CAPITOLUL 2

Creativitate i inovare
Reason can answer questions, but only imagination
has to ask them (Ralph N. Gerald)
Let us learn to dream, and perhaps we will discover
the truth (Kekule).

Toat analiza noii revoluii industriale ce caracterizeaz finalul secolului nostru se
sprijin de fapt pe un singur cuvnd: nou. Lucrm cu ramuri industriale, tehnologii i
materiale noi, creem produse noi, dup o concepie nou, produse care s rspund
gustului fiecruia i care s ndeplineasc funcii noi, din ce n ce mai sofisticate,
reorganizm firma pe baze noi, care s rspund nevoilor de protecie a mediului.
Cuvntul nou a dobndit n ultimele decenii ceva magic.
Dar cum se poate creea noul, fr de care o firm pare de acum nvechit ?
Folosind permanent inovarea, termen care aparine de fapt aceleai familii de cuvinte.
In domeniul industrial, inovarea s-a impus nu att ca urmare a inveniilor
promovate de autorii lor entuziati cu nenumrate sacrificii (vezi de exemplu avionul cu
reacie al lui Coand, n anii 20), ct datorit unor restricii de ordin economic i social.
La ora actual, nevoia de inspiraie (inovare, creativitate) este din ce n ce mai
mare, tendin care va crete de altfel n viitorii ani n defavoarea muncii de rutin. O
exprimare plastic a celor afirmate aici se regsete ntr-o diagram foarte interesant,
(Fig. 2.-1) propus de profesorul japonez Kano i cunoscut ca "Diagrama Kano".

Fig. 2.-1.
Rolul inovrii n
asigurarea satisfaciei
clientului.










Diagrama ne arat c unui cumprtor din ziua de azi, produsul cu elemente de
noutate i face mai mult plcere dect unul "clasic" i ca urmare l va prefera chiar dac
sub aspectul performanelor acesta din urm este ceva mai slab.
Kano clasific atributele, caracteristicile i avantajele unui produs n trei categorii:

- caracteristici de prag (sau calitate implicit). Este vorba de caracteristicile pe care
cumprtorul se ateapt s le gseasc la produs, iar lipsa lor determin insatisfacia
evident a clientului.

Iat un exemplu din domeniul serviciilor : In cadrul unei excursii n Grecia, organizat
de Jinfo Tours, (altfel o firm bun) s-a propus turitilor i o croazier pe mare, care
includea n pre (destul de piprat ) i masa de prnz. Chiar dac s-a fcut precizarea c
buturile de la mas se pltesc separat, faptul c ntre buturile ce trebuiau pltite a fost
inclus i apa a determinat, cel puin in cazul turitilor romni, o nemulumire evident, care
a redus mult din satisfacia croazierei.

- caracteristici de performan (calitate explicit), care const n acele caracteristici ce
sunt realizate ct mai bine cu putin. Ex: consumul de benzin la 100 Km.
- caracteristici de excelen (calitate care atrage), care const n prezena unor
caracteristici la care cumprtorul nu se ateapt s le gsesc. Ex. sileniozitatea
deosebit i lipsa total de vibraii a unui motor de automobil. Se poate remarca faptul c
n timp caracteristicile de excelen pot deveni caracteristici de performan, apoi de
prag, n msura n care ele sunt adoptate de majoritatea productorilor.

In aceste condiii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de
excelen, cea din mijloc cea a caracteristicilor de performan iar cea de jos a
caracteristicilor de prag.

Diagrama lui Kano demonstreaz c, mai ales n condiii concureniale, nevoia de
a introduce noul, de a inova continuu, este imperativ.


2.1. Definiii.

Atitudinea creatoare presupune ca mai nti s ai
capacitatea de a fi nedumerit n faa noului (Erich
Fromm)

In anul 1942, n lucrarea Capitalism, socialism i democraie, economistul
american Schumpeter propune o definiie a inovrii in domeniul tehnico-economic
(prima din punct de vedere istoric), definiie care are un caracter de mare generalitate,
anume:

Inovarea = a produce altceva sau a produce altfel .

In cadrul inovrii, aa cum este ea definit de Shumpeter, se admite c intr cinci
tipuri de activiti, anume:
- creerea unui nou produs;
- introducerea unei noi metode de fabricaie;
- intrarea pe o pia nou (sau creerea unei noi piee);

- apelarea la o nou materie prim;
- o nou organizare a firmei.
In ultima perioad se poate admite apariia unei a asea activiti, anume aceea de:
- creere a unei anume imagini a firmei.

JOSEPH ALOIS SCHUMPETER (n. 8 feb. 1883, Trest, Republica Ceh, m 8 ian. 1950,
Taconic, Conn., SUA.), economist i sociolog american, cunoscut pentru teoriile sale privind
dezvoltarea capitalist i ciclicitatea afacerilor. Face studiile la Viena, pred la universitile
din Cernui i Graz, iar ntre 1932 i 1950 pred la Harvard. A avut o mare influen n
domeniul teoriei economice, n special prin cartea Capitalism, Socialism, and Democracy, (Ed.
Allen & Urwin, 1943). Alte cri: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (1912); The
Theory of Economic Development and Business Cycles: A Theoretical, Historical, and
Statistical Analysis of the Capitalist Process, 2 vol. (1939; ed. rev.1964). [dup Encilopedia
Britanic, Ed. 1995, CD]
In timpul vieii, lucrrile lui Schumpeter nu au avut mare cutare, el fiind eclipsat de un
alt mare economist al epocii, J.M.Keynes. Teoria economic a lui Keynes se potrivea mai bine
unei economii ce evolua fr perturbaii majore. Abea de pe la 1980, cnd economia a nceput
s evolueze n mod aproape haotic, teoriile lui Schumpeter au revenit n actualitate i sunt acum
foarte preuite.

Definiia lui Schumpeter are meritul generalitii. Este o definiie ncurajant, care
ne spune s facem mereu ceva care s fie altfel, ori ce, s schimbm continuu, ori ct de
puin. Ea nu rspunde ns la o ntrebare esenial: cum ?
De aceea, n ultimul timp circul o alt definiie (conf. E.Mansfield, Research and
Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine n Strategies
technologiques et processus d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991, p.87):

Inovarea = procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul
unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau
activitate de service acceptate de pia.

O definiie similar se regsete n Manualul Frascati al OECD (1981):
Inovarea (stiinific i tehnologic) poate fi considerat ca fiind transformarea
unei idei ntr-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau ntr-un proces operaional n
industrie sau n comer, sau ntr-o nou metod social.

In termenii noilor definiii, aducerea noului presupune de fapt trei pai distinci,
chiar dac n practic ei se subneleg uneori prin termenul de inovare. Paii sunt
ilustrai n diagrama din fig. 2-2 (prelucrat dup N.Naum, N.Fildan, G.Bala, Inovarea,
motorul secret al competitivitii, Inventic i economie, 8/1997, p. 5).









Creativitate rafinarea ideii fezabilitate activitate
inovant
Spirit
antreprenorial
(generarea de
idei noi)
Am adunat un
numr
suficient de
idei?
Ideea este
compatibil cu
politica firmei ?
Ideea este o soluie
pentru una din
problemele firmei ?
Aplicarea ideii este
justificat de
considerentele de
marketing, piee,
tehnologie ?
Programe
detaliate de:

implementare,
fabricaie,
comercializar
e.
Gsirea soluiilor
cele mai bune de
succes pe pia
Surse ale
ideilor:
Rezultat:
- imaginaie,
- analiz
- observaii:
- asupra
mediului
- a ceea ce fac
alii

Ceva::
- nou, sau
- mai bun,
- mai repede,
- mai ieftin,
- mai frumos.


Fig. 2.-2. Etapele unui proces de inovare.

Aa dar, va trebui s ncepem discuia cu o alt noiune, cea de creativitate.
Primii autori care au fcut meniune, direct sau indirect, asupra creativitii au
fost:
- Raymond Lulle, filosof i alchimist din sec. XIII, care n lucrarea Grand Art caut s
extrag semnificaii noi din combinarea unor iei abstracte.
- Leibnitz, care n De Arte Combinatoria, dezvolt problema aspectului combinatoriu al
gndirii creatoare.
- Francis Bacon, descoperitorul metodei inductive, care are un evident caracter creator.
- A.Einstein, care afirm c imaginaia este mai important dect cunoaterea.

Termenul propriuzis de creativitate a fost introdus de G.Allport n 1937.
Intre definiiile date:
- opereaz transformri originale i semnificative n organizarea contientului
(McKinnon);
- reorganizeaz elementele cmpului de percepie ntr-un mod original (G:Allport)
- asociaz informaii de o manier imprevizibil (Ghiselin)
- este o combinare a ceva cunoscut pentru a produce idei sau soluii noi (Laswell)
- realizeaz produse noi i de valoare pentru societate (Moles).

Dintre toate definiiile, cele ce rspund cel mai bune modului nostru de a privi
lucrurile sunt urmtoarele trei, care difer mai degrab prin gradul de detaliere dect prin
esena lor:

Creativitatea = capacitatea de a identifica noi conexiuni ntre elemente (obiecte,
evenimente, legi) aparent fr legtur ntre ele. Creativitatea implic ntotdeauna
aducerea unui element de noutate i ea este punctul de plecare al inovrii.
Creativitatea = un ansamblu complex de: idei, moduri de gndire, activiti,
procese (instrumente, tehnici, moduri de abordare), rezultate (soluii la probleme,
sisteme de producie, produse) i n cadrul acestei definiii, prin ramificare:
O idee creativ esteo idee caracterizat prin cteva din urmtoarele trsturi:
unic;
diferit;
atipic;
fcut altfel dect de obicei;
foarte potrivit scopului;
genial.
Creativitatea = producerea sau dezvluirea unui fapt nou, lege, relaie, dispozitiv
sau produs, procedeu sau sistem, care are la baz cunotiine accesibile dar care nu
decurge direct, simplu sau prin intermediul unui proces logic din informaiile ce ne stau
la ndemn ci se bazeaz pe procese intuitive (Goldsmith, citat de A:D. Moore n
Invenie, descoperire, creativitate, Ed. Encicl. Rom., Buc., 1975). Aceast definiie,
considerat de noi ca fiind cea bun, este susinut de un mare inventator, Edwin Land,
descoperitorul aparatului foto POLAROID, care spune despre crerativitate :
Descoperirile le fac acei ini care au tiut s se elibereze de modul de gndire propriu
oamenilor comuni, (care poate sunt mai inteligeni, mai cultivai, mai disciplinai) dar
care nu au reuit s stpneasc arta de a vedea vechile cunotiine cu ochi proaspei i
puri.

Vom exemplifica noiunea de creativitate cu un exemplu, luat din biografia unuia
din cei mai creativi i mai inventivi oameni cunoscui: Thomas EDISON.
Iat cum stteau lucrurile n 1870:
(1) Din antichitate se cunotea faptul c un corp ncins puternic (n particular fierul sau
bronzul bgate n foc) se nroesc iar dac focul este mai puternic, devin aproape albe. (2) De
cel puin 50 de ani se cunotea faptul c la trecerea curentului electric printr-un material
conductor se degaje cldur (efectul Joule - Lenz), care ar putea eventual nclzi respectivul
materiaL (3) Tot de cel puin 100 de ani se cunotea faptul c o substan simpl, nclzit
puternic i plasat n aer, se oxideaz, iar oxizii au cu totul alte proprieti dect substana
simpl de la care s-a plecat. (Lavoisier).
Edison a pus cap la cap cele trei idei, care nu aveau prea mult legtur una cu alta, i
rezultatul a fost fantastic: n Ianuarie 1871, primele becuri electrice iluminau o strad din
New York, becuri care, principial, sunt la fel cu cele de azi.
Alte opinii interesante despre creativitate:
Conform lui A.Maslow, exist o creativitate de autoactualizare care se manifest n
activitatea de zi cu zi a fiecrui om. Ea se manifest n mod spontan, fr efort i se
materializeaz n libertatea fa de cliee i stereotipuri.

Dup Acad. M. Drgnescu, n conformitate cu modelul inelului lumii materiale, exist
trei tipuri de procese creative:
- cele bazate pe euristica structural (combinarea ntr-un fel nou a unor structuri deja
cunoscute).

- cele bazate pe euristica fenomenologic (descoperirea unor sensuri noi). Este de tip mai
degrab intuitiv.
- prin mbinarea contient a euristicilor structurale i fenomenologice, aceasta fiind
singura care conduce la creaie n adevratul sens al cuvntului. Cu alte cuvinte creaia
este un proces raional. Creativitatea este un fenomen aproape permanent al minii
umane. Creaia este un eveniment rar

In cadrul creativitii se disting trei elemente distincte:
- procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaie;
- produsul, rezultatul activitii de creaie;
- subiectul, persoana care creaz.

Creativitatea, ca proces, este n esen, o combinaie de elemente cunoscute n
cadrul unui nou aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile i originale.
Elementele cunoscute pot fi: semne, cuvinte, idei, obiecte materiale, proprieti
sau atribute ale acestora, procese, imagini vizuale sau sonore, reprezentri.
Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele
atribute sunt inseparabile, trebuiue s fie o noutate i pentru a fi luat n consideraie,
trebuie s aib valoare.
Conform acestei definiii, n domeniul creativitii intr descoperirile tiinifice i
inveniile, alturi de teorii tiinifice, metode de calcul sau de investigare, programe de
calculator, raionalizri ale unor procese.
Creativitatea ca subiect reprezint un ansamblu de factori, aptitudini,
comportamente, care determin un anumit potenial creativ.
Despre acest subiect vom trata mai pe larg n capitolul 2.2., Omul creativ
De regul, (dup M.Berinde n Inventic i economie, 2-3, 1998, "Inventica i
fenomenul creativitii", pag. 3) se face apel la creativitate pentru rezolvarea
problemelor ru sau vag definite, deoarece pentru problemele complet definite exist
procese algoritmice cunoscute de rezolvare.

Creativitatea implic trei pai :
- Selectarea informaiei (s vezi copacii din pdure)
- Realizarea de conexiuni noi (s potriveti piesele unui puzzle, sau, mai bine, s obii o
asemenea imagine pornind de la puzzle-uri diferite)
- Analiza (s vezi dac este i eventual s faci ideea acceptabil de ctre pia)


Dac definim Creativitatea ca fiind o idee strlucit, atunci, conform diagramei de mai
sus, activitatea inovant reprezint aducerea ei pe pia, transformarea ei n ceva
profitabil.

Pentru a msura procesul de creativitate i ansele de transpunere industrial ale
unei idei, o soluie ar fi s se rspund la urmtoarele 5 + 5 ntrebri (punnd cte un
punct pentru fiecare rspuns afirmativ):


Creativitate: activitatea inovant
- ideea este original ? - concord cu strategia firmei ?*
- este dificil de copiat ? - avem resurse s o punem n practic ?
- este simpl ? - va fi acceptat de pia ? O pume face s fie ?
- strnete idei, iniiative ? - avem cunotiinele necesare pentru realizarea ei ?
conduce la valoare adugat ? - i putem testa ansele de succes ?
* Aici, prin strategie se nelege : (1) ce vrem s fim, (2) cum vrem s ajungem acolo i
(3) cum dorim s fim vzui de alii (ce imagine de marc vrem s avem)


Fig. 2.-3. Spaiul creativitate - inovare


Pe baza notelor se poate construi un
grafic care sugereaz bine valoarea ideii.






Unele firme, reputate prin procuprile lor pentru inovarea continu, au propus alte
definiii, ceva mai pragmatice. Dup firma 3M, inovarea este aplicarea practic a unei
idei creative, care se materializeaz n sporirea cifrei de afaceri sau reducerea
costurilor.
Concorm specialitilor de la 3M, se poate vorbi de dou tipuri de inovare :
- inovare adaptiv, cnd personalul firmei gsete o modalitate mai bun de a-i ndeplini
sarcinile sau o sioluie la una din problemele firmei
- inovare creativ, cnd se gsete ceva cu totul nou,la care nu s-a gndit nimeni pn
acum i care conduce la un avantaj competitiv decisiv.

Al treilea element al procesului global de inovare l reprezint spiritul
antreprenorial.
Spiritulul antreprenorial = abilitatea de a avea succes pe pia cu noua creaie.
Uneori, spritul antreprenorial se definete ca fiind:
Capacitatea de convergen tehnic = uurina de a introduce un nou produs n
procesul industrial i a-l impune pe pia.
Dup prearea noastr ns, capacitatea de convergen tehnic este doar o
component a spiritului antreprenorial
Noiunea de Spirit antreprenorial a fost introdus de un alt mare economist al
zilelor noastre, Petrer Drucker. Pentru el, este esenial ideea c ori ce activitate merit
luat n seam dac se materializeaz ntr-o valoare adugat, dac aduce bani.



Peter F.(erdinand) Drucker este nscut la Viena n 1909. Dup un doctorat la Frankfurt,
pleac n 1933 n Anglia, ca urmare a insrtaurrii fascismului n Germania. Lucreaz ca
ziarist i consultant economic iar din 1950 este profesor de management la New York
University. Lucrrile sale vizeaz impactul noilor tehnologii asupra dezvoltrii economice
(Technology, Management and Society, 1970) i practica managerial a firmelor n condiiile
noii revoluii industriale (Managing in Turbulent Times, 1980, The Changing World of
Executive, 1982, Inovarea i spiritul antreprenorial, Ed.Encicl. Buc., 1993, traducere dup
Innovation and Entrepreneurship, 1986).

A transpune o inovaie ntr-o activitate industrial aductoare de venit este o
operaie extrem de complex i care presupune muli pai i mult talent din partea celui
care o organizeaz.

Un exemplu ar putea fi cel al universitilor particulare nfiinate n Romnia dup1990.
Ideea a rspuns evident unei cerine sociale i ca urmare a avut succes. Dac privim acum
lucrurile vom constata ns c diferiii actori au obinut pe seama ei succese cu totul diferite,
de la universitile care i completeaz locurile nc din var pn la cele care nu au fost
acreditate de CNAA.

A avea spirit managerial este un dar nscut sau, eventual, o abilitate dobndit
prin educaie i formare.

