Atribuirea microtehnologiilor ATH

Partea A
Q1 Structura de câștiguri se concentrează pe obiectivele corecte de performanță?
Structura actuală a câștigurilor se concentrează în principal pe veniturile pe termen scurt și maximizarea profitului, mai
degrabă decât pe o creștere globală durabilă a afacerii. În afară de aspectele financiare, obiectivele de performan ță ar
trebui să se concentreze asupra altor factori, cum ar fi satisfacția clienților, controlul intern și managementul și inovarea
angajaților. O masurare sanatoasa a performantei ar trebui sa fie la fel de paralela cu obiectivele organizationale. Astfel,
structura de câștiguri propusă nu este suficient de eficientă pentru a conduce organizația și forța sa de muncă către
obiectivele pe termen lung ale organizației.
Î2: Ar trebui Scepter Pharmaceutical să pună controale suplimentare asupra firmei sale antreprenoriale?
Sceptru: compania achizitoare trebuie să se concentreze pe realizarea sinergiilor propuse care ar fi trebuit să fie
derivate din conglomerat. ATH are toate premisele pentru a fi o companie țintă de succes, cu condi ția ca Scepter
Pharmaceuticals să impună un control eficient pentru eficiența operațională, concentrându-se pe utilizarea optimă a
resurselor disponibile ale ATH la dispoziția sa. În plus, este necesar ca Scepter să impună un control suplimentar asupra
ATH pentru a determina realizările de performanță pe care se bazează câștigurile, cel pu țin pe o monitorizare atentă la
intervale regulate a activităților și deciziile personalului superior al ATH îi vor permite să urmărească orice abateri de la
obiectivele sale de fuziune.
Q3: Dacă ați fi președintele ATH tech, cum ați comunica și motiva angajații să atingă obiectivele de profit și
performanță?
Motivarea altor persoane este întotdeauna o sarcină dificilă de realizat cu un nivel rezonabil de precizie, dar fără o
motivație corectă, forța de muncă a ATH nu ar putea fi capabilă să atingă obiectivele care le-au fost stabilite și este
datoria conducerii superioare să comunice motivația eficientă angajaților săi. Acest lucru poate fi realizat prin alinierea
eficientă a obiectivelor în întreaga organizație pentru a sprijini o strategie definită în mod corespunzător.
Există diverse raționamente pentru implementarea alinierii obiectivului după cum se poate
 Îmbunătățiți și accelerați execuția din punct de vedere operațional, adică treceți cu ușurință de la planificarea
strategiei la faza de execuție.
 Retenția angajaților prin îmbunătățirea moralului acestora îmbunătățește retenția, rezultând angajați mai
implicați în cuvinte un obiectiv organizațional reciproc.
Este necesar să se comunice în mod eficient așteptările angajaților în timp ce se identifică punctele forte și punctele
slabe din mers, pentru a se asigura că aceștia sunt de fapt aliniați la obiectivele organizației și conștienți de contribuția
sa la misiunea și viziunea de bază a organizației. Comunicarea din partea companiei se poate face printr-un sistem de
scorecard bine definit, atât în ceea ce privește organizația, cât și în ceea ce prive ște departamentul individual. În plus,
este, de asemenea, important să se comunice despre recompensele bazate pe performanță și atingerea obiectivelor
pentru a promova productivitatea, Astfel, prin punerea împreună obiectivele și recompensele trebuie comunicate
simultan pentru a motiva angajații.

Q4: Care sunt obiectivele de performanță adecvate pe care angajații să se concentreze?

Companiile pot stabili patru tipuri de obiective în calitate de angajatori, împreună cu angajații săi:
1. Obiectivele postului: Obiective care conturează în mod clar sarcinile care urmează să devină obligatorii pentru a
termina treaba. Astfel de obiective trebuie să fie personalizate în mod specific pentru fiecare angajat și pozi ția
respectivă.
2. Obiectivele proiectului: constă în activități cu sfârșit și început definite în mod specific pe care angajații ar trebui să le
urmărească.
3. Obiective de dezvoltare profesională: Aceste obiective definite oferă accent pe îmbunătățirea eficienței și a tehnicii
care sunt importante pentru creșterea profesională. Și ar trebui să ajute la dezvoltarea atât a angaja ților, cât și a
organizației în ansamblu.
