Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013

Investete n oameni! Titlul proiectului: AgroManager Contract numrul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Formarea i conducerea echipelor

- proiect AgroManager -

Tematica:
Importana lucrului n echip Ce este o echip ? Diferena dintre un grup i o echip. Tipuri de echipe Avantajele/dezavantajele unei echipe. Caracteristicile unei echipe performante. Etapele dezvoltrii unei echipe. Modelul Tuckman Roluri n echip. Chestionarul Belbin Conflictele ntr-o echip: cauze, reacii i soluii pentru prevenirea conflictelor. Conducerea echipelor O poveste de succes: JD Agro Cocora

1. Ce este lucrul n echip?

70% din eecurile nregistrate n proiecte nu sunt cauzate de lipsa de cunotinte tehnice sau de necunoaterea procedurilor, ci sunt cauzate de lipsa de abiliti sociale, emoionale, lucru n echip, comunicare, empatie, motivare, rezolvarea conflictelor, spirit de lider! Velimir Srica, Project management today.

Pentru mine lucrul n echip este:................................. Lucrul n echip = abilitatea de a lucra mpreun dup o viziune comun. Abilitatea de a direciona mplinirea individual, prin obiectivele organizaiei. Este modalitatea prin care oameni obinui pot atinge rezultate neobinuite.

2. Ce este o echip?
Un grup mic de oameni

Care au un scop comun sau obiective comune.

Pun n comun resurse, efort, timp pentru a ndeplini aceste obiective comune. Se difereniaz, dar se i completeaz. i se simt reciproc responsabili pentru aceste obiective.
(Adaptare dup Katzenbach and Smith, The Wisdom of Teams, 1993)

3.Care este diferena dintre un grup i o echip?

Echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Grupul - un set de indivizi care au n comun unele caracteristici - fr s interacioneze neaprat unii cu alii Echipa - implic aciuni comune ale unor oameni, care trebuie s colaboreze (pn la un anumit nivel), ca s ating nite obiective comune. Ei mpart responsabilitatea fa de contribuia i rezultatele pe care le aduc n organizaie Grupul reprezint mai multe persoane care lucreaz/ exist n acelai cadru. Civa oameni pui s lucreze n acelai loc nu reprezint neaprat o echip, ei nu vor rmne dect o sum individualiti, puse la un loc! Echipa este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv al organizaiei.

 A. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor, cu rolul: de a analiza o anumit stare de lucruri; de a elimina o problem; de a eficientiza un domeniu de activitate/ de a mbunti mediul general de munc.

4. Tipuri de echipe

Cazuri n care se poate convoca o astfel de echip - cnd apare o problem-un focar de boal cu o mortalitate crescut, care trebuie eliminat ntr-o perioad scurt de timp.

- Ele i planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea managementului Exemplu: o echip care se auto-organizeaz, chiar n absena managerului de ferm, pentru a acoperi ntreg volumul de munc. Persoane de pe acelai nivel ierarhic, pot urma un lider informal, care le va trasa sarcini etc.

B. Echipe autoconduse

C. Echipe interfuncionale. Sunt alctuite din lucrtori aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finane, resurse umane, producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific Ex: atunci cnd se achiziioneaz porci, la populare. O echip format din manager, veterinar i poate chiar un ngrijitor poate participa la un trg de profil, din ar, n acest scop. Sau la negocierea unui contract cu banca este necesar prezena unui economist alturi de manager. Astfel fiecare va uza de competenele specifice pe care le deine, pentru a compara ofertele din punct de vedere financiar i tehnologic, innd cont de raportul calitatepre. Cnd se dorete achiziionarea sau crearea unui soft care s funcioneze ca un jurnal al fermei ori pentru optimizarea proceselor interne, optimizarea costurilor etc

5. Care sunt avantajele unei echipe ? Faciliteaz managementul unor sarcini uriae, prin mprirea n sarcini mai mici i distribuirea lor. Utilizarea potenialului mai multor oameni, completarea abilitilor i capacitilor acestora. Sinergia echipei: 1 + 1 = 3. nvarea reciproc Este mai motivant i mai antrenant Enumerai alte avantaje ale unei echipe: Credei c exist si dezavantaje ale lucrului n echip? Care ar fi acelea? Care credei c ar fi avantajele unei asociatii, care s reprezinte interesele fermierilor?

