UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Referat cu tema : Procesul de selectie al resurselor

Coordonator : Lect. Univ. Dr. M.P. Craiovan Student : Muja N. Elena (casatorita Ghica) , Anul III ID, Grupa 5

PROCESUL DE SELECIE........................................................................................................3 METODE DE SELECIE........................................................................................................3 PROCESUL DE SELECIE....................................................................................................4 1.3. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE.......................................................................7 1.3.1. Scrisoarea de intenie..................................................................................................7 1.3.2. Curriculum vitae.........................................................................................................8 1.3.3. Interviul pentru selecie...............................................................................................8 1.3.4. Erori ce pot aprea n derularea interviurilor n scopul seleciei ...............................9 1.3.5. Testele de selecie.....................................................................................................10 1.3.6. Verificarea referinelor..............................................................................................11 1.4. DECIZIA DE ANGAJARE I INTEGRAREA PERSONALULUI...............................12

PROCESUL DE SELECIE

O perioad ndelungat de timp, metode de selecie ale personalului au fost rudimentare. Evoluia tehnologiei, contextul economico-social, creterea complexitii activitilor desfurate n ntreprinderi etc., au fost tot attea elemente care au condus, n mod treptat, la elaborarea unor metode i tehnici de selecie, ncadrare i integrare a personalului organizaiei.

METODE DE SELECIE

La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care uureaz efortul organizaiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode (Manolescu A., 1998, p. 246-247): empirice i tiinifice. Metodele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest context, menionm i unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr ca, de exemplu: analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unei persoane; frenologia (gr. Phren gndire, spirit+logos studiu) care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului, pe de o parte, i conformaia craniului, pe de alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitilor capului; chirologia sau tiina studiului minii care sugereaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii; astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea atrilor sau prin alte fenomene cereti. Aceste practici controversate iau amploare, bineneles, fr tirea candidailor, chiar la firme de prestigiu.

Practici controversate, care au generat numeroase nemulumiri, sunt, de asemenea, detectorul de minciuni i testele pentru droguri sau testele genetice. Metodele tiinifice se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului. Metodele tiinifice utilizeaz criterii riguroase de alegere folosind drept metode de selecie testele, chestionarele, probele practice. Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s aib n vedere cteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidailor, experiena acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiena organizaiei n procesul de selecie .a. De asemenea oricare dintre metodele alese trebuie s satisfac unele cerine (Nicolescu O., Verboncu I., 1999, p.453), i anume: validitatea, respectiv msura n care prezice cu acuratee performana ulterioar la locul de munc; eficiena, ca raportare a costurilor de selecie la rezultatele obinute cu ajutorul metodei respective; practicabilitatea, adic metoda s fie uor de aplicat i acceptat de ambele pri (candidai i organizaie); generalitatea, respectiv posibilitatea aplicrii pentru mai multe tipuri de posturi/funcii/activii; acceptabilitatea, legalitatea, adic eliminarea discriminrilor, a oricrei posibiliti de a stnjeni sau a leza candidatul.

PROCESUL DE SELECIE

Selecia reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi (Nicolescu O., Verboncu I, 1999, p.453). Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din conducerea organizaiei. 4

Deci selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivi candidat pentru ocuparea unui anumit post. Dac se are n vedere definiia prezentat, se poate constata c selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care determin posturile ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie sp atrag un numr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe posturile vacante. Prin urmare, analiza posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape (Manolescu A1998, p.247-248) (fig.1.1), ca de exemplu: alegerea preliminar a solicitanilor; completarea formularului pentru angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare.

Interviul pentru alegerea preliminar

Cererea de angajare

Interviul pentru selectie

Testarea pentru angajare

Verificarea referintelor

Examenul medical

Interviul final Decizia de angajare

Instalarea pe post

Solicitanti respinsi

Figura 1.1. Procesul de selecie a personalului Prin urmare, selecia personalului este perceput ca o serie de etape prin care trec solicitanii, fiecare etap a procesului de selecie fiind, n mod obinuit, tratat ca un obstacol care alege n mod sistematic numrul de persoane care avanseaz n etapa urmtoare (fig. 1.1). Pentru a depi etapele procesului de selecie i pentru a fi instalat pe un anumit post sau pentru a obine oferta de angajare, un solicitant trebuie s treac cu succes fiecare obstacol. Deci trecerea ntr-o etap a procesului de selecie este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Majoritatea organizaiilor resping, n general, n fiecare etap a procesului de selecie solicitanii nedorii, ns unele organizaii permit tuturor candidailor s parcurg ntregul proces de selecie. Cu toate acestea, n practic nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecie. Sunt situaii n care, dac candidatul dovedete c poseda calitile corespunztoare cerinelor postului, numrul etapelor de selecie se reduce, lundu-se decizia de angajare chiar numai dup primul interviu. 6

Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. 1.3. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE

Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanii organizaiilor se afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar ale cror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, pentru a lua n discuie candidatura unei persoane n vederea ocuprii unui anumit post vacant, organizaia are nevoie de un minimum de informaii despre persoana respectiv. n acest sens, dup ce s-a hotrt ctre care organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtura, de cele mai multe ori, telefonic, iar dup aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de o scurt biografie sau de un curriculum vitae completat uneori, cu anumite date suplimentare. 1.3.1. Scrisoarea de intenie Cel mai adesea, rspunsul candidailor la eforturile de recrutare ale organizaiei se materializeaz ntr-o scrisoare de intenie (de introducere). Aceast scrisoare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post vacant. Scrisoarea de introducere trebuie s fie adresat unei persoane anume, care are competen n angajarea noilor solicitani. Politeea oblig ca numele acestei persoane s fie corect ortografiat i s fie nsoit de titlul acesteia. Scrisoarea se poate trimite la compartimentul n care exist postul vacant sau la compartimentul Resurse Umane. n cazul ntreprinderilor mici, care nu au un astfel de compartiment, se poate trimite direct, "n atenia directorului general", sau a preedintelui, dup caz.

1.3.2. Curriculum vitae Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice activitate de selecie. El mediaz, de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii organizaiei care, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai "la ndemn" procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut (poate fi trimis prin pot, fax, e-mail) i conine date uor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecioneaz se convinge c potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv. Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie s acorde ansa unui interviu. Dac este prea lung, ilizibil sau greoi, exist toate ansele s nu fie citit. 1.3.3. Interviul pentru selecie Interviul este probabil cea mai folosit - i cea mai criticat - metod de selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaz personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pan la funciile de conducere. n schimb, unii autori critic aceast metod de selecie, considernd-o nerelevant i deci invalid, datorit subiectivitii pe care o poate manifesta intervievatorul. i totui, interviul este utilizat cu succes n promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau angajri din afara organizaiei. Interviul de selecie i propune un dublu scop(Manolescu A., 1995, p. 38): - s informeze candidatul asupra organizaiei, postului vacant i cerinelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat i un instrument al relaiilor publice ale firmei; s dea candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n perspectiv. Aceast etap se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator; acesta va ntocmi o fi de evaluare, n care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu. Interviurile pot fi clasificate dup gradul lor de structurare, sau dup perioada de timp n care sunt planificate ntrebrile n avans. Pot fi definite trei tipuri de interviuri( 8

Constantinescu D.A., 1999, p. 155-157) n funcie de gradul de structurare: nestructurate, semi-structurate i structurate.

1.3.4. Erori ce pot aprea n derularea interviurilor n scopul seleciei . Intervievarea este un talent i trebuie fcut de persoane bine instruite n acest domeniu. Aproape toate organizaiile folosesc interviul ca metod de selecie, pentru majoritatea locurilor de munc. n mod uzual, candidaii sunt intervievai de cel puin doi specialiti nainte de a li se oferi slujba. De obicei, un specialist n resurse umane i eful direct al viitorului angajat vor conduce aceste interviuri. Pentru poziii manageriale, sau pentru locuri de munc ce reclam un grad nalt de edificare, se obinuiete s se in un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioar a organizaiei. Deoarece interviul a devenit att de popular, se poate crede c este o metod de selecie foarte folositoare. Din nefericire, nu ntotdeauna este aa. Uneori apar erori grave n selecia candidailor, atunci cnd se utilizeaz interviul. S-a constatat c rezultatele obinute n urma utilizrii interviului ca metod de selecie a candidailor pentru un loc de munc nu sunt ntotdeauna foarte bune. Totui, cnd interviul este condus de persoane cu experien, performanele obinute sunt considerabil mai bune. Din pcate, exist i situaii n care persoana care conduce interviul nu are experiena necesar, astfel nct concluziile sale sunt mai degrab false, n Romnia asemenea situaii sunt frecvente i se ntlnesc chiar i la companiile strine care i desfoar activitatea aici. De asemenea, sunt frecvente situaiile cnd pregtirea i de experiena celor care conduc interviul sunt depite de nivelul de pregtire i experiena celor intervievai. Se pare c adeseori persoanele care conduc interviul fac judeci greite, care compromit corectitudinea evalurii candidailor. Cele mai frecvente tipuri de erori (Constantinescu D.A., 1999, p. 153-154) comise n timpul desfurrii interviurilor sunt urmtoarele: Eroarea de similaritate - Persoanele care conduc interviul sunt predispuse s accepte

candidaii care le sunt asemntori (elemente biografice comune) i s-i resping pe cei care nu sunt ca ei; Eroarea de contrast - cnd mai muli candidai sunt intervievai succesiv, cei care

conduc interviul tind s compare fiecare candidat cu predecesorul su, n loc de a-1 compara cu un standard prestabilit; 9

Sublinierea elementelor negative - muli dintre specialitii n resurse umane sau dintre

cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cutare a elementelor negative sau de descalificare a candidailor; Prtinirea n funcie de sex sau de vrst. Eroarea datorat primei impresii - unii conductori de interviuri tind s-i formeze

impresia despre candidat n urma consultrii formularului de angajare, sau dup primele momente ale interviului. Aceast impresie se bazeaz pe prea puine informaii despre candidat. Cu toate acestea, impresia iniial poate fi cu greu schimbat, chiar dac ies la iveal noi informaii, unele chiar contradictorii. De asemenea, exist tendina ca persoana care conduce interviul s-i aleag acele ntrebri care s-i confirme impresia negativ sau pozitiv iniial Eroarea de tip halou - acest tip de eroare se produce atunci cnd o anumit caracteristic a intervievatului impresioneaz puternic, iar acest lucru se rsfrnge asupra evalurii eronate a celorlalte trsturi; Factorii nonverbali - multe studii au demonstrat c cei care conduc interviul sunt uor

influenai de factori nonverbali. Candidaii care poart haine adecvate, zmbesc, au un ton plcut al vocii fac o mai bun impresie. Totui, pentru locuri de munc ce necesit ndemnri i cunotine tehnice i mai puin relaii cu alte persoane, aceste tendine slbesc valoarea interviului. Erori de ascultare i de memorare - se poate pierde o parte substanial din ceea ce spune intervievatul, dac intervievatorul nu este atent, sau dac este preocupat de urmtoarea ntrebare. Imediat dup interviu, intervievatorul poate uita aproximativ 75% din ceea ce a rspuns candidatul, dac nu i-a luat notie.

1.3.5. Testele de selecie Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n general, cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant. Cele mai folosite teste (Emilian R., 1999, p. 147) n selecia de personal sunt:

10

testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de conducere;

testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., necesare n desfurarea unor activiti anume; testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere "masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi aplicate i n cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru;

testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate: ele includ ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n diferite situaii;

testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i de analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup;

testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitile n care se manipuleaz alimente .a.); ele se impun n special acolo unde postul cere anumite caliti fizice - for, o vedere bun, auz, capacitate de a sta continuu n picioare, rezistent - i oriunde sntatea i sigurana clienilor sau a partenerilor de munc sunt implicate.

1.3.6. Verificarea referinelor Multe organizaii verific referinele candidailor, ca parte a procesului de selecie. Scopul acestei aciuni const, n primul rnd, n verificarea informaiilor furnizate de candidat, informaii cum ar fi diplomele obinute, datele i perioadele de angajare precedente, responsabilitile la fostul loc de munc i salariul. De asemenea, se poate urmri obinerea unor informaii suplimentare despre caracteristicile i performanele trecute ale candidatului. In anumite cazuri speciale, cercetrile se pot aprofunda eventual apelnd la serviciile unor agenii specializate de investigaii.

11

Scopul verificri referinelor const mai ales n depistarea acelor candidai care i-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de munc i nu n evidenierea celor cu cel mai mare potenial de succes la viitorul loc de munc. nainte de a se ncepe verificarea referinelor, sau a altor informaii furnizate de candidat, se obinuiete s se obin acordul scris al acestuia pentru aceast verificare. n acest capitol s-au prezentat mai multe metode de selecie. Managerii de resurse umane trebuie s rezolve problema alegerii celei mai potrivite metode. Criteriile (Constantinescu
D. A., 1999, p.164) prezentate n continuare ajut la adoptarea unei decizii n acest sens:

Compatibilitatea metodei de selecie cu postul pentru care se ine concursul. Utilitatea avnd n vedere costurile dezvoltrii i folosirii acestor metode de selecie. De asemenea, trebuie avut n vedere contribuia metodelor de selecie noi la rezultatele celor deja folosite. Legalitatea. Metodele folosite trebuie s fie legale, att n ceea ce privete coninutul, ct i n ceea ce privete modul de administrare i utilizare. Acceptarea metodelor de selecie de ctre manageri. Efectele metodelor de selecie asupra candidailor. Nu toi candidaii reacioneaz pozitiv la toate metodele de selecie. Cteva dintre metodele care creeaz probleme sunt: interviurile stresante, investigaiile asupra datelor biografice. Folosirea acestor metode poate ndeprta posibilii candidai buni. Impactul social. Cercetrile au artat c folosirea testelor de inteligen va mbunti calitatea i performanele celor angajai, dar, n acelai timp, va produce un impact negativ, asupra persoanelor care nu ntrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste. 1.4. DECIZIA DE ANGAJARE I INTEGRAREA PERSONALULUI Pasul final n procesul de selecie este alegerea unui individ care s ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar s se fac o evaluare a tuturor informaiilor obinute anterior, n procesul de selecie, pentru a alege persoana cea mai potrivit.Responsabilitatea lurii deciziei finale de selecie poate fi mprit ntre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. In organizaiile mari, ntregul proces de selecie este condus de departamentul de resurse umane, cu excepia deciziei finale. n firmele mici, activitatea de selecie, ca i decizia final revin managerului sau patronului. De regul, decizia final n procesul de selecie, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luat de eful ierarhic al postului vacant care utilizeaz toate informaiile 12

oferite de ceilali participani la selectarea candidailor i care particip la interviul final de selecie (sau la "interviul-diagnostic"). n ceea ce privete angajarea personalului de pe cele mai nalte niveluri de conducere, decizia final poate fi luat de patron, de adunarea general a asociailor sau de consiliul de administraie. Odat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectnd legislaia n vigoare; de regul, aceasta se face prin ncheierea unui contract de munc, pe durat determinat sau nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite n timpul interviului. In acelai timp, clauzele contractului individual de munc vor trebui s respecte prevederile contractului colectiv de munc (ncheiat la nivelul ntreprinderii sau la nivel de ramur de activitate) i ale legislaiei n domeniul muncii i proteciei sociale. Noul angajat va trebui "introdus" n cadrul organizaiei, n grupul de munc i la locul su de munc; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. Integrarea (Enulian R., 1999, p. 148-150) reprezint, procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc. Ea reprezint un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanelor n munc ale personalului i asupra satisfaciei acestuia. Adeseori, noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul colegilor si apropiai, dar acetia i pot oferi informaii eronate sau incomplete; aceasta este una din raiunile pentru care integrarea formal din partea organizaiei este foarte important. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat i trainic asupra noului angajat i i influeneaz pozitiv performana la locul de munc. Unii autori sunt de prere c integrarea ncepe, de fapt, nc din perioada de selecie, n care candidatul ia cunotin despre unele aspecte generale privind organizaia, despre ndatoririle sale, condiiile de munc i de plat i intr n contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude, n nici un caz, necesitatea elaborrii unui program de integrare. Integrarea profesional are n vedere, n primul rnd, familiarizarea cu noul loc de munc i, de aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie. n al doilea rnd, integrarea trebuie s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munc i, n al treilea rnd, aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i apartenen, astfel nct noul angajat s-i dobndeasc ncrederea n propria capacitate de a ndeplini sarcinile postului. 13

Responsabilitatea integrrii noului angajat revine efului ierarhic i departamentului de resurse umane. Primului i revine sarcina informrii salariatului privind condiiile locului de munc, natura sarcinilor, prezentrii noilor colegi i urmririi procesului de integrare. Departamentul de resurse umane va iniia i coordona programul de integrare i, eventual, va pregti managerii n scopul ndrumrii i integrrii noilor angajai. n mod practic, integrarea profesional se poate realiza prin diverse metode, printre care amintim: vizita n ntreprindere, condus eventual de eful ierarhic, care i va prezenta noului angajat oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; chiar i un surplus de activitatea acesteia, structura sa i mai ales compartimentele cu care va colabora; informaii poate fi duntor, deoarece noul angajat poate scpa detalii importante sau poate reine greit unele date; meninerea unui dialog permanent ntre angajat i eful su ierarhic; oferirea unei "mape de ntmpinare", care s includ: structura organizatoric a firmei,

diverse faciliti (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firm, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afar, formalitile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele ntreprinderii, ziarul propriu al firmei i altele; desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care s-l ajute pe noul angajat n nelegerea activitii firmei i a compartimentului, a sarcinilor, s-1 ncurajeze n munca sa, n demonstrarea propriilor caliti i aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de munc din care face parte i al firmei. Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv Controlul procesului de integrare revine n totalitate departamentului de resurse umane. Bibliografie: Constantinescu D.A., Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999, Craiovan, M.P., Curs universitar, UTM, Facultatea de Psihologie 2011-2011 Craiovan, M.P., Introducere in psihologia resurselor umane, Editura Universitara , 2006 Enulian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999, Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999,

14