4. Obiective de performanță: Când ne referim la obiective de performanță, atunci vorbim despre rezultate finale
specifice, care sunt esențiale pentru succesul unei organizații și pe care un anumit angajat trebuie, de asemenea, să le
îndeplinească și să producă rezultate. Obiectivele de performanță permit angajaților să rămână concentrați pe
producerea de rezultate orientate spre obiective. Aceste obiective variază de la activitățile de lucru, deoarece se referă
mai mult la îmbunătățirea eficienței și a calității unui angajat în ceea ce prive ște pozi ția sa într-o organiza ție. Motiva ția,
eficiența, productivitatea, satisfacțiile la locul de muncă și responsabilitatea sunt câteva obiective rudimentare de
performanță. Oricât de importante ar fi obiectivele de performanță de bază, este important ca organiza țiile să le
documenteze într-un mod ușor accesibil și ușor de înțeles.
I. Motivarea angajatilor- Motivația angajaților ca obiectiv de performanță este realizată prin identificarea talentelor,
prin furnizarea de sarcini și îndatoriri la nivel înalt și permițându-le să-și afișeze abilitățile de conducere în
timpul procesului.
II. Productivitatea angajaților- Mecanismele de evaluare și evaluare sunt utilizate pentru măsurarea și creșterea
nivelului de productivitate ca parte a obiectivului de performanță. În această fază, obstacolele în calea
productivității ridicate sunt descoperite pe parcurs odată cu evaluarea angajaților. Instruirea și dezvoltarea pot fi
folosite pentru a le corecta, care fac parte integrantă din etapa de stabilire a obiectivelor evaluărilor de
performanță (în cea mai mare parte).
III. Responsabilitatea angajaților – Încorporarea responsabilității angajaților face parte din obiectivul de
performanță care îi face responsabili pentru locurile lor de muncă. Se realizează evaluarea performan ței dacă
își fac efectiv munca pentru care sunt angajați. Angajații sunt responsabilizați, de obicei prin observare și
îndrumare.
IV. Satisfacția angajaților la locul de muncă: Evaluările de performanță pot de fapt eficiența / succesul angajaților în
alte domenii de lucru pe baza nivelului lor de satisfacție la locul de muncă. Angajații care primesc sprijin amplu
din partea managerilor și supraveghetorilor lor și au satisfacție la locul de muncă tind să fie mai productivi și
mai implicați. De asemenea, recunoașterea angajaților este, de asemenea, îmbunătățită odată cu satisfacția la
locul de muncă.
V. Creșterea eficienței angajaților ca parte a obiectivului de performanță este asemănătoare cu productivitatea,
dar rezultatul este abordat într-un mod diferit. Eficiența unui angajat este calitatea muncii angajatului în ceea ce
privește viteza, acuratețea și consecvența care îmbunătățește performanța generală și contribuția la
organizație.
Î5: Cum ați comunica și controla evenimentele și acțiunile angajaților care ar putea pune în pericol obiectivele de
afaceri?
Succesul fiecărei afaceri este amenințat de riscuri. Probabilitatea ca un eveniment să se întâmple și consecin țele
rezultate este riscul. Există 3 tipuri de risc de afaceri în primul rând:
I. Riscuri care pot fi prevenite: Riscurile care apar în cadrul unei companii pe plan intern, care pot fi gestionate și
eliminate sau evitate. Astfel de riscuri au inclus acțiuni ilegale, incorecte, inadecvate, lipsite de etică,
neautorizate și defecțiuni ale proceselor operaționale de rutină de către angajați și manageri. Rezultatul ar
putea fi un profit pe termen scurt pentru o firmă, dar o erodare a valorii pe termen lung a companiei. Acest lucru
este controlat prin urmărirea proceselor operaționale și direcționarea comportamentelor oamenilor și luarea
deciziilor către normele definite.
II. Riscurile strategiei: Aceasta implică acceptarea voluntară a unei părți a riscului pentru a obține randamente mai
mari din strategie. Așteptarea unor randamente ridicate necesită ca o companie să își asume riscuri
semnificative ca parte a strategiei sale, iar pentru câștiguri potențiale, astfel de riscuri ar trebui gestionate bine.
