Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manual
Manual
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ECHIPA
Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbtut i validat studiile de caz a fost alctuit din: Damian MAIor, Director Spiral Consulting; Dana PopA, Director Resurse Umane Snack Attack; Paula Dnua MuNTeAN, Manager Regional Resurse Umane PIC; Sorin FAur, Director Consultan RU i Coordonator Regional BDO Balkans; Mdlina ENAche, Director Resurse Umane Prodal; Ariadna uTAc, Manager Recrutare Brainspotting; Adriana NI, Specialist Senior Resurse Umane Azali Trading; Cornelia PopA, Manager proiecte RU Perspective Group; Monica VrTIc, HR Business Partner CEE SAP Global Delivery; Alina MArIAN, Consultant Ensight Management Consulting; Camelia SLIvNeANu, Manager HR Supply Chain & Industrial Relations Coca Cola HBC; Sabina BcA, Manager resurse umane Chipita Romnia; Sandra JIIANu, Manager Ensight Management Consulting; Diana IsTrATe, Consultant Kilpatrick Executive Search; Cosmina ComAN, Director Learning Pro; Olivia FrNcuLescu, Consultant Senior Kilpatrick Executive Search; Cristina MIhAI, Partener BizNovate; Daniela SoLomoN, Director Resurse Umane Supreme Chocolat; Sabin CovrIg, Manager resurse umane CallPoint New Europe; Dana ONIgA, Team Leader Managementul Talentelor SIVECO Romania; Geanina RNdAu, ex-coordonator Compensaii i Beneficii Monday Insight Consulting, partener strategic Hewitt Associates pentru Romnia. Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului POSDRU 2010: Simona SImIoN-Popescu, Director Resurse Umane & Lean Six Sigma Business Transformation, Xerox CIT (Europa Centrala si de Est, Israel i Turcia); Camelia SLIvNeANu, Manager HR Supply Chain & Industrial Relations, Coca Cola HBC; Florin-Ioan PeTeAN, Director Executiv, Centrul de Dezvoltare Managerial (CDM), Cluj-Napoca. Experi proiect POSDRU: Anca PodoLeANu, Rzvan ILIe Layout: Daniel CoTLe DTP: Pastel Group Tipografie: Pointmax
CUPRINS
Cuvnt nainte Introducere
Capitolul 1
Introducere
Saint-Gobain: Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai Genpact: Cretere de peste 3 ori a ratei de succes n recrutarea de volum BCR: Atragere de talente prin stagii de practic
Capitolul 2
Introducere
Compensaii i beneficii
Hay Group: Salarizarea unitar pentru 11.000 de angajai BCR: Cum s ajungi Star ntr-o banc Romanel: Creterea reteniei prin definirea unei politici salariale
Capitolul 3
Introducere
Managementul performanei
Kraft Foods Romnia: Rating de performan prin 67 de competene de leadership BDO: Transparena n carier i dezvoltarea prin matricea de competene
Capitolul 4
Introducere
Honeywell: Dou ore pe sptmn ctigate de manageri prin coaching Macromex: Academie de training cu fonduri europene BRD: Agenia coala
Capitolul 5
Introducere
Groupama: Structur stabil n mai puin de un an Xerox: O cultur constructiv care aduce fluctuaie sub 5% Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri Romtelecom: Cu 2.000 de angajai mai puin ntr-un singur an
Capitolul 6
Introducere
BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane Coca-Cola HBC: Comunicare n analogie cu Star Trek Romtelecom: Resursele Umane, suport pentru reorganizare
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Recrutare i selecie
9 27 49
Managementul performanei
Compensaii i beneficii
85
63
Formare i dezvoltare profesional
113
Strategie de resurse umane
cuvnt nainte
Dragi colegi, Traversm o etap de mare importan pentru funciunea de resurse umane din Romnia. Pe de o parte, pstrarea unui nivel nalt al profesionalismului, cu costuri sczute, i motivarea angajailor n condiii de nesiguran a locului de munc sunt provocri pe care le ntmpinm zi de zi. Pe de alt parte, posibilitatea de a influena n mod real performana organizaiilor i modul n care acestea rspund tendinelor din pia sunt oportuniti pe care trebuie s le fructificm. Rolul nostru, ca profesioniti n managementul capitalului uman, este esenial n aceast perioad. Orientarea spre client trebuie s devin o valoare de baz a culturilor organizaionale, iar atitudinea angajailor trebuie s dovedeasc acest lucru. Oamenii talentai, dar i cei care contribuie constant la succesul organizaiilor, trebuie motivai i recompensai pentru eforturile susinute. Vechile structuri i modele de operare trebuie regndite pentru a face fa noilor realiti economice i sociale.
Csaba Gergely
preedinte HR Club Romnia
n numele Consiliului Director al HR Club v urez mult succes n implementarea schimbrilor de care organizaiile i angajaii Dumeavoastra au nevoie. Sperm ca bunele practici prezentate n acest manual s v inspire n luarea unor decizii i creionarea unor procese de resurse umane de impact.
Ne dorim ca aceast iniiativ s continue ca parte integrant a procesului de identificare, promovare i diseminare a bunelor practici n comunitatea profesionitilor HR Club. Sperm s v avem alturi n acest demers care contribuie la creterea pe termen lung a nivelului de expertiz i a valorii adugate pe care funciunea de resurse umane o aduce n organizaii.
Cu stim,
Csaba GERGELY-VARGA
Preedinte
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
introducere
Stimai cititori, M bucur s v prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale proiectului Parteneriat n sprijinul dezvoltrii domeniului resurselor umane confinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul manual de bune practici n managementul resurselor umane creat de HR Club pentru comunitatea pe care o reprezint. Gndit cu scopul de a le oferi profesionitilor n resurse umane un instrument de lucru util n pregtirea i implementarea schimbrilor organizaionale, aceast colecie de bune practici cuprinde 19 proiecte de succes, implementate i testate de organizaii din Romnia. Manualul include ase seciuni: recrutare i selecie, compensaii i beneficii, managementul performanei, formare i dezvoltare profesional, dezvoltare organizaionala i strategie de resurse umane. Fiecare capitol este introdus de un sumar executiv pregtit de HR Club sau de partenerii si pentru a sublinia cele mai importante aspecte referitoare la procesele, dinamica i tendinele specifice fiecrei componente de resurse umane prezentat. Timp de nou luni, grupul de lucru format din membri voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniiative de resurse umane pentru includerea n acest proiect. Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru au pus n eviden replicabilitatea / relevana proiectelor Carmen Cucul pentru beneficiarii manualului, existena i ndeplinirea unor Manager proiect HR Club Romnia indicatori de succes specifici, originalitatea i componenta local a iniiativelor, fundamentarea conceptual, teoretic i etic a acestora precum i simplitatea / eficiena i acurateea n implementare a proiectului, n ansamblul su. Alturi de grupul de lucru, doresc s le mulumesc pentru implicare membrilor Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea activitilor din acest proiect cu strategia general a asociaiei. Profesionalismul i calitatea prezentrilor pe care le vei descoperi n paginile ce urmeaz, li se datoreaz experilor care s-au implicat n redactarea i integrarea proiectelor. Nu n ultimul rnd, un rol deosebit de important l are Alexandra Aigntoaie, persoana care a asigurat n ultimele 12 luni coordonarea acestei componente a programului cu finanare european. V invitm s lecturai paginile ce urmeaz i s ne transmitei opiniile dumneavoastr la adresa office@hr-club.ro pentru mbuntirea ediiilor viitoare.
Cu deosebit consideraie,
Carmen CUCUL
Manager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900
cApIToLuL 1
Recrutare i selecie
INTRODUCERE
O definiie a procesului
Recrutarea i selecia, ca funcie a departamentului de Resurse Umane, este una din activitile care au impact critic asupra performanei organizaiei, prin afectarea cotei de pia i a nivelului de competitivitate al firmei. Astfel, strategia de recrutare i selecie are un rol central n activitile de management al oamenilor, alturi de planificarea forei de munc. Procesul de recrutare i selecie este definit ca fiind setul de activiti i proceduri necesare pentru a genera un numr suficient de mare de persoane calificate la momentul i locul potrivit n vederea atingerii obiectivelor pe termen scurt i lung. Succesul procesului de recrutare i selecie depinde de existena unui plan al forei de munc, de strategia de identificare i selectare a candidailor cei mai potrivii, conform obiectivelor organizaiei. Aceast strategie poate cuprinde urmtoarele surse generatoare de candidai:
surse interne organizaiei (intranet, referine interne,
poziionarea
vs.
firmele
funcie de canalul de recrutare, volumul de persoane care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forei de munc); de recrutare acum i n viitorul apropiat, determinnd dificultatea proceselor de recrutare, sursele de recrutare, partenerii de proces); umane determinat de istoria companiei prin fluctuaia de personal, de strategia prezent i viitoare a companiei prin activiti specifice);
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Studiu de caz
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut:
Strategia de recrutare i selecie pornete ntotdeauna
aplicarea strategiei de recrutare i selecie i influeneaz gradul de retenie, fluctuaia de personal; gestionarea datelor obinute pe acest segment de-a lungul timpului de ctre companie.
De reinut:
planificare resurselor umane pornete ntotdeauna de
Planificarea strategic a forei de munc este punctul de plecare n orientarea organizaiei spre cele patru direcii de management al resurselor umane
ncrctura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei umane, ncrcarea de activitate, precum i asteptrile viitoare; i dinamism, depinznd de deciziile companiei privind activitatea pe care o va desfura.
Programele de internship
Internship-ul este un program care pregtete i asigur viitoarele resurse umane ale companiei, identificnd acei studeni, absolveni sau tineri profesioniti care pot contribui cel mai bine la succesul organizaiei n viitor. Programele de internship pot fi pltite sau nu i sunt realizate pe o perioad determinat de timp, avnd program full time sau part-time. Succesul unei strategii de recrutare pentru programe de internship se poate asigura prin mai multe elemente, eseniale fiind:
Comunicarea clar din partea organizaiei a valorilor i a
oportunitilor de carier;
tinerilor sau absolvenilor nu i-au definit clar parcursul de carier pentru urmtorii 10 -15 ani;
unor abiliti ale participanilor, oferind oportuniti deosebite, satisfacie personal, flexibilitate i, uneori, compensaii.
10
de la nivel senior la nivel junior ntr-un mod centralizat i controlat; determinat, pentru nivelurile de entry level.
De reinut:
Este esenial determinarea corect a surselor de
recrutare pentru programele de internship (coli, universiti, etc.); pentru ca programul sa aib impact real n organizaie;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
11
Introducere
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
recrutare de volum, recrutare pe segment specializat de pia, executive search i, mai recent, e-recruitment. Totodat i procedurile de selecie au nregistrat evoluii semnificative, ajungnd s fie utilizate metode complexe de departajare a candidailor, cum ar fi teste de abiliti (deja testate i normate pentru piaa romneasc), sau centrele de evaluare cu o durat de 1-2 zile. n perioada curent, o provocare major pentru specialitii n recrutare i selecie o constituie conectarea competenelor specifice cu cele referitoare la dezvoltarea n organizaie, pastrndu-se n continure presiunea de a avea un proces eficient de recrutare i selecie. n plus, rmne important asigurarea proporiei optime ntre personalul aflat n leasing i cel cu statut de angajat n organizaie. ncepnd cu anul 2009 i pn n prezent ritmul recrutrilor a sczut simitor n piaa romneasc, ca reflecie a crizei economice. Planificarea forei de munc a devenit un instrument cheie de adaptare a organizaiilor la contextul pieei, o tematic din ce n ce mai prezent n mediul de afaceri fiind cea a concedierilor sau a restructurrilor pe anumite domenii. Programele de internship au fost i ele puternic influenate de criz, fiind sistate de ctre majoritatea companiilor, acest lucru crend o situaie de derut i nencredere n forele proprii de ctre tinerii absolveni. Aceste schimbri
apar pe un fond deja ridicat de nemulumire n rndul absolvenilor, n anii trecui, peste 25% din absolveni considernd oportunitaile din afara rii ca fiind mult mai avantajoase dect cele din ar.
Concluzii i previziuni
Un indicator de baz al situaiei economice nefavorabile l reprezint dinamica recrutrii n mediul privat, care n trimestrul 2 al anului 2010 a fost n uoar scdere fa de trimestrul 2 al anului precedent, dar n uoar cretere fa de trimestrul 3 al anului 2009.4) n general, angajatorii romni prevd o pia a muncii care va continua s fie caracterizat de apatie, avnd n continuare un ritm lent de micare. Singurele regiuni cu o previziune net de angajare pozitiv n urmtoarea perioad sunt Centru i Sud-Est, iar regiunile cu nivelurile cele mai reduse sunt cele din Nord Vest i Sud Vest cu -17% i respectiv -16%. n ceea ce privete sectoarele economice, cele mai sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regsesc n previziunile nete de angajare n domeniul construciilor i n cel al transportului, depozitrii i comunicaiilor. 4) n comparaie cu celelalte ri din regiune care cunosc un uor reviriment al economiei, Romnia se situeaz printre rile nc afectate de recesiune. 4)
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
Surse:
1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions International, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD. 2) Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond, 2009 Edition: Europe, by The Boston Consulting Group and European Association for People Management. 3) Daedalus Milward Brown, studiul Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane n Romania, octombrie 2009, parte din proiectul POSDRU Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane. 4) Manpower privind perspectivele angajrii de fora de munc , Romnia, Q2, 2010.
12
Studiu de caz
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de recrutare i training tehnic realizat de compania Saint Gobain n vederea deschiderii unei fabrici de sticl la Clrai. Fiind un proiect de tip start-up, principalul obiectiv pe partea de RU a fost acela de a recruta i pregti personalul (peste 200 de angajai) astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea loc la data prevzut. Perioada de implementare a fost februarie 2005 octombrie 2006 i s-a desfurat n 5 etape distincte. Procesul de recrutare i training s-a ncadrat n graficul de timp i n costurile estimate, fabrica de la Clrai fiind considerat best start-up n cadrul grupului Saint Gobain International.
Prezentarea companiei
Grupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari productori i distribuitori de materiale de construcii din lume, cu afaceri de 43,8 miliarde euro la nivelul anului 2008 i aproximativ 210.000 angajai. Compania a fost fondat n 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic al XIV-lea, ind rma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles. n prezent, gigantul francez este listat la bursele din Paris, Londra, Frankfurt, Zurich, Bruxelles i Amsterdam. n Romnia Saint-Gobain are peste 1.100 de angajai i este prezent n urmtoarele domenii: producia de sticl oat (Saint-Gobain Glass Romnia), izolaii (Saint-Gobain Construction Products Romnia - Isover), gips-carton (Saint-Gobain Construction Products Romnia - Rigips) , mortare industriale (Saint-Gobain Weber Romnia), materiale abrazive (Saint-Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme de alimentare din font ductil (Saint-Gobain Conducte) componente pentru industria naval i sisteme de ventilaie (Brodrene Dahl Romnia) i prelucrarea lemnului (MTI Impex). Fabrica de la Clrai, deschis n februarie 2007, este una dintre cele mai mari investiii greeneld de pe piaa local de dup 1990, de peste 120 mil. euro.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
13
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Proiect greenfield
Proiectul de recrutare a urmrit asigurarea necesarului de personal pentru o investiie greenfield n valoare de 120 mil. euro ntr-o fabric de sticl. Singurele persoane existente n companie la nceputul anului 2005 erau membrii Comitetului Executiv: General Manager - expat, HR Director - local, Purchasing & Logistic director - local, Finance Director - expat, Industrial Director - expat i cteva persoane n roluri de execuie (n total 9 angajai).
astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea loc la data prevzut (noiembrie 2006). Un alt obiectiv urmrit a fost ncadrarea n costurile alocate.
ETApeLe ImpLemeNTrII
Etapa 1: Recrutarea poziiilor-cheie (martie-iunie 2005)
n aceast prim etap, a fost definit necesarul de personal i profilul candidailor. S-a realizat recrutarea i relocarea (acolo unde a fost cazul) a poziiilor-cheie: Manager linie Float, Manager Maintenance, Manager logistic, Manager HR dedicat fabricii, Contabil-ef, Manager de calitate, ingineri specializai (electric, automatic, mecanic, robotic). Au fost recrutate n total 30 de persoane, iar procesul a fost realizat prin agenii de recrutare.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiectiv: operaionalizarea fabricii pentru start up
Proiectul de recrutare a nceput n februarie / martie 2005. Principalul obiectiv a fost acela de a selecta i instrui personalul
14
presa local, prin flyere distribuite n ora i prin afie. Trgul de joburi s-a desfurat n sala teatrului din Clrai i a beneficiat de prezentri ale top managementului Saint-Gobain n faa viitorilor candidai, precum i de alocuiuni ale oficialitilor locale (Prefect, ef Consiliul Judeean, Primar). Au fost colectate n cele dou zile peste 2.000 de CV-uri; - selecia i recrutarea candidailor s-a fcut n dou etape: interviu i susinerea unor teste de aptitudini cu agenia de recrutare i apoi interviu cu departamentul HR i funcional al Saint-Gobain.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
15
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Indicatorii de proces
Timpul pe etape / procese 1. Recrutare i training primar pentru poziiile-cheie - 5 luni 2. Recrutare pentru departamentele de vnzari i suport - 5 luni 3. Recrutarea operatorilor pe linie Float - 4 luni 4. Training operatori linie Float - 6 luni Costuri planificate vs. realizate Planificat - 1.800.000 euro Realizat -1.790.000 euro Numr de persoane instruite 105 persoane participante la trainingurile tehnice (ingineri, maitri, laborani i operatori linie) Resurse locale vs. resurse atrase Resurse locale: n 3 agenii de recrutare n 2 companii de training Resurse din strintate: n aprox. 35 de experi tehnici detaai de la Grup n Romnia n timpul construciei i punerii n funciune a fabricii n 2 oameni de la Grup dedicai coordonarii trainingului tehnic n echipele din cele 8 fabrici din Anglia, Frana, Polonia, India,Germania, Spania, Portugalia, unde s-a facut trainingul tehnic Performana personalului tehnic la standardele cerute Fabrica a nceput s produc n parametrii cerui la numai 4 zile de la start-up.
Transfer de know-how
Au fost primite din partea grupului Saint-Gobain International modele de organigrame i fie de post pentru posturile similare, shift pattern-uri, platforma de e-learning (simulator proces tehnologic) pentru trainingul tehnic. Totodat, specialiti din cadrul grupului au facut training tehnic n fabrica de la Clrai cu specialitii locali.
Indicatorii de succes
n Recrutarea i instruirea personalului pentru fabrica de sticl n graficele definite, astfel nct start-up-ul fabricii s poat avea loc la data prevzut. n ncadrarea n costurile alocate.
16
ReZuLTATe
Fabrica de sticl float a fost pus n funciune exact n momentul programat. Costurile finale s-au ncadrat n cele estimate iniial. Nu au existat variaii demne de specificat ntre indicatorii finali i planificarea iniial. nc din iulie 2005, a fost definit i aprobat de ctre Comitetul Executiv, Regulamentul de Ordine Interioara i Manualul de Politici i Proceduri. Pe baza acestora, au fost definite apoi Politicile i Procedurile care au condus la buna funcionare a companiei i certificarea ISO 9001 n anul 2007. Proiectul de la Clrai a fost considerat best start-up n cadrul grupului Saint-Gobain International, din urmtoarele motive: - Timpul scurt de la punerea n funciune pn la livrarea primei arje n condiiile de calitate cerute (4 zile); - Randamentul mare de producie obinut imediat dup punerea n funciune; - Numrul redus de incidente (tehnologice i din punctul de vedere al SSM Sntate i Securitate n Munc).
Totul a nceput cu o mic echip care avea misiunea s implementeze decizia de a realiza construcia liniei de producie a sticlei i de a forma echipa de astzi. Mulumit echipei HR, implicat de la nceput n proiectul greenfield Saint-Gobain Glass Romnia, din mai mult de 3.000 de candidaturi, primite la trgul de locuri de munc organizat n Clrai sau prin ageniile de recrutare, avem astzi o echip profesionist de peste 250 de angajai, ce beneficiaz de experiena i cunotinele unei mari familii de aproximativ 200.000 de angajai ai grupului Saint-Gobain din ntreaga lume.
Ovidiu PASCUIU
Director General, Saint-Gobain Glass Romnia
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
17
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
Raportarea sistemului din Romnia la profilele ocupaionale i cultura Grupului, ceea ce a favorizat acceptana i a asigurat familiarizarea cu competenele necesare fiecrui job; Etapa de sourcing trebuie amplificat prin organizarea de evenimente de genul trguri de joburi,simpozioane, etc; Implicarea managerilor de departament n procesul de recrutare, ceea ce a condus la o mai bun integrare a personalului; Conectarea sistemului cu politica de recrutare i training a Grupului, sporindu-se sentimentul de apartenen; Training-ul n organizaii din alte ri a condus la acumularea de experiene multiple i la o mai bun colaborare ntre organizaii post start-up.
18
Rezumat
Studiul de caz prezint introducerea unui model nou de recrutare i selecie n cadrul firmei Genpact Romnia, cu scopul de a eficientiza recrutarea de volum i a crete capacitatea de selecie pe unitatea de timp. Compania a dezvoltat o mini-agenie intern de recrutare, cu 7-11 consultani i a aplicat metodologia Lean/Six Sigma, de mbuntire a proceselor de business, pentru eliminarea etapelor redundante din procesul clasic de recrutare. Firma a implementat, ntre altele, preselecii telefonice riguroase, pentru a reui ofertarea candidailor dup o singur vizit la sediul firmei, precum i tehnici de eliminare a ateptrilor false fa de post, pentru reducerea numrului de plecri premature ale noilor angajai. n urma proiectului, s-a obinut reducerea costurilor cu 60-70% fa de tarifele unui agenii de recrutare, creterea de 3-4 ori a ratei de succes a interviurilor fa-n-fa care se soldeaz cu oferte de angajare, precum i reducerea la jumtate a timpului de recrutare.
Prezentarea companiei
Genpact Romnia este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reea de peste 35 de centre de servicii n 13 ri, n care activeaz peste 38.600 de angajai, Genpact a intrat pe piaa din Romnia n 2005 odat cu deschiderea centrului operaional din Bucureti i a continuat strategia global de a investi n orae secundare, prin deschiderea centrului din Cluj-Napoca n 2007 i extinderea capacitii de aici n 2010. Genpact are 1.400 de angajai n Romnia i este unul dintre cei mai activi angajatori la nivel local n 2010. Genpact Romnia furnizeaz servicii de nanecontabilitate, achiziii, suport IT i servicii clieni unui numr de peste 20 de companii multinaionale din Europa de Vest i din Statele Unite.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
19
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Volum mare de recrutare
Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de recrutare (50-100 angajai noi pe lun), dat fiind numrul semnificativ de angajai pe care-l are pe piaa local i numeroasele proiecte pe care le desfoar simultan. Situaia este caracteristic pentru majoritatea firmelor din domeniul BPO, care au cunoscut o dezvoltarea deosebit n Romnia n ultimii ani. Aadar, compania de fa a cutat soluia optim care s i acopere nevoia constant de recrutare de volum, respectnd termenele stricte, marjele salariale admise de modelul de business i profilele solicitate.
de 8-12 sptmni. La acestea se adaug respectarea marjelor salariale admise de modelul de business, precum i numrul mare de persoane ce trebuie recrutate n fiecare luna (50-100 angajai noi).
Soluiile posibile
Soluiile pe care Genpact Romnia le-a avut la dispoziie pentru satisfacerea acestei nevoi au fost dou: mbuntirea sistemului intern de recrutare sau externalizarea recrutrii. La momentul respectiv, la mijlocul anului 2006, ageniile de recrutare nu au reuit sau poate c nu au considerat atractiv s contracteze aceste volume, att din cauza criteriilor eliminatorii de cunoatere a limbii strine, alta dect engleza, ct i din cauza boom-ului de pe piaa angajrilor. Firma a optat aadar pentru varianta perfecionrii sistemului intern de recrutare.
Mini-agenia de recrutare
n acest sens, angajatorul a luat decizia de a-i dezvolta intern o mini-agenie de recrutare, cuprinznd 6-11 consultani, prin care s-i acopere nevoia constant de recrutare de volum. n plus, Genpact Romnia a conceput i implementat un proces propriu de recrutare i selecie, diferit de recrutarea clasic.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Profilul candidatului ideal
Profilul clasic al angajatului cutat de Genpact Romnia este urmtorul: cel puin absolvent de studii medii, cunosctor al cel puin o limb european, alta dect engleza, nivel fluent al limbii engleze, cunotine teoretice, experien sau studii n unul din domeniile contabilitate, IT sau achiziii/comercial, bune cunotine de operare PC, foarte bune abiliti de comunicare. Pentru managerii de linie, sunt solicitate suplimentar excelente abiliti de leadership, capacitate de relaionare i administrarea relaiilor cu clieni internaionali, precum i experien profesional relevant ntr-unul din domeniile n care activeaz compania.
Eficientizarea recrutrii
Au fost stabilite urmtoarele metodologii i procese: Preselecie telefonic riguroas, incluznd testarea cunotinelor de limbi strine i calibrarea ateptrilor salariale, pentru a evita interviurile fa-n-fa neproductive; Calibrarea intern a intervievatorilor externi departamentului de resurse umane, responsabili de testarea prin interviu a cunotinelor tehnice, pentru a evita ca oferta de angajare s fie condiionat de interviul cu managerul direct i a crete capacitatea de selecie pe unitatea de timp; Introducerea conceptului 1 time visit for an offer letter (ofertarea candidatului dup o singur vizit la sediul firmei) i organizarea unor centre de selecie masive, cu o capacitate de
20
50-80 de candidai preselectai telefonic pe zi. Implementarea noii proceduri de selecie a fost nsoit de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic i fan-fa pentru toate profilele importante. Totodat, echipa de recrutare a fost pregtit s pun accent pe tehnici de intervievare telefonic n care se adreseaz i ntrebarile sensibile, precum disponibilitatea de a lucra ntr-un mediu standardizat cu cerine clare de performane, salariul minim acceptat etc.
candidailor prin referine interne, deoarece se face o calibrare a cerinelor i condiiilor de munc din companie prin intermediul angajatului care face recomandarea.
