CAPITOLUL 5 DIAGNOSTICUL

NEGOCIERII

Obiective de performanta
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
•sa înţeleagă importanta pregătirii negocierii
•sa exprimaţi un punct de vedere privitor la modul cum trebuie
abordata pregătirea
negocierii
•sa cunoaşteţi o metodologie a pregătirii negocierii
•sa cunoaşteţi un model de diagnosticare a situaţiei de negociere
•sa înţelegeţi importanta informaţiilor pentru pregătirea si
desfăşurarea negocierii
•sa efectuaţi un diagnostic al unei situaţii de negociere, ca o
componenta a
pregătirii acesteia
•sa explicaţi cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele
si puterea de
negociere
•sa înţelegeţi rolul cunoaşterii intereselor în negociere
•sa înţelegeţi sursele de putere în negociere si caile de sporire a
puterii de negociere

Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregătita.

Când pornim la drum ne pregătim bagajul adecvat si ştim precis
încotro ne îndreptam si unde vrem sa ajungem. Angajându-se într-un
demers riscant, negociatorul nu poate lasă pe seama inspiraţiei de
moment desfăşurarea lucrurilor.
Pregătirea negocierii este importanta si reprezintă o condiţie
a creşterii performantei negociatorului si succesului. Un
negociator bine pregătit pentru întâlnirea cu partenerul sau nu
numai ca acţionează coerent dar are si mai multa încredere în sine, este
mai exigent în formularea si promovarea propriilor cereri. Ca urmare, în
confruntarea dintre un negociator pregătit si un altul nepregătit,
primul va avea întotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.