A. D. Moore, profesor american, descrie astfel diferena ntre un om obinuit i unul cu
spirit antreprenorial :
S presupunem c i dm unei persoane oarecare o bucat dintr-un plastic nou. El va
vedea c este colorat (inevitabil). O va cntri n mn, sesiznd c este uoar (aproape
inevitabil). O strnge n mn i vede c este uor deformabil (ar fi putut s nu o fac, aa c
cinste lui).. Apoi v-o d napoi.
S dm aceeai bucat de plastic unui om cu spirit antreprenorial. Acesta va face tot ce a
fcut i cellalt, dar i ceva n plus. Ii d drumul din mn s vad dac se sparge. Taie o
bucat, s vad ct de moale este. O nclzete i vede ce modificri apar. Apoi ne pune tot
felul de ntrebri: cum se numete ? cum se fabric ? cine o fabric i ce capacitate de
producie instalat exist ? ct cost ? tie cineva cum se comport la frig i la soare ? la ce se
folosete n prezent ?...iar n final "ai putea pstra aceast mostr? "

Lipsa de spirit antreprenorial poate duce adesea la pierderea unei bune
oportuniti de afaceri iar folclorul economic este plin de asemenea istorioare. Iat, foarte
pe scurt, cteva dintre ele:

1925, Redactorul ef de la Daily Express, Londra, ctre serviciul de paz:
"Mergei repede jos, acolo este un nebun care pretinde c are un aparat care poate transmite imagini fr
fir. Fii ateni, s-ar putea s fie narmat cu un brici !"
Nebunul era John Baird, inventatorul televiziunii.
1927, Harry Warner (Warner Bros Films, SUA) :"Dar. pentru Dumnezeu, cine credei c ar avea
chef s i aud pe actorii de film vorbind ?"
1943, Thomas Watson, preedinte IBM: "Cred c exist o pia mondial pentru circa 5
ordinatoare"
1977, Ken Olson, preedinte DEC (Digital Equipement Comp. SUA) "Nu exist nici un motiv
pentru ca un om s doreasc s aib un ordinator la domiciliu"


Exist i exemple contrarii, n care flerul unui antreprenor l-a determinat s
lanseze o afacere, pe care studiile de marketing ortodoxe nu o prezentau sub auspicii
prea bune. Probabil unul din cele mai bune exemple n acest sens este cel al xeroxului.

Pentru primul model Xerox, "914", s-a prevzut c se va vinde n circa 3000 exemplare.
S-au vndut de fapt 200.000. Un an mai trziu, se fabricau 50 milioane/lun. In 1986 se
estimeaz c s-au scos 200 miliarde fotocopii xerox.


Este de subliniat distincia ce trebuie facut ntre inovaie i invenie:
Invenia este legat de un progres al cunotiinelor, care se concretizeaz n elemente de
tehnic sau tehnologie. Condiia de succes const n buna funcionare.
Inovaia vizeaz introducerea inveniei n practica social. Este vorba aici nu numai de o
reuit tehnologic ci i economic, industrial, comercial, social i cultural. Procesul
este mai lung, are un caracter interactiv i iterativ, care implic mult mai muli actori
avnd cunotiine complementare i cel mai adesea sufer multe adaptri nainte de a
deveni un succes.

Exemplu : Laserul a fost inventat n 1958 (Townes i Savlov). In 1960, invenTia era
reprodus n numeroase laboratoare. Dar abea la nceputul anilor 90 ea a ptruns realmente
n economie, prin utilaje de tiere, microgurire, imprimante, citire CD-uri, chirurgie, chimie
analitic, ghidaj i aliniere, telecomunicaii, restaurare monumente istorice

Vom ncheia discuia noastr asupra noiunii de inovare cu o nou definiie, care
exprim cel mai bine rolul inovrii n activitatea economic:

Inovarea = instrumentul specific al unui manager ntreprinztor, mijlocul
prin care el exploateaz schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau
diferite servicii (Peter Drucker)

Privind astfel lucrurile, acceptm c firma, prin intermediul inovrii, i poate
modela mediul n care acioneaz i i poate defini limitele pieii creia i se adreseaz,
elemente care nceteaz astfel a fi constrngeri externe. Inovarea astfel definit devine un
instrument strategic esenial n activitatea firmei.


2.2. Omul inovant.


- Ce faci cnd munceti ?
- Stau. Stau ntins, culcat. Pe pat.Inchid ochii i m
gndesc. Din cnd n cnd iau creionul i ncerc un
calcul. Si iar m gndesc.
- Uoar munc.
- Incearc.
Gr. Moisil

Factorul care are o influen major asupra procesului de inovare este omul.
Capacitatea unui om de a fi inovant se poate aprecia dup o serie de criterii, ntre care:
1. Uurina de a rezolva problemele dificile cu care se confrunt.
Creativitatea n sine este un proces mai degrab intuitiv i spontan. Dar a fi
creativ este departe de a fi suficient. Pentru a transpune noua idee n practic,
trebuiesc depite o grmad de praguri ineriale, trebuie obinute aprobri, gsite
resurse, etc. Toate acestea sunt probleme extrem de dificile, doar cine s-a izbit de
ele tie ct sunt de greu de depit. Probabil de aceea, capacitatea de a rezolva
probleme dificile se afl ncapul listei cerinelor pe care un om inovant trebuie s le
ndeplineasc.
2. Capacitatea de a-i asuma riscuri calculate.
O idee, orict de promitoare ar fi, nu se transform automat nr-o inovaie de
succes, sunt multe cauzele care pot duce la blocarea ei. (Mai pe larg despre acest
subiect se va vorbi n cadrul capitolului care trateaz cercetarea tiinific i
dezvoltarea tehnologic). De aceea omul inovant trebuie s fie capabil s i asume
riscuri, tot aa cum trebuie s tie ns i cnd este mai bine s se opreasc.
3. Capacitatea de a conduce un colectiv de oameni.
Ideea creatorului solitar, nchis n laboratorul su doar cu aparatele sofisticate i
gndurile n venic furtun, este o reminiscen a sfritului de ev mediu, chiar
dac ea mai este drag unor scriitori de SF. Azi, ori ce inovaie presupune
contribuia unui colectiv numeros, adesea interdisciplinar.

Probabil, primul care a neles foarte bine acest lucru (poate i pentru c el nsui nu avea
foarte mult carte) a fost din nou Edison, care a utilizat, pentru descoperirile sale, un ntreg
"institut de cercetri" (noiune inexistent pe acea vreme), o cldire cu trei etaje la Menlo
Park n care a avut ca angajai persoane cu o pregtire tiinific remarcabil, ntre care
Nikola Tesla i A.E. Kennelly.

Ca urmare, calitile de lider ale omului inovant sunt indispensabile pentru ca
actvitile sale s aib anse de a fi ncununate de succes.
4. Uurina de comunicare cu oamenii.
Desigur c cerina e a comunica bine cu oamenii este strns legat de cea
anterioar, de fi capabil s i conduci. Dar este mai mult dect att: procesul de
inovare aduce cu sine multe elemente de noutate, care nu sunt nici de cum implicite
i ele trebuiesc bine nelese de cei formeaz colectivul de lucru.


Ce se ntmpl atunci cnd comunicarea este deficitar poate vedea tot romnul pe pielea
sa, n activitatea guvernului, care este, sau ar trebui s fie, o activitate cu un caracter inovant
foarte marcat i care, din cauza lipsei recunoscute de comunicare este practic incapabil s-i
duc sarcinile la bun sfrit.

5. Dorina de a se realiza n domeniu.
Dorina de a se realiza este probabil argumentul care l susine pe omul inovant
atunci cnd se lupt cu piedicile ce apar n munca de inovare sau n rezolvarea
problemelor cu care se ciocnete, inerent, ori ce lider. Nu sunt puine momentele n
care ai dori s lai totul balt, dar atunci trebuie s ai puterea, motivat, de a
continua. Ce-i drept, mai este neaprat nevoie de nc ceva, ce nu trebuie s
lipseasc unui om inovant, i anume..
6. Optimism.
Este aa de evident nevoia de optimism a omului inovant nct ori ce comentariu
suplimentar ar fi de prisos.
7. O experien bogat n domeniu.
Istoria tiinei ne arat c toate marile descoperiri au fost fcute de oameni foarte
tineri (Niels Bohr nu mplinise 25 de ani cnd a dscoperit structura atomului,
Einstein la fel nd a publicat primul articol referitor la teoria relativitii).
Explicaia acestui fenomen ne-a dat-o Thomas Kuhn, n lucrearea, de acum celebr,
"Structura revoluiilor tiinifice" (1970), prin introducerea noiunii de paradigm
tiinific (un set de reguli pe care toat comunitatea tiinific le accept fr a le
mai pune n discuie). Conform lui Kuhn, tinerii, nc nendoctrinai cu paradigma
n vigoare, au curajul de a o pune n discuie i, eventual, de a o rsturna. Dar ntre
capacitatea tinerilor de a rsturna lumea i cerina de a fi foarte bine pregtit i cu o
experien n domeniu nu exist nici o contradicie, a ti multe nu este nici cum
apanajul celor n vrst.
Pn la urm, nsi definiia creativitii, "capacitatea de a identifica noi legturi
ntre elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent fr legtur ntre ele" este cel
mai bun argument n favoarea cerinei de a dispune de cunotiine multiple.
8. Mult fantezie.
A imagina legturi ntre lucruri aparent disparate cere fr ndoial mult fantezie.
Copiii nu duc lips de ea i de aceea ei sunt considerai ca deosebit de inventivi. Si
despre muli inventatori s-a spus de altfel c, n viaa de toate zilele, Si despre muli
inventatori s-a spus de altfel c, n viaa de toate zilele, au (sau sunt) nite copii
mari.

Bill Gates (preedinte Microsoft, (n cartea La route du futur , Ed. R.Lafont, 1995),
consider[ c potenialul maxim de creativitate l au copiii:
Copiii, atunci cnd se joac, au o tendin evident de a lrgi limitele de utilzare a obiectelor,
de a le conferi caracteristici i puteri pe care de fapt lucrurile respective nu le au. Aceast
tendin, care se afl de fapt n inima inaginaiei ludice a copiilor, reprezint, pentru Bill
Gates, esena creativitii.

Desigur, reunirea tuturor calitilor de mai sus nu se ntlnete ntotdeauna. Se
ntlnesc oameni creativi dar crora le lipsete capacitatea de a transpune n practic
ideea venit, tot aa cum vom gsi oameni care nu sunt neaprat capabili de a genera idei

foarte noi dar care reuesc foarte bine s transpun n practic ideile care li se ofer pe o
cale oarecare.
Prezentm, n fig. 2.2.-1. o "matrice" care ne permite o bun caracterizare a
oamenilor n funcie de msura n care pot face fa cerinelor de creativitate i inovare.

+ Copiator de idei
(Proiectare inversat)
Specialist n
implementarea ideilor
Creator de excepie
Inovare Operator pedant Om inovant Creator de succes
- Perdant pe toat linia Perdant cu idei Aiurit cu idei
- Creativitate +
Fig. 2.2.-1. Matricea de creativitate uman.

Matricea ne ofer suficient material de reflexie. Desigur, nu toat lumea poate fi
un creator de excepie, dar cine nu are nici caliti creative i nici inovaionale, este bine
s nu intre n domeniul afacerilor. Se mai poate observa c, sub aspectul succesului n
afaceri, calitile inovante sunt mai valoroase dect cele de creativitate.

S-au fcut numerase studii cu privire la trsturile oamenilor. Dup sociologul
englez Kirton, oamenii pot manifesta trsturi de inventivitate sau, din contr, de
pedanterie.
Utiliznd un test specific, Kirton obine distribuia oamenilor n funcie de
inventivitate sau pedanterie dup o curb Gauss, aa cum este cea prezentat n fig. 2.2.-
2.


Fig. 2.2.-2.
Distribuia oamenilor creativi i metodici (Distribuie KIRTON).







Testul Kirton cuprinde un numr de ntrebri dintre care final se iau n calcul
32. Fiecare din ele cere o autoapreciere n termenii: Foarte greu, greu, mijlociu,
uor, foarte uor, crora li se acord note de 1..5 sau 5..1 (fr ca cel ce
completeaz s tie cum sunt dispuse notele, direct sau invers). Nota rezultat final
este nota Kirton, Max = 160, min =32, mediana la 96 i ea exprim creativitatea i
spiritul inventiv al celui testat (In figura 2.2.-2, mediana s-a notat cu 0), .

Note sub 96 au persoanele pedante, a cror deviz ar putea fi :
"s facem lucrurile mai bine"
Sunt caracterizai de respect fa de reguli, conformitate, eficien i mbuntiri
continue cu pai mici.
Peste 96 sunt cei creativi, oameni cu deviza:
"s facem totul altfel"
Sunt caracterizai de tendina de a privi problemele din unghiuri neateptate, dorina de
schimbare, indisciplin i nesupunere.

Exemple de autocaracterizri din testul Kirton.
V considerai o persoan care...
- se conformeaz regulilor ( 5= Foarte greu..1= Foarte uor)
- iubete o munc n care s trateze detaliile problemelor ( 5..1)
- prefer s creeze ceva nou mai degrab dect s mbunteasc ceva deja existent (1.5)
- se ncadreaz bine n sistem ( 5..1)
- nu se simte bine dect dac schimb permanent cte ceva ( 1..5)
- caut soluiinoi pentru problemele cronice (1..5)
- accept s rite fcnd lucrurile n mod diferit (1.5)
- creia i place s abordeze i s rezolve problemele pe rnd ( 5..1)
- prefer s se adapteze regulilor mai degrab dect s le ncalce ( 5..1)
- i menine ideile chiar dac sunt criticate de ceilali (1..5)
- creia i este greu s opereze cu detaliile problemelor (1..5)
- are idei dar le prezint atunci cnd consider c pot fi utile cuiva (5..1)

Trebuie subliniat de la bun nceput faptul c un om pedant nu este neaprat un
om care se va opune inovrii, sau care este incapabil s o realizeze. Spre deosebire de cei
creativi, oamenii pedani vor aborda altfel activitatea de inovare, ba chiar, de multe ori,
cu mai mult succes.

Iat, spre ilustrare, dou exemple :
Creativul. Unui copil de clasa a II-a i se d spre rezolvare urmtoarea problem : o gin
cntrete 2,75 Kg, un coco cu 0,5 kg mai mult, un curcan cu 3,5 kg mai mult de ct o
gin i un coco la un loc. Ct cntresc toate trei laolalt ? Rspunsul creativului : 4 x
2,75 + 2 x 0,5 + 3,5. (aa i este, gina fiind o dat ea, o dat n cocos i de dou ori n
curcan, etc.). Rspunsul este evident atipic i, la prima vedere, solutia este complicat .
Portretul unui pedant (J.Rockefeller) "Prima certitudine : John nu va fi un productor de
petrol. Las altora prospeciunile aventuroase, nesigurana produciei. Sudiul cifrelor, nimic
altceva dect cifrele i aplicarea lor n afaceri, iat ce trebuie s fac. Pe J.Rockefeller l
caracterizeaz dibcia cu care ngemneaz n afaceri spiritul practic cu viziunea genial. Nu
numai c este prezent din zori pn n noapte, dar d exemplul celei mai contiincioase i
minuioase activiti. Contabilizeaz fiecare pictur de iei, fiecare micare a unui butoi,
fiecare nit, economisind la fiecare capitol al gestiunii cu vigilena unui Harpagon. Cumpr
iei acolo unde l gsete la preul cel mai convenabil i l vinde acolo unde preurile sunt
cele mai avantajoase. Urmrete curba preurilor, cumprnd atunci cnd preul este n
scdere i vnznd cnd este n cretere.

La 25 de ani, John socotete c ar fi chibzuit s se nsoare. La coala central din
Cleveland a cunoscut-o pe Cettie Spelmann, care este nzestrat cu toate darurile cerute unei
bune soii : este neleapt i pioas, are un ascuit spirit al economiei.
In 1892, venitul su anual este estimat la 10 milioane de dolari iar averea sa personal la
125 milioane. Mai tarziu, se va vorbi de 2 miliarde de dolari. Ofrandele sale pentru
binefacere se ridic, n 1890 la 300.000 dolari iar n 1892 la 2 milioane. Un fost pastor baptist
este anume nsrcinat cu conducerea serviciilor de caritate. Pn i n domeniul binefacerii,
politica lui Rockefeller este organizat, dirijat i controlat minuios. Nimic nu este lsat pe
seama ntmplrii sau improvizaiei".
(conf. Rene Sedillot, Istoria Petrolului, Ed.Pol., Buc., 1979)
Prezentm, n tabelul 2.2.-1, cteva din trsturile oamenilor creativi i ai celor
pedani (sau metodici)

Tabelul 2.2.-1. Trsturile oamenilor creativi i cele ale oamenilor metodici.

Trsturile pedanilor. Trsturile creativilor.
*Sunt caracterizai de precizie, constan,
eficien, pruden, conformitate, spirit
metodic
*Par indisciplinai, au un stil propriu i
uneori ciudat de a aborda problemele.
*Sunt preocupai s rezolve problemele n
suspensie ale sistemului acceptat ca atare.
*Adesea contest n totalitate sistemul ,
cutnd soluii alternative, cel mai adesea
atipice.
*Soluiile problemelor sunt cutate dup o
metodologie stabilit i verificat.
*Caut parc nadins soluii complicate i
ieite din comun.
*Reduc rezolvarea problemelor la o
succesiune de pai ce se rezolv n regim de
continuitate i stabilitate, cu o foarte bun
eficien.
* Caut s strneasc controverse, s
contrazic prerile comune, adesea cu
intenia de a "strni" noul dintr-o discuie n
contradictoriu.
*Urmresc cu egal atenie i scopurile i
mijloacele de a le atinge.
* Se preocup aproape exclusiv de scopul de
atins, fr a da prea mult atenie mijloacelor.
*Pot lucra n mod constant o lung perioad
de timp.
*Accept doar uneori i pentru scurt timp o
activitate de rutin.
*Conduc cu uurin o structur stabilizat. *Preiau controlul n situaii atipice,
destabilizate.
*Respect toate regulile i regulamentele. *Total nerespectuos fa de reguli, obiceiuri.
*Nu prea siguri de sine. Se apr de
eventualele acuze argumentnd cu
respectarea strict a regulilor. Se supun
ordinelor primite ierarhic.
*Sunt foarte siguri de sine, mai ales cnd
emit i susin idei noi. Nu au nevoie de
aprobarea majoritii pentru a i le apra.
*Au un aport major n buna funcionare a
unei structuri. Este ns bine ca uneori s fie
"reciclai", chiar n exteriorul sistemului.
*Foarte utili n rezolvarea crizelor
neprevzute i chiar n prevenirea apariiei
unor asemenea situaii.

Este tot att de interesant de vzut cum colaboreaz cele dou categorii de
oameni. Cteva asemenea elemente le dm, tot "n paralel" n Tabelul 2.2.-2:



Tabelul 2.2.-2. Modul de colaborare al celor dou categorii de oameni.

Pedanii, atunci cnd colaboreaz cu
creativii
Creativii , n colaborare cu pedanii.
*Aduc ordine i stabilitate n echip. *Faciliteaz introducerea noului i
ndeprtarea de la teoriile acceptate.
*Menin coerena i cooperarea echipei. Au o comportare care "sglie" echipa (ceea
ce, uneori, nici nu este aa ru)
*Asigur o baz mai sigur inovaiilor cu un
grad mare de risc.
*Aduc dinamismul necesar pentru
schimbrile radicale, care se opun osificrii
structurilor.

La prima vedere, s-ar prea c oamenii din extremele celor dou categorii de au
comportamente total antagonice i c vor colabora greu. Intr-o oarecare msur este
adevrat. Dar tot att de adevrat este faptul c ntr-o echip, existena ambelor categorii
va face ca lucrurile s mearg bine n ori ce context i c, de fapt, ei se completeaz
reciproc. De aceea, arta efului de colectiv va trebui s conste tocmai n armonizarea
relaiilor ntre ei. Iar cine nu i are (pentru c aa cum rezult din testul Kirton ei nu sunt
chiar peste tot), trebuie neaprat s ncerce s fac rost de ei.