Controlul bazat pe reguli nu poate controla riscurile strategiei, ceea ce are nevoie este un sistem de
management al riscurilor care să asigure că riscurile asumate sunt reduse, mai degrabă decât să se
materializeze și, în același timp, îmbunătățește capacitatea organizației de a aduce riscurile sub control în cazul
în care acestea apar.
III. Riscuri externe: Acestea sunt riscuri care apar în afara controlului unei companii și sunt de natură externă.
Câteva exemple de astfel de riscuri includ tulburările politice, dezastrele naturale și alte mi șcări
macroeconomice majore. Astfel de riscuri necesită o abordare și un raționament diferit pentru a le con ține,
deoarece organizațiile nu le pot controla. Deci, identificarea lor în prealabil ar trebui să fie punctul central al
managementului pentru a atenua impactul acestora.
Procesul de utilizare a instrumentelor, metodelor și proceselor pentru gestionarea și atenuarea riscurilor este cunoscut
sub numele de gestionarea riscurilor. Aceasta include identificarea eventualităților potențiale, evaluarea și impactul
acestora, precum și modul în care acestea pot fi abordate cu ajutorul strategiilor. Un aspect important al
managementului riscului este o bună comunicare. Eficacitatea managementului riscului nu constă numai în modelarea,
înțelegerea sau testarea riscurilor, ci și în capacitatea de a le comunica în mod clar și impactul lor asupra afacerii și de a
influența în mod corespunzător. Următoarele sunt câteva exemple ale modului în care companiile pot comunica riscurile
legate de riscurile de afaceri și operaționale:
  Experții tehnici independenți ar putea forma un consiliu de revizuire cu rolul de a analiza riscurile, de a le
atenua și de a le evalua periodic în întreaga organizație.
 Concentrați-vă pe discuțiile de planificare strategică din întreaga companie cu privire la perspectivele de risc,
care pot include un instrument cheie de management care măsoară comunicarea și strategia, cum ar fi
Balanced Scorecard.
 Odată identificate riscurile, generarea cardului de evenimente de risc se face pe baza faptului că este asociat
cu harta strategică a companiei. De asemenea, enumeră efectele unui eveniment asupra proceselor
operaționale, probabilitatea apariției acestuia, indicatorii-cheie și acțiunile care au potențialul de a atenua
amenințările. Aceasta merge mai departe în identificarea entității cu responsabilitatea pentru gestionarea
riscurilor.
 O hartă termică care oferă vizualizarea riscurilor arată perspectiva holistică a impactului probabil al riscurilor în
cadrul unei entități în cadrul unei organizații în timpul luării deciziilor. Valorile datelor sunt reprezentate într-un
mod bidimensional folosind harta termică, iar culorile le reprezintă. De asemenea, poate fi proiectat pentru
complexe atât calitative, cât și cantitative (5x5) și simple calitative (3x3). Harta căldurii ar trebui să fie proiectată
cu atenție, astfel încât terminologia utilizată pentru a defini impactul potențial și probabilitatea acestuia să se
alinieze cu ceea ce este utilizat în prezent într-o organizație.

Q6 care sunt cele mai bune măsuri financiare pentru a evalua performanța ATH Micro Technologies? De ce?
Performanța unei companii poate fi definită în diferite aspecte, cum ar fi performan ța financiară, for ța de muncă sau
performanța operațională etc. Există diferite instrumente, cum ar fi:
un. Managementul relațiilor cu clienții
b. Managementul lanțului de aprovizionare
c. Ingineria proceselor de afaceri
d. Managementul calității totale etc. pentru a evalua aceste tipuri diferite de performan ță. Performan ța financiară și
performanța globală a eficienței operaționale pot fi evaluate prin utilizarea diferitelor tipuri de rapoarte. Măsura principală
a performanței unei companii este rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE). O altă măsură este rentabilitatea activelor
(ROA), care este utilă în analiza profitabilității pe termen lung. ROA ca valoare cheie de măsurare a performan ței se
concentrează pe activele necesare pentru a conduce afacerea, inclusiv contribuția lor la linia de jos. Alte tipuri de
rapoarte pot fi utilizate pentru a evalua performanța financiară a companiei, cum ar fi indicatorii de lichiditate pentru a
măsura poziția de lichiditate pe termen scurt a companiei, ratele de solvabilitate, în special raportul datorie-capitaluri
proprii, care este important pentru a determina dacă compania este îndatorată. ATH încă de la începutul opera țiunilor
sale a fost condusă de obiectivul de maximizare a veniturilor și profitului prin captarea mare a pie ței, prin urmare, este
esențial să se evalueze fezabilitatea sa viitoare, împreună cu performanțele istorice de până acum. De aceea, alături de
noi putem folosi analiza marjei EVA pentru a evalua viabilitatea viitoare a companiei. Valoarea adăugată a întreprinderii
sau valoarea adăugată economică (EVA) este măsurarea fluxurilor de numerar viitoare proiectate ale companiilor cu
actualizarea până în prezent în termeni de profituri economice pe care este probabil să le câ știge în viitor. EVA poate fi
definit ca profitul economic pe care o companie îl produce pe valoarea în dolari a vânzărilor. În termeni simpli, este
valoarea creată pentru părțile interesate și vânzările mai mici, profitul va fi mai mic sau invers, dar marja EVA poate fi
pozitivă, adică deși compania nu se află încă în zona profitului, va putea crea valoare pentru acționari pe termen lung.
Partea B
Q1: Cum ați evalua performanța ATH Micro-Technology în perioada de creștere?
Obiectivul ATH în perioada de creștere a fost de a dobândi cât mai multă cotă de pia ță prin strategia sa agresivă de
dezvoltare a produselor și marketing de primă linie. Deși managerii seniori ai ATH planificau o astfel de mi șcare
strategică, nu erau încă pregătiți să facă mișcarea într-un mod eficient. Principalele evaluări ale performan ței ATH sunt
următoarele:
1. Managerii superiori sunt prea preocupați de dobândirea cotei de piață prin împingerea agresivă a produselor
sale, încât au ignorat ceilalți factori, cum ar fi schema de bonusuri pentru angaja ți, care nu a fost legată
sistematic de performanțele individuale, mai degrabă sistemul de bonusuri a fost mai probabil să fie părtinitor
de către conducerea superioară, ducând astfel la degradarea performanței angajaților.
2. ATH nu a fost suficient de inovatoare, deoarece s-a dezvăluit ulterior că o nouă tehnologie competitivă în
Europa îi poate dilua cotele de piață. În schimb, costurile de dezvoltare care au fost suportate pentru
dezvoltarea produsului au devenit cheltuieli generale, feliind astfel o mare parte din profitul pentru 2001 și 02.
3. Încă de la început, obiectivul ATH a fost de a crește veniturile și linia de jos, a ignorat complet costul producției,
care trebuia optimizat pentru a câștiga o sumă echitabilă a marjei de contribuție care, la rândul său, ar fi fost
 utilă pentru a-și satisface cheltuielile fixe uriașe pentru dezvoltarea produselor și alte cheltuieli de înființare.
Deși veniturile au crescut considerabil, nici compania nu a reușit să transforme veniturile uriașe într-o linie de
jos sănătoasă și nici într-o marjă de contribuție profitabilă.
Q2 Care este strategia afacerii?
Strategia ATH la fraza sa de creștere este de a câștiga cotă de pia ță și, prin urmare, s-a concentrat în principal pe
strategia sa de maximizare a veniturilor. Datorită căruia a cheltuit sume uriașe de bani pentru cheltuieli de marketing și
vânzare, precum și pentru dezvoltarea produselor într-un interval scurt de timp. Managerii seniori de la ATH au avut
percepția că obținerea unui anunț mare de iepure pe pia ță devenind un jucător important pe pia ță în ceea ce prive ște
volumul va rezolva problemele companiei de jos scăzut. Întregul lor plan se învârtea în jurul modului de a ob ține o cifră
de vânzări mai mare pe termen scurt.
Întrebarea 3: Cum ar trebui măsurată și analizată performanța?
