DECIZIA MANAGERIAL Obiective 1. S defineasc decizia managerial i s precizeze exigenele ce se impun n adoptarea ei. 2. S prezinte tipologia deciziilor manageriale.

3. S prezinte etapele procesului decizional i factorii care condiionaz desfurarea sa. 4. S prezinte instrumentele folosite pentru adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine i risc. 5. S evidenieze avantajele i inconvenientele deciziilor de grup. 6. S prezinte tehnici utilizate pentru stimularea creativitii. 5.1 Ce este decizia managerial? Fiecare dintre noi lum decizii care ne privesc activitile zilnice, cariera, relaiile cu cei din jur. O decizie este o alegere ntre dou sau mai multe alternative. n management, decizia are un rol extrem de important: permite desfurarea eficient a activitii organizaiei n concordan cu mediul n care aceasta funcioneaz, stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute. Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaia n ansamblul su i antreneaz resurse nsemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimit n prezent sau pe termen mai lung i uneori se rsfrnge chiar i asupra carierei celui care le adopt. Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate: - s fie fundamentat tiinific, adic s se bazeze pe folosirea unui instrumentar tiinific adecvat; - s fie mputernicit, adic s fie adoptat de persoana care are sarcini n acest sens, care are cunotinele, calitile i aptitunile necesare fundamentrii respectivei decizii; Decizia managerial - s fie clar, concis i necontradictorie, adic s permit o nelegere corect a deciziei; - s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; - s fie eficient, adic s coreleze raportul dintre efectul obinut i efortul fcut; - s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i, mai ales, implementrii deciziei. Cerinele de raionalitate nu se respect ntotdeauna n totalitate, ceea ce afecteaz calitatea deciziei. 5.2 Tipuri de decizii Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile dup care le putem clasifica sunt urmtoarele: timpul necesar adoptrii lor, aria afectat, domeniul funcional vizat, numrul de decideni, gradul de cunoatere a informaiilor necesare adoptrii deciziei. n funcie de categoria din care fac parte, deciziile necesit cunoaterea i folosirea unor tehnici specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la urmtoarele categorii de decizii: - deciziile programate sunt decizii standard, de rutin i - deciziile neprogramate sunt decizii unice, mai puin structurate.

n tabelul urmtor prezentm tehnici specifice folosite pentru cele dou categorii de decizii: Tabelul 5.1 Tipuri de decizii Tehnici tradiionale Tehnici moderne Programate: Decizii repetitive, de rutin 1. Obiceiuri 2. Proceduri standard de operare 1. Modele de analiz matematic 2. Simulare pe calculator Neprogramate: Decizii unice, slab structurate, care reflect o nou politic 1. Raionament logic, intuiie, creativitate 2. Metode empirice 1. Tehnici euristice de rezolvare a problemelor Aa cum lesne ne putem imagina, cele dou categorii de decizii se gsesc pe poziii extreme, ntre ele existnd ns numeroase situaii intermediare. Factorul uman i performanele organizaiei 5.3 Responsabilitatea adoptrii deciziilor Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabiliti clare pentru toi cei implicai n acest proces. La baza acestor responsabiliti stau diverse principii. Unul dintre aceste principii se bazeaz pe doi factori principali: - sfera deciziei i - nivelul de management. Sfera deciziei reflect partea din sistemul de management influenat de decizie. Cu ct aceast parte este mai mare, cu att sfera deciziei este mai larg. Din punct de vedere al nivelului de management identificm n piramida managerial nivelul de vrf, cel mijlociu i cel inferior. Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este urmtorul: cu ct sfera deciziei este mai larg, cu att va fi mai nalt nivelul de management care va lua respectiva decizie. n figura de mai jos se prezint grafic acest principiu: Decizii adoptate la nivel de vrf Decizii adoptate de nivelul de mijloc Responsabilitatea pentru luarea deciziei Decizii adoptate de nivelul inferior A B C A = sfer restrns a deciziei