Dup un alt autor, (J.P.SOL, Technique et methodes de creativit,
Ed.Universitaires, Paris, 1971) exist trei tipuri principale de structuri mentale:

LOGICUL, cel ce analizeaz atent situaiile, este un perfecionist.
POETUL, cel ce propune idei originale, intuitiv i creativ.
EXPERTUL, cel ce judec i emite critici ntemeiate.

Este de dorit ca ntr-un grup ei s intervin cam n aceast ordine. Mai este de
notat c dac n grup sunt prea muli experi, efectul poate fi "sterilizant", deoarece o
evaluare prea timpurie poate conduce la respingerea ideilor originale. Nici absena lor nu
este bun, dar ea trebuie s se manifeste spre etapa de concluzii.

O problem care trebuie privit atent este aceea c, de regul, creativul, sau
poetul, sunt oameni incomozi, cu care mai ales efii colaboreaz destul de greu. Ideile lor
perturb "lnitea", sunt creatoare de entropie pozitiv iar unui ef stresat asta este exact
ceea ce nu i trebuie. Dac este ns contient c altfel nu se poate, el va trebui s in
cont de setul de reguli pe care l prezentm n cele ce urmeaz.
Elemente care trebuie avute n vedere pentru ncurajarea creativitii:
- Ideile sunt fragile. La fel i oamenii care le genereaz.
- Ideile sunt vii, trebuiesc ngrijite i rsfate. La fel trebuie tratai i oamenii care le-au
imaginat.
- Orice ideee este valoroas. Merit cel puin s o asculi.
- Cel ce lanseaz o idee nou trebuie susinut pentru a o dezvolta i a o impune.
- La succesul unei idei pot contribui toate serviciile firmei.
- Contactul autorului ideii cu cei avnd alte specialiti poate avea efecte benefice.

- Dac oamenii unui grup sunt diferii, aceasta este un atuu, nici de cum o slbiciune a
grupului.
- Pentru a facilita contactul ntre oameni cu formaii diferite i cu personaliti puternice,
un mediator (de regul chiar eful grupului) poate avea un rol esenial.
- O cale evident nu este neaprat i eficient.

Modul n care un ef poate s ncurajeze sau, din contr, s frneze manifestrile
de creativitate poate fi refelectat i n modul n care el discut cu cei din echipa pe care o
are n subordine. Dm n continuare dou liste de "expresii" , cu recomandarea de a
utiliza ct mai frecvent pe cele din prima i, dac se poate, niciodat, pe cele din a doua.

LISTA FRAZELOR STIMULATIVE PENTRU CREATIVITATE.

- Fr curaj, nu se poate face nimic nou.
- Jucai-v cu ideile.
- Ducei pn la capt orice idee.
- Gndii-v la cea mai ndrznea idee. Mine ea nu va mai fi nou.
- O idee absurd este oricum mai bun dect nici o idee.
- Ducei pn la capt fiecare idee, orict de fantezist pare la nceput.
- Creativitatea nseamn i a emite idei ce nu pot fi aprate.
- Fii ngduitori cu ideile altora. S-ar putea s fie corecte.
- Fii modeti atunci cnd i criticai pe alii.
- Intotdeauna la o problem exist mai multe soluii. Cutai-le.
- Cutai mai multe idei dect v este neaprat necesar pentru a gsi soluia dorit.
- Nu v oprii la prima soluie bun. Exist probabil una i mai bun. Cutai-o.
- Nu privii lucrurile aa cum sunt ci cum s-ar putea transforma i ce ar putea deveni.
- Dac nu gsii soluia la o problem, cutai mai nti soluia la o problem similar,
mai simpl sau mai familiar.
- Toate conveniile sunt doar reguli ale unui joc. Modificai regulile i vei avea un joc
nou
- Este bine s fi activ, este i mai bine s fi creativ.
- Fiecare om poate fi creativ, trebuie doar s realizeze aceasta.
- Fii orientat spre viitor; prezentul ine deja de trecut.
- Imaginai-v cum ar putea i cum ar trebui s arate lucrurile; cum ar putea fi
transformate n sensul dorit.
- Nu ateptai s gndeasc alii naintea Dvs.
- Nu ateptai s gndeasc alii n locul Dumneavoastr.
- Creativitatea nu depinde de vrst. Ba chiar ntinerete.
- Cutai soluiile oferite de "patentele naturii".








LISTA FRAZELOR UCIGASE DE IDEI.

- Nu m impresioneaz ideea Dumitale.
- Chiar aa ceva vrei s spui ?
- Pur i simplu, ideea nu mi place.
- A mai venit cineva cu ideea asta
- Am mai ncercat-o, nu merge.
- Hai s fim realiti.
- Nu este pe profilul nostru.
- Nu este treaba noastr.
- Nu este momentul.
- Imaginea firmei noastre ar avea de suferit.
- Ne trebuie altceva.
- Este prea simplu.
- Asta nu rezolv dect jumtate din
problem.
- Este de-a dreptul fantastic, dar..
- Nimeni nu o s neleag ce vrei s spui.
- (tcere).
- Oh !
- Credeam c vrei s spui cu totul altceva.
- Nu vei putea niciodat susine ideea asta.
- Mai caut i altceva.
- Cine o s fac aa ceva ?
- N-am fcut niciodat aa ceva.
- O s formm o comisie care s studieze.
- Va deranja pe prea muli.
- Este foarte interesant, dar..
- Ai neles greit ce dorim.
- N-am mai auzit aa ceva.
- Te-ai gndit bine ?
- Ce o s spun lumea ?
- Ideea asta nu o s plac nimnui.
- Au mai ncercat i alii.
- Nu o s fie niciodat acceptat aa ceva
- Nu este n stilul nostru de lucru.
- Nu este problema noastr.
- Nu o s se vnd.
- Ne trebuie ceva mai interesant.
- Noi facem mai bine dect att.
- Este prea complicat.
- Asta creeaz mai multe probleme dect
rezolv.
- Lumea o s spun c suntem proti.
- Da, dar..
- (zmbet ironic, chiar rs).
- Oh ..
- Cred c glumeti.
- Sefii n-o s o aprobe.
- O s coste o avere.
- Nu suntem pregtii s facem aa ceva.
- A mai fcut cineva vreodat aa ceva ?
- Nu avem timp de aa ceva.
- Nu va interesa pe nimeni
- Este fascinant, dar..

Revenind la diagrama Kirton, vom constata din nou c majoritatea oamenilor nu
au caliti deosebite n ceea ce privete creativitatea. De aceea trebuie dus o politic
susinut pentru ncurajarea ei.
Intre factorii care pot bloca performanele creative ale oamenilor, cercettorii
japonezi au indentificat urmtorii patru:
- Teama.
Te poi teme c i vei deranja eful. Sau c acesta va crede c vrei s ari ct eti
de grozav, spre a ncerca s i iei locul. Te mai poi teme c ideia se va dovedi greit i te
vei face astfel de rs.
Pentru a elimina teama, atmosfera din colectivul de lucru va trebui urmrit cu
foarte mare atenie. Vom reveni asupra acestui aspect, cu mai multe detalii, n capitolul
destinat cercetrii.
- Birocraia.
Numeroasele trepte ierarhice pe care trebuie s le parcurg o idee (bun) spre a fi
aprobat poate s o ucid sau s o fac s-i piard actualitatea.


- Ierarhizarea echipei.
Dei nu este o regul general, foarte adesea oamenii i pierd din dorina de a
rsturna lumea o dat cu vrsta. Tinerii sunt de regul cei ce vin cu idei noi i trsnite iar
cei mai n vrst, "experii" din clasificarea de mai sus, i tempereaz. Cum cei n vrst
sunt efii, ei au adesea tendina de a ncerca s menin statu qvo, iar adesea cei tineri, din
stim pentru efii lor, nu ndrznesc s i contrazic.
- Alegerea greit a unor teme.
O tem ru aleas poate conduce la un eec, fr ca aceasta s fie de fapt vina
celor ce au lucrat. Ei pot fi astfel descurajai i trebuie fcute eforturi susinute pentru a le
meine tonusul i puterea creatoare.

2.3. Sursele poteniale ale inovrii.

Spiritul uman nu creaz nimic din neant. El pornete
ntotdeauna de la experien i meditaie, iar
cunotiinele sunt germenii produciilor sale.
Buffon, 1707-88

Diveri autori sugereaz n lucrrile lor numeroase elemente de la care se poate
porni n procesul de creativitate i /sau cel de inovare. Prezentm n continuare, foarte
succint, unele din aceste abordri.

2.3.1. Analiza Pest.

Conform firmei engleze de consultan TDA Consulting Ltd (Nottingham), exist
4 mari categorii de oportuniti, legate de mediul n care funcioneaz ntreprinderea (ori
ce schimbare poate nsemna o oportunitate !):
- politice;
- economice;
- sociale;
- tehnologice.
Luarea lor n consideraie este cunoscut sub numele de ANALIZA PEST, dup
iniialele celor patru categorii.
Iat cateva exemple :

Inovri generate de normele de protectia mediului

Firma ETERNIT WERKE GmbH a fost fondat n 1902, fiind una din cele mai renumite
firme de materiale de construcie din Germania.
Imbinnd tradiia cu inovaia, firma a produs plci de tip azbociment (folosite la
acoperiuri) n care ns azbestul a fost nlocuit cu fibre de celuloz, respectndu-se astfel
normele de protecia mediului care interzic mai nou utilizarea azbestului. Timpul de via
garantat al unei asemenea plci este de 35 de ani, ceea ce se ncadreaz din nou n politica de
conservare a resurselor.

Inovare impus de schimbri sociale

Schimbrile intervenite n societatea romneasc n ultimii zece ani au adus dup ele, pe de o
parte, apariia unei pturi de oameni remarcabil de bogai iar pe de alt parte o crtere
notabil a criminalitii. A aprut astfel pe pia o nou cerere, aceea a fabricrii i montrii
unor sisteme antiefracie eficiente.
S-au nscut societi care asigur sisteme antiefracie sofisticate pentru marii beneficiari:
bnci, Palatul Parlamentului, Aeroportul Otopeni, mari platforme comerciale tip METRO,
sedii ale unor firme prestigioase cum ar fi Mobifon, Shell (pentru a cita doar beneficiarii
unuia dintre liderii n domeniu) .
A aprut de asemenea o fabric de sisteme antiefracie, construit la Lugoj de firma eff-
eff Fritz Fuss, pe tehnologie german.
Cele mai cutate produse pe piaa sistemelor de alarm sunt avertizoarele pentru
ptrunderea prin efracie n cldiri (eventual cu alarmare automat a Poliiei sau a unei firme

de protecie), sistemele antifurt pentru automobile, camere video cuplate cu nregistratoare pe
band magnetic, tablouri de avertizare dotate cu semnalizare audio i vizual.

Istoria lui FORD Model T

Fordul Model T a fost fabricat din 1908 pn n 1927, periioad n care s-au vndut 15,5
milioane buci n SUA i alte 1,25 milioane n restul lumii. Una din condiiile care au
favorizat vnzarea a fost urbanizarea: n 1880, doar 2/8 din populaia SUA locuia la ora iar
n 1950, 5/8 din populaie era urban.

Conditii sociale care pot bloca inovatii

Firmele chimice germane au dezvoltat primele medicamente de sintez, pe la sfritrul
secolului XIX. S-au impus firmele BAYER AG i HOECHST AG, cu medicamente ca
Aspirina (prima) sau Novocaina (a doua). In prima parte a secolului, tinerii chimiti
americani veneau n Germania s nvee. Hoechst a rmas nr. 1 n producia de medicamente
pn n 1980.
Azi, Hoechst a fost obligat s fuzioneze cu Rhone-Poulenc creindu-se astfel concernul
francez Adventis. Bayer o duce la fel de ru. la BASF, o alt mare firm german de
medicamente, conducerea afirm c firma nu i poate permite s aloce bugetele de cercetare
care s i dea posibilitatea s reziste concurenei. Acum, chimiti de mare prestigiu din
Germania se mut n SUA. Situaia pe piaa medicamentelor se prezint astfel:

Vnzri de medicamente n 1998, miliarde $, dup The Wall Street Journal
Europe, vol.XVII, nr. 239, Jamuary 7-8, 2000 :

1. Novartis AG (Elveia) 10,6
2. Merck &Co (SUA) 10,6
3. Glaxo-Wellcome PLC (Anglia) 10,5
4. Pfizer Inc. (SUA) 9,9
5. Bristol-Myers Squibb Co. (SUA) 9,8
6. Johnson & Johnson (SUA) 9
7. American Home Products Corp. (SUA) 7,6
8. Roche Holding Ltd. (Elveia) 7,6
9. Eli Lilly & Co. (SUA) 7,4
10. SmithKline Beecham PLC (Anglia) 7,3
... ........... ...
13. Hoechst AG (Germania) 6,2
16. Bayer AG (Germania) 5,2
20. Boehringer Ingelheim GmbH (Germania) 3,6
22 Schering AG (Germania) lips date
27 BASF AG (Germania) lips date
33 Merck KgaA (Germania) lips date

Cum se poate explica o asemenea evoluie ? Domeniul medicamentelor fiind extrem de
dinamic, evoluia este n strns corelaie cu cercetarea tiinific.
Totul a pornit la sfritul anilor 30 cnd, urmare a terorii naziste, chimiti evrei de mare
valoare au emigrat, n Elveia i n SUA. Dar lucrul cel mai grav s-a petrecut spre 1980 cnd
n SUA a nceput s se dezvolte biotehnologiile. Acestea au ntmpinat o opoziie violent n
Germania, susinut de la grupuri de ecologiti pn la teroritii comuniti din Fraciunea
Armata Roie. Mai mult, seniorii din marile firme de medicamente din Germania, formai la
coala sintezei chimice, s-au opus i ei.

Guvernul german a sesizat pericolul foarte trziu, n 1984. A alocat atunci circa 2 miliarde
Euro pe o perioad de 5 ani pentru cercetri n biiotehnologie. Concomitent, Bayer a investit

600 milioane Euro n colaborri cu firme de biotehnologie. Cam la fel a procedat i Hoechst,
dar opinia public i guvernele landurilor au continuat s se mpotriveasc. Astfel, Hoechst a
avut nevoie de 11 ani spre a obine aprobarea construirii lng Frankfurt a unei fabrici de
insulin produs prin inginerie genetic. Firma Bayer a pus la punct o tehnologie de
producere, tot prin bio-tehnologii, a unui medicament pentru bolnavii de hemofilie, dar a
trebuit s i construiasc fabrica n California. Dr. Walter Wenninger, membru n staff-ul
firmei Bayer, responsabil cu sectorul de produse farmaceutice, apreciaz c Germania a
pierdut astfel circa 15 ani, care nu vor putea fi recuperai dect cu un efort uria

Lumea tinde s devin o singur economie (conf. Policy Studies Institute,
London, 1991), prin:
- globalizare: eliminarea barierelor vamale, a barierelor privind transferurile de capital,
revoluionarea sistemelor de transport i telecomunicaii, dominaia companiilor
transnaionale, sporirea transferului internaional de tehznologie i a micrilor forei de
munc.
- integrarea economiei: Uniunea european, moneda unic, runda Uruguay.
- mondializarea opiunilor: pentru investiii, materii prime, pia pentru produse i
servicii, piee de capital.
- implicaii pentru guvernele naionale: scade puterea de control asupra economiei
naionale; crete nevoia de a intra n instituii supra-naionale i parteneriate
internaionale.

Oportuniti apar din:
- Structura industriei i a pieii: cretere rapid, segmentare necorespunztoare, schimbri
n metodele de fabricaie, schimbri globale (Ex: apariia INTERNET).
- Schimbri legislative;
- Schimbri n percepia lucrurilor: ex: percepia nou a problemelor ecologice care a
condus la noi reete de detergeni, noi tipuri de ambalaje, etc.,
- Soluii oferite de analiza problemelor: nepotriviri ntre realitate i prerile preconcepute,
piramida Maslow, analiza eecurilor, redefinirea problemelor sub alte unghiuri.
- Soluii gsite prin adaptarea soluiilor altora: analiza modului n care alii au reuit,
parteneriate de afaceri.

Ca exerciiu de utilizare a oprtunitilor sugerate de analiza PEST, ncercai s
rspundei la urmtoarea list de ntrebri:

Ce m-a surprins recent n:
-lume ?
- Romnia ?
- domeniul n care lucrez ?
- firma la care lucrez ?
- n evoluia pieii i a clienilor mei ?
- ce produse sau servicii noi s-ar putea crea pornind de la rspunsurile de mai sus ?

2.3.2. Cele 7 surse ale lui Peter Drucker

Peter Drucker, n lucrarea Inovarea i spiritul antreprenorial, Ed.Encicl. Buc., 1993,
propune mai multe surse pentru inovare, interne i externe firmei.
Surse interne:

1. Neprevzutul: Succesul sau insuccesul neateptat, evenimentul nescontat din exterior.
2. Incongruena: Discrepana ntre realitatea aa cum este i cum credeam noi c este.
3. Necesitile procesului. Modificri impuse de modificarea cererii, optimizri, etc.
4. Schimbri n structura domeniului sau a pieelor. Alte cereri, alte metode.
Surse externe:
5. Modificri demografice De exemplu, pe grupe de vrst.
6. Schimbri de mod, credine, convingeri (la care trebuie rspuns)
7. Descoperiri fundamentale. De ex. tranzistorul.

