Ovidiu MNTLU

Ghid de management financiar

pentru directorii de coli i grdini e

Editura CRIZON
Constan a, 2008

Introducere
Cartea de fa de adreseaz n principal directorilor de coli i de grdini e. Dar i profesorilor care cred c pot nv a management financiar, nu neaprat pentru a deveni directori, ci pentru a participa n cunotin de cauz la consiliile de administra ie n care se discut despre buget i angaja ilor din cadrul autorit ilor locale, care vor s tie mai multe despre nv mnt. Evolu ia colii romneti i procesul de descentralizare a nv mntului impun n primul rnd directorilor de coli stpnirea cunotin elor i abilit ilor de management financiar; de aceea, materialul de fa cuprinde informa ii structurate, exerci ii i studii de caz n care sunt explicate, la nivelul practicii din coal, etapele de realizare a exerci iului financiar fundamentarea bugetului, execu ia bugetar, monitorizarea i corec ia; detalii privind execu ia bugetar: angajarea, lichidarea, ordonan area i efectuarea pl ilor. Vom vorbi despre modul n care directorii rspund pe plan intern institu ional sau trebuie s rspund n fa a organelor de control abilitate n domeniul controlului financiar, i modul n care i pot exercita atribu iile manageriale, primind i...semnnd pentru rapoarte financiare. Deoarece coala este un partener important n proiectele i programenle de dezvoltare local, n ghid sunt cuprinse tehnici de analiz a principalilor actori din educa ie i a modului n care acetia interac ioneaz. Totodat, am acordat aten ie diversificrii surselor de finan are i accesrii programelor de toate tipurile; deoarece accesarea fondurilor europene comport un volum important de informa ie, care nu ar fi ncput n volumul de fa , invitm cititorii s consulte broura privind fondurile structurale europene, pe care o pot descrca de la adresa http://www.mmssf.ro/website/ro/autoritate.jsp n ghid se folosesc defini ii i concepte, poate complet noi pentru cititor, i de aceea v recomand s folosi i n timpul lecturii glosarul de termeni i comentariile. Riscul de n elegere greit este mare atunci cnd folosim cuvinte care sun familiar, cum ar fi cel de cheltuial, buget, eonomie; credem c ne sunt suficient de clare, i am putea s srim peste explica iile cuiva; nu cred c e bine, deoarece exist diferen e notabile ntre accep iunea tiin ific a termenilor i sensul comun al cuvintelor; n plus, domeniul finan elor este reglementat de legi, iar legea prevede anumite defini ii, i nu altele i unde-i lege, nu-i tocmeal. Aa c, ori de cte ori exist riscul neclarit ii, autorul v va trimite, cu ajutorul indexrii, la defini iile i precizrile necesare, care, de regul, sunt anexele la material, n note de subsol sau n actele normative la care se fac trimiteri; trimiterile la comentarii sunt marcate cu asterisc (*) . Ve i avea numai de ctigat dac, n loc s sri i peste aceste explica ii plictisitoare, le ve i folosi. Pruden a este unul din principiile contabilit ii (se pare c este i unul din motivele pentru care a aprut aceasta), precum i o atitudine esen ial n managementul riscului (1). i nc un sfat, de om p it: Legea finan elor publice i Legea contabilit ii ar fi bine s le ti i...pe de rost...iar Internetul, n timpul lecturii, s v fie la ndemn.

Am petrecut mult vreme, a zice, mul i ani, ncercnd s n eleg i s transmit cunotin e i deprinderi practice. De mare folos mi-au fost sfaturile dr. Ilie Dogaru, mentorul meu n primii ani n care m-am ocupat de unele aspecte ale finan rii nv mntului preuniversitar. ndrumtorului meu de doctorat, Prof. Univ. Dr. Cezar Brzea, i datorez oportunitatea finan rii nv mntului, un domeniu aparent arid, dar care merge la cauze. Acest material a fost gndit n termeni de ini iere i de incitare la studiu pentru nivele superioare de competen n managementul financiar pentru directorii de coli; mul umesc pe aceast cale directorilor de coli i contabililor cu care am avut discu ii ndelungate n timpul studiilor efectuate i a cursurilor de formare. i pentru c dorim ca aceast carte s prezinte lucruri vii, utile prin aspectele practice incluse, n mai multe secven e, relatri, exerci ii i problematizri care au fost documentate n trei unit i colare: coala cu clasele I-VIII, nr. 1 cu sec ia gradini cu program normal, com. 1 Decembrie, Ilfov; director adjunct prof. Mariana Grasu; Colegiul Economic Virgil Madgearu, Bucureti; director prof. Roxana Carmen Ionescu; Grdini a nr.50, Bucureti; director inst. Chico Margareta. Criteriul dup care am ales aceste unit i colare a fost n primul rnd succesul organiza ional i prestigiul de care se bucur acestea n comunit ile respective; apoi, multitudinea de proiecte de cooperare, la nivel na ional i interna ional pe care le coordoneaz doamnele directoare, toate trei avnd leadership puternic, capacitate de mobilizare i entuziasm, competen e de comunicare i de negociere peste medie. Trebuie s mai remarc dorin a lor de a fi de folos copiilor i comunit ii n general, efortul permanent de a investi n propria carier de manageri i rezultatele excelente ale unit ilor pe care le conduc. Rela iile cu comunitatea local i autorit ile locale sunt la acelai nivel ca i restul activit ii lor, de real folos n aceasta fiind contabilii competen i pe care unit ile colare men ionate le au. Le mul umesc i pe aceast cale doamnelor directoare i contabililor cu care am discutat, pentru ilustrarea vie a ceea ce numim bun practic n managementul financiar. n rela iile cu autorit ile locale, crora li s-au transferat tot mai multe dintre drepturile decizionale care, odat, erau apanajul autorit ilor centrale ale statului ministerul de resort i inspectoratul colar cuvntul negociere i atitudinea de negociere a bugetului colii apar foarte des considerm c rela iile fireti i productive dintre coal i consiliul local-primrie sunt cele de parteneriat, colaborare, conform legii dar i n interesului comunit ii, i nu de subordonare ierarhic. Nu am face dect s nlocuim o subordonare cu alta, lucru care nu este de dorit, sperm, de nimeni.

1. Contextul socio-economic al colii

1.1. Ce construim sau producem n coli cteva lucruri despre teoria capitalului uman
Legisla ia n vigoare, normele financiar-contabile i reglementrile produse de institu iile n drept impun uniformitate i predictibilitate n activitatea economico-financiar a institu iilor publice, iar colile din sistemul nv mntului preuniversitar de stat sunt institu ii publice. Totui, diferen ele dintre colile de acelai tip nu trebuie neglijate. Un studiu de antropologie economic(2), realizat asupra colilor de pe o singur strad din Londra, arta c ntre colile frecventate de clasa mijlocie (3) tonul i aspectul sunt mult variabile, n func ie de calitatea profesorilor: un director bun modific puternic standardele colii. Fe ele copiilor, inteligen a i deschiderea lor, mbrcmintea, dotrile bncile, slile de clas, facilit ile slile de mese i bufetele, biblioteca i sala de lectur, covoarele i mobilierul din sli, mainile profesorilor parcate n fa a colii, difereau n cadrul unui singur tip de coal. Strada trecea i prin cartiere muncitoreti, n care aspectele sordide ale srciei, lipsei de perspectiv ale prin ilor i profesorilor i puneau amprenta n mod dramatic i asupra coliiun numr restrns de copii cu comportamente antisociale schimbau priorit ile conducerii colii, accentele cheltuielilor, structura bugetului (gndi i-v i la vandalismele(4) de la noicineva pltete pentru repara ii, i nu mai cheltuie pe alte lucruribugetul este, totui, finit). Marsden, W.E.Educating the respectable, the Woburn Press, London,1991 n mod inten ionat am folosit acest exemplu, pentru a nu cdea n greeala judec ilor acelora ce iau n considera ie doar media, i neglijeaz diferen ele. Vom ine minte c exist, ntotdeauna cnd vorbim de coli, elemente comune, de uniformitate, i elemente de diferen e, abateri, varia ii - n aspectele sociale, economice i de rezultate ale colilor. Iar despre rezultate, impact socio-economic i eficien social a colilor i nv mntului, n general, vom vorbi la momentul potrivit, n aceast carte. Contribu ia familiilor elevilor la sus inerea unor costuri educa ionale, de multe ori importante att n interiorul ct i n afara curriculumului oficial, inten ionat, este un element de maxim importan n succesul colar i de via . Exist regularit i, modele ale deciziei elevului i ale familiei sale n legtur cu colarizarea ulterioar, care permit corelarea atitudinii fa de nv are cu rezultatele ateptate i cu cele actuale. Reuita academic, socializarea i orientarea colar mai sufer i influen a caracteristicilor contextului ambiental (efectul de institu ie, efectul de clas social), i depind esen ial de valorile, atitudinile i comportamentele prin ilor i ale educatorilor fa de activitatea de nv are. Aprecierea 5

(just sau nu) a contextului, a op iunilor, a mijloacelor utilizate pentru a atinge scopuri educa ionale, alegerea traiectoriilor profesionale sunt influen ate i depind de decizii privind finan area nv mntului. n psihologie, sociologie, economie, n tiin ele politice i n arta militar conceptul de cost are accep iuni diverse, dar i rdcini semantice care unesc, n profunzime, toate aceste concepte. Anume, c, n via a omenilor, totul cost i are un pre iar dac nu stpnim arta de a msura costurile, i nu n elegem cine, cum, ct i cnd trebuie s plteasc pre ul, lucrurile ne scap de sub control. Prin ii care se adreseaz serviciilor gradini ei noastre sunt n mare majoritate oameni cu pregatire superioar, cu preocupari n educa ia copiilor lor; teoretic, ei tiu foarte multe despre educa ia copiilor, dar nu aplic personal ceea ce tiu, ci au foarte multe preten ii din partea gradini ei . Cer o foarte bun pregtire a copiilor lor, ar dori, dac se poate, s se organizeze ct mai multe activit i , ct mai diverse , mai deosebite pentru copiii lor. Acest tip de solicitare implic din partea cadrelor didactice efort permanent n desfurarea unui proces instructiv educativ deosebit, creativitate i inventivitate, mbunt irea ofertei extraccuriculare, mbunt ire permanent a bazei materiale , diversificarea ofertei educa ionale. Prin ii sunt implica i n activitatea noastr, prin: lectorate pe diverse teme legate de educa ie; lec ii deschise, semestrial; aplicarea de chestionare, realizarea de discu ii tip focus-grup; participare la lec ii demonstrative , amenajarea spa iilor de joac , concursuri; Participare la serbri , ac iuni cum ar fi: Srbatoarea lampioanelor , Srbatoarea toamnei , Carnaval , Serbarea de Crciun , 8 Martie , etc Campanii de colectare de haine i jucrii pantru copiii defavoriza i (de dou ori pe an); Toate aceste ac iuni derulate mpreun cu prin ii ne ajut s realizm o mai bun cunoatere a partenerilor notri , s dezvoltm mpreun o rela ie dincolo de rela ia cadru didactic - prin i , bazat pe respect i n elegere. Chico Margareta Statusul ocupa ional* al prin ilor, nivelul studiilor i nivelul veniturilor determin n mare msur succesul sau insuccesul colar al elevilor, observndu-se de regul o mai mare influen a acestor variabile 6

dect cele care in de oferta colii. n studiul OECD School factors related to quality and equity, se remarc: n fiecare ar, un avantaj semnificativ a fost identificat la elevii care au prin i cu un statut ocupa ional superior. rile OECD cu cele mai mici diferen e i corela ii ntre statusul socio-economic i performan a elevilor sunt Canada, Finlanda, Islanda, Italia, Corea and Norvegia, iar Germania i Ungaria sunt arile OECD care prezint cele mai consistente diferen e i corela ii directe. Dintre rile partenere, Hong Kong-China relev cele mai mici diferen e, iar ri ca Argentina sau Chile prezint cel mai consistent puternice dezavantaje pentru elevii ai cror prin i au un status ocupa ional inferior (OECD 2005, p. 93).

Tot ceea ce nu cost, nu valoreaz, i ce nu valoreaz, nu merit a fi ob inut. Iar cele ce nu sunt programate i bugetate, ca activit i prestate i achizi ii, de regul, nu se fac i nu se ob in - chiar dac sunt strict necesare.

1.2. Scopul i misiunea colii utilitatea educa iei

Credin ele i ateptrile prin ilor privind educa ia copiilor lor sunt extrem de diverse, totui, majoritatea doresc mobilitate social (5) crescut pentru copiii lor, o soart mai bun, conformarea la ateptrile celor din jur rude, prieteni, cunotin e, satisfacerea orgoliului personal. Scopul colii, ca parte a serviciilor publice, este s ndeplineasc n ct mai mare msur aspira iile cet enilor n raport cu educa ia; misiunea colii deriv din cerin a ca, mpreun cu prin ii, cu celelalte institu ii ale statului i cu angajatorii, s satisfac cerin a social a producerii externalit ilor (6) pozitive educa ionale, pentru ct mai mul i elevi, fr a nclca drepturile i ansele niciunuia dintre ei.
Liceul nostru are o ndelungat tradi ie n formarea for ei de munc n domeniile: finan e i contabilitate, administra ie local, turism i comer . Rata de angajare a absolven ilor liceului nostru, care au dorit s se angajeze imediat dup absolvire, se apropie binior de 100%. Calificrile i specializrile pe care le oferim sunt cerute pe pia a muncii, iar diploma de Madgearu nseamn, aproape ntotdeauna, disciplin, cunotin e solide i seriozitate. Primim multe scrisori de mul umire de la firmele care ne angajeaz absolven ii, iar cu multe dintre ele avem rela ii strnse de colaborare n activit ile i proiectele pe care le desfurm. Roxana Carmen Ionescu

2. Analiza economico-financiar a colii i grdini ei

2.1. Analiza de intorilor de interese stakeholder analysis
Acest tip de analiz este practicat pe larg n toate tipurile de organiza ii, fie acestea prestatoare de servicii, educa ionale sau de cultur. Este un element esen ial n managementul strategic al organiza iei1 (26) i n rela iile cu publicul (PR). Dintre de intorii de interese cei mai importan i pentru o coal men ionm: elevii i prin ii, angaja ii de toate tipurile ale colii, asocia iile de prin i, autorit ile locale, firmele i partenerii n diferitele rela ii economice i furnizorii de bunuri i servicii pentru coal, organismele i institu iile de stat cu atribu ii n inspec ie colar, management i control de toate tipurile, alte coli i institu ii de cultur, media. n cazul fiecrei categorii de de intori de interese, ne intereseaz anumite caracteristici. n final, vom realiza o matrice de analiz a elementelor comune tuturor categoriilor de de intori de interese. Angaja ii: - satisfac ia muncii angaja ii nemul umi i muncesc prost, fac probleme i caut s plece din unitate; angajarea alotra implic costuri suplimentare, pentru formare, ini iere, adaptarea la noul loc de munc; - calitatatea muncii prestate aceasta se reflect direct n calitatea serviciului prestat i n satisfac ia elevilor i prin ilor; - implicare, loialitate i participare la decizie; - creativitate i ini iativ, deschidere spre nou; Prin ii - satisfac ia prin ilor aceasta se reflect n bunul renume al colii (activ necorporal) i n gradul de participare la via a colii; - gradul de cooperare cu coala n cadrul actului educativ; - categoria socio-profesional este tiut impactul acestei apartenen e asupra educa iei copiilor i a tipului de motiva ie pentru nv are. Comunitatea - mndria comunit ii produs de excelen a colii coala poate deveni o emblem a comunit ii, sporind probabilitatea ca coala s ob in mai multe resurse, crete prestigiul profesorilor; - implicarea comunit ii n sprijinirea colii;
1

Tomer,J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and Potential in a New Economic Age, Routledge,London,1999

tipul de comunitate rural, urban, mediu social cu risc, defavorizat etc. Mediul de afaceri - un mediu de afaceri prietenos colii nseamn posibilitatea de a ob ine sprijinul acestuia, de a primi expertiz specializat, fie contra cost, fie prin contribu ie benevol; - un mediu de afaceri slab dezvoltat nseamn omaj, srcie, penurie de locuri de munc pentru absolven i. Utilitatea analizei Ce putem face, n urma realizrii analizei de intorilor de interese? - s schimbm priorit ile planului de dezvoltare al colii; - s furnizm informa iile pe care acetia le ateapt de la coal; - s sus inem introducerea unor noi dezvoltri curriculare; - s cretem satisfac ia tuturor pr ilor i mndria local, prin msurile n cunotin de cauz luate; - s dm un sens mai clar muncii profesorilor. Ce poate face (n plus de cele obinuite) un director care beneficiaz de o astfel de analiz? - s ajute angaja ii s n eleag strategia organiza iei; - s ajute angaja ii s-i cunoasc mai bine rolul i ndatoririle; - s cunoasc mai bine pozi ia propriei coli n raport cu comunitatea i cu alte institu ii de nv mnt; - s creasc ncrederea i cooperarea, att n interiorul unit ii, ct i cu ceilal i parteneri. Iar ncrederea, climatul pozitiv, sprijinul din exterior i bunul renume, sunt active necorporale. Care cost organiza ia, i ca s le ob in, dar i dac nu le are.2 Rolul analizei de intorilor de interese n managementul strategic este s produc un input la stabilirea obiectivelor colii, s ajute la n elegerea consecin elor ac iunii sau nonac iunii, la interpretarea evolu iilor viitoare. Matricea de analiz a de intorilor de interese pe o anumit component strategic sau proiect al colii elemente comune (Tabel nr 1) De intorul de interese Interesul acestuia n atingerea intei strategice Evaluare impactului de intorului de interese n proiect Strategii posibile ale colii n raport cu de intorul de interese Ob inerea sprijinului sau reducerea obstacolelor

Becker, Brian E., Mark A. Huselid, & Dave Ulrich. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance. Boston: Harvard Business School Press. Beitler, Michael A. (2003). Strategic organizational change. Greensboro, NC: Practitioner Press International

Exerci iu: organiza i un grup de brainstorming la coal i realiza i analiza, conform cu matricea de mai sus. Realiza i nti lista de intorilor de interese, apoi identifica i interesele acestora n proiectul de dezvoltare al colii (teme de interese, problematizare). Alege i o singur tem, i continua i numai cu aceasta. Pentru a v putea focaliza mai bine, gndi iv ce avantaje sau ce dezavantaje ar avea respectivul de intor de interese din rezolvarea problemei alese. Alege i pentru aceasta o scal de cinci, de la foarte interesat pn la complet neinteresat. Evaluarea impactului se poate face tot dup o scal cu cinci trepte, impact foarte mare pn la impact foarte mic. Ultimul pas este elaborarea unei strategii, care poate fi ofensiv (de a lupta cu neajunsurile create de de intorul de interese), sau de a-i ob ine sprijinul, sau, cel pu in, neutralitatea (strategie defensiv).

2.2. Analiza PESTE

PESTE este acronimul de la Politic, Economic, Social, Tehnologic i Ecologic. Un exemplu practic de analiz PESTE pentru coala nr. 1 din comuna 1 Decembrie este prezentat mai jos: Politic: -Tendin a de descentralizare administrativ i de ntrire a rolului administra iei locale; -Reconsiderarea atitudinii autorit ilor locale fa de ambientul local (introducerea re elei de gaze, introducerea apei potabile din re eaua comunal, refacerea canalizrii); -Reconsiderarea rela iei coal-comunitate n perspectiva realizrii obiectivelor colii, dar i comunitare; -Prevederea n bugetul local a articolului privind investi iile ini iate de coal. Economic: -Tendin a creterii economice n localitate; -Construc ia de locuin e influen eaz creterea popula iei colare; -nfiin area a peste 75 de societ i comerciale asigur pu ine i temporare locuri de munc; -Cele 6 IMM-uri (produc ie: textile, ambalaje din carton, termopane) au preluat doar o parte din popula ia activ aflat n omaj; -Dintre acestea, pu ine manifest solicitudine fa de problemele colii. Social: -Rata relativ nalt a omajului n rndul tinerilor i al adul ilor; -Instabilitate familial crescut; -Scderea delicven ei i violen ei, inclusiv n spa iul colar, datorit instituirii serviciului de paz permanent asigurat prin sprijinul Primriei; -Mobilitatea social accentuat n localitate, determin fluctua ia popula iei colare. 10

Tehnologie: -Existen a TV prin cablu ofer posibilitatea crerii televiziunii colare n localitate; -Sistemul de comunicare este modernizat (central telefonic automat cu peste 600 de posturi), coala avnd acces la facilit i comunica ionale moderne (fax, e-mail, Internet); -Exist re ea de termoficare i sursa garantat de ap potabil. Ecologic: -Localitatea dispune de serviciu de salubritate care include i unit ile de nv mnt; -Realizarea canalizarii stradale i a unei sta ii de epurare se va realiza n perioada urmtoare. Mariana Grasu Material produs n cadrul formrii directorilor, CCD Ilfov Comentariu: Analiza realizat eviden iaz politicile publice care pot schimba mediul n care ac ioneaz coala (descentralizarea), creterea importan ei educa iei n viziunea deciden ilor politici de pe plan local, preocuparea acestora pentru investi ii i pentru calitatea vie ii stenilor. Dintre elementele politice relevante mai pot interveni: pozi ia guvernamental i priorit ile educa iei, politicile economice i de ocupare, stabilitatea mediului politic. Factorii economici aminti i au att elemente pozitive, ct i negative: creterea economic din localitate, construc iile noi, dar i dezinteresul firmelor fa de problemele colii. n completarea celor men ionate mai sus de directoare, pot interveni infla ia, rata dobnzii, aspectele economice ale zonei nconjurtoare. Factorii sociali se refer la srcie, omaj, dar i la creterea siguran ei colii; dezvoltarea localit ii se reflect i asupra colii, prin accesul acesteia la tehnologii informatice, iar calitatea vie ii elevilor este n cretere datorit unor msuri de dezvoltare a infrastructurii; se mai men ioneaz preocuparea crescut pentru un mediu curat. Factorii socioculturali relevan i mai pot cuprinde religia dominant, atitudinea medie fa de nv tur, igien, sntate, durata medie de via a popula iei, inciden a unor vicii (alcoolism, droguri) care pot deveni factori de risc pentru profesori i elevi. n raport cu tehnologia modern, echipamente .a., ne mai poate interesa evolu ia pre urilor, facilitatea de le achizi iona, modul n care rela ionm cu furnizrii de utilit i.

11

2.3. Analiza SWOT

Planificarea strategic este facilitat i de analiza SWOT (acronim de la Strengths puncte tari, Weaknesses puncte slabe, Opportunities oportunit i i Threats amenin ri). Posibile puncte tari: ce resurse de bun calitate avem, ce rela ii de bun calitate avem, ce facem bine i este apreciat, ce resurse unice i costuri reduse avem, ce aspecte inovative avem, ce renume bun avem. Oportunit i: ce schimbri favorabile se pot produce n viitor, ce anse am putea exploata. Puncte slabe: ce nu facem bine, ce resurse slabe avem ce renume prost avem, ce colectiv demotivat i prin i neinteresa ia vem. Amenin ri: ce dificult i vom ntmpina n implementare, care sunt schimbrile care ne dezavantazeaz, care sunt concuren ii, care sunt persoanele i grupurile ostile proiectului nostru, ce riscuri financiar ntmpinm, ce schimbri politice ne pot lovi. Informa ii detaliate privind acest tip de analiz pute i gsi n Broura n format electronic privind planificarea strategic, pe care o pute i descrca de pe site-un Ministerului Administra iei i Internelor3. Pentru identificarea strategiilor posibile, realizm un tabel cu patru cadrane, ca n figur: S O W T

Cadranele din partea stng reprezint mediul intern al colii, iar cele din partea dreapt, mediul extern. Se listeaz n fiecare cadran punctele tari, cele slabe, oportunit ile i amenin rile, iar apoi se caut asocierile posibile, dou cte dou, conform figurii. Exist dou tipuri de strategii: o strategie ofensiv (tare), care asociaz puncte tari din mediul intern cu amenin ri din exterior; o strategie defensiv (slab) care folosete oportunit ile din mediul extern pentru a nvinge slbiciunile interne. Ambele tipuri sunt la fel de bune, pot fi folosite simultan, iar din armonizarea acestora i transformarea lor n planuri opera ionale, avem i documentul de dezvoltare al coliisimplu, nu? V invitm la lucru! Un exemplu de int strategic i de pai pentru scrierea strategiei privind educa ia artistic a elevilor ve i gsi n Anexa nr. 1.

http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20planificare%20strategica.pdf

12

3. Managementul financiar
Obiectivele dumneavoastr, ca director i manager de buget 1. Cunoaterea principalelor acte normative privind bugetul 2. Cunoaterea modului de finan are a unit ilor de nv mnt preuniversitar de stat 3. Elaborarea unui buget de venituri i cheltuieli 4. Proiectarea i conducerea activit ilor aductoare de venituri Pentru ca un manager s-i ndeplinesc misiunea, i anume, aceea de a ob ine succesul organiza iei sau al institu iei pe care o conduce, trebuie s fie capabil s pun diagnostice corecte, s fie n stare s acorde aten ie semnalelor, chiar slabe, care l anun c lucrurile nu merg aa cum trebuie, i trebuie s tie cum s intervin pentru modificri n sensul dorit. Pentru aceasta, teoria i practica economic, i, n general, a administra iei, au conturat cteva domenii, care la rndul lor au produs instrumente puternice n sprijinul managerilor: analiza economico-financiar, contabilitatea, teoria comportamentului economicfiecare cu multe subdiviziuni, specializri i variante. Noi vom nv a doar strictul necesar din toate acestea, ceea ce ne va ajuta s conducem colile pe care le avem n grij. Buna pregtire a bugetului i managementul bugetului este o activitatefr sfrit, pentru orice manager educa ional. Nu este un lucru neobinuit (ba chiar este o regul), ca un manager s lucreze simultan, s coordoneze i ssemneze n cunotin de cauz lucrri privind ciclul bugetar abia ncheiat, s fie n diferite faze de pregtire a noului buget i s opereze n mai multe proiecte, fiecare cu alt finan ator saufinan atori, fiecare proiect avnd ciclul su de via . Deoarece aceasta este o activitate consumatoare de timp, i s-ar putea ca managerul s devin robul acestor activit i i s scape din vedere procesul educa ional, au fost realizate mai multe instrumente care uureaz vederea de ansamblu, perspectiva asupra lucrrilor i care realizeaz sinteze utile lurii deciziilor este vorba de software de contabilitate, de management financiar i de asistare a deciziei. Un manager bun nu se poate dispensa, deci, de utilizarea computerului. Acesta a devenit, chiar, un simbol al unor ocupa ii din zona financiar.

3.1.Concepte de baz, defini ii

Respectnd defini iile clasice, n care termenii se ncadreaz n genul proxim (termenul cu semnifica ie mai larg) i trebuie s enun m apoi diferen a specific (ceea ce deosebete termenul definit de termenul mai general), ar trebui s vorbim pu in despre management, n general. n Dic ionarul Explicativ, am gsit urmtoarea defini ie: 13

MANAGEMENT s.n. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul activit ilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. 3. tiin a i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi. http://dexonline.ro/search.php?cuv=management Dei n defini ie se vorbete de ntreprindere, putem extinde aceast defini ie la orice form de activitate umanceea ce nseamn ca n orice sector de activitate pot fi manageri, i c manageri au existat dintotdeauna. Ceea ce eu, chiar cred. Cobornd gradul de generalitate, managementul financiar este doar o parte din managementul general, parte care se ocup de deciziile financiare, de utilizarea resurselor financiare i de sntatea financiar a organiza iei sau institu iei respective; vom vedea c aceast sntate nseamn stabilitate, dar i posibilit i de cretere i evolu ie, de ob inere a performan ei organiza iei i de mbunt ire continu a acesteia. Din punct de vedere al rela iilor ce se stabilesc n cadrul unei coli, managementul financiar are rolul de a face legatura, de a produce instrumentele de comunicare formal financiar-contabil i de a pregti deciziile; managementul financiar asigur comunicarea specific i corelarea institu ional dintre managementul general, deciziile colii i contabilitatea colii, a primriei i a celorlalte institu ii cu rol n finan area colii. Managerul, pe baza informa iilor financiar-contabile prelucrate corespunzator nevoilor proprii, poate s evalueze i s administreze eficient resursele de care dispune coala (resurse financiare, materiale si umane) n vederea realizrii obiectivelor i strategiilor stabilite pentru consolidarea i dezvoltarea activit ii colii. Vedem din cele spuse mai sus c no iunea de management financiar este una complex i c are mai multe trimiteri: ctre procese, efecte i anumite stri institu ionale sau a re elelor de institu ii, iar o stare este caracteristic unui sistem. Autorul a ales trei defini ii, care se completeaz una pe alta, i care descriu tabloul managementului financiar: O defini ie procesual: managementul financiar reprezint parcurgerea etapelor de proiectare a bugetului de venituri i cheltuieli, de construire a bugetului, de planificare a activit ilor educa ionale cu nominalizarea resurselor folosite, de utilizare a informa iilor de audit, control intern i inspec ie colar pentru revizuirea bugetului i aplicarea msurilor corective. O defini ie centrat pe efecte: managementul financiar reprezint utilizarea economic, eficient i eficace a resurselor de care dispune coala, pentru realizarea obiectivelor educa ionale. O defini ie sistemic: managementul financiar reprezint realizarea controlului optimal al intrrilor, ieirilor i a parametrilor interni pentru 14

maximizarea efectelor educa ionale i a valorii produselor educa ionale furnizate de coal.

3.2. Principii generale ale economiei i principii specifice finan rii nv mntului
3.2.1. Cei trei E: Economie, Eficien , Eficacitate Conceptele enun ate n titlu stau la baza unor principii clasice ale oricrei activit i economice, iar, prin extensie, a oricrei activit i umane care implic cheltuierea, consumul sau producerea de resurse. nainte de a trece la problemele propriu-zise de con inut referitoare la bugetul colii, vom trece n revist conceptele economice fundamentale, enun ate n titlul paragrafului, i fr de care n elegerea esen ei managementului financiar nu este posibil. Economia poate fi definit ca o utilizare responsabil a resurselor, evitarea risipei i o bun gospodrire. Implic evitarea cheltuielilor dincolo de un minim rezonabil i a celor de tip speculativ. Exemple: - Repararea echipamentelor, mobilierului i instala iilor, mai degrab dect noi achizi ii; - Ac iuni nspre diminuarea cheltuielilor - deci a sumelor - din facturile de la cheltuielile materiale i servicii: telefon, iluminat, nclzire, cur enie; - Achizi ionarea de echipamente numai dup o atent examinare a pie ei i negocieri pentru ob inerea de facilit i suplimentare: pentru aceasta, capacitatea i deprinderea cuta mrfuri i produse ieftine i bune, de a evalua ofertele i avantajele oferite de acestea, capacitatea de negociere, trebuie dezvoltate iasta se nva ; - Realizarea de aranjamente eficiente pentru pstrarea bunurilor i evitarea pierderilor: comportamente manageriale reprezentative din aceast zon sunt buna organizare, administrare, paza bunurilor i protec ia contra incendiilor. Acest concept este familiar, dar limitat n consecin e, prin aceea c se refer numai la cheltuieli i nu la rezultatul lor. Eficien a reprezint ndeplinirea ct mai complet a obiectivelor specifice sau a standardelor, cu un raport cheltuieli / rezultate (beneficii) ct mai mic posibil. Exemple: - Un sistem de nclzire care aduce fiecare ncpere la temperatura dorit aceasta nseamn echipamente moderne, cu randament marecele dou no iuni, una din economie i cealalt din fizic, seamn foarte mult; 15

Un sistem de securitate care detecteaz eficient prezen a intruilor, sisteme de monitorizare a instala iilor i echipamentelor; Un sistem administrativ i func ionresc care asigur colii cu promptitudine resursele materiale i personalul necesar func ionari i secretari bine profesionaliza i, amabili i adaptabili la situa ii noi; Un orar i o distribuire a personalului care utilizeaz ct mai bine timpul profesorilor, un curriculum care rspunde cel mai bine nevoilor de instruire ale elevilor i cerin elor pedagogice, avnd satisfcu i parametrii de contact (raport nr. elevi/nr, profesori, ncrcare orar pe zile etc.) n mod comparabil cu cea mai bun practic din colile de acelai nivel.

Eficien a costurilor se refer la situa iile: X este mai eficient dect Y deoarece ob ine o mai mare eficien la acelai cost sau aceeai eficien la costuri mai sczute. Exemple: - Un sistem modern de nclzire asigur aceeai nclzire cu costuri mai mici de combustibil; - Angajarea unui administrator competent poate conduce la economii i rezultate ce depesc cu mult cheltuielile salariale pentru persoana respectiv; - ntre inerea periodic a cldirilor previne costuri mari cu repara iile ce vor surveni pe termen lung; - Achizi ionarea de echipament de calitate, mai scump dect modele similare existente pe pia , dar avnd multiple avantaje n exploatare (aplicnd sntosul principiu: sunt prea srac pentru a cumpra lucruri ieftine). Eficacitatea reprezint ndeplinirea ct mai complet a scopurilor i obiectivelor colii cu acordarea unei aten ii speciale modului n care realizarea acestor obiective i obiectivele nsele sunt corespunztoare i satisfac nevoile organiza ionale identificate. Exemple: - mbunt irea performan elor (n raport cu indicatorii de performan ), cum ar fi rezultate mai bune ale elevilor n urma examinrilor (dar numai n msura n care mbunt irea nu se datoreaz unor factori externi, cum ar fi nivelul mai bun de cunotin e ale elevilor ce intr n coal). - mbunt irea atitudinii i comportamentului elevilor; rela ii mai bune cu prin ii i comunitatea. - Rela ii bune cu sponsorii, donatorii i a firmelor care sprijin coala; - mbunt irea condi iilor nconjurtoare, a spa iului ce nconjoar coala. n afara "celor 3 E", este util cunoaterea parametrilor adopta i din sectorul produc iei de bunuri i servicii. Dintre acetia men ionm productivitatea, valoarea adugat, valoarea psihologic. 16

Productivitatea nu este un termen specific domeniului educa iei. Totui, conceptul de cretere a rezultatelor pentru fiecare unitate de intrare (de exemplu, unitate monetar, ore / profesor, ore / elev) este important. Aplicnd acest concept, putem considera c o coal este mai "productiv" dect altele dac: - Furnizeaz aceeai educa ie (din punct de vedere cantitativ i calitativ) la un cost mai redus. Nu este nici un avantaj pentru un proces s fie mai scump dect trebuie. Dar dac este, blocheaz oportunitatea efecturii altor cheltuieli posibile (sau chiar necesare). - Furnizeaz o educa ie mai bun, la acelai cost mbunt irea rezultatelor pentru aceleai intrri. - Reducerea timpului alocat (aceeai educa ie ntr-un timp mai scurt). Aceasta poate elibera timp pentru unit i adi ionale de curriculum sau pentru alte activit i. Productivitatea este un concept important i probabil va deveni i mai important pe viitor. Dar, n momentul actual, exist pu ine posibilit i de a msura productivitatea sau creterea acesteia din cauza absen ei standardelor de dotare, de finan are, pentru utilizarea timpului personalului etc. Valoarea adugat este un concept strns legat de cel de productivitate. n condi iile dezvoltrii analizei multicriteriale ale rezultatelor ob inute la teste i examene de ctre elevi va fi posibil s fie fcut evaluarea valorii adugate pe baza experien ei, competen elor nsuite de elevi n coal. Msurarea valorii adugate va ncuraja colile s caute strategii alternative, mai eficiente sub aspectul costurilor i a crerii de valoare adugat. Valoarea psihologic se refer la msura n care rezultatul ob inut merit investi ia (de bani dar i de efort, de cunoatere etc.). Dei n nv mnt interesele diferitelor grupuri sunt foarte diferite sub aspectul contientizrii, responsabilit ii, rolului, participrii i implicrii n bugetare i managementul financiar, acest principiu este totui familiar din via a de zi cu zi. Mereu ne punem ntrebri simple, cum ar fi: ct cost?, mi-am cheltuit oare banii cum trebuie?, care ne ajut s eliminm din comportamentul nostru atitudini nerealiste i duntoare. Mai mult, asemenea unui celebru om de afaceri, ar fi bine s ne mai ntrebm - mcar din cnd n cnd -: "Dac erau banii mei, i-a fi cheltuit, oare, astfel? - mai ales avnd n vedere c cei 50 de ani de comunism ne-au nv at c banii publici ("ai tuturor") sunt, de fapt, ai nimnui

17

3.2.2. Principii specifice finan rii nv mntului Principii ale finan rii nv mntului enun ate de organiza ii sindicale ale profesorilor4: - alocrile pentru cheltuielile opera ionale per elev vor fi sporite pentru a acoperi infla ia; - creterea cifrelor de colarizare va fi complet finan at; - finan area pentru elevii cu nevoi educa ionale speciale va reflecta complet specificul nevoilor i condi iilor identificate; - finan area va asigura sporuri salariale corecte i rezonabile pentru profesori; - schimbrile n curriculum vor fi finan ate adecvat, sau cerin ele politicilor vor fi ajustate pentru a se adapta finan rii existente; - msurile privind monitorizarea i rspunderea public vor asigura ca bugetele educa ionale s fie folosite pentru nv mnt, nu pentru administra ie; - banii proveni i din impozite nu vor fi folosi i pentru a finan a coli private; - formulele de finan are din educa ie trebuie s produc aloca ii echitabile pentru toate categoriile de elevi. Principiul finan rii nevoilor educa ionale (need-based funding): - fiecare elev trebuie s aib acces la o educa ie care s satisfac nevoile sale, dar costurile educa iei sunt diferite pentru a satisface acest principiu, din cauza diferen elor de condi ii n care se afl elevii, colile i autorit ile locale. Principiul finan rii adecvate a nv mntului: - men inearea unei nalte calit i a educa iei este determinat de o finan are stabil, adecvat i corect. Principiul valoarea n schimbul banilor(value for money): - Banii cheltui i de indivizi i de comunitate pentru educa ie trebuie s fie identifica i n furnizarea de servicii i de valoare adugat pentru cei care au efectuat cheltuiala. Pentru aceasta, o serie de indicatori trebuie defini i, msura i i fcu i publici5. Principiul investi iei n excelen a educa ional: - investi ia n educa ia timpurie este esen ial pentru a crea ansele pentru fiecare elev s poat atinge mai trziu standardele minimale din nv mntul obligatoriu; - recrutarea i re inerea profesorilor i administratorilor de nalt calitate este esen ial pentru formarea elevilor; finan area salariilor trebuie s
4 5

British Columbia Teachers Federation, education funding report 2001 Canada, Ministry of Education Annual Report, 19992000 British Columbia Teachers Federation, education funding report 2001

18

permit recrutarea i re inerea celor mai buni; furnizarea de anse elevilor att pentru activit i curriculare, ct i extracurriculare; aceste anse nu trebuie eliminate prin schemele de finan are propuse de stat i de administra iile locale; - cerin ele de calitate impuse de ctre sistemele de standarde na ionale trebuie nso ite cu resurse adecvate pentru a le satisface; - statul trebuie s asigure o finan are stabil i predictibil a nv mntului, pentru ca investi ia n excelen s poat fi identificat i susu inut; - to i cet enii, prin sistemul de taxe, trebuie s contribuie la excelen a n educa ie, deoarece beneficiile excelen ei n educa ie sunt publice, n aceeai msur cu men inerea furnizrii serviciului la un nivel acceptabil. Principiul anselor egale: - asigurarea anselor egale cere ca formulele de finan are din educa ie s recunoasc faptul c elevii au nevoi diferite, districtele i colile sunt diferite iar aceasta s se regseasc n nivelul diferit al aloca iilor; - to i elevii, indiferent de etnie, ras sau religie, limb matern, sraci, cu cerin e educa ionale speciale, sau supradota i, trebuie s aib acces la resurse pentru a-i realiza pe deplin poten ialul personal; - formulele de finan area trebuie s in cont de problemele suplimentare datorate elevilor afla i n situa ie de risc; - formulele de finan are trebuie s recunoasc diferen ele de pe pia a muncii pentru personalul didactic i nedidactic; - sistemele de impozite i taxe trebuie s conduc la un efort de taxare echitabil pe ntreg teritoriul administrat. Principiul rspunderii: - Sistemele de compensa ii salariale trebuie s fie structurate astfel nct consiliile de administra ie al colilor sau administratorii acestora s poat corela aceste compensa ii cu misiunea personalului, cu nevoile i cu scopurile strategice ale zonelor de responsabilitate (coal, district, zon de competen administrativ); - orice coal, public sau privat, care primete bani publici trebuie s rspund pentru modul de cheltuire a acestor bani conform legilor i regulamentelor. Principiul controlului local: - Consiliile de administra ire ale colilor trebuie s aib capacitatea de a gestiona resursele i a ndeplini cerin ele de ob inere a resurselor conform cu nevoile locale identificate i cu ateptrile comunit ii locale; - administra ia nv mntului trebuie s aib posibilitatea alocrilor strategice de resurse materiale i de personal, pentru a mbunt i 19

nv area i a micora discrepan ele n achizi iile colare ale elevilor. Aplicarea acestor principii constituie fundamentul unui nv mnt de calitate, iar n ara noastr mai este mult de lucru pentru explicitarea lor, traducerea n reglementri i opera ionalizarea lor prin decizii bugetare i financiare. Este bine s purta i n minte principiile enun ate aici atunci cnd gsi i situa ii care se abat de la ele; aceste situa ii vor fi mai uor de recunoscut.

3.3. Bugetul unit ii colare

Bugetul, etapele constituirii sale, tehnicile de analiz, de fundamentare i de evaluare a acestuia constituie axa managementului dintr-o institu ie public, coal sau grdini . Bugetul reprezint transpunerea n mrimi financiare a scopului i obiectivelor unei organiza ii. Prin intermediul bugetului o unitate colar sau o structur colar cuprins n aria de responsabilitate a unei autorit i locale poate decide cum i poate aloca resursele n vederea atingerii obiectivelor. Bugetul trebuie s reprezinte un plan pentru direc ionarea tuturor resurselor aflate la dispozi ia organiza iei: timp, resurse umane, resurse fizice; resursele financiare reprezint doar un aspect al bugetului, iar documentul de buget, exprimat n termeni financiari, face parte din planul anual integrat al unit ii colare, care este un plan managerial. Vedem de aici c exist dou aspecte ale bugetului: cel legat de documentul de buget i cel legat de procesul de bugetare. Dac documentul de buget are etape precise de ntocmire i aprobare, procesul de management al bugetului este unul continuu, care se desfoar pe mai multe planuri, pe care le vom detalia n cele ce urmeaz. Condi ii impuse proceselor bugetare Procesele de bugetare trebuie s ndeplineasc mai multe condi ii6, dintre care men ionm doar urmtoarele: anualitea, echilibrul i publicitatea. Anualitatea - baza de timp a bugetului este anul financiar, care, n Romnia, ncepe la 1 ianuarie i se ncheie la 31 decembrie. n legisla ia altor ri, anul financiar poate ncepe i se sfrete la date diferite de ale noastre. Conform cu acest principiu, att creditele bugetare (28), ct i a creditele de angajament (27) apar in exerci iului bugetar (29) al anului respectiv. Echilibrul - estimrile veniturilor pentru exerci iul bugetar trebuie s fie egale cu creditele de plat pentru exerci iul respectiv; mai simplu, la
6

Condi iile amintite se regsesc ntre principiile bugetrii, din Sec iunea I, Legea nr. 500 din 11/07/2002

20

sfritul exerci iului financiar, veniturile alocate trebuie s fie egale cu cheltuielile efectuate. Publicitatea - n legisla ia specifica se folosete sensul de transparen a sistemului bugetar prin: dezbaterea publica a proiectelor de buget (cu prilejul apari iei acestora); dezbaterea public a conturilor generale anuale de execu ie a bugetelor; publicarea acestor normative de aprobare a bugetelor i conturilor anuale de execu ie a acestora n Monitorul Oficial; mijloacele de informare n masa, pentru difuzarea informa iilor asupra con inutului bugetului (cu excep ia informa iilor i documentelor nepublicabile, prevzute de lege). Este important pentru managementul de la diferite niveluri s in cont, n momentul n care se iau decizii, de conexiunile care exist - n special ntre rezultatele ce se ob in i obiectivele stabilite - i de faptul c pentru a ajunge la aceleai rezultate, deciziile financiare pot fi diferite. Aceast armonizare este dificil i mare consumatoare de timp, iar pentru a fi posibil, obiectivele trebuie formulate cu acurate e i tratate fr formalism. Procesul de alocare a resurselor trebuie s aib n vedere o perioad fix de timp, de regul anul bugetar sau anul fiscal; unele procese de alocare a resurselor se pot prelungi pe o perioad de timp mai mare de un an, fiind necesare bugetele multianuale, de regul pentru proiectele de investi ii. 3.3.1. Etapele managementului bugetului Orice proces financiar din nv mnt con ine urmtoarele etape: Construirea bugetului Alocarea resurselor financiare Managementul financiar opera ional - derularea opera iilor financiar-contabile i monitorizarea lor Evaluarea rezultatelor i efectelor ob inute (prin audit i inspec ie); msuri de corec ie (reac ie)
PLAN

EVALUARE SI REAC IE

CICLUL BUGETAR

EXECU IE

MONITORIZARE

21

3.3.2. Legtura dintre planul de dezvoltare institu ional i planul de buget Bugetul este un instrument, poate cel mai important, dar numai un instrument de realizare a politicilor institu ionale. Scopurile func ionrii i dezvoltrii institu ionale sunt cele care primeaz iar nu resursele financiare puse n oper. Elaborarea planului de dezvoltare a colii i a bugetului de venituri i cheltuieli se face n scopul aplicrii acestora, au o utilitate imediat i concret; ar trebui ca colile s negocieze, s decid i s ob in fonduri, dar aceste aspecte sunt limitate de cadrul legal existent, de nivelul economic sczut al multor regiuni din ar i de lipsa de implicare i motivare a grupurilor de interese n finan area nv mntului. Apare i fenomenul de efectuare de cheltuieli n avans, fr a avea siguran a c aceste cheltuieli, ca procent, vor avea ponderea ce li s-a acordat prin proiectele de buget la nivelul colii. Ca urmare a acestei situa ii, obiectivele cu durat de realizare pe mai mul i ani prezint un mare coeficient de risc: acumularea de fonduri prin trezorerie practic nu este permis prin lege. Dar chiar i n aceast situa ie, insistm pe necesitatea realizrii unor proiecte institu ionale pe mai mul i ani, numai ele putnd garanta o dezvoltare durabil. Planul de buget este, n esen , un tabel cu dou coloane (vezi Anexa nr.2): veniturile pe care coala se ateapt s le ob in din sursele legal constituite (despre care vom vorbi mai jos) i, alturi de venituri, cheltuielile din diversele categorii (pe care, de asemenea, le vom detalia ulterior). Un buget poate fi: - echilibrat, dac veniturile sunt egale cu cheltuielile; - n deficit, dac cheltuielile prevzute sunt mai mari dect veniturile; este un caz pu in probabil n sistemul romnesc, ntruct nici o cheltuial nu se poate efectua dect dup constituirea sursei iar modalit ile de finan are a deficitelor utilizate n economie (mprumuturi la banc etc.) nu sunt aplicabile n coli; la limit, toate cheltuielile "n plus" trebuie suportate de ctre cei care le-au angajat; - n excedent, dac veniturile sunt mai mari dect cheltuielile; n acest caz, dac banii rmai provin din fonduri publice ei se pierd (se returneaz), iar dac provin din venituri proprii, ei se pot constitui ca o surs de finan are pentru alte activit i sau programe, sau pot fi economisi i i vor fi introdui ca venituri n bugetul anului urmtor sau vor fi pstra i "n rezerv" pentru situa ii neprevzute.

22

3.3.3. Construirea bugetului - Strategii bugetare Metoda incremental (bugetarea istoric) Aceasta implic ajustarea bugetului anului anterior cu creteri (incremente) pentru orice creteri ale volumului de cheltuiei , sau desceteri (decremente). Baza bugetului se schimb pu in, n func ie de negocieri i context; tendin a de a face schimbri apare doar marginal, ntr-o propor ie redus. Deci, baza pentru construirea bugetului pe un an l reprezint bugetul pe anul trecut la care se adaug sau se scad veniturile sau cheltuielile modificate n func ie de mprejurri. De multe ori, nu exist analize sau justificri pentru aceasta, cel mult subiective, nu exist vreo corelare cu obiectivele sau priorit ie, dar foarte mult lume n coli procedeaz aa (nu a spune c toat lumea). Legisla ia romneasc i cultura managerial cea mai rspndit permit, aproape n exclusivitate, numai acest tip de bugetare pentru coli. Abordarea pragmatic Aceast metod se bazeaz tot pe bugetul anului precedent, dar ncearc s fac economii i s redistribuie cheltuielile de la un capitol la altul. Economiile efectuate sunt programate aa fel ca la sfritul anului financiar s fie cheltuite altfel, s poat fi realocate nc de la nceput, n etapa de construc ie a bugetului. Metoda planului limitat Aceast abordare se sprijin pe bugetul anului precedent, dar ia n considerare foarte serios orarul colii, constituirea forma iunilor de studiu i distribuirea profesorilor (ncadrarea). Se bazeaz pe elementele care pot fi schimbate pentru a crete eficien a cheltuielilor, ac ionnd asupra cost drivers, indicatori fizici, care nu sunt neaprat exprima i n termeni financiari, dar au impact asupra cheltuielilor. Acest tip de planificare bugetar nu ncearc s introduc schimbri majore sau s ia n considerare elementele de dezvoltare, ci s optimizeze cheltuielile. Acast metod reduce riscurile, dar nu ncurajeaz planificarea pe termen lung i nici nu ia n considerare alternativele posibile. Combinarea celor trei metode conduce la etapele de analiz i de ntocmire a bugetului prezentate n tabelul de mai jos:

23

ntocmirea i aprobarea planului de management al colii Informa ii i analize Nevoi ale colii Planul de management 1. Scopuri a)Estimarea evolu iei mediului financiar b)obiectivele colii (mbunt irea performan ei, nevoi schimbate, priorit i) 2.Planul de implementare (resurse, personal didactic, personal nedidactic, spa ii, utilit i, servicii, programare n timp) Orarul curent 3.Orarul colii i repartizare sarcinilor 4.Statele de plat a profesorilor, statele de func ii 5.Scrierea documentului de proiect de buget 6.Parcurgerea etapelor de negociere i aprobare, buget final Factori de influen a deciziilor colii Politici na ionale curriculare, alte politici

Solicitri ale prin ilor, elevilor, comunit ii

Modificarea numrului de elevi nscrii Decizii ale nivelelor superioare ierarhic Recomandri oficiale, metodologii, acte normative, plafoane etc Recomandri oficiale, metodologii, acte normative, plafoane etc. Recomandri oficiale, metodologii, acte normative, plafoane etc. Comunicare oficial cu autoritatea finan atoare

Statele de plat curente

Bugetul anului anterior Anticiparea creterilor-scderilor de buget Balan a excedent, deficit

La nivelul unit ii colare, bugetarea se realizeaz n condi iile existen ei unor standarde i a unor costuri normative, care s fie folosite ntr-un cadru legal adecvat i cu structuri de gestiune a informa iei strict necesare - ceea ce nc este un deziderat n momentul de fa ; se realizeaz 24

pentru cheltuielile de baz, precum i pentru fonduri (numite "granturi") care se distribuie colilor pe criterii de echitate (coli sau zone defavorizate), sau de performan e deosebite (bonifica ii). Pentru aceast a doua categorie, colile ntocmesc, de exemplu, propriile scheme de pl i de merit sau definesc, mpreun cu autorit ile locale, reguli privind angajarea personalului i pentru plata unei pr i din salarii, implicnd comunitatea prin contribu ii reglementate la nivel local sau voluntare. Elaborarea i realizarea planului de dezvoltare institu ional a colii sunt strns corelate cu planul de buget. Aici este locul s subliniem faptul c bugetul este un instrument, poate cel mai important, dar numai un instrument de realizare a politicii institu ionale. Scopurile func ionrii i dezvoltrii institu ionale sunt cele care primeaz iar nu resursele financiare puse n oper. Bugetarea cu baz zero. Pe aceast baz, construirea bugetului se realizeaz fcnd inventarul (pe capitole i articole) tuturor cheltuielilor anticipate a se realiza, i calculnd costurile acestor activit i, dup care se solicit finan area. Deci, fiecare categorie de cheltuieli este justificat, ca i cnd activitatea ar fi reluat, an de an, de la zero. Aceast metod este similar bugetrii proiectelor, i are o aplicabilitate numai n cazul proiectelor educa ionale; metoda se aplic n unele companii, aflate n restructurare sau n criz (30). Metoda bugetului de baz Acest tip de buget se bazeaz pe un plan de dezvoltare, dar insist pe cheltuielile de baz i pe angajamentele curente. Bugetul de baz este vzut ca un buget nucleu, minim, nicidecum unul confortabil. Este un minimum calculat pentru condi ii foarte dure, a spune chiar de avarie. Dac ne lum dup procentele cunoscute, acest buget se refer strict la salarii i cheltuielile de ntre inere reduse la minimum, acest buget de baz ar fi circa 75 80%, iar restul reprezint celelalte cheltuieli. Punctul de plecare n construirea unui astfel de buget l reprezint listarea tuturor cheluielilor i tierea fr mil a tuturor cheltuielilor n absen a crora coala ar mai putea func iona nc. Odat ce aceast list de cheltuieli de supravie uire a fost ntocmit, se reia lista cheltuielilor tiate n prima etap, i se evalueaz fiecare item, dac acesta corespunde priorit ilor i obiectivelor colii. Principiul de selec ie este ca aceste elemente adugate s in cont de nevoile diferitelor categorii de elevi i s nu prejudicieze alte categorii. Dm un model de list de cheltuieli strict necesare, excluznd cheltuielile cu salariile personalului: CATEGORIE CHELTUIELI Repara ii i ntre inere Energie electric 25 SUMA

Plata datoriilor restante i a facturilor nclzire Apa canal Cur enie Colectare gunoi Echipamente Cheltuieli cu examenele Recrutarea personalului nedidactic Mese gratuite (laptele i cornul) Anumite cheltuieli administrative strict necesare (telefon, fax, copiator, pot) TOTAL Am pstrat aceste cheltuieli n lista de baz, deoarece, char dac exist o anumit flexibilitate n gestionarea lor, adevrata flexibilitate const n deciziile asupra modului de grupare a forma iunilor de studiu, ncadrare i decizii asupra angajrii personalului, zone n care decizia directorului este limitat, pn la inexisten . Un punct de plecare rezonabil const n calcularea numrului de norme, necesare pentru a forma grupe de studiu compacte, nedepind 30 de elevi pe clas. Orarul colii i ncadrarea reprezint realul element de optimizare a costurilor colii. O astfel de abordare poate totui crea conflicte n interiorul colii, niciodat toat lumea nu poate fi satisfcut. Bugetarea pe programe Acest tip de bugetare provine din administra ia militar i este o form foarte strict de control a ndeplinirii obiectivelor. Metoda de bugetare se fundamenteaz pe ideea c bugetarea pe capitole i articole reprezint doar o form contabil de eviden iere a veniturilor i cheltuielilor, i nu are nici o legtur cu ndeplinirea obiectivelor, care are un alt mod de organizare a bugetului, de msurare a rezultatelor i a efectelor ob inute. Acest lucru a fost pe larg aceptat de organiza iile militare, mai apoi de cele industriale, i mai trziu de autorit ile locale. Totui, aceast metod necesit mult mai multe date i timp, iar sistemele tradi ionale nu sunt n stare s le furnizeze i de aceea manifest o puternic rezisten fa de aceasta. Logica bugetar a metodei de bugetare pe programe combate bugetarea pe capitole i articole, considernd c vechea metod, care categorisete activit ile n salarii, cheltuieli materiale etc. nu poate corela resursele cu obiectivele, nu poate evalua performan a, este condus de costurile istorice i nu de nevoile identificate i blocheaz orice plan de dezvoltare. Bugetarea pe programe ncurajeaz autonomia colilor, preocuprile privind eficien a i eficacitatea, mprumutul de metode din 26

domeniul afacerilor, cerin a unei rspunderi mai clare, lucrul n echip i colaborarea dintre coal i comunitate. Deciziile colii privind resursele trebuie conduse de priorit i, managementul i monitorizarea folosirii lor trebuie ghidate de standarde valabile n sistem i n toat lumea. Exist o distinc ie fundamental ntre managementul strategic, ce nseamn s faci activit ile potrivite i planificare curent, care se rezum la a face lucrurile bine. Managementul de program con ine dou elemente de baz: elaborarea politicilor i implementarea acestora. Aceasta reprezint de fapt distinc ia dintre strategii i aplicarea acestora. Bugetul se construiete agregnd toate politicile i gsind posibilitatea de a fi cuprinse ntr-un buget general limitat. Totui, n cadrul bugetului general, sunt identificabile toate programele, cu obiectivele, intele i indicatorii proprii de performan . Acest model realizeaz integrarea planului de dezvoltare pe termen lung cu planurile bugetare anuale. V prezentm o schem a bugetrii pe programe:
Stabilirea scopurilor i identificarea nevoilor

Elaborare politici scop, direc ii de ac iune Politici Echipe de program Planificare

Evaluare

Implementare Bugetare pregtire, aprobare (bugete anuale)

Etapele procesului bugetar Cadrul general n care se realizeaz planificarea, luarea deciziei i controlul Pe lng atingerea scopurilor organiza ionale, a doua mare cerin pentru ntreg procesul financiar este posibilitatea unui control ct mai 27

adecvat i elaborarea unor mecanisme de "dare de seam", care definesc rspunderea (accountability) privind cheltuirea banilor. Controlul urmrete procesul de planificare, din momentul n care planul a fost aprobat, deciziile au fost implementate, pentru a vedea dac ac iunile se desfoar conform planului. Exist trei direc ii care se desfoar investiga iile: msurarea i nregistrarea performan elor actuale; compararea acestora cu ateptrile (ndeplinirea obiectivelor, pstrarea ritmului planificat etc.); ob inerea de feed-back pentru continua monitorizare a evenimentelor. Diferen ele dintre ceea ce s-a bugetat i performan a actual ne oblig s gndim n termeni de sistem: ntregul proces este, de fapt, un control al sistemului. O schem detaliat a proceselor descrise este prezentat mai jos: Identificarea scopurilor organiza iei

Colectarea i analiza datelor despre cursuri alternative de ac iune

Alegerea regulilor de decizie

Ierarhizarea cursurilor alternative de ac iune feedback

Luarea deciziei i stabilirea rezultatelor ateptate

Monitorizarea rezultatelor ob inute pentru a asigura controlul ac iunilor 28

feedback

Raportarea rezultatelor actuale ale deciziei

3.3.4. Procesul bugetar al unit ii colare; surse de finan are Procesul bugetar reprezint ansamblul ac iunilor i msurilor ntreprinse de institu iile n drept ale statului n scopul implementrii politicilor publice, sub aspectul lor financiar; acest proces se desfoar ntr-un cadrul juridic bine definit. Principalele surse ale bugetului unit ii colare sunt: a. Aloca iile de la bugetul central al statului i aloca ii de la bugetele locale reprezint cele mai importante surse de finan are. b. Veniturile proprii ale unit ilor colare - provenite din formarea continu, cercetarea tiin ific, consultan a de specialitate, taxele de studii, taxele administrative, produc ie i servicii etc.; men ionm c banii proveni i din aceste surse au acelai regim de fonduri publice. c. Programe na ionale i interna ionale - de reabilitare a colilor, de relansare a nv mntului rural; de reform a nv mntului preuniversitar etc.; d. Alte resurse - dona ii, sponsorizri etc. n privin a fondurilor de la bugetul central i local, tendin a pe care am putut-o nregistra n ultimii ani este de a trece finan area educa iei de la bugetul central la bugetele locale - tot mai multe capitole de cheltuieli fiind finan ate de la bugetele locale. Totodat, tendin a este ca alocrile de fonduri s fie ct mai obiective i mai transparente, n care scop se preconizeaz introducerea finan rii pe baz de formule / standarde de finan are - pentru toate aloca iile venite de la bugetele centrale i locale. Aceste formule asigur finan area propor ional cu numrul de elevi sau copii, adic unitatea colar va primi o anumit sum pentru fiecare copil sau elev colarizat, suma stabilit n func ie de nivelul i forma de nv mnt, de localizarea geografic a unit ii colare i de al i factori specifici. Pe aceast baz, fiecare unitate de nv mnt preuniversitar de stat are obliga ia s-i ntocmeasc bugetul propriu de venituri i cheltuieli n care se cuprind sursele de venituri i cheltuielile acoperite din sursele respective. Bugetul pe venituri i cheltuielile se ntocmete de ctre fiecare unitate de nv mnt preuniversitar de stat, al crei conductor ndeplinete atribu iile de ordonator ter iar de credite. In cazul centrelor de execu ie bugetar, bugetele se ntocmesc distinct pentru fiecare unitate de nv mnt preuniversitar de stat, mpreun cu conducerea unit ii respective, care i execut bugetul prin centrul de execu ie bugetar. Veniturile ob inute i prevzute ca atare n bugetul colii trebuie s acopere cheltuielile din perioada pentru care este construit bugetul. 29

Principalele categorii de cheltuieli sunt cheltuielile curente i cheltuielile de capital7. Cheltuielile curente cuprind: -Cheltuielile de personal: cheltuielile cu salariile (de baz, de merit, indemniza ii i sporuri, plata cu ora, fondul de premiere etc.), contribu iile pentru asigurrile de stat i pentru constituirea fondului pentru omaj, cheltuielile pentru deplasri, detari, transferri. -Cheltuielile materiale i servicii: drepturi cu caracter social, manuale i rechizite, hran, cheltuieli pentru ntre inere i gospodrire, nclzit, iluminat, ap, canal, salubritate, pot, telefon, furnituri de birou, materiale pentru cur enie, obiecte de inventar cu valoare mic, repara ii curente, repara ii capitale, cr i i publica ii - i multe altele. -Subven ii, transferuri i dobnzi (pe care nu le detaliem). Cheltuielile de capital cuprind: Stocurile pentru rezerva de stat i mobilizare. Investi iile - ale institu iilor publice, ale regiilor autonome i autofinan ate. 3.3.5. Angajarea, lichidarea, ordonan area i plata cheltuielilor (ALOP) Execu ia bugetar are patru faze, stipulate n lege8: angajarea, lichidarea, ordonan area i plata cheltuielilor. Obliga iile legale ale directorului, conductor al unei institu ii publice, i reprezentant al persoanei juridice, acuprind i obliga ia legal de a conduce eviden a i s raporteze angajamentele bugetare i legale ale colii. coala este persoan juridic (32) iar directorul este ordonator ter iar de credite; legea prevede respectarea strict a principiului separrii atribu iilor persoanelor care au calit i, respectiv, de ordonator ter iar de credite (directorul) i contabil. Opera iunile specifice angajrii, lichidrii i ordonan rii cheltuielilor sunt n competen a ordonatorului de credite, dar se realizeaz pe baza avizelor compartimentelor de specialitate ale colii. Legea finan elor publice9 prevede c ordonatorii de credite (directorii) sunt autoriza i s angajeze, lichideze i s ordonan eze cheltuieli pe parcursul exerci iului bugetar, n
7

Exist, n anexele la actele normative i la metodologiile emise de Ministgrul de Finan e, formulare tipizate care cuprind, mult mai detaliat, toate aceste categorii de cheltuieli. 8 Ordinul nr. 1792/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind angajarea, lichidarea, ordonan area i plata cheltuielilor institu iilor publice 9 Art. 1 alin. (2)din Legea nr. 500/2002, Legea finan elor publice

30

limita creditelor bugetare aprobate, iar plata cheltuielilor se efectueaz de persoanele autorizate, care sunt denumite contabili (31), conform legii. Directorul, n calitate de ordonator de credite, desfoar urmtoarele activit i, cu titlu obligatoriu: 1. Stabilete prin norme documentele, circuitul acestora i persoanele mputernicite s efectueze activit ile ALOP, precum i organizarea, eviden a i raportarea angajamentelor bugetare legale, pe care l vom numi, generic, contabilul, chiar dac activitatea poate fi distribuit ntre mai multe persoane; 2. stabilete prin act intern persoana desemnat s desfoare activit i de organizare i conducere a eviden ei angajamentelor bugetare i legale din cadrul institu iei; 3. Rspunde pentru efectuarea opera iunilor ALOP
(Sintez pe baza Ordinului MFP nr. 17092-2002, care con ine toate anexele, n format mandatoriu, care sunt semnate de persoanele men ionate, i care rspund n fa a legii pentru deciziile luate i pentru veridicitatea nscrisurilor).

Circuitul deciziilor i activit ilor de tip ALOP:

1.Angajarea

ntocmirea angajamentelor bugetare i legale Verificarea -existen a angajamentelor -realitatea sumelor -condi ii de eligibilitate Emiterea Ordonan rii de plat

Avizarea CFP10

Aprobarea De ctre ordonatorul de credite (directorul)

2.Lichidarea

Acordarea vizei Bun de plat

3.Ordonan area

Avizarea CFP

Aprobarea Ordonatorul de credite

Transmiterea Pentru plat conductorului compartimentului contabilitate

4. Plata

ntocmirea Instrumentelor de plat

nscrierea registrul ordinelor de plat

tergerea obliga iei

10

Control financiar preventiv, conform legii

31

3.3.6. Monitorizarea intern, evaluarea bugetului i controlul financiar Dei nu directorul este cel care trebuie s realizeze concret i s nregistreze opera iunile financiar-contabile, el trebuie s le monitorizeze atent pentru c el este, alturi de personalul de specialitate (contabil) rspunztor de corectitudinea i legalitatea acestor opera iuni. Controlul lunar asupra cheltuielilor efectuate este esen ial n managementul financiar. Legalitatea i oportunitatea pl ilor i angajrii cheltuielilor efectuate trebuie analizate n cunotin de cauz de ctre director, consiliul de administra ie i serviciul contabil. Activitatea de monitorizare trebuie s rspund la ntrebri cum ar fi: - Cum se coreleaz ciclul bugetar cu planul de dezvoltare? - Cum se adun i se interpreteaz informa ia referitoare la coal? - Cum se realizeaz discu iile i opera iunile privind revizuirea bugetului? - Cum se adopt priorit ile din planul pe anul viitor? Faza de realizare (sau "execu ie") bugetar este cea n care opera iunile financiar contabile sunt hotrtoare. Dei directorul de coal nu poate i nu trebuie s fie contabil, este bine ca el s cunoasc o serie de elemente specifice. Dintre aceste elemente, principiile contabilit ii ni se par cele mai semnificative. Regulamentul de aplicare a Legii Contabilit ii (Legea nr. 82/1991) definete urmtoarele principii: principiul pruden ei, principiul permanen ei metodelor, principiul continuit ii activit ii, principiul independen ei exerci iului, principiul intangibilit ii bilan ului de deschidere; principiul necompensrii. Dintre acestea, descriem mai pe larg principiul pruden ei, care explic, n bun msur, de ce contabilii sunt considera i, uneori, ca obstacole n calea introducerii msurilor de reform. Principiul pruden ei const n aprecierea real a faptelor astfel nct s se evite riscul de transfer asupra viitorului a incertitudinilor prezente, susceptibile s greveze patrimoniul i rezultatele organiza iei. Ca urmare, contabilul este obligat, prin nsi natura meseriei lui, s ia n considerare toate riscurile i pierderile posibile care pot fi generate de fenomene ale exerci iului prezent. Or, msurile de reform implic anumite riscuri de implementare (ca banii s se piard, ca activit ile s nu-i ating scopurile etc.). Aceast tensiune ntre pruden a contabililor i asumarea de riscuri poate fi benefic n msura n care solu iile gsite de ctre ini iatorii reformei sunt realiste iar pruden a nu se transform n opozi ie total i nejustificat. Ca urmare, este necesar gsirea unui echilibru optim ntre dimensiunea profesional i fezabilitatea financiar a msurilor de reform. 32

La fel de importante sunt tipurile de activit i specifice. Dintre acestea, enumerm: - Observa ia este faza ini ial a cercetrii obiectului de studiu contabilitatea folosete observa ia pentru a cunoate fenomenele i procesele economice care se pot exprima valoric. - Clasificarea - este ac iunea de mpr ire, distribuire, repartizare sistematic sau ntr-o anumit ordine a obiectelor sau fenomenelor n func ie de asemnrile sau deosebirile dintre ele. - Analiza contabil - este folosit la nregistrarea corect a opera iilor economice, analiza bilan ului pentru stabilirea situa iei economicofinanciare, a cauzelor i deciziilor care urmeaz s fie aplicate. - Documenta ia - orice opera ie economic i financiar referitoare la existen a i micarea elementelor patrimoniale trebuie s fie consemnat n documentele care fac dovada nfptuirii lor. - Evaluarea - este procedeul prin care datele contabile sunt reprezentate printr-o singur unitate de msur, crend posibilitatea centralizrii lor cu ajutorul balan ei de verificare i generalizrii cu ajutorul bilan ului. - Inventarierea - pentru a se cunoate situa ia real a patrimoniului reflectat n contabilitate, trebuie s se verifice existen a faptic, direct a tuturor elementelor sale n scopul descoperirii neconcordan elor dintre datele nregistrate n conturii realit ile din teren. Contabilitatea utilizeaz anumite instrumente specifice: Bilan ul - prin care se realizeaz reprezentarea patrimoniului unei organiza ii - destina ia economic i sursele de procurare. Bilan ul cuprinde situa ia patrimoniului ntreprinderii la un moment dat furniznd informa ii generale sintetice, ob inute din centralizarea datelor contabilit ii curente. - Contul - reflect fiecare element patrimonial i fiecare pozi ie nou pe care o ocup fiecare element n dinamica procesului economic. Legtura dintre cont (furnizeaz informa ii de detaliu) i bilan (furnizeaz informa ii sintetice, generalizatoare) se realizeaz cu ajutorul balan ei de verificare. Aceasta ndeplinete att o func ie de control ct i o func ie economic. Evaluarea performan elor financiare trebuie s rspund, din punct de vedere financiar-contabil, la o serie de ntrebri esen iale: - A fost bugetul planificat n mod adecvat? - Au existat cheltuieli neprogramate? Care au fost cauzele? Ce disfunc ii au rezultat din aceasta? - Care este impactul cheltuielilor neprevzute asupra atingerii obiectivelor din planul de dezvoltare? - Cheltuielile efectuate au avut efectul scontat? Rspunsurile la aceste ntrebri depesc nivelul opera iilor contabile, fiind oferite la nivelul politic, strategic al activit ii institu iei colare. 33 -

Exist ns i activit ile de control financiar care urmresc aprarea integrit ii avutului public, legalitatea, necesitatea, oportunitatea i eficien a utilizrii fondurilor financiare de ctre agen ii economici i institu iile publice / private, respectarea obliga iilor fa de bugetul public na ional, fa de furnizori, creditori, respectarea clauzelor contractuale etc. Exist mai multe tipuri de control financiar: Preventiv - care se exercit nainte de efectuarea opera iunilor economice i financiare. Nici o cheltuial, indiferent de fondurile din care se suport, nu se aprob i nu se efectueaz dac nu a fost avizat, n prealabil, conform legii, de ctre conductorul compartimentului financiar-contabil sau de alte persoane nsrcinate cu exercitarea controlului financiar preventiv din unit ile economice i institu iile publice. Controlul preventiv are ca scopuri prentmpinarea ac iunilor i cheltuielilor ilegale i prentmpinarea imobilizrii fondurilor. El se refer la majoritatea activit ilor financiare, din care enumerm: ncheierea i executarea contractelor economice; pl ile de salarii i orice alte drepturi; constituirea de fonduri prevzute de lege; nregistrarea la cheltuieli a pierderilor; casarea i declasarea bunurilor; lucrrile de investi ii. Modul de acordare a vizei de control preventiv este definit explicit n lege, odat cu rspunderea celui care este n drept i acord sau nu viza de control preventiv, precum i procedurile de urmat n caz de acordare sau neacordare a vizei de control preventiv.(Un exemplu de decizie a directorului pentru exercitarea controlului financiar preventiv gsi i n Anexa nr. 3.) Controlul operativ curent - care se efectueaz n timpul realizrii obiectivelor din programele economice i financiare (n acelai timp cu realizarea opera iunilor care necesit mijloace materiale i bneti). Acest tip de control se exercit direct asupra compartimentelor din subordine i inopinat n locurile unde se pstreaz i se gestioneaz valorile materiale. Controlul operativ curent are ca scopuri: gospodrirea mijloacelor materiale i bneti recep ionarea, depozitarea, conservarea, folosirea, inventarierea, inerea contabilit ii etc. Controlul postoperativ - care se efectueaz dup ce actele economice, sociale i financiare au fost nfptuite. Se verific legalitatea, oportunitatea i eficien a activit ii economice.

Exist mai multe institu ii, organisme i persoane abilitate s efectueze control financiar. Nu le vom men iona pe toate, ci numai pe acelea care, de regul, sunt implicate n controlul financiar al institu iilor de nv mnt preuniversitar. Acestea sunt:

34

Ministerul Finan elor, prin unit ile sale specializate - Direc ia general a controlului financiar de stat i Garda financiar, cu unit ile lor teritoriale. Direc ia general a controlului financiar de stat controleaz administrarea i utilizarea fondurilor acordate de la buget pentru cheltuielile de func ionare i ntre inere a organelor centrale i locale ale administra iei de stat, precum i a unit ilor finan ate de la buget; examineaz utilizarea fondurilor acordate de stat pentru realizarea investi ilor de interes general etc. Garda financiar este un corp de control financiar militarizat, care func ioneaz n cadrul Ministerului Finan elor Publice. Execut control operativ i inopinat n legtur cu respectarea normelor legale fiscale, vamale, de comer i alte atribu ii date prin lege. Organele controlului financiar de stat au dreptul s cear iar conducerile i salaria ii institu iilor publice supuse controlului au obliga ia s prezinte documentele, coresponden a, actele, drile de seam contabile, bilan urile contabile, s dea informa ii sau explica ii verbale i n scris, s elibereze, conform legii, documentele solicitate, n original sau copii certificate, s asigure sprijinul i condi iile necesare bunei desfurri a controlului. Nerespectarea prevederilor legale privind aceste obliga ii constituie contraven ii i se sanc ioneaz conform legii. Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat, prefecturile, primriile au obliga ia s asigure organizarea i func ionarea controlului financiar de gestiune privind patrimoniul propriu i controlul financiar preventiv asupra veniturilor i cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de credite. Curtea de conturi care asigur, de regul, controlul post-operativ i descrcarea de gestiune. 3.3.7. Colectarea (atragerea) de fonduri - "fund-raising"

Exist (i va fi) fr ndoial presiune asupra directorilor s ob in fonduri apelnd direct la prin i sau la firme din industria i comer ul local.i dac nu suntem aten i vom da natere unei noi specii de director simpaticul fermector ce poate ob ine sponsorizri i din piatr seaci nimic altceva. Utiliznd abilit ile de comunicare i entuziasmul profesorilor, elevilor, prin ilor etc. multe coli sunt capabile s-i asigure resurse proprii extrabugetare. Totui, nu trebuie s uitm c orice cheltuial de timp i energie trebuie fcut n folosul elevilor i pentru interesul dezvoltrii colii. Evident, ct de departe merge fiecare coal n domeniul colectrii de fonduri, activit ilor de marketing, depinde de fiecare director i de 35

specificul colii. Cutarea de noi resurse este i politic i practic, totodat. Acest capitol va trece n revist pe scurt metodele experimentate i practicate deja pentru ob inerea de venituri (fund-raising), sponsorizri i utilizarea veniturilor din nchirieri, parteneriate, prestri de servicii. Vom utiliza acest termen, fund-raising cu prescurtarea FR. n contrast cu colile din occident, unde exist o cultur n domeniul colectrii de fonduri, institu iile noastre i cultura noastr na ional sunt circumspecte la acest tip de ob inere a veniturilor. De aceea voi utiliza mai rar termenul de colectare (strngere ) de fonduri din cauza asocierilor negative ce se produc n mintea oamenilor cnd aud acest termen. Totui, FR ctig ncet legitimitate. Importante n aceast activitate sunt planificarea, generarea de idei i publicitatea. 3.3.8. Planificarea colectrii de fonduri Colectarea de fonduri este, de obicei, subiectul unei sau a unor campanii de FR, fiecare cu scopuri precise. Este bine ca fiecare campanie s fie dedicat strngerii unor fonduri pentru o activitate foarte clar enun at (o excursie de studiu, dotarea cabinetului de informatic cu 10 calculatoare, formarea a 5 profesori timp de 3 zile etc.), sau pentru un program la fel de clar definit - care vor fi direct prezentate posibililor finan atori. n aceast faz, importante sunt organizarea, cercetarea, formularea scopurilor i obiectivelor, proiectarea strategiei. Organizarea. Acest aspect al planificrii implic stabilirea a dou structuri n coal: un compartiment(responsabil) cu veniturile extrabugetare i o organizare eficient a comunicrii interne pe problem. nainte de toate, responsabilitatea ini ierii, implementrii, coordonrii i monitorizrii ac iunilor de FR trebuie asumate de un membru cu experien al echipei din coal. Procednd astfel, va fi posibil s se urmreasc ndeaproape urmtoarele procese: inducerea unei atitudini pozitive n mijlocul personalului colii privitor la FR, i ob inerea sprijinului colegilor i al elevilor n sus inerea campaniei de FR. Pentru a ini ia i a consolida interesul i angajarea personalului i a copiilor n colectarea de fonduri, trebuie s existe un sistem de comunicare adecvat. Aranjamentul institu ional relevant pentru formarea unei comunicri interne cuprinde urmtoarele: - Schimbarea atitudinii angajamentul pentru performan i consolidarea moralului echipei. - Schimbri structurale - mai ales simplificarea structurilor decizionale: director accesibil, crearea unor facilit i pentru personal, crearea unor mijloace interne de comunicare (de exemplu, noti e de informare, 36

reviste colare, scrisori, informri n pres - eventual chiar rubrici de pres -, foi volante etc.). Schimbri de activitate, n vederea exprimrii mesajelor n cea mai potrivit form - optimizarea edin elor i ntrunirilor echipei de proiect i ale personalului, consultri etc.

Cercetarea. Este vital ca responsabilul cu dezvoltarea colii s aib toate informa iile pentru a ntreprinde o planificare detaliat a FR. Cercetarea ini ial va genera date, care vor fi folosite pentru: - selectarea momentului propice pentru realizarea campaniei; - identificarea publicului int cel mai probabil s contribuie la finan are i s selecteze strategia de a-l contacta; - identificarea cauzelor pentru care oamenii vor s ajute; - convingerea celor care vor contribui financiar; - verificarea nivelului concuren ei ce alte coli sau ONG-uri pot fi implicate n colectarea de fonduri; - estimarea sumei totale cu care fiecare "surs" va contribui la bugetul colii. Evident, FR este o afacere foarte dur iar concuren a este acerb. Totui, cineva, dotat cu mult spirit analitic i bine informat, va putea trasa o curb a varia iilor anuale a dona iilor i sponsorizrilor folosind tabelul de mai jos:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

Suma total estimat/ atras .

Sept

Aug

Nov

Mar

Graficul rezultat, care ne va indica n fiecare lun care este procentul din suma estimat a fi atras care a fost atras efectiv, ne va indica foarte clar eficien a politicii de FR a colii. Formularea obiectivelor campaniei este elementul esen ial al acestei faze. Este vital ca obiectivele s fie clare i legitime, ca acestea s fie comunicate echipei de proiect, elevilor, prin ilor i publicului din partea 37

Dec

Mai

Apr

Feb

Oct

Iun

Ian

Iul

cruia se ateapt sprijin. La fel de important, cei care contribuie au dreptul la feed-back privind campania noastr de FR. Trebuie s comunicm sus intorilor orice succes, orict de mic ar fi. Stabilirea obiectivelor campaniei servete urmtoarelor scopuri: - Asigur o msurare a efectelor campaniei, i, dac este nevoie, ajustarea strategiei - Indic nivelul cerut de resurse: timp al personalului implicat, resurse materiale etc. - Ofer o baz pentru alocarea de sarcini i comunicarea clar pentru personalul i elevii ce particip la evenimentul de FR Principiul de baz care nu trebuie uitat n nici o mprejurare este c scopul oricrei activit i de colectare de fonduri trebuie s fie nobil iar obiectivele realiste. Cu alte cuvinte, deciziile care stau la baza acestei activit i (cu caracter voluntar) trebuie, n orice mprejurare, s aib valen e etice (se va revedea capitolul dedicat procesului decizional) iar obiectivele s nu depeasc posibilit ile reale. Aceast viziune realist se ctig numai dup o oarecare experien , la nceput predominnd optimismul exagerat (care va fi repede contrazis de fapte) sau pesimismul negru (care ne va face s cerem pu in acolo unde se poate mai mult...). Important este ca primele experien e negative s nu-i descurajeze pe colegii implica i i s nul demotiveze pe director. Pentru construirea strategiei, este necesar stabilirea publicului int i definirea cilor de comunicare cele mai bune cu acesta. Exist mai multe mijloace, metode, procedee de comunicare: Vom analiza doar unul dintre acestea - anume pliantul. Propunere de pliant (ce prezint informa ie pentru ncurajarea poten ialilor donori): - prezentarea directorului i a colectivului de conducere - prezentarea proiectului ce se ini iaz fazele, pe scurt - planul de dezvoltare i ce se va realiza - scrisoare de inten ie din partea directorului - lista comitetului de sprijin - metodele de realizare a dona iei (sponsorizrii) - stabilirea intei finale a colii - mod de informare asupra succesului, celebrare Exist reguli i proceduri similare pentru convorbirea telefonic, scrisoarea i pentru toate celelalte mijloace purttoare ale mesajului specific FR acestea putnd fi gsit n orice manual de rela ii publice.

38

3.3.9. Generarea ideilor privind colectarea de fonduri Este important s ncurajm colegii i copiii s participe la crearea ideilor, evenimentelor i contextului FR, ei fiind surse principale de inspira ie. Aceste idei pot fi generate i inspirndu-ne din comportamentul altor coli n domeniul FR. Exist activit i probate ca sigure n ob inerea de fonduri: serbri colare, trguri, zilele colii, concursuri colare pe orice tem, loterii, tombole, premieri etc. ns, pentru a maximiza sprijinul, colile trebuie s gseasc teme noi pentru FR. Sunt o mul ime de idei bune n jurul nostru, iar multe ni le pot daelevii. Ave i curiozitatea i organiza i o edin de brainstorming pe aceast tem cu eive i fi uimi i. n aceast faz, principiul dominant trebuie s fie: orice idee trznit, dar pragmatic i n spiritul locului, este binevenit. O "bun idee" pentru un eveniment FR trebuie s prezinte un numr de caracteristici: - s fie interesant pentru profesori, copii, prin i i comunitatea local - pragmatic, neobinuit sau trznit - atractiv i stimulativ pentru comunitate Indiferent de ce considera ii face i fa de exemplele mai sus amintite, cele mai eficiente metode pentru ndeplinirea acestor obiective constau ntr-un apel organizat i care s ating coarda sensibil a comunit ii. 3.3.10. Publicitatea activit ilor de strngere de fonduri Pentru ca un eveniment FR s-i ating scopul, trebuie bine mediatizat. Este vital ca toat lumea s tie i s vorbeasc despre eveniment. Marketingul campaniei de FR trebuie realizat att intern, n organiza ie, ct i extern. Mesajul campaniei trebuie intit spre profesori i elevi, binen eles ctre audien a cheie - prin ii, comunitatea local, alte grupuri int de posibili finan atori. Sus inerea lor este esen ial n succesul campaniei. Promovarea activit ilor de FR respect aceleai principii, descrise n capitolul dedicat marketing-ului educa ional - drept pentru care nu mai insistm. 3.3.11. Forme specifice de colectare de fonduri: sponsorizarea Activit ile din cadrul sponsorizrii se desfoar conform legii; deoarece actele normative din acest domeniu sunt un adevratlabirint, ar fi bine s folosi i ghidul de sponsorizare11, ghid pe care autorul prezentei cr i l consider un ndrumar bine documentat.
11

Virgil tefan Ni ulescu, Ghid privind Legea Sponsorizrii prin exemple practice http://www.bvau.ro/docs/pdf/ghid_sponsorizare.pdf

39

Sponsorizarea modern este un aranjament material de beneficiu ntre sponsor i sponsorizat pentru a ndeplini un obiectiv definit. Acesta implic asigurarea sprijinului financiar i material pentru activit i independente care nu urmresc scopuri comerciale, dar din care se pot ob ine pentru sponsor beneficii comerciale rezonabile. Sponsorizarea nu este o form de asociere sau reclam de produs, nu const n patronaj, nici nu constituie o activitate comercial important a sponsorului (din prevederile Institutului de Marketing, UK, London, 1991).

Deci, prima consecin a acestei defini ii pentru sponsorizare, este c, n mod logic, sponsorul - cel care d banii - trebuie s ob in anumite beneficii. Acestea pot fi: - ob inerea recunoaterii sau consolidarea reputa iei ca bun cet ean al comunit ii (conceptul de responsabilitate social a ntreprinderii, (CSR)12; - ob inerea unui canal de bun comunicare cu cet enii tineri - actuali sau viitori consumatori ai produselor firmei i angaja i; - ntrete imaginea firmei i promoveaz produsele sale pe pia . Abilitatea colii const n a demonstra voin a i posibilitatea de a explicita conexiunea dintre evenimentul de sponsorizare al firmei i beneficiile ce vor deriva din acesta. Deci, solicitantul de sponsorizare va trebui s dovedeasc: - Legtura natural cu produsul/serviciile sponsorului. - Aptitudinea de a mbunt i imaginea firmei. - Identificarea audien ei cu intele sponsorului. - Interesul personal al conductorului firmei. - Legturi geografice cu afacerea sponsorului. - Beneficiul sponsorului din activit i/rela ii comunitare. - Beneficiul sponsorului din rela iile cu profesorii. - Realizri/ctiguri ale firmei din activitatea de sponsorizare. - Poten iale beneficii de reclam. - Impactul poten ial n pres. - Impactul poten ial la TV. Firmele care caut asocierea cu institu iile de nv mnt sunt cele care, de obicei, ini iaz rela ii de sponsorizare cu colile. Dar nu ntotdeauna este aa. Uneori colile trebuie s induc nevoia de participare a firmelor. Dac apelurile la sponsorizare se repet, totui, o parte din personalul firmei va deveni sensibil. Este esen ial ca abordarea ini ial s fie fcut corespunztor. Pentru selectarea poten ialului sponsor, este important ca coala s tie c va oferi firmei ceva n schimb pentru sprijinul acordat, un parteneriat care este atractiv i relevant pentru stilul de afaceri, pentru
12

http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole.html

40

marketing, pentru filosofia i profilul de firm etc. coala trebuie s exploreze i s ob in adeziunea firmei la propria misiune, adic s fac explicit interesul viitor al firmei pentru a sus ine coala: important este s-i vorbeti sponsorului pe limba lui. Pentru a ob ine adeziunea firmei la obiectivele colii, se propun urmtoarele reguli: - Folosi i hrtie cu antetul colii pentru orice coresponden cu firma - Face i scrisoarea de inten ii suficient de scurt - ncerca i s convinge i firma de entuziasmul i profesionalismul dumneavoastr. - Dac firma v rspunde ncurajator, ncerca i o ntrevedere fa n fa cu reprezentan ii firmei; dac este posibil trimite i doi reprezentan i ai colii la ntlnire. - Asigura i-v c scrisorile, coresponden a dumneavoastr, comunic motive credibile din punctul de vedere al firmei respective, c responsabilii care citesc n eleg motivele pentru care ar putea s v ajute, c proiectul de sponsorizare este viabil i con ine informa ii relevante pentru factorii de decizie ai firmei.

3.4. Ordonatorii de credite

Ordonatorii de credite bugetare sunt conductorii institu iilor de nv mnt care folosesc mijloace bneti din bugetele publice, cu titlul de credite bugetare, n vederea acoperirii cheltuielilor aprobate prin bugetele lor de venituri i cheltuieli, n condi iile legii. Aceasta prevede condi iile i modalit ile specifice n care ordonatorii de credite pot ac iona; acetia pot delega aceasta calitate nlocuitorilor lor de drept. Ordonatorii de credite au obliga ia de a angaja i de a utiliza creditele bugetare numai n limita prevederilor i destina iilor aprobate, pentru cheltuieli strict legate de activitatea institu iilor respective i cu respectarea dispozi iilor legale. Angajarea, lichidarea i ordonan area cheltuielilor din fonduri publice pentru ordonatorii secundari i ter iari de credite se aprob de ordonatorul de credite bugetare superior, iar plata acestora se efectueaz de ctre contabil. Angajarea i ordonan area cheltuielilor se efectueaz numai cu viza prealabil de control financiar preventiv. 3.4.1. Calendarul procesului bugetar la nivel central (conform Legii 500/2002) 1. Ministerul Economiei i Finan elor nainteaz Guvernului, pn la data de 1 mai, obiectivele politicii fiscale i bugetare pentru anul bugetar pentru care se elaboreaz proiectul de buget i urmtorii ani, mpreun cu limitele (plafoanele) de cheltuieli stabilite pe ordonatorii principali de credite; 41

2. Guvernul aprob obiectivele politicii fiscale i bugetare, precum i limitele de cheltuieli pn la data de 15 mai, dup care informeaz comisiile pentru buget, finan e i bnci ale Parlamentului asupra principalelor orientri ale politicii sale macroeconomice i ale finan elor publice; 3. Ministerului Economiei i Finan elor transmite ordonatorilor principali de credite, pn la data de 1 iunie a fiecrui an, o scrisoare cadru care specific contextul macroeconomic pe baza cruia se ntocmesc proiectele de buget, metodologiile de elaborare a acestora, precum i limitele de cheltuieli aprobate de Guvern; 4. Ministerului Economiei i Finan elor formuleaz propuneri pentru modificarea limitelor de cheltuieli datorit schimbrii cadrului macroeconomic, ce sunt adoptate de ctre Guvern i apoi trasmise ordonatorilor principali de credite, n vederea definitivrii proiectelor de buget; 5. Ordonatorii principali de credite au obliga ia ca, pn la data de 15 iulie a fiecrui an, s depun la Ministerul Finan elor Publice propunerile pentru proiectul de buget i anexele la acesta, pentru anul urmtor, cu ncadrarea n limitele de cheltuieli i estimrile pentru urmtorii 3 ani, nso ite de documenta ii i fundamentri detaliate; 6. Camera Deputa ilor i Senatul, cu consultarea Guvernului, i aprob bugetele proprii i le nainteaz Guvernului n vederea includerii lor n proiectul bugetului de stat; 7. Autorit ile administra iei publice locale au obliga ia de a transmite propunerile de transferuri consolidabile i de sume defalcate din unele venituri ale bugetului de stat; 8. Ministerului Economiei i Finan elor examineaz proiectele de buget i poart discu ii cu ordonatorii principali de credite, urmnd ca proiectele de buget i anexele la acestea, definitivate s fie depuse la Ministerului Economiei i Finan elor, pn la data de 1 august a fiecrui an. n caz de divergen , hotrete Guvernul; 9. Ministerului Economiei i Finan elor, pe baza proiectelor de buget ale ordonatorilor principali de credite i a bugetului propriu, ntocmete proiectele legilor bugetare i proiectelor bugetare, pe care le depune Guvernului, pn la data de 30 septembrie a fiecrui an. Proiectul legii bugetului de stat este nso it de un suport privind situa ia macroeconomic pentru anul bugetar pentru care se elaboreaz proiectul de buget i proiec ia acestuia n urmtorii trei ani. Raportul i proiectele legilor bugetare anuale exprim politica fiscal-bugetar a Guvernului, precum i informa ii relevante n domeniu. 10. Dup nsuirea de ctre Guvern a proiectelor legilor bugetare i de buget, acesta le supune spre adoptare Parlamentului, cel trziu pn la data de 15 octombrie a fiecrui an. Pute i gsi un tabel sintetic privind calendarul bugetar n Anexa nr. 3. 42

Rspunderi legale ale ordonatorilor de credite Rspunderea legal a ordonatorilor de credite const n: 1. angajarea, lichidarea i ordonan area cheltuielilor n limita creditelor bugetare repartizate i aprobate; 2. angajarea i utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni financiare; 3. asigurrea integrit ii bunurilor ncredin ate institu iei pe care o conduc; 4. organizarea i inerea la zi a contabilit ii i prezentarea la termen a situa iilor financiare asupra patrimoniului aflat n administrare i execu ie bugetar; 5. organizarea sistemului de monitorizare a programului de achizi ii publice i a programului de lucrri de investi ii publice; 6. organizarea eviden ei programelor, inclusiv a indicatorilor aferen i acestora; 7. organizarea i inerea la zi a eviden ei patrimoniului. Descrierea nivelelor ordonatorilor de credite Ordonatorii principali de credite bugetare repartizeaz creditele bugetare dup re inerea a 10% din prevederile acestuia, pentru asigurarea unei execu ii bugetare prudente, cu excep ia cheltuielilor de personal i a celor care decurg din obliga ii interna ionale, care sunt repartizate integral. Ordonatorii principali de credite se regsesc la nivel central sau local fr a intra n detaliil legale (legea 500 a finan elor publice), acetia sunt minitrii, la nivel central (cu delegrile permise de lege) i primarii (cu delegrile permise de lege), la nivel local. Ordonatorii secundari de credite bugetare repartizeaz creditele bugetare aprobate de ctre ordonatorii principali de credite pentru bugetul propriu i pentru bugetele institu iilor publice subordonate, ai cror conductori sunt ordinatori ter iari de credite. Ordonatorii ter iari de credite utilizeaz creditele bugetare ce leau fost repartizate numai pentru realizarea sarcinilor institu iilor pe care le conduc, potrivit prevederilor din bugetele aprobate i in condi iile stabilite prin dispozi iile legale.

43

DE RE INUT Chiar dac ciclul bugetar cuprinde de regul un an financiar, procesul bugetar dureaz cel pu in doi ani, cu patru mari faze: 1. Analiza preliminar, cu rol strategic, are loc nainte de anul financiar 2. Construirea bugetului rol opera ional, are loc naintea anului financiar 3. Controlul i monitorizarea cheltuielilor, cu rol opera ional, i se desfoar n timpul anului financiar 4. Evaluarea, cu rol strategic, are loc dup anul financiar. Cele patru faze sunt legate ntre ele, astfel, faza 1 i 2 trebuie completate pentru anul financiar urmtor, nainte ca faza 3 sa fie completat pentru anul n curs; faza 4 pentru anul n curs poate afecta doar faza 1 a anului urmtor. Planificarea bugetar trebuie s reflecte planul de dezvoltare al colii, care este proiectat pe o scar temporal mai larg, trebuiesc luate n considera ie cifrele de colarizare, evolu ia popula iei ciolare, nivelul finan rii, evolu ia pre urilor, rata infla iei. Faptul c anul colar nu coincide cu anul financiar ridic i alte probleme. Cea mai dificil parte a problemei const n etapa de analiz, celalt parte de control i monitorizare sunt ndeplinite, de regul, mai uor. Din experien a de pn acum n coli, procesul de analiz este de multe ori superficial, iar uneori inexistent. Este important ca directorul, conducerea colii n general, s accentueze rolul strategic al bugetului, s aib clare scopurile acestuia i s aranjeze bugetul ntr-un format adecvat scopurilor, nu sa-l lase n schema dictata de clasifica ia bugetar.

44

4. Elemente de contabilitate managerial

4.1. Definirea costurilor
Costul reprezint resursele pierdute-consumate pentru a achizi iona alte resurse umane sau fizice n vederea atingerii unui obiectiv. . Resursele consumate pot fi financiare sau non financiare. Pot reprezenta schimbarea destina iei posturilor sau a timpului de munc a personalului angajat, pot reprezenta convertirea sau utilizarea n alt mod a spa iilor, cldirilor, echipamentelor. Pot reprezenta timpul de munc, timpul de transport, dona ii sau sponsorizri. Toate aceste resurse enumerate sunt tangibile, fie resurse financiare fie non financiare. Pot exista resurse intangibile, precum marca, bunul renume, climatul organiza ional, spiritul etic i corectitudinea, motivarea i dorin a de munc a elevilor i profesorilor. Opera iune de calculare a costurilor (costing) Procesul de calculare a costurilor reprezint transpunerea consumului de resurse n termeni financiari. Paii unui asemenea proces constau n: 1. msurarea consumului de resurse, 2. exprimarea consumului de resurse n termeni monetari, 3. clasificarea costurilor n categorii similare, 4. exprimarea obiectivelor n termeni de consum de resurse i, n sfrit, 5. exprimarea obiectivelor n termeni monetari (reclasificarea costurilor n termeni de proces i obiective). Exist dificult i majore n exprimarea consumului de resurse n termeni monetari, i poate exista o mare doz de subiectivitate n acest domeniu, iar dac o parte mare a costului procesului o reprezint costurile salariale, atunci judec ile depind de teoriile de resurse umane utilizate. ntotdeauna, cuantificarea obiectivelor n termeni financiari presupune realizarea unor judec i de valoare. Costul input-urilor este mult mai uor de realizat dect costul procesului sau al rezultatelor (produselor), de aceea n general bugetele i costurile colilor sunt realizate n termeni de input-uri, i nu de rezultate, aa cum n general se ntmpl n intreprinderile comerciale.

4.2. Costuri unitare

Costurile unitare sunt cel mai puternic instrument n cadrul managementului financiar. Simplu vorbind, costul unitar reprezint un raport: Cost unitar = cost total/ numr de unit i. 45

Unitatea poate avea aspecte diferite, poate fi elevul (costul per elev), poate fi profesorul (costul per profesor), poate fi o unitate fizica (or, metru ptrat) o forma iune de studiu (an de studiu, clas) sau o disciplin (costul per disciplin de studiu). La prima vedere este simplu, dar valoarea de comparabilitate este limitat de mul i factori: raportul de elevi de diferite vrste poate diferi de la o coal la alta, tipul de nclzire sau de cldire poate diferi, nivelul i profilul de nv mnt difer. De aceea, compara iile trebuie realizate du pruden , adic s comparm doar lucruri de acelai tip. n aceste condi ii, respectnd toate contrngerile, compara ia de costuri unitare poate produce informa ii relevante cu privire la cauze, eficien i ra ionalitate n cheltuieli, poate conduce politicile colare. Exist mai multe tipuri de costuri unitare: costuri privind inputurile, output-urile, costuri unitare istorice, costuri unitare standard (referitoare la condi ii standard de lucru), costuri corespunztoare unui model (scenarii de tipul what if). Totui, deciden ii la toate nivelele ar trebui s gndeasc n urmtorii termeni: arta i o bancnot de un milion de lei (vechi) unui copil srac i spune i-i c acesta reprezinta costul unei sptmni de educa ie n coal, i vede i reac ia lui. S-ar putea s nu v plac. Totui costurile unitare au un mare pcat: sunt statice, ca i cnd nimic nu poate fi schimbat. n realitate, elevii vin i pleac de la o coal, cldirile se nchid sau capt alt destina ie, autobuzele colare circul sau nu. Mai apoi, nu orice cretere n numrul elevilor determin o cretere a cheltuielilor: adugnd un elev n plus la o clas de 20, sau doi, cheltuielile de orice tip nu cresc. Dar adugnd al 31-lea elev n clas (legea are prevederi clare!), costurile cresc dramatic se va nfiin a o nou clas, numrul de norme de dubleaz, crete spa iul destinat claselor, crete utilizarea laboratoarelor etc.

4.3. Indicatori i decizii care determin costurile (cost drivers)

ntrebri care se pun n etapa alegerii metodelor i a modelelor practice de management financiar, pentru a estima n ce msur modelul financiar ales, abordarea, instrumentul sau practica sunt potrivite cu nevoile organiza ionale: - n ce msur sunt luate n considerare deciziile care conduc costurile (cost drivers); - Dac metoda aleas va depi obstacolele identificate (legale, organiza ionale, de competen a personalului, culturale); - Dac este potrivit dimensiunii i naturii organiza iei; 46

- Dac va ajuta n vreun fel organiza ia s i mbunt easc performan ele n domeniul raportrii la contextul decizional extern i intern, contextul social sau conform propriilor criterii de succes (dac le are...); - Dac va ajuta organiza ia s nve e i s inoveze; - Dac va crete deschiderea i cooperarea dintre organiza ie i de intorii de interese (stakeholders); - Dac va ajuta organiza ia s comunice eficient cu diferite grupuri int, prin i, elevi, al i cet eni, autorit ile locale, agen i economici; - Dac a fost conceput mpreun cu principalii de intori de interese, i este relevant pentru acetia; - Dac exist o structur de sprijin n organiza ie pentru metoda aleas, exist un proces de nv are organiza ional care este perceput ca aducnd beneficii strategice i de reputa ie a organiza iei; - Dac este credibil pentru grupele beneficiarilor importan i (key stakeholders). Vedem, aadar, c metoda de management financiar, alegerea instrumentelor i procedurilor reprezint o problem organiza ional major. n cadrul legal existent, n contextul rela ional existent, exist ci care pot duce la succes i altele care nu duc la aceasta, chiar dac principiile, teoriile i exemplele de best practice urmate sunt cele mai bune. Aici intrm n domeniul adecvrii i al nv rii organiza ionale, iar managementul financiar reprezint un domeniu sensibil i nu ntotdeauna bine n eles. A. Componente standard ale costurilor per elev 1. Salariul profesorilor Vechime Experien profesional Calificare Sporurile salariale sunt n general automate, prea pu ine elemente reflect performan a n desfurarea activit ii. 2. Raportul nr. Elevi/ nr. de profesori (personal didactic) La nivelul claselor I-IV fiecare nv tor-institutor lucreaz de unul singur cu o clas ntreag, n situa ii deosebite (numr foarte mic de elevi) se combin dou clase. Indicatori relevan i: numrul de clase, numrul de elevi pe clas, numrul de ore de predare, numrul de discipline pe care un profesor le poate preda, alte ndatoriri administrative efectuate de profesori. 3. Raportul nr. elevi-nr. personal didactic auxilaiar i nedidactic Personalul didactic auxiliar: secretar, contabil, bibliotecar, documentarist, redactor, informatician, laborant, tehnician, pedagog scolar, instructoranimator, instructor de educatie extrascolara, asistent social, corepetitor. 47

Personal nedidactic: administratori, personal de paz, munctori de ntre inere i cur enie, 4. Salariul personalului didactic auxiliar i nedidactic 5. Raportul nr. personal didactic/nr. personal nedidactic 6. Costul manualelor 7. Materiale necesare elevilor Acestea sunt materiale distribuite elevilor, n func ie de activit ile specifice fiecrui an de studiu i discipline; 8. Materiale necesare clasei, cabinetelor i laboratoarelor Acestea se pot referi fie la o dotare standard a fiecrei clase sau tip de laborator (standardul poate fi intern, un instrument de lucru la nivelul colii), fie la consumuri curente istorice, aa cum se procedeaz n general. 9. Costuri adi ionale de predare Aceste costuri se refer la utilizarea schemelor de predare n echip, utilizarea unor echipamente sau materiale nchiriate etc. 10.Costuri consiliere i orientare colar B. Costuri pentru elevi cu nevoi speciale 11. Costuri de ngrijire 12. Costuri de predare suplimentare 13. Costuri materiale suplimentare 14. Costuri de consiliere i ndrumare (consiliere psiho-pedagocic special, consiliere parental). C. Costuri per elev pentru combaterea srciei (component social) 15. Supliment alimentar cornul i laptele, alte tipuri de supliment alimentar (mese gratuite sau cu contribu ie gradual) 16. Burse sociale 17. Sprijin pentru achizi ionarea de computere (program EURO 200) n toate aceste situa ii, indicatori relevan i reprezint nr. de elevi din grupurile int, care primesc aceste forme de sprijin sau care sunt elegibili n viitor. D. Costuri per profesor 18. Materiale i servicii pentru uzul profesorilor consumabile, copiator, cabinete 19. Sporuri i prime pentru motivarea profesorilor (2) - componenta la dispozi ia conducerii colii 20. Formarea profesorilor, component adi ional la bugetul colii E. Costuri de ajustare 21. Compensare pentru colile cu numr mic de elevi 22. Compensare pentru costuri salarii profesori peste medie (calificare peste medie) sau sub medie (necalifica i, tineri). 48

4.4. Clasificarea costurilor

Informa iile privind costurile sunt la fel cu orice alte date statistice; acestea trebuie organizate ntr-un model purttor de structur, care apoi s confere semnifica ie. Datele privind costurile colii pot fi aranjate ntr-o multitudine de forme pentru a nf ia diferite lucruri. Costuri directe i costuri indirecte (cheltuieli generale) Aceast clasificare se folosete curent n comer i industrie i ajut la realizarea unei distinc ii esen iale n procesul de produc ie sau de furnizare a servicii: ceea ce particip direct la produs sau doar asigur condi iile realizrii i valorificrii acestuia. Nu trebuie s crede i c unele sunt mai importante dect altele este greeala fatal care face ca produsul s rmn nevndut, ca nimeni s nu afle despre el (marketing), ca personalul s fie neinstruit i nemotivat (formarea resurselor umane) sau ca produsele s fie proaste i rela iile umane incorecte (asigurarea calit ii, management, control). Totui, distinc ia de baz se poate face ntre aceste dou, pornind de la centrul de cost (sec ie de produc ie, coal); costurile directe pot fi uor identificate n func ie de modul n care sunt pltite acestea: dac un departament (sec ie) i msoar consumul de energie separat, atunci costul pentru energie este un cost direct dac factura de electricitate este pltit la nivelul ntregii intreprinderi, atunci este un cost indirect (overheads). La nivelul colii, aceast distinc ie nu este foarte util, totui majoritatea cheltuielilor sunt legate de procesul de produc ie: iluminatul claselor, nclzirea, plata profesorilor, ntre inerea spa iilor colare, materlialul didactic. Putem privi drept cheltuieli indirecte toate acele costuri care se reflect asupra centrelor de cost aflate la nivel mai nalt: cheltuielile administrative efectuate de inspectoratele colare, formarea continu asigurat de universit i i CCD, cheltuielile administrative privind nv mntul la nivelul autorit ilor locale. Costuri primare i secundare Aceast clasificare face distinc ia dintre resursele alocate func iei principale a colii, cea educa ional, i func iile secundare- administrare, catering, transport, asigurarea pazei i ordinii. Aceast distinc ie nu este n alb i negru, mai mult, nu trebuie interpretat c unele sunt importante iar altele pot lipsi vezi recentele evenimente privind violen a din coli. Cel mai bine este s vedem aceast clasificare drept una gradual. Trebuie inut cont i de cheltuielie privind administrarea sistemului colar le nivelul autorit ii locale, func ionarea consiliilor de administra ie i a altor corpuri decizionale. Clasificarea pe care v-o prezentm nu reprezint accentele bugetare, tiut fiind c cea mai mare parte a cheltuielilor sunt cele salariale. 49

COSTURI PRIMARE

CLASIFICARE FUNC IONAL Costuri ale clasei Salariile profesorilor, strict legate de activitatea de predare Resurse de nv are Personal auxiliar care lucreaz cu profesorii (laboran i, tehnicieni etc.) Formarea continu a profesorilor Costuri spa ii colare (pentru procesul didactic) Salarii legate de ntre inerea acestor spa ii Energie i ap ntre inerea spa iilor i terenurilor Rate, taxe, dobnzi Costuri spa ii (pentru alte activit i, administrative, comunitare etc.) Administrarea colii Salariile profesorilor (pentru activit i administrative)* Salariu personal auxiliar (pentru activitati administrative) Cheltuieli de birou Cheltuieli recrutare personal Cheltuieli de deplasare si subzistenta Transport Supliment alimentar, mese gratuite, catering

PROCENT DIN TOTAL

COSTURI SECUNDARE

(*) conform legislatiei actuale, aceste activitati nu sunt normate separat

50

Costuri fixe i costuri variabile n domeniul produc iei industriale i a comer ului, aceast distinc ie este important. Costurile variabile sunt cele care se modific atunci cnd numrul de unit i de produs crete sau scade; costurile fixe sunt cele care nu se modific pentru o perioad de timp, atunci cnd volumul produc iei fluctueaz. Exemplu: ntr-o sec ie de produc ie, cantitatea de materie prim este direct legat de cantitatea de produse, pe cnd cheltuielile administrative i de utilit i generale rmn neschimbate, indiferent de volumul produc iei. n industrie aceast disctinc ie este foarte important, tendin a fiind s se pstreze costurile fixe la nivelul cel mai jos posibil, i s se creasc volumul activit ii aa nct s se reflecte ct mai pu in procentual n volumul produc iei, per element de produs. Costurile fixe nu sunt fixe de-a lungul timpului, dar ele reflect factori externi mai degrab dect factori interni. colile difer mult de firmele de produc ie, iar costurile lor nu reflect foarte rapid fluctua iile n numrul de elevi. Dar dac numrul de elevi scade foarte mult iar diferitele categorii de costuri nu scad corespunztor, atunci este ntra-adevr o problem . Chiar dac la nivelul colii nimnui nu-i pas de aceasta, deoarece banii sunt primi i de sus, la nivele de agregare superioare, acest lucru arat un lucru simplu: costuirle per elev cresc, fr ca aceasta s reflecte vreo mbunt ire a procesului educa ional. O rela ie direct a costurilor se reflect n cheltuielile care n acest moment sunt direct legate de elev: manuale, rechizite, mese gratuite, cheltuieli cu examinarea. Totui, cheltuielile cu ntre inere rmn constante, o clas cu 30 de elevi sau una cu 10 necesit aceleai cheltuieli cu nclzirea, electricitatea, administra ia i ntre inerea cldirilor. Costuri controlabile, costuri ascunse, costuri dependente de investi ii Cine controleaz cu adevrat costurile? Conform regulilor contabile, costurile sunt controlate de cei care decid asupra bugetului, la diferite nivele. n Romnia, directorii de coli au prea pu in libertate asupra deciziilor financiare n mod evident, directorul nu are nici un control asupra cheltuielilor decise la nivelul autorit ii locale. Iari, autoritatea locala nu are nici un control asupra cheltuielilor efectuate cu nclzirea, plata profesorilor. Aceast confuzie ar fi eliminat dac directorul colii ar avea sub control i n rspundere ct mai multe cheltuieli, de ce nu chiar toate. O alt problem sunt costurile de nclzire sistemele mari, branarea colilor la re elele de termoficare determin ca n anumite situa ii chiar spa iile neutilizate s nu poat fi decuplate de la re ea, deoarece implic investi ii mari cu restructurarea re elelor de conducte. Astfel, banii sunt cheltui i nera ional, fr ca coala s aib vreun beneficiu din aceasta.

51

5. Analiza preliminar i construirea bugetului aspecte practice

Chiar dac ciclul bugetar cuprinde de regul un an financiar, procesul bugetar dureaz cel pu in doi ani, cu patru mari faze: 1. Analiza preliminar, care are rol strategic i are loc nainte de anul financiar 2. Construirea bugetului rol opera ional, are loc naintea anului financiar 3. Controlul i monitorizarea cheltuielilor, rol opera ional, se desfoar n timpul anului financiar 4. Evaluarea, cu rol strategic, are loc dup anul financiar. Cele patru faze sunt legate ntre ele, astfel, faza 1 i 2 trebuie completate pentru anul financiar urmtor, nainte ca faza 3 sa fie completat pentru anul n curs; faza 4 pentru anul n curs poate afecta doar faza 1 a anului urmtor. Exist i alte informa ii i documente care trebuie coroborate, astfel, planificarea bugetar trebuie s reflecte planul de dezvoltare al colii, care edste proiectat pe o scar temporal mai larg, trebuiesc luate n considera ie cifrele de colarizare, evolu ia popula iei ciolare, nivelul finan rii, evolu ia pre urilor, rata infla iei. Faptul c anul colar nu coincide cu anul financiar ridic i alte probleme. Cea mai dificil parte a problemei const n etapa de analiz, cealalt parte de control i monitorizare este ndeplinit, de regul, mai uor. Procesul de analiz este de multe ori superficial, iar uneori inexistent. Este important ca managementul colii s accentueze rolul strategic al bugetului, s aib clare scopurile acestuia i s aranjeze bugetul ntr-un format adecvat scopurilor, nu sa-l lase n schema dictata de clasifica ia bugetar. Exist diferen e semnificative ntre cerin ele bugetului pentru colile de nv mnt obligatoriu i a liceelor sau unit ilor de nv mnt voca ional bugetele primelor sunt mai uor de corelat cu obiectivele generale ale colii ca ntreg, pe cand n celelalte exist o dispersie important a aspectelor curriculare, pe catedre, filiere i tipuri de nv mnt.

52

V prezentm urmtoarea schem de desfurare a fazelor unui buget:

An financiar 0 Buget Anul 1 1.Scop analiza preliminar, stabilirea priorit ilor ntr-o strategie coerent 2.Construirea proiectului de buget, n care sunt reflectate deciziile importante, urmat de aprobarea proiectului de buget 3.control i monitorizare Buget anul 2 Buget anul 3

An financiar 1

An financiar 2

4.Evaluare

1.Scop analiza preliminar, stabilirea priorit ilor ntr-o strategie coerent 2.Construirea proiectului de buget, n care sunt reflectate deciziile importante, urmat de - aprobarea proiectului de buget 3.control i monitorizare

An financiar 3

4.Evaluare

1.Scop analiza preliminar, stabilirea priorit ilor ntro strategie coerent 2.Construirea proiectului de buget, n care sunt reflectate deciziile importante, urmat de aprobarea proiectului de buget 3.control i monitorizare. etc

53

Model de calcul al costurilor curriculum-ului, folosind variabilele i indicatorii de costuri Acest exerci iu de modelare arat legturile dintre variabile i modul n care modificarea valorii unei variabile influen eaz costurile, putnd conduce la diferite scenarii i variante de management. Cererea de profesori este influen at de organizarea institu iei i a sistemului educa ional. Calculele ce urmeaz arat cum con inutul curriculum-ului i metodele pedagogice folosite se convertesc n rapoarte elev/profesor (REP), iar la urm n costuri medii. Defini iile termenilor i indicatorilor se gsesc n Anexa 4. REP mediu depinde de trei factori: a) mrimea medie a clasei b) numrul mediu de perioade de contact per clas (ore predate, n sens didactic) pe sptmn c) ncrcarea medie de ore de predare per professor, pe sptmn. Variabilele pot fi folosite att pentru analiz, ct i pentru management, fiindc arat n ce mod pot fi influen ate costurile, prin decizii asupra cost drivers, variabilele privind costurile. Vom putea, astfel, s determinm modul n care standardele curriculare se transpun n indicatori privind alocrile financiare. Rela iile dintre indicatori le pute i gsi n Anexa nr. 4. Exemplu de analiz: O coal gimnazial cu o capacitate maxim de 400 de elevi are un buget de 400.000 RON, costul per elev fiind de 1000, cu un procent estimat de 20% costuri fixe la capacitatea maxim, deci 80.000 RON, iar costurile variabile, considerate n principal salarii este de 80%, adic 320.000 RON. Considerm numrul de norme didactice (full time equivalent) pe o clas medie de 25 de elevi ca fiind de 1,3. Numrul maxim norme n situa ia ocuprii complete este de 16 clase x1,3 norme pe clas = 20,8, iar costul unui professor este de320.000/20,8 = 15384.6. Numrul de elevi nscrii n present este de 250 elevi, iar estimarea pentru anul viitor este de 200. Numrul ini ial de norme calculate va fi 10 clase x1,3 norme pe clas = 13 norme intregi, iar numrul de norme dup reducerea nr. elevi va fi 8 clase x 1,3 norme pe clas = 10,4, deci o reducere de 2,6 norme. Costurile adi ionale implicate de scderea cu 20% a numrului de elevi, adic de la 62,5% la 50% fa de capacitatea maxim vor fi: Cost standard per elev la capacitatea maxima: 1000 Cost per elev la ocupare de 250: 1120, cretere de 12 % fa de costul standard. Cost per elev la ocupare de 200: 1200, cretere de 20% fa de costul standard. Costurile fixe n starea ini ial au o pondere de circa 29%, iar n starea final de 33%. 54

ncrcarea suplimentar cu costuri fixe va fi de la 9% stare ini ial fa de standard pn la 13% n starea final. Gndi i-v ce se poate ntmpla dac se aloc prin mecanismul bugetar doar costul standard, urmnd ca restul s fie asigurat de alte autorit i, de pild autoritatea local. Gradul de eficien a costurilor din colile subocupate ale unei unit i administrative va scdea dramatic, i ine i cont c am pstrat constant numrul mediu de elevi pe clas, lucru care de obicei nu se ntmpl, scade i acesta iar numrul de norme scade mai ncet dect numrul de elevi. Scderea numrului de elevi este o catastrof financiar, iar dac autoritatea local nu ia msuri de comasare a colilor, la un moment dat nu va mai putea sus ine cheltuielile. DE RE INUT
Un buget nu reprezint doar o foaie de balan , n care sunt pe o parte veniturile i pe cealalt cheltuielile, ci este un instrument financiar pentru proiectarea cheltuielilor, ci i petru implementare i evaluare. Un buget are dou aspecte venituirile i cheltuielile; unele coli consider veniturile rept ceva venit din cer, dar o atitudine antreprenorial a conducerii colii presupune identificarea resurselor de care au nevoie i goana dup finan ri. Aceasta va fi tratat pe larg la sec iunea de fund-raising. Exist o serie de func ii ale bugetului, identificate n literatur: 1. Planificarea 2. Prognoza 3. Corelarea resurselor cu cheltuielile 4. Stabilirea priorit ilor 5. Compararea diferselor activit i prin intermediul costurilor 6. Implementarea planurilor 7. Coordonarea activit ilor din coal 8. Alocarea resurselor 9. Autorizarea cheltuielilor i activit ilor 10. Comunicarea obiectivelor i priorit ilor ctre personalul propriu i ctre comunitate 11. Motivarea personalului i delegarea responsabilit ilor 12. Controlul i monitorizarea cheltuielilor 13. ntrirea rspunderii 14. Ob inerea de valoarea pentru banii folosi i, aplicarea principiilor de economie, eficacitate, eficien 15. Corelarea rezultatelor cu intrrile, evaluarea eficacit ii Seturi de documente: 1. Analiza preliminar care este discursiv, prezint scenarii i alternative 2. Documentul de buget, care este formalizat, stadardizat i organizat conform clasifica iei bugetare 3. Procesul de evaluare, care cuprinde att aspecte cantitative ct i calitative, este legat de obiective, criterii i indicatori.

55

O serie de ntrebri trebuie s primeasc rspuns n fiecare etap: care sunt scopurile, ce inten ionm s ob inem i care este semnifica ia ac iunilor pentru diferite categorii de beneficiari. Alternative i priorit i Orice analiz ini ial prnete de la dou aspecte: obiectivele colii, derivate din planul de dezvoltare i prognoza pentru anul financiar viitor privind nivelul probabil al finan rii, numrul de elevi, pre uri i toate angajamentele financiare existente deja. O asemenea analiz trebuie s nceap foarte devreme, mult nainte de a cunoate cifrele privind fundamentarea finan rii. Este necesar o mare doz de creativitate n aceast etap, pentru a depi modelele cristalizate, preconcep iile i comoditatea repeti iei vechii proiectri. Datorit constrngerilor bugetare, legale i administrative, aria de op iuni este prin defini ie limitat, chiar dac idei sunt multe. Exemplu O coal identific, lund n considerare analizele realizate, c o mbunt ire a performan elor elevilor n competen e de scris-citit i de calcul aritmetic este o prioritate. Alternativele examinate pentru acesta pot fi: - creterea numrului de personal din domeniul afectat i a sprijinului logistic - micorarea forma iunilor de studiu i constituirea grupelor valorice, pentru ca firecare elev s progreseze n ritmul su i s se aplice metode focalizate pe nevoi specifice identificate - modificarea REP, prin scderea acestuia - asigurarea unor creteri salariale care s recompenseze efortul suplimentare al profesorilor implica i - creterea op iunilor pentru manuale, auxiliare i acces n laboratoare sau software dedicat - creterea dotrii bibliotecii i sporirea timpului de lucru pentru bibliotecar - creterea dotrii cu computere i alte mijloace auxiliare - formare continu specific pentru profesorii implica i - cretere salariale pentru profesorii care se implic ntr-o mai strns legtur a colii cu prin ii, consiliere specific a prin ilor - extinderea programului zilnic de lucru, pentru a permite elevilor problem s lucreze sub supraveghere calificat - asigurarea de asisten i consiliere elevilor n afara colii, de ctre personal calificat - o schem de petrecere a week-endu-lui cu activit i educative - sprijin suplimentar financiar (burse, materiale) pentru elevii expui la risc - mentorat i consiliere pentru elevi care au depit vrsta colarizrii obligatorii - consiliere personal i psihologic, pentru creterea ncrederii i a stimei de sine pentru elevii problem - forme de recompens a elevilor care reuesc, n aceste condi ii, s-i mbunt easc rezultatele.

56

Ideile acestea foarte bune i foarte multe, se lovesc de pragul realit ii, n special al alegerii, fiindc nu toate vor putea fi puse n practic. Primul prag: istoricitatea bugetului bugetul anului trecut a avut un anumit nivel i o anumit structur; nu v atepta i la schimbri dramatice, nici pentru una, nici pentru alta. Al doilea prag este finalitatea propuenrilor bugetare odat ce acestea sunt scrise i naintate, deoarece propunerile respective con in fie cheltuieli intensive n resurse umane, fie cheltuieli intensive n echipamente i facilit i, politicile autorit ilor de nivel superior pot s v restrng puternic aceste op iuni. Lucruri greu de msurat, cum ar fi rela ia coal printe, implicare prin ilor n rezolvarea problemelor, mbunt irea ncrederii i imaginii de sine sunt greu de bugetat i de regul nu sunt cuprinse n bugete i mai apoi, nu sunt recunoscute drept chelttuieli (de timp, energie, dedica ie profesional) i nici recompensate. i , drept consecin , nici nu se ntmpl, iar obiectivul este liter moart i o pioas dorin , nimic mai mult.i totui, se poate ceva: s fi i destul de invenitivi i s defini i criterii i indicatori pentru aceasta, iar mai apoi s realiza i costing pe aceste activit i i s le transpune i n scheme decizionale: 1. Decide i criteriile pentru a a alege alternativele 2. Acorda i o pondere pentru fiecare alternativ, n func i e de importan 3. Ajusta i prioritizarea conform ponderilor i realiza i un costing, dup modelele prezentate anterior, pentru fiecare alternativ.

5.1. Monitorizarea intern, evaluarea bugetului i controlul financiar - aspecte practice

Dei nu directorul este cel care trebuie s realizeze concret i s nregistreze opera iunile financiar-contabile, el trebuie s le monitorizeze atent pentru c el este, alturi de personalul de specialitate (contabil) rspunztor de corectitudinea i legalitatea acestor opera iuni. Controlul lunar asupra cheltuielilor efectuate este esen ial n managementul financiar. Legalitatea i oportunitatea pl ilor i angajrii cheltuielilor efectuate trebuie analizate n cunotin de cauz de ctre director, consiliul de administra ie i serviciul contabil. Activitatea de monitorizare trebuie s rspund la ntrebri cum ar fi: Cum se coreleaz ciclul bugetar cu planul de dezvoltare? Cum se adun i se interpreteaz informa ia referitoare la coal? Cum se realizeaz discu iile i opera iunile privind revizuirea bugetului? Cum se adopt priorit ile din planul pe anul viitor? 57

Faza de realizare (sau "execu ie") bugetar este cea n care opera iunile financiar contabile sunt hotrtoare. Dei directorul de coal nu poate i nu trebuie s fie contabil, este bine ca el s cunoasc o serie de elemente specifice. Dintre aceste elemente, principiile contabilit ii ni se par cele mai semnificative. Regulamentul de aplicare a Legii Contabilit ii (Legea nr. 82/1991) definete urmtoarele principii: principiul pruden ei, principiul permanen ei metodelor, principiul continuit ii activit ii, principiul independen ei exerci iului, principiul intangibilit ii bilan ului de deschidere; principiul necompensrii. Dintre acestea, descriem mai pe larg principiul pruden ei, care explic, n bun msur, de ce contabilii sunt considera i, uneori, ca obstacole n calea introducerii msurilor de reform. Principiul pruden ei const n aprecierea real a faptelor astfel nct s se evite riscul de transfer asupra viitorului a incertitudinilor prezente, susceptibile s greveze patrimoniul i rezultatele organiza iei. Ca urmare, contabilul este obligat, prin nsi natura meseriei lui, s ia n considerare toate riscurile i pierderile posibile care pot fi generate de fenomene ale exerci iului prezent. Or, msurile de reform implic anumite riscuri de implementare (ca banii s se piard, ca activit ile s nu-i ating scopurile etc.). Aceast tensiune ntre pruden a contabililor i asumarea de riscuri poate fi benefic n msura n care solu iile gsite de ctre ini iatorii reformei sunt realiste iar pruden a nu se transform n opozi ie total i nejustificat. Ca urmare, este necesar gsirea unui echilibru optim ntre dimensiunea profesional i fezabilitatea financiar a msurilor de reform. La fel de importante sunt tipurile de activit i specifice. Dintre acestea, enumerm: Observa ia este faza ini ial a cercetrii obiectului de studiu contabilitatea folosete observa ia pentru a cunoate fenomenele i procesele economice care se pot exprima valoric. Clasificarea - este ac iunea de mpr ire, distribuire, repartizare sistematic sau ntr-o anumit ordine a obiectelor sau fenomenelor n func ie de asemnrile sau deosebirile dintre ele. Analiza contabil - este folosit la nregistrarea corect a opera iilor economice, analiza bilan ului pentru stabilirea situa iei economico-financiare, a cauzelor i deciziilor care urmeaz s fie aplicate. Documenta ia - orice opera ie economic i financiar referitoare la existen a i micarea elementelor patrimoniale trebuie s fie consemnat n documentele care fac dovada nfptuirii lor. Evaluarea - este procedeul prin care datele contabile sunt reprezentate printr-o singur unitate de msur, crend posibilitatea centralizrii lor cu ajutorul balan ei de verificare i generalizrii cu ajutorul bilan ului. 58

Inventarierea - pentru a se cunoate situa ia real a patrimoniului reflectat n contabilitate, trebuie s se verifice existen a faptic, direct a tuturor elementelor sale n scopul descoperirii neconcordan elor dintre datele nregistrate n conturii realit ile din teren. Contabilitatea utilizeaz anumite instrumente specifice: Bilan ul - prin care se realizeaz reprezentarea patrimoniului unei organiza ii - destina ia economic i sursele de procurare. Bilan ul cuprinde situa ia patrimoniului ntreprinderii la un moment dat furniznd informa ii generale sintetice, ob inute din centralizarea datelor contabilit ii curente. Contul - reflect fiecare element patrimonial i fiecare pozi ie nou pe care o ocup fiecare element n dinamica procesului economic. Legtura dintre cont (furnizeaz informa ii de detaliu) i bilan (furnizeaz informa ii sintetice, generalizatoare) se realizeaz cu ajutorul balan ei de verificare. Aceasta ndeplinete att o func ie de control ct i o func ie economic. Evaluarea performan elor financiare trebuie s rspund, din punct de vedere financiar-contabil, la o serie de ntrebri esen iale: A fost bugetul planificat n mod adecvat? Au existat cheltuieli neprogramate? Care au fost cauzele? Ce disfunc ii au rezultat din aceasta? Care este impactul cheltuielilor neprevzute asupra atingerii obiectivelor din planul de dezvoltare? Cheltuielile efectuate au avut efectul scontat? Rspunsurile la aceste ntrebri depesc nivelul opera iilor contabile, fiind oferite la nivelul politic, strategic al activit ii institu iei colare. Exist ns i activit ile de control financiar care urmresc aprarea integrit ii avutului public, legalitatea, necesitatea, oportunitatea i eficien a utilizrii fondurilor financiare de ctre agen ii economici i institu iile publice / private, respectarea obliga iilor fa de bugetul public na ional, fa de furnizori, creditori, respectarea clauzelor contractuale etc. Exist mai multe tipuri de control financiar: Preventiv - care se exercit nainte de efectuarea opera iunilor economice i financiare. Nici o cheltuial, indiferent de fondurile din care se suport, nu se aprob i nu se efectueaz dac nu a fost avizat, n prealabil, conform legii, de ctre conductorul compartimentului financiarcontabil sau de alte persoane nsrcinate cu exercitarea controlului financiar preventiv din unit ile economice i institu iile publice. Controlul preventiv are ca scopuri prentmpinarea ac iunilor i cheltuielilor ilegale i 59

prentmpinarea imobilizrii fondurilor. El se refer la majoritatea activit ilor financiare, din care enumerm: ncheierea i executarea contractelor economice; pl ile de salarii i orice alte drepturi; constituirea de fonduri prevzute de lege; nregistrarea la cheltuieli a pierderilor; casarea i declasarea bunurilor; lucrrile de investi ii. Modul de acordare a vizei de control preventiv este definit explicit n lege, odat cu rspunderea celui care este n drept i acord sau nu viza de control preventiv, precum i procedurile de urmat n caz de acordare sau neacordare a vizei de control preventiv. Controlul operativ curent - care se efectueaz n timpul realizrii obiectivelor din programele economice i financiare (n acelai timp cu realizarea opera iunilor care necesit mijloace materiale i bneti). Acest tip de control se exercit direct asupra compartimentelor din subordine i inopinat n locurile unde se pstreaz i se gestioneaz valorile materiale. Controlul operativ curent are ca scopuri: gospodrirea mijloacelor materiale i bneti recep ionarea, depozitarea, conservarea, folosirea, inventarierea, inerea contabilit ii etc. Controlul postoperativ - care se efectueaz dup ce actele economice, sociale i financiare au fost nfptuite. Se verific legalitatea, oportunitatea i eficien a activit ii economice. Exist mai multe institu ii, organisme i persoane abilitate s efectueze control financiar. Nu le vom men iona pe toate, ci numai pe acelea care, de regul, sunt implicate n controlul financiar al institu iilor de nv mnt preuniversitar. Acestea sunt: Ministerul Finan elor, prin unit ile sale specializate - Direc ia general a controlului financiar de stat i Garda financiar, cu unit ile lor teritoriale. Direc ia general a controlului financiar de stat controleaz administrarea i utilizarea fondurilor acordate de la buget pentru cheltuielile de func ionare i ntre inere a organelor centrale i locale ale administra iei de stat, precum i a unit ilor finan ate de la buget; examineaz utilizarea fondurilor acordate de stat pentru realizarea investi ilor de interes general etc. Garda financiar este un corp de control financiar militarizat, care func ioneaz n cadrul Ministerului Finan elor Publice. Execut control operativ i inopinat n legtur cu respectarea normelor legale fiscale, vamale, de comer i alte atribu ii date prin lege. Organele controlului financiar de stat au dreptul s cear iar conducerile i salaria ii institu iilor publice supuse controlului au obliga ia s prezinte documentele, coresponden a, actele, drile de seam contabile, bilan urile contabile, s dea informa ii sau explica ii verbale i n scris, s elibereze, conform legii, documentele solicitate, n original sau copii certificate, s asigure sprijinul i condi iile necesare bunei desfurri a controlului. 60

Nerespectarea prevederilor legale privind aceste obliga ii constituie contraven ii i se sanc ioneaz conform legii. Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat, prefecturile, primriile au obliga ia s asigure organizarea i func ionarea controlului financiar de gestiune privind patrimoniul propriu i controlul financiar preventiv asupra veniturilor i cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de credite. Curtea de conturi care asigur, de regul, controlul post-operativ i descrcarea de gestiune.

5.2. Cheltuielile pentru finan area activit ilor din nv mnt

Cheltuielile pentru nv mnt, cultur i art constituie subdiviziunea cea mai important a cheltuielilor social-culturale. Dup natura lor, cheltuielile pentru nv mnt din cadrul aceleiai institu ii de nv mnt se pot grupa astfel: Cheltuieli de capital pentru investi ii construire de cldiri, achizi ionare de terenuri pentru construc ii colare, aparatur, mobilier, mijloace de transport, repara ii capitale etc. Cheltuieli curente salarii i diferite indemniza ii pentru personalul didactic i didactic auxiliar, cheltuieli pentru procurarea de material didactic, aparate, instrumente i substan e, cr i pentru bibliotec, premii acordate elevilor etc. Cheltuieli administrativ-gospodreti salarii personal nedidactic, cheltuieli pentru ap, iluminat, nclzit, pot, telefon, rechizite birou, diferite abonamente, cheltuieli pentru achitareea diferitelor drepturi cuvenite elevilor (burse, manuale colare etc.) Potrivit legisla iei i metodologiilor n vigoare, structura bugetului dintr-o institu ie de nv mnt este urmtoarea: a) finan area propor ional cu numrul de elevi sau precolari, pentru cheltuieli de personal, manuale colare i burse; b) finan area complementar, pentru cheltuieli materiale i servicii precum i pentru cheltuieli de capital; c) venituri din alte surse; d) cheltuieli, care se acoper din fiecare surs.

61

5.3. Circuitul financiar

Analiza circuitului fondurilor i a responsabilit ilor factorilor principali de decizie n procesul de finan are a nv mntului este realizat prin urmtoarele: - confirmarea c procesul de finan are a nv mntului de ctre administra iile locale corespunde descrierii fcute de Ministerul Finan elor Publice i Ministerul Educa iei i Cercetrii, prin metodologiile i procedurile legale; - identificarea principalilor factori de decizie i rolul lor n procesul de finan are a nv mntului; - eviden ierea circuitului fondurilor ctre coli n jude e; - observa ii i recomandri privind schimbri ale sistemului actual pentru mbunt irea procesului de finan are ntr-un mediu descentralizat. 1.1. Ministerul Finan elor Aprob pe baza procentului din bugetul na ional votat de Parlament credite pentru M.Ed.C. ,monitorizeaz alocarea resurselor pentru bugetele centrale i locale. Avnd rolul de ordonator principal de credite, deschide i repartizeaz credite bugetare la nivelul capitolului de cheltuieli nv mnt, innd cont de titlurile clasifica iei bugetare economice. 1.2. Ministerul Educa iei i Cercetrii Aprob criteriile i standardele pentru stabilirea finan rii propor ionale a institu iilor de nv mnt preuniversitar de stat. n vederea aprobrii M.Ed.C., consult n prealabil federa iile sindicale semnatare ale contractului de munc. Tot M.Ed.C. aprob costurile medii anuale orientative pe elev la propunerea Consiliului Na ional pentru Finan area nv mntului Preuniversitar de Stat i n urma consultrii federa iilor sindicale semnatare ale contractului de munc. Costurile medii anuale orientative se comunic de ctre M.Ed.C., Consiliilor Jude ene (aceeai informa ie o primesc cu titlu consultativ i inspectorate colare jude ene/ I.S.M.B., pentru verificare), n vederea stabilirii necesarului de fonduri pentru finan area propor ional. M.Ed.C. elaboreaz i aprob metodologia de editare , difuzare, recuperare i de finan are a manualelor colare. 2. Finan area Autorit ilor Locale i a nv mntului 2.1. Impozitul pe venit se deduce din salarii sau, n cazul liberprofesionitilor, se evalueaz pe veniturile viitoare. Trezoreria jude ean strnge aceste fonduri. Suma strns din impozitul local pe venit este re inut la Trezoreria jude ean i apoi alocat. 62

2.2. Taxa pe Valoarea Adaugat ( TVA ) 2.2.1. TVA este fixata la nivel national la 19%. Fondurile provenite din aceast surs sunt folosite pentru finan area salariilor profesorilor i burselor. Fondurile pentru salariile profesorilor sunt acordate de ctre Ministerul de Finan e Consiliilor Jude ene. Acestea mpart apoi aceast sum ntre toate autorit ile locale pe baza numrului i gradului profesorilor din zona respectiv. Aceste fonduri acoper costurile reale aferente salariilor profesorilor. 2.2.2. Fondurile pentru burse sunt alocate Consiliului Jude ean de ctre MF pe baza numrului de elevi din aria de cuprindere a fiecrei autoritti locale. Consiliul Jude ean distribuie aceste sume autorit ilor locale pe baza numrului de elevi. Exist un plafon de lichidit i pentru sumele primite de fiecare autoritate local, indiferent de numrul poten ial de candida i. Bursele se acord n primul rnd elevilor cu greut i financiare, dei cca. 1% sunt burse de merit. De exemplu, dac o autoritate locala nregistreaz un nivel ridicat de srcie, atunci i se acord un numar mare de burse. Totui, deoarece exist un plafon de lichidit i pentru aceste fonduri, cu ct se acord mai multe burse, cu att ele vor fi mai mici la nivel individual. Rezult c elevilor care primesc burse de la autorit ile locale cu o popula ie mai instrit li se va aloca o sum mai mare, dect cea acordat de autorit ile locale cu un nivel ridicat de srcie, datorit faptului c numrul candida ilor este mai mic n primul caz. 2.2.3. Criteriile pentru ob inerea burselor sunt stabilite printr-un cadru na ional. Criterii specifice suplimentare pot fi adugate de ctre Inspectorat (Consiliul de Administratie al Inspectoratului colar) pentru a se ine seama de condi iile socio-economice locale. 2.2.4. Autorit ile locale sunt abilitate s perceap taxe locale i pot strnge fonduri din surse de finan are pentru investi ii de capital i surse ne-fiscale, conform legii. 2.2.5. Sursele mai sus men ionate asigur resurse fiscale adi ionale, peste i n afara celor primite de la bugetul de stat prin Consiliul Jude ean. 3. Rolul Trezoreriei Jude ene i al Trezoreriei Locale 3.1.1. Trezoreria Jude ean i Trezoreria Local func ioneaz ca bnci pentru toate institu iile publice din zona respectiv. Trezoreria func ioneaz ca banc pentru Consiliul Jude ean, primrii ale municipiilor, oraelor i comunelor, inspectorat, centre colare bugetare etc. 3.1.2. Trezoreria va deschide un cont pentru fiecare institu ie guvernamental, va primi orice venituri, colectate de ea insi sau alocate de Ministerul de Finan e, urmnd ca pl ile s se fac din aceste conturi. In cazul autorit ilor locale, trezoreria va stabili o limit lunar de credit, de comun acord cu autoritatea local i nu va efectua pl i peste aceast limit fr aprobarea autorit ii locale (pentru a se asigura c autoritatea are 63

fonduri suficiente pentru a efectua pl ile). Nu se percep dobnzi i taxe pentru administrarea conturilor. 3.1.2. Trezoreria func ioneaz i ca punct de colectare a datelor n ceea ce privete veniturile i cheltuielile autorit ilor locale, cele prevzute n buget i cele reale. Bugetele fiecrei autorit i locale (Consiliul Jude ean, primriile municipiilor, oraelor i comunelor) sunt adunate de Trezoreria Local (i verificate privind corectitudinea) i trimise la Trezoreria Jude ean unde sunt integrate n bugetul autorit ii locale pentru jude . Aceste informa ii sunt trimise la Ministerul de Finan e pentru a se asigura concordan a cu Legea Bugetului. Un exerci iu similar este efectuat pentru cheltuielile efectuate de trei ori pe parcursul unui an i o dat la sfritul anului. 3.1.3. Trezoreria sftuiete autorit ile locale cum s i inchid conturile la sfritul anului. 3.1.4. Transferul de fonduri ntre bugetul de stat, Consiliul Jude ean, primriile municipiilor, oraelor i comunelor i centrele colare bugetare va fi nregistrat ca debit sau credit n contul respectiv. 3.2. Rolul Primriei 3.2.1. Primria este responsabil pentru furnizarea serviciilor educa ionale i finan area nv mntului preuniversitar. Bugetul pentru nv mnt al autorit ii locale este calculat la nivelul Primriei. Directorul Economic al Primriei este responsabil cu corelarea bugetelor prezentate de centrele bugetare. Centrele bugetare pot fi coli individuale sau grupuri de coli. Personalul din subordinea Directorilor Economici coreleaz prezentrile de bugete primite de la centrele bugetare pentru a alctui bugetul total pentru nv mnt pentru autoritatea local respectiv. 3.2.2. Fondurile pot fi folosite doar pentru scopul pentru care au fost destinate; de exemplu, fondurile pentru salarii pot fi cheltuite numai pentru plata salariilor profesorilor i nu pot avea nici o alt destina ie. Autoritatea local func ioneaz ca administrator al acestor fonduri, dar nu poate controla sau decide cum s fie ele folosite. 3.2.3. Bugetul pentru nv mnt este alcatuit prin corelarea tuturor bugetelor prezentate de centrele bugetare pe cinci capitole distincte. La nivelul municipalit ii, autoritatea respectiv este interesat doar de viziunea de ansamblu pentru nv mnt i nu ofer rapoarte detaliate asupra centrelor bugetare individuale. Totui, aceste informa ii sunt disponibile la nivelul centrului bugetar i la nivelul colilor i, n plus, centrele bugetare trimit lunar rapoarte de monitorizare ctre primrie, pentru a oferi date financiare de raportare despre serviciile educa ionale.

64

3.3. Materiale i investi ii de capital Comisia pentru Buget i Finan e stabilete bugetul pentru materiale i investi ii de capital. Fondurile aprobate de ctre Comisie sunt n general mult mai mici dect cele cerute de centrul bugetar. Ca rezultat apar situa ii n care colile au intrat n anul financiar curent cu datorii pentru materialele cumprate anterior. Aceste datorii trebuie acoperite din bugetul pentru materiale i investi ii de capital al anului n curs, reducnd astfel n continuare fondurile disponibile pentru aceste sectoare n anul curent. Mai multe centre bugetare confirm faptul c bugetul pentru materiale i investi ii de capital pe anul n curs este destinat pl ilor pentru datoriile din anii preceden i. Suma aprobat de executiv pentru materiale i investi ii se poate schimba pe parcursul anului, n func ie de nivelul veniturilor locale (aceste sume pot fi mai mari sau mai mici). 3.4. Eviden a contabil 3.4.1. Primria: Eviden ele contabile inute la acest nivel sunt pentru ntregul serviciu de educa ie i sunt impr ite pe 5 capitole. Aceste informa ii sunt strnse din rapoartele lunare ale centrelor bugetare. 3.4.2. Centrele bugetare: Centrul bugetar primete rapoarte de la coli i ine eviden a contabil a centrului bugetar, structurat pe cele cinci capitole. Aceste informa ii sunt trimise ordonatorului principar de credite (primaria) i la Inspectorat, care le utilizeaza pentru ntocmirea rapoartelor solicitate de MedC. 3.4.3. colile: colile i in eviden ele contabile pe cele cinci capitole. Cnd coala nu este centru bugetar, atunci o copie a acestor eviden e este trimis la centrul bugetar. Aceste informa ii sunt trimise i la ordonatorul pr5incipal de credite, Primria, i la Inspectorat, care le utilizeaz pentru ntocmirea rapoartelor cerute de ministerul educa iei sau ministerul administratiei i internelor. 3.4.4. Departamentul de contabilitate al autorit ii locale centralizez propunerile de buget provenite de la toate aceste surse ntr-un buget general pentru nv mnt. Acesta este apoi discutat n cadrul Comisiei pentru Educa ie a Autorit ii Locale. Dup ce bugetul este aprobat, este trimis napoi la centrele bugetare sub forma aloca iilor finale. 3.4.5. Rapoarte de monitorizare bugetar lunare trebuie ntocmite de centrul bugetar pentru primrie i aceleai informa ii sunt trimise trimestrial la inspectorat pentru ministerul educa iei.

65

5.4. Cteva lucruri despre sistemele de management integrat, management financiar i contabilitate
5.4.1. Cum abordm informa ia din jurul nostru ntr-o coal exist mult informa ie, iar unele dintre cele mai plictisitoare i mai urte activit i sunt acelea n care completm formulare, fie de raportare de diferite tipuri i standarde, etc. Informatizarea i reformele, oricare ar fi ele, par a ne ngreuna i mai mult via a i s ne oblige la i un mai mare volum de munc. Ne confruntm cu ndelungi discu ii cu privire la utilitatea sau inutilitatea unor raportri sau culegeri de informa ii, la duplicarea activit ilor (lucru care se ntmpl des) iar totul, la un moment dat, greveaz asupra timpului nostru profesional, n care avem de fcut lucruri UTILE, IMPORTANTE, i, mai ales, URGENTE. Cea mai mpovrtoare munc a directorului, aceea de a sintetiza, compila i redacta materiale, rapoarte i analize folosind informa iile contabile, rapoartele financiare, lcurrile de secretariat etc. se pot uura mult dac se folosesc solu iile informatice, existente pe pia ntr-o mare diversitate i cu pre uri de toat mna. n construirea solu iilor pentru problemele legate de culegerea informa iilor, principiul cluzitor i generator de eficien la toate nivelele este acesta: Introducerea informa iei o singur dat i utilizarea ei multipl. Pentru toate scopurile i la toate nivelele. Informa ia este de cele mai multe ori extrem de specializat i n chiar procesul de completare a formularelor electronice sunt necesare expertiz, cunoaterea fenomenelor i proceselor; de multe ori se realizeaz judec i (clasificatorii, de valoare, op iuni) n chiar momentul introducerii datelor, astfel c este necesar ndeplinirea unor condi ii: 1. Definirea ct mai precis a termenilor cu care lucrm 2. Calificarea personalului care opereaz cu datele 3. Stabilirea rspunderii personalului care opereaz cu datele, n diverse etape ale procesrii acestora. Nu vom intra n h iurile manageriale ale explicitrii acestor cerin e, aceasta nefiind obiectul cr ii noastre; multe din acestea sunt realizate n mod automat, de ctre sistemele de management a informa iei (Information Management Systems). Ne intereseaz n schimb s tim n ce const sistemul informatic, ce tipuri de date manipuleaz acesta, cine folosete aceste date i cum anume putem s le folosim noi. Pentru aceasta, nu putem s ne lipsim de o nou privire asupra computerului, care poate fi un instrument de economisire a timpului. Nu este neaprat necesar s tim, 66

fiecare dintre noi, s realizm imediat lucrurile despre care am aflat, ci s tim mcar c ele exist, c putem s aflm mai multe i s ne sporim capacitatea de ac iune profesional folosindu-le. n momentul n care se iau hotrri n privin a structurii bazelor de date i a organizrii acestora, este bine de tiut c aceste decizii vor afecta pe termen mediu i lung ntreaga gam de utilizatori din coal. De aceea, este necesar s se lucreze n echip. 5.4.2. No iuni generale privind sistemele de gestiune a bazelor de date (SGBD) n sistemele educa ionale exist mai multe modalit i de a maneva volumul mare de informa ii. Dou no iuni sunt interesante aici: aplica iile i bazele de date. O aplica ie este un sistem de programe proiectat pentru a efectua un ansamblu determinat de opera ii asupra bazelor de date. Ea se compune din: - programele propriu-zise (program principal, coordonator, programe pentru meniuri, ecrane, interogri, indexri, actualizri, rapoarte); - bazele de date. Baza de date reprezint o colectie de informa ii corelate despre subiectul studiat, rela iile logice dintre aceste informatii si tehnicile de prelucrare corespunzatoare (sortare, regasire, apreciere, stergere, adaugare, inserare, modificare). Sistemul de gestiune a bazelor de date (S.G.B.D.) reprezinta sistemul de programe care permite construirea bazelor de date, introducerea de nregistrari n bazele de date si dezvoltarea de aplicatii privind bazele de date, permitnd astfel accesul utilizatorului la date printr-un limbaj de nivel nalt, apropiat modului obisnuit de operare; el reprezinta o interfata ntre utilizator si sistemul de operare. Exemple comune de SGBD: dBase (DBI), Access (Microsoft), FoxPro (Microsoft). Orice sistem de gestionare a bazelor de date contine: - limbajul de descriere a datelor (LDD), care permite descrierea structurii bazei de date, a componentei, a relatiilor dintre componente, a drepturilor de acces al utilizatorilor la baze de date (BD); - limbajul de cereri (LC) este limbajul n care se scriu programele pentru realizarea prelucrarii datelor; - limbajul de prelucrare a datelor (LPD), care permite operatii asupra BD, cum ar fi ncarcarea BD, inserarea, stergerea, cautarea sau modificarea unui element, realizarea de statistici.

67

Principalele sarcini ale administratorului bazei de date sunt: - reducerea redundantei prin identificarea informatiilor comune si alcatuirea corespunzatoare a aplicatiilor; - eliminarea inconsistentelor ce rezulta din reducerea redundantei; - utilizarea simultana a datelor de mai multi utilizatori; - standardizarea informatiilor; - asigurarea securitatii BD prin acordarea si urmarirea modului de acces al utilizatorilor la componentele BD; - asigurarea integritatii BD; - asigurarea sincronizarii n cazul utilizarii simultane a BD de mai multi utilizatori sau a distribuirii informatiei pe mai multe sisteme. n func ie de modul de exploatare a BD, utilizatorii se mpart n urmatoarele clase: - utilizatorii obinui i (conversa ionali) sunt utilizatorii care obtin informa iile fr a avea cunotin e de programare; acetia au la dispozi ie o form de comunicare cu baza de date apropiat de vorbirea curent; - programatorii de aplica ii scriu programe n limbajul de cereri, acestea sunt apoi compilate i memorate n fiiere program, putnd fi lansate n execu ie prin invocarea numelui asociat lor. n sistemele moderne exist multiple trepte intermediare, cu diferite grade de asistare din partea sistemului. Administratorul bazei de date este cel care stabilete structura ini ial a bazei de date i modul de memorare a datelor la nivel fizic, acord utilizatorilor dreptul de acces la baza de date sau parti ale ei, stabileste conditiile pentru asigurarea securitatii si integritatii datelor, modifica structura BD daca este nevoie, asigura ntretinerea BD facnd copii periodice si reconstituind BD n cazul n care au aparut erori si raspunde de modul de utilizare a bazei de date. Administratorul sistemului de baze de date, care stabileste bazele de date de pe un sistem de calcul, aloca spatii de memorare si asigura drepturi de acees. Pentru a v incita s cunoate i, s achizi iona i i s exploata i aplica ii care v vor lsa libertatea de a gndi i de a nv a, vp prezentm cteva: Citm de pe site-ul unei firme care comercializeaz produse de acest tip: Solutia ExpertContab reprezinta o solutie completa de conducere a evidentelor contabile si furnizarea informatiilor necesare actului decizional. Este realizata pentru a rezolva principalele probleme ale unor organizatii mici si mari din sectorul bugetar. Programul este complet configurabil poate fi folosit atat de primarii, consilii judetene (care au 68

foarte multe capitole bugetare), agentii nationale, directii judetene, spitale, scoli, institutii mai mici. Solutia ExpertContab Contabilitate bugetara cuprinde modulele: Casa, Banca, Avansuri, Receptii-Furnizori, Gestiune, Contabilitate generala(sah), Buget, Alop(Executie Bugetara), Dare de seama(Bilant institutii publice, Cont de rezultat patrimonial, anexe), Mijloace Fixe, Salarii bugetari(cu toate sporurile specifice unitatilor bugatare, premiu 2%, premiu 10%, declaratii), Dosarul functionarului public, Evidenta clientilor (Contracte, Facturare, Incasare penalitati...) Toate modulele comunica intre ele, datele sunt introduse o singura data in sistem si folosite in toate modulele. http://www.nicsoft.ro/program_contabilitate_bugetara_Softuri-21.html

6. Exerci ii
Exerci iile urmtoare sunt propuse pentru a identifica modalit i de a construi echipe mixte la nivel local, formate din reprezentan i ai administra iei locale cu responsabilit i n finan area nv mntului, inspectori colari, directori de coal. Scopul exerci iilor mai const n a realiza schimbul experien necesar identificrii problemelor din nv mnt i a dezvolta activit i n sprijinul nv mntului, a facilita dialogul ntre participan i i cunoaterea reciproc. Aceste exerci ii pot fi realizate i n cadrul echipelor din coal implicate n gestionarea resurselor. Cei care vor decide c aceste exerci ii sunt utile, pot apela la resurse de expertiz din sistemul de nv mnt

Exerci iul nr. 1 Managementul resurselor I

Scopuri: Dezvoltarea n elegerii privind resursele colii Identificarea surselor de finantare Dezvoltarea n elegerii privind categoriile de cheltuieli implicate n func iunea colii Timp 20 min. Obiective: 1. Realizarea unei liste a persoanelor i institu iilor care pot influen a eficien a colii 2. Realizarea unei liste a costurilor implicate de func ionarea colii 69

Metod Sarcini individuale urmate de discu ii n grup (4) pentru a compara listele Materiale fi cu structura bugetului colii - fi de lucru Rezultate prevzute: n elegerea rolului persoanelor implicate n organizarea activit ii dintr-o coal n elegerea rolului institu iilor cu care colaboreaz coala n elegerea raportului dintre diferite costurii, a nivelului costurilor necesare pentru func ionarea colii

Managementul resurselor II
Unul din scopurile principale ale managementului la nivel local al bugetului nv mntului este de a crete nivelul resurselor alocate colii. Sarcin de lucru Face i o list cu: 1. Resursele umane dintr-o coal de exemplu, personal didactic, administrativ, de ngrijire etc. 2. Institu iile cu care colaboreaz coala i rolul lor (exemplu: inspectoratul colar primria, consiliul local, societ i comerciale) 3. Toate capitolele de cheltuieli pentru func ionarea colii: - de exemplu: salariile profesorilor, nclzire, telefon etc. 1. Resurse umane Resurse organiza ionale Costuri

Exerci iul nr. 2

Utiliza i extrasul de buget din coala dumneavastr. Se vor exemplifica: 1. Distribuirea cheltuielilor, pornind de la costurile medii per/elev 2. Procentul din total buget pentru fiecare capitol de cheltuieli 3. Sursele de venit Obiective prin discutarea nevoilor elevilor se vor identifica obiectivele i priorit ile colii prin discu ii, se va contientiza importan a resurselor pentru a atinge obiectivele 70

Metoda mici discu ii de grup Timp 60 minute Material fie de lucru Rezultate ateptate o mai bun n elegere a rela iei nevoile elevilor resursele colii obiectivele educa ionale

Exerci iul nr. 3 Identificarea nevoilor elevilor

Scopul exerci iului urmtor este s contientizeze priorit ile educa ionale care stau n centrul finan rii nv mntului. Sarcinile sunt realizate pentru a ncuraja ra ionamentele i legturile cauzale ntre nevoile elevilor i priorit ile de alocare a resurselor. 1. Discu iile se vor purta n grupuri de 4, folosind urmtoarele subiecte: contextul socio-economic diferit al zonelor n care ac ioneaz colile provenien a familial i diferen ieri culturale abilit i nnscute ale copiilor nivelul ateptrilor copiilor i prin ilor (expectan e privind educa ia) rezultatele anuale ale copiilor i nivelul la care intr n trepte superioare de nv mnt alte probleme 2. Discutarea nevoilor copiilor se va grupa n urmtoarele capitole: nivelul i structura cunotin elor pe care le asigur coala nevoi socio-culturale emo ionale fizice spirituale/morale altele ncerca i s ierarhiza i aceste nevoi Resurse necesare nv rii: Aceste resurse sunt necesare pentru satisfacerea nevoilor identificate anterior. Lista ce va fi prezentat va fi folosit pentru a discuta despre rela ia dintre nevoi i resurse. cr i, consumabile, echipamente timpul alocat prin orar, conform normativelor n vigoare, fiecrei discipline de studiu personal didactic lua i n discu ie mrimea clasei 71

personal nedidactic perfec ionarea profesional a personalului didactic/nedidactic echipamente de multiplicare/fotocopiere cur enie, ntre inere spa ii, nclzire, iluminare mobilier colar condi ii ergonomice terenuri de joac i de sport alte dotri

1. Discuta i fiecare prioritate din exerci iul anterior i arta i ce resurse sunt necesare pentru realizarea acestora. Unele dintre resurse vor fi necesare pentru a desfura activit i de nv are (curriculum, n sens larg) iar altele au legtur cu mediul n care coala i desfoar activitatea. 2. Realiza i o planificare a etapelor ce trebuie parcurse pentru a ndeplini obiectivele prioritare identificate. Aceste obiective planificate pot fi pe termen scurt sau pe termen mediu (1-3 ani) sau lung (3-5 ani).

Exerci iul nr. 4 Managementul resurselor structuri i procese

Scopuri: Contientizarea ariei sarcinilor ce trebuie realizate Realizarea distinc iei dintre sarcinile administrative i cele educa ionale Contientizarea necesit ii unei structuri clare de management Timp: 60 minute. Obiective: Dezvoltarea unei structuri de management pentru luarea deciziilor financiare n coal i pe plan local care s precizeze: liniile de responsabilitate liniile de consultare liniile de comunicare Metoda: Discu ii n grupuri mici, urmate de discu ii n plen n care fiecare grup propune structuri de management. Materiale fie de lucru Rezultate: n elegerea noilor responsabilit i i proceduri n elegerea diferitelor tipuri de sarcini implicate de managementul bugetului propunerea unei structuri de management pentru coal i pentru comunitate 72

Sarcini anuale Realizarea bugetului de venituri i cheltuieli Decizii privind priorit ile din anul respectiv Ob inerea aprobrii bugetului n CL, pentru a satisface nevoile identificate ale colii Structura anual a cheltuielilor realizarea planului anual i multianual pentru ntre inere, repara ii cldiri/terenuri implicarea prin ilor i realizarea comunicrii cu acetia (edin e lunare, dri de seam anuale)

Responsabilit i

Realizarea planului de dezvoltare al colii - puncte principale probleme referitoare la dezvoltarea personalului (didactic/ nedidactic) planuri pe termen lung (mediu nconjurtor colii /curriculum / personal) dezvoltarea curriculum-ului (arii curriculare) realizarea condi iilor generale pentru nv are (amenajri/ nclzire/ sntate/telefon etc.) mobilier producerea de venituri pentru coal (nchirieri, dona ii, sponsorizri, prestri de servicii etc.) realizarea unor fonduri pentru cazuri de urgen (repara ii, etc.) Activit i ale compartimentelor financiar-contabile din coli/primarii realizarea de activit i lunare, trimestriale i anuale privind comunicarea datelor financiar-contabile i realizarea rapoartelor ntocmirea drilor de seam contabile, balan e, anexe, rapoarte etc. inerea eviden ei contabile ncheierea i urmrirea realizrii contractelor, emiterea i primirea de facturi etc. efectuarea pl ilor urmrirea modului n care s-au efectuat cheltuielile bugetare la unit ile colare monitorizarea cheltuielilor colii n cazul colilor n care este organizat contabilitate proprie se urmrete modul n care s-a organizat i se exercit controlul financiar preventiv urmrirea modului n care se efectueaz inventarierea patrimoniului Sarcini Termene 73 Responsabilit i

Exerci iul nr. 5 Managementul resurselor rolul personalului didactic

Scopuri: n elegerea metodelor de management al resurselor n elegerea ariei de responsabilitate pentru profesori i dirigin i n managementul resurselor Timp 20 minute Obiective: Discutarea unui plan pentru a identifica diferitele nivele de responsabilitate a profesorilor i dirigin ilor n gestionarea resurselor colii. Metod sarcin individual urmat de discu ii n grup i apoi n plen Rezultate : n elegerea responsabilit ilor personalului didactic n gestiunea resurselor propunerea unei politici a colii pentru implicarea personalului didactic n gestionarea resurselor, n special a resursei de ore a personalului i a resurselor materiale: Resurse/activit i n gestionarea i monitorizarea crora se pot implica profesorii i dirigin ii - dezvoltarea profesional, deplasri - servicii - coresponden - utilit i/realizarea de economii (energie, gaz, ap, telefon) - transport copii - ntre inerea echipamentelor, laboratoare - copiere/fotocopiere - reclam/marketing - resurse i materiale - mobilier i echipament (ntre inere, pstrare) - manuale, cr i, publica ii - materiale audio vizuale, software computer - coordonarea ntre inerii terenurilor - procurare mobilier i echipamente - realizare proiecte - aprovizionare, servicii etc.

74

Exerci iul nr. 6 Rolul comitetelor de prin i

Scop: - Contientizarea rolului comitetelor de prin i - rolul responsabililor comitetelor de prin i n structura decizional a colii/comunit ii locale - dezvoltarea necesit ii de consultare ntre comitetul de prin i, director, personalul colii Timp 30 minute Obiective: eviden ierea unei structuri de management care s permit consultarea i luarea deciziilor mpreun cu prin ii programarea edin elor din timpul anului Metode discu ia n grup mic plen Materiale folii Rezultate: - n elegerea noilor responsabilit i ale comitetelor de prin i - realizarea unor structuri de management pentru a sus ine bunul mers al colii - realizarea unui plan de lucru, planificarea edin elor pentru a permite comitetului de prin i i responsabilului comitetului de prin i s-i realizeze sarcinile - n elegerea nevoii de consultare la toate nivelele - n elegerea nevoii de delegare a responsabilit ilor pentru a asigura folosirea eficient a resurselor.

Exerci iul nr. 7 Managementul resurselor rolul elevilor

Scopuri: s se eviden ieze necesitatea informrii i implicrii copiilor n managementul resurselor s se discute ce nivel de informa ii este a)dezirabil b)fezabil pentru a permite copiilor implicarea n activit i de gestiune a resurselor s se dezvolte ncrederea n rolul pozitiv al elevilor n ngrijirea colilor s se determine modul n care elevii pot interveni n efectuarea de economii n desfurarea activit ii din coal Timp: 30 minute pentru discu ii ini iale 75

Obiective: S se realizeze decizii privind implicarea elevilor n activit i de gospodrirea a colii S se dezvolte ini iativele copiilor pentru a ntri rolul lor n coal i comunitate Discutarea nivelului de informare a elevilor privind managementul resurselor incluznd delegarea unor atribu ii n gestionarea unor mici fonduri colectivelor-asocia iilor de elevi pentru: nfrumuse area claselor, men inere cur eniei i ntre inerea terenurilor de joac i de sport etc. Materiale: purtarea unor discu ii anterioare cu copii din unele unit i colare i cu conducerile colilor i pregtirea unui scurt raport Rezultate ateptate: angajamentul colii pentru a instrui copiii i a-i implica n: gospodrirea colii, realizarea controlului , realizarea de economii realizarea unei liste de activit i cu sarcinile ce pot fi finalizate de copii pentu coal i comunitate angajamentul colii pentu a implica/delega copiilor proiecte de realizare a econoiilor n coal Activit i individuale urmate de discu ii n plen 1. Face i o list a lucrurilor pe care copiii din coala dumneavoastr: a) ar putea s le n eleag, n privin a nivelului financiar b) ar trebui s le tie 2. Considera i c elevii pot avea preri pertinente i de care s ine i seama n: a) furnizarea curriculum-ului b) probleme privind mediul nconjurtor al colii Care crede i c ar putea fi contribu ia lor? 3. Propune i metode prin care copii s aib un rol mai mare n coal i n comunitate, cum ar fi: a) proiecte comunitare de pstrare a bunurilor cum pot produce, prin ac iunea lor, reducerea nivelului cheltuielilor pentru nlocuirea geamurilor sparte, nlocuirea i repararea bncilor stricate i a scaunelor, cum pot micora costul nclzirii i iluminatului b) efectuare de exerci ii/proiecte de economisire s calculeze costurile nclzirii clasei, ct cldur se pierde prin uile i geamurile deschise etc. 4. Face i o list a altor modalit i prin care copiii s poat contribui eficient la managementul resurselor. 76

Decizii asupra resurselor activit i de sintez Tem ntre inerea cldirilor i a spa iilor colare, repara ii anuale
Scopuri: - cunoaterea i creterea implicrii factorilor de decizie n realizarea sarcinilor privind lucrrile de ntre inere - sublinierea aspectelor legislative privind sntatea copiilor, siguran a cldirilor i respectarea prevederilor necesare acordrii avizului sanitar - accentuarea nevoii de solicitare a expertizei n domeniul supravegherii snt ii i protec iei muncii n institu iile de nv mnt. Timp 20 minute, discu ie ini ial Obiective: - realizarea deciziei pentru o politic a colii fiind ntre inerea, repara iile curente i lucrrile de consolidare a cldirilor - sublinierea responsabilit ilor i cerin elor pentru CJ i CL n privin a colii, snt ii elevilor i respectrii legisla iei n vigoare - sublinierea necesit ii expertizei i consultrii n domeniu Metod: discu iin grupuri mici plen Materiale: informa ii, incluznd documente privind privind planuri, expertize i evaluri a strii cldirilor, legisla ie n domeniu. Rezultate: - o politic a colii privind ntre inerea i lucrrile de consolidare a cldirilor - o contientizare a urgen ei intrrii n legalitate privind reglementrile de sntate, siguran a cldirilor i alte cerin e legale privind PSI, NTSM - o contientizare privind necesitatea utilizrii expertizei n construc ii, n vederea asigurrii unei durate ndelungate de utilizare a cldirilor i reducere a cheltuielilor cu repara iile capitale Zone din coal bine ntre inute Zone din clas bine ntre inute Zone cu necesit i urgente de repara ii Zone din clas cu necesit i urgente de repara ii Zone cuprinse n planuri de dezvoltre viitoare Zone din clas ce se vor dezvolta n viitor

Realizarea unui studiu de caz

77

Plan de dezvoltare
O coal dorete s dezvolte o zon pentru o anumit destina ie (laborator tiin e, cabinet de profil, informatic etc.). Realiza i un plan utiliznd urmtoarele puncte: Necesitatea dezvoltrii utilit ilor - utilitatea n procesul de nv mnt - rezultatele ce le va produce pentru elevi i pentru unitate - dorin a prin ilor de a realiza lucrarea Sprijin posibil de a fi ob inut din partea: - programelor de dezvoltare comunitar - sponsorilor - finan atorilor ce realizeaz proiecte educa ionale n parteneriat cu coala 1. Realiza i un plan de buget cu urmtoarele rubrici: Obiectiv Termen Resurse atrase (lei) Colaborri Observa ii

2. Realiza i o analiz SWOT a proiectului 3. Realiza i o structur partenerial i un plan de contacte (vizite, discu ii, negocieri) pentru a pune n aplicare proiectul. 4. Analiza i, n planul fezabilit ii, proiectul i sublinia i punctele slabe i riscurile ca acesta s nu fie ndeplinit. Descoperi i metode de a contracara riscurile. ntrebri: 1. Cum ar putea autorit ile locale (jude ene) s sprijine proiectul i ce ordin de prioritate i-ar acorda? 2. Cine altcineva ar putea fi implicat pentru ca proiectul s aib succes? 3. Cine ar beneficia de acest proiect? Ar putea fi i al i beneficiar?

78

Anex acte normative

1. Lege nr. 500 din 11/07/2002 a finan elor publice www.finantare.ro/download.php?rs=lege500-2002 2. Lege nr.273 din 29 iunie 2006 privind finan ele publice locale http://www.edu.ro/index.php/articles/c555 3. Legea contabilit ii nr. 82/1991, versiunea actualizat, care include i ultimele modificri aduse de OUG nr. 102/2007 http://www.jura.ro/legislatie/10/legea+contabilitatii++republicata+10+octombrie+2007 de la adresa http://www.old.edu.ro/legislatie.html pute i descrca urmtoa-rele acte normative: 3. Lege nr. 349 din 14 iulie 2004 pentru modificarea i completarea legii nr. 128/1997 privind statutul personalului didactic (format pdf) 4. Lege nr. 354 din 15 iulie 2004 pentru modificarea i completarea legii nv mntului nr. 84/1995 (format pdf) 5. Regulament din 11 noiembrie 2004 de organizare i func ionare a consiliilor colare organizate n cadrul jude elor-pilot nominalizate prin hotrrea guvernului nr. 1.942/2004 (format pdf) 6. Norme metodologice pentru finan area i administrarea unit ilor de nv mnt preuniversitar de stat (format .doc) 7. Anexe la norme metodologice pentru finan area i administrarea unit ilor de nv mnt preuniversitar de stat (format .doc) 8. Hotararea nr. 224 din 24 martie 2005 pentru aprobarea metodologiei de numire si salarizare a directorilor si directorilor adjuncti din unitatile de invatamant preuniversitar de stat (format pdf) 9. Fisa postului - administrator financiar (format .doc) 10. Regulament din 11 noiembrie 2004 de organizare i func ionare a consiliilor colare organizate n cadrul jude elor-pilot nominalizate prin hotrrea guvernului nr. 1.942/2004

Tabel de termeni i explica ii

Ref 1 Termen Managementul riscurilor Defini ii, explica ii Procesul de evaluare a alternativelor de rspuns la riscuri i selectarea uneia, utiliznd criterii: criteriul RPN, i al legalit ii. Factorii de risc pot fi de natur legal, economic, financiar, social i educa ional. RPN (Risk Priority Number) metod de atribuire a unui rang de prioritate factorilor de risc, n func ie de frecven a i impactul negativ pe care l pot avea acetia asupra colii i elevilor. Ramur a antropologiei care studiaz comportamentul economic al oamenilor, innd cont de nevoile, interesele, valorile i aspira iile acestora. Persoanele apar innd acestei clase au un grad destul de ridicat de independen economic, dar influen a i puterea acestor sunt limitate. Criteriile de clasificare sunt averea, comportamentul sau

2 3

Antropologie economic Clasa mijlocie (middle class)

79

4 5 6

Vandalism Mobilitate social Externalitate

Valoare net

Costul standard

9 10 11 12 13

Rata dobnzii CNFIPS Preferin a timp de

capitalul uman capitalul social

14

Agent ra ional

15 16

Status social Freelancer (engl)

apartenen a prin natere. De la o societate la alta, ponderea factorilor aminti i poate varia foarte mult. Distrugere slbatic a valorilor culturale, artistice etc.; distrugere slbatic i nejustificat. Gradul n care indivizii, familiile sau grupurile sociale dintr-o societate i pot schimba statutul social sau s accead n alt pozi ie n ierarhia social, n timpul vie ii lor. Termen din economie; desemneaz impactul, pozitiv sau negativ (cost sau beneficiu) asupra unui ter (altul dect subiectul consumului), de regul, atunci cnd se utilizeaz un bun public (aa cum este serviciul educa ional). Termen din contabilitate; desemneaz valoarea unui activ (n cazul nostru, capitalul uman) care rmne din valoarea ini ial, dup actualizarea valorii, prin scdere, corespunztoare deprecierii, sau n func ie de valoarea de pia . Costul standard reprezint rezultatul aplicrii unei netode statistice, specifice produc iei de bunuri, dar adaptat i ca tehnic de previzionare i de urmrire a costurilor n toate domeniile, inclusiv n educa ie. Se bazeaz pe eantionarea unit ilor pentru care se calculeaz costurile (n cazul nv mntului unitatea reprezint costul per elev pe durata unui an colar). Metoda n sine permite, pe lng previzionarea costurilor reale, strict necesar n fundamentarea unui buget, i identificarea cauzelor abaterilor de la costul previzionat, prin calculul abaterilor de la medie (n cazul ciclului bugetar, cu durata de un an financiar, abaterile se calculeaz dup ncheierea exerci iului financiar). Rata dobnzii este un termen din domeniul finan elor i este egal cu raportul procentual dintre dobnd i suma mprumutat (i= D/S) Consiliul Na ional Pentru Finan area nv mntului Preuniversitar de Stat, organism consultativ, cu rol n sinteza i prelucrarea datelor privind costurile din sistemul nv mntului preuniversitar de stat Termen din domeniul comportamentului economic, i arat dac subiectul ia decizia s consume acum, sau prefer s investeasc n educa ie, i s consume mai trziu n accep iunea cea mai simpl, capitalul uman este suma competen elor productive i de cunotin e tehnice nglobate n for a de munc. Este un concept folosit n economie, comportamentul organiza ional, sociologie, i const n suma conexiunilor n interiorul i ntre re elele sociale; re elele sociale reprezint structurile de rela ii dintre indivizii care interac ioneaz; Putnam definea capitalul social ca varietatea entit ilor care au n comun structur social i capacitatea de a facilita rela iile sociale). Exist mai multe metodologii de msurare cantitativ. Model socio-economic teoretic, n care ipoteza de baz este c agentul economic tinde s-i maximizeze beneficiile i s-i ating scopul utiliznd informa iile din mediul extern i regulile de inferen logic Termen din sociologie, desemneaz recunoaterea social i onoarea asociate unei pozi ii sociale date Sau selfemployed, (engl), profesionist care lucreaz pe cont propriu, pe baz de contract pe o perioad dat

80

17 18 19 20

Capital financiar Capital fizic deductibil Solu ie fiscal

21

Impozit

22

Tax

23 24

Microeconomie Utilitarism, paradigma utilitarist

25

Analiza costbeneficiu

25 26 27

Managementul strategic Echilibru bugetar Credit angajament

Capitalul financiar se refer la fonduri furnizate, contra dobnd, pentru cei care vor s foloseasc banii pentru achizi ii sau produc ie de bunuri sau servicii Orice bunuri care nu se refer la resursele umane Care se poate scdea din impozitele datorate statului Aspect legal care prevede anumite facilit i la plata impozitelor (scutiri, rambursri, reduceri, amnri etc.) n cazul agen ilor economici sau persoanelor fizice care satisfac unele criterii; acestea se aplic de regul individual, de la caz la caz, i au rolul de a promova un anumit comportament economic a categoriei de contribuabili vizate, persoane fizice sau juridice Prelevare obligatorie si gratuita efectuata de catre stat asupra resurselor sau bunurilor individuale sau ale colectivitatilor si platita in bani.Impozitul constituie o sursa a finantarii cheltuielilor de interes general al statului si al administratie locale. Este de asemenea un instrument al politicii economice, prin care se redistribuie o parte a veniturilor, pot fi stimulate investitiile si inviorarea conjuncturii economice. Reprezinta un izvor principal al formarii veniturilor bugetului de stat si al finantarii cheltuielilor publice. http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/oDictionaryBuget_m-ViewTermen_id-8191/Definitie_Impozit.html Plata efectuat n favoarea bugetului de stat de ctre diferite persoane fizice sau juridice, in cazul in care acestea se bucur de anumite servicii prestate de organele de stat. Suma de bani pltit unor institu ii pentru a dobndi de la ele anumite drepturi sau servicii. Forma de impozit perceput pentru anumite mrfuri. http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/oDictionaryBuget_m-ViewTermen_id-9780/Definitie_Taxa.html Ramur a economiei care studiaz deciziile individuale ale agen ilor economici din cadrul unei economii: un consumator, o firm, o anumit ramur industrial sau de prestri servicii Teorie filosofic i etic, fundamentat de filosoful Jeremy Bentham, dup care ac iunile sunt morale, corecte, dac ele conduc la fericire, i greite, invers. Mersul societ ii ar fi spre creterea fericirii. Exist mai multe teorii, economice, sociale i politice care se ncadreaz n aceast paradigm. Fericirea i binele fiind no iuni relative, depinde cu ce anume echivalm fericirea avere, bunstare, cunoatere etc. Toate teoriile privind maximizarea ctigurilor i minimizarea pierderilor au originea n aceast paradigm. Instrument economic pentru evaluarea rentabilit ii unei ac iuni economice investi ie, vnzare-cumprare etc. Se bazeaz pe compararea costurilor de investi ie cu beneficiile pe o anumit perioad dat, n care aceasta i produce efectele economice. Se folosete curent la evaluarea proiectelor de investi ie i n analiza politicilor publice. Reprezint o sintez de tehnici combinate (economice, de organizare, de psihologie organiza ional) cu rolul de a elabora i implementa planurile strategice n vederea atingerii obiectivelor. Stare a unui buget n care veniturile acoper cheltuielile Limita maxim a cheltuielilor ce pot fi angajate, n timpul exerci iului bugetar, n limitele aprobate (din Legea 500/2002)

de

81

28

Credit bugetar

29 30

Exerci iu bugetar Managementul crizei

31

Cheltuieli

Sum aprobat prin buget, reprezentnd limita maxim pn la care se pot ordonan a i efectua pl i n cursul anului bugetar pentru angajamentele contractate n cursul exerci iului bugetar i/sau din exerci ii anterioare pentru ac iuni multianuale (din Legea 500/2002) Perioada egal cu anul bugetar pentru care se elaboreaz, se aprob, se execut i se raporteaz bugetul (din Legea 500/2002) Reprezint o abordare sistematic a gestiunii evenimentelor aleatorii n finan e, organiza ii sau n derularea proiectelor. O criz este un eveniment imprevizibil, care poate afecta de intorii de interese, organiza iile, sau produc ia. Crizele pot fi localizate, sau extinse la nivelul ntregii societ i sau economii. Managementul crizei se desfoar atunci cnd criza se instaleaz, i este armonizat cu managementul riscului, care se desfoar permanent. Reprezint sumele sau valorile pltite sau de pltit pentru materiale i servicii prestate, pentru plata personalului si a altor obliga ii contractuale sau legale. Activit ile realizate pentru descoperea eventualele erori i a ac iunilor ilegale sau incorecte Reprezint nregistrarea n contabilitate a bunurilor la valoarea lor de achizi ie, iar crean ele i obliga iile, la valoarea lor nominal, i nu la cea actual a pie ei Procesul de repartizare uniform a cote-pr i, de regul, egale, din valoarea de intrare a imobilizrilor (n coli, n general rezultate din achizi ia de mijloace fixe) Verificarea tuturor proceselor (decizionale, financiar-contabile, resurse umane) dintr-o companie sau institu ie public, cu scopul de a analiza ndeplinirea obiectivelor, legalitatea i eficien a activit ii desfurate de aceasta Etape consecutive de elaborare, aprobare, executare, control i raportare ale bugetului, care se ncheie cu aprobarea contului general de execu ie a acestuia Structur organizatoric din cadrul institu iei publice, n care este organizat execu ia bugetar; Este un subiect colectiv de drept, adic un colectiv de oameni care, satisfcnd cerin ele legale, este titular de drepturi i obliga ii civile Gruparea veniturilor i cheltuielilor bugetare ntr-o ordine obligatorie i dup criterii unitare Finan area unui program, proiect, subproiect, obiectiv i altele asemenea, par ial princredite bugetare, par ial prin finan area provenit din surse externe; Gruparea cheltuielilor dup destina ia lor pentru a evalua alocarea fondurilor publice unor activit i sau obiective care definesc necesit ile publice; Gruparea cheltuielilor dup natura i efectul lor economic; Fonduri bneti sau bunuri materiale primite de o institu ie public de la o persoanjuridic sau fizic cu titlu nerambursabil i fr contrapresta ie Denumire generic ce include Parlamentul, Administra ia Preziden ial, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administra iei publice, alte autorit i publice, institu iile publice

32 33 34 35

Control Cost istoric Amortizare Audit

36 37 38 * * * * * *

proces bugetar Compartimentul financiarcontabil Persoana juridica Clasifica ie bugetar Cofinan are Clasifica ie func ional Clasifica ie economic Dona ie Institu ii publice

82

Articol bugetar

autonome, precum i institu iile din subordinea acestora, indiferent de modul de finan are a acestora; Subdiviziune a clasifica iei cheltuielilor bugetare, determinat n func ie de caracterul economic al opera iunilor n care acestea se concretizeaz i care desemneaz natura unei cheltuieli, indiferent de ac iunea la care se refer

Anexa nr. 1 Exemplu de prezentare a intei strategice i op iunilor

Op iuni inte 3. Promovarea, formarea i dezvoltarea creativit ilor elevilor Dezvoltarea curricular - ansambluri cultural-artistice - opera ionale cu tematica cultural-artistic (exemplu: Muzica vocal, Trupa de teatru Arlechino etc.) - cercul de art (exemplu: Miori a cerc de custuri i mpletituri, cerc de grafic i pictur) - concursuri locale i interna ionale Resurse materiale i dotri materiale - DVD player / video - xerox - consumabile - computer - spa iu - mobilier - surse de finan are/ sponsori Dezvoltarea resurselor umane - programe de formare pentru elevi i profesori privind tehnicile moderne de nv are Dezvoltarea a rela iilor comunitare - solicitarea ajutorului din partea autorit ii locale pentru dezvoltarea bazei logistice i materiale ale colii - realizarea de activit i n colaborare cu comunitatea local, ONGuri, alte institu ii de nv mnt - proiecte de finan are - parteneriate

Mariana Grasu Material propus n cadrul formrii directorilor, CCD Ilfov Pai pentru elaborarea strategiei i implementare: 1. Realizarea analizei de intorilor de interese, putnd folosi modelul din Tabelul nr. 1, pag. 2. Alegerea unei variante n care analiza de intorilor de interese s produc rezultate ct mai mari la suma dintre criteriul Interes i criteriul Evaluarea impactului de intorului de interese n proiect; condi ia de maxim a sumei nu este obligatorie, ci doar orientativ 3. Stabilirea obiectivelor proiectului 4. Stabilirea indicatorilor de performan 5. Precizarea etpelor proiectului perioade pentru concep ie, desfurare, evaluarea i corec ia

83

6. Detalierea activit ilor proiectului 7. Utilizarea instrumentelor specifice pentru scrierea n detaliu a proiectului de implementare (diagrama Gantt etc.) 8. ntocmirea planului de buget al proiectului 9. Utilizarea tehnicilor de promovare specifice marketingului, pentru a-l face cunoscut n interiorul colii i comunitate 10. Identificarea surselor de finan are (buget, fund raising) 11. Desfurarea campaniilor de marketing i de fund raising 12. nceperea ciclului financiar al proiectului i desfurarea activit ilor 13. Realizarea evalurilor stadiale 14. Evaluarea final de impact

Anexa nr. 2 Bugetul de venituri si cheltuieli

Nr. Crt. Denumirea indicatorilor Cod Prevederi I 4 Repartizarea pe trimestre II 5 III 6 IV 7 Clasificatie anuale Bugetara 0 1 2 3 I. Finantare de la bugetul de stat 57,01 II. Cheltuieli din finantarea de la bugetul de stat (se desfasoara titluri,articole si alineate) Cheltuieli de personal Cheltuieli materiale si servicii Transferuri Cheltuieli de capital 57,01

III. Finantare de la bugetul local din care: III.A Finantare din bugetul local Finantare de la bugetul local din III.B sume IV. Cheltuieli de la bugetul local (se desfasoara titluri,articole si alineate) Cheltuieli din finantarea de la IV.A bugetul local

57,02

57,02

84

(se desfasoara titluri,articole si alineate) Cheltuieli materiale si servicii Cheltuieli de capital Cheltuieli din finantarea de la IV.B bugetul local din sume defalcate din TVA (se desfasoara titluri,articole si alineate) Cheltuieli de personal Cheltuieli materiale si servicii Transferuri Cheltuieli materiale si servicii Cheltuieli de capital V. Finantare din alte surse de venituri 57,03 -venituri din activitatea de invatamant, productie,servicii -taxe de la persoane fizice si juridice: *taxe pt. examene de admitere si absolvire *taxe pt.eliberarea certificatelor sau diplomelor de absolvire *taxe pt. organizarea de cursuri de pregatire solicitate de persoanele juridice -venituri din inchirierea spatiilor disponibile -venituri din donatii -venituri din sponsorizari -alte venituri din activitatea de invatamant

Cheltuieli din alte surse de VI. venituri 57,03 -cheltuieli din activitatea de invatamant productie si servicii -cheltuieli din taxe de la persoane

85

fizice si juridice : *cheltuieli pt. desfasurarea examenului de admitere *cheltuieli pt. organizarea cursurilor de pregatire *cheltuieli pt. tiparirea certificatelor sau diplomelor de absolvire -cheltuieli din venituri obtinute din inchirierea spatiilor desponibile -cheltuieli din donatii si sponsorizari -cheltuieli din alte surse de venituri realizate in conditiile legii TOTAL VENITURI TOTAL CHELTUIELI

Conductorul institutiei,

Conducatorul compartimentului financiar-contabil,

Anexa nr. 3
Liceul.. Adresa. DECIZIA Nr. ____ Din __________________ Directorul Liceului.., prof., numit prin Ordin MEC nr. ... din i Decizia nrdin... a I.S.J., Avnd n vedere prevederile art. II din Legea nr. 84/2003 pentru modificarea i completarea O.G. nr. 119/1999 privind auditul public intern i controlul financiar preventiv, aprobate prin OMFP nr. 522 /2003, modificat i completat prin OMFP nr. 912/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice, privind exercitarea controlului financiar preventiv propiu ; DECIDE :

86

Art. 1 cu ncepere de la data de, se reorganizeaz controlul financiar preventiv sub forma controlului financiar preventiv propriu, ca activitate prin care se verific legalitatea i regularitatea opera iunilor efectuate pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului public, nainte de aprobarea acestora. Art. 2. controlul financiar preventiv propiu se exercit de d-lavnd func ia de administrator financiar - patrimoniu cu atribu ii de contabil ef, conform Anexei nr. 1. Art. 3. viza de control financiar preventiv propriu se exercit prin semnatura contabilului ef, conform Anexei nr. 2. Art. 4. In vederea acordrii vizei de control financiar preventiv propriu, serviciile/compartimentele de specialitate au obliga ia s transmit persoanei mputernicite s exercite C.F.P.P. proiectele de opera iuni nso ite de documentele justificative corespunztoare, certificate n privin a realit ii, regularit ii si legalit ii prin semnatura conductorilor compartimentelor de specialitate care ini iaz opera iunea respectiv. Art. 5. proiectele de opera iuni vor fi prezentate la viz nso ite de note justificative (de fundamentare sau de oportunitate), prevzute n coloana a 3-a din Anexa nr. 1 la prezenta decizie, care vor cuprinde n mod obligatoriu i urmtoarele men iuni : sintagma certificat n privin a realit ii, regularit ii i legalit ii . Art. 6. proiectele de opera iuni vor fi nregistrate i datate n registrul de eviden a opera iuni prevzute s fac obiectul acordrii vizei de control financiar propriu. Art. 7. termenul n care se acord sau se refuz viza de C.F.P.P. este de maximum 7 zile de la data nregistrrii proiectelor de opera iuni respective n registrul proiectelor de opera iuni prevzute s fie prezentate la viz C.F.P.P. conform OMFP 912/2004. Art. 8. Persoana mputernicit cu exercitarea C.F.P.P. are competen ele, atribu iile i rspunderea prevzut de dispozi iile legale n vigoare. Dup parcurgerea procedurii de verificare a documentelor ( cu cele 2 etape, control formal i verificare de fond ), persoana mputernicit s exercite C.F.P.P. are urmtoarele competen e : -acord viza, dac n urma verificrii documentelor prezentate corespund cerin elor controlului financiar preventiv propriu prin aplicarea semnaturii sau - poate solicita i alte documente justificative pentru edificare i, n mod expres, avizul compartimentului de specialitate sau - transmite ordonatorului de credite refuzul de viz, n fiecare caz, completnd n mod corespunztor registrul special i restituie toate nscrisurile sub semntur compartimentelor de specialitate care le-au emis, pentru continuarea circuitului acestora. Art. 9. se supun aprobrii ordonatorului de credite numai proiectele de opera iuni care respect ntru totul cerin ele de legalitate, regularitate i ncadrare n limitele angajamentelor bugetare aprobate, care poart viza de C.F.P.P. Art. 10. persoana n drept s exercite viza de C.F.P.P. are dreptul i obliga ia de a refuza viza de C.F.P.P. n toate cazurile n care, n urma verificrilor, apreciaz c proiectul de opera iune care face obiectul controlului financiar preventiv nu ndeplinete condi iile de legalitate, regularitate i ncadrare n limita angajamentelor bugetare pentru acordarea vizei. Refuzul de viz trebuie s fie n toate cazurile motivat n scris.

87

Eviden ierea i efectuarea unor opera iuni pentru care s-a refuzat viza C.F.P.P. se face cu respectarea dispozi iilor legale n vigoare. Art. 11. Serviciul secretariat contabilitate va aduce la ndeplinire prevederile prezentei decizii. DIRECTOR, Prof..

Anexa nr. 4 Rela ii dintre indicatori

Cost unitar per elev = + Total cost pers did Total cost pers nondid + + Numar elevi Numar elevi Total cost nonsalarii Numar elevi

Costul unitar total per elev este egal cu suma dintre costul unitar al personalului didactic, costul unitar al personalului nedidactic i costul unitar al cheltuielilor nonsalariale (cheltuieli materiale, repara ii i ntre inere, utilit i, investi ii etc.)

Cost unit sal did per elev =

Total salarii did Numar pers did Numar pers did Numar ore predate Numar ore predate Numar ani studiu Numar ani studiu Numar elevi

Costul unitar al salariilor personalului didactic per elev este egal cu produsul dintre salariul mediu al profesorilor, ncrcarea medie de predare i mrimea medie a anului de studiu

Cost unit sal did per elev = Sal med did Numar mediu ore an studiu Incarcare medie predare Marimea medie an studiu

88

Bibiliografie
Schultz,T.W., Investing in Poor People: An Economist's View ,The American Economic Review ,Vol. 55, No. 1/2 (Mar., 1965), pp. 510-520, pag 515 Schultz,T.W.,The Rate of Return in Allocating Investment Resources to Education, The Journal of Human Resources, Vol. 2, No. 3 (Summer, 1967), pp. 293-309 Becker,G.S.,Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis, The Journal of Political Economy, Vol. 70, No. 5, Part 2: Investment in Human Beings (Oct., 1962), pp. 9-49, pag 6 Heckman,J.J., A Life-Cycle Model of Earnings, Learning, and Consumption The Journal of Political Economy, Vol. 84, No. 4, Part 2: Essays in Labor Economics in Honor of H. Gregg Lewis (Aug., 1976), pp. S11-S44 Mntlu , O.,Valoarea educatiei in Romania, Revista Sfera Politicii nr. 119, Bucureti, 2004 Tomer, J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and Potential in a New Economic Age,Routledge,London,1999 Becker,G.S.,Brian E., Huselid M.A., Ulrich, D.,The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance, Boston, Harvard Business School Press,2001 Beitler, M.A.,Strategic organizational change, Greensboro, NC: Practitioner Press International,2003 Tiron Tudor,A.,Gherasim,I.,Contabilitatea institu iilor publice, Cluj-Napoca, Dacia, 2002 Dogaru,I.,Mntlu ,O.,Sinteze i studii privind nv mntul preuniversitar de stat, Bucureti, Tipo Press Grup, 2001 Talaghir,G.,Negoescu,G.Talaghir-Cre u,C.,Contabilitatea pe n elesul tuturor, Bucureti, All Beck, 2000

89

Cuprins

1. Contextul socio-economic al colii ............................................................... 2. Analiza economico-financiar a colii i grdini ei ................................... 3. Managementul financiar .............................................................................. 4. Elemente de contabilitate managerial ...................................................... 5. Analiza preliminar i construirea bugetului aspecte practice ............. 6. Exerci ii ......................................................................................................... Anex acte normative ....................................................................................... Tabel de termeni i explica ii ........................................................................... Anexa 1 .............................................................................................................. Anexa 2 .............................................................................................................. Anexa 3 .............................................................................................................. Anexa 4 .............................................................................................................. Bibiliografie .......................................................................................................

5 8 13 45 52 69 79 79 83 84 86 88 89

90