Dificulti
Principala dificultate ine de managementul schimbrii. Trebuie s controlezi n permanen procesul i s-l adaptezi. De exemplu, firma evalueaz de dou ori pe an intervievatorii calibrai pentru a aduga sau elimina din list (inclusiv intervievatorii inactivi ). O alt dificultate ine de formaia oamenilor de resurse umane, crora le lipsete abordarea tehnic de a nelege procesul de recrutare n termeni de producie i project management. n egal msur, planificarea, rigoarea i controlul necesar acestui proces trebuie s rspund flexibilitii impuse de business.
Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de recrutare (50-100 angajai noi pe lun)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
21
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ReZuLTATe
Creterea eficienei procesului de recrutare i selecie
S-a obinut o cretere semnificativ a eficienei procesului de recrutare i selecie. Astfel, noul model permite un foarte bun control i o bun predicie asupra ratei de succes, imediat dupa interviul telefonic. Dac anterior implementrii proiectului, din 10 candidai care vizitau compania la un interviu fa-n-fa doar 1-2 erau ofertai, acum rata de succes poate ajunge la 6-8 candidai ofertai din 10; Timpul de recrutare a sczut de la 6-8 sptmni, n cazul angajailor entry level, la 3-4 sptmni (cu tot cu perioada de preaviz). La limit, recrutarea, pn la ofertare, poate fi realizat n 2 zile; Un alt indicator important l reprezint atriia n perioada de prob, care s-a injumtit ca urmare a mbuntirilor din proces; Numrul maxim de noi angajai care au nceput lucrul ntr-o singur lun a fost de aprox. 120 de persoane.
De reinut
Procesul de recrutare de volum trebuie tratat ca o linie de producie, cu tot ce presupune aceast abordare (specificaie aferent, metodologie etc.); Etapa de sourcing poate fi conectat de evenimente trguri de joburi etc.; Trebuie controlate foarte bine nuanele comunicrii, deoarece se pot crea impresii false despre joburi. Atenie la ce mesaje transmii n afara companiei, s nu dai senzaia c eti disperat s gseti personal sau c poziiile nu sunt la nivelul real; Dac designul de proces nu este foarte complicat, calibrarea intervievatorilor se face mai greu, este un proces care dureaz cel puin o lun; Este esenial ncrederea reciproc la nivel de management (managerii direci nu mai particip ntotdeauna direct la interviul de recrutare, astfel nct oamenii din echipele lor sunt recrutai de ali colegi).
22
Rezumat
Proiectul de internship al BCR se adreseaz studenilor la faculti cu profil economic i tehnic i urmrete, pe de o parte, s atrag tineri talentai n vederea recrutrii, iar pe de alt parte, s dezvolte abilitile de mentorat ale angajailor bncii. Programul se desfoar pe perioada vacanei de var, este remunerat i vizeaz att zonele de retail i corporate, ct i funciile suport. Pe ntreaga perioad de practic, participanii beneficiaz de sprijinul unui mentor i sunt efectiv implicai n activitatea unitii funcionale n care au fost repartizai, primesc proiecte de care sunt responsabili, intr n contact cu clienii i interacioneaz cu alte departamente din banc. Peste 15% dintre participanii din 2009 au fost pstrai ca angajai BCR sau n alte forme de colaborare.
Prezentarea companiei
Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa local, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 i peste 4,6 milioane clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii nanciare din Europa Central i de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajai n 8 ri - Austria, Republica Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia i Ucraina. Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu al Romniei, cu 665 de sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru companii. La nalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
23
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
n perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai importante instituii bancare din Romnia au cutat modaliti de atragere a tinerilor talentai nc de pe bncile colii. Lupta pentru talente s-a pstrat chiar i n condiiile crizei economice, tinerii cu potenial fiind n atenia celor mai importante bnci. funcionale pentru care au fost selectai (uniti de retail, zona corporate sau direcii din Central). Studenii au ocazia s se familiarizeze cu mediul de lucru din banc, s nvee tehnici de vnzare, s lucreze direct cu clieni i s neleag procesele bancare. Practica se desfoar pe perioada vacanelor de var, timp de 2-3 luni. Participanii lucreaz ntre 6 i 8 ore pe zi, de luni pn vineri i sunt pltii pentru munca prestat.
Proiectul de internship al BCR, iniiat n 2007, adreseaz o serie de nevoi ale bncii, precum: Asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenial; Dorina de a ncuraja o cultur de sharing, prin implicarea angajailor dornici s-i dezvolte abilitile de mentori (este considerat o metod foarte bun de dezvoltare pentru angajaii BCR); Posibilitatea de a nlocui personalul existent n realizarea sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihn.
Grup int
Programul se adreseaz studenilor din facultile de profil economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate deosebite, din toate oraele rii.
ETApeLe ImpLemeNTrII
Etapa 1 Comunicarea
ncepnd cu luna martie a fiecrui an, programul este promovat pe site-ul BCR, la Seciunea Cariere, pe platforme online dedicate studenilor, n grupuri de discuii studeneti, n newslettere, pe intranet i la trguri de joburi. Se transmit informaii privind numrul de locuri, condiiile generale de acceptare a studenilor i perioada de desfurare a programului.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Prin programul de internship, BCR i-a propus urmtoarele obiective: Poziionarea ca angajator preferat n rndul studenilor i tinerilor absolveni; Crearea unei baze de date cu candidai, pentru alte programe de dezvoltare ale BCR care vizeaz studeni i tineri absolveni; Promovarea culturii de mentorat n rndul angajailor BCR; Obinerea unei perspective din exterior asupra organizaiei, asupra direciilor i unitilor bancare prin intermediul feedback-ului venit de la studeni i al propunerilor lor de mbuntire.
Descriere
Programul de practic Learn@BCR se desfoar pe perioada vacanelor de var i implic att sucursalele BCR ct i sediul central. Pe ntreaga perioad, participanii beneficiaz de sprijinul unui mentor i sunt implicai in activitatea entitii
24
Etapa 4 Inducia
Programul ncepe cu o sesiune de inducie. Urmtorii pai sunt: semnarea contractului, protecia muncii, vizita la medic.
ReZuLTATe
Peste 15% din participanii din 2009 au devenit angajai permaneni ai bncii; Numrul angajailor BCR care vor s devin mentori n programul de internship a crescut de la an la an.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
25
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
Studenii sunt ntotdeauna interesai s acumuleze experien practic, ceea ce poate fi un atu pentru toate companiile care neleg importana investiiei n oamenii cu potenial, indiferent de nivelul lor de senioritate; Implicarea angajailor n activitatea de mentorat poate fi o metod foarte bun de dezvoltare; Recrutarea pentru program trebuie nceput n luna mai-iunie cnd studenii sunt nc n centrele universitare; Adeverinele de student trebuie obinute imediat dup terminarea anului universitar, deoarece retariatele facultilor sunt nchise la momentul demarrii programului.
26
cApIToLuL 2
Compensaii i beneficii
INTroducere
Definiia managementului recompenselor totale
n timpurile moderne, o afacere este eficient i robust dac rspunde prompt schimbrilor continue ale mediului. Rapiditatea transformrilor afecteaz i modul n care se realizeaz managementul recompenselor totale (sau al compensaiilor i beneficiilor, cum este deseori utilizat). De-a lungul istoriei, angajatorii au ntmpinat provocri din ce n ce mai complexe n ceea ce privete atragerea, motivarea i retenia angajailor. De la primele sisteme de barter existente acum cteva secole, pn la structura prezent avnd o complexitate ridicat a programelor de recompensare, premiza a fost aceeai i se poate traduce prin abordarea: asigur organizaiei noastre productivitate i rezultate iar noi i vom oferi ceva de valoare. Recompensele totale reprezint totalitatea compensaiilor directe i indirecte oferite angajailor n virtutea contractului de angajare cu compania, acestea incluznd elemente de tipul salariul de baz, compensaii tip incentive, bonusuri, planuri de loializare pe termen lung cum ar fi opiunile sau aciunile, beneficii.1) Asociaia global de resurse umane WorldatWork (specializat n compensaii, beneficii, echilibrul via profesional via personal i recompense totale integrate, pentru a atrage, motiva i reine fora de munc talentat) are urmtoare definiie pentru recompensa total: totalitatea instrumentelor disponibile angajatorului care pot fi folosite pentru a atrage, motiva i reine angajaii n organizaie. Recompensele totale includ tot ceea ce angajatul percepe ca fiind de valoare rezultnd din relaia de munc. n contextul organizaiilor multinaionale, globale, politica recompenselor totale trebuie s fie consistent cu strategia global, cu gndirea global a organizaiei. Lucrarea Compensation and Benefits a SHRM (Society for Human Resource Management), menioneaz c de multe ori acest proces devine un act de echilibristic n stabilirea politicii globale ntre viziuni pe termen lung vs termen scurt i aciuni de standardizare vs. localizare. Elementele care sunt luate n considerare n contextul global se refer la componentele politicii de recompense totale, modul de comunicare a acesteia, cerinele legale specifice fiecarei ri, percepia echitii n fiecare ar, compatibilitatea cultural.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
27
Studiu de caz
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Politica de recompense totale trebuie s devin un proces integrat de resurse umane, n care elementele constitutive s fie meninute n echilibru. n acest context, n activitatea de evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie, atenia s-a mutat de la metodologiile tradiionale i foarte detaliate la abordri mai mult generice, logice, verificate n practic i uor de comunicat. Sistemele de evaluare/gradare a posturilor au meritul de a construi un cadru organizat pentru funcia de resurse umane. Evaluarea posturilor nseamn stabilirea unei ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaie, prin aplicarea consistent a unei metodologii sau a unui raionament de evaluare. Sistemul de gradare a posturilor este un procedeu prin care se realizeaz evaluarea acestora, conform unei ierarhii standardizate a posturilor i a unei metodologii generice de evaluare.
de ctre angajai variaz n funcie de vrsta acestora, nu doar n funcie de tipul postului;
Implementarea
beneficiilor trebuie s genereze performan la nivelul angajatului i eficien la nivelul companiei; beneficii ale unei companii trebuie s in seama att de echitatea intern (posturi cu valoare similar s fie recompesate n mod similar), ct i de echitatea extern, respectiv de competitivitatea pe pia a respectivului pachet recompensatoriu. n acelai timp, trebuie s fie uor de comunicat i de neles de ctre angajai, s pun n evidena potenialul traseu al progresului n carier, dar i posibilitile de dezvoltare personal; nseamn pstrarea echilibrului ntre cerinele postului, nivelul de competen i performan individual a angajatului. De aceea, n urma gradrii posturilor, ordonrii lor ntr-o ierarhie bine definit, se pot dezvolta structuri salariale (intervale cu minim/maxim de plat pentru un anumit nivel al posturilor), folosind datele pieei din studiile salariale disponibile; mai poate include i elemente non-materiale cum ar fi: managementul performanei, training i dezvoltare personal (altele dect cele necesare jobului), oportuniti de dezvoltare a carierei.
De reinut:
Elementele de pia definesc doar cadrul general al
companiei pe termen lung i scurt iar fundamentul ei o reprezint evaluarea posturilor; n funcie de evoluia structurii acestora n companie;
Este recomandat ca evaluarea posturilor s se fac periodic, Orice beneficiu acordat trebuie s in cont de nevoia
angajailor, n caz contrar acesta devenind factor demotivator. De asemenea, tipurile de beneficii apreciate
Strategie de afaceri
28
2007 WorldatWork
Determinarea previziunilor i corelarea acestora cu realitatea pieei - sistemul de recompense totale reprezint punctul de control financiar al costurilor pe care le impune resursa uman; Alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi, cuprinznd mai multe grade, vs. benzi nguste, la nivel de grad) care depinde de gradul de evoluie economic, n general, precum i de dinamica pieei; Alegerea poziionrii fa de pia: Alocarea de valori din pia pentru punctul median, minim i maxim al fiecrei benzi; Stabilirea diferenei inter-benzi, lrgimea benzilor, nivelul de suprapunere.
Un model de referin n modul de conectare a recompenselor cu performana este cel creat de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaiei.
n prezent, fora de munc este din ce n ce mai global, mult mai divers i are n componena sa un numr din ce n ce mai mare de muncitori cu ocupaii intelectuale (knowledge workers). Aa cum se arat ntr-un studiu al asociaiei WorldatWork, cu o for de munc ce prezint tendine de diversificare continu, nici un element de recompensare nu va mai fi considerat un adevrat simbol a ceea ce reprezint valoare pentru angajat. mbogirea jobului (job enrichment), flexibilitatea i dezvoltarea carierei vor fi aspecte mai valorizate de ctre angajat dect cele tradiionale, precum securitatea i stabilitatea locului de munc. Angajatul va acorda o importan din ce n ce mai mare propunerii integrate de
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
29
Introducere
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaiei (Employee Value Proposition), apte sunt critice pentru a crete atracia sau angajamentul n rndul principalelor segmente de talente, ns numai trei dintre ele le influeneaz pe amndou
Aceste atribute cresc att numarul de angajai atrasi ct i calitatea angajamentului lor
Atribute eseniale/de baz ale propunerii de valoare a organizaiei n rndul tuturor segmentelor
Calitatea managerilor Mediul colegial de munc Cteva atribute ale propunerii de valoare a organizaiei sunt critice pentru a crete fie atracia fie angajamentul, ns nu pe amdou
Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p. 43
valoare venind din partea organizaiei (employment value proposition). Planul de carier tradiional va fi o chestiune a trecutului vor exista multe oportuniti pentru fora de munc n afara aceleia de a se afilia unei organizaii. (Kelley, Moore and Holloway, 2007)
Cteva particulariti ale managementului recompenselor n Romnia sunt: n percepia angajatului, cea mai mare pondere o reprezint n continuare salariul de baz; Pachetul de compensaii i beneficii este influenat de natura companiei (naional, multinaional), precum i de dimensiunea organizaiei; Compensaiile i beneficiile nu sunt vzute ca parte integrant din strategia de afaceri dect pentru puine companii;
30
Conform datelor furnizate de studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se contureaz o tendin n ceea ce privete diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial i cresterea ca pondere a bonusurilor variabile, acordate n funcie de performana individual i de cea organizaional.
18 17 17 15 16 80%
4 4 4 5
11 11 10 9 3 8 100%
Bonus fix
Beneficii
Cadouri pentru ocazii speciale Tichete de mas Activiti sociale Abonament la o clinic medical privat Buturi rcoritoare Descoperire de cont Asigurare deviat / de accident Condiii speciale de mprumut Subvenionarea activitilor sportive Subvenionarea transportului Plan de participare la acionariat Mese subvenionate / cantin Plan de pensii private (Pilonul III) Asigurare de sntate Plan de participare la profit Asisten pentru copiii angajailor Asigurare deviat cu acumulare de capital Subvenionarea abonamentului pentru internet
70% 70% 66% 56% 56% 45% 41% 32% 23% 16% 13% 11% 9% 6% 5% 2% 2% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
31
Introducere
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Concluzii i previziuni
Conform studiuluiCreating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond - 2009 al The Boston Consulting Group i European Association of People Management, mbuntirea managementului performanei i recompensrii a cunoscut o cretere a importanei acordate n 2009 fa de anul 2007, dar nu i o modificare semnificativ a capabilitii actuale de implementare a unui astfel de sistem. Potrivit aceluiai studiu, preocuparea pentru asigurarea echilibrului via profesional via personal a sczut n anul 2009 fa de anul 2007, ns au crescut competenele funciunii de RU de a implementa astfel de programe. O evoluie similar, n sensul scderii importanei pe care o au n organizaie, au nregistrat-o i ali factori precum managementul diversitii sau al globalizrii, managementul mbtrnirii demografice.
Concret, vor crete aciuni de genul: Renunarea la o mare parte a beneficiilor, a flexibilitii acestora (cafeteria benefits); Conectarea mai strns de sistemul de evaluare a performanelor
2. Fluctuaia i natura contextelor de pia i business n care sunt implementate sistemele de resurse umane i care vor determina particularitile compensaiilor i beneficiilor n viitor:
Eficientizarea structurii de compensaii i beneficii astfel nct situaia economic s aib un impact mai mic; Strategia companiei; Mediul fiscal i deductibilitatea; Oferta pieei i alinierea la pia; Capacitatea intern de administrare a departamentului de RU; Tendine demografice; Practicile competiiei i adaptarea la industria din care compania face parte.
Elementele constitutive ale Recompenselor Totale vor suporta dou influene majore: 1. Maturizarea activitii de resurse umane
care va pune accentul pe eficientizarea relaiei dintre munc (efortul angajatului) i rsplat (efortul companiilor) i pe controlul acesteia n termenii de echilibru i performan.
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
n colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner Towers Watson Data Services-EMEA
1) The SHRM Global Learning System, The Society for Human Resource Management, Global Compensation and Benefits, 2003
32
Rezumat
Studiul de caz prezint crearea de ctre firma de consultan Hay Group a unei platforme comune de resurse umane pentru dou companii energetice, membre ale aceluiai holding care urmau s fuzioneze. Proiectul s-a desfurat n cursul anului 2006 i a constat n clarificarea responsabilitilor posturilor i n elaborarea unei grile salariale n funcie de impactul fiecrui post n activitatea de business. Programul s-a desfurat n ase etape, de-a lungul a 17 sptmni. Au fost identificate 260 de posturi distincte n prima companie i 200 n cea de-a doua i a fost livrat o matrice a tuturor posturilor. Analiza salariilor i crearea politicii salariale s-au fcut n baza ctorva principii: echitate intern, competitivitatea pe pia i corelarea cu performana.
Prezentarea companiei
Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din Romnia, care i desfoar activitatea att n domeniul furnizrii de gaz, ct i al distribuiei de energie electric. n momentul iniierii proiectului, holdingul era alctuit din mai multe entiti distincte, ecare cu propriul model de management, proceduri i reguli distincte i politici diferite de resurse umane. Prima companie (A), cu activitate n domeniul gazelor naturale, avea la momentul respectiv 8.400 de angajai, iar rma de electricitate (B) avea 2.500 de angajai.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
33
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Strategia Grupului prevedea integrarea a dou dintre entitile sale ntr-o singur structur i de a concentra resursele pentru a optimiza activitile companiei n domeniile gazelor naturale i electricitii. n pregtirea fuziunii, structurile de conducere ale ambelor companii au czut de acord s creeze o platform comun de HR n vederea alinierii posturilor i proceselor.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiective
Obiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost acela de a susine restructurarea intern a holdingului i de a crea o cultur orientat spre performan prin: clarificarea responsabilitilor fiecrui post i evaluarea contribuiei acestuia la atingerea obiectivelor de business; alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de business i Contractul Colectiv de Munc; elaborarea unei grile salariale adecvate n funcie de impactul fiecrui post asupra obiectivelor de business ale companiei.
ETApeLe ImpLemeNTrII
1. Planificarea (2 sptmni)
stabilirea resurselor implicate n proiect i mecanismul de project management; stabilirea punctelor-cheie din proiect i a graficului de realizare; numirea unui Steering Committee care s valideze direcia general i fiecare etap din proiect; colectarea de informaii relevante despre posturi (fie de post, organigrame, date salariale).
La finalul acestei etape, s-a obinut Matricea ierarhic a tuturor funciilor i posturilor din cele dou companii.
34
selectarea eantionului de posturi i companii pentru a analiza competitivitatea pe pia; clarificarea filosofiei de recompensare i a constrngerilor de business mpreun cu echipa de top management; propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei i pe strategiile de business (cultur organizaional, circumstane economice, reduceri de costuri, strategii de motivaie i retenie); testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a gsi cea mai eficient metod de implementare a noii politici salariale. Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiz salarial, n baza cruia trebuia stabilit politica salarial, prin discuie cu top managementul i sindicatele (n ct timp poate fi aplicat politica salarial, cu ct se mrete bugetul, n ci pai etc.).
Eliminarea de posturi redundante ntre cele dou companii care urmau s fuzioneze s-a produs ulterior implementrii proiectului (procesul nu a fost urmrit de ctre firma de consultan). Proiectul Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR n vederea fuziunii, dup care decizia, implementarea i stabilirea momentului oportun pentru fuziune au rmas n sarcina holdingului. De obicei, n cazul fuzionrii a dou companii, cea mai mare suprapunere de posturi se ntlnete n zona funciunilor de suport (marketing, HR, financiar). ansele ca posturile s se suprapun n cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici.
Indicatorii de succes
n fie de post cu responsabiliti i cerine clare, indicatori de performan i fr elemente redundante cu alte posturi n structura de gradare a posturilor logic i coerent, cuprinznd toate posturile din companie (aliniate intra i interdivizional) n salarizare echitabil n raport cu posturile similare din companie, i competitiv pe pia n salarizare corelat cu sistemul de management al performanei n plan bine definit de comunicare i implementare a proiectului
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
35
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ReZuLTATe
n urma procesului de analiz, au fost identificate 260 de posturi distincte n compania A, dintre care 60 de posturi cu funcii de conducere, respectiv 200 de posturi n compania B, dintre care 60 erau de manageri. Numrul posturilor aa cum erau nelese de cele dou companii naintea procesului de analiz era mult mai mare, deoarece nu erau identificate corect (erau definite dup principiul omul i postul). De exemplu, unele posturi aveau titulatur de manager, dei nu implicau o activitate de conducere (gen Process Manager).
Dificulti ntmpinate:
n Fiind companii mari, a fost dificil colectarea de informaii coerente i la zi. Multe dintre date nu erau actualizate (de ex. informaii vechi despre posturi). n n corelarea salariilor cu piaa, sindicatele au cerut o anumit pia de referin favorabil angajailor (companii energetice cu fonduri de salarii extrem de mari). S-au purtat negocieri intense, unele cifre au fost ajustate, nu s-au putut respecta integral cifrele din analiza Hay Group. n Schimbarea culturii organizaionale este extrem de dificil n cazul unor foste companii de stat, unde mentalitatea nu este esenial orientat spre performan.
Un punct-cheie atins n crearea politicii salariale a fost corelaia cu managementul performanei orice majorare salarial se va face n funcie de performane i nu de alte criterii, gen vechimea n munc. A fost necesar o schimbare de cultur organizaional, dat fiind c era vorba de foste companii de stat.
36
19 614734
18 519613
Branch Software Loan Monitoring Development Administration & Controlling Director Director Director Premises Administration & Logistics Director
KPI de proces
n colectarea de informaii complete i la timp despre joburi i salarii n realizarea / eficiena planului de comunicare n eficiena implementrii
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
37
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
Comunicarea cu angajaii a fost esenial pentru a rspunde ateptrilor acestora. Oamenii din companie vedeau c se ntmpl ceva, exista o stare de nelinite. Cele mai frecvente ntrebri primite: ni se vor tia salariile?, cum pot s trec de la o band salarial la alta? Cu ct sindicatele sunt mai puternice, cu att sunt mai recomandate implicarea lor n discuii nc de la nceput i explicarea instrumentelor folosite. Riscul negestionrii adecvate a comunicrii cu sindicatele este acela de a se bloca procesul la un moment dat. Un risc care trebuie tratat cu atenie n crearea unei politici de salarizare: unii angajai vor figura sub politica salarial definit i compania risc s-i piard. O eroare frecvent ntlnit este aceea c posturile nu sunt privite prin impactul pe care l au n organizaie, ci printr-o serie de alte criterii, cum ar fi vechimea n munc a angajailor din posturile respective. Pentru companiile care fac pentru prima dat analiza posturilor i analiza salarial, este recomandabil ca procesul s se desfoare n pai mici.
38
Rezumat
Star Awards este un proiect anual prin care BCR i recompenseaz cei mai buni angajai, prin recunoaterea meritelor acestora i premierea lor n cadrul unui eveniment festiv. Banca i propune s identifice i s evidenieze modelele de urmat din companie i s creasc motivaia i performana angajailor. Proiectul a fost lansat n luna iulie 2009, nominalizrile interne s-au fcut pe 5 categorii distincte, iar ctigtorii fiecrei categorii au fost anunai i premiai n aprilie 2010, n cadrul Galei Star Awards BCR. Prin feedback-ul primit de la angajai, s-a constatat c evenimentul creeaz un sentiment de mndrie, de apartenen la grup i stimuleaz performana.
Prezentarea companiei
Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa local, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 i peste 4,6 milioane clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii nanciare din Europa Central i de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajai n 8 ri - Austria, Republica Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia i Ucraina. Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu al Romniei, cu 665 de sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru companii. La nalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
39
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Anul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru ntreaga economie romneasc, n condiiile crizei economice globale. Sistemul bancar din Romnia, laolalt cu toate celelalte industrii, i-a revizuit politica de creteri salariale i de acordare de bonusuri din anii anteriori. Metodele de recompensare non-financiar au devenit n acest context, extrem de importante, fiind instrumente complementare de motivare i cretere a performanei. Proiectul Star Awards a fost iniiat din dorina bncii de a oferi recunoatere i a premia acei angajai care au avut o contribuie deosebit n activitatea BCR, acionnd n spiritul valorilor bncii.