O analiz detaliat a celor apte surse poate fi gsit n cartea lui P.Drucker
In cele ce urmeaz vom prezenta, foarte succint, cteva elemente definitorii ale celor
apte surse, nsoite de unele din exemplele lui Drucker, dar i de altele, ceva mai noi
Neprevzutul. Adesea directorii nu sunt dispui s exploateze un succes
neprevzut, care este adesea n contradicie cu politica pe care ei doreau s o imprime
firmei. Exemple: n 1950 IBM a reuit s se impun pe piaa calculatoarelor pentru c
ceilali productori de computere (mai buni i mai puternici ca IBM la data respectiv,
ntre care n primul rnd UNIVAC) nu au conceput ideea c ele ar fi bune i pentru
altceva dect calcule tiinifice foarte sofisticate i nu le-au adaptat cerinei pieii, aceea
de a face calcule economice de tipul tatelor de salarii, gestiunii de stocuri, etc. La
descoperirea novocainei, ea a fost conceput ca anestezic n chirurgie iar inventatorul ei a
fost dea dreptul jignit cnd a aflat c este folosit intens de stomatologi. DDT-ul a fost
creat pentru a proteja pe soldaii americani din cel de al II-lea rzboi mondial contra
insectelor i paraziilor tropicali; nimeni nu s-a gndit atunci la utilizarea sa ca pesticid n
agricultur. Alteori noul nu este sesizat iar istoria tiinei este plin de exemple n care un
cercettor a fost contrariat de o "abatere de la lege" pe care muli naintea lui o vzuser
i o consideraser o excepie (sau o eroare) n timp ce descopereitorul a vzut acolo noul
pe care l-a pus astfel n eviden. O alt cauz ce ar putea explica de ce ocaziile
favorabile nu sunt exploatate ar putea fi gsit n faptul c un director se preocup n
primul rnd de ceea ce merge ru n ntreprindere i trebuie remediat; doar apoi, dac mai
are timp, se ocup i de ceea ce merge neateptat de bine (Observaie pe care o regsim i
n fundamentarea metodei "zero defecte" de mbuntire a calitii produselor). Aa dar,
ori ce succes neateptat trebuie s determine imediat cutarea rspunsului la urmtoarele
ntrebri:
- Ce ar nsemna pentru noi dac l-am exploata ?
- Unde ne-ar putea duce ?
- Ce ar trebui s facem pentru a-l transforma ntr-o oportunitate ?
- Care este atitudinea noastr real fa de eveniment i care ar trebui s fie ?
O observaie notabil este aceea c o oportunitate evideniat de un succes
neateptat trebuie tratat cu toat seriozitatea; de pild dezvoltrii respectivei direcii
trebuie s i se afecteze cei mai buni oameni pe care i avem la dispoziie i nu pe cei care,
ntmpltor sau nu, la momentul respectiv, sunt disponibili.
Un produs cu totul nou creeaz o pia cu totul nou, despre care, la nceput,
nimeni nu prea tie cum va evolua iar ori ce ncercare de a face sondaje eueaz
lamentabil. Exemplu: un studiu de pia fcut de UNIVAC n 1950 arta c pn n anul
2000 cererea de computere va fi de circa 2000 de uniti !

Un exemplu de opoortunitate "lsat s scape" ne este oferit de istoria
tranzistoarelor. Americanii produceau la momentul respectiv, prin firmele care deineau
ntietatea n domeniul industriei electrice i electronice, anume RCA i GE o gam de
radiouri (pe tuburi, evident) de care erau foarte mndri, "Super Heterodyne"; O firm
total necunoscut atunci, SONY, a avut ideea de a cumpra o licen pentru tranzistori cu
care a produs primele radiouri portabile. Ele nu se puteau compara cu adevratele
"mobile de lux" care erau vechile radiouri, dar au rspuns att de bine cererii pieei nct
au transformat pe SONY n gigantul care este astzi.
Eecurile nu trec nici o dat neobservate dar rareori se sesizeaz faptul c ele sunt
simptome ale unei schimbri ce ar putea fi exploatat. Exemplu: piaa automobilelor era
segmentat n SUA anilor '50 n categoriile "standard", "mijlociu" i "de lux". Firma
FORD a crezut c a identificat un segment rmas descoperit ntre "mijlociu" i "de lux" i
a proiectat pentru el, n urma celei mai ample campanii de studiu a cererii cumprtorilor
fcute vreodat, modelul EDSEL, model care s-a dovedit a fi un eec total. S-a descoperit
atunci c piaa se resegmentase dup un alt criteriu, "stilul de via" ceea ce a permis
celor de la FORD s sesiseze (corect de data aceasta) o poriune descoperit a pieii,
pentru care au creat modelul THUNDERBIRD, considerat cel mai mare succes pe piaa
american a automobilelor dup celebrul "model T".
Asemenea inovaii, determinate de succese sau insuccese neprevzute pot oferi
unei firme cele mai bune oportuniti fiind totodat asociate celor mai mici riscuri.

Incongruenele. "O incongruen este o discrepan, o distonan ntre ceea ce
este i ceea ce "ar trebui" s fie, sau ntre ceea ce este i ceea ce se pretinde sau se crede
c este" (citat din P.F.Drucker).
Incongruena ntre realitatea perceput i cea adevrat. De cte ori eforturile
concentrate ntr-o direcie nu duc la rezultatele scontate ci par s strice i mai mult
lucrurile, este clar c avem de a face cu o asemenea incongruen. Exemplu: In anii '50
navele comerciale aveau probleme economice din ce n ce mai mari, n ciuda eforturilor
care se fceau pentru a reduce costurile vasului n curs (vase mai rapide, cu cu consum
mai mic de combustibil, cu un echipaj mai redus pe seama automatizrilor, etc). Cauza
pierderilor rezida ns n cu totul n alt parte, anume n costurile din perioadele de
staionare n port pentru operaiile de ncrcare / descrcare. Atunci cnd incongruena a
fost sesizat, ea a fost rezolvat prin introducerea transportului containerizat, care reduce
tocmai aceste costuri, timpul de staionare fiind redus cu trei ptrimi. Rezultatul este c n
prezent transportul naval este cel mai ieftin, n deceniile 6, 7 i 8 traficul crescnd de
cinci ori iar cheltuielile specifice reducndu-se cu 60 %.

Nu ntotdeauna exmplele bune sunt urmate. In anii 80, problema polurii mrilor cu
petrol provenit din splarea tancurilor petroliere (ce trebuiau umplute cu ao pentru a se
putea ntoarce n siguran de la Rotterdam n Golful Persic a determinat oficialitile s
monteze o instalaie de splare n portul Rotterdam. Dar, spre surpriza lor, petrolierele
ocoleau cu obstinaie instalaia, dei costurile de operare erau minime. O analiz atent a
incongruenei a artat c jumtatea de zi petrecut la splat reducea cu o curs pe an
capacitatea de transport, ceea ce pentru armatori era o pierdere enorm. Ca urmare s-a
adoptat soluia bun, aceea de a construi instalaii mbarcate de splare, care s realizeze
ooperaia n timpului drumului de ntoarcere Rotterdam - Golful Persic.


Incongruena ntre "valorile" productorului i cele ale clientului. Adesea,
productorul atribuie clientului acelai sistem de valori pe care l are i el. Dac
consumatorul nu se conformeaz i productorul pierde, el va acuza clientul de "lips de
logic". Un exemplu semnificativ: Cu ocazia unei vizite n SUA, Hrusciov (prim secretar
al CC PCUS n anii '60) a spus c oamenii se comport conform raiunilor economice.
Ca urmare, ruii nu vor dori niciodat s aib automobile proprii ci vor prefera taxiurile
foarte ieftine. Ideea c un automobil nseamn i senzaie de libertate, de putere, era
evident peste puterea de nelegere a lui Hrusciov (altfel, poate liderul sovietic cel mai
deschis spre nou, cu excepia lui Gorbaciov). Cam la fel judeca i regele Prusiei care
prevedea eecul cilor ferate, argumentnd c " Nimeni nu va da bani ca s ajung de la
Berlin la Postdam ntr-o or cnd poate s faco zi ntreg clare, dar gratis".
Incongruena n ritmul i/sau logica unui proces. Atunci cnd n cadrul unui
proces, o operaie este mult mai delicat dect celelalte, n acel punct ori ce inovaie va fi
deosebit de bine primit. Exemplu: n tratamentul chirurgical al cataractei, exista un
moment delicat, acela al secionrii unui ligament. Un farmacist a valorificat o enzim (n
bun msur cunoscut i naintea lui) care dizolv fr probleme ligamentul respectiv iar
rezultatul a fost c a creat o companie (ALCON LABORATORIES) care a avut un
succes deosebit. O alt incongruen (rezolvat ulterior anului 1986 cnd a aprut cartea
lui Drucker) era aceea ntre dificultile unui operator de PC de a da calculatorului
comenzi sintactic corecte i uurina cu care acesta din urm le executa. Soft-ul care a
reuit s rezolve incongruena, WINDOWS, a cunoscut un succes uria, fiind la ora
actual (practic) universal folosit.
Rmne evident faptul c de o incongruen nu poate lua cunotiin dect cineva
care lucreaz n domeniu, ba am putea chiar spune c l stpnete foarte bine.

Necesitatea procesului. "Nevoia te nva" nseamn fr ndoial c toate
schimbrile s-au fcut, din totdeauna, pentru a rspunde unor nevoi, mai mult sau mai
puin explicite. Intr-un fel, i incongruenele ar putea fi ncadrate tot aici. Iat cteva
exemple tipice: Dezvoltarea reelei de linii telefonice a determinat descoperirea
centralelor automate (altfel, prin extrapolarea datelor existente n 1909, cnd legturile
erau fcute manual de telefoniste, rezulta c n 1930 toate femeile din America urmau s
fie angajate ca telefoniste !). Creterea numrului de tiprituri, a cror culegere manual
presupunea din ce n ce mai muli zeari, a cror durat de formare dura 7...8 ani i ale
cror salarii mari erau greu de satisfcut n condiiile unei cereri de tiprituri ieftine a
determinat descoperirea, spre 1885, a linotipului care culege automat zaul. (Iar
diversificarea extraordinar a cererii din ultimii ani, mpreun cu dezvoltarea informaticii
au determinat scderea drastic a tipriturilor realizate pe linotip n favoarea tehnicilor
Ofset). Cerinele fotografilor amatori, din ce n ce mai numeroi, pentru care materialele
fotosensibile depuse pe plci de sticl existente la nceputul secolului erau deosebit de
incomode au fcut ca inventarea peliculei pe suport flexibil de celuloz s l aduc pe
inventator (George Eastman, fondatorul firmei KODAK) pe locul nti n industria
materialelor fotografice.
Inovaiile determinate de necesitatea procesului trebuie s ndeplineasc patru
criterii de baz:
- s se refere la un proces independent;
- n proces s existe o legtur slab sau absent;

- obiectivul de urmrit trebuie s fie clar definit, prin intermediul unor
specificaii precise;
- autorul inovaiei trebuie s cread cu fermitate c o soluie este posibil.
Problemele specifice acestui tip de inovare sunt urmtoarele:
- Procesul trebuie foarte bine stpnit n totalitatea sa. Exemplu: toat
lumea tie c o bun parte din copii au dificulti n a nva matematica dar, cum nu tim
care este cauza real care i mpiedic s o nvee (la nivelul fiziologiei creerului), nici nu
suntem capabili s inovm n mod eficient pentru a rspunde "necesitii procesului".
- Procesul este n totalitate bine stpnit dar soluia de care avem nevoie
nu exist. Exemplu: toate elementele legate de fabricarea aluminiului sunt bine
cunoscute, att teoretic ct i tehnologic. Procedeul actual este totui cumplit de
energointensiv i nimeni nu tie cum s s schimbe aceasta (iar studiile de chimie
cuantic sugereaz c nici nu va fi posibil aa ceva).
- Soluia trebuie s se potrivesc modului de a gndi al oamenilor.
Medicii au privit cu mult reticen aparia sistemelor expert care le-ar fi permis s
stabileasc automat i comod tratamentul unui bolnav, n baza argumentului "Dac treaba
o face calculatorul, la ce ar mai fi nevoie de mine ?"
In consecin, atunci cnd se abordeaz o asemenea problem, trebuie bine gndit
dac sunt ndeplinite cele patru condiii enunate mai sus i dac nici una din cele trei
restricii nu se manifest .

Structurile industriei i ale pieii. Structurile pot fi stabile timp ndelungat, dar
la un moment dat ceva se schimb. Dac schimbarea este perceput la timp i se
acioneaz eficient, se obine un succes notabil. Exemplu: La nceputul secolului, prin
1904...1910, automobilul putea s ias din categoria unui "obiect de lux". Ford a neles
asta i a lansat "Model T". De asemenea ROLLS-ROYCE a neles asta i a creat un
automobil pe care, prin execuie, pre dar chiar i prin reclam, l-a fcut simbolul celor
foarte avui, ceea ce i-a permis s i creeze o pia proprie. A doua schimbare esenial
n piaa automobilului a aprut dup 1960 cnd s-a manifestat o "mondializare" a ei. Pn
atunci, fiecare pia naional era dominat de proprii fabricani. Cei ce au realizat
aceasta, japonezii, Ford, Fiat, au ieit ntrii n timp ce alte firme cum ar fi Peugeot
(Frana) sau Leyland (Anglia) au devenit marginale. Tot acum piaa s-a redistribuit i n
funcie de opiunile cumprtorilor: a aprut o categorie de cumprtori doritori de maini
sport, de exemplu, ceea ce a permis unei companii marginale, PORSCHE, dar care a tiut
s profite i s ofere ce trebuie, s devin o firm cu renume. Tot atunci s-au impus
VOLVO i BMW i tot atunci o alt firm, care nu a tiut s profite de noua structur a
pieii, CITREN, s-a periferizat.
Uneori apar cerine noi, inexistente nainte, la care trebuie rspuns. Exemplu: In
anii '60 trei tineri, n SUA, au sesizat c spitalele vor avea din ce n ce mai mult nevoie
de servicii externe: spltorie, ntreinere, etc. Au creat o firm de ascest tip care face azi
afaceri de ordinul milioanelor de dolari.
Din analiza unor asemenea exemple, rezult o serie de concluzii, anume:
- Schimbrile sunt nsoite, cel mai adesea, de o cretere spectaculoas a cererii, ceea ce
i determin pe cei deja prezeni i ale cror afaceri prosper, s cread c totul este bine.
De fapt, noii venii sunt cei ce exploateaz noile structuri iar cnd piaa se stabilizeaz, ei
rmn s o controleze, n detrimentul fotilor "mari".

- Schimbrile structurale antreneaz i apariia unor noi tipuri de produse, care realizeaz
aceleai funcii de baz dar sunt concepute pe principii cu totul noi. In ultimii ani, este
vorba mai ales de ptrunderrea informaticii dar i a noilor materiale, n industrii altdat
"stabile".
- Modul n care se fac afacerile se schimb i el fundamental, lucru de care cei "vechi" de
regul nu in cont. Un exemplu: ideea lui XEROX de a nu vinde aparatele sale (scumpe)
ci de a le "nchiria", idee care i-a asigurat succesul pn cnd sistemul s-a impus prin
calitile sale.
Demografia. Toat lumea crede c schimbrile demografice sunt lente i
oarecum continui, dar de fapt nu este aa. Astfel, urbanizarea SUA ca i a Europei
Occidentale a durat doar 30 de ani, ntre 1830 i 1860. La fel, azi, afluxul tinerilor din ri
slab dezvoltate ctre rile puternice schimb fundamental structura demografic a
acestora, implicit cererea de produse. Nici acest fenomen nu a durat mai mult de 20 de
ani, el a nceput practic dup 1970 i d semne s se ncheie acum (prin refuzul rilor
dezvoltate de a mai accepta imigrani). De asemenea, structura pe vrste a populaiei
poate s nsemne foarte mult sub aspectul cererii de produse pe pia. In SUA, n anul
1965 segmentul dominant al populaiei era constituit din tinerii de 16 - 17 ani. Cine a
tiut s "vad" asta i s deschid magazine pentru adolesceni a fcut avere. In 1975 ns,
populaia majoritar era cea a tinerilor de circa 25 de ani, ceea ce nseamna cu totul alte
produse i servicii solicitate.

Alt exemplu, mai recent, de evoluii demografice creatoare de cerere i implicit de inovare
(Marketing, Ghid propus de The Economist, Nemira, 1998, p.54)
La ora actual generaia nscut (n rile Europei occidentale) ntre 1950 i 1960 este
caracterizat de:
- cupluri ai cror copii au plecat la casele lor i nu mai reprezint o surs de cheltuieli;
- oamenii au venituri bune, deoarece au fost lansai n via ntr-o perioad de prosperitate.
- au nc energie i capacitate de a se bucura de via.
Pentru aceast generaie, piaa trebuie s ofere produse i servicii specifice, altele dect
cele pe care aceleai familii le solicitau cu numai 5 ani n urm.

Schimbri de atitudine. Uneori, societatea adopt, cu sau fr motiv, unele
atitudini imprevizibile. De exemplu, de pe la nceputul anilor '60, americanii au devenit
(cam fr motiv) excesiv de grijulii fa de sntatea lor. Rezultatul: o revist de sntate,
American Health a ajuns n civa ani la un milion de exemplare iar o reea de magazine
ce ofer legume "naturale" face afaceri de milioane. Pe aceeai linie, n 1983 firmele cele
mai prospere din SUA erau cele ce produceau aparatur i echipamente de gimnastic
pentru acas (body-buuilding)
De mare importan aici este faptul c aceste "mode" sunt (oarecum)
independente de evoluiile economice, ele pot aprea tot att de bine n perioade de
"boom" sau de criz, totul este ca cineva s le sesizeze la timp i s lanseze afacerea.

Noile cunotiine. Noile cunotiine din domeniul tiinei i tehnologiei reprezint
principala surs de inovaii, dar i cea care ridic ntreprinztorului cele mai multe
probleme. De altfel, statistic, se constat c ntre o sut de brevete, doar cteva cunosc o
transpunere industrial iar dintr-o sut de noi ntreprinderi bazate pe valorificarea noilor
descoperiri doar cteva reuesc s reziste i s aduc profituri. Desigur, istoria acestor

ctorva firme de succes este foarte spectaculoas dar toat lumea uit c ele reprezint
mai degrab excepia dect regula.
O regul general este aceea c o asemenea descoperire nu se transform nici o
dat singur ntr-o inovaie tehnologic, la care concur ntotdeauna mai muli factori
diferii. Exemple: avionul frailor WRIGHT a mbinat cunotiinele de aerodinamic cu
apariia motorului cu ardere intern. Computerul a fost realizat prin convergena noilor
cunotiine din cinci domenii diferite: electronica (tuburi cu vid, apoi tranzistori), algebra
boolean, o nou logic, cartela perforat a lui Jaquard i noiunile de cibernetic
(program, feed-back , .a.). Cnd cineva hotrte s se lanseze ntr-o inovaie pe baza
noilor cunotiine, trebuie neaprat s fac mai nti o analiz atent care s i arate dac
toate condiiile de aplicare sunt ndeplinite, altfel totul va fi un eec (un bun exemplu n
acest sens l constituie avionul cu reacie al lui Coand, considerat ca o invenie aprut
"prematur"). De altfel aceast problem va fi tratat mai pe larg n cadrul capitolului de
prognoz tehnologic, spaiul transferurilor de tehnologie fiind instrumentul ce permite
rezolvarea ei. O alt regul general afirm c ntre descoperirea tiinific i
transpunerea ei tehnologic se scurge o perioad de timp destul de lung, de ordinul a 10
... 30 de ani. Ea este mai scurt dect att doar n situaii excepionale, cum ar fi cele de
rzboi (ultimul mpunnd radarul, penicilina, etc., despre care se estimeaz c altfel ar
mai fi ntrziat cam 10 ani.

Exist ns elemente care s ne permit s afirmm (n contradicie cu P.Drucker) c
aceast perioad pare a se scurta n timp, pe msur ce transpunerea n practic a
descoperirilor tiinifice a devenit o politic contient a multor firme. Dar la fel de adevrat
este c o serie de reglementri legislative, n special cele legate de protecia mediului sau de
protecia consumatorului, au, din contr, tendina de a prelungi acest termen i n special
cheltuielile de lansare a noului produs, testele cerute pentru aprobarea fabricrii sale fiiind
din ce n ce mai complexe (exemple tipice: la pesticide, la medicamente, la aditivi pentru
industria alimentar, .a.m.d.).