6. Ce caracteristici ar trebui s defineasc o echip performant ?

A) performana unei echipe se observ n Rezultatele obinute: B) n msurarea proceselor:

coeziunea echipei coordonarea dintre membri potrivirea dintre interaciuni sau comunicarea dintre membri[1]

C) Este influenat i de variabilele de context: clienii, cultura organizaional n care funcioneaz echipa, stakeholders (purttorii de interes), variabilele de legislaie, politice etc.
[1] Analiza realizata de Freeberg and Rock (1987)

Astfel, caracteristicile unei echipe performante sunt:

nelegerea/cunoaterea obiectivelor i dedicarea pentru ndeplinirea lor. S pui obiectivele echipei deasupra obiectivelor personale Abilitatea liderului de a menine coeziunea echipei Sprijin i resurse din partea managementului. Ceri i primeti ajutor Aprecierea i recunoaterea contribuiei celorlali la ndeplinirea obiectivelor O balan a competenelor relevante pentru ndeplinirea obiectivelor (complementaritate) Responsabilitate fa de echip Cunoatere reciproc (viaa privat, puncte tari/ puncte slabe) Anticipezi reacia celorlali n diferite situaii de lucru Respect mutual i ncredere Capacitatea de a oferi feedback constructiv. Comunicare n mod constant, eficient, constructiv

Exerciiu individual
Ce caliti i abiliti sociale ar trebui s aib un bun ceoechipier, pe lng abilitile i cunotinele tehnice? Enumerai 4 caliti/atribute/aciuni pe care ar trebui s le ntreprind un bun coechipier.

Se regsesc aceste caliti n lista urmtoare?

Capacitatea de a asculta ideile altora Chestionarea- s pun ntrebri, s interacioneze, s discute despre obiectivele echipei Persuadarea- s schimbe idei, s le apere i s reflecteze asupra propriilor idei Respectul- s-i respecte pe ceilali i s le accepte ideile Sprijinul este crucial s ne ajutm colegii, aceasta fiind tema esenial a lucrului n echip mprtirea- pentru a crea un climat favorabil lucrului n echip Participarea, implicarea Comunicarea- (abiliti de comunicare, folosirea eficient a canalelor de comunicare: e-mail, comunicare direct, edine etc. )

Exerciiu de reflecie: Ce ntrebri ar trebui s-i pun un manager/lider ca echipa lui s devin performant?[1]
1) Scop: care este scopul/obiectivul fermei mele pe termen mediu? In termeni msurabili, specifici, realiti i orientai n timp. Ce trebuie echipa s ndeplineasc? 2) Roluri: Ce are fiecare de fcut, pentru a ajuta aceast echip s-i ating scopul? Sunt rolurile delimitate n ferm? Cine controleaz calitatea? 3) Resurse: Avem capital, utilaje i expertiz n domeniul agricol/zootehnie, ca s ne ndeplinim scopul formulat mai sus? De unde achiziionm rasele de porci, furajele, alte inputuri la preuri mai mici? Cum atragem i meninem resurse umane calificate?
[1] GRRPI Model (Sursa: David A. Kolb, Irwin M. Rubin, James E. Mclntryre, Organizational Psycholoay, 1984.)

Avem resurse Financiare, Umane si Logistice?

Da

Dac nu
Ce bnci finaneaz fermierii?

Fonduri nerambursabile pentru dezvoltarea agriculturii?

Ce programe guvernamentale subvenioneaz activitatea fermierilor? De unde putem obine informaii n acest sens?

