Contributiile La Dezvoltarea Stiintei Calitologiei

Contributiile la dezvoltarea
stiintei calitologiei
Deviza din 2008 a Săptămânii Europene a
Calităţii 'Q in Europe: 'Quality is back - No
Quality, No Business' ne reaminteşte că
ceea ce s-a construit cu trudă în deceniile de
istorie a calităţii în secolul trecut trebuie
menţinut şi dezvoltat. Parafrazându-l pe
André Maurois, Juran spunea că „secolul al
XXI-lea va fi al calităţii sau nu va fi de loc”.
1
Contributiile la dezvoltarea stiintei calitologiei
• Evoluţia mişcării pentru calitate se datorează

unor personalităţi, care, datorită audienţei
deosebite şi a influenţei ideilor şi teoriilor
promovate prin viu grai şi în scris, au fost
denumite “guru” ai calităţii: Deming, Juran,
Crosby, Feigenbaum, Taguchi şi Ishikawa
fara a uita pe Shewhart, părintele controlului
statistic al calităţii, cel care a influenţat în
mod deosebit gîndirea lui Deming şi a altor
calitologi.
2
Contributiile la dezvoltarea stiintei calitologiei.
• Evoluţia conceptelor despre calitate şi

managementul calităţii şi, desigur,
piaţa, ne-au obişnuit cu termeni,
metode şi sisteme ca standardele din
familia ISO 9000, managementul total al
calităţii, premiile pentru excelenţă,
Kaizen, Lean – Six Sigma ş.a.m.d.
3
• In figură urmatoare este reprezentat

modelul unui sistem de management al
calităţii bazat pe proces (ISO 9001),
care este, de fapt, o sinteză a gândirii
personalităţilor cunoscute drept “guru”
ai calităţii.
4
5
Cele opt principii de management al calităţii promovate
de familia de standarde ISO 9000 evidenţiază şi mai
pregnant actualitatea învăţăturilor acestor personalităţi:
– Principiul 1 – Orientarea către client;
– Principiul 2 – Leadership-ul;
– Principiul 3 – Implicarea personalului;
– Principiul 4 – Abordarea bazată pe proces;
– Principiul 5 – Abordarea managementului ca
sistem;
– Principiul 6 – Îmbunătăţirea continuă;
– Principiul 7 – Abordarea pe bază de fapte în luarea
deciziilor;
– Principiul 8 – Relaţii reciproc avantajoase cu
furnizorii
6
• Walter A. Shewhart (1891 – 1967)
• Născut în Illinois, USA, Shewhart a absolvit

Universitatea din Illinois şi a obţinut doctoratul în
fizică la Universitatea din California, în 1917.
7
• Lucreaza ca inginer la Western Electric

Company,unde şi-a adus o contribuţie
importantă la o anumită problemă:
fiabilitatea echipamentelor îngropate în
pământ.
• Graficele de control create de acesta au
fost folosite pentru a sesiza diferenţele
dintre cauzele asignabile de variaţie şi
cele aleatoare. În opinia sa, reducerea
variabilităţii este echivalentă cu
îmbunătăţirea.
8
În opinia sa, reducerea variabilităţii este

echivalentă cu îmbunătăţirea. Mai târziu,
Shewhart a lucrat la Bell Telephone
Laboratories până la pensionarea din
1956. A scrise câteva articole şi cărţi, cea
mai reprezentativă fiind Controlul
Economic al Calităţii la Realizarea
Produselor în 1931, Metode Statistice din
Punct de Vedere al Controlului Calităţii în
1939. Încă un lucru despre Shewhart: este
considerat bunicul controlului calităţii.
9
W. Edwards Deming (1900 – 1993)
Cunoscut ca părintele calităţii, Deming a

fost profesor de statistică la Universitatea
din New York, în anii 40. A studiat câţiva
ani cu Walter Shewhart; aceste studii
reprezintă baza de pornire a contribuţiei
sale la calitate.
10
. După cel de-al doilea război mondial, Deming

s-a implicat în asistarea organizaţiilor
japoneze pentru renaşterea lor din propria
cenuşă. Contribuţia sa majoră vizează
îmbunătăţirea calităţii, prin definirea a 14
principii care ar trebui să reprezinte fundaţia
pentru atingerea calităţii. Organizaţiile
japoneze au aplicat în mod extensiv aceste
principii; astăzi, puterea Japoniei şi calitatea
produselor sale are rădăcini adânci în
contribuţia lui Deming.
11
El a subliniat rolul jucat de managementul

organizaţiei în obţinerea calităţii. A
observat că 15% din noncalitate se datora
muncitorilor, restul de 85% fiind datorat
unui management slab, a unor sisteme şi
procese inadecvate. În opinia sa,
managerii ar trebui să-i implice pe
subordonaţi în rezolvarea problemelor, nu
doar să-i critice pentru calitatea scăzută.
12
Cele 14 principii enunţate de Deming sunt:
1. crearea constanţei obiectivelor (reacţiile pe termen scurt

trebuie înlocuite cu planificări pe termen lung),
2. adoptarea unei noi filozofii (managerii ar trebui să adopte
filozofia, în loc să aştepte ca angajaţii să o facă),
3. renunţarea la dependenţa de inspecţii (vizează variaţia - cu alte
cuvinte, dacă nu există variaţie, nu sunt necesare inspecţii,
produsele neavând defecte),
4. îndreptarea către un singur furnizor pentru un anumit produs
(lucrul cu mai mulţi furnizor implică automat variaţie în
produsele aprovizionate),
5. îmbunătăţirea constantă şi pentru totdeauna (se referă la
descreşterea variaţiei, ca o cheie spre calitate),
6. instituirea training-urilor la locul de muncă (o altă sursă de
variaţie este dată de lipsa de instruire a muncitorilor; instruirea
corespunzătoare a lor va determina reducerea variaţiei),
13
7. instituirea leadershipului (diferenţa dintre leadership şi

supervizare),
8. teama trebuie eliminată (teama la nivelul muncitorilor trebuie
eliminată, pentru a obţine suportul acestora pentru
îmbunătăţire; teama este contraproductivă),
9. dărâmarea barierelor dintre departamente (aici intervine
conceptul de "client intern" care se regăseşte în Managementul
Calităţii Totale; un departament este furnizor pentru următorul
departament. Cel de-al doilea este clientului primului),
10.eliminarea sloganurilor (de obicei, nu angajatul este cel care a
greşit, ci sistemul este de vină pentru că a permis greşeala. Nu
este necesară crearea de tensiuni la nivelul muncitorului, atâta
timp cât sistemul nu este capabil să prevină problemele),
11.eliminarea managementului prin obiective (atâta timp cât
muncitorii trebuie să atingă un anumit nivel al producţiei,
calitatea va trece pe planul secund),
14
7. înlăturarea barierelor de aroganţă la adresa muncitorului
(aducerea permanentă la urechile muncitorului a problemelor
va determina o stare de disconfort a acestuia. Satisfacţia
scăzută a muncitorului echivalează cu un interes redus
pentru a face lucruri bune),
8. instituirea educaţiei şi a autoîmbunătăţirii (educaţia este un
beneficiu. Toţi trebuie să se autoîmbunătăţească),
9. transformarea este treaba fiecăruia (îmbunătăţirile există la
orice nivel al organizaţiei).
15
Cea mai importantă carte pe care a scris-o

este "Ieşirea din Criză", în 1987. Ceea ce este
important în această carte este că, alături de
cele 14 principii, a iniţiat mişcarea pentru
Managementul Calităţii Totale, chiar dacă nu
a folosit această expresie. În prezent, există
Premiul Deming, introdus de JUSE (Japanese
Union of Scientists Engineers); premiul se
acordă anual pentru cel mai bun promotor
(suporter) al Managementului Calităţii Totale.
16
Joseph M. Juran (1904 - 2008)
Dr. Joseph Moses JURAN - membru de onoare al Academiei Române -

purtând cea mai importanta decoratie japoneza (« Order of the Sacred Treasure »)
17
Cartea Arhitect al Calităţii: Autobiografia lui

Joseph M. Juran (McGraw-Hill, 2003)... "Juran, în
vârstă de 99 de ani îşi începe povestea sa cu
umilele origini de ţăran român ale lui şi ale familiei
sale, nevoită să emigreze în Statele Unite. Îşi
aminteşte cum a depăşit sărăcia, antisemitismul,
amărăciunea şi disperarea... Aceasta este o
poveste despre felul în care educaţia învinge
ignoranţa, persistenţa triumfă în faţa comodităţii,
iar mai mult şi mai mult, despre cum credinţa (în
Dumnezeu, familie, umanitate şi visul american)
este recompensată."
18
Şablonul de muncă grea a vieţii lui Juran şi devotamentul

au fost cultivate de mic. "Am crescut fără teama orelor
lungi de muncă grea" scria el. "Am acceptat
responsabilitatea construirii propriei plase de siguranţă.
Prin îndurarea căldurii furnalelor arzătoare, am câştigat o
etică a muncii care ne-a servit tot restul vieţii".
Când era copil, Juran a îndurat pierderea mamei
preaiubite, un tată indiferent, ierni amare şi teroarea
antisemitismului. Mulţi locuitori ai satului său de origine
din România au murit în lagărele de concentrare naziste
sau striviţi de sărăcie. Ca rezultat, a intrat în lumea
muncii amărât şi inadaptat social, găsind totuşi drumul
spre succes.
19
Povestea vieţii lui Juran este similară multor

altor evenimente ale secolului XX. Prima sa
slujbă a fost la Western Electric, care era o
companie în plină dezvoltare în anii 20. A
supravieţuit Marelui Crah, a servit ţara adoptivă
în cel de-al doilea război mondial, a ajutat
reconstrucţia Japoniei şi a economiei sale
devastate şi a arătat manufacturierilor americani
cum să lupte cu succes pe pieţele lumii.
20
Quality Digest a scris un articol "Nimeni în ultima sută de

ani nu a influenţat practica mondială în domeniul calităţii
mai mult decât Dr. Joseph Juran... În cartea Arhitect al
Calităţii, Juran rememorează fascinanta sa poveste de
viaţă, dezvăluind cum a învins sărăcia lucie şi tragediile
copilăriei, reuşind să aibă un impact profund asupra
afacerilor şi societăţii. Juran reface inspirata călătorie de
viaţă - de la sărăcie, copilărie tragică la omul respectat,
care a ajutat la inventarea sistemelor de management al
calităţii, uneltelor calităţii şi echipe, cu mult înainte de a
deveni practici curente.
21
Cartea Architect al Calităţii pătrunde adânc în motivaţiile

lui Juran, împărtăşind pentru prima dată felul în care
adversitatea timpurie pe care a avut-o de înfruntat,
perseverenţa şi spiritul agresiv i-au modelat caracterul şi
i-au alimentat determinarea spre succes."
22
Juran este considerat omul cu cea

mai mare contribuţie după Deming, la
managementul calităţii. A devenit
binecunoscut după publicarea primei
sale cărţi Quality Control Handbook,
în 1951. În Japonia, a conlucrat cu
producătorii şi a predat lecţii despre
calitate.
23
Filozofia sa este foarte apropiată de cea a lui

Deming, existând totuşi anumite diferenţe: în
timp ce Deming evidenţiază necesitatea
transformării organizaţionale, Juran consideră
că implementarea iniţiativelor pentru calitate nu
necesită schimbări dramatice. Juran este autorul
definiţiei calităţii: utilitatea de folosire, nu
simpla conformitate cu specificaţiile.
24
Juran ia în considerare clientul, în termeni de

necesităţi ale acestuia. Trilogia calităţii
"planificarea calităţii, controlul calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii" reprezintă o altă
contribuţie importantă la calitate. Prima parte a
trilogiei este preocupată de identificarea clientului,
cerinţele pentru produs şi prioritatea obiectivelor
afacerii. Cea de-a doua parte implică folosirea
metodelor de control statistic. În cea de-a treia
parte, convingerea lui Juran este că îmbunătăţirea
trebuie să fie continuă, ca şi descoperirile.
25
Dr. Genichi Taguchi (născut în 1924)
26
Crescut în oraşul producător de textile Takamachi,

Japonia, Taguchi a studiat ingineria textilă. Cel de-al
doilea război mondial îl găseşte la Departamentul
Astronomic al Institutului de Navigaţie. După câţiva ani în
Ministerul Sănătăţii Publice şi Bunăstării, în care l-a
întâlnit pe Matosaburo Masuyama, un statistician care l-
a susţinut, a fost angajat la Laboratoarele de
Comunicaţii, rivalul Laboratoarelor Bell (a se vedea
povestea lui Deming). Aici, Taguchi a lucrat pentru a
găsi căi de îmbunătăţire a calităţii şi fiabilităţii. Taguchi a
colaborat cu Shewhart şi Fisher.
27
Contribuţia lui Taguchi la calitate este dată de Funcţia de

Pierderi Taguchi, respectiv proiectarea experimentelor
pentru proiectarea produselor. Estimarea sa este aceea
că 80% din toate defectele produselor sunt datorate slabei
proiectări. Pe această direcţie, a subliniat importanţa fazei
de proiectare. Proiectarea experimentelor este o metodă
inginerească care se bazează pe dezvoltarea de proiecte
robuste; acestea sunt proiecte care rezultă în produse ce
funcţionează bine într-o gamă largă de condiţii. Cu alte
cuvinte, este mai uşoară proiectarea unui produs care să
opereze într-o gamă largă de condiţii, decât să controlezi
condiţiile respective, astfel încât produsul să funcţioneze
corespunzător.
28
Funcţia de pierderi are implicaţii asupra costurilor

calităţii. În mod tradiţional, în situaţia în care
caracteristicile produsului sunt în afara specificaţiilor, va
creşte costul noncalităţii. Oricum, dacă o caracteristică
este în apropierea specificaţiilor şi nu pe zona ţintă,
calitatea produsului este slabă, chiar dacă satisface
cerinţele totuşi. Acest lucru poate conduce la o
satisfacţie scăzută a clientului. Propunerea lui Taguchi
constă în aceea că pe măsură ce valorile conformităţii se
îndepărtează de ţintă, pierderile cresc urmând o funcţie
pătratică. Aceasta înseamnă că diferenţe mai mici faţă
de ţintă vor însemna costuri mai mici.
29
Armand V. Feigenbaum (1922 –)

30
Iniţiatorul conceptului Controlul Total al Calităţii,

Feigenbaum a publicat în 1961 una din cărţile sale de
referinţă, numită Total Quality Control. Un aspect
interesant legat de această carte este acela că a fost
scrisă pe vremea când era doctorand la MIT. Puterea
ideilor sale a fost descoperită de japonezi în anii 50, cam
în aceeaşi perioadă în care Juran a vizitat Japonia.
Principiile calităţii stabilite de Feigenbaum se întind pe
40 de puncte. A promovat conceptul mediului de lucru în
care dezvoltările pe linie de calitate acoperă întreaga
organizaţie; fiecare persoană din organizaţie trebuie să
aibă un angajament adevărat pentru îmbunătăţirea
calităţii. Învăţarea din poveştile de succes ale altora este
un lucru esenţial.
31
În cartea sa Quality Control: Principles,

Practices and Administration, Feigenbaum s-a
luptat să îndepărteze ideile depăşite, spre
controlul calităţii ca metodă de afaceri. Astfel, a
subliniat punctul de vedere administrativ şi a
considerat relaţiile umane ca elemente esenţiale
în activităţile legate de controlul calităţii.
Metodele individuale, cum ar fi statisticile sau
mentenanţa preventivă sunt văzute ca singurele
segmente ale unui program de control
comprehensiv.
32
Controlul calităţii în sine este definit astfel: "Un sistem

eficace pentru coordonarea conservării calităţii şi a
eforturilor de îmbunătăţire continuă a diferitelor grupuri
din organizaţie, astfel încât să se permită producţia la
cele mai economice nivele, spre a satisface clientul pe
deplin". A subliniat ideea prin care calitatea nu înseamnă
"cel mai bun", ci "cel mai bun pentru folosinţa clientului şi
a preţului de vânzare". Cuvântul "control" în controlul
calităţii reprezintă o unealtă a managementului ce are
patru paşi: Stabilirea standardelor de calitate, Evaluarea
conformităţii în raport cu aceste standarde, Acţionarea
atunci când aceste standarde sunt depăşite şi
Planificarea pentru îmbunătăţire în aceste standarde.
33
Controlul calităţii este privit ca intrând în toate

fazele proceselor industriale de producţie, de la
specificaţiile precizate de client şi vânzare,
trecând prin faza de proiectare, producţie şi
asamblare şi terminând cu livrarea produsului la
client, client care va fi fericit cu acesta. Controlul
efectiv asupra factorilor ce afectează calitatea
produsului este privit ca necesitate de control în
toate stadiile importante ale proceselor de
producţie
34
Aceste controale sau slujbe de controlori de

calitate pot fi clasificate astfel:
• Controlul noului proiect,
• Controlul produselor aprovizionate,
• Controlul produsului,
• Studii asupra proceselor speciale.
35
Feigenbaum a argumentat că metodele statistice sunt

folosite în programe de control globale, ori de câte ori şi
oriunde sunt necesare. Totuşi, astfel de metode sunt
doar parte a sistemului global de control administrativ,
ele nefiind un sistem de sine stătător. Punctul de vedere
statistic este privit totuşi ca având un efect profund
asupra Controlului Modern al Calităţii, la nivel de
concept. În mod particular, este o recunoaştere a faptului
că variabilitatea în calitatea produsului trebuie studiată
constant în cadrul loturilor de produse, a echipamentelor
de procesare, precum şi între loturile de produse, prin
monitorizarea caracteristicilor critice de calitate.
36
Controlul Modern al Calităţii este privit de Feigenbaum ca

stimulativ şi constructiv în ceea ce priveşte
responsabilizarea operatorului şi interesul pentru calitate.
Nevoia pentru calitate la toate nivelele este subliniată, ca
şi necesitatea de a "vinde" programul către întreaga
fabrică sau nevoia de suport complet al managementului
de vârf. Managementul trebuie să recunoască faptul că
nu este o activitate de reducere temporară a costurilor.
Din punct de vedere al relaţiilor umane, controlul calităţii
în organizaţie este privit ca:
– Un canal de comunicare a informaţiilor privind calitatea
produsului,
– Un mod de participare la programul general de calitate al
organizaţiei.
37
În final, Feigenbaum a argumentat că programului ar

trebui să i se permită să se dezvolte gradual, în cadrul
organizaţiei. Prefaţa lui Feigenbaum la cea de-a treia
ediţie a Total Quality Control din 1983 evidenţiază
importanţa crescută a percepţiei cumpărătorilor faţă de
variabilitatea în calitate între organizaţii şi de asemenea,
variaţia eficacităţii programelor de control dintre
organizaţii. Calitatea este privită ca devenind cea mai
importantă forţă conducătoare către succes a
organizaţiei, precum şi a dezvoltării ei pe pieţele
naţionale şi internaţionale. Mai mult, a argumentat:
"calitatea este în esenţa ei un mod de a manageria
organizaţia" şi, ca şi finanţele şi marketingul, calitatea a
devenit acum un element esenţial al managementului
modern. 38
Faţă de trecutul său, Controlul Total al Calităţii

este privit ca un mod de oferire a structurii şi
uneltelor pentru managerierea calităţii, astfel
încât este o continuă evidenţiere în întreaga
organizaţie a leadershipului calităţii:
• investiţii adevărate în şi implementarea de
tehnologii moderne pentru calitate în toate
vânzările,
• ingineria şi producţia: angajamentul de sus până
jos privind calitatea şi productivitatea.
39
După cum spune Feigenbaum: "Calitatea si

costurile sunt manageriate şi motivate în întreaga
organizaţie, cu aceeaşi minuţiozitate şi profunzime
cu care succesul produsului sau serviciului este
manageriat, realizat şi vândut". Astfel de
programe ale Controlului Total al Calităţii sunt
foarte eficiente din punct de vedere al costurilor,
datorită rezultatelor lor privind îmbunătăţirea
nivelului de satisfacţie a clientului, reducerea
costurilor de operare, reducerea pierderilor
operaţionale, precum şi îmbunătăţirea utilizării
resurselor.
40
Un Sistem Total al Calităţii este definit astfel:

"Structura acceptată de operare a organizaţiei,
documentată în proceduri eficace, integrate
tehnic şi managerial, pentru ghidarea
coordonării acţiunilor oamenilor, a utilajelor şi
informaţiilor din organizaţie, în cel mai bun şi
practic mod de a asigura satisfacţia în calitate a
clientului şi a costurilor economice ale calităţii."
41
Costurile de operare sunt clasificate astfel:

• Costuri de prevenire, incluzând planificarea
calităţii
• Costuri de evaluare, incluzând inspecţiile
• Costul defectelor interne, incluzând rebuturile şi
reprelucrările
• Costul defectelor externe, incluzând costul
garanţiilor, reclamaţiilor, etc.
42
Reducerile în costurile operaţionale ale calităţii

rezultă din alegerea unui sistem total al calităţii
din două motive:
• Lipsa existenţei unor standarde orientate spre
client poate însemna că actuala calitate a
produselor nu este optimă,
• Cheltuielile cu costurile de prevenire pot
conduce la reducerea costurilor defectelor
interne şi externe.
43
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)
44
Ishikawa a fost un consultant japonez, fiind

considerat părintele analizei ştiinţifice a cauzelor
problemelor prin procesele industriale.
Una din cele mai mari contribuţii ale sale la

calitate o reprezintă diagrama care-i poartă
numele sau Diagrama Fishbone (os de
peşte).
45
Deşi poate, în mod ironic, originile faimoaselor

Cercuri ale Calităţii pot fi găsite în Statele Unite
în anii 50, Profesorul Ishikawa este
binecunoscut ca pionier al mişcării pentru
Cercurile Calităţii în Japonia la începutul anilor
60, după care acestea au fost exportate spre
vest. Într-un discurs ţinut pentru marcarea a
celei de-a 1000a Convenţii pentru Cercurile
Calităţii în Japonia, în 1981, el a descris felul în
care munca sa a luat-o pe această direcţie. "Am
considerat mai întâi cât de bine pot înţelege şi
practica salariaţii Contrlul Calităţii.
46
Ideea a fost cea de a educa toţi oamenii ce lucrează în
fabricile din întreaga ţară, dar era prea mult. Astfel, m-
am gândit la educarea maiştrilor din fabrici sau a
liderilor, în primul rând." În 1968, în funcţia sa de
Preşedinte al Comitetului Editorial al revistei Genba-To-
QC (Controlul Calităţii pentru Maiştrii), Dr. Ishikawa a
dezvoltat conceptul pe articole specifice controlului
calităţii şi exerciţii scrise, pentru a produce cărţi
nesofisticate de analiză a calităţii, pentru membrii
cercurilor calităţii. Cartea Guide to Quality Control a fost
tradusă de mai multe ori în engleză începând cu 1971,
cea mai recentă ediţie fiind publicată de Asian
Productivity Organization în 1986. Printre alte cărţi, a
publicat What is Total Quality Control? The Japanese
Way care a fost tradusă de asemenea în engleză
47
(Prentice Hall, 1985).
La fel ca şi ceilalţi guru ai calităţii, cum ar fi Genichi

Taguchi, Kaoru Ishikawa a acordat o atenţie specială
dezvoltării de tehnici statistice, folosite în atingerea
calităţii, tehnici accesibile în industrie. La cel mai simplu
nivel, munca sa a evidenţiat necesitatea unei bune
colectări şi prezentări a datelor, folosirea Diagramei
Pareto pentru prioritizarea îmbunătăţirilor legate de
calitate, precum şi Diagrama Cauză Efect (Diagrama
Ishikawa). Ishikawa a văzut în această diagramă, la fel
ca şi în celelalte unelte, un mod de a asista grupurile sau
cercurile calităţii în îmbunătăţirea calităţii.
48
A subliniat comunicarea deschisă de grup, ca

fiind critică pentru construcţia diagramelor.
Diagrama Ishikawa este utilizată ca unealtă
sistematică pentru găsirea, sortarea şi
documentarea cauzelor de variaţie ale calităţii în
producţie şi organizarea relaţiilor mutuale dintre
acestea. Alte tehnici asupra cărora a insistat
Ishikawa includ graficele de control, diagramele
scatter, foaia de probabilitate binomială şi
inspecţia prin eşantionare.
49
Orientându-se mai mult spre contribuţii asupra calităţii
organizaţionale decât a calităţii tehnice, Ishikawa este asociat cu
mişcarea Company-wide Quality Control, care a fost iniţiată în anii
1955-1960, după vizitele lui Deming şi Juran. Sub această mişcare,
controlul calităţii în Japonia este caracterizat de participarea tuturor
persoanelor organizaţiei, de la managementul de vârf la cel mai de
jos nivel. Mai mult, toţi studiază metodele statistice. Conceptele
controlului calităţii şi metodele sunt folosite pentru rezolvarea
problemelor în procesele de producţie, pentru materialele
aprovizionate şi controlul proiectării noului produs, precum şi pentru
analize care să ajute managementul de vârf la stabilirea politicii,
verificării felului în care aceasta este atinsă şi pentru rezolvarea
problemelor în vânzări, personal, etc. Auditurile Controlului Calităţii,
interne sau externe, reprezintă o parte a acestei activităţi.
50
Pentru a-l cita pe Ishikawa: "Rezultatele acestor

activităţi de control al calităţii în întreaga
organizaţie sunt remarcabile, nu numai în
asigurarea calităţii produselor, dar şi în
contribuţia lor importantă asupra afacerilor
organizaţiei". Astfel, Ishikawa a văzut că acestă
mişcare a determinat extinderea conceptului de
calitate de la calitatea produsului la calitatea
vânzărilor, service-ului, managementului,
organizaţiei în sine şi a oamenilor.
51
Aceasta are efecte:

•Calitatea produsului este îmbunătăţită şi uniformă.
Sunt reduse defectele.
•Fiabilitatea produselor este îmbunătăţită.
•Sunt reduse costurile.
•Volumul producţiei este crescut şi devine posibilă realizarea
de planificări ale producţiei.
•Sunt reduse reprelucrările şi deşeurile.
•Tehnicile sunt stabilite şi îmbunătăţite.
•Cheltuielile pentru inspecţii şi testări sunt diminuate.
•Contractele dintre vânzător şi cumpărător sunt mai raţionale.
•Piaţa de vânzare este mărită.
•Sunt stabilite relaţii mai bune între departamente.
•Se reduc rapoartele şi datele false.
•Discuţiile sunt purtate mai liber şi mai democratic.
•Şedinţele decurg mai fluent.
•Reparaţiile şi instalările de echipamente sunt realizate mai raţional.
52
•Relaţiile umane sunt îmbunătăţite.
• Una din caracteristicile majore ale Controlului Calităţii în
Întreaga Organizaţie este Mişcarea Cercurile de Control
al Calităţii, începută în 1962, primul cerc fiind înregistrat
de Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation.
Începând şi în industria japoneză, acestea s-au
răspândit şi la bănci şi comercianţi şi au fost exportate în
întreaga lume. Succesul lor în vest nu a fost atât de
mare ca în Japonia, deşi chiar şi aici au existat limitări.
Natura şi rolul acestor cercuri ale calităţii diferă de la o
organizaţie la alta. În Japonia, un cerc al calităţii este
format din 5-10 voluntari din acelaşi atelier, care se
întrunesc în mod regulat, fiind coordonaţi de un maistru,
maistru ajutor sau chiar de unul din muncitori.
53
Obiectivele acestor cercuri ale calităţii sunt:

• Să contribuie la dezvoltarea întreprinderii,
• Să respecte relaţiile umane şi să dezvolte un
mediu de lucru care să ofere satisfacţii ale slujbei,
• Să instaleze capabilităţile umane din plin şi să
folosească potenţialul lor infinit.
• Membrii acestor cercuri ale calităţii au studii în
controlul statistic al calităţii şi metode aferente şi
toţi le utilizează pentru a obţine rezultate
semnificative privind îmbunătăţirea calităţii,
reducerea costurilor, productivitate şi securitate.
54
Cele şapte instrumente privind controlul calităţii

sunt predate tuturor angajaţilor:
• Diagrama Pareto
• Diagrama Cauză - Efect
• Stratificarea
• Fişele de Verificare (checklist)
• Histograme
• Diagrame scatter
• Diagramele de control Shewhart şi graficele.
55
Toţi membrii cercului sunt angajaţi continuu în

dezvoltarea proprie şi reciprocă, control şi
îmbunătăţire, ori de câte ori este posibil.
Cercurile implementează singure soluţiile găsite;
dacă acest lucru nu este realizabil, ele pun o
presiune sporită asupra managementului spre a
fi implementate. Deoarece managementul este
deja dedicat cercurilor, este gata să asculte şi să
acţioneze. Membrii cercurilor nu primesc direct
recompense financiare pentru îmbunătăţirile
realizate.
56
Experienţa japoneză privind cercurile calităţii oferă o

iminenţă în problemele de implementare din vest. Destul
de ciudat, totuşi, multe organizaţii din vest au încercat să
minimizeze sau chiar să acopere originile japoneze,
aparent pentru a evita respingerea culturală la
antagonismul "Japanese workaholics". Chiar şi în
Japonia multe cercuri ale calităţii s-au destrămat, de cele
mai multe ori din cauza lipsei de interes a
managementului sau a intervenţiei excesive. Totuşi,
multe dintre ele au funcţionat. Există în prezent mai mult
de 10 milioane de cercuri ale calităţii. Beneficiile sunt
privite în mod tipic ca minore pentru fiecare îmbunătăţire
introdusă de un cerc, dar toate acestea puse împreună
reprezintă o îmbunătăţire substanţială în organizaţie.
57
Poate că mai important: implicarea mai mare a angajaţilor şi
motivarea sunt create prin:
• O atmosferă în care angajaţii caută continuu să rezolve probleme,
• Conştientizare comercială mai mare,
• O şansă pentru atitudinea producţiei în atingerea unor ţinte din ce în
ce mai înalte.
• Cercurile calităţii au fost comercializate viguros în vest, ca metodă
de îmbunătăţire a calităţii. Pare a exista un acord, totuşi, ele nu pot
fi folosite în mod naiv. Adoptarea lor este variată şi are eficacitate
variabilă; în unele organizaţii aceste cercuri ale calităţii au
reprezentat un succes, iar în altele nu. Mulţi comentatori, precum
Philip Crosby, au avertizat împotriva modei pentru cercurile calităţii.
Joseph Juran a mers mai departe, aruncând dubii asupra eficacităţii
lor în vest.
58
Philip B. Crosby (1926 – 2001)
59
Philip Crosby este un guru al calităţii bine vândut.

A absolvit Universitatea Western Reserve. După
efectuarea serviciului militar naval în războiul din
Coreea, a deţinut o varietate de slujbe în
domeniul calităţii, începând ca inspector de linie.
Una din primele experienţe a fost cea de
manager de calitate în cadrul programului de
rachete Pershing. Şi-a croit drumul ascendent în
cadrul ITT, iar timp de 14 ani a fost vicepreşedinte
şi Director de Calitate în ITT, cu resposabilităţi
modiale privind calitatea.
60
În 1979 a publicat Calitatea este Gratuită (Quality is

free), care a devenit un bestseller. Ca răspuns la
interesul faţă de carte, a părăsit ITT în acel an şi a
fondat Philip Crosby Associates Incorporated. La Liceul
de Calitate stabilit în Florida, a început să predea
organizaţiilor despre felul în care trebuie să managerieze
calitatea. Crosby a publicat cel de-al doilea bestseller ,
Calitatea fără Lacrimi (Quality without Tears) în 1984, şi
a fost autorul The Art of Getting Your Own Sweet Way
(Arta de a Obţine Propriul Drum Dulce). Mai recent a
publicat un grup de trei cărţi de management, Running
Things, The Eternally Successful Organization şi
Leading: The Art of Becoming An Executive.
61
Numele lui Crosby este cunoscut cel mai bine poate,
vizavi de conceptele Fă-o Bine de Prima Dată şi Zero
Defecte. El consideră că controlul tradiţional al calităţii,
limitele de control acceptabile şi produsele substandard
reprezintă eşecuri, nu asigurări ale succesului. De
aceea, Crosby a definit calitatea ca şi conformitate cu
cerinţele pentru produs stabilite de organizaţie, bazat
direct pe necesităţile clientului. Crosby consideră că, din
moment ce companiile au oranizaţii şi sisteme care
permit (şi chiar încurajează) abateri de la ceea ce este
cerut cu adevărat, organizaţiile producătoare cheltuiesc
aproape 20% din venituri făcând lucrurile greşit şi
refăcându-le după aceea. Aceasta poate însemna 35%
din cheltuielile operationale pentru companiile de
service.
62
El nu crede că muncitorii sunt primii responsabili

pentru calitatea scăzută; realitatea, spune el,
este că trebuie îndreptaţi managerii.
Managementul dă tonul pentru calitate iar
muncitorii le urmează exemplul; atâta timp cât
angajaţii sunt confruntaţi cu dificultăţi
operaţionale şi acestea sunt aduse la cunoştinţa
managerilor, iniţiativa vine de sus. Ce înseamnă
zero defecte, spune el, nu presupune ca
oamenii să nu greşească; organizaţia nu trebuie
să se aştepte ca ei să greşească.
63
Nu toată lumea a agreat felul său de a privi calitatea.

După cum spunea el: "Nu am primit niciodată încurajări
în urma implementării calităţii, aşa cum o văd. Timpul
acestor idei nu sosise încă. Au trebuit 20 de ani ca să le
înţeleagă." În viziunea lui Crosby, mesajul Îmbunătăţirii
Calităţii este răspândit de către un nucleu de specialişti
din cadrul organizaţiei. Există un accent puternic pe
abordarea de sus în jos, deoacere el consideră fără
rezerve că managementul senior este responsabil în
totalitate pentru calitate.
64
Misiunea acestuia este de a da întregului personal

instruirea şi uneltele necesare pentru îmbunătăţirea
calităţii, pentru aplicarea esenţei acestor învăţăminte în
Managementul Preventiv în fiecare zonă. Aceasta este
ajutată de tratarea întregii munci ca proces sau serie de
acţiuni realizate pentru atingerea unui obiectiv dorit. Un
model de proces poate fi folosit pentru asigurarea
faptului că cerinţele au fost definite şi înţelese, atât de
furnizor cât şi de client. El vede îmbunătăţirea calităţii ca
pe un proces permanent, deoarece cuvântul "program"
implică o situaţie temporară.
65
Procesul de Îmbunătăţire descris de Crosby se bazează

pe următoarele Patru Absolute ale Managementului
Calităţii:
• Calitatea este definită ca şi conformare la cerinţe, nu ca
"decenţă" sau "eleganţă".
• Sistemul care cauzează prevenirea, nu evaluarea.
• Standardul de performanţă trebuie să fie Zero Defecte,
nu cel numit "este îndeajuns de bun".
• Măsurarea calităţii este Preţul Neconformităţii, nu
indicatori.
66
Cei 14 Paşi spre Îmbunătăţirea Calităţii reprezintă drumul prin care

Procesul de Îmbunătăţire a Calităţii este implementat în organizaţie.
Aceştia reprezintă unelte de management, evoluate din convingerea
că Absolutele ar trebui definite, înţelese şi comunicate în manieră
practică fiecărui membru al organizaţiei:
1. Fă în aşa fel încât să fie clar angajamentul managementului pentru
calitate.
2. Formează echipe de îmbunătăţire a calităţii cu reprezentanţi seniori
ai fiecărui departament.
3. Măsoară procesele pentru a determina unde există probleme
curente sau potenţiale ale calităţii.
4. Evaluează costul calităţii şi explică folosirea lui, ca instrument de
management.
5. Creşte conştientizarea pentru calitate şi preocuparea personală a
tuturor angajaţilor.
67
6. Implementează acţiuni pentru a corecta problemele depistate în
paşii anteriori.
7. Stabileşte o monitorizare a progresului specific procesului de
îmbunătăţire.
8. Instruieşte supervizorii spre a-şi desfăşura activ partea lor din
programul de îmbunătăţire a calităţii.
9. Ţine Ziua Zero Defecte pentru ca fiecare fiecare să realizeze că
există o schimbare şi reafirmă angajamentul managementului.
10. Încurajează indivizii să stabilească obiective de îmbunătăţire
pentru ei şi pentru grupul lor.
11. Încurajează angajaţii să comunice managementului obstacolele
întâmpinate în atingerea obiectivelor de îmbunătăţire.
12. Recunoaşte-i şi apreciază-i pe cei care participă.
13. Stabileşte consilii ale calităţii pentru a comunica în mod regulat.
14. Fă-o de la capăt pentru a accentua faptul că programul de
îmbunătăţire a calităţii nu se termină niciodată. 68
În cartea sa Quality is Free, Crosby identifică

unelte suplimentare pentru construirea calităţii,
incluzând Grila Maturităţii Managementului
Calităţii, care permite organizaţiei să-şi
determine poziţia curentă faţă de calitate. În
cartea Quality Without Tears a dezvoltat
Vaccinul Calităţii care include 20 de ingrediente
pentru funcţiile executive în vederea susţinerii
procesului de implementare.
69
După cum cartea sa de leadership reflectă

orientarea largă spre îmbunătăţire, a definit cinci
caracteristici noi, esenţiale pentru a deveni o
Organizaţie Eternă de Succes:
• Oamenii fac din rutină lucruri bune de prima dată.
• Schimbarea este anticipată şi folosită ca avantaj.
• Creşterea este consistentă şi profitabilă.
• Noile produse şi servicii apar atunci când sunt
cerute.
• Toată lumea este fericită că lucrează acolo.
70
INTREBARI?
71

Contributiile La Dezvoltarea Stiintei Calitologiei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Contributiile La Dezvoltarea Stiintei Calitologiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Contributiile la dezvoltarea

• Evoluţia mişcării pentru calitate se datorează

• Evoluţia conceptelor despre calitate şi

• In figură urmatoare este reprezentat

• Walter A. Shewhart (1891 – 1967)

• Născut în Illinois, USA, Shewhart a absolvit

• Lucreaza ca inginer la Western Electric

În opinia sa, reducerea variabilităţii este

W. Edwards Deming (1900 – 1993)

Cunoscut ca părintele calităţii, Deming a

. După cel de-al doilea război mondial, Deming

El a subliniat rolul jucat de managementul

1. crearea constanţei obiectivelor (reacţiile pe termen scurt

7. instituirea leadershipului (diferenţa dintre leadership şi

Cea mai importantă carte pe care a scris-o

Dr. Joseph Moses JURAN - membru de onoare al Academiei Române -

Cartea Arhitect al Calităţii: Autobiografia lui

Şablonul de muncă grea a vieţii lui Juran şi devotamentul

Povestea vieţii lui Juran este similară multor

Quality Digest a scris un articol "Nimeni în ultima sută de

Cartea Architect al Calităţii pătrunde adânc în motivaţiile

Juran este considerat omul cu cea

Filozofia sa este foarte apropiată de cea a lui

Juran ia în considerare clientul, în termeni de

Dr. Genichi Taguchi (născut în 1924)

Crescut în oraşul producător de textile Takamachi,

Contribuţia lui Taguchi la calitate este dată de Funcţia de

Funcţia de pierderi are implicaţii asupra costurilor

Armand V. Feigenbaum (1922 –)

Iniţiatorul conceptului Controlul Total al Calităţii,

În cartea sa Quality Control: Principles,

Controlul calităţii în sine este definit astfel: "Un sistem

Controlul calităţii este privit ca intrând în toate

Aceste controale sau slujbe de controlori de

Feigenbaum a argumentat că metodele statistice sunt

Controlul Modern al Calităţii este privit de Feigenbaum ca

În final, Feigenbaum a argumentat că programului ar

Faţă de trecutul său, Controlul Total al Calităţii

După cum spune Feigenbaum: "Calitatea si

Un Sistem Total al Calităţii este definit astfel:

Costurile de operare sunt clasificate astfel:

Reducerile în costurile operaţionale ale calităţii

Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)

Ishikawa a fost un consultant japonez, fiind

Una din cele mai mari contribuţii ale sale la

Deşi poate, în mod ironic, originile faimoaselor

La fel ca şi ceilalţi guru ai calităţii, cum ar fi Genichi

A subliniat comunicarea deschisă de grup, ca

Pentru a-l cita pe Ishikawa: "Rezultatele acestor

Aceasta are efecte:

Obiectivele acestor cercuri ale calităţii sunt:

Cele şapte instrumente privind controlul calităţii

Toţi membrii cercului sunt angajaţi continuu în

Experienţa japoneză privind cercurile calităţii oferă o

Philip B. Crosby (1926 – 2001)

Philip Crosby este un guru al calităţii bine vândut.

În 1979 a publicat Calitatea este Gratuită (Quality is

El nu crede că muncitorii sunt primii responsabili

Nu toată lumea a agreat felul său de a privi calitatea.

Misiunea acestuia este de a da întregului personal

Procesul de Îmbunătăţire descris de Crosby se bazează

Cei 14 Paşi spre Îmbunătăţirea Calităţii reprezintă drumul prin care

În cartea sa Quality is Free, Crosby identifică