B = sfer medie a deciziei C = sfer larg a deciziei Fig. 5.1 Responsabilitatea adoptrii deciziilor Este evident c, atunci cnd adopt anumite decizii, managerul responsabil poate solicita sfatul altor manageri sau subordonai. n multe cazuri au loc discuii ntre membrii grupului care particip la luarea deciziei i se ajunge la consens. Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare participant la dezbatere. Managerul care solicit unui grup s adopte o decizie prin consens trebuie s tie c, uneori, dialogul eueaz. Lipsa competenei tehnico-funcionale i relaiile interpersonale necorespunztoare pot deveni bariere insurmontabile. Decizia managerial Atunci cnd grupul este n impas, managerul trebuie s ofere sprijin sau s ia decizia de unul singur. Deciziile luate prin consens au avantaje i dezavantaje. Dintre avantaje reinem: - permit reunirea mai multor mini; - salariaii sunt mai dispui s se angajeze n punerea n aplicare a deciziilor adoptate cu participarea lor. Dezavantajul principal al acestei metode este acela c presupune existena unor discuii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizaie. 5.4 Etapele procesului de adoptare a deciziilor Orice proces decizional presupune existena urmtoarelor elemente: decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; mulimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaiei; mulimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le folosete decidentul pentru alegerea variantei optime; mediul ambiant: ansamblul condiiilor interne i externe organizaiei, care, influeneaz i sunt influenate de decizie; mulimea consecinelor: ansamblul rezultatelor poteniale care s-ar obine, potrivit fiecrui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale. Procesul de adoptare a deciziilor reprezint ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci cnd face o alegere. Calitatea deciziei este influenat att de decident, ct i de corectitudinea etapelor procesului decizional. Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorit. n practic, putem ntlni decideni competeni sau incompeteni. Decidenii competeni sunt cei care, n procesul de adoptare a deciziei, i valorific talentul i cunotinele pentru a asigura performana organizaiei pe care o conduc. Decidenii incompeteni au, de regul, una dintre urmtoarele patru orientri: receptiv, exploatatoare, de tezaurizare, de marketing. Decidenii care au o orientare receptiv consider c sursa tuturor lucrurilor bune se afl n exteriorul lor i, drept urmare, se bazeaz n mare msur pe sugestiile formulate de ctre ceilali membrii ai organizaiei. n esen, ei vor ca alii s ia decizia pentru ei. Factorul uman i performanele organizaiei

Decidenii care au o orientare exploatatoare consider, de asemenea, c sursa tuturor lucrurilor bune se gsete n exteriorul lor, fiind dispui s fure idei pentru a lua decizii bune. Ei i construiesc organizaiile pe ideile altora i, n mod specific, i arog n ntregime meritul pentru aceste idei, neglijndu-i complet sau aproape complet pe cei care le-au formulat. Decidenii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizai de dorina de a pstra starea actual ct mai mult timp posibil. Ei accept puin ajutor din exterior, se izoleaz de ali oameni i au o extrem de mare ncredere n propriile puteri. Ei sunt obsedai de pstrarea postului i statutului prezent. Decidenii cu o orientare de marketing consider c valoare lor depinde de valoarea deciziilor adoptate. De aceea, n alegerile pe care le fac, ei vor urmri maximizarea propriei valori i vor fi foarte preocupai de ceea ce gndesc alii. Etapele procesului decizional sunt prezentate n figura urmtoare: Identificarea problemei existente 1 Enunarea soluiilor alternative 5 Culegerea reaciilor referitoare la problem Alegerea celei mai favorabile alternative 23 Implementarea alternativei alese 4 Fig. 5.2 Etapele procesului de adoptare a deciziei Acest model se bazeaz pe trei supoziii: 9 oamenii sunt fiine economice care au ca obiectiv maximizarea ctigului; 9 pentru fiecare situaie decizional sunt cunoscute toate alternativele i toate consecinele lor; 9 decidenii dispun de un sistem al prioritilor care permite ierarhizarea alternativelor. n cazul n care toate aceste supoziii sunt adevrate, decidentul va face cea mai bun alegere pentru organizaie. Din nefericire, n viaa real, una sau mai multe dintre aceste supoziii se dovedesc a fi eronate i, n consecin, decizia adoptat nu este optim. Etapa 1. Identificarea problemei existente Aceast etap este hotrtoare pentru procesul decizional. n multe situaii se apreciaz c trecerea rapid peste aceast etap sau incapacitatea de a sesiza corect adevratele probleme este principala cauz a eecului managerial. Mai mult Decizia managerial chiar, se consider c ncercarea de a gsi un rspuns bun la o problem fals este inutil sau chiar duntoare. Etapa 2. Enumerarea soluiilor alternative Dup identificarea problemei, managerii caut soluii posibile de rezolvare.