Pentru ca o asemenea inovaie s se impun, firma care o transpune n practic
trebuie s adopte una din urmtoarele strategii:
- s creeze un sistem complet n care noua inovaie s i gseasc locul.
De exemplu: firma IBM a oferit PC-urile, dar i softul corespunztor, reeaua, totul. La
fel Edison nu a inventat pur i simplu becul electric ci a creat tot sistemul care folosea
becul pentru iluminatul stradal (centrala, liniile de for, stlpii, totul).
- s creeze o pia nou pentru noul produs. De exemplu, firma Du Pont
(inventatoarea NYLON-ului) nu s-a mulumit s produc polimerul ci la oferit direct sub
form de ciorapi sau de fibre pentru armarea anvelopelor.
Chiar n aceste condiii, succesul nu este evident, deoarece:
- nimeni nu tie nc dac noul produs (esenialmente nou) va fi sau nu
cerut pe pia;
- numrul celor care intr aproape concomitent n noul domeniu este foarte
mare i doar cteva din firme vor rezista pn la urm. Exist o perioad foarte turbulent
i nimeni nu tie de fapt pe ce direcie se va stabiliza (In 1910 existau n SUA 200 de
companii care produceau automobile. Ele s-au redus la 20 la nceputul anilor '30 i la
patru. (!) astzi). La fel de adevrat este i reciproca, respectiv faptul c "fereastra" de
timp n cadrul creia o nou firm poaste intra n noul domeniu este destul de mic, de
trei...patru ani.

-uneori prognozele pot fi absurd de optimiste. De exemplu: n SUA, n
1955, toat lumea eta convins c n viitorii 10 ani, computerele vor revoluiona ntreg
sistemul de nvmnt din coli. Iar dup 1990 constatm c dintre toate domeniile n
care a ptruns calculatorul, produsele program de uz didactic sunt domeniul cu evoluia
cea mai anevoioas. Computerul a ptruns realmente foarte puternic n coli, dar nu
pentru a nlocui acolo profesorul. In cazul inovrii care conduce la produse noi, o anchet
de pia este total nesemnificativ cci un cumprtor nu tie dac ar avea nevoie de un
produs care i ofer o funcie care pentru moment este inexistent. Exemplu: la apariia
avionelor de pasageri cu reacie prospectarea pieii arta c nu exist suficieni pasageri
pentru cursele transatlantice. Dar dup numai cinci ani, numrul pasagerilor care fceau
apel la ele a crescut de 50 de ori.


2.3.3. Sursele lui J.Brustail i F.Frery

In cartea Le management strategique de linnovation, Ed: Dalloz 1993, Joel Broustail
si Frederic Frery, propun alte cteva surse poteniale pentru inovare.
Partenerii industriali: Furnizorii i clienii pot veni cu elemente noi iar
nglobarea inovaiilor lor presupune o inovare la nivelul produsului.

Astfel, firma VALEO, specialist n subansamble auto, a depus n 1986 un numr de 680
brevete, fa de 457 la Renault i 154 la Peugeot, principalii si clieni. Citron a conceput
mpreun cu VALEO suspensia hidroactiv de pe XM.
In mod similar, compania AIR France (client) a colaborat strns cu AIRBUS (fabricant)
la conceperea cabinei de pilotaj la A 320.
Fabricanii de aparate electronice de msur spun c trei din patru inovaii sunt propuse
de clieni, iar in industria circuitelor imprimate, dou din trei. Dar, mai mult dect att,
managerii din aceste ramuri industriale au constat c, la rndul lor, trebuie s i asiste clienii
din aval la conceperea i realizarea produselor acestora, dac doresc s i menin cota de
pia (dup McKinsey Quarterly Journal, nr.2, 1996, p.147)

Transferurile de tehnologie: Se poate vorbi de transferul unor concepte
tehnologice de la un sector la altul. Un asemenea exemplu este motorul DIESEL, destinat
vehiculelor grele, care a fost ulterior adaptat la automobilele uoare.
Uneori transferul se face ntre ramuri industriale diferite. Astfel, Citron (al crui
inginer ef lucrase nainte ca specialist n aeronave) a fost primul care a creat o caroserie
aerodinamic, testat n tunel. Tot de la avioane au luat automobilele frnele antiblocante,
unele metode CAD, discurile de frn din fibr de carbon. Numrul inveniilor fcute
pentru astronautic i aplicate ulterior n alte ramuri (medicin, industria alimentar,
construcii de maini) este enorm.

Cererea pieii : Se poate vorbi de inovaii propuse pieii (Technology push) i
inovaii cerute de pia (Market pull), raportul ntre ele fiind cel de 20 : 80. Vom detalia
acest subiect n capitolul privind cercetarea tiinific.
Pn la urm, apariia unei inovaii este decis de trei factori, anume:
- natura funciilor ce trebuiesc satisfcute;
- tehnologiile capabile a realiza aceste funcii;
- natura, structura i gusturile clientelei.

Cele trei elemente trebuie privite mpreun. Astfel o cutie de viteze cu variaie
continu a raportului de transmisie este mai eficient (funcia) i perfect realizabil
tehnologic (a fost pus pe unele modele uoare de AUDI n anii '80) dar nu a prins pentru
c publicul a tratat soluia cu o deosebit reticen.
Interesul pieii se concentreaz adeseas pe anumite caracteristici ale produsului.
Astfel, la automobile, n anii '60 prioritatea o aveau performanele, n anii '70 economia
de carburant, n anii '80 calitatea i securitatea caroseriei. Perioada economiei de
combustibil a fost propice pentru o inovaie major, motoarele turbo-diesel pe maini
mici.

Se poate vorbi desigur i de alte cauze ce pot genera inovaii, cum ar fi, de pild
deschiderea politic i economic a unei ri. Un material pe aceast tem, aprut n
revista Inventic i economie este prezentat n anexa 2-1.



2.4. Tehnici de creativitate.

De mii de ori experiena a demonstrat, c modul cel mai bun de a
ajunge la o idee bun este s lai s curg gndul dup placul
propriilor capricii i nclinaii, dar supraveghiindu-l cu o atenie care
s par distrat, i deodat te repezi asupra ideii neatente ca tigrul
asupra przii ...O reflecie duce la urmtoarea i, de multe ori,
ajungi de la una la alta fr s bagi de seam drumul care le-a unit
Jose Saramago

Aa cum am vzut deja, nevoia de inovare este esenial pentru bunul mers al
unei firme. Pentru a aborda inovarea, trebuuie, cel mai adesea, pornit de la prima etap,
cea de creativitate. Dar creativitatea presupune oameni creativi, iar acetia, aa cum se
vede din diagrama lui Kirton, nu sunt chiar aa uor de gsit. Doar 2 % din oameni sunt
foarte creativi i, cu greu, atingem 15 % pentru oamenii cu creativitate o idee mai mare
dect media.
Pentru a tia ceea ce la prima vedere pare a fi un nod gordian, s-au pus la punct
tehnici de creativitate. Este vorba de tehnici care s permit unor oameni normali s
obin rezultate apropiate celor creativi. Aplicarea lor din ce n ce mai susinut n ultimii
50 de ani le-a dovedit din plin utilitatea.
In cele ce urmeaz vom face o prezentare succint a unora dintre ele.

Tehnicile de creativitate se utilizeaz atunci cnd trebuiesc rezolvate probleme
dintre cele mai diverse care apar la nivelul firmei sau chiar a unui subsistem al acesteia,
cum ar fi: costuri, materii prime, produse, diverse dificulti.
Pentru gsirea de idei noi, se apeleaz cel mai frecvent la urmtoarele metode:
- brainstorming
- sinectic
- analiz morfologic
- liste de ntrebri
- cutii de sugestii.
Pentru rezolvarea problemelor, se apeleaz la:
- diagrame Pareto
- diagrame Ishikawa
- sinectic, brainstorming
- diagrame why-why.
- mind mapping.
- analiz SWOT.
- cutii de sugestii.

O alt clasificare a tehnicilor de creativitate, interesant din punct de vedere
practic, le mparte n
- tehnici de creativitate individual
i
- tehnici de creativitate n grup.


Trebuie spus de la bun nceput c cele mai fructuase sunt tehnicile de creativitate
n grup. Probabil explicaia st, din nou, n definiia creativitii: capacitatea de a
identifica noi legturi ntre elemente (obiecte, evenimente, legi ) aparent fr legtur
ntre ele. Un grup de oameni, fiecare din ei o entitate, va aduce elemente noi i tot ce
trebuie fcut este s se aplice o sum de reguli care s permit identificarea legturilor
dintre ele.
Cam toate metodele parcurg, ntr-un fel sau altul, aceeai succesiune de pai,
(dup M.Berinde, Synapsa, varianta francez a synecticii, n Inventic i economie, nr.
10, 1998, p. 3 - 7) anume:
I. Prelucrarea problemei (Pick a problem) ntr-un sens foarte larg, pornind de la
definirea acesteia, continund cu identifcarea aspectelor critice pe care le conine i
terminnd cu obiectivele urmrite.
II. Culegerea de informaii (Get knowledge) cu privire la: elemente cunoscute,
elemente noi, studii elaborate i experimentate efectuate asupra problemei, date furnizate
de diferii specialiti etc.; toate aceste informaii urmnd s formeze eventual coninutul
unui material scris.
III. Ordonarea informaiilor (Organize knowledege) prin punerea acestora ntr-o
form inteligibil, uor detectabil: sortare, grupare, notare.
IV. Rafinarea informaiilor (Refine knowledege) prin stabilirea de relaii ntre
acestea, similitudini i diferene, analogii, raporturi cauze-efecte, combinaii ntre
informaii, modele pe baza informaiilor. n acest scop se pun diverse ntrebri
stimulative.
V. Digerarea informaiilor (digest) ca faz de incubare deliberat, prin
renunarea la abordarea contient i punerea la lucru a subcontientului, relaxarea
voit, discutarea altor probleme, recurgerea la jocuri de divertisment etc., urmrindu-se o
remprosptare a minii.
VI. Producerea de idei (produce ideas) prin concentrare din nou asupra problemei,
urmat de o emisie liber a ideilor de rezolvare a problemei i simpla notare a acestora,
fr nici o evaluare critic. Obiectul const n conceperea a ct mai multor alternative,
ntr-o form brut, necenzurat.
VII. Prelucrarea ideilor (Rework ideas) printr-o examinare critic obiectiv,
evidenierea defectelor, comparare, refacere, mbuntire, testare.
VIII. Aplicarea ideilor (put ideas to work) n sensul vinderii acestor dup ce au
fost aprobate i acceptate de cei interesai, scop n care se elaboreaz un program de
valorificare cuprinznd timpii alocai, colaborri necesare, publicitate i alte aciuni.
IX. Repetarea procesului (repeat the process) pn ce devine o obinuin
natural; constituie o faz complementar avnd rolul i semnificaia fprmrii unui
veritabil comportament n raport cu problemele care reclam o rezolvare creativ.
Apare evident c fazele I-IV corespund cu pregtirea, fazele V i VI sunt
rezervate incubrii i iluminrii, iar fazele VII i VIII intr n coninutul verificrii.




2.4.1. Tehnici de creativitate de grup.

Aa cum am spus deja, tehnicile de creativitate n grup sunt cele ce dau rezultatele cele
mai fructuase. Dm n continuare mai multe argumente n acest sens:
- se obine suma ideilor tuturor participanilor;
- ideile unora sunt generate sau mbogite de ideile celorlali;
- activitatea n grup stimuleaz creaia de idei;
Condiiile absolut necesare a fi ndeplinite:
- lipsa oricrei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise;
- eliminarea ori crei atitudini negative sau negativiste;
- ncercarea tuturor de a mbunti ideile emise ce ceilali.
Etapele tratrii unei probleme prin tehnici de creativitate n grup sunt urmtoarele:
1. identificarea unei probleme ce trebuie rezolvat
2. creerea unui grup
3. *analiza i diagnosticul situaiei existente
4. *cutarea cauzelor ce au condus la apariia problemei
5. *ierarhizarea cauzelor
6. *cutarea soluiilor, prin generarea de ct mai multe idei noi
7. trierea ideilor emise, dup criterii bine stabilite
8. experimentare, analizare rezultate, decizie final
(unde etapele cu * se realizeaz prin activitate n grup).
Tehnica de creativitate care rspunde cel mai bine cerinelor de mai sus este cea
cunoscut sub numele de Brainstorming.

Brainstormingul.

Brainstorming-ul este considerat a fi la baza toturor tehnicilor de creativitate n
grup, datorit caracteristicilor sale.

Termenul de brainstorming, un americnism, ar nsemna, literal, o furtun a
creirelor. Mai aproape de sensul su real ar fi termenul de furtun a gndurilor. In diverse
limbi s-au ncercat diverse traduceri, mai mult sau mai puin reuite (de pild, francezii spun
remue-mninges), dar pn la urm termenul american s-a internaiionalizat ca atare.

Principiile de baza ale brainstormingului (conf. J.G.Rawlinson, Gndire creativ
i brainstorming, Ed. Codecs, 1998) sunt n numr de patru, principii care trebuie
respectate tot timpul (i de dorit chiar afiate la loc vizibil n timpul edinelor de
brainstorming)
Suspendarea oricrui raionament : Cu alte cuvinte s nu critici sau s faci ori ce fel
de judecat de valoare, totul trebuie luat aa cum este spus.
Libertatea de gndire : Este vorba de eliminarea inhibiiilor sau a barierelor. Trebuie
enunat ori ce idee, chiiar dac pare bun sau rea, logic sau stupid, tot ce ne vine n
minte.
Cantitatea : Trebuie emis un numr ct mai mare de idei.

Fertilizarea ncruciat : Se recomand clduros a se broda pe ideile abea expuse de
alii.

Fig. 2.4.-1. Randamentul unui grup de brainstorming.

In principiu, brainstorming-ul const ntr-o edin la care sunt convocai
maximum 10-15 oameni (conf. fig. 2.4.-1), de specialiti diferite, a cror trstur
general trebuie s fie orizontul larg de cunotiine i capacitatea de a accepta idei, ori ct
de trznite ar fi. Animatorul enun, n termeni ct mai generali cu putin, problema i
apoi participanii ncep s ofere soluii. O soluie poate nate o alta n mintea unui alt
participant, prin asociaie de idei, i astfel se poate ajunge, dup nu mai mult de o or, la
un numr impresiionant de idei, uneori extrem de ndrznee i pe care nimeni din cei
prezeni nu le-ar fi putut gsi de unul singur. Ideile sunt notate de animator, pe msur ce
sunt anunate, pe foi ce se afieaz imediat la loc vizibil (n ideea c, mai evreme sau mai
trziu, n cursul edinei, ele vor genera o fertilizare ncruciat). La sfritul edinei,
animatorul prelucreaz datele, triaz ideile interesante, caut soluii viabile. Eventual,
dup cteva zile, convoac o alt edin de brainstorming, pentru a gsi soluii care s
permit soluiei gsite s poat fi aplicat.

Reguli general valabile pentru succesul unei edine de brainstorming:
- convoac pe cine trebuie (oameni "deschii", cu idei);
- pregtete bine edina (ambian, or, modaliti de nregistrare, etc.)
- definete corect scopul; anun-l; prezint clar informaiile de la care se pleac;
- antreneaz pe toat lumea, ncurajeaz producia de idei; toate ideile sunt bune !
- minimizeaz eventualele conflicte, minimizeaz ponderea digresiunilor; nu permite
critica;
- ncurajeaz ideile referitoare la cauzele (primare, dac se poate) problemei studiate;
- rezultatul final va depinde n primul rnd de numrul de idei adunate.

Elementele ce pot limita eficiena activitii sunt:
1. Incapacitatea de a identifica corect problema sau natura acesteia. Propunerea unui
obiectiv fie prea vast, fie prea ngust.
2. Alegerea greit a persoanelor membre ale grupului.

3. Necunoaterea exact a metodelor i tehnicilor de lucru n grup.
4. Alegerea greit a momentului convocrii grupului (de pild nainte de adunarea
tuturor datelor necesare).
5. Imposibilitatea experimentrii ideilor emise (motive financiare sau fizice)
6. Existena unor factori blocani, cum ar fi:
6.1. factori individuali :
- obinuin, rutin, conformism ;
- lips de interes, de motivare, de spirit de observaie ;
- neascultarea celui ce i vorbete (mintea megre mai repede dect vorbirea i fr
concentrare, i urmreti propriile gnduri, nu l mai asculi pe cel ce sugereaz o
idee nou) ;
- sentimentul autocritic ;
- ignorana sau, din contr, excesul de cunotiine ;
- blocajul pe prima idee gsit (considerat ca singura bun)
- spiritul critic ;
- cutarea sistematic a punctului slab al ideilor emise.
6.2. factori colectivi.
- ordinea social ;
- timiditatea, reticena de a vorbi n faa altora ;
- teama de ridicol, de a fi judecat nefavorabil de alii, de greeal, de a spune vreo
prostie ;
- teama de reprouri din partea celorlali ;
- excesul de autoritate ;
- excesul de precauie n formularea ideilor ;
- scepticismul, n special al celor ce tiu ;
- teama unora de nou ;
- spirit administrativ, birocratic, care suprim iniiativa ;
- instinctul de proprietate, care te ndeamn s i pentru tine ce ti.
6.3. Factori legai de firm.
- respectul organigramei, care face dificile contacte directe ntre nivele ierarhice
diferite.
- nevoia de rezultate la termen scurt ;
- specializarea, ca scuz pentru a nu te angaja la a face altceva ;
- nevoia de ordine
- concurena ntre indivizi

Un rol foarte important revine animatorului grupului, care trebuie:
- s stpneasc bine tehnicile de funcionare ale grupurilor de creativitate,
- s cunoasc bine problema supus dezbaterii,
- s incite permanent la generarea de idei noi,
- s fie prompt, s tie s asculte,
- s fie capabil s recentreze discuia, s nu o lase s devieze de la subiect,
- s noteze toate ideile iar dup sesiune s fie capabil s le trieze.

Intre toate metodele de creativitate n grup, brainstormingul este:
- prima metod de creativitate structurat,

- metoda cea mai simpl,
- o metod care se integreaz n mod natural n toate celelalte.

Exemplu de brainstorming pentru adunarea de idei:
la ce este bun un ziar ?

