Proiect privind perfecționarea managementului strategic al companiei Linella.

Menținerea avantajului competitiv

CUPRINS
1 Analiza situației actuale și a datelor generale privind compania..................................................2
1.1 Despre firma...........................................................................................................................2
1.1.1 Proprietari........................................................................................................................3
1.2 Piața de desfacere...................................................................................................................3
1.2.1 Categorii de produse........................................................................................................3
1.2.2 Concurenti principali.......................................................................................................4
1.3 Strategia de marketing...........................................................................................................5
1.3.1 Strategia de Preț...............................................................................................................5
1.3.2 Strategia de Distribuție....................................................................................................5
1.3.3 Strategia de Produs..........................................................................................................6
1.3.4 Strategia de Promovare....................................................................................................6
2 Analiza managementului strategic existent...................................................................................7
2.1 Proiecte derulate.....................................................................................................................7
2.2 Proiecte de expansiune pe termen mediu...............................................................................7
2.3 Optimizarea magazinelor Linella...........................................................................................7
2.4 Extindere, noi tipuri de magazine..........................................................................................8
2.5 Viziune...................................................................................................................................8
2.5.1 Cultura organizaţională....................................................................................................8
3 Aspecte generale ale deficenței de management strategic identificate.........................................9
3.1 Definirea deficienței...............................................................................................................9
3.2 Analiza modului de desfășurare prezent al activității de cercetare și dezvoltare...................9
3.3 Cauzele principale ale deficienței..........................................................................................9
3.4 Necesitatea structurii R&D..................................................................................................10
3.5 Consecințele negative ale deficienței...................................................................................10
3.6 Proiectul propus de ajustare, perfecționare și eficientizare.................................................10
3.6.1 Obiectivul proiectului....................................................................................................10
3.6.2 Sarcini specifice obiectivului.........................................................................................10
1
 3.6.3 Soluțiile identificate.......................................................................................................11
3.6.4 Beneficiile implementării soluțiilor...............................................................................11
3.6.5 Constrîngeri asupra implementării soluțiilor.................................................................11
3.6.6 Resurse necesare............................................................................................................11
3.6.7 Modalitatea și termenul de realizare..............................................................................12
3.6.8 Indicatori de măsurare a eficienței.................................................................................12
Concluzii............................................................................................................................................12
Bibliografie........................................................................................................................................13

1 Analiza situației actuale și a datelor generale privind compania

1.1 Despre firma
„Linella” SRL a fost fondată pe data de 17 octombrie 2001, de către trei proaspeți absolvenţi ai
ASEM-ului. Aceştia şi-au început afacerea cu un mic magazin de tip gheretă, lângă piaţa din sectorul
Ciocana al municipiului Chișinău. Compania sa extins, când afacerea a ajuns sub controlul familiei omului
de afaceri Vasile Dragan. Cu timpul afacerea a luat amploare datorită gestionării eficiente şi plasării
avantajoase a magazinului, iar fondatorii au început să se gândească la extindere, să caute locuri pentru noi
magazine şi să studieze o metodă nouă de organizare a procesului de comerţ – autodeservirea. Rețea de
magazine cuprinde 43 magazine. Chișinău, Rîșcani, Glodeni, Bălți, Telenești, Basarabeasca, Comrat,
Ceadîr-Lunga, Taraclia. Structura organizatorică a companiei e una de tip funcţională, departamentele fiind
organizate după funcţiile companiei şi obiectul de activitate. Echipa e de pe 1000 angajați. Acum, Linella e
un supermarket poziţionat în segmentul mediu.
 Director general, domnul Cristian Gunther Morath
 Rechizitele companiei (adresa, telefon, fax, e-mail, pagina web)
 Telefon: (373 22) 89 09 30, Fax: (373 22) 89 09 27
 Adresa: 2051 MD, Chişinău, str. Onisifor Ghibu 7/2
 Email: office@linella.md, Pagina web: www.linella.md

Lista de Activitati Licentiate: Comercializarea cu amănuntul a produselor din tutun,

Comercializarea cu amănuntul a băuturilor alcoolice şi (sau) a berii.
Lista de Activitati Nelicentiate: Restaurante, Întreţinerea şi repararea autovehiculelor, Fabricarea
pîinii şi a produselor de patiserie proaspete, Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vînzare
predominantă de produse alimentare, băuturi şi produse din tutun, Comerţul cu amănuntul al produselor
din tutun, Comerţul cu amănuntul al băuturilor alcoolice şi altor băuturi, Baruri, Alte activităţi recreative,
Activităţi de ambalare.
Orientare generală: calitate, diversitate, deservire calitativă şi preţuri avantajoase, promovarea
producătorului autohton.

2
 1.1.1 Proprietari
Centrele comerciale Linella sunt deţinute de firma „Linella” SRL, fondată în octombrie 2001.
Conform datelor de la Camera Înregistrării de Stat, în prezent ea are un capital social de 22,3 milioane de
lei şi trei fondatori: „Ducates Grup” SRL – 64,4%, Daniela Dragan – 30% şi Valeriu Tetelea – 5,5%. În
2012, aceasta a avut un venit din vânzări de 318 milioane de lei. Altă firmă, „Ducates Grup”, e fondată, în
August 2006, de Tatiana Dragan. SRL-ul are un capital social de 11,1 milioane de lei şi a raportat, în 2012,
un venit din vânzări de 28,3 milioane. Aceasta e înregistrată în satul Budăi, Teleneşti, localitatea de baştină
a lui Vasile Dragan, omul care, prin intermediul soţiei (Tatiana) şi fiicei (Daniela), deţine, de fapt, centrele
comerciale Linella. Dragan e unul dintre cei mai prosperi oameni de afaceri din R. Moldova. El deţine
businessuri cu băuturi alcoolice atât în Moldova, unde are câteva fabrici de vinuri, cât şi în Rusia, unde
deţine fabrica „Igristîe Vina”, lider al pieţei de vinuri spumante de acolo. În 2013, presa a scris că familia
Dragan a preluat şi Vinăria Contarini din Italia. Vasile Dragan, prin intermediul membrilor familiei sale,
dar în special prin intermediul „Ducates Grup” SRL, deţine şi Compania Carmez. În iulie 2014, acest SRL
a preluat şi reţeaua Unimarket, gestionată acum de „Moldretail Group”, fondată de „Ducates Grup” SRL,
administrator fiind Nicolae Postolache. Tot în anul 2014, firmele familiei Dragan au preluat şi spaţiile
comerciale ale Companiei Stati-Market, care gestiona centrele comerciale Pyaterochka pe care le-a
redeschis ulterior fie sub brandul Linella, fie Unimarket. Sub umbrela Unimarket, operăm în acest moment
36 de magazine din care 34 sub brandul Unimarket şi 2 magazine UniVivo. Vasile Dragan e naşul
deputatului Anghel Agache.
1.2 Piața de desfacere
În ceea ce priveşte piaţa de retail din Moldova, pot spune că aceasta se află pe un trend vizibil de
creştere datorită expansiunii celor câteva reţele. Chişinăul concentrează o bună parte din centrele
comerciale deţinute de companiile care operează în comerţul modern, dar şi alte oraşe Bălţi, Comrat, Orhei
ş.a. De remarcat şi faptul că în Moldova, la anumite produse alimentare, preţurile sunt mai mari decât cele
din Romania, iar asta şi din cauza faptului că nu există o diversitate de articole, o concurenţă reală în
anumite categorii. Volumul pieţei de retail din Moldova este de un milliard de euro. Dacă ținem cont de
cifra de afaceri din anul 2012, cele mai mari rețele de magazine sunt Green Hills, cu venituri din vânzări de
circa un miliard de lei, și „Nr. 1”, cu pe jumătate de miliard de lei. În același timp în ultimii doi-trei ani au
cunoscut o dezvoltare rapidă alte rețele, precum Unimarket și Linella. Republica Moldova are una dintre
cele mai slab dezvoltate piețe de retail din Europa Centrală și de Est, rezultat deopotrivă al puterii scăzute
de cumpărare, comparativ cu țările vecine, cât și al intrării târzii pe piață a marilor lanțuri internaționale. O
analiză de la finele anului 2012, a companiei de cercetare de piață Market Vector din România arăta că în
Republica Moldova există circa 5.000 de magazine alimentare, din care doar 189 sunt supermarketuri și
hipermarketuri, iar trei sunt magazine cash&carry. Aceasta denotă fragmentare foarte mare a pieței. În
ciuda unor tendințe de consolidare apărute cel puțin pe unele zone piața de retail, privită în ansamblul ei,
rămâne foarte fragmentată.
1.2.1 Categorii de produse
Supermarketurile Linella au o sortimentaţie formată din circa 10.000 de articole, în timp ce în
centrele comerciale Unimarket sunt comercializate aproape 8.000 de articole. Fiind un format de
proximitate, acesta se axează pe două direcţii: produse la un preţ competitiv şi uşurinţă în identificarea
acestora la raft. În ceea ce priveşte ponderea food – non food, alimentele deţin circa 95% din spaţiul de
3
vânzare, lucru care se reflectă, desigur, şi în vânzări. Pe termen mediu compania dorește să crească puţin
ponderea articolelor non food. „Linella” este axată promovarea producătorului autohton.
1.2.2 Concurenti principali
Principalii concurenți ai magazinului „Linella” sunt: „Uni Market” „Fidesco” „Nr. 1” „Green Hills”
„Fourchette” „IMC”, „Пятерочка” „Uni Market”.
Unimarket Discount. Acesta e controlată de omul de afaceri rus Dmitri Ignatenko, și a intrat pe
piața moldovenească de retail la finele anului 2010, prin deschiderea unui magazin la Ialoveni. Roman
Guniavîi, care se prezenta drept unul dintre proprietarii Unimarket Discount, a anunțat la inaugurare
planuri de investiții de 15 milioane de euro în anii 2010-2012, în deschiderea a 40 de magazine.
Fidesco. Centrele comerciale Fidesco sunt deţinute de „Fidesco” SRL, fondată în 1992. Cea mai
mare parte din capitalul social e deţinută de Mihail Aizin – 73,19%. Alte 23% sunt deţinute de Igor
Chinah, iar celelalte 4% aparţin lui Vasili Rîbacov. În 2012, firma a avut, din vânzări, un venit de 187,4
milioane de lei. Ea e administrată acum de Galina Falo. Acum, pe numele lui Aizin, în baza de date a CÎS,
figurează mai multe firme din domeniul comerţului, construcţiilor sau importului de mărfuri. În majoritatea
firmelor, Aizin îl are ca partener pe Chinah, care, la rându-i, e fondator la 10 SRL-uri.
Fourchette. Oficial, centrele comerciale Fourchette din R. Moldova fac parte din reţeaua
Fourchette, deschisă încă în 1992 în Ucraina. În R. Moldova, centrele comerciale au fost lansate în 2006,
fiind înregistrate de firma „Fourchette-M” SRL. Ele sunt administrate de Adrian Lazarenco. „Fourchette-
M” SRL e, la rându-i, fondată de către un off-shore, Plimsoll Investments Limited din Insulele Virgine
Britanice. Firma are un capital social de 1 milion USD. Şi în Ucraina, reţeaua de magazine Fourchette e
deţinută de o firma străină, Anthousa Limited din Marea Britanie. Dar, în Ucraina se cunoaşte că
beneficiarul firmei e omul de afaceri Igor Balenko. Acesta deţine în Ucraina mai multe restaurante şi
hoteluri, dar e implicat şi în politică, fiind deputat din partea partidului „УДАР – Солидарность”. În 2011,
Balenko avea o avere estimată la 150 de milioane USD. Despre off-shore-ul Plimsoll Investments Limited,
care deţine centrele comerciale din R. Moldova, presa ucraineană a scris că aparţine tot lui Balenko.
Reţeaua de magazine Nr1 e gestionată de firma ÎM „47 th Parallel” SRL, fondată în ianuarie 2011,
cu un capital social de 3,8 milioane de lei şi administrată acum de Ala Martînova. În 2012, din vânzări,
firma a raportat venituri de 696 milioane de lei. ÎM „47 th Parallel”, care deţine reţeaua de supermarketuri
Nr 1, are 10 fondatori, dar unul singur deţine practic tot capitalul social: off-shore-ul Berwick International
Limited din Liechtenstein – 99,98%. Celelalte cote de participare, infime, sunt împărţite între 9 persoane
fizice: Tamara Crudu, Ion Haidarlî, Grigore Moraru, Andrei Sandu, Galina Seinic, Veronica Ganea, Nina
Ozimovscaia, Alexandru Nisenboim şi Vladimir Martînov. Vladimir Martînov e om de afaceri, fondator la
5 SRL-uri, inclusiv al firmei „Stalma Lux” SRL, care a înregistrat, în Registrul Naţional al Mărcilor al
Agenţiei de Stat pentru Proprietate Intelectuală, brandul Nr 1. Natalia Martînova, consultant în business,
organizează traininguri pentru cei care vor să însuşească tainele afacerilor. Şi Olga Nisenboim instruieşte
oameni de afaceri, fiind considerată de unele reviste drept un „guru al oamenilor de afaceri”. Aceasta e
directoarea unei şcoli din sfera afacerilor. Tot ea e fondatoarea a 9 SRL-uri. Alexandru Nisenboim, la
rându-i, e fondatorul a 3 firme, în toate având ca parteneri familia Martînov.
Reţeaua de magazine Green Hills e deţinută acum de firma „Vistarcom” SRL, fondată în noiembrie
2006. SRL-ul e administrat de Igor Penschi şi, în 2012, a avut un venit din vânzări de 830 milioane de lei.
4
Fondatori ai acei firme sunt alte două firme, înregistrate în Ucraina: „Riteil Invest” SRL (99,98%) şi
„Riteil Grup” SA (0,02%). „Riteil Invest” SRL e un fond de investiţii din Ucraina, care avea, conform
informaţiilor din presa ucraineană, în 2014, active de pe 253 de milioane de hrivne, echivalentul a aproape
300 de milioane de lei. „Riteil Grup” SA e o firma din Kiev, fondată în 2005. Compania deţinea în Ucraina
15 hipermarketuri Velmart, 41 supermarketuri „Велика Кишеня”, dar şi alte lanţuri de. În 2007, această
firma a preluat centrele comerciale Green Hils din R. Moldova, şi un hypermarket „Velmart” în Chişinău.
„Riteil Grup” e fondată de off-shore-uri, dar se ştie că principalul beneficiar al companiei e omul de afaceri
ucrainean Roman Lunin.
Supermarketurile IMC Market sunt deţinute de firma cu acelaşi nume, „IMC Market” SRL,
înregistrată în mai 2005. Ea e administrată de Veaceslav Burduh şi a avut în 2012 un venit de 193 milioane
de lei. În calitate de fondatori ai firmei apar două persoane fizice, Iurie Mihalachi (8,25%) şi Antonina
Mihalachi (0,15%), dar şi una juridică, firma „Y.M. Capitol” SRL. La rându-i, această firmă e fondată de
Iurie (99,73%) şi Antonina (0,26%) Mihalachi încă în 1995. Iurie Mihalachi e businessman şi a
reprezentat, anterior, Compania Green Hills. El figurează în calitate de fondator la 7 SRL-uri, cu activităţi
în construcţii şi comerţ. Soţii Mihalachi deţin şi firma care gestionează restaurantul „La Botul Calului” din
Chişinău.
1.3 Strategia de marketing
1.3.1 Strategia de Preț
Prețurile sunt medii și accesibile + reduceri + prețuri speciale la anumite produse pentru o
perioadă anumită de timp. Produsele autohtone sunt vândute cu preţul de la producător. Există și sistem de
carduri care se eliberează clienților magazinelor, respectiv oferă reduceri de pînă la 50% la produsele
promoționale.
1.3.2 Strategia de Distribuție
Sistem logistic optimizat, mai multe vînzări, mai puțină marfă. Centrele comerciale Linella au fost
plasate în locuri strategice, urmărindu-se asigurarea unui flux cît mai mare de clienți din toate segmentele
vizate de firma.

5
 Figură 1.1 Amplasarea magazinelor Linella

1.3.3 Strategia de Produs

Rețeaua Linella se caracterizează prin designul tradițional al magazinelor și pune accentul atît pe
calitatea produselor cît și a deservirii.
1.3.4 Strategia de Promovare
Magazinele au un stilul national. Este practicată o amplă promovare prin mijloacele de comunicare
în masă. Publicitatea TV, pe panouri stradale, banere pe site-uri, reportajele comerciale, difuzarea
spoturilor publicitare la radio, ș.a.m.d. Alt mijloc este organizarea diferitor evenimente, concursuri pentru
copii, concursuri de design, concursuri istorice ce au ca scop promovarea valorilor și tradițiilor naționale,
participarea la expoziții
Slogan şi logo
Frunza de pe litera „I” accentuează valorile si promovate cultura de firma. Anul 2016 e anul de
rebranding a logoului Linella și lansarea sloganului nou - Alături Zi de Zi. Imaginea de marcă a unei
companii e înregistrată la instituţii specializate şi constituie proprietatea aceia. Semnificaţii: caracteristicile
produsului, avantajele, valorile, concepţiile (ex. concepţia oamenilor despre nemţi asupra producţiei de
autovehicule), personalitatea, utilizatorul – marca ne dă idei asupra categoriei de consumatori ai
produsului.
1.3.4.1 Brand
Brandul „Linella” nu a suferit schimbări radicale în timp, deşi a fost perfecţionat în continuu.
Elementele specifice, care diferenţiază reţeaua de ceilalţi retaileri, sunt: logoul şi denumirea „Linella”, care
s-a dovedit a fi una destul de reuşită şi sonoră; culorile verde şi roşu, prezente în toate centrele comerciale
şi pe toate materialele publicitare; uzorul specific naţional, creat special pentru „Linella”. Misiunea
„Linella” vine să susţină ideea sloganului şi sună în felul următor: „Să contribuim la dezvoltarea social-
economică a Republicii Moldova”. Membrii echipei sunt siguri că de aportul fiecăruia depinde progresul
ţării şi doar împreună putem face diferenţa. Imaginea companiei e modul în care clienții, angajații,
comunitatea, concurența, ș.a.m.d. percep compania și produsele aceia. E o combinație de gânduri,
sentimente, credințe, opinii și viziuni pe care oamenii le au despre produsele si serviciile, si despre firma.
Logo-ul companiei. Evocă acesta gândurile și sentimentele dorite în rândul publicului ţintă. Site-ul. E plin
de culori tari sau conservator și proiectat cu culori slabe. Aspectul şi impresia cărților de vizită, antetului si
facturilor. Aspectul e creat de culoare calitatea hârtiei și fonturi. CRM este cum interacționează angajații
cu clienții personal și la telefon.
Promovarea brandului „Linella” s-a realizat iniţial preponderent la locul de vânzare, prin
intermediul tipăriturilor, bannerelor, spoturilor audio ș.a.m.d.. Totuşi, odată cu extinderea reţelei se impune
o comunicare la un nivel mai înalt. „Linella” a lansat primele sale spoturi publicitare la mai multe posturi
de televiziune. De asemenea, campaniiile promoţionale sunt susţinute prin panouri stradale şi printr-o
comunicare activă pe reţelele de socializare. În acest mod, compania încearcă să vină mai aproape de
consumatorii săi, să întreţină un dialog permanent cu publicul ţintă şi să asigure un feedback eficient la
toate sugestiile, preferinţele şi nevoile cumpărătorilor.

6
2 Analiza managementului strategic existent
2.1 Proiecte derulate
Centrul logistic
În Chişinău este dezvoltat un centru logistic, primul de asemenea anvergură pentru compania dată.
Cu o suprafaţă de circa 6.000 de mp, acesta are o capacitate de depozitare de circa 1.500 de paleţi. Centrul
logistic are şi o zonă dedicată produselor ultrafresh, pe lângă cea destinată produselor cu temperatură
ambientală. Prin intermediul acestuia, furnizori din străinătate aduc produsele lor în Republica Moldova.
2.2 Proiecte de expansiune pe termen mediu
Linella își propune să accelereze ritmul de expansiune, ținta fiind de a ajunge la peste 120 de
locaţii. Compania caută noi oportunităţi atât în Chişinau, cât şi în restul ţării, obiectivul fiind acela de a
deveni cel mai mare retailer din Moldova.
2.3 Optimizarea magazinelor Linella
În luna august 2017, compania LINELLA a deschis 2 magazine noi. Centrele comerciale renovate,
folosesc echipamente și tehnologii moderne a echipament POS furnizat de compania RTI:
POS terminal - Wincor Nixdorf BEETLE / M-III - computerele profesionale pentru casieri de înaltă
calitate fabricate în Germania. Ele ofera fiabilitate inalta și viteza de prelucrare a datelor. La fel, asigura
buna funcționare a unității de numerar și ca urmare se mare viteza de deservire a clientilor.
Scanner-Scale Datalogic Magellan 8300 cu viteză neegalata de recunoaștere a codurilor de bare
deteriorate, etichete de calitate joasa. Scanerele sunt folosite pentru cântărirea mărfurilor la casa.
Tehnologie ALL- cantare ™ - platforma de cântărire conecteaza suprafetele orizontale si verticale,
distribuie greutatea pe toata suprafața cantarului. Prin asta se asigură cântărire exacta, reducând în mod
semnificativ pierderile din subponderali.
Și, desigur, echipamentul fiscal cu imprimare a check-ului la viteză și de înlocuire rapida a ruloului
de hartie. În ceea ce privește echipamentul de cantarire, cântarele Dibal Seria Mistral - M-525 au fost
folosite în departamentul cârnei, brânzei, produselor din pește. În departamentul fructelor și legumelor
cumparatorii au ocazia sa-si cantareasca bunurile pe cantarul self-service M-525.
Pentru expunerea anumitor produse au fost achiziționate echipamente ultramoderne cu
pulverizatoare de apă încorporate ce ajuta la menținerea prospețimii produselor pentru o mai lungă
perioadă de timp.
Alte servicii existente sunt:
1. Achitarea cu ajutorul cardului,
2. Terminale de plata tip Qiwi,
3. Serviciul Masa de Comenzi,
4. Livrarea produselor culinare în raza Chișinăului,
5. Informații despre o alimentație sănătoasă,
6. Abonarea la diferite noutăți și promoții.
7
 2.4 Extindere, noi tipuri de magazine
Anul precedent, compania a lansat două tipuri de magazine: Super Linella un nou format de
magazine, având o suprafață comercială de pe o mie de metri pătrați și o gamă de 12 mii de articole. În
oferta magazinului „Super Linella” se regăsește și o gamă importantă de articole cu prețuri mici,
semnalizată la raft cu indicatoare „preț mic”. Linella Express, magazine mai mici, deschise în cartierele
municipiului și a localităților rurale.
2.5 Viziune
Succesul companiei este bazat pe faptul că centrele comerciale se află în proximitatea
consumatorilor, oferind calitate înaltă, atmosferă plăcută, personal calificat, produse mereu proaspete și
totul la prețuri foarte avantajoase. Cu 66 de magazine în Republica Moldova, Dragan Group Retail, firma
ce operează brandurile de retail Linella, Unimarket şi UniVivo, are din primăvara acestui an un nou
director general, în persoana lui Christian Morath. Cu o experienţă de mai bine de 10 ani în comerţ, acesta
a identificat mai multe oportunităţi de creştere pentru cele două formate de magazine. Continuarea
expansiunii, optimizarea sortimentaţiei şi, transferul de know-how către echipa sa sunt doar câteva dintre
obiectivele pe marginea cărora am discutat în cele ce urmează.
Politica de preţuri a companiei e echilibrată. Chiar şi în urma unor fisuri create de criză în
economia noastră, prețurile au fost ajustate la bugetul cumpărătorilor. Există multe promoţii şi oferte de
nerefuzat în care sunt incluse preţurile cele mai mici de pe piaţă. Produsele autohtone sunt vândute cu
preţul de la producător. Biroul managerului de magazin a fost amplasat chiar în sala de servire, fapt ce-i
permite acestuia să fie permanent în mijlocul consumatorilor pentru a răspunde rapid oricărei solicitări din
partea acestora.
Motivarea angajatilor. Lа Linellа, oаmenii sunt mereu în centrul аtenției, de аceeа este acordată o
importаnță deosebită аngаjаților, punându-le lа dispoziție toаte resursele necesаre pentru cа ei să se
dezvolte profesionаl în cаdrul compаniei.
2.5.1 Cultura organizaţională
Elementele acesteia au fost definite mai sus. Ea denotă orientarea companiei pe termen lung și este
un obiectiv major al conducerii întreprinderii. Sistem de valori şi concepte, partajate de toţi lucrătorii unei
organizaţii determină comportamentul lor şi caracterul activităţii firmei. Ceremoniile, ritualurile, miturile
sau tabuurile existente în organizaţie.
Rolul și importanța culturii organizaționale
 atrage oameni valorosi.
 este un element important al pachetului de beneficii pe care un potential angajat il
analizeaza.
 fidelizeaza angajatii.
 cre productivitatea.
 creeaza energie si entuziasm.
 apropie oamenii.
8
  schimba perspectiva

3 Aspecte generale ale deficenței de management strategic identificate

3.1 Definirea deficienței
Absența unei structuri specializate de cercetare și dezvoltare în organigrama întrepinderii. În cadrul
oricărei societăți pe acțiuni care dorește să se dezvolte, să se extindă, deschizînd filiale noi, trebuie să
existe un departamant care să se ocupe de cercetarea posibilităților date și nu numai. Această organizație
este una strict comercială, astfel e vorba de cercetare în domeniul produselor sau serviciilor noi.
Administrația e înteresată ca acesta să devina mai prestigioasă, să deschidă mai multe filiale, să mărească
numărul de clienți și foarte important, să diminueze costurile și să mărească veniturile. Compania merge în
sensul dat, dar fără a avea o structură specializată în cadrul său sau funcția data este externalizată. În alte
cuvinte, nu se cunoaște cine precis realizează sarcina data și chiar dacă cineva o realizează, nu e clar cît de
corecte sunt rezultatele acei munci.
3.2 Analiza modului de desfășurare prezent al activității de cercetare și
dezvoltare
Din cercetările efectuate, de funcția data este realizată de angajații departamentului de marketing pe
baza indicațiilor de la management odată ce apare posibilitatea financiară de a investi. Realizarea prezentă
a cercetărilor de afaceri e sarcina Administrației.
3.3 Cauzele principale ale deficienței
Conducerea Linella nu sa expus pe marginea acesti întrebări, dar există o serie de cauze logice care
ar putea contribui la absența unei asemenea structure în cadrul firmei, și anume: nu există posibilitatea
financiară, documentele oficiale, precum Statutul, Regulamentul intern nu prevăd acest lucru, iar de
modificarea acestora nu e înteresat fondatorul, Deoarece posibilitatea de extindere nu e mereu disponibilă,
nu e oportună crearea unei asemenea structure, Actionarul principal, posibil că a creat și alte asemenea
instituții și dispune de o structură de cercetare-dezvoltare pe care o utilizează în sensul dezvoltării tuturor
companiilor sale, alte cauze posibile.
3.4 Necesitatea structurii R&D
Cercetarea și dezvoltarea e foarte importantă în cadrul oricărei companii. Desigur, depinde și de
specificul afacerilor. În continuare am identificat o serie de cauze datorită cărora ar merita crearea unei
asemenea structure specializate în cadrul companiei date dat: Pentru a avea la dispoziție date clare și
curente asupra oportunităților de afaceri, Pentru a putea extinde mai rapid afacerea, Pentru a putea atrage
mai mult capital strain, Pentru a putea controla mai bine procesul de cercetare și dezvoltare al companiei,
Pentru a investi eficient, Pentru a fi orientat pe termen lung, Pentru a dezvolta oferta, ș.a.m.d..
3.5 Consecințele negative ale deficienței
Absența unei asemenea structuri în cadrul companiei Linella conduce la o dezvoltare mai lentă
companiei și o alocare incertă a resurselor financiare. Se știe că e decizia asociaților de a investi sau nu în
firma, dar totuși, aceștia conform modului present de derulare a firmei nu pot ști care sunt oportunitățile
curente de dezvoltare externe. Căci se cunoaște că directorul general convoacă ședințe, conform Statutului
și prezintă situația curentă a instituției, respectiv, se cunosc doar posibilitățile interne. Mai sunt și alte

9
efecte negative. Printre acea se găsesc costurile mai mari alocate în domeniul dat, în cazul externenalizării
sarcinii date, absența unei direcții clare de cercetare, necunoașterea nivelului relative al dezvoltării
companiei față de alte întreprinderi similare, investirea în lucruri puțin importante, procesul lent de
dezvoltare, responsabilitate redusă, ș.a.m.d..
3.6 Proiectul propus de ajustare, perfecționare și eficientizare
Pentru a înlătura deficiența în cauză este nevoie de a realiza mai multe lucruri. Pot exista mai multe
soluții, noi vom prezenta doar cîteva care sperăm că ar putea fi utile conducerii companiei, care, luînd
decizia corectă, ar putea contribui la bunăstarea economico-financiară și socială a companiei. Pentru
aprobarea uneia, e nevoie de a consulta managementul companiei și adunarea generală a asociaților,
respective, proprietarul companiei.
3.6.1 Obiectivul proiectului
Scopul general e de a mări bunăstarea companiei și a asigura dezvoltarea pe termen lung printr-un
management strategic eficient, dar pentru a merge în direcția respectivă, propunem realizarea următorului
obiectiv al proiectului dat. Deci obiectivul proiectului e de înainta și cerceta posibilitatea teoretică a
aplicare privind crearea sau executarea eficientă a funcției de cercetare și dezvoltare în cadrul companiei
Linella. Soluțiile identificate vor reprezenta demersuri fundamentate în limitele competențelor noastre.
3.6.2 Sarcini specifice obiectivului
Pentru a realiza obiectivului propus, avem nevoie de a realiza o serie de sarcini teoretice. Desigur,
ar fi necesare și o serie de acțiuni practice care ar determina mai bine fezabilitatea și oportunitatea
implementării soluțiilor menite să elimine problema respective, dar e cert faptul că nu avem accesul la
toate datele și informațiile necesare pentru a define respectivele sarcini. Deci sarcinile propuse sunt:
descrierea beneficiilor potențiale ale implementării soluțiilor reapective, identificarea constrîngerilor
generale și a celor asupra implementării soluțiilor respective, definirea uneiea sau a mai multor soluții,
identificarea resurselor necesare pentru implementarea fiecărei soluții, după posibilitatea a modului și
termenului teoretic al implementării soluțiilor identificate, identificarea unor indicatori pentru a măsura
eficiența implementării soluțiilor propuse, stabilirea, expunerea concluziilor.
3.6.3 Soluțiile identificate
Problema în cauză e una destul de actuală și importantă, iar pentru a o înlătura, propunem
următoarele soluții:
1. Crearea unui department specializat în cadrul companiei, fie sau a unei secții în cadrul
departamentului de marketing.
2. Angajarea uneia sau a mai multor persoane în cadrul Administrației care să se ocupe de sarcina
respectivă,
3. Externalizarea sarcinei date către o firma specializată.

3.6.4 Beneficiile implementării soluțiilor

Efecte negative potențiale: Costuri în plus, Timp suplimentar, Implicare externă în afacerile
companiei, Mărirea costurilor privind impozitele și taxele, ș.a.m.d..

10
 Efecte pozitive potențiale: Expansiunea mai certă a companiei, Dezvoltarea companiei, Mărirea
venitului din vînzări și a altor venituri ale companiei, Micșorarea costurilor companiei, Solidificarea
imaginii firmei, Diminuarea datoriilor companiei, Creșterea productivității muncii, Atragerea capitalului
strain, ș.a.m.d..
3.6.5 Constrîngeri asupra implementării soluțiilor
Fiecare dintre soluțiile propuse pot fi implementate numai dacă sunt depășite constrîngerile.
Acestea influențează negative asupra dezvoltării firmei și necesită a fi luate în considerație de administrație
și proprietar. lista acestora cuprinde: inițiativa redusă a managementului, alocare minima a resurselor în
direcția cercetării și dezvoltării companiei, flexibilitate redusă asupra modificării documentelor
organizatorice ale companiei, lipsa dorinței asociaților de a investi sau a managementului de a atrage
fonduri în domeniul dat, situația nefavorabilă economico-socială din regiune, neprevederea în cadrul
documentelor oficiale a unei structuri sau funcții care să se ocupe de sarcina data, ș.a.m.d..
3.6.6 Resurse necesare
Pentru a implementa soluțiile identificate este nevoie de o serie de resurse de diferite tipuri. Unele
sunt generale, pe care le cunoaștem cu toții, respective, e nevoie de bani și timp pentru a realiza schimbări,
dar sunt și resurse specifice, cum ar fi spațiu de lucru pentru angajați noi, instrumente și unelte de lucru,
buget în direcția data. Mai întîî de toate este nevoie de însăși dorința conducerii de adopta schimbări în
domeniul dat. Aceste resurse sunt generale pentru toate soluțiile propuse, dar e clar va fi nevoie și de
resurse specifice. Noi nu le putem enumera aici, dar vom prezenta o grupare a soluțiilor identificate în
sensul creșterii cantităților de resurse necesare și a dificultății de implementare:
1. Externalizarea sarcinei date către o firma specializată.
2. Angajarea uneia sau a mai multor persoane în cadrul Administrației care să se ocupe de sarcina
respectivă,
3. Crearea unui department specializat în cadrul companiei, fie sau a unei secții în cadrul
departamentului de marketing.

3.6.7 Modalitatea și termenul de realizare

În dependență de soluția aleasă, acestea variază. Există un șir de factori care influențiază direct sau
indirect asupra termenului de realizare. Dacă conducerea companiei ar alege să implementeze prima
soluție, atunci după stabilirea deciziei împreună cu proprietarul, Administratia ar putea angaja personal și
aloca spațiu, buget și persoane responsabile pentru implementarea soluției. Plus la acesta va fi necesar de a
modifica documentele interne ale companiei. În cazul soluției nr. 2, aceasta poate fi implementată mai
simplu, doar prin modificare documentelor interne și delegarea sarcinii de cercetare și dezvoltare către
personal nou sau existent. Soluția data nu presupune existența unui anumit spațiu alocat. Plus la aceasta e
nevoie de a aloca resurse financiare pentru a remunera persoana respectivă. Soluția 3 e ce mai simplă de
implementat – e nevoie doar de a contracta o firma externă specializată în domeniul R&D. Se înțelege că
în cazul respective este nevoie de a aproba acestă acțiune cu asociații, a negocia un anumit contract cu
firma identificată și a aloca un anumit buget pentru remunerarea acesteia. Timpul implementării soluțiilor
date e mai scurt și depinde rapiditatea acțiunilor managementului companiei.

11
 3.6.8 Indicatori de măsurare a eficienței
Activitatea de Cercetare și dezvoltare trebuie să producă o serie de beneficii concrete. Aceste
beneficii pot fi observate utilizînd o serie de indicatoriși anume:
Valori din rapoartele financiare: Nr filialelor, Venitul din vînzări, Costul vînzărilor, Profitul net,
Activele totale, ș.a.m.d..
Alți indicatori specifici firmei: Pretul actiunilor, Realizarea bugetara, Nr produselor și serviciilor
noi, Cota de piata, Nr total al angajaților, ș.a.m.d..
Indicatori de rentabilitate / eficienta: rotatia activului total, rentabilitatea activelor, rentabilitatea
capitalului angajat, rentabilitatea capitalurilor proprii, rotatia activelor imobilizate, rotatia capitalului de
lucru, rotatia creantelor, rotatia datoriilor catre furnizori, rotatia stocurilor, ș.a.m.d..
Considerăm ca acești indicatori vor fi ușor de înțeles pentru gestionarii de fonduri, conducerea
curentă a întreprinderii și proprietar. Tototuși este foarte important de a întelege correct rezultatele
obținute.
Concluzii
Lipsa unei structure de R&D în cadrul companiei Linella e neargumentată, anume din perspectiva
extinderii companiei. Linella deja a fost extinsă, dar nu este clar cum anume a fost realizat acest lucru fără
o anumită cercetare a posibilităților, sau cel puțin conducerea companiei nu a relatat despre acest lucru.
Prin intermediul acestui proiect de perfecționare, propunem soluții concrete, care dacă vor fi luate în
considerație de conducerea companiei, ar putea aduce beneficii concrete pe termen lung și asigura un
management strategic efficient și dezvolta avantajul competitive al companiei. Oricum, la nivelul
proiectului dat nu putem fundamenta bine soluțiile identificate, respectiv, sugerăm conducerii de a realiza
un anumit studiu de fezabilitate înainte de a adopta oricare soluție.
Bibliografie
 Casata, articolul SOCIETATEA CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ LINELLA, disponibil la
companies.casata.md/companies.php?l=ru&action= &id=133499 citat la 13.5.18
 Economist, articolul Ambiţiile lui Christian Morath, noul CEO al Linella şi Unimarket: Dublarea
reţelei până la finalul anului 2016, disponibil la http://www.eco.md/index.php/home/rss/item/3580-
ambi%C5%A3iile-lui-christian-morath-noul-ceo-al-linella-%C5%9Fi-unimarket-dublarea-re
%C5%A3elei-p%C3%A2n%C4%83-la-finalul-anului-2016 citat la 13.5.18
 Moldstreet, articolul Linella a făcut ofertă de preluare a magazinelor Unimarket, disponibil la
https://www.mold-street.com/?go=news&n=3071 citat la 13.5.18
 Pagina oficială a Camera Înregistrării de Stat a RM, disponibil la cis.gov.md/ citat la 13.5.18
 Pagina oficială a companiei Linella, disponibil la http://www.linella.md/ citat la 13.5.18
 Rabota, articolul Linella, disponibil la https://www.rabota.md/ro/companies/linella citat la 13.5.18

12
 Regie Live, articolul Raport De Practica Linella, disponibil la
https://biblioteca.regielive.ro/disertatii/marketing/raport-de-practica-308347.html citat la 13.5.18
 RTI, articolul Optimizarea noului magazin Linella, disponibil la rti.md/ro/linella.html citat la 13.5.18
 VIP Magazin, articolul Linella, disponibil la
http://arhiva.vipmagazin.md/top-branduri/111_cele_mai_indragite_branduri_în_Moldova_2012/
Linella_brand12/ citat la 13.5.18
 Ziarul de Garda, articolul Stăpânii supermarketurilor, disponibil la
https://www.zdg.md/editia-print/investigatii/stapanii-supermarketurilor citat la 13.5.18
 Ziarul National, articolul Cel mai mare supermarket din rețeaua „Linella” s-a DESCHIS. Clienții au
parte de SURPRIZE, disponibil la http://www.ziarulnational.md/cel-mai-mare-supermarket-din-
reteaua-linella-s-a-deschis-clientii-au-parte-de-surprize/ citat la 13.5.18
 Ziarul Timpul, articolul „Linella”- o nouă filosofie a imaginii şi calităţii, disponibil la
timpul.md/articol/linella--o-noua-filosofie-a-imaginii-si-calitatii-76404.html citat la 13.5.18

13