Pentru c sunt puine probleme care pot fi rezolvate ntr-un singur mod, se caut soluii alternative. Numrul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influenat de: - factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate s-i spun managerului plasat pe o poziie ierarhic inferioar c o anumit alternativ nu este fezabil); - factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizaie poate s nu fie corespunztor pentru punerea n aplicare a anumitor alternative); - factori fizici (de exemplu: facilitile fizice ale organizaiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative); - factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizaie poate fi inadecvat pentru anumite alternative); - factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizaie). Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative Decidenii pot alege cea mai avantajoas soluie numai dup ce au examinat foarte atent fiecare alternativ. Aceast evaluare trebuie s cuprind trei etape: - n primul rnd, decidenii trebuie s enumere, ct mai corect posibil, efectele poteniale ale fiecrei alternative, ca i cum alternativa ar fi fost deja aleas i implementat; - n al doilea rnd, ei trebuie s estimeze probabilitatea de apariie a fiecrui efect; - n al treilea rnd, pstrnd n centrul ateniei obiectivele organizaiei, decidenii trebuie s compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de apariie. Etapa 4. Implementarea alternativei alese n aceast etap este foarte important s sprijinim deciziile adoptate prin aciuni adecvate. Etapa 5. Culegerea reaciilor legate de probleme Procesul decizional nu se ncheie, aa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentat. Dup implementarea variantei alese, decidenii trebuie sFactorul uman i performanele organizaiei culeag informaii i, n cazul n care nu se ajunge la soluionarea problemei identificate, vor trebui s caute i s pun n aplicare o nou alternativ. 5.5 Cunoaterea contextului decizional n majoritatea situaiilor este imposibil pentru decident s cunoasc toate aspectele care influeneaz decizia, toate consecinele ei. Analiza condiiilor n care se iau deciziile evideniaz faptul c, ntruct organizaiile i mediile lor se modific n mod constant, consecinele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile. n general vorbim de trei situaii care difer n funcie de gradul n care poate fi prevzut rezultatul viitor al unei decizii: a. situaia de certitudine complet; b. situaia de incertitudine; c. situaia de risc. a. Situaia de certitudine complet Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii cunosc cu exactitate care vor fi rezultatele fiecrei alternative, le compar i aleg varianta cea mai convenabil pentru organizaie. Din nefericire, n ciuda avantajelor evidente, cele