A. Deschis :
- s l citeti
- s izolezi fonic podeaua
- s protejezi podeaua cnd
vopsei
- s l revinzi
- s scri pe el
- s il pui la fundul gleii de
gunoi
- s l pstrezi ca atare
- s mbraci rafturile
- ca etalon de greutate
- ca etalon de lungime
- s-l faci fa de mas
- s te joci colornd pozele
- s l arunci pe geam
- s l fotografiezi
- s ambalezi ceva n el

B. Rulat :
- o rachet
- un ochean
- o igar
- un cornet
C. Mototolit :
- s tergi cu el
- s te tergi la nas
- s l faci bulgre
- s ocupi spaiul ntre obiecte
- s i dai foc
- s faci zgomot mototolindu-l
- s lustruieti geamurile
- s umpli pantofii
- s umpli un ambalaj
s izolezi ui

D. Utiliznd pri din el :
- sa freci
- s tergi o pat de cerneal
- s copiezi un tipar
- s decupezi o reet
- s decupezi o poz
- s decupezi un anun
- s decupezi o reclam
- s faci colaje


E. Pliat :
- s te mbraci cu el
- s ambalezi ceva
- s faci vaporae
- s faci plrii
- s te aperi de ploaie
- s faci un abajur
- s faci o cutie
- s l pui n buzunar
- s fixezi o ue
- s fixezi o mobil
- s faci o perdea
- s te deghizezi
- s faci o masc
- s faci un drapel
- s pui o oal fierbinte

F. Tiat mrunt :
- s faci un puzzle
- s faci confetti
- s facu un alfabet
- s decorezi
- s te amuzi rupndu-l
bucele
Not : Lista a fost realizat de 3 copii ntre 8 i 13 ani, de ambele sexe, un adult servind de
secretar. Gruparea pe 6 categorii s-a fcut ulterior, pentru a sugera aplicaii sau a gsi alte
idei.

Exemplu de brainstorming inovant : cheia de lemn

Intr-o fabric ce producea chei fixe (folosite n mecanic pentru piulie i suruburi cu cap
hexagonal) se face o edin de brainstorming. In cadrul ei, cineva propune o chei e
confecionat din lemn, propunere ce strnete rsul i ironii din partea celorlali participani.
Coordonatorul, dei convins i el c ideia e absurd, nu poate fi de acord cu nclcarea
principiului c ntr-o asemenea edin nu se critic ideile emise. De aceea, sugereaz s se
enune diversele proprieti ale lemnului, poate o iei ceva de aici. Se obine urmtoarea
list :
izolant
poate fi lipit
poate fi ndoit la abur
nu este un material rar
e natural
poate fi fcut rezistent la foc
e regenerabil n natur
e reutilizabil
exist numeroase varieti
e plcut la atingere
e viu
plutete
uor
(relativ) ieftin
e un material nobil
poate fi impermeabilizat
e ecologic
d cldur
izolant termic
izolant electric
uor de prelucrat
poate fi vopsit
durabil
nu se oxideaz, nu ruginete
nu se deformeaz
rezistent la ap
biodegradabil
nu se dilat vizibil
plcut la vedere
se pot face fluiere


Unul din participani, amator de iahting, a remarcat c o cheie din lemn care plutete ar fi
totui ceva interesant, cci la repararea unui motor off-bord, dac scapi cheia de fier din
mn, ai pierdut-o. Pornind de aici, s-a ajuns la ideia unei chei din oel dar a crei coad s
fie mbrcat ntr-un plastic spongios, astfel ca, pe ansamblu, cheia s pluteasc pe ap. Acest
model de chei fixe s-a vndut foarte bine iar firma a ctigat bani frumoi pe seama
rezultatelor respectivei edine de brainstorming, care o pornise aa de ru. ( Ambele exemple
dup Michel Joly "Des ides qui rapportent, ...a se trouve", Ed.dorganisation, 1992)


Sinectica.

Este o metod similar brainstormingului ca organizare, dar care folosete
analogia sau metafora pentru a permite ca problema s fie privit dintr-un alt unghi.
A fost propus n 1948 de W.Gordon, inginer la Arthur D. Little.
Syn = cu ; ectos = extern deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul sistemului.

O problem greu de abordat devine (eventual) familiar rspunznd mai nti la
ntrebarea Cu ce seamn ?.
O problem extrem de banal poate deveni interesant dac punem mai nti
ntrebarea Cum ar fi dac s-ar asemna cu... ? Uneori se pot face unele asociaii ciudate
care s conduc la idei noi.

Sinectica comport parcurgerea a 6 pai :
1. definirea problemei i reformularea ei (etap comun cu multe alte tehnici de
creativitate) ;
2. eliminarea soluiilor imediate i evidente (din nou, element comun, foarte util) ;
3. reformulare, folosind una sau amndou din tehnicile :
4. cutarea de analogii. Sunt mai multe tipuri de analogii :
analogii directe, cele mai utilizate. Patentele naturii ar fi un foarte bun
exemplu (forma hidrodinamic a delfinilor, folosit n proiectarea naval,
sonarul luat de la lilieci, etc.) ;
analogia personal (cercettorul se substituie problemei ce trebuie
rezolvat i ncearc s gndeasc aa cum ar face-a subiectul studiului,
exemplu ceva mai jos);
analogia simbolic - se asociaz problemei un simbol i se pornete de
aici la cutarea soluiei
analogii fantastice - se caut o soluie pornind de la poveti, basme, etc.,
vezi exemplu mai jos.
5. revenirea la problema de baz i transpunerea analogiei, napoi la rezolvarea ei.
6. ameliorarea soluiilor gsite.

Exemple.
In SUA, un teren de golf era nvecinat cu un teren de tir cu talere (farfurii care se arunc n
aer de ctre o main iar sportivul trage n ele i trebuie s le sparg). Problema era c
cioburile cdeau i pe terenul de golf. La tunderea gazonului de aici, maina de tuns se strica
ceea ce este familiar trebuie trecut n ceva insolit
ceea ce este insolit trebuie fcut familiar

din cauza cioburilor de ceramic ale talerelor. Pentru rezolvare, s-a apelat la metoda
sinectic:
Un membru al echipei s-a ghemuit pe pmnt, pe terenul de golf i a gndit (cu voce
tare) : sunt aici, nu pot s ma mic, vine maina de tuns, o s m fac praf, vai, vai !, ce
ai putea face, nu m pot mica, nu pot striga, n-are cum s m vad. Vai, dac ai putea
s m volatilizez, s m topesc, s dispar n pmnt !
Pornind de aici, grupul de studiu a imaginat talere din ghia, ale cror cioburi se topesc, ba
mai i contribuie la udatul gazonului terenului de golf. Pus n practic, metoda nu a mers,
pentru c talerele erau transparente i sportivul nu le vedea. S-a procedat atunci la colorarea
apei care servea la fabricarea gheii i lucrurile au fost OK (asta a propos de faza 6)

Analogii fantastice : problema consta n a evita ca, peste noapte, luminile s rmn aprinse
intr-o firm, cum s faci ca ultimul care pleac s nu uite s le sting. Pornind de la un
declanator care s funcioneze singur , ca n poveti, s-a ajuns la un senzor bazat pe un
detector de infraroii (generate de corpul uman). Cnd, pentru un interval rezonabil de timp,
asemenea radiaii nu mai sunt detectate n ncperile n chestiune, lumina se stinge automat.


Metoda diagramelor Ishikawa

Diagrama ISCHIKAWA, dup numele autorului ei sau "diagrama cauz - efect"
dup modul ei de construcie (sau diagrama n oase de pete, dup forma ei, este o
diagram care, pornind de la problema ce trebuie rezolvat (materializat prin sgeata
orizontal central), caut principalele domenii din care ar putea proveni cauzele ce au
creat problema. Fiecare cauz este apoi detaliat pn la cele mai mici amnunte. In felul
acesta, atunci cnd diagrama este gata, la apariia problemei se pot trece n revist toate
cauzele potenial posibile. Se poate duce i o politic de tip preventiv, de eliminare a
cauzelor, ceea ce conduce evident la evitarea apariiei problemei.

Un exemplu mult simplificat de diagram Ishikawa (de fapt prima asemenea diagram
creat) este prezentat n fig. 2.4.-2.

Fig. 2.4.-2.

Diagram Ishikawa
pentru identificarea
cauzelor posibile ale
unui defect n cursul
unui proces de
fabricaie industrial.





A contrui o
asemenea diagram
nu este de loc simlu,
riscul mare fiind acela

de a uita ceva. Un al doilea risc posibil este de a o ncrca inutil. De aceea, se recomand
contruirea ei n colectiv. Deosebirea fa de colectivul unui brainstorming ar fi aceea c,
de data aceasta, nu se caut oameni cu specialiti diverse ci aceia care cunosc cel mai
bine i mai amnunit problema. In rest, regulile de la brainstorming se pstraz.
Multe firme afieaz asemenea diagrame la loc vizibil, astfel ales nct cei
interesai s treac zilnic pe lng ea. Contient sau nu, diagrama este mereu prezent n
minte, cu dou efecte pozitive:
- pe de o parte, cauzele generatoare de probleme sunt permanent"n faa ochilor"
- pe de alt parte, se pot astfel sesiza i corecta imperfecinile inerente primei forme a
diagramei, care evolueaz astfel continuu (cu att mai mult cu ct nici problemele i nici
mediul n care ele apar nu sunt imuabile).
Metoda a fost pus la punct n cadrul studiilor de mbuntire a calitii
produciei i, de fapt, exemplul de mai sus vizeaz exact o asemenea problem. Ulterior
domeniul aplicrii ei s-a lrgit considerabil. Utilizarea metodei ca tehnic de creativitate
este justificat prin aceea c, n cursul construirii diagramei pot aprea corelaii sau,
eventual, chiar soluii, la care nimeni nu se gndise nainte.
In Aplicaia 2-1 se prezint un caz concret de construire a unei asemenea
diagrame.

Metoda celor 6 plrii.

Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza critic a ideilor emise, se aplic
metoda numit a celor 6 plrii, fiecare plrie semnificnd de fapt o anumit fire, sau
o anumit stare de spirit pe care o adopt cel ce o poart.

- plria alb, cel ce dorete informaii.
Ce informaii avem? ce informaii ne lipsesc ?, ce informaii ne-ar fi drag s avem ? cum
putem obine informaiile de care avem nevoie ?
- plria galben, cel cu idei practice (pedantul).
Ar merge dac aducem fabrica mai aproape de client, beneficiul global crete reducnd
cota de beneficiu pe unitatea de produs i vnznd mai mult, costul nalt al energiei
trebuie s ne fac mai puin energointensivi, etc.
- Plria verde, cel cu idei trsnite (creativul).
Ne trebuie ceva cu totul nou !, ce alte alternative am putea gsi ?, cum am putea face
lucrurile altfel ?, ce alt explicaie ar putea exista ?
- Plria neagr, cel ce critic bazat pe fapte.
Regulamentele nu ne permit aceasta, nu avem o capacitate de producie suficient, va
determina creterea preurilor i nu vom mai vinde, nu avem experien n domeniu, etc.
- Plria roie, cel ce critic bazat pe intuiii.
Nu-mi place modul cum gndim, exist informaii plauzibile c preurile vor varia n
sensul...
- Plria albastr, mediatorul, cel ce rezum ideile.
Am putea avea un rezumat al celor discutate pn acum ?, cred c de acum trebuie s ne
concentrm asupra aspectelor prioritare, cine ar fi dispus s-i mai pun o dat plria
verde ?, etc.


Metoda poate fi aplicat n dou moduri distincte. Se pot desigur convoca ase
oameni, fiecare "purtnd cte o plrie". Totul este s gsete ase oameni cu firile
potrivite rolului pe care fiecare urmeaz s l joace. Al doilea mod, mai uor de realizat
practic, const n a convoca civa oameni, nu neaprat ase, cu care s se organizeze un
mini-brainstorming, n cadrul cruia toi s poarte, pe rnd, aceeai plrie, de dorit n
ordinea n care ele au fost prezentate mai sus. Se va face astfel mai nti o list ct mai
complet a informaiiolor de care dispunem i de care avem nevoie, se vor cuta ieile
practice aplicabile, se va ncerca ulterior gsirea de idei cu totul noi, .a.m.d...

La limit, tehnica poate fi ncercat i de un singur om, care s i pun pe rnd
plriile. Tot att de bine, un singur om poate ncerca s gndeas n termeni de sinectic
sau s construiasc o diagrama Ischikawa. Atta doar c unde sunt muli puterea crete.
In cazul nostru crete spectaculos numrul de idei i capacitatea acestora de fertilizare
reciproc, implicit puterea metodelor de a fi utile.


2.4.2. Tehnici de creativitate individual.

Metoda morfologic (F.Zwicky).


Metoda morfologic a fost pus la punct de un ... astrofizician, de altfel celebru,
Fritz Zwicky (1898, Varna, Bulgaria, - 1974 Pasadena, California., SUA), doctor n fizic
1922, Elveia). Este descoperitorul supernovelor n astronomie i a unor tipuri speciale de
motoare de rachet.

Aa cum i arat i numele, metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea
problemei de rezolvat n prile sale constitutive, urmat de cutarea tuturor variantelor
posibile de realizare a fiecreia din pri. Se obine astfel un fel de matrice, cu linii
inegale ca lungime, avnd pe prima coloan prile componente iar pe fiecare din linii
modurile de realizare a fiecreia. Combinnd ntre ele diferitele variante de obinere a
prilor, rezult un numr uimitor de mare de soluii de configurare a produsului. Soluiile
obinute se analizeaz critic, fiind mai nti mprite n trei mari categorii:
- soluii deja cunoscute;
- soluii imposibile (fie din cauza unor limitri tehnologice fie datorit unor
incompatibiliti ntre modul de realizare i funcionare a unor componente)
- soluii posibile, nc neaplicate practic. Acestea din urm sunt cele spre care se va
ndrepta atenia celui ce face studiul, una din ele putnd fi o cale original de soluionare
a problemei de rezolvat.
Iat dou exemplecare pot ilustra cele de mai sus:

Motor:
tip combustibil: hidrocarburi, ali compui organici, hidrogen, praf crbune (4 soluii)
stare agregare combustibil: gaz, lichid, solid (3 soluii)
surs comburant : intern, extern, mixt (3 soluii)
tip combustie: intern, extern (2 soluii)
tip micare motor: alternativ, circular, linear (3 soluii)
mediu de funcionare: n vid, n aer, n ap, pe ap, pe pmnt (5 soluii)


4 x 3 x 3 x 2 x 3 x 5 = 1080 soluii distincte.


Robinet:
a) Sensul de acionare: Apsare (1), Tragere (2), Impingere (3), Rotire (4).
b) Modul de acionare: Cu mna (1), Cu piciorul (2), Mecanic (3), Electric (4).
c) Forma: Cilindric(1), Cu muchii (2), Tije (3), Pedal (4), Far form vizibil (5).

4 x 4 X 5 = 80 soluii distincte

Structura a4-b1-c1 corespunde robinetului obinuit de la baie.
Structura a1-b2-c4 corespunde robinetelor montate n vagoanele CFR.
Structura a2-b4-c5 corespunde unui robinet acionat prin intermediul unei celule
fotoelectrice, care d drumul la ap ndat ce minile se plaseaz n poziia de splare.
Structurile a4+b2.. sunt structuri mposibile, cu piciorul este greu a se roti ceva. La fel,
soluille b(1,2)+c(5) deoarece nici cu mna i nici cu piciorul nu vom putea aciona asupra a
ceva invizibil.
Se remarc numrul mare de soluii, 80, care pot aprea prin combinrile doar a trei
caracteristici. Dac se adaug i alte caracteristici posibile (natura materialului - oel, oel
cromat, cupru, alam, materialul garniturii de etanare: cauciuc, polietilen, polipropilen,
teflon, etc) - numrul de soluii teoretic posibile crete considerabil i odat cu el crete i
probilitatea de a gsi o soluie tehnologic i economic mai avantajoas dect cea "comun".

In operarea cu metoda morfologic exist o serie de considerente de care trebuie
s se in seama. Mai nti este vorba de numrul de caracteristici (sau pri componente,
n funcie de natura problemei) luate n consideraie. Dac se iau prea puine, se risc
pierderea elementului de noutate care ar putea reprezenta "strpungerea". Dac ns
lucrurile se detaliaz prea tare, atunci numrul de soluii crete att de mult nct nimeni
nu mai poate s le analizeze pe toate i metoda i pierde ori ce valoare. Iuntre aceste
dou soluii limit trebuie gsit o bun cale de mijloc, pe care ns doar experiena sau
intuiia o poate gsi.
O alt regul ce trebuie respectat pornete de la ideea c un produs sau o soluie
care s nu aib nimic comun cu ceea ce se face n prezent are foarte puine anse s
reueasc n practic: vor lipsi i elementele concrete, de tehnologie, va fi i ceva cu totul
neobinuit i ca atare probabil greu acceptat de pia. S-a creat astfel noiunea de
vecinti morfologice de ordinul unu prin care se neleg acele soluii care s difere de o
soluie cunoscut i care are suces pe pia prin doar un element.

Fie de exemplu matricea:




i fie soluia s11, s21, s31 singura cunoscut. In acest caz avem ase vecinti de ordinul 1:

s11, s21, s32 / s11, s21, s33 / s11, s22, s31 / s11, s23, s31 / s11, s24, s31 /
/s12, s21, s31/s13s21s31.

Un calcul simplu ne arat c numrul maxim de vecinti de ordinul unu se
gsete atunci cnd sunt deja cunoscute cam jumtate din soluiile teoretic posibile.
s11 s12 s13
s21 s22 s23 s24
s31 s32 s33


Tab. 2.4.-1. Numrul de vecinti de ordinul unu ai unei matrici morfologice de 3 x 3.

Soluii cunoscute: 1 4 6 9 12
Vecinti de ordinul unu: 6 12 15 18 12

Exemplu de vecintate de ordinul 1

Firma englez ROVER are o foarte bun reputaie ntre constructorii de automobile. Din
ppcate, fiind o firm mic, ea nu mai rezist n lupta concurenial actual. Din 1981 ea
colaboreaz cu HONDA.
De curnd a fost lansat modelul ROVER 416, care este de fapt un HONDA CIVIC fcut la
stilul englezesc (design faruri, stopuri, tapierie,tablou de bord) i dotat cu un motor Rover
tip K, un motor de tip sport, remarcabil de performant..

Diagramele PARETO.

Wilfredo Pareto a fost un economist italian din a doua jumtate a secolului trecut
(Paris, Frana, 1848 - Geneva, Italia, 1923). Este cunoscut ca fiind unul din primii economiti
care au ncercat s elaboreze modele matematice n economie, ca i pentru aa numitul
"optim Pareto", un principiu conform cruia optimul se atinge doar atunci cnd nu mai poate
fi mbuntit situaia unui agent economic fr a nruti situaia altora.

In inovare, ca i n studiile privind realizarea alitii produselor, se vorbete mult
n ultimul timp despre o constatare statistic fcut de Pareto, anume aceea c, de regul,
80 % din cauze se datoresc la 20 % din efecte. Dac se face o reprezentare grafic
efecte = funcie (cauze)
aceasta (numit diagrama Pereto), va avea aspectul unei hiperbole.
Utilitatea regulii const n aceea c, dac eforturile de soluionare se ndreapt
asupra celor prime 20 % din cauze, efectele obinute vor fi foarte mari, deci munca va
avea o eficien maxim. De aceea, foarte adesea, un studiu de cutare a unor soluii noi
va ncepe cu o analiz a relaiilor cauze - efecte, n urma creia se pot alege problemele
asupra crora trebuie s ne ndreptm atenia cu prioritate.

