Managementul Resurselor Umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Suport de curs
Lector univ.dr. ANCA BUJOR
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Obiective:
1. Definirea managementului resurselor umane. 2. Explicarea activitilor desfurate n cadrul managementului resurselor umane. 3. Prezentarea diferenei dintre managementul personalului i managementul resurselor umane. 4. Prezentarea legturii dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organizaiei. 5. Stabilirea rolului managerului de resurse umane n cadrul organizaiei.
Rezultate ateptate: nelegerea principiilor generale care direcioneaz activitatea de management al resurselor umane Competene dobndite ca urmare a parcurgerii temei: Cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor specifice managementului resurselor umane Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor 2 ore
Managementul resurselor umane INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. Concepii privind particularitile Managementului Resurselor Umane Managementul resurselor umane este un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile, procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii. Exist n opinia specialitilor n domeniu diverse definiii date conceptului de management al resurselor umane. Aa spre exemplu, MRU se definete ca:
MRU este acea component a managementului firmei care se ocup de direcionarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei.
Ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;
Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea sociouman;
Un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc;
Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale. Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii
obin nivelul dorit de satisfacie iar organizaiile crora le aparin i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: mediul, organizaia, postul i angajatul1. 1. Organizaia exist n cadrul mediului i supravieuiete numai dac interacioneaz eficient cu acesta. Cele 4 componente ale mediului sunt: a. componenta economic (numrul i fora concurenial a organizaiilor, ratele omajului, dobnzilor, inflaiei, etc.);
1
Deaconu, A., .a., Factorul uman i performanele organizaiei, www.biblioteca-digitala.ase.ro/
Managementul resurselor umane b. componenta social (valorile i atitudinile clienilor i angajailor n ceea ce privete munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educaional, ateptrile lor); c. componenta politic (legi i reglementri); d. componenta tehnologic (materii prime, tehnologie). 2. Organizaia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale (dimensiunea, strucutra, tehnologia, cultura), satisfacia i performanele angajailor. 3. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activitilor unui angajat. Caracteristicile postului prin gradul de dificultate, varietatea i autonomia pe care o ofer angajailor, influeneaz performanele i satisfacia angajailor. 4. Angajatul aduce n cadrul organizaiei un set propriu de caracteristici. Bunele performane ale unui angajat ntr-un anumit post depind de aptitudini, cunotine, personalitate, valori i ateptri. Toate aceste patru elemente au cunoscut transformri importante n ultimii ani. 2. Managementul personalului vs managementul resurselor umane Funciunea de personal a aprut n cadrul organizaiilor ca urmare a: creterii dimensiunii acestora; creterii numrului i complexitii reglementrilor legale cu privire la personal; modificrilor aprute n cadrul componentei sociale a mediului n multe organizaii se pstreaz denumirile de ef sau director de personal. Acetia conduc urmtoarele activiti: crearea posturilor, recrutarea i selecia, formarea i specializarea, evaluarea performanelor, gestionarea carierei, protecia muncii, motivarea angajailor, managementul conflictelor de munc etc. Responsabilitile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai larg, care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare, control i modificare a strategiei, precum i n acordarea de consultan n probleme legate de buna gestionare a resurselor umane. Altfel spus, principalele activiti desfurate de compartimentul de RU n firmele competitive sunt: Tabel 1. Activiti strategice - conceperea politicii de personal - proiectarea unei strategii Activiti de consultan - Planificarea umane - Relaii de munc Activiti operaionale - selecia - analiza postului
resurselor - recrutarea
Managementul resurselor umane de personal - participarea la planul de dezvoltare a afacerilor - Instruirea perfecionarea personalului - Dezvoltarea organizaiei i - sistemul de plat - proceduri de grev i disciplinare - comunicarea - evaluarea personalului Avnd n vedere relaia strns care trebuie s existe ntre managementul de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, considerm necesar ca: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul organizaiei. n organizaiile cu peste 100 de angajai, managerii i specialitii din compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/i desfoar activitile specifice, enumerate mai sus. Aceste activiti presupun ns implicarea tuturor conductorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfurrii lor, trebuie s lucreze n echip cu cei dinti. mpreun, managerii din compartimentele de resurse umane i ceilali manageri ai ntreprinderii trebuie: s stabileasc scopurile i obiectivele organizaiei; s elaboreze i s pun n practic strategia; s-i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze la mediu. 3. Legtura dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organizaiei Presiunile exercitate de mediu asupra organizaiei au fcut necesar creterea implicrii specialitilor de resurse umane n procesul managementului strategic. Strategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare, cum ar fi: creterea veniturilor, a cotei de pia, reducerea costurilor, sau diversificarea ntr-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluii presupun ajustri ale numrului i componenei forei de munc. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i de larg anvergur privind recrutarea i selectarea de noi angajai, pregtirea celor existeni sau disponibilizarea angajailor care nu mai corespund necesitilor organizaiei. Prin urmare, directorul de resurse umane
Managementul resurselor umane elaboreaz strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum i fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare i pentru formare-specializare, astfel nct ntreprinderea s dispun de personal suficient i competent, la momentul oportun. n momentul n care a fost stabilit strategia, specialitii din compartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de aciune, cum ar fi elaborarea documentaiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite n campusurile universitare, intervievarea candidailor, angajarea i formarea. n toate aceste activiti, ei coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile operaionale. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii, n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a ntreprinderii care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcional. La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri: la nivel strategic directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direcii de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicile de recompensare. la nivel managerial planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare. la nivel operaional programele concrete care au fost elaborate sunt puse n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i se desfoar cursurile i celelalte programe de formare i de perfecionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului. Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci trebuie s fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n rezolvarea crora acetia trebuie s ofere asisten. Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s realizeze armonizarea dintre individ, post, organizaie i mediu, prin intermediul a cinci politici principale: politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, politica de management al performanei, 6
Managementul resurselor umane politica de dezvoltare a angajailor, politica de recompensare - motivare, politica de schimbare organizaional. Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, n funcie de situaia posturilor, pe de o parte i a angajailor, pe de alt parte. Angajat stabil post stabil. Aceast combinaie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai important este aceea de angajare a personalului, prin activitile de recrutare, selectare, orientare. Angajat flexibil post stabil. n aceast situaie activitatea i performanele angajatului trebuie astfel modificate, nct acesta s dobndeasc cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la ndeplinire n cele mai bune condiii a cerinelor postului. Politicile de management, al performanei i de dezvoltare a angajailor devin preponderente prin activiti de evaluare, formare, coaching, mentoring. Angajat stabil post flexibil. n acest caz, situaia postului trebuie modificat ca cerine, condiii de munc sau condiii de recompensare, pentru a corespunde ct mai bine solicitrilor angajatului. Activitile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea de programe de sntate i de protecie a muncii. Angajat flexibil post flexibil. De aceast dat se modific ambele componente. n aceast situaie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activitile de resurse umane, care se afl n continu schimbare i se influeneaz reciproc. Pentru a vedea n ce relaie se afl angajatul i postul, trebuie fcut o analiz amnunit a celor dou componente: Analiza postului studiaz activitile, atribuiile i condiiile de munc pe care le presupune acesta, cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare unei performane corespunztoare a angajatului i relaiile cu alte posturi. Analiza angajatului presupune studierea performanelor anterioare, a potenialului, precum i a necesitilor, dorinelor i valorilor sale. Strategia de resurse umane reprezint o combinaie a abordrilor de mai sus, n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia. Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt: 1. crearea; 2. consolidarea; 3. dezvoltarea; 4. maturitatea; 5. declinul.
Managementul resurselor umane n etapa de creare a organizaiei, este preponderent politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu caliti antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desfoar o activitate de complexitate relativ redus, dar intens. n aceast faz ntreprinztorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente i acord puin atenie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajailor i pentru angajaii care vor deveni necesari n viitor este ns periculoas. Numerarul este deficitar n aceast etap, de aceea fie angajaii accept s fie pltii mai puin, rmnnd ca diferena s le fie dat mai trziu, fie primesc pri sociale sau aciuni n ntreprindere. n etapa de cretere a organizaiei, recrutarea i selectarea personalului rmn la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, cutndu-se specialiti n anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu ntreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important, pentru c personalul trebuie s se deprind rapid cu noile rigori, din ce n ce mai complexe, ale ntreprinderii, iar pe de alt parte poate deveni o condiie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub form de pri sociale sau aciuni, dect n cazuri cu totul excepionale. Se vnd aciuni numai atunci cnd este necesar finanarea creterii. Recompensele trebuie s stimuleze personalul s acioneze n scopul dezvoltrii, bonusurile avnd o importan deosebit n aceast etap. ntruct recompensarea trebuie s fie bine corelat cu performanele salariailor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitii poate conduce la reinerea n organizaie a unor persoane necorespunztoare, ceea ce va avea efecte dezastroase n etapa de maturitate. n etapa de maturitate, activitile devin din ce n ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca n etapele anterioare, n schimb recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare i de obinere a performanei. Recompensarea se poate face n principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaie, fr de care ntreprinderea intr n declin. Cu ct se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfeciona cele existente, cu att perioada de maturitate se va prelungi mai mult, att n beneficiul salariailor, ct i n al fondatorilor.
Managementul resurselor umane n etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acord. Angajaii sunt destul de frustrai de viitorul destul de sumbru, deci munca n sine nu le mai aduce satisfacii. Atunci cnd obiectivul organizaiei devine lichidarea treptat, ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performanele organizaiei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea n funcie de profit, ar putea aprea situaia nedorit ca angajaii s acioneze n vederea creterii lui. De aceea, recompensele bneti trebuie corelate cu modul n care angajatul i ndeplinete sarcinile care i s-au atribuit, i bonusurile se acord n funcie de respectarea termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite. n situaia n care corporaia dorete s se menin pe pia, dei o unitate strategic se afl n declin, nlocuirea unei pri a personalului devine important. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaii vechi i a-i nlocui cu alii mai potrivii noilor condiii, evaluarea devine extrem de important. Este necesar ca salariaii competeni s fie stimulai s rmn. Selectarea fcut de aa manier nct s aduc snge proaspt n organizaie poate contribui la redresare. Dac strategia de supravieuire are n vedere penetrarea pe noi piee, formarea personalului devine vital, pentru c angajaii trebuie s se familiarizeze cu produse i servicii noi. 4. Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru categorii mari: a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora. b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor. d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti prin care se
Managementul resurselor umane poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor. Consultana acordat managerilor const n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz. ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: 1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei. 2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul. 3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici. 4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat 5. Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute. Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le urmreasc. Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete: recrutarea; selectarea; orientarea; formarea; evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri; elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii. Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu, creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari pentru dezvoltarea carierei) i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse umane la perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importana acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse umane ori de cte ori apare cea mai 10
Managementul resurselor umane mic problem financiar, dei declar c personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei. n multe organizaii nu se gsesc resurse financiare pentru activiti importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activitii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajailor. n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea, ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli. Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n: activiti eseniale, activiti opionale i studii opionale. Activitile de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fr de care organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este presant i real, dei presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe i msurabile. Astfel de activiti sunt: recrutarea i selecia; pregtirea la locul de munc; salarizarea; programele de beneficii; protecia muncii; relaiile cu sindicatele. Programele de recrutare-selecie asigur angajaii necesari organizaiei, cu caliti corespunztoare posturilor care trebuie ocupate. Programele de pregtire la locul de munc asigur atingerea standardelor de performan necesare. Programele care asigur respectarea reglementrilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat. Bunele relaii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declanrii grevelor i a cheltuielilor aferente. Activitile de resurse umane opionale sunt considerate: analiza posturilor; evaluarea performanelor; dezvoltarea carierei; programele de pregtire; comunicarea organizaional; planificarea resurselor umane. Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i fr utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor activiti sunt indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt considerate neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut numai n condiii economice favorabile. Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi: sondajele de analiz a atitudinii angajailor, evaluarea programelor de pregtire a personalului, sunt cel mai
11
Managementul resurselor umane puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabil. Puterea de influen a managerilor de resurse umane depinde de competena i calitile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct. Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse umane, ei trebuie s gseasc argumentele economice cu care s demonstreze eficacitatea lor. Recomandri bibliografice: 1. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raca, L., Factorul uman i performanele organizaiei, curs n format digital; www.biblioteca-digitala.ase.ro 2. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997 3. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, 2001
12
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL 2
ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR

Obiective: 1. Prezentarea procesului de analiz i proiectare a posturilor. 2. Identificarea elementelor specifice fiei de post 3. Prezentare principalelor metode i tehnici folosite n analiza posturilor Rezultate ateptate: nelegerea importanei analizei de post i a realizrii fiei postului; Competene dobndite ca urmare a parcurgerii temei: 1. Realizarea unei analize detaliate a posturilor, pe baz de observaie, interviu, chestionar de autoevaluare, checklist de abiliti i competene, etc.; 2. Cunoaterea structurii unei fie de post i realizarea acesteia, astfel nct s descrie sarcinile, responsabilitile i subordonrile postului . Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor 2 ore
13
ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR
1. Consideraii generale asupra posturilor Fiecare angajat, n organizaia n care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de atribuii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete un salariat. El poate fi evaluat i ncadrat ntr-un sistem de plat propriu firmei. Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan , n mod sistematic i organizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii pot exista unul sau mai multe posturi. De ex. dac un atelier are 5 mecanici putem spune c pentru funcia de mecanic exist 5 posturi. Definirea postului cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia. 2. Analiza posturilor, descrierea i specificaiile de post Analiza postului st la baza planificrii resurselor umane i este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia; este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului, pentru a-l face performant. Rezultatele analizei postului sunt concretizate n descrierea postului, sub forma fiei postului care este de fapt o list de sarcini, activiti, competene, responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post. Este compus din dou pri:
Identificarea postului -
care const n stabilirea rolului i a poziiei
acestuia, precum i n precizarea atribuiilor ce i revin;

Specificaia postului este un rezultat al analizei postului care se
concretizeaz ntr-o list de cerine umane i profesionale necesare ocupantului postului (nivel de pregtire, aptitudini, abiliti, personalitate etc.). Componentele unei specificaii de post (cerinele pentru o performan de succes n postul respectiv) pot fi: educaia, calificrile, experiena n munc fora fizic, inteligena, abilitile de comunicare, acurateea muncii, stpnirea stresului sau ali factori speciali. 14
Managementul resurselor umane Astfel, fia postului este un document elaborat n urma unui amplu proces de analiz ce curpinde activitile cheie ale practicantului, responsabilitile acestuia, contextul muncii, rolul ndeplinit de persoan n exercitarea muncii. n principal, trebuie s conin: denumirea postului; activitile i procedeele de munc; condiiile mediului de munc fizic n care se desfoar munca; condiiile sociale ale muncii; condiiile de angajare. n funcie de natura i complexitatea postului, de nivelul ierarhic la care este amplasat, fia postului poate fi mai ampl, mai detaliat sau condensat. Posturile de rutin se descriu mai uor, punnd accent pe sarcinile ce trebuie ndeplinite. La manageri se pune accent pe rezultatele la care trebuie s ajung acetia. Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. Scopul evalurii este de a concepe o ierarhizare argumentat a posturilor, pe baza creia s se poat construi o structur raional i acceptabil de remunerare. Analiza posturilor se utilizeaz ca baz de pornire pentru diverse activiti legate de managementul resurselor umane. Planificarea resurselor umane Recrutare i selectare Analiza postului asigur informaia cu privire la post i la cerinele profesionale i umane necesare desfurrii acestor activiti. Pe baza acestei informaii se declaneaz procesul de recrutare i selectare. Evaluarea muncii Evaluarea muncii i propune compararea randamentului real al fiecrui lucrtor cu randamentul dorit. Evaluarea postului - Decizii de remunerare Aceasta presupune estimarea valorii i importanei fiecrui loc de munc. Mrimea remuneraiei (salarii i prime) se stabilete, n general, n funcie de competenele cerute, de nivelul de pregtire, de riscurile de securitate, etc. adic n funcie de factori care se identific prin intermediul analizei postului i nu n ultimul rnd i n funcie de piaa muncii. Cerine de competen Informaia oferit de analiza posturilor se va utiliza i pentru a elabora programe de creterea competenei. Atunci cnd, potrivit analizei posturilor
15
Managementul resurselor umane ntreprinderea constat c nu dispune de abilitile i competenele necesare, ea va elabora programe de formare care s asigure creterea potenialului lucrtorilor si. 3. Metode i tehnici de analiz a posturilor O dat identificat postul de analizat, urmtorul pas const n obinerea informaiilor privind sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Pot fi folosite n acest sens mai multe tehnici, fie separat, fie ntr-o formul combinat care s corespund unui anumit context. Atunci cnd alegem metodele pe care le vom folosi, trebuie s inem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare s fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, n timp ce chestionarul de analiz a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaia sa), n vederea adoptrii deciziei de remunerare. Obinerea datelor pentru analiza postului este, n general, sarcina specialistului n resurse umane, a ocupantului postului i a efului ierarhic. Specialistul n resurse umane va putea s observe i s analizeze activitatea care se realizeaz i apoi va putea pregti o descriere i o specificaie de post. eful ierarhic i lucrtorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc activitile lucrtorului. Att eful ierarhic, ct i lucrtorul vor putea revedea i verifica concluziile analizei postului. Aadar, analiza postului pare s implice un efort comun din partea specialistului n resurse umane, a efului ierarhic i a lucrtorului. Cele mai cunoscute metode folosite n obinerea de informaii necesare n analiza posturilor sunt: a. observarea; b. metoda interviului; c. metoda chestionarelor; d. metoda incidenelor critice. a. Observarea Este o metod tiinific de colectare a datelor cu ajutorul simurilor (vz, auz, miros etc.). Observarea direct este util n mod special n domeniile care constau n principal n activiti fizice observabile. Observarea nu este recomandat atunci cnd postul cere o mare cantitate de activitate intelectual dificil de evaluat (avocai, ingineri, proiectani) sau atunci cnd lucrtorul particip la activiti ocazionale. De regul, observarea direct se utilizeaz mpreun cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucrtorul s fie observat pe durata unui ciclu complet de munc. Ciclul este timpul pe care l ia realizarea muncii; el poate fi un minut pentru un 16
Managementul resurselor umane lucrtor de la linia de montaj, o or, o zi sau mai mult, n cazul unei munci complexe. n primul moment se iau notie, sunt identificate toate activitile exercitate n timpul desfurrii muncii. Dup ce sunt acumulate ct mai multe informaii, are loc ntlnirea cu lucrtorul. Este necesar s se cear acestuia s clarifice aspectele nenelese i s explice activitile adiionale pe care le realizeaz i care n-au fost observate. Un alt mod de lucru este acela de a observa i intervieva lucrtorul n timp ce acesta i desfoar activitatea. Fr ndoial, este mai bine s nu se pun anumite ntrebri pn dup observare pentru c acest lucru permite s se studieze lucrtorul fr a-i ntrerupe munca. n plus, procednd astfel, reducem riscul de a-l enerva pe lucrtor sau de modifica ntr-un anumit fel modul su obinuit de a lucra, comportamentul cotidian. b. Metoda interviului Interviul este o conversaie fa n fa sau telefonic, n care o persoan obine informaii de la o alt persoan; este o tehnic de obinere, prin ntrebri i rspunsuri, a informaiilor verbale, de la indivizi i grupuri umane n vederea verificrii sau pentru descrierea tiinific a fenomenelor socio-umane. Obinerea de date necesare n analiza posturilor se bazeaz pe trei tipuri de interviuri: interviuri individuale cu fiecare lucrtor; interviuri colective cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel de munc; interviuri cu unul sau mai muli efi ierarhici care au o cunoatere de profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se folosete cnd un mare numr de persoane realizeaz o munc similar sau identic, astfel nct n acest fel s se obin rapid i cu cost redus date privind postul. n general, eful ierarhic imediat al lucrtorului asist la sesiunea de grup; n caz contrar, este necesar s se intervieveze eful ierarhic separat pentru a obine i punctul su de vedere cu privire la sarcinile, competenele i responsabilitile postului. Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s neleag perfect raiunea acestuia. Dac exist tendina de a interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficien, intervievaii pot s nu fie dispui s descrie cu precizie activitile lor sau ale subordonailor lor.
17
Managementul resurselor umane Interviul este metoda cel mai larg utilizat pentru a determina sarcinile, competenele i responsabilitile unui post; utilizarea sa generalizat se explic prin multiplele avantaje pe care le ofer: - detectarea activitilor i comportamentelor care n alt fel pot s nu ias la iveal. De exemplu, cu ocazia comunicrii informale, multe activiti care nu apar n organigram ar putea fi detectate de un intervievator abil. - ofer ocazia de a explica obiectivele i rezultatele obinute i permite intervievatului s aduc la cunotin dezacorduri sau puncte de vedere care, n alte condiii, n-ar ajunge la urechile conducerii. - este o form relativ uoar i rapid pentru a obine o informaie. Problema principal a acestei tehnici este deformarea informaiei, fie din cauza unei falsificri dorite, fie din cauza unei modificri involuntare. Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbri de remuneraie a postului. Personalul consider interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea s afecteze salariul. Din acest motiv, lucrtorii au tendina de a exagera anumite responsabiliti n timp ce vor minimiza altele. Iat de ce obinerea informaiei valide poate fi un proces lent i anevoios. Atunci cnd se realizeaz un interviu de analiz a postului exist numeroase aspecte care trebuie luate n considerare: n primul rnd, dac se lucreaz la o analiz de post, persoana care o face i eful ierarhic trebuie s lucreze mpreun pentru a identifica lucrtorii care tiu mai mult despre post, precum i pe cei care ar putea fi mai obiectivi n descrierea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor lor. n al doilea rnd, trebuie s se stabileasc rapid o ambian de cordialitate cu cel intervievat, s se cunoasc numele su, s i se vorbeasc cu un limbaj uor de neles, s se comenteze pe scurt scopul interviului i s se explice de ce aceast persoan a fost aleas ca subiect al interviului. n al treilea rnd, este necesar s urmm un ghid structurat sau o list n care se includ ntrebri i se prevd spaii pentru rspunsuri. n acest fel ne asigurm c au fost identificate ntrebrile importante i c toi intervievatorii (dac exist mai mult de unul) vor adresa toate ntrebrile cerute. Fr ndoial, este necesar s ne asigurm c lucrtorul are o deplin libertate pentru a rspunde i c exist unele ntrebri deschise de tipul: Este un aspect care n-a fost acoperit prin ntrebrile noastre? Cnd activitile nu s-au realizat cu regularitate de exemplu, cnd lucrtorul nu execut aceeai munc de mai multe ori pe durata unei zile se impune s i se cear 18
Managementul resurselor umane s fac o list a sarcinilor sale n ordinea importanei i s precizeze frecvena cu care le realizeaz. n acest mod ne vom asigura c activitile cruciale care se efectueaz cu frecven mic nu sunt ignorate. n ultimul rnd, la sfritul interviului este necesar s revedem i s verificm datele. n mod normal se recomand s se fac aceast revizuire cu eful ierarhic imediat al lucrtorului i cu lucrtorul nsui. c. Metoda Chestionarelor Chestionarul este un instrument de investigare constnd dintr-un ansamblu de ntrebri ordonate logic i psihologic, care determin din partea persoanelor anchetate rspunsuri ce urmeaz a fi nregistrate n scris. O metod eficace pentru a obine informaii pentru analiza postului este aceea de a cere lucrtorilor s rspund la chestionare n care s descrie sarcinile, competenele i responsabilitile relaionate cu locul lor de munc. Ceea ce trebuie decis n acest caz este ct de structurat trebuie s fie chestionarul i ntrebrile ce trebuie incluse n el. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate. Fiecare lucrtor primete un inventar cu cteva sute de sarcini sau activiti specifice i i se cere s marcheze dac efectueaz sau nu aceast munc i, dac da, ct timp i ia. Chestionarul poate ns s fie deschis i s cear lucrtorului s descrie activitile principale ale postului su. n practic, cel mai bun chestionar se afl la mijloc, ntre cele dou extreme. Cum arat figura de mai jos, un chestionar tipic de analiz a posturilor poate conine numeroase ntrebri deschise (descriei activitile principale ale postului dumneavoastr), precum i ntrebri structurate. d. Metoda incidenelor critice Aceast metod analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activiti etc.). Fiecare incident critic este apoi analizat sub raportul cauzelor sale, al consecinelor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv etc. n final incidentele critice sunt sintetizate i grupate astfel nct s ajute la caracterizarea postului, prin prisma att a activitilor eficiente, ct i a celor ineficiente ale lucrtorului ce ocup acel post. n literatura de specialitate mai ntlnim i alte metode precum: autofotografierea caz n care angajatul furnizeaz informaiile privind sarcinile ce-i revin; exist tendina de umflare a datelor i a timpului i o doz mare de
19
Managementul resurselor umane subiectivism; chestionare specializate n acest caz este implicat analistul postului, fiind o metod fundamentat tiinific ce necesit timp pentru concepere i aplicare. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta/reproiecta posturile i a le pune n relaii cu alte posturi din organizaie. Reproiectarea postului este necesar n cazul n care competena titularului unui post crete, astfel nct i permite s ndeplineasc atribuii mai complexe, cu grad mrit de dificultate. Se poate realiza prin: Lrgirea coninutului activitilor sau mbogirea orizontal prin acordarea de sarcini mai complexe i creterea responsabilitilor; mbogirea coninutului activitilor postului sau mbogirea vertical prin completarea responsabilitilor de execuie cu activiti de concepie i control
Recomandri bibliografice: 1. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raca, L., Factorul uman i performanele organizaiei, curs n format digital; www.biblioteca-digitala.ase.ro 2. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997 3. Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Al.I.Cuza, 2004 4. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, 2001
20
CAPITOLUL 3
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE
Obiective:
1. 2.
Prezentarea coninutului proceselor de recrutare i selecie Prezentarea metodelor specifice proceselor de recrutare selectare. Rezultate ateptate: Cunoaterea metodelor folosite n procesul de recrutare i selecie Competene dobndite ca urmare a parcurgerii temei:
1. 2.
Participarea la simularea unui proces de recrutare/selecie (realizarea unui anun pentru un post vacant, a unui interviu simulat etc) Realizarea dosarului necesar procesului de recrutare/selecie: CV, scrisoare de intenie Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor 4 ore
21
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE
1. Coninutul recrutrii resurselor umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei; este procesul de dezvoltare a bazei de date cu personal calificat interesat s lucreze pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni pentru angajare. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie. Recrutarea se poate alege din 3 grupe de populaie:
Populaia apt de munc include toi indivizii posibili a fi recrutai; ofer cel mai mare numr de posibili candidai; permite folosirea oricrei metode de recrutare;
Populaia activ sursele de recrutare sunt mai limitate; metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaz; Mulimea celor recrutai sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie; este influenat de reputaia organizaiei, de informaiile puse la dispoziia celor interesai Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi
sau cnd cele existente devin vacante. Recrutarea ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificrii i experienei necesare. Recrutarea se realizeaz difereniat n funcie de natura activitilor ( vezi tabel) Tipul recrutrii Recrutare general Domeniile de aplicare Activiti complexe Munci calificate Recrutare specializat Funcii de conducere Activiti de specialitate mai Modul de organizare puin Anunuri n pres, radio, televiziune Oficiul de plasare Universiti Alte organizaii
22
Managementul resurselor umane n procesul de recrutare se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele externe. n cazul recrutrii interne, posturile vacante sunt propuse cu prioritate salariailor din firm. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii:
Existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, reea intranet; Exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i de la criteriile de selecie; Existena planurilor de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai
mult pe rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post. Un rol important l are evaluarea performanelor. O alt variant de a gsi oameni potrivii pentru un post este recrutarea extern. Ea are n vedere:
Dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii;
mbogirea potenialului intern prin aportul de nou n organizaie. n unele firme mari raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o recrutare extern;
Gsirea unui specialist care nu exist n organizaie Sursele posibile de recrutare a personalului sunt: Zona local: coli profesionale, licee, firme, oficiile de munc i protecie social, universiti, propria organizaie, orice alt surs care asigur candidatului competena necesar.
n afara zonei locale: toate sursele indicate mai sus; job fairs (trguri de for de munc); programe de recrutare din universiti, asociaii profesionale, firme specializate n recrutare. Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare
folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm:
Anunarea persoanelor din interiorul organizaiei.
23
Managementul resurselor umane Multe companii ncurajeaz recrutarea intern, anunnd angajaii imediat ce un post se elibereaz, nainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc compania i cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv i motiveaz. Dezavantajul este c va aprea un alt post vacant.
Anunuri n ziar.
Este costisitor, dar eficient, dac publicaiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului.
Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt scumpe i nu ntotdeauna corespunztoare. De aceea, chiar dac bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificat calitatea ageniilor cu care se va colabora: de ct timp activeaz, cte persoane au plasat, care este timpul mediu n care i finalizeaz proiectele, ce garanii ofer, ce referine au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea i fia postului, cunotinele, aptitudinile i atitudinile pe care le dorii. La fel i ateptrile referitoare la durata procesului de recrutare, frecvena cu care dorii s fii informai asupra progreselor fcute, modul cum urmeaz a se desfura i cine va participa la interviu. Contractul trebuie s permit sancionarea eventualelor greeli, i rezilierea sa, la nevoie.
Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare.
Astfel de aciuni, dei nu-i arat ntotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei i atragerea candidailor.
Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda
candidai conduce la economii i mrete ansele de a gsi candidaii cei mai buni. Este vorba de angajai, fotii angajai cu care s-a meninut legtura, consultani sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaiile. ntlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordai neaprat n mod personal. Nu trebuie jignii, solicitndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocai cu cereri repetate. i, mai important dect orice, trebuie manifestat recunotina atunci cnd sunt de ajutor.
Utilizarea bazei de date proprii.
Aceasta trebuie actualizat la fiecare activitate de recrutare i selectare. Candidailor valoroi, care nu sunt angajai, trebuie s li se cear permisiunea de a fi chemai n procese de selecie ulterioare. 24
Utilizarea internetului.
Este cea mai rapid, comod i ieftin metod de recrutare. Dar, poate deveni copleitoare, prin numrul mare de cereri care pot aprea dup postarea anunului pe un site. Se poate face recrutare i dup navigare, n cutare de candidai. 2. Selecia personalului Selecia personalului este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidai pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat n procesul de recrutare. Avnd drept scop alegerea, activitatea de selecie este n esen un proces de evaluare. Astfel, imediat dup recrutare, candidaii pentru postul vacant trebuie evaluai. Evaluarea propriu-zis presupune compararea i ierarhizarea candidailor n raport cu o serie de criterii de referin sau competene care compun profilul de candidat ideal. Concluziile evalurii se concretizeaz ntr-o list a angajailor posibili, nsoit de obicei de fiele individuale de evaluare a angajailor. Rezultatele de evaluare vor constitui sursa de informaii necesare managerului pentru luarea deciziei finale. 3. Metode de evaluare (selecie) a resurselor umane Varietatea mare a procedeelor de evaluare utilizate n selecia personalului a determinat diverse ncercri de sistematizare. Astfel, o prim form de sistematizare mparte metodele de evaluare n 3 categorii:

Probe analitice: teste de aptitudini, chestionare de personalitate; Eantioane de munc sau probe globale, de la probe profesionale la teste situaionale; Referine sau procedee bazate pe informaii biografice viznd evenimente sau comportamente semnificative descrise fie de candidat (curriculum vitae, interviuri) fie de alii (referine propriu-zise). O alt sistematizare grupeaz procedeele de evaluare n 4 categorii:
1. Procedee bazate pe informaia biografic; 2. Teste; 3. Interviuri; 4. Procedee de evaluare multipl (metoda centrului de evaluare teste i interviuri) 1. Procedee bazate pe informaia biografic
25
Managementul resurselor umane Principalele procedee de triere a candidaturilor pe baza informaiilor biografice sunt (n ordinea gradului de structurare): CV, scrisoarea de motivare, formularul de candidatur i chestionarul Biodata. Curriculum Vitae Este, n fapt, o dare de seam sintetic asupra activitii trecute i actuale care cuprinde informaii autobiografice considerate de candidat relevante n raport cu postul pentru care candideaz. Nu lipsesc de obicei datele despre starea civil, educaie, experiena specific postului, ruta profesional, alte cunotine/deprinderi i hobby-urile candidatului. Sub aspectul organizrii informaiilor ntlnim mai frecvent 2 tipuri de CV: cel cronologic, organizat pe etape i cel funcional care se axeaz pe domenii de realizare, prezentnd n final principalele etape ale carierei. Procesul de triere prin curriculum vitae, alturi de interviu, este cel mai frecvent folosit n programele de selecie bazate pe recrutare extern. Sub aspect procedural, el permite:
S se efectueze o preselecie atunci cnd numrul candidailor este ridicat i dac evaluatorul dispune de consemne precise privind criteriile pe care le va folosi;
Formularea unor ipoteze de lucru pentru alte etape ale seleciei (interviuri, referine)
Scrisoarea de motivare n scrierea unei scrisori de motivare exist cteva reguli precum: Formula de salut: trebuie cutat numele responsabilului de recrutare; dac nu se cunoate se adreseaz cu Domnule manager de resurse umane sau Domnule manager. Paragrafele: n primul paragraf sunt prezentate 3 informaii: faptul c alturat scrisorii exist un CV, denumirea postului pentru care se aplic i modul n care ai aflat despre post. Al doilea paragraf arat c suntei calificat pentru post i sunt aduse argumente pentru acest fapt. Al treilea paragraf explic de ce suntei interesat s lucrai n aceast firm. Ultimul paragraf ncheie scrisoarea prin a specifica cum putei fi contactat i mai ales cnd. Se ncheie cu un simplu Cu stim urmat de semntur. Formularul de candidatur Este denumit i formular de angajare i este preferat de obicei de marile companii sau de ageniile de recrutare i selecie. Se solicit candidatului completarea 26
Managementul resurselor umane formularului chiar i atunci cnd el a depus deja un CV. Formularul de candidatur este un procedeu standardizat de colectare a informaiilor biografice. Principalul avantaj l constituie standardizarea informaiilor solicitate. De asemenea formularul este un procedeu semi-cuantificat , evaluatorul urmnd s se concentreze asupra informaiilor calitative pe care va ncerca s le aprecieze dup criterii raionale. Formularul se ncheie cu o declaraie prin care candidatul accept ca neadevrurile dovedite ulterior prin culegere de referine s constituie un motiv suficient pentru concedierea sa. Cuantificarea incomplet i lipsa dovezilor de validitate constituie principalele limite ale formularului de candidatur. Biodata (inventar biografic) n varianta clasic ntrunete toate condiiile unui chestionar cu alegere multipl. Fa de formularul de candidatur el este integral cuantificat eliminndu-se astfel intervenia evaluatorului n interpretarea informaiilor. Ansamblul rspunsurilor candidatului este transformat ntr-o not care contribuie la poziionarea acestuia pe lista angajailor posibili. Se poate stabili un scor minim n funcie de rata seleciei i exigenele postului. Candidaii a cror not este inferioar scorului sunt eliminai. Referinele Utilizate n vntoarea de capete (head hunting), n selecia candidailor pentru anumite domenii, recomandrile oferite de anumite persoane constituie surse informaionale valoroase n evaluarea unor candidai. Tehnica este utilizat de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia final de alegere. Unele companii au ofier de recrutare care se ocup numai de investigaiile privind viaa profesional i personal a candidailor i a angajailor firmei. Se pot trece n CV adresele i telefoanele persoanelor ce pot oferi informaii despre experienele n munc ale candidatului. Din recomandare se aleg doar informaii obiective precum perioade de angajare, posturi ocupate, eventual istoria salarial. Performana personal, competenele sau potenialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandri. 2. Metoda testelor Testul poate definit ca o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice (Cosmovici, 1996). Testele utilizate pentru selectarea candidailor sunt de mai multe tipuri:
27
Teste de cunotine, n care se determin capacitatea candidatului de a face fa
postului din punct de vedere tehnic, fie c este vorba de mnuirea unui echipament sau a computerului, fie c se cere expertiz n proiectare.
Teste de aptitudini i potenial determin capacitatea candidatului de a-i
nsui noi cunotine i aptitudini, verificnd memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre etc.
Teste de personalitate i psihologice care determin capacitatea candidatului Teste medicale, strict legate de cerinele postului i realizate de preferin de 3. Interviul de selecie Multe dintre seleciile de personal se opresc la interviuri. Acestea sunt
de a se obinui cu cerinele postului i cultura organizaiei.
cabinete agreate de angajator.
conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post i reprezentanii organizaiei. n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat i nestructurat. n interviul structurat intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea candidailor prin compararea punctajelor finale. Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de interviu presupune acelai cadru de desfurare pentru toi candidaii i cere un set comun de ntrebri. Se mai pot pune ntrebri specifice, dac se dorete. Interviul nestructurat implic puine pregtiri prealabile, este mai spntan i greu de focusat pe obiectiv. Practica demonstreaz faptul c interviurile structurate prezic mai bine performana ulterioar pe post, pentru c ele sunt mai valide dect interviurile nestructurate. Interviul situaional, de exemplu, poate prevedea mai bine performana viitoare. Astfel, interviurile sunt cele mai utilizate tehnici n decizia de selecia chiar dac ele aduc un minim de aport informaional legat de valoarea candidatului. n utilizarea interviului se fac greeli. De exemplu o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori aceast gaf. Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci compar candidaii unii cu alii.
28
Managementul resurselor umane Eroarea similaritii intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru c seamn cu acesta din diferite motive. O alt eroare este nerelevana caz n care intervievatorul se leag de amnunte nesemnificative pentru post (mbrcmintea, aspectul fizic sau atitudinea din interviu, susinerea contactului vizual etc). Necunoaterea de ctre intervievator a postului pentru care face selecia se dovedete tot o eroare ntlnit n interviurile de selecie. Etapele unui interviu de succes 1. Pregtire
Profilul postului trebuie s fie definit de managerul de linie mpreun cu departamentul de RU; Analiza CV-urilor gsirea lipsurilor (pete albe) care vor fi clarificate pe parcursul desfurrii interviului Scenariul mpreun cu managerul de linie se va stabili locul interviului, temporizarea, durata i se va pregti planul de aciune; Evaluarea sunt definite competenele pe care se va concentra interviul i se construiete formularul de evaluare a interviului
2. Observare Comportamentul candidatului n timpul interviului este la fel de important ca i rspunsurile pe care le d. Limbajul corpului trebuie s concorde cu coninutul rspunsurilor date. 3. Implicarea managerilor de linie Managerul de linie este persoana care poate evalua experiena i abilitile profesionale ale candidatului. El poate rspunde unor ntrebri profesionale adresate de candidat. 4. Rolul departamentului de resurse umane Reprezentantul departamentului de RU, de obicei, conduce interviul; realizeaz o introducere a candidatului, menine structura interviului, adreseaz ntrebrile finale. 5. Clarificarea lacunelor din CV CV-urile sunt analizate nainte de interviu i n timpul acestuia trebuie adresate ntrebri deschise. 6. ntrebri deschise relevante pentru a verifica competenele
29
Managementul resurselor umane n funcie de competenele care se doresc a fi verificate, candidatul trebuie s descrie situaii reale, soluii pe care el le-a gsit i rezultatele obinute. Este de dorit evitarea situaiilor ipotetice. 7. Evaluare Evaluarea candidatului trebuie realizat de managerul de linie mpreun cu reprezentantul departamentului de RU imediat dup terminarea interviului. Decizia final (ierarhizarea candidailor) trebuie luat imediat dup terminarea tuturor interviurilor. 8. Programare Toate interviurile trebuie programate n cea mai scurt perioad de timp (maxim 2 sptmni de la terminarea recrutrii) i durata interviului trebuie s fie corespunztoare. Pentru interviul iniial se aloc 15 minute + 10 minute evaluarea i discuia postinterviu. Pentru cel de profunzime durata poate fi de 1-2 ore. 4. Metoda centrului de evaluare Prin aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu, att rezultatele proprii ct i pe cele ale concurenilor. Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu, aspecte precum organizarea corespondenei, formularea unor documente n scris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile n grup, asumarea de rol, jocuri de management. Se pot determina astfel calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenial. Singura problem este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea. 4. Verificarea referinelor Se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n CV, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile estimeaz c cca 30% din CV conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Pentru a se proteja organizaiile trebuie s cear i s verifice referinele despre candidat. 5. Angajarea, integrarea i adaptarea resurselor umane Angajarea trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama i de 30
Managementul resurselor umane elementele stabilite n timpul interviului. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, cu respectarea legislaiei privind noxele, echipamentul de protecie, ventilaie, iluminat etc. Dup luarea deciziei de angajare, un pas important este integrarea. Noul angajat trebuie informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performan dorit i de a avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din aceast perioad. De modul n care se realizeaz integrarea noului angajat poate depinde evoluia ulterioar a carierei acestuia. Integrarea profesional vizeaz o serei de obiective precum: Familiarizarea cu noile condiii de lucru Acomodarea noului angajat cu colegii de serviciu; Crearea unei atmosfere de siguran, de confidenialitate i de apartene. Ritmul de integrare profesional a angajatului depinde de tipul de personalitate i de temperamentul angajatului. Procesele de adaptare constau n: nsuirea de cunotine i deprinderi pe care le reclam activitatea profesional; Integrarea n mediul profesional sub toate aspectele, pornind de la mediul fizic i terminnd cu mediul social Adaptarea profesional este benefic att pentru individ cruia i creeaz un sentiment de mulumire i automplinire, ct i pentru instituie pentru care realizarea profesional este un element n plus de eficien i limit social. Recomandri bibliografice: 1. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997 2. Prodan, A., Gapar, M., Managementul resurselor umane Recrutarea i selecia personalului, Ed. ALTIUS ACADEMY, 2004
31
CAPITOLUL 4
MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC

Obiective: 1. Definirea conceptului de motivare - motivaie. 2. Prezentarea principalelor teorii motivaionale, a asemnrilor i deosebirilor dintre ele.
3. Definirea satisfaciei i implicrii n munc
Rezultate ateptate: Cunoaterea principalelor teorii motivaionale i metode folosite de ctre manageri n procesul de motivare a salariailor Competene dobndite ca urmare a parcurgerii temei: Realizarea i promovarea unui sistem motivaional la nivel de organizaie Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor 3 ore
32
MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC

1. Conceptul de motivare motivaie Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse) G.A. Cole (2000, p.100), unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ofer urmtoarea definiie sintetic i accesibil conceptului de motivaie: Motivaia reprezint comportamentul cauzat de un oarecare element stimulator, dar ndreptat spre un anume rezultat dorit. La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti.2 (R. L.Mathis, P. Nica i C. Rusu., 1998, p.35) Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s identificm principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop, satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie. G.A. Cole (2000, p. 100) realizeaz un model fundamental mult mai simplificat i mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baz: stimuli comportament adecvat scopuri sau rezultate dorite a. Motiv motivaie motivare motivator sistem motivaional motiv ansamblu de impulsuri, imbolduri, pulsiuni, energizri, activri, stri tensionale, mobiluri ale aciunilor i conduitelor oamenilor; cauza, raiunea, pricina unei aciuni; imboldul care mpinge la aciune sau care determin o aciune (P. Golu, 1981, p.148); motivaie starea de mobilizare a energiilor i direcionare a comportamentelor;
2
R. L.Mathis, P. Nica i C. Rusu., Managementul resurselor mane, Ed. Economic, 1998
33
Managementul resurselor umane - msura n care un efort (energie) este dirijat pentru realizarea unui scop; el cuprinde: efortul, perseverena, direcia i obiectivele (Johns, 1998, p.150); - complex de factori dinamici contientizai care determin i orienteaz comportamentul (n coninutul, forma, durata i sensul) oamenilor; - procesul care activeaz, orienteaz i menine comportamentul angajailor spre atingerea unui scop3 (Chiu V., 2002, p.163); motivaia explic de ce se produc anumite manifestri, comportamente la indivizi i grupuri umane. sistemul motivaional este ansamblul scopurilor, intereselor, dorinelor, doleanelor, trebuinelor, afectelor, inteniilor, idealurilor, ca mobiluri ale aciunilor, faptelor, atitudinilor; el reprezint condiiile interne care se interpun ntre stimulii mediului i reaciile organismului, ntreinnd comportamentele adecvate. motivarea susine G.A. Cole este un demers intelectual prin care omul se raporteaz la propriile motive, motivaii sau la ale altora (personalizarea motivelor), structurndu-se n: motivelor. Astfel, motivarea este un proces prin care oamenii aleg ntre mai multe variante posibile de comportament pe cel adecvat, pentru a-i atinge scopurile personale4 (G.A. Cole) Din perspectiva managerial5, O. Nicolescu i I. Verboncu (1999, p.471) disting: motivarea n sens restrns ce const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei; motivarea n sens larg ce privete ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. motivatorul (stimulatorul) este factorul declanator de motivaie pentru comportamentele/aciunile individului sau grupului uman la un anumit moment, n condiii determinate.
3 4
Motivaia proiectiv anticiparea motivelor acionale (probabile); Motivaia retroactiv explicarea, justificarea aciunilor prin intermediul
Chiu, V., op.cit., 2002 Cole, G.A., op.cit., 2000 5 O. Nicolescu i I. Verboncu, Management, Ed. Economic, 1999
34
Managementul resurselor umane 2. Teorii motivaionale Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodat, singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de neles. Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile motivaionale a fost urmtoarea: Ce motiveaz individul, ce l determin s acioneze? La aceast ntrebare, un curent teoretic, influenat de psihologi, a rspuns: individul este motivat i poate fi determinat s acioneze datorit unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul fa de sine, satisfacia profesional). Dintre cele mai cunoscute teorii ale nevoilor reinem: Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida lui Maslow6 Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramid; att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare. Potrivit autorului, omul, n conduitele i comportamentele sale, este stimulat i susinut de cinci categorii fundamentale de nevoi, ierarhizate sub forma unei piramide i prezentate astfel (de la baz spre vrf): trebuine fiziologice (sete, foame, sexualitate) a cror satisfacere asigur existena, supravieuirea; trebuine de siguran (securitate, protecie); trebuine de apartenen (de afiliere, de relaii interpersonale, nevoia de a fi iubit, teama de singurtate); trebuine de stim i statut (de respect, apreciere, pentru obinerea unei poziii ct mai nalte, de prestigiu n grup i societate); trebuine de autorealizare (de dezvoltare personal, de amplificare i punere n valoare a tuturor disponibilitilor, de a deveni de ceea ce este capabil s fie). n ceea ce privete modul de funcionare i interaciune al acestor trebuine,
6
Maslow, A., 1970, Motivation and Personality, New York, Harper&Row
35
Managementul resurselor umane Maslow susine c diferitele trepte ale piramidei apar pe rnd, n funcie de dezvoltarea psihic; n plus, intensitatea trebuinelor scade de la baza spre vrf, iar o nevoie superioar nu poate fi satisfcut dac nu au fost satisfcute trebuinele inferioare ei. Aadar, cu ct o trebuin se afl mai sus n scara piramidei, cu att ea este mai uman i conduce la dezvoltarea personalitii individului uman; cu ct trebuina se afl pe o treapt superioar cu att individul se elibereaz de egocentrism, este mai puternic angajat i devine mai creativ. Practic, pe msur ce o persoan avanseaz n ierarhia organizaional, este mult mai probabil ca aceasta s doreasc s-i satisfac trebuinele superioare i s caute oportuniti pentru a o face. Totodat, concepia lui A. Maslow are implicaii manageriale, n sensul c ea recunoate diferenele dintre oameni, manifestate prin situarea nevoilor individuale pe niveluri inegale ale piramidei, chiar dac n plan general, cerinele individuale i organizaionale apar identice; ce l motiveaz pe un angajat s-ar putea s nu-l motiveze pe altul, sau ce l motiveaz pe individ la un moment dat s-ar putea s nu-l mai motiveze la un alt moment.
Piramida lui Maslow

Sursa: Adaptare dup A. Maslow, 1970, Motivation and Personality, New York, Harper&Row
Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i planul psihologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de
36
Managementul resurselor umane subieci a ncercat s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiecilor li s-a cerut s-i aminteasc, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n care au resimit puternic sentimentul de insatisfacie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit creia exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci (ei in n mare msur de activitatea profesional) i factori de igien (legai de mediul n care se desfoar activitatea). Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale; politica de personal din ntreprindere. Factorii motori: posibilitile de carier; responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere. Factori de motivare legai de coninutul muncii: consideraia primit; munca nsi; responsabilitatea; avansarea. Factori de igien legai de activitatea desfurat: politicile ntreprinderii; relaiile interpersonale;salariul i sporurile; condiiile de munc; securitatea muncii.
Maslow comparat cu Herzberg Teoria lui McClleland McClleland7 a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt:
7
Mc Clelland, D.C., 1985. Human Motivation, Glenview, IL Scott, Foresman Business, Ian-Feb, p. 6869
37
Managementul resurselor umane Nevoia de mplinire de sine (de realizare) dorina permanent a individului de a dori reuita i autodepirea. Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului ntreprinderii. Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu ceilali. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea de a explica demotivarea. Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD8. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i comprim sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi: - E: nevoi de existen. Acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale). - R: nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i a acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate. Aa cum se vede n figura, sistemul de clasificare a necesitilor n concepia lui Alderfer nu difer radical fa de cel al lui Maslow.
Alderfer, Cl.P., 1972, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings, New York, The Free Press, p. 142-175
8
38
Relaia dintre teoria lui Maslow i teoria ERD a lui Alderfer Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale: - cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior; - cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare.
Comparaie ntre teoriile lui Maslow, Mc Clelland i Alderfer9
Bujor, E., Sociologie economic, Ed. PIM, Iai, 2006, p.210
39
Motivare i performan Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinciei ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor precum i de capacitatea angajailor de a executa ce li se cere. Civa din factorii care contribuie la performana individual n organizaii sunt prezentai n figura urmtoare:
Factorii ce contribuie la performana individual n munc
Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-launu deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s se obin performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul). 3. Satisfacia i implicarea n munc n legtur cu satisfacia n munc se impune clarificarea urmtoarelor Ce este satisfacia n munc? Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente. 40
Managementul resurselor umane Satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului. Ea poate duce la ncredere n organizaie sau la manifestri negative sub forma absenteismului i fluctuaii de personal. Factorii care determin satisfacia n munc: munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii. Principalele direcii n cercetarea privind implicarea au fost urmtoarele: concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie. concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie. n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii: Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie; Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea; Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: - o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii; - o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; - o puternic dorin de a aparine organizaiei. 41
Managementul resurselor umane Factorii care influeneaz implicarea n munc sunt urmtorii: Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea n ntreprindere i aceasta din mai multe motive: - pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie; - pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii. Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: - faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o ntreprindere. - faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi. Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. Exist, de asemenea, i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia). Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de autorealizare, precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. Factorii legai de locul i caracteristicile postului. 42
Managementul resurselor umane Caracteristicile structurale etc. Motivare implicare Elemente de apropiere ntre motivare i implicare: deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare, care este considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup, n mare msur, de individ. Elemente de difereniere: cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal. teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea desfurat este organizaia, n ansamblul su. ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de munc. n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de organizaie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia poate influena dezvoltarea psihologic a individului. Satisfacie n munc implicare ntre cele dou concepte exist cteva elemente de apropiere: ambele se refer la stri ale individului; muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care determin implicarea. Elemente de difereniere sunt urmtoarele: satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune; satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite comportamente. Motivare satisfacie n munc
43
Managementul resurselor umane Elementele de apropiere dintre motivare i satisfacie n munc sunt urmtoarele: amndou se bazeaz pe aceleai teorii; amndou ncearc s explice performana; amndou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea nivelului de satisfacie sau de motivare. Elementele de difereniere dintre cele dou concepte sunt urmtoarele: dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt mai frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. Sunt multe cazuri n care ntreprinderile unde exist o satisfacie general dau dovad de incapacitatea de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz. dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c, n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie n munc. Cu toate acestea, exist numeroase persoane care par s nu-i pun problema motivrii sau satisfaciei n munc. Recomandri bibliografice: 1. Bujor, E., Sociologie economic, Ed. PIM, Iai, 2006 2. Prodan, A., Managementul de succes, Ed. Polirom, 1999 3. Zlate, M., 2004, Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol.I, Ed. Polirom, Iai 4. Zlate, M., 2007, Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol.II, Ed. Polirom, Iai
44
CAPITOLUL 5
FORMAREA I DEZVOLTAREA PERSONALULUI

Obiective: 1. Clarificarea coninutului i rolului formrii profesionale 2. Prezentarea metodologiei de proiectare a programelor de formare i dezvoltare profesional 3. Prezentarea metodelor i mijloacelor de formare profesional Rezultate ateptate: nelegerea importanei procesului de formare i instruire Competene dobndite ca urmare a parcurgerii temei: Abilitatea de a concepe un program de instruire Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor 2 ore
45
1. Necesitatea formrii profesionale a personalului Formarea i dezvoltarea personalului ca proces i concepie se leag de principiul educaiei continue, permanente a adultului organizaional prin care se are n vedere transformarea informaiilor ntr-o resurs de baz a organizaiei, cu efecte directe n conturarea unor structuri organizaionale cu preocupri de formare, perfecionare i dezvoltare a personalului, pe de o parte, n determinarea fiecrei firme de a include n managementul propriu a unor forme, programe de perfecionare i dezvoltare a resurselor umane n concordan cu standardele de performan din domeniu. Formarea personalului, dezvoltarea sa profesional, susin O. Nicolescu i I. Verboncu (1999), este un proces acional organizaional prin care componenii organizaiei/o parte a lor, n structuri organizate i nsuesc cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unor ocupaii din firm la nivel performant10. n acest proces amplu, care privete modificarea unor aspecte din structura de personalitate a angajatului, n mod unitar se urmresc dou aspecte funcionale: utilitatea, acoperirea nevoii trebuitoare n cptarea, asimilarea unor noi abiliti, a unor noi competene n raport cu sarcina i motivarea angajailor ca i a organizaiei n iniierea i derularea programelor de pregtire, perfecionare i dezvoltare a resurselor umane. Cuprinderea angajailor n programe de formare, de pregtire i perfecionare, confer acestora sentimentul utilitii, ncrederii i stpnirii de sine, n competenele lor profesionale ca satisfacie n munca prestat. Or asemenea transformri nu ar fi posibile n lipsa programelor de instruire i educaie permanent, n lipsa motivaiei sau n condiiile impunerii acestora, perceperii lor ca obligaii i fr perspectiv n dobndirea de noi competene, n devenirea propriei cariere. Cu o semantic bogat procesul de formare a personalului cuprinde n esen un ansamblu de activiti, de procese prin care componenii organizaiei i nsuesc ntr-un cadru organizat cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unor ocupaii, unor sarcini specifice unitii, n timp ce perfecionarea personalului presupune ansamblul proceselor prin intermediul crora subiecii angajai i mbogesc, n urma parcurgerii unor programe organizate, cunotinele, aptitudinile, comportamentele ca i tehnicile de lucru n care au deja o calificare de
10
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic,1999
46 Dezvoltarea organizaional
Managementul resurselor umane baz, n vederea realizrii la un nivel superior, performant obiectivele i sarcinile ce le revin11 (V. Chiu, 2002). Imaginativ, grafic, aceast interdependen a factorilor care determin nevoia de pregtire / perfecionare, strategiile specifice ale acestui proces i subiecii care suport aciunile pregtirii, perfecionrii / dezvoltrii profesionale, poate fi redat astfel:
Nevoile actuale ale organizaiei Strategia de formare
Individul Sursa: V. Chiu, 2002, p.353 Formarea profesional Calificare / specializare Recalificare / reinserie
Postul Perfecionarea / dezvoltarea profesional Dobndirea de noi cunotine, aptitudini, deprinderi, abiliti, competene de ctre personalul deja calificat ntr-un domeniu, n vederea realizrii standardelor de performan recunoscute n domeniu; Policalificarea
Procesul formare perfecionare/dezvoltare profesional cuprinde elemente specifice cum ar fi: formarea, pe de o parte, perfecionarea/dezvoltarea profesional, pe de alt parte, ca i cadrul de formare/dezvoltare, n al treilea rnd; formarea urmrete la angajat dezvoltarea unor capaciti, abiliti noi, a unor noi rol/statusuri; perfecionarea/dezvoltarea privete subiecii calificai deja, dar care sunt antrenai n acumularea, dezvoltarea de noi cunotine, deprinderi, aptitudini, competene i abiliti ntr-un domeniu dat, n vederea realizrii standardelor de performan; cadrul de formare/dezvoltare, care presupune evaluarea corect a performanelor personalului, a problemelor organizaiei i a obiectivelor proiectate;
11
Chiu, V., 2002,
47
Managementul resurselor umane stabilirea corect a programelor de pregtire/perfecionare, cu o tematic n msur s corespund nevoilor; alegerea formelor de pregtire intern, extern, a personalului instructor, a obligaiilor angajailor, firmei organizatoare i a celei prestatoare (dac este cazul), avndu-se n vedere c subiecii, componenii organizaiei n final trebuie s posede noi cunotine (teoretice, metodice i aplicative), noi abiliti/competene (capacitatea de a face, de a crea i produce la nivel standard, performant), noi caliti personale (atitudini, deprinderi, comportamente) specifice omului aflat n structuri organizaionale. Formarea angajailor este, aadar, o problem creia trebuie s-i fac fa fiecare organizaie. Cantitatea i calitatea ei variaz ns enorm de la o organizaie la alta. Factorii care influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de formare sunt: amploarea schimbrilor din mediul exterior (schimbrile tehnologice, noile prevederi legislative etc.); schimbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee etc.); existena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de munc disponibile; gradul de adaptabilitate al forei de munc; msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii carierei pe plan intern; gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un element esenial pentru succesul economic; msura n care conducerea consider instruirea ca factor de motivare n munc; cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii. Multe organizaii i ndeplinesc cerinele de formare ntr-o manier pompieristic i cam la ntmplare. Prin urmare, formarea profesional are un caracter mai mult sau mai puin neplanificat i nesistematic. Alte organizaii ncep prin a-i stabili cerinele de formare, continu apoi cu proiectarea activitilor de formare ntr-un mod raional, iar n final efectueaz i o evaluare a rezultatelor obinute. Aceste organizaii adopt o metodologie sistematic de formare a angajailor lor. n cele ce urmeaz vom clarifica ce se nelege prin formare sistematic i cum abordeaz organizaiile aceast problem. Pentru nelegerea importanei i coninutului procesului de formare care se desfoar n organizaii este necesar mai nti s se clarifice termenii care se folosesc n vorbirea curent. Astfel:
48
Managementul resurselor umane Prin educaie se nelege orice activitate de nvare pe termen lung, avnd ca scop instruirea oamenilor pentru a ndeplini diverse roluri n societate: rolul de ceteni, de lucrtori i de membri ai grupurilor familiale. Centrul de atenie al educaiei l constituie n primul rnd individul i necesitile sale, i abia n al doilea rnd necesitile comunitii ca ntreg, adic nevoile societii. Ca exemple de nevoi individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi pregtit pentru exercitarea unei meserii, precum i nevoia de a ne exploata pe ct posibil propriile nzestrri i talente. Printre nevoile societii se numr cea de respectare a legii i ordinii publice, nevoia de caliti diversificate care s susin activitile economice, precum i nevoia de aprare n faa agresiunilor venite din exterior. Prin instruire se nelege orice activitate destinat dobndirii de cunotine i aptitudini specifice exercitrii unei meserii sau realizrii unei operaiuni. n centrul de atenie al instruirii se afl postul sau sarcina profesional. Cteva exemple de necesiti de instruire: nevoia de a asigura eficiena i sigurana n operare a anumitor maini sau aparate; nevoia de a avea la dispoziie o for de munc eficient; nevoia de a avea o conducere competent a organizaiei. Prin perfecionare se nelege orice activitate de nvare dirijat mai degrab spre nevoi viitoare dect imediate i care se ocup mai mult de progresul n carier dect de performana curent. n centrul de atenie al perfecionrii se afl, de obicei, n primul rnd cerinele viitoare de for de munc ale organizaiei, i abia n al doilea rnd cerinele de progres ale indivizilor n mediul profesional. Ca exemple de cerine/nevoi de perfecionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utiliza facilitile asigurate de calculatoare n desfurarea activitii, nevoia de nlocuire a cadrelor cu vechime n munc aflate n pragul pensiei cu poteniali candidai din snul organizaiei, precum i nevoia de a-i pregti pe angajai s accepte schimbarea. Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activiti de nvare presupune, n diverse grade, dobndirea de cunotine, capacitatea de nelegere, aptitudini i atitudini. n general, ne bazm pe coal, colegiu i universitate pentru asigurarea celei mai mari pri a activitilor educaionale desfurate n societatea noastr. Ne bazm pe organizaii care, n parteneriat cu elementele vocaionale ale sistemului nostru de nvmnt (colegiile tehnice i noile forme de nvmnt universitar), asigur cea mai mare parte a instruirii profesionale desfurate n societate. Ne
49
Managementul resurselor umane bazm pe organizaiile existente pentru crearea oportunitilor de dezvoltare necesare n vederea pregtirii angajailor pentru rolurile viitoare. Abordarea sistematic a formrii urmeaz, n general, o succesiune logic de activiti, ncepnd cu stabilirea unei politici de principiu i a resurselor necesare pentru susinerea ei, urmat de o evaluare a necesitilor de instruire pentru care se asigur programul corespunztor, i terminnd cu o form sau alta de evaluare i feedback. n figura de mai jos este prezentat aceast succesiune elementar de faze ale ciclului de formare.
Formarea ciclul de baz Responsabilul cu formarea dispune de un buget alocat acestei aciuni; are sarcina de a insera politica de formare n politica general a ntreprinderii; este plasat la ntlnirea domeniului de producie cu cel de resurse umane i cu cel de planificare. Drept urmare, el are un rol i o poziie ierarhic care trebuie precizate. Astfel: sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziie suficient de nalt pentru a conferi credibilitate aciunilor pe care le ntreprinde. El va perturba activitatea curent i se va gsi frecvent n conflict cu oamenii de producie. De aceea, trebuie s fie adjunct al directorului de resurse umane sau, n cazul n care formarea este vital pentru firm el poate deveni consilier al directorului general. n unitile de importan medie sau mic, activitatea de formare va fi exercitat de responsabilul de personal. Rolul su este triplu :
50
Managementul resurselor umane - el este observator pentru c analizeaz nevoile, definete o structur a minii de lucru i propune mijloace de aciune; - el este planificator i se ocup de investiia n domeniul formrii; el asigur gestiunea ansamblului de aciuni, recrutarea i formarea animatorilor, controleaz mijloacele materiale, apreciaz eficacitatea programelor ntreprinse; - el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al ntreprinderii fiind implicat n sistemul de repartiie a sarcinilor etc. i depete imaginea stereotip a responsabilului cu nvmntul. 2. Analiza nevoilor de formare profesional Fiecare organizaie ar trebui s fie preocupat de instruirea i dezvoltarea angajailor. Cantitatea i calitatea instruirii desfurate variaz ns de la o organizaie la alta. n opinia lui G.A. Cole12 (2000) factorii care influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de training i dezvoltare sunt: amploarea schimbrilor din mediul exterior; schimbri pe plan intern; existena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de munc disponibile; gradul de adaptabilitate al forei de munc; msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii carierei pe plan intern; gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un element esenial pentru succesul economic; msura n care conducerea consider instruirea ca factor de motivare n munc; cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii. Sunt organizaii care nu pun accent pe perfecionarea salariailor, activitile de training i de instruire avnd un caracter neplanificat i nesistematic. Exist ns organizaii care i stabilesc nevoile de instruire, proiecteaz programe de instruire i evalueaz rezultatele obinute, adoptnd astfel o metodologie sistematic de instruire i dezvoltare a angajailor lor. Necesitile de instruire trebuie analizate n primul rnd la nivelul ansamblului organizaiei (necesitile organizaionale), la nivel de departamente, al echipelor i al
12
Cole, G.A., 2000, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti
51
Managementul resurselor umane ocupaiilor din cadrul organizaiei (necesiti de grup) i nu n ultimul rnd la nivelul angajailor individuali (necesiti individuale). Analiza acestor trebuine organizaionale duce la identificarea necesitilor de grup iar acestea la rndul lor indic nevoia de instruire a angajailor la nivel individual. Se poate ns realiza analiza n mod structurat, separat mai nti a necesitilor individuale i apoi pe baza lor s se identifice necesitile colective. Suma necesitilor individuale i de grup contribuie la definirea necesitilor totale, organizaionale proces n care pot aprea i necesiti de instruire suplimentare, specifice, proprii organizaiei n ansamblu
13
(Armstrong, 2003). n sens general, orice analiz a necesitilor de instruire profesional parcurge
cteva etape principale14 (G.A. Cole, 2000) i anume: etapa pregtitoare: o precizarea ariei de acoperire a studiului (ntreaga organizaie sau doar un departament); o aprobarea obiectivului analizei; o aprobarea graficului de derulare, a bugetului de resurse etc. colectarea de date o la nivel de organizaie; o la nivel de grup profesional; o la nivel de post; o la nivelul performanei individuale. interpretarea datelor o tipul necesitilor de instruire depistate; o amploarea acestor necesiti; o alte necesiti depistate dect cele de instruire. recomandri o programul de instruire propus; o resursele necesare; o durata; o procedurile de evaluare necesare; o estimrile de cost.
13 14
planul de aciune
Armstrong, M. , 2003, Cole, G.A., 2000,
52
Managementul resurselor umane o identificarea persoanelor responsabile; o graficul de derulare n timp. Cele mai utilizate surse de date pentru analiza necesitilor de instruire sunt: evidene scrise (statistici de personal, fie de post, fie de evaluare, date din analiza metodelor i timpilor de lucru, rapoarte de instruire, fie de producie, statistici de marketing) interviuri (cu angajaii n cauz, cu managerii lor, cu cadrele de specialitate relevante) chestionare (pentru angajaii n cauz, pentru managerii lor) observaii (fcute de cadre specializate n studiul muncii sau n organizare i conducere, fcute de managerii angajailor n cauz, fcute de instructori sau de ali specialiti) teste de aptitudini (pentru grupele de munc relevante, pentru membrii poteniali ai grupelor de munc) discuii colective (n sesiuni de brainstorming, n alte tipuri de colective profesionale) 3. Proiectarea programelor de formare i dezvoltare profesional Dup stabilirea necesitilor de instruire urmeaz conceperea programelor de training i dezvoltare. Un plan de dezvoltare presupune, n elaborarea sa, parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea dorinelor de evoluie a angajailor; evaluarea potenialului individual al personalului-int; inventarierea potenialului total al organizaiei; selectarea potenialului potrivit cerinelor de dezvoltare a angajailor i a organizaiei; dezvoltarea profesional; Pentru ca programele s fie ct mai eficiente i relevante, n prealabil trebuie analizate urmtoarele probleme: ce se urmrete prin programul de instruire, respectiv stabilirea obiectivelor programului; ce se dorete s realizeze participanii la program; selecia instructorului i tipului de instrucie proiectarea celui mai elocvent coninut al programului, respectiv redactarea cursului de ctre instructor; 53
Managementul resurselor umane unde ar trebui susinute programele, altfel spus localizarea; contextul n care se desfoar instruirea, respectiv selecia metodelor i tehnicilor de training, ce pot fi grupate n metode de training pe post (on the job) i metode de training tip sal de clas, sau cu scoatere din producie sau n exterior (off the job); pregtirea materialelor i programelor, adic alctuirea anunului programului, agenda acestuia, manualul i bibliografia; programarea n timp a aciunilor, activitate ce presupune participarea activ la program a cursanilor. Prin stabilirea unor obiective clare pentru programul de instruire, planificatorii i pot structura activitile i defini apoi o baz de evaluare a efortului depus. Locul ocupat de obiective n procesul de training (G.A:Cole, 2000) se poate observa n figura de mai jos: INPUTURI (INTRRI) PROCESE OUTPUTURI
(REZULTATE SAU IEIRI

Studeni/cursani Lectori/instructori Materiale Mijloace didactice auxiliare

Metode de nvare Interaciuni lector cursant Interaciuni n grup Factori de mediu

Angajai calificai Reuita la examene Maxim competen pe post Satisfacie personal
Intenii (scopuri)
Obiective descriptive
Obiectivele n procesul de nvare
Obiective de comportament
Sursa: G.A.Cole, Managementul personalului, 2000
4. Metode i mijloace de formare profesional n ceea ce privete metodele de instruire acestea se refer la mijloacele prin care se intenioneaz s se comunice cursanilor informaii, idei, deprinderi, atitudini, sentimente. n general, metodele se clasific dup raportarea la contextul profesional efectiv: on the job, adic la locul de munc i off the job, n exteriorul locului de
54
Managementul resurselor umane munc. Prezentm, mai jos, o list a metodelor de nvare cunoatere / nelegere, dup opinia lui G.A.Cole (2000) ntr-un context de munc:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. expuneri/discuii instruire n sala de clas instruire programat discuii n grup analiza studiilor de caz exerciii de simulare instruire pe post (la locul de munc) nvare din experiena colegilor de munc mentorat / consiliere Localizare la locul de munc (activitile de instruire au loc n mediul profesional curent) 10. delegarea sarcinilor 11. detari 12. proiecte speciale Localizare n exterior (activitile de instruire au loc n afara mediului profesional curent)
Sursa : G.A. Cole, Managementul personalului, 2000
Programele de training i dezvoltare a personalului se pot desfura15 n: exteriorul organizaiei, n mediu non profesional: la un colegiu / universitate sau la o agenie privat de instruire profesional; exteriorul organizaiei, n mediu profesional: detaare sau alt proiect special. interiorul organizaiei/ n cadrul serviciului dar n mediu non-profesional: prin folosirea facilitilor didactice proprii ale organizaiei; interiorul organizaiei/n cadrul serviciului dar n mediu profesional: experien dirijat la locul de munc. Practica demonstreaz c locul de desfurare a programelor de instruire prezint att avantaje ct i dezavantaje; astfel, spre exemplu: n cazul urmrii unor cursuri la o universitate se acoper principiile generale, se dezvolt aptitudinile intelectuale dar practica este insuficient i durata programului de formare este mare; alegerea unei firme private ce ofer consultan i instruire satisface n mod profesional cerinele de specialitate, poate rezolva problema resurselor insuficiente ale organizaiei dar n acelai timp poate fi i o soluie costisitoare iar pachetele de programe pot fi standardizate, fr a fi adecvate pe organizaie; n cazul detarii sau a unor proiecte speciale, angajaii i desfoar activitatea ntr-un context profesional autentic, avnd posibilitatea obinerii unui
15
Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000
55
Managementul resurselor umane ctig extensiv de experien; exist ns i riscul ca angajatul s nu se ridice la nivelul ateptat; dac se alege ca opiune folosirea unor faciliti de instruire proprii varianta pare a fi eficient din punct de vedere al costurilor comparativ cu recurgerea la instructori externi i se pot promova n acest caz propriile seturi de norme / standarde. Faptul c optica de abordare poate deveni prea limitat, rezumndu-se doar la specificul organizaiei este considerat ca dezavantaj al alegerii locului de desfurare a instruirii; n acelai timp exist posibilitatea ca instructorii alei din rndul angajailor organizaiei s nu aib credibilitate i prestan n faa cursanilor. Din cele prezentate mai sus reinem c persoanele ce proiecteaz programele de instruire trebuie s adapteze aceste planuri n funcie i de comentariile i sugestiile cursanilor precum i de performanele obinute ca urmare a participrii lor la astfel de cursuri. 5. Implementarea programelor de formare i dezvoltare Ca parte a sistemului de perfecionare, de dezvoltare a resurselor umane, implementarea 16n concepia lui M.Armstrong (2003) presupune: crearea cadrului obiectiv, a mediului fizic, a spaiului adecvat procesului de nvare, educaie i instruire a personalului. Aceasta, cu att mai mult n condiiile derulrii programelor n plan intern, la locul de munc, training pe post on - the job - prin asigurarea tuturor componentelor i necesitilor tehnice, materiale i psiho - pedagogice specifice unor asemenea activiti; negocierea coninutului programului ca rezultat al prezentrii, discutrii i acceptrii finale, a acordului prilor aflate n procesul dezvoltrii resurselor umane instructori i cursani - negociere care urmrete: cunoaterea planului, coninutului programului elaborat de ofertani; concordana dintre coninutul programului elaborat (ofert) i cerinele, nevoile de perfecionare ale angajailor (cerere); gradul de motivaie al cursanilor, standardele i performanele spre care se tinde a fi atinse; construirea unui program de dezvoltare a resurselor umane cu participarea ambilor parteneri cu responsabiliti reciproce n aplicarea acestuia.
16
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucureti, 2003,
56
Managementul resurselor umane implementarea, aplicarea concret a programului, respectiv: stabilirea i aplicarea sistemului de metode i tehnici specifice procesului de dezvoltare a resurselor umane, avndu-se n vedere c se lucreaz cu persoane adulte; sistemul de metode i tehnici folosite s asigure valorificarea cunotinelor generale i de specialitate existente la subieci i transmiterea noilor cunotine pentru a facilita nvarea i internalizarea noutilor teoretice i aplicative prin modaliti concrete, necesare formrii competenelor i abilitilor performante n munc. Referine bibliografice: 1. Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000 2. Chiu, V., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, 2002 3. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999, Management, Ed. Economic, Bucureti 4. Rae, L., 2001, Tehnici de formare, Ed. Universal Dalsi, Bucureti
57
Managementul resurselor umane CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL CARIEREI
Obiective:
1. Definirea conceptului de carier 2. Evidenierea diferenelor individuale n orientarea de carier. 3. Prezentarea principalelor teorii privind tipurile de carier. 4. Relaia dintre carier i stadiile vieii adulte
Rezultate ateptate: nelegerea importanei orientrii i consilierii n carier Competene dobndite ca urmare a parcurgerii temei: Capacitatea de a coordona evoluia n carier a membrilor unei echipe Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor 2 ore
58
MANAGEMENTUL CARIEREI
1. Carierea i necesitile gestionrii ei Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, precum i aptitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente: cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou laturi: - o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern. - cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene profesionale sau cariera intern. cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali.
Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptul ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii.
cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca oamenilor este adesea elementul cheie. Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o direcie de canalizare a oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciile. Luate mpreun, carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor de succes i modeleaz perspectivele economice ale naiunilor. n ultimii ani ns, organizaiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificri sub raportul carierei. Astfel: n prezent, structurile sunt mai plate i exist mai puine oportuniti de promovare; sigurana postului este de domeniul trecutului. Singura form real este s fii angajabil, adic s deii cunotine, s ai abilitile i reputaia profesional cerut la un moment dat. 2. Diferente individuale n orientarea carierei Oamenii nu sunt toi la fel. Fiecare are abiliti, valori, obiective i activiti preferate. Totui, ei au i multe lucruri n comun. Orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate.
59
Orientarea n carier i consecinele sociale 3. Teorii privind tipurile de carier A. Teoria lui Holland
Tipurile de carier dup Holland Convenional: Persoanele plasate aici prefer activiti ordonate, supuse regulilor, care, n general, presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceti indivizi sunt de obicei conformiti, ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai puin flatante menioneaz lipsa de imaginaie, inhibiia i inflexibilitatea. Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional. Indivizii nscrii aici prefer activitile ambigue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici.
60

Realist: Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a obiectelor ntrAceti oameni au de obicei abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani, stabili Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare social prefer
un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. i practici dar i timizi, conformiti i lipsii de intuiie. activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puin aprobative (fcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz dominarea i manipularea. ntreprinztor: Tipului ntreprinztor i place s lucreze cu oameni, dar i concentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali (fr a-i ajuta i a-i nelege) pentru a atinge obiectivele organizaionale sau a obine beneficii economice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca ncreztor n sine, ambiios, energic i vorbre. Descrierile mai puin flatante se refer la dominare, sete de putere i impulsivitate. Investigativ: Persoana de acest tip este opusul ntreprinztorului. Oamenii din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analiza fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeaz ca fiind complicai, originali i independeni dar, i dezordonai, nepractici i impulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele din sectorul vnzri. Pot fi toi oamenii ncadrai n aceste ase tipuri de carier? Cercetrile n acest sens evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaie a dou sau trei tipuri de carier. Combinaiile cele mai frecvente sunt cele din vrfuri nvecinate ale hexagonului, n timp ce, orientrile de carier sau tipurile plasate n vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin compatibile. B. Teoria ancorelor carierei a lui Schein Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, a unor experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite tipuri de activiti. Cercetrile lui Edgar Schein evideniaz cinci tipuri de ancore: Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercita competenele ntr-un mediu de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i ndeprteaz de domeniul tehnic sau funcional nu i atrage. Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post nu este important prin
61

coninutul su ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale, ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceast ancor i vd competena legat de trei domenii: competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu informaii incomplete i incerte; competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; competena emoional n a trata situaii dificile cu niveluri nalte de responsabilitate i exercitare a puterii. Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea n posibilitile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast ancor. Ocaziile de a folosi anumite abiliti tehnice sau perspective de avansare sunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne ntr-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via, nu au un pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib libertate i s evite constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent, aceti indivizi sunt tentai s refuze avansarea dac aceasta nseamn renunare la independen i libertate. Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting, mai ales, printr-o dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de competen. Implicaii manageriale ale orientrii carierei Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii ar trebui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz resurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung, n mod inevitabil, la ndeprtarea indivizilor de eficiena organizaional. Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale) care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a presupune c toi angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei nii. n acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n conflict cu orientrile de carier ale altora. Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a trata oamenii n mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape:
62

s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care modeleaz reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti; s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici; s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.
Relaia dintre carier i stadiile vieii adulte

Cercettorii au evideniat c, dei, nu exist doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii adulte. Stadiile vieii adulte
Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile vieii adulte dar, mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionale distingem patru stagii ale carierei:
63
Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii. Oamenii trec de adolescen avnd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este posibil s fac sub raportul ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se ctre lumea adult, ei trebuie s se ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Opiunile individului n aceast etap nu se refer exclusiv la stabilirea identitii profesionale dar, uneori, aceast opiune este elementul major al acestui stadiu. Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii are o influen puternic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv crete dac subiectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale: stabilirea unei reele de relaii sociale; obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute; adaptarea la aspectele emoionale. n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale mentorului sunt: - Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i promovri avantajoase. - Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate alte departamente.
64

- Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic punctele tari/slabe ale performanelor discipolului. - Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile pe care mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti cheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei. Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului ntr-un domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de mai multe activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea pe activiti eseniale. Acum apare, n general, necesitatea ndeprtrii de mentor. Dac indivizii nu i-au dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu avea pe cineva care s i verifice poate provoca stri de nesiguran. Conflictul ntre rolul profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre roluri care cer o investiie suplimentar de timp i energie. Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale, indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor i sunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunile finalului de carier, se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Unii i asum responsabiliti de mentor i gsesc satisfacie n a instrui noua generaie. Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cnd au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Apar semne de mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp, si exercite activitatea de mentor nceput anterior. 5. Dezvoltarea unei cariere elastice Schimbrile organizaionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru nseamn s poi s anticipezi problemele, s faci un salt napoi n faa oricrei mprejurri duntoare i s menii naintarea carierei. Reguli n dezvoltarea unei cariere elastice: Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul: Care este identitatea ocupaional i orientarea n carier? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc. Cunoate-i mediul profesional pentru a anticipa oportunitile i a evita catastrofele. ngrijete-i reputaia profesional facilitnd accesul celorlali, n special a decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la realizrile i abilitile care te individualizeaz. Rmi mobil i mereu n evoluie dezvoltndu-i abilitile cutate, instruindu-te frecvent dea lungul vieii profesionale.
65

Fii att specialist, ct i generalist, creeaz-i un portofoliu de abiliti ale carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil i vulnerabil. Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a competenei profesionale. Capacitatea de a preciza convingtor modul n care munca proprie adaug valoare i satisfacie diverilor beneficiari din interior sau din exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic. Pregtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi dac, ntr-un context oarecare, postul tu devine nenecesar. Menine-te n form financiar i psihic n ciuda elementelor de stres care intervin n momentele dificile ale carierei. Indivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui, organizaiile trebuie s le fie parteneri. Iniiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind: 1. Programele de planificare a carierei. Ele ajut angajaii: s-i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici personale; s identifice oportunitile interne i externe; s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu alternativele viabile de carier etc. 2. Consultan n domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angajai s analizeze alternativele i s ia decizii n carier. De cele mai multe ori, consultana se asigur de ctre specialiti din interiorul organizaiei, dar pentru situaii complexe i pentru a asigura confidenialitatea, se recurge uneori la consultana extern. 3. Sisteme de informaii despre carier, sisteme care s asigure i s prelucreze informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru posturi importante etc. 4. Cunoaterea i evaluarea abilitilor. Cunoaterea abilitilor este procesul de identificare a nivelurilor de competen cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clar a performanelor i feedback-ul i ajut pe angajai s neleag n ce msur pregtirea lor satisface exigenele diferitelor rute de carier. 5. Informarea personalului cu privire la direcia strategic, la rezultatele economice ale organizaiei la poziia deinut n raport cu liderii din domeniu. 6. Sprijin extins pentru educaie i instruire pentru c flexibilitatea cere educaie continu. 7. Flexibilitatea locului de munc, ca o prim condiie a flexibilitii angajatului.
66
Managementul resurselor umane Capitolul 7
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
Obiective: 1. Definirea salariului i a sistemului de salarizare 2. Prezentarea principiilor ce stau la baza stabilirii salariilor 3. Prezentarea principalelor forme de salarizare din Romnia Rezultate ateptate: Cunoaterea formelor de salarizare i a sistemelor de recompense practicate n Romnia Competene dobndite ca urmare a parcurgerii temei: Abilitatea de a identifica principalele forme de salarizare i de a calcula veniturile unui angajat. Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor 3 ore
67
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
1. Etimologia salariului, sistemul de salarizare Denumire de origine latin salarium reprezenta la romani o sum de bani care se oferea soldailor pentru procurarea srii atunci cnd nu se acorda cantitatea de sare cuvenit n natur. Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezint suma de bani dat de patron salariatului n temeiul unui contract individual de munc pentru munc efectuat sau ce trebuie efectuat i pentru serviciile ndeplinite sau ce trebuie ndeplinite.(Al.Atanasiu) Grupul American de consulting pentru Business Practice definete salariul ca o recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul firmei. In timp ce definiia romaneasc pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea american precizeaz ca numai rezultatele se recompenseaz. Poate c aceast diferen de optic explic parial i diferena de dezvoltare dintre cele dou ri. Prin sistemul de salarizare se nelege un ansamblu coerent de msuri, guvernat de legea cererii i a ofertei, conceput pe baza unor principii economice i sociale, luate n considerare simultan i interconectat, prin care se difereniaz salariile individuale ntr-o ntreprindere sau ramur. n economia de pia, orice firm particular se bucur de libertatea de a-i concepe propriul su sistem de salarizare. n cazul firmelor de stat sau cu capital permanent de stat, exist nc o oarecare ndrumare central privind ntocmirea sistemelor de salarizare, fie pe ansamblul sistemului, fie pentru anumite componente ale sale. n ambele cazuri ns, un rol important l joac sindicatele care, n calitate de reprezentante ale salariailor, coopereaz cu patronatul la conceperea sau cel puin definitivarea sistemului de salarizare, prin negocierile care se desfoar n vederea ncheierii contractelor colective de ramur. Toate firmele, indiferent de regimul de proprietate, sunt obligate s respecte salariul minim brut pe economie, stabilit prin lege. 2. Principiile care stau la baza stabilirii salariilor Potrivit "Declaraiei universale a drepturilor omului", adoptat la 10 decembrie 1948 de Adunarea General a Organizaiei Naiunilor Unite, "orice
68
Managementul resurselor umane persoan are dreptul la munc, la libera alegere a ocupaiei sale, la condiii de munc echitabile i satisfctoare i la protecie mpotriva omajului". "Toi au dreptul, fr nici o discriminare, la un salariu egal pentru o munc egal". "Oricine munce te are dreptul la o remunerate echitabil i satisfctoare, care s-i asigure lui i familiei sale o existen corespunztoare demnitii umane i completat, dac este cazul, prin orice alte mijloace de ocrotire social". Att din cele men ionate mai sus ct i din alte prevederi ale Declaraiei Universale a Drepturilor Omului, rezult c, la stabilirea salariilor i a altor venituri din munc, este necesar s se in seama de anumite principii, care s fie respectate atunci cnd se fundamenteaz sistemul de plat a muncii prestate. Sistemul de salarizare din Romnia se bazeaz pe o serie de principii. Dei nu exist un consens asupra numrului de principii pentru stabilirea sistemului de salarizare, diferenele nu sunt semnificative i au n vedere urmtoarele principii: a. la munc egal salarii egale; b. diferenierea salariilor dup cantitatea muncii; c. salarii difereniate dup calificarea profesional; d. salariile diferen iate dup calitatea muncii prestate; e. salarizarea n funcie de condiiile de munc; f. caracterul confidenial al salariului. a. Salariul egal pentru munc egal presupune c, att la nivelul salariului minim, ct i la nivele superioare, dou sau mai multe persoane care presteaz aceeai munc din punct de vedere cantitativ i calitativ trebuie s primeasc acelai salariu. Aplicarea acestui principiu n sistemul de salarizare se reflect n faptul c nu sunt prevzute salarii stabilite pe altfel de criterii, ci numai dup timpul lucrat, nivelul de pregtire i condiiile de munc. b. Diferen ierea dup cantitatea muncii n sistemul de salarizare dup cantitatea muncii acest principiu se reflect n faptul c salariile sunt exprimate pe num r de ore total de munc dintr-o lun sau pe o or . Prin intermediul normelor de timp se poate calcula, cnd este cazul, salarizarea pentru diferite opera iuni sau produse. c. Salarizarea diferen iat dup calificarea profesionale a fiecrei persoane - se impune pentru a stimula personalul s-i ridice continuu nivelul de pregtire, att n folos propriu, ct i n folosul firmei, crescnd productivitatea 69
Managementul resurselor umane muncii. Cu ct calificarea este mai ridicat cu att contribuia adus este mai mare, ceea ce justific o salarizare superioar. Principiul are la baz faptul c munca calificat realizeaz n unitatea de timp, produse, lucrri i servicii cu valoare mai mare (cantitativ i calitativ) dect cea necalificat, aducnd o contribuie superioar la produc ia material i la dezvoltarea societii. Munca complex a unui muncitor calificat, reprezint n procesul de producie o munc simpl multiplicat, care produce n unitatea de timp o valoare mai mare dect munca necalificat, fiind ea nsi sursa i baza economic a unui salariu superior. Un muncitor calificat este capabil s execute lucrri de calitate i complexitate superioare, inaccesibile muncitorului necalificat. La diferen ierea salariilor, din acest punct de vedere, trebuie s se ia n consideraie i timpul i cheltuielile necesare pentru obinerea calificrii. ncadrarea n munc a personalului muncitor se face n funcie de nivelul studiilor i vechimea n munc i n specialitate, respectiv experiena profesional. n cazul muncitorilor, acest criteriu presupune diferenierea salarizrii separat pentru munca calificat i necalificat , iar n cadrul fiecrei meserii, pe nivele de calificare. In cazul personalului de conducere, de execuie i la deservire general, diferenierea se face pe funcii, dup nivelul de preg tire profesional (nivelul studiilor absolvite) i vechimea n funcie. Diferenierea salarizrii dup calificare a fost practicat n ultimul secol n toate sistemele de salarizare din Romnia. Ea a fost reconfirmat ca principiu n Pactul internaional cu privire la drepturile economice, sociale i culturale ratificat de Romnia n 1974. d. Diferenierea salariilor n funcie de calitatea muncii - dei aplicarea principiului precedent al salarizrii dup calificare, satisface n marea majoritate a cazurilor i cerinele cointeresrii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totui necesar s se pun accent deosebit n construirea sistemului de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, ntruct pot exista situaii n care doi muncitori avnd aceeai calificare, s obin rezultate diferite din punct de vedere al calitii. Aplicarea acestui principiu se reflect n sistemul de salarizare prin prevederea unor premii speciale pentru calitate, lips de rebuturi, etc. e. Salarizare difereniat n funcie de condiiile de munc acest principiu este de mult recunoscut n sistemul de salarizare din Romnia, fiind ratificat i prin Pactul internaional cu privire la drepturile economice, sociale i culturale ratificat n 70
Managementul resurselor umane 1974. La stabilirea salariului trebuie s se in seama i de condiiile n care se presteaz munca, acordndu-se salarii mai mari celor care muncesc n condiii mai grele. Greutatea muncii este neleas ntr-un sens larg, de greutate relativ a muncii, constnd din deosebirile dintre procesele de producie i cele ale muncii concrete, dar i de condiiile variate n care se desfoar munca, i anume: munca n subteran fa de munca la suprafa; munca cu ritm reglementat sau cu viteza mare a micrilor care necesit o ncordare fizic i nervoas mai intens , comparativ cu munca n care ritmul micrilor este liber / neimpus; munca n condiii nocive, duntoare, cu pericole i riscuri de accidente i de mbolnviri profesionale; munca la temperaturi cu regimuri diferite de cele normale (prea ridicate sau prea sczute); munca la altitudine (pe stlpi sau construcii nalte sau la munte); munca n mediul acvatic sau subacvatic i altele.
In asemenea cazuri, consumul de for de munc (de energie fizic, psihic i nervoas) n procesul de munc este diferit. Munca grea sau n condi ii deosebite necesit un consum mai mare de for de munc fa de munca normal sau uoar. Indiferent de efortul depus n timpul muncii, n toate cazurile salariatul trebuie s -i restabileasc cu regularitate fora i capacitatea de munc, necesarul de bunuri de consum alimentar i alte cheltuieli fiind ns diferit n func ie de concursul energetic diferit n procesul de munc. Ca urmare, salariul unui muncitor care desfoar o munc grea trebuie s depeasc salariul celui care desfoar o munc normal sau uoar, n asemenea msur nct partea din salariu rmas dup scderea cheltuielilor necesare reproducerii forei de munc s fie egal pentru amndoi. Acest criteriu se reflect n salarii majorate, precum i n sporurile care se acord pentru condiii grele sau nocive de munc, corespunztor timpului efectiv lucrat n asemenea condiii. f. Caracterul confidenial al salariului acest principiu figureaz n sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. n practic, nseamn interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor angajailor firmei respective. n contractele
71
Managementul resurselor umane colective de munc ale unor firme s-a prevzut c persoanele cu atribuii de serviciu care au acces la salariile individuale ale personalului, vor fi sancionate administrativ, cu desfacerea contractului de munc n cazul n care comunic altor salariai ai firmei sau unor persoane, fizice sau juridice, salariile individuale sau ctigurile totale realizate de salariaii firmei. 3. Principalele forme de salarizare aplicate n Romnia Salariul de baz este partea principal a salariului total, convenit n cadrul contractului de munc, suma precizat se acord efectiv salariatului n anumite condiii stabilite (timpul efectiv lucrat i rezultatele obinute n raport cu standardele de performan). Se stabilete pentru fiecare salariat n funcie de pregtire, experien, abilitile i rezultatele persoanelor, pe de o parte, politica salarial a firmei, formele de salarizare, importana, complexitatea i rspunderea lucrtorilor ce revin postului n care este ncadrat salariatul, pe de alt parte. Salariul de baz are o mare importan n sistemul de salarizare i n politica salarial, deoarece, pe de o parte, el reprezint parte constant, principal a veniturilor provenite din munc, iar pe de alt parte, n raport cu nivelul salariului de baz se calculeaz i se acord alte drepturi salariale cuvenite angajailor (indexarea, sporuri, indemnizaii, drepturi de pensie, ajutorul de omaj i altele). Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului i se acord numai pentru: performane deosebite ale salariatului, munca prestat n condiii grele, rezultate importante pentru ntreprindere, loialitate i stabilitate n munc (vechime). Primele reprezint recompensele care se adaug ocazional la salariul de baz pentru performane deosebite individuale sau colective. Conform legii, salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale, nu pot fi comunicate, sub sanciunea suportrii rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se considera c un contract de munc are un caracter confidenial ncercndu-se n acest fel protejarea ntreprinderilor n competiie pentru meninerea salariailor i evitarea situaiilor conflictuale ce ar rezulta din nelegerea greit, parial sau nenelegerea raporturilor contractuale. FORMELE DE SALARIZARE - reprezint modaliti de evaluare i de determinare a muncii salariailor i a rezultatelor acestora. Principalele forme de salarizare aplicate n Romnia: salarizarea dup timpul lucrat sau n regie, 72
Managementul resurselor umane salarizarea n acord direct, salarizarea n acord indirect, salarizarea global, salarizarea n acord progresiv, salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea dup timpul lucrat sau n regie Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai veche i cea mai simpl form de salarizare. Aceast form s-a aplicat dup apariia monedei ca mijloc de plat. Personalul ncadrat n aceast form este pltit dup timpul lucrat fr a se ine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabilete pe or, iar cel efectiv se obine nmulind numrul orelor lucrate ntr-o lun. O anumit cantitate i calitate a rezultatelor muncii sunt subnelese pentru c ele au fost luate n calcul la ncadrarea personalului pe posturi i trepte de salarizare. n afara acestor situaii n care salarizarea dup timpul lucrat este indicat, s-ar putea cita i urmtoarele: unde productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie, unde munca nu poate fi normat pentru a stabili exact timpul normal de execuie, unde ntrzierile i ntreruperile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu a normelor de munc, unde se lucreaz cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depi cu mult importana eventualelor economii de timp, unde evidena produciei pe individ este greu de inut sau ar fi costisitoare, unde exist ali factori de stimulare, n afar de salariu, care contribuie la motivarea salariatului, ndemnndu-l pentru obinerea unei producii satisfctoare din punct de vedere al cantitii i calitii. Principalele avantaje ale salarizrii dup timpul lucrat sunt urmtoarele: salariul se calculeaz foarte simplu, uor de neles; salariaii au mai mult siguran n privina sumei pe care o primesc, deoarece ea nu variaz n proporie direct cu producia; de obicei exist mai puine posibiliti de friciune ntre conducere i salariaii; se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor. Ca dezavantaje, se pot cita urmtoarele:
73
Managementul resurselor umane nu stimuleaz suficient muncitorii pentru creterea produciei i a productivitii muncii, salariile fiind calculate uniform pe nivele de calificare, nu ine seama de abilitate, de energie, de iniiativ i de productivitate, din aceast cauz salariile realizate de muncitori nu pot fi n raport direct cu producia individual, cu efortul depus, cu calitatea muncii prestate se poate spune c stimuleaz mediocritatea, exist chiar tendina de ncetinire a ritmului de lucru n condiiile unei supravegheri neeficiente a lucrului i atunci cnd exist dorina de a presta ore suplimentare salarizate cu majorare; pretinde o supraveghere mai atent a salariailor pentru a asigura respectarea disciplinei n munc, ceea ce atrage creterea cheltuielilor generale ale ntreprinderii; veniturile efective ale muncitorilor sunt n general mai mici fa de cele ale muncitorilor n acord. Pentru estomparea sau eliminarea unora dintre aceste dezavantaje, salarizarea dup timpul lucrat este completat n unele cazuri cu acordarea unor suplimente (prime), de exemplu: prime pentru economii de materiale, combustibil sau energie, prime pentru prezena regulat la lucru, prime pentru riscurile locurilor de munc, prime de kilometraj (cile ferate i transportul rutier) i de recuperare a ntrzierilor, prime de calitate. Salarizarea n acord direct se poate face cu bucata sau pe baz de norme de timp. Salarizarea n acord direct cu bucata se prevede pentru executarea fiecrei lucrri, produs, operaie etc. durata necesar realizrii (norma de timp) i un salariu pe bucat pornind de la salariu de ncadrare pe or. De exemplu, pentru un salariat ncadrat cu 10$/or care trebuie s fac 2 buci din produsul A, salariul pe bucat este de 5 $. Salariatul va fi interesat s-i utilizeze la maximum capacitile, tiind c, de exemplu, dac va obine 3 buci din produsul A ntr-o or, n loc de 2 buci, va ctiga nu 10 $/or, ci 15 $/or (asta n cazul n care a treia bucata din produsul A nu ia drumul economiei subterane...).
74
Managementul resurselor umane In cazul folosirii salarizrii n acord direct pe baza normei de timp, plata angajatului se face pe baza timpului de lucru normat. Angajatul primete salariul de ncadrare pe timpul stabilit prin norm, chiar dac a terminat lucrarea ntr-un timp mai scurt. In acest mod, att angajatul ct i angajatorul au de ctigat: dac, de exemplu, salariatul trebuie s fac 8 buci din produsul A n 8 ore (fiind pltit cu 10 lei n acest timp) i reuete s termine n 4 ore, el va putea pleca linitit acas primind tot 10 lei (pentru c i-a realizat norma), de aceea, salariatul va fi interesat s creasc ritmul de lucru. Avantajul patronului este acela c, n exemplul prezentat mai sus, i reduce costurile generale (iluminat, o parte din energia electric, nclzire, etc.). Salarizarea n acord direct se face individual sau colectiv, rezultatul muncii (i implicit salariul) depinznd de capacitatea i efortul propriu al angajatului care va fi pltit doar pentru eficiena sa (pentru ct produce) i nu pentru ct face "act de prezen" prin companie. n general se recurge la acordul direct colectiv atunci cnd sunt necesare eforturile mai multor muncitori n mod simultan, participarea lor colectiv fiind obligatorie din aceast cauz. Salariile cuvenite unei formaii de lucru n cazul acordului direct colectiv, se repartizeaz membrilor formaiei n funcie de salariul lunar de baz al fiecrui membru participant i de timpul ct a participat la lucrarea respectiv. Unele firme, de acord cu sindicatele prevd n contractul colectiv de munc posibilitatea stimulrii membrilor formaiilor de lucru care s-au distins prin rezultate, folosirea raional a materialelor i a calitii superioare a lucrrilor realizate. n acest scop, se reine o cot de 10- 20% din volumul total al salariilor care se distribuie acestora, cerndu-se acordul ntregii formaii de lucru, consemnat ntr-un proces verbal care se anexeaz la contractul de acord. Aceast form de salarizare are urmtoarele avantaje: genereaz sentimentul de echitate; conduce la creterea productivitii muncii; elimin nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative; se aplic foarte bine pentru munca n afara unitii, la domiciliu; se calculeaz uor, deoarece rezultatele muncii sunt uor de determinat (producia realizat); calculndu-se pe baza normelor de timp sau de producie, obiectivul activitii este foarte clar i motivant pentru angajat;
75
Managementul resurselor umane claritatea acestui sistem de salarizare asigura ncrederea i stabilitatea personalului angajat. Practica a evideniat i o serie de dezavantaje: lucrtorul poate ajunge la surmenaj, din dorina de a ctiga ct mai mult; pot s apar probleme de calitate; apar situaii conflictuale cu conducerea privind evaluarea i recunoaterea volumului rezultatelor; solicit o activitate laborioas de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate produsele sau operaiile i de adaptare continu a normei de timp; nu se garanteaz un salariu minim. Salarizarea combinat (cu prime) ncearc s combine avantajele formelor anterior prezentate Salarizarea n acord global - se folosete atunci cnd o anumit activitate nu se poate presta dect n echip (de exemplu n activitile de construcii, pe antierele navale, la unele activiti de proiectare, etc.). In cazul folosirii acestui sistem de salarizare, eful echipei (colectivului) primete totalul salariilor (bugetul) pe care l repartizeaz membrilor innd cont de categoria de calificare i de aportul la lucrare al fiecrui salariat. Salarizarea n acord progresiv - n cazul folosirii acestui sistem, salariul crete mai repede dect producia realizat de salariat, tariful majorndu-se progresiv dup o anumit gril a produciei realizate. Se utilizeaz la locurile de munc unde creterea produciei este foarte important. Deoarece aceasta form de salarizare este foarte motivant, se aplic n situaii speciale, deoarece poate duce la apariia stocurilor, epuizarea forelor, aplicndu-se pe o anumit perioad de timp cu acordul i aprobarea sindicatului. Salarizarea prin cote procentuale - se folosete, de regul, la stabilirea salariului persoanelor angajate prin contract de prestri servicii (de exemplu ageni de vnzri, ageni de asigurri, etc.). Are ca scop stimularea activiti comerciale privind vnzrile de produse / servicii, deoarece salarizarea se face pe baza unei grile procentuale din totalul sumelor provenite din vnzri. De exemplu, un patron poate stabili c salariu pentru un agent de vnzri de cot de 5% din valoarea mrfii, dac
76
Managementul resurselor umane acesta a vndut marf n valoare de pn la 1000 lei i 7%, dac a vndut marf n valoare de peste 1000 lei. In acest caz, agentul de vnzri va avea interesul s vnd ct mai mult pentru a-i mri ctigul, iar patronul va ctiga din faptul c i reduce stocurile (dac acestea exist) i astfel crete viteza de rotaie a banilor. Observaii asupra salariul efectiv care se compune din dou pri principale: a) salariul de baz calculat dup timpul lucrat ca minim garantat; b) o remunerare variabil a randamentului sau performanelor, i care se adaug salariului de baz (n general se consider ca prima nu poate depi o treime din salariul total realizat). Cele mai uzuale prime sunt: - prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea ptrunderii componentelor cu probleme de calitate n produsul finit); - prime de vnzare (pentru depiri ale valorii normate ale vnzrilor); - prime pentru munca n condiii speciale; - prime de producie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: n partea inferioara primele trebuie s stimuleze rezultatele dup care, peste o limit s devin neinteresante, pentru a se evita surmenajul. Potrivit prevederilor legale, pe lng salariul de baz societile comerciale, regiile autonome, alte persoane juridice private, precum i instituiile bugetare acord diferite sporuri, prev zute de lege i alte acte normative, precum i de contractele colective de munc. Sporurile reprezint un supliment aplicat la salariul de baz, care se acord n raport cu diversitatea mare a condiiilor n care se desfoar munca. Sporurile la salarii potrivit H.G. nr. 127 /1991 aplicabile la societile comerciale sunt grupate n dou grupe: Grupa A sporurile ce se pot acorda n funcie de condiiile de munc, pentru timpul lucrat n aceste condiii: spor pentru lucru n subteran; spor pentru lucru pe platforme le marine de foraj i extracie; indemnizaia de zbor; spor pentru condiii grele de munc; spor pentru condiii nocive de munc; spor pentru condiii periculoase: activitatea minier n subteran i pentru producerea substanelor explozive;
77
Managementul resurselor umane spor pentru timpul lucrat n cursul nopii, spor de antier. spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru, indiferent de modul de organizare al programului de lucru; spor pentru funcii ncredinate temporar; spor pentru exercitarea unei funcii suplimentare; spor pentru utilizarea a unei limbi strine acolo unde necesitile postului o impun; spor de vechime. Denumirile sporurilor nominalizate mai sus, pot fi adaptate prin contractul colectiv de munc la specificul diferitelor activiti, menionndu-se coninutul i cuantumul mediu al sporului respectiv. Din cercetarea contractelor colective de munc ale mai multor ntreprinderi, a rezultat c s-au prevzut i alte tipuri de sporuri n afar de cele prezentate mai sus, de exemplu: sporul pentru producia special; sporul pentru obiective speciale; spor de izolare; indemnizaie de imersiune; spor pentru consemnarea la domiciliul; spor de delegat; spor pentru personalul de paz;
Grupa B alte sporuri:
Sporul pentru lucrul n subteran se pltete la exploatrile miniere, la exploatarea ieiului, construcii hidro, construcii n subteran, metrou. Referindu-se la lucrul cu caracter permanent n subteran, acest spor care reprezint 40% din salariul de baz, se include n salariu i constituie baza de calcul pentru toate sporurile care se acord n raport cu aceasta. La exploatrile miniere sporul inclus n salariu se difereniaz pe 4 grade de periculozitate, potrivit criteriilor aprobate prin H.G. nr. 1 306 /1990. Sporul pentru lucrul pe platformele marine de foraj i extracie reprezint 40% din salariul de baz i are acelai regim ca i sporul pentru lucru n subteran.
78
Managementul resurselor umane Indemnizaia de zbor este un spor aplicat la salariul de baz calculndu-se n raport cu numrul orelor de zbor. Acest spor se include n salariul de baz constituind baza de calcul pentru toate sporurile care se acord n raport cu aceasta. Sporul pentru condiii grele de munc se acord personalului care lucreaz n condiii de efort fizic ridicat, la temperaturi ridicate sau sczute, n mediul umed, cu viituri de ap, condiii de izolare, alte condiii de mediu deosebit de nedorit, unde atragerea i meninerea forei de munc se face cu dificultate. Procentul de majorare a salariului de baz corespunztor timpului efectiv lucrat este de maximum 15%, difereniindu-se pe categorii de personal i locuri de munc n funcie de condiiile concrete n care se lucreaz. In general ntreprinderile din industria textil i industria alimentar i-au plafonat acest spor prin contractele colective de munc la 10%. Pentru personalul nou angajat precum i pentru cei n perioada de prob care sunt n perioada de adaptare la noile condiii de munc se acord de obicei un spor de 25% urmnd s scad spre limita maxim prevzut pentru meseria respectiv. La unele firme contractul colectiv de munc prevede c dup 3 4 absene nemotivate se pierde dreptul la sporul pentru condiiile grele de munc, ct i la sporul de vechime n munc i la sporul de antier. Sporul pentru condiii nocive de munc se aplic la locurile de munc unde exist aceste condiii vtmtoare, deoarece aceste locuri de munc nu sunt dorite i pentru a se atrage i menine fora de munc. Sporul este n sum fix, nivelul maxim este stabilit pe lun innd seama de gradul de noxe de la locurile de munc. n funcie de gradul de noxe, conducerea firmei mpreun cu sindicatul au posibilitatea s diferenieze acest spor pe locurile de munc, respectnd plafonul maxim. Sporul se calculeaz proporional cu timpul efectiv lucrat pentru tot personalul care a lucrat n aceste condiii. Lista locurilor de munc la care se acord sporul precum i sumele fixe pe categorii de nociviti, se stabilete de Consiliul de Administraie la propunerea Comitetului de Securitate a Muncii, de comun acord cu sindicatul i fac parte integrant din contractul colectiv de munc Sporul pentru condiii periculoase de munc se acord acelor persoane de la locurile de munc la care exist risc mare de mbolnvire, de accidentare i grad nalt de solicitare nervoas, tiut fiind c astfel de locuri de munc nu sunt atractive i nici dorite.
79
Managementul resurselor umane Sporul pentru timpul lucrat n cursul nopii se consider munc n timpul nopii acea munc desfurat ntre orele 22 6, sporul fiind de 25% din salariul de baz. locurile de munc unde se desfoar activitatea pe timpul nopii este stabilit de ctre conducerea firmei. Oamenii care lucreaz n schimbul de noapte i au un program de 7 ore, primesc retribuia cuvenit pentru 8 ore. n cazul acesta programul efectiv este de 8 ore dac timpul de lucru reprezint cel puin jumtate din programul de lucru. Sporul pentru munca de noapte se pltete odat cu salariul de baz i se calculeaz n raport cu numrul de ore prestate nopatea, nscrise n foaia colectiv de prezen. Sporul de antier se aplic pentru diferite genuri de activiti: prospectri geologice, construcii hidro, civile i industriale, fie c se execut n locuri izolate i n micare, fie necesit un volum mare de munc ce poate fi atras de pe plan local, recurgndu-se i la personal nelocalnic. Prin personal nelocalnic se nelege personalul care are domiciul la o distan de peste 10 km de localitatea n care lucrez i care, neavnd posibilittatea s se napoieze zilnic la domiciliu, este cazat prin grija unitii n baracamentele cau cldirile unitiii sau inchiriate de ctre aceasta. Acest spor este n sum fix pe zi lucrat n antier. Personalul care beneficiaz de spor de antier nu poate beneficia concomitent i de diurn sau indemnizaia de deplasare. Sporurile de salarii din grupa B Sporul pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru, indiferent de modul de organizare al programului de lucru - se pltete pentru numrul de ore prestate programului normal de lucru, n cuantum de maxim 100% din salariul de baz tarifar orar. Acordarea acestui spor se face pentru locurile de munc care necesit activiti cu caracter fluctuant i la care numrul de ore suplimentare nu trebuie s depeasc 120 ore pe an. Sporul pentru funcii ncredinate temporar - de 25% din salariul de baz al locului de munc ncredinat temporar. Acest spor se acord i pe timpul delegaiei sau detarii, dac sarcinile de la locul de munc al salariatului unde a fost detaat sau delegat impun meninerea programului de lucru pe care l-a avut unitatea din care face parte. Sporul pentru exercitarea unei funcii suplimentare va primi salariul aferent postului suplinit (durat nu poate fi mai mare de 3 luni). Sporul pentru utilizarea a unei limbi strine acolo unde necesitile postului o impun 10% din salariul de baz, calculat n funcie de timpul efectiv lucrat ct s-a utilizat limba strin. Acest spor este primit dac nu face parte din atribuiile fiei 80
Managementul resurselor umane postului, pe baza unui atestat primit de la o comisie de specialitate, obinut pe baza unui examen cu prob scris i oral Sporul de vechime Prin sporul de vechime se nelege timpul ct o persoan a desfurat activitatea n calitate de angajat, pe baza unui contract de munc. n afar de perioada ct a lucrat efectiv n calitate de angajat se consider de asemenea c reprezint vechime n munc i perioada n care o persoan nu a activat ca angajat, respectiv nu a prestat munc, ns aceasta s-a datorat unor cauze pe care nu le-a putut nltura, fiind mpiedicat s o presteze, de exemplu: timpul ct a fost n incapacitate de munc temporar; timpul ct a fost n concediul de studii potrivit legii; timpul ct a fost n concediu fr plat de cel mult 30 zile ntr-un an calendaristic; timpul ct a fost trimis s urmeze cursuri de pregtire profesional, timpul ct a fost n concediul de maternitate i creterea copilului; timpul ct a fost suspendat din funcie sau a fost deinut, dac ulterior a intervenit ncetarea procesului penal, anularea sau ncetarea urmririi penale, fr a se gsi vreo vin n sarcina sa, ori a fost pronunat achitarea; timpul ct nu a lucrat din cauza desfaceri contractului de munc., pentru a -i urma soul trimis n misiune permanent n strintate; timpul ct nu a lucrat n unitate, ns contractul de munc nu a fost desfcut; timpul ct a fost n serviciul militar n termen sau a fost n concentrare, timpul ct a servit ca militar n cadrul MAN, MI sau SRI. Vechime n munc se calculeaz n anii mplinii, iar sporul corespunztor se pltete lunar, cu ncepere din prima zi a lunii urmtoare aceleia n care s-a mplinit vechimea n munc la trana respectiv. Nu se acord retroactiv. Tranele de vechime i procentele cele mai larg adoptate sunt urmtoarele: 3 5 ani, 5%, 5-10ani, 10%, 10-15 ani, 15%, 15- 20ani, 20%,
81
Managementul resurselor umane peste 20 ani 25%.
Creterea procentual a sporului pe msura creterii vechimii urmrete stimularea stabilitii forei de munc i prevenirea fluctuaiei. Prin contractele colective de munc firmele pot acorda procente suplimentare peste aceste trane de vechime. Alte sporuri: sporul pentru producie special 15% din salariul de baz; sporul pentru obiective speciale 15% din salariul de baz; sporul de izolare - 20 din salariul de baz; indemnizaia de imersiune 20% din salariul de baz; spor pentru consemnarea la domiciliu 25% din salariul de baz; spor de delegat 15% din salariul de baz; sporul de fidelitate 25 din salariul de baz; spor pentru personalul de paz 25 din salariul de baz.
Sistemul de recompensare Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente i viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. Uneori se mai folosesc i noiunile de recompense directe (concretizat n salarii, sporuri, stimulente), i recompense indirecte (plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pensii, dividende, etc.). Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante - vezi fig. nr. 1:
82
Componena sistemului de recompensarea angajailor Factorii care influeneaz mrimea recompensei pot include performana, cunotinele, ndemnarea i competena, piaa muncii etc. Recompensele directe - acestea se compun din salariu i adaosurile la salariu. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important n stabilirea recompenselor deoarece n urma acestei aciuni se fixeaz marja de variaie a recompensei fiecrui post. Pasul urmtor const n stabilirea concret a salariului pentru fiecare post i angajat n parte, realizndu-se o coresponden ntre poziia postului n gril i mrimea recompensei. Mrimea recompensei mai depinde de puterea economico-financiar, restriciile legislative, politica salarial a organizaiei, piaa muncii. Combinaiile dintre aceste variabile duc n mod concret la realizarea grilei de salarizare. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie.
83
Managementul resurselor umane Principalele forme de stimulare individual sunt salariile pe bucat, salariul unitar difereniat, comisionul i premiile. Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Stimularea la nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare obinute de organizaie, principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor realizate n timpul anului; distribuirea unei pri din profit la sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase. Recompensele indirecte se mpart n: Recompense indirecte curente: plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul nelucrat sunt: durata limitat a zilei de lucru; durata sptmnii de lucru i a lunii; srbtorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihn; concediul fr plat, etc.; nlesniri speciale ale angajailor produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit; faciliti pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor, subvenionarea mesei la cantin, echipament de protecie gratuit sau la pre redus, alimentaie de protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive, plata integral sau a unei pri a preului transportului personalului la i de la serviciu, constituirea unor asociaii de credit pentru angajai etc. ; asigurarea de sntate - asistena medical gratuit, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultaii, spitalizare), subvenionarea unei pri a costului medicamentelor etc.; protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor sau accidentelor profesionale. Recompensele indirecte pentru fotii angajai : a. b. lor. 84 protecia omerilor (ajutorul de omaj, ajutorul social, asigurarea de snatate), protecia celor care intr n omaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munc, reangajarea cu prioritate a fotilor angajai), protecia pensionarilor. depind i sunt motivate de rezultatele muncii, avnd menirea de a au un caracter aleatoriu n ce privete momentul acordrii i mrimea Adaosurile i premiile au dou trsturi caracteristice i anume: stimula i recompensa suplimentar aceste rezultate;
Managementul resurselor umane Adaosurile i premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc anumite profesii, precum i prin contractele colective i cele individuale de munc. Pentru societile comerciale i pentru regiile autonome, principalele adaosuri sunt: a. b. c. adaosul de acord; premiile n cursul sau la sfritul anului; cota parte din profitul realizat; premii pentru realizarea de economii la cheltuielile de personal; stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite domenii de activitate (ncasri din urmrirea creanelor la bugetul de stat i cel al asigurrilor sociale; confiscri i valorificri de bunuri; amenzi i penaliti etc.). Se pot include tot aici i alte adaosuri la salarii, printre care: a. b. c. d. e. f. g. h. salariul de merit; indemnizaii de conducere; indemnizaii de coordonare; indemnizaii de edin; primele de vacan; indemnizaii pentru transferul n alt localitate; indemnizaii de instalare; diurna de deplasare i altele.
Alte adaosuri convenite i prevzute n contractul colectiv de munc.;
Pentru a stimula realiz rile n diferite laturi ale activitii regiile autonome, societile comerciale i alte organizaii care angajeaz, acord premii i alte stimulente, pe baza criteriilor stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de munc. Criteriile de acordare a premiilor se refer la urmtoarele aspecte: obiectivul premierii; modul de constituire a fondului de premiere; sursa fondurilor; limitele premiilor individuale i alte aspecte particulare activitii firmei. La stabilirea criteriilor i a modalitilor de constituire i de acordare a premiilor este necesar s se asigure corelarea acestora cu formele de salarizare
85
Managementul resurselor umane aplicate pentru diferite categorii de personal, n aa fel nct s se asigure realizarea unor venituri n corelaie cu activitatea i eforturile depuse de salariai. Nu se acord premii persoanelor care se afl n urmtoarele situaii: nu au realizat la timp i de calitate sarcinile profesionale ncredinate; au refuzat n mod sistematic ndeplinirea sarcinilor ce le revin; au provocat pagube firmei prin nerespectarea tehnologiei; au provocat din vina lor accidente n funcionarea utilajului sau accidente n folosirea mijloacelor de transport; au avut absene nemotivate, nvoirii, concedii de orice fel, n perioada respectiv, peste limita admis de regulament; au avut sanciuni pentru abateri disciplinare n ultimele 6 luni; au prestat ore suplimentare pentru care li s-a acordat sporul corespunztor la salariu. Este interzis deturnarea i folosirea n alte scopuri a fondurilor destinate premierii. Sumele neconsumate ntr-o lun sau trimestru se reporteaz la perioada urmtoare, cu condiia s fie folosite pn la sfritul anului.
Recomandri bibliografice: 1. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997 2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ed. A III-a , Ed. Economic, Bucureti, 2001 3. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, 2001
86
CAPITOLUL 8
DISFUNCIONALITI SOCIALE
Obiective: 1. Definirea i prezentarea principalelor disfuncionalitilor sociale 2. Analiza principalelor tipuri de disfuncionaliti sociale: absenteismul, fluctuaia de personal, greva i accidentul de munc. Rezultate ateptate: Cunoaterea elementelor specifice fiecrui tip de disfuncionalitate social prezentat Competene dobndite ca urmare a parcurgerii temei: Capacitatea de a identifica i gestiona diverse tipuri de disfuncionaliti sociale la nivelul unei organizaii Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor 3 ore
87
1. Definirea disfuncionalitilor sociale O disfuncionalitate social poate fi definit ca o perturbaie care afecteaz funcionarea unei organizaii. Ea i gsete, parial sau total, rdcinile ntr-o modificare a comportamentului salariailor. Disfuncionalitile care afecteaz viaa organizaiei pot fi privite n dou moduri: n funcie de efectele pe care le produc; disfuncionalitile sunt perturbaii n funcionarea unui sistem. Este, deci, necesar s se studieze costurile pe care ele le determin i s se ncerce reducerea lor; n funcie de cauzele apariiei lor disfuncionalitile sunt indicatori sociali ale cror variaii depind de climatul social al organizaiei. 2. Tipuri de disfuncionaliti n activitatea organizaiilor ntlnim urmtoarele tipuri de disfuncionaliti: A. Absenteismul B. Fluctuaia C. Conflictul D. Accidentele de munc A. Absenteismul poate fi definit ca: o perturbare a planului de producie i a organizrii muncii, n msura n care antreneaz aciuni de regularizare destinate s atenueze consecinele negative; o dovad a unui comportament socio-cultural de refuz provizoriu i limitat al muncii i de scdere a implicrii. Evaluarea sa dincolo de un prag considerat normal n ntreprinderea analizat, poate fi interpretat ca o multiplicare a gesturilor individuale de lips temporar de la locul de munc. Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire numrul de absene i aceasta pentru c, pe de o parte, sistemele de msurare prezint anumite limite i, pe de alt parte, pentru c anumite absene sunt considerate ca normale. n analiza absenteismului trebuie reinute doar acele absene care nu reflect o funcionare normal a ntreprinderii. Principalele tipuri de absene sunt: absene de boal; concediu de maternitate i postnatal; 88
Managementul resurselor umane absene datorate accidentelor de munc i bolilor profesionale; concedii de formare; diverse obiceiuri, cutume; absene convenionale (concedii legale, delegaii); absene autorizate; absene neautorizate; absene datorate prezenei nonactive (deseori atunci cnd absenteaz un ef, personalul plasat n subordinea sa, dei prezent, nu-i efectueaz activitile). Noiunea de "prezeni nonactivi a fost pus n eviden pentru prima oar de ctre japonezi. Msurarea absenteismului se face, n general, cu ajutorul indicatorului urmtor:
Pentru evaluarea numrtorului sunt reinute urmtoarele tipuri de absene: absene de boal (inclusiv depirea concediului legal de maternitate); absene de maternitate (nainte i dup natere); absene datorate accidentelor de munc i a bolilor profesionale; absene autorizate de ierarhie pentru demersuri administrative, vizite medicale, convocri oficiale; absene neautorizate. Numitorul exprim orele teoretice de munc, calculate pentru un efectiv prezent complet i pentru o durat care corespunde orarului convenit. Orele suplimentare sunt excluse. Perioada de referin cea mai comod i cea mai semnificativ este luna; pot fi determinate pe baza rezultatelor lunare, atunci cnd este necesar, medii anuale. Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate fi calculat pe categorii de vrst, sex, vechime, sectoare geografice, ateliere i servicii etc. n completarea acestui indicator se calculeaz :
89
Absenteismul are anumite explicaii. Anchetele efectuate au evideniat urmtorii factori generatori: sexul: femeile, poate mai puin angajate n activitatea profesional, avnd posibiliti de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, n stadiul actual al societii noastre, viaa lor de munc cu cea familial, absenteaz mai mult; vrsta: tinerii (nainte de 30 ani) sunt adesea abseni dar pe perioade scurte. Salariaii mai vrstnici absenteaz destul de puin, ns pentru perioade destul de lungi; zilele sptmnii: absenele sunt mai numeroase luni i vineri; anotimp: absenele sunt mai numeroase n lunile ianuarie, februarie, martie i decembrie; dimensiunea ntreprinderii: cu ct ntreprinderea este mai mare, cu att absenteismul n munc crete; calificarea salariailor: procentul de absene se micoreaz, n mod evident, atunci cnd calificarea crete; zona geografic i sectorul de activitate pot, la rndul lor, favoriza creterea absenteismului. Dei, exist o mare variaie a numrului de absene, experii sunt de acord c un procent anual de absenteism sub 5% este sczut; peste 15%, absenteismul poate fi considerat ca fiind mare. Costul absenteismului prezint un mare interes. Orice absen antreneaz: un cost de perturbaie: absena unei persoane este sursa unei lipse de ctig, de pierderi de producie, de prelungire a ciclurilor de producie; un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizeaz diminuarea efectelor absenteismului: apelul la intermediari, ore suplimentare etc. Toate acestea determin costuri suplimentare. Aceste dou categorii de costuri nu sunt cumulative, ci complementare. Referitor la absenteism ntreprinderea are dou soluii:
90
Managementul resurselor umane s accepte pe deplin perturbaia generat de absenteism i s nu suporte cost de regularizare; s contracareze toate efectele negative ale absenteismului i s nu suporte dect costuri de regularizare. B. Fluctuaia personalului. Termenul de fluctuaie se refer la numrul de plecri ctre exterior. Trebuie reinut c anumite organizaii analizeaz att plecrile salariailor ctre exterior, ct i rotaia intern a lucrtorilor, de la un post la altul. Plecrile salariailor din organizaie pot face obiectul a diferite clasamente, n funcie de cauza lor principal. n general, ele se mpart n trei categorii : 1. Plecri din cauza ntreprinderii: lips de aptitudine; sanciune; desfacerea contractului de munc; alte motive.
2. Plecri din cauza salariailor. Acestea pot fi sau nu, controlate de ntreprindere :
3. Plecri din motive necunoscute fac parte din aceast categorie toate plecrile neincluse la 1 i 2. n cadrul managementului resurselor umane, organizaia trebuie s-i clarifice politica n acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctuaiei nu este totdeauna o disfuncionalitate costisitoare. Pot exista i avantaje: favorizeaz adaptarea permanent a populaiei salariale n raport cu nevoile, din punct de vedere al numrului de salariai dar, i al calificrii cerute; limiteaz creterea masei salariale datorat vechimii personalului; asigur un flux continuu al noilor angajai care pot constitui un suflu nou pentru ntreprindere;
91
Managementul resurselor umane exteriorizeaz promovrile: n ntreprinderile care nu pot propune dect munci necalificate, pentru anumii salariai, plecrile sunt singura posibilitate de a beneficia de promovarea pe care ntreprinderea nu o poate oferi. De cele mai multe ori ns, fluctuaia este considerat ca o disfuncionalitate costisitoare. Msurarea fluctuaiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici: Procentul de rotaie global:
Acest indicator se calculeaz pe subpopulaii : muncitori, funcionari, manageri; personal administrativ, tehnic, economic; pe sex, vechime, naionalitate etc. Procentul de stabilitate a personalului:
"X" - numr de ani corespunztor unei vechimi apreciate drept semnificative pentru organizaie. Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii : dac se nregistreaz un procent de rotaie global ridicat la populaia cu vechime redus, se evideniaz probleme la integrarea noilor angajai; dac apar rezultate sensibil diferite pe subuniti, pentru aceeai categorie, trebuie avute n vedere eventuale probleme locale de relaii sociale sau impactul condiiilor de mediu. Pentru a determina cauzele plecrilor se pot utiliza diferite mijloace: - ancheta izolat - pe timpul unei perioade determinate, salariaii care prsesc organizaia sunt intervievai despre motivul plecrii;
92
Managementul resurselor umane - chestionare permanente - acestea sunt trimise fiecrui salariat care prsete organizaia. Procentul de retur (deja un prim indicator) este n medie de 60%. n cazul plecrii unui salariat, organizaia poate decide : s nu-l nlocuiasc; s-l nlocuiasc fr a modifica coninutul postului su (cu sau fr promovare, prin micare intern); s-l nlocuiasc i s modifice coninutul postului su (cu sau fr promovare, prin micare intern). n cazul nlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate n consideraiecuprinde: Cost de recrutare i formare (a se vedea problemele privind recrutarea i formarea). Cost de circulaie - acesta este legat de micrile antrenate prin plecarea colaboratorilor. Uneori, aceste micri pot fi fcute cu deplasarea geografic, ceea ce implic cheltuieli de mutare i eventuale indemnizaii. Cost de trezorerie - n cazul plecrilor, apar vrsri de ndemnizaii stabilite legal sau convenional. Ctiguri sau pierderi de salarii, adic: reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi i angajarea unora cu salariu mai mic; creteri atunci cnd au loc promovri. n afara acestor costuri, mai pot fi identificate i costuri specifice de plecare: plecarea unui salariat este deseori precedat de o perioad de scdere a productivitii: atunci cnd salariatul care pleac poate s fac concuren ntreprinderii pe care o prsete (caz frecvent, mai ales, n posturile comerciale), trebuie luate n consideraie pierderile datorate costului de oportunitate, pierderile datorate acestei concurene. C. Conflictele sociale. Nu exist relaii fr dificulti, iar relaiile cu angajaii nu fac excepie de la regul. Orict de solide ar fi raporturile de principiu ntre echipa managerial i fora de munc subordonat, ntotdeauna exist posibilitatea unor greeli i nenelegeri de ambele pri. Apare conflictul care poate fi definit prin existena relaiilor antagoniste ntre dou sau mai multe uniti de aciune, din care una, cel puin, tinde s domine cmpul social al raporturilor.
93
Managementul resurselor umane Conflictul poate mbrca diferite forme: Conflictul individual. i are originea n nenelegeri ntre salariai din motive care sunt n esen, psihologice. n general, acesta produce perturbaii minore. Conflictul organizaional. Funcionarea unei ntreprinderi poate duce la apariia de conflicte ntre doi sau mai muli indivizi, ntre dou sau mai multe grupuri. Analiza acestor conflicte trebuie s aib n vedere, nu att numrul, ci, mai ales, faptul c ele privesc definirea i exercitarea puterii n organizaie. Conflictul colectiv. Nu constituie suma litigiilor individuale; el opune categoriile sau clasele sociale definite n funcie de raportul lor cu producia. n cazul n care conflictul este permanent, pentru ca organizaia s poat funciona, este necesar o negociere permanent. Apar astfel armistiii sociale care permit derularea raporturilor sociale n interior; orice organizaie triete normal n stare de armistiiu, adic de conflict provizoriu suspendat. Atunci cnd conflictul devine ascuit, adic atunci cnd armistiiile care permit funcionarea ntreprinderii sunt nclcate, apare starea de criz sau conflict deschis care perturb derularea activitilor. Criza rezult dintr-o cretere a conflictului care se traduce prin ntreruperea comunicrii sau dimpotriv, provoac angajarea dezbaterilor n mod public. O form particular de criz sau de conflict deschis este greva. n mod tradiional, ea este definit ca fiind o ncetare colectiv, complet i concertat a muncii, n scopul satisfacerii unor revendicri profesionale. Examinarea formelor reale de grev contemporan determin punerea n discuie a acestei definiii clasice tradiionale:
fenomenul nu este totdeauna colectiv; concertarea nu este totdeauna total; revendicrile depesc cadrul profesional clasic i trebuie privite n sens larg. Definirea conflictului este foarte important pentru sindicate, deoarece legea
asigur protecie mpotriva sanciunilor civile, pentru cei care organizeaz aciuni greviste sau alte tipuri de proteste de munc n nume sindical. Dac nu s-ar asigura protecie, reprezentanii sindicali ar deveni pasibili de acionare n judecat, de exemplu, pe motiv de instigare a angajailor la nclcarea contractului de munc prin participarea la grev.
94
Managementul resurselor umane Dat fiind importana lor, conflictele se msoar. Cei mai muli indicatori se refer la grev, ca form de conflict larg rspndit. Dintre aceti indicatori, reinem: Indicatori prevestitori ai grevei: multiplicarea incidentelor de producie i de conducere (erori, altercaii); creterea numrului de accidente de munc; multiplicarea formelor de revendicare (petiii, revendicri ale delegailor personalului etc.) alte semne: procentul fluctuaiei, procentul de rebuturi i erori, absenteism etc. numrul de opriri ale lucrului; numrul lucrtorilor implicai; numrul de zile lucrtoare pierdute; cauzele opririi lucrului, costuri nregistrate etc. Indicatori ai grevei:
Dei, statisticile oficiale nu asigur dect puine indicaii privind contextul mai larg n care se desfoar aciunile greviste, ele reuesc, totui, s furnizeze unele date despre cauzele grevelor: nivelul de salarizare-remunerare (nivelul ctigurilor-avantajelor colaterale); probleme de disponibilizare; probleme sindicale; condiii de munc-condiii de control; ncadrarea cu personal i repartizarea muncii; concedieri - probleme de disciplin; durata - configuraia programului de lucru.
Funcie de modul de organizare, grevele pot fi oficiale sau organizate (liderii de sindicat i dau consimmntul i i informeaz n termenul legal pe angajatori) i neoficiale sau spontane (care se iniiaz fr aprobarea liderilor sindicali i fr notificarea n paralel a angajatorului). Modificrile de legislaie care au avut loc n diferite ri fac, n momentul de fa, ca singurul tip de grev care beneficiaz de protecia legii s fie greva oficial. Grevele neoficiale (spontane) nu mai sunt protejate i pot genera consecine juridice deosebit de grave. Funcie de aria de manifestare a salariailor greviti, grevele se desfoar exclusiv n incinta unitii sau n afara acesteia. 95
Managementul resurselor umane Funcie de forma de manifestare grevele se clasific n: Greve turnante adic greve sectoriale, cu executare succesuv, care nu afecteaz toi lucrtorii unei uniti n acelai timp, manifestndu-se ntr-o succesiune de valuri de greve ealonate la diferite niveluri de producie. Greve de tromboz (buon) presupun ncetarea lucrului la un anumit loc de munc, cu rol cheie pentru derularea ntregului proces de munc; Greve perlate (greve de randament) n aceste situaii salariaii nu recurg la oprirea total a procesului muncii, ci doar ncetinesc ritmul de munc, diminund eficacitatea muncii prin scderea activitii; pot afecta mai multe puncte de lucru sau chiar ntreaga organizaie; sunt considerate ilicite pentru c salariaii i ndeplinesc necorespunztor atribuiile de serviciu; Greve de zel presupun o activitate a angajailor exagerat de scrupuloas, munca desfurndu-se cu respectarea normativelor de lucru n cele mai mici amnunte; apar, de exemplu, n serviciile publice; sunt considerate ilicte; Greve cu ocuparea locului de munc- considerate legale Greve japoneze presupun purtarea unor nsemne distinctive de ctre salariai prin care i manisfest protestul i continuarea lucrului de ctre salariai; Greva demisie colectiv- presupune demisia n bloc a tuturor salariailor; este considerat ilegal deoarece demisia este un act individual. Funcie de gradul de participare a salariailor, grevele sunt totale sau pariale. Funcie de finalitatea lor, grevele pot fi profesionale (revendicri privind salariile, condiiile de lucru sau mpotirva concedierilor), greve politice cnd se solicit schimbarea autoritilor legal investite la nivel local/naional (sunt considerate ilicite) i greve abuzive. Dintre elementele de costuri, cele mai directe i, mai exact, cuantificabile, reinem: pierderi de producie suportate de organizaii, exprimate fie sub raportul cifrei de afaceri pierdute, fie sub raportul marjelor de profit pierdute; pierderile de clientel care pot urma grevei; dincolo de pierderea unei vnzri, ntreprinderea poate asista la plecarea clienilor si ctre ali furnizori; costuri de perturbaii create de conflict. Acestea sunt nregistrate n ntreprinderea unde are loc conflictul dar i n unitile din amonte sau aval.
96
Managementul resurselor umane Ele se exprim prin crearea de stocuri excedentare sau prin punerea n omaj tehnic a salariailor costurile legate de pierderi de producie precum i de agravarea altor disfuncionaliti: scderea productivitii, a calitii, creterea absenteismului etc.;
costul de meninere a structurii fizice i umane. Chiar i atunci cnd producia este complet paralizat, cheltuielile structurale rmn; costuri legate de degradarea climatului social care este asociat cu declanarea conflictului; costuri legate de scderea imaginii de marc a organizaii n faa partenerilor si: bancherii i furnizorii vor regreta instabilitatea creat i vor deveni mai prudeni iar angajarea salariailor va fi mai dificil. D. Accidente de munc. Ca i alte tipuri de disfuncionaliti, procentul
accidentelor de munc poate fi privit, n acelai timp, ca o perturbaie dar i ca un factor de evideniere a unei proaste stri a sistemului social al ntreprinderii unde se nregistreaz. n general:
accidentul de munc este oricare accident survenit pe timpul i cu ocazia muncii, indiferent de funcia sau postul ocupat de cel implicat sau, accidentul de munc este un eveniment legat de aciunea profesional n mod direct sau indirect. El este n acelai timp:
izolat - spre deosebire de maladiile profesionale; cauz a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persoane. Mai pe larg, accidentele de munc sunt evenimente neateptate, neprevizibile
i necontrolate care au ca rezultat lezarea integritii fizice a angajailor i/sau distrugeri de bunuri materiale. Conform Legii proteciei muncii nr.90/1996, accidentul de munc17 reprezint vtmarea violent a organismului, precum i intoxicaia acut profesional care au loc n timpul procesului de munc sau n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridic a contractului n baza cruia se desfoar activitatea i care provoac incapacitate temporar de munc de cel puin 3 zile, invaliditate sau deces.
17
Legea proteciei muncii nr.90/1996
97
Managementul resurselor umane Accidentele care afecteaz salariaii pot avea patru tipuri de cauze:

existena produselor cu grad ridicat de periculozitate; utilizarea necorespunztoare a mainilor i echipamentelor; execuia operaiilor procesului de producie; activitatea nemijlocit a salariailor, independent de factorii anterior menionai. Clasificarea accidentelor de munc
1. Accidentele de munc, n raport cu urmrile produse se clasific n: accidente care produc incapacitate temporar de munc - determin ntreruperea activitii lucrtorului pe o anumit perioad de timp, cu o durat de cel puin 3 zile calendaristice consecutive, confirmat prin certificat medical; accidente care produc invaliditate determin pierderea total sau parial a capacitii de munc, confirmat prin decizie de ncadrare ntr-un grad de invaliditate, emis de organele medicale n drept; accident mortal presupune decesul angajatului imediat sau dup un interval de timp, dac acesta este confirmat n baza unui act medicolegal. 2. Dup numrul persoanelor afectate, accidentulde munc poate fi individual sau colectiv. Se consider accident colectiv dac au fost accidentate cel puin 3 persoane, n acelai timp i din aceleai cauze, n cadrul aceluiai eveniment. 3. Dup natura cauzelor directe, accidentele de munc pot fi mecanice, electirce, chimice, termice, prin iradiere sau combinate. 4. Dup natura leziunilor accidentele de munc se mpart n: contuzii, plgi, nepturi, tieturi, striviri, arsuri, entorse, fracturi, amputri, intoxicaii, electrocutri, insolaii, leziuni multiple. 5. Dup locul leziunii, accidentele de munc pot fi: la cap, la trunchi, la membrele superioare/inferioare, cu localizri multiple; 6. Dup momentul n care se resimt efectele, accidentele de munc pot avea efect imediat sau ulterior. Pentru msurarea acestui fenomen se folosesc datele statistice: numr de accidente pe diverse categorii; elemente materiale ale accidentului;
98
Managementul resurselor umane procentul frecvenei accidentelor; incidena gravitii accidentului. evidena accidentelor pe categorii de persoane (vrst, sex, instruire primit n domeniul securitii, accidente anterioare etc.); elemente generale: ora, data, ziua din sptmn, anotimpul, condiii meteorologice, regim de lucru etc. Orice accident de munc genereaz : Costuri de perturbaie:
ntreruperea activitii accidentatului; dificulti eventuale de ncadrare; perturbaii n munca altor salariai; consecine materiale ale accidentului; timp necesar pentru anchet i eventuale cheltuieli de judecat (eventuale sanciuni penale); costuri de deteriorare a climatului, deteriorare care se traduce n apariia de conflicte sau dificulti de angajare.
Costuri de regularizare:
costul serviciilor medicale, aciuni preventive sau curative; cheltuieli legate de nlocuirea salariatului.
Recomdri bibliografice: 1. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raca, L., Factorul uman i performanele organizaiei, curs n format digital; www.biblioteca-digitala.ase.ro 2. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997 3. Legea proteciei muncii nr.90/1996
99
Managementul resurselor umane CAPITOLUL 9
HRUIREA SEXUAL N ORGANIZAII

Obiective: 1. Definirea i identificarea comprtamentelor de hruire sexual 2. Prezentarea legislaiei din Romnia cu privire la hruirea sexual la locul de munc 3. Prezentarea instituiilor unde angajaii se pot adresa pentru semnalarea i soluionarea unui caz de hruire sexual Rezultate ateptate: Cunoaterea elementelor specifice unui caz de hruire sexual la locul de munc, precum i a posibilitilor de soluionare la nivel instituional Competene dobndite ca urmare a parcurgerii temei: Capacitatea de a identifica i gestiona comportamentul de hruire sexual la locul de munc Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor 2 ore
100
HRUIREA SEXUAL N ORGANIZAII

1. Definirea comportamentului de hruire sexual Hruirea sexual const n comportamente de ameninare, constrngere, intimidare, umilire, realizate de ctre o persoan mpotriva alteia. Aceste comportamente sunt de natur sexual i pot fi verbale, non-verbale sau fizice. De cele mai multe ori, persoana care hruiete abuzeaz de funcia ndeplinit la locul de munc, cu scopul de a obine anumite beneficii de natur sexual din partea persoanei hruite. Efectele unor astfel de comportamente sunt negative, afecteaz att persoana hruit, ct i organizaia n care aceasta lucreaz, n special pentru c performana persoanei scade, iar negocierea aspectelor privind promovarea, formarea, salarizarea etc. nu rmn procese obiective, ci sunt afectate/influenate de comportamentele negative ale persoanei care hruiete. n multe organizaii, hruirea sexual exist. mbrac forme diferite i ajunge la nivele de gravitate foarte variate. Modul n care apare, se menine i se manifest depinde de fiecare organizaie n parte, de anumii parametri precum: dinamica specific a locului de munc, numrul i structura angajailor, sensibilitatea pe care angajatorii, patronii, efii, managerii, supervizorii o au n privina acestei problematici, cantitatea de informaie pe care o dein n privina consecinelor pe care hruirea sexual le are/le poate avea. Hruirea sexual nu este limitat la pretenia unor favoruri sexuale. Ea include permiterea unui mediu de lucru ostil /ofensator pentru angajai datorit sexului lor. Diferene ntre hruirea sexual i flirt:
hruirea sexual Te face s te simi neplcut Este unilateral Nu te face s te simi atrgtor Este umilitoare Te face s te simi neputincios Este o relaie bazat pe putere Este nedorit Este degradant Te face trist, furios Scade stima de sine flirt Te face s te simi plcut Este reciproc Te face s te simi atrgtor Este un compliment Te face s te simi c deii controlul Este o relaie de la egal la egal Este dorit Te flateaz Te face fericit Crete stima de sine
101
Exemple de comportamente de hruire sexual: Comentarii indecente n legtur cu felul n care ari sau cu viaa ta privat; Discuii explict sexuale; Expresii cu conotaii sexuale; Glume i insulte obscene; Priviri lascive; Curtoazie exagerat, fals; Mesaje pornografice; Mngieri, atingeri, mbriri, nedorite; Propuneri i avansuri sexuale directe; Insistene privind acceptarea unei invitaii sau nceperii unei relaii; Ameninri, constrngeri. Apariia fenomenului de hruire sexual Nu exist un moment prestabilit n care hruirea sexual apare ntr-o organizaie. Poate aprea n momentul recrutrii, la angajare, se poate reflecta n termenii i condiiile ncheierii contractului de munc, pe parcursul derulrii activitilor de zi cu zi, poate aprea n momentele n care se promoveaz i/sau se formeaz personalul sau n situaiile n care se fac concedieri. Consecine ale comportamentului de hruire sexual n funcie de forma n care se manifest i de contextele specifice n care apar, comportamentele de hruire sexual au consecine foarte grave, care pot fi de natur: Psihologic, precum: depresie, anxietate, oc, negare, stres, tulburri ale somnului furie, team, frustrare, iritare, instabilitate emoional nesiguran, jen, ruine confuzie, neputin, tulburri de concentrare, atacuri de panic stim de sine sczut, nencredere n capacitile proprii, hipersensibilitate izolare, autoblamare dureri puternice de cap, migrene, oboseal, epuizare letargie, ameeli, tulburri de vedere, afectiuni dermatologice probleme gastrointestinale, ulcer 102
Fizic, precum:
Managementul resurselor umane fluctuaii ale greutii, tulburri de alimentaie palpitaii, creterea tensiunii arteriale disfuncii sexuale, tulburri hormonale satisfacie sczut la locul de munc, demotivare performant sczut pierderea oportunitilor de promovare absenteism, mai mult timp petrecut n concediu medical schimbarea obiectivelor de carier lipsa ataamentului fa de organizaie, lipsa de iniiativ, de interes pentru munc nencredere n competenele proprii predispoziie spre erori profesionale, depirea termenelor, nendeplinirea sarcinilor, calitate sczut a modului de ndeplinire a sarcinilor neutilizarea total a potenialului
Cu impact asupra performanei i carierei precum:
Este important ca managerii, managerii de resurse umane sau supervizorii s dein informaiile i instrumentele de care au nevoie pentru a preveni sau gestiona corect i eficient un posibil caz de hruire sexual. Cunoscnd aceste informaii i instrumente, se pot identifica aciuni aplicabile la situaii concrete, care sunt i cele mai potrivite pentru organizaie. Studii i cercetrile cu privire la acest tip de comportament Rezultatele studiilor i cercetrilor sunt importante pentru organizaii, pentru c ofer date importante, precum: - care sunt persoanele aflate n situaii de risc crescut de a fi hruite sexual; - care sunt comportamentele prin care se manifest hruirea sexual; - care sunt efectele situaiilor de hruire sexual pentru persoanele hruite i pentru organizaii; - ce aciuni concrete ntreprind persoanele care se afl ntr-o situaie de hruire sexual; - care este gradul de toleran al angajailor i managerilor n privina cazurilor de hruire sexual, precum i n privina aciunilor concrete ntreprinse de persoanele hruite.
103
Managementul resurselor umane Studii i cercetri din Romnia. Date privind fenomenul hruirii sexuale n Romania se regsesc n cercetri recente, realizate la nivel naional sau la nivelul Municipiului Bucureti. Cercetarea Naional privind Violena n Familie i la Locul de Munc, 2003 (IMAS, la cererea Centrului Parteneriat pentru Egalitate - CPE) Cine hruiete, cine este hruit/? n Romnia, populaia de femei tinere (sub 30 de ani) din mediul urban, care lucreaz n firme i, n special, n acele firme care opereaz n servicii are nivel crescut de risc. 4.7% din populaie cunoate pe cineva care, n ultimii doi ani, a fost victim a hruirii sexuale. n 90% dintre cazuri, victimele hruirii sexuale sunt femei. n 81% dintre cazuri, victimele au ntre 16 i 30 de ani. n 55% dintre cazuri, agresorul a fost un ef sau un director i n 24% un patron. Cum se manifest hruirea sexual i care este profilul persoanelor hruite? Rspunsurile oferite indic diferenierea a trei tipuri de fapte de hruire sexual, clasificate n special n funcie de gravitatea lor: a. Forme uoare: priviri, atingeri, gesturi, limbaj cu conotaie sexual raportat de 12,9% din populaia adult a rii. Profilul femeii hruite 59% din totalul persoanelor hruite Mai ales femei ntre 18 i 29 de ani Mai ales absolvente de liceu i facultate Mai ales necstorite/n uniune consensual lucrtori n servicii Mai ales din mediul urban (din Bucureti) Din toate regiunile rii Cum au acionat femeile Doar 6% au depus plngere ctre ef persoan din conducere Mai ales din mediul urban Din toate regiunile rii Cum au acionat brbaii Doar 2% au depus plngere ctre ef alt persoan din conducere Profilul brbatului hruit 41% din totalul persoanelor hruite Mai ales brbai ntre 18 i 29 de ani Mai ales absolveni de liceu Mai ales necstorii
Mai ales specialiti, tehnicieni, maitri, Mai ales lucrtori n servicii
Doar 2% au fcut plngere ctre o alt Niciunul nu a fcut plngere ctre o
104
Managementul resurselor umane Doar 1% au apelat la sindicat Niciuna nu a dat agresorul n judecat Niciunul nu a apelat la sindicat Niciunul nu a dat agresoarea n judecat b. Solicitarea de relaii sexuale prin promisiuni: invitaia la ntlniri amoroase, cu promisiunea angajrii sau promovrii, cererea de relaii sexuale cu promisiunea unei recompense raportat de 1,9% din populaia adult a rii. Profilul femeii hruite 61% din totalul victimelor Mai ales femei ntre 18 i 29 de ani Mai ales absolvente de facultate Din toate categoriile profesionale Att din mediul urban, ct i din rural Din toate regiunile rii Cum au procedat femeile Doar 10% au depus plngere ctre ef alt persoan din conducere Niciuna nu a apelat la sindicat Profilul brbatului hruit 39% din totalul victimelor Brbai de toate vrstele Mai ales absolveni de facultate socio- Mai ales cu poziii manageriale/muncitori necalificai Att din mediul urban, ct i din rural Din toate regiunile rii Cum au procedat brbaii Doar 10% au depus plngere ctre ef persoan din conducere Niciunul nu a apelat la sindicat 7% au demisionat pentru a scpa de problem 7% au demisionat pentru a scpa de Niciunul nu a dat agresoarea n judecat problem Niciuna nu a dat agresorul n judecat c. Forme grave: ameninri i forarea victimei - srut fr permisiune, solicitarea de relaii sexuale, cu ameninare, ncercarea de a avea relaii sexuale, cu folosirea forei raportat de 1,7% din populaia adult a rii Profilul victimei femei 85% din totalul victimelor Profilul victimei brbat 15% din totalul victimelor
Niciuna nu a fcut plngere ctre o Niciunul nu a fcut plngere ctre o alt
105
Managementul resurselor umane Mai ales femei ntre 18 i 29 de ani Mai ales absolvente de facultate Din toate categoriile socio-profesionale Att din mediul urban, ct i din rural, din toate regiunile rii Cum au procedat femeile Doar 9% au depus plngere ctre ef Niciuna nu a fcut plngere ctre alt persoan din conducere Doar 3% au apelat la sindicat 11% au demisionat pentru a scpa de problem Niciuna nu a dat agresorul n judecat Violena mpotriva Femeilor, 2003 (Gallup Organization Romania, la cererea Win Balkans) Femeile nu neleg corect ce nseamn hruirea sexual. Definiiile pe care femeile le dau hruirii sexuale relev faptul c ele nu leag actul de hruire sexual de un anumit spaiu cum ar fi locul de munc sau coala. Femeile din Bucureti percep hruirea sexual n termeni de putere atunci cnd o definesc ca fiind forarea unei persoane pentru a avea relaii sexuale (17%) sau forarea unei persoane pentru a face ceva mpotriva voinei ei (9%), ns o consider mai degrab comportament deviant. Pentru unele femei hruirea sexual este sinonim cu violul (2%), pentru altele ea nseamn doar avansuri insistente (12%) sau propuneri indecente (3%). Mai mult, unele femei includ n definiia lor dat hruirii sexuale, abuzurile sexuale exercitate de partener ori de ctre strini n spaii publice. Femeile nu cunosc legea. n Romania, Legea egalitii de anse d o definiie a hruirii sexuale i include prevederi referitoare la acest aspect. Doar jumtate din femeile intervievate cunosc existena unor astfel de prevederi. Cazurile de hruire sexual sunt frecvente. Dou din zece respondente cunosc o alt femeie care a fost hruit sexual la locul de munc sau la instituia la care studiaz. 12% din femeile din Bucureti au fost martore Cum au procedat brbaii
106
Managementul resurselor umane la acte de hruire sexual jumtate din ele la locul de munc, iar 15% la coal. Jumtate din cele care au fost martore la acte de hruire sexual au reacionat exprimndu-i n mod verbal furia. 23% din femei cred c hruirea sexual este foarte rspndit, n timp ce 57% spun c este destul de rspndit n Bucureti. 7 femei din 10 consider c hruirea sexual este inacceptabil n orice circumstan i trebuie s fie pedepsit prin lege. 17% din femei admit c au fost hruite la serviciu sau la coal. 7% din femeile din Bucureti au fost invitate de un coleg la o ntlnire cu promisiunea angajrii sau a promovrii, iar 4% afirm c li s-a cerut s ntrein relaii sexuale cu promisiunea unei recompense. Aproape jumtate ( 44%) din cele care au fost hruite sexual la locul de munc sau la coal nu au fcut nimic n legtur cu acest lucru, i doar o victim din zece a fcut plngere. De asemenea 12% au afirmat c au demisionat pentru a scpa de problem. Femeile tinere, cu studii superioare, care lucreaz de mai puin de doi ani la actualul loc de munc prezint o probabilitate mai mare de a fi hruite sexual. Femeile i brbaii n organizaii, 2006 (IMAS, la cererea Centrului Parteneriat pentru Egalitate - CPE) Studiul indic faptul c 86% dintre organizaiile incluse n studiu dein regulamente interne, care cuprind reguli de respectat pentru angajai i angajatori. Marea majoritate a angajailor au fost informai n legtur cu coninutul acestor prevederi. ns, din totalul organizaiilor care dein un regulament intern, numai 50% dintre ele au optat pentru includerea unor prevederi referitoare la situaiile de hruire sexual. 78% dintre femei i 76% dintre brbai consider c hruirea sexual reprezint discriminare. Datele studiului indic i faptul c, n general, situaiile de discriminare i de hruire sexual care apar, nu sunt rezolvate la nivelul organizaiei. Dei i cunosc drepturile, angajaii consider c aceste drepturi sunt n mic msur respectate de angajatori, iar organizaiile sindicale, ar cror mandat declarat este intervenia prompt n astfel de situaii, nu beneficiaz de ncrederea angajailor. n acelai context, responsabilii de resurse umane afirm c se apeleaz la ajutorul lor numai n cazul unor nevoi de ordin administrativ. Modalitile de rezolvare a situaiilor de discriminare i de hruire sexual cele mai aplicate de ctre angajai i chiar recomandate de manageri sunt cutarea unui alt loc de munc i demisia.
107
Managementul resurselor umane n consecin, situaiile discriminatorii i de hruire sexual, care exist n organizaii, nu se rezolv. n lipsa unor proceduri organizaionale clare i aplicate n practica cotidian a organizaiei, opiniile i comportamentele care genereaz aceste situaii: - rmn n interiorul organizaiei i se perpetueaz, n vreme ce victima nu le recunoate, le ignor sau pleac; - se transfer n alt organizaie, odat cu plecarea persoanei/persoanelor cu opinii i comportamente discriminatorii. Studii i cercetri din alte ri. n Statele Unite, hruirea sexual afecteaz aproximativ 2/3 din femeile care lucreaz i un numr semnificativ de brbai. Numrul de cazuri de hruire sexual care ajung n justiie crete de la an la an. O cercetare realizat n SUA indic faptul c, pn la 95% dintre femeile care sunt supuse unor acte de hruire sexual nregistreaz o cretere alarmant a nivelului de stres, nsoit de anxietate, depresie, migrene, tulburri ale somnului, creterea sau scderea n greutate, scderea vizibil a performanei la locul de munc. Ele vor absenta mult mai des de la locul de munc, iar multe dintre ele vor demisiona sau vor fi concediate, ca rezultat al refuzului de a rspunde actelor de hruire sexual. La prima vedere, sunt costuri pe care le suport angajaii, dar ele se traduc, implicit, n costuri pentru angajatori. Hruirea sexual cost o companie de tipul celor incluse n Fortune 500 aproximativ 6,7 milioane dolari SUA pe an, costuri rezultate din absenteism, productivitate sczut i nlocuirea angajailor care demisioneaz sau sunt concediai (turnover). Aceste costuri nu le includ i pe cele rezultate din procesele iniiate de persoanele hruite sau pe cele provocate de modul n care hruirea sexual afecteaz imaginea public a companiei. Studii realizate prin analiza companiilor incluse n Fortune 500 indic faptul c 54% din companiile respondente au inclus n politicile generale ale companiei prevederi ferme n ceea ce privete hruirea sexual. Este adevrat c motivaia de baz a fost teama de consecinele unui proces de hruire sexual. Consecine? Companiile au observat o reducere semnificativa a numrului de plngeri care aveau potenialul de a se transforma n cazuri n instan.
108
Managementul resurselor umane O cercetare realizat, n 1999, de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane subliniaz faptul c 62% dintre companiile incluse n cercetare ofer cursuri de prevenire a hruirii sexuale, iar 97% dintre ele au prevederi scrise incluse n regulamentele interne. n unele state, precum California, obligaia de a asigura managerilor i supervizorilor cursuri de formare n problematica hruirii sexuale este reglementat prin lege. Astfel, din 2005, companiile cu peste 50 de angajai sunt obligate s formeze managerii i supervizorii cel puin 2 ore, o dat la doi ani, n domeniul prevenirii i combaterii cazurilor de hruire sexual. Un sondaj telefonic, realizat n Statele Unite ale Americii de Louis Harris i Associates, a indicat c: 31% dintre femei au spus c au fost hruite sexual la locul de munc, cel puin o dat n carier 7% dintre brbai au spus c au fost hruii sexual la locul de munc, cel puin o dat n carier 62% dintre persoanele hruite sexual nu au luat nici o msur mpotriva persoanelor vinovate 100% dintre femei au susinut c hruitor a fost un brbat 59% dintre brbai au susinut c au fost hruii de o femeie 41% dintre brbai au susinut c au fost hruii de un alt brbat Ce ctig organizaia dac previne hruirea sexual sau ce pierde dac ignor aceast problem Mediu de lucru sntos Companiile n care hruirea sexual, n oricare dintre formele sale, este tolerat, nu ofer angajailor/telor un mediu de lucru sntos, ci unul ostil, intimidant, n care oamenii nu i gestioneaz corect i profesionist relaiile de munc. Mediul ostil, intimidant se manifest prin atmosfer tensionat, prin scderea treptat a performanei, prin dezinteres fa de munc i, implicit, prin fluctuaie de personal i lipsa ataamentului fa de angajator. Are impact negativ asupra calitii muncii prestate i asupra productivitii. Acestea sunt consecinele clasice ale unui mediu de munc permisiv n ceea ce privete comportamentele de hruire sexual. Pe de alt parte au productivitate crescut, pe termen lung, acele companii care investesc n meninerea unui mediu de lucru sntos, neconflictual, care rspunde nevoilor fiecrei persoane angajate n acea companie. Acest tip de companii acord
109
Managementul resurselor umane atenie crescut rezultatelor, dar i procesului prin care rezultatele au fost obinute, n particular aceasta traducndu-se n relaiile dintre oamenii care formeaz o companie. Angajai/te performani/te Hruirea sexual influeneaz performana. Persoanele direct afectate dezvolt anxietate, impulsivitate, iritare, depresie, team, frustrare, confuzie, scderea ncrederii n sine. Hruirea sexual conduce i la stres n munc, care, la rndul su, aduce cu sine rate foarte crescute ale absenteismului, scderea motivaiei i a interesului pentru aducerea la ndeplinire a sarcinilor, diminuarea eficienei muncii, perturbri ale productivitii, creativitii i competitivitii, dar i oboseal i o plaj larg de afeciuni fizice, unele dintre ele aducnd persoana supus hruirii sexuale n incapacitate de munc. Hruirea sexual nu are consecine numai asupra persoanei direct afectate. Este un fenomen care afecteaz ntreg mediul de lucru, iar simptomele sale sunt contagioase, transmindu-se i afectnd i performana angajailor/telor care sunt numai martori/e la aceasta, nefiind implicai/e direct. Evitarea costurilor hruirii sexuale Costurile/pierderile companiei, cauzate de comportamente de hruirie sexual, sunt multiple: - costuri provenite din scderea performanei i calitii muncii persoanelor afectate; - costuri provenite din creterea ratei de absenteism a persoanelor afectate; - costuri provenite din fluctuaia de personal i necesitatea de a reorganiza procese de recrutare. O politic ferm de prevenie a cazurilor de hruire sexual, pus n practic i monitorizat cu seriozitate, pune compania la adpost, securiznd investiia n fiecare angajat. Desigur, ntotdeauna probabilitatea ca resursele umane s migreze ctre alte companii, mai atractive la momentul respectiv, exist. ns aceast probabilitate este mult mai prezent atunci cnd o persoan resimte, la locul de munc, presiune, team, ostilitate. O mare parte din timpul zilnic pe care aceast persoan ar trebui s l dedice activitilor legate de sarcini se va transfera subtil ctre activiti i strategii de evitare a situaiei stresante i creatoare de disconfort. n consecin, o companie care nu este sensibil la confortul fizic i psihic al angajailor/telor sale, are anse mari s se regseasc n situaia de a face un bilan, n care principalele cifre cu valori negative reprezint costuri de recrutare, costuri de
110
Managementul resurselor umane angajare, costuri de formare profesional, costuri provenite din absene repetate i concedii medicale, costuri provenite din sarcini realizate neperformant i cu ntrziere. Respectarea normelor legale n domeniu Legislaia naional prevede o serie de obligaii specifice pentru angajator. La costurile sus-menionate, se pot aduga sanciunile aplicabile companiilor care nu respect normele legale n domeniu. Costurile pot rezulta i din acionarea, n justiie, a companiei, de ctre o persoan hruit sexual. Este, totui, de dorit ca o companie s nu acioneze exclusiv n sensul lurii unor msuri de precauie mpotriva posibilelor sanciuni legale. Tocmai pentru c problema hruirii sexuale este o problem complex, care atrage consecine variate, n planuri multiple ale ciclului de via al companiei. Aceasta necesit o nelegere complex a problemei i o corelare cu valorile companiei. nelegerea consecinelor legale, dar i a celor morale i financiare ale hruirii sexuale se constituie n garanii suplimentare pentru dezvoltarea i implementarea unei politici eficiente de prevenie. Capital de imagine De regul, companiile arat cifre, rezultate, perspective. ns, adesea, interesul public este trezit i de modul n care o companie i trateaz oamenii i gestioneaz posibilele conflicte. Un segment de clieni se va identifica i va empatiza cu un anumit segment de angajai, cu care poate s aib similitudini, i nu cu un produs sau cu un serviciu promovat de companie. Investiia n imagine nu trebuie s fie limitat la campaniile de promovare a ofertei companiei, pentru c, din ce n ce mai pregnant, clienii sunt fidelizai sau, dimpotriv, ndeprtai, de reputaia pe care o are compania n raport cu angajaii si. Accentul este pus, n prezent, mult mai mult pe valorile promovate de un business etic, echitabil, care ine cont de sntatea fizic i mental a oamenilor, de efectele asupra mediului nconjurtor, de respectarea egalitii anselor. n consecin, imaginea unei companii poate fi influenat, pozitiv sau negativ, de modul n care trateaz problema hruirii sexuale. O companie cu proceduri interne clare n domeniu, care nu tolereaz actele de hruire sexual, este un model de bun practic pentru alte companii i deine un plus de imagine. O companie care tolereaz hruirea, transformnd-o n normalitate intern aduce prejudicii propriei imagini, fiind pasibil de a fi acionat n justiie i prezentat ca exemplu negativ n mass media.
111
Managementul resurselor umane Companie dezirabil Compania care investete n prevenie i intervine prompt n cazurile de hruire sexual are anse suplimentare s fie clasificat drept companie dezirabil, adic acea companie pentru care este de dorit i avantajos s lucrezi. Aceast reputaie este cu att mai valoroas pentru angajatorii care doresc s atrag personal bine pregtit, s menin cele mai performante resurse umane de pe pia, s i fidelizeze angajaii i clienii, s se diferenieze de companiile concurente, prin acordarea unui tratament echitabil tuturor angajailor i angajatelor la locul de munc, care nu permite nici un fel de discriminare. Management/Management de resurse umane eficient Calitatea actului de management i rolul important al managerului de resurse umane n companie cresc prin: - creterea capacitii de a rspunde nevoilor diverse i complexe ale angajailor/angajatelor; - creterea capacitii de asigurare a unui mediu de lucru adecvat; - creterea capacitii de a gestiona eficient posibile conflicte i situaii conflictuale la locul de munc. Rolul managementului i al managerului de resurse umane n problema hruirii sexuale este unul principal. O politic scris este lipsit de valoare n condiiile n care nu este susinut de mesaje ferme i foarte clare, de comportamente adecvate, de reacii prompte la situaii reale. Legislaia din Romnia cu privire la hruirea sexual la locul de munc Codul penal, art. 223 Pedepsete hruirea unei persoane, care se manifest prin ameninare sau constrngere, avnd scopul de a obine satisfacii de natur sexual. Se pedepsete cu nchisoare de la 3 luni 2 ani /amend. Presupune n mod necesar ca persoana care hruiete s abuzeze de calitatea sau de influena pe care i-o confer funcia ndeplinit la locul de munc. Pentru ca un caz de hruire sexual s fie pedepsit penal, este necesar ca persoana hruit s fac plngere. Codul muncii, art. 6 Abordeaz indirect problema hruirii sexuale, n contextul dreptului fiecrui salariat de a beneficia de respectarea demnitii i a contiinei sale la locul de munc.
112
Managementul resurselor umane Legea privind egalitatea de anse ntre femei i brbai, 202/2002 republicat Definete hruirea sexual ca fiind un comportament nedorit, de natur sexual. Poate fi un comportament verbal, nonverbal sau fizic care are ca scop sau efect: - atingerea demnitii persoanei i/sau - crearea unui mediu degradant, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau ofensator. Prevede c hruirea sexual a unei persoane de ctre o alt persoan la locul de munc sau n alt loc n care aceasta i desfoar activitatea reprezint discriminare dup criteriul de sex. n consecin, este interzis ca deciziile privind o persoan s fie afectate de acceptarea sau respingerea, de ctre aceast persoan, a unui comportament ce ine de hruirea sexual a acesteia. Sunt considerate discriminare dup criteriul de sex orice comportamente definite drept hruire sexual, care au drept scop: - s creeze la locul de munc o atmosfer de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat; - s influeneze negativ situaia persoanei angajate n ceea ce privete promovarea profesional, remuneraia sau veniturile de orice natur ori accesul la formarea i perfecionarea profesional, n cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce ine de viaa sexual. Obligaiile angajatorului pentru prevenirea i eliminarea oricror comportamente considerate discriminare dup criteriul de sex: 1. S includ, n regulamentele de ordine interioar, sanciuni disciplinare pentru angajaii care ncalc demnitatea personal a altor angajai, prin crearea de medii degradante, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau ofensatoare, prin aciuni de discriminare. 2. S informeze toi angajaii cu privire la interzicerea hruirii sexuale la locul de munc, inclusiv prin afiarea, n locuri vizibile, a prevederilor din regulamentul de ordine interioar, pentru prevenirea oricrui act de discriminare dup criteriul de sex. 3. S informeze, imediat ce a fost sesizat, autoritile publice abilitate cu aplicarea i controlul legislaiei privind egalitatea de anse i tratament ntre femei i brbai. Instituiile unde angajaii se pot adresa pentru semnalarea i soluionarea unui caz de hruire sexual sunt:
113
Managementul resurselor umane Agenia Naional pentru Egalitatea de anse ntre Femei i Brbai; Consiliul Naional pentru Combaterea Discriminrii; Inpectoratele Teritoriale de Munc; Instana Judectoreasc.
Mituri i dileme cu privire la hruirea sexual Cu siguran acas, la locul de munc, n ziare, n discuiile cu prietenii, ai auzit, cel puin o dat, afirmaii referitoare la cazuri de hruire sexual, la soluiile care s-au dat acestor cazuri, la modul n care ele sunt gestionate i la efectele pe care le determin. Unele dintre aceste informaii sunt, cu siguran, reale. Subiectul hruirii sexuale este, ns, un subiect care permite cu generozitate existena unor prejudeci, stereotipuri, idei preconcepute. De cele mai multe ori, ele nu sunt vehiculate cu reacredin, ci sunt informaii primite pe diferite ci, generalizate i neverificate, necernute prin filtrul propriu al fiecrei persoane, care sunt ntrite prin auzire repetat i preluare. Ca manager de resurse umane care se afl n situaia de a gestiona un posibil caz de hruire sexual, avei nevoie de o abordare proprie ct mai corect i mai detaat de posibilele prejudeci asupra problemei. Acest tip de abordare creeaz contextul favorabil al lurii unei decizii obiective, decizie care este cea potrivit pentru angajaii n cauz i, n ultim instan, o decizie corect, adecvat unui management al resurselor umane profesionist i performant. Iat cteva mituri despre hruirea sexual pe care le putei ntlni, ca opinii sau convingeri, la unii dintre managerii sau angajaii din organizaia dvs. Este important s le cunoatei pentru c influeneaz comportamentele persoanelor care au astfel de convingeri. Femeile sunt singurele vinovate atunci cnd sunt hruite. Prin limbaj, atitudine, mbrcminte, ele provoac, invit brbaii s fac aluzii sexuale. Numai femeile sunt victimele hruirii sexuale la locul de munc. Ele sunt sexul slab, brbaii nu pot fi hruii. Atunci cnd o femeie spune nu, de fapt spune poate. Asta pentru c femeilor le place s pun brbaii pe jar, s i ae, s se lase greu. Hruirea sexual nu este o problem real i nu are efecte notabile. Persoanele care se consider hruite nu tiu de glum, nu au umor. Hruirea sexual este rar. Oricum, dac persoana hruit ar spune nu ferm, hruirea s-ar opri.
114
Managementul resurselor umane Referine bibliografice: 1. Pell, A., 2007, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureti 2. www.hartuiresexuala.ro 3. Legea privind egalitatea de anse ntre femei i brbai, 202/2002 4. Codul muncii
115
CAPITOLUL 10
EVALUAREA PERFORMANELOR
Obiective: 1. Cunoaterea coninutului procesului de evaluare a performanelor 2. Prezentarea criteriilor de evaluare i a standardelor de performan 3. Prezentareaprincipalelor metode de evaluare a performanelor 4. Identificarea principalelor surse generatoare de erori n procesul de evaluare Rezultate ateptate: Cunoaterea metodelor folosite n managementul resurselor umane cu privire la evaluarea performanelor angajailor unei organizaii Competene dobndite ca urmare a parcurgerii temei: Capacitatea de a dezvolta i promova un sistem eficient de evaluare a personalului Timpul mediu necesar asimilrii cunotinelor 2 ore
116
EVALUAREA PERFORMANELOR
1. Coninutul procesului de evaluare a performanelor Evaluarea performanelor, numit i clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelor const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu, n raport cu postul ocupat. Evaluarea poate fi benefic att organizaiei ct i indivizilor numai dac este efectuat n mod corect. Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional; mai este folosit pentru meninerea pe post, demitere sau transfer caz n care se realizeaz prin compararea cu un anumit standard acceptabil. Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite. Evaluarea performanelor urmrete, aadar, crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajailor; Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: 1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze. 2. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii. Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. Cnd evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs, rezultatele sunt bune. Cnd managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninare, sistemul d gre. Obiectivele evalurii performanelor: mbuntirea performanelor Planificarea resurselor umane Stabilirea unei noi salarizri Gestiunea carierei
117
Managementul resurselor umane Perfecionare Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, fie potenialul de viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Printre criteriile de performan putem meniona: Caracteristici personale (aptitudini, comportament i personalitate) Competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului ) Caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol) Interesul pentru resursele alocate postului Orientarea spre excelen Preocuparea pentru interesul general al firmei Adaptabilitatea la post Capacitatea de decizie Capacitatea de inovare Spiritul de echip Delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului Comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor) Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace: Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) angajailor; Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii; Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului. 3. Metode de evaluare a performanelor a. Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul,
2. Criterii de evaluare i standarde de performan
118
Managementul resurselor umane promovarea n funcie i instruirea profesional spre exemplu. Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonaii direci completnd o serie de formulare Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic influenat de viziunea proprie asupra scopului urmrit prin interviu. Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri:

s evalueze performana recent a angajatului; s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post; s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului; s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si; s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post; s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor; s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer; s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional.
Interviul de evaluare ndeplinete mai multe funcii:
A. Apreciere se face un bilan al perioadei trecute; se diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i se caut explicaii; se evalueaz, pentru fiecare colaborator, nivelul su de performan n raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evalueaz individul n sine, ci performanele sale ntr-un post dat; se pregtete decizia de remunerare.
B. Ajutor, sfat
se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei colaboratorului; colaboratorul este ajutat s progreseze.
C. Orientare
se definete ansamblul obiectivelor; se identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i se definesc direciile i mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia. Dosarul de evaluare cuprinde, de regul, urmtoarele documente:
descrierea procedurii de evaluare; ghidul de derulare a interviului; fi de evaluare care trebuie completat n cursul interviului;
119
Managementul resurselor umane b. Centrul de evaluare Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaz multiple tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri i decizii n domeniul resurselor umane. Metoda are urmtoarele elemente caracteristice : 1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaz criterii predefinite rezultnd din analiza atenta a postului respectiv; 2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri; 3. exerciiile sunt adaptate la coninutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt adesea simulri pariale ale coninutului postului; 4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit post si se procedeaz la observarea interaciunii dintre acetia; 5. sunt utilizai mai muli evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; 6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate. Exerciii de evaluare : a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un co cu coresponden, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite situaii problem i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat. b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitile firmei si sunt utile ca exerciii de simulare. Candidailor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume. c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului ntrebri pentru a obine informaii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre. d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucnd
120
Managementul resurselor umane rolul unor consultani sau li se pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc mpreun o anumit sarcin. e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebri evaluatorului (care e bine informat n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat. f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discuie in cadrul grupului. g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol. c. Autoevaluarea Metoda poate fi aplicat numai n anumite situaii, reprezentnd un instrument de autodepire, prin care salariaii i depisteaz punctele tari i cele slabe, gsind singuri metodele de mbuntire. Dac un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic, el este singurul ndreptit s-i evalueze performana. Aplicarea metodei este dificil, deoarece salariaii folosesc la evaluare alte metode i alte sisteme de valori, dect efii lor. Salariaii, dup completarea fielor de autoevaluare, compar rezultatele obinute cu modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate. Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele de evaluare a performanelor nu conduc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte. Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt urmtoarele: 1. Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea performanelor, aceste lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an. 2. Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine. 3. Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct mai repede i fr dureri cu putin. 4. Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
121
Managementul resurselor umane 4. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz n mare parte celor care evalueaz dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. Standardele variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective ntr-un mod ambiguu. Evaluarea de moment. Evaluatorul, n aprecierea global a salariatului, trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. De regul, evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea general, ele avnd un impact mai puternic. Aceast deficien poate fi limitat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice. Subiectivismul evaluatorului acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Severitatea evaluatorului erorile de acest tip se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea performanelor angajailor. Efectul de halou apare atunci cnd managerul i coteaz un subordonat ca fiind bun sau necorespunztor prin luarea n considerare numai a unui dintre criteriile de evaluare, ignorndu-le pe toate celelalte. Eroarea de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate ntrun grup bun, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerineele postului.
122
Managementul resurselor umane Recomandri bibliografice: 4. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raca, L., Factorul uman i performanele organizaiei, curs n format digital; www.biblioteca-digitala.ase.ro 5. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997 6. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, 2001
123
Bibliografie general: 4. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, 2003 5. Bujor, E., Bujor, A., Psihosociologie organizaional, Ed. Cantes, 2004 6. Chiu, V., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, 2002 7. Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000 8. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raca, L., Factorul uman i performanele organizaiei, curs n format digital; www.biblioteca-digitala.ase.ro 9. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, ed. A III-a , Ed. Economic, Bucureti 10. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997 11. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999, Management, Ed. Economic, Bucureti 12. Pnioar G., Pnioar, I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ed. Polirom, 2005 13. Pell, A., 2007, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureti 14. Prodan, A., Managementul de succes, Ed. Polirom, 1999 15. Rae, L., 2001, Tehnici de formare, Ed. Universal Dalsi, Bucureti 16. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, 2001 17. Zlate, M., 2004, Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol.I, Ed. Polirom, Iai 18. Zlate, M., 2007, Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol.II, Ed. Polirom, Iai
124

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Lector univ.dr. ANCA BUJOR

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Deaconu, A., .a., Factorul uman i performanele organizaiei, www.biblioteca-digitala.ase.ro/

Managementul resurselor umane

ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR

Managementul resurselor umane

ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR

care const n stabilirea rolului i a poziiei

acestuia, precum i n precizarea atribuiilor ce i revin;

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE

folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm:

Anunarea persoanelor din interiorul organizaiei.

Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului.

Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare.

Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda

Utilizarea bazei de date proprii.

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Teste de cunotine, n care se determin capacitatea candidatului de a face fa

Teste de aptitudini i potenial determin capacitatea candidatului de a-i

de a se obinui cu cerinele postului i cultura organizaiei.

cabinete agreate de angajator.

Managementul resurselor umane

MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC

Managementul resurselor umane

MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC

R. L.Mathis, P. Nica i C. Rusu., Managementul resurselor mane, Ed. Economic, 1998

Maslow, A., 1970, Motivation and Personality, New York, Harper&Row

Piramida lui Maslow

Managementul resurselor umane

Comparaie ntre teoriile lui Maslow, Mc Clelland i Alderfer9

Bujor, E., Sociologie economic, Ed. PIM, Iai, 2006, p.210

Managementul resurselor umane

Factorii ce contribuie la performana individual n munc

Managementul resurselor umane

FORMAREA I DEZVOLTAREA PERSONALULUI

Managementul resurselor umane

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic,1999

Nevoile actuale ale organizaiei Strategia de formare

Chiu, V., 2002,

Cole, G.A., 2000, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti

Armstrong, M. , 2003, Cole, G.A., 2000,

Studeni/cursani Lectori/instructori Materiale Mijloace didactice auxiliare

Metode de nvare Interaciuni lector cursant Interaciuni n grup Factori de mediu

Angajai calificai Reuita la examene Maxim competen pe post Satisfacie personal

Sursa: G.A.Cole, Managementul personalului, 2000

Sursa : G.A. Cole, Managementul personalului, 2000

Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000

Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucureti, 2003,

Managementul resurselor umane CAPITOLUL 6

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Relaia dintre carier i stadiile vieii adulte

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane Capitolul 7