mai multe decizii ale organizaiilor nu pot fi adoptate n condiii de certitudine complet. b. Situaia de incertitudine complet Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii nu au nici o idee despre rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate n calcul. n condiii de incertitudine complet, decidenii nu se pot baza pe informaii statistice care s le permit s fac proiecii pentru viitor i descoper c luarea unor decizii importante se bazeaz doar pe intuiie. c. Situaia de risc Aceast situaie se plaseaz pe o poziie intermediar, ntre cele dou pe care le-am prezentat deja. n acest caz, decidenii dispun de anumite informaii dar nu pot anticipa cu precizie rezultatele variantelor analizate. Pentru a evidenia aceast situaie putem porni de la urmtorul exemplu: atunci cnd angajeaz doi reprezentani de vnzri pentru a spori vnzrile anuale ale organizaiei, managerul ia decizia n condiii de risc. El apreciaz c a cei angajai vor spori vnzrile, dar este imposibil s tie cu siguran acest lucru. Gradul de risc decizional poate s varieze: vorbim de grad nalt de risc atunci cnd managerul nu cunoate aproape deloc informaii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale i acioneaz aproape ca i cnd s-ar afla n incertitudine complet; Decizia managerial vorbim de grad sczut de risc atunci cnd managerul controleaz destul de bine situaia i cunoate suficient de multe informaii cu privire la rezultatele ce pot fi obinute. 5.6 Instrumente folosite n adoptarea deciziilor n multe situaii managerii iau decizii pornind de la experiena pe care au dobndit-o anterior. Totui, muli dintre ei apeleaz frecvent la instrumente mai obiective care s favorizeze alegerea. Dintre acestea, cele mai larg folosite sunt: a. teoria probabilitii; b. arborele decizional; c. regula optimist; d. regula pesimist. a) teoria probabilitii este un instrument folosit n adoptarea deciziilor n condiii de risc. Necunoscnd toate informaiile, managerii se folosesc de probabilitatea de manifestare a unor evenimente. Exerciiu propus: Dispunnd de trei amplasamente posibile (A, B, C), un manager trebuie s adopte o decizie de amplasare a unui magazin specializat. El a prognozat c pentru primul an de funcionare, n condiii ideale, ar putea ctiga 90.000 u.m. n amplasamentul A, 75.000 u.m. n amplasamentul B i 60.000 u.m. n amplasamentul C. Analiznd evoluia anterioar a unor factori, managerul apreciaz c probabilitatea apariiei condiiilor ideale n primul an este de 20% pentru amplasamentul A, 40% pentru B i 80% pentru C. Pe baza acestor estimri ajutai-l pe manager s aleag amplasamentul cel mai avantajos. b) arborele decizional Am exemplificat anterior cum se folosete teoria probabilitii pentru soluionarea unei situaii decizionale relativ simple. n practic situaiile sunt mult mai complicate i impun folosirea unor instrumente mai complexe, cum ar fi arborele decizional. Pentru a exemplifica modul n care funcioneaz acest instrument

decizional s analizm urmtoarea situaie: Obiectivul fundamental al unei firme de producie este introducerea n fabricaie a unui nou produs, a crui durat de via este de 10 ani. n acest scop, managerul trebuie s decid dac este nevoie s construiasc o unitate de producie mic sau una mare (punctul decizional D1). n cazul n care ar construi o unitate de producie mare, exist urmtoarele situaii poteniale: cererea medie pentru noul produs s fie mare, mic sau o cerere iniial mare urmat de o cerere sczut. Factorul uman i performanele organizaiei n cazul n care decide s construiasc o unitate de producie mic, managerul poate avea o cerere iniial mare sau mic pentru noul produs. Dac ar construi o unitate de producie mic i s-ar confrunta cu o cerere mare, managerul ar putea decide ca pe parcursul a doi ani s extind unitatea productiv (punctul de decizie D2). Pe baza alternativelor posibile, managerul face calcule pe care le compar. El parcurge urmtorii pai: studiaz estimrile privind investiia necesar pentru a construi o unitate de producie mare, mic sau pentru a extinde unitatea mic; apreciaz probabilitile privind nregistrarea unui anumit nivel al cererii pentru diversele alternative; ia n considerare venitul produs de fiecare alternativ. Schematic, situaia decizional se prezint astfel: Punctul 1 de decizie Punctul 2 de decizie 2 ani Cerere medie mare A. Construirea Cerere iniial mare, urmat de o unei fabrici mari cerere sczut Cerere medie mic Cerere medie mare A. Extinderea fabricii Cerere medie mic Cerere iniial mare Cerere medie mare B. Construirea B. Nici o modificare unei fabrici mici n dimensiunea fabricii Cerere medie mic Cerere iniial mic Punctul de decizie Evenimente probabile Fig. 5.3 Arborele decizional Analiza valorilor ateptate i a ctigului net ateptat pentru fiecare alternativ ajut managementul s fac o opiune adecvat. Ctigul net ateptat Decizia managerial este definit, n aceast situaie, drept valoarea ateptat a unei alternative minus costul necesar pentru efectuarea investiiei. c) regula optimist const n aplicarea principiului maximax, varianta optim fiind aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. d) regula pesimist const n aplicarea principiului maximin. Metoda presupune c varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile. 5.7 Deciziile de grup