Iat un exemplu din domeniul comercial, care exemplific modul n care se pot prelucra
datele n ideea diagramei Pareto:

Tab.2.4.- 2. importana clienilor unei firme, prin prisma volumului de vnzri.
Clientul : A B C D E F G H I J K L
Vnzri 8 18 2 62 51 1 5 11 38 2 1 1

Tab. 2.4.-3. Prelucrarea PARETO:
Clientul D E I B H A G J C ALTII
Vnzri 62 51 38 18 11 8 5 2 2 3
Cumulat 62 113 151 169 180 188 193 197 197 200
Cumulat % 31 56 76 85 90 94 97 98 99 100

C lucrurile stau de regul chiar aa vom exemplifica cu date, acum reale, tot din
domeniul comercial:repartiia clienilor unei mari firme romneti, n funcie de cifra de
afaceri a firmei, n anul 1997:


Tab. 2.4.-4. repartiia clienilor unei mari firme romneti
nr. clieni 20 39 20 20 14 5 7 6
sum nr. clieni 20 59 79 99 113 118 125 131
% total clieni 15,3 45,0 60,3 75,6 86,3 90,1 95,4 100
fraciune din CA 0,76 0,13 0,05 0,03 0,02 ,002 ,0005 ,0002
sum fraciune CA 0,76 0,89 0,94 0,98 0,99, 0,99 0,9997 1,00
Ca (miliarde lei) > 1 1..,8 ,8..,6 ,6..,4 ,4..,2 ,2..,1 ,1..,01 < ,01


Mind-mapping.

Metoda mind-mapping propune construirea unei diagrame care s arate cum de
deduc problemele i cile de rezolvare unele din altele, aa cum apar ele n mintea
noastr. Este ca o diagram Ishikawa, dar care nu caut cauzele ci efectele. Schematic,
arat ca n fig. 2.4.-3.:


Fig. 2.4.-3. Diagram schematic de Mind-mapping.

Se recomand:
- ideile cheie s fie alese cu grije. Eventual, se
poate face o asemenea diagram n care s se plece pe 4
domenii principale:
- Tipuri;
- Modele;
- Tehnici, instrumente;
- Elemente favorabile.
- diversele domenii se pot scrie cu culori
diferite, ies n eviden;
- dac apar intersectri, sau dac diagrama se
complic excesiv de mult, nseamn c ideile cheie au
fost ru gndite. Cel mai bun lucru este s se reia totul
dela cap.
Meritul metodei este acela c pune ideile "n ordine", evideniind elementele
fundamentale care le determin pe celelalte i de la cre trebuie s se plece.
La prima vedere metoda pare puin interesant dar dac cineva ncearc s o
aplice, va constata cu surpriz c prima diagram pe care o va face va fi cu totul de
neneles i de o nclceal cumplit. O va privi mirat i se va hotr s o refac,
reorganiznd-o. Va iei ceva mai bine, dat tot nclcit. Va strnge din dini i o va face a
treia oar, eventual chiar o a patra. In final, va constata c vede lucrurile cu totul altfel
dect la nceput. Acesta este de fapt i principalul merit al metodei.

Listele de ntrebri.

Metoda const n elaborarea unor liste de ntrebri care, la cutarea rspunsului,
pot sugera soluii cu totul noi pentru problema studiat.


Exist mai multe liste de ntrebri, cunoscute sub diferite nume, ntre care cele
mai frecvent utilizate ar fi urmtoarele:

1. Lista armatei : - de ce este necesar ?
- unde ?
-cnd ?
- de ctre cine ?
- ce are de fcut ?
- cum ?
2. lista
CCUCC
- ce ?
- cnd ?
- unde ?
- cum ?
- cine ?

3. Lista lui Reiss : -In ce const principala dificultate ?
- ce v deranjeaz ?
- murdrete, ine de firg ?
- ce v-ar place s vedei, s auzii, s atingei, s mirosii ?
- cand simii nevoia s avei o a treia mn ?
- ce uitai sau neglijai s facei cel mai des ?

4. Lista lui Flesch - cam ce vreau s fac ?
- am mai fcut nainte ? Cum ?
- asi putea face altfel ?
- ai pute utiliza mai mult, mai puin, complet, de loc, doar o parte,
cteva pri ?
- ce se ntmpl dac fac pe dos ?
- ce se ntmpl dac nu fac nimic ?

5. Lista celor 4
operaii :
- ce pot aduga ?
- ar putea fi mai mare, mai numeros ?
- ar putea fi mai fcut mai mic, ar putea fi divizat?
- am putea pune mai mult ? dar mai puin ?
- ar putea fi mai fcut din mai puine piese ?
- cum s l ntrim, s l facem mai rezistent, mai durabil ?
- ar putea merge mai repede ? dar mai ncet ?


Iat alte cteva ntrebri, care apar n alte liste liste:
- la ce altceva ar putea servi ?
- produsul are cumva vreo funcie inutil, care odat eliminat l-ar ieftini (uura, etc.) ?
- exist posibilitatea de a nlocui o materie prim cu ceva mai ieftin ?
- exist posibilitatea de a gsi vreun subansamblu gata fabricat de cineva, la un pre bun ?
- s-ar putea nlocui o pies special cu una gata standardizat, existent pe pia ?
- cu ce s-ar putea nlocui funcia unui subansamblu ?
- s-ar putea combina mai multe piese n una singur ?
- produsul n sine s-ar putea combina cu altceva ?
- s-ar putea reduce cumva dimensiunile ?
- s.ar putea gsi un alt mod de prezentare (eventual mai ieftin au mai atractiv) ?
- exist vreo tehnologie de fabricaie mai economic sau mai performant ?
- s-ar putea gsi un furnizor mai ieftin pentru acelai material (pies, subansamblu) ?
- a aprut cumva materie prim (de exemplu un compozit ) ?
- se poate nlocui la proiectare o fixare prin surub cu un alt tip de fixare ?

- se poate suprima la proiectare o anumit curbur, greu de realizat ?

Intrebarea "cu ce s-ar putea combina ?", a dus la radiocasetofon. Intrebarea "cu ce s-
ar putea nlocui ?" a sugerat crearea ceasurilor electrice la care baza de timp s fie chiar
frecvena reelei electrice de alimentare, .a. Combinarea mai multor ntrebri a dus de pild
la un radio al crui generator electronic de frecvene a permis, pe lng selecionarea digital
a postului, i incorporarea unui ceas care s foloseasc acelai generator ca baz de timp iar
apoi ceasul a permis folosirea aceluiai radio i ca ceas detepttor (cu ce s-ar putea nlocui
+ la ce altceva ar mai putea servi + cu ce s-ar putea combina) .
Iat alte cateva exemple :
Cu ce s-ar putea nlocui ?
Hidrogenul n locul combustibililor clasici, pe argumente ca:
- are o putere calorific mare (138 Mj/Kg);
- este total nepoluant;
- se gsete n cantiti mari i se va putea obine la temperaturi rezonabile pe seama cldurii
reziduale din reactoarele atomice.
(conf. Inventic i Economie, 4/1999 i Auto-moto 17/1999)

La ce altceva ar putea servi ?
Firma Electrotextiles din Londra se ocup cu fabricarea de esturi care au destinaii
speciale, cum ar fi:
- pijamale prevzute cu senzori, utile n spitale, mai ales la reanimare;
- tapiserii pentru banchetele din automobile, care sesizeaz poziia corpului i comand
ajustarea formei banchetei pentru a asigura maximum de confort;
- cravate, care conin n estur un telefon GSM, care poate forma numere de apel prin
apsarea anumitor zone desenate anume i unde singura pies neincorporat n textur este
microfonul, ce se afl ascuns n nodul cravatei.

Cu ce s-ar putea combina ?
Telefoanele GSM
Firma ERICSSON a fabricat un telefon GSM care are ataat un mic radio FM, ce poate
prinde 36 de posturi. Radioul se ascult la cti iar atunci cnd sun telefonul, radioul este
redus automat la un nivel mic, revenind la normal la ncheierea convorbirii.
Firma CONNEX a lansat linia de mod MyX Mobilewear, asociat telefoniei mobile i care
conine, pe lng haine, diverse accesorii cum ar fi: geni, ceasuri, huse i tocuri de telefoane
mobile, etc.toate cu acelai design.
Firma NOKIA a lansat un GSM, NOKIA 7110, care se poate conecta direct la Internet.
Pentru asta are un display ceva mai mare, un navigator Internet, o roti pe post de mouse i
un sistem de previzionare a introducerii textului (care recunoate un cuvnt dup primele
litere i l scrie (dac l vrei) /dup www.nokia.com/.
The Wall Street Journal Europe, vol.XVII, nr. 239, Jamuary 7-8, 2000 , p.14:
Firmele franceze de cltorii au combinat avionul cu TGV. Astfel, un cltor de peste ocean
care cumpr un bilet pentru Lyon, va ajunge cu avionul la Paris, pe Charles de Gaulle, dar
de aici va pleca la Lyon cu TGV, totul fiind inclus n preul biletului cumprat iniial. Toat
diferena este c, pentru ultima poriune a traseului, prinete un bilet de tren n locul bording
pass-ului. Evident, bagajele sunt preluate de servicile aeroportului, ca la ori ce transfer aero.
In prezent, sistemul funcioneaz n Frana dar se va extinde n curnd n Germania (care va
avea i ea un sistem de trenuri de mare vitez) i n Elveia. Este mai rapid i mai ieftin dect
dac s-ar fi apelat la o curs aerian intern. In plus, se pot vinde bilete de avion pn la
destinaii ce nu erau accesibile companiilor aeriene, nctuct nu toate oraele dispun de
aeroporturi.
Plci de PFL. SE pot obine plci de foarte bun calitate combinnd rumeguul cu pulbere
de grafit, fibre de carbon, ciment, gips, silicai de calciu. Aplicnd i tehnologii noi, cum ar fi
orientarea achiilor de lemn n cmp magnetic sau injecia de abur la presare, se obin
materiale cu performane fizico-mecanice i estetice remarcabile.


Cum altfel s-ar putea face?

Casa geodez : O cas alctuit din panouri triunghiulare, care formeaz o calot
hemisferic, ce alctuiete partea superioar a casei. Structura de rezisten este alctuit din
laturile triunghiurilor, fcute din lemn iar vrfurile triunghiurilor, care constituie nodurile
structurale ale unei geodeze, sunt fcute din oel, mbinrile fiind de tip urub-piuli. SE
mbin astfel triunghiul (cea mai rezistent structur cunoscut) cu toate avantajele unei
cupole, extrem de rezistent seismic i cu cel mai bun raport volum / suprafa. Se
construiete foarrte repede (4 zile x 4 oameni, fr utilaje speciale), consumul de materiale
este redus i nu are pierderi mari de cldur pentru c nu are coluri.

1. Intrare ; 2. Baie; 3. Buctrie; 4. Dormitor; 5. Scar interiioar; 6. Living; 7. Garaj.
La etaj se gsesc dou dormitoare, un hol i o baie

Automobile cu emisie zero. Compania american ENGELHARD (specializat n industrie
chimic) propune un catalizator special pe baz de paladiu, depus pe radiator, care s curee
aerul de noxele emise de automobile. IN felul acesta, dincolo e eforturile motoritilor de a
reduce emisiile, radiatorul mainii cur ce a mai scpat n atmosfer.
Se estimeaz c n oraul Los Angeles (cel mai motorizat ora din lume) cel 9 milioane
autovehicule care parcurg zilnic circa 500 milioane Km ar putea purifica astfel o zon de
forma unui ptrat cu latura de 130 Km i o nlime de 6 m.

Cutiile de sugestii.

Multe firme au adoptat politica montrii n ntreprinderi a unor cutii de scrisori n
care orice salariat este ndemnat s depun, n scris i semnate, orice sugestii care ar
conduce la rezolvarea unei probleme (explicit enunate sau nu) a ntreprinderii. Succesul
metodei const n convingerea personalului c orice sugestie va fi citit, analizat corect
i c, n eventualitatea aprecierii i transpunerii ei n practic, autorul va fi recompensat
cu o sum proporional cu beneficiile obinute, sau cu o sum fix, tiut, pentru
sugestiile al cror rezultat nu poate fi msurat direct. O dat pornit, sistemul poate aduce
rezultate remarcabil de bune, deoarece el stimuleaz imaginaia tuturor i adesea oameni
care cunosc foarte bine situaia dein i soluii, pe care nu le comunicaser nimnui fie
pentru c nu aveau ncredere in ei nii fie pentru c nu dispuneau de o cale spre a le face
cunoscute.

Este o metod de creativitate dificil de clasificat deoarece este individual ca
formulare a ideilor (fr interacie ntre idei) dar cu rezultat final datorat pn la urm
tuturor celor ce au fcut asemnea sugestii.

La firma american Sollac s-au obinut urmtoarele rezultate:
Se primesc anual circa 20.000 de idei, din care 18.000 sunt aplicabile. Cea mai mare parte
dintre ele vizeaz ameliorri cu caracter ergonomic, de calitate sau viznd costurile. Apar
ns i idei privind ameliorarea produselor sau a serviciilor, cel mai adesea din partea
personalului care intr n contact direct cu clienii.


Chestionare.

Este o metod oarecum similar cutiei cu sugestii, cu deosebirea c face apel la
persoane din afara firmei, n special din sfera beneficiarilor. Acetia pot foarte frecvent s
dea sugestii valoroase, mai ales n ceea ce privete calitatea bunurilor de consum, dar nu
numai. Metoda permite de asemenea sesizarea unor oportuniti ale pieii.

Diagrame why-why (de ce - de ce).

Metod aplicat n special atunci cnd se caut o soluie pentru ceva care nu
merge bine. Pornind de la situaia de fapt, se caut cauza ei, prin ntrebarea "de ce ?",
apoi se caut de ce a aprut cauza respectiv i tot aa pn ce se ajunge la cauzele cu
adevrat primare, pentru care se caut ulterior remediile (care pot fi adeseori substanial
diferite de cele la care s-ar fi recurs dac se ncerca remedierea cauzei directe). Un
exemplu simplist: cnd televizorul nu mai funcioneaz i chemi un depanator, dac
acesta va constata c siguranele de la un etaj al aparatului sunt arse nu se va mulumi s
le nlocuiasc (n acest caz televizorul va merge un timp, apoi se va strica iar) ci va cuta
piesa responsabil de creerea suprasarcinii care a dus la arderea siguranei i o va nlocui
pe aceea. S-ar putea ca operaia s dureze cu o or mai mult, dar rezultatul este evident
mult mai bun.


Chindogu.

Chindogu nu este propriu zis o tehnic de creativitate ci este o metod, pus la
punct de japonezi, pentru a antrena oamenii la exerciii care le dezvolt creativitatea. Se
cere s se creeze (eventual rspunznd la una din ntrebrile "ce ai putea face cu.. ?" sau
"care este cea mai bun cale pentru...?") un produs original care s ndeplineasc
obligatoriu dou condiii:s fie perfect inutil i s poat fabricat i s funcioneze.
Meritul celor dou condiii este acela c omul este eliberat de captivitatea unor
tipare mintale, aprute datorit rutinei. Desctuat astfel, ncepe s gndeasc i s
lucreze liber i va gsi cu mai mult uurin drumuri noi, ceea ce se va reflecta i n
activitatea sa cotidian.

In Japonia se organizeaz curent concursuri de Chindogu, de la nivelul firmei
pn la nivel naional.

Concursurile de Chindogu iau n consideraie urmtoarele criterii:
- Creativitatea (neoibinuit, unic, plin de imaginaie);
- Calitatea design-ului;
- Personalitatea produsului.

Dm, n fig. 2.4.-4, cteva exemple, foarte simpliste, de asemnea creaii.


Fig. 2.4..-4 Exemple de Chindogu:
1= pieptene pentru cei cu chelie; 2= "unt de voiaj"; 3= pantofi pentru menaj; 4= batist
pentru cei foarte guturiai.

Ar mai fi de notat c n ultimii 10 ani, arta Chindogu a nceput s dobndeasc
din ce n ce mai muli adepi n ntreaga lume. O foarte succint informare n acest sens se
gsete n Anexa 2-2.


Nici una din metodele descrise mai sus, de grup sau individuale, nu prezint o
garanie absolut de succes, tot aa cum nici una nu este universal valabil.
Alegerea metodei ce va fi efectiv aplicat depinde de mai muli factori, ntre
care:
- natura problemei de rezolvat;
- posibilitatea de a face apel la un grup de experi mai mic sau mai mare;
- msura n care o metod este sau nu bine cunoscut i stpnit;
- afinitatea celui care decide cu una au alta dintre metode.
Conform unei anchete fcute cu mai muli ani n urm, cu participarea firmelor
din Comunitatea European, s-au obinut urmtoarele date statistice (Tab. 2.4. -5.):

Tab. 2.4. - 5. Succesul de care se bucur unele metode de stimulare a creativitii.

Metoda Aplicat (% din firme) Apreciat (% din cei ce au aplicat-o)
Brainstorming 92 80
Analiza morfologic 11 80
Sinectic 11 60
Chestionarele 58 60
Cutiile de sugestii 38 60
Analiza why-why 15 55


Ori cum, rmne valabil regula de baz a brainstormingului, adaptat: cu ct
mai multe metode aplicate, cu att mai multe anse de a ajunge la o soluie interesant.
Ar mai fi de reinut c apar permanent variante ale metodelor de creativitate deja
cunoscute sau, mai rar, chiar metode cu totul noi. Ca exemplu n acest sens poate fi dat
metoda "writestorming", prezentat n "Inventic i Economie", nr. 7-8, 1998.
Intre alte metode de creativitate industrial citate n literatur, mai menionm, spre
informare:
- Asocierea de atribute: se pleac de la caracteristicile produsului i acestea se modific
una cte una, urmrind ce efecte apar.
- Lista inconvenientelor: se face un brainstorming ce se ncepe prin a cere fiecrui
participant s spun care este disfuncionalitatea care l deranjeaz cel mai mult.
- analiza sistemului: sistemul se deface n sub-sisteme care se analizeaz.
- analiza scenariilor contrastante: se discut i se caut soluii pentru cazul cel mai ru
imaginabil, ca i pentru cel mai fericit.
- tehnica florii de lotus: se listeaz elementele problemei apoi se elimin una cte una
(aa cum s-ar rupe petalele unei flori de lotus, sau a unei margarete) i se studiaz
consecinele.





2.5. Clasificri ale inovaiilor

Cheia tuturor tiinelor este fr ndoial
semnul de ntrebare. datorm cele mai
multe din marile descoperiri lui CUM ?
H. de Balzac

Inovaia poate fi descris din mai multe puncte de vedere. Vom folosi trei moduri
de abordare, dup trei criterii diferite, anume:
- dup obiectul inovrii;
- dup gradul de schimbare adus;
- dup impactul asupra firmei i a pieii.
Evident, pentru a descrie aa cum se cuvine o inovaie, ea va trebui analizat,
concomitent, din toate cele trei puncte de vedere, care sunt complementare, nu
antagonice.

