Universitatea Athenaeum Administrarea Af

UNIVERSITATEA ATHENAEUM
ADMINISTRAREA AFACERILOR
dr. Ştefan Nedelea

profesor universitar
Bucureşti
2011
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
ADMINISTRAREA AFACERILOR
CUPRINS:
Tema: 1
Locul de construirea şi realizare a afacerii: organizaŃia şi piaŃa.
Tema: 2
Costurile şi influenŃa lor în fundamentarea economică a deciziei privind oferta
de mărfuri a organizaŃiei cu impact asupra evaluării afacerii
Tema: 3
Instrumente folosite în administrarea afacerilor: planul de afaceri
Tema: 4
Competitivitatea şi avantajul competitiv
Bibliografie:
Ştefan Nedelea, Microeconomie aplicată, Editura ASE, Bucureşti, 2004,
reeditare 2006
Ştefan Nedelea, Competitivitate şi costuri, Editura ASE, Bucureşti, 2004,
reeditare 2010
2
Ştefan Nedelea
Tema: 1
Locul de construirea şi realizare a afacerii: organizaŃia şi piaŃa
1. OrganizaŃia
Pluralitatea definiŃiilor organizaŃiei arată nu numai punctul de vedere al autorilor privind
modul de interpretare al funcŃionalităŃii acesteia într-un anumit domeniu de activitate, dar şi stadiul
evoluŃiei cercetărilor în economie.
Dintre definiŃiile întâlnite în literatura de specialitate se pot menŃiona:
• sistem structurat de interacŃiune a oamenilor în vederea realizării unor obiective comune;
• ansamblu de persoane care interacŃionează în vederea atingerii unor scopuri şi care se
bazează pe reguli, norme, valori;
• ansamblu de persoane care interacŃionează pe baza unor norme bine stabilite, de obicei
scrise, în vederea atingerii unor scopuri delimitate;
• coordonare raŃională a activităŃii unui număr de oameni în vederea atingerii unor scopuri
comune, explicit formulate, prin diviziunea muncii şi a funcŃiilor determinate precum şi
prin stabilirea unei ierarhii a autorităŃii şi a responsabilităŃii;
• grup de persoane fizice având o organizare de sine stătătoare, un patrimoniu propriu
(ambele afectate realizării unui scop) şi personalitate juridică.
DefiniŃia utilizată în cadrul acestei lucrări, şi care corespunde modului de abordare al
problematicii organizaŃiilor, Ńine seama de reglementările actuale privind aprecierea calităŃii (conform
standardelor internaŃionale ISO-9000:2001) şi de modalitatea de interpretare a managementului. Ca
urmare, prin organizaŃie se înŃelege „o companie, corporaŃie, firmă, întreprindere sau instituŃie, sau
parte din acestea, cu statutul de societate pe acŃiuni sau nu, publică sau particulară, care are propriile ei
funcŃii şi administraŃii”.
Pornind de la aspectele menŃionate, organizaŃia se caracterizează prin câteva elemente:
Orice organizaŃie este formată dintr-un număr de persoane care asigură, potrivit calificării
şi pregătirii profesionale, desfăşurarea de activităŃi pentru realizarea de produse sau servicii.
RelaŃiile personalului organizaŃiei pot fi ordonate într-o anumită structură prin care se
asigură atingerea de obiective comune.
OrganizaŃia funcŃionează într-un anumit domeniu de activitate şi dispune de resurse
materiale, financiare, umane la un nivel determinat de rolul şi importanŃa lor în cadrul sistemului
economico-social naŃional din care face parte.
ActivităŃile organizaŃiei sunt influenŃate de: mediul intern naŃional şi internaŃional, relaŃiile
interne sau externe, deciziile manageriale, cantitatea şi calitatea resurselor materiale şi umane de
care dispune, nivelul resurselor financiare.
Rezultatele activităŃilor organizaŃiei pot fi produse sau servicii, care atunci când apar pe
piaŃă poartă numele de mărfuri. În administrarea afacerilor se foloseşte pentru produse şi denumirea
de bunuri economice, exprimate prin câteva trăsături: asigură o anumită necesitate socială, există în
cantităŃi delimitate, se exprimă pe piaŃă prin preŃuri sau tarife. Deoarece microeconomia are ca
domeniu principal de acŃiune piaŃa, se va folosi pe parcursul întregii lucrări conceptul de marfă.
Dinamica sau inerŃia organizaŃiei în cadrul sistemului economico-social naŃional este
determinată de acŃiunea unor factori: populaŃia, resursele materiale şi financiare, răspunsul la
comenzile macroeconomice, reglementările normative (legi, decrete, hotărâri), mărimea consumului
pe anumite intervale de timp.
Prin stocarea şi prelucrarea informaŃiilor organizaŃia facilitează asigurarea şi transmiterea
cunoştinŃelor, ajutând astfel managerii să ia decizii în conformitate cu cerinŃele fenomenului apărut sau
dorit.
ExistenŃa organizaŃiei asigură controlul şi reducerea conflictelor ce apar la nivel economic
şi social, dă posibilitatea luării deciziilor consensuale pe plan local, permite limitarea incertitudinii şi
adaptarea la condiŃiile impuse de mediul intern şi extern.
3
Ştefan Nedelea
OrganizaŃia reprezintă un spaŃiu al deciziei, al formulării şi aplicării de strategii, al

exprimării motivaŃiei şi performanŃei, al selectării, angajării, perfecŃionării, promovării în ierarhie, al
planificării carierei.
Formele de proprietate pot fi: private, publice sau mixte.
Fiecare organizaŃie îşi are propria cultură, care, în mod implicit trebuie să asigure
coeziunea membrilor ei.
4
Ştefan Nedelea
2. PiaŃa
Din punct de vedere al afaceri, locul unde se desfăşoară tranzacŃiile dintre mărfuri
afacerea este piaŃa. În ceea ce priveşte definirea pieŃei există diverse puncte de vedere:
piaŃa este un proces în care cumpărătorii şi producătorii determină ceea ce vor să
cumpere şi să vândă;
piaŃă poate fi totalitatea relaŃiilor dintre producători şi consumatori privind o marfă
sau un grup de mărfuri cu delimitarea zonei geografice şi a intervalului de timp la
care se referă;
piaŃa reprezintă sfera manifestării şi confruntării ofertei şi cererii, a realizării lor
prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare;
piaŃa reprezintă sfera economică în care producŃia de mărfuri apare sub formă de
ofertă, iar nevoile (solvabile) de consum sub forma cererii de mărfuri.
Pornind de la punctele de vedere menŃionate se poate spune că piaŃa este locul de
întâlnire, la un moment dat, a dorinŃelor consumatorului exprimate prin cerere şi a dorinŃelor
producătorului determinate de ofertă.
La descrierea unei pieŃe, în general, sunt necesare a fi stabilite următoarele elemente:
mărfurile; producătorii; consumatorii; relaŃiile dintre consumatori şi producători; zona
geografică; perioada de timp în care se desfăşoară tranzacŃiile de mărfuri.
Un rol important în cadrul acestor elemente îl au relaŃiile dintre consumator şi producător
care pot fi de următoarele categorii:
relaŃii de comunicare;
relaŃii de cooperare;
relaŃii de concurenŃă;
relaŃii de poziŃie;
relaŃii de distribuire (a rolurilor).
RelaŃiile de comunicare între producător şi consumator constau în: discuŃii comerciale,

corespondenŃă, reclamă prin mass-media, promovare în scopul influenŃării comportamentului
consumatorului.
RelaŃiile de cooperare se pot realiza pe orizontală sau verticală. În cazul unei
cooperări orizontale, organizaŃiile independente aflate pe aceeaşi poziŃie a pieŃei conlucrează.
De exemplu, se poate realiza o reclamă comună tuturor producătorilor dintr-un domeniu sau
comercianŃilor individuali din cadrul unui centru comercial. În cazul unei cooperări pe
verticală are loc cooperarea între organizaŃii aflate pe poziŃii diferite ale pieŃei cum ar fi, de
exemplu, cooperarea între producători şi organizaŃiile comerciale.
RelaŃiile de concurenŃă care se caracterizează prin aceea că iau forma unei concurenŃe
între producătorii dintr-un domeniu prin produsele sau serviciile oferite, astfel încât aceştia să
atragă consumatorii prin diverse mijloace promoŃionale.
RelaŃiile de forŃă de pe piaŃă constau în aceea că fiecare participant pe piaŃă încearcă să
influenŃeze activitatea partenerilor concurenŃi şi să câştige poziŃii dominante pe piaŃă. Un
exemplu, în acest sens, îl constituie faptul că poziŃia conducătoare a unei organizaŃii constă în
aceea că ceilalŃi concurenŃi trebuie să se adapteze politicii duse de conducătorul pieŃei.
RelaŃiile de distribuire a rolurilor, apar sub forma delimitării atribuŃiilor şi sarcinilor
ce revin fiecărui partener de piaŃă în timpul desfăşurării tranzacŃiilor. De exemplu,
producătorii aşteaptă ca organizaŃiile comerciale să preia anumite sarcini cum ar fi:
depozitarea, prezentarea mărfurilor şi îndrumarea cumpărătorilor.
5
Ştefan Nedelea
În literatura de specialitate pentru analiza pieŃei se folosesc diverse tipologii dintre

care cele mai întâlnite sunt următoarele:
a) după natura mărfurilor ce formează obiectul tranzacŃiilor:
piaŃa produselor;
piaŃa serviciilor;
piaŃa factorilor de producŃie.
b) după criteriul geografic:
piaŃa locală;
piaŃa regională;
piaŃa naŃională;
piaŃa internaŃională.
c) după cantitatea cererii şi ofertei:
Ofertă
Cerere
număr mare număr mic unicitate
număr concurenŃă
oligopol monopol
mare perfectă
număr mic oligopson oligopol bilateral monopol-oligopol
monopson-
unicitate monopson monopol bilateral
oligopol
Desigur că sunt şi alte clasificări ale pieŃei, însă cele menŃionate sunt utilizate în cadrul
lucrării.
Multe organizaŃii se întreabă cum este piaŃa pe care doresc să-şi plaseze produsele,
serviciile sau resursele disponibile. Este eficientă sau nu?
Cel mai adesea, organizaŃiile înŃeleg prin eficienŃa pieŃei capacitatea acesteia de a le
permite obŃinerea de profit satisfăcător (după ce au fost stabilite costurile de tranzacŃionare şi
după ajustarea rentabilităŃii la riscul asumat). Însă, din punctul de vedere al celor care
analizează comportamentul pieŃelor, inclusiv al participanŃilor pe aceste pieŃe, eficienŃa
acestora are cu totul alt înŃeles.
DeterminanŃii eficienŃei pieŃelor, de care trebuie să Ńină seama orice organizaŃie ce
acŃionează într-un mediu concurenŃial, sunt consideraŃi ca fiind în legătură cu alocarea
resurselor, modul de operaŃionalizare în acŃiunile de tranzacŃionare şi aspectul informaŃional.
Astfel:
• Rolul pieŃelor într-o economie competitivă este acela de a aloca resursele
disponibile astfel încât acestea să fie folosite în modul cel mai productiv posibil.
Cu alte cuvinte, cel care face cea mai bună “ofertă de utilizare” a resurselor este
cel care are prioritate să le primească.
• EficienŃa pieŃelor este privită şi din punct de vedere operaŃional. O piaŃă este
considerată eficientă din punct de vedere operaŃional atunci când costurile de
tranzacŃionare, necesare pentru operarea pe piaŃă, sunt determinate în mod
competitiv, ele trebuie să exprime efortul real al organizaŃiei pentru a realiza
produse şi servicii utile.
• De asemenea, o piaŃă este considerată a fi eficientă şi din punct de vedere
informaŃional, dacă oferă complet şi exact informaŃiile relevante despre produsele
sau serviciile pe care le realizează şi le comercializează.
Aşadar, o piaŃă este considerată a fi eficientă dacă ea este influenŃată simultan de
determinanŃii menŃionaŃi. În ultimele trei decenii ale secolului XX, precum şi la începutul
secolului XXI, cea mai frecvent analizată formă a eficienŃei pieŃelor este eficienŃa
6
Ştefan Nedelea
informaŃională. În legătură cu acest tip de eficienŃă a apărut teoria legată de ipoteza pieŃelor
eficiente.
Principalele caracteristici, strâns legate între ele, ale ipotezei pieŃelor eficiente sunt:
preŃurile curente de piaŃă sunt reflectate în orice moment printr-o serie de informaŃii
disponibile oricărui solicitant, persoană fizică sau juridică;
dacă afirmaŃia anterioară este adevărată, combinarea forŃelor organizaŃiilor în
scopul de a obŃine şi a exploata informaŃiile trebuie să conducă la faptul că preŃurile
practicate trebuie să reflecte valoarea reală (denumită şi valoare fundamentală) a
produselor şi serviciilor oferite;
informaŃiile trebuie să fie ieftine, adică să se obŃină cu un cost scăzut sau să fie
gratuite, şi, în plus, ele trebuie să fie disponibile pentru majoritatea participanŃilor
pe piaŃă;
preŃurile afişate pentru orice produs sau serviciu urmează o evoluŃie imprevizibilă,
cu alte cuvinte, variaŃia preŃului înregistrată la momentul t+1 este independentă de
variaŃia acestuia din momentul t, variaŃie care deja s-a realizat.
Din studiile efectuate pe diverse pieŃe, s-a demonstrat că acestea anticipează corect
modificările ce vor avea loc cel puŃin în ce priveşte profitabilitatea organizaŃiilor, înainte ca
respectiva informaŃie să devină publică. ApariŃia acestei situaŃii este posibilă, deoarece acestea
folosesc mai multe surse de informare (cum ar fi rapoartele brokerilor, rapoartele diverşilor
analişti, studiile de piaŃă etc.) pe care îşi bazează deciziile de vânzare-cumpărare a mărfurilor.
Dacă “semnalele” primite în legătură cu o organizaŃie sunt considerate corecte, preŃul stabilit
de aceasta va creşte şi majoritatea acestor creşteri vor apărea înainte ca informaŃiile favorabile
să fie publicate de organizaŃia în cauză. Evident, preŃurile scad dacă se anticipează apariŃia
unor informaŃii nefavorabile.
Rezultatele testelor bazate pe observaŃii au arătat că, în cazul “ştirilor bune”, în medie
90% din creşterea preŃului apar în cele douăsprezece luni, care preced anunŃarea publică a
acestor ştiri şi numai 10% din creştere apare în următoarele luni. SituaŃia este similară, în
cazul ştirilor nefavorabile.
Testele s-au efectuat şi asupra altor tipuri de informaŃii, pe lângă cele privind
profitabilitatea, iar rezultatele au fost asemănătoare. Toate acestea au dovedit că nu se poate
găsi o tehnică de tranzacŃionare, bazată numai pe exploatarea informaŃiilor deja publicate,
care să permită obŃinerea unei rentabilităŃi suplimentare faŃă de strategia pasivă de tipul
„cumpără şi păstrează” (buy and hold).
Pentru a asigura cel puŃin această formă a eficienŃei pieŃei, toŃi participanŃii pe piaŃă
joacă un rol important prin modul în care acŃionează şi utilizează informaŃiile deŃinute.
Evident, pieŃele pot să fie ineficiente pe termen scurt şi să asigure doar obŃinerea de
profit suplimentar pentru una sau alta din categoriile de participanŃi la piaŃă. Dar aceste
dezechilibre pe termen scurt tind să fie anulate de includerea informaŃiei, pe care se bazează
respectivele tranzacŃii în preŃ şi astfel să reapară forma eficientă a pieŃei
Toate aceste afirmaŃii arată că “regulile” pieŃei eficiente sunt importante pentru orice
participant (producător, consumator) pe piaŃă deoarece:
• pieŃele nu au memorie, informaŃiile despre evoluŃiile pieŃei nu conŃin nici un
indiciu cu privire la evoluŃiile viitoare, mai ales ale preŃurilor;
• participanŃii trebuie să aibă încredere în preŃurile afişate pe piaŃă, deoarece
acestea includ majoritatea informaŃiilor disponibile despre mărfuri;
• nu există iluzii financiare, organizaŃiile sunt interesate de rezultatele financiare
obŃinute pe baza tranzacŃiilor indiferent de modul în care se contabilizează
veniturile şi cheltuielile sau de modul în care se calculează profitul şi rentabilitatea.
• este de preferat alternativa care aduce rezultatele financiare cele mai importante
cu eforturi acceptabile;
7
Ştefan Nedelea
• dacă s-a urmărit cu atenŃie evoluŃia pieŃei, se poate spune că s-a urmărit, destul de
bine, comportamentul majorităŃii partici-panŃilor;
• numai interpretarea particulară a datelor disponibile şi, eventual, intuiŃia pot să
determine previziuni privind evoluŃiile preŃurilor şi ale participanŃilor pe piaŃă, dar
fără nici o garanŃie că acestea s-ar putea realiza.
8
Ştefan Nedelea
Tema: 2
Costurile şi influenŃa lor în fundamentarea economică a deciziei privind
oferta de mărfuri a organizaŃiei cu impact asupra evaluării afacerii
1. Definirea costului şi importanŃa acestuia în administrarea afacerilor
În diverse lucrări de specialitate există mai multe definiŃii şi explicaŃii ale conceptului
de cost.
Cea mai simplă definiŃie consideră costul ca fiind „totalitatea cheltuielilor determinate
de realizarea mărfurilor (produse sau servicii)”.
Majoritatea definiŃiilor despre cost se referă la cheltuielile ce apar în relaŃia
aprovizionare – producŃie – desfacere.
La nivelul organizaŃiilor cunoaşterea şi înŃelegerea costurilor prezintă importanŃă din
următoarele motive:
• reprezintă informaŃii pentru calcularea indicatorilor economico-financiari ai
organizaŃiei;
• stau la baza determinării nivelului producŃiei şi a preŃului de vânzare;
• exprimă baza de referinŃă pentru stabilirea conŃinutului contractelor de
aprovizionare şi desfacere;
• asigură informaŃii privind identificarea acŃiunilor necesare eficientizării activităŃii
organizaŃiei;
• sunt elemente de informare pentru conducerea organizaŃiei şi stau la baza
fundamentării unor decizii privind evoluŃia organizaŃiei.
Culegerea şi prelucrarea informaŃiilor privind costurile, cât şi utilizarea lor în procesul

decizional presupune cunoaşterea modului de desfăşurare în timp şi spaŃiu a producŃiei.
Din punct de vedere a timpului, producŃia oferă managementului conceptul de
perioade de gestiune. Acest concept exprimă intervalul de timp în care se desfăşoară procesul
de producŃie, se efectuează cheltuielile şi se calculează costurile.
Desfăşurarea în spaŃiu a producŃiei pune în discuŃie noŃiunea de loc generator de
costuri care reprezintă, de fapt, expresia tehnico-economică a structurii organizatorice în care
se desfăşoară operaŃii tehnologice sau activităŃi distincte din punct de vedere structural-
informaŃional (sau tehnico-structural), locurile generatoare de costuri se împart în patru
categorii: locurile de producŃie; centre de producŃie; secŃii sau ateliere de producŃie; sectoare
de cheltuieli (activităŃi de aprovizionare, desfacere, administrative).
O altă clasificare care împarte organizaŃia în diviziuni fictive şi care are ca scop
identificarea mai uşoară a costurilor directe şi indirecte scoate în evidenŃă două categorii ale
locurilor generatoare de costuri: centre de analiză (sau de activităŃi) şi centre de
responsabilitate.
Apreciată ca formă concretă de materializare a activităŃii desfăşurate şi generatoare de
costuri producŃia utilizează în acest sens conceptul de purtători de costuri care reprezintă de
fapt „un produs, o lucrare executată sau un serviciu concret”.
Purtătorii de costuri se constituie ca entităŃi pentru care se antecalculează sau
postcalculează diverse costuri utilizând metode şi tehnici specifice.
În determinarea purtătorilor de costuri se au în vedere o serie de factori, cum sunt:
nomenclatorul de produse/servicii; modul de organizare a producŃiei; tehnologia utilizată;
calitatea produselor/serviciilor; structura şi componentele produselor/serviciilor (intern sau
extern).
ImportanŃa utilizării conceptului de purtători de costuri se explică prin faptul că:
9
Ştefan Nedelea
• permite organizarea activităŃilor de culegere şi de repartizare a costurilor pe produs

sau servicii;
• oferă criteriile de alegere a metodelor şi a procedeelor de determinare a costului;
• asigură determinarea corectă a rezultatelor financiare la sfârşitul perioadelor de
gestiune.
O abordare sistematică a costului impune clasificarea acestuia.
Astfel, costurile sunt:
a) după nivelul domeniul pe care-l exprimă:
• costurile individuale;
• costurile sociale.
Costurile individuale reprezintă categoria de informaŃii care exprimă cheltuielile
efectuate de organizaŃie pentru realizarea unui produs/serviciu sau a unei grupe de
produse/servicii bine definite.
Costurile sociale exprimă totalitatea cheltuielilor rezultate ale problemelor sociale din
activitatea organizaŃiei şi care afectează atât performanŃele acesteia, cât şi echilibrul financiar.
b) după momentul efectuării:
• costurile curente;
• costurile preliminate;
• costuri anticipate.
Costurile curente se referă la producerea şi înregistrarea consumului de mijloace de
producŃie şi de muncă dintr-o anumită perioadă de timp (de gestiune).
Costurile preliminate sunt stabilite atunci când nu a avut consumul respectiv fiind
necesare pentru aprecierea unei situaŃii reale.
Costurile anticipate sunt determinări de cheltuieli care se referă la costuri ale
perioadelor următoare de realizare a produselor/serviciilor.
c) după profilul activităŃii:
• costuri neproductive.
• costuri productive
Costurile neproductive exprimă cheltuielile care depăşesc limitele cadrului normativ
stabilit pentru realizarea produselor/serviciilor şi care sunt consecinŃa unor disfuncŃionalităŃi
ale desfăşurării activităŃilor organizaŃiei.
Costurile productive reprezintă cheltuielile determinate de desfăşurarea procesului de
realizare a produselor şi dotarea tehnică existentă.
d) după modul de identificare:
• costuri directe;
• costuri indirecte.
Costurile directe arată posibilitatea identificării în momentul efectuării lor şi a
măsurării pe fiecare produs/serviciu în vederea repartizării imediate asupra acestuia.
Costurile indirecte reprezintă categorii de cheltuieli determinate de realizarea întregii
producŃii sau a prestării serviciilor ele fiind repartizate asupra produselor/serviciilor pe baza
unor criterii convenŃionale după ce au fost colectate pe locurile de cheltuieli care le-au
ocazionat.
e) după conŃinut
• costuri complete;
• costuri parŃiale.
Costurile complete se referă la toate cheltuielile ocazionate de fabricarea unui produs
sau prestarea unui serviciu.
Costurile parŃiale cuprind numai o parte din cheltuielile ocazionate de realizarea unui
produs sau prestarea unui serviciu şi pot fi: variabile, directe, marginale etc.
f) după modul de atribuire:
10
Ştefan Nedelea
• costurile produselor/serviciilor;
• costurile perioadei.
Costurile produselor/serviciilor sunt cheltuielile ocazionate cu produsele fabricate sau
cumpărate pentru a fi vândute, respectiv revândute, cât şi pentru serviciile prestate.
Costurile perioadei se referă la cheltuielile care influenŃează rezultatul, fără a avea
legătură cu vânzările şi celelalte venituri, cum sunt: cheltuielile generale de administraŃie,
cheltuielile de desfacere, cheltuielile financiare şi cheltuielile excepŃionale.
g) după sfera economică (câmpul de aplicare):
• costuri de aprovizionare;
• costuri de distribuŃie (sau de desfacere);
• costuri de producŃie (sau de fabricaŃie).
Costurile de aprovizionare cuprind cheltuielile referitoare la procurarea şi stocarea
capitalului circulant (materii prime, materiale, combustibili, energie etc.
Costurile de distribuŃie se referă la ansamblul cheltuielilor de tipar de la finalizarea
producŃiei până la ajungerea acesteia la beneficiari.
Microeconomia se ocupă, în special, de costul de producŃie care reprezintă expresia
bănească a consumului factorilor de producŃie necesari realizării unui volum stabilit de
produse/servicii.
Costul de producŃie, fiind în strânsă legătură cu evoluŃia nivelului producŃiei, este
considerat în literatura de specialitate ca o funcŃie a volumului fizic al producŃiei.
Deci:
C = f(Q), în care Q este volumul producŃiei.
De asemenea, costul de producŃie este, totodată, şi un factor determinant în stabilirea
mărimii preŃurilor sau al alegerii politicii de preŃ. Deosebirea între costul de producŃie (numit
în unele părŃi din lucrare şi cost) şi cheltuială se exprimă prin faptul că prin cheltuială se
asigură plata factorilor de producŃie necesari organizaŃiei pentru realizarea unei mărfi, iar
costul, aşa cum s-a menŃionat, este expresia bănească a consumului factorilor de producŃie.
În practică, pentru cunoaşterea şi înŃelegerea fenomenelor microeconomice la nivelul
producătorului şi al ofertei acestuia, există următoarea tipologie a costurilor de producŃie:
a) după orizontul temporal şi variaŃia volumului producŃiei:
• costuri variabile;
• costuri convenŃional-constante.
b) după folosirea alternativă a resurselor:
• costuri contabile;
• costuri economice (de oportunitate).
c) după volumul producŃiei folosit ca bază de calcul:
• costuri medii;
• costuri marginale.
2. Caracterizarea categoriilor de costuri utilizate

în practica organizaŃiei
Pornind de la tipologia costurilor prezentate în subcapitolul anterior se pot face
următoarele aprecieri:
A. Costuri variabile
Costurile variabile reprezintă categoria de costuri care se modifică sub influenŃa
schimbării nivelului producŃiei.
Trebuie subliniat că pe termen lung toate costurile sunt considerate variabile.
11
Ştefan Nedelea
Pe termen scurt numai o parte din costuri pot fi variabile. În această categorie se pot
include costurile referitoare la consumul de materii prime, materiale, combustibil şi energie
pentru necesităŃi tehnologice, salariile personalului direct productiv şi adiŃionalele la salarii
etc.
RelaŃia dintre costuri şi volumul producŃiei se exprimă prin indicele de variabilitate, şi
anume:
C1 − C0
⋅ 100
Iv = C 0
Q1 − Q0
⋅ 100
Q0
unde:
Iv = indicele de variabilitate;
C1, C0 = costurile (de producŃie) din perioada curentă şi de bază;
Q1, Q0 = volumul producŃiei în perioada curentă şi de bază.
Raportate la indicele de variabilitate (Iv), costurile variabile pot fi:
1) costuri proporŃionale;
2) costuri nonproporŃionale.
1) Costurile proporŃionale reprezintă categoriile de costuri ale căror modificări sunt

influenŃate direct şi în acelaşi sens (deci proporŃional) de către schimbarea nivelului
volumului de producŃie.
Costurile proporŃionale au Iv = 1.
Multiplicarea volumului producŃiei determină o creştere în aceeaşi proporŃie a
costurilor.
Grafic, relaŃia dintre costuri şi volumul producŃiei se prezintă astfel (figura 1):
Figura 1 Costuri proporŃionale

În practică, proporŃionalitatea se păstrează pe anumite intervale de timp, când sub
influenŃa unor factori (cum ar fi modificarea normelor, preŃurilor, etc.) se schimbă nivelul
acesteia (figura 2 pentru întregul volum al producŃiei şi figura 3 pe unitatea de produs).
12
Ştefan Nedelea
C Factori de influenŃă
C3
C
2
C1
O t1 Q2 t Q3 Q
1 2 3
Figura 2 Modificarea proporŃionalităŃii

C Factori de influenþã
C3
O t1 Q1 t2 Q2 t3 Q3 Q
Figura 3 Modificarea proporŃionalităŃii

2) Costurile nonproporŃionale reprezintă categoriile de costuri al căror nivel se modifică
diferit faŃă de schimbarea volumului producŃiei.
Costurile nonproporŃionale se împart în următoarele categorii:
a) costuri progresive;
b) costuri degresive;
c) costuri regresive;
d) costuri flexibile.
a) Costurile progresive se caracterizează prin faptul că nivelul creşte în proporŃie mai

mare şi mai rapid decât volumul producŃiei.
Costurile progresive au Iv > 1
RelaŃia dintre costurile progresive, atât pe total, cât şi pe unitatea de
produs, se exprimă grafic astfel (figura 4):
13
Ştefan Nedelea
C
C
3
C
2
C
1
0 Q1 Q2 Q
Figura 4 Costuri progresive

În figura 4 se poate observa că la o dublare a volumului producŃiei (de la Q1 la Q2)
are loc o creştere de 3 ori a costurilor (de la C1 la C3).
b) Costurile degresive (cunoscute şi sub denumirea de costuri subproporŃionale) se

particularizează prin faptul că ele cresc în proporŃie mai mică decât creşte volumul producŃiei.
Costurile degresive au Iv < 1
Reprezentarea grafică a costurilor degresive pentru întreaga producŃie (figura 5) arată
un raport diferit al creşterii celor două elemente (producŃia având o modificare superioară
costurilor degresive), iar pe unitatea de produs (figura 6) exprimă faptul că la început curba
costurilor este mai accentuată ca efect al degresiunii costurilor convenŃional-constante, după
care scade mai lent, ele afectând un număr mai mare de produse fabricate.
C
C6
C5
C4
C3
C2
C1
Q Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q
1
Figura 5 Costuri degresive pentru întreaga producŃie
14
Ştefan Nedelea
C6
C5
C4
C3
C2
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q Q
7
Figura 6 Costuri degresive pe unitatea de produs

Costurile degresive (din care se pot menŃiona cheltuielile cu întreŃinerea şi
funcŃionarea utilajelor, salariile muncitorilor din secŃiile auxiliare etc.), deşi fac parte din
categoria costurilor variabile, au totuşi o structură fixă şi variabilă (atunci când este luat în
consideraŃie întregul volum al producŃiei realizate). În acest caz, relaŃia de calcul a costurilor
degresive este următoarea:
Cd = cv·Q + CF
unde:
Cd = costul degresiv (total)
cv = costul variabil unitar
Q = volumul producŃiei dintr-o perioadă viitoare de gestiune
CF = costul convenŃional-constant
RelaŃia de calcul menŃionată anticipează nivelul costurilor degresive dintr-o anumită

perioadă de timp (numită şi perioadă viitoare de gestiune) iar determinarea elementelor
componente se realizează cu ajutorul procedeului de maxim şi minim care cuprinde
următoarele faze:
1) Stabilirea costului variabil unitar (cv) din perioada curentă cu ajutorul formulei:
C1 − C0
cv =
Q1 − Q0
unde:
C1, C0 = costurile (de producŃie) din perioada curentă şi perioada de bază;
Q1,Q0 = volumul producŃiei din perioada curentă şi perioada de bază.
C1 şi C0 sunt considerate cost maxim (Cmax) şi respectiv cost minim (Cmin), iar Q1 şi
Q0 producŃia maximă (Qmax) şi producŃia minimă
(Qmin).
În această situaŃie, formula de calcul devine:
15
Ştefan Nedelea
Cmax − Cmin
cv =
Qmax − Qmin
2) Stabilirea costurilor convenŃional-constante (CF) ale perioadei curente:
CF = C1 - cv·Q1
Sau
CF = Cmax - cv·Qmax
3) Calculul costurilor degresive pentru o perioadă viitoare de gestiune (Q):
Cd = cv·Q + CF
Exemplu:
Pe baza următoarelor date: Q1 = 20000 buc.; Q0 = 15000 buc.,

C1 = 220000 uv; C0 = 180000 buc. să se determine costurile degresive ale unei perioade
viitoare de gestiune ştiind că volumul producŃiei
Q = 23000 buc.
Aplicând fazele procedeului de maxim şi minim se obŃin următoarele rezultate:
220000 - 180000
cv = = 8uv/buc.
20000 − 15000
CF = 220000 uv - 8 uv x 20000 buc. = 60000 uv
Cd = 8 uv/buc. x 23000 buc. + 60000 uv = 244000 uv.

Analiza nivelului anticipat al costurilor degresive (exprimat %) se poate realiza cu
ajutorul altor indicatori şi anume gradul de degresiune (dg) şi efectul degresiunii (Ed).
Astfel, pentru determinarea gradului de degresiune (dg) se aplică formula:
C1 − C0
⋅ 100
dg = C 0
Q1 - Q0
⋅ 100
Q0
unde:
C1, C0, Q1 şi Q0 au semnificaŃiile prezentate la relaŃia de calcul a indicelui de
variabilitate (Iv).
Gradul de degresiune poate avea următoarele valori:
1 < dg < 0 pentru costurile nonproporŃionale (deci şi a costurilor degresive);
dg = 1 pentru costurile proporŃionale;
dg = 0 pentru costurile convenŃional-constante.
De exemplu, un dg = 0,6 în cazul creşterii volumului producŃiei cu 1% arată o creştere
a costurilor degresive cu 0,6% într-o perioadă viitoare de gestiune.
Efectul degresiunii (Ed) se stabileşte conform relaŃiei de calcul:
16
Ştefan Nedelea
Q1
Ed = C0 ( - 1) (1 – dg)
Q0
în care:
C0 = costuri (de producŃie) din perioada de bază;
Q1, Q0 = volumul producŃiei în perioada curentă şi de bază;
dg = gradul de degresiune.
Expresia (1-dg) arată că nivelul gradului de degresiune se află într-o relaŃie inversă
faŃă de profit.
Cu cât valoarea lui dg este mai mare (mai apropiată de 1) sau mai apropiată de 0 cu
atât scade sau creşte profitul (valoarea creşterii sau descreşterii profitului fiind chiar diferenŃa
dintre efectul degresiunii calculat în două perioade de evoluŃie a organizaŃiei).
c) Costurile regresive se caracterizează prin faptul că au nivelul cel mai ridicat când
volumul producŃiei este mic şi scad puternic pe măsura creşterii accentuate a acestuia.
Costurile regresive au Iv < 1.
În categoria costurilor regresive se includ cheltuielile cu întreŃinerea şi funcŃionarea
utilajului, cheltuielile comune ale secŃiei, costurile în siderurgie când prima şarjă preia cele
mai mari costuri cu încălzirea cuptorului.
Costurile regresive (atât pe total, cât şi pe unitatea de produs) se prezintă grafic astfel
(figura 7):
C
C
3
C
2
C1
Q Q Q Q Q Q
1 2 3 4 5
Figura 7 Costuri regresive

d) Costurile flexibile reprezintă categoria de costuri care variază aleator sub influenŃa
schimbării volumului producŃiei şi a altor factori.
Ca urmare, în anumite perioade de timp costurile flexibile pot avea caracteristici ale
costurilor proporŃionale, degresive, regresive, sau progresive (figura 8):
17
Ştefan Nedelea
Figura 8 Costuri flexibile

În schimb, în cazul costurilor flexibile pe unitatea de produs, nivelul minim al acestora
este în punctul de transformare a costului degresiv în cost progresiv (figura 9).
Q Q
Figura 9 RelaŃia cost degresiv – cost progresiv

B. Costuri convenŃional-constante.
Costurile convenŃional-constante (numite, în practica organizaŃiei, costuri fixe)
reprezintă categoria de costuri care nu-şi schimbă mărimea sau şi-o schimbă nesemnificativ
sub influenŃa modificării volumului producŃiei (figura 10).
Această categorie de costuri (cum ar fi cele referitoare la amortizarea maşinilor,
instalaŃiilor, clădirilor sau salariile personalului din structura de conducere) trebuie suportate
de organizaŃie chiar dacă într-o anumită perioadă nu realizează producŃie.
18
Ştefan Nedelea
C
2
C1
Q Q Q Q
1 2 3
Figura 10 Costuri convenŃional - constante

Costurile convenŃional-constante se împart în două categorii:
• costuri fixe care rămân constante în raport cu modificarea (creşterea, descreşterea)
volumului producŃiei;
• costuri relativ-fixe care se modifică în proporŃie neînsemnată faŃă de variaŃia
volumului producŃiei.
În timp, costurile convenŃional-constante cunosc o evoluŃie în salturi ascendente sau
descendente (figura 11), după cum se manifestă influenŃa diverşilor factori interni (dotarea
tehnică, normele de consum etc.) sau externi (modificări legislative etc.).
C C
Ascendent Descendent
C C
3 3
C C
2 2
C C
1 1
Q4 Q Q1 Q2 Q3 Q
Figura 11 Modificarea costurilor convenŃional - constante

Pe unitatea de produs graficul costurilor convenŃional-constante prezintă o curbă
descendentă (figura 12) care este influenŃ ată de următorii factori:
• nivelul costurilor fixe totale;
• gradul de încărcare a capacităŃilor de producŃie;
• nivelul producŃiei realizate.
19
Ştefan Nedelea
Q Q Q Q4 Q
1 2 3
Figura 12 Costurile convenŃional – constante sub influenŃa unor factori

Costurile convenŃional-constante (CF) împreună cu toate categoriile de costuri
variabile (CV) formează costul total (CT).
CT = CF +CV
Costul total reprezintă expresia bănească a consumului de factori de producŃie

determinat de realizarea întregului volum de producŃie, stabilit într-o perioadă de timp dată.
Exemplu:
Presupunem următoarele categorii de date:
Costuri
ProducŃia Costuri variabile Costuri totale
convenŃional-constante
Q CF CV CT = CF + CV
0 100000 0 100000
5 100000 150000 250000
8 100000 200000 300000
10 100000 280000 380000
Reprezentarea grafică (figura 13) a datelor din tabelul de mai sus arată evoluŃia
costurilor pentru fiecare nivel al producŃiei specificat:
400
Cosutri mii uv
CT
350
300 CV
250
200
150
100 CF
50
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nivelul producþiei (Q)
Figura 13 Exemplificare categorii de costuri
20
Ştefan Nedelea
C. Costuri contabile
Costurile contabile reprezintă expresia bănească a consumurilor de resurse

determinate de fabricarea şi desfacerea unor mărfuri.
Costurile contabile prezintă câteva caracteristici:
• sunt costurile reale, constante şi înregistrate în evidenŃa contabilă a organizaŃiei;
• exprimă efortul producătorului pentru a achiziŃiona factori de producŃie necesari
realizării unor mărfuri şi pentru asigurarea nivelului consumurilor din fazele de fabricaŃie ale
acestora;
• nu au în vedere folosirea alternativă a capitalului organizaŃiei şi a forŃei de muncă în
alte afaceri.
În practica organizaŃiei folosirea acestor categorii de costuri impune adăugarea la
denumirea unor indicatori economici a termenului de „contabil” (de exemplu profit net şi brut
contabil etc.)
Exemplu:
Considerăm că o firmă care are un singur proprietar a înregistrat într-un an următoarea

situaŃie:
• Venituri 600000 uv
• Costuri (contabile) 400000
• Profit brut (contabil) 200000
• Impozit pe profit (38%) 76000
• Profit net (contabil) 124000
Profitul net (contabil) obŃinut de proprietarul firmei se poate aprecia numai dacă se are
în vedere folosirea alternativă a resurselor (forŃă de muncă, capital) într-o altă afacere. În acest
caz, este necesară analiza situaŃiei după ce s-au avut în vedere costurile economice.
D. Costuri economice (de oportunitate)
Costurile economice (sau de oportunitate) reprezintă expresia bănească a opŃiunii

pentru producerea sau desfacerea unor mărfuri în detrimentul altor mărfuri.
Costurile economice (de oportunitate) prezintă, la rândul lor, o serie de caracteristici:

• stau la baza calculelor previzionate ale costurilor;
• asigură corectarea şi adaptarea costurilor calculate în contabilitate;
• exprimă dacă un producător a selectat decizia optimă de a produce o marfă, pornind
de la valorificarea cea mai bună a resurselor disponibile.
Între costurile economice şi costurile contabile se poate pune semnul egalităŃii dacă se
corectează costurile contabile cu pierderile rezultate din nefolosirea capitalului şi a forŃei de
muncă în alte alternative de afaceri (desfăşurate în cadrul organizaŃiei sau în afara acesteia).
Ca şi în cazul costurilor contabile, această categorie de costuri adaugă la denumirea
unor indicatori economici termenii „normal” sau „economic” (de exemplu, profit normal,
profit economic etc.).
Astfel, dacă din profitul net contabil se scade profitul normal, se poate obŃine
profit/pierdere economic/economică.
21
Ştefan Nedelea
Exemplu:
Pornind de la datele din exemplul anterior, firma înregistrează după o anumită

perioadă, următoarea situaŃie:
Profit net (contabil) 124000 uv

Încasări din altă afacere 100000
Dobândă calculată la încasări prin depunerea 52000
banilor la bancă (52%)
Profit normal 152000
Profit/pierdere (profit net contabil - profit -28000 uv
normal) = 124000 - 152000
În această perioadă firma a înregistrat pierderi, ceea ce arată o utilizare

necorespunzătoare a resurselor.
E. Costuri medii
Costul mediu exprimă categoria de cost stabilită pe unitatea de marfă (produs,
serviciu) ca urmare a raportării costului (de producŃie) la volumul producŃiei.
Formula de calcul utilizată:
C
Cm =
Q
unde:
Cm = costul mediu;
C = costul de producŃie;
Q = volumul producŃiei.
În literatura de specialitate se utilizează următoarele categorii de costuri medii (după
tipologia costului folosit):
• cost convenŃional-constant mediu;
• cost variabil mediu;
• cost total mediu (numit cost unitar).
Costul mediu este folosit în analiza mărimii economice a producŃiei organizaŃiei
(MEP), cât şi în exprimarea economiilor de scară.
F. Costuri marginale
Costurile marginale reprezintă categoria de costuri care exprimă cu câte unităŃi
creşte sau scade costul total atunci când volumul producŃiei variază (creşte sau scade) cu o
unitate sau cu un număr de unităŃi bine determinate.
Ca urmare, formulele de calcul sunt următoarele:
a) pe unitatea de produs:
∆CT CT1 − CT0
CM = =
∆Q Q1 − Q0
unde:
∆CT = modificarea absolută a costurilor totale;
∆Q = modificarea absolută a volumului producŃiei;
CT1, CT0 = costurile totale în două perioade de evoluŃie (numite curentă şi de bază);
22
Ştefan Nedelea
Q1, Q0 = volumul producŃiei în două perioade de evoluŃie (numite curentă şi de

bază);
CM = costul marginal.
b) pe număr de unităŃi de producŃie bine determinate:
CM = ∆CT = CT1-CT0
Costul marginal se caracterizează prin faptul că:

• exprimă rata creşterii sau descreşterii costurilor totale;
• este independent de costul convenŃional-constant, deoarece acesta nu influenŃează
volumul producŃiei;
• este în mod necesar pozitiv întrucât costul variabil reprezintă, în general, funcŃie
crescătoare de volumul producŃiei.
Exemplu:
Pentru realizarea a 1000 produse, costul total este de 10000 uv, iar pentru obŃinerea a
1100 produse reprezintă 10900 uv.
În acest caz, costul marginal are următoarea valoarea pentru o unitate de produs:
10900 - 10000
CM = = 9 uv/produs.
1100 − 1000
Pentru un număr de unităŃi bine determinate (în acest caz,

100 produse):
CM = 10900 - 10000 = 900 uv.
Costul marginal poate fi utilizat şi în determinarea altor categorii de costuri, cum sunt:
costul proporŃional total şi costul convenŃional-constant.
Astfel, pentru stabilirea costului proporŃional total se foloseşte formula de calcul:
Cpt = Q x CMu
unde:
Cpt = costul proporŃional total;
Q = volumul producŃiei obŃinut într-o anumită perioadă de timp
stabilită;
CMu = costul managerial pe unitatea de produs.
Folosind datele din exemplul anterior se poate calcula costul proporŃional total (Cpt)
pentru cele două niveluri ale producŃiei (1000 şi respectiv 1100 bucăŃi) astfel:
Cpt = 1000 buc. X 9 uv/buc. = 9000 uv

Cpt = 1100 buc. x 9 uv/buc. = 9900 uv
Costurile convenŃional-constante (CF) se determină ca diferenŃă între costurile totale

(CT) şi costurile proporŃionale totale (Cpt).
łinând seama de datele existente:
23
Ştefan Nedelea
CF = 10000 uv – 9000 uv = 1000 uv

CF = 10900 uv – 9900 uv = 1000 uv
În teoria costurilor, există câteva principii care se referă la costurile marginale:

principiul diferenŃial;
principiul rezidual;
principiul marginal.
Cunoaşterea principiilor menŃionate este importantă pentru management, ele fiind
utilizate în aprecierea modului de realizare a unor noi cantităŃi (serii) de produse/servicii cu
dotarea tehnică existentă sau prin îmbunătăŃirea acesteia.
Principiul diferenŃial pune în discuŃie gradul de utilizare a maşinilor, utilajelor şi a
echipamentelor din dotarea organizaŃiei.
Acest principiu are în vedere costul diferenŃial (care uneori se identifică cu costul
marginal).
Referitor la costul diferenŃial trebuie subliniat că acesta se determină pe total producŃie
sau pe unitatea de produs, folosindu-se formulele de calcul:
Cd = Ctn - Cta
sau
Cd
Cdu =
Qn − Qa
unde:
Cd = costul diferenŃial total;
Cdu = costul diferenŃial unitar;
Ctn = costul total nou (perioada curentă);
Cta = costul total anterior (perioada de bază);
Qn = volumul nou al producŃiei (perioada curentă);
Qa = volumul anterior al producŃiei (perioada de bază).
łinând seama de modul de stabilire a costului diferenŃial unitar (Cdu) se poate aprecia
că acesta reprezintă costul marginal unitar.
Exemplu:
Cd = 10900 uv – 10000 uv = 900 uv
900 uv
Cdu = = 9 uv/buc.
1100 buc. - 1000 buc.
Când se realizează o nouă serie de producŃie, prin utilizarea superioară a capacităŃilor
de producŃie, costurile diferenŃiale vor avea variaŃie proporŃională sau nonproporŃională, iar
modificarea nivelului costurilor marginale prezintă un caracter adiŃional.
Principiul rezidual arată că nivelul costurilor convenŃional-constante corespunzător
volumului fizic al unei serii de produse realizate nu trebuie eliminat în luarea deciziei privind
obŃinerea unei noi serii de producŃie (a unei noi cantităŃi), deoarece aceste costuri sunt
considerate costuri reziduale ale producŃiei obŃinute şi se menŃin constant de la o serie de
producŃie la alta.
24
Ştefan Nedelea
Principiul marginal urmăreşte stabilirea limitelor de evoluŃie a costurilor influenŃate

de o serie de factori: nivelul normelor, situaŃia costurilor.
Acest principiu este important în luarea unor decizii privind nivelul optim al producŃiei
ce trebuie realizat, situaŃie în care trebuie să se Ńină seama şi de costurile marginale. De
asemenea, costul marginal este important în analiza creşterii sau descreşterii volumului
producŃiei.
25
Ştefan Nedelea
Tema: 3
Instrumente folosite în administrarea afacerilor:
planul de afaceri
Planul de afacere
Multi autori considera ca realizarea planului de afacere este cea mai importanta etapa din
procesul de lansare a unei noi afaceri (sau de dezvoltare a unei afaceri existente).
Intocmirea unui plan de afaceri coerent necesita un timp si un efort important, inclusiv pentru
oamenii care au experienta in domeniu. El reprezinta o harta a viitoarei afaceri, imbunatatind
sansele intreprinzatorului de a atinge tinta propusa.
Nu exista doua afaceri la fel. Nu exista doua organizatii la fel.
In acelasi fel, nu exista o formula magica pentru elaborarea planurilor de afaceri. Exista insa
anumite aspecte tipice care trebuie atinse in elaborarea planului de afaceri, astfel incat planul
sa fie un instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic.
In acest fel, intreprinzatorul demonstreaza ca are o perceptie globala asupra afacerii, ca
intelege toate aspectele ei, atat cele tehnice cat si cele financiare sau de resurse umane. El
demonstreaza mediului exterior (dar si celui interior) ca stapaneste situatia.
Pentru ca viitorul afacerii sa nu devina o necunoscuta imposibil de controlat, intreprinzatorul
trebuie sa raspunda, inca din faza de initiere a afacerii, la cateva intrebari (din care de
dezvolta, practic, planul de afaceri):
- Cine este utilizatorul produselor?
- Cine este clientul produselor oferite?
- Care este amplasamentul adecvat pentru afacere?
- Ce pret este potrivit pentru situatia pietei?
- Cum vor fi distribuite produsele catre clienti?
- Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt si lung?
- Cum poate fi extinsa gama de produse?
- Cine sunt concurentii si care sunt punctele lor tari si slabe?
- Ce motivatii va avea un client pentru a cumpara produsul?
- Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?
- Care este necesarul de capital?
- Care este forma juridica cea mai potrivita pentru afacere?
Realizarea planului de afaceri are cateva avantaje:

- Analiza detaliata a activitatii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri
permite evitarea multor greseli cauzate de lipsa de informare (cunoasterea insuficienta a
concurentilor sau clientilor, cunoasterea insuficienta a unor concepte economice sau tehnice
implicate in activitate);
- Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesara, in ce se va
investi si cum va fi recuperata investitia. in acest fel, se reduce semnificativ riscul aparitiei
unor probleme cu cash-flow - ul (fluxurile de numerar), una din cauzele principale de esec in
primele etape de functionare ale noilor afaceri.
In plus, intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare.
Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata
investitorilor si partenerilor de afacere.
- Realizarea planului de afaceri intareste abilitatile de planificare ale intreprinzatorului. Chiar
26
Ştefan Nedelea
daca planul de afaceri nu va putea fi pus in practica in toate detaliile sale, pentru ca mediul
economic este in continua schimbare, intreprinzatorul va fi mai bine pregatit si capabil sa se
adapteze mai rapid.
Daca intreprinzatorul dispune de resurse financiare pentru a incepe afacerea, el prefera deseori
sa nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind inclinat sa actioneze pentru a valorifica mai rapid
oportunitatea identificata, in loc de a consuma timp cu activitati birocratice. Totusi, de obicei,
multi clienti si furnizori nu respecta regulile teoretice ale jocului economic, nu platesc la timp
sau nu livreaza produsele contractele in conditii optime, iar intreprinzatorul ajunge deseori sa
se confrunte cu intarzieri si blocaje.
De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist afacerea pe care
vrea sa o initieze. Pentru investitor, afacerea este interesanta numai daca asigura recuperarea,
suficient de rapida, a investitiei initiale si obtinerea unui profit. intreprinzatorul care adopta o
optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat:
- Sa fie orientat spre piata: oricat de novator este produsul realizat, o afacere reuseste atunci
cand realizeaza vanzari, iar pentru aceasta identificarea precisa a nevoilor clientilor potentiali
este esentiala. Intreprinzatorul trebuie sa poata sa faca 1-2 lucruri foarte bine, iar afacerea sa
trebuie sa se concentreze pe realizarea lor atunci cand exista o oportunitate clara de afaceri.
- Sa dovedeasca interesul clar al clientilor: dincolo de parerea personala despre produsul
realizat, este necesara o evaluare mai obiectiva a interesului manifestat de clientii potentiali.
In acest scop, sunt utile testele practice realizate preliminar de cativa clienti.
- Sa se bazeze pe previziuni realiste: intreprinzatorul trebuie sa fie atent ca optimismul sau sa
nu se transfere fara argumente solide asupra estimarilor privind evolutia afacerii. In acest fel,
cresc sansele de atingere a obiectivelor propuse si credibilitatea in fata investitorilor.
Procesul complex de auto-evaluare a intreprinzatorului, a resurselor de care dispune acesta si
a ideii de afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai usoara evitarea
unor erori frecvente:
- aptitudinile si abilitatile personale sau calificarea profesionala ale intreprinzatorului sunt
insuficiente.
- lipsa unei strategii clare de piata;
- cunoasterea insuficienta a competitorilor;
- organizarea interna a firmei defectuoasa;
- dependenta excesiva de anumiti furnizori;
- capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului;
- necunoasterea reglementarilor legale relevante;
- resurse financiare insuficiente;
- evaluare gresita a cheltuielilor de functionare a afacerii;
- supraestimarea capacitatii de a realiza profit;
- profitabilitate prea redusa pentru a permite rambursarea creditelor;
- politica imprudenta in domeniul investitiilor;
- calculatie gresita a costurilor;
- contabilitate necorespunzatoare si incompleta;
- necunoasterea obligatiilor fiscale;
- alegere neadecvata a partenerilor de afaceri;
- alegerea necorespunzatoare a amplasamentului afacerii.
Necesitatea unui plan

Multi intreprinzatori sunt nevoiti sa intocmeasca un plan de afaceri abia atunci cand acesta le
27
Ştefan Nedelea
este solicitat de un potential investitor.

Un plan de afaceri este insa util nu numai finantatorilor externi, ci si proprietarilor firmei; in
fapt, redactarea sa ar trebui sa fie unul din primii pasi in initierea oricarei afaceri.
Planul de afaceri poate da o prima imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi
astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile inainte ca ele sa se fi produs efectiv.
Intocmirea planului de afaceri permite:
- stabilirea realista a necesarului de resurse si a surselor din care acestea pot fi obtinute;
- incadrarea in timp a etapelor afacerii;
- coordonarea fazelor viitoare ale afacerii si rezolvarea eventualelor neconcordante.
Intreprinzatorii sunt fortati sa ia in considerare aspecte care le-ar putea scapa la o abordare
mai superficiala. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea sa
ii sporeasca rentabilitatea. Nimeni nu se asteapta ca previziunile planului de afaceri sa se
regaseasca integral in realizarile efective; totusi, in cazul in care planul este bine intocmit,
datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obtinute.
Planul de afaceri reprezinta, in acelasi timp, o cerinta a investitorilor externi (creditori sau
actionari potentiali).
Acestia trebuie sa afle dintr-un plan de afaceri:
- in ce consta afacerea;
- motivele pentru care afacerea este profitabila;
- capitalul necesar;
- rentabilitatea scontata.
Planul de afaceri nu este singurul aspect luat in considerare de potentialii finantatori; insa un
plan de afaceri care dovedeste ca nu exista o strategie coerenta a proprietarilor afacerii va
indeparta cu siguranta orice investitor.
Cum trebuie sa arate un plan

Nu exista o structura fixa a planului de afaceri, aceasta poate varia functie de cerintele
informationale carora trebuie sa le raspunda planul de afaceri - de exemplu, functie de:
- destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potentiali;
- vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firma noua va fi diferit de cel pentru un proiect
al unei firme existente;
- specificul activitatii firmei;
- amploarea proiectului de afaceri.
Exista insa elemente de baza care se regasesc in majoritatea planurilor de afaceri:
- scurta prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor si strategiei sale;
- descrierea produsului sau serviciului sau si a pietei careia i se adreseaza;
- descrierea strategiei de vanzari;
- descrierea concurentei;
- diverse proiectii financiare.
Planul de afaceri destinat potentialilor finantatori trebuie sa ii convinga pe acestia de

viabilitatea proiectului propus.
Autorul sau va trebui sa aiba capacitatea de a pune in lumina avantajele afacerii, fara ca
aceasta sa dauneze insa realismului planului prezentat.
Persoanele care vor examina planul au in general suficienta experienta pentru a detecta
aprecierile exagerat de optimiste.
Daca dezvoltarea afacerii este mai lenta decat se aprecia, s-ar putea ca firma sa fi atras prea
multe resurse costisitoare; daca aceasta e prea rapida, firma s-ar putea sa nu poata utiliza
28
Ştefan Nedelea
intregul potential din cauza lipsei de fonduri.
Componentele planului
De regula, un plan de afaceri contine o serie de componente obligatorii:
• rezumatul planului de afaceri;
• cuprinsul planului;
• prezentarea produsului firmei;
• piata-tinta si concurenta;
• procesul de productie si furnizorii;
• strategia de marketing;
• vanzarile preconizate;
• previziunile financiare;
• necesarul de finantare.
1. Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?

Rezumatul planului de afaceri trebuie sa contina, intr-o forma succinta, date referitoare la:
- istoricul firmei (in cazul firmelor deja existente);
- domeniul/domeniile de activitate;
- misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt;
- conducerea firmei (experienta, rezultate);
- caracteristicile produsului/serviciului;
- descrierea pietei (perspective de crestere, concurenta);
- sumarul proiectiilor financiare si suma de bani solicitata.
2. Ce cuprinde descrierea firmei?

In cazul firmelor deja existente, este necesara o prezentare a trecutului firmei si a
performantelor sale. Aceasta prezentare trebuie sa contina referiri la:
- Conducerea firmei: responsabilitati, pregatire, experienta/ locuri de munca anterioare (Se pot
anexa si CV-urile persoanelor-cheie implicate in activitatea respectiva). Prezentarea
conducerii firmei/a initiatorilor afacerii este necesara si in cazul noilor afaceri.
- Contributia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O participare importanta poate fi
interpretata ca un semn clar al interesului si implicarii proprietarilor in afacere, ceea ce
reprezinta una din cheile succesului acesteia.
- Numarul de salariati existenti. Se poate face o detaliere pe domenii de activitate (de exemplu
personal direct productiv/personal administrativ), pe niveluri de pregatire profesionala etc. Ca
o anexa suplimentara, poate fi prezentata organigrama firmei.
- Produsele/serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate, avantaje competitive).
- Locul in care se desfasoara activitatea si implicatiile acestei situatii (de exemplu privind
utilitatile, forta de munca etc.).
- Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare, ponderea fiecaruia, eventual si
date referitoare la forma lor de proprietate si la localizarea geografica - poate fi relevanta, de
exemplu, distinctia intre furnizorii interni si cei externi si, in cazul celor din urma, intre cei
din tarile membre ale Uniunii Europene si cei din alte zone ale lumii).
- Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele detinute (trebuie precizat
daca acestea sunt proprietatea firmei sau sunt numai inchiriate sau obtinute prin leasing).
- Clientii actuali. Garantia viitorului oricarei firme este reprezentata de orientarea spre piata;
din acest motiv, firma trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor sai. in cazul in care
exista un numar redus de clienti, pot fi prezentate date referitoare la fiecare. Daca care este
29
Ştefan Nedelea
vorba, de exemplu, de desfacere cu amanuntul, vor fi prezentate date care caracterizeaza

grupul/grupurile de cumparatori.
- Principalii concurenti (enumerare, ponderea lor pe piata si pozitia firmei fata de acestia,
explicatii ale acestei situatii).
3. Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?

Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca initiatorii proiectului au o idee clara asupra a ceea
ce isi propun sa realizeze.
Un finantator care citeste un plan de afaceri trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care
sunt obiectivele in urmatoarele luni sau in urmatorii ani.
Vor trebui prezentate misiunea/scopul principal al firmei, obiectivele sale pe termen mediu
(unde vrem sa ajungem in urmatorii 3-5-7 ani?), precum si cele pe termen scurt (ce urmeaza
sa facem imediat?).
Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea prezentata intr-un mod
convingator. Prezentarea obiectivelor firmei trebuie sa evite exprimarile vagi sau excesiv de
optimiste.
Formularile care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate - sau numai intr-o lume ideala
- reprezinta o dovada a lipsei unei strategii coerente.
E bine sa evitati aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totusi, cei care citesc planul de
afaceri trebuie sa inteleaga ideile principale ale afacerii.
4. Cum trebuie prezentat produsul?

Este esential sa faceti cat mai bine inteleasa nevoile consumatorilor carora le raspunde
produsul/serviciul dumneavoastra.
Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului/serviciului
firmei. In cazul in care un investitor potential nu intelege in ce consta produsul respectiv, s-ar
putea sa nu mai aveti ocazia sa oferiti explicatii suplimentare. In cazul in care este vorba de
un produs/serviciu existent, poate fi prezentata experienta firmei in domeniu, capacitatile de
productie existente, competentele tehnice acumulate, performanta in domeniul vanzarilor etc.
In cazul in care este vorba de un produs/serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit
firmei obtinerea acestuia si actiunile care mai trebuie intreprinse pana la inceperea activitatii
normale.
Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor necesare pana la iesirea pe piata sau un buget
de cercetare.
Existenta unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului
reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur mentionata in planul de afaceri.
Calitatea si pretul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de
afaceri. Ele sunt esentiale in pozitionarea firmei fata de clienti si concurenta.
O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clientilor in fata concurentilor; in
acelasi timp, cheltuielile pentru imbunatatirea produsului nu vor fi recuperate daca nu
corespund perceptiilor clientilor.
Imaginea despre calitatea produsului poate fi imbunatatita prin garantiile sau alte servicii
postvanzare oferite. Alegerea pretului produsului este un aspect extrem de important.
Multe modele de planuri de afaceri sugerate de finantatori solicita aprecieri ale pretului
produsului in comparatie cu cele ale concurentei.
In cazul in care pretul este mai ridicat, trebuie sa aratati ce ii va determina pe clienti sa
cumpere de la dumneavoastra.
Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de pret.
Daca aveti mai multe produse sau servicii, veti prezenta caracteristicile fiecaruia si ponderea
30
Ştefan Nedelea
estimata in totalul vanzarilor.

Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, in special in cazul in care
piata este ingusta sau preferintele consumatorilor se modifica rapid. in acelasi timp,
extinderea in domenii in care nu aveti experienta reprezinta si ea un risc.
Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere suficienta protectie in fata
concurentei.
Diverse documentatii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri - sau pot fi
preluate in cadrul unui studiu de fezabilitate.
5. Cum trebuie prezentata piata?

Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pietei potentiale.
Trebuie sa estimati marimea pietei pentru produsul respectiv (si pentru categoria de produse
din care face parte), precum si cota de piata pe care o detineti/va propuneti sa o detineti.
Daca este o piata prea ingusta, s-ar putea sa nu mai fie loc pentru inca un producator. A spune
ca firma detine o cota insignifianta dintr-o piata foarte mare nu are o relevanta prea mare.
Identificarea segmentelor pietei careia va adresati este foarte importanta pentru determinarea
ariei pe care o va deservi efectiv firma.
Prin delimitarea segmentului de piata al firmei determinati si caracteristicile principale ale
viitorilor clienti.
O definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al unei strategii neclare; acumularea de
prea multe caracteristici in definirea segmentului de piata poate avea insa un efect similar.
Este bine daca aduceti o sustinere solida a criteriilor alese in segmentarea pietei.
De asemenea, trebuie sa identificati si tendintele de viitor de pe piata: potentialul de crestere,
orientarile viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrarii/iesirii de pe piata a unor
concurenti etc.
6. Cum trebuie prezentati clientii?

Orice intreprinzator trebuie sa fie orientat catre piata. O afacere nu va avea succes daca nu
raspunde unor necesitati reale ale consumatorilor. Planul de afaceri trebuie sa dovedeasca o
buna cunoastere a clientilor potentiali.
In cazul in care exista un numar limitat de cumparatori - de exemplu firme interesate de un
anumit tip de utilaj - se poate face o prezentare detaliata a acestora cuprinzand, de exemplu,
date referitoare la:
- numele/denumirea clientilor;
- forma de proprietate;
- localizarea geografica;
- domeniul de activitate;
- cifra de afaceri;
- marimea estimata a comenzilor si ponderea in totalul vanzarilor estimate etc.
- in cazul in care aveti deja comenzi sau contracte incheiate cu clientii respectivi, acest lucru
trebuie mentionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul de
afaceri.
- In cazul in care exista multi cumparatori - de exemplu, in cazul unui magazin cu amanuntul
datele prezentate vor fi diferite:
- numarul potential al cumparatorilor;
- caracteristicile clientilor: venituri medii, varsta, statut social, interes pentru produsele noi;
- valoarea medie a unei cumparari si frecventa cumpararilor etc.
In cazul in care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta pentru clientii fiecarui
produs. Planul de afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror necesitati ale clientilor se
31
Ştefan Nedelea
adreseaza produsul respectiv si care sunt factorii care ii determina pe clienti sa cumpere
produsele firmei. In cazul in care firma se orienteaza spre un segment specific de piata, acesta
trebuie clar delimitat.
Este posibil ca, intr-o prima faza, produsul sa atraga numai clientii 'inovatoriâ€ , urmand ca
persoanele/firmele care vor constitui piata de baza a firmei sa inceapa sa cumpere mai tarziu.
Acest lucru trebuie avut in vedere la intocmirea planului de afaceri.
In intocmirea planului de afaceri ar trebui luata in considerare si sensibilitatea clientilor fata
de pretul produsului. in anumite cazuri, s-ar putea ca un pret mai ridicat sa constituie pentru
cumparatori un semn al unei calitati mai ridicate, iar un pret redus poate parea suspect.
In cazul in care exista o piata captiva sau este vorba de produse de baza, cresterea preturilor
poate creste incasarile firmei; acest lucru nu este insa deloc adevarat in orice situatie!
Ar fi de preferat ca intocmirea planului de afaceri sa fie precedata de efectuarea unui studiu de
piata care sa sondeze interesul clientilor potentiali pentru produsul/serviciului respectiv.
Acest studiu poate parea costisitor, dar este in orice caz mai ieftin decat o afacere inceputa si
esuata din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor. Evident ca rezultatele studiului
de piata nu vor fi intotdeauna confirmate intocmai de evolutiile ulterioare si ca intuitia
intreprinzatorului isi are si ea rolul ei - dar necunoasterea interesului real al clientilor pentru
produs este cauza principala a esecului unei afaceri.
7. Cum trebuie prezentata concurenta?

Datele referitoare la concurenti sunt adesea greu de obtinut, dar se pot dovedi extrem de utile.
Daca aflati, de exemplu, ca o firma importanta din domeniu intentioneaza sa se extinda pe
piata pe care v-ati propus sa o acoperiti, s-ar putea sa trebuiasca sa va modificati strategia.
In general, un plan de afaceri trebuie sa indice:
- care sunt principalii concurenti, localizarea lor si segmentele de piata pe care le deservesc;
- care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc;
- calitatea si preturile produselor, reducerile de pret oferite clientilor, garantii, servicii post-
vanzare; - care sunt cotele de piata ale concurentilor;
- avantajele competitorilor in ceea ce priveste reputatia, fidelitatea clientelei, canalele de
distributie.
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piata care poate fi deservit in
mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este si nu va fi preluat de catre
concurenti.
Este important de asemenea sa previzionati reactia concurentei la aparitia/ extinderea afacerii
dumneavoastra si sa prezentati strategia prin care ii veti face fata.
8. Cum trebuie prezentati furnizorii?

Planul de afaceri trebuie sa contina si date referitoare la furnizorii de materii prime, materiale,
utilaje si servicii ale firmei. Vor fi prezentate:
- caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experienta in domeniu, forma de
proprietate etc.);
- materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea achizitiilor preconizate;
- modul in care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali intermediari,
depozitare etc.);
- modalitati de plata.
La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Un eventual finantator trebuie sa
fie convins ca aveti asigurate conditiile de desfasurare a afacerii, ca v-ati ales bine furnizorii si
ca nu vor aparea costuri neprevazute pe parcurs.
32
Ştefan Nedelea
9. Cum trebuie prezentat procesul tehnologic?

In cazul in care este vorba de o activitate de productie, va trebui sa dati si detalii in legatura cu
procesul tehnologic:
- etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecarei etape;
- cerinte privind aprovizionarea cu materii prime si materiale, calitatea si pretul acestora;
- necesarul de utilaje;
- asigurarea cu utilitati;
- organizarea productiei, servicii anexe;
- impactul asupra mediului (eventual studiu de impact).
10. Cum trebuie descrisa investitia propusa?

In cazul in care afacerea prezentata implica si efectuarea de investitii, planul de afaceri va
trebui sa contina date referitoare la:
- obiectul investitiei;
- necesitatile de proiectare;
- modul de realizare (in regie/in antrepriza) si etape;
- furnizorii de utilaje si materiale;
- etape/graficul de realizare a investitiei;
- modificari necesare la cladirile si echipamentele existente;
- valoarea investitiei;
- durata de recuperare a investitiei, rata interna de rentabilitate.
Descrierea investitiei inclusa in planul de afaceri trebuie sa cuprinda datele esentiale, evitand
insa aspectele prea tehnice.
Documentatia detaliata poate fi anexata la plan (se pot anexa proiecte, avize, oferte ale
furnizorilor de utilaje etc).
11. Cum trebuie prezentat personalul necesar?

Initierea/extinderea unei afaceri implica gasirea angajatilor potriviti. Succesul afacerii va
depinde in mare masura de existenta unui personal bine pregatit si motivat. Planul de afaceri
va trebui sa prezinte numarul de angajati necesari si calificarile acestora.
Trebuie sa precizati de unde vor proveniti acesti angajati: pot fi angajati existenti ai firmei,
redistribuiti de la alte compartimente sau pot fi angajati noi.
Angajarea de persoane aflate in somaj poate fi un avantaj in obtinerea unor finantari.
Este de asteptat ca afacerea sa se extinda in anii urmatori; in acest caz, ar fi bine sa aratati de
unde vor proveni angajatii necesari (eventual, cum veti asigura nivelul de calificare
corespunzator).
In cazul in care veti organiza cursuri de pregatire in cadrul firmei, va trebui sa includeti si o
estimare a acestui tip de cheltuieli. Preocuparea pentru perfectionarea personalului reprezinta
un aspect pozitiv, dar va trebui sa prezentati si modul in care va asigurati de fidelitatea
angajatilor in care ati investit.
Planul de afaceri va trebui sa contina si o scurta referire la responsabilitatile angajatilor; se
poate anexa si o organigrama. Un potential investitor poate fi interesat de exemplu de raportul
dintre personalul administrativ si cel direct productiv.
Veti include de asemenea si date referitoare la salarizarea personalului, la totalul cheltuielilor
cu personalul si la ponderea acestora in totalul cheltuielilor firmei.
Trebuie sa conturati o imagine clara cu privire la modul de motivare si coordonare a
angajatilor.
12. Cum trebuie prezentate activitatile de desfacere?
33
Ştefan Nedelea
Veti prezenta date referitoare la modalitatea de vanzare a produsului/serviciului (de exemplu,

prin magazine proprii, prin mici magazine de cartier sau prin supermagazine, comenzi prin
posta etc.).
Pot fi alese mai multe metode, dar orice alegere trebuie justificata. in cazul in care hotarati sa
vindeti produsul prin distribuitori specializati, va trebui sa prezentati ponderea fiecaruia, aria
geografica/categoriile de clienti acoperite, contractele/comenzile deja existente, avantajele pe
care le acordati acestora pentru a va asigura de fidelitatea lor.
13. Cum trebuie prezentate activitatile de promovare a vanzarilor?

Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regaseasca si ea in planul de afaceri.
Va trebui sa prezentati principalele actiuni legate de produs, pret, promovare si distributie care
vor atrage si pastra interesul clientilor. Pentru a intocmi un buget de promovare a vanzarilor,
va trebui sa va decideti mai intai asupra metodelor de promovare adecvate.
Trebuie sa definiti mesajul pe care vreti sa il transmiteti clientilor si sa alegeti mijloacele
potrivite pentru a-l transmite (publicitate, lansare oficiala, reduceri promotionale de preturi,
relatii publice etc.).
In fiecare caz trebuie sa comparati cheltuielile necesare cu beneficiile care se pot obtine.
Bugetul de marketing nu se refera numai de publicitate.
Va trebui sa includeti aici si alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a
pietei.
14. Cum trebuie prezentate diferitele aspecte legale ale activitatii?

In cadrul planului de afaceri va trebui prezentata si situatia aprobarilor si avizelor oficiale
obtinute deja sau care vor trebui obtinute, precum si alte aspecte relevante legate de legislatia
in domeniu (de exemplu calificari necesare, existenta unor licente sau brevete, probleme de
mediu etc.).
Produsele firmei
Este esential sa faceti cat mai bine inteleasa nevoile consumatorilor carora le raspunde
produsul/serviciul dumneavoastra.
Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului/serviciului
firmei. In cazul in care un investitor potential nu intelege in ce consta produsul respectiv, s-ar
putea sa nu mai aveti ocazia sa oferiti explicatii suplimentare.
In cazul in care este vorba de un produs/serviciu existent, poate fi prezentata experienta firmei
in domeniu, capacitatile de productie existente, competentele tehnice acumulate, performanta
in domeniul vanzarilor etc.
In cazul in care este vorba de un produs/serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit
firmei obtinerea acestuia si actiunile care mai trebuie intreprinse pana la inceperea activitatii
normale.
Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor necesare pana la iesirea pe piata sau un buget
de cercetare.
Existenta unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului
reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur mentionata in planul de afaceri.
Calitatea si pretul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de
afaceri. Ele sunt esentiale in pozitionarea firmei fata de clienti si concurenta.
O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clientilor in fata concurentilor; in
acelasi timp, cheltuielile pentru imbunatatirea produsului nu vor fi recuperate daca nu
corespund perceptiilor clientilor.
34
Ştefan Nedelea
Imaginea despre calitatea produsului poate fi imbunatatita prin garantiile sau alte servicii
postvanzare oferite. Alegerea pretului produsului este un aspect extrem de important.
Multe modele de planuri de afaceri sugerate de finantatori solicita aprecieri ale pretului
produsului in comparatie cu cele ale concurentei.
In cazul in care pretul este mai ridicat, trebuie sa aratati ce ii va determina pe clienti sa
cumpere de la dumneavoastra.
Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de pret.
Daca aveti mai multe produse sau servicii, veti prezenta caracteristicile fiecaruia si ponderea
estimata in totalul vanzarilor.
Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, in special in cazul in care
piata este ingusta sau preferintele consumatorilor se modifica rapid. In acelasi timp,
extinderea in domenii in care nu aveti experienta reprezinta si ea un risc.
Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere suficienta protectie in fata
concurentei.
Diverse documentatii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri - sau pot fi
preluate in cadrul unui studiu de fezabilitate.
Marketingul
Un intreprinzator nu trebuie sa invete pe de rost definitii ale conceptului de marketing. Desi
utile, acestea nu au nici un rost, daca intreprinzatorul nu intelege acest concept si nu
constientizeaza adevaratul rol al marketingului.
Pe larg, marketingul implica actiunea directa a intreprinzatorului pe piata. Acesta trebuie sa
gandeasca inteligent strategii de marketing clare prin care sa dezvolte si sa plaseze produse
acolo unde exista, e nevoie pentru ele si celor care le doresc.
Pentru a face asta, intreprinzatorul trebuie: sa cerceteze, sa identifice nevoile si dorintele
clientilor actuali si potentiali, sa realizeze produse care sa raspunda necesitatilor si dorintelor
existente, sa distribuie produsele acolo unde sunt solicitate constient sau nu, sa stabileasca un
nivel optim al pretului, sa promoveze produsele astfel incat piata sa le cunoasca, sa le
inteleaga, sa fie convinsi de utilitatea lor, sa le doreasca si apoi sa actioneze (adica sa le
cumpere).
Intreprinzatorul trebuie sa urmareasca, asadar, ca afacerea sa satisfaca nevoile si dorintele
clientilor actuali si potentiali.
Dar, pentru a fi si eficient, el trebuie sa mearga mai departe si sa se gandeasca cum ar putea sa
satisfaca aceste nevoi si in acelasi timp sa actioneze pe piata prin costurile cele mai mici
posibile.
Pentru a putea actiona intocmai, coerent si eficient, intreprinzatorul trebuie sa realizeze un
plan de marketing pentru afacerea sa. in general, acesta cuprinde urmatoarele etape: Analiza
SWOT - Oportunitati, Amenintari, Puncte tari, Puncte slabe, care presupune: observarea
mediului intern si extern al firmei; Obiectivele de marketing si strategii viabile; mixul de
marketing optim; Actiunea directa pe piata; Urmarirea pietei.
A. Cercetarea de marketing este un proces prin care se culeg, se prelucreaza, se analizeaza si

se interpreteaza informatii despre piata - concurenti, consumatori, furnizori, salariati etc.
pentru ca apoi sa fie difuzate si exploatate in vederea luarii unei decizii.
Pentru a realiza o cercetare de marketing intreprinzatorul trebuie sa parcurga cateva etape:
- stabilirea exacta a cauzei care trebuie cercetata (Atentie: nu trebuie confundat efectul cu
cauza: faptul ca numarul clientilor a scazut nu constituie problema, ci doar efectul).
- strangerea informatiilor. Exista doua surse principale de culegere a datelor: surse
35
Ştefan Nedelea
interne (registrele de evidenta, inregistrarile contabile ale firmei, bonurile, cecurile,

facturile, etc., constituie surse de informatii utile in functie de situatia existenta); surse
externe (care provin din doua surse: secundare - informatii care exista deja si care pot
fi accesate gratis sau contra cost, si primare - informatii culese direct de catre
intreprinzator prin metode diverse: testul, observarea, experimentul, ancheta etc.);
- analiza datelor si interpretarea - se da o semnificatie datelor culese;
- concluziile - este important ca informatiile rezultate in urma studiului sa fie si
folosite.
Intreprinzatorul trebuie sa urmareasca permanent ca produsele firmei sa fie mai bune
ca ale concurentilor, iar clientii sa perceapa intocmai acest lucru.
Astfel, intreprinzatorul trebuie sa alega o directie asupra careia sa se concentreze.
Aceste directii pot fi: Consumatorul - si atunci se urmareste ca tot ce tine de afacere sa
raspunda nevoilor acestora; Calitatea si Inovatia - adica capacitatea de a oferi constant
produse noi si serviciile ireprosabile.
B. Intreprinzatorul trebuie sa dezvolte strategii de marketing viabile. Pentru aceasta, el

trebuie sa urmareasca si sa aprecieze, in primul rand punctele tari si slabe, precum si
oportunitatile si amenintarile firmei. Astfel el va putea stabili o strategie eficienta.
- Strategia penetrarii pietei - se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor prin
practicarea unor preturi scazute sub nivelul concurentilor si prin reclama.
- Strategia dezvoltarii pietei - se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor
prin dezvoltarea de noi produse si servicii pe piete noi.
- Strategia dezvoltarii produsului - se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al
vanzarilor prin dezvoltarea produselor si serviciilor actuale - imbunatatiri, largirea
gamei etc.
- Strategia pietei - urmareste obtinerea celor mai bune rezultate prin concentrarea
asupra unor segmente de piata omogene, suficient de mari, profitabile si accesibile.
- Strategia de nisa - se urmareste patrunderea pe un singur segment de piata urmarind
obtinerea unor rezultate maxime.
C. Intreprinzatorul trebuie sa dezvolte un mix de marketing optim, care sa raspunda

nevoilor si dorintelor clientilor actuali si potentiali.
Mixul de marketing este un concept care cuprinde patru variabile principale: produsul,
plasarea (distributia), promovarea si pretul.
1. Produsul constituie totalitatea elementelor materiale si abstracte care sunt
percepute de client sub forma unor avantaje si functii. intreprinzatorul trebuie sa
cunoasca toate elementele care compun un produs - numele, marca, modalitatea de
folosire a produsului, de livrare, de plata, garantiile, service-ul, ambalajul, eticheta,
culoarea, gustul etc. si sa le acorde o importanta deosebita in faza de constructie si
apoi de dezvoltare a produsului, tinand cont de nevoile clientilor si de necesitatea de a
o opera prin costuri reduse.
2. Distributia reprezinta caile prin care intreprinzatorul ajunge la clientii sai. Pentru a
alege o strategie de distributie eficienta, intreprinzatorul trebuie sa ia in considerare, in
mare: natura produselor pe care le vinde, clientii sai si modul in care acestia percep
produsul, infrastructura existenta, si bineinteles puterea financiara existenta.
Astfel el va putea alege trei strategii de distributie principale: distributia exclusiva -
care presupune distribuirea produsului intr-o zona anume de catre un singur
distribuitor; distributia intensiva - care presupune distribuirea produsului prin orice
cale si in orice zona posibila; distributia selectiva - care presupune o alegere atenta a
36
Ştefan Nedelea
zonei si distribuitorilor care sa se ocupe de plasarea produselor.

3. Pretul este o componenta importanta, in stabilirea sa trebuind sa se tina cont de
cateva aspecte: cat de mult isi doresc clientii acel produs, care sunt costurile pe care le
suporta intreprinzatorul pentru realizarea acelui produs, concurenta si perioada de cand
exista acest produs pe piata. Cantarind bine aceste aspecte, intreprinzatorul va putea
alege mai multe strategii de pret, in functie de raspunsurile date.
Strategia reducerii treptate a pretului - presupune reducerea in timp a pretului
produsului, care initial pleaca de la un nivel ridicat.
- Strategia pretului minim presupune stabilirea unui nivel minim al pretului sub cel al
concurentei pentru a castiga cota de piata, atunci cand se intra pe o piata noua.
- Strategia pretului diferentiat in functie de volumul cererii si in functie de natura
clientului presupune stabilirea unor niveluri diferite ale preturilor: - in timp, pentru
fiecare nivel al cererii (de exemplu: preturi diferite pentru fiecare moment al zilei); -
tinand cont de cantitatea cumparata de client; - pentru fiecare categorie de client in
parte (de exemplu: preturi diferite pentru pensionari, studenti etc).
- Strategia pretului final presupune impunerea de catre producator a unui pret final fix.
- Strategia pretului psihologic presupune stabilirea unui in functie de modul in care
persoanele percep cifrele si forma acestora.
4. Promovarea presupune comunicarea cu clientii si transmiterea de informatii despre
produsele oferite de intreprinzator. Exista patru astfel de forme de comunicare:
- Publicitatea (reclama), o forma de comunicarea realizata prin diferite canale media
care necesita investitii de natura financiara;
- Promotiile (promovarea vanzarilor) constituie un ansamblu de tehnici specifice prin
care se urmareste ca intr-un timp limitat sa se obtina un anumit nivel al vanzarilor;
- Relatiile publice (PR-ul), aspect important al unei afaceri care cuprinde toate
modalitatile prin care un intreprinzator realizeaza o comunicare permanenta si
eficienta cu mass-media, clientii, salariatii, partenerii etc.;
- Vanzarea personala, o forma de promovare eficienta deoarece presupune contactul
direct al unei persoane (vanzatorul) cu clientul.
-
Resursele umane
Datorita importantei fundamentale a resurselor umane in succesul oricarei afaceri, este
necesara realizarea unui plan de organizare a personalului bine pus la punct.
In faza de inceput a unei afaceri, multi intreprinzatori considera nejustificata realizarea unei
structuri de personal clare si a unor fise de post, pentru ca activitatile au dimensiuni reduse si
pot fi realizate de mai multi membri ai echipei pe care intreprinzatorul a angajat-o in afacere.
O astfel de situatie creeaza, in fapt, frictiuni si frustrari: nimeni nu stie tot ceea ce are de facut
si care ii sunt responsabilitatile, procesul decizional este confuz, este dificil de realizat un plan
de activitati de catre fiecare angajat (ceea ce duce invariabil la intarzieri si rezultate de calitate
redusa).
Gestiunea personalului se bazeaza pe:
- Realizarea fiselor de post, cuprinzand descrierea activitatilor specifice fiecarui loc de munca
si a relatiilor ierarhice si functionale cu celelalte posturi.
- Compartimentarea interna, cele mai intalnite metode fiind compartimentarea functionala
(functie de natura activitatii: productie, financiar, marketing etc.) si ierarhica (salariatii
desfasoara activitati similare si raporteaza direct managerului). Trebuie avuta in vedere si
37
Ştefan Nedelea
compartimentarea informala care poate aparea in diferite situatii (existenta unor relatii
anterioare intre unii angajati, dezacord fata de unele decizii ale conducerii etc.). In masura in
care este posibila, structurile informale trebuie transformate in structuri formale.
- Stabilirea ariei de control a fiecarui post, respectiv a persoanelor care se afla in subordinea
ierarhica a fiecarui post. Cu cat marimea afacerii si a resurselor umane implicate este mai
mare, este din ce in ce mai importanta delegarea sarcinilor si responsabilitatilor.
Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajatilor sai, intreprinzatorul trebuie sa recruteze, sa
selecteze, sa asigure instruirea, sa evalueze si sa recompenseze fiecare angajat astfel incat sa
existe permanent motivatia pentru a lucra cu maxima eficienta.
A. Recrutarea
Recrutarea are drept scop identificarea potentialilor candidati pentru diferite posturi in cadrul
firmei.
In cazul recrutarii din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoasterea salariatului si a
deprinderilor sale de lucru, costul angajarii (legat practic numai de asimilarea noilor
deprinderi necesare), posibilitatea preluarii sarcinilor fara intreruperea activitatii, precum si
crearea motivatiei salariatilor de a munci mai bine pentru a fi promovati la randul lor.
Dezavantajele principale sunt legate, in principal, de experienta superioara si de ideile noi pe
care le poate avea un specialist adus din afara organizatiei.
Recrutarea din exteriorul firmei se poate baza pe prietenii sau cunostintele intreprinzatorului,
informatiile furnizate de Oficiul fortelor de munca sau institutii de invatamant, fostii salariati,
recomandari din partea unor angajati, furnizori sau clienti, anunturi in mass-media. O sursa cu
o importanta particulara o reprezinta concurentii, ai caror fosti angajati pot aduce
intreprinzatorului nu numai experienta ci si informatii privind fostul angajator.
B. Selectia
Intreprinzatorul trebuie sa evalueze capacitatea fiecarui solicitant de a rezolva problemele
specifice locului de munca vizat. Pentru aceasta, informatiile obtinute in momentul recrutarii
trebuie completate cu informatii mai detaliate privind studiile pe care le are solicitantul,
experienta in munca, deprinderi aplicabile in munca, istoricul muncii, pregatirea speciala
ceruta, experienta manageriala. Sunt importante si referintele profesionale sau cele personale.
Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaza informatii suplimentare foarte
utile. Pot fi utilizate teste de performanta in realizarea diferitelor tipuri de activitati specifice
postului, teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligenta.
Decizia finala se ia, de regula, numai dupa ce solicitantii au fost si intervievati.
C. Pregatirea angajatilor
Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid in mediul de lucru al activitatii ce se va
desfasura.
Intreprinzatorul trebuie sa familiarizeze noii salariati cu firma si cu munca pe care o vor
desfasura. In primele zile vor avea loc intalniri cu ceilalti salariati, vor fi prezentate facilitatile
fizice, procedurile si politicile firmei. Un accent deosebit trebuie pus pe modul in care este
prezentat noul venit celorlalti salariati, pentru ca acestia sa nu-1 respinga.
Chiar daca noul angajat are calificarea necesara postului respectiv, un anumit grad de instruire
este probabil necesar. intr-o firma mica este deosebit de important ca salariatii sa poata realiza
mai multe activitati. Ei reprezinta un activ puternic pentru intreprinzator, in lipsa altora, ei ii
pot suplini pe cei absenti, asigurand continuitatea activitatii. De asemenea, salariatii bine
instruiti nu trebuie supravegheati permanent, asa ca intreprinzatorul va avea mai mult timp
disponibil pentru alte activitati.
38
Ştefan Nedelea
Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munca, rotatia
posturilor, cursuri de calificare.
Perfectionarea profesionala are drept consecinta imediata o munca mai eficienta si o crestere a
productivitati. Astfel, cheltuielile pentru pregatirea personalului reprezinta o investitie ca
oricare alta.
Pregatirea angajatilor poate fi realizata la locul de munca si in afara locului de munca.
Micile intreprinderi folosesc in special metoda pregatirii la locul de munca, care are un mare
impact asupra angajatilor, intrucat este legata direct de perforÂmante.
Pregatirea in afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul in
afara locului de munca.
Ca o regula generala, impulsul principal al perfectionarii profesionale trebuie sa il dea
intreprinzatorul. Daca el va continua pregatirea, ceilalti il vor urma.
Amplasare si amenajare
A. Amplasarea afacerii
Functie de specificul afacerii, amplasamentul poate constitui un element de baza al succesului
sau esecului sau.
Pentru alegerea amplasamentului, intreprinzatorul trebuie sa tina cont de o serie de aspecte:
- Conditiile economico-sociale din regiune, respectiv situatia economica si tendintele
privind dezvoltarea regiunii si a localitatii.
Semne care indica o situatie de declin pot fi: declinul productiei industriale locale, reducerea
activitatii comerciale, lipsa initiativelor din partea comunitatii de afaceri locale, dificultati
majore la obtinerea unui loc de munca etc.
Semne specifice unei conjuncturi favorabile: existenta unei zone industriale dezvoltate,
activitate importanta in domeniul constructiilor, existenta unor institutii de invatamant
superior etc.
De mare importanta este analiza situatiei si a tendintelor demografice, mai ales atunci cand
afacerea presupune vanzarea produsului catre populatie.
O zona aflata in proces de dezvoltare ofera mai multe posibilitati de actiune pentru
intreprinzatori. In acelasi timp, insa, ea se caracterizeaza, de regula, de o concurenta ridicata,
ceea ce poate face dificila initierea unei noi afaceri si pune la incercare experienta si abilitatile
intreprinzatorului.
- Preferinte personale. De multe ori, intreprinzatorul decide sa initieze noua afacere in
localitatea sa de domiciliu, profitand de avantajul de a cunoaste mai bine comunitatea de
afaceri locala si clientii potentiali locali, pentru ca are o credibilitate mai mare in fata
partenerilor, investitorilor, furnizorilor, clientilor si pentru ca poate obtine mai usor sprijin de
la familie sau prieteni.
Exista insa si afaceri care depind atat de mult de comunitatea locala incat o situatie
nefavorabila a localitatii poate condamna afacerea inca de la lansare.
- Pozitionarea in cadrul localitatii. Functie de caracteristicile afacerii, intreprinzatorul este
interesat de diferite aspecte:
- Activitati industriale: deoarece mutarea unei asemenea afaceri este, de regula, extrem de
costisitoare, intreprinzatorul trebuie sa aleaga cu maxima atentie zona de amplasare, tinand
cont de posibilitatile de acces la materiile prime (in particular, accesul la resurse perisabile),
costurile de aprovizionare si de desfacere, structura si costurile legate de personal, costul
terenurilor si al utilitatilor industriale, posibilitatile de extindere etc.
- Comert cu amanuntul: relatia cu clientii este esentiala, de aceea intreprinzatorul va fi
39
Ştefan Nedelea
interesat de asigurarea accesului facil al acestora (vizibilitate, acces la mijloacele de transport

in comun, asigurarea de spatiu pentru parcare).
- Servicii: in multe cazuri, cerintele specifice sunt asemanatoare activitatilor de comert cu
amanuntul (de exemplu, in cazul unui studio fotografic sau al unei frizerii). Deseori, insa,
afacerea se bazeaza pe crearea unei imagini deosebite despre serviciile oferite, astfel incat
calitatea acestora este cea mai importanta, chiar in conditiile unui acces mai dificil.
Pe de alta parte, atunci cand afacerea se bazeaza pe prestarea de servicii la domiciliul
clientilor, amplasamentul se stabileste functie de costurile implicate si mai putin de
accesibilitatea imediata.
- Comert cu ridicata : intreprinzatorul este interesat in principal de costul aprovizionarii si al
distributiei, respectiv de accesul la cai de transport, la sursele de aprovizionare, accesul
clientilor.
B. Amenajarea sediului activitatii

Odata ales amplasamentul cel mai favorabil pentru afacere, trebuie amenajate facilitatile
fizice necesare (in principal, cladiri si echipamente).
In cazul cladirilor, sunt determinante caracteristici precum dimensiunile spatiului disponibil,
configuratia cladirii si adaptabilitatea sa la specificul afacerii, accesul catre si in interiorul
cladirii, impactul asupra vizitatorului.
Pentru ca, de cele mai multe ori, intreprinzatorul nu dispune de resurse suficiente pentru a
construi cladirea ideala pentru afacerea sa, ii raman ca alternative inchirierea sau cumpararea
unei cladiri existente.
- Inchirierea are ca avantaje principale investitia redusa solicitata, existenta unor
responsabilitati mai reduse in calitate de chirias si libertatea de miscare in cazul in care se
doreste schimbarea sediului. Cele mai importante dezavantaje sunt, de regula, dificultatea
operarii unor modificari ale cladirii (dupa necesitati), interesul mai redus al unor proprietari
pentru intretinerea corespunzatoare a cladirii dupa semnarea contractului de chirie,
dificultatea mutarii intr-un alt sediu in cazul unor contracte de chirie pe termen lung.
- Cumpararea are ca avantaje principale libertatea de a amenaja sediul afacerii in functie de
necesitati si de a o intretine in conditii optime, precum si detinerea unui bun al carei valoare
crestere, de regula, in timp. Dezavantajele cele mai importante sunt capitalul mare necesar la
inceputul afacerii si costurile ridicate cu reparatiile si intretinerea, precum si cresterea riscului
asumat (legat de producerea unor evenimente neprevazute: incendii, inundatii, cutremure,
alunecari de teren).
Sediul afacerii trebuie apoi amenajat la exterior si la interior pentru a facilita desfasurarea
activitatii cu eficienta maxima. Data fiind complexitatea factorilor obiectivi si subiectivi
implicati, rezultatele maxime se obtin prin colaborarea cu specialisti in domeniu.
In cazul echipamentelor necesare, amenajarea depinde de specificul afacerii, existand criterii
specifice pentru cazul desfasurarii unor activitati industriale, a unor activitati de comert cu
amanuntul, a unor prestari de servicii sau a unor activitati de comert cu ridicata.
Controlul activitatii
Cum este utilizat planul de afaceri in activitatea de control al activitatii?
Planul de afaceri ar trebui sa serveasca, ulterior demararii activitatii, ca punct de reper in
determinarea viabilitatii afacerii.
El poate fi corectat pe parcurs in cazul in care apar evenimente neasteptate.
Controlul afacerii se poate concentra pe doua aspecte principale:
- Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor financiari da "pulsul" afacerii,
40
Ştefan Nedelea
evitandu-se situatiile in care intreprinzatorul este atat de absorbit de activitatea curenta incat
nu isi da seama in timp util ca afacerea devine neprofitabila. In cazul in care este vorba si de o
finantare externa urmarirea profitabilitatii si a cash-flow-ului este absolut necesara.
- Controlul vanzarilor. Scopul oricarei afaceri este vanzarea unor produse. Urmarirea evolutiei
vanzarilor explica situatia financiara a firmei si permite luarea masurilor necesare pentru
imbunatatirea ei.
Proiectii financiare
Oricat de interesanta si de novatoare este o afacere, un investitor este interesat, in cele din
urma, de aspectele financiare ale afacerii in care se implica.
Din acest motiv, trebuie acordata toata atentia documentelor referitoare la aspectele financiare
ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evolutia estimata a veniturilor si
cheltuielilor afacerii pentru urmatoarea perioada de timp - de regula urmatorii cativa ani,
indicatori de rentabilitate etc.).
1. Ce venituri va aduce afacerea?
Un element cheie al oricarui plan de afaceri il reprezinta volumul anticipat al vanzarilor.
Analiza nevoilor clientilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pietei si a strategiilor
concurentilor va vor ajuta in acest sens.
Este important de cunoscut numarul cumparatorilor potentiali, posibilitatea de a stabili
legaturi pe termen lung cu acestia, frecventa si marimea comenzilor, cota de piata pe care o
veti detine etc.
In functie de aceste date va puteti ajusta si politica de preturi. in cazul in care vanzarile au o
sezonalitate accentuata, acest lucru trebuie luat in considerare in elaborarea bugetului afacerii
si determinarea necesarului de finantare.
Trebuie sa evitati atat perioadele cu resurse neutilizate, cat si insuficienta acestora. Este bine
sa evaluati si cat de solide sunt estimarile dumneavoastra cu privire la venituri.
Daca sunteti vulnerabil la un atac din partea concurentei sau la o schimbare brusca in
preferintele consumatorilor este indicat sa verificati daca aveti capacitatea de a depasi aceste
situatii.
2. Care vor fi cheltuielile?

Un volum mare al incasarilor nu este o realizare prea mare daca nivelul cheltuielilor este inca
si mai ridicat.
Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atentie si monitorizat pe tot parcursul derularii
afacerii. Cheltuielile pe care urmeaza sa le angajati nu vor avea o structura omogena si, din
acest motiv, trebuie sa distingeti intre diferitele destinatii ale resurselor de care dispuneti.
O prima distinctie importanta este cea dintre cheltuielile initiale â€ “ care vor fi efectuate
pentru a pune in miscare noua afacere - si cele aferente activitatii curente dupa atingerea
parametrilor propusi.
Primele trebuie efectuate de regula o singura data, in perioada initiala, perioada in care si
afacerea este mai vulnerabil. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea un nivel mai stabil
in timp, dar este si mai indepartata in timp fata de momentul intocmirii planului de afaceri.
Este foarte important sa aveti un grafic al celor doua categorii de cheltuieli si sa determinati
cu precizie momentul in care afacerea va incepe sa functioneze la capacitatea normala.
In cazul in care acest moment este mai indepartat in realitate decat ati crezut initial, s-ar putea
ca rentabilitatea afacerii sa nu mai fie cea scontata. Atunci cand previzionati cheltuielile cu
activitatea curenta, va trebui sa determinati si marimea stocurilor necesare.
Un volum prea mare va tine resurse imobilizate in mod inutil, in timp ce un volum prea redus
41
Ştefan Nedelea
creeaza riscul unor intreruperi fortate ale activitatii. Va trebui sa puteti justifica nivelul pentru
care ati optat.
O alta distinctie importanta este cea intre cheltuielile fixe â€ “ cele care trebuie suportate si
atunci cand nu se desfasoara vreo activitate 'productivaâ€ â€“ si cele variabile â€ “ de
exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv. Este
recomandabil ca aceasta grupare a cheltuielilor sa fie precedata de o analiza atenta â€“
distinctia perfecta dintre cele doua categorii exista mai degraba in teorie decat in practica.
De exemplu, banii investiti intr-un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat decat cei
investiti intr-un utilaj cu mai multe intrebuintari posibile in cazul esecului afacerii, este mai
usor sa reduceti volumul aprovizionarilor cu materii prime decat sa concediati salariati, fie ei
si 'direct productiviâ€ .
Chiar daca formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii, ele sunt
necesare in formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales in cazul in care
aveti mai multe produse/servicii, este bine sa determinati cheltuielile, veniturile si
rentabilitatea pe unitate de produs.
3. Care va fi rentabilitatea scontata a afacerii?

Datele referitoare la veniturile si cheltuielile previzionate vor da o imagine asupra
rentabilitatii afacerii. In aprecierea acestei rentabilitati este bine sa evaluati cum vor arata
rezultatele in cazul in care apar evenimente neprevazute.
Daca rezultatele arata bine pe hartie dar, de exemplu, intarzierea in obtinerea unui spatiu
adecvat cu cateva luni transforma profitul in pierderi, este bine sa va luati masuri de siguranta.
Analiza de sensibilitate da imaginea evolutiei rezultatelor in cazul in care anumite evolutii
nefavorabile afecteaza activitatea firmei.
De exemplu, puteti estima profitul firmei in cazul in care vanzarile sunt cu 20% sub cele
programate, sau costurile cresc cu 10%. Probabil nu veti putea anticipa toate lucrurile care s-
ar putea intampla, dar este bine sa analizati macar impactul unor evenimente cat de cat
previzibile.
In plus, includerea unei analize de sensibilitate in planul de afaceri creeaza o impresie pozitiva
unui potential finantator.
4. Care vor fi principalii indicatori financiari?

Indicatorii financiari sunt deosebit de importanti pentru un potential investitor. De obicei,
trebuie inclusi:
- Indicatori de rentabilitate - de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit net/active
totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net/capitaluri proprii);
- Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de lichiditate (active circulante/obligatii
curente), rata imediata de lichiditate (disponibilitati banesti/ datorii pe termen scurt);
- Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de indatorare (datorii totale/ total pasiv);
- Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotatie a stocurilor (cifra de
afaceri/stoc mediu), durata medie de incasare a creantelor si de plata a furnizorilor etc.
5. Care sunt documente financiare necesare?

Acestea sunt componente foarte importante in cadrul unui plan de afaceri. in cazul in care este
vorba de o firma deja existenta, de obicei trebuie anexate cel putin:
- bilanturile pe ultimii 2-3 ani de activitate;
- ultima balanta de verificare contabila.
De asemenea, trebuie anexate:
- bilantul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform standardelor din tarile occidentale,
42
Ştefan Nedelea
bilanturile previzionate lunare pentru primul an si bilanturile anuale pentru urmatorii 3 ani);
- contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada;
- previziunea cash-flow-ului.
Desi acesta nu este o cerinta traditionala a contabilitatii in Romania, este totusi un element
esential. Veniturile si cheltuielile inregistrate intr-un cont de profit si pierderi nu coincid cu
intrarile si iesirile de numerar.
Multe firme pot avea profituri pe hartie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichiditati.
6. Cum se determina suma necesara?

Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui plan de afaceri.
Datele colectate in etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de clara asupra
acestui aspect.
Determinarea cat mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita blocarea afacerii
din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate.
In cazul in care planul de afaceri urmareste atragerea unui finantator, este esential sa veniti cu
o suma realista, dand in acelasi timp asigurari suficiente in legatura cu participarea
dumneavoastra la succesul afacerii.
In cazul in care acordarea sumei este conditionata de un anumit nivel al participarii proprii la
finantarea afacerii, este recomandabil ca suma cu care veti contribui sa depaseasca suficient
de mult nivelul minim impus.
Sursele de finantare ale afacerilor

Sursele potentiale de fonduri pentru finantarea activitatii sunt:
- fondurile proprii si fondurile imprumutate de la familie si prieteni;
- creditele bancare;
- emiterea de actiuni;
- emiterea de obligatiuni;
- finantarile din programe speciale;
- fondurile de cfapital de risc;
- leasingul;
- creditele de la furnizori si clienti;
- creditele pe efecte de comert (factoringul si scontarea)
A. Fondurile proprii si cele imprumutate de la persoane apropiate

Acestea reprezinta cel mai frecvent punct de plecare in cazul afacerilor mici si noi. Institutiile
financiare sunt mai putin deschise - in special in perioade de instabilitate economica - firmelor
aflate la inceput decat celor cu o "istorie" deja bine conturata. Aceasta decizie se bazeaza pe
ratele mari de "mortalitate"? inregistrate de afacerile noi.
Fondurile proprii ofera avantajul unei sigurante mai mari - nu vor fi retrase in cazul
deteriorarii situatiei financiare, ca in cazul unui credit bancar. Nu este necesara expunerea
detaliata a planului de afaceri in fata unor parteneri externi, si nici aprobarea acestora pentru
luarea deciziilor importante.
Aceasta sursa de finantare asigura deci flexibilitate, siguranta si independenta. Totodata, in
perspectiva atragerii de surse de finantare exterioare firmei angajarea unor fonduri proprii
reprezinta o garantie a motivatiei intreprinzatorului pentru asigurarea succesului afacerii.
Dezavantajele finantarii din surse proprii sunt si ele importante:
- fondurile proprii sunt in general destul de limitate si pot frana dezvoltarea afacerii;
- in caz de nereusita, pierderea va fi suportata in intregime de intreprinzator (sau de apropiatii
43
Ştefan Nedelea
sai);
- firma va fi putin cunoscuta de institutiile financiare si va putea mai greu mobiliza fonduri in
situatii speciale.
Data fiind conjunctura economica care a caracterizat evolutia economiei romanesti in
perioada de tranzitie, majoritatea intreprinzatorilor nu au avut rezerve suficiente si nici nu au
avut intotdeauna posibilitatea sau curajul de a apela la credite bancare.
Aproape fara exceptie, prietenii si cunoscutii au reprezentat una din cele mai importante surse
de capital initial de imprumut pentru exemplele de afaceri prezentate in cadrul acestui curs.
B. Creditul bancar
Creditul bancar reprezinta o sursa principala de fonduri, in special pentru firmele mici si
mijlocii. In cazul Romaniei, accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai
dificil.
Avantajele creditului bancar:
- obtinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
- stabilirea unei relatii cu o institutie financiara cunoscuta, accesul mai usor la alte servicii
furnizate de catre banca;
- obtinerea unui credit poate functiona ca un semnal ce atesta viabilitatea afacerii in fata altor
investitori potentiali;
- in cazul anumitor forme de credit exista un grad de flexibilitate in ceea ce priveste sumele
angajate, datele la care se angajeaza sumele respective, dobanzile si termenele de rambursare;
- necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare a unei cereri
de creditare poate "forta" intreprinzatorul sa isi analizeze in mod obiectiv afacerea, sa obtina o
imagine clara a situatiei sale financiare si un tablou al punctelor slabe, punctelor tari,
oportunitatilor si amenintarilor care caracterizeaza situatia firmei.
Dezavantaje ale creditului bancar:
- reticenta bancilor in ceea ce priveste finantarea noilor firme, banca avand nevoie de
siguranta ca va primi inapoi banii acordati drept credit, in timp ce firmele nou-infiintate nu
ofera aceasta garantie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienta, nu au foarte multe
elemente care sa faca din aceste firme elemente stabile in cadrul economiei);
- riscul de a pierde garantiile depuse sau chiar riscul de faliment in cazul nerestituirii
creditului;
- implicarea unui factor "extern" in managementul firmei, aparitia unor restrictii;
- expunerea la riscuri noi - de exemplu riscul ratei dobanzii;
- riscul intreruperii creditarii in cazul unor evenimente nefavorabile pentru firma.
C. Emiterea de actiuni si obligatiuni reprezinta o sursa importanta de finantare pentru

firmele mari, dar sunt foarte putin accesibile firmelor aflate la inceput.
D. Programe speciale de finantare

Firmele au acces la diferite programe de finantare nerambursabile. Surse potentiale de
finantare sunt programele Uniunii Europene, cele ale guvernului Romaniei, ale USAID etc.
Obtinerea unor astfel de finantari presupune:
- informarea permanenta asupra programelor existente;
- studierea criteriilor de eligibilitate, a documentatiei necesare, a termenelor de depunere a
cererilor de finantare si a conditiilor de derulare a finantarii si de evaluare a proiectului;
- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei;
- alcatuirea documentatiei necesare si depunerea proiectului.
Este recomandabila evaluarea riguroasa a sanselor de reusita ale cererii de finantare inainte de
44
Ştefan Nedelea
a o initia; pot fi astfel evitate consumuri ineficiente de timp si bani.

Este posibil ca insusi programul sa sugereze posibilitati de extindere/diversificare a activitatii
firmei.
Inainte de a se angaja pe aceasta cale, intreprinzatorul va trebui sa estimeze corect efectele
unei astfel de miscari strategice. Fondurile acordate in conditii teoretic avantajoase se pot
dovedi o problema in cazul in care firma nu are capacitatea de a le folosi in conditiile
prevazute de finantator.
In plus, intreprinzatorul trebuie sa fie constient de importanta conditiilor referitoare la
contributia proprie in cadrul proiectului, precum si la eventualele garantii.
Mai mult, contractarea unui consultant pentru realizarea unei cereri de finantare este, in ea
insati, a activitate care comporta o serie de riscuri: pe langa riscurile legate de
confidentialitatea datelor privind firma, uneori consultantul nici nu are intentia de a realiza
macar documentatia solicitata.
De obicei, persoanele care incearca asemenea actiuni se incadreaza intr-un anumit "portret
robot":
- Se arata foarte sigure pe ele;
- Se lauda cu relatii in institutiile care deruleaza programul de finantare;
- Pot incerca sa obtina bani pentru ghidul solicitantului sau pentru alte documente din
pachetul informativ, care sunt disponibile gratuit la sediile agentiilor si pe Internet;
- Cer toti banii inainte: de regula, in cazul consultantei reale, se solicita o parte din bani
inainte - procentual din valoarea finantarii, aproximativ 2% - si un comision de succes - de
exemplu, 5% - daca proiectul e aprobat;
- Sumele cerute variaza foarte mult de la un client la altul;
- Pot practica preturi de dumping, foarte reduse in comparatie cu firme concurente sau,
dimpotriva, pot cere foarte mult.
E. Fondurile de capital de risc sunt surse de finantare specializate in investitii in cazul

carora probabilitatea unui esec este mai mare - dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a
compensa pierderile.
Fondul de risc investeste in capitalul firmei - de regula ca actionar minoritar -, urmand sa isi
retraga aceasta participatie dupa o anumita perioada (de regula 3-5 ani). Fondul de risc castiga
din diferenta dintre valoarea participatiei intre momentul efectuarii investitiei si cel al
lichidarii participatiei la capitalul firmei.
Principalele avantaje ale acestei forme de finantare sunt:
- primirea unei infuzii de capital pe o perioada indelungata, timp in care nu trebuie platite
dobanzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);
- primirea unei sume care nu figureaza in evidentele firmei ca datorii ci ca surse financiare
proprii. Prin urmare, capacitatea de indatorare a firmei nu este afectata;
- o data cu banii, fondul aduce si specialistii sai care vor asista intreprinzatorul la
managementul firmei;
- pastrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;
- existenta unui semnal asupra viabilitatii firmei pe termen mediu.
Exista si dezavantaje ale acestei forme de finantare, cum ar fi:
- dificultatea de obtinere a fondurilor (in general, in economiile dezvoltate, se apreciaza ca
numai 1% din cererile de finantare sunt aprobate);
- necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile de risc sunt
de regula actionari minoritari);
- implicarea unui partener extern in managementul firmei;
- necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulata a situatiei firmei catre
45
Ştefan Nedelea
fondul de investitii;
- necesitatea gasirii unei surse alternative de finantare in momentul retragerii fondului de risc
si posibilitatea interpretarii acestei retrageri ca un semnal negativ privind firma.
In Romania, fondurile de capital de risc nu sunt destinate in special IMM-urilor, ci mai ales
firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumita perioada.
Evident, exista posibilitatea ca un fond de risc sa doreasca sa fie partener si cu o firma nou-
infiintata.
F. Leasing
Leasing - ul este o forma speciala de realizare a operatiei de creditare pe termen mediu si lung
pentru procurarea, de regula, de echipament industrial.
Echipamentul este cumparat de catre societatea de leasing si se inchiriaza ulterior
solicitantului. De multe ori, solicitantul insusi este mandatat in numele societatii de leasing sa
cumpere echipamentul de care are nevoie.
Contractul de leasing se incheie apoi intre societatea de leasing si solicitant si prin acest
contract solicitantul primeste in folosinta echipamentul. Aceasta forma de leasing se mai
numeste si leasing comercial, si reprezinta forma principala de leasing.
Forme speciale de leasing sunt lease-back si time-sharing:
- in forma de lease-back, posesorul echipamentului se confunda cu solicitantul care are nevoie
urgenta de bani. In acest caz, el vinde utilajul unei societati de leasing, inchiriindu-l apoi de la
aceasta;
- in forma de time-sharing, sunt mai multi solicitanti care vor sa utilizeze acelasi echipament,
dar fiecare il foloseste o anumita perioada de timp.
Indiferent de forma in care se face leasingul, la sfarsitul perioadei solicitantul are mai multe
optiuni:
1. Incetarea contractului;
2. Continuarea lui pentru o noua perioada de timp;
3. Cumpararea utilajului la pretul prestabilit.
G. Creditele de la furnizori si clienti

Din momentul in care firma a primit bunurile/serviciile livrate de catre furnizori si pana in
momentul platii efective, intreprinzatorul beneficiaza efectiv de un credit din partea
furnizorului. O situatie asemanatoare apare in cazul in care clientii firmei platesc anticipat.
Evident, acest tip de finantare reciproca se face intre parteneri de afaceri care prezinta
incredere unul pentru celalalt, iar sumele care se vehiculeaza nu sunt foarte mari, dar sunt
suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioada scurta de timp.
Este in interesul firmei sa prelungeasca perioada de plata a furnizorilor si, in acelasi timp, sa
isi incaseze cat mai repede creantele. Aceasta "optimizare" nu trebuie totusi sa afecteze
relatiile de afaceri ale firmei.
Acumularea unor datorii excesive intre parteneri poate duce la blocaje financiare. Cunoasterea
metodelor alternative de plata si negocierea avantajoasa a contractelor sub acest aspect se pot
dovedi extrem de utile in managementul firmei.
H. Factoringul si scontarea
Factoringul reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin
compensarea creditului furnizor. Creditul se garanteaza cu o factura inainte de scadenta
aparuta dintr-un contract de vanzare-cumparare intre un furnizor si un cumparator.
Din punct de vedere juridic, factoringul reprezinta un contract incheiat intre banca (factor) si
client (aderent) prin care factorul (banca) se obliga sa plateasca la prezentarea documentelor
46
Ştefan Nedelea
care atesta o creanta comerciala o anumita suma de bani in schimbul unui comision.
Suma de bani pe care o plateste banca la prezentarea facturilor poarta denumirea de finantare
imediata sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achita in momentul incasarii
facturilor poarta denumirea de finantare la incasare sau factoring indisponibil.
In cazul in care exista o factura achitabila la scadenta, dar necesitatea de bani apare inainte de
scadenta, atunci factura va fi achitata de catre banca la un pret mai mic decat cel inscris pe
factura, urmand ca banca sa incaseze pretul total.
Din diferenta intre pretul platit de banca si cel incasat de ea la scadenta facturii, banca isi
acopera cheltuielile si se formeaza profitul ei. Banca va cumpara, practic, factura la un pret
mai mic.
In Romania factoringul are o raspandire redusa, este accesibil pentru firmele cu o reputatie
deja constituita si presupune garantii importante solicitate de catre banca.
Scontarea reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin
achitarea inainte de scadenta a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.).
Scontarea reprezinta o operatiune de cumparare de catre banci a efectelor de comert detinute
de clientii lor in schimbul acordarii creditului de scont si retinerii de catre banca a unei sume
denumita agio formata din valoarea scontului adunata cu comisioanele.
Ca orice operatiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garantii stabilite de
comun acord si concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominala a efectelor
scontate.
Un efect comercial reprezinta un angajament pe care un tragator il ia in numele unui tras in
favoarea unui beneficiar.
De exemplu, un platitor (tragator), depune banii la o banca comerciala (trasul) si emite un cec
(efectul comercial) catre un furnizor (beneficiarul), urmand ca furnizorul (beneficiarul) sa
recupereze banii de la banca comerciala (trasul) la scadenta prin prezentarea cecului (efectul
comercial).
In cazul in care beneficiarul are nevoie de bani inainte de scadenta, el poate sconta efectul
comercial respectiv la o banca comerciala, urmand ca banca sa-l onoreze la o suma mai mica
decat cea inscrisa pe efectul comercial, si sa recupereze la scadenta banii de la tras, sau sa
resconteze efectul comercial inainte de scadenta la alta banca sau chiar la Banca Nationala.
47
Ştefan Nedelea
Tema: 4
Competitivitatea şi avantajul competitiv
1. Competitivitatea: definiŃie, factori de influenŃă, tipologie.
În literatura de specialitate există o pluralitate de păreri faŃă de conceptul de

competitivitate prin care se încearcă să se explice, de fapt, poziŃia organizaŃiei pe piaŃă.
Competitivitatea înseamnă:
- creşterea nivelului calităŃii produselor combinat cu un nivel minim al costurilor;
- păstrarea calităŃii la un nivel stabil având însă ca restricŃii creşterea productivităŃii;
- reducerea costurilor de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor, creşterea
gradului de utilizare a materialelor, considerarea rolului cercetărilor de piaŃă şi a
preferinŃelor clienŃilor;
- spor de performanŃe tehnice şi economii de exploatare oferite de producători pe
piaŃă, faŃă de alte produse sau servicii similare sau considerate standard;
- capacitatea organizaŃiei de a câştiga în condiŃii concurenŃiale pe piaŃa internă şi
externă.
Din definiŃiile menŃionate rezultă câteva aspecte:
- competitivitatea este un concept cu dublă funcŃie: de apreciere (evaluare) a evoluŃiei
organizaŃiei pe piaŃă şi de orientare pe diverse căi (calitate, preŃ, cost, fiabilitate,
schimbare) a evoluŃiei acesteia în condiŃii de competiŃ ie;
- competitivitatea obligă organizaŃiile să fie într-o permanentă stare de concurs pe
piaŃă, unde, în funcŃie de nivelul de evoluŃie şi de gradul de cunoaştere a
concurenŃilor deŃine o anumită poziŃie;
- într-un mediu concurenŃial orice organizaŃie trebuie să cunoască şi să asigure
necesităŃile consumatorilor;
- competitivitatea este legată de o serie de noŃiuni (competiŃie, concurenŃă,
concurenŃial etc) care devin complementare în înŃelegerea conceptului.
De asemenea, o parte din elementele cuprinse în definiŃii sunt considerate ca fiind
factori generatori şi declanşatori ai competitivităŃii. Astfel, generatorii principali ai
competitivităŃii sunt: cererea şi oferta, calitatea produselor sau a serviciilor, preŃurile,
necesitatea socială, adaptabilitatea, iar declanşatori ai competitivităŃii cuprind din punct de
vedere al:
• mediului extern: produsele sau serviciile, clienŃii, piaŃa şi preŃurile;
• mediului intern: calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, siguranŃa în funcŃionare
a organizaŃiei, dimensiunea organizaŃiei.
Factorii care permit recâştigarea competitivităŃ ii sunt consideraŃi: schimbarea, calitatea
şi flexibilitatea.
După modul cum sunt folosiŃi, factorii generatori şi declanşatori ai
competitivităŃii ai organizaŃiei pot să răspundă lent, rapid sau instantaneu la modul de
manifestare a mediului intern şi extern sau la cerinŃele beneficiarilor produselor sau serviciilor
oferite pe piaŃă.
In analiza competitivităŃii organizaŃ iei se utilizează următoarea tipologie:
competitivitatea vizibilă;
competitivitatea invizibilă (relaŃională);
competitivitatea ignorată.
48
Ştefan Nedelea
a) competitivitatea vizibilă exprimă aspecte comune, accesibile cum sunt: forma de

prezentare a obiectului de activitate, livrarea, ambalarea, preŃul, calitatea exprimată prin
mentenabilitate şi fiabilitate, publicitatea agresivă;
b) competitivitatea invizibilă (relaŃională) exprimă aspecte privind organizarea internă,
particularităŃile managementului, adaptabilitatea la noile cerinŃe şi necesităŃi ale clienŃilor,
acceptarea schimbării;
c) competitivitatea ignorată se referă la aspecte privind monopolul de producŃie sau
dimensional, relaŃia dintre cerere şi ofertă, legislaŃia protecŃionistă, situaŃia de pionierat.
Pentru înŃelegerea conceptului de competitivitate se folosesc în practică câteva noŃiuni
complementare, şi anume:
2. Avantajul competitiv: definiŃie, factori de influenŃă

Avantajul competitiv poate fi definit în funcŃie de preocupările pentru orientarea în
competiŃie şi de poziŃia în competiŃie.
În funcŃie de preocupările pentru orientarea în competiŃie, avantajul competitiv
reprezintă realizarea de către organizaŃie a unor produse sau servicii superioare din punct de
vedere a cerinŃelor consumatorilor sau a unor produse sau servicii similare cu cele ale
concurenŃilor.
Această definiŃ ie Ńine seama de efortul organizaŃiei de a accepta şi implementa
schimbarea, de a efectua controlul resurselor (în special a resurselor materiale) pentru evitarea
unor costuri inutile sau supradimensionate şi de a asigura respectarea cerinŃelor cuprinse în
standarde naŃionale şi internaŃionale de calitate.
În funcŃie de poziŃia în competiŃie, avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl ocupă
organizaŃia în arena concurenŃială dintr-un domeniu de activitate faŃă de alŃi concurenŃi şi care
îi permite acesteia să obŃină profit şi prestigiu pe piaŃă.
Această definiŃie exprimă gradul de diferenŃiere al organizaŃiei pe piaŃă faŃă de alŃi
concurenŃi prin modul în care produsele sau serviciile satisfac cerinŃele consumatorilor, prin
felul în care ştiu să furnizeze mai multă valoare de cumpărare şi astfel să dispună de preŃuri pe
care să le controleze sau să le supună unui proces de negociere şi prin gradul de cunoaştere a
comportamentului şi a evoluŃiei concurenŃilor.
Avantajul competitiv este determinat de mai mulŃi factori de influenŃă: tipul organizaŃiei
(naŃională, multinaŃ ională, transnaŃională), forma concurenŃei (perfectă, imperfectă, loială,
neloială), domeniul de activitate şi impactul acestuia asupra necesităŃilor sociale, economia
organizaŃiei, nivelul cunoaşterii informaŃiilor concurenŃiale şi dimensiunea noutăŃilor
acceptate şi implementate.
Pentru a aprecia avantajul competitiv este necesar să se adopte o viziune dezagregată
asupra organizaŃiei, viziune cunoscută şi sub denumirea de lanŃ semnificativ. Aceasta
înseamnă că fiecare organizaŃie este o sumă de activităŃi distincte sau procese distincte
desfăşurate pentru a realiza obiectivele preconizate, denumite activităŃi sau procese
semnificative. La nivelul acestor activităŃi semnificative se manifestă declanşatorii
competitivităŃii, ceea ce permite înŃelegerea modului de exprimare a avantajului competitiv
privit din cele două puncte de vedere.
În afara celor două păreri despre avantajul competitiv, în teoria organizaŃiei a apărut în
urmă cu 10 ani şi conceptul de avantaj competitiv sustenabil, când s-a pus problema sprijinirii
avantajului competitiv prin strategie. La baza conceptului de avantaj competitiv sustenabil s-
au evidenŃiat două componente care erau sprijinite de către management: diferenŃierea
imaginii organizaŃiei şi a produselor şi preŃurile de vânzare reduse practicate de unele
organizaŃii pentru produsele şi serviciile realizate şi existente pe piaŃă. Pornind de la aceste
elemente s-a apreciat că o organizaŃ ie are avantaj competitiv sustenabil dacă aplică o strategie
49
Ştefan Nedelea
de creare de valoare care nu este implementată în acelaşi timp de alte organizaŃii şi care nu
urmează a fi aplicată de potenŃialii concurenŃ i. Strategia de creare de valoare îi permite
organizaŃiei să se poziŃioneze pe piaŃă înaintea altora.
Există două surse care pot asigura avantaj competitiv sustenabil: experienŃa superioară
(personal, licenŃe cumpărate, calitate, invenŃii, inovaŃii) şi existenŃa unor resurse variate.
Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil resursele trebuie să se caracterizeze prin patru
atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare şi imposibilitate de substituire. Din acest
punct de vedere resursele pot fi împărŃite în resurse financiare, materiale, informaŃionale,
umane, legale (toate reglementările normative de care se foloseşte o organizaŃie pentru a
exista), organizaŃionale (metode, tehnici şi rezultatele aplicării lor în cadrul organizaŃiei),
relaŃionale (legăturile interne şi externe necesare organizaŃiei pentru a funcŃiona).
Prin combinarea resurselor şi a experienŃei, organizaŃia obŃine un avantaj competitiv
care îi permite să facă faŃă fluctuaŃiilor mediului de afaceri. ExperienŃa şi resursele susŃin
avantajul competitiv al organizaŃiei, iar combinarea lor permite organizaŃiei să atingă
conceptul de învăŃare colectivă (efectuată de întreg personalul) pentru asigurarea unei poziŃii
superioare pe piaŃă şi pentru a include organizaŃia într-o reŃea de afaceri.
3. Problematica competitivităŃii organizaŃiilor
În abordarea problemei competitivităŃii, indiferent de forma de proprietate şi de

dimensiune a organizaŃiei, există două aspecte:
1) OrganizaŃiile trebuie să aibă capacitatea de a se menŃine permanent şi activ pe o
piaŃă concurenŃială şi evolutivă, realizând un nivel al profitului care să-i permită finanŃarea
prin forŃe (resurse) proprii a obiectivelor preconizate.
2) Trecerea pe plan mondial de la ideea competitivităŃii obŃinute numai prin calitate
superioară şi preŃuri reduse la un nou concept în care accentul se deplasează spre factorii
privind cunoaşterea pieŃei şi a concurenŃei, adaptabilitatea la schimbare, flexibilitatea în
introducerea noului, rapiditatea de însuşire a unor noi forme de comunicare.
Asigurarea capacităŃii de competitivitate necesită modificarea comportamentului
organizaŃiilor, identificarea direcŃiilor de acŃiune capabile să orienteze efortul acestora atât în
vederea optimizării activităŃii curente cât şi a pregătirii premiselor tehnice şi economice
pentru dezvoltarea viitoare, pentru crearea condiŃiilor de adaptare rapidă la mutaŃiile mediului
înconjurător, incert şi ostil.
Identificarea direcŃiilor concrete de asigurare a competitivităŃii presupune ca în paralel
să se acŃioneze din punct de vedere managerial în următoarele direcŃii:
A) Reexaminarea rolului şi a locului fiecărei funcŃiuni a organizaŃiei, stabilirea cadrului
de manifestare a acestora, creşterea sau reducerea sferei lor de cuprindere, determinarea
legăturilor între acestea astfel încât să fie în concordanŃă cu dezideratul realizării obiectivelor
însă în condiŃii de competitivitate.
În această situaŃie se pot menŃiona următoarele schimbări:
1) Redimensionarea funcŃ iunii de cercetare-dezvoltare efectuată prin eforturi proprii
sau prin colaborare cu institute de specialitate;
2) Realizarea în cadrul funcŃiunii comerciale a unor activităŃi care urmăresc studierea
pieŃei interne şi externe, negocierea şi contractarea directă cu beneficiarii externi, promovarea
produselor şi crearea imaginii de marcă, procurarea de materii prime şi materiale Ńinând cont
de modificările apărute în tehnică şi tehnologie;
3) Conceperea şi realizarea de activităŃi în cadrul funcŃiunii de personal în care un rol
important îl au pregătirea şi perfecŃionarea de specialitate în raport cu conŃinutul strategiei de
dezvoltare elaborate, investigarea stării psihologice a personalului şi elaborarea unor strategii
50
Ştefan Nedelea
de motivare pozitivă care să asigure legătura dintre satisfacerea necesităŃilor, aspiraŃiilor şi

intereselor personale cu atingerea obiectivelor organizaŃiei. Toate acestea trebuie să
influenŃeze comportamentul personalului către creativitate şi performanŃă.
B) Modificarea viziunii managerilor asupra concepŃiei structurii organizatorice în
concordanŃă cu cerinŃele care se impun pentru redimensionarea funcŃiunilor de cercetare-
dezvoltare, comercială şi de personal.
În acest caz trebuie să se asigure:
- cunoaşterea din timp a tendinŃelor de evoluŃie ale pieŃei, ale tehnicii şi tehnologiei;
- favorizarea introducerii unor produse şi tehnologii noi chiar înainte de apariŃia
cererii pentru acestea, conferind astfel un comportament ofensiv organizaŃiei;
- simplificarea logică a obiectivelor organizaŃ iei în funcŃie de care sunt evaluate şi
ierarhizate celelalte componente concomitent cu folosirea în fundamentarea
deciziilor a unor noŃiuni cu caracter variabil: riscul tehnologic şi comercial, rata
difuzării inovaŃiei, ciclul de viaŃă al produselor sau serviciilor, ciclul de viaŃă al
organizaŃiei;
- remodelarea structurii organizatorice prin: înfiinŃări, comasări, desfiinŃări de
compartimente, constituirea unor grupe sau colective de lucru ad-hoc pentru
rezolvarea problemelor legate de apariŃia unor noi activităŃi neprogramate sau în
cazul activităŃilor existente atunci când colectivele sau persoanele care lucrează în
aceste activităŃi nu sunt capabile să le rezolve.
C) ExistenŃa unor noi modalităŃi de repartizare a venitului şi a profitului între
organizaŃie şi stat printr-un sistem de impozite acceptabile, precum şi între aceasta şi
personalul ei astfel încât să se asigure premisele unei forŃe capabile să susŃină strategiile ş i
politicile de asigurare a competitivităŃii.
AcŃionând în aceste trei direcŃii, organizaŃia îşi creează premisele acceptării schimbării
şi trecerii la o dimensiune inovativă sau virtuală cu implicaŃii pozitive asupra poziŃiei acesteia
pe piaŃă.
Se apreciază că pe plan internaŃional există forŃe şi elemente favorizante ale
competitivităŃii organizaŃ iei.
ForŃele competitivităŃii pe plan internaŃ ional sunt considerate următoarele:
- creşterea similarităŃii Ńărilor (prin apariŃia de elemente asemănătoare în
infrastructură, în canalele de distribuŃie, în abordările de marketing ale
organizaŃiilor);
- pieŃele de capital global;
- renunŃarea la barierele tarifare în unele Ńări;
- restructurarea tehnologiei ;
- integrarea tehnicii şi a tehnologiei în acŃiunile organizaŃiei şi coordonarea în acest
fel de activităŃi complexe distribuite în diferite zone geografice mai ales prin
intermediul informaŃiilor.
Elementele favorizante ale competitivităŃii pe plan mondial se referă la:
- discontinuităŃile economice din ultimele decenii în numeroase Ńări;
- erodarea tipurilor de avantaje competitive tradiŃionale cum ar fi, de exemplu,
asigurarea calităŃii în conformitate cu standardele internaŃionale;
- existenŃa formelor de protecŃionism din care cel tarifar a devenit semnificativ;
- forme de stimulare guvernamentală prin încurajarea potenŃialilor investitori ca
urmare a unor facilităŃi legislative;
- accentuarea coaliŃiilor dintre organizaŃii care caută să-şi combine puterile, să-şi
învingă slăbiciunile şi astfel să se poziŃioneze superior pe piaŃă pentru a elimina
concurenŃa.
51
Ştefan Nedelea
4. ConcepŃia organizaŃiei asupra competitivităŃii

Pentru a-şi identifica avantajele sau dezavantajele concurenŃiale şi pentru a se apăra de
atacurile celorlalŃi concurenŃi, organizaŃia trebuie să aibă o anumită concepŃie asupra
competitivităŃii sale, concepŃie care se apreciază prin elementele următoare:
A) Identificarea concurenŃilor sau a concurenŃei;

B) Descoperirea obiectivelor concurenŃilor;
C) Evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale concurenŃilor;
D) Anticiparea modalităŃilor de reacŃie a concurenŃilor;
E) Selectarea concurentului care trebuie înfruntat.
A. Identificarea concurenŃilor sau a concurenŃei

În realitatea economico-socială există pentru fiecare organizaŃie patru niveluri de
concurenŃă:
Nivelul 1: ConcurenŃi care oferă produse sau servicii cu o serie de caracteristici
asemănătoare, la acelaşi nivel al preŃului sau la un nivel foarte apropiat.
Nivelul 2: ConcurenŃi care oferă acelaşi produs sau serviciu indiferent de preŃ şi
caracteristici.
Nivelul 3: ToŃi concurenŃii care oferă produse sau servicii ce satisfac aceeaşi necesitate
socială sau diferite nevoi ale consumatorilor.
Nivelul 4: ToŃi concurenŃii care realizează produse sau servicii complementare sau
substituibile cu cele ale unei organizaŃii şi care pot fi cumpărate de consumatori pentru
satisfacerea unor nevoi sociale apropiate.
Identificarea nivelurilor de concurenŃă presupune analiza acesteia în două direcŃii:
concurenŃa în cadrul sectorului de activitate;
concurenŃa în cadrul pieŃei.
In cadrul fiecărei direcŃii de acŃiune există factori de influenŃă, elemente de structură iar
în cadrul acestora determinanŃ i care determină poziŃ ia pe piaŃă a organizaŃiei.
a) ConcurenŃa în cadrul sectorului de activitate
În cazul concurenŃei în cadrul sectorului de activitate se analizează următorii factori:
condiŃiile cererii şi ale ofertei;
structura sectorului de activitate;
practicile specifice ale concurenŃilor;
performanŃele concurenŃilor.
Factori Elemente de structură

condiŃiile cererii şi ale
ofertei
- numărul furnizorilor şi diferenŃierea produselor sau
serviciilor oferite.
structura sectorului de - barierele de intrare
activitate - barierele de ieşire
- integrarea pe verticală a organizaŃiilor
- aria de acŃiune
practicile specifice ale
concurenŃilor
performanŃele
concurenŃilor
52
Ştefan Nedelea
1) CondiŃiile cererii şi ale ofertei
În situaŃia cererii se Ńine seama de: preŃul produselor sau serviciilor, produsele sau
serviciile substituibile, comportamentul consumatorului, elasticitatea cererii.
Pentru ofertă se au în vedere următoarele elemente: materii prime, materiale,
echipamente şi tehnologie, personalul şi calificările lui, durata de viaŃă a produselor sau
serviciilor, legislaŃia, modul de intervenŃie a statului pe piaŃă, elasticitatea ofertei.
2) Structura sectorului de activitate

a) Numărul furnizorilor şi diferenŃierea produselor sau serviciilor oferite.
Primul grup de elemente care formează structura sectorului de activitate sunt: numărul
furnizorilor şi diferenŃierea produselor sau serviciilor oferite.
OrganizaŃia trebuie să ştie în acest caz pe ce poziŃie se situează în cadrul pieŃei şi ce tip
de piaŃă reprezintă. În literatura de specialitate se cunosc următoarele tipuri de piaŃă grupate în
funcŃie de diferenŃierea sau nediferenŃierea produselor sau a serviciilor şi de numărul de
furnizori.
Un singur Mai mulŃi Foarte mulŃi

furnizor furnizori furnizori
Produs, Oligopol ConcurenŃă
serviciu pur pură
nediferenŃiat Monopol (perfectă)
Produs, Oligopol ConcurenŃă
serviciu diferenŃiat monopolistă
diferenŃiat
b) Barierele de intrare
Barierele de intrare cuprind următorii determinanŃi:
capitalul impus de lege;
economiile de scară;
brevete şi licenŃe:
constrângerile de imagine şi reputaŃie;
dificultatea obŃinerii materialelor necesare realizării produsului sau prestării
serviciului;
număr redus de distribuitori.
c) Bariere de ieşire
Barierele de ieşire se referă la o serie de determinanŃi:
reglementări normative:
valoarea scăzută a activelor (prin supraspecializarea sau învechirea);
constrângerile contractuale;
absenŃa alternativelor privind livrarea produselor sau prestarea serviciilor.
d) Structura costului
Componentele costului care pentru întreg sectorul de activitate din care face parte
organizaŃia se caracterizează printr-o formă specială de repartiŃie a acestora pe elemente cu
influenŃe asupra stabilirii caracteristicilor strategiilor elaborate;
e) Integrarea verticală a organizaŃiilor
În unele sectoare de activitate integrarea verticală a organizaŃiei poate fi în amonte sau
aval unele faŃă de altele şi înseamnă o reducere a costurilor sau uşurinŃă în stabilirea sau
negocierea preŃurilor;
53
Ştefan Nedelea
f) Aria de acŃiune
Aria de acŃiune este pentru unele organizaŃii, datorită specificului sectorului de
activitate, mai restrânsă sau în alte cazuri există tendinŃa de a se mondializa situaŃie care
obligă organizaŃii le respective să-şi conceapă strategii capabile să menŃină avansul
concurenŃial.
3) Practicile specifice ale concurenŃilor

Acest factor are în vedere următoarele elementele: preŃuri, strategia de produs şi
publicitate, importanŃa acordată activităŃii de cercetare-dezvoltare, nivelul investiŃiilor, modul
de respectare a reglementărilor normative privind concurenŃa.
4) PerformanŃele concurenŃilor
Rezultatele (performanŃele) obŃinute de concurenŃi se interpretează în corelaŃie cu
aspectele privind comportamentul acestora adică: expansiunea pe piaŃă, dezvoltarea
organizaŃiei, modalităŃile de gestionare a resurselor, calitatea produselor sau a serviciilor.
b) ConcurenŃa în cadrul pieŃei

Analiza concurenŃei trebuie orientată atât asupra produselor sau serviciilor cât şi asupra
pieŃei. În cazul pieŃei se identifică nevoile sociale şi consumatorii Ńintă ai produselor sau
serviciilor. Luarea în discuŃie a nevoilor pieŃei sensibilizează implicit organizaŃia pentru a
produce schimbări. RelaŃia produs-serviciu-piaŃă devine fundamentală pentru dezvoltarea
organizaŃiei şi menŃinerea ei pe piaŃă. Schimbarea segmentului de piaŃă obligă organizaŃiile la
studierea atentă a cotei de piaŃă a fiecărui concurent, la cunoaşterea capacităŃii acestuia de
reacŃie pe piaŃă, la determinarea formei de prezentare a produselor sau serviciilor pe care le
oferă cat la dimensionarea corespunzătoare a reŃelei de distribuŃie. .
B) Descoperirea obiectivelor concurenŃilor

In situaŃia acestui element trebuie să se Ńină seama de următorii factori:
orizontul de timp al performanŃelor preconizate de organizaŃie;
modalităŃile de obŃinere a rentabilităŃii;
atingerea unui anumit nivel al cotei de piaŃă;
situaŃia avansului tehnologic;
forma de exprimare a imaginii societăŃii;
tipologia strategiei adoptate;
nivelul resurselor folosite.
C) Evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale concurenŃilor

Identificarea obiectivelor şi a strategiei concurenŃilor trebuie legată de analiza
resurselor necesare punerii lor în practică. Pentru fiecare concurent trebuie corelate
informaŃiile şi evaluate punctele forte şi punctele slabe privind cifra de afaceri, rentabilitatea,
cota de piaŃă, adaptabilitatea la schimbare, nivelul preŃului, rata de rotaŃie a activelor,
lichiditatea, solvabilitatea, rata de securitate bursieră, calitatea produselor sau serviciilor,
programul de investiŃii, competenŃa comercială. Evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe
are în vedere relaŃia cauză-problemă-efect şi Ńine seama de oportunităŃile şi pericolele din
mediul extern organizaŃiei.
D) Anticiparea modalităŃilor de reacŃie ale concurenŃilor

Pentru anticiparea modalităŃilor de reacŃie ale concurenŃilor, al patrulea element al
concepŃiei organizaŃiei privind competitivitatea, se utilizează următoarea tipologie a acestora
care prezintă câteva particularităŃi:
54
Ştefan Nedelea
1) Concurentul depăşit
ParticularităŃi: reacŃie lentă la evoluŃia organizaŃiilor concurente, resurse financiare
limitate, orientare spre clienŃi tradiŃionali în a căror fidelitate cred, reticenŃă la schimbare.
2) Concurentul selectiv
ParticularităŃi: reacŃie lentă la comportamentul agresiv al concurenŃilor, aliniere la
preŃurile pieŃei, acceptarea schimbărilor însă după analize complexe ale consecinŃelor, resurse
financiare limitate orientate spre publicitate, spre obŃinerea imaginii pe care le consideră ca
fiind consumatoare de resurse cu consecinŃe negative asupra organizaŃiei.
3) Concurentul agresiv
ParticularităŃi: reacŃie violentă la atacurile lansate de către concurenŃi când aceştia
pătrund pe arena concurenŃială, dorinŃa permanentă pentru schimbare, folosirea unor resurse
financiare ridicate pentru publicitate şi imagine.
4) Concurentul imprevizibil
ParticularităŃi: reacŃii contradictorii la atacurile pe piaŃă ale concurenŃilor, receptarea
schimbării ca un element esenŃial pentru asigurarea competitivităŃii şi a dezvoltării
organizaŃiei, pasivitate aparentă la evoluŃia pieŃei.
În funcŃ ie de tipurile de concurenŃi cât şi de atitudinea lor pe piaŃă în anumite momente
ale evoluŃiei lor, poate exista sau nu un echilibru concurenŃial. Pentru a exista un echilibru
concurenŃial organizaŃia trebuie să respecte anumite reguli de comportament:
- să se asigure că organizaŃiile concurente cunosc riscurile pe care le-ar avea dacă
renunŃă la cooperarea lor;
- să evite iniŃiativa neloială care să destabilizeze organizaŃia rivală, iniŃiativă ce ar
determina-o pe aceasta să reacŃioneze agresiv printr-un comportament necontrolat;
- să convingă organizaŃiile concurente atât cât este posibil şi legal, de respectarea
regulilor pieŃei şi a reglementărilor normative.
E) Selectarea concurentului care trebuie înfruntat
Selectarea concurentului care trebuie înfruntat se bazează pe cunoaşterea profilului
concurenŃial al organizaŃiilor existente pe piaŃă pentru a aprecia dacă sunt concurenŃi reali sau
potenŃiali.
Dintre informaŃiile care ajută la stabilirea profilului concurenŃial al organizaŃiei se pot
menŃiona: obiectul de activitate; poziŃia organizaŃiei în cadrul unei zone geografice şi aria de
răspândire a eventualelor filiale; caracteristicile produselor şi serviciilor realizate; punctele
forte ale obiectului de activitate; numărul furnizorilor şi a clienŃilor; situaŃia economico-
financiară; importanŃa mărcii de fabrică; intenŃii şi proiecte.
Pe baza informaŃiilor ce asigură conturarea profilului concurenŃial şi care au fost
obŃinute prin surse directe sau indirecte, organizaŃiile stabilesc puterea concurenŃială a
adversarilor, alegând în funcŃie de aceasta concurenŃii pe care urmează să-i înfrunte. În
legătură cu modalitatea de reacŃie a concurenŃilor, Porter apreciază că în fiecare domeniu de
activitate există concurenŃi buni şi răi.
Un concurent bun se recunoaşte după mai multe trăsături: evaluează potenŃialul de
dezvoltare al pieŃei, stabileşte preŃuri rezonabile, favorizează funcŃ ionarea corectă a sectorului
de activitate, îmbunătăŃeşte continuu produsele şi serviciile sale, se limitează la poziŃia atinsă
pe un segment de activitate bine determinat şi unde îşi menŃine avantajul competitiv.
Concurentul rău nu are aceste trăsături, el cumpără în ascuns alte organizaŃii, îşi asumă
riscuri mari, uneori inutile, investeşte fără limită, ameninŃă prin comportamentul său
echilibrul sectorului de activitate. În general, în situaŃia apariŃiei unor concurenŃi răi se
formează coaliŃii între concurenŃi împotriva celor care nu respectă regulile pieŃei.
55

Universitatea Athenaeum Administrarea Af

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Athenaeum Administrarea Af

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ATHENAEUM

dr. Ştefan Nedelea

OrganizaŃia reprezintă un spaŃiu al deciziei, al formulării şi aplicării de strategii, al

RelaŃiile de comunicare între producător şi consumator constau în: discuŃii comerciale,

În literatura de specialitate pentru analiza pieŃei se folosesc diverse tipologii dintre

1. Definirea costului şi importanŃa acestuia în administrarea afacerilor

Culegerea şi prelucrarea informaŃiilor privind costurile, cât şi utilizarea lor în procesul

• permite organizarea activităŃilor de culegere şi de repartizare a costurilor pe produs

2. Caracterizarea categoriilor de costuri utilizate

1) Costurile proporŃionale reprezintă categoriile de costuri ale căror modificări sunt

Figura 1 Costuri proporŃionale

Figura 2 Modificarea proporŃionalităŃii

Figura 3 Modificarea proporŃionalităŃii

a) Costurile progresive se caracterizează prin faptul că nivelul creşte în proporŃie mai

Figura 4 Costuri progresive

b) Costurile degresive (cunoscute şi sub denumirea de costuri subproporŃionale) se

Figura 5 Costuri degresive pentru întreaga producŃie

Figura 6 Costuri degresive pe unitatea de produs

RelaŃia de calcul menŃionată anticipează nivelul costurilor degresive dintr-o anumită

2) Stabilirea costurilor convenŃional-constante (CF) ale perioadei curente:

Pe baza următoarelor date: Q1 = 20000 buc.; Q0 = 15000 buc.,

Cd = 8 uv/buc. x 23000 buc. + 60000 uv = 244000 uv.

Figura 7 Costuri regresive

Figura 8 Costuri flexibile

Figura 9 RelaŃia cost degresiv – cost progresiv

Figura 10 Costuri convenŃional - constante

Figura 11 Modificarea costurilor convenŃional - constante

Figura 12 Costurile convenŃional – constante sub influenŃa unor factori

Costul total reprezintă expresia bănească a consumului de factori de producŃie

Figura 13 Exemplificare categorii de costuri

Costurile contabile reprezintă expresia bănească a consumurilor de resurse

Considerăm că o firmă care are un singur proprietar a înregistrat într-un an următoarea

D. Costuri economice (de oportunitate)

Costurile economice (sau de oportunitate) reprezintă expresia bănească a opŃiunii

Costurile economice (de oportunitate) prezintă, la rândul lor, o serie de caracteristici:

Pornind de la datele din exemplul anterior, firma înregistrează după o anumită

Profit net (contabil) 124000 uv

În această perioadă firma a înregistrat pierderi, ceea ce arată o utilizare

Q1, Q0 = volumul producŃiei în două perioade de evoluŃie (numite curentă şi de

Costul marginal se caracterizează prin faptul că:

Pentru un număr de unităŃi bine determinate (în acest caz,

CM = 10900 - 10000 = 900 uv.

Cpt = 1000 buc. X 9 uv/buc. = 9000 uv

Costurile convenŃional-constante (CF) se determină ca diferenŃă între costurile totale

CF = 10000 uv – 9000 uv = 1000 uv

În teoria costurilor, există câteva principii care se referă la costurile marginale:

Cd = 10900 uv – 10000 uv = 900 uv

Principiul marginal urmăreşte stabilirea limitelor de evoluŃie a costurilor influenŃate

Realizarea planului de afaceri are cateva avantaje:

Necesitatea unui plan

este solicitat de un potential investitor.

Cum trebuie sa arate un plan

Planul de afaceri destinat potentialilor finantatori trebuie sa ii convinga pe acestia de

intregul potential din cauza lipsei de fonduri.

1. Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?

2. Ce cuprinde descrierea firmei?

vorba, de exemplu, de desfacere cu amanuntul, vor fi prezentate date care caracterizeaza

3. Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?

4. Cum trebuie prezentat produsul?

estimata in totalul vanzarilor.

5. Cum trebuie prezentata piata?

6. Cum trebuie prezentati clientii?

7. Cum trebuie prezentata concurenta?