I. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1.

Recrutarea resurselor umane: concept, importan i coninut Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii. Condiia primordial a succesului unei companii este atragerea i reinerea celor mai buni specialiti din ramura unde concureaz. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care fiecare angajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat. Vremurile cnd efii aveau ntotdeauna dreptate, iar subordonaii fceau ce li se cerea au trecut. Angajaii valoroi nu-i mai doresc doar recompense materiale, ci i mplinirea profesional printr-o munc interesant, util i important, ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conductori pe care i apreciaz i care le inspir respect. Aa se explic rezultatele remarcabile din companiile unde angajaii sunt ncurajai s vin cu idei proprii. O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar. n primul rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex i a concurenei acerbe. n al doilea rnd, deoarece s-au schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toat viaa n acelai loc de munc. l schimb pentru altele unde activitatea este mai interesant, pachetul compensator mai atractiv i eful mai bun. Vechimea medie n acelai loc de munc a sczut pe plan mondial, pn la 3,5 ani n SUA. n aceast epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creativi i cu iniiativ. A-i pierde devine din ce n ce mai periculos, cci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit. De ce? Populaia mbtrnete. Specialitii ntr-adevr talentai i adaptai la economia de pia se pot angaja tot mai uor n alte ri. Reducerile masive de personal nu constituie o soluie, cci n general cei ce devin disponibili nu sunt cei competeni. Angajaii cei mai buni au, n principal, cteva dorine. S vad c reprezint preocuparea principal pentru efi. S se poat perfeciona continuu, pentru a fi competitivi pe piaa muncii. S fie ndrumai, pentru a fi performani n organizaie. S li se dea posibilitatea s se ocupe i de familia lor. S li se spun adevrul despre situaia companiei, pentru a fi pregtii s-i fac fa. S poat avea ncredere n organizaie i s li se dea ocazia s-i fie utili. Deci, angajaii valoroi doresc efi pe msur. Decizia de angajare Oricare ar fi motivul declanrii procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecie matur, cci recrutarea, selecia i integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclam, deplasri, cazare, diurn i protocol, eventual nchirieri de sli, contracte cu agenii specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte orae. La acestea trebuie adunat i costul timpului dedicat de cei direct implicai n aceste activiti. Toate cele de mai sus conduc la sume importante. n timpul procesului de angajare, trebuie avut tot timpul n vedere eficiena procesului i motivarea personalului existent. Este necesar a se urmri trei aspecte: 1. Este ntr-adevr necesar un nou angajat? Poate c n organizaie exist persoane dornice i capabile s preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de alt parte, ele ar fi motivate mai bine. 2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinele postului rmas vacant? S presupunem c secretara de care eful ei a fost extrem de mulumit ani i ani, iese la pensie. Primul impuls: o nlocuitoare care s-i semene. Avea cele mai bune relaii cu toi colaboratorii i clienii, era organizat, iute i ndatoritoare, orict de ocupat ar fi fost. ns, la o analiz mai atent, se ajunge la concluzia c nu tia s utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupat dect ar fi trebuit. Pentru c era foarte simpatizat, colegii preluau unele sarcinile care o depeau, de exemplu redactarea corespondenei n limbi strine. Concluzia: trebuie redefinite cerinele postului de secretar.
1

3. Ce metode de recrutare i selecie ar reduce durata i costul procesului, aducnd angajaii cei mai potrivii, care se vor integra uor i vor fi utili organizaiei? Fia postului Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivnd fia postului se va ti unde vor fi cutai candidaii i cum vor fi selectai. Dimpotriv, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajailor existeni? Fiele posturilor vor fi modificate, astfel nct se va ti dac profilul lor corespunde celui necesar. Au avut loc modificri ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbri n specificul posturilor? Trebuie modificate fiele respective i verificat dac nu presupun o activitate prea intens, fiind stresante sau, dimpotriv, prea relaxat, deci nestimulativ. Trebuie verificat dac titularii au profilul corespunztor, sau este necesar specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fia postului trebuie s clarifice criteriile dup care vor fi evaluai i promovai angajaii, numai astfel ei vor fi motivai. Fr fie de post bine ntocmite, angajrile vor fi mai dificile, iar performanele i moralul salariailor mai sczute. Candidai pentru postul ce trebuie ocupat Muli efi, mulumii pe moment c i-au ocupat postul vacant, regret ulterior alegerea fcut. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit l ncurc i l streseaz. Succesul angajrii depinde n mare msur de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu ct numrul de candidai e mai mare, cu att cresc ansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etap important n procesul de angajare. Avnd n vedere c n Romnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr-un omaj ridicat, cu un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea activitii de recrutare nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante n organizaie; problema care se pune este cum i unde pot fi gsii candidaii cei mai potrivii, care prin calitile lor s ofere garania performanei. O serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o mic msur practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au nu aplic o metodologie adecvat de recrutare. Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul de asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice. Fiecare organizaie trebuie s-i stabileasc planul i strategiile proprii de recrutare, n funcie de obiectivele organizaionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaia economico-financiar a organizaiei, precum i de ali factori interni existeni la un moment dat. Aceasta cu att mai mult cu ct se au n vedere i o serie de factori externi care influeneaz activitatea de recrutare cum ar fi: condiiile i modificrile de pe piaa forei de munc, imaginea i reputaia organizaiei, cadrul legislativ i juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselor umane, strategiile n domeniul recrutrii a organizaiilor concurente etc. Factorii externi i interni ai recrutrii Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi: - condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii precum: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a fortei de munc feminin sau de vrsta naintat; - capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; - atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
2

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura; - sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; - preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi; - obiective organizationale; - cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare; - politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alta natura; - cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante; - situatia economico-financiara a organizatiei; - alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal. In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor. Particularitatile procesului de recrutare Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; - factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; - factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. Strategii si politici de recrutare O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare. In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.
3

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: - identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati; - alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia; - masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane; - preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; - luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; - atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); - realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia; - eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei. Sursele de recrutare a personalului Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. a. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. Probleme ce pot aprea: - recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati; - daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda; - in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala; - promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior. a.1.Avantajele recrutarii interne: - organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale candidatilor; atragerea candidatilor este mult mai usoara; - selectia este mult mai rapida si mai eficienta; - se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; - probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; - timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat; - motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste; - recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare; - sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.
4

a.2.Dezavantajele recrutrii interne: - impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi; - favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta; - se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; - provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini. b. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. b.1. Avantajele recrutarii externe a personalului: - permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; - permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; - noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi; - permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate; - permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata; - permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati; - permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. b.2. Dezavantajele recrutarii externe: - identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri; - riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie; - costul recrutarii personalului este mult mai ridicat; - timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare; - potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare 2. Metodologia de recrutare a resurselor umane n instituii 2.1. Metode de recrutare Anunarea persoanele din interiorul organizaiei. Multe companii ncurajeaz recrutarea intern, anunnd angajaii imediat ce un post se elibereaz, nainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc compania i cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv i motiveaz. Dezavantajul este c va aprea un alt post vacant. Anunuri n ziar. Este costisitor, dar eficient, dac publicaiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj. Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului. Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt scumpe i nu ntotdeauna corespunztoare. De aceea, chiar dac bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificat calitatea ageniilor cu care se va colabora: de ct timp activeaz, cte
5

persoane au plasat, care este timpul mediu n care i finalizeaz proiectele, ce garanii ofer, ce referine au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea i fia postului, cunotinele, aptitudinile i atitudinile pe care le dorii. La fel i ateptrile referitoare la durata procesului de recrutare, frecvena cu care dorii s fii informai asupra progreselor fcute, modul cum urmeaz a se desfura i cine va participa la interviu. Contractul trebuie s permit sancionarea eventualelor greeli, i rezilierea sa, la nevoie. Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare. Astfel de aciuni, dei nu-i arat ntotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei i atragerea candidailor. Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidai conduce la economii i mrete ansele de a gsi candidaii cei mai buni. Este vorba de angajai, fotii angajai cu care s-a meninut legtura, consultani sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaiile. ntlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordai neaprat n mod personal. Nu trebuie jignii, solicitndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocai cu cereri repetate. i, mai important dect orice, trebuie manifestat recunotina atunci cnd sunt de ajutor. Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc. Utilizarea internetului. Este cea mai rapid, comod i ieftin metod de recrutare. Dar, poate deveni copleitoare, prin numrul mare de cereri care pot aprea dup postarea anunului pe un site. Se poate face recrutare i dup navigare, n cutare de candidai. reinerea candidaturilor spontane apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc Utilizarea bazei de date proprii 2.2. Condiii generale pentru ocuparea postului vacant - s aib minimum vrsta de 18 ani (16 ani); - s aib capacitate deplin de exerciiu; - s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate; - s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv; - s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu exercitarea sarcinilor postului respectiv; - s ctige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului . 2.3. Condiii specifice pentru ocuparea postului vacant - vechimea n specialitate cerut de specificul postului - studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului - necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine - necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe calculator 2.4.Constituirea comisiilor de selecie 2.4.1. Membrii comisiilor de selecie: - un specialist care s aib cel puin pregtirea, experiena i funcia solicitate pentru postul vacant pentru care se organizeaz concursul de selecie - un grup de specialiti din afara organizaiei, de regul psihologi sau, n cazul funciilor publice, cadre didactice din nvmntul superior - un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane 2.4.2. Stabilirea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor - denumirea i sediul organizaiei care desfoar concursul de selecie - locul, data i ora desfurrii concursului - denumirea postului pentru care se organizeaz concurs - condiiile generale i specifice de participare la concurs - bibliografia necesar a fi consultat de ctre candidai (n funcie de caz) - data pn la care se pot depune dosarele de nscriere - elementele componente ale dosarelor de nscriere
6

- adresa,numrul de telefon i numele persoanei de unde se pot afla informaii suplimentare 2.5. Grila de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacant 2.5.1. Organizaia: - Domeniul de activitate - Situaia pe piaa naional i/sau internaional - Filiale i/sau sucursale - Puncte forte ale organizaiei 2.5.2. Postul pentru care se organizeaz concurs: - Denumirea postului - Compartimentul n cadrul cruia se afl - Postul este nou creat sau exist deja - Relaii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare - Principalele obiective individuale - Principalele sarcini - Principalele responsabiliti - Principalele competene 2.5.3. Profilul psihosocioprofesional al candidatului: - Nivelul i tipul de pregtire profesional - Experiena profesional - Cunotine complementare i/sau suplimentare - Competena managerial (dac este cazul) - Caliti i aptitudini - Observaii particulare (permis de conducere etc.) 2.5.4. Diverse avantaje: - Avantajele complementare (prime, autoturism, locuin de serviciu etc.) - Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.) 2.5.5. Modaliti de rspuns la anun: - scris, la adresa... - pot electronic, la adresa.... 2.5.6. Alte informaii: Practic, recrutarea resurselor umane nceteaz n momentul afirii anunului postului vacant II SELECIA RESURSELOR UMANE 1.Selecia resurselor umane: concept, importan i criterii Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n organizaie. Dac n trecut aceast activitate se realiza adesea n mod empiric, fiind bazat ndeosebi pe diplome, recomandri i impresii, astzi ea reprezint o activitate important a managementului resurselor umane, efectundu-se n mod tiinific pe baz de criterii i metode complexe. n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut pur i simplu o slujb ci caut slujba care s li se potriveasc. Realizarea concordanei angajat-post este foarte important att pentru organizaie ct i pentru persoana care solicit funcia respectiv. Recrutarea i selecia sunt activiti costisitoare, dar greelile n angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. Pentru organizaie, angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea i calitatea muncii cerute poate costa organizaia muli bani i timp. Pentru individ, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi inutile i insatisfacie profesional. n acest sens, pentru ca activitatea de selecie s fie eficient, este necesar o strategie de selecie bine elaborat.
7

Dup G.T.Milkovich i J.W.Boudreau proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte: -criteriile folosite la selecia candidailor -tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaiilor necesare -folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie -evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a angaja acel individ care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a-i realiza att propriile obiective individuale ct i pe cele organizaionale. n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, n concordan cu cerinele postului (rezultate din specificaia postului) i ale organizaiei n general. n plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai, ceea ce impune stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de alegere. Selecia resurselor umane (avnd la baz totui o serie de aprecieri subiective), trebuie s evite orice form de discriminare. Evident c fiecare organizaie i va stabili n urma procesului de analiz a postului criteriile specifice de selecie a personalului i ponderea fiecrei caracteristici n funcie de importana acordat. Pentru a veni n ntmpinarea practicanilor n domeniul resurselor umane, o serie de specialiti au ntocmit metologii de clasificare a atributelor personale n scopul seleciei resurselor umane. Vom prezenta pe scurt dou dintre asemenea metodologii: Planul n apte puncte. Acesta a fost conceput n anii 1950 de prof. Alec Rodger de la Institutul Naional de Psihologie din Marea Britanie i s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaiile de personal. Cele apte puncte ale acestui plan se refer la: -atribute fizice (cerine n materie de sntate, for fizic, energie, aspect fizic) -realizri (cerine n materie de educaie/studii, pregtire profesional i experien) -nivel general de inteligen (exigenele postului n materie de capacitate cerebral i efort intelectual) -aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesit postul respectiv) -domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performana pe post) -temperament (tipul de personalitate cerut) -circumstane (dac exist circumstane speciale pe care le impune postul) clasificarea n cinci puncte, elaborat de Munro Fraser introduce un element esenial: motivaia candidailor. Cele cinci caracteristici individuale se refer la: -impactul asupra celorlali (aici M. Fraser se refer att la atributele fizice ct i la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, maniera, reacii) -cunotine sau calificri dobndite (n aceast categorie intr studiile n general, experiena n munc i pregtirea) -inteligena nativ (capacitatea individului de a-i folosi inteligena ntr-o gam divers de situaii i se aplic mai ales n cazul n care candidatul respectiv nu posed dect puine certificri/atestate de calificare) -motivaia (n aceast categorie este vorba de acel aspect al personalitii umane care ne ndeamn s urmrim un anumit scop) -capacitatea de adaptare (calitile emoionale ale individului, de exemplu stabilitate, maturitate, capacitate de a face fa stresului) Evident c fiecare individ fiind o personalitate unic este foarte dificil s se fac o mprire a caracteristicilor umane, fie ea n cinci, apte sau mai multe puncte. Totui, avnd n vedere c procesul de selecie presupune admiterea unor candidai i respingerea altora, trebuie s existe o baz unic de comparaie pentru toi. Anumite atribute ale candidailor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu.
8

n funcie de natura posturilor vacante i de situaia existent pe piaa forei de munc (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumit pregtire/calificare) specificaiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive, mprind atributele n eseniale sau de dorit. G.A.Cole (n Cole, G.A., Personnel Management, D.P. Publications Ltd., London, 1993) consider c att modelul lui M. Fraser ct i cel al lui A. Rodger au o important contribuie la metodologia de recrutare i selecie a personalului din organizaie. Aceste modele asigur un cadru practic de aciune pentru evaluatori, permindu-le s efectueze comparaii unitare ntre candidai. Pentru a-i cunoate propriile cerine privind specificaiile de personal i apoi s evalueze candidaii n funcie de acestea, multe organizaii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele. Privind criteriile de selecie utilizate n organizaiile din ara noastr apreciem c este valorizat extrem de mult experiena n detrimentul altor caliti i aptitudini sau diplome/certificate obinute. Este suficient consultarea oricrui ziar la rubrica oferte de munc pentru a vedea care este importana care se acord experienei. Aproape invariabil se cere experien minimum 2-3 ani dac nu mai mult. Aceste anunuri dezarmeaz muli tineri absolveni i vin n detrimentul inseriei acestora pe piaa forei de munc. Angajatorii cer experien deoarece au nevoie de persoane care nc de la nceput s fie capabile s fac fa sarcinilor curente, fr nimic altceva dect o introducere sumar n modul de organizare al firmei; n fapt angajatorul nu are nevoie de experien, cu att mai puin de vechime n munc, ci de competen ceea ce nu este acelai lucru. Prea adesea vechimea dovedit ntr-un loc de munc este confundat cu experiena ori cu competena. Considerm c selecia resurselor umane trebuie privit ca o perspectiv de asociere pe termen lung cu organizaia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, i nu doar ca ocuparea unui post. n contextul actual al economiei de pia, al ritmului progresului tehnic i tehnologic (care poate duce la schimbri radicale ale structurii posturilor) polivalena, mobilitatea i adaptabilitatea la schimbri sunt criterii care ar trebui n mod obligatoriu luate n considerare n selecia resurselor umane; altfel exist un risc major ca noii angajai s devin n viitor omeri. Avnd n vedere c unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltrii organizaionale const n armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaiei, n procesul de selecie a personalului trebuie s se pun accent i pe compatibilitatea aspiraiilor, valorilor i nevoilor indivizilor cu cultura organizaional existent sau dorit. n acest context, selecia resurselor umane trebuie s fie un proces dinamic i foarte flexibil. Trebuie evitat abordarea rigid n care postul este considerat sub toate aspectele lui o dat fix. Fiecare persoan are propriile ei ateptri i va adopta diferite comportamente care convin sistemului su de valori. Acestea pot s determine angajatorul s ncerce s schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale; altfel se va confrunta cu probleme de demotivare, randament sczut, absenteism, fluctuaie i chiar pierderea unui potenial de iniiativ i creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta n alte condiii. De asemenea, firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoan de excepie. Etapele procesului de selecie a resurselor umane Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz pe postul respectiv. n aprecierea majoritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare) Completarea unei cereri (formular) de angajare Interviul Testarea Verificarea referinelor Examenul medical
9

 Oferta de angajare Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii specifice, utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic nu se parcurg de fiecare dat toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este ns vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, este indicat s se parcurg toate etapele n mod minuios. 1. Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare) Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor (alturi de scrisoarea de intenie i formularul/cererea de angajare) el mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i reprezentanii organizaiei, ntr-o etap ulterioar prin intermediul interviului. Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente: Informaii standard despre candidai (nume, adres, telefon, vrst, studii etc.) Informaii personalizate (experien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de interes etc). Coninnd informaii biografice, C.V.-ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret al candidatului. Tipuri de curriculum vitae: Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual (activitile cele mai recente) continund n ordine invers cronologic. Curriculum vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile obinute. Un alt tip de C.V., mai puin folosit n Romnia este curriculum vitae biografic. El este recomandat persoanelor care au dobndit experien prin munc voluntar (nepltit) avnd ca scop de a pune n valoare trsturile individuale, aptitudinile i calitile personale ale indivizilor i mai puin performanele strict profesionale. Avnd n vedere c C.V.-urile permit exprimarea creativitii candidailor (coninnd o serie de similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce-i privete pe candidai) compararea lor n vederea trierii preliminare este destul de dificil. Obiectivele urmrite de examinator vizeaz: identificarea rapid a informaiilor obiective din C.V. verificarea coerenei informaiilor relevana informaiilor cuprinse n C.V., n raport cu profilul candidatului dorit. Trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: Modul de prezentare a informaiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare i de prezentare a informaiilor ofer primele impresii despre candidat de aceea are o importan deosebit, chiar dac pare un criteriu subiectiv de selecie; n acest sens se urmresc: -stilul de redactare -aspecte ortografice -modul de organizare al informaiei -claritatea i coerena expunerii -aezarea n pagin -calitatea hrtiei Coninutul C.V.-ului; - datele personale ale candidatului - informaii despre studii: -se verific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute corespund cerinelor postului; -se verific continuitatea studiilor i apariia eventualelor ntreruperi - informaii despre pregtirea profesional i experien: -identificarea locurilor de munc anterioare
10

-denumirea posturilor deinute, care poate indica o staionare, o evoluie sau o schimbare a carierei profesionale -durata staionrii pe fiecare post i frecvena schimbrilor locurilor de munc anterioare; acest aspect reflect stabilitatea/instabilitatea individului ntr-un loc de munc -perioadele menionate; se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor. - calitile, aptitudinile personale ale candidatului precum i alte informaii relevante -identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile candidatului cu cerinele postului vacant -identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului -existena altor informaii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunotine de informatic, limbi strine, carnet de ofer etc. Scrisoarea de intenie nu este o cerere de angajare tipizat ci nsoete de obicei C.V.-ul, i se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul i motivaia pentru postul pentru care concureaz. Obiective urmrite de examinator dup citirea scrisorii de intenie sunt: -formarea primei impresii asupra candidatului -evaluarea capacitii candidatului pentru a lucra n acel post sau n ntreprindere. Citit cu atenie, scrisoarea de intenie poate s ofere indicii importante privind candidatul. Reperele pe care trebuie s le aib n vedere examinatorii se refer la urmtoarele aspecte: Forma de prezentare: -respectarea regulilor de coresponden (menionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare i de ncheiere) -modul de redactare (aezarea n pagin, aerisirea paragrafelor, ortografiere corect, text scurt i concis) Coninutul scrisorii; citind scrisoarea de intenie, examinatorii trebuie s identifice interesul i motivaia candidatului pentru postul respectiv, principalele caliti, aptitudini i abiliti pe care acesta le consider oportune postului n cauz; Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importan deosebit prin impresia general pe care o creeaz; n plus, originalitatea textului ajut la selecia scrisorii din alte 100 identice. 2. Cererea (formularul) de angajare Cererea (formularul) de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form standardizat, organizat, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret ct mai detaliat al acestora. Formularul de angajare urmeaz s fie completat de fiecare candidat i conine de obicei urmtoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deinute anterior, numele i adresa firmelor n care i-a desfurat activitatea, motivul plecrii, informaii care s ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenena la diferite organizaii profesionale, publicaii, realizri, succese, distincii primite, motivul pentru care dorete postul vacant din cadrul organizaiei, salariul dorit etc. Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofer formularele de angajare este faptul c informaiile despre candidai sunt ntr-o form standardizat, ceea ce uureaz compararea i evaluarea lor. n plus, fiecare candidat trebuie s semneze documentul, semnatarul asumndu-i astfel rspunderea pentru cele declarate. Formularele de angajare trebuie proiectate ntr-un format clar i uor de completat, cu ntrebri neambigue i spaiu corespunztor pentru rspunsuri. n plus, coninutul acestora trebuie adaptate la particularitile diferitelor categorii profesionale din organizaie: manageri, economiti, ingineri, supervizori, muncitori etc. Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere s furnizeze un minim de date: nume, prenume, adres, telefon, locuri de munc anterioare) sau nu folosesc deloc, dar aceast practic nu ajut la desfurarea eficient a procesului de selecie.
11

C.V.-ul, scrisoarea de intenie i Formularul (cererea) de angajare formeaz dosarul de candidatur al solicitanilor diferitelor posturi din organizaie. Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int. + formular (cerere) de angajare Acestea trebuie studiate cu atenie pentru a fi evaluate i n final sortate n funcie de cerinele postului vacant i oferta candidailor. n urma evalurii, candidaii vor fi mprii n trei categorii: potrivii postului, posibili potrivii i nepotrivii. Candidaii din prima categorie la care se vor aduga uneori i cei din a doua, vor participa la urmtoarea etap a procesului de selecie i anume interviul. Prezentm un model de coresponden cu candidaii admii pentru etapele urmtoare ale procesului de selecie, ca i pentru cei respini: - exemplu coresponden cu cei admii: Denumirea organizaiei Departamentul Resurse Umane Stimate() Domnule (Doamn) .. V multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre. V informm c ai fost selectat(), pentru a participa la concursul organizat la sediul organizatiei nostre, in data de , orele , ntruct ndeplinii condiiile solicitate de legislaia n vigoare, iar profilul dumneavoastr profesional corespunde caracteristicilor postului . Director General/Manager Departament Resurse Umane, Data: // exemplu coresponden cu cei respini:

Denumirea organizaiei Departamentul Resurse Umane Stimate() Domnule (Doamn) .. V mulumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre. Prin prezenta va aducem la cunotin c nu ai fost selectat() pentru a participa la concursul din data de deoarece caracteristicile postului nu corespund pregtirii si profilului dumneavoastr profesional. Candidatura dumneavostr este retinuta in baza noastr de date si, in cazul scoaterii la Director General / Manager Departament Resurse Umane, Data: // 3. Interviul Este folosit de majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni. Definiie: un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil angajator (patron/manager) i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc. Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calitile i aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerut i de a se integra n organizaie. A.Rotaru i A.Prodan (n lucrarea Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998) consider c interviul este conceput s probeze domeniile de interes ale organizaiei, n scopul de a stabili concordana ntre posibilitile i capacitile candidatului i nevoile organizaiei. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate varia; cele mai obinuite variante sunt: Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs) Doi intervievatori Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)
12

n general se consider c cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att este mai mare i formalitatea. Majoritatea candidailor consider grupul de intervievatori descurajator, acetia se intimideaz, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri naturale. Pe de alt parte, prezena a cel puin doi intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor, reduce gradul de subiectivism n evaluare i permite o anumit repartizare a sarcinilor n timpul interviului (de a pune ntrebri, a lua notie sau a urmri reaciile candidailor). Principalele tipuri de interviuri utilizate n procesul de selecie a resurselor umane sunt: Interviul structurat Interviul semistructurat Interviul nestructurat Interviul sub presiune (stresant) Interviul structurat n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate, care sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post. n general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguran pentru c se obin date similare de la toi candidaii i evaluarea lor se poate face ct mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este restrictiv i mai puin flexibil, ceea ce face ca unele informaii importante i relevante despre candidat s nu fie discutate. Aceast abordare poate fi frustrant pentru candidai care nu i pot dezvolta rspunsurile sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi n avantajul lor. Exist trei tipuri de interviu structurat: interviul tradiional, interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului. n interviul tradiional ntrebrile sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, pe obiective i scopuri n cariera profesional, pe aptitudinile i calificrile candidailor. Celelalte dou tipuri de interviu structurat (interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului) presupun o analiz extrem de amnunit a postului. ntrebrile intervievatorilor trebuie s scoat n eviden att aptitudinile, abilitile i competena candidailor ct i comportamentul lor n diferite situaii pe care le poate implica munca respectiv. Interviul situaional presupune o serie de ntrebri care se concentreaz asupra situaiilor care ar putea s apar la respectivul lor de munc. Dezavantajul acestui tip de interviu const n faptul c, majoritatea candidailor vor rspunde n aa fel nct s primeasc postul, nu neaprat cum ar proceda n realitate. Interviul de descriere a comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel mai bun predictor al performanei viitoare se bazeaz pe cea din trecut. Acest tip de interviu permite culegerea i evaluarea informaiilor n legtur cu ceea ce candidaii au fcut n trecut, n posturile anterioare, pentru a prevedea cum vor evolua n viitor. ntrebrile pot fi de genul: Descriei o situaie dificil din activitatea dvs. i modul n care ai rezolvat-o sau candidailor li se prezint o situaie concret i sunt ntrebai cum ar reaciona dac s-ar confrunta cu aceast situaie. Acest tip de interviu este dificil pentru candidai, majoritatea nefiind capabili s dea exemple de situaii i reacii relevante din activitatea lor fr un timp de gndire. Interviul semistructurat ntr-un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte i sunt notate ntr-o form standard. ntrebrile sunt generale, apoi, n funcie de rspunsurile candidailor devin tot mai specifice. Acest tip de interviu implic o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite. Dei gradul de siguran al informaiilor nu este att de mare ca i n cazul interviului structurat, informaiile despre candidat sunt mai bogate i mai relevante. Interviul nestructurat Acest tip de interviu necesit o planificare foarte redus din partea intervievatorilor, de aceea variaz foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune ntrebri generale pentru
13

a stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din rspunsurile acestuia pentru a formula urmtoarea ntrebare. Interviurile nestructurate au un grad redus de siguran iar informaiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru c n general nu se obin date comparabile pentru toi candidaii. De aceea, interviul nestructurat, care implic o doz mare de subiectivism nu este recomandat ca metod de selecie. Interviul sub presiune (stresant) Acesta este un tip special de interviu considerat util doar n cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaii cu un nalt grad de stres. ntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus n diferite situaii stresante pentru a i se observa comportamentul. De exemplu, candidatul nu este invitat s ia loc sau rspunsurile lui sunt ridiculizate, intervievatorii rmn tcui o perioad ndelungat de timp sau iau o atitudine agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de interviu trebuie folosit numai n situaii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proast asupra firmei, asupra celui care conduce interviul i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra postului oferit. n plus, n aceste condiii candidatul poate s nu mai fie capabil s ofere informaii despre experiena, pregtirea i calificarea sa. Alte dou modaliti prin intermediul crora candidaii pot fi intervievai de mai muli intervievatori sunt: interviul de grup (interviul iniial de triere) i interviurile succesive. Interviul de grup se utilizeaz n general n cazul unui numr mare de candidai selectai n urma evalurii dosarului de candidatur (CV, scrisoare de intenie, formular de angajare). n cazul acestui tip de interviu sunt prezeni mai muli candidai crora li se analizeaz n general comportamentul n grup i poziia abordat de acetia n echip, cu scopul de a selecta pe cei mai corespunztori pentru interviul final. Interviurile succesive Metoda const n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli intervievatori (de obicei trei) cu funcii diferite. Rezultatul final este o sintez a rezultatelor fiecrui interviu. Interviurile succesive prezint avantajul crerii unei relaii individuale cu fiecare dintre intervievai, acetia putnd s-i formeze o imagine obiectiv asupra aspectelor specifice pe care le urmresc la candidai. Metoda interviurilor succesive prezint inconvenientul c necesit timp mai ndelungat. n plus, candidaii se pot confrunta cu aceleai ntrebri de la mai muli intervievatori, ceea ce duce la plictiseal i risip de timp. Interviul = cea mai important etap a seleciei resurselor umane. Sarcina de reprezentant al organizaiei n domeniul recrutrii i seleciei resurselor umane este complex i grea. Nu este uor s iei decizii care pot influena cursul vieii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut dect din scurta lor biografie i din convorbirea la interviu. Recentele cercetri ntreprinse au artat c metoda interviului nu este nici deosebit de sigur, nici valid n foarte multe cazuri. Sigurana interviului este reflectat de gradul de acord ntre intervievatori cu privire la un numr de candidai ce concureaz pentru postul respectiv; dac mai muli intervievatori ajung la concluzii diferite n legtur cu candidaii de pe list, nseamn c sigurana interviului este sczut - i invers. Prin validitatea interviului nelegem msura n care interviul reuete s previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureaz; astfel, dac unii dintre candidaii admii se dovedesc necorespunztori dup un timp de la angajare, nseamn c trebuie pus n discuie validitatea interviului. Pentru evitarea greelilor de selecie ce pot s apar este recomandabil ca interviul s fie realizat de ctre un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane, pregtit n acest domeniu. Ca i n orice alt activitate, pregtirea este obligatorie i necesar pentru ca ansele de reuit s creasc. Pregtirea interviului i stabilirea unui plan de desfurare a acestuia n urma
14

identificrii informaiilor pe care doresc s le obin, uureaz stabilirea unui flux de comunicaie ntre intervievatori i candidat. n acest sens, este necesar s se aib n vedere cteva aspecte importante n ceea ce privete aceast activitate: Alegerea locului i a timpului de desfurare a interviului Amplasarea i ambiana locului de desfurare a interviului trebuie s permit ca ambele pri s se concentreze asupra coninutului interviului. n acest sens ncperea trebuie s fie confortabil att pentru candidat ct i pentru intervievator, potrivit din punct de vedere al temperaturii, ventilaiei, luminii lumina soarelui nu trebuie s-l orbeasc pe candidat; de asemenea, intervievatorii trebuie s se asigure c nu vor fi ntrerupi de vizitatori sau convorbiri telefonice. Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic: scaunele vor fi de acelai nivel i aranjate n aa fel nct s nu accentueze mai mult diferena de statut; n plus, intervievarea nu se va desfura peste un birou plin cu dosare, telefoane etc. ci este preferabil o mas rotund. De asemenea se va stabili o or convenabil de ncepere a interviului i timp suficient (nu mai mult de o or) pentru ca nici unul dintre interlocutori s nu se grbeasc. Fia postului vacant. In acest sens ei vor avea o imagine clar a persoanei pe care o caut, n funcie de sarcinile i atribuiile pe care le va avea de ndeplinit precum i de calitile i aptitudinile necesare conform specificaiei postului. Dosarul de candidatur al intervievailor pentru a afla toate informaiile posibile despre acetia. Afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinele postului putnd rezulta astfel o serie de ntrebri necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obine informaii suplimentare. Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Trebuie stabilit setul de ntrebri care vor fi puse candidailor (n cazul interviului structurat sau semistructurat), n funcie de specificul postului vacant. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor ntrebri deschise (pentru a nu se putea rspunde cu da sau nu) i care s nu priveasc chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corect a ntrebrilor intervievatorul are posibilitatea s hotrasc aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii relevante i s controleze direcia spre care se ndreapt discuia. ntrebrile trebuie s fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele: studii, experien profesional, competene, aptitudini, personalitate, comportament; de asemenea acestea trebuie s fie clare dar s nu sugereze rspunsurile (de ex. sunt sigur c avei experien n domeniul X nu-i aa?) i s incite candidatul s-i exprime sentimentele, motivaia, atitudinea fa de munc. Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie s cunoasc n avans informaiile ce trebuie culese, obinerea lor n mod sistematic prin dirijarea discuiei n sensul dorit i oprirea cnd datele necesare au fost obinute. Controlul se pstreaz n primul rnd prin intermediul ntrebrilor i al interveniilor. Este foarte important ca timpul disponibil s nu fie risipit inutil. Intervievatorii (care nu trebuie s vorbeasc mai mult de 25% din timp) trebuie s orienteze convorbirea spre obinerea informaiilor necesare, s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s redirecioneze discuia dac se dovedete necesar, cu politee dar ct se poate de ferm, fr a lsa totui impresia c ncearc s se impun. Ascultarea, analiza i interpretarea atent i corect a rspunsurilor. Intervievatorii trebuie s acorde interlocutorului ntreaga sa atenie, evitnd aprecierile ca: remarci cauzale, ecouri la rspunsurile candidailor, ntreruperi etc. De asemenea trebuie s aib capacitatea de a judeca logic i corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidel a capacitilor i personalitii acestuia. Chiar dac aceast analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz pe loc, instantaneu, intervievatorii trebuie s-i formuleze concluziile i n scris, pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat. Crearea i meninerea unei relaii de comunicare cu candidatul. Este foarte important stabilirea i meninerea unei relaii de comunicare cu cel intervievat astfel nct acesta s se simt
15

ncreztor i n siguran, precum i reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu. Climatul destins, contactul vizual adecvat i ncurajarea comentariilor i a exprimrilor cu ajutorul mimicii feei sunt de natur s-i creeze senzaia candidatului c dialogul la care ia parte este constructiv i agreabil, c exist un anumit grad de nelegere i acceptare mutual, determinndu-l s se exprime liber. Mesajul non-verbal i para-verbal n timpul interviului de selecie. Este demonstrat faptul c, prin intermediul corpului nostru, chiar dac dorim sau nu, comunicm ntotdeauna ceva celorlali i recepionm constant mesaje din lumea exterioar. Cele mai multe din semnalele nonverbale sunt transmise n mod incontient prin simpla prezen, cum artm, cum alegem i aranjm lucrurile din jurul nostru, cum gesticulm, cum privim etc. Recepionarea corect n cadrul interviului de selecie a mesajelor non-verbale (expresia feei, micarea corpului, prezena personal prin mbrcminte i accesorii) i a mesajelor paraverbale (articularea cuvintelor, ritmul vorbirii, caracteristicile vocale, intensitatea, nlimea i extensia vocii etc.) poate furniza informaii preioase despre candidai contribuind astfel la formarea unei imagini ct mai complete i mai exacte asupra acestora. Cunoaterea mesajelor non-verbale i para-verbale face posibil att utilizarea limbajului respectiv n ceea ce-i privete pe intervievatori, ct i interpretarea comportrii intervievailor. G. Johns apreciaz c n cadrul interviului de angajare conteaz nu doar ce spunem, dar i ce facem. Dei exist numeroase studii asupra comportamentului non-verbal, rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puin nu se potrivesc n orice situaie. Un anumit comportament, de exemplu o nclinare a capului, este neleas de toat lumea ca un semn aprobator, dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretri. De exemplu cscatul poate semnaliza fie oboseala, fie plictiseala, o mn dat moale semnific dup unii specialiti obiective suspecte crora li se aloc puin energie, iar dup alii nehotrre, timiditate, nencredere n sine. n aceste condiii, n cazul interviului de selecie, mai ales n situaia n care intervievatorii nu au foarte mult experien i nu sunt familiarizai pe deplin cu limbajul para-verbal i non-verbal nu ar trebui s se emit judeci de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri, a unei strngeri puternice/moi de mn, a prului mai lung sau mai scurt, a unui cscat etc. V.A. Chiu (n lucrarea Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson) apreciaz c interpretarea trebuie s se bazeze pe o analiz de substan, i nu pe evaluarea unor reacii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului. n general intervievatorii trebuie s urmreasc concordana dintre mesajul verbal i cel non-verbal. A. Manolescu subliniaz c, comunicarea non-verbal este aceea care faciliteaz codificarea informaiilor i decodicarea mesajelor, iar atunci cnd nu se armonizeaz sau este n contradicie cu mesajul verbal, sau cu ceea ce se tie despre o anumit persoan este cea creia i se acord mai mult credibilitate, ntruct este un fapt recunoscut i frecvent menionat de numeroi specialiti n domeniu c este mult mai greu s minim prin intermediul comunicrii nonverbale. Intervievatorii trebuie s ia n considerare i s urmreasc aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale i para-verbale (pentru a exprima apropierea, nelegerea i cooperarea stri absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum i ale mesajelor paraverbale (n special separatorii vocii i, , mm, pauzele) i non-verbale ale candidailor (poziia corpului, privirea, vestimentaia etc.) Oferirea informaiilor necesare candidailor Intervievatorii trebuie s pregteasc i s ofere informaii despre post, despre organizaie n general, despre echipa din care va face parte. Acetia trebuie s ofere candidatului o imagine ct mai realist a funciei, a realitilor din organizaie, putndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacia sau ateptrile nerealiste din partea lui cnd va fi angajat. Dei foarte muli intervievatori prefer s ofere aceste informaii la nceputul interviului considerm c aceast practic nu este eficient cel puin din dou motive: n primul rnd deoarece candidaii pot fi tentai s-i adapteze rspunsurile la cerinele postului, a organizaiei n general (n funcie de informaiile primite) i n al doilea rnd pentru c, candidaii sunt foarte emoionai n faza de nceput a interviului i nu pot recepiona corect i complet informaiile oferite.
16

G.A.Cole apreciaz c trebuie evitat cu orice pre supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute nc din primele momente ale interviului, cnd nivelul de trac al acestuia se afl la apogeu i nu se gndete la altceva dect cum i cnd s rspund la prima ntrebare. Intervievatorii trebuie s fie capabili s insereze aceste informaii pe parcursul interviului sau n finalul lui. Oferirea posibilitii candidatului de a pune ntrebri (n finalul interviului) De ndat ce intervievatorii consider c au adunat toate informaiile necesare, trebuie s-i adreseze candidatului cel puin dou invitaii de a spune ceea ce consider c nu a fost suficient clarificat i de a pune ntrebri care s-i ofere informaii n plus privind caracteristicile postului, a clauzelor sau condiiilor asociate etc. Calitatea ntrebrilor poate s fie relevant n ceea ce-i privete pe candidai. Contientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepie i judecat pe care le pot face n aceast etap a seleciei. Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii nedemne de ncredere care pot include erori de percepie i judecat din partea intervievatorilor. Cunoaterea de ctre intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creterea capacitii lor de a le evita i ndeplinirea misiunii de selecie cu mai mult contiinciozitate i obiectivitate. Dintre erorile de percepie i judecat n cazul interviului de selecie cele mai frecvente sunt: Judeci pripite. Intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie despre candidat pe baza informaiilor obinute din C.V., scrisoarea de intenie, formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind mbrcmintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; n consecin ei neglijeaz coninutul interviului propriuzis sau caut dovezi pe parcursul acestuia n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput, fr s urmreasc evoluia real a candidatului. Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) i revine meritul de a fi sesizat n practica evaluatorilor tendina de a nu putea efectua aprecierile ntr-o manier independent, distinct, la fiecare din aspectele activitii profesionale (cantitatea, calitatea etc.). Aceast eroare se produce atunci cnd o anumit trstur a candidatului (pozitiv sau negativ) impresioneaz foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea n mod similar a celorlalte trsturi ale acestuia. De exemplu, dac el se prezint la interviu ntr-o inut impecabil, sau este foarte entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare fa de cum sunt n realitate. Prejudeci. Intervievatorii trebuie s fie capabili s-i recunoasc eventualele prejudeci personale. Studiile arat c cei ce realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntoare din punct de vedere al sexului, vrstei, personalitii, experienei anterioare n munc etc. Efectul de contrast. Aceasta apare atunci cnd intervievatorii evalueaz un candidat comparndu-l cu alii dinaintea lui i nu cu standardul prestabilit, fapt ce afecteaz judecata intervievatorilor despre candidat. De pild, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dac cei dinaintea lui erau mai slabi; n mod similar, aceeai persoan poate prea sub nivelul mediu dac este urmat de un candidat foarte bun. Accentuarea informaiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaiile negative despre un candidat primesc o importan/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor, situaie care poate s duc la respingerea nejustificat a candidatului. A.Rotaru i A.Prodan apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate (pondere) de dou ori mai mare dect o informaie favorabil. Dac intervievatorii se pregtesc n mod corespunztor pentru interviu, cel puin dup principiile enunate mai sus, vor avea toate ansele s ajung la o concluzie corect i judicioas n legtur cu candidatul. n plus, intervievatorii pregtii vor ncepe i vor conduce interviul mult mai siguri pe ei, moralul lor fiind foarte important n cadrul interviului. G.A.Cole subliniaz c majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simi complet n largul lor ntr-o situaie de confruntare direct. Pentru eficiena, sigurana i validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii s cunoasc i s in cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme; acetia trebuie s posede i o serie de caliti i aptitudini, cum ar fi: capacitatea de a asculta, de a analiza, de a sintetiza,
17

stpnire de sine etc. n plus, pentru a obine rezultate deosebite un rol foarte important l are i experiena, care evident, se poate ctiga pe parcursul desfurrii acestei activiti. Rezultatul final al oricrui interviu l constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul n cauz. Evident c aceast decizie trebuie s se bazeze n primul rnd pe evaluarea candidailor n raport cu criteriile de selecie stabilite anterior. Toi membrii comisiei de intervievare trebuie s-i analizeze notiele, observaiile i s cad de acord asupra persoanei pe care o vor selecta. Dac acest lucru nu este posibil sau dac nici o persoan nu se ridic la nlimea exigenelor, decizia este de a nu selecta pe nimeni i de a relua procesul de recrutare de noi candidai. ntrebri frecvente la interviurile de selecie Pregtirea profesional Ca student() v-ai finanat studiile? Preferai s v perfecionai n domeniul n care suntei pregtit, pentru a v simi n siguran? V place s fii cel mai bun n domeniul n care suntei deja bun? Ce apreciai mai mult: coala i colegii sau procesul de nvmnt? Ai ales cursuri de elit? Ce alegei ntre a fi i a avea? V place s analizai lucrurile n detaliu? Va plcut s concurai pentru a fi ctiga sau pentru a fi n competiie cu ceilali? ntr-un clasament al promoiei dumneavoastr, unde ai fi plasat? Credei c notele obinute reflect corect efortul i cunotinele dumneavoastr? Care erau disciplinele la care ntmpinai cele mai multe dificulti i de ce? Ce discipline v plceau cel mai mult? Ai fost implicat i n altfel de activiti profesionale, n afara de studii? Ce planuri avei pentru instruirea dumneavoastr? Experiena profesional Cum preferai s fii pltit: n funcie de rezultatele obinute sau de efortul depus? Ai demisionat vreodat din cauza banilor? V place s deinei o funcie important n cadrul unor organizaii de renume? V plac titlurile/funciile care v confer un anumit status profesional? Ai fi dispus s acceptai un post ierarhic superior chiar dac salariul este acelai? Ce alegei ntre a face lucrurile bine i a face lucruri bune? Ai participat la concursurile organizate n cadrul firmei? Ai realizat activiti de voluntariat? Ce reprezint clienii pentru dumneavoastr? Care dintre posturile anterioare a nsemnat cel mai mult pentru dumneavoastr i de ce? Ce v-a plcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare? Care ar fi cele dou lucruri pe care, dac ai fi putut, le-ai fi schimbat la precedentul loc de munc? Ai prezentat, la locurile de munc anterioare, propuneri de mbuntire a activitii? Cum ai ajuns la ultimul post? De ce ai plecat de la ultimul post? Ce credei c v-a asigurat succesul pe posturile anterioare? Care sunt, dup opinia dumneavoastr, caracteristicile efului ideal? Descriei stilul de conducere al unuia dintre efii dumneavoastr? Ce v-a plcut? Ce v-a displcut? Dac ai putea s facei o sugestie privind stilul de conducere din organizaiile n care ai lucrat, care ar fi aceea? Cum arat pentru dumneavoastr o zi tipic de lucru? Dar una ideal? Ce ai nvat din experienele de munc anterioare? V place s primii responsabiliti deosebite? Activiti extraprofesionale Apreciai c avei un standard de via bun, n limitele venitului obinut?
18

V place s cumprai lucruri de valoare? Suntei o persoan ambiioas? Cu cine va place s v petrecei timpul liber? Care sunt activitile preferate n timpul liber? V considerai ef la dumneavoastr acas? Vrei s decidei viitorul copiilor dumneavoastr? Petrece mult timp cu aranjarea casei sau a grdinii? Copiii dumneavoastr sunt disciplinai? V place s discutai cu familia i prietenii? Pentru cine credei c muncii mai mult: pentru familie sau pentru dumneavoastr? Abiliti de comunicare Cnd trebuie s lucrai cu persoane complet necunoscute, cum reuii s v nelegei cu ele? Cum v-ai neles cu efii dumneavoastr anteriori? Ce nseamn, pentru dumneavoastr lucrul n echip? Preferai s lucrai n echip sau singur? Preferai s lucrai n fiecare zi cu aceleai persoane sau dorii s cunoatei mereu altele? Relatai o situaie de munc n care este nevoie de caliti de comunicare excelente. Cu ce fel de persoane v place s lucrai: tcute sau vorbree? Ce nseamn pentru dumneavoastr cooperarea n munc? Ct de important este pentru dumneavoastr comunicarea cu colegii? Preferai s acionai sau s coordonai munca altora? V place s exercitai mai multe activiti simultan sau s v concentrai asupra unui singur lucru? V-ai putea impune n faa unui grup de 10 angajai, ctigndu-le respectul? V considerai un lupttor? Soldat sau rzboinic? Care credei c sunt principalele dumneavoastr caliti? Dar defecte? Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n activitatea de pn acum? Pe cine ai apreciat cel mai mult dintre fotii colegi? De ce? Autocontrol, ambiii profesionale Ai avut conflicte de munc cu colegii de munc sau cu eful dumneavoastr? Cum le-ai rezolvat? Ce dificulti avei n relaiile cu colegi care au pregtiri i interese diferite de ale dumneavoastr? Cum ai defini o atmosfer de lucru dificil? Cum v mpcai cu ideea c un proiect de-al dumneavoastr nu este acceptat? Cu ce tip de persoane v nelegei cel mai bine? Ce caliti avei? Dar defecte? Cum definii un post bun? Din care dintre experienele dumneavoastr ai nvat cel mai mult? Povestii despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energie? Cnd v-ai suprat ultima dat i de ce? Descriei o situaie tensionat i relatai cum ai procedat? Preferai s lucrai ntr-un mediu linitit sau ntr-un mediu dinamic, provocator? Cum traversai perioadele de stres? Povestii, v rog, o situaie n care ai prevenit apariia unei probleme de munc; Care a fost cea mai dificil sarcin pe care ai ndeplinit-o? Ce facei cnd avei probleme n ndeplinirea unei sarcini? Care a fost cea mai important decizie pe care ai luat-o la locul de munc? Descriei o situaie n care ai renunat la procedura recomandat i ai lucrat aa cum doreai dumneavoastr Ce s-a ntmplat? Preferai s luai deciziile rapid sau ateptai informaii suplimentare? Relatai o situaie n care ai cerut ajutorul unui coleg sau efului dumneavoastr pentru a rezolva o sarcin de lucru? Cnd v-ai suprat ultima dat i de ce?
19

Unde preferai s lucrai: ntr-un mediu linitit sau ntr-un mediu dinamic, provocator? De ce? Cum v descrci nervii sau tensiunea emoional? 4. Testarea Folosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a obine informaii standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere informaii suplimentare care s ajute n procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale seleciei. Dup cum apreciaz G.A.Cole, testele de selecie sunt de obicei teste standard, special concepute pentru a asigura un instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane. Testul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de oricine, ci un instrument nalt specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul s utilizeze testele. Organizaiile pot fie s angajeze psihologi profesioniti, fie s aleag civa angajai care s urmeze cursurile speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt administrate corect i prezint caracteristicile de siguran i validitate. Sigurana testului presupune ca acesta s fie consecvent n ceea ce privete lucrul testat, adic s ofere rezultate constante atunci cnd este utilizat pentru a evalua acelai fenomen n dou sau mai multe situaii. Validitatea testului este cea mai important calitate a unui test indicnd capacitatea lui de a msura/evalua elementele pentru care a fost conceput. n procesul de selecie a resurselor umane trebuie s se procedeze cu atenie pentru a folosi teste adecvate fiecrui post, adic acelea care pun n eviden abilitile i aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecia; nu exist un test general valabil pentru toate scopurile. Tipuri de teste: Teste de inteligen. Acestea sunt menite s msoare nivelul general de dezvoltare intelectual, cu ajutorul coeficientului de inteligen (IQ) care este raportul dintre vrsta mintal (VM) i vrsta cronologic (V.C.), ambele exprimate n numr de luni. (IQ = VM/VC x 100). Testele de inteligen sunt de mai multe categorii i anume: teste de inteligen nativ, verbal, general, motric, tehnic etc. H.D. Pitariu consider c pentru persoanele care posed studii medii sau studii superioare, testarea inteligenei n vederea ncadrrii ntr-un loc de munc nu este o necesitate. Teste de aptitudini. Acestea sunt create pentru a face o predicie n ceea ce privete potenialul/capacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini. Aceast categorie de teste are n vedere cuantificarea att a aptitudinilor generale (memoria, atenia, spiritul de observaie etc.) ct i a aptitudinilor speciale (de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.) Teste de cunotine i eficien profesional. Aceast categorie de teste msoar nivelul cunotinelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum i modul de folosire a acestora n diferite operaii. Testele de cunotine constau n probe orale standardizate, probe scrise, probe (modele) de lucru. Aceast ultim categorie msoar mai mult capacitatea de a face dect de a ti ceva (de ex. folosirea diferitelor echipamente de la locul de munc, dactilografiere etc.) Teste de interes general (de nclinaii ocupaionale). Acestea sunt folosite pentru a msura orientarea profesional a candidailor, fiind destinate s scoat n eviden preferinele acestora pentru anumite domenii de activitate, categorii de ocupaii, persoane etc. Teste de personalitate. Au ca scop obinerea de informaii privitoare la structura personalitii celor examinai, n sensul investigrii nsuirilor de caracter, a celor motivaionale, a intereselor etc. Acestea vor descrie varietatea tririlor (inclusiv agresivitatea), modul de reacie, comportamentul, sau diferite trsturi ale individului. Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauie i numai n comparaie cu rezultatele altor teste.
20

 Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologic etc.). Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie cum ar fi testele de onestitate, testarea grafologic, sunt deosebit de controversate, genernd nemulumiri i constituie subiect de disput. n dorina de a identifica angajatul predispus la furt, organizaiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecie. n SUA, pn n anul 1988, cea mai utilizat metod consta n utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni). Acest aparat msoar respiraia unui individ, presiunea sngelui ritmul inimii i transpiraia n timpul n care acesta rspunde la diferite ntrebri. Mecanismele de nregistrare a aparatului vor dezvlui orice rspuns incorect (schimbrile fa de linia de baz a oricrui indicator poate nsemna c persoana minte). n anul 1988, Regan a aprobat noua legislaie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecie. Modalitatea cea mai obinuit de a testa onestitatea este un test scris. n general este foarte dificil pentru hoi s simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanii cu nclinaii spre furt. Totui, aceste teste nu pot garanta c potenialii angajai se vor comporta n diferite situaii conform celor declarate. Testarea grafologic presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia. Obieciunea major n ce privete acest test este faptul c rezultatele depind ntr-o foarte mare msur de subiectivismul grafologului care interpreteaz scrisul. Se apreciaz c analiza grafologic poate fi folosit ca prob n justiie, dar n msur mai mic ca predictor al personalitii i doar ca o surs adiional de informare despre candidat, nu ca procedeu de selecie. Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL i sistemul Thomas) Datorit faptului c n cazul interviului de exemplu exist riscul firesc de evaluare subiectiv a candidailor, organizaiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaii i n domeniul recrutrii i seleciei de personal) care creeaz premisele unei analize neprtinitoare i sunt disponibile i n ara noastr. n cadrul firmei Amadeus Rom Consultants/SHL din Bucureti exist sistemul de testare SHL care a fost conceput i pus n practic n Marea Britanie n anii 70. Aplicaiile acestui sistem se refer la selecia, recrutarea i promovarea personalului, instruire i perfecionare, analiza nevoilor de pregtire/instruire, performana n management, alctuirea echipelor de lucru, managementul schimbrii n organizaie, restructurare, centre de evaluare i perfecionare etc. Acest sistem de testare cuprinde: teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenelor, teste de personalitate, teste de motivare, teste de evaluare a performanei, exerciii de simulare (care se fac de obicei n centre de evaluare i perfecionare a cadrelor de conducere), instrumente pentru analiza postului i culturii organizaionale. Modalitile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialitilor de la firma Amadeus Rom Consultants/SHL care vor testa candidaii trimii de organizaie, fie prin achiziionarea licenei pentru folosirea integral a testelor SHL; pachetul conine n plus un program de instruire a personalului care va administra testele i un sistem computerizat care s-i ajute s interpreteze rezultatele testelor. Sistemul Thomas dezvoltat n urm cu peste 30 de ani s-a rspndit n jur de 45 de ri datorit eficienei n utilizare i a posibilitilor multiple pe care le ofer. Utilitatea sistemului const n principal n identificarea oportunitilor de dezvoltare a angajailor, n recrutarea i selecia personalului (rapoartele sistemului realiznd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care dorete s-l ocupe) i n motivarea angajailor (n special prin raportul de baz al sistemului Analiza profilului personal). Sistemul Thomas conine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului, punctele tari n activitatea curent, automotivarea, presiunile existente etc.), chestionare (ofer ntrebri specifice pentru intervievare n domeniul managementului, vnzrilor i n cel tehnicoadministrativ), i audit (n domeniul management, vnzri, tehnico-administrativ, analiza persoanei, compararea persoanei cu postul). n urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas n Romnia, organizaiile pot achiziiona pachetul complet care cuprinde soft-ul i licena de utilizare.
21

Prezentm cteva exemple de testare psihosocioprofesional a candidailor: 1. Proba de cultur general Coninut: 29 ntrebri de cultur general (de exemplu: Cte zile sunt ntr-un an bisect? Ce reprezint O.T.A.N.? Cine a fost Caragiale?) 2. Proba de bun sim Coninut: 14 ntrebri ce vizeaz bunul sim (de exemplu: De ce nu trebuie s vorbim cu voce tare n mijloacele de transport n comun? La ce servesc courile de gunoi? De ce trebuie s-i ajutm pe cei n vrst?) 3. Proba de nelegere a valorilor i a normelor sociale Coninut: 14 ntrebri ce vizeaz normele sociale (de exemplu: De ce nu trebuie s minim? La ce servesc tribunalele? De ce trebuie s tim s scriem i s citim?) 4. Proba de aritmetic Coninut: rezolvarea mintal a 14 probleme Primele patru probleme sunt foarte simple, iar soluia trebuie gsit n 15 secunde. Complexitatea enunurilor crete, fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor dou probleme. 5. Proba analogiilor Coninut: gsirea elementului comun dintre dou cuvinte (spre exemplu, galben-rou au n comun faptul c sunt culori; radioul i ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul i avionul sunt mijloace de transport etc.). 6. Proba de vocabular Coninut: enunarea definiilor a 40 de cuvinte Gradul de dificultate este divizat, cresctor, n cinci grupe de cuvinte. Definiiile primei grupri de 8 cuvinte sunt foarte simple, ele aparinnd limbajului curent. Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puin utilizate n limbajul cotidian. 7. Proba de completare a imaginilor Coninut: completarea unui desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar fr undi 8. Proba de aranjare a imaginilor Coninut: realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaa cotidian. Pentru a realiza acest lucru, trebuie identificat succesiunea logic a imaginilor prezentate. Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii, i de 2 minute pentru ultimele dou. 9. Proba de aranjare a cuburilor (testul cuburilor lui KOLIS) Coninut: aranjarea unor cuburi cu faete de culori diferite Testul presupune aranjarea cuburilor n funcie de apte desene. Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene, i de 2 minute pentru ultimele patru. 10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Coninut: reconstituirea unei figuri Proba presupune reconstituirea a patru figuri n dou minute (pentru primele dou figuri) i, respectiv n trei minute (pentru celelalte dou) 11. Proba de identificare a codurilor Coninut: descifrarea unui text Persoanelor evaluate li se prezint o serie de 9 litere i o alt serie de 9 simboluri. Fiecrei litere i corespunde cte un simbol (sau cod) care trebuie utilizat Teste proiective de personalitate Not: numrul ntrebrilor ca i felul lor se stabilete n funcie de natura postului scos la concurs 5. Verificarea referintelor (recomandrilor) Majoritatea organizaiilor cer candidailor o list de referine (recomandri) de la locurile de munc anterioare, de la coala sau universitatea absolvit sau de la fotii colaboratori. Referinele
22

sunt scurte declaraii despre un candidat, fcute de o ter persoan, de obicei un superior al acesteia. Referinele sunt folosite de organizaii n scopul de a confirma informaiile oferite de candidat n C.V., scrisoarea de intenie sau formularul de angajare. Celor ce dau referine li se solicit n general: - informaii concrete din perioada n care candidatul a fost angajat n organizaia lor; - opinii (preri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate, onestitate, ncredere). n unele ri legislaia reglementeaz acest procedeu de culegere a informaiilor despre un solicitant. n Romnia, Codul muncii ( care a intrat n vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaiile cerute, sub orice form, de ctre angajator persoanei care solicit angajarea cu ocazia verificrii prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop dect acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv , precum i aptitudinile profesionale. De asemenea se prevede c angajatorul poate cere informaii n legtur cu persoana care solicit angajarea de la fotii si angajatori, dar numai cu privire la funciile ndeplinite i la durata angajrii i numai cu ncunotinarea prealabil a celui n cauz. Referinele (recomandrile) unui candidat pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden (n scris). Majoritatea organizaiilor (din comoditate n special) solicit referine scrise, ceea ce face ca aceast etap a procesului de selecie s fie mai mult o formalitate; aceasta deoarece referinele pot fi false sau cel puin aranjate (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu i va da referine favorabile). Motivul pentru care ele continu s fie incluse n procesul de selecie este c ele i ncurajeaz oarecum pe candidai s spun adevrul despre ei i i opresc ntrun fel s-i induc n eroare pe noii manageri. Organizaiile ar trebui s evite pe ct posibil referinele scrise i s ncerce s le obin n mod direct sau cel puin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea s pun ntrebri directe, i s obin informaii reale i mult mai obiective (se cunoate c oamenii sunt mult mai deschii i sinceri atunci cnd vorbesc). 6. Examenul medical Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre instituiile i personalul medical abilitat n acest sens (dispensarul medical al organizaiei, policlinici, clinici, spitale). Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea general de sntate ct i pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psihice speciale ale candidailor necesare pentru ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urm n special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie s fie justificate, realiste i adecvate condiiilor specifice pe care le presupune munca n postul respectiv. 7. Oferta de angajare Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare , dup care urmeaz angajarea propriu-zis. O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul interviului i prezentate eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv, ziua de ncepere, salariul, sporuri i alte avantaje etc. n cazul n care nu exist un salariu fix pentru postul respectiv, n aceast etap se poate negocia n jurul cifrei enunat la interviu sau dorit de candidat. n cazul n care organizaia nu ofer un salariu echivalent cu cel mediu pe pia (pentru categoria profesional respectiv) este puin probabil ca individul s accepte oferta sau s rmn prea mult timp n cadrul organizaiei. n cazul n care candidatul este foarte bun i potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizrii n organizaie i poate genera nemulumiri printre ceilali angajai. Pentru a evita o parte din nemulumirile ce pot aprea odat cu angajarea, multe firme practic perioada de prob. Durata acesteia variaz de la 5 zile la 6 luni, astfel: - 5 zile pentru muncitorii necalificai - 30 zile calendaristice pentru funciile de execuie
23

- 30 zile pentru persoanele cu handicap (precizm c, pentru aceste persoane, verificarea aptitudinilor profesionale se realizeaz exclusiv pe baza perioadei de prob) - 90 zile calendaristice pentru funciile de conducere - ntre 3 i 6 luni, pentru absolvenii instituiilor de nvmnt care se ncadreaz la debutul lor n profesie Pe durata perioadei de prob salariatul are toate drepturile i obligaiile prevzute n legislaia muncii, n contractul colectiv de munc aplicabil n organizaia respectiv, n regulamentul intern al acesteia, precum i n contractul individual de munc. Respingerea unui candidat Fiecare dintre candidaii care au participat la procesul de selecie (n special cei care au fost la interviu dar n funcie de post i numrul lor i cei care au depus un C.V.) trebuie s primeasc un rspuns. Organizaiile ar trebui s ntocmeasc scrisori de respingere n care s fie menionate cel puin urmtoarele: - mulumiri pentru interesul acordat organizaiei i postului respectiv - explicarea obiectiv i sincer a respingerii candidatului (lipsa unor abiliti, aptitudini sau cunotine necesare n postul respectiv) - eventual criteriile pe baza crora s-a fcut alegerea. Este foarte important o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaii respini n prezent pot fi viitori poteniali angajai pentru alte posturi; n plus nemulumirea candidailor poate afecta serios imaginea organizaiei respective. Studiu de caz Citii cu atenie urmtorul studiu de caz. Plasai-v, pe rnd, pe poziia celor trei membri ai juriului de selecie i pregtii ntlnirea cu cei doi candidai reinui n urma publicrii unui anun n presa de specialitate. Pentru a v fundamenta alegerea, ca membru al juriului, va trebui s formulai ntrebri i, pe baza rspunsurilor oferite (rspunsurile vor avea la baz aspectele cuprinse n autobiografiile celor doi candidai), s stabilii un inventar de puncte forte i puncte slabe pentru fiecare candidat. La sfritul ntrevederii, ca Director de Resurse Umane, membru al juriului de selecie, trebuie s recomandai echipei de conducere numele candidatului pe care l considerai apt s ndeplineasc exigenele funciei. Funcia: Director de relaii de munc. Definire: planific, organizeaz, conduce i controleaz activitile seciunii de munc; intervine ca negociator ef pentru companie i n calitate de consilier n probleme de aplicare a conveniilor colective, n cele patru subuniti ale companiei, precum i la sediul social. Responsabiliti: - elaboreaz i pune n aplicare strategiile de negociere; - supervizeaz lucrrile de asigurare a condiiilor de munc din sector; - particip la pregtirea negocierilor colective; - asigur derularea negocierilor colective i discut propunerile de reglementare n cadrul unui mandat definit de ctre managementul general; - particip la administrarea conveniilor colective la nivelul subunitilor componente i la nivelul sediului social; - supervizeaz munca unui responsabil cu condiiile de munc, a unui specialist n probleme de remuneraie i a unui consilier n domeniul reglementrii plngerilor. Legturi: - depinde de Directorul General de Resurse Umane; - menine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal i cu Directorii uzinelor componente; Calificare: - Diplom universitar n domeniul Relaiilor industriale, al Managementului, al Economiei sau n Drept;
24

- O experiena de circa 10 ani n domeniul resurselor umane, din care cel puin 3 ani n domeniul particular al negocierii i al administrrii conveniilor colective; - Posibiliti sporite de raionament; - Capacitate de comunicare oral i scris n cel puin dou limbi strine: francez i englez; - Capacitate de a argumenta timp ndelungat, pstrndu-i calmul i luciditatea; - Sim al planificrii, al organizrii i al controlului; - Capacitatea de a face echip cu personalul existent. Remuneraie: ntre 35.000 41.000 $ Domiciliu: Montreal ntrebri............................................... ntreprinderea ocup o poziie de lider n fabricarea hrtiei fine. Sediul din Montreal se ocup de activitile de planificare, de control de gestiune, de informatic, de cercetare, de personal i de ingineria produciei. La nivelul produciei, exist o anumit descentralizare, ceea ce explic gradul nalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. ntreprinderea regrupeaz 1500 de angajai i dispune de patru subuniti plasate n teritoriu. n cele 4 uzine, personalul muncitor este organizat n sindicat i este afiliat la Federaia lucrtorilor din sectorul de prelucrare a lemnului. Funcionarii din uzine i de la sediul general sunt i ei afiliai la Sindicatul naional al Domeniului Public. Membrii juriului: Pierre Longchamp Director General de Resurse Umane. n aceast calitate, dvs. cunoatei bine curriculum vitae al fiecrui candidat. n cursul ntrevederii, ntrebrile dvs. vor ncerca, n primul rnd, s evidenieze calificarea candidailor, tradus prin experien, cunotine i capaciti administrative. Jacques Gilbert Consilier n plasamente profesionale. ntrebrile dvs. vizeaz mai ales motivaiile profunde care determin candidatul s adopte anumite atitudini fa de anumite evenimente sau fa de societate, n general. Jean Pierre Beaupre Vicepreedinte la sediul social al companiei. n aceast calitate, dvs. dorii s tii cum se situeaz candidatul n raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea conveniilor colective; v-ar plcea s tii ce gndete candidatul despre ntreprindere, ce face n afara programului de munc; v-ar plcea, de asemenea, s tii care va fi comportamentul su fa de eventualii subordonai. Pentru a adopta o decizie, trebuie mai nti s alegei criteriile de selecie i s v clarificai cu privire la semnificaia lor. Apoi: a) vei pregti un plan al principalelor teme care vor fi abordate n cursul ntrevederii; b) vei identifica punctele forte i slabe ale candidailor i vei formula o recomandare. Candidaii: Gilles Laterreur i Pierre OConnor. Ei rspund la ntrebri utiliznd, ct mai mult posibil, informaiile coninute n autobiografie. Autobiografia lui Gilles Laterreur tiu c nu inspir ntotdeauna ncredere: oamenii gndesc c sunt un tip care manifest o ciudat plcere de a dramatiza situaiile, de a complica discuiile, pentru ca apoi s devin conciliant i s ias nvingtor printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om. La 22 de ani, am obinut diploma n Relaii industriale, fiind primul n promoia mea: m-am gndit apoi c ar fi util s-mi continui studiile i de aceea am urmat un curs de drept. Acum am 34 de ani i am 9 ani de experien n domeniul Managementului Resurselor Umane. La nceput am fost agent de personal. M ocupam de selecie i formare n unul din marile aezminte spitaliceti din Quebec. n momentul n care Asociaia Spitalelor din Provincia Quebec a anunat crearea unui post de consilier n domeniul relaiilor de munc, n sectorul spitalicesc, mam prezentat i numele meu a fost reinut printre 10 alte candidaturi. Eram mndru c obineam un loc de munc care mi permitea s-mi folosesc cunotinele att din domeniul relaiilor industriale ct i din drept. Eu trebuia s pregtesc dosarul de reglementare a plngerilor, mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu era ntre 12.000 i 20.000$, ceea ce mi-a permis s
25

prsesc casa care devenise prea mic pentru mine, soie i cei doi copii i s ne mutm ntr-o cas spaioas i bine mobilat din Montreal. Trebuie s mrturisesc c mi place s stau n faa unui foc bun n cmin, n timpul iernii, s privesc un program bun la TV i s citesc romane de ficiune. n cursul verii mi place s-mi ngrijesc domeniul. Vacanele anuale, petrecute pe plajele americane, alturi de mica mea familie, mi permit cu adevrat s uit discuiile interminabile i tranzaciile care fac parte inerent din meseria pe care o practic. n cursul ultimilor ani, a trebuit s absentez deseori de acas. Ultima rund de negocieri, n sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. n ansamblu, aceast situaie a fost o experien frumoas, dar din cnd n cnd, mi-am pierdut rbdarea. Ne pierdeam n detalii sau discutam principii. Strategia noastr, din punct de vedere patronal, nu avea coeren. Apreau multe dificulti n departajarea centrelor de decizie. Toat lumea pasa mingea i nimeni nu ndrznea s ia decizia. Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulat i centrele de decizie final erau uor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestec ideologia cu cifrele. Discuia la masa negocierilor trebuie ntotdeauna s se ndrepte asupra aspectelor de munc care se pot traduce n cifre. Dac m gndesc bine, consider c am dobndit o bun experien n sectorul public i c, este timpul s m reorientez, cu att mai mult cu ct progresia pe plan salarial este mai lent, i abia poate compensa creterea costului vieii. Dac voi ocupa acest post de munc, sporul meu de salariu va fi considerabil. n noua funcie mi-a fixa de la nceput o linie foarte ferm: a fi foarte strns i a ceda puin, doar n final, dac situaia risc s devin neplcut. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaie complet, m-a narma cu toate argumentele pe care le consider valabile. Nu trebuie neglijat faptul c fac o bun impresie: am peste 1.80m, cntresc 80 kg i sunt ntotdeauna bine mbrcat. Am un timbru al vocii plcut i consider c am nervi destul de tari, dei mi se mai ntmpl s-mi ies din pepeni. Am aflat c, ntr-o uzin, un maistru a concediat un operator pentru c a refuzat s-i asculte ordinul. Dac informaia mea e just, lucrtorul n cauz a artat maistrului su c n-au fost luate msuri de securitate n prealabil, i c, n consecin, el nu poate executa sarcina. Eu cred c maistrul a acionat bine. Dup prerea mea, operatorul trebuia s execute sarcina i apoi s nainteze o plngere: nu este treaba operatorului s judece condiiile de execuie ale muncii. Eu cred ntr-un sistem de negociere colectiv liber, cu minimum de intervenii posibile din partea guvernanilor. Oamenii ar trebui lsai s preia responsabilitile i s suporte ulterior consecinele. Din nefericire, sindicatele devin din ce n ce mai puternice, ceea ce creeaz un dezechilibru n sistem. Cnd m gndesc la poliitii Comunitii Urbane din Montreal care au avut iniiativa de a pune ei nii n aplicare un nou orar de munc, nu-mi vine s cred. Noroc c a intervenit o delegaie permanent i a pus capt acestei debandade Autobiografia lui Pierre OConnor Nu-mi place s vorbesc despre mine i nu am deloc aptitudini s fac acest lucru. Dac am reuit s ajung ntr-un post cu responsabiliti importante, aceasta se datoreaz mai degrab muncii, dect educaiei academice. Tatl meu a prsit Irlanda, ara sa natal, pentru a veni s se instaleze n Quebec. El a nceput o afacere n domeniul feroneriei i apoi s-a lansat n domeniul cumprrii, vnzrii i reparrii automobilelor. Acum are o afacere important i folosete 25 de salariai. Mama este o canadianc de origine francez, din Quebec. Eu m simt bine integrat, att n lumea francofon, ct i n cea anglofon pentru c neleg cele dou limbi i cele dou mentaliti. i neleg bine pe canadienii francezi i dorina lor de a-i promova limba. Continuu s cred c, n marile organizaii, competena este cea care va trebui s prezideze alegerea indivizilor n posturi importante, cu condiia, evident, ca ei s stpneasc cele dou limbi. Acesta este motivul pentru care, chiar dac numele meu este de origine irlandez, consider c ansele mele de a accede la postul pe care l vizez, sunt bune.
26

Dup liceu, m-am angajat operator la o ntreprindere de produse alimentare. Dup civa ani, am devenit maistru i apoi ef de echip. O parte din responsabilitile mele constau n a aplicarea ct mai echitabil a contractului de munc ce lega conducerea de lucrtori. Am neles atunci c managementul, chiar dac este de bun credin, nu deine totdeauna monopolul adevrului. Sunt de acord cu legislaia actual, care confer drepturi lucrtorilor i organizaiilor sindicale. Lucrtorii au o percepie privind condiiile de munc i interesele lor, complet diferit de cea a managementului. Admit, n egal msur, faptul c managementul are drepturi i c el trebuie s ncerce s i le protejeze. Am nvat s discut cu reprezentanii sindicali i am reuit, uor, s-i neleg i s-i apreciez. Am nvat c nu trebuie s ncercm s distrugem complet adversarul, dac vrem s supravieuim n afaceri. tiu semnificaia termenilor concuren, capacitate de plat, cost de producie, costul vieii etc. La 27 de ani am nceput s urmez cursurile de tiine sociale organizate de Universitate. Am reuit apoi s urmez un program de nvmnt n domeniul Relaiilor industriale i am obinut o diplom n domeniul Administraiei ntreprinderii. La nceput, trebuia s parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-ntorsla Universitatea Laval. Apoi, am reuit s obin un post de director de personal ntr-o ntreprindere din Quebec; mi-a fost mai uor s-mi continui studiile i, n paralel, s muncesc, negociind contracte de munc, deseori noaptea, cu CNS i FTQ. Acum am 40 de ani i jumtate. Ctig 34.400$ pe an. Am 1,75 m i 70 kg i m bucur de o sntate bun. Sunt cstorit i am trei copii. Familia mea locuiete ntr-o cas confortabil din Quebec. Soia mea este de acord s ne schimbm domiciliul i s trim ntr-o alt zon, chiar dac are muli prieteni i rude n Quebec. Mi-a dori s obin postul, nu att datorit diferenei de salariu care este mic, ci mai ales datorit responsabilitilor mai mari pe care acesta le presupune. A putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolveni de studii superioare i care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma. De la nceput vreau ca ei s-i ocupe, pe rnd, locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale i pentru a descoperi ei nii natura informaiilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi ncerca s colaborez cu ei ct mai bine posibil pentru a ajunge s cunoasc perfect conveniile n vigoare n uzinele companiei i s poat furniza sfaturi utile i documentate directorilor de uzin i responsabililor de personal. Linia mea de conduit la masa negocierilor va fi mai degrab supl, deoarece nici un acord nu este posibil dac nu se fac concesii de ambele pri. Este necesar ca sindicatul s fie lsat s-i prezinte cererile, s le explice pe larg, pentru a putea sesiza natura i fundamentul lor. Apoi este necesar s fie prezentate propunerile care ntrunesc un minim de acceptabilitate i care in, cu adevrat, seama de conjunctura economic, de productivitate i de evoluia costurilor vieii. Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adopt poziii aproape definitive, nainte chiar ca negocierile s debuteze. Trebuie s tii s-i aperi spatele i s-i pregteti o retragere onorabil. Dac sindicatele adopt o orientare ideologic, acest lucru m deranjeaz foarte puinLa iau aa cum sunt i discut cu reprezentanii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Dac patronatul se dovedete la nceput de bun credin, este posibil ca cealalt parte s fac la fel. ncrederea atrage de regul ncredere; negocierea vizeaz s stabileasc un modus vivendi i nu s distrug partea opus. Mi-ar plcea s obin postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite s am o reea de contacte mai extins. Voi fi n miezul problemei i voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraie al Societii de Consultan n Relaii industriale, din care fac parte. A putea totodat s fiu mai activ n filiala din Montreal a Asociaiei Internaionale a Directorilor de Resurse Umane. tiu c mi se vor pune anumite ntrebri dificile. Este normal: conducerea are dreptul s-i cunoasc foarte bine eventualii colaboratori. Am aflat c a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat s asculte un ordin al maistrului, pretextnd c msurile de securitate n-au fost asigurate nainte de a pune noul echipament n funciune. n principal, operatorul trebuie s asculte directivele dar, n acest caz, dac informaia mea este bun, maistrul ar fi putut adopta o decizie proast. Dac suntem coreci, nu putem cere unui
27

operator s asculte o dispoziie, atunci cnd el crede c aceasta i poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normal de reglementare a plngerilor. Dac voi fi ntrebat care sunt obiectivele mele n caz c voi obine postul, voi rspunde c toate aciunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate ctre crearea i meninerea unor relaii de munc sntoase. Pentru aceasta este necesar s se culeag informaii cu privire la numrul de plngeri i la natura acestora, n cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea s se fac deseori de la superiorul ierarhic, pentru a ti dac sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine, dac ele sunt judicioase i n ce msur conin reglementri adaptate situaiilor i conforme cu regulile judectoreti elementare. III. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE 1.1. Evaluarea performanelor profesionale: concept i semnificaie Performana n munc se traduce n gradul de ndeplinire a sarcinilor , atribuiilor i responsabilitilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuia pe care o aduce acesta la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Performana individual a fiecrui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilitile, instruirea i perfecionarea profesional) precum i de percepia pe care o are despre locul i rolul lui n cadrul organizaiei. Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de penetrare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii, i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale. Procesul de evaluare a performanelor resurselor umane este ntlnit n literatura de specialitate i n practica organizaiilor naionale i internaionale sub diverse denumiri, ca de exemplu: evaluarea personalului, evaluarea randamentului individual, evaluarea angajailor, aprecierea personalului, evaluarea rezultatelor etc. Indiferent de denumirea utilizat, cert este c evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane, indispensabil pentru eficiena i eficacitatea activitilor din cadrul fiecrei organizaii. n literatura de specialitate ntlnim o serie de definiii ale evalurii performanelor, ca de exemplu: Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin , n raport cu postul ocupat. Evaluarea performanelor const n analiza succeselor i eecurilor nregistrate de angajai, precum i a perspectivelor de promovare a celor evaluai. n opinia altor specialiti n domeniu, ca de exemplu, Lematre P., evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. V.A. Chiu consider c evaluarea randamentului individual const n determinarea gradului n care angajatul satisface ateptrile organizaiei. Aceste ateptri cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate de obinut, comportamente care respect normele i valorile organizaiei. Indiferent de nuanrile existente n definiiile date acestui proces, reiese clar faptul c evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor, responsabilitilor i cerinelor specifice postului deinut n cadrul organizaiei. Cu alte cuvinte, putem afirma c Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint procesul de apreciere i analiz a rezultatelor obinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul i gradul n care acesta i ndeplinete sarcinile, atribuiile i responsabilitile raportate la standardele determinate. Indiferent de denumirea i definiia utilizat, este important i necesar ca acestea s reflecte importana activitii de evaluare, obiectivele i scopurile acestui proces.
28

Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic att pentru organizaie, ct i pentru indivizi, cu condiia ca ea s fie efectuat n mod corect, iar trsturile fundamentale ale responsabililor acestor activiti s fie profesionalismul, obiectivitatea i credibilitatea. Este demonstrat faptul c evaluarea performanelor este eficient doar dac se focalizeaz pe obiectivele organizaiei i de aici ale grupului i individului. Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanelor, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. Este important de subliniat totui c nu toate evalurile au un efect pozitiv i din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti din domeniul MRU. Adesea, ideea evalurii este corelat cu reducerea, transferul sau concedierea personalului. Chiar dac unul dintre obiectivele evalurii poate s fie acela de a determina cine ar trebui s fie promovat, retrogradat, transferat sau concediat, evaluarea performanelor prezint o mare diversitate de obiective deoarece acest proces susine cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. Definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz organizaia, ct i pe angajaii si. Specialitii n domeniu consider c un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii : Atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; Existena unui sistem formal de evaluare; Folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; Cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; Existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; Consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. Chiar dac evaluarea performanelor resurselor umane este util i cu implicaii directe asupra a o serie de activiti din domeniul MRU, acest proces nu este deloc uor i este destul de controversat. Att unii manageri ct i angajaii au o serie de reineri n a aprecia importana i rezultatele evalurii. Principalele argumente aduse n acest sens sunt: Folosirea unor metode inadecvate de evaluare; Criteriile de evaluare i standardele de performan difer de la o profesie la alta, de la o evaluare la alta; Evaluatorilor le lipsete de multe ori competena i obiectivitatea; Obiectivele evalurilor i/sau ntregul proces de evaluare nu sunt n totalitate transparente; Eficien redus deoarece evaluarea performanelor este rareori nsoit de msuri concrete n funcie de rezultatele obinute. 1.2. Alternative strategice n evaluarea performanelor Specialitii consider c managerii dispun de o serie de alternative strategice n ceea ce privete sistemul de evaluare a performanelor i anume: Managerii trebuie s decid asupra obiectivelor evalurii performanelor. Aceste evaluri sunt menite s corecteze o serie de probleme, s stabileasc recompensele, sau vor fi orientate ctre alte scopuri? n funcie de aceste scopuri, vor fi evaluri individuale sau de grup? Managerii pot alege ntre proceduri formale i informale de evaluare a performanelor . Ar trebui ca evalurile s fie structurate i s aib loc la un anumit moment n timp (formal) sau ar trebui ca managerul i subordonatul s discute diferitele probleme sau dificulti i modul n care acestea pot fi corectate dac apar (informal)? Metodele de evaluare a performanelor pot sublinia o mai mare obiectivitate versus subiectivitate. Ar trebui ca managerii s-i foloseasc propriile raionamente atunci cnd evalueaz
29

subordonaii sau ar fi indicat ca indicatorii mai concrei precum numrul de uniti produse sau absenteismul s fie utilizai pentru evaluarea unui angajat? Managerii trebuie s decid privind frecvena evalurilor. Cel mai adesea se utilizeaz evalurile anuale. Totui, cu noile proceduri de evaluare privind unele posturi n care feed-back-ul legat de performan este dat lunar, zilnic sau chiar din or n or, poate c s-ar putea reduce frecvena acestor evaluri formale. Pe de alt parte, dac postul ocupat nu ofer un feed-back specific n legtur cu performana ocupantului postului respectiv, intervalele anuale ar putea fi prea lungi pentru evaluare (trebuie mrit frecvena evalurilor); Managerii trebuie s decid cine conduce evaluarea performanelor. efii ierarhic direci sunt cea mai frecvent alternativ, dar acetia nu reprezint n nici un caz singura soluie. 1.2.1. Obiectivele evalurii performanelor Potrivit practicii i literaturii de specialitate din domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor resurselor umane sunt urmtoarele: Desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane i justificarea deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu: promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri de personal etc.; evaluarea performanelor resurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale corecte i obiective n legtur cu activitile respective; Perfecionarea sistemului de recompensare i stabilirea salariilor. Recompensarea angajailor trebuie s fie perceput ca echitabil deoarece evaluarea performanelor trebuie s duc la recunoaterea acestora; Determinarea nevoilor de instruire i dezvoltare a personalului. Evaluarea performanelor poate determina necesitile individuale de pregtire i perfecionare ale angajailor, semnalnd punctele slabe sau potenialul angajailor; n consecin, acetia pot urma diferite programe de pregtire sau perfecionare n domeniu. Mai mult, asemenea oportuniti pot fi utilizate ca o recompens pentru indivizii a cror apreciere a fost pozitiv; Furnizeaz angajailor informaii preioase despre modul n care i desfoar munca, despre natura exact a sarcinilor lor. Feed-back-ul performanei este foarte important, angajaii simt nevoia unor informaii care s indice modul i gradul n care i-au ndeplinit sarcinile de munc, n vederea mbuntirii performanelor viitoare; Planificarea carierei profesionale a angajailor. Chiar dac angajaii sunt principalii responsabili ai propriilor cariere profesionale, fr sprijinul organizaiei nu-i pot ndeplini obiectivele propuse. Evaluarea performanelor permite superiorului ierarhic s ofere subordonatului unele sugestii i pai de urmat n sprijinul ndeplinirii obiectivelor de carier; Creterea motivaiei pentru munc a angajailor. Evaluarea performanelor trebuie s aib un efect motivaional prin ncurajarea comportamentului pozitiv, iniiativei, simului responsabilitii, competiiei i stimularea efortului pentru performane ct mai mari n munc. Efortul angajailor sporete de obicei, n cazul n care, n urma evalurii, capt recunoaterea muncii depuse; Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane, a recrutrii i seleciei acestora. Datele rezultate n urma proceselor periodice de evaluare a performanelor profesionale creeaz baza de date necesar referitoare la calitile i aptitudinile existente la un moment dat n cadrul organizaiei; mbuntirea relaiilor dintre manager i angajai; n urma procesului de evaluare a performanelor, acetia discut mpreun problemele de munc, angajatul afl cu exactitate ce se ateapt de la el i i nelege rolul i locul su n organizaie aa cum este vzut de superiorii si. n plus n urma acestei discuii ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine, mbuntindu-se comunicarea i colaborarea dintre ei, cu efecte benefice asupra organizaiei n general; Descoperirea unor competene, aptitudini i abiliti necunoscute pn atunci. ntr-adevr, n urma evalurii performanelor, pot fi descoperite o serie de aptitudini, abiliti i competene necunoscute pn atunci, ceea ce permite promovarea angajatului ntr-un post superior, oferirea de proiecte i nsrcinri speciale, sau includerea ntr-un program de dezvoltare profesional; ncurajarea muncii n echip; Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanelor, poate fi ncurajat munca n echip dac acesta este un obiectiv al organizaiei;
30

Aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. Dup cum se poate constata, obiectivele evalurii performanelor pot fi orientate fie spre individ fie spre organizaie, importana acordat fiecrui obiectiv n parte depinde de perspectiva i scopul din care sunt formulate. De exemplu dac obiectivul principal al evalurii performanelor l constituie perfecionarea sistemului de recompensare i stabilirea salariilor, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv n munc i s constituie o parte component a sistemului respectiv. Dac obiectivul principal al evalurii performanelor l constituie ncurajarea muncii n echip, organizaia trebuie s nfrunte mai multe provocri n crearea i implementarea unui sistem adecvat scopului respectiv. Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente n munc ar putea descuraja eforturile de colaborare n echip. n schimb, presiunea grupului, a colegilor, poate fi suficient pentru a motiva membrii echipei s munceasc mpreun; n acest caz este potrivit evaluarea reciproc de ctre toi membrii grupului (echipei). Chiar dac unele obiective ale evalurii performanelor sunt mai importante pentru anumite decizii din domeniul M.R.U. i altele sunt mai importante pentru individ i dezvoltarea lui ulterioar, este esenial ca ntre obiectivele organizaiei, ale evalurii performanelor i cele individuale, s existe n cele din urm, o condiionare reciproc, o relaie de feed-back. Este la fel de important ca odat stabilite obiectivele evalurii s fie SMART, adic : Specifice; Msurabile; Adecvate temporal; Relevante; Tangibile. 1.2.2. Evaluarea informal i evaluarea formal a performanelor Activitatea de evaluare a performanelor angajailor poate fi realizat att formal (oficial) ct i informal (neoficial). Evaluarea informal a performanelor Managerii sau superiorii fac adesea evaluri ad-hoc ale activitii subordonailor, avnd numeroase ocazii pentru a-i forma unele impresii despre comportamentul, rezultatele i meritele acestora; acestea se realizeaz ori de cte ori este necesar prin observaii, conversaii sau diferite examinri cumulate n timp dar fr a discuta ns n detaliu despre criteriile de baz n funcie de care se prezint calificativele. Evalurile informale concretizate n comentariile managerilor cu privire la rezultatele n munc ale angajailor pot aprea ori de cte ori eful ierarhic sau managerul simte c este nevoie de comunicare. G.A.Cole apreciaz c evaluarea informal este un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. Acest tip de evaluare prezint avantajul c nu este consumatoare de timp i se poate aplica fr ntreruperea activitilor persoanelor evaluate. n plus, angajaii au nevoie de indicii din partea conducerii care s le arate c le sunt apreciate rezultatele, c le sunt recunoscute realizrile; aceste indicii duc de obicei la mbuntirea muncii angajailor, fiind o surs de motivare i ncredere n forele proprii. De exemplu, dac un angajat a ndeplinit sau a depit standardele de performan, evaluarea informal a performanelor poate fi folosit pentru a aprecia i recunoate acest lucru. Dezavantajul principal al evalurii informale l constituie gradul destul de mare de subiectivism din partea evaluatorilor, mai ales n cazul n care nu exist nite criterii i standarde de performan formale care s fie cunoscute att de evaluatori ct i de cei evaluai. Evaluarea informal are loc n toate tipurile de organizaii, indiferent de mrimea acestora, dar este mai frecvent i mai uor de aplicat n cadrul organizaiilor mici, unde efii ierarhici i apreciaz subalternii pe baza observaiilor i impresiilor cumulate ntr-un anumit interval de timp. Evaluarea formal a performanelor Evaluarea formal a performanelor este o activitate absolut necesar n fiecare organizaie, n special n cele mijlocii i mari. Acest tip de evaluare se aplic ntr-un mod sistematic i planificat,
31

periodic i uniform n toate cazurile. Angajaii trebuie s tie c sunt evaluai, trebuie s cunoasc criteriile i standardele de performan. Are un caracter formal, presupune un contact oficial ntre manager i salariat iar consemnarea performanei i observaiilor necesare se efectueaz n scris. De regul, managerul, respectiv eful ierarhic direct, asistat de un specialist n resurse umane evalueaz angajaii la anumite intervale de timp ( o dat sau de dou ori pe an) pe baza metodelor stabilite n cadrul compartimentului de resurse umane. Unii autori, cum ar fi Drucker, P., consider c ,,Evaluarea subordonailor i a performanei lor face parte din sarcinile oricrui manager. Realitatea este c, atunci cnd nu face aceast evaluare, nu se poate achita el nsui corespunztor de responsabilitatea de a-l ndruma i nva pe angajat. Evaluarea formal a performanelor presupune existena unei metodologii clare, cu numeroase etape prezentate n cadrul acestui capitol, necesitnd o pregtire atent i minuioas privind metoda de evaluare, standardele i criteriile de evaluare utilizate. Numeroase hotrri judectoreti au cerut ca administrarea programelor formale de evaluare a performanelor s se fac n aa fel, nct s nu se dea curs unor discriminri n legtur cu angajaii minoritari sau s se evite discriminrile n promovare. Multe organizaii ncurajeaz o combinaie de evaluri formale i informale. Evaluarea formal este indispensabil dar i evaluarea informal este foarte util pentru un feed-back corespunztor i mai frecvent privind performana fiecrui angajat. Cele dou tipuri de evaluri trebuie s se desfoare n paralel, s se completeze reciproc i n nici un caz una nu trebuie s ia locul celeilalte. 1.2.3. Obiectivitate / subiectivitate n evaluarea performanelor Organizaiile trebuie s stabileasc gradul n care evaluarea performanelor resurselor umane este obiectiv (evaluarea se realizeaz pe baza unor criterii i standarde specifice) versus subiectiv (evalundu-se ,, ct de bine lucreaz un angajat n general). Dei la prima vedere pare c evalurile obiective sunt cea mai bun alternativ strategic pentru o organizaie, cele subiective pot fi utile atunci cnd identific o serie de caracteristici dezirabile, care sunt greu de cuantificat cum ar fi comportamentul sau o serie de trsturi ale angajailor. De exemplu, msurarea i evaluarea obiectiv a abilitilor de comunicare sau a potenialului de management reprezint o sarcin extrem de dificil. Unii autori consider c evaluarea formal a performanelor ar trebui s conin att criterii de performan obiective ct i subiective. Standardele de performan trebuie s fie documentate, bazate pe o analiz amnunit a postului pentru a fi bazate n mod clar pe cerinele locului de munc. Din punct de vedere strategic, fiecare organizaie trebuie s ncurajeze obiectivitatea n procesul de evaluare a performanelor (adic angajatul ar trebui evaluat dup comportament i nu dup atitudine). Aceast abordare ajut n primul rnd la eliminarea neclaritilor att pentru angajai ct i pentru manageri i, n al doilea rnd, evalurile obiective sunt mult mai uor de justificat. Din pcate ns, evalurile obiective ale performanelor sunt adesea consumatoare de timp i sunt costisitoare. Totui, organizaiile trebuie s stabileasc un raport eficient ntre costurile i beneficiile dezvoltrii unui asemenea sistem de evaluare. 1.2.4. Frecvena evalurii performanelor O alt problem a organizaiilor este ct de des trebuie conduse asemenea evaluri ale performanelor resurselor umane. n mod tradiional, majoritatea organizaiilor recomand ca evaluarea performanelor s fie fcut la interval de 6-12 luni. n mod evident, frecvena i tipul evalurilor depind de specificul activitilor organizaiei i de mrimea ei, precum i de costurile unei astfel de evaluri. Important este ca managerii s fie ncurajai (posibil prin cursuri de pregtire/training) s realizeze evaluri ale performanelor resurselor umane cu o frecven precis, i s priveasc acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cnd n cnd cu angajaii lor precum i un mijloc de a mbunti performana i dezvolta proprii angajai. Unele cercetri au demonstrat faptul c muli angajai cred c un feed-back al performanei lor ar trebui oferit mult mai des dect o dat sau de dou ori pe an. De fapt, peste 80% dintre
32

angajai au cerut un feed-back al performanei lor (acesta fiind una din primele cinci prioriti ale lor) n timp ce doar 45% sunt mulumii de feed-back-ul pe care l primesc considernd-l adecvat. La fel de interesant este faptul c angajaii prefer evalurile informale celor formale, justificnd aceast opiune prin argumentul c cele informale pot reduce anxietatea provocat de evaluarea formal prin minimizarea surprizelor privind comportamentul identificat de fapt cu mult timp nainte de interviul de evaluare dar nemenionat. Astfel, o strategie care ar putea fi utilizat de organizaie ar putea fi ncurajarea edinelor frecvente de evaluare informal ntre manageri i angajai, limitnd evaluarea formal, detaliat i analitic la una sau dou pe an. n aceast abordare, angajatul i ntlnete superiorul direct la nceputul anului pentru a stabili mpreun principalele obiective pentru anul urmtor. Pe parcursul anului cei doi se ntlnesc frecvent pentru a se asigura c angajatul se afl pe direcia bun i pentru a rezolva eventualele dificulti. Evaluarea final (formal) de la sfritul anului este n acest caz mult mai puin stresant pentru ambele pri avnd n vedere feed-back-ul continuu care a avut loc pe parcursul anului. 1.2.5. Cine face evaluarea performanelor? Tendina pe care a cptat-o ideea evalurii performanelor s-a ndeprtat de procedurile rigide, aplicate n mod universal de compartimentul de personal al organizaiei, transformndu-se ntr-o varietate de modaliti de analiz i apreciere a activitilor angajailor n funcie de necesitile individului i organizaiei. n consecin, procesul de evaluare a performanelor resurselor umane nu mai este o sarcin exclusiv a compartimentului de resurse umane ci a nceput s intre n responsabilitatea efului ierarhic direct dar i a individului n sine (n cadrul aanumitului proces de autoevaluare), a colegilor acestuia sau a subordonailor (evaluare de jos n sus). Una dintre principalele cauze pentru care managerii de la diferite nivele ierarhice au o anumit reinere n ceea ce privete evaluarea performanelor este aceea c sunt nesiguri de corectitudinea evalurilor lor. Pentru a beneficia de o evaluare ct mai corect i eficient a performanelor resurselor umane, organizaiile ar trebui s aib un program de pregtire a evaluatorilor n care s fie explicat n detaliu metodologia evalurii i s-i fac s neleag c rolul lor este n primul rnd acela de a ajuta angajaii s-i mbunteasc rezultatele, nu de a-i critica i sanciona. O problem deosebit de important tratat pe larg n literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanelor i anume: Evaluarea de ctre manager sau eful ierarhic direct al celui evaluat; Evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat; Evaluarea de ctre cei egali respectiv colegii celui evaluat; Evaluarea de ctre comisiile de evaluare; Autoevaluarea ( evaluarea de ctre nsui angajatul respectiv); Evaluarea de ctre evaluatori externi; Evaluarea de ctre clienii organizaiei; Evaluarea de ctre computer; Feed-back-ul de 360 grade. Evaluarea de ctre manager sau eful ierarhic direct al celui evaluat Modalitatea de evaluare cea mai rspndit n cadrul organizaiilor este evaluarea performanelor de ctre manageri sau efii ierarhici direci. Potrivit literaturii de specialitate, aproximativ 92-95% din evalurile performanei realizate n cadrul diferitelor organizaii sunt efectuate de efii sau conductorii direci. Raionamentul acestei abordri este urmtorul: managerii respectiv efii ierarhici direci sunt responsabili pentru performanele subordonailor lor, i n consecin au autoritatea formal de a realiza aceast evaluare. Avantajul major al acestui tip de evaluare const n faptul c managerii sau efii direci sunt n cea mai bun poziie pentru a observa i aprecia performana subordonailor direci. Pentru a fi capabili s evalueze subordonaii n mod eficient, managerul/eful ierarhic direct trebuie s aib contacte frecvente cu angajatul i s reueasc s obin informaia specific privind performana acestuia.
33

V.A.Chiu consider c este foarte important metoda aprecierii angajailor de ctre manageri, propunnd n acest sens o serie de etape: Prima etap const n elaborarea fiei postului, ntr-o manier care s permit evaluarea performanelor. n etapa urmtoare, fia postului va fi completat cu aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor, devenind astfel fi de evaluare i se va elabora un program complet pentru pregtirea salariatului n vederea atingerii noilor standarde. Fia de evaluare va cuprinde, n ultima parte, responsabilitile viitoare i aciunile ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe un nou post. Pentru ca evalurile s fie ct mai corecte i mai obiective, e recomandabil ca rezultatele evalurilor s fie revizuite de ctre managerii superiori (care pot observa o serie de aspecte diferite) sau efii ierarhici respectivi s fie asistai de specialiti n evaluarea performanelor resurselor umane (persoane din exteriorul organizaiei sau din cadrul compartimentului de resurse umane). Ali specialiti consider c este util ca managerii, respectiv efii ierarhici direci s in jurnale n care s nregistreze fapte i atitudini relevante despre subordonai. Aceste jurnale permit existena exemplelor necesare n momentul evalurii. n acelai timp, jurnalele reprezint un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot reine toate detaliile aprute n 6 luni sau un an. Pentru ca evaluarea s fie ntr-adevr util, considerm c aceasta trebuie combinat cu autoevaluarea ocupantului postului respectiv; calificativul general va fi propus de evaluator i va fi stabilit de comun acord ntre evaluator i evaluat eventual pe parcursul interviului de evaluare. Evaluarea performanelor de ctre manageri sau efii direci prezint ns i unele dezavantaje i anume: Unii manageri sau efi ierarhici nu au capacitatea sau/i pregtirea necesar pentru a fi evaluatori; Nu pot sau nu doresc s-i asume aceast responsabilitate de a influena ntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv; Muli manageri/efi ierarhici direci nu au posibilitatea concret de a observa comportamentul angajailor lor (n general din cauza rspndirii geografice a subordonailor) i n consecin nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces. De exemplu, un angajat care conduce o filial a firmei n alt ora poate avea puin contact direct cu managerul su. n acest caz managerul poate obine informaii relevante de la unele din sursele descrise n continuare. Evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat Subordonaii reprezint importante surse de informaii atunci cnd este examinat performana efilor ierarhici direci sau a managerilor. Informaia din partea subordonailor este util nu doar n determinarea modului n care un manager conduce, comunic, planific, aplic delegarea sarcinilor i organizeaz, ci i n identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului. Acest tip de evaluare capt o tot mai mare aplicabilitate n cadrul organizaiilor, datorit avantajelor pe care le ofer i anume: Permite evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai i a managerilor mai puin competeni; Determin managerii s acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii; Permite mbuntirea performanelor n munc i a potenialului managerial; Atribuie subordonailor o anumit autoritate i reprezint o modalitate formal de a-i exprima opinia n legtur cu activitatea managerului su. n acelai timp ns, evaluarea de ctre subordonaii direci are i anumite dezavantaje, cum ar fi: Subordonaii pot manifesta team fa de ,,represalii n eventualitatea n care efii ar intui cine le-a atribuit un calificativ mai puin favorabil (pstrarea anonimatului este esenial), caz n care evit s fie sinceri i obiectivi n evaluare; Excesul de bunvoin din partea managerilor pentru a nu-i atrage prea multe critici din partea subordonailor;
34

Unii manageri pot manifesta reacii negative fa de evaluarea de ctre subordonai, invocnd n general slbirea autoritii; Datorit subiectivismului ce poate aprea i dezavantajelor menionate mai sus, aceast metod rmne totui o activitate ocazional, care nu se potrivete oricrui tip de organizaie sau scop, respectiv obiectiv al evalurii. Evaluarea de ctre cei egali, respectiv colegii celui evaluat n anumite situaii, angajaii ,,egali aflai pe posturi echivalente pot evalua performana colegilor lor. Dei colegii, respectiv cei egali ar putea simi un disconfort i o rezisten n a-i evalua proprii colegi, acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puin din dou motive (avantaje): Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interaciunile zilnice furnizeaz o imagine mai complet i obiectiv asupra performanelor; Folosind colegii n evaluarea performanelor unui angajat se obin mai multe evaluri independente fa de evaluarea efului direct, iar media acestora ofer o apreciere mai exact i obiectiv dect o singur evaluare. Acest tip de evaluare este totui destul de rar utilizat n cadrul organizaiilor din cauza dezavantajelor pe care le are i anume: Implicarea colegilor n evaluarea performanelor poate determina nenelegeri, poate dezbina colectivul, aceasta n special n cazul utilizrii formulei de evaluare n cadrul grupului deschis- n care angajaii se adun pentru a se evalua ntre ei ; Timpul necesar colectrii aprecierilor de la colegi poate fi destul de lung. Specialitii apreciaz c evaluarea de ctre colegi este apreciat ca fiind util, ndeosebi pentru dezvoltarea resurselor umane n general i a individului n special, fiind mai puin recomandat pentru deciziile administrative de personal . Evaluarea de ctre comisiile de evaluare Folosirea comisiilor de evaluare (compuse n general din eful direct i trei sau patru manageri) se justific n situaiile n care este necesar s se obin un grad mai nalt de difereniere a performanelor profesionale. n condiiile creterii numrului de evaluatori crete posibilitatea de a obine informaii ct mai corecte i ansa ca evaluarea s fie ct mai complet i corect. n acelai timp ns, trebuie menionat faptul c evaluarea de ctre comisiile de evaluare nu presupune, n mod automat, i o apreciere mai bun, deoarece poate s apar ceea ce teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane denumete ,,ignorana colectiv care duce, n cele din urm, la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumete ,,evaluare nivelatoare. Autoevaluarea (evaluarea de ctre nsui angajatul respectiv) Evaluarea poate fi la fel de util unui angajat i conduce la eficien sporit pe termen lung dac este fcut chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitii care sunt mai puin accesibile altor evaluatori. Prin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri metode de mbuntire a performanelor lor; n plus angajaii pot evalua eficiena instruirii de care au beneficiat, efectele modificrii coninutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de ndeplinit. Dei unii angajai sunt refractari n a se implica n autoevaluri, informaiile obinute pot fi extrem de valoroase efului ierarhic/managerului. De exemplu, discrepanele mari ntre evaluarea efului ierarhic i cea a angajatului ar trebui s reprezinte motive de ngrijorare deoarece poate s fie un semn al lipsei de comunicare i a feed-back-ului legat de performan din partea efului ierarhic. Muli angajai sunt ns incapabili s se autoanalizeze obiectiv, avnd tendina de a se supraevalua, ignornd erorile. Tranziia de la a fi evaluat la a te evalua necesit uneori chiar pregtire i instruire n domeniu, aceasta cu att mai mult cu ct angajaii folosesc propriul sistem de valori. Astfel, n cadrul unei cercetri privind evaluarea propriilor performane, s-a constatat c 40% din angajaii de pe toate tipurile de posturi avute n vedere s-au plasat, ei nii, n partea de sus
35

a ierarhiei (n primii 10%) , n timp ce toi ceilali angajai s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie deasupra mediei. Poate s apar ns i situaia (mai rar, este adevrat) cnd, din modestie, angajaii se subevalueaz. Specialitii n domeniu consider c autoevaluarea poate fi utilizat ca instrument de autodepire sau de dezvoltare a angajailor. Unele companii ncurajeaz angajaii s completeze ,,formulare de discuii n aa fel nct eful ierarhic s poat ajuta mai bine angajaii n dezvoltarea carierei profesionale: Formular de discuii V rugm s completai formularul de mai jos nainte de interviul de evaluare a performanei: Nume: Data: Denumirea postului: V rugm s ncercuii oricare dintre urmtoarele subiecte despre care dorii s vorbii n timpul interviului de evaluare a performanei. Pentru domeniile pe care le ncercuii , v rugm s menionai n scris orice subiecte specifice despre care dorii s discutai. Postul meu Responsabiliti care nu mi sunt clare; Lucruri/sarcini pe care a dori s le fac mai des; Lucruri/sarcini pe care a dori s le fac mai rar; Organizaia noastr Lucruri despre care a dori s tiu mai mult; Obstacole care m mpiedic s-mi realizez munca mai bine. Eu Pregtirea i dezvoltarea pe care a dori s le obin; Viitorul meu n aceast organizaie; Alte domenii de care sunt interesat. Evaluarea de ctre evaluatori externi Evaluarea performanelor poate fi efectuat i de persoane din afara organizaiei, aa-numiii evaluatori externi. n unele cazuri experi n evaluarea performanelor sunt solicitai s analizeze munca, performanele sau potenialul unei persoane din organizaie. Avantajul major al acestui tip de evaluare const n faptul c aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte i obiective; n plus, lipsa legturilor ierarhice conduce la soluii deosebit de eficiente. Dezavantajul unei astfel de proceduri const n faptul c cei din exterior pot s nu identifice o serie de aspecte importante i relevante ale activitii din organizaia respectiv i nu n ultimul rnd, sunt destul de costisitoare. Evaluarea de ctre clienii organizaiei n organizaiile de servicii, clientul este ntr-o poziie perfect pentru a da un feed-back legat de performan. De exemplu Corporaia XEROX folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de satisfacie ca indicator de acordare a recompenselor pentru personalul compartimentului de marketing. n cadrul Hotelului Hampton Inn, orice angajat care este evideniat de ctre un client mulumit pentru serviciile aduse primete un cupon Hampton Inn, pe care angajatul l poate purta cu mndrie, alturi de ecusonul cu numele su. Acest tip de evaluare constant funcioneaz ca un mecanism care ntrete moto-ul Hotelului Hampthon Inn: 100% satisfacie garantat. Evaluarea de ctre computer Managementul asistat de ctre computer implic utilizarea calculatoarelor pentru monitorizarea, supervizarea i evaluarea performanelor utilizatorilor acestora. Monitorizarea computerizat trebuie s includ att beneficii pentru angajai ct i pentru angajatori dac este eficient. Specialitii subliniaz beneficiile monitorizrii computerizate a performanei:

36

Dependena rspuns-rezultat. Monitorizarea computerizat indic angajatului care dintre rspunsuri sunt corecte. Acest lucru poate duce la o cretere n etalarea unui comportament de dorit. De asemenea, evideniaz comportamentele nedorite. Mecanism eficient de feed-back. Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziia angajailor un feed-back imediat, nct acetia pot s-i modifice comportamentul. Ateptri constructive. Monitorizarea electronic a performanei stabilete standarde specifice nsoite de ateptri care sunt ncorporate n rutinele de munc zilnice. Angajaii au idee clar n legtur cu ceea ce se ateapt de la ei; O impredictibilitate redus. Monitorizarea computerizat permite angajatului s aib acces la informaii referitoare la performanele lui pe tot parcursul anului, n consecin evaluarea anual a performanei nu mai este o surpriz; Asumarea rspunderii. Monitorizarea performanei cu ajutorul computerului const ntro ,,msurare direct a muncii, ceea ce ngreuneaz ncercarea unui angajat de a-i acoperi greelile sau de a da vina pe alii; Programe de instruire/training adecvate. Adunarea informaiilor legate de tipurile de greeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregtire care intesc precis problemele sau dificultile cu care se confrunt angajaii; Documentare obiectiv. Monitorizarea electronic poate identifica performerii buni n mod obiectiv, deoarece computerul genereaz o apreciere cantitativ; Flexibilitatea crescut. Explicaia acestui beneficiu const n faptul c angajaii ,,rapizi vor avea mai mult control asupra planificrii muncii proprii. Angajaii mai ,,ncei pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-i ndeplini sarcinile dac informaia computerului arat o contribuie adecvat a angajatului. Computerele pot s aib o utilizare adiional, de completare n procesul de evaluare a performanelor, acesta devenind mai valid i mai sigur. De exemplu calculatorul poate evalua cotrile atribuite diferiilor angajai evaluai i determina dac acestea sunt de ncredere. De asemenea, computerul poate semnala o serie de probleme n evaluare, ca de exemplu o ntrebare greit neleas sau un evaluator care este n discordan cu ceilali evaluatori. Problemele sesizate pot fi transmise napoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanelor pentru a dezvolta un sistem de corecii. Feedback-ul de 360 de grade Aceast metod de evaluare a fost definit de Ward (1995) ca fiind: Culegerea sistematic i comunicarea datelor despre performana unui individ sau a unui grup, din partea unor persoane interesate n performana individului sau a grupului respectiv. Feedback-ul de 360 de grade cunoscut i sub denumirea de evaluare prin surse multiple presupune obinerea de informaii i comentarii despre angajat de la eful ierarhic superior, de la colegi, de la subordonai, de la angajatul nsui i , dac este cazul, de la clienii organizaiei Manager

Colegi

Individ

Clienii organizaiei

Subalterni Un studiu efectuat n SUA demonstreaz percepia pozitiv, favorabil a utilizatorilor feedback-ului de 360 grade ca metod de evaluare : 75% dintre utilizatori consider feedback-ul de
37

360 grade ca fiind de succes; mai mult, 92% dintre managerii care au experimentat procesul cred c acesta este util. Turnow (1993) a avansat dou argumente n favoarea utilizrii metodei feed- back 360 grade: sesizarea discrepanelor ntre cum ne vedem pe noi nine i cum ne vd ceilali sporete cunoaterea de sine; cunoaterea de sine sporit este condiie esenial a performanei maxime n calitate de lider, devenind astfel o piatr de temelie pentru capacitatea de conducere (management) i programele de dezvoltare managerial. Metodologia aplicrii Feedback-ului de 360 grade Datele necesare evalurii se adun cu ajutorul chestionarului care msoar din perspective diferite comportamentele angajailor pe baza unei liste de competene cu ajutorul ntrebrilor de genul: Ct de bine face angajatul X lucrul Y? Dimensiunile urmrite se pot referi la: leadership, capacitatea de conducere, lucrul n echip, comunicare, viziune strategic, abiliti organizatorice, luarea deciziilor, voin, adaptabilitate, iniiativ, creativitate, autodezvoltare, etc. Evalurile sunt codificate de ctre cei care genereaz feedback-ul prin acordarea unor calificative pentru fiecare dimensiune urmrit n cadrul chestionarului. Evaluarea se poate face att din punct de vedere al performanei angajatului ntr-un anumit domeniu (de exemplu 1- foarte slab i 7- excepional) ct i din punct de vedere al importanei domeniului/aspectului respectiv pentru angajatul n cauz (de exemplu 1- neimportant i 7 esenial). Prelucrarea datelor se realizeaz cu ajutorul programelor software, datele finale fiind prezentate sub form numeric (ca procent) sau sub form grafic. Trebuie specificat faptul c feedback-ul oferit (sub form de concluzii) este n cele mai multe cazuri anonim, fiind prezentat att angajatului evaluat ct i managerului acestuia. Msurile generate de feedback depind de scopul pentru care a fost realizat evaluarea performanelor (dezvoltare, promovare, remunerare, etc.) . Ca i celelalte metode de evaluare Feedback-ul de 360 grade are o serie de avantaje i dezavantaje. Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este evideniat de Armstrong M.: angajaii i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului cum sunt percepui de ceilali; se permite un grad sporit de contientizare a competenelor proprii i relevanei acestora; managerii superiori contientizeaz c i ei nii au nevoie de dezvoltare continu; li se ofer managerilor superiori un feedback mai fidel realitii n legtur cu propria performan; se accept principiul unei evaluri multiple ca msur a performanei; se ncurajeaz un feedback mai deschis; sunt acceptate idei i perspective noi; conduce la ntrirea competenelor dorite de organizaie; managerii superiori obin o imagine mai clar asupra valorilor reale a angajatului respectiv (chiar dac se poate manifesta ntr-o oarecare msur efectul de halo ca eroare n evaluare); li se clarific angajailor aspectele critice referitoare la performana lor; faciliteaz comunicarea i feedback-ul i ofer angajailor o perspectiv mai ampl i cuprinztoare a performanelor lor; sunt identificate direciile eseniale de dezvoltare pentru individ, departament i organizaie ca ntreg; sunt identificate anumite aptitudini/competene (atuuri) care pot fi fructificate n cadrul organizaiei; ofer o imagine de ansamblu referitoare la performanele individului/a echipei/ a organizaiei i identific punctele tari i punctele slabe ale acestora; sporete gradul n care managerii contientizeaz impactul direct, pozitiv sau negativ, pe care l au asupra celorlali; vine n sprijinul unui climat de mbuntire continu; contribuie la mbuntirea climatului i moralului angajailor, oferindu-le posibilitatea de ai exprima opiniile; se focalizeaz pe dezvoltarea angajailor, ceea ce oblig managerii s se concentreze pe aspectele referitoare la dezvoltare;
38

feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid i mai obiectiv, conducnd la acceptarea rezultatelor i msurilor necesare. Cu toate acestea, Feedback-ul de 360 grade prezint i o serie de dezavantaje: fiind implicate mai multe persoane n evaluare, mesajele lor ar putea fi contradictorii i neclare; angajaii (n special subalternii celui evaluat) ar putea s nu ofere un feedback sincer; angajaii pot manifesta rezisten n a primi sau oferi feedback; presupune utilizarea excesiv a tehnologiei i destul de mult birocraie. Dei metoda Feedback de 360 grade prezint unele probleme, interesul generat de acest tip de evaluare indic faptul c avantajele depesc problemele care pot s apar. 1.3. Criterii de evaluare a performanelor Deoarece este practic imposibil evaluarea global a ansamblului contribuiei unui angajat n ndeplinirea obiectivelor organizaiei , se stabilesc o serie de criterii de evaluare n concordan cu obiectivele urmrite. Criteriile de evaluare a performanelor reprezint ateptri ale organizaiei viznd fie rezultate i comportamente din perioada anterioar (din trecut) fie potenialul de viitor al angajatului respectiv. Aceste criterii trebuie s reflecte ceea ce persoana are de fcut i ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care-i sunt strine. Sintetiznd opiniile diverilor specialiti, putem afirma c pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de evaluare a performanelor trebuie s ndeplineasc o serie de condiii i anume: S fie clare, precis formulate i reprezentative pentru postul ocupat; S fie n numr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult diminuat; S fie msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat; S fie aplicabile tuturor angajailor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar activitatea n medii comparabile. Alegerea criteriilor de evaluare a performanelor presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. n funcie de obiectivele procesului de evaluare i de obiectivele ce trebuie ndeplinite, se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu : Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trsturi de personalitate); Competena pentru exercitarea atribuiilor postului; Flexibilitatea i adaptabilitatea pe post i n cadrul organizaiei; Cunotine profesionale; Productivitatea muncii; Spiritul de echip; Creativitate i inovare, etc. Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizrile personale care asigur posibilitatea ndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu. Prezentm cteva exemple de caracteristici personale care pot constitui criterii de evaluare a performanelor. Este de la sine neles faptul c criteriile trebuie ,,cntrite i analizate ct mai precis pentru a se determina importana lor relativ n ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor postului ocupat de persoana respectiv. n stabilirea acestora se ine cont i de obiectivele procesului de evaluare . Atunci cnd se urmrete de exemplu, remunerarea dup merit se stabilesc o serie de criterii care s reflecte rezultatele muncii angajailor; n schimb, pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carier, pe lng rezultatele muncii trebuie identificat i potenialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament. Caracteristici personale
39