2.5.1. Tipuri de inovaii in funcie de obiectul activitii inovante.

Dup obiectul activitii inovante, vom ntlni cele ase tipuri implicate de
definiia lui Schumpeter:
- crearea unui nou produs;
- introducerea unei noi metode de fabricaie;
- intrarea pe o pia nou (sau creerea unei noi piee);
- apelarea la o nou materie prim;
- o nou organizare a firmei.
In ultima perioad se poate admite apariia unei a asea activiti, anume aceea de:
- creere a unei anume imagini a firmei.

2.5.1.1. Inovarea de produs

Inovarea de produs este probabil forma de inovare cea mai frecvent. Ea se poate
manifesta la diferite nivele de complexitate, dintre care cele mai semnificative ar fi:

- schimbarea de concepie (funcional sau tehnologic), care se bazeaz pe o idee
nou, ce se sprijin sau nu pe o tehnologie nou. Lap-top, walkman, motorul electric
linear, microprocesorul pe 16, apoi pe 32, acum pe 64 bii.
- realizarea unui produs cu caracteristici mai bune dect cel precedent. De fapt,
rareori trecerea de la un produs la altul se face dintr-o dat, cel mai adesea elemente ale
noului produs apar i sunt testate pe variante mbuntite ale celui vechi. Exist cel puin
dou raiuni pentru a face asta:
- Se limiteaz astfel nivelul de risc, micile modificri fiind net mai puin
riscante dect mbuntirile majore. Un exemplu ar putea fi introducerea
unui nou motor pe un model de main deja existent, chiar dac n
perspectiv el este destinat unui alt model.
- Se poate rspunde astfel rapid exigenelor cumprtorilor, aa cum sunt ele
percepute n procesul de vnzare al produselor momentului prezent.

Ilustrm cele artate aici n fig. 2.5.-1.




Fig. 2.5.-1.
Evoluia unui produs nou.








- un nou design, care adesea nseamn de fapt mai mult dect o simpl schimbare
de form sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificri de fabricaie
(comutatorul "de picior" la aspiratorul de praf).
- noi servicii care nsoesc produsul sau gsirea de noi utilizri produsului, ca
atare sau cu modificri minime. Dac aa ceva reuete, acesta poate fi nceputul unei
noi serii n care ulterior se regsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus

O firm celebr prin capacitatea de a lansa continuu noi produse pe pia este firma SONY.
Firma SONY a fost creat n 1946 de ctre Akio Morita alturi de Masaru Ibuka. A devenit o
firm foarte puternic n perioada 1966-77. n 1979 ntregistreaz un succes absolut
extraordinar cu WALKMAN, dup ce se impusese cu un video, BETAMAX.
Unul din principiile firmei este acela c SONY nu trebuie s realizeze pur i simplu
produse, ci s ia permanent n consideraie elementele specifice de cultur i stil de via ale
beneficiarilor si. Ca urmare, anticiparea i exploatarea mutaiilor din domeniul social au fost
una din principalele surse de idei noi exploatate de cei de la serviciul cercetare - dezvoltare
(C & D). Aceasta a permis lansarea radiourilor portabile n anii '50, a unui minitelevizor alb-
negru n '60, a magnetoscopului n '70 i a walkman-ului n '79. Intuirea nevoilor (implicite)
ale pieii a fost marele talent al lui Morita, alturi de folosirea intensiv a specialitilor n
design. SONY a organizat o expoziie de desing la Londra n 1982, ocazie cu care Morita
spune: design-ul are o mare importan: un produs urt nu se vinde.
In 1982, SONY lanseaz televizorul Profeel, alctuit din elemente separabile:
receptorul, amplificatorul, monitorul color i boxele. Peste trei ani reprezenta deja 5% din
vnzrile mondiale ale lui SONY, ntr-o pia altfel stagnant. Tot la nceputul lui 1982 a fost
lansat un televizor e buzunar, WATCHMAN, care a avut un succes att de mare nct n
1983 se lanseaz WATCHMAN II, mai mic, mai ieftin, cu un consum mai redus (important,
fiind alimentat pe baterii), din care se vnd circa 20.000 buci pe lun.
In 1983 se lanseaz BETAMOVIE, primul aparat portabil de luat imagini video destinat
amatorilor, prin modificarea unui aparat pentru profesioniti, urmrind un volum minim i un
confort ct mai mare n exploatare, elemente solicitate de amatori.
In 1986, cu ocazia unei edine de brain-storming organizat la San Francisco de filiala
SUA a SONY, apare ideea unei familii de produse pentru copii Primul meu SONY. Se
pregtesc patru produse, un walkman, un magnetofon cu microfon incorporat, o casc cu
radio integrat i un radio-casetofon. Intre elementele distinctive poate fi menionat existena
unei ferestre din plastic transparent, prin care copilul putea vedea ce se ntmpl nuntrul
aparatului, din ce este fcut, ce i cum se mic, etc. Produsele au fost lansate nainte de

Crciun i n trei ani s-au vndut 1,6 milioane exemplare n SUA, plus circa 500.000 n
Europa i Japonia.
O bun parte din aceste noi produse au aprut la sugestia celor de la Design, serviciu a
crei organizare la SONY d impresia unui "haos controlat", soluie pe care acum, n anii '90,
mai muli specialiti o consider cea mai adecvat momentului. Este de altfel de reinut c
ntre 1982 i 1990 serviciul Design a fost reorganizat de vreo 5 ori, n funcie de evoluia
naturii cererii i implicit a produselor SONY.

Indiferent de clasificarea de mai sus, inovarea de produs const ntotdeauna n a
rspunde nevoilor, ateptrilor viselor i dorinelor clienilor, prin produse i servicii cu
caracter creativ, care s nglobeze cele mai noi i mai bune cunotiine existente n
domeniu.(fig. 2.5.-2)



Individul
Visuri, dorine
Ateptri studii de comportament
Nevoi studii de marketing
tehnici Cerere
de Inovare Pia Produsul studii de
pia

creativitate Ofert
Funcii dezvoltare, optimizare
Aplicaii cercetare aplicat
Cunotiine, tehnologie Cercetare
Firma


Fig.2.5.-2. Modul de natere a unui nou produs

In 1968, o reclam Volkswagen spunea : Fii realiti, cerei imposibilul cu subnelesul
noi suntem capabili s facem aa ceva. Intr-adevr, VW a fcut i face n continuare
eforturi pentru a realiza lucruri de necrezut , care s mping n spate limitele posibilului.
Si astfel, visurile pot fi punctul de plecare al unor inovaii care s menin sau s sporeasc
competitivitatea firmei.

O analiz mai atent ne arat c inovarea de produs se materializeaz prin:
- o micare de transfer vertical:
(cunoatere cercetare produs nou, tehnologie nou);
- o micare de transfer orizontal:
(elemente de noutate noi aplicaii);




2.5.1.2. Inovarea de proces.

Inovarea de proces vizeaz aspecte interne ale ntreprinderii, creia i
mbuntete astfel performanele. Este vorba de modificri ale proceselor de fabricaie,
determinate de o nou investiie, de perfecionarea metodelor existente, de valorificarea
experienei dobndite pe parcurs. Produsul nu sufer n acest caz modificri eseniale, dar
poate fi mai fiabil sau mai ieftin. Pe de alt parte inovarea de proces poate deschide o
linie de dezvoltare a produsului, linie care pn acum era inabordabil. In al treilea rnd,
inovarea de proces nu este imediat sesizat de firmele concurente, ceea ce permite firmei
inovante s se bucure ceva mai mult timp de avantajele obinute pe seama ei.

In cadrul inovrii de proces se pot distinge:

Inovrile de flux tehnologic, viznd operaiile de pe flux i nlnuirea lor.
Automatizarea asamblrii n industria automobilelor, nlocuirea rabotrii cu frezarea,
legarea mainii cu comand numeric de ordinatorul de la proiectare, etc., pot fi bune
exemple n acest sens.

La RENAULT, la R18, n 1978, erau executate robotizat 7 % din punctele de sudur. La
R9, n 1981, procentul crete la 80 % iar la R19, n 1988, la 98,5% , suduri executate de unii
din cei 253 de roboi ai uzinei de asamblare. Pe planul productivitii, n 1988, 6700 salariai
produc de dou ori mai multe automoble dect o fceau n 1978 cei 7800 de oameni.
Pe ansamblul grupului RENAULT, timpul s-a redus de la 11,9 maini pe salariat.an n
1982 la 15,2 maini n 1988, i a ajuns la 20 la nceputul anilor '90. Numrul de salariai nu a
sczut ns n acelai ritm, el variind de la 98000 persoane n 1984 la 70000 n 1987,
diferena de productivitate materializndu-se prin creterea numrului de automobile
produse.
In mod similar, la PEUGEOT, introducerea robotizrii i schimbarea tehnologiei la secia
de vopsire a caroseriilor a fcut ca numrul de vehicule realizate s creasc de la 38 la 48 pe
or iar personalul seciei de vopsire s se reduc de la dou schimburi de cte 15 muncitori la
dou schimburi cu doar 5 muncitori fiecare. (dup Y.Lasfargue, Technojolies, techno-folies,
Ed.dOrganisation, 1990, p. 166)

O problem delicat este aceea a stabili limita pn la care trebuie mpins automatizarea.
Ideea de a o face s tind ctre 100 % s-a dovedit nepractic n cele mai multe cazuri, din
urmtoarele motive:
- sistemul automatizat integral este extrem de complex i, o dat cu complexitatea, crete
foarte mult probabilitatea de apariie a panelor; pstrarea a 20 ...30 % din activiti n
domeniul uman are darul de a simplifica consderabil sistemul, implicit numrul de opriri
accidentale.
- prezena omului pe linia de fabricaie menine o anumit experien, de multe ori greu
cuantificabil, care permite muncitorului s gseasc, uneori intuitiv, cauza incidentelor ce
pot aprea i s le rezolve mult mai repede.
Pe de alt parte automatizarea permite unor firme ca o parte din sarcini s fie trecute
clientului, cu toate economiile aduse de un asemenea transfer. Se pot da ca exemple
automatele bancare, care permit clientului s fac viramente, ncasri, verificri ale contului.
Clientul este mulumit deoarece capt o libertate i o autonomie care i plac, dincolo de
faptul c i el ctig astfel timp.

In cadrul inovaiilor de proces mai putem asimila:
- utilizarea unor utilaje specializate poentru o anumit producie (de pild firma japonez
YKK; nr. 1 mondial n fabricarea de fermoare, are o divizie de 2000 oameni pentru

producerea utilajelor de care fabricile ei au nevoie). In termeni mai generali, se poate
vorbi de introducerea utilajelor cu comand program, a celulelor i liniilor flexibile.
- metodele de control al stocurilor.
- reorganizarea modului de aprovizionare i de service.

Aceai firm, YKK, a reuit, n Frana s ocupe 30 % din pia cu dou aciuni:
- scrurtarea termenului de livrare a unei comenzi de la 8...10 zile la 24 de ore (prin
nfiinarea de depozite regionale)
- diversificarea ofertei, asociat cu identificarea specificului regiunilor (fermoare
pentru corturi la Strasbourg, pentru costume de sport la Troyes, unde acestea se
fabric, pentru valize i sacoe la Toulouse, etc..)

Desigur, reorganizarea nu vizeaz neaprat modul de fabricaie, ci ori ce serviciu
al firmei.
O firm proceda n modul urmtor: primea o comand, o transmitea serviciului tehnic,
acetia stabileau devizul care era apoi expediat beneficiarului.
Acum, pentru comenzile tipice, toiate datele necesare stabilirii devizului sunt introduse
ntr-un calculator prevzut cu un soft adecvat, ceea ce permite personalului de contact ca, n
momentul primirii comenz8ii, s poat da, pe loc, devizul estimativ.. Vechea metod este
pstrat doar pentru comenzile cu totul atipice.

Inovrile de procedeu de fabricaie, care schimb cu totul modul de fabricaie:
procedeul float de fabricare a sticlei, ambalajul Tetrapak, procesoarele de tratament de
text.
Fabricarea geamurilor de sticl implic o serie de dificulti, ntre care nevoia unei
planeiti foarte bune, suprafee mari i foarte netede. Metoda clasic trage topitura vscoas
de sticl ntre rolele unui laminor plasat deasupra, apoi prin alt pereche de role aezate
deasupra primelor, i tot aa pn ce, odat cu rcirea sticlei, se obine o folie de grosimea i
de limea dorit, de regul milumitor de plan i de neted.
Preocedeul FLOAT a schimbat cu totul modul de fabricare: sticla topit este vrsat
deasupra unui bazin umplut cu cositor topit, pe care sticla se etaleaz ntr-un strat de grosime
egal i la care nu ader. La capul opus celui prin care curge sticl topit iese geamul, perfect
plan i neted, cu o lime egal cu cea a bazinului cu cositor topit i cu o grosime reglat prin
debitul sticlei topite. Infinit mai simplu i conducnd la un produs net superior calitativ.
Iat i un alt exemplu, foarte recent(Conf. Innovation & Technological Transfert, 1, 2001,
p.14):
Realizarea de piese turnate prin tehnologia clasic, a formelor de pmnt, implic un volum
foarte mare de manoper pentru realizarea modelelor, fcute de regul din lemn. Cum nu
prea se tie dac nu va mai fi vreodat nevoie de ele, modelele se pstreaz, ceea ce implic
volume de depozitare foarte mari (pn la 30 % din suprafaa unei turntorii ) In plus, din
cauza riscurilor de incendiu primele de asigurare sunt foarte mari. La ora actual, pe plan
mondial, 90 % din piesele turnate se realizeaz astfel.
Inovaia const n a prelucra forma de pmnt direct, cu o scul coordonat de un calculator
care are n memorie forma ce trebuie scobit. Dup ce s-a realizat interfaa i compoziia
pmntului care s se lase prelucrat astfel, s-au obinut ctiguri de timp de pn la 6
sptmni la o comand de pale de elice navale.
In plus :
-suprafaa piesei turnate este mult mai bun (deoarece forma a fost mai bine realizat), ceea
ce reduce costurile de prelucrare ulterioar a piesei turnate ;
- precizia este foarte bun i turnarea se poate reproduce n foarte bune condiiuni.
- se elimin spaiile de depozitare a formelor i primele de asigurare aferente.
- procedeul este foarte flexibil, se pot turna diverse variante ale piesei fr efort.

Inovarea incremental, care amelioreaz rezultatele, fr a fi nevoie de elemente
noi de cunoatere: legea lui Moore n informatic, reducerea consumului specific de cocs
n furnal.
O inovare incremental interesant este realizat de firma suedez IKEA, unul din marii
productori mondiali de mobil. Pornind de la ideea c jumtate din costul mobilei este
reprezentat de costurile de asamblare, IKEA a pus la punct tehnologii care permit realizarea
prilor componente cu maxim precizie (astfel nct s nu mai necesite ajustri la montaj),
apoi a redactat manuale de montaj i a reuit astfel s vnd mobila n kit, cumprtorul
montnd-o singur acas. Un al doilea avantaj al metodei, de asemenea aductor de mari
venituri, const n reducerea substanial a spaiilor de depozitare a mobilei mpachetate.

Analiznd comparativ cele dou moduri de inovare constatm c majoritatea
realizrilor vizeaz produsul ( n SUA, anul 1977, 83 % au fost inovaii de produs i doar
17 % de proces), dei activitatea de cercetare-dezvoltare a firmelor este orientat mai
degrab spre proces (tot SUA, 1977, 28 % pentru produse, 59 % pentru procese).

O alt observaie important este aceea c inovarea de proces nu vizeaz doar
procesele din industrie. Se citeaz numeroase asemenea inovaii, din cele mai diverse
domenii.
Iat un exemplu din comerul en-detail. Firma german ALDI, i-a reorganizat portofoliul
de produse, reducndu-l la 600 de produse, selecionate ca fiind cele ce sunt cumprate cel
mai frecvent. In acest fel a redus considerabil cheltuielile de aprovizionjare i stocaj. O alt
firm german, SPAR, nu ofer dct 200 de produse, practic cele cu care fiecare familie i
face aprovizionarea pentru viaa de zi cu zi. Pentru a descongestiona aglomeraia de la casele
de plat, unele magazine au plasat sub fiecare raft pe care se afl depozitat un produs, un
cititor pentru cari de credit. Cumprtorul intr n magazin, i alege mrfurile prin achitare
cu cartea de credit i trece mai departe. La ieire toate mrfurile achitate l ateapt frumos
ambalate, le ia i pleac.

O modelare matematic a efectelor economice ale inovrii de metod se prezint
n anexa 2.3.

Preponderena inovrii de proces sau de produs n cadrul unei firme depinde n
bun msur i de domeniul industrial n care acioneaz firma.
Analiznd sectoarele economice (K.Pavitt, "Technology, Innovation and Strategic
Management", n Strategic Management Research: A European Perspective, McGee J,
Thomas H., Ed., Wiley, N.Y. 1986.), se disting 4 tipuri mari de traiectorii tehnologice,
fiecreia corespunzndu-i un mod specific de inovare, anume:
- firme dominate de productorii de utilaje sau de materii prime. Aici inovarea este
o inovare de proces i se materializeaz prin utilizarea unor noi procese i utilaje sau a
unor noi materii prime create de firme din exteriorul sectorului care beneficiaz de ele.
De exemplu, introducerea n industria textil a fibrelor sintetice, fabricate de petrochimie.
Asemenea inovaii nu pot fi apropriate de ctre o firm anume, diversificarea este slab i
mai ales de tip orizontal. Cercetarea proprie firmelor este puin important, implicit
bugetele cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Se admite c principalul element care
determin industria s adopte inovaia propus este reprezentat de reducerea costurilor.
Aici mai intr sectorul agriculturii, al construciilor, serviciilor.
- firme productoare de tehnologie i/sau de materii prime. Inovaiile sunt aici n
principal inovaii de produs, produse ce intr apoi n alte industrii sub form de capital

fix. Unele din aceste inovaii sunt sugerate de ctre utilizatori. Cel mai adesea este vorba
de inovaii curente, (proiectare / reproiectare / amelioarare a unui produs) ceea face ca
ele s fie specifice unei anumite firme productoare, deci s aib un potenial mare de
apropiabilitate. Costurile activitii cercetare - dezvoltare sunt relativ mici. Clienii sunt
sensibili la calitatea produselor i la capacitatea acestora de a reduce, eventual de a
elimina, deficienele existente n propriile lor procese de fabricaie. Aici apar numeroase
firme mici, care servesc un numr limitat de utilizatori din prima categorie, crora le
realizeaz utilaje specifice, "la comand".
- firme cu producie de mas. Aici apar att inovaii de proces ct i de produs.
Inovaiile sunt realizate de serviciul intern cercetare - dezvoltare, sursa ideii este de
asemenea intern, realizrile sunt protejate de brevete. Principalul obiectiv este reducerea
costurