Strategia de afaceri

a firmei LIDL

Masterand:Tintas Maria
Tiplea Maria
 Compania Lidl & Schwarz a fost înființată în 1930 în Germania, când
comerciantul Josef Schwarz a decis sa-și uneasca forțele cu distribuitorul
de fructe Lidl & Co. Grupul a început să dezvolte o afacere de distribuție
de alimente, iar în 1960 a deschis primul Handelshof Cash & Carry. Dieter
Schwarz, fiul fondatorului companiei, a preluat controlul afacerii în 1968
și s-a ocupat de dezvoltarea formatului discount. Dieter a renunțat la
controlul operațional direct al grupului în iulie 1999, iar apoi și la locul din
Management Board, în noiembrie 2000. Pentru ca strategia era mai bun ă
sa decis să se formeze doua diviziuni care să opereze separat Lidl și
Kaufland.
 Cele doua mari divizii ale Lidl&Schwarz, divizia de hard-discount, Lidl, si
cea de hypermaketuri, Kaufland, functioneaza complet separat. De altfel,
se spune ca grupul incurajeaza competitia dintre ele.

 Anii 2009 și 2010 vor ramane ca referințe în istoria comerțului, Lidl a

intrat în Romania. Evenimentul, cunoscut în piață de mai multa vreme, a
fost în sfarșit anunțat oficial la mijlocul lui februarie: Lidl a cumpărat
rețeaua de 96 de magazine Plus Discount. Cu 70 de magazine, Plus
realizase în 2008 o cifră de afaceri de circa 277 milioane de euro.
Resursele și competențele
 Resursele acestei companii privind sortientele expuse este vizibila pe
termen lung și este diferită față de a altor magazine.
 Lidl este un hard-discount cu o sortimentație compusă în proporție de 80%
din marci private sau exclusive. Restul de 20% este compus din branduri,
dar acest procent poate varia în funcție de țara. De exemplu, în Belgia,
ponderea mărcilor naționale este de numai cinci procente din sortimentatie.

 O altă resursă care generează originalitate este aceea că în ceea ce privește

marcile nationale, Lidl tinde să se concentreze pe o gama limitata de
branduri lider. In Marea Britanie, de exemplu, brandurile comercializate de
Lidl sunt de genul Pepsi, Nestlé sau Mars. In ultimul timp, mulți
discounteri folosesc brandurile pentru a-si îmbunatati imaginea, iar Lidl nu
face excepție. Lidl sprijină programele promoționale ale funizorilor și
planifică împreuna cu aceștia acțiuni comune.
 Ca și o mare competență, importantă din punct de vedere valoric ar
fi că misiunea Lidl este sa creeze profit mai degrabă prin reducerea
costurilor de funcționare, decât prin impulsionarea vânzărilor. De
aceea, angajamentul unui furnizor pentru costuri operaționale cât
mai mici este esențiala în relația cu Lidl.

 O altă strategie aparte este aceea că Lidl a înființat o echipă care se

ocupa de achiziția produselor proaspete, inclusiv organice,
renunțând la distribuitori. Furnizorii locali sunt folosiți pentru
produsele perisabile și pentru anumite specialități naționale sau
locale și negociază cu birourile locale.
Surse ale avantajului competitiv
 Resursele luate separat nu pot forma un avantaj competitiv însă
împreună cu competențele și activitatea propriu-zisă ele se
formează și obțin avantaje.

 Cât priveste ambalajele, Lidl le achiziționează la nivel internațional

sau european din piața care oferă cel mai mic cost. Drept urmare,
majoritatea ambalajelor produselor Lidl sunt inscripționate în mai
multe limbi. Sursa ambalajelor este un punct major de diferențiere
între Lidl si alte.
 Lidl urmează, de obicei, aceeași strategie de dezvoltare în toate
piețele în care intră, având nevoie de pănă la trei ani pentru a-și
dezvolta o baza într-o anumita piață prin angajarea de personal
calificat și înființarea unui centru de distribuție, înainte de a
deschide primele magazine. Odata stabilită această bază,
expansiunea este extrem de rapidă până la atingerea masei critice.
Formatul său de magazin mic i-a permis să se extindă pe piețele
europene acolo unde competitorii săi de talie mai mare au intrat
foarte greu.