Criterii de selecie
Principiul care a stat la baza seleciei persoanelor nominalizate a fost acela de a face mai mult dect prevede jobul (go the extra mile), fie c acest lucru a nseamnat s planteze copaci, s mearg n coli pentru a consilia elevii, s i ajute dezinteresat colegii sau s acioneze gndindu-se la binele companiei. Au putut fi nominalizai angajaii de la nivelul Board-2 n jos (au fost exclui directorii executivi i cei regionali), att cei cu contract permanent, ct i angajaii pe perioad determinat sau n leasing, cu condiia s aib cel puin 6 luni vechime n BCR la momentul nominalizrii. Nominalizaii pentru premiile Star BCR au trebuit s dovedeasc prin faptele lor c acioneaz n spiritul valorilor bncii: calitate, orientare ctre client, profesionalism, integritate, eficien, performan, munc de echip i flexibilitate. Un criteriu suplimentar a fost acela de implicare social (de exemplu, susinerea unui proiect caritabil), prin care s contribuie la susinerea imaginii BCR n comunitatea local.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiectivele proiectului:
Recunoaterea public a meritelor angajailor, ca instrument de motivare i cretere a performanei; Identificarea i evidenierea acelor persoane, echipe sau aciuni care pot reprezenta un model de urmat n companie; Promovarea unei culturi care recompenseaz performana. Nominalizrile i selectarea finalitilor s-au fcut n baza a 5 categorii distincte, care au acoperit cele cinci obiective strategice ale companiei (aa-numiii 5C). Acestea au fost i categoriile pentru care s-au acordat premiile. 1. Colegi: este apreciat modul n care angajaii BCR i ajut colegii 2. Clieni: calitatea serviciilor oferite clienilor bncii, satisfacerea cerinelor acestora 3. Companie: modul n care angajatul contribuie la rezultatele bncii 4. Comunitate: aciuni de implicare social, rol activ n comunitate 5. Control: ntrirea ideii de banc sigur, fr risc
40
ETApeLe ImpLemeNTrII
Iulie-Septembrie 2009
comunicarea intern cu privire la proiect, criteriile de nominalizare i publicarea pe intranet a formularului de nominalizare lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului
Noiembrie 2009
toi angajaii au putut s fac nominalizri, att individuale, ct i la nivel de echip (cei care au fcut nominalizrile au fost denumii sponsori) nominalizarea s-a fcut prin completarea unui formular online (disponibil pe intranet)
Aprilie 2010
ceremonia de premiere i publicarea ctigtorilor pe mail i intranet
Procesul n cifre
Au existat peste 500 de nominalizri interne. Acestea au trecut prin mai multe etape de validare i selecie, ajungndu-se n final la 111 finaliti. Dintre acetia, n cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45 de ctigtori ai premiilor Star BCR, cte 9 pentru fiecare dintre categorii.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
41
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Valoarea premiilor
Medalia de aur (15 ctigtori): un week-end pentru dou persoane ntr-unul dintre marile orae ale Europei (Londra, Paris, Barcelona, Roma etc), cu toate cheltuielile incluse sau ndeplinirea unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei) Medalia de argint (15 ctigtori): un week-end pentru dou persoane n Europa, ntr-una din rile n care este prezent grupul Erste (Austria, Cehia, Slovacia, Ungaria, Croaia, Serbia, Ucraina) sau ndeplinirea unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei) Medalia de bronz (15 ctigtori): un week-end pentru dou persoane n Romnia, cu toate cheltuielile incluse sau ndeplinirea unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei)
ReZuLTATe
Dup ncheierea proiectului, a fost solicitat feedback de la persoanele implicate n proces cu privire la desfurarea etapelor de nominalizare i selecie. Rspunsurile au demonstrat c evenimentul creeaz un sentiment de mndrie, de apartenen la grup i stimuleaz performana.
Costuri
Costurile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de premiere, materiale promoionale, broura evenimentului, producie video, costuri de transport i cazare pentru angajaii din provincie (200 de persoane), 45 de excursii de week-end n Romnia i n Europa (cu toate cheltuielile incluse), 45 de trofee i diplome
De reinut
Este important implicarea direct a membrilor din Board, inclusiv n ceremonia de premiere, pentru creterea sentimentului de apreciere i recunoatere; Trebuie tratat foarte serios procesul de selecie, cu argumente solide care s susin alegerile fcute, pentru a nu genera frustrare n cazul nominalizailor care nu sunt selectai.
42
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea de ctre firma de consultan Spiral Consulting a unor grile de salarizare bazate pe o evaluare unitar a posturilor n cadrul grupului de firme Romanel, cu scopul de a reduce fluctuaia de personal cauzat de nemulumiri legate de inechitile salariale. n paralel cu evaluarea posturilor, au fost create organigramele i fiele de post. Procesul a nceput cu un training n managementul resurselor umane cu toi managerii din grup, cu accent pe utilizarea instrumentelor de analiz i evaluare a posturilor. Proiectul s-a desfurat n perioada septembrie 2005 martie 2006. S-a obinut o gril de salarizare perceput ca echitabil de angajai i corelat cu valorile pieei. Ca urmare a acestui demers, fluctuaia de personal la sfritul anului 2006 a sczut cu pn la 13%.
Prezentarea companiei
Grupul ROMANEL este o corporaie cu capital strin, ninat in 1991. Grupul este format din trei entiti juridice, grupate n ase uniti de afaceri (UA) i Head Oce, strategia la nivel de corporaie ind de diversicare necorelat a afacerilor: Romanel International Group S.A. Bucureti cuprinde Punctele de Lucru Vatra Dornei (exploatare buteni i producie cherestea de rinoase), Roznov (producie cherestea de foioase), Brila (operaiuni portuare), Bucureti (distribuie produse electronice i electrocasnice, real estate i head oce); Forestar S.A. Tarcu, jud. Neam (exploatare buteni, transport buteni i producie cherestea rinoase); Silva Carpat Prodimpex S.A. Ghimbav (producie furnir, placaj i accesorii mobilier din fag). Numrul total de angajai ai Grupului la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 persoane.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
43
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Grup de firme cu activitate n domenii diverse
Grupul Romanel este o corporaie cu capital strin format din trei entiti juridice, grupate n ase uniti de afaceri (UA) i Head Office. Numrul total de angajai la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 de persoane. Domeniile de activitate ale firmelor din grup sunt variate, de la exploatare buteni i producie cherestea de rinoase i foioase, pn la operaiuni portuare, distribuie produse electronice i electrocasnice i real estate.
Managerii din uniti nu urmaser cursuri care s le ofere cunotine i s le dezvolte abiliti de management, deciziile lor fiind limitate la partea operaional zilnic de ctre o conducere puternic centralizat din Head Office; Starea de nemulumire existent, cauzat att de inechitatea perceput, ct i de inabilitatea unor manageri de a-i conduce echipele, a fost considerat una dintre principalele cauze ale plecrii personalului. Fluctuaia de personal n UA ale grupului n anul 2005 a fost ntre 31% i 65%.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiectivul considerat prioritar n urma auditului de HR a fost reducerea fluctuaiei de personal. S-a constatat c fluctuaia era cauzat de 2 factori: nemulumirile legate de inechitatea salarial i lipsa de abiliti n managementul personalului. Soluiile luate n considerare au fost: Implementarea unor grile de salarizare bazate pe evaluarea posturilor n fiecare UA, care s permit recompensarea echitabil, consecvent i sistematic a angajailor. Instruirea managerilor - n management strategic, managementul resurselor umane, management financiar i managementul proiectelor, precum i dezvoltarea abilitilor manageriale (leadership, comunicare, delegare i ndrumare, luarea deciziilor, managementul schimbrii etc).
Metodologia de lucru
S-a agreat ca grilele de salarizare s aib la baz un proces de evaluare a posturilor realizat pe baza unor instrumente recunoscute i validate, care s fie acceptate de angajai i manageri. Scopul evalurii posturilor a fost s se stabileasc o ierarhie a posturilor n funcie de valoarea lor relativ pentru companie pentru a asigura o plat echitabil, consecvent i sistematic. Evaluarea posturilor s-a realizat concomitent cu scrierea Fiei postului (Descrierea postului i Specificaia persoanei), deoarece acestea sunt corelate.
44
Responsabilitate
Fc1) Libertatea n luarea deciziilor Fc2) Nivelul i impactul deciziilor, care determin rspunderea Fc3) Nivelul de supraveghere acordat prin control direct Fc4) Nivelul de supraveghere acordat prin control indirect
Abiliti
Fc5) Abiliti mentale Fc6) Abiliti de lucru cu echipamentele Fc7) Abiliti n relaiile umane
Cunotine
Fc8) Experien Fc9) Calificri
Mediul de lucru
Fc10) Intensitatea Fc11) Condiii de lucru speciale
Factori de succes:
n Implicarea Specialitilor HR, a directorilor i managerilor din UA n ntregul proces de evaluare (redactarea unei fie de post a nsemnat cel puin dou comunicri ntre manager i Specialistul HR); n Sprijinul consecvent al Directorului general i al acionarilor; n Comunicarea ctre toi angajaii a scopului i beneficiilor evalurii posturilor i a grilelor de salarizare; n Comunicarea faptului c salariul niciunui angajat nu va fi afectat de noua gril de salarizare.
Dificulti majore:
n Stabilirea ponderii factorilor compensabili astfel nct s fie adaptai tipului afacerii; n Stabilirea valorii punctului pentru fiecare UA astfel nct s existe un echilibru ntre numrul posturilor a cror salariu trebuie crescut (i deci bugetul salarizrii) i salariile existente pe pia pentru acele posturi; n Realizarea proceselor de mediere-conciliere ntre managerii diferitelor departamente dintr-o UA, privitor la nivelul care trebuie acordat unora dintre factorii compensabili pentru posturile din subordine;
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
45
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Evaluarea posturilor este un proces la care eu in foarte mult pentru c este absolut necesar n orice organizaie. Cu ct lumea din Romnia ignor mai mult acest proces, cu att in mai mult s-l promovez pe orice ci. Grilele de salarizare din Grupul Romanel, obinute n urma evalurii posturilor au constituit un reper att pentru renegocieri de salarii, ct i pentru orice noi angajri care s-au fcut n companiile din Grup. Ele au constituit o baz pentru construirea ncrederii ntre noua conducere a Grupului i angajai.
Dan STAMATE,
Director General al Grupului Romanel n perioada 2005 - 2008
Ultimul pas n aplicarea ghidului este atribuirea de punctaje fiecrui factor compensabil, pe baza codurilor primite (conform anexei la ghidul de evaluare) i nsumarea punctajelor de la fiecare factor compensabil, obinnd un punctaj total al postului.
postului (Descrierea postului i Specificaia persoanei) i utilizarea Ghidului de evaluare a posturilor. Cu ocazia trainingului, s-a realizat i comunicarea rezultatelor auditului, a planului de aciune i a beneficiilor care vor fi obinute;
ETAPELe ImpLemeNTrII
Organizare
n fiecare UA s-a stabilit o echip responsabil cu implementarea, format din Managerul UA i Specialistul HR, care coordonau managerii din UA. La nivel de Head Office, Directorul de resurse umane al Grupului, care a fost rspunztor de ntregul proces, a fost asistat de un Specialist HR pentru analiza comparativ a evalurii posturilor n fiecare UA.
Analiza posturilor
Au fost identificate mai mult de 400 de posturi n firmele Grupului Romanel. Chiar dac unele posturi aveau aceeai denumire (de ex., electrician, contabil, operator gater), organizarea diferit a locului de munc a determinat diferene de sarcini i responsabiliti. S-a realizat analiza posturilor la nivel de Head Office.
46
subordine, ncepnd cu managerul UA fa de subordonaii direci; Vizite la fiecare UA pentru ndrumarea managerilor privind utilizarea ghidului, analiza activitilor i corelarea cu elementele din Descrierea postului i Specificaia persoanei; Analiza activitilor, reorganizarea UA i refacerea organigramelor; Vizite la fiecare UA pentru feedback i ndrumare; Directorul HR, mpreun cu managerul UA, au realizat concilierea ntre managerii unitii, referitor la evaluarea factorilor compensabili pentru posturile din subordine (conciliere intern); Concilierea ntre evalurile posturilor similare din diferite UA de ctre Directorul HR mpreun cu managerii posturilor n cauz (conciliere ntre uniti); Calcularea de ctre Directorul HR a punctajelor rezultate pentru fiecare post n urma aplicrii ghidului; Concilierea extern, prin compararea raportului punctelor pentru dou posturi cu raportul salariului mediu pentru posturi similare din Studiul de salarizare pe anul 2005 achiziionat de la una dintre companiile care furnizeaz astfel de studii; Gruparea posturilor n nou grade de clasificare, n funcie de punctajul obinut.
salarii estimat n varianta pesimist a creterii vnzrilor; Valoarea punctului a fost diferit n UA diferite, n funcie de specificitatea pieei locale a forei de munc (de exemplu la Bucureti, valoarea punctului a fost mai mare dect la Suceava); Pentru a fi corelat extern cu salariile din pia s-a stabilit o valoare a punctului mai mare pentru managerul UA i pentru top management fa de valoarea punctului pentru celelalte posturi ; S-a obinut astfel pentru fiecare UA o structur de salarizare cu posturi individuale.
ReZuLTATeLe ImpLemeNTrII
S-au realizat organigrame adaptate strategiei i fie de post cu sarcini i rspunderi clare, obinndu-se o cretere a eficienei funcionrii departamentelor. S-a creat o abordare uniform la nivel de grup a posturilor similare, obinndu-se o cretere a eficienei n comunicarea dintre specialitii HR i managerii diferitelor UA. S-a realizat o ierarhizare structurat a posturilor, n funcie de valoarea adus organizaiei, pe baza factorilor compensabili analizai. A fost urmrit principiul plat egal pentru munc de valoare egal, esenial pentru eliminarea strii de insatisfacie create de sentimentul de inechitate intern. Posturile au fost mprite n patru grupe, n funcie de importana lor, punnduse astfel bazele pentru o abordare difereniat a proceselor de resurse umane (de ex. Recrutare i selecie, Instruire i dezvoltare) i obinndu-se o cretere a eficienei activitii HR. S-a obinut o gril de salarizare perceput ca echitabil de angajai (echitate intern) i corelat cu valorile pieei (echitate extern). Ca dovad, la negocierile cu sindicatul din S.C. Forestar S.A., liderii de sindicat au renunat la sporul pentru condiii speciale de munc pe care l prevedea Contractul colectiv de ramur, acceptnd ca sporurile s fie considerate ca incluse n salariu, dup ce li s-a demonstrat c angajaii cu munci grele (ex. exploatare forestier) ctigau mai mult prin punctajul obinut la factorul Condiii de munc speciale, n urma aplicrii grilei de evaluare a posturilor. Grila de salarizare a avut un efect motivator important pentru salariaii pltii n regie. Pentru angajaii pltii n acord individual sau de echip, salariul mai mare obinut prin grila de salarizare are importan doar la concedii. n final, rezultatul msurabil a fost c n 2006 fluctuaia de personal a sczut cu valori ntre 4% la UA care n 2005 a avut fluctuaie de 31% i 13% la UA care n 2005 a avut fluctuaie de 65%.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
47
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Matrice pentru Romanel Exemplu de Gril de salarii pentru o UA din afara Bucuretiului
Valoarea punctului pentru Manager UA: 2,4 RON Valoarea punctului pentru Top Management: 1,6 RON Valoarea punctului pentru alte posturi: 1,4 RON
Salariul
Diferenta
Diferenta
Salariul
SALARIUL PE PIA
NR.
Puncte 471
Maxim 857
Media 659
Minim 462
Actual 720
SA-minGS 258
SA-medSP - 484
Propus
Maxim 2,468
Media 1,204
Minim 256
Doresc s mulumesc pe aceast cale echipei de resurse umane i tuturor managerilor din unitile de afaceri ale Grupului Romanel, care au lucrat multe ore suplimentare pentru a ncheia la timp etapele stabilite, i nu n ultimul rnd Domnului Director General al crui sprijin constant a constituit unul din factorii cheie pentru reuita proiectului. A fost un prim pas de succes n realizarea ambiiosului obiectiv stabilit de acionari, acela de a implementa un sistem de management al resursei umane structurat, care s fie aplicat sistematic n toate activitile funciei de resurse umane, i care s sprijine managementul n realizarea obiectivelor companiei.
Damian MAIOR, Director de Resurse Umane al Grupului ROMANEL n perioada 2005 2008.
De reinut
Este extrem de important comunicarea din timp a unui astfel de proiect ctre angajai; Un astfel de proiect este recomandat a fi abordat urmrind principiile managementului schimbrii; Indicatorii de succes (KPI) ai proiectului trebuie s reflecte att impactul acestuia asupra fluctuaiei de personal ct i asupra performanei companiei (vnzri, profitabilitate etc).
48
cApIToLuL 3
Managementul performanei
INTroducere
O definire a managementului performanei
Managementul performanei este un proces esenial, al crui scop este s maximizeze performana individual i cea a organizaiei. Este un proces integrat care traduce strategia/ valorile n aciuni msurabile i rezultate; consolideaz i recompenseaz aciuni i comportamente care sprijin obiectivele de business; permite dezvoltarea capabilitilor care vor duce la schimbrile dorite; ar trebui integrat n rutina zilnic de la locul de munc - aa se fac lucrurile la noi, n loc s fie un eveniment singular. de afaceri? Cum crem un dialog despre performan cu oamenii notri?
CONCENTRARE
Cum i ajutm pe oameni s i concentreze energia/aciunile asupra lucrurilor eseniale? Cum s pui pe primul loc ariile cu adevrat valoroase pentru organizaie?
REALIZRI
Cum ar trebui s evalum consistent i obiectiv ndeplinirea obiectivelor personale i de echip?
Un proces eficient de management al performanei presupune abordarea urmtoarelor teme SUCCESUL AFACERII
Cum le transmitem oamenilor ct mai clar ce nseamn succesul afacerii i cum i afecteaz pe ei? Cum stabilim obiective clare, msurabile i care s reprezinte o provocare?
CAPABILITI
Cum dezvoltm acele aptitudini, competene i comportamente necesare pentru a obine rezultatele ateptate?
Procesul managementului performanei este format din 4 elemente complementare: 1. Stabilirea obiectivelor
Este vorba despre nelegerea a ceea ce nseamn
ALINIERE
Cum aliniem obiectivele cu sarcinile individuale i prioritile
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
49
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
performan. Definirea obiectivelor/KPIs i a nivelurilor obiectivelor (CE); definirea i stabilirea competenelor profesionale i a comportamentelor necesare pentru atingerea obiectivelor (CUM).
financiar potrivit pentru a putea progresa spre a atinge i a depi ateptrile de performan. Recompensarea este corelat cu performana, iar angajaii/echipele care au rezultate cu mult peste ateptri trebuie s primeasc mai mult recunoatere i recompensare.
Bune practici
Traducerea planurilor strategice ale unitii n obiective clare i planuri de performan pentru toi angajaii Obiectivele includ, pe lng rezultate, i comportamente Angajaii joac un rol important n procesul de planificare a performanei Sunt identificate i depite obstacolele n calea performanei Au loc sesiuni de planificare pentru fiecare echip i pentru fiecare persoan din echip
Bune practici
Discuia despre salariu difer de cea despre performan/ dezvoltare Modul n care se recompenseaz performana trebuie s fie foarte clar definit Nivelurile de performan diferite trebuie recompensate n mod difereniat Trebuie folosite recompense att financiare, ct i nonfinanciare
2. Evaluarea
Pe parcursul anului trebuie evaluat progresul fcut pentru atingerea obiectivelor. Acolo unde este nevoie, dai feedback despre competenele comportamentale i posibilitatea atingerii obiectivelor, abordnd problemele sau motivele de ngrijorare i discutai despre ndeplinirea planului de dezvoltare. Dac sunt probleme n atingerea obiectivelor, cutai cauzele posibile i luai msuri cu mult nainte de evaluarea final a performanei.
Bune practici
Auto-evaluarea iniial este extrem de important Comunicarea deschis, n ambele direcii, este esenial Discuiile includ att evaluarea performanei, ct i oportunitile de dezvoltare Nu este nevoie de o scar de evaluare mai mare de 4 puncte
Bune practici
Pentru un coaching eficient, managerii trebuie selectai i responsabilizai Managerii i angajaii trebuie formai pentru coaching Modelarea comportamentelor de coaching este esenial (inclusiv pentru nivelurile de vrf ) Managerii sunt cei care creeaz climatul pentru performan
3. Recompensarea
Recompensarea se refer la compensarea financiar i non-
50
Evalurile intermediare trebuie s existe (n mod formal) Interveniile de coaching sunt intensive i concentrate pe tematici
O privire de ansamblu
Managementul performanei trebuie privit ca un concept mai vast, cu adevrat integrat i presupune mai mult dect completarea unor formulare sau o evaluare la finalul anului. Managementul performanei nseamn activiti zilnice i comportamente pe care managerii i angajaii le adopt pentru a permite msurarea i mbuntirea performanei. Acest lucru arat existena unor practici de management sntoase i reprezint o parte din managementul strategic al resurselor umane.
Impactul politicilor de resurse umane depinde de modul n care sunt implementate i folosite, precum i de modul n care relaioneaz cu alte practici i strategii. Studiile Hay Group arat c practicile trebuie s fie: complementare operaiunilor de business concepute s se completeze unele pe altele capabile s prezinte o abordare credibil i flexibil a managementului oamenilor
Alinierea dintre strategia de resurse umane i managementul performanei este esenial. Intrebri cheie: care este avantajul nostru competitiv? Care sunt acei KPIs vitali care spun povestea strategiei noastre? Suntem consecveni cu valorile noastre? Msurm/promovm comportamentele i competenele de leadership?; Instrumentele de tip strategic scorecards sunt folosite tot mai mult pentru a) a obine echilibrul ntre obiectivele financiare i non-financiare (cum ar fi managementul clienilor, inovaie, puterea brandului, angajamentul oamenilor, responsabilitatea social) i b) a clarifica responsabilitatea (ntre funcii) pentru realizarea acestor obiective; Cei mai buni lideri ncearc s construiasc organizaii unde oamenii au aptitudinile i cunotinele necesare pentru a stabili obiective aliniate la strategie i se simt responsabilizai pentru acestea; nvarea bazat pe aciune (action-based learning) este cea mai bun metod de a pregti managerii pentru implementarea managementului performanei; Coaching-ul n timp real va fi o cerin pentru manageri; se va pune accentul mai degrab pe calitatea feedback-ului dect pe sistem; Se pune accentul pe simplitate i dialog; se face trecerea de la gndirea de tip evaluare (appraisal) la cea de tip implicare (ownership) angajament i asumarea responsabilitii.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
51
Introducere
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Concluzii
Managementul performanei va deveni n curnd principalul instrument folosit pentru accelerarea transformrii organizaionale. Mai ales n condiii de pia dure, cnd companiile s vd nevoite s fac mai mult cu mai puin, trebuie s asigurm claritate n prioritile strategice ale companiei i trebuie crescut angajamentul oamenilor. n prezent, accentul cade mai degrab pe abilitatea managerilor de a implementa sistemul n mod corespunztor. Niciun sistem nu poate (sau nu ar trebui) s substituie un management eficient. Liderii sunt n mod fundamental responsabili pentru implementarea cu succes a unui sistem de management al performanei, dar mai ales pentru consolidarea unei culturi bazate pe meritocraie, excelen i cretere sustenabil.
Editorial realizat de
Harry MEINTASSIS
Director general, Hay Group Romania
52
Rezumat
Kraft Foods Romnia a introdus n anul 2004 un nou model de definire i evaluare a competenelor de leadership, nlocuind modelul anterior, pentru a facilita programele de dezvoltare, managementul carierei i managementul performanei. A fost ales modelul Lominger care identific 67 de competene, structurate n 4 etape de carier diferite. Evaluarea se face anual, de ctre angajat mpreun cu managerul direct, i se concretizeaz ntr-un rating de performan, inndu-se cont i de rezultatele afacerii. Impactul acestui proces se reflect n pachetul de compensaii, n planul de training i n planurile de succesiune. n urma implementrii, s-a obinut o reducere a subiectivismului n materie de evaluare i o cretere a eficienei sistemului de dezvoltare.
Prezentarea companiei
Fuziunea dintre Kraft Foods i Cadbury a dat natere celui mai mare grup din lume de pe piaa dulciurilor, snacks-urilor i al gustrilor. Cu un venit anual de aproximativ 50 miliarde dolari, compania rezultat n urma fuziunii ocup a doua poziie la nivel global n domeniul produselor alimentare, fabricnd produse pentru miliarde de consumatori din peste 160 de ri. Portofoliul acesteia cuprinde 11 mrci importante, cu un venit de peste un miliard de dolari Oreo, Nabisco i biscuiii LU; Milka, ciocolata Cadbury, Cte dOr, Toblerone i Poiana; guma de mestecat Trident; cafea Jacobs i Maxwell House; crema de brnz Philadelphia; brnzeturile Kraft, gustri i sosuri; preparatele de carne Oscar Mayer. Un numr de peste 70 de mrci genereaz un venit anual de peste 100 milioane dolari. Kraft Foods este membr Dow Jones Industrial Average, Standard & Poors 500, Dow Jones Sustainability Index i Ethibel Sustainability Index. Kraft Foods Romnia are n prezent peste 260 de angajai a cror medie de vrst este de 30 - 32 de ani.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
53
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Proiect implementat n ntreg grupul Kraft Foods
Introducerea unui sistem de competene a fost o iniiativ la nivel de grup internaional. S-a implementat simultan n Romnia i n celelalte ri ale reelei Kraft Foods. n momentul respectiv, Kraft Foods Romnia avea n jur de 700 de angajai, din care n serviciul comercial i administrativ aproximativ 300 de angajati. Momentul ales pentru implementare a fost perioada n care s-a fcut evaluarea anual a performanelor, la sfritul anului 2004.
