CURS 8

PLANUL DE MANAGEMENT- MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (II)

7.7.Managementul carierei
Cariera:
- este sinonimă celei de profesie sau ocupaţie; dar are şi alte înţelesuri cum ar fi: timpul cât o
anumită persoană îşi desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu; poziţia în societate, dar mai ales
etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională. Cariera este, deci, cadrul dinamic în care o persoană
îşi trăieşte viaţa profesională, o mişcare de-a lungul unui drum în timp (Silvaș A., 2009).
- este un concept relativ recent, care a rezultat din dezvoltarea și schimbarea organizațiilor, în
timpul sec. XX. Cariera tradițională presupune existența unei serii de mișcări odată cu creșterea
gradului de responsabilitate, de dezvoltarea a statutului (poziției sociale) și a nivelului salarial
(Jackson T., 2000, p.5).
- este o amprentă a experiențelor legate de locul de muncă (evenimente obiective: ocuparea
unor anumite posturi/poziții, sarcini, activități, decizii și evenimente subiective: aspirațiile, așteptările,
valorile, nevoile, sentimentele legate de experiențele trăite într-un post anume), care pot schimba
cursul vieții unei persoane. Cariera este definită ca un proces prin care indiviziiprogresează de-a
lungul a câteva stadii, fiecăruia fiindu-i caracteristice anumite probleme, anumiți termeni sau sarcini
(Godshalk V.M., Callanan G.A., 2010).
Există câteva etape ale carierei (Tabel 7.1.).

Tabel 7.1. Cele patru stadii ale dezvoltării carierei

Stadiile de dezvoltarea le
carierei
1.alegerea ocupațională
2.cariera timpurie
3.cariera de mijloc
Media de vârstă Caracteristici
(ani)
18-25 Dezvoltarea imaginii proprii
Evaluarea diverselor posturi
Dezvoltarea alegerilor ocupaționale
Dezvoltarea educației
Obținerea unui post din diverse variante
25-40 Învață despre post
Învață despre organizație(reguli, norme)
Se potrivește cu postul/organizația
Își dezvoltă competențele
Își urmărește obiectivele propuse
40-55 Reanalizează perioada trecută
Își modifică obiectivele carierei

4.cariera târzie
Își face planuri potrivite vârstei
Rămâne productiv la locul de muncă
55+ Rămâne productiv la locul de muncă
Își menține stima
Se pregătește pentru pensionare
Sursa Greenhouse J.H. et all., p.35.

7.8.Evaluarea performanței
Performanța reprezintă ceea ce contează cu adevărat pentru ca o organizație să fie eficientă
(Cordner G.W., 2014). Performanța care este măsurată poate fi și ușor de gestionat (Mathis R.L.,
Jackson J.H., 2011, p.328).
Evaluarea etse realizată pentru (Dewakar G., 2006, p.20):
- A stabili obiective de performanță,
- A evalua performanța din perioadele trecute,
- A ajuta îmbunătățirea performanței actuale,
- A evalua nevoile de training,
- A evalua potențialul viitor,
- A planifica cariera,
- A revizui sistemul de recompensare,
- A recompensa angajații performanți,
- A satisface nevoile psihologice,
- A cunoaște cât de bine/rău performează angajații,
- A oferi criterii clare de promovare,
- A dezvolta abilitățile evaluatorilor necesare analizei angajaților.
Eficiența evaluării este posibilă dacă doar dacă punctele tari și cele slabe ale fiecărui angajat
sunt evaluate și oferite ca feed-back, cu rolul de a-i încuraja pe cei mai buni și de a-i determina să se
corecteze pe cei mai puțin buni.
Cine face evaluarea performanţelor?
Mathis R.L. et al. (1998) dezvoltă următoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt
actorii activităţii de evaluare şi ce roluri joacă ei, unii în raport cu ceilalţi:
a. managerii îşi evaluează subordonaţii: este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o
puternică tradiţie organizaţională; completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează
evenimente şi atitudini relevante ale subordonaţilor generează un important avantaj.
b. subordonaţii îşi evaluează superiorii: evidenţiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi
subordonaţi, făcând posibilă îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi identificarea managerilor
incompetenţi; poate genera o atitudine „amabilă” a managerilor, orientată spre relaţia lor cu
subordonaţii, în detrimentul preocupării şi exigenţei faţă de performanţele profesionale ale acestora;
datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-şi evalueze în mod
obiectiv superiorii.
c. angajaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei: modalitate destul de rar
întâlnită (mai ales în organizaţiile japoneze şi în domeniul militar); este eficientă mai ales când este
utilizată combinat cu evaluările şefului ierarhic, astfel făcând posibilă identificarea aspectelor ce au
fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea: aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie
unică; aplicată şi ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a; permite autoeducarea salariaţilor în
vederea perfecţionării profesionale şi a dezvoltării carierei.
e. evaluarea de către evaluatori externi: în general foarte eficientă, când e realizată de
specialişti; prezintă marele avantaj al obiectivităţii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinţe
nefaste pe cale ierarhică; principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării.

7.9.Formarea
Dezvoltarea competențelor, cunoştinţelor, abilităţilor şi aptitudinilor devine o sarcină pe
termen lung a angajaţilor şi managerilor din organizaţii., ajută angajaţii şi organizaţiile să-şi atingă
obiectivele. Prin transferul de cunoștințe, organizațiile pot încuraja obținerea performanțelor (Wilson
J.P., 2005, p.xxiii). Avantajul competitiv aparține acelor organizații care știu să atragă, selecteze,
reține și dezvolta talentele (Bohlander G, Snell S., 2007, p.4).
Training-ul:
- este un proces sitematic de dobândire a unor noi cunoștințe, abilități și atutidini necesare
îndeplinirii mai eficiente a atribuțiilor unui anumit post, prezent sau viitor (Păuș V.A., 2006,
p.229).
- reprezintă un mijloc de a implementa schimbarea în organizaţii, cerinţă necesară atingerii
obiectivelor (Brown S.M., Sneider C.J., 1998).
- reprezintă o disciplină care influențează supraviețuirea și succesul tuturor organizațiilor.
Dezvoltarea și trainingul reprezintă elemente cheie ale strategiei unei organizații și ajută și
încurajează angajații și organizațiile să învețe, să se dezvolte (Wilson J.P., 2005, p.xxiii).
- Responsabilul cu formarea:
- dispune de un buget alocat acestei acţiuni;
- are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii;
- este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de
planificare.
Managerii de RU responsabili cu dezvoltarea competențelor:
- trebuie să înțeleagă nevoile angajaților și consecințele organizaționale și societale,
- trebuie să înțeleagă dezvoltarea competențelor unice pe care le dețin angajații,
- trebuie să modeleze competențele printr-un proces de învățare adecvat.
 Sursele de date cele mai folosite pentru analiza necesităţilor de training sunt (Deaconu A. și
col., 2004, Cole G.A., 2000, p. 377, Martin M., Jackson T., 2008, p.210 și Pânișoară G., Pânișoară I.-
O., 2007) :
- documentele : descrierea postului, fișa postului, fișele de producție, evaluarea performanţei,
raportările de training, statisticile de personal, statisticile de marketing, planul de afaceri al
firmei, planurile de succesiune, misiunea și valorile, cultura formală și informală, cadrul
normativ de competență, ținte de performanță, calificările vocaționale relevante (NQV),
- interviuri cu angajații în cauză, cu managerii lor și cu cadrele de specialitate relevante, cu
angajații TESA, cu personalul de execuție, cu clienții interni și externi, cu furnizorii, cu intermediarii,
- chestionarele pentru angajații în cauză și pentru managerii lor,
- observaţii făcute de cadre specializate în studiul muncii sau în organizare și conducere,
făcute de managerii angajaților în cauză și cele făcute de instructori sau de alți specialiști,
- testele : de aptitudini, de cunoștințe, de performanță pentru grupele de muncă relevante și
pentru membrii potențiali ai grupelor de muncă,
- discuţiile colective în cadrul cercurilor de calitate, în sesiuni de brainstorming sau în alte
tipuri de colective profesionale,
- instrumentele de analiză- datele din analiza metodelor și timpilor de lucru, rapoartele de
instruire, fișa de evaluare, portofoliile de competență ale indivizilor, oportunități pentru îmbunătățiri,
procesele verbale din ședințe, harta micropolitică, analiza SWOT și analiza STEP, analiza cauzelor și
consecințelor,
- tehnici- tehnica „fishboning„ și tehnica „copacului cu erori„.

7.10.Motivarea
În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea
conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Termenul de motivare derivă din
cuvântul latin “movere” care se traduce prin a mişca, a acţiona, a progresa (Vagu P., Stegăroiu I.,
2007).
Motivarea:
- reprezintă acele procese psihologice care determină incitarea, dirijarea, persistenţa acţiunilor
voluntare spre obiective de atins (Mitchell T.R., 1981, p.81).
- reprezintă un factor condiţionat al performanţelor fiecărui component al organizaţiei, resortul care îl
împinge să acţioneze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia, care îl animă şi îi determină
comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii îşi determină subordonaţii să
realizeze performanţe cât mai bune, dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens (Russu C., 1996,
p.355).

7.11.Remunerarea
 Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea şi controlul
resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi informaţionale, necesare pentru procurarea şi
conservarea mâinii de lucru dobândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va
permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele (Radu E. și col., 2003).
În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având semnificaţii şi roluri complexe şi
diferite pentru participanţii la schimbul care are loc într-o organizaţie, astfel (Nash A.N., Caroll S.J.,
1975, p. 189):
- pentru patron, remuneraţia reprezintă uneori principalul cost de producţie. În anumite cazuri,
acest cost poate ajunge până la 80% din cheltuielile totale de exploatare şi aceasta în condiţiile
în care, spre deosebire de alţi factori de producţie, organizaţia nu poate calcula cu acelaşi grad
de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate încrede în aportul unei asemenea
cheltuieli aşa cum o poate face pentru investiţiile în echipament sau în alte elemente care fac
parte din infrastructura de producţie.
- pentru angajat, remuneraţia reprezintă, cu siguranţă, principala sursă de venit, însă are, în
aceeaşi măsură, numeroase alte implicaţii.

7.12.Disfuncționalitățile sociale
O disfuncţionalitate socială poate fi definită ca o perturbaţie care afectează funcţionarea
normală a unei organizaţii. Ea îşi găseşte, parţial sau total, rădăcinile într-o modificare a
comportamentului salariaţilor.
Disfuncţionalităţile care afectează viaţa organizaţiei pot fi privite în două moduri:
• punând accentul pe efectele lor; în acest caz, disfuncţionalităţile sunt perturbaţii în
funcţionarea unui sistem. Este, deci, necesar să se studieze costurile pe care ele le determină şi
să se încerce reducerea lor;
• punând accentul pe cauzele lor; în acest caz, disfuncţionalităţile sunt indicatori sociali ale
căror variaţii depind de climatul social al organizaţiei.
Indiferent de poziţia pe care ne situăm în aprecierea disfuncţionalităţilor, un lucru este evident:
ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de măsură care să fie adaptat specificului lor. În
activitatea organizaţiilor întâlnim următoarele tipuri de disfuncţionalităţi: absenteismul, fluctuaţia,
conflictul și accidentele de muncă (Saiyadain M.S., 2009, p.457).