5.1 Abordarea pregătirii negocierii

Pregătirea negocierii este o faza de prenegociere care

include activităţi de diagnosticare a situaţiei de negociere, de
pregătire strategica si tactica si de organizare, având ca scop
major obţinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid pentru întâlnirea
cu partenerii de afaceri.
Pregătirea negocierii diferă în funcţie de factori obiectivi (ex:
natura si miza negocierii) dar depinde si de modul în care echipa de negociere
simte ca trebuie sa o realizeze. Launay (1992) evidenţiază trei tipuri de
climat psihologic al pregătirii:
•climat de previziune: anticipările construite de membrii echipei sunt
percepute ca
certitudini, bazat pe experienţa si pe informaţiile deţinute.
Aceasta abordare este
apropiata de o pregătire rigida a negocierii, care trasează un drum
precis, pe care
negociatorul ar trebui sa-1 parcurgă, deşi, acest lucru este,
în mod inerent,
imposibil.
•climat de ipoteze: anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care
unele au un
grad mai mare de probabilitate.
• climat de "laisser-aller": negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord
asupra unor anticipări, lăsând totul pe seama adaptării la
situaţiile care vor apare
în cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregătirii,
ceea ce poate sa
afecteze în mod negativ performanta si rezultatele negociatorului.
Pregătirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca
negociatorul îsi pregăteşte o soluţie unica pe care îsi propune sa o
transpună în practica. S-ar putea sa facă acest lucru deoarece se
simte suficient de puternic pentru a avea încredere ca va reuşi sa o
impună. Sau este posibil sa pornească de la convingerea ca soluţia
este cea mai buna în situaţia data pentru toţi (chiar singura posibila)
si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener.
Obiecţiile care se pot aduce acestei abordări a negocierii se
refera pe de o parte la limitele inerente de informare, de care
negociatorul trebuie sa fie conştient, la efectele negative pe care o are
asupra atitudinii si comportamentului din cursul desfăşurării negocierii
propriu- zise.
Oricât ar încerca negociatorul sa fundamenteze soluţia sa,
informarea, pe care de altfel se bazează întregul proces de
pregătire, este întotdeauna incompleta. Pe parcursul derulării
negocierii propriu-zise, partenerul poate sa îi ofere noi date si
informaţii care sa arunce o lumina diferita asupra soluţiilor
pregătite minuţios în prealabil, făcând necesara modificarea lor.
în al doilea rând, pedalarea pe o singura soluţie, îl face pe
negociator sa devină inflexibil si îi limitează creativitatea. în mod
evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe
parcurs si care îi sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze doar
soluţia pe care o are în minte si sa respingă orice alta varianta. Pe
un plan mai amplu, negociatorul se îndepărtează de la spiritul
negocierii, de elaborare în comun a soluţiilor, împreuna cu partenerul
sau.
Lipsa pregătirii negocierii poate sa meargă de la o pregătire
insuficienta, din lipsa de timp sau de informaţii relevante, până la
respingerea necesităţii oricărei pregătiri. în acest ultim caz,
negociatorul se bazează pe intuiţie, lasă alegerea acţiunilor pe
seama inspiraţiei de moment.
Lipsa de pregătire va ieşi la iveala mai devreme sau mai târziu
în cursul desfăşurării negocierii propriu-zise. Evoluţia negociatorului
va apare în cele din urma ca fiind lipsita de orizont, cu mişcări
(propuneri, obiecţii, concesii etc.) executate la întâmplare.
Aceasta lipsa de pregătire slăbeşte poziţia negociatorului, deoarece
va fi speculat cu siguranţa de partener.
Pregătirea flexibila a negocierii corespunde climatului de
ipoteze. Negociatorul este conştient ca ceea ce face în faza pregătirii
este o construcţie bazata pe anumite supoziţii si ipoteze. Urmează
ca în desfăşurarea propriu-zisa a negocierii sa verifice aceste
ipoteze si sa le completeze sau modifice. în acest mod demersul sau
va avea o direcţie, utila pentru ai ordona mişcările, dar va lasă loc
liber pentru adaptarea la context, pentru a permite apariţia unor soluţii
creative, ce n-au fost vizibile de la bun început, pentru a răspunde
în mod pertinent evoluţiei negocierii.
 Pregătirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan
realist. Cât de amănunţit trebuie sa fie acest plan si, în general,
activitatea de pregătire a negocierii, depinde de tipul si importanta
negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung
asupra organizaţiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri
de negociere: strategica, medie si de rutina.
• Negocierea strategica - are o miza mare pentru participanţi si
afectează interesele
lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, înfiinţarea unei
societăţi mixte,
preluarea controlului asupra unui agent economic, o
alianţa strategica,
contractarea la cheie a unei fabrici). Pregătirea acestor
negocieri este foarte
 detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, măsurata
chiar în ani. Implica conceperea unor scenarii si recurgerea la
modelări economice si tehnice. Negocierea de importanta medie - are
o miza ridicata dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.:
încheierea unui contract comercial internaţional de mare valoare,
pentru o companie mare). Negociatorul va întocmi mai multe dosare: al
specificaţiei tehnice a produsului, al specificaţiei comerciale, al
conjuncturii pieţei, al concurentei, al bonităţii partenerului, al
surselor de finanţare etc.
Negocierea uzuala (de rutina) - vizează tranzacţii de valoare redusa,
legate de activitatea curenta a organizaţiei (ex.: reînnoirea unui
contract uzual de vânzare). Pregătirea este de mica amploare,
uneori este suficient ca negociatorul sa verifice daca au
intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

5.2 Metodologia pregătirii negocierii si nevoia de informaţii

O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele etape:

•diagnosticul situaţiei curente
•pregătirea strategica
•organizarea negocierii
în acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situaţiei de
negociere, o activitate care se bazează pe o munca de colectare
de date si informaţii relevante despre situaţia de negociere, de
interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile ulterioare.
înainte de a-si preciza ceea ce doreşte sa obtina,
negociatorul trebuie sa înţeleagă cât mai bine: "de unde
porneşte?". Pentru a răspunde la aceasta întrebare are nevoie de
cât mai multe informaţii. Pe baza lor va putea sa înţeleagă care
este configuraţia elementelor fundamentale care conturează
structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti
(interesele, puterea).
Sursele informaţiilor relevante sunt atât cele primare cât si
cele secundare.
• Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte
înregistrări existente în organizaţie care au relevanta pentru
negocierea respectiva.
Pot fi obţinute informaţii valoroase din sursele secundare externe:
ziare, reviste de
specialitate, lucrări editate de asociaţii profesionale sau
de organisme
internaţionale, statistici, culegeri de legi etc.

ACTIVITATE
Ce surse de informaţii sunt necesare pentru o negociere comerciala
internaţionala si
de unde pot fi obţinute?

Pe lângă cunoaşterea pieţei globale sau a firmei partenere, trebuie

cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere,
inclusiv reglementările si cutumele juridice si comerciale relevante sau
structura si tendinţele pieţei naţionale. Asemenea date se pot obţine
din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrâns (ex.:
rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale
firmei partenere, informaţii bancare).

• Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special

efectuata în vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei
 simple: discuţii cu terţe persoane care îi cunosc pe viitorii parteneri
(ex.: parteneri comuni ai pârtilor). Uneori negociatorul colectează
informaţii cu caracter confidenţial, obţinute, de pilda, de la foşti
angajaţi ai firmei partenere. Informaţiile oferite chiar de partener
completează imaginea asupra situaţiei de negociere (ex.: cererea
de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de
presa, acţiunii publice în care este angajat).
O metoda utila prin care negociatorul poate obţine o cunoaşte
mai buna a viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect
pe care îl vede (cum arata sediul, cum sunt organizaţi, cum se
comporta angajaţii etc), discuţiile cu celalalt îi pot oferi informaţii
valoroase.

ACTIVITATE
Care este valoarea informării în pregătirea negocierii?

Informaţiile, prin realizarea unei cunoaşteri mai bune a contextului si

a factorilor de influenta ai situaţiei de negociere, sporeşte în mod
direct puterea de negociere. Acesta se realizează în primul rând prin
posibilitatea fixării unor obiective si strategii mai realiste, prin care sa
fie valorificate oportunităţile si diminuate influentele negative ale
mediului. în al doilea rând negociatorul se va manifesta cu mai
multa siguranţa în relaţia cu partenerul. în al treilea rând
negociatorul îsi poate largi aria de opţiune, descoperind alternativa
la situaţia neajungerii la un acord cu partenerul.

5.3 Diagnosticul situaţiei de negociere

Diagnosticarea situaţiei de negociere reprezintă activitatea de

cercetare si analiza a:
•obiectului si elementelor de negociere;
•contextului negocierii;
•intereselor pârtilor;
•raportului de putere;
•caracteristicilor negociatorilor

5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în

legătura cu obiectul negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în
cursul negocierii), sunt în principal următoarele:
•delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica în anumite
situaţii comunicarea prealabila între parti cu scopul ajungerii la
o interpretare
comuna a situaţiei.
•definirea elementelor de negociere;
O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi
obiectul negocierii. în activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu
suficienta precizie (ex.: încheierea unui contract de vânzare-cumpărare a 500
de tone de zahăr). în alte situaţii însă operaţiunea este mult mai
dificila, mai ales daca părţile au puncte de vedere diferite asupra
situaţiei. Astfel, într-o discuţie dintre superior si subordonaţi, în care
urmează sa fie negociate anumite decizii, părţile implicate pot
defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o
problema a scăderii motivaţiei; subordonaţii se concentrează pe
repartizarea inechitabila a sarcinilor; un
superior al managerului ar putea aştepta de la el sa treacă la
măsurii disciplinare mai severe.
O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de
libertate al negocierii, adică ceea ce se poate negocia în legătura cu
problema sau proiectul comun. Uneori spaţiul de negociere este
foarte restrâns, ca în exemplele următoare:
•cumpărătorul de la supermarket nu poate negocia asupra
produselor si preturilor
expuse
•pe o piaţa foarte tansparenta asa cum este bursa, preturile
rezultate din jocul
cererii si ofertei sunt cunoscute de toţi actorii din ring; un
comerciant poate sa
negocieze eventual comisionul agentului de bursa.
•decizia luata de sef lasă un spaţiu restrâns de negociere pentru
angajat; acesta nu
pune în discuţie de ce sa întocmească el lucrarea dar solicita o
extensie a datei
limite de finalizare.
în alte situaţii, negocierea acoperă un spaţiu mai larg:
•o firma care intenţionează sa-si extindă sediul discuta condiţiile de
închiriere ale
unui imobil
•reînnoirea contractului de livrare de zahăr între fabrica
producătoare si beneficiar,
un producător de ciocolata.
Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile.

ACTIVITATE
Enumeraţi elementele de negociere posibile în cazul închirierii unui
sediu.

în cazul închirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de închiriere)
dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea
spaţiului înainte de mutarea chiriaşilor, întreţinerea spaţiului si
prestarea unor servicii auxiliare, durata contractului etc.

5.3.2 Analiza contextului negocierii

Analiza contextului negocierii presupune identificarea si

reflecţia asupra oricăror elemente care au legătura directa sau
indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfăşurarea sa si
rezultatele obţinute.
în cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de
tractoare româneşti în India) intervin numeroşi factori de
influenta, care pot fi grupaţi pe diferite paliere.
•Pe un palier general pot fi găsite influente ale mediului extern -
factori STEP si
factori ai pieţei - concurenta, conjunctura pieţei. Aici se
pot include si
circumstanţe care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un
 conflict la graniţa
dintre India si Pakistan.
•Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse condiţiile specifice ale
partenerilor -
starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex:
politici de marketing, de investiţii), evenimente majore pe care
le-au parcurs (ex:
un furnizor tradiţional a reziliat un contract recent).
•în sfârşit sunt relevanţi si factori care tin de circumstanţele
încheierii contractului
(locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda
întâlnirii, acţiuni cooperante sau conflictuale întreprinse anterior
negocierii).
• Antecedentele relaţiei sunt de asemenea relevante (întâlnirile
anterioare, relaţie pe termen lung sau întâmplătoare,
comportamentul în negociere al persoanelor implicate etc).

5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor

Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor si motivaţilor proprii este

necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care
negociatorul îl apară si îl promovează în cursul tratativelor.
Negociatorul se angajează într-un proiect care răspunde nevoilor
sale si încerca sa găsească, împreuna cu partenerul, o soluţie de a
si le satisface. O firma în expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de
ciocolata are nevoie de materie prima.
Pentru negociator, identificarea nevoii în acest mod general nu este suficienta;
el are nevoie de o exprimare în termeni mai precisi. De exemplu,
cumpărătorul parcurge un proces uneori complicat (mai ales în
cazul unor achiziţii de valoare mare) prin care încearcă sa-si
definească nevoia. El culege informaţii, le prelucrează si elaborează
o serie de criterii pe baza cărora sa poată selecta produsul sau
modelul. în alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele
din viata cotidiana, definirea nevoilor ridica dificultăţi în plus, datorita
interconexiunii dintre probleme. Protagoniştii trebuie sa facă apel la
tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi desenarea unei harţi a
problemelor si divergentelor.
Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esenţial
ca negociatorul sa parcurgă un proces de clarificare a interesului
propriu. în caz contrar risca sa-si stabilească obiective irelevante
iar, în cursul tratativelor, sa poarte bătălii inutile pentru protejarea
unor poziţii neimportante.
Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului
propriu sa fie făcuta în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un
demers asemănător cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului.
Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul
analitic de cunoaştere a nevoilor partenerului din faza de
pregătire a negocierii va fi continuat si în cursul întâlnirii directe. O
mare parte a comunicării dintre parti este de regula rezervata
descoperirii nevoilor reciproce.

ACTIVITATE
Clarificarea de către negociator a ceea ce doreşte, în contextul a
ceea ce doreşte si celalalt, are un rol important în pregătirea
negocierii. Care pot fi implicaţiile clarificării intereselor?

•se poate înţelege configuraţia raportului de interese sau a zonelor

de acord si de
divergenta. în funcţie de aceasta se pot fundamenta
obiectivele, strategiile si
poziţiile de negociere.
•se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecărei parti.
Astfel este
posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre
parti sau ambii sa
fie interesaţi deopotrivă de încheierea acordului. înţelegerea
mizei negocierii are
o importanta implicaţie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri,
timp)
pentru pregătire si va mobiliza resursele în cursul negocierii
în funcţie de
importanta acesteia. De pilda pentru încheierea unui contract de mare valoare,
întreprinderea vânzătoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru
tratative si va
investi timp si eforturi pentru pregătire.
• se evita situaţia de conducere a confruntării exclusiv prin poziţii
de negociere. Adesea formularea unor poziţii de negociere nu are
la baza un asemenea demers analitic de clarificare a intereselor,
ceea ce lasă totul pe seama ajustării de poziţii. Totuşi acestea s-
ar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele reale ale
pârtilor. Descriind pacea de la Câmp Davis (1978) dintre Israel si Egipt referitor
la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la
negocierea poziţiilor ("restituirea în totalitate a teritoriului
ocupat", "restituire parţiala") la negocierea intereselor. Atât
Egiptul cât si Israelul aspirau spre o situaţie care sa le asigure
fiecăruia securitatea naţionala de care aveau nevoie. Astfel
atenţia negociatorilor s-a orientat spre găsirea acelei soluţii care
sa poată satisface acel interes comun (în final s-a decis restituirii
Sinaiului către Egipt si demilitarizarea zonei).

5.3.4 Ce putere deţinem? Analiza raportului de putere

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi
echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora
strategii si acţiuni realiste, negociatorul trebuie sa înţeleagă corect
care este balanţa de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoască
sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa
identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecăruia.
Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica,
expertiza, dependenta partenerului de acţiunile sale, puterea de
piaţa, resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliaţi mai
puternici, puterea normativa, evenimente favorabile.

ACTIVITATE
După studierea acestui capitol cum puteţi aprecia pregătirea
negocierii si valoarea
informaţiilor deţinute de negociator din perspectiva puterii de
negociere?

în mod evident, calitatea pregătirii si a informaţiilor relevante sunt

surse de putere.

O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de

competenta individuala, experienţa de negociere dar si de calităţile
individuale si credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca
negociatorul aspira sa realizeze mai mult. Aspiraţia mai înalta a
negociatorului poate sa-i aducă un plus de succes: va formula
pretenţii mai ridicate si se va plasa pe o poziţie avantajoasa fata de
un partener mai modest.
De asemenea puterea de negociere este influenţată si de
timp. Daca negociatorul are mai mult timp pentru pregătirea si
luarea deciziilor se afla într-o situaţie favorabila. Invers, daca
acţionează sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa
ia decizia de a intra în negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil.
Cunoaşterea surselor puterii permite aprofundarea înţelegerii
raportului de forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor
slabe ale fiecărei parti.
 P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai
degrabă didactica decât practica, care are meritul de a pune în
evidenta acest aspect al analizei:

Rf=(Xa+Xb) + (Yb-Ya)
unde:
Rf- raportul de forte
Xa,b - punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b
Ya,b - punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b

Daca ambele paranteze sunt pozitive, adică punctele tari ale

negociatorului A sunt mai numeroase si importante decât ale negociatorului B si, de
asemenea, punctele sale slabe sunt mai puţine ca număr sau importanta
decât ale partenerului, atunci raportul de putere îi este favorabil (Rf>0).
Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor
acţiuni menite sa conducă la îmbunătăţirea forţei proprii de
negociere. Astfel comerciantul îsi poate spori puterea prin lărgirea
debuseelor sau ale surselor de aprovizionare. în acest mod este
îmbunătăţită BATNA proprie si poate sa aibă aspiraţii mai mari
decât în situaţia în care acordul respectiv ar fi unica alternativa.
Launay (1992) evidenţiază acţiuni care pot fi vizate, în
contextul pregătirii unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea
sprijinului unor aliaţi, asigurarea ca neutri nu vor trece de partea
adversarului, iniţierea unor acţiuni psihologice pentru demobilizarea
adversarului (utilizând ameninţările, angajamentele unilaterale,
mass media).
Totuşi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, în termeni de
resurse sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul,
urmărind sa asigure eficienta demersului sau, va corela resursele cu
rezultatele aşteptate. Miza negocierii reprezintă în acest sens un
factor decisiv, crientându-1 pe negociator în privinţa dimensionării
efortului adecvat.
în situaţia în care dezechilibrul de putere devine un
handicap prea mare, negociatorul poate renunţa la eforturile de
reechilibrare a balanţei, ceea ce s-ar realiza prea lent si ar costa prea
mult. Fata de apărarea fara speranţa a poziţiei slabe, o
alternativa mai înţeleaptă ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a
limita pierderile