 Strategia promoţionala a Lidl se rezumă la un flyer săptămânal cu

cele mai importante promoţii food şi non-food. Datorită politicii de
achiziţii pan-europene, Lidl îşi poate asigura de multe ori preţuri de
fabrică pentru multe produse non-food, promovate uneori ca
economii de 40%. Aceste articole sunt mărci proprii.
Modelul VRIO
 Resursa privind o sortimentație exclusivistă.
Valoroasă Rară Costisitor de Aptă de a fi Implicaţii Performanţă
imitat expluatată competitive economică aşteptată
de la resursă
Da Da Nu Da Avantaj Peste media
competitiv normală
susţinut

Practicile sortimentare folosite de firma Lidl și avantajul competitiv:

→ Sunt aceste practici sortimentare valoroase?
Da ↔ pentru că ele au ca efect reducerea costurilor
→ Sunt aceste practici sortimentare rare?
Da ↔ De-a lungul anilor folosirea acestor practici sortimentare a
aparținut numai firmei Lidl (deci ele au fost rare) și numai în ultimul
timp firmele concurente mari precum și firme mai mici nou intrate în
industrie au început să implementeze practici similare
→ Este costisitoare această practică sortimentară?
Nu ↔ Tocmai de aceea este folosită pentru că aprovizionarea se poate face de la
furnizori locali, mult mai rapid.
→ Are firma Lidl o organizare care să îi permită exploatarea la
maxim a avantajelor acestor practici sortimentare?
Da ↔ Structura sa organizatorică este concepută în aşa fel în cât să se muleze
perfect cu aceste avantaje.

 Competenţă: Obţinerea de profit prin reducerea costurilor de funcţionare

Valoroasă Rară Costisitor de Aptă de a fi Implicaţii Performanţă
imitat expluatată competitive economică aşteptată
de la resursă
Da Nu Nu Da Avantaj Peste media
competitiv normală
susţinut
 Practicile obţineri profitului folosite de firma Lidl și avantajul
competitiv:
 → Este valoroasă obţinere de profit prin reducerea costurilor de
funcţionare?
◦ Da ↔ pentru că acesta este scopul magayinelor
◦ → Sunt aceste practici rare?
◦ Nu ↔ orice firmă îi doreşte să aplice această strategie
benefică valoric
→ Este costisitoare această strategie?
Nu ↔ din potrivă es generează venituri considerabile.
→ Are firma Lidl o organizare care să îi permită exploatarea la
maxim a avantajelor acestor strategi?
Da ↔ organizarea a fost făcută în jurul acestei idei pentru a o putea
aplica.
 În concluzie aş putea afirma că firma Lidl are resurse bune precum
sortimentele unicat şi aprovizionarea de la furnizori locali tocmai
pentru a reduce costurile şi a genera profit.
Strategia globală
 Ambiția globală: Lidl a dorit să devină un jucător global pe piețele lumii și
a implementat o strategie care i-a permis să dobândească o prezență
semnificativă pe cele mai importante piețe, în anul 1973 a deschis primul
magazin în germania și a dorit să se lanseze pe piața internațională începând
cu Franța în anul 1989 și apoi în toată Europa dar nu numai și SUA după
anii 2000 sa lansat ajungând în prezent la 10.800 magazine.

 Poziționarea strategică: Unele piețe, precum cea din SUA, și nu numai,

Franța, Spania, Italia, au fost și sunt considerate în piețe cheie în domeniul
alimentar , în cadrul cărora firma trebuia să se dezvolte cu prioritate, de
aceea strategia companiei a fost să se lanseze și să se dezvolte cât mai mult
posibil pe aceste piețe. Lidl nu se gândește doar la cucerirea unor noi piețe,
ci mai degrabă urmărește efectele corelate ale succesului pe mai multe piețe,
această gândire interactivă este caracteristică gândirii globale: lumea nu este
doar o colecție de piețe, ci un set interactiv de piețe.
Sistemul de afaceri global: Activitățile de marketing, producție și cercetare-
dezvoltare au fost organizate pentru a se obține un echilibru între vânzări
și producție la nivel mondial. Centrele de producție erau destinate să
servească toate piețele, iar amplasarea lor era în concordanță cu avantajele
comparative ale fiecărei țări. Lidl a construit o rețea unde aproape toate
competențele care formează baza avantajului competitiv al companiei
trebuie adaptate, pentru a lua în considerare comportamentul
consumatorilor locali, furnizorilor și angajaților.

