pus pe creşterea profiturilor (în mărime absolută), orientarea fiind tot
gestiunea operaţională şi nu eficienţa exploatării activelor.
În anii 90 s-a manifestat interesul bazei investiţionale în raport cu profiturile operaţionale,
determinându-se o rentabilitate procentuală a activelor. Deşi valorile de inventar şi profitul contabil pot
induce anumite distorsiuni, iar obţinerea unei rentabilităţi dorite pe termen scurt poate conduce la investiţii
inadecvate sau chiar riscante, combinarea activelor şi a profitabilităţii a reprezentat un pas înainte, spre o
cale integrată de interpretare a rezultatelor şi de realizare de noi investiţii.
Pe măsura apariţiei unor indicatori economici şi integraţi care să fie utilizaţi în practică, eforturile
s-au îndreptat spre gestionarea insuficienţelor abordării contabile şi spre oferirea unor semnale mai realiste
managerilor de la toate nivelele.
Crearea de valoare pentru acţionari a devenit prioritară, ea implicând o varietate de ajustări
privind baza investiţională şi rezultatele operaţionale.
În acest scop, practica actuală are în vedere două elemente cheie:
- redescoperirea costului capitalului (recunoscut în literatura de specialitate chiar de la finele sec.
XIX, anul 1890 !!) ca şi criteriu de evaluare a performanţelor;
- redescoperirea fluxurilor de numerar ca vectori ai valorii.
Conceptul de profit economic a fost definit ca surplusul de profit ajustat peste nivelul costului
resurselor necesare obţinerii lui.
Determinarea acestuia se bazează pe ipoteza că, pentru a crea valoare pentru acţionari, profitul
obţinut prin utilizarea resurselor alocate trebuie să fie superior costului capitalului care finanţează aceste
resurse.
În forma sa cea mai simplă, de profit economic, se regăseşte indicatorul denumit valoare
adăugată economică (EVA – Economic Value Added).
EVA, concept promovat de Stern & Stewart Co, reprezintă o formă de profit economic derivată
din excesul sau deficitul de profit operaţional, după deducerea costului capitalului activelor utilizate.
Ca indicator pentru luarea deciziilor de gestiune şi de apreciere a performanţei, EVA se determină
prin scăderea din profitul operaţional net a costului capitalului.
Pentru a stabili costul capitalului este necesară definirea activelor implicate, care, de regulă, sunt
active nete (cu unele ajustări pentru a ajunge la activele nete operaţionale sau de exploatare) şi apoi să se
calculeze costul mediu ponderat al capitalului investit.
Relaţia de calcul al indicatorului EVA poate fi redată sub următoarea formă (C. Horngren, pag.
228):
EVA = Rezultatul de exploatare după impozit – [Costul mediu ponderat al capitalului *
(Activ total – Datorii curente)]

Comparative cu rezultatul rezidual (BR), EVA defineşte mai precis termenii (parametri):

91
 BR EVA
Rezultat → Rezultat de exploatare net
Rata de randament a → Costul mediu ponderat al
capitalurilor investite capitalului
Capitaluri investite → Activ total – Datorii curente
sau
Activ imobilizat + NFR

Costul mediu ponderat al capitalului reflectă structura capitalurilor firmei, structură care este
rezultatul deciziilor anterioare ale managementului cu privire la finanţarea investiţiilor şi a exploatării.
Problema delicată o reprezintă faptul dacă structura actuală a capitalurilor poate fi sau nu menţinută şi în
viitor, adică aceasta este în acord cu viziunea strategică a managementului organizaţiei.
Dat fiind faptul că mediul actual al afacerilor este unul dinamic, de multe ori imprevizibil, mai
ales pe termen lung, determinarea ponderilor structurii capitalurilor proprii / străine de bazează, de regulă,
pe valorile contabile, însă aceasta este o decizie ce ţine mai mult de raţionamentul profesional al
analistului, precizia fiind mai puţin importantă.
Pentru calculul costului mediu ponderat al capitalului şi care reprezintă costul după impozitarea
resurselor financiare stabile (durabile) se are în vedere:
- rata medie a dobânzii pentru capitalul împrumutat;
- rata de randament a capitalurilor proprii, care este echivalentă costului de oportunitate a
investiţiilor la care se renunţă dacă s-ar plasa aceste capitaluri în alte investiţii (afaceri) de risc
comparabil. Cota estimată se aplică fie la valoarea contabilă a capitalurilor proprii, fie la
valoarea lor de piaţă, dacă activele finanţate nu au fost reevaluate într-o perioadă rezonabilă.

Exemplu:
„X” S.A. obţine un rezultat operaţional pe anul N de 250 mii lei. Ea deţine active totale de 1.000
mii lei a căror finanţare durabilă este de 400 mii lei din credite bancare, cu o dobândă de 8%. Capitalurile
proprii de 550 mii lei valoare contabilă şi au o valoare de piaţă de 750 mii lei, considerând o rată de
remunerare de 10%. Datoriile curente sunt de 50 mii lei.
Pentru o cotă legală de impozit de 16% se calculează:
- costul mediu ponderat al capitalului (CMPC) astfel:
 pentru datorii financiare: 8% * (1 – 0,16) = 6,72 %
 pentru capitaluri proprii: 10% * (1 – 0,16) = 8,40 %

- rezultatul de exploatare net = 250 * (1 – 0,16) = 210 mii lei

EVA = 210 – 7,81 * (1.000 – 50) = 210 – 74 = 136 mii lei

Dacă se utilizau valorile contabile rezultă:

92
 EVA = 250 (1 – 0,16) – 7,69% * (1.000 – 50) = 210 – 73 = 137 mii lei

Există creare de valoare dacă rezultatul net este superior costului capitalurilor. Pentru ameliorarea
indicatorului EVA, managementul trebuie să asigure condiţiile realizării de beneficii mai mari cu aceleaşi
capitaluri sau utilizând capitaluri în proiecte de investiţii mai rentabile.
Costul mediu ponderat al capitalului este utilizat şi ca rată de actualizare pentru determinarea
valorilor actualizate nete, el fiind limita între proiectele generatoare de valoare pentru acţionari şi cele care
diminuează această valoare (reprezintă deci, o rentabilitate minimală standard pentru investiţiile cu grad
de risc comparabil).
Determinarea costului mediu ponderat al capitalului are ca scop şi obţinerea unui criteriu
rezonabil de evaluare a noilor investiţii, adică obţinerea unui nivel al rentabilităţii suficient de ridicat
pentru a putea recompensa toţi investitorii şi creditorii, potrivit aşteptărilor lor.
Indicatorul EVA, pe lângă multiplele lui valenţe informaţionale în aprecierea performanţei (o
anchetă asupra a 153 de întreprinderi americane arată că un sfert dintre ele îl utilizează în evaluarea
performanţelor şi pentru remunerarea managerilor – Davis 1996) nu trebuie considerat un panaceu
universal.
Dezavantajele privind numărul mare de retratări şi costul ridicat al acestora pot justifica cel puţin
încercarea de măsurare a valorii create de întreprindere pe criterii strict financiare, cu tentaţia însă de
manipulare a cifrelor. Este necesar din acest motiv un sistem multidimensional şi flexibil de indicatori
pentru măsurarea performanţei, atât financiari cât şi nonfinanciari, care să genereze incitarea şi crearea de
valoare.