ETApeLe ImpLemeNTrII
1. Training pentru departamentul de resurse umane (pentru utilizarea instrumentului) 2. Traducerea din englez n romn i validarea traducerii de ctre furnizor 3. Testarea instrumentului, validarea prin verificarea pe un eantion de angajai 4. Training cu angajaii i oferirea de suport n utilizarea sistemului de evaluare (acces la intranet, tiprire de materiale, distribuire de cri cu toate explicaiile sistemului pentru angajaii care lucreaz pe teren i nu au acces direct la intranet) 5. nglobarea noilor competene n formularul de evaluare a performanelor i prima testare anual cu noul instrument (2004) 6. utilizarea instrumentului de evaluare n mod regulat i verificarea nelegerii coninutului su, n: - managementul performanei - training i dezvoltare - planificarea succesiunii - recrutare
Metodologia de lucru
Modelul Lominger distinge 67 de competene, grupate n 7 categorii diferite Competenele sunt mprite n 4 etape de carier (contributor individual, manager, director i nivel executiv). Pentru fiecare competen rezultatul evalurii este ncadrat ntruna dintre cele 3 categorii majore: competent, insuficient pregtit, caracteristic n exces Evaluarea este fcut de managerul direct i validat de superiorul managerului Pentru fiecare competen, evaluarea are dou concluzii posibile: fie este trecut la punctele tari ale persoanei, fie rmne n zona oportunitilor de dezvoltare Evaluarea performanei se face n funcie de dou elemente: rezultatele afacerii i competenele de leadership, ambele avnd o pondere n evaluarea final. Evaluarea performanei se face o dat pe an (procesul are loc n lunile decembrie-ianuarie). La mijlocul anului mai are loc o discuie de evaluare, iar tendina actual n Kraft Foods este de a organiza aceast discuie o dat pe trimestru. Ratingul de performan n urma evalurii este pe o scal cu 5 nivele, de la spectaculos la inacceptabil. Impactul acestei evaluri se manifest n: - dezvoltare i training n funcie de rezultatul evalurii se stabilete planul de training pentru anul care urmeaz
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiective
Implementarea unui sistem de competene pentru a crete performana angajailor i a organizaiei; Definirea competenelor eseniale pentru afacere, ca suport esenial n dezvoltare, recrutare, managementul performanei i planificarea succesiunii; Utilizarea unui limbaj comun cu privire la competenele de leadership; Identificarea modalitilor de mbuntire a competenelor i performanelor; Sistemul de evaluare a competenelor permite evaluarea fiecrui angajat nc din faza de recrutare, asigurndu-se astfel realizarea programelor de dezvoltare personal i managementul carierei.
54
- pachetul de compensaii - managementul carierei: exist la sfritul anului un dialog despre traseul profesional al angajatului n urmtorii ani n cadrul companiei. Managerul i ofer feedback i suport; sunt ncurajate inclusiv mutrile inter-departamentale - planul de succesiune - competenele de care are nevoie o persoan pentru a trece pe o poziie ierarhic-superioar Sunt evaluate nu doar competenele de leadership, ci i competenele tehnice (acestea fiind definite de ctre specialitii din cadrul Kraft Foods).
Pot s apar neclariti n cazul angajailor care lucreaz pe teren i au un acces limitat la intranet. Trainingul oferit n acest sens a ajutat la lmurirea unor neclariti, iar HR business partner-ii din cadrul Kraft Foods au stat alturi de departamentele pe care le susin pentru nelegerea modelului de competene.
ReZuLTATe
S-a obinut o reducere a subiectivismului n materie de evaluare i o cretere a nivelului de acceptare a evalurilor, prin definirea foarte clar i intuitiv a competenelor prin comportamente. S-a schimbat percepia asupra componenei planului de dezvoltare: modelul de evaluare recomand anumite remedii care nu necesit neaprat programe extinse de training, ci multe alte instrumente ce sunt mult mai eficiente dect un simplu training (de la solicitarea unui feedback, pn la conducerea unui proiect sau a unei echipe strategice).
Dificulti ntmpinate
n prim instan, fiecare nou angajat privete cu reinere numrul mare de competene pe care l presupune modelul de evaluare. Acomodarea se face, ns, rapid: modelul este foarte bine structurat, nu vorbim de o lista de 67 de competene, ci de o matrice de competene, uor de neles. O dat trecut printr-o prima evaluare, lucrurile sunt nelese i acceptate.
Sistemul de competene din Kraft Foods Romnia este integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane
Procesul de management al performanei
Planul de succesiune
Compensaii
Coaching
Alinierea obiectivelor
Dezvoltarea carierei
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
55
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
Este extrem de util i indicat ca modelul de competene s fie integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane din companie; Pentru orice model de competene creat n limba englez, este foarte important traducerea cu acuratee i rigoare n limba romn; Suportul acordat angajailor pentru nelegerea instrumentului i a beneficiilor sale este esenial n folosirea lui eficient; mprirea competenelor pe etape de carier este esenial deoarece acestea difer n funcie de nivelul de carier, definete ce este necesar pentru fiecare etap i ce trebuie s fie dezvoltat pentru pasul urmtor.
56
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea unui sistem de evaluare a competenelor n cadrul firmei de consultan i audit BDO Romnia. S-a urmrit identificarea competenelor deficitare ale angajailor, care s permit dezvoltarea unui program de training adecvat i cu costuri minime. S-a mizat n acest fel pe alinierea competenelor la nevoile de business i, implicit, pe creterea performanei companiei. Proiectul s-a desfurat n cursul anului 2009 i a durat 3 luni i jumtate. S-a finalizat cu realizarea unei matrici care cuprinde toate competenele tehnice, manageriale i generale - necesare pentru a ndeplini fiecare activitate din firm (mai puin posturile administrative i de suport). Transparena sistemului de evaluare a avut un impact pozitiv n zona motivaiei angajailor acetia au putut vedea care sunt competenele de care au nevoie dac vor s evolueze la urmtorul nivel de carier. A fost ntrit sentimentul de echitate a evalurii: diferenele dintre autoevaluri i evalurile fcute de manageri au variat ntre 5-8% i au fost rezolvate prin consens.
Prezentarea companiei
BDO Romnia face parte dintr-o reea global de cabinete profesionale de contabilitate, audit i consultan, locul 5 n ierarhia mondial, imediat dup rmele din grupul Big Four. n Romnia, BDO are peste 150 de consultani care activeaz n cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Biroul de la Bucureti are un rol regional de coordonare pentru 7 ri din zona Balcanilor, cuprinznd Romnia, Bulgaria, Croaia, Serbia, Slovenia, Grecia i Turcia.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
57
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Specificul domeniului de consultan
n consultan, competenele i cunoaterea reprezint principalul activ al companiei. Serviciile furnizate clienilor depind n foarte mare msur de competenele angajailor. Prin urmare, este foarte important construirea unor instrumente de msur i dezvoltare a acestora. n plus, domeniul auditului este unul strict reglementat din punct de vedere profesional i presupune existena unor certificri i calificri profesionale fr de care profesia n sine nu poate fi exercitat. De aceea, este important ca planurile de training ale companiei s fie adaptate la cerinele legale ale profesiei i la nevoile de reprezentare n pia n relaia cu clienii.
evaluare a performanelor, care s evalueze fiecare angajat nc din faza de recrutare i apoi continuu de-a lungul ntregii cariere. Spre deosebire de cealalt soluie, sistemul de evaluare permite realizarea programelor de dezvoltare personal i managementul carierei. Prin evaluarea competenelor, se realizeaz o msurtoare mereu actual a capacitilor profesionale ale angajailor i se creeaz, n acelai timp, o scal a valorilor.
Metodologia de lucru
Sistemul de evaluare a competenelor angajailor a fost construit pe trei componente majore, distincte pentru fiecare nivel de experien n parte - competene profesionale (sau tehnice), manageriale i generale; Au fost analizate toate poziiile din organigram care vizeaz activiti direct productive (de la nivelul de juniori la cel de manager). Departamentele suport i cel administrativ nu au fost implicate n acest proces deoarece acestea nu sunt centre de profit; S-a urmrit obinerea unei matrici unitare de evaluare pentru fiecare post i nivel ierarhic din companie; ntregul proces a fost coordonat de departamentul RU, iar directorul de RU a fost manager de proiect. Managerii i supervizorii au constituit grupuri de lucru care s-au ntlnit n mod repetat pentru a aduce ntr-o form final necesarul de competene. Pentru fiecare poziie din companie, s-au purtat discuii ample n ceea ce privete selectarea competenelor cu adevrat importante pentru acel post.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiectivul principal al proiectului
Obiectivul proiectului l-a constituit realizarea unui sistem de evaluare exhaustiv a competenelor deinute de angajai, comparativ cu un standard nscris ntr-un profil ocupaional, n vederea realizrii unui program de training i de formare profesional adecvat i avnd costuri minime.
ETApeLe ImpLemeNTrII
Competenele tehnice
Primul pas a constat n stabilirea standardului de competene profesionale i de specialitate necesar pentru fiecare post i pentru fiecare nivel ierarhic; Pornind de la profilele ocupaionale ale fiecrui post i apelnd i la exemplele de profile ocupaionale din alte ri ale grupului, s-a construit o list de competene necesare fiecrui post; Fiecare competen a fost operaionalizat (mpreun cu managerii coordonatori) n abiliti msurabile sau observabile, astfel nct s devin posibil msurarea lor; Competenele tehnice, n numr de 6-8 pentru fiecare post au fost
58
grupate n categorii reprezentative, pe criterii logice i de coninut. Fiecare competen a fost evaluat prin prisma importanei relative la celelalte competene. Astfel, fiecare competen a primit o pondere relativ i a rezultat practic o matrice de competene tehnice, grupate pe categorii i cu ponderile asociate;
Factori de risc
n Selectarea unor competene nerelevante; n Excluderea unor competene relevante; n Selectarea unui numr prea mare de competene, din dorina de exhaustivitate; n Definirea imprecis a competenelor, ceea ce creeaz dificulti n aplicare i diferene de percepie n evaluare; n Definirea prea riguroas a competenelor, ceea ce duce la rigidizarea sistemului; n Acordarea unor ponderi care nu reflect ponderea real a acelei competene n necesarul de competene al postului.
Competenele manageriale
Urmtoarea etap a fost cea a stabilirii i a operaionalizrii competenelor manageriale, ntr-un proces similar cu cel dedicat operaionalizrii competenelor profesionale. Competenele manageriale au fost evaluate doar pentru nivelurile de management supervizor, manager i senior manager. S-a stabilit un set minim, dar necesar, de competene manageriale indispensabile celor care, dei ndeplinesc standardele de competen profesional i pot coordona din punct de vedere tehnic procese complexe, au nevoie i de competene n conducerea i coordonarea unor echipe (competene precum: organizare i prioritizare, delegare, leadership).
Competenele generale
Ultima etap a procesului de evaluare s-a concentrat pe competenele comune att angajailor din funcii de management, ct i celor cu funcii executive, mai precis pe abilitile de comunicare sau relaionare, competene generice importante pentru orice angajat i care nu puteau fi ncadrate nici la categoria competenelor strict tehnice, nici la categoria competenelor strict manageriale. i n acest caz s-a recurs la operaionalizarea pn la nivel de abiliti observabile a competenelor alese.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
59
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Sistemul de evaluare a competenelor implementat n companie cu ajutorul departamentului de resurse umane a permis cartografierea competenelor-cheie, determinante pentru competitivitatea organizaiei. n acest fel, s-au pus bazele unui proces de evaluare mai obiectiv a personalului i de detectare rapid a nevoilor de training, nainte ca acestea s afecteze performana angajailor, crescnd astfel calitatea serviciilor oferite.
Silviu MANOLESCU,
Managing Partner, BDO Romnia
REZULTATE
Managementul carierei
Existena unei matrici de evaluare simple i transparente a oferit tuturor angajailor o imagine de ansamblu asupra competenelor necesare pentru a ndeplini un anumit job. Fiecare poate vedea competenele pe care trebuie s le dein pentru a evolua la nivelul urmtor i i poate anticipa astfel micrile n carier.
60
c nu au existat obiecii la evalurile primite, carenele constatate fiind acceptate de angajai. Diferenele dintre media notelor rezultate din autoevaluare i media notelor rezultate din evaluarea managerilor au variat ntre 5-8%, fiind rezolvate prin consens.
Indicatorii de succes
n Rata de implementare a matricilor de competene din totalul matricilor necesare n Timpul total necesar de la iniierea proiectului pn la finalizare n Acceptana matricilor i uurina n utilizare, monitorizat i prin numrul eventualelor obiecii n utilizarea acestora n Diferenta dintre media autoevalurilor angajailor i media evalurilor efectuate de manageri s fie sub 15%
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
61
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
Raportarea sistemului la fiele de post existente i la profilele ocupaionale ale grupului a favorizat acceptana si a asigurat familiaritatea cu competenele identificate; Asigurarea transparenei totale n procesul de implementare, prin publicarea tuturor matricilor pe intranet, a creat sentimentul echitii interne n ceea ce privete evaluarea personalului; Este important asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat i explicit; Acordarea libertii angajailor de a se autoevalua utiliznd matricile, chiar dac evaluarea managerului primeaz, i face pe angajai activi i interesai de propriile evaluri; Conectarea sistemului cu politica de training i de dezvoltare personal determin angajaii s fie coreci n autoevalurile lor; Este esenial realizarea unei comunicri interne continue i transparente i promovarea sistemului ctre toi angajaii prin comunicri dedicate; Sunt importante n reuita implementrii claritatea i usurina n utilizare a sistemului, precum i faptul c acesta deriv din practic.
62
cApIToLuL 4
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
63
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Prioritizarea acestor nevoi este urmtorul pas nspre definirea strategiilor de formare i dezvoltare. Identificarea celor mai urgente arii de aciune se face lund n considerare impactul respectivelor programe de nvare asupra profitabilitii organizaiei, comparativ cu costurile implicate (cele referitoare la alocarea resurselor pentru programele de formare i timpul alocat de angajai pentru participarea la program). Este important, de asemenea, ca n ecuaia deciziilor de investiie s fie reflectat i costul de oportunitate: acel cost implicat de lipsa abilitilor i atitudinilor necesare pentru funcionarea corect a organizaiilor i pentru orientarea lor spre clieni.
Coaching-ul
Prin coaching se urmrete mbuntirea abilitilor i a performanelor necesare realizrii activitilor curente, ns i a celor solicitate n perspectiva unei tranziii n carier. De multe ori, coach-ii sunt contractati din afara organizaiei, ns din ce n ce mai des apar ateptri ca managerii de linie s preia aceste responsabiliti pentru angajaii din subordine.
1. nvarea la locul de munc (on the job learning) nvarea prin aciune i proiectele de nvare
Lucrul n echipe multifuncionale i expunerea la diferite arii funcionale din cadrul organizaiilor sunt forme de nvare prin aciune des utilizate la nivel de management. Pentru ca aceste metode s fie cu adevrat valoroase, ns, este esenial alegerea corect a proiectelor care vor fi oferite indivizilor n cadrul programelor de dezvoltare personalizate. n ceea ce privete proiectele de nvare, acestea sunt realizate n grupuri, iar procesul de formare la nivel individual deriv dintr-un set specific de aciuni precum analizarea diverselor propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii reale i anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru organizaie, planificarea n timp i alocarea resurselor disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuie major la ndepartarea atitudinilor tradiionale i inflexibile, ns necesit suportul managementului superior n cazul n care rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante.
2. nvarea n afara mediului organizaional (off the job learning) Training-ul clasic
n definiia CIPD training-ul este o intervenie coordonat de un instructor i bazat pe coninut, care are ca scop dobndirea de ctre cursani a unor comportamente dorite n organizaie. Cursurile clasice dezvoltate extern au avantajul oferirii unei viziuni diferite asupra problemelor cu care se confrunt participanii la locul de munc, pe cand cele dezvoltate intern se concentreaz pe rezolvarea problemelor specifice ale organizaiei, ambele avnd ca preocupare utilizarea celor mai bune metode de transpunere n practic a cunotintelor i abilitilor dobndite.
64
dect ale celor soft precum comunicarea sau leadership-ul. De asemenea, este mult mai eficient atunci cnd e combinat cu formele tradiionale de nvare, ceea ce n prezent poart numele de blended learning. Programele de dezvoltare a echipelor sub forma teambuilding-urilor, cursurile deschise, nvamntul la distan sau programele de dezvoltare managerial de tip MBA pot fi, de asemenea, menionate n categoria nvarii n afara mediului organizaional.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
65
Introducere
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
aplicrii cunotinelor sau schimbrii modului n care lucrurile se realizeaz n mod curent.
66
nevoile de formare ale organizaiei. n ceea ce privete dinamica pieei de training din Romnia, aceasta a validat nevoia de profesionalizare a furnizorilor de soluii de nvare i orientarea consumatorilor spre soluii de learning transfer i de msurare a eficienei investiiilor n training.
De la
Training Operaional E-learning Evaluare minimalist Standardizare Analiza abilitilor necesare postului Coaching funcional Cursuri in-house Paradigma furnizor/cumprtor Proces coordonat la nivel central Buget bazat pe nivelul anului anterior
La
nvare Strategic Blended learning Valoare adugat Personalizare Modele de competene Coaching pentru echipe i executivi Cursuri deschise Paradigma consultant/partener Proces coordonat de managerii de linie Investiie pe baz de justificare
Sursa: Ten Years of Changing Trends n Learning and Development, CIPD HRD 2008 - International Learning and Development Conference and Exhibition
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
67
Introducere
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
n acest context, din ce n ce mai multe organizaii au fost interesate s identifice i s influeneze aspectele care pot susine sau bloca schimbrile de comportamente la nivelul angajailor. Companiile caut acum soluii complete de nvare i transfer care s le ajute s accelereze schimbrile dorite. Organizaiile nva s nvee.
Editorial realizat de
Marius DECUSEAR-BRANDENBURG
Partener, Grupul Trend Consult
68
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea unui proces de coaching organizaional n cadrul Honeywell Life Safety Romnia, cu scopul eficientizrii activitaii managerilor n relaia cu subordonaii, dar i pentru mbuntirea performanelor individuale ale angajailor i implicit a indicatorilor organizaionali. Deoarece modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel internaional nu a rspuns complet nevoilor locale, organizaia i-a creat propriul model de dezvoltare a competenelor de coaching n rndul managementului de la fiecare nivel ierarhic. Procesul a fost integrat n Standardul de Lucru al Managerilor. Dup 6 luni de la implementare s-au obinut o medie de 75 de minute / sptmn ctigate de manageri n care nu aloc timp problemelor delegate invers i o scdere n medie cu 2 ore / saptmn a timpului total de lucru pentru liderii cu competene de coaching.
Prezentarea companiei
Compania Honeywell Life Safety Romnia este localizat la Lugoj i are ca obiect de activitate producerea de sisteme electronice de siguran a vieii: detecie de incendiu, antiefracie, control al accesului. A fost integrat n structura Honeywell n 2005, n divizia Soluii de Automatizri i Control/Siguran, ca urmare a achiziiei companiei Novar la nivel internaional. n prezent, n cadrul companiei lucreaz peste 650 de angajai, n condiii tehnologice de vrf. Honeywell este prezent pe piaa local prin 4 linii de business: Life Safety Romnia, Honeywell Garret, Honeywell International Services i Honeywell Romnia. La nivel global, Honeywell are peste 110.000 de angajai, n mai mult de 100 de ri. Compania este prezent pe piaa din Romnia nc din 1960, oferind n special soluii pentru automatizare i control i sisteme turbo pentru transport.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
69
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Honeywell Life Safety Romnia s-a confruntat cu o cretere a gradului de ncrcare a managerilor locali i implicit o reducere a eficienei muncii lor, a relaiei cu echipele din subordine. Analiznd situaia, managementul din Romnia a considerat util creterea competentelor managerilor locali prin crearea unui model de coaching. Modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel internaional nu acoperea n totalitate nevoile organizaionale ale Honeywell Life Safety Romnia. Prin urmare, organizaia a luat decizia de a mbunti acest model de dezvoltare a competenelor de coaching n rndul managementului local (72 de leaderi la toate nivelurile de management). Totodat, Honeywell a demarat un proces de eficientizare a procesului de producie bazat pe metodologia Lean Management i Six Sigma, sub denumirea Honeywell Operating System. Pentru a susine aceast schimbare de amploare, a fost resimit nevoia unei intervenii i asupra componentei umane, care s sprijine toate instrumentele i procesele noi de business. Astfel s-a ajuns la Coaching, ca instrument de Dezvoltare Organizaional (OD).
PreZeNTAreA proIecTuLuI
A existat o faz de pre-lansare, de pregtire operaional, astfel nct organizaia s dovedeasc c era pregtit pentru schimbare. Toi liderii din organizaie au participat la un training intern intitulat Essentials For Supervision, n cadrul cruia au fost abordate mai multe aspecte de management: Comunicare, Feedback, Aplanarea Conflictelor i Coaching. Au fost experimentate tehnicile de coaching deprinse la cursul intern i s-a contientizat c modelul de coaching propus nu este eficient n contextul organizaional local deoarece era prea general. S-a considerat c e nevoie de aprofundarea tehnicilor de coaching i de crearea unui cadru n care un manager devenit coach s poat s i monitorizeze performana, s urmreasc impactul sesiunilor de coaching asupra indicatorilor de business i s se perfecioneze. Implementarea modelului mbuntit de coaching organizaional a presupus parcurgerea urmtorilor pai: 1) nelegerea conceptelor i tehnicilor de coaching, 2) Identificarea oportunitilor de coaching i stabilirea unor relaii de coaching, 3) Monitorizarea, evaluarea i mbuntirea continu a procesului i 4) Remprosptarea tehnicilor i a procesului (conferin trimestrial de coaching)
44%
Inventar
Oameni
3%
Siguran Calitate
9%
Productivitate
20%
13% 11%
Livrare
70
se deprind noi tehnici de coaching, se face o evaluare cantitativ i calitativ a procesului. Media lunar a problemelor rezolvate prin sesiuni de coaching variaz ntre 50 i 60 n primele luni ale anului 2010, o cretere semnificativ n comparaie cu media anului 2009, care era de 26 de probleme pe lun. Aceast cretere se datoreaz att creterii numrului de coach-i, ct i unei mai mari ncrederi n aceast abordare. Dac anul trecut un coach avea n medie o sesiune de coaching pe lun, n condiiile numrului dublu de coach-i activi, media este de 2 sesiuni de coaching pe lun n 2010.
MeTodoLogIe
Modelul de coaching implementat n Honeywell Life Safety Romnia a fost obinut cu ajutorul unui furnizor extern de training, firma Corporate Dynamics International. Metodologia este preluat din Coaching Fundamentals format dezvoltat de Alain Cardon.
MsurAre
Procesul de msurare la nivel de organizaie se face prin intermediul a dou instrumente: 1. La sfritul fiecrei sptmni, sunt centralizate informaiile din Standardul de lucru al fiecrui coach pentru a avea o monitorizare clar asupra: numrului de sesiuni de coaching duratei medie a sesiunilor impactului asupra indicatorilor organizaionali. 2. Pentru a msura n detaliu i a mbunti procesul, se organizeaz o conferin trimestrial intern de coaching, naintea creia sunt chestionai coach-ii pentru a vedea impactul asupra performanei lor. Sunt urmrii urmtorii indicatori: timpul petrecut la lucru ce pondere au activitile orientate ctre proiecte strategice, sarcini operaionale i ndatoriri administrative n ce msur s-a redus timpul pe care l petrec rezolvnd probleme delegate invers de la subordonai, probleme pe care subordonaii puteau s le rezolve singuri, cu o mai mare atenie Toate aceste schimbri se vd n mbuntirea performanelor individuale ale clienilor, a coach-ilor i astfel a indicatorilor organizaionali.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
71
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Apreciez procesul de coaching din cadrul firmei noastre pentru c ne ajut foarte mult. Este utilizat intens n locaia din Lugoj i l-am propus ca un exemplu de bun practic n cadrul concernului, ajungnd s fim recunoscui i apreciai n comunitatea Honeywell pentru acest proces.
Ioan Bocu,
General Manager Honeywell Life Safety Romania
ReZuLTATe
Dup 6 luni de la implementarea procesului de coaching s-au obinut urmtoarele rezultate: Compania are n prezent 35 de lideri cu competene de coaching, dintre care 23 sunt coach-i activi. O medie de 75 de minute / sptmn ctigate de manageri, evitnd problemele delegate invers; Scdere n medie cu 2 ore / saptmn a timpului total de lucru pentru liderii cu competene de coaching Numrul total de sesiuni de coaching n organizaie a fost de 140, iar timpul total petrecut n sesiuni de coaching: 20 de ore i 45 de minute. Rezultatele la nivelul clienilor de coaching se vd n performanele lor individuale: oamenii sunt mai productivi, sunt mai responsabili, se implic mai mult, s-a redus considerabil numrul de defecte calitative n liniile de producie, se observ o mbuntire a indicatorilor de fluctuaie de personal i absenteism.
Concepte-cheie:
n Coaching este acompanierea (nu direcionarea sau forarea) dialogului clientului ctre atingerea obiectivelor profesionale, cu atenie pe scopul, obiectivele, aciunile, rezultatele sau ambiiile acestuia; nCoach-ul nu este: expert (nu ofer rezolvri sau soluii concrete), conductor (nu-i spune ce rezultate trebuie s obii, ce s faci), trainer (nu dezvolt abiliti, nu transmite cunotine), mentor (nu ndrum bazat pe experiena sa), terapeut (nu trateaz, nu vindec).
Strategice
Operaionale
Administrative
72
- Total Firm
Indicatorii de proces
Numrul de manageri care tiu dar nu practic activ coaching: 18 din 72 Numrul de manageri care tiu i practic activ coaching: 44 din 72 Eficiena procesului: La nceput: Timpul de implementare (4 luni) vs. timpul n care se vd rezultatele (6 luni) Pe parcurs: Numrul de sesiuni de coaching n 2010 pna n luna mai = numrul de sesiuni de coaching pe ntreg anul 2009 Evoluia indicatorilor cantitativi i calitativi ai procesului: La sfritul anului 2009: Numr total sesiuni de coaching n 2009: 321 Timp mediu de coaching pe sesiune: 17 minute Timp total petrecut n sesiuni de coaching: 47h:15m Timp total mediu petrecut n sesiuni/coach activ: 2 h Timp mediu ctigat din evitarea delegrii inverse: 9 min / zi Total timp ctigat / coach: 36 h Total timp ctigat / firm: 1.008 ore
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
73
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
Este important s abordezi problemele organizaionale pe rnd, nedirectiv, onest i regulat. Metoda pailor mruni i siguri este cea mai potrivit n implementarea unui astfel de instrument Dac sunt corect definite, procesele, chiar i cele soft, cu o puternic latur uman, pot fi msurate i astfel mbuntite. Este important integrarea procedurii de coaching ntr-un standard de lucru, astfel nct rezolvarea problemelor prin coaching s fie formalizat, monitorizat i s devin o rutin n activitile managerilor
74
Rezumat
Studiul de caz prezint proiectul Competitivitate i performan prin Academia Macromex, prin care firma cu capital romnesc Macromex a obinut finanare pentru pregtirea angajailor. Modul n care a fost gndit i structurat proiectul poate fi util pentru toi cei care intenioneaz s acceseze fonduri europene pentru dezvoltarea resurselor umane. Obiectivul general al solicitrii de finanare a fost creterea calitii serviciilor oferite de firm, precum i a competitivitii resurselor umane. Proiectul s-a desfurat pe parcursul anului 2008 i a cuprins trei elemente centrale: 1) un program de dezvoltare managerial, 2) introducerea unei structuri de mentoring i 3) dezvoltarea mecanismului intern de instruire a angajailor din departamentul Vnzri. Ca urmare a implementrii proiectului de training, fluctuaia de personal a sczut cu 14,1% fa de anul anterior (2007), ajungnd la 35,6%.
Prezentarea companiei
Macromex este o companie cu capital romnesc, ninat n 1993, unul dintre cei mai mari importatori i distribuitori de produse congelate i refrigerate din Romnia. La momentul demarrii proiectului, avea 370 de angajai, iar n prezent deine peste 410 angajai. Compania se numr printre puinele rme romneti care au deschis liale n afara rii, prin deschiderea unui birou n Praga, n 2007, care a ajuns n prezent la un numr de 30 de angajai. Cifra de afaceri a Macromex n 2009 a fost de 117 milioane euro.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
75
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Extindere i promovri interne
Importator i distribuitor naional de produse alimentare congelate, Macromex este o companie cu capital romnesc i avea, la momentul demarrii proiectului 370 de angajai (n prezent, peste 410 angajai). Odat cu dezvoltarea firmei i cu creterea numrului de angajai, s-au mrit i ansele de promovare pentru angajaii cu vechime n firm i cu performane deosebite. S-a resimit nevoia unui program de dezvoltare a resurselor umane care s susin promovrile interne.
Pe lng acestea, proiectul dezvoltat prin accesarea fondurilor europene a inclus i acreditarea unui Curs de vnzri", specializat pe domeniul distribuiei de produse alimentare refrigerate i congelate i adresat nevoilor interne, precum i publicarea a dou buletine informative interne, cu scopul de a informa toi angajaii companiei cu privire la programul de formare continu. Cursul de vnzri a fost acreditat pentru a putea emite diplome recunoscute de CNFPA, oferindu-le angajailor din vnzri o calificare recunoscut la nivel naional, prin intermediul companiei. S-a dorit schimbarea paradigmei HR-ului, neles adeseori ca i centru de cost i transformarea lui n centru de profit: prin acreditarea cursurilor de vnzri de ctre CNFPA, Macromex este autorizat pe o perioad de 4 ani ca furnizor de formare profesional.
Graficul proiectului
Paii pe care compania i-a urmat n procesul de obinere a subveniei prin fonduri europene, de 80% din valoarea proiectului, au fost urmtorii: Identificarea nevoilor interne ale companiei, mpreuna cu partenerul PicOil, i identificarea unor elemente de noutate n procesul de nvare din companie (toamna anului 2006); Scrierea proiectului, conform nevoilor identificate (februarie 2007);
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiectivul general
al proiectului a fost dezvoltarea capitalului uman din cadrul companiei, pentru a crete calitatea serviciilor i implicit performanele de business.
Depunerea proiectului (iunie/iulie 2007); Primirea rspunsului de la AMPOSDRU (decembrie 2007); Desfurarea efectiv a proiectului: (ianuarie decembrie 2008).
ETApeLe ImpLemeNTrII
1. Program de training pentru 41 de manageri Structur i desfurare
S-a pornit de la identificarea nevoilor de dezvoltare a managerilor de la toate nivelele de conducere, n urma creia s-a definit un program desfurat pe parcursul a 74 de ore i structurat n 5 cursuri: Management de proiect (18 ore), Managementul resurselor umane (6 ore), Marketingul n practic (18 ore), Management financiar (18 ore) i Comunicare inter-departamental (14 ore).
Obiective specifice
Programul de training a urmrit atingerea ctorva obiective specifice: 1. Dezvoltarea abilitilor personale i profesionale ale managerilor de la toate nivelele, n scopul eficientizrii activitii; 2. Implementarea unui sistem de promovare pe baz de mentoring, care s ncurajeze formarea i perfecionarea continu i s stimuleze sentimentul de responsabilitate al angajailor; 3. Dezvoltarea mecanismului intern de instruire a personalului din departamentul de vnzri;
76
Evaluare
Evaluarea impactului programului de training s-a realizat prin rotaia pe posturi a participanilor la cele cinci cursuri, dup dou sptmni de la ultima edin de training. Cursanii au activat pentru dou zile n alte departamente i pe alte poziii dect cele pe care le dein n mod curent. Fiecare dintre ei a funcionat ca un consultant extern pentru departamentul n care a intrat. Toi cei implicai n acest demers au completat o fi de observaie, n care au notat toate problemele cu care s-au confruntat (probleme de comunicare interpersonal/interdepartamental, probleme la nivel de cunotine, abiliti i deprinderi personale, probleme operationale), precum i sugestiile lor de mbuntire. Ulterior, s-a organizat o discuie n detaliu (4-6 ore) a problemelor identificate i a posibilelor soluii recomandate.
n lipsa unui sistem unitar de evaluare a proiectului a dat posibilitatea ofierilor de monitorizare s aprecieze n mod propriu diferitele stadii ale proiectului, fr s-i asume n vreun fel recomandrile fcute; n s-a pierdut din vedere esena proiectului: dezvoltarea resurselor umane. Vizitele de monitorizare s-au concentrat 99% pe partea financiar a proiectului.
Identificarea mentorilor
Formarea de formatori a plecat de la nevoia formalizrii i delegrii de responsabilitate pentru procesul de inducie si pentru diseminarea expertizei la nivel de departament/functiune operationala. Prima etap a constat n identificarea a 10 manageri de linie i specialiti din departamentele funcionale ale companiei care au participat la cursurile de "Formatori" (2 luni). Aceast etap este esenial pentru identificarea celor mai potrivii angajai care vor deveni mentori, deoarece de acetia depinde succesul implementrii sistemului i evoluia sa ulterioar.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
77
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Fi de interviu
Chestionar de evaluare a necesitilor de instruire la nivel departamental Nume, prenume: Departament: Funcia:
1.
n lista de mai jos regsii capabiliti de care depinde apariia situaiilor anterior menionate? Alegei din list i/sau notai altele pe care le considerai relevante.
2.
stabilirea obiectivelor; colaborarea n rezolvarea problemelor curente; alternarea rolurilor; oferirea de feedback; aprobarea superiorilor; evaluarea rezultatelor finale; realizarea de prezentri n faa grupului; ncrederea n colegi; ncrederea n sine; adaptabilitatea; inovaia; autocontrolul; iniiativa; optimismul; stilul de comunicare; gestionare informaiilor; altele (v rugm specificai)
3.
Ce tip de instruire / n ce domeniu credei c v-ar ajuta n rezolvarea acestor probleme ? Justificai.
4.
Considerai c printre cele gsite exist probleme care sunt comune cu ale colegilor Dvs.? Care dintre ele?
5.
6.
7.
8.
9.
78
Evaluarea iniial a constat n: Evaluarea performanelor i a motivaiei; Evaluarea cunotinelor de specialitate; Evaluarea abilitilor pedagogice.
Cursurile de Formatori
Sesiunile de instruire Formare de formatori s-au desfurat pe durata a 80 de ore. Acestea au fost mprite n 5 sesiuni (cursuri): Introducere n formare, Comunicare i colaborare n echipa de formatori, Pregtirea i organizarea sesiunilor de formare, Orientarea spre beneficiari i Pregtirea metodologic a sesiunilor de formare. n cele din urm, au fost acreditate de ctre CNFPA 15 persoane cu statut de formator. Sistemul de mentoring a continuat i dup ncheierea proiectului de training.
ReZuLTATe
Programul de training, finanat n proporie de 80% cu fonduri europene, s-a concretizat cu urmtoarele rezultate: 66 Persoane instruite 2 Module de curs susinute 11 Cursuri susinute
3. Dezvoltarea mecanismului de training pentru angajaii din vnzri Evaluarea nevoilor specifice departamentului de vnzri
Pentru a structura i actualiza informaiile cu privire la necesitile de formare resimite de angajai, a fost realizat o analiz specific de nevoi. S-a elaborat i aplicat un chestionar care s adune informaii cu privire la nevoile de dezvoltare personal i profesional a angajailor, respectiv informaii referitoare la nivelele pe care se plaseaz acetia (nceptor, mediu, avansat), fa de un nivel de referin stabilit (benchmark).
174 Numr total ore de instruire 240 Numr suporturi de curs 1 Kit de instruire elaborat 1 Curs de "Vnzri" acreditat 1 Sistem de promovare pe baza de mentoring implementat
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
79
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
80
Agenia coala
Program de training pentru noii angajai ai BRD - Groupe Socit Gnrale
Rezumat
Studiul de caz se refer la crearea unui instrument de formare n cadrul BRD - Groupe Socit Gnrale care s le permit noilor angajai s exerseze, ntr-un cadru apropiat mediului real de lucru, cunotinele teoretice dobndite n programul clasic de training. Agenia coala este o replic fidel a unei uniti bancare, n care noii angajai sunt pui n situaii identice cu cele ntlnite la locul de munc. Jocurile de rol sunt filmate, discutate i corectate mpreun cu formatorii. Pregtirea n Agenia coala este integrat ntr-un program complet de training pentru noii angajai, pentru a asigura un standard ridicat al serviciilor pentru clieni. Aceast iniiativ local a fost multiplicat, ulterior, n cadrul Groupe Socit Gnrale, devenind practic de training n alte ri din Grup.
Prezentarea companiei
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele bancare i detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti. Banca are 9.200 de angajai i este prezent n toate judeele Romniei, printr-o reea de 930 de agenii. BRD - Groupe Socit Gnrale are peste 2,5 milioane de clieni. Totalul activelor bncii se ridica, la sfritul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1 miliarde euro). Acionarul principal al BRD este Socit Gnrale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui servicii sunt utilizate de 27 milioane clieni din ntreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajai n toat lumea, pe trei activiti cheie: Retail banking & Servicii nanciare, Global Investment Management & Services i Corporate & Investment Banking.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
81
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Deschiderea Ageniei coala s-a dovedit un concept foarte util n perioada de dezvoltare economic, oferind miilor de noi salariai un cadru de formare adecvat, foarte apropiat mediului de lucru real. n prezent, am dezvoltat i adaptat acest concept noilor nevoi ale bncii, conceptul dovedindu-se a fi unul durabil i de referin n cadrul Grupului Socit Gnrale.
Guy Poupet,
Preedinte Director General, BRD- Groupe Socit Gnrale
CoNTexT
n momentul n care proiectul a fost conceput i implementat, BRD Groupe Socit Gnrale se afla n plin proces de extindere a reelei teritoriale de sucursale bancare. Era o perioad a recrutrii de mas, n care numrul angajailor cretea cu circa 2.000 de persoane pe an, n special personal comercial i de front-office. A fost resimit nevoia de a crea un mecanism prin care personalul recrutat, n special tineri absolveni, abia ieii de pe bncile colii i fr experien bancar, s fie pregtii rapid i temeinic pentru lucrul cu clienii.
Asigurarea unui standard ridicat al serviciilor pentru clieni i adoptarea valorilor organizaionale de ctre noii angajai; Evaluarea noilor angajai n timpul simulrii situaiilor profesionale acestora li se evalueaz capacitatea de aplicare a cunotinelor teoretice, IT i comportamentale Asigurarea unui program complet de training pentru formarea noilor angajai
DescrIere
Agenia coala reproduce identic configuraia unei agenii bancare (spaiu de recepie clieni, staii de lucru i ghiee, telefoane, spaii de primire i consiliere clieni). Acest concept permite participanilor la programele de formare s exerseze, prin simularea unor situaii reale, cunotinele i abilitile dobndite n timpul cursurilor.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiective
Dobndirea de deprinderi practice ntr-un timp scurt de ctre noii angajai care s le faciliteze acestora integrarea n mediul real de lucru;
Pregtirea n Agenia coala se nscrie ntr-un program complet de formare, n timpul cruia sunt asimilate tehnicile de utilizare a sistemelor informatice, cunotinele despre oferta de produse i
82
servicii, procedurile de lucru, abordarea relaiei cu clientul, tehnici i abiliti de vnzare, reflexele comportamentale necesare postului.
acoper ntreaga gam de operaiuni bancare uzuale. Trainerii le testeaz abilitatea de a face fa unor situaii standard sau unor situaii neprevzute. Jocurile de rol sunt filmate, i corectate n baza feedback-ului primit de la formatori i de la restul participanilor.
Participanii la program: ntregul personal angajat pe funcii de frontoffice, operatorii de ghieu, consilierii pentru clieni persoane fizice sau juridice, responsabilii de agenie.
Echipa de formatori era alctuit n exclusivitate din traineri interni. La sfritul perioadei de formare, exista o evaluare final pentru fiecare nou angajat, pentru a stabili modul n care i-a nsuit
pregtirea.
ETApeLe ImpLemeNTrII
designul programului de formare validarea sistemului mpreun cu departamentele de specialitate
Perioada de implementare
Majoritatea noilor angajai erau proaspt absolveni, fr experien de lucru. S-a urmrit cunoaterea ntregului flux de activiti, de la primirea clientului, pn la satisfacerea cerinelor sale, precum i a tehnicilor i abilitilor de vnzare, instruirea privind oferta de produse i servicii, training n sistemul IT.
a noii structuri de training: 4 luni. Agenia coal a fost implementat att n Bucureti, ct i n ar.
ReZuLTATe
Numr de persoane formate n medie/an: 1.800 Numr de ore de training: 60.000 pe an Aceast iniiativ local a fost multiplicat, ulterior, n grupul Societe Generale, devenind practic de training n Cehia, Algeria, Serbia, Georgia, Maroc.
n procesul de nvare experienial (Agenia coala), noii angajai i valideaz prin intermediul simulrilor cunotinele i abilitile dobndite anterior. Reproducnd situaii asemntoare celor de la locul de munc, cursanii interpreteaz diferite jocuri de rol care
Dificulti ntmpinate:
n Lungimea procesului de validare a programului de curs n Retroplanning conform datei de deschidere a ageniei
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
83
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
Agenia coala este un instrument care poate fi folosit nu doar n perioade cu recrutare de volum, ci i n perioade de consolidare sau de stopare a angajrilor. Utilizarea Ageniei coala s-a reorientat, n funcie de noul context economic, dinspre angajaii entry level ctre cei din zona de middle (cursuri de soft skills, management etc). Trebuie doar schimbate rolurile, iar logistica rmne aceeai. Implementarea unui model de training care s se apropie ct mai mult de mediul real de lucru poate fi aplicat indiferent de industrie sau nivel de carier
84
cApIToLuL 5
Structura organizaiei
Strategie i scopuri
Org an
Asimilarea informaiei
ie iza
Stab ilir e
Leadership
ciei ire ad
ns
tru
me
n te
Oa
Cultur
en
Procese
Misiune i Viziune
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
P r o ce
se
Performan i Recompense
&
85
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
1. 1910 - 1930: Frederick Taylor: Management stiinific Studiile Hawthorne: Puterea grupului 2. Anii 1930 1950: Lewin, Lippit, Shepherd, White, Bradford: Leadership-ul democratic este superior celui autoritar Maslow: Ierarhia nevoilor 3. Anii 1950 1960: McGregor: Teoria X, Teoria Y Bennis: Etapele dezvoltrii grupului Lippit: Schimbarea planificat 4. Anii 1960 - 1970: Likert: Sondaje organizaionale McGregor & Beckhard: Introducerea termenului de Dezvoltare Organizaional 5. Anii 1970 - 1980: Burke Litwin: model al dezvoltrii i schimbrii organizaionale Galbraith: Organizaii matriceale Bunker & Alban: Intervenii organizaionale prin grupuri mari Hammer Champy: Re-ingineria proceselor Senge: Organizaia care nvat continuu Owen: Open Space 6. Din 2000 pna n prezent: Goleman: Inteligena emoional Linda Anderson: Transformarea organizaional Jacono & Kling: Schimbrile prin computerizare: dezvoltarea internetului i forme de lucru la distan
Pregtirea colaborrii cu sponsorul schimbrii; Contractarea sponsorului schimbrii; Determinarea posibilei configuraii a aciunii facilitatorilor schimbrii; Pregtirea motivaiei de afaceri (business case) Instrumente de lucru necesare pentru: contractare; identificarea capabilitilor de facilitare a schimbrii necesare pentru proiect; auto evaluarea din partea facilitatorilor schimbrii
2. Crearea unei tensiuni creative n urma evalurii gradului de pregtire a organizaiei pentru schimbare
Asigurarea unei nelegeri generale n ceea ce privete viziunea/obiectivul schimbrii i realitile curente; Dezvoltarea n detaliu a viziunii/obiectivului schimbrii i a realitilor curente; Instrumente de lucru necesare pentru: dezvoltarea viziunii generale i a celei specifice; analiza SWOT a realitilor din organizaie; modul cum e perceput schimbarea n organizaie; evaluarea gradului de pregtire al organizaiei pentru schimbare
3. Proiectarea schimbrii
Identificarea punctelor cheie unde vor avea loc schimbrile de ordin tehnic necesare ntregului proces; Identificarea punctelor eseniale unde este necesar abordarea componentei umane a schimbrii; Luarea deciziilor referitoare la modul de implementare a schimbrii, pe baza celor dou aspecte menionate mai sus; Crearea unui plan detaliat de schimbare i stabilirea rutinelor de management; Instrumente de lucru necesare pentru: analiza stakeholderilor, arhitectura final a schimbrii; managementul proiectelor; stabilirea rolurilor i a responsabilitilor; strategia i planul de comunicare
86
Energizarea echipelor i mentinerea gradului de implicare al acestora n proiect; Adresarea aspectului uman pe tot parcursul implementrii; Identificarea rolului liderilor n implementarea schimbrii
relativ: de la grup la grup. Nu exist standard de msurare a superioritii unei culturi fa de alta esenial stabil n timp: culturile sunt de durat i dificil de schimbat Se pot distinge urmtoarele tipuri de culturi: naionale, locale, organizaionale, profesionale. Cultura organizaional (sau cultura corporaiei) este cultura existent n organizaia respectiv, aceasta putnd genera sub-culturi, pe baza unor factori precum locaia, profesia sau experienele comune ale angajailor.
5. Susinerea schimbrii
Analizarea leciilor nvate din procesul de schimbare; Determinarea factorilor de baz care au susinut i amplificat schimbarea; Comunicarea i celebrarea succesului, recunoaterea i promovarea participanilor care au jucat un rol activ n proces; Identificarea rolului liderilor n susinerea schimbrii; Instrumente de lucru necesare pentru: alinierea celor mai importante sisteme i procese; debriefing
Design-ul organizaional
Design-ul organizaional este un proces de mbuntire a probabilitii ca o organizaie s devin de succes. Mai specific, este vorba de un proces formal i ghidat de integrare a oamenilor, informaiilor i tehnologiei din cadrul unei organizaii avnd ca scop alinierea ct mai corect a formei organizaiei la obiectivele pe care aceasta i le-a propus. Un astfel de proces nseamn mai mult dect simple tabele: el presupune definirea responsabilitilor, stabilirea proceselor i a nivelelor de interdependen dintre ele, alinierea managementului i a echipelor de vrf precum i susinerea unei culturi a performanei. Prin urmare, elementele structurii (design-ul) unei organizaii trebuie s adreseze urmtoarele subiecte: 1. Desemnarea relaiilor de raportare formale, inclusiv numrul de nivele ierarhice i limitele de control pentru manageri / supervizori; 2. Gruparea indivizilor n departamente i a departamentelor n organizaie; 3. Definirea activitilor la nivelul fiecrui element din structur; 4. Elaborarea sistemelor aferente noilor structuri. ntr-o abordare clasic, urmtoarele modele de structuri organizaionale sunt utilizate n mediul de afaceri, n funcie de industrie, mrimea organizaiei, cultura dominant, structura acionariatului etc: a. Gruparea funcional: avnd ca avantaj crearea economiilor de scar, iar ca dezavantaj major reacia scazut la schimbrile din mediul exterior. Acest model se aplic n special organizaiilor de mrime medie, care comercializeaz puine produse/servicii
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
87
Introducere
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
b. Gruparea divizional (pe produs sau pe linii de afaceri): o structur flexibil, care permite un nivel ridicat de control i coordonare, dar care produce mai puine economii de scar. De cele mai multe ori, acest model este utilizat n condiii de pia nesigure sau n domenii tehnologice n permanent schimbare c. Gruparea geografic atunci cnd modelul de afaceri al organizaiei solicit o abordare difereniat la nivelul pieelor de operare d. Gruparea multiconcentrat - obinut combinnd dou sau mai multe modele de grupare, aceasta poate fi hibrid sau matriceal. n cazul structurilor hibride elementele constituente ale structurii funcioneaz independent, pe cnd n cele matriceale acestea se afla n interdependen. Printre cele mai importante simptome ale faptului c structura organizaiei nu mai este aliniat cu nevoile acesteia se numr ntrzierea lurii deciziilor sau calitatea necorespunztoare a acestora, imposibilitatea de a rspunde n mod inovativ mediului extern n schimbare, creterea gradului de conflictualitate n organizaie. n acest caz este necesar regndirea structurii organizaionale, care de multe ori este realizat n cadrul unor aciuni de schimbare mai complexe, adresnd i alte aspecte precum cultura organizaional sau chiar modelul de afaceri.
Obstacole
Cum funcioneaz organizaia astzi:
Procese Flux de comunicare Rezultate
Caracteristici de design
Orientarea spre interaciune Structuri i matrici hibride Recompensa pentru performan Un centru corporatist de mici dimensiuni, dar activ O organizaie pregatit pentru schimbare
Schimbri
Viziune pentru aciune Implicarea managementului Management riguros al programului Susinere din partea stakeholder-ilor Managementul emoiilor angajailor Capabilitatile i cultura necesare Infrastructur aliniat
88
Nevoia de reducere a costurilor Apariia pe pia a unor produse i servicii inovative Viteza de rspuns la schimbrile tehnologice i tehnice n domeniu Extinderea organizaiei (local, regional, internaional) Schimbri legislative Rolul departamentului de RU este critic n surmontarea barierelor care apar n implementarea iniiativelor de OD, avnd n vedere numeroasele exemple de iniiative euate i strategii care nu au avut impactul scontat. Conform studiului SHRM, bariera cea mai frecvent n organizaiile globale este ideea bun de la sediul central care nu are aceeai valoare sau relevan pentru organizaiile locale. n acest sens, cultura organizaional existent la nivel local joac un rol important n succesul implementrii unei iniiative de schimbare organizaional, prin diferenele ntre culturile naionale locale i intre factorii motivatori.
pentru stilul Competitiv. Aceasta explic nclinarea societii romneti spre agresivitate i hiper-competitivitate, care se regsesc i n profilul de cultur curent rezultat din cercetare. Dei aceast preocupare agresiv este prezent mai mult n Romnia dect n alte ri, la nivel de ideal al aspiraiilor, este foarte bine temperat de valorile constructive. n particular, n ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv, n proieciile de cultur ideal, valorile constructive prevaleaz n aspiraiile noastre. Acest rezultat reprezint cea mai bun veste din aceast cercetare pentru c ne arat c oamenii i doresc culturi i medii de lucru performane i constructive, la fel cu cei de oriunde. Ceea ce ne lipsete este abilitatea de a le crea, dar asta este ceva ce se poate nva. Aceasta este o msur a ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare. n ceea ce privete design-ul organizaional, o tendin din ce n ce mai evident este cea a organizaiilor orizontale, n detrimental celor verticale1). ntr-o organizaie orizontal structura se creeaz n jurul proceselor sau a fluxurilor de activitate i nu a departamentelor/funciunilor, ierarhia vertical este mult aplatizat, atribuiile de management sunt delegate la cel mai redus nivel (descentralizate), iar clienii sunt forta care impune schimbrile. Organizaiile orizontale pot fi structurate n diverse moduri, printre care: Echipe autonome de proiect: Acest model presupune ca 5 pna la 30 angajai avnd competene diferite i complementare s formeze echipe n vederea crerii integrale a unor produse sau servicii. Membrii echipei au acces la resursele necesare i sunt investii cu putere de decizie n vederea livrrii rezultatelor pentru care a fost constituit echipa; Re-ingineria: este o aciune radical, transfuncional ce presupune schimbarea concomitent a structurii, culturii i sistemelor informatice; Reelele dinamice: sunt folosite atunci cnd organizaiile decid s se limiteze doar la activitile pe care le stapnesc foarte bine i s externalizeze celelalte funciuni. Acest model se ntlnete preponderent n industriile i sectoarele de activitate puternic tehnologizate.
Cultura organizaional
Dac primele studii despre cultur s-au concentrat pe valori, au aprut i primii experi de talie modial care au aplicat cercetrile lor pe cultura i managementul intercultural. Acetia au fost: Edward Hall (1964), Geert Hofstede (1980) i Fons Trompenaars (1993). Astfel, companiile au nceput s-i analizeze cultura organizaional n functie de aceste teorii, cu scopul de a crea n organizaie un mod unitar de lucru i de comunicare inter-cultural care s sprijine eficacitatea organizaional. Dintre factorii care asigur succesul unei schimbri organizaionale, cultura organizaional joac un rol important ntrucat presupune ca oamenii din organizaie s gandeasca altfel, fiind de cele mai multe ori componenta cel mai greu de implementat dintre toate iniiativele de dezvoltare organizaional. n ceea ce privete Romnia, studiul Cercetarea Naional Human Synergistics: Cultura Organizaiilor Romneti, februarie 2009, traseaza urmtoarele concluzii: Se observ c n organizaiile romneti aspiraiile sunt foarte constructive dar, spre deosebire de profilul ideal internaional, cel romnesc are o extensie mai mare pentru stilurile agresive i n special
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
89
Introducere
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
n opinia lui Christopher A. Bartlett, profesor de leadership i administrarea afacerilor la Harvard Business School, procesele i nu structura organizaional se afl n centrul preocuprilor strategice referitoare la dezvoltarea organizaional. Din perspectiva autorului, trei procese sunt eseniale n conexiunea la nivel global a cunotinelor i a expertizei: 1. Procesele antreprenoriale: schimbarea se produce de jos n sus, i nu de sus n jos; 2. Procesele orizontale de nvare: ca rspuns la structura i modul de lucru n silozuri (fiecare departament de sine stttor), este aa numitul proces de management al cunoaterii; 3. Procesul de rennoire continu: este cel mai radical, pornind de la afirmaia c organizaiile trebuie s se schimbe ca s supravieuiasc. Companiile de success vor avea astfel o motivaie puternic spre inovaie i spre urmtoarea idee mare.
echipelor din departamentele de resurse umane n gestionarea schimbrilor. Studiile lui Hofstede i Trompenaars au confirmat faptul c n organizaii exist numeroase diferene culturale i c acestea influeneaz major nivelul performanei oamenilor i al organizaiilor. Preocuprile pentru a nelege impactul culturii organizaionale asupra modului de funcionare al organizaiilor sunt constante, mai ales n contextul actual al crizei economice i al gradului ridicat de globalizare, n care modul de implementare a schimbrii i mai ales viteza de execuie a strategiei departajeaz organizaiile de succes de celelalte. Ca urmare a creterii dinamicii schimbrii, nsi structura organizaional a cunoscut evoluii. Modelele tradiionale de structuri organizaionale, cum ar fi cele funcionale i matriceale, sunt completate de modele noi cum ar fi acele structuri bazate pe echipe de proiect, reele i structuri virtuale. Dac ns aceste modele teoretice nu sunt introduse n mod corect n organizaii, ele pot conduce la limitri ale eficienei managementului schimbrii, datorat slabei mprtiri a cunotinelor (knowledge sharing), ineficienei n operare, comunicrii defectuoase sau angajamentului sczut al oamenilor implicai n proces. Implementarea cu succes a schimbrilor organizaionale este un element difereniator pentru organizaiile care ies nvingtoare n cursa competitivitii actuale. n cartea Execution: The Discipline of Getting Things Done, 2002, Larry Bosidy i Ram Charam prezint formula succesului unor companii multinaionale care au dezvoltat o cultur solid de execuie. Rezultatele deosebite ale acestor companii de success se atribuie disciplinei de execuie i faptului c acestea au nteles modul n care sunt potenate cele 3 procese eseniale ale unei afaceri: oamenii, strategia i operaiunile.
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
90
Rezumat
Proiectul a presupus crearea i comunicarea noului design organizaional aferent formrii Groupama Asigurri, prin preluarea a trei companii existente pe piaa local (Asiban, BT Asigurri i OTP Garancia). Punctul de pornire a fost ne-omogen: cele 3 companii aveau structuri organizaionale diferite, modele de business, sisteme de salarizare, sisteme IT i RU diferite. n urma procesului de integrare, au fost definite i acoperite toate posturile din noua structur (preponderent prin recrutri interne), au fost redefinite/reorganizate procesele de business i a debutat construirea unei identiti comune pentru toi angajaii. Procesul de transformare a trecut ntr-o nou faz eficientizarea structurii organizaionale.
Prezentarea companiei
Groupama este un grup de asigurri francez care aparine unui asigurtor mutual major, creat n secolul 19 n beneciul fermierilor. n Frana, Groupama cel mai important asigurtor mutual, se a pe primul loc n domeniul asigurrilor de sntate, pe locul 2 n privina asigurrilor de bunuri i catastrofe i pe locul 5 n ceea ce privete asigurrile de via. Creat prin fuziunea dintre Asiban si BT Asigurri, Groupama Asigurri a obinut autorizaia CSA n luna iunie i a fost nregistrat n Registrul Comerului la 1 august 2009. A treia companie care se va altura Groupama Asigurri, OTP Garancia, va integrat pana in vara lui 2010. Groupama Asigurri ofer o gam competitiv de produse de asigurri de via, bunuri, rspundere civil, auto i agricole. n urmtorii patru ani, compania i-a propus s obin o cot de pia de 25% pe segmentul asigurrilor generale (cu excepia asigurrilor auto), s i dubleze cota sa de pia n sectorul asigurrilor de via, ajungnd astfel la 20%, i s i menin cota de pia de 15% n sectorul asigurrilor auto.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
91
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Compania francez de asigurri Groupama a intrat pe piaa romneasc prin achiziionarea, n decembrie 2007, a firmei locale BT Asigurri. n august 2008, compania a cumprat un alt juctor important pe piaa de profil, Asiban. n paralel, divizia de asigurri a grupului OTP a fost integrat n Groupama, ceea ce a nsemnat c subsidiara local a OTP Garancia urma s fie integrat cu operaiunile Groupama din Romnia. La momentul intrrii pe piaa romneasc, Groupama nu avea experiena consolidata a unei multinaionale, achiiile ample n afara Franei fiind de dat recent. Nu a existat, prin urmare, un model de integrare, nu a fost replicat pe piaa local un format pre-existent. Reuita proiectului local se putea transforma ntr-un model de bun practic pentru grup. n plus, procesul (achiziia i integrarea a 3 companii) este unic pe piaa asigurrilor din Romnia.
n faza a doua, se urmrete eficientizarea structurii organizaionale, n strns legtur cu analiza i remodelarea proceselor de business prin implementare de noi sisteme(inclusiv cel IT). Acest proiect va fi nsoit de o redefinire a rolurilor i coninutului funciunilor de suport, n special la nivel regional si de o redimensionare a numrului de angajai n aceste funciuni.
ETApeLe ImpLemeNTrII
1. Auditarea sistemelor de RU ale celor trei companii, pentru constaterea diferenelor, suprapunerilor i nevoii de acoperire a proceselor de RU n viitoarea companie. 2. Diagnoz de cultur organizaional n cele trei firme, urmnd ca sistemele de RU s fie adaptate n funcie de asta. Rezultatele au fost influenate de starea de nesiguran a angajailor care tiau c urmeaz schimbri. Un lucru a reieit cu claritate n urma diagnozei: oamenii i doreau o cultur bazat pe performan i nu una birocratic-administrativ. (n timp, integrarea oamenilor s-a fcut prin aciuni concertate de comunicare i rezolvare de probleme, traininguri comune, team-buildinguri etc). A fost punctul de plecare pentru crearea unei platforme RU care s ncurajeze performana. 3. Designul organizaional. A fost creat o structur organizaional total nou, care nu s-a inspirat din cele 3 structuri existente (Asiban, BTA sau OTP). Personalul a fost selectat din structurile interne existente i s-a nceput cu primul nivel de management i s-a continuat n jos. 4. Construirea nivelului n-1 de top management, nainte de anunul oficial al fuziunii (septembrie 2008). S-au stabilit numele CEO-ului i ale directorilor de divizie, urmnd ca acetia s-i structureze diviziile pe care le conduc. 5. Structurarea diviziilor Definirea i agreerea unor principii de definire a structurilor organizaionale Definirea unitilor departamente, birouri) componente ale acestora (direcii,
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Diferene mari ntre firme
S-a luat decizia de integrare i rebranding a celor trei companii, fiind eliminat varianta pstrrii identitii lor sub o aceeai umbrel. Cele 3 companii aveau structuri organizaionale ne-omogene, modele distincte de business, sisteme IT diferite i erau coordonate din 3 orae diferite Bucureti, Cluj i Piteti.
ObIecTIve
Crearea structurii noii firme Groupama Asigurri Romnia, avnd la baz redefinirea proceselor de business (reorganizarea vnzrilor, instrumentarea i gestiunea daunelor, funciile suport etc.) i reorganizarea geografic i logistic - a presupus definirea unitilor organizaionale mari cu componentele acestora, ajungndu-se la definirea tuturor posturilor din noua structur; Crearea de sisteme de resurse umane care s susin strategia i s dezvolte o cultur a performanei prin implementarea managementului performanei, sistemul de recrutare i mobilitate intern, sistem de remunerare (gndirea n termeni de pachet anual, cu bonusuri anuale de performan), sistem de managementul carierei, training i dezvoltare; Construirea unei identiti comune, prin sisteme de comunicare (cod de conduit, manualul angajatului etc), construirea intranetului, organizarea de evenimente;
- definirea posturilor i necesarului de personal pe funciuni - validarea structurii i organigramelor cu directorii de divizii i CEO-ul - comunicarea structurii de posturi ctre angajai prin intranet
92
6. Structurarea reelei de vnzri (s-a desfurat pe tot parcursul anului 2009) 7. n paralel, a fost creat structura de head-quarter. Au fost pstrate dou sedii centrale, la Bucureti i Cluj-Napoca. Sediul de la Bucureti: conducerea vnzrilor, produsele (tehnic via i nonvia); la Cluj-Napoca: operaiunile, conducerea departamentului de daune, o mare parte din IT, o mare parte din RU etc.
Surse de selecie
Procesul de recrutare s-a realizat preponderent prin selecii interne. S-a apelat la recrutare extern doar n cazurile n care nu existau competene interne sau pentru poziiile n care s-a dorit o perspectiv nou asupra businessului. Singurul criteriu aplicat n selectare: competena.
Au fost selectate 253 de persoane pentre sediile centrale, astfel: 3% prin recrutri externe, 8% prin recrutri interne i 89% prin numiri directe.
Selectarea persoanelor care rmn n noua structur s-a fcut n moduri diferite, n funcie de importana i complexitatea postului vizat: pentru selectarea directorilor regionali de vnzri, a fost organizat un centru de evaluare condus de Hay Group; pentru posturile de directori regionali de daune, manageri regionali de contabilitate, juridic i adjuncii acestora, au fost derulate procese interne de selecie constnd n interviuri pe abiliti manageriale i tehnice i aplicare de teste psihoaptitudinale (cu furnizor extern); pentru coordonatorii de logistic i portofoliu - interviuri pe abiliti manageriale i tehnice; pentru directorii de agenie (145) - analiz pe baz de KPI i interviu pe abiliti managerial comportamentale i tehnice; pentru inspectorii de daune - probe de lucru, operare calculator, testare psiho-aptitudinal i interviu. n urma acestui proces, s-au stabilit 3 categorii de inspectori de daune.
Restructurarea regional
1. nfiinarea regiunilor Groupama. S-a fcut trecerea de la structuri judeene descentralizate (Asiban) i 6 regiuni relativ centralizate (BTA) la 8 regiuni puternice, cu 8 directori regionali selectai riguros, raportnd n prima faz direct CEO-ului, ulterior Directorului naional de vnzri. 2. Selectarea ageniilor. S-a trecut de la 470 de agenii i puncte de lucru la 149 de agenii i 90 puncte de lucru. 3. Selectarea directorilor de agenii. S-a fcut trecerea de la 40 directori de sucursale i peste 400 directori judeeni i de agenii locale la 150 directori de agenii selectai riguros i 90 de inspectori coordonatori de puncte de lucru 4. Stabilirea de obiective la nivel de agenie. Trecere de la planuri de vnzri stabilite arbitrar i fixate diferit n cele 3 companii la inte lunare negociate individual cu fiecare director de agenie, n aliniere cu obiectivele regiunii. 5. Specializarea inspectorilor de asigurri i stabilirea de obiective cu KPI la nivelul acestora. Trecerea de la inspectori vnznd pe toate canalele la inspectori mprii n dou categorii: inspectori administrativi, focalizai pe gestionarea parteneriatelor bancassurance cu brokerii i a conturilor mari n teritoriu (cu remunerare fix) i vnztori focalizai pe vnzare direct i prin ageni (remunerare fix + variabil). 6. Centralizarea serviciilor de back-office i suport. Trecerea de la 3 tipuri de structuri, cu grade diferite de descentralizare, ctre structuri regionale de suport i back-office, conduse de directori sau manageri selectai riguros cu raportare pe vertical. 7. Plan de plecri voluntare. S-a pornit de la un numr prea mare de inspectori de daune auto i s-a urmrit o structur supl de daune auto pe trei categorii, capabil s ofere un nivel ridicat de servicii.
Recrutri interne
n n anul 2009, au fost realizate 469 de recrutri interne: n 269 de recrutri pentru posturi manageriale (57% din total recrutri interne) n 200 recrutri pentru posturi non manageriale (43% din total recrutri interne) n structura recrutrilor interne: 219 pentru vnzri i 250 pentru non vnzri
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
93
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Training i Dezvoltare
n 2009, au fost livrate intern mai multe tipuri de programe de training: n Training tehnic (Produse de asigurare): Cursurile de produse de asigurare au fost livrate la nivelul fiecrei regiuni n acord cu nevoile specifice i cu strategia de dezvoltare i de promovare de produse noi de asigurare. n E-learning - la nceputul lui 2009 s-a continuat livrarea de cursuri de produse auto prin platforma de e-learning. ncepnd cu august 2009, odat cu modificarea produselor auto, au fost livrate cursuri on-line pentru fora de vnzri, pentru Administratori de portofoliu i coordonatorii de subscriere de la nivel regional. n Managementul Performanei. Programul de training de Managementul Performanei reprezint o parte din contribuia departamentului la procesele de resurse umane. Aceste cursuri au fost livrate att n regiuni, ct i n centrala din Bucureti. n Programul de inducie pentru Directorii de Agenii. Programul de inducie pentru Directorii de Agenii a urmat seleciei acestora i numirii lor n funcii. Designul programului a fost realizat integral de echipa de training. n Tehnici de Vnzare. n noiembrie 2009, a fost lansat modului 1 (nivel de baz, revizuit i mbuntit) cu scopul dezvoltrii abilitilor de vnzre ale forei de vnzri. Grupul-int este reprezentat de Inspectori de Asigurare, Directori de Agenie i ageni de asigurare cu rezultate foarte bune. n Team-building; ntlniri Inter/Intra departamentale. Activitile au fost combinate cu sedine de lucru inter/ intra departamentale adaptate nevoilor specifice, n cadrul crora trainerii au activat ca facilitatori.
Salarizare
Existau 3 sisteme de salarizare diferite unul cu salariu fix, dou cu forme simple de acord. A fost introdus un al 4-lea sistem de salarizare, care ncurajeaz performana pe criterii mai complexe (KPI). A fost implementat managementul performanei, cu obiective pentru toi angajaii (fie c provin din domeniul vnzrilor sau nu), cu msurarea rezultatelor i competenelor manageriale i/sau comportamentale, explorarea intereselor de carier i plan individual de dezvoltare.
94
Negocieri cu sindicatele
Sindicatul din Asiban i-a pstrat reprezentativitatea la nivel Groupama i a devenit sindicat pe noua companie. - pn n februarie 2010, cnd s-au finalizat negocierile cu sindicatul pentru un Contract Colectiv de Munc (CCM) comun, au funcionat n paralel dou contracte - CCM Asiban (negociat n feb 2009) i CCM BTA (iunie 2009) - s-au realizat consultri pentru demararea unui Plan de plecri voluntare, pentru o singur categorie profesional, consultri care au decurs colaborativ - a existat dialog pentru soluionarea unor cazuri sociale
Dificulti ntmpinate
n Groupama nu avea o experien consolidata n timp de multinaional, prefernd s nu prescrie un model de integrare standardizat. Riscurile procesului sunt mai mari, dar exist i ansa ca fuziunea local s devin un model de bun practic la nivel de grup, cu att mai mult cu ct n 2010 a fost lansat un proiect la nivel de corporaie de definire a unor bune practici de integrare, proiect n care divizia HR din Romnia are un rol important. n Rezultatele proceselor de recrutare intern nu au fost ntotdeauna percepute ca fiind corecte - ateptrile oamenilor erau ca ponderea angajailor n formula final s fie echilibrat n raport cu cele 3 firme. Singurul criteriu folosit a fost competena, astfel nct nu a fost posibil ntotdeauna o distribuire echilibrat.
ReZuLTATe
S-a modificat raportul dintre numrul angajailor de suport regional i angajaii din vnzrile directe: suportul regional a fost redus cu aproximativ o treime n urma revizuirii i mbuntirii proceselor unele posturi au disprut, altele, al cror volum de activitate s-a redus semnificativ, au fost redefinite prin includerea i a altor activiti. Dac la momentul iniial, numrul inspectorilor de conturi era egal cu cel al angajailor care fac vnzri directe, dup un an existau 110 administratori de conturi i 844 de inspectori vnzri. Aceast proporie corespunde volumului de vnzri pe diferitele canale de distribuie (retail, brokeri i clieni mari i bancassurance) i susine n mod optim dezvoltarea reelei i a performanei economice. Reeaua de vnzri a fost supus ncepnd cu ianuarie 2009 unor schimbri drastice i masive din punct de vedere al structurii reelei, organizrii, superiorilor ierarhici, mod i procese de lucru, obiective etc. Era absolut necesar s investigm moralul, nivelul de motivare relativ la aceste schimbri, pentru a putea identifica si contracara eventualele efecte negative. Astfel, a fost aplicat un sondaj pentru msurarea satisfaciei acestei categorii cheie de personal, pe urmtoarele dimensiuni: a. Satisfacia n raport cu Compania (cu sub-grupurile Motivaie i ncredere, Management al Business-ului, Comunicare Intern, Produse, proceduri i Norme, Oportuniti de promovare); b. Satisfacia n raport cu Echipa c. Satisfacia n raport cu Supervizarea (cu sub-grupurile Comunicare, Sprijin, Stil managerial i atitudine, Competen, ncredere n superiorul direct)
d. Stabilitate/ Intenie de plecare. Majoritatea angajailor colaboreaz n munca lor cu colegi noi, cu stiluri de munc cu care nu au fost obinuii, ateptrile cu privire la comportamentele celorlali nu sunt suficient reglate-adaptate, i nu sunt stabilite relaiile de ncredere reciproc bazate pe cunoaterea celuilalt. ns, n mod normal, aceste aspecte se regleaz n timp, pe msur ce se evolueaz n etapele de formare ale grupului. Rezultatele sondajului au indicat un nivel de satisfacie normal spre ridicat, satisfacia n raport cu echipa fiind cea mai sczut, fr s fie la cote ngrijortoare ns. Aici contextul de business specific perioadei de fuziune i integrare (post-fuziune) n continu schimbare a influenat funcionarea echipelor, n special a celor noi, aflate n etapa de formare. Intenia de plecare exprimat redus i stabilitatea bun, se explic prin faptul c ceilali factori (dimensiuni investigate) preced i influeneaz dezvoltarea Inteniei de plecare, fiind cauza acesteia, i e necesar s fie la cote suficient de ridicate pentru a declana o Intentie de plecare semnificativ. Datele sunt parial susinute i de indicatorii de fluctuaie lunari.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
95
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
Chiar dac manualele recomand ca procesul de integrare s nceap cu diagnoza de cultur organizaional, prin aplicarea unui instrument, orict de bun ar fi acesta, rezultatele pot fi irelevante, din cauza nivelului de insecuritate i a tentaiei de a rspunde dezirabil. Acestea, mpreun cu nevoia de a proteja vechea identitate i a-i manifesta solidaritatea i mndria pentru trecut, fac ca oamenii s apere frenetic un status-quo pe care l-au contestat ferm nainte. Chiar cu riscul lipsei aparente de validitate, este de preferat ca diferenele de cultur s fie subiectul unei analize pe baz de observaii informale i concluzii trase pe baza acestor observaii la nivel de top management. Este important s fie definit clar conceptul de oameni cheie n diferite etape ale integrrii: n fazele de nceput acetia sunt n fapt "influenatori-cheie", care pot influena pozitiv sau negativ starea de spirit sau decizia de plecare/rmnere a unui numr semnificativ de angajai. Msurile luate pentru retenia acestora e bine s fie de termen scurt, mai ales cnd retenia pe termen lung nu este interesant pentru companie, acetia transformndu-se de multe ori n frne. n fazele ulterioare, competenele, mai ales cele strategice, potenialul i valorile devin criterii de identificare a oamenilor cheie, retenia acestora pe termen lung devenind important i fiind urmrit prin luarea de msuri mai complexe de fidelizare. Spre finalul procesului de integrare, batalia pentru resurse este tot mai mare datorita derularii in paralel a mai multor proiecte strategice care intra in linie dreapta, cu termene tot mai stranse. Cresterea presiunii duce la suprasolicitarea unei alte categorii de oameni cheie, cei implicati in mai multe proiecte simultan, expusi epuizarii (sindromul burnout) si in consecinta riscului de a parasi compania; impactul plecrii fiind considerabil, msurile de retenie trebuie s fie prompte i substaniale, dar tot de termen scurt; Acceptarea noii identiti vine dup ce se termin doliul dup cea veche. Ateptarea rezultaltelor programelor de comunicare trebuie s in cont de acest lucru, iar comunicarea viziunii i a valorilor noii companii trebuie fcut consecvent pe mai multe canale, treptat, n paralel i n coeren cu comunicarea implicit . Fiecare aciune transmite un mesaj oamenilor despre ce se dorete n noua companie i modific comportamente - procesul n sine formeaz noua cultur organizaional. Comportamente chiar accidentale ale managerilor creeaz obiceiuri de lung durat cultura organizaional nu vine dup ncheierea procesului de schimbare. Nu trebuie aplicat modelul unei alte fuziuni, fiecare are circumstane unice, experiena nu este ntotdeauna un atu. Reuita unor astfel de schimbri const mai ales n gsirea i aplicarea sub presiune a unor soluii foarte intite i rareori generalizabile. Ritmul i sincronizarea se dovedesc sistematic mai importante dect finalizarea n detaliu a proiectelor. Delegarea detaliilor sau chiar a finalizrii devine o cerin. Obinerea nivelului calitativ dorit se poate face ntr-o alt etap devenind un alt proiect.
96
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de analiz i transformare a culturii organizaionale n Xerox Romnia, cu scopul de a crete performana companiei i de a obine un avantaj competitiv pe pia. Proiectul a fost realizat n perioada septembrie 2006 - decembrie 2008 i a folosit instrumentele de diagnoz i intervenie ale firmei de consultan Human Synergistics. n urma unui survey iniial, au fost descoperite o serie de aspecte negative n cultura companiei, care afectau performanele de business: un grad ridicat de competitivitate intern, cooperare sczut, lips de iniiativ, evitarea asumrii deciziilor. A fost conceput i implementat un plan de aciune pe 5 direcii principale, care a vizat att dezvoltarea unor comportamente, ct i descurajarea altora. Au fost implicai toi managerii i oamenii-cheie n procesul de schimbare. Un al doilea survey a descoperit c, n urma procesului de schimbare, au crescut gradul de cooperare, de asumare a deciziilor i de creativitate.
Prezentarea companiei
Xerox Romnia i Republica Moldova este subsidiar a Xerox Corporation, lider mondial n managementul documentelor, echipamentelor i serviciilor pentru companii. Compania este prezent n 160 de ri, are peste 130.000 de angajai la nivel mondial i nregistreaz venituri de peste 22 de miliarde de dolari. n Romnia, Xerox are o activitate de peste 40 de ani i colaboreaz cu 6 distribuitori autorizai, 27 de concesionari i peste 240 de reselleri autorizai n toat ara. Xerox Romnia ofer servicii i soluii complete de management al documentelor care ajut companiile s-i maximizeze productivitatea i protabilitatea. Serviciile de procesare a documentelor includ dezvoltare, producie, activiti de marketing, service i nanare a unei game largi de echipamente i soluii.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
97
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Compania Xerox are o prezen record pe piaa romneasc, de mai mult de 40 de ani. Activeaz n domeniul solutiilor i echipamentelor de tiprire pentru administrarea eficient a documentelor. Toi angajaii Xerox Romnia au calificarea Yellow Belt n Lean Six Sigma, metodologie de mbuntire a proceselor i de eliminare a redundanelor, prin intermediul unor principii de calitate care aplic n munca de zi cu zi. Nevoia adresat de Xerox prin proiectul de cultur organizaional a fost aceea de a se diferenia pe piaa muncii ntr-o perioad n care "rzboiul talentelor" era n punctul culminant, mai ales n domeniul IT. n plus, existau semnale negative din organizaie referitoare la cultura existent, nu tocmai constructiv.
crearea unei organizaii mai flexibile i care se adapteaz mai bine la schimbri; atragerea i retenia persoanelor talentate (impunerea ca employer of choice); prevenirea i rezolvarea nemulumirilor comportamentul angajailor i managerilor. care in de
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiectivele pe care le-a urmrit compania prin transformarea de cultur organizaional au fost urmtoarele:
creterea performanei i a rezultatelor de business, prin identificarea factorilor care pot impulsiona eficiena n organizaie; obinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza c diferenele dintre companii depind de atitudinea angajailor i de cultura organizaional;
Metodologia de lucru
Instrumentul de analiz folosit de Xerox, care a susinut procesul de schimbare organizaional, a fost Circumplexul dezvoltat de firma de
Cultura Actual
Cultura Ideal
98
consultan Human Synergistics. Acesta permite msurarea culturii organizaionale i este relativ uor de neles datorit hartei vizuale care rezult n urma msurrii. Modelul conceptual distinge 12 stiluri diferite, dispuse n 3 grupe majore; Stiluri Constructive, Stiluri Agresiv-Defensive i Stiluri Pasiv-Defensive. Potrivit modelului teoretic, exist stiluri care se dovedesc productive pentru o organizaie i stiluri care frneaz dezvoltarea optim i implicit performana de business a companiei. Niciun individ i nicio organizaie nu se ncadreaz exclusiv ntr-un singur stil, ci mbrieaz mai mult sau mai puin din fiecare. Diferena vine din ponderea diferit a stilurilor n ntreg. Spre deosebire de elementele de personalitate, stilurile i valorile personale se pot schimba mai uor, dac reuim s nelegem necesitatea schimbrii.
Probleme identificate
Analiza de cultur organizaional a identificat o serie de aspecte negative n privina comportamentelor existente n interiorul Xerox Romnia. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de competitivitate intern, cooperarea sczut, lipsa de iniiativ i evitarea asumrii deciziilor. Odat descoperite, acestea urmau s fie supuse transformrii n direcia dorit n cadrul procesului de schimbare organizaional. n urma survey-ului, au fost obinute i unele rezultate ncurajatoare pe fiecare dintre stilurile analizate: orientarea angajailor Xerox ctre rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor din firm, o bun comunicare pe axa vertical. Instrumentele de diagnoz folosite: OCI Organisational Culture Inventory i OEI Organisational Effectiveness Inventory.
Aspecte negative:
nivel redus de sprijin acordat colegilor i superiorilor grad sczut de mprtire a informaiilor i ideilor n interiorul organizaiei
Stilul constructiv
grad redus de feedback un mediu care nu utilizeaz suficient motivaia, ncurajarea Rezultatele ncurajatoare: angajai i manageri orientai spre rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor, precum i obinuina de discutare a alternativelor
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
99
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Stilul agresiv
Aspecte negative:
grad ridicat de competiie intern slab cooperare inter-departamental dorina managerilor pentru control, grad redus de flexibilitate autoritate dat de poziie Rezultate ncurajatoare: o comunicare bun pe axa vertical i obiectivitate
100
Planul de aciune
Au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaia s se concentreze n cursul anului 2007: dezvoltarea stilului Rezultate dezvoltarea stilului Auto-dezvoltare dezvoltarea stilului Umanistic-ncurajator descurajarea stilului Competitiv descurajarea stilului Evitare Au fost stabilite planuri de aciune pentru toate cele cinci stiluri: att msuri specifice (sub coordonarea managerului direct i al RU managerului), ct i msuri generale (de schimbarea atitudinii). Au fost implicai toi managerii i oamenii-cheie n procesul de schimbare. S-a acionat pe trei niveluri: individual, la nivel de echip, la nivel de organizaie.
Categorie
Rezultate Rezultate Rezultate Auto-dezvoltare Rezultate Auto-dezvoltare Auto-dezvoltare Competitiv Rezultate Auto-dezvoltare Competitiv Umanist - ncurajator Competitiv Umanist - ncurajator Rezultate Competitiv Competitiv Evitare Evitare Evitare
Responsabil
HR / Mgr HR / Mgr HR HR / Mgr HR / Mgr HR HR HR Mgr HR Mgr HR / Mgr HR / Mgr Mgr Mgr HR Mgr Mgr / GB Mgr / GB I. David / HR
Deadline
Jan - Mar Jan 10-Feb Jan - Mar Jan - Mar Jan - Feb Mar Jan ongoing ongoing Feb tbd tbd tbd tbd Feb Feb ECM tbd tbd tbd
Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt cei cu schema PBT Training / instructiuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc) Accent pe obiective calitative (PEP) min 50% din total obiective (standarde de calitate / job) 100% Obiective masurabile - validate de HR
Revizuire PEP & MSP Introducerea unor standarde comportamentale -PEP / revizuite MSP
Mai multe premii pt creativitate / intiativa
Revizuire R&R
Eliminare premii de tip Best of / Performanta vs Standard, nu vs colegi Prezentarea succeselor in public- nominalizate de Mgr catre HR in momentul in care apar
Transparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilor Rezolvarea competitiei interne la vanzari prin payplan-uri (Incentive-uri inter-departamentale pt colaborare / lead-uri) Intalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa / firma: plan stabilit de Mgr+HR Actiuni de teambuilding (e.g. sport, schimb hobby, Ziua Usilor Deschise in cadrul unui departament, etc) prin HR 1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare indeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mgr + HR) Prezentarea Rezultatelor trimestriale per department / work group de catre manager: planul stabilit de Mgr + HR Fisele de post si prezentarea departamentelor postate pe s-drive Prezentarea departamentelor la ECM (Enterprise Content Manager) Analizarea si rezolvarea cauzelor problemelor (LSS)
Sedinte Departamentale
Transmiterea Informatiilor
Reducere Birocratie
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
101
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Am nceput proiectul de schimbare a culturii organizaionale ntr-o perioad n care afacerea noastr simea acut nevoia de a avea o organizaie flexibil, capabil s se adapteze rapid la cerinele unei piee n cretere continu. Ce am obinut: am creat un mediu de lucru care a atras i a reinut "talentele" din piata forei de munc i am mbuntit eficiena organizaiei, prin promovarea celor mai potrivite valori, norme i comportamente.
Marius PERINARU,
Operations VP Xerox DMO East
iniierea de proiecte inter-departamentale pentru mbuntirea colaborrii creterea transparenei deciziilor i proceselor din companie mbuntirea procesului de recrutare, pentru transparena joburilor i a evalurii revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru manageri i oamenii-cheie (Leadership Styles Inventory). Au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toi agenii schimbrii (liderii formali i informali), edine departamentale regulate. contacte 1:1 regulate (coaching, mentoring)
Implementarea procesului de schimbare a culturii organizaionale s-a realizat printr-o serie de aciuni specifice:
revizuirea principiilor de remunerare i si a politicii de recompense i recunoatere pentru a elimina competiie intern msuri de reducere a birocraiei (n special documentele interne n format electronic)
Au fost identificate 10 valori ale companiei, prin care s-a ncercat impulsionarea procesului de schimbare:
Ne asumm riscul ntr-o manier responsabil! Suntem inovativi i creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta s nvm
102
Succesul companiei depinde de succesul fiecruia dintre noi Ne implicm n stabilirea obiectivelor Ne strduim mereu s devenim mai buni dect suntem acum Cnd rezolvm probleme, le identificm i cauzele Colaborm ntre noi, nu concurm unii cu alii Nu suntem penalizai pentru greelile noastre, dar nu le repetm Recunoatem public meritele altora, dar discutm individual greelile Calitatea conteaz!
Convenional (respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate i imaginaie) i Evitare (fuga de rspundere). Nu s-au nregistrat chiar rezultatele scontate n privina stilului Competitiv, din mai multe motive: cultura companiei-mam este extrem de competitiv, cultura romneasc are aceeai caracteristic, iar competitivitatea este o dimensiune extrem de puternic nrdcinat i necesit eforturi pe termen lung ca s poat fi atenuat.
Rezultate de business
n fluctuaie 0% a personalului de vnzri (de la 26%) n fluctuaie 5% a angajailor high potential n cretere cu 33% a forei de vnzri n 75% dintre recrutri au fost acoperite intern n cretere de 100% a cifrei de afaceri
ReZuLTATe
n decembrie 2008, a fost implementat un al doilea survey, de evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaional. Au fost descoperite mbuntiri ale elementelor din zona stilurilor Constructive (avans al zonei albastre din diagram), precum i o reducere a influenei stilurilor Pasive (zonele rou i verde). Dezvoltrile cele mai importante au fost obinute n privina stilurilor Auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ine la integritatea profesional, a munci cu plcere), Umanist-ncurajator (preocupare pentru dezvoltarea celorlali) i Afiliere (cooperare, lucru n echip). Reduceri semnificative au fost obinute n privina stilului
2006
All Respondents N=142
2008
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
103
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
Raportarea sistemului la fiele de post existente i la profilele ocupaionale ale grupului a favorizat acceptana si a asigurat familiaritatea cu competenele identificate; Asigurarea transparenei totale n procesul de implementare, prin publicarea tuturor matricilor pe intranet, a creat sentimentul echitii interne n ceea ce priveste evaluarea personalului; Este important asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat i explicit; Acordarea libertii angajailor de a se autoevalua utiliznd matricile, chiar dac evaluarea managerului primeaz, i face pe angajai activi i interesai de propriile evaluri; Conectarea sistemului cu politica de training i de dezvoltare personal determin angajaii s fie coreci n autoevaluarile lor; Este esenial realizarea unei comunicri interne continue i transparente i promovarea sistemului ctre toi angajaii prin comunicri dedicate; Sunt importante n reuita implementrii claritatea i usurina n utilizare a sistemului, precum i faptul c deriv din practic.
104
Rezumat
Strategia de consolidare a brandului de angajator Coca-Cola HBC Romnia n industria bunurilor de larg consum s-a desfurat n 2009, ntrun context delicat, caracterizat de diminuarea activitii de recrutare i de continuare a procesului de reorganizare. Campania de comunicare s-a bazat pe o abordare segmentat i difereniat a publicului int, a vizat cu predilecie mediile de comunicare online, n completarea celor tradiionale, i a insistat pe colaborarea cu organizaiile studenesti i pentru tineri. Mesajele externe au fost ntrite prin continuarea programelor interne de dezvoltare i training. Aciunile i evenimentele realizate n ntreaga ar au creat o vizibilitate estimat la 550.000 euro, conform analizelor Mediafax, n timp ce suma investit n acest proiect a fost de 100.000 euro.
Prezentarea companiei
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de mbuteliere a produselor CocaCola din lume, cu sediul central la Atena, opernd n 28 de ri, din Irlanda pn n Rusia, din Estonia pna n Nigeria, avnd 41,000 de angajati, servind peste 550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC Romnia, ar membr a Grupului Coca-Cola Hellenic, mbuteliaz o gam larg de produse Coca-Cola, de la buturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes), necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), ap (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), buturi energizante (Burn) i cafea (illy). CCHBC Romnia asigur i distribuia, vnzarea i marketingul operaional pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt mbuteliate n fabrici poziionate strategic n toate regiunile rii: Ploieti, Timioara i Dorna - Poiana Negri.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
105
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Anul 2009 a fost extrem de dificil pentru toate firmele care au dorit s-i pstreze sau consolideze brandul de angajator, fiind marcat de restructurri, reorganizri sau reduceri de bugete. Pentru CocaCola HBC Romnia, mbuteliatorul produselor Coca-Cola n Romnia, a fost o perioad n care au continuat procesele de restructurare i reorganizare i a fost diminuat activitatea de recrutare. Bugetele de promovare a brandului de angajator Coca-Cola HBC Romnia au fost pstrate la nivelul anului anterior. n cadrul firmei, activitatea de consolidare a brandului de angajator este o activitate permanent, care se deruleaz sub form de proiecte revizuite anual la nivel de strategie. Proiectul din 2009 nu a urmrit rezolvarea unei probleme sau nevoi punctuale, ci a fost o iniiativ proactiv.
Colaborarea cu ONG-urile
O alt direcie strategic urmrit de Coca-Cola HBC Romnia a fost ntrirea relaiei cu organizaiile non-guvernamentale educaionale, n calitatea lor de susintori i purttori de cuvnt ai atributelor brandului de angajator al companiei. ONG-urile au rolul de a facilita comunicarea cu tinerii (studeni, masteranzi, tineri profesioniti), dar i de a fi principalii dezvoltatori de programe educaionale, de comunicare i leadership, de identificare, formare i dezvoltare de talente - valori fundamentale ale culturii organizaionale a companiei. Principalii parteneri au fost organizaiile educaionale (Fundaia Codecs pentru Leadership, Fundaia Leaders, Junior Achievement) i cele studeneti din campusurile universitare din Bucureti, Timioara i Ploieti, orae n care Coca-Cola HBC Romnia deine operaiuni de mbuteliere.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Perioada de implementare a strategiei de brand de angajator a fost ianuarie-decembrie 2009. S-a stabilit la nceputul anului strategia de comunicare (mesaje i public int). Au fost planificate perioade de comunicare mai intens, stabilite n funcie de sezonalitatea activitii anumitor grupuri int - de exemplu, perioadele de ncepere de an universitar sau de nceput de semestru (februarie-martie, octombrienoiembrie). Echipa de proiect a fost coordonat de departamentul Resurse Umane, beneficiind de sprijinul departamentelor Marketing i Comunicare i Relaii Publice. n vederea implementrii acestei strategii, s-a colaborat cu o agenie de PR i cu o agenie de creaie.
Aciuni targetate
Pentru fiecare categorie de public vizat au fost dezvoltate aciuni, proiecte, evenimente care s corespund profilului i intereselor lor de dezvoltare profesional sau de angajabilitate. Spre exemplu, proiectul IqAds Kadett, dezvoltat mpreun cu portalul media IqAds. ro, a vizat identificarea, selectarea i formarea tinerilor cu potenial pentru a urma o carier de succes n industria de marketing i comunicare. De asemenea, Junior Talent s-a adresat cu predilecie studenilor n anii de nceput ai facultii i a urmrit formarea lor n managementul de proiect i dezvoltarea unor competene de baz, importante pentru creterea gradului lor de angajabilitate, n lipsa experienei practice de lucru.
106
Comunicarea online traditional a fost dublat de interaciunea cu tinerii n media social (Talente Nedescoperite@Facebook), pe forumurile i site-urile de specialitate. Raportul dintre eficiena i eficacitarea din media tradiional offline i cea din mediul online a nclinat n favoarea celei din urm. Prin urmare, comunicarea brandului de angajator s-a fcut cu predilecie pe canalele de comunicare online, n completarea comunicrii tradiionale. Au fost adresate mesaje specifice, n funcie de interesul tinerilor fa de companie: Fii parte dintr-o echip ctigtoare, Facem diferena!, Aici i atingi potenialul maxim, Altur-te unei afaceri dinamice.
ReZuLTATe
Aciunile i evenimentele realizate de Coca-Cola HBC Romnia n ntreaga ar au creat o vizibilitate estimat conform analizelor media la 550.000 euro, n timp ce suma investit n acest proiect a fost de 100.000 euro Peste 10.000 de studeni au participat la programele educaionale realizate sau susinute de companie n campusuri, mpreun cu organizaiile studeneti Peste 500 de tineri i profesori instruii n cadrul programelor IQAds Kadett, JuniorTalent, Leadership School&Academy, Liderii Mileniului Trei
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
107
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
n perioade de turbulen economic, cnd valorile i reperele unei organizaii sunt puse la ncercare, angajaii unei companii sunt cel mai valoros vector de energie i dinamism. Strategia noastr de consolidare a brandului de angajator a devenit unul dintre pilonii importani de reputaie, contribuind n mod decisiv la construcia unei legturi valoroase i solide ntre organitaie i angajaii si.
Clin DRGAN,
Country General Manager, Coca-Cola HBC Romnia&Moldova
De reinut
Segmentarea publicului int este esenial n succesul comunicrii Este foarte important prezena n mediul online cel mai exploziv mediu de comunicare Cnd vrei s vorbeti cu tinerii, nva limba lor! Sunt multe proiecte pe pia, dar puine reuesc s-i ating
108
Rezumat
n cursul anului 2008, Romtelecom a continuat amplul proces de transformare i eficientizare nceput dup privatizare. Proiectul a inclus, n cadrul obiectivului mai general de reducere a costurilor i de cretere a eficienei interne, un element foarte sensibil: reducerea numrului de poziii din companie cu pn la 2.500. n urma unui proces complex de comunicare, evaluare i transformare, numrul de angajai din Romtelecom a sczut cu circa 2.000 de persoane. Angajailor afectai de restructurare li s-a oferit, pe lng pli compensatorii, servicii de outplacement pentru reintegrarea pe piaa muncii. Transparena cu care s-a desfurat ntreg procesul, precum i claritatea comunicrii au fcut ca nivelul de motivare al angajailor s se pstreze ridicat.
Prezentarea companiei
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie x de pe piaa local. Este deinut n proporie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printrun amplu proces de restructurare dup privatizare, ajungnd de la 45.000 de salariai la nceputul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajai la sfritul lunii septembrie 2009. Procesul de ecientizare i de reducere de costuri s-a petrecut n paralel cu adugarea de noi servicii (date, broadband, TV) i trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
109
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Dezvoltarea modelului de afaceri
Romtelecom a trecut n ultimii ani printr-un amplu proces de transformare. Cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa romneasc i-a adugat noi servicii (date, broadband, TV) marcnd, astfel, trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiectiv: o organizaie mai supl
Organizaia avea cteva elemente specifice n momentul iniierii proiectului: operator fost monopolist, structuri regionale extinse, 12.000 de angajai. Procesul de schimbare a inclus, n cadrul obiectivului mai general de reducere a costurilor i de cretere a eficienei interne, un element foarte sensibil: reducerea numrului de poziii din companie cu pn la 2.500.
ETApeLe procesuLuI
1. Lansare (28 ianuarie 2008).
Dup ce Consiliul de Administraie a aprobat un Nou Plan de Afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a fcut un anun intern (un mesaj scris i unul audio) prin care i-a informat pe angajai cu privire la temele principale ale procesului nevoia de transformare i de eficientizare, precum i zonele n care organizaia ar trebui s-i ntreasc poziia pe pia.
110
Un numr foarte mic de angajai au formulat contestaii ale evalurilor, iar procentul re-evalurilor nu a depit 2% din totalul acestor aciuni. Proiectul de evaluare a fost gestionat de ctre departamentul RU (40 de oameni) i de echipe de proiect din fiecare divizie (cte 4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au conceput testele de cunotine, respectnd principiile de baz discutate i convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat n calitate de observatori, monitoriznd procesul de evaluare la nivel de execuie; Evaluarea angajailor din ar a avut loc n cele 40 de centre judeene, innd cont de organizarea programului de lucru (de ex: tehnicieni care lucrau n ture) a personalului afectat. n paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost derulat i o evaluare a proceselor. Totodat, n cursul anului 2008, a avut loc i transformarea funciunii de resurse umane din companie.
ReZuLTATeLe ImpLemeNTrII
numrul de angajai din Romtelecom a sczut sub 10.000 de angajai; din cei 2000 de salariai care au plecat din Romtelecom, aprox. 40% au acceptat s fie acompaniai de firma de outplacement, n vederea gsirii unui alt loc de munc. Pentru 71% dintre aceti salariati au fost gsite soluii de outplacement. comunicarea a fost apreciat ca fiind clar, util i oportun de mai mult de 80% dintre participanii la ntlnirile din cadrul roadshow-urilor, conform formularelor de feedback; nivelul de motivare al angajailor a rmas ridicat, dovad fiind i realizarea indicatorilor de performan (KPIs); mbuntirea nivelului de satisfacie a clienilor (evoluie n primii 10% operatori europeni de telefonie fix n ceea ce privete satisfacia clienilor pentru segmentul rezidenial TRIM index).
Outplacement
Procesul de reintegrare pe piaa muncii a fotilor angajai prin outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul acompanierii (n medie 6 9 luni). Aceast monitorizare s-a fcut n baza unor rapoarte centralizate pentru a vedea ce soluii de outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde este nevoie programul de outplacement n derulare i pentru a putea mbunti programele de outplacement viitoare. Sindicatele au fost informate de fiecare etap a procesului de reorganizare i au participat ca i Observatori n procesul de evaluare profesional. Nu au existat conflicte semnificative i, n final, rezultatul procesului de reorganizare s-a datorat i susinerii primite din partea acestora.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
111
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
n implementarea unor schimbri att de mari i de sensibile, este critic modul de comunicare i transparenta procesului, att prin rolul departamentului de resurse umane i relaii publice, ct i prin mesajul CEO. Implicarea managerilor alturi de echipa de RU este esenial n asigurarea unei implementri corecte a procesului, deoarece acetia cunosc cel mai bine situaia din departamentele lor i i asum rolul de manager n faa subordonailor (nu este vzut ca un proiect al conducerii sau al departamentului RU) Road show-urile au permis o comunicare direct ntre CEO-ul companiei i angajai care au putut adresa ntrebri directe primind informaia la prima mn
n urma procesului
112
cApIToLuL 6
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
113
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ar fi cel mai bine utilizat, doar 43% din CEO au fost de acord c Departamentul lor de Resurse Umane este pregtit pentru ceea ce doresc ei: executia strategiei de afaceri prin procese specifice de Resurse Umane.
orientndu-se n primul rnd ctre latura comportamental a capitalului uman, susinut preponderent prin subfunciunile de recrutare, evaluare de personal, recompensare i training. n paralel cu latura comportamentala, se amplific n aceast perioad implicarea funciunii de Resurse Umane n ariile de eficien organizaional i planificare a afacerii. La inceputul anilor 2000 apar ins primele semnale ale nevoii de transformare a funciunii de Resurse Umane ntr-un Partener Strategic n procesul de dezvoltare a organizaiei, prin desenarea i implementarea strategiilor i sistemelor care s ajute managementul n execuie, i a culturii organizaionale care s aduc valoare adaugat organizaiei prin capitalul uman. Astzi, la un deceniu de la ultima transformare a rolului funciunii de Resurse Umane (i.e., n Partener Strategic), ne aflm n poziia de a trage primele concluzii n ceea ce privete elementele care ajut la implementarea acestui rol:
Structura HR
Tranzacional Generalist
Modalitate de execuie
Resursele Umane gestioneaz tranzacii administrative, sunt centralizate i organizate pe funciuni. Sistem descentralizat, bazat pe plasarea de Generaliti de Resurse Umane n fiecare unitate de lucru, raportnd ctre conductorul acesteia. Rolul HR Business Partners include desenarea strategiei, managementul schimbrii i livrarea serviciului, fiind ndeplinit de persoane cu grad ridicat de senioritate. Componentele strategice sunt centralizate, iar rolul HR Business Partner-ilor const n construirea de relaii strategice cu managerii din ariile funcionale. Sistem ce implic identificarea acelor activiti din cadrul departamentului de Resurse Umane care nu genereaz valoare adaugat i care pot s fie externalizate ctre un furnizor de servicii extern. Sistem ce implic identificarea posibilitii de standardizare a unor activiti din cadrul departamentului de Resurse Umane care sunt livrate n mai multe puncte de lucru i care pot fi centralizate global sau regional. Sistem ce implic identificarea de experi tehnici n diferite arii ale resurselor umane i responsabilizarea acestora cu atribuii de strategie n domeniul lor de expertiz. Sistem precursor celui de Centre de servicii, reunind un grup de specialiti n domeniul Resurselor Umane care rspund ntrebrilor aferente domeniului lor de expertiz. Sistem ce implic existena unui sistem informatic de Resurse Umane, accesibil oricrui angajat al companiei, prin care acetia pot s obin sau s furnizeze informaii departamentului de Resurse Umane.
HR Business Partner
Externalizare
Centre de servicii
Centre de excelen
Centre de contact
Self-service
114
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
115
Introducere
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Strategia de afaceri:
Stabilete direcia i prioritile organizaiei
Determin
Strategia de personal:
Determin programele, planurile i iniiativele personalului pentru a livra obiectivele de business
Execut
Prioritizeaz
Sprijin
PricewaterhouseCoopers Romnia
TeNdINe
Organizarea departamentului n funcie de nevoile de afaceri Grupuri de companii, romneti n cea mai mare masur, iau consolidat n ultimii ani operaiunile tranzacionale de Resurse Umane n cadrul unor Centre de Servicii, n scopul eficientizrii livrrii acestor servicii. Pe de alt parte, tendina n cadrul companiilor multinaionale a fost de cretere a rolului departamentului de Resurse Umane prin introducerea postului de HR Business Partneri, alocai pe unitate de business.
personal ctre furnizori de renume, sau de cas, fie n cazul companiilor cu mai multe mii de angajai care au ales aceast opiune, procesul se manifest din n ce mai des n Romania datorit presiunii pe numrul total de angajai (headcount) sau ncercrii de reducere a costurilor.