Ce condiii au i ce avantaje/ dezavantaje

 4. Proceduri:
- Cum ar trebui s funcionm? Organigram, atribuii, practici de management, producie. Ce fel de proceduri sunt mai potrivite pentru o organizaie mic: flexibile sau stricte? Cum implementm codul de bune practici agricole n ferm?/Avem nevoie de un ghid tehnologic intern, care s traseze performanele tehnologice? Ce plan de aciune vom ntreprinde pentru a diminua diferite ameninri externe ? (ne referim doar la cele pe care le putem controla). Cum ne vom adapta ca s eliminam greelile tehnlogice sau sa avem un bun management al hranirii? Cum vom adapta reetele i necesarul de furaje, ca s avem o rat a mortalitii sczut i un randament optim?

 Cum procedez cu mbunttirea expertizei?

De unde primesc sprijin i recomandri despre practicile agricole/zootehnie? Cum a putea profita mai bine de oportunitile de instruire i formare, n domeniul agricol/zootehnic? De unde mi obin informaii relevante i precise despre fluctuaia preurilor-n timp util? Cum a putea coopera mai bine cu ali agricultori din regiune? Cum procedez cu vnzarea produselor?
Ce canale de vnzare am? Cu ce costuri? Exist n regiune piee ale productorilor/abatoare/hypermarketuri? Cum mi pot mbunti vnzrile?

 5. Interpersonal: Comportamente ateptate. Cum mi doresc s se comporte membrii echipei mele, unii fa de ceilali? Pe baza cooperrii, a competiiei? Imi doresc ca ei s participe la decizii sau doar s urmeze direciile trasate de mine? M voi consulta cu ei n luarea unor decizii? - Atitudini: cum ar trebui s se comporte angajaii fermei fa de furnizori, clieni etc.? Ce atitudine s afieze?

7. Dezvoltarea unei echipe. Etapele dezvoltrii

Succes, complexitate
Transforming=Transformare Performing=Implementare

Norming=Normare
Storming=Dezlnuire Forming=Formare

Timp, efort.
Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399.

Similaritatea cu ciclul PCM

Managementul proiectului
Succes, complexitate

Timp, efort.

Formarea echipei
Supervizorii echipei tind s fie demonstrativi n aceast faz (le traseaz direcia, le ilustreaz etc.). ncep s se cunoasc i se leag prietenii. E o bun ocazie de a vedea cum lucreaz fiecare membru al echipei individual i cum rspund la presiune. In aceast etap se identific de obicei oportunitile i provocrile pentru o ferm; se identific structura de personal necesar etc; Dac se achizitioneaz o ferm nou, o echip format din: manager, constructor i economist vor evalua activele, vor face o vizit la fata locului pentru a stabili ce trebuie imbuntit i vor analiza situatia financiar a fermei, urmnd ca direciile exacte s fie trasate n faza urmtoare de dezvoltare a echipei fermei.

Formarea echipei
Ce se ntmpl cu un membru n aceast faz? Se gndete la propriile nevoi i probleme Devine contient de statusul su Poate fi inflexibil Relaii superficiale i ine ascunse sentimentele Capacitate de ascultare slab Cine pe cine urmeaz? Haos

Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399.

Dezlnuirea
Echipa ridic ntrebri, cum ar fi: ce probleme se ateapt de la ei s rezolve, cum vor funciona independent i mpreun i ce model de lider vor accepta. Membrii echipei se deschid unii ctre alii i i confrunt ideile i perspectivele. Pentru o ferm, aceast faz nseamn stabilirea obiectivelor specifice: ce profit se va atinge, stabilirea raselor care aduc cel mai mare profit, aadar poate coincide cu faza de populare a fermei. Practic, n funcie de obiective, se stabilesc n aceasta etap: ce rase se achizitioneaz, ce numr de animale, de unde se vor achizitiona materii prime pentru furaje, se identific furnizorii pentru diverse inputuri, se creioneaz un buget al fermei etc.

Ce se ntmpl cu un membru n aceast faz?

Oamenii se ndreapt/comport contra ateptrilor Nesiguran Lipsa unei direcii Emoionali i exprim sentimentele pe care le au fa de ceilali Tolerana trebuie s se accenteze odat cu diferenele membrilor Dac scap de sub control, echipa se poate demotiva

Normarea
Membrii echipei i ajusteaz reciproc comportamentul, pe msur ce dezvolt obinuine de lucru ce fac activitatea s par mai natural i fluid. ncep s aib ncredere. Motivaia crete pe msur ce echipa se obinuiete cu proiectul/activitatea. In aceasta etap, echipa are deja clarificat direcia spre care se ndreapt. Acum se stabilesc: procedurile de lucru, programul de lucru, se aplic i se neleg normele de protecie a muncii, se contientizeaz relaiile dintre membrii echipei i comportamentul ateptat, se stabilete de ce utilaj rspunde fiecare/ce sarcini zilnice are fiecare persoan de ndeplinit, cine se ocup de fabricarea furajelor etc. Ce credeti c se ntmpl cu un membru n aceast faz?

Execuia/Implementarea
Aceste echipe performante sunt capabile s funcioneze ca o unitate, pentru c gsesc modaliti de a-i ndeplini job-ul uor i eficient, fr conflicte nepotrivite sau fr s se simt nevoia de supervizare extern. Membrii echipei au devenit interdependeni. Sunt motivai i bine informai. Membrii echipei sunt acum competeni, autonomi i capabili s administreze procesul lurii deciziei fr supervizare. Dezacordul este ateptat i permis, atta timp ct este canalizat spre mijloace acceptate de echip. Supervizorii sunt mai tot timpul participativi. Echipa va lua majoritatea deciziilor necesare. In aceast etap, membrii echipei ii vd concretizate rezultatele muncii, aceast etap este atins cnd se termin un ciclu de producie/o serie sau la finalul unui an, cnd se fac evaluri etc.

Dezvoltarea echipei
Pn i cele mai performante echipe se pot ntoarce la anumite etape, n anumite circumstane. Echipele pe termen lung vor trece prin aceste cicluri de mai multe ori, pe msur ce reacioneaz la schimbare. De exemplu, o schimbare n leadearship poate cauza echipei o revenire la faza storming, deoarece noii reprezentani experimenteaz normele existente i dinamica echipei.

Curba performanei unei echipe

Impactul performantei asupra organizatiei

Echipa cu inalta performanta

Echipa reala Echipa potentiala Pseudoechipa Grup de lucru Eficacitatea echipei

8.Roluri ntr-o echip

Chestionarul Belbin - Afl care este rolul tu in echip! (40 min) 1. Conductor sau coordonator al echipei (C) 2. Lucrtor al echipei (LE); 3. Inovatorul (IN); 4. Monitor/Evaluator (ME); 5. Implementator (I); 6. Finalizator (F); 7. Modelator (M); 8. Investigator de resurse (IR).

9. Conflictele ntr-o echip: cauze i reacii

Cauze posibile ale tensiunilor/conflictelor: - lipsa comunicrii - experiene diferite de via - valori personale diferite - personaliti diferite - ateptri diferite - necunoaterea sau nenelegerea rolului pe care l dein n echip

Reacii la confilcte
+

Competiie
Cooperare -

Colaborare
+

Evitare

Compromis
- ncredere

Cum ne comportm ntr-o echip ? Soluii pentru prevenirea conflictelor

Confruntare direct (nu lsa tensiuni nerezolvate, care se pot amplifica) S faci uneori un compromis Susine-i punctual de vedere (dar fr intenia de a-l face pe cellalt s piard) Critici constructive (criticm ideile sau aciunile, nu persoana) S accepi diferenele-Toleran! Recunoaterea meritelor celorlali Comunicare (i ascultare activ)

Stiluri de abordare a unui conflict

Competiia nseamn s ncerci s ctigi sau s ncerci s o faci pe celalt persoan s piard, renunnd. Colaborarea dintre dou persoane nseamn s lucreze mpreun, ca s ndeplineasc dorinele/nevoile amndurora. Compromisul nseamn s renuni la ceva, ca sa ctigi n schimb altceva. Este o ncercare de a ajunge la un numitor comun. Adaptarea - stilul concesiv nseamn a pune deoparte propriile nevoi, pentru a satisface nevoile sau dorinele celorlali membri ai echipei. Evitarea apare cnd o persoan tie c exist un conflict n echip, dar alege s nu-l nfrunte.

 Alege un stil! (joc de echip): 30 min Interpretai situaia descris n scenariul dat, utiliznd ca stil de abordare a conflictului posibil unul din cele 5 stiluri descrise mai sus!

10. Conducerea echipelor Cum conducem echipa spre performan?

Un conductor/leader i determin subalternii s doreasc realizarea obiectivelor propuse, nu s se simt doar obligai s le ating. Totusi, nicio echip nu va ajunge la performan, dac nu este condus spre ea dac nu este ineleas cu fidelitate sarcina pe care o are de indeplinit Rolul unui lider este s creeze viziune, nu vise! O viziune este un vis care are un plan Apoi sparge-o n prti mai mici, n obiective, n activiti, apoi n sarcini zilnice, operaionale Angajeaz oamenii potrivii si acord-le ncredere Gseste rolul potrivit al fiecrui membru

Creeaz viziunea
Explic-le oamenilor ce ateptri ai de la ei Iar ateptrile trebuie sa fie proporionale cu oferta. Trateaz-i ca pe un public intern Cunoate-i oamenii i intereseaz-te de bunstarea lor! Informeaz-i periodic angajaii despre mersul lucrurilor! Deleag i autoritate, odat cu sarcinile! Scoate-i din zona de confort, din activitile de rutin, repetitive, lansnd periodic o provocare Pregtete efi de echip care s i susin viziunea Fii printre oameni, pe teren, nu doar n spatele unui birou (condu prin exemplu personal) Arat-le ce au de fcut, nu doar le vorbi despre asta! Pregtete echipa prin toate mijloacele ! Folosete la maxim capacitatea, reeaua i resursele asociaiilor la care este afiliat ferma ta

 Vorbete-le despre reuit mai degrab, dect despre erori, eec sau pierderi. Acest lucru le va da energie! Recompenseaz echipa, cnd ajunge la nivelul dorit (chiar dac nu neaparat prin metode de motivare financiar)

Management autoritar Motivare negativ: avertisment, tiere din salariu etc

Management participativ/consultativ
Motivare pozitiv: bonusuri in funcie de realizri, excursii pltite, petrecere de Crciun, cri de vizit personalizate, anumite faciliti oferite etc

metoda ameninrii comune Ameninarea trebuie s permit gsirea de soluii prin mobilizarea ntregului grup i trebuie s fie perceput ca venind din afar. Exemplu: ndreptarea ateniei ctre concuren, ctre pericole externe echipei. metoda recompensei comune presupune, n funcie de posibiliti i de aptitudinile grupului, motivarea prin anunarea (i acordarea) unei recompense colective (care nu poate fi mprit individual), pentru momentul n care echipa reuete s ating un obiectiv dificil ntr-un termen de timp fixat.

Metode de motivare

- Programele de orientare a noilor angajai s primeasc responsabiliti nc din prima zi, s li se cear opinia! - Oferirea unor faciliti si condiii superioare de lucru (cantin, sal de sport, teren de tenis, un co cu fructe pe birou pentru crearea unor obiceiuri sntoase de via) - Alte metode de srbtorire a angajailor (pentru noii angajai, cei care se pensioneaz, cei care ating rezultate remarcabile etc)

Studiu de caz: JD Agro Cocora. Motivarea echipei Profilul fermei Politica de resurse umane Condiii de lucru i alte faciliti Motivarea angajailor prin metode financiare i non-financiare Stilul de leadership i management Comunicarea n ferm i prentmpinarea conflictelor