Măsurarea performanței este un instrument în mâna conducerii pentru a controla rezultatele deciziilor legate de
operațiuni. Un sistem de măsurare a performanței ar trebui să furnizeze informații în timp util este un instrument necesar
în mâna oricărei conduceri. Este un proces care poate avea un impact foarte mare asupra opera țiunilor. Există o mare
varietate de moduri în care performanța poate fi măsurată. Lucrul cheie aici este să știi "ce să măsori" în măsurarea
performanței. Factorii cuantificabili legați de componentele care conduc la succesul unei afaceri specifice într-un anumit
sector reprezintă prioritatea. Și includ indicatori cheie de performanță (KPI). Măsurarea performan ței se poate face în
următoarele moduri.
MĂSURAREA PERFORMANȚEI FINANCIARE
O afacere în creștere necesită măsurarea performanței financiare. Când se măsoară rentabilitatea, se evaluează
următoarele:
Marja de profit netă, rentabilitatea capitalului angajat, marja operațională și marja de profit brut. Acest lucru vă ajută să
știți cum merge afacerea dvs. și cât de bine sunt investiți banii împotriva altor căi de investiții. Ex. indicatorii de eficien ță
ai utilizării efective a activelor, indicatorii de lichiditate, fluxurile de numerar nete viitoare actualizate și ratele de
îndatorare sau efectul de levier financiar.
MĂSURAREA CREĂRII DE VALOARE PENTRU CLIENȚI
Fiecare afacere are o sarcină crucială de a găsi și păstra clienții. Înainte de a începe să măsura ți și să analiza ți anumite
domenii ale afacerii dvs., trebuie să vă întrebați dacă cunoașteți suficient despre clientela dvs. Punctul de vedere al
clienților trebuie luat în considerare. Pierderea clienților valoroși poate fi evitată prin luarea perspectivei lor în timpul fazei
de creștere.
Informații despre chestionare, carduri de comentarii, produse sau servicii prin intermediul datelor de vânzări etc. Din
feedback-ul clienților cu privire la operațiuni pot fi colectate. Un instrument puternic pentru captarea și analizarea
informațiilor despre clienți, inclusiv serviciile și produsele pe care le cumpără, poate fi realizat prin intermediul software-
ului de gestionare a relațiilor cu clienții (CRM).
MĂSURAREA ANGAJAȚILOR
O modalitate practică directă de monitorizare și facilitare a progresului indivizilor este prin întâlniri și măsurători de
evaluare, inclusiv evaluări formale și întâlniri informale. Pentru a urmări evoluțiile din întreaga afacere la o scară mai
largă, întâlnirile personalului desfășurate în mod regulat pot fi utile, iar performanța angajaților poate fi măsurată
cantitativ. Vânzările de la fiecare angajat, contribuția fiecărui angajat și profitul per angajat sunt unele dintre cele mai
frecvente criterii de măsurare.
MĂSURAREA ÎN RAPORT CU CONCURENȚII - BENCHMARKING
Benchmarking-ul este o metodă care vă ajută să vă înțelegeți mai bine afacerea în ceea ce privește performanța afacerii
și potențialul acesteia, astfel încât să o puteți îmbunătăți, cum ar fi măsurarea performanței sale față de o organizație din
același sector. Cu toate acestea, în cadrul proceselor de afaceri, se poate face benchmarking intern. Accentul ar trebui
pus pe domeniile care sunt responsabile pentru succesul afacerii
Un cadru bun pentru măsurarea performanței înseamnă că clientul va fi în centrul aten ției sale și va măsura criteriile de
performanță corecte, cum ar fi:
• Explicit, elocvent și cel mai frecvent înțeles
• În cadrul organizației, echipele responsabile ar trebui să dețină și să gestioneze
• Fiabilitate la nivel înalt a datelor
• Permiteți colectarea datelor în cadrul procedurilor normale, care sunt înrădăcinate
• Abilitatea de a începe îmbunătățiri
• Însoțirea obiectivelor cheie și a factorilor organizaționali vitali
Patru etape importante sunt implicate în cadrul pentru măsurarea performanței
 Obiectivele strategice ale organizației sunt schimbate la criteriile de performanță preferate
 Sunt inițiate acțiuni de îmbunătățire pentru a găsi lacune
 Standardele reale atinse sunt comparate cu performanța anticipată prin dezvoltarea valorilor
  Pentru a examina și a implementa constant pașii de măsurare a performanței:
Pentru TQM, elementul fundamental este măsurarea performanței care asigură organizarea calită ții. În general,
rezultatul financiar a fost utilizat pentru a măsura performanța organizațiilor, indiferent dacă este din cauza profitului sau
a eșecului lichidării. Informațiile de contabilitate a costurilor, care sunt o măsurare tradițională a performan ței, au pu ține
stimulente pentru a sprijini organizațiile din punct de vedere al calității, acesta fiind rezultatul incapacită ții lor de a mapa
performanța și îmbunătățirile proceselor așa cum sunt văzute de clienți. Într-o organizație de calitate și de succes,
îmbunătățirile văzute de clienți vor fi utilizate pentru a măsura performanța, împreună cu rezultatele livrate ac ționarilor
care sunt, de asemenea, părți interesate.