116
1. Evaluarea existentului are ca obiectiv confirmarea nevoilor de schimbare i identificarea ariilor cu potential de mbuntire. Implicarea actorilor principali i motivarea acestora n direcia transformrii sunt cruciale pentru succesul procesului. n majoritatea cazurilor, necesitatea transformrii departamentului de resurse umane apare fie din partea managementului companiei fie din interiorul departamentului. n ambele situaii, primirea acceptului celuilalt grup (i.e.,management versus departament Resurse Umane) este cheia succesului acestui prim pas. Situaii nefavorabile pot aprea atunci cnd procesul, iniiat de ctre management, este tratat cu indiferen de ctre departamentul de Resurse Umane i nu este internalizat i susinut, sau atunci cnd procesul iniiat de ctre departamentul de Resurse Umane nu genereaz destul ncredere printre membrii managementului n ceea ce priveste succesul acestuia. 2. Designul urmreste creionarea noului model de departament i selectarea strategiei de implementare. Finalitatea pasului de design este reprezentat de un model de departament adaptat nevoilor companiei. Aplicabilitatea integral a modelelor de structur standard (prezentate anterior) este una putin probabil, abordarea preferat este aceea de studiere a bunelor practici i adaptarea acestora la posibilitile i caracteristicile companiei. 3. Construcia finalizeaz designul i pregtete planurile detaliate de implementare
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
117
Introducere
Introducere
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Definirea proceselor i a procedurilor, alturi de indicatorii de performan afereni, este esential dar nu singular n succesul etapei de construcie. Preluarea unor procese / proceduri, mpreun cu indicatori nepotrivii organizaiei proprii conduce la un conflict intre noua structur i rolurile alocate. Este important ca definirea standardului de succes al proceselor s fie individualizat la nivelul organizaiei proprii, chiar dac acest lucru nu va permite compararea (benchmarking) rezultatelor tuturor noilor procese. De asemenea construcia unor sisteme tehnologice sau asimilarea unor cunotine tehnice nepotrivite de ctre resursele umane, va intra n contradicie cu noul sistem. 4. Implementarea finalizeaz etapa de construcie a noului model nainte ca acesta s devin operaional Project management-ul, migrarea i implementarea, trainingul i comunicarea sunt elemente eseniale ale acestei etape. Suplimentar acestora, msurarea beneficiilor i crearea culturii de succes sunt alte elemente care trebuie incluse n aceasta faz. 5. Rularea i Optimizarea etap axat pe asigurarea livrrii beneficiilor prognozate i instaurarea unei culturi de mbuntire continu
Odata implementat i iniiat, noul model de Resurse Umane trebuie susinut (make change stick), multe din cazurile euate ale proceselor de schimbare fiind date de stoparea supravegherii acestora odat cu finalizarea implementrii. Mecanismele de monitorizare i raportare sunt date n funciune, ele urmnd s semnaleze ctre beneficiarii proiectului devierile de la standard.
CoNsIderAII fINALe
Fiecare organizaie trebuie s fie insoit pe parcursul ntregii ei viei de un Departament de Resurse Umane alert i aliniat la strategia organizaionala. Indiferent de tipul de rol asumat, succesul Departamentului de Resurse Umane poate fi evaluat prin urmtorii factori:
% de arii funcionale din organizaie care au alocat un
% de angajai din Resurse Umane dedicati crerii de % de angajai din Resurse Umane care lucreaz cu managerii
de arii funcionale pentru a dezvolta o strategie aliniat la nevoile organizaiei calcul salarial - care au fost externalizate cu succes
Numrul de procese tranzacionale - precum activitatea de Numrul de sondaje calitative de tip internal client
satisfaction efectuate de Departamentul de Resurse Umane n randul managementului pentru a msura alinierea la nevoile organizaiei
Nu n ultimul rand, scopul i funciunile departamentului de Resurse Umane trebuie comunicate la nivelul ntregii organizaii. Fie ca vorbim de revista interna, flyer-e sau intranet, este important ca aceste mesaje s ajung la organizaie. Cele mai bune departamente de Resurse Umane nu vor reprezenta nimic daca aciunile i succesele proprii nu sunt comunicate i cunoscute.
Editorial realizat de
Horaiu COCHECI
Manager Human Resources Services, PricewaterhouseCoopers Romania
118
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de preluare i integrare a serviciilor de resurse umane ntre BRD i celelalte linii de business ale Socit Gnrale n Romnia, cu scopul de a optimiza procesele, de a reduce cheltuielile cu activitatea de HR i de a putea aplica o politic unitar de personal n cadrul Grupului SG din Romnia, n urma analizei tuturor activitilor de HR din filiale. Au fost integrate n cursul anului 2009 serviciile de resurse umane pentru 9.200 de angajai, dintre care circa 700 de salariai aparineau celorlalte linii de business ale Socit Gnrale. Romnia a fost prima subsidiar din lume a Socit Gnrale care a realizat acest lucru i singura pn n acest moment.
Prezentarea companiei
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele bancare i detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti. Banca are 9.200 de angajai i este prezent n toate judeele Romniei, printr-o reea de 930 de agenii. BRD - Groupe Socit Gnrale are peste 2,5 milioane de clieni. Totalul activelor bncii se ridica, la sfritul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1 miliarde euro). Acionarul principal al BRD este Socit Gnrale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui servicii sunt utilizate de 27 milioane clieni din ntreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajai n toat lumea, pe trei activiti cheie: Retail banking & Servicii nanciare, Global Investment Management & Services i Corporate & Investment Banking
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
119
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Groupe Socit Gnrale activeaz n Romnia prin mai multe linii de afaceri, dintre care banca de retail BRD este cea principal. Dup achiziia BRD din 1999, au intrat pe piaa local i alte linii de business ale Socit Gnrale, fiecare cu propria structur de organizare i cu management propriu. Acestea deruleaz activiti financiare speciale: leasing financiar, leasing operaional, credite de consum, fonduri de pensii, asigurri de via, investment banking etc; ncepnd cu 2009, BRD a avut o abordare global la nivelul subsidiarelor din Romnia, proiectele de resurse umane fiind destinate att salariailor bncii, ct i celor din alte filiale ale Groupe Socit Gnrale.
Obiective
Eficientizarea activitilor de resurse umane la nivelul tuturor filialelor Groupe Socit Gnrale din Romnia, prin transformarea departamentului RU din BRD n coordonatorul real pe partea de resurse umane. Aplicarea unei politici unitare de resurse umane i facilitarea gestiunii de carier a angajailor prin creterea mobilitii intragrup; Indiferent c este un angajat al bncii sau al unei filiale, nu exist nici o diferen n gestiunea carierei lor, toi pot avea parcursuri de carier att n interiorul bncii, ct i n filiale. Reducerea cheltuielilor cu activitatea de HR, prin pstrarea n banc a unei singure echipe de resurse umane pentru toate filialele Groupe Socit Gnrale.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Dup perioada de cretere a tuturor liniilor de business din Grup, era fireasc o perioad de consolidare operaional i de optimizare a proceselor. ntrebarea care s-a pus la nivel de Grup a fost urmtoarea: care sunt activitile care pot fi uniformizate, adic integrate i eficientizate? S-a stabilit ca proiectul s vizeze cel puin activitile de suport. Astfel, s-a demarat un amplu proiect de optimizare a proceselor i procedurilor de resurse umane, care a inclus i integrarea serviciilor la nivel de Grup.
Crearea unor centre de servicii partajate la nivel regional pentru funciunile suport reprezint o ax strategic de optimizare la nivelul Grupului Socit Gnrale. n 2009, BRD a reuit crearea unui astfel de centru pe activitile de resurse umane, centru integrat n banc i care deservete toate subsidiarele din Romnia. Urmnd exemplul resurselor umane, astfel de centre pot fi create i n alte domenii de activitate (IT, financiar, audit, juridic etc). Pentru BRD proiectul a nsemnat un succes att din punct de vedere economic, ct i organizaional, innd cont de diversitatea i autonomia liniilor de business ale Grupului SG n Romnia.
Guy Poupet,
Preedinte Director General, BRD- Groupe Socit Gnrale
120
ETApeLe ImpLemeNTrII
1. Unificarea serviciilor de plat a salariilor utilizarea de ctre toate filialele SG din Romnia a aceluiai prestator pentru plata salariilor ca i BRD, ncepnd cu luna ianuarie 2009. 2. Punerea n funciune a unui nou sistem informatic de gestiune a resurselor umane, att n BRD, ct i n filialele SG din Romnia, pentru serviciile de back office i self service (BRD a fost filiala pilot a Grupului SG, fiind prima la nivel mondial unde a fost implementat acest sistem) 3. Cartografierea tuturor proceselor de resurse umane, o abordare nou, procesual, care a reprezentat o schimbare de fond n activitatea de RU; 4. Preluarea la nivel central a activitilor RU din filiale. O parte din personalul din filiale a fost transferat n central, n timp ce, n cazul altora, s-au fcut reorientri de carier. 5. Negocierea cu managerii filialelor a standardului de calitate al serviciilor de RU. S-au ncheiat contracte de tip SLA (Service Level Agreement), care conineau toate detaliile de calitate convenite. 6. Lansarea de ctre Societe Generale n iulie 2009 a unui sistem unitar de competene pentru toi salariaii Grupului a fost urmat imediat de implementarea n Romnia a acestora n procesele HR (recrutare, evaluare, formare), BRD fiind motorul acestei aciuni pentru toi salariaii BRD i ai filialelor.
Prin proiectul de uniformizare a proceselor de RU a fost integrat ntreaga sfer de servicii de resurse umane: recrutarea, activitatea de salarizare, gestiunea de carier, formarea profesional, evaluarea, gestiunea dosarelor de personal, sntatea i securitatea muncii, serviciile medicale, asigurrile de sntate, raportrile reglementate, comunicarea intern etc. Perioada de implementare: etapizat pe parcursul anului 2009.
ReZuLTATe
Proiectul n cifre
Au fost integrate serviciile de resurse umane pentru 9.200 de angajai, 700 dintre acetia aparinnd celorlalte linii de business ale Socit Gnrale; A fost redus la jumtate personalul necesar pentru desfurarea activitilor HR din filiale; nu au fost operate disponibilizri, ci s-au realizat reconversii profesionale; S-au obinut economii de scal pentru serviciul de plat a salariilor; Romnia este singura ar n care Socit Gnrale a realizat proiectul de integrare a resurselor umane pna n prezent.
Dificulti ntmpinate:
n Existena unor diferene ntre procesele care urmeaz a fi integrate n Factorul uman, sentimentul c preluarea de ctre banc a acestor servicii atrage pierderea autonomiei filialei pe anumite activiti n Negocierea unui SLA unic pentru toate filialele (acelai nivel de servicii cu banca) n Justificarea economic a integrrii serviciilor, n functie de o volumetrie realist a joburilor care urmau s fie preluate n Formula financiar. Dei nu a fost o dificultate n cazul BRD, facturarea acestor servicii (transfer costs) ar putea fi dificil n alte companii.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
121
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
Avantajele unui astfel de proiect sunt pe termen mediu i lung i se refer n primul rnd la posibilitatea de a dezvolta o strategie unitar de resurse umane pentru toate liniile de business ale grupului mam n Romnia. Sprijinul top managementului a fost esenial pentru demararea i reuita proiectului. Acesta a fost atras de partea programului prin argumentele referitoare la reducerile de costuri, creterea eficienei operaionale i mbuntirea gestiunii de carier la nivelul Grupului din Romnia. Cel mai dificil aspect al ntregului proces l constituie negocierea politic cu managerii liniilor de business. Este foarte important abordarea procesual a activitilor de resurse umane. Intergrarea trebuie adaptat contextului fiecrei companii. Pentru BRD a fost potrivit s se nceap cu integrarea serviciilor de plat a salariilor, apoi sistemul informatic i n final procesele de resurse umane. Abordarea procesual a permis o analiz comparativ a diferenelor dintre procesele fiecrei entiti integrate i apoi uniformizarea lor, n scopul integrrii. Proiectul realizat ar putea fi aplicat i n alte domenii de activitate (IT, juridic, audit etc). Proiectul constituie o baz solida pentru regionalizarea unor servicii pentru diverse subsidiare ale unui grup internaional
122
Rezumat
Studiul de caz prezint modul n care a fost gestionat schimbarea organizaional n cadrul Coca-Cola HBC Romnia, ca urmare a deciziei de a construi un depozit complet automatizat, de ultim generaie (depozitul High-Bay), n cadrul fabricii de la Ploieti. Datorit modificrilor semnificative pe care urma s le genereze asupra circuitului de munc n cadrul ntregii organizaii, n special pentru cei 350 de angajai ai fabricii de mbuteliere din Ploieti, a fost conceput i implementat un plan de comunicare intern. Campania de comunicare s-a desfurat n cursul anului 2009, de-a lungul a 5 luni, i a urmrit doua planuri: 1. implementarea unor rutine de comunicare foarte precise atat n cadrul ntregii echipe de proiect cat si angajatilor din Ploiesti, si 2. realizarea a dou elemente eseniale: editarea Ziarului de High-Bay, publicaie lunar adresat angajailor fabricii din Ploieti, i realizarea Filmului High-Bay, de prezentare a depozitului, n analogie cu filmul science-fiction Star Trek. n paralel, a fost dezvoltat o campanie de comunicare la nivel naional, care a avut ca element central revista intern a companiei. n urma proiectului de comunicare, 75% dintre angajai au declarat c resimt o cretere a gradului de siguran a locului de munc, iar 80% au afirmat c se simt mndri de munca lor.
Prezentarea companiei
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de mbuteliere a produselor CocaCola din lume, cu sediul central la Atena, opernd n 28 de ri, din Irlanda pn n Rusia, din Estonia pna n Nigeria, avnd 41,000 de angajati, servind peste 550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC Romnia, ar membr a Grupului Coca-Cola Hellenic, mbuteliaz o gam larg de produse Coca-Cola, de la buturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes), necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), ap (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), buturi energizante (Burn) i cafea (illy). CCHBC Romnia asigur i distribuia, vnzarea i marketingul operaional pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt mbuteliate n fabrici poziionate strategic n toate regiunile rii: Ploieti, Timioara i Dorna - Poiana Negri.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
123
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Factor de inovaie i schimbare organizaional
Fabrica de la Ploieti este una dintre cele mai mari uniti de mbuteliere din cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic, avnd aproximativ 350 de angajai. Depozitul complet automatizat High-Bay a fost conceput ca unul dintre cei mai importani factori de inovaie i de schimbare organizaional n cadrul Coca-Cola HBC Romnia. Este a treia unitate de acest gen din reeaua Coca-Cola de la nivel global i una dintre cele mai mari investiii din ultimii ani ale Grupului CCHBC n Romnia.
Publicul-int
S-a realizat o cartografiere amnunit a categoriilor de personal implicate n proiect i influenate de acesta i s-a identificat publiculint: angajaii de la Ploieti din zonele de producie, depozit i distribuie. Acetia sunt promotorii schimbrii, cei care dezvolt proiectul i lucreaz n depozit, dar i categoria cea mai afectat de ntregul proces de schimbare.
Climatul organizaional
Inaugurarea depozitului a avut loc ntr-un context intern ostil, avnd n vedere procesele de reorganizare i relocare care au fost implementate n companie n anul 2009. Contextul intern preinaugurare a fost definit de curiozitate i zvonuri, High-Bay fiind pentru angajaii din Ploieti un subiect de interes major dat fiind noutatea pe care o aducea n cadrul fluxurilor zilnice de lucru.
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Obiectiv: reducerea rezistenei la schimbare
Depozitul a fost inaugurat n octombrie 2009, la 19 luni de la demararea lucrrilor, iar comunicarea a nceput n aprilie 2009. A fost un proces de comunicare treptat, secvenial, gndit s susin procesul de management al schimbrii n cadrul organizaiei i s reduc rezistena la schimbare a angajailor, prin explicarea proceselor implicate. Campania intern de comunicare i-a propus s creasc gradul de implicare al celor 350 de angajai de la Ploieti i s consolideze reputaia companiei pentru publicul intern att la nivel local, ct i naional.
Plan de comunicare
A fost dezvoltat un plan detaliat de informare i implicare a tuturor categoriilor de angajai, care a inclus: rapoarte lunare privind stadiile proiectului din partea echipei coordonatoare, ntlniri ntre reprezentanii conducerii i principalii lideri de opinie, informri periodice i ntlniri cu caracter consultativ cu reprezentanii autoritilor locale, interviuri cu persoane-cheie pentru proiect, publicate n revista intern a companiei. Campania de comunicare a avut dou dimensiuni: una naional i una regional, adresat cu preponderen angajailor din Ploieti.
Strategia de comunicare
Strategia aleas a constat n poziionarea depozitului ca fiind o inovaie tehnologic, o premier n cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic i transmiterea sentimentului de mndrie de a fi implicat ntr-un proiect de o asemenea anvergur. Ideea directoare n planul de comunicare a fost comparaia depozitului High-Bay cu naveta spaial Star Trek i a angajailor acestuia cu membrii echipajului galactic.
124
Campania regional, mai tehnic i mai complex, a nceput n aprilie 2009 i a cuprins: Ziarul de High Bay, articole i interviuri n revista intern, aviziere cu informaii exclusiv despre depozit, discuii n cadrul echipelor i a departamentelor (team briefings), cu operatorii de linie din fabric i depozit, cutii de colectare a sugestiilor. La nivel naional, canalul de comunicare a fost revista intern, Zoomzet, miznd pe popularitatea mare a revistei n rndul angajailor: interviu cu eful de proiect High-Bay, evoluia construciei depozitului n fotografii, informaii i cifre legate de unitate, prezentri lunare cu diverse subiecte despre depozit. O ediie special a revistei interne a fost dedicat ceremoniei de inaugurare a depozitului High-Bay. n momentul lansrii (octombrie 2009), revista a inclus i un CD cu filmul High-Bay. Dup octombrie s-au organizat vizite la High-Bay (aprox. 300 de angajai au vizitat depozitul).
A fost ales formatul tabloid (32 cm x 24 cm, 4 pagini) pentru a maximiza nivelul de acceptare i uurina lecturii. Ziarul a fost editat la nceputul fiecrei luni. Implicarea angajailor a fost realizat prin numeroase interviuri fa n fa, care au stat la baza articolelor din ziar, iar editorialele au fost semnate n fiecare lun de ctre un alt angajat.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
125
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
High-Bay este un mega depozit inteligent, complet automatizat, o inovaie absolut, primul de acest gen din Romnia i din Grupul Coca-Cola Hellenic. Aceast unitate de depozitare chiar n incinta fabricii noastre din Ploieti asigur companiei flexibilitatea de a-i extinde capacitatea de producie, va susine i accelera avantajul nostru competitiv, va alimenta creterea profitabil i eficiena afacerii noastre n viitorul apropiat
Clin Drgan,
Country General Manager, Coca-Cola HBC Romnia&Moldova
ReZuLTATe
La finalul campaniei de comunicare a fost efectuat o nou cercetare n rndul angajailor: 95% dintre acetia au afirmat c Ziarul i-a ajutat s neleag mai bine schimbrile de procese aduse de High-Bay, 75% au declarat c resimt o cretere a gradului de siguran a locului de munc, iar 80% au afirmat c filmul HighBay i-a fcut s se simt mndri de munca lor. Au fost completate chestionare pentru identificarea gradului de nelegere a proiectului Numrul mare de impresii i ntrebri primite prin intermediul cutiilor de sugestii (peste 130 de bilete) au indicat un nivel ridicat de interes i implicare din partea publicului de la Ploieti.
Filmul a devenit un punct de referin pentru construcia HighBay i muli dintre termenii SF folosii n film au devenit parte a limbajului de zi cu zi pentru angajaii High-Bay (teleportare, referitor la procesul de management al schimbrii; misiune ndeplinit, cnd au fost atini indicatorii de performan; Cpitanul Piccard - alias managerul de proiect al High-Bay) O parte dintre oamenii care lucrau n depozitul tradiional au fost transferai n High-Bay. Acesta are n prezent 49 de angajai. Depozitul vechi se folosete n continuare ca spaiu-tampon, pentru materii prime.
De reinut
Temerile oamenilor sunt uneori uor de gestionat i cu costuri mici. Interviurile cu oamenii din fabric, publicate n ziar i n revista intern, i-au fcut pe acetia s se simt speciali, valoroi i le-au crescut gradul de implicare.
126
Rezumat
n condiiile n care departamentul HR din Romtelecom trebuia s susin n cursul anului 2008 un efort masiv de schimbare i de restructurare, a fost resimit nevoia de eficientizare a activitii proprii. S-au implementat roluri i funciuni noi, printre care i cele de Business Partner i de Dezvoltare Organizaional. Au fost centralizate majoritatea serviciilor de HR i a nceput automatizarea proceselor. S-au semnat cu toi clienii interni standarde de calitate a serviciilor (SLA = Service Level Agreements). Transformarea RU din Romtelecom, estimat iniial s dureze 12 luni, a fost implementat n mai puin de 6 luni. A fost obinut un feedback pozitiv din partea angajailor, dovad c noua structur rspunde nevoilor clienilor interni.
Prezentarea companiei
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie x de pe piaa local. Este deinut n proporie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un amplu proces de restructurare dup privatizare, ajungnd de la 45.000 de salariai la nceputul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajai la sfritul lunii septembrie 2009. Procesul de ecientizare i de reducere de costuri s-a petrecut n paralel cu adugarea de noi servicii (date, broadband, TV) i trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
127
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CoNTexT
Maturizarea pieei de telecomunicaii, ofertele agresive ale juctorilor, precum i fluctuaia mare a clienilor din portofiul fiecrui operator au determinat compania Romtelecom s-i schimbe radical abordarea i s se repoziioneze ca furnizor de soluii convergente. n acest context, compania a gndit un plan de eficientizare a organizaiei care s i permit o capacitate de adaptare i o reacie mult mai rapid la condiiile pieei. Aceasta a presupus att simplificri i automatizri ale proceselor, ct i schimbri (uneori masive) de structur organizaional.
PAII TrANsformrII
Planul de proiect a cuprins mai multe etape: evaluarea situaiei i a proceselor existente; definirea unor scenarii de model viitor; definirea noilor procese i a modelului operaional; elaborarea unui plan de implementare care s permit monitorizarea pe parcursul proiectului
PreZeNTAreA proIecTuLuI
Rolul funciunii de RU
S-a considerat c funciunea de resurse umane are un rol central n instrumentarea i implementarea acestor schimbri. Tranziia ctre noile modele de business trebuia susinut prin elaborarea unor planuri detaliate, prin coordonarea unor procese de redimensionare, prin construirea de noi structuri i roluri care s susin noile direcii de afaceri, dar i printr-un efort constant de comunicare cu ntreaga organizaie. n condiiile n care departamentul de HR trebuia s susin un efort masiv de schimbare n Romtelecom, s-a simit nevoia unor capabiliti noi (centre de competen, self-service etc), precum i nevoia de mbuntire a eficienei proprii.
128
2. Divizia de Dezvoltare Organizaional are misiunea de definire a strategiei de resurse umane, de coordonare a iniiativelor de design organizaional, inclusiv de pregtire i implementare a proiectelor strategice, printre care i dezvoltarea culturii organizaionale. De asemenea a adugat n portofoliu sau procesul de Managementul performanei, Managementul talentelor, inclusiv definirea modelelor de competene, precum i activitatea de training i dezvoltare. Divizia de Dezvoltare Organizaional numr 16 persoane i, pe lng gestionarea procesului de Management al Performanei i Managementul Talentelor, este un important furnizor de training n interiorul organizaiei att de soft skills ct i de instruire tehnic. Unul dintre cele mai importante demersuri ulterioare procesului de transformare este cel al dezvoltrii unei culturi organizaionale care s susin implementarea noilor direcii strategice. n acest sens, n 2009 s-a pornit printr-un exerciiu de identificare a caracteristicilor culturii existente, precum i de definire a culturii ideale. Aceasta a presupus inclusiv revizuirea valorilor companiei i identificarea intelor i prioritilor de schimbare care s stea la baza unui plan de aciune pe termen mediu i lung.
Factori de risc
Noutatea abordrii a fost unul dintre factorii de risc ai procesului de transformare. Modelul nou de organizare a HR era avangardist n raport cu momentul n care se afla organizaia, fapt care a presupus un efort de educare i comunicare mult mai mare. Un alt factor de risc a fost perioada de transformri masive prin care trecea Romtelecom ca organizaie n ansamblu, procese pe care HR-ul trebuia s le coordoneze. Propria transformare a departamentului de resurse umane a fost un proces paralel care nu trebuia s afecteze celelalte activiti, ceea ce a nsemnat un efort major de monitorizare a tuturor proiectelor i o sincronizare la secund a tuturor resurselor implicate.
ReZuLTATe
Redimensionarea funciunii de resurse umane din Romtelecom a dus la ncadrarea n raportul ideal de 1:100 ntre numrul de angajai din HR i numrul total de angajai. Raportul iniial dintre numrul angajailor HR i numrul total al angajailor Romtelecom era de 1 la 68. Transformarea HR, estimat iniial s dureze 12 luni, a fost implementat n mai puin de 6 luni de la iniierea procesului. Feedback-ul clienilor interni nregistrat n mai puin de 1 an prin procesul de monitorizare (formulare de evaluare) a relevat faptul c noua structur rspunde nevoilor acestora i are eficiena ateptat. n urma remodelrii proceselor, HR-ul a stabilit cu toi clienii interni standarde de calitate a serviciilor (Service Level Agreements) i a definit Operational Level Agreements pentru toate serviciile furnizate ctre acetia.
Centralizarea serviciilor HR
n urma evalurii iniiale a departamentului HR, s-a constatat c principalele disfuncionaliti veneau din modelul descentralizat aplicat n toate serviciile de RU, n timp ce organizaia continua si centralizeze toate activitile. Era necesar modificarea rolului HR i n acelai timp centralizarea tuturor activitilor tranzacionale i adugarea de roluri noi privind relaia cu angajaii. Aceast centralizare a fost posibil i datorit automatizrii proceselor de HR prin sisteme dezvoltate intern. La nivel central, s-a creat o structur care s gestioneze toate tranzaciile de resurse umane, activitatea de pregtire plii salariilor i dezvoltare a sistemelor. Migrarea efectiv la noua structur centralizat a fost planificat n etape clare cu 3 luni nainte de data implementrii i au existat ntlniri de monitorizare a progresului la fiecare 2 sptmni. Procesul de evaluare a salariailor existeni din HR a ajutat la alocarea celor competeni pe noi roluri, dar au existat i procese de recrutare, n special acolo unde competenele respective nu au fost identificate n interior.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
129
Studiu de caz
Studiu de caz
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reinut
n cazul n care departamentul RU trebuie s opereze o schimbare e important ca acesta s fie pregtit naintea organizaiei; Monitorizarea nivelului de sastisfacie fa de serviciile HR este important pentru a putea evalua dac noul mod de lucru corespunde cu ateptrile departamentelor-client intern i pentru a rafina prioritile urmtoare
130
Str. Turturelelor, nr. 48, et. 2, cam. 2.2, sector 3, Bucureti Tel/fax: (+4021) 315 15 28 e-mail: office@hr-club.ro
www.hr-club.ro
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013