Manageri Capacitate de planificare, organizare i Viziune strategic gestiune a timpului Spirit de echip Putere de decizie Autonomie ncredere n sine Memorie Sim al responsabilitii Capacitate de comunicare Dinamism Fluen i claritate n exprimare Creativitate Inteligen Funcionari (personal de birou) Capacitate de organizare Dinamism Inteligen Spirit de echip Memorie Autonomie Capacitate de a nva Metod ncredere n sine 1.4. Standarde de performan Evaluare performanelor ncepe de obicei, cu stabilirea pe baza analizei postului, a standardelor de performan pentru fiecare angajat i post. Pe baza informaiilor obinute din analiza postului i a criteriilor de performan (care trebuie puse ntotdeauna n relaie cu standardele de performan) sunt dezvoltate nivelele de performan cotate ca acceptabile versus inacceptabile. n esen, acest lucru determin un standard fa de care se va compara performana angajailor. Un standard de performan trebuie s descrie ceea ce un angajat ar trebui s produc sau s realizeze prin desfurarea unei activiti specifice, respectiv s vizeze obinerea unui rezultat concret (cantitate de produse, calitatea acestora), fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de exemplu relaiile cu colegii, disciplina, abilitile de comunicare, de organizare, etc.). V.A. Chiu apreciaz c standardele de performan : reprezint nivelul dorit al performanelor; sunt elemente de referin n aprecierea rezultatelor; permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Standardele de performan sunt concentrate asupra rezultatelor respectiv gradului de realizare a obiectivelor postului de ctre angajat. Prin intermediul lor se stabilete ce anume trebuie s fac un angajat, ct de bine sau ct de mult i pn cnd. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: cantitate (ct de mult sau ct de multe) ; calitate (ct de bine sau ct de complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp (cnd va fi realizat obiectivul ); utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate) ; mod de realizare (cum vor fi realizate activitile). Reuita evalurii depinde mai ales de modul n care au fost formulate standardele de performan. Acestea trebuie s ntruneasc cteva cerine importante deoarece n caz contrar evaluarea performanelor nu va fi dect o simpl estimare subiectiv a realizrilor unui angajat: s fie clare astfel nct oricine le citete s recunoasc diferena ntre un comportament acceptabil i unul inacceptabil; s fie o provocare pentru angajat dar n acelai timp s fie realist. Stabilirea unui standard extrem de ridicat pentru a motiva angajaii s lucreze la nivelul lor maxim, ar putea eua. n loc s motiveze individul s lucreze pentru a atinge obiectivele, ar putea s-l determine s renune considernd imposibil atingerea ateptrilor prea nalte; s fie msurabil; s fie observabil i s fie stabilit un cadru temporal; Standardele de performan trebuie stabilite nainte de nceperea activitii, deoarece fiecare angajat trebuie s tie clar ce se ateapt de la el i ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare.
40

n general, sunt folosite cinci calificative: Foarte bun sau Excepional: n comparaie cu standardele de performan uzuale i cu restul personalului, acest salariat se situeaz la un nivel superior, n fruntea listei angajailor evaluai; Bun: performanele acestui angajat se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor realizate de ceilali angajai; Satisfctor: performanele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puin deasupra lor; Slab: performanele angajatului sunt sub limita minim a standardelor; Foarte slab: performanele angajatului sunt cu mult sub standardele stabilite. Stabilirea standardelor de performan i n funcie de acestea a nivelului de competen al angajatului se poate realiza iniial prin elaborarea fiei postului ntr-o manier ct mai corect i complet. 1.5. Metode de evaluare a performanelor Pentru evaluarea performanelor angajailor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare, care pot fi grupate n dou categorii: Metode orientate ctre comportament (care evideniaz comportamentul angajatului); Metode orientate ctre rezultate (care evideniaz rezultatele comportamentului angajatului); 1.5.1.Metode orientate ctre comportament n cadrul metodelor comportamentale, angajaii pot fi evaluai pe baza unor standarde de performan (Metode absolute) sau pot fi evaluai relativ unii fa de ceilali (Metode comparative). A. Metode absolute Liste de control (Ceck lists) Sub cea mai simpl form a sa, lista de control este o list de declaraii descriptive sau adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de munc respectiv. Metoda listelor de control permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii incluse n list i comportamentul angajatului evaluat, evaluatorul selectndu-le pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei respective. Scale de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi i mai populare metode de evaluare a performanelor profesionale. Potrivit literaturii de specialitate scalele de evaluare sunt folosite n aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari. n SUA, 87% din companii folosesc acest tip de procedur de apreciere. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina celui care face evaluarea este s estimeze gradul n care un individ (angajatul evaluat) posed o anumit calitate. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea subiecilor separat la fiecare criteriu care surprinde nsuirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post; criteriile n funcie de care este evaluat individul respectiv se refer la o multitudine de aspecte, ca de exemplu: calitatea muncii, cantitatea muncii, pregtirea profesional, disciplina n munc, organizarea muncii, comportamentul n echip, etc. n consecin, elaborarea scalelor de evaluare implic stabilirea nsuirilor /caracteristicilor /variabilelor specifice unei anumite profesii/ocupaii respectiv postului n cauz i a standardelor prestabilite. Prin compararea subiectului cu standardul i alegerea acelei valori care se apreciaz c i se potrivete cel mai bine, acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei, el constituind un caz particular fiind apreciat n mod independent i nu raportat la grup. n practica i literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluare: Scale e evaluare grafice; Scale de evaluare cu pai multipli; Scala standardizat; Scala pe puncte; Scale de evaluare axate pe comportament; Scale de evaluare(observarea) a comportamentului. Metoda incidentului critic
41

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente ale activitii angajatului n postul pe care l ocup. Pentru a utiliza metoda incidentului critic n evaluarea performanei unui individ, evaluatorul ine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe ntreaga perioad de evaluare. Este important ca evaluatorul s nregistreze incidentul critic, imediat de acesta a avut loc; bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficient. Incidentele critice ar trebui s conin : circumstanele care au precedat incidentul; locul unde s-a desfurat incidentul ; ce a fcut angajatul (care n situaia respectiv a fost eficient sau ineficient) ; consecinele incidentului; msura n care consecinele au fost sub controlul angajatului. Exemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vnztor din cadrul unui magazin de confecii ar putea fi descrise dup cum urmeaz: Un client a intrat n magazin i fr s se uite la oferta existent l-a ntrebat pe vnztorul cel mai apropiat de el n legtur cu o linie specific de mbrcminte. Vnztorul l-a ndrumat pe client ctre acel raion din magazin dup care s-a oferit s-l ajute n identificarea unui anumit articol din linia respectiv de mbrcminte. Constatnd c magazinul nu deinea culoarea i mrimea respectiv, vnztorul a contactat telefonic celelalte magazine din ora (din cadrul lanului de magazine respectiv) pn cnd a localizat articolul i l-a reinut pentru client (incident critic favorabil). ntr-o sear, aproape de ora nchiderii, un client s-a ndreptat spre o cas de marcat pentru a plti banii corespunztori mrfii cumprate. Vnztorul a trimis clientul la o alt cas de marcat invocnd motivul c fcuse numerarul i nu mai inteniona s-l fac odat (incident critic nefavorabil). Scale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale) Pn n ultimul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i totodat fr prea mare dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai? n 1963 Smith i Kendall au propus o procedur de evaluare comportamental prin intermediul unei scale n care evaluatorul noteaz comportamentul ,,ateptat din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii profesionale. Prin ,,expectan nelegem de fapt o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Scala de evaluare a expectanelor este dificil de construit necesitnd participarea unui numr mare de experi n problemele evaluate. Ca principiu constructiv, este necesar parcurgerea mai multor etape: Un grup de experi (5-10) sunt solicitai s formuleze individual un set de factori care permit ncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist ntr-un anumit domeniu particular. Sunt adunate dimensiunile obinute, sunt supuse unei dezbateri i se rein cele mai frecvent amintite crora li se dau definiii explicative. Se consider suficiente 8-15 dimensiuni. Un alt lot de experi/specialiti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau dou exemple care s sugereze/descrie un comportament de performan profesional superioar, medie i inferioar, pentru fiecare din dimensiunile din lista obinut la etapa 1. Exemplele respective se colecioneaz, se elimin cele care se repet sau nu sunt corespunztoare i sunt sintetizate pe o list unic. Un alt grup de specialiti/experi (30-50 persoane) primete lista cu dimensiunile obinute i definiiile lor precum i lista cu exemplele respective puse ntr-o ordine aleatoare. Ei au sarcina de a stabili relaia dintre exemple i dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potrivete) . Scopul acestei aciuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate i de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ.
42

Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni dar aezai ntr-o ordine aleatorie. Un grup de aproximativ 30-50 experi evaluatori sunt solicitai s noteze individual, pe o scal cu 5-9 puncte fiecare item n funcie de importana lor n cadrul acelei dimensiuni. n final aceast fi de evaluare experimental este transmis unui lot de evaluatori crora li se pretinde s-i evalueze subordonaii. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre doi evaluatori, separat, pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor . Scala alegerii forate Scala alegerii forate a fost creat pentru a spori obiectivitatea i a reduce subiectivitatea n cotaii, prin camuflarea rspunsurilor cele mai bune. Prin folosirea altor metode de evaluare, evaluatorii sunt capabili s localizeze cu destul uurin aspectele negative i pe cele pozitive i n consecin se poate manifesta o oarecare tendin de favoritism (prin cotarea ridicat a problemelor pozitive i sczut a celor negative). Scala de evaluare prin alegere forat este apreciat ca fiind o metod de evaluare mai obiectiv deoarece ,,foreaz evaluatorul s aleag dintre o serie de alternative la fel de favorabile/nefavorabile dou care s descrie cel mai bine salariatul evaluat. Pentru c evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunurilor care dintre ele este cea mai important pentru postul n cauz, ei nu pot favoriza o anumit persoan n mod intenionat. Dei reduce erorile de evaluare i elimin discriminrile n evaluarea performanelor, aceste scale au dezavantajul c sunt foarte dificil de construit i evaluatorii nu tiu dac evalueaz corect salariaii performani i pe cei neperformani. Eseul scris (evaluarea prin caracterizri) Eseul scris este o form de evaluare liber prin care evaluatorul pregtete o declaraie scris prin care descrie performanele fiecrui salariat evaluat, punctele forte i punctele slabe ale acestuia. Cu toate c aceast metod de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare i nu necesit o pregtire foarte larg i complet din partea evaluatorilor, prezint marele neajuns c aptitudinile de exprimare n scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zis. n plus, deoarece eseul scris are n vedere performanele obinute de angajat pe perioade mai ndelungate de timp, calitatea evalurilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele eseniale, cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat. Analiza unui anumit domeniu Prin aceast metod, compartimentul de resurse umane devine un partener activ n procesul de evaluare. Prin urmare, un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie s aib suficiente cunotine despre poziia ocupat de persoana evaluat i sarcinile/responsabilitile postului) analizeaz performanele unor angajai mpreun cu efii direci ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora. Rezultatele acestor anchete sunt transpuse n evaluri ct mai obiective, eliminndu-se astfel subiectivismul managerilor i interpretarea diferenial de la un evaluator la altul, a nivelului de performan. B. Metode comparative Aceste metode presupun compararea de ctre evaluator a performanelor unor angajai n raport cu performanele altora din cadrul aceleiai categorii profesionale. Compararea se poate efectua n diferite moduri, rezultnd n consecin trei metode comparative: Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simpl); Compararea pe perechi; Compararea prin distribuire forat. Ierarhizarea pe baza ordinei de merit Aceast metod de comparare simpl cunoscut sub denumirea de comparare pe ntregul grup const n ierarhizarea sau ordonarea angajailor de la cel mai bun pn la cel mai slab n
43

funcie de un anumit criteriu (capacitate de conducere, eficiena muncii,creativitate, etc.) sau pe baza performanelor lor generale. Principiul acestei metode const n gruparea angajailor care trebuie evaluai n grupuri distincte (de exemplu toi angajaii din cadrul compartimentului X) i ntocmirea unei/unor liste (pe grupuri) cu numele acestora. n esen, evaluatorul studiaz lista angajailor (corespunztoare unui anumit grup) care trebuie evaluai i selecteaz individul despre care crede c a avut cea mai bun performan de-a lungul perioadei de evaluare. Numele acestui individ este scris pe o coal de hrtie i este tiat de pe lista de nume. Procedeul continu la fel pn cnd toi angajaii au fost ierarhizai. O alt abordare a ierarhizrii este numit ierarhizarea alternativ: evaluatorul selecteaz cel mai bun performer, i scrie numele pe o alt coal de hrtie i taie numele de pe lista evaluailor; apoi, evaluatorul selecteaz cel mai slab performer, transfer numele la baza (sau pe verso) colii de hrtie i taie acel nume din list. Dintre subiecii rmai, evaluatorul selecteaz alternativ cel mai bun i cel mai slab pn la epuizarea lotului i ierarhizarea tuturor angajailor. Cnd nu se poate lua o decizie n legtur cu dou persoane, li se acord rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Relevana i corectitudinea unei astfel de clasificri este influenat de o serie de factori ca de exemplu: valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluai (primul dintr-un grup poate s fie la nivel mediu ntr-un alt grup), subiectivismul evaluatorilor, utilizarea unor standarde de performan variabile, etc. Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este c ierarhizarea angajailor produce doar rezultate ordinare, mrimea diferenei dintre angajaii evaluai rmnnd necunoscut. De exemplu, este imposibil de determinat dac angajatul clasat al II-lea n ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau exist un decalaj mare ntre acetia. Pentru nlturarea acestei deficiene se pot utiliza scalele de intervale care indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi prin transformarea datelor n valori scalare normalizate (transformarea rangurilor n valori z) utiliznd abaterea standard ca unitate de msur; de asemenea, ierarhizarea se poate realiza att de ctre managerul direct ct i de superiorul acestuia sau de ctre mai muli evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat. Compararea pe perechi Aceasta este o metod de evaluare a performanelor care presupune compararea unui individ cu toi ceilali din grup; practic evaluatorul compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. Evaluarea se poate face: - pe baza performanei profesionale globale; - pe nsuiri (dimensiuni ale muncii) separate. Compararea prin distribuie forat Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit plasarea/distribuia lor potrivit curbei lui Gauss. Evaluatorul este ,, forat s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze fiecare individ ntr-o clas corespunztoare unui anumit nivel de performan, n baza unor procente de distribuire fixate anterior. n consecin, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii; de exemplu, 10% dintre angajai trebuie s fie plasai n categoria ,,nesatisfctori sau ,,foarte slabi, 15% n categoria ,,slabi sau ,,sub medie , 50% n categoria ,,buni sau ,,peste medie i 10% n categoria ,,remarcabili sau ,,foarte buni. Distribuia n categorii se face n ordinea: foarte buni/remarcabili, nesatisfctori/foarte slabi, buni, slabi, restul angajailor fiind inclui n categoria medie sau satisfctori. Specialitii n domeniu consider c aceast metod de evaluare se justific acolo unde nu este necesar o departajare fin ci mai degrab o repartiie grosier, folosindu-se n special n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus. 1.5.2. Metode orientate ctre rezultate
44

Evaluatorii evalueaz rezultatele comportamentului angajailor mai degrab dect comportamentul n sine al acestora. Metoda care evalueaz rezultatele comportamentului angajailor este Managementul prin obiective. Managementul prin obiective ( Management by Objectives) Managementul prin obiective (MBO) exist de mai bine de 30 de ani i este datorat lui Peter Drucker. Ca metod de evaluare, Managementul prin obiective accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, motiv pentru care este cunoscut i sub denumirea de ,,evaluare prin rezultate . Prin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care trebuie s le ating angajatul ntr-o anumit perioad de timp, obiective folosite apoi la evaluarea performanelor acestuia. Dei exist un numr de variaii, MBO const n general n urmtorii pai: stabilirea obiectivelor organizaionale, stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaii de la toate nivelurile organizaiei (de exemplu managementul de nivel superior, managementul de nivel mediu, managementul de nivel redus i n final angajaii fr responsabiliti de ndrumare) i evaluarea conform rezultatelor. n practic, metoda difer de la o organizaie la alta, n funcie de natura obiectivelor, de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare a evaluatorilor. Aplicarea MBO n evaluarea performanelor profesionale const n trei momente: Superiorul se ntlnete cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse n cursul unei perioade de timp stabilite; ntlnirile periodice dintre superior i angajai n scopul monitorizrii progreselor fcute de acetia n atingerea obiectivelor. Angajaii trebuie s primeasc un feedback periodic privind progresul lor ctre scopurile i obiectivele stabilite. n aceast perioad de revizuiri periodice sau feedback, pot fi modificate obiectivele iniiale dac apar situaii care necesit acest lucru. Evaluarea angajatului: const n ntlnirea angajatului cu eful ierarhic (la sfritul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de ndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eecului n aa fel nct edina are rol instructiv pentru ambele pri. n corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanelor angajailor se mai pot folosi i testele de aptitudini i de personalitate sau chestionarul. n anumite situaii, cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare a acestuia, testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaii obinute prin alte metode de evaluare a performanelor. Testele de personalitate pot fi utilizate numai de ctre personalul calificat deoarece n caz contrar pot duce la concluzii eronate. Chestionarul de evaluare ofer premisele reducerii subiectivismului evalurii, nivelul performanelor angajailor rezultnd din compararea rezultatelor obinute de acetia (identificate n chestionarul completat) cu standardele de performan stabilite anterior. Evident c nu exist un formular standard al chestionarelor de evaluare, acestea fiind specifice organizaiei i postului n cauz. Este foarte important stabilirea criteriilor de evaluare (nelese clar de evaluator) care trebuie s se concentreze asupra rezultatelor angajatului fr a neglija ns comportamentul i atitudinea acestuia. Putem aprecia c nu exist o cea mai bun metod de evaluare a performanelor. Totui, depinznd de situaie, anumite metode ar putea fi mai bune, mai indicate dect altele. n cazul necesitii de a stabili un salariu de merit, sau o promovare, este necesar compararea performanelor angajailor respectivi i se preteaz o cotare numeric a performanei precum metoda ierarhizrii, mai degrab dect M.B.O. De asemenea, pe lng scopul evalurii (care are un rol important) n alegerea metodei de evaluare trebuie luat n considerare i capacitatea acesteia de a controla ct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot s apar.

45

BIBLIOGRAFIE BURLOIU, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997; CEARAPIN, Tudor, ION, Nicolae, Managementul resurselor umane n domeniul ordinii publice, Editura Universitas, Bucureti, 2000; CHIU, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002 JOHNS, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 336. LEFTER V, MANOLESCU A, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001; MATHIS, Robert L., NICA, Panaite , RUSU, Costache, Managementul resurselor umane, Bucureti, 2000; MOLDOVAN, Maria-SCHOLZ, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000; PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane, Bucureti, 1994; PITARIU, H., Psihologia seleciei i formrii profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,1983 PITARIU, Horia, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2003 RADU, Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999; ROTARU, A., PRODAN, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998

46