4.2.4. Evaluarea comparativă a performanţelor (benchmarking)

Benchmarking-ul este asociat noului val de tehnici de analiză care pun accentul pe comparaţie, ca
mijloc de îmbunătăţire continuă a performanţei.
Ca multe instrumente de management şi acesta a fost creat de o mare firmă (Xerox), ca rezultat al
practicilor de operare din motive legate de căutarea unei performanţe cât mai bune faţă de concurenţii săi.
Utilizarea sa a început în jurul anilor 60 (deşi unii consideră existenţa unor forme incipiente chiar
din anii 40) acumulând treptat „substanţă” şi dobândind notorietate printre practicieni.
Definirea benchmarking-ului
La început erau supravegheate, ca elemente de comparaţie firmele Kodak şi IBM, ca ulterior, în
anii 80, ca urmare a atacurilor lansate de Canon pe piaţa copiatoarelor, aria de interes strategic să se
extindă prin adăugarea noilor competitori japonezi.
Creatoarea instrumentului, firma Xerox, a definit benchmarking-ul ca „un proces continuu de
comparare a produselor, serviciilor şi practicilor cu cele ale concurenţilor celor mai puternici sau ale
companiilor cunoscute ca lideri în industrie” (Wheelen, Hunger).
Conform compendiului de management Business: The Ultimate Resource (2006) citat de B.
Băcanu (pag.66), benchmarking-ul este „un proces ... structurat de identificare, înţelegere şi adaptare a

93
practicilor inovatoare ale leaderilor din industrii, care să ajute compania să-şi îmbunătăţească
performanţa şi să se păstreze un avantaj concurenţial”.
Tipologia benchmarking-ului
Ţinând seama de elementele de referinţă şi de cadrul în care se realizează compararea, există o
tipologie de bază, iar cele mai multe păreri converg spre tipologia care cuprinde următoarele categorii de
benchmarking:
 benchmarking intern – presupune compararea a două elemente – produse, compartimente, procese
etc. – ce aparţin aceleiaşi organizaţii;
 benchmarking concurenţial (competitiv) – constă în compararea unui element al organizaţiei de
interes cu un element similar al unui concurent (în aceeaşi ramură sau pe aceeaşi piaţă). Obţinerea
însă, a elementelor pentru comparaţie este afectată de confidenţialitate, dată fiind miza pentru
îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale. Chiar şi într-un astfel de climat, de „luptă pentru
supravieţuire” pot exista comportamente cooperante care implică realizarea unor sisteme de
referinţă concurenţiale, de la cooperarea directă, începând cu schimbul de informaţii şi până la
parteneriate de tip alianţă strategică.
 benchmarking funcţional (non-concurenţial) – presupune compararea unui element al organizaţiei
cu un element al unei alte organizaţii, care însă nu operează în aceeaşi branşă;
 benchmarking generic sau al „celei mai bune practici” – constă în compararea unui element al
organizaţiei cu elementul similar al campionului.
În categoriile de benchmarking sunt cuprinse, în cadrul mecanismelor de comparare, mai multe
elemente. În benchmarking-ul intern toate elementele de comparare aparţin organizaţiei în cauză. Pentru
celelalte trei categorii, elementele de referinţă sunt din mediul extern.
Chiar dacă referinţele nu reprezintă în mod obligatoriu leaderi incontestabili, reperele alese nu
trebuie să fie motivante pentru a se asigura procesul de îmbunătăţire continuă.
Gradul de detaliere poate fi diferit în funcţie de obiectivele pe care şi le propune organizaţia. Se
poate începe de la nivelul strategiei organizaţiei şi până la nivele operaţionale, parcurgând o „scară” de
detaliere, cu sau fără „trepte” intermediare referitoare la: strategia corporativă, strategia business, strategia
funcţională, politici, procese, proceduri, operaţiuni.
Raportarea la funcţiunile organizaţiei respective şi în măsura în care se reuşeşte demarcarea „ariei
funcţionale” focalizarea benchmarking-ului se poate realiza asupra: managementului organizaţiei, a
informaţiei şi tehnologiilor, managementului strategic, managementului resurselor umane,
managementului operaţiilor, managementului financiar.

Forme de benchmarking
Comparaţiile presupun fie abordări statice, fie abordări dinamice.
Abordările statice sunt cele mai uzuale şi ele presupun compararea unui element, la un moment dat,
ceea ce oferă o imagine a poziţiei relative a elementului de interes faţă de referenţialul ales.
Abordările dinamice reprezintă un „benchmarking istoric” (Johnson, Scholes şi Whittington, 2005
citat de B. Băcanu, 2007, pag.67) pentru că performanţa unui moment se raportează la valorile sale
anterioare, în scopul identificării caracteristicilor schimbării.

94
 Abordarea dinamică este uzuală managementului financiar sau în cel al inovaţiei.

Benchmarking-ul ca proces
Utilizarea benchmarking-ului în aprecierea şi analiza performanţelor unei organizaţii presupune
practic derularea unui proces cu mai multe faze sau paşi, începând cu identificarea elementelor de
comparat şi finalizând cu evaluarea impactului acţiunilor de îmbunătăţire asupra proceselor.
Schema „originală”, concepută şi lansată de firma Xerox, presupune derularea procesului de
benchmarking după următoarele 10 etape:
- identificarea elementului supus benchmarking-ului;
- identificarea organizaţiilor;
- determinarea metodei de colectare a datelor şi colectarea lor;
- proiectarea nivelurilor viitoare ale mărimilor elementelor analizate;
- comunicarea rezultatelor analizei şi câştigarea suportului membrilor organizaţiei;
- stabilirea scopurilor;
- dezvoltarea planurilor de acţiune;
- implementarea acţiunilor planificate;
- recalibrarea procesului de benchmarking.

O altă schemă celebră este a companiei American Telephone & Telegraph (AT&T) care a
structurat procesul de benchmarking în 12 paşi:
- determinarea „clienţilor”;
- pregătirea clienţilor;
- testarea mediului înconjurător (acceptabilitatea procesului);
- determinarea urgenţelor;
- definirea scopului şi a limitelor temporale ale procesului
- selectarea şi instruirea echipei;
- racordarea benchmarking-ului la procesul de planificare a afacerii;
- dezvoltarea planului de benchmarking;
- analiza datelor;
- înţelegerea recomandărilor;
- acţiunea (implementarea recomandărilor);
- continuarea procesului de îmbunătăţire.
Schematizarea procesului de benchmarking într-un număr anumit de paşi nu modifică în esenţă
acest proces, ci este în funcţie de situaţia concretă care face necesară acest tip de analiză.
În aplicarea procesului de benchmarking se parcurg, în esenţă, următoarele patru categorii de
etape:
1. Planificarea – presupune stabilirea elementului care va fi supus comparării şi alegerea tipului de
comparare pentru acest proces.
De exemplu, în managementul resurselor umane se alege un benchmarking al politicilor de
personal cu referenţial concurenţial, comparând modul de realizare a recrutării în firmă cu cele practicate

95
de firmele concurente (în special cu cele care deţin elemente inovative ce pot servi ca model acestui tip de
management al resurselor umane).
2. Analiza – constă în colectarea datelor, măsurarea sau prelucrarea lor şi transformarea în rezultate
apte pentru operaţionalizare organizaţională.
3. Integrarea – reprezintă etapa în care rezultatele comparaţiei sunt transferate organizaţiei,
comunicate şi acceptate de responsabilii decidenţi. Dacă rezultatele sunt considerate relevante şi demne de
a genera transformări, ele vor fi concretizate într-un „set de obiective”.
4. Acţiunea – presupune generarea unui proces concret de îmbunătăţire a activităţilor organizaţiei.
Direcţionarea acţiunii este realizată prin fixarea obiectivelor rezultate în etapa anterioară. Planificarea şi
implementarea acţiunii implică proceduri ce presupun o alocare corespunzătoare de resurse precum şi
definirea unor momente şi a unor responsabilităţi adecvate.
Benchmarking-ul se consideră eficient dacă reprezintă o parte a procesului de schimbare şi dacă
aceasta marchează o mobilitate permanentă a organizaţiei, în căutarea unei performanţe superioare.
Mobilitatea trebuie percepută ca un proces continuu de învăţare, adaptare şi inovare, manifestat
la nivelul tuturor subsistemelor organizaţiei.
Chiar dacă nu există încă mijloace fiabile de măsurare a rezultatelor aplicării unui proces de
benchmarking se poate însă forma o imagine suficient de clară asupra costurilor considerabile asociate
acestui proces de analiză, mai ales dacă se apelează la serviciile unei firme specializate. Mărimea
costurilor depinde de amploarea procesului vizat şi de numeroase variabile contextuale, de multe ori, acest
cost fiind prohibitiv.
Ca instrument suport în luarea deciziilor, benchmarking-ul are avantajul major că permite
construirea unui referenţial de progres, pentru desfăşurarea cursei pentru excelenţă. De asemenea,
încurajează iniţiativele, adică „izvoarele” acţiunilor viitoare.
Nu trebuie însă considerat un „panaceu universal”, iar avertizările legate de efectele „secundare”
asociate fie greşelilor de abordare, fie limitărilor intrinseci ale benchmarking-ului, vin să argumenteze
acest lucru.
În literatura de specialitate se face referire la „decalogul greşelilor” în benchmarking enunţat de
A. Evans şi citat de B. Băcanu (pag. 77), util pentru a tempera entuziasmul utilizatorilor acestui instrument
cu orice preţ (vizează greşelile de abordare):
1. să configurezi benchmarking-ul ca o cercetare de piaţă;
2. să te gândeşti că există un „benchmark” de găsit;
3. să uiţi de produsul ce trebuie realizat şi de satisfacţia clientului;
4. să generezi un proces de benchmarking prea mare şi prea complex pentru a mai putea fi gestionat;
5. să confunzi benchmarking-ul cu o cercetare de tip bibliografic;
6. să alegi greşit subiectul pentru benchmarking;
7. să alegi un subiect dificil de măsurat;
8. să fixezi o bază precară de informaţii (cunoştinţe) interne;
9. să cercetezi în profunzime partenerii de benchmarking (pentru evitarea pierderii de timp, alegi
partenerii potriviţi);
10. să nu ai un cod etic.

96
 Benchmarking-ul prezintă şi limite intrinseci, dintre care pot fi enumerate:
utilizarea presupune costuri importante, de multe ori prohibitive;
procesul pretinde, din partea organizaţiei care apelează la benchmarking un angajament
adecvat, mai ales în partea lui finală;
apar frecvente reacţii de adversitate („la noi nu se potriveşte, ei sunt altfel”);
modelele trebuie permanent actualizate.
Fiind un instrument flexibil, util şi în identificarea avantajelor concurenţiale ale firmei, succesul
aplicării benchmarking-ului depinde de modul în care sunt utilizate informaţiile obţinute şi de calitatea
acţiunilor pe care le implică.
Oricare ar fi abordarea pe care mizează o organizaţie, trebuie recunoscut însă motto-ul: „A
cunoaşte pe ceilalţi este înţelepciune, să te cunoşti pe tine însuţi este iluminare” (Lao Tzî).

4.3. Identificarea şi urmărirea performanţelor economice prin tablourile

de bord. Balanced scorecard

Cunoaşterea realizărilor întreprinderii reprezintă una din preocupările principale ale controlului de
gestiune. Cu sau fără gestiune bugetară, pilotajul şi controlul sistemului – întreprindere – se bazează pe
informaţii operative şi pertinente de orice natură referitoare la performanţa întreprinderii (C. Alazard, pag.
326).
Sistemul informaţional contabil nu răspunde neapărat exigenţelor controlului de gestiune.
Contabilitatea financiară „produce” informaţii numeroase privind realizările, dar reglementările contabile
impun restricţii privind:
- periodicitatea tratamentului informaţiilor contabile;
- prezentarea documentelor nu permite localizarea responsabilităţilor şi performanţelor
acestora;
- informaţiile tratate sunt esenţialmente monetare şi cu o destinaţie prioritară către utilizatorii
externi.
Contabilitatea de gestiune permite analiza şi interpretarea performanţelor precum şi identificarea
responsabilităţilor fiind orientată preponderent către utilizatorii interni (managementul şi gestionarii
decidenţi). Prezintă însă dezavantajele prezentării tardive a rezultatelor (pretinse de precizia unor calcule
de costuri, preţuri) şi a recurgerii la anumite convenţii, deseori arbitrare (chei de repartizare, de exemplu).

97
 Tabloul de bord
Controlul de gestiune are însă nevoie de un instrument care răspunde cerinţelor sale specifice şi
anume:
- de a avea cunoştinţă asupra informaţiilor esenţiale pilotajului (demersului acţiunii);
- de a obţine aceste informaţii cât mai rapid şi în mod continuu.
Acest instrument este tabloul de bord.
Tabloul de bord este un instrument de comunicare şi de decizie care permite controlorului de
gestiune de a atrage atenţia responsabilului asupra punctelor cheie ale gestiunii sale, ce pretind a fi
ameliorate.
Ca instrument de decizie şi de previziune (H. Bouquin, pag. 299), tabloul de bord reprezintă un
„ansamblu de indicatori (puţini la număr) concepuţi pentru a permite gestionarilor luarea la cunoştinţă a
stării şi evoluţiei sistemului pe care-l pilotează şi de a identifica tendinţele care îi influenţează pe un
orizont temporal coerent cu natura funcţiilor lor”.
Indiferent dacă în structura unui tablou de bord sunt cuprinşi indicatori cantitativi, calitativi sau
financiari, acest instrument va fi eficace şi deci util dacă, prin concepţia şi conţinutul său, respectă
restricţiile de concizie şi pertinenţă. În acest caz, ansamblul tablourilor de bord ale întreprinderii incită la
dialog şi la motivarea responsabililor, depăşind astfel, prin rolul lor, stricta funcţie de control care le era
atribuită.
În calitatea sa de instrument de pilotaj (de „ghidare” a unei acţiuni în curs), tabloul de bord trebuie
să răspundă următoarelor principii de elaborare şi funcţionare:
 „Arhitectura” tablourilor de bord trebuie să coincidă cu structura întreprinderii.
Decupajul tablourilor de bord trebuie să respecte nivelele ierarhice de responsabilitate, existând
astfel coerenţă între cartografierea tablourilor de bord şi structura de autoritate.
Acest principiu implică două consecinţe:
- natura informaţiilor va corespunde strict domeniului de acţiune al fiecărui nivel ierarhic; orice
responsabil trebuie să găsească în acest instrument elementele de care are nevoie pentru a-şi
orienta, ghida propria sa acţiune în curs;
- tabloul de bord va trebui să-şi asume funcţia de control a responsabilităţilor delegate; el va
permite responsabililor fiecărui nivel:
 să aprecieze rezultatele obţinute de subordonaţii lor;
 să raporteze responsabililor de nivel superior propriile lor rezultate.
În numeroase organizaţii, această ultimă consecinţă priveşte întocmirea a două tipuri de
documente:
a) tabloul de bord propriu-zis – document pentru orientarea şi conducerea acţiunii, cuprinzând
indicatori de proces sau de activitate care au capacitatea de a anticipa sau de a reacţiona la timp
(ei indică în ce mod procesul sau activitatea este în curs de a se derula);
b) reporting-ul – document de raportare destinat nivelului ierarhic superior, din structura de
autoritate, care se preocupă mai mult de obiectivele acţiunii; cuprinde mai degrabă indicatori de
rezultat, recurgând preponderent la elemente financiare (determinate după acţiune) care pot fi
agregate pe nivele ierarhice.

98
 Indicatorii de proces (de pilotaj) anticipează - cum să nu cazi în groapă - indicatorii de reporting
constată - profunzimea căderii (Ph. Lorino, pag.102).
 Tablourile de bord trebuie să aibă un conţinut sinoptic şi agregat.
Este vorba de a selecţiona acele informaţii care sunt esenţiale pentru gestiunea responsabilului în
cauză.
Alegerea constă în determinarea indicatorilor pertinenţi în raport cu domeniul de acţiune şi cu
natura delegării de autoritate a destinatarului tabloului de bord. Această alegere trebuie, de asemenea, să
permită cumularea informaţiilor coerente între ele, pentru a obţine indicatori agregaţi, din ce în ce mai
sintetici.
Pentru fiecare centru de responsabilitate, procesul de elaborare a tabloului de bord corespunde
unui demers care cuprinde (M. Gervais, pag. 230, C. Alazard, pag.329):

Misiunile centrului de → Definirea obiectivelor centrului

responsabilitate

→ Se reţin punctele cheie care vor trebui să
Punctele cheie ale gestiunii
„traducă” obiectivele

Parametri care exprimă punctele → Definirea parametrilor (informaţiilor) care
cheie pot exprima punctele cheie reţinute

Indicatorii parametrilor

Exemplu - pentru ilustrarea unui tablou de bord al unui şef de secţie dintr-o întreprindere textilă
(filatură). Punctele cheie ale activităţii sale pot fi rezumate astfel:
Întreprinderea „X” – Secţia „F”
Obiective cheie de respectat Alte departamente
implicate
Producţie:
1. Executarea programelor săptămânale conform Compartimentul planificare
cantităţilor cerute şi la termenele prevăzute
2. Respectarea normelor de calitate Compartimentul de control
al calităţii
3. Execuţie la cel mai mic cost Contabilitate
Materiale:
4. Gestionarea stocurilor de materii prime care vor Departamentul de
fi consumate aprovizionări
5. Gestionarea stocurilor de semifabricate Secţia de producţie „G”

99
 Personal:
6. Adaptarea efectivului la programele de executat Personal
7. Obţinerea unui anumit randament ---
Echipamente:
8. Utilizarea eficientă a maşinilor Atelierul de întreţinere

Informaţiile sau parametri de care au nevoie pentru a realiza aceste misiuni vor fi:

Informaţii de alertă Informaţii de urmărit

Producţie  producţia pe tipuri de produse  procentajul capacităţilor de producţie
 comenzi livrate cu întârziere utilizate
 comenzi anulate din cauza întârzierilor  evoluţia termenului mediu de livrare
 repartizarea producţiei pe calităţi (I, II,  repartiţia naturii defectelor
rebuturi)  costul de neconformitate (al
 costul de producţie efectiv; costul de noncalităţii)
producţie standard  analiza abaterilor pe grupul de
cheltuieli
Materiale  nivelul stocurilor de materii prime şi de  procentajul seriilor speciale de executat
semifabricate de urgenţă
Personal  variaţia efectivelor  rata de absenteism
 ore suplimentare / persoană / săptămână  rata remanierilor
 procentajul efectivului cu contract pe  calitatea materialelor primite
durată determinată  efectivul format pentru noile tehnologii
 cadenţele de respectat
Echipamente  randamentul maşinilor  timpii de înlocuire a instrumentelor
 numărul defecţiunilor  procentajul maşinilor în întârziere din
cauza întreţinerii preventive
 investiţii de productivitate realizate
 calitatea materialelor (pieselor) primite

Indicatorii privind punctele cheie vizând personalul, de exemplu, pot fi următorii:

Parametri Indicatori
Variaţia efectivelor Efectiv luna L – Efectiv luna (L-1)
Efectiv luna (L-1)
Ore suplimentare / persoană / săptămână Ore suplimentare săptămânale
Efectiv mediu prezent pe săptămână
Procentajul efectivului cu contract pe durată Efectivul cu contract pe durată determinată
determinată Efectivul cu contract pe durată nedeterminată
Cadenţa de respectat Cantităţi produse
Ore de lucru efective

100
 Rata de absenteism Număr zile de absenţe
Efectiv * număr de zile lucrătoare
Calitatea materialelor primite Consumuri de o anumită cantitate
Consumuri totale
Efectiv format pentru noile tehnologii Efectiv format pentru noile tehnologii
Efectiv total

 Tablourile de bord trebuie elaborate şi transmise cu rapiditate.

Este preferabilă elaborarea unor indicatori reali cu o anumită aproximaţie în locul unora riguros
exacţi (precişi) dar tardivi.
Rolul principal al tabloului de bord este de a alerta responsabilul asupra gestiunii sale, iar acesta
trebuie să asigure acţiuni corective rapide şi eficace.
Precizia rezultatelor va trebui oricum asigurată în rapoartele de activitate periodice (lunare).

Instrumentele tabloului de bord

Conţinutul unui tablou de bord este variabil în funcţie de responsabilul vizat, nivelul ierarhic şi de
întreprindere, însă pot fi identificate puncte comune în ceea ce priveşte:
- concepţia generală de construire a tabloului de bord;
- instrumentele utilizate.
Concepţia generală
Un tablou de bord poate fi construit în baza unei machete care trebuie să cuprindă următoarele
zone (C. Alazard, pag.330).
Tabloul de bord al Centrului _______________
Parametri economici Rezultate Obiective Abateri
Rubrica 1
Indicator A
Indicator B
....
Rubrica 2

- zona „parametri economici” – cuprinde diferiţi indicatori consideraţi esenţiali; fiecare rubrică va
trebui să corespundă unui interlocutor şi să prezinte ponderi economice semnificative;
- zona „rezultate” – pot fi prezentate pe perioade şi / sau cumulate; ele privesc informaţii
referitoare la activitate, cum ar fi: număr de articole fabricate, cantităţi de materiale consumate,
ore maşină de funcţionare, efectiv de personal. Pot fi prezentate şi informaţii de natură calitativă:
rata de rebuturi, număr de retururi de la clienţi, rata refuzurilor.

Pe lângă aceste informaţii asupra activităţii, figurează deseori elemente de performanţă financiară
ale centrului de responsabilitate:

101
  marjele contributive pe produse, canale de distribuţie etc.;
 totalul cheltuielilor şi veniturilor;
 rezultatele intermediare (valoare adăugată, capacitate de autofinanţare).
- zona „obiective” – sunt explicitate obiectivele reţinute pentru perioada vizată fiind prezentate de
aceeaşi manieră şi după aceleaşi alegeri ca cele reţinute pentru rezultate (obiective pe lună şi / sau
cumulat);
- zona „abateri” – abaterile determinate sunt examinate în mărime absolută sau relativă.

Instrumente utilizate
Cele mai frecvente instrumente utilizate sunt:
a) abaterile – specifice controlului bugetar. Importantă este reperarea acelor abateri care prezintă
interes pentru destinatarul tabloului de bord.
Regula generală presupune ca un tablou de bord să prezinte numai acele informaţii
indispensabile nivelului ierarhic căruia îi este destinat şi numai cele asupra cărora responsabilul în cauză
poate interveni.
b) ratele – reprezintă rapoartele unor mărimi semnificative privind funcţionarea întreprinderii,
urmărite întotdeauna în evoluţie (în timp şi / sau în spaţiu).
Natura ratelor calculate diferă în funcţie de destinatar şi de nivelul său ierarhic.
Exemple:
Directorul comercial Marja comercială
Cifra de afaceri

Cifra de afaceri
Număr de vânzări
Directorul financiar Capitaluri proprii
Capitaluri permanente

Cheltuieli financiare (dobânzi)

Credite bancare
Directorul de resurse umane Cheltuieli de personal
Efectiv

Cheltuieli sociale
Efectiv

Cifra de afaceri
Efectiv
Directorul de producţie Costul total de producţie
Număr de produse fabricate

102
 Cantitate fabricată
Ore maşină

Rebuturi
Cantitate produse
Directorul general Valoare adăugată
Efectiv

Rezultat
Cifra de afaceri

Rezultat
Capitaluri proprii

c) graficele – permit vizualizarea evoluţiilor punând în evidenţă modificările de ritm dau de

tendinţă.
Dificultatea utilizării oricăror instrumente rezidă în alegerea informaţiilor pertinente din volumul
informaţiilor disponibile. Aceste instrumente nu vor fi performante decât în măsura în care sunt un ajutor
în luarea deciziilor, noţiune esenţialmente contingentă, deoarece depinde de întreprindere, de sectoarele de
activitate, de nivelele ierarhice, de delegarea responsabilităţilor.
Un tablou de bord bine conceput se relevă ca foarte util ansamblului întreprinderii, fiind însă
conştienţi că nu există indicatori perfecţi încadraţi într-o „reţetă” unică ce asigură succesul.

Balanced scorecard
„Orice organizaţie care vrea să concureze cu succes pe piaţa de astăzi trebuie să se concentreze pe
construirea organizaţiei bazându-se nu doar pe informaţiile externe ci şi pe cele din interior” (David Ulrich
şi Dale Lake).
Mediul concurenţial şi din ce în ce mai complex obligă întreprinderile la adaptări frecvente şi
rapide pe diverse planuri (productiv, comercial dar şi financiar).
Pentru a răspunde acestor evoluţii managementul general are tot mai mult nevoie de informaţii
pertinente pentru a efectua ajustările ce se impun asigurându-şi astfel un avantaj concurenţial decisiv.
Instrumentul care permite evaluarea performanţei organizaţiei considerată ca un tot unitar (un
întreg) este tabloul de bord prospectiv (echilibrat) sau balanced scorecard.
Acest instrument de management are rolul de a realiza o viziune strategică operaţională la toate
nivelurile organizaţiei (R. Kaplan, D. Norton, 1996). El se bazează pe factorii de competitivitate (cheie de
succes, critici, de risc), indicatorii de performanţă, ţintele şi acţiunile de îmbunătăţire vizate de
organizaţie; asigură coerenţa pilotajului nivelului operaţional cu strategia.
Balanced scorecard cuprinde un ansamblu de indicatori financiari şi nonfinanciari pentru
evaluarea performanţei pe termen scurt şi pe termen lung, într-un model unic de sinteză. Nivelele
superioare la care se definesc indicatorii presupun ulterior „declinarea” acestor indicatori la nivelele

103
inferioare, conform demersului „top-down”. Tabloul „traduce” astfel strategia top managementului în
obiective concrete pentru segmentele operaţionale.
Indicatorii transpuşi la nivele inferioare devin astfel „subansamble” de indicatori care exprimă
contribuţia nivelelor inferioare respective la performanţa globală a întreprinderii.
Apariţia acestui instrument reprezintă o reacţie la practica americană ,care prevala la începutul
anilor 90 evaluarea performanţelor organizaţiilor exclusiv pe baza indicatorilor financiari şi care, la rândul
lor, favorizau rezultatul pe termen scurt în detrimentul strategiei pe termen lung.
Indicatorii nonfinanciari şi operaţionali reflectă evoluţii esenţiale care afectează întreprinderea.
Avantajele financiare ale acestor evoluţii nu pot fi exprimate prin avantaje şi câştiguri imediate (pe termen
scurt). În revanşă, o creştere semnificativă a indicatorilor nonfinanciari prevede o creştere de valoare
viitoare. Astfel o creştere a satisfacţiei clienţilor poate fi semnalul unei majorări în viitor a vânzărilor şi
implicit a beneficiilor.
Echilibrând combinarea indicatorilor financiari şi nonfinanciari, tabloul de bord prospectiv
(balanced scorecard) atrage atenţia responsabililor atât asupra performanţelor pe o perioadă mai lungă cât
şi asupra performanţelor imediate.
Balanced scorecard măsoară performanţa organizaţiei pe patru axe fundamentale: finanţare,
clienţi, procese interne, învăţare – dezvoltare.
Axa financiară = „sănătatea financiară” – vizează ameliorarea performanţelor financiare ale
întreprinderii (creşterea cifrei de afaceri, reducerea costurilor, ameliorarea rentabilităţii, creşterea marjelor
etc.).
Întrebări la care trebuie răspunsuri pe măsură: Cum văd acţionarii organizaţia ? Ce trebuie să
aducă ea acţionarilor ?
Axa clienţi = „satisfacţia clienţilor” – creşterea întreprinderii implică satisfacţia clienţilor,
dezvoltarea vânzărilor şi profitabilitatea acestora (părţi de piaţă, număr de clienţi noi, rata de rentabilitate a
diferitelor segmente organizaţionale etc.)
Cum văd clienţii întreprinderea? Care sunt aşteptările şi exigenţele clienţilor faţă de întreprindere?
Axa procese interne = „controlul proceselor”. Este vorba de interogarea asupra proceselor
esenţiale care contribuie în mod durabil la asigurarea unui avantaj concurenţial pentru întreprindere.
Inovaţia este în mod evident, un proces determinant (importanţa acordată cercetării, număr de
brevete depuse, proporţia noilor produse etc.). Calitatea serviciilor post-vânzare reprezintă o componentă
esenţială de satisfacere a clienţilor, termenele pentru remedierea defectelor etc.
În procesul de producţie preocupările responsabililor vizează: calitatea produselor, duratele de
fabricaţie, durata perioadei de inactivitate etc.
Întrebări vizate: Cum se pot controla procesele interne ale afacerii pentru a crea valoare pentru
clienţi ? În ce procese trebuie excelat pentru a satisface continuu clienţii ?
Axa învăţare – dezvoltare = „pilotajul schimbării” – priveşte mijloacele de pus în operă pentru
atingerea obiectivelor strategice. Vizează prioritar abilităţile şi atitudinile angajaţilor, capabilitatea
organizaţiei de a „învăţa”. Această axă identifică domeniile în care organizaţia trebuie să exceleze pentru
ca procesele sale interne să fie cele mai bune, în vederea creării de valoare pentru acţionari şi pentru
clienţi.

104
 În acest scop, interesul poate fi îndreptat spre următoarele domenii:
 aptitudinea salariaţilor măsurată prin nivelul de formare şi competenţă, anchetele de satisfacere a
salariaţilor, rotaţia (proporţia salariaţilor care au părăsit întreprinderea în cursul anului) şi
productivitatea salariaţilor;
 eficacitatea sistemului informaţional, măsurată prin rata de lucrători de bază, având acces la
informaţii privind clienţii, rata proceselor cu retur de informaţii în timp real;
 motivarea şi autonomia, măsurate prin numărul de sugestii pe salariat, prin rata de sugestii
urmărite ca efect şi proporţia remuneraţiilor reprezentate prin primele şi recompensele individuale
şi colective.
Întrebări vizate: Cum poate compania să rămână de succes şi în viitor ? Cum trebuie să învăţăm şi
să comunicăm pentru a ne îmbunătăţi pe noi înşine şi prin aceasta să ne realizăm viziunea ?
Cele patru axe ale balanced scorecard-ului „acoperă succesul financiar, leadership-ul pe piaţă,
loialitatea clienţilor, dezvoltarea capitalului, controlul proceselor afacerii şi, în parte, consecinţele pentru
comunitate (H.K. Rampersad, pag. 36).
Elementele unui balanced scorecard construit pentru o organizaţie trebuie să expliciteze de-a
lungul celor patru axe (dimensiuni) următoarele:
De ce existăm? (conţine identitatea unei organizaţii
Misiunea organizaţiei  şi indică motivele existenţei sale; ce nevoie de bază
acoperă?)
 
În ce direcţie mergem? (indică ce vrea organizaţia
Viziunea organizaţiei  să obţină pe un orizont temporal definit; în ce valori
crede şi ce este esenţial pentru succesul ei)
 
Ce ne diferenţiază pe noi? (identifică factorii
Factorii critici de succes esenţiali pentru sustenabilitatea organizaţiei precum

ai organizaţiei şi competenţele necesare pentru asigurarea
avantajului competitiv)
 
Ce rezultate ne dorim? (se descriu rezultatele
Obiectivele organizaţiei 
aşteptate creând puncte de reper realiste)
 
Cum putem măsura rezultatele? (ce întreprinde
Performanţa organizaţiei organizaţia pentru ca obiectivele să fie

Indicatori şi ţinte cuantificabile; ce valori pot fi obţinute; ce semnale
oferă indicatorii pentru ghidarea organizaţiei)
 
Cum vrem să obţinem rezultatele? (se referă la
Acţiuni de îmbunătăţire  maniera de a realiza obiectivele şi la procesul
continuu de învăţare)

105
 Încadrarea acestor elemente corespunzător axelor balanced scorecard-ului poate fi redată sub
următoarea schemă d interconectare (adaptare după H.K. Rampersad, pag. 41).

- Articularea elementelor unui balanced scorecard -

Ilustrarea modului de elaborare a unui balanced scorecard are ca model organizaţia Business Jet
(H.K. Rampersad, pag. 104 - 110).
Procesul de dezvoltare a misiunii şi viziunii începe cu echipa de management care formulează
conceptual misiunea şi viziunea organizaţiei şi apoi o comunică părţilor interesate. În practică , această
diseminare a ţelului comun se face pe toate nivelurile organizaţiei, apelând la schimbul de idei cu angajaţii
(brainstorming). Managerii trebuie să ofere direcţie şi sprijin, să gândească împreună cu toţi angajaţii (în
loc să gândească ei pentru angajaţi), trebuie să ajute şi să instruiască persoanele arătându-le cum să-şi
folosească energia într-un mediu de respect reciproc, încredere şi scop împărtăşit.
Având în vedere acest demers, se consideră că organizaţia Business Jet şi-a propus următoarele:
Misiunea organizaţiei: „suntem o companie aeriană sigură, de încredere pentru oamenii de afaceri”
Viziunea organizaţiei: „ne dorim să fim o organizaţie profesionistă sub toate aspectele, organizaţie care
să fie prima alegere pentru oamenii de afaceri care călătoresc în regiunile în care
operăm”

106
 Balanced scorecard-ul companiei Business Jet
Factori critici Obiective Indicatori de Ţinte Acţiuni de îmbunătăţire
de succes strategice performanţă
AXA FINANCIARĂ
Rezultate Maximizarea Creşterea vânzărilor 10% în 3 ani Creşterea preţului biletelor de avion
financiare valorii pentru cu 5% pt.călătorii clasa business
bune şi acţionari Rata de ocupare a Creşterea cu Lărgirea pachetului de servicii
profitabilitate avioanelor 30% în 3 ani Introducerea unui sistem de
crescătoare bonificaţii
Intensificarea campaniilor de
promovare
Profituri mai mari Profit net pe capital Creşterea cu Maximizarea profiturilor
propriu constant 15% în 3 ani Închiderea unităţilor neprofitabile
Eliminarea închirierilor de
echipamente
Flux pozitiv mai Creşterea marjei 15 mil $ la Reducerea costului pe biletele de
mare de trezorerie brute finele anului avion
următor
Reducerea costurilor 3 mil $ în Redefinirea limitei maxime a
de întreţinere următorii 3 ani stocului minim de piese pentru
întreţinere
Procent mai redus al 10% anual mai Externalizarea activităţilor de
costurilor redus decât catering
operaţionale anul de bază Realizarea unui studiu pentru costul
defectelor
Introducerea bugetelor
departamentale
Analiza procesului de achiziţii şi
executarea lui mai eficientă
AXA CLIENŢI
Cotă Cotă de piaţă mai Cota de piaţă 10% creştere în Extinderea activităţilor prin
dominantă pe mare 3 ani negocieri
piaţa globală Dezvoltarea programelor de
marketing orientate pe obiective
Dezvoltarea unui plan de marketing
direct
Comunicare cu clienţii apelând la e-
business
Prezenţa pe piaţa Numărul de clienţi 30% creştere în Dezvoltarea unui plan pentru
globală potenţiali abordaţi 5 ani intrarea pe pieţele Asiei

107
Factori critici Obiective Indicatori de Ţinte Acţiuni de îmbunătăţire
de succes strategice performanţă
Construirea de relaţii de parteneriat
strategic cu companiile aeriene
regionale
Cunoaşterea mai în 20% creştere în Realizarea de studii de piaţă
profunzime a pieţei 5 ani Crearea unei baze de date privitor la
globale privind potenţialii clienţi
călătoriile de
afaceri
Prima alegere Îmbunătăţirea Numărul de Cel puţin 10 pe Realizarea periodică de investigaţii
a clienţilor nivelului de chestionare privind an printre pasageri
pentru zborul satisfacţie al satisfacţia clienţilor Note cu obiceiurile de călătorie ale
de afaceri clienţilor privind oamenilor de afaceri
serviciile, Gradul de satisfacţie Cel puţin 75% Crearea de centre de asistenţă
produsele şi al clienţilor în 3 ani pentru clienţi
angajaţii Dezvoltarea de ghiduri pentru
satisfacerea optimă a clienţilor
Servicii de Grad mai ridicat de Numărul de Scade cu cel Oferirea de bonusuri suplimentare
înaltă calitate încredere al reclamaţii de la puţin 30% pe pentru angajaţii orientaţi spre clienţi
clienţilor privind clienţi an
serviciile oferite Gradul de loialitate Creştere cu Conceperea unei proceduri de
al clienţilor 30% în 4 ani rezolvare a reclamaţiilor şi
executarea lor permanentă
Dezvoltarea şi implementarea unui
plan de îmbunătăţire a încrederii şi
loialităţii clienţilor
Măsurarea gradului de fidelitate
Benchmarking privind loialitatea
clienţilor
Imagine Îmbunătăţirea Gradul de cunoaştere Cel puţin 70% Realizarea de studii de imagine
gradului de în 4 ani
cunoaştere a
publicului
AXA PROCESE INTERNE
Siguranţă şi Siguranţă şi Investiţii în siguranţa Trebuie Introducerea sistemului Total
încredere încredere optime şi întreţinerea determinate Preventive Maintenance
avioanelor Echiparea suplimentară a avioanelor
cu sisteme electronice
Achiziţii de detectoare de metal,

108
Factori critici Obiective Indicatori de Ţinte Acţiuni de îmbunătăţire
de succes strategice performanţă
scanare speciale
Procent de incidente Reducerea cu Îmbunătăţirea conştientizării
privind siguranţa cel puţin 70% angajaţilor asupra problemelor de
în 2 ani siguranţă prin instruire şi
comunicare (mai ales după
evenimentele din 11 sept. 2001)
Intensificarea controalelor de
siguranţă la toate nivelele
operaţionale
Benchmarking cu „cel mai bun în
domeniu” privind siguranţa
Executarea analizei riscurilor la
aeroporturi de echipe de securitate
Instruirea personalului de bord
privind pasagerii agresivi etc.
Plecarea şi Reducerea Timpul de verificare Reducerea cu Descrierea procesului de control la
sosirea la timp întârzierilor la intrare 20% în 3 ani intrare şi organizarea lui mai
a avioanelor eficientă
Formularea şi comunicarea
instrucţiunilor de lucru
Timpul de încărcare Reducerea cu Achiziţia de sisteme de manevrare a
şi descărcare a 15% în 3 ani bagajelor
avioanelor Dezvoltare proceduri de lucru
Timpul de Reducere cu Organizarea eficientă a
nefuncţionare al 25% în 5 ani departamentelor de întreţinere
avioanelor
Mediu de Managerii Procent de personal 85% în 3 ani Formularea unui plan de dezvoltare
lucru motivant acţionează ca care consideră că pentru manageri
(spiritul de îndrumători lucrează sub un Furnizarea de instruire pentru
echipă) leadership eficace îndrumarea eficientă a echipelor
Grad de satisfacţie Cel puţin 80% Realizarea unui studiu privind
privind feedback-ul în 3 ani satisfacţia angajaţilor
Forţă de Lucru eficient în Productivitatea Creştere cu Furnizare de instruire pentru lucrul
muncă echipă muncii echipelor 25% în 3 ani în echipă şi dezvoltarea ei
motivată Grad de satisfacţie Procent de personal 85% în 3 ani Definirea şi comunicarea angajaţilor
al angajaţilor care consideră munca privind sarcinile, responsabilităţile
îmbunătăţit interesantă şi autoritatea lor
Studierea îmbunătăţirii condiţiilor

109
Factori critici Obiective Indicatori de Ţinte Acţiuni de îmbunătăţire
de succes strategice performanţă
de muncă
Procent de zile de Mai puţin de Realizarea unui studiu privind
concediu medical 2% în 2 ani satisfacţia anagajaţilor
Introducerea Produse şi servicii Scorul anchetei 85% în 3 ani Oferirea de servicii internet la
unor produse nou dezvoltate privind gradul de bordul avioanelor
şi servicii satisfacţie al
inovatoare angajaţilor
Procent de vânzări Creşte cu 5% Dezvoltarea unei formule pentru
din produse şi pe an extinderea serviciilor furnizate
servicii noi oamenilor de afaceri
Timp necesar pentru Reducere cu Organizarea mai eficientă a
a lansa un nou 15% în 3 ani departamentelor de dezvoltare
produs sau serviciu Determinarea de criterii de
(time-to-market) dezvoltare pentru noi produse şi
servicii
AXA ÎNVĂŢARE – DEZVOLTARE (cunoştinţe)
Dezvoltarea Productivitate mai Productivitatea Creşte cu 25% Realizarea de planuri de dezvoltare
continuă a mare a muncii muncii personalului în 3 ani a carierei
potenţialului Conducerea de interviuri de
uman îndrumare şi evaluare a
performanţelor, pe baza planurilor
de performanţă şi a profiturilor de
competenţă
Avantaj Competenţe Vânzări pe angajat Creşte cu 70% Corelarea recompenselor cu
competitiv manageriale în 3 ani sistemul de evaluare a
bazat pe îmbunătăţite performanţelor
cunoştinţe, Procent de Creşte cu 30% Dezvoltarea de profiluri de
abilităţi şi competenţe în 3 ani competenţă
aptitudini ale disponibile
angajaţilor Procent de manageri Atinge 85% în Oferirea de instruire în leadership
instruiţi în abilităţi 3 ani eficace
manageriale esenţiale
Costuri de instruire 1 mil $ pe an Determinarea bugetului de instruire
ale managerilor a managerilor
Abilităţi Costuri de instruire Trebuie Determinarea bugetului de instruire
comerciale în marketing determinat pentru personalul de marketing
îmbunătăţite ale Procent de angajaţi Atinge 85% în Realizarea unui inventar privind
personalului de calificaţi în 3 ani cunoştinţele şi abilităţile care lipsesc

110
Factori critici Obiective Indicatori de Ţinte Acţiuni de îmbunătăţire
de succes strategice performanţă
marketing marketing personalului de marketing
Perfecţionarea cunoştinţelor şi
abilităţilor prin instruire
Comunicare Acces îmbunătăţit Disponibilitatea Creşte cu 30% Introducerea internet-ului
deschisă la informaţia informaţiei strategice în 3 ani Introducerea unui sistem de
strategică management al informaţiei
O cultură orientată Gradul de satisfacţie Atinge 85% în Măsurarea gradului de satisfacţie
spre client a clienţilor (interni şi 3 ani privind clienţii
externi)
Deschidere şi Nivelul de experienţă Creşte cu 25% Executarea unui studiu al satisfacţiei
onestitate în al angajaţilor privind în 3 ani angajaţilor în ceea ce priveşte
schimbul de schimbul de schimbul de informaţii
informaţii informaţii
Gândire Participarea activă Numărul de Creşte cu 25% Oferirea de pregătire pentru
orientată spre a fiecăruia în probleme rezolvate pe an rezolvarea problemelor, abilităţi de
proces echipele de comunicare interpersonală
îmbunătăţire Numărul sugestiilor Oferirea unui premiu pentru „cele
executate de echipele mai bune sugestii de îmbunătăţire”
de îmbunătăţire

Un balanced scorecard bine concepută trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

explicitează şi „traduce” strategia unei organizaţii exprimând o suită de relaţii cauzale; fiecare
indicator de performanţă reprezintă o „za” în lanţul cauzal care pleacă de la învăţare – dezvoltare
şi ajunge la rezultatele financiare;
asigură cunoaşterea strategiei de către toţi membri organizaţiei exprimând-o sub forma unui
ansamblu coerent de obiective operaţionale coordonate, inteligibile şi cuantificabile;
insistă asupra obiectivelor şi indicatorilor financiari; managerii au tendinţa de a considera
inovaţia, calitatea şi satisfacţia clienţilor ca un scop în sine, implicite, însă ei, coordonaţi şi
corelaţi adecvat, constituie realmente premise al rezultatelor financiare;
prezintă indicatorii esenţiali pentru nivelul de responsabilitate explicitând indicatorii determinanţi
pentru punerea în operă a strategiei;
avertizează alegerile non-optimale care ar putea afecta ansamblul condiţiilor operaţionale şi
financiare ale performanţei.

Pe lângă avantajele acestui instrument de „monitorizare” a performanţei, în utilizarea sa trebuie

avute în vedere următoarele dezavantaje sau mai concret „capcane”:
 relaţiile cauzale stabilite reprezintă mai degrabă ipoteze decât relaţii riguroase cu dovezi clare
privind stabilitatea în timp. În locul ambiţiei de a crea un tablou perfect de la început (ceea ce

111
 oricum este iluzoriu) mai importanţă este experienţa care permite ajustarea tabloului prin
includerea de obiective şi indicatori nonfinanciari tot mai pertinenţi, se asigură astfel anticiparea
mai bună a performanţelor financiare.
 fixarea unor obiective de maximizare a tuturor indicatorilor nu poate fi realistă; arbitrajul între
diferitele obiective strategice asigură o stabilire mai realistă a indicatorilor, în funcţie de avantajul
concurenţial vizat;
 existenţa riscului de „manipulare” a indicatorilor; este necesară realizarea unui compromis între
multitudinea informaţiilor şi gradul lor de precizie, de subiectivitate / obiectivitate;
 raportul „costuri / avantaje” – ignorarea lui poate „focaliza” atenţia asupra unor indicatori care nu
generează avantajele financiare urmărite, comparativ cu efortul pretins de aceştia;
 nu trebuie ignoraţi indicatorii nonfinanciari atât din evaluarea managerilor cât şi a salariaţilor de
pe nivelele operaţionale.

ÎNTREBĂRI DE AUTOEVALUARE

1. Noţiunea de „investiţii” din controlul de gestiune se poate identifica noţiunii de investiţii din sistemul
contabil ? Motivaţi răspunsul.
2. Prezentaţi cele două metode de actualizare a fluxurilor de trezorerie. Care metodă este mai agreată de
practicieni ?
3. În ce constă întocmirea unui buget de investiţii ?
4. Ce reprezintă ROI şi care sunt dezavantajele sale ? Prezentaţi alternative de ameliorare.
5. Explicaţi ce înseamnă reducerea profitului rezidual.
6. Definiţi profitul economic şi prezentaţi indicatorul EVA care îl defineşte comparativ cu rezultatul
rezidual.
7. În ce constă evaluarea comparativă a performanţelor (definiţie, tipologii, forme)?
8. Prezentaţi principiile de elaborare şi funcţionare a tablourilor de bord.
9. Care sunt axele de măsurare a performanţei organizaţiei (ca un întreg) şi cărui instrument îi sunt
specifice ?

112
 ÎNTREBĂRI DE AUTOEVALUARE

10. Noţiunea de „investiţii” din controlul de gestiune se poate identifica noţiunii de investiţii din sistemul
contabil ? Motivaţi răspunsul.
11. Prezentaţi cele două metode de actualizare a fluxurilor de trezorerie. Care metodă este mai agreată de
practicieni ?
12. În ce constă întocmirea unui buget de investiţii ?
13. Ce reprezintă ROI şi care sunt dezavantajele sale ? Prezentaţi alternative de ameliorare.
14. Explicaţi ce înseamnă reducerea profitului rezidual.
15. Definiţi profitul economic şi prezentaţi indicatorul EVA care îl defineşte comparativ cu rezultatul
rezidual.
16. În ce constă evaluarea comparativă a performanţelor (definiţie, tipologii, forme)?
17. Prezentaţi principiile de elaborare şi funcţionare a tablourilor de bord.
18. Care sunt axele de măsurare a performanţei organizaţiei (ca un întreg) şi cărui instrument îi sunt
specifice ?

113