Organizarea globală: Sediul central este în continuare în Germania și are

un rol important în structura organizatorică deoarece el impune unde și
când se mărește domeniul de activitate, iar fiecare țară are la rândul ei un
alt sediu de unde controlează magazinele existente. Deci este un sistem
bine definit și controlat.
Parteneriate și fuziuni
  Lidl încheie parteneriate cu furnizori locali, acestea fiind reciproc avantajoase ,
un parteeriat la noi în țară a fost încheiat cu roșa Buzâu ,pentru lidl pentru că
costurile de achiziție și tansport sunt mai mici , și poate să ofere clienților produse
proaspente, iar pentru furnizori pentru că vând marfa mult mai repede. Acesti doi
parteneri au o alianță strategică importantă și compatibilă, deoarece au nevoie
unul de altul pentru a-și își ating obiectivele. Cei doi au o motivație puternică în
încheierea unei alianțe strategice, Lidl pentru a oferi produse autentice la prețuri
cât mai mici,iar roșia Buzău pentru a vinde cât mai repede și pentru a-și face
cunoscut brendul prin intermediul unui lanț de magazine mare.
 Compatibilitatea competenţelor: este nevoie de resurse de transport pe care le va
asigura roșia Bacău , de active fianciare pe care le va acoperi compania lidl, și de
competențe pentru îndeplinirea obiectivelor, compania lidl comercializează
produsele pentru a ace cunoscut brandul de roși.
 Compatibilitate culturală: Din cele trei dimensiuni ale culturii (la nivelul firmei, al
industriei şi naţional), numai cultura la nivelul industriei a sugerat o
compatibilitate, întrucât ambele firme erau extrem de axate pe atingerea
scopurilor.
Compatibilitatea organizatorică: aici compatibilitatea este un stimulent pentru cele
doua ambele avand avantage în urma partenerialtului.
  În anii 2009 Lidl a intrat in Romania.,evenimentul, cunoscut in piata de mai
multa vreme, a fost in sfarsit anuntat oficial la mijlocul lui februarie: Lidl a
cumparat reteaua de 96 de magazine Plus Discount. Cu 70 de magazine, Plus
realizase in 2008 o cifra de afaceri de circa 277 milioane de euro si, in
conformitate cu cifrele oficiale raportate la Ministerul Finatelor, nu trecuse inca pe
profit.
 Obiectivul acestei achiziții facute de către lidl este foarte clar acela de a intra pe o
nouă piață prin magazine gata făcute doar prin schimbarea brandului.
 Această achiziție a creeat o valoare pe termen lung pentru compania lidl prin:
Consolidarea firmelor care operează în aceeaşi industrie și extinderea pe o altă
piață.
Faza de integrare este considerată ca fiind cea mai importantă şi începe odată ce
afacerile au fost negociate şi s-a decis asupra fuziunii sau achiziţiei.
Modul de integrare este prin absorbție totală, adică brandul vechi a fost total absorbit
de compania lidl.
Dificultăți sau eșecuri ale firmei pe parcursul procesului de
globalizare.
 Procesul de globalizare al companiei Lidl adică de trecerea spre o economie mai
integrată și mai interdependentă la nivel mondial, nu a fost unul foarte dificil
acesta făcându-se încetul cu încetul pătrunzând pe cat mai multe piețe
internaționale. În moentul de față compania are magazine în 26 de țări precum:
Franța, Spania, SUA, Anglia, etc.
Procesul de globalizare a generat multe oportunități pentru afaceri:
-firmele pot să-și mărească veniturile prin vânzări făcute oriunde în lume;
-firmele pot să-și reducă costurile prin fabricarea produselor în țări în care
elementele de input sunt ieftine;
-s-au redus barierele legislative și administrative pentru derularea unor afaceri în
alte țări;
-investițiile făcute de firme străine sunt agreate oriunde în lume;
-expansiunea globală a firmelor a fost facilitată de evoluții politice și economice
favorabile.
Globalizarea are impact asupra locurilor de muncă:
-mulți angajați din firme producătoare sunt îngrijorați de faptul că siguranța
locurilor de muncă poate fi amenințată de concurența venită din partea firmelor
străine;
-angajații din domeniul serviciilor s-au simțit mai siguri privind locurile lor de
muncă, dar acest lucru este în schimbare în prezent;
-progresele tehnologice, costuri de transport mai reduse și creșterea calificării
angajaților din țările aflate în curs de dezvoltare fac ca multe servicii să nu mai
fie necesar a fi prestate în locul în care sunt și livrate (adică unde se află
beneficiarii).
Bineînțeles ca și în orice domeniu avem și eșecuri, spre exemplu în Romania
compania a încercat să intre pe piață de doua ori și abia a treia oară prin
fuzionarea magazinelor plus a reușit.
Bibliografie
 https://ro.scribd.com/archive/plans?doc=191365832&metadata=%
7B%22context%22%3A%22archive_view_restricted%22%2C%22
page%22%3A%22read%22%2C%22action%22%3A%22download
%22%2C%22logged_in%22%3Atrue%2C%22platform%22%3A%
22web%22%7D
 https://
corporate.lidl.ro/sustenabilitate/parteneri/cultivat-in-ro
mania-specific-romanesc
 https://ro.wikipedia.org/wiki/Plus_(supermarket)