Î4 Ce măsuri suplimentare ați utiliza pentru a pune în aplicare strategia?

O foaie de parcurs pentru companii – pentru a urmări obiectivele stabilite de performanță și direcțiile strategice specifice,
pentru a oferi valoare clienților în timp ce au succes – este furnizată de un plan strategic. Dar, dacă nu există un plan
adecvat pentru implantare, atunci nu puteți fi sigur de nivelul de performanță dorit. Un proces care traduce planurile și
strategiile în acțiuni pentru a atinge scopurile și obiectivele strategice dorite se numește implementare.

"Ce și de ce" dintre acțiuni este abordat prin planuri strategice, dar "cine, unde, când și cum" este abordat prin punerea
în aplicare. Și sunt la fel de importante pentru succes. Avantajul competitiv poate fi ob ținut de organiza ții prin
implementarea eficientă a planurilor strategice.
 A avea oamenii potriviți la bord este primul pas pentru implementare. Urmărirea lărgirii competen țelor
angajaților, recrutarea și instruirea procesului de planificare; Noi competențe sunt necesare pentru un plan
strategic.
 Pentru a avea suficient timp și fonduri ample pentru sprijinul implementării.
 Definirea liniilor corecte de autoritate și restructurarea managementului; care are un canal deschis și clar de
comunicare cu angajații.
 În fiecare lună sau trimestrial, ar trebui să aibă loc întâlniri pentru a evalua progresul, care se bazează pe
nivelul activității și pe intervalul de timp al planului de acțiune.
 Utilizați repere pentru a stabili un plan care trebuie realizat într-un program de timp planificat. Există un
instrument care este utilizat pentru a combina reperele și urmărirea progresului, care este un tablou de bord al
performanței.
 Trebuie creat un mediu care să aducă angajații mai aproape de obiectivele organizației, făcându-i să se simtă
confortabil în același timp.
 Toate părțile investite ar trebui să contribuie la finalizarea unui plan strategic. Aduceți bugetul companiei la
obiectivele anuale (evaluarea financiară de bază) în aliniere. Fiecare grup ar trebui să fie prezentat cu versiuni
diferite ale planului. Urmăriți și monitorizați planul prin stabilirea sistemului de scorecard de performanță. De
asemenea, stabiliți sistemul de recompense și managementul performanței.
 În întreaga organizație, comunicați și implementați planul strategic
 În jurul planurilor strategice ale organizației dvs., construiți planuri anuale ale tuturor departamentelor

Î5: Dacă ați fi președintele ATH tech., ce ați face pentru a concentra atenția și eforturile angajaților dvs.?
1. Păstrați comunicarea simplă și clară. Și rămâneți concentrat asupra masajelor care sunt vitale pentru
menținerea atenției angajaților.
2. Fii clar cu privire la ceea ce distrage atenția angajaților și îi abate de la obiectivele alocate, astfel încât
managerii să poată fi strategici cu privire la modul în care să-și îndepărteze echipa de ea.
3. Utilizarea eficientă a resurselor limitate, în special a resurselor umane.
4. Introduceți stimulente de performanță pentru a crea un factor de motivație pentru ca angajatul să ajungă dincolo
de un obiectiv.
5. Încercați să recunoașteți ideea unui angajat și să îl recunoașteți în cadrul companiei pentru că a adus o
schimbare și a făcut angajatul recunoscut.