Soluionarea multora dintre situaiile decizionale din cadrul organizaiilor implic activitatea grupurilor. Adoptarea deciziilor de grup prezint anumite avantaje: - un grup vine, n general, cu alternative mai multe i mai bune dect o singur persoan; - grupul se bazeaz n luarea deciziilor pe experiena comun i divers a membrilor si, n timp ce o singur persoan nu-i poate folosi dect experiena personal; - membrii grupului sprijin mai puternic punerea n aplicare a deciziei adoptate n comun, ceea ce poate constitui un real avantaj pentru manager. Exist ns i cteva dezavantaje ale deciziilor de grup: - adoptarea deciziei necesit mult timp (pentru a asculta i a analiza punctul de vedere al fiecrui membru); - consumul de timp atrage dup sine i costuri mai importante; - nu totdeauna se ajunge n grup la o decizie mai bun dect n mod individual. Exist situaii n care nevoia pstrrii unor relaii amicale n grup afecteaz negativ decizia. 5.8 Metode de stimulare a creativitii Reuita procesului decizional depinde, n mare msur, de numrul i calitatea variantelor luate n discuie. Aceste variante sunt adesea rodul creativitii unor grupuri de persoane care cunosc problema analizat. Dintre metodele cel mai des folosite reinem: a. brainstormingul ; Factorul uman i performanele organizaiei b. tehnica nominal a grupului; c. tehnica Delphi. a. Brainstormingul este o metod de stimulare a creativitii n care membrii unui grup special constituit i prezint ideile, argumentele, soluiile, fr ca cineva (din grup sau din afara acestuia) s le evalueze pe perioada reuniunii. Premisa de pornire n cazul acestei metode este legat de evaluare: dac evaluarea ncepe nainte de prezentarea tuturor alternativelor posibile, exist riscul de a scpa din vedere alternative valoroase. n consecin, membrii grupului sunt ncurajai s-i exprime ideile, indiferent ct de ciudate ar prea, n timp ce un membru numit de grup va nregistra toate aceste idei pentru a fi analizate ulterior. b. Tehnica nominal a grupului. Aceast metod se bazeaz pe participarea egal a fiecrui membru al grupului la adoptarea deciziei. Se parcurg urmtoarele etape: Etapa 1: Fiecare membru al grupului i scrie propriile idei privind decizia sau problema analizat. Etapa 2: Fiecare membru al grupului prezint oral propriile idei. De regul, acestea sunt nscrise pe o tabl pentru a fi vzute de ceilali. Etapa 3: Dup ce toi membrii i-au prezentat ideile, grupul le pune n discuie simultan. Etapa 4: Cnd se ncheie discuia, se organizeaz un vot secret pentru a permite membrilor grupului s sprijine fr nici o team ideile pe care le agreeaz. Ideea care primete cele mai multe voturi este adoptat i pus n aplicare. c. Tehnica Delphi. Aceast metod este frecvent folosit de grupurile decizionale. Ea presupune urmtoarele etape: Etapa 1: Identificarea problemei.

Etapa 2: Membrii grupului sunt invitai s formuleze soluii pentru rezolvarea acestei probleme ntr-un chestionar special oferit spre completare. Etapa 3: Rspunsurile sunt centralizate i trimise tuturor membrilor grupului. Etapa 4: Membrii grupului sunt solicitai ca acum, dup studierea rspunsurilor centralizate, s formuleze noi soluii pentru rezolvarea aceleiai probleme. Etapa 5: Etapele 3 i 4 se repet pn se ajunge la un consens privind soluia adoptat pentru rezolvarea problemei. Decizia managerial Fiecare dintre metodele prezentate are avantaje i dezavantaje. Astfel: - brainstormingul are avantajul exprimrii mai multor idei, dar i dezavantajul irosirii timpului grupului cu idei care nu pot fi puse n practic; - tehnica nominal a grupului, cu votul su secret, ofer o structur n care oamenii pot s sprijine sau s resping o idee fr s se team de represalii. Dezavantajul este c niciodat nu se poate ti de ce au votat oamenii ntr-un anumit fel. - metoda Delphi prezint avantajul c ideile pot fi culese de la membri ai grupului care se afl la distane geografice unii de alii sau care sunt prea ocupai pentru a se putea ntlni fa n fa. Dezavantajul, n acest caz, decurge nemijlocit din avantaj: membrii grupului nu pot s-i pun ntrebri unul altuia. i n cazul metodelor de stimulare a creativitii ca i n alte contexte manageriale, managerii trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele i s aleag acea rezolvare potrivit organizaiei lor.