5.3.5 Analiza partenerilor de negociere

Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse în lumina si

evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele
întrebări se refera la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul,
tehnicile si tacticele preferate si, de asemenea, în cazul echipelor de
negociere, este bine de ştiut daca exista anumite divergente ce pot fi
speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregătirea unei strategii
adecvate.

REZUMA T

Pregătirea negocierii este importanta si reprezintă o condiţie

a creşterii performantei negociatorului si succesului. Pregătirea
negocierii diferă în funcţie de factori obiectivi (ex: natura si miza
negocierii) dar depinde si de modul în care echipa de negociere simte ca
trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi evidenţiate trei tipuri
de climat psihologic al pregătirii: climat de previziune, climat de
ipoteze, climat de "laisser-aller". Lipsa de pregătire sau pregătirea
prea rigida nu sunt abordări dezirabile; pregătirea trebuie sa fie
flexibila. Cât de amănunţita trebuie sa fie pregătirea negocierii
depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a
efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaţiei. Din
aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si
de rutina.
O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele
etape: diagnosticul situaţiei curente, pregătirea strategica,
organizarea negocierii. Diagnosticarea situaţiei de negociere este o
activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informaţii
din surse diferite (secundare externe si interne, primare).
Diagnosticarea situaţiei de negociere reprezintă activitatea
de cercetare si analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului
negocierii, intereselor pârtilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor.
Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în legătura
cu obiectul negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul
negocierii), sunt în principal: delimitarea obiectului global si
definirea elementelor de negociere.
Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecţia
asupra oricăror elemente care au legătura directa sau indirecta cu
obiectul negocierii si pot influenta desfăşurarea sa si rezultatele
obţinute.
Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor si motivaţilor proprii este
necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care
negociatorul îl apară si îl promovează în cursul tratativelor.
Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa
fie făcuta în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers
asemănător cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului.
Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi
echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora
strategii si acţiuni realiste, negociatorul trebuie sa înţeleagă corect care
este balanţa de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoască
sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa
identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecăruia.

TERMENI CHEIE

pregătirea negocierii climat

de previziune climat de ipoteze
climat lax (de "laisser-aller")
pregătirea rigida pregătirea
flexibila negocierea strategica
negocierea de importanta medie
negocierea uzuala (de rutina)
metodologia pregătirii
negocierii surse secundare
de informaţii surse primare
de informaţii diagnosticarea
situaţiei de negociere gradului
de libertate de negociere
ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII

1.Ce abordare recomandaţi pentru pregătirea negocierii. Justificaţi

2.Arătaţi cum se corelează activitatea de pregătire a negocierii cu
tipul de negociere
în funcţie de miza acesteia.
3.Arătaţi în ce consta metodologia pregătirii negocierii
4.Arătaţi în ce consta metodologia diagnosticării negocierii
5.Explicaţi care este rolul informării în pregătirea negocierii
6.Ce surse de informaţii utilizează negociatorul?
7.De câte feluri sunt sursele secundare de informare?
8.în ce consta analiza obiectului negocierii?
9.în ce consta analiza contextului negocierii?
10.în ce consta analiza intereselor?
11.De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele?
12.Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului
sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificaţi
13.în ce consta analiza puterii de negociere?
14.Enunţaţi câteva dintre sursele de putere în negociere.
15.Enunţaţi câteva cai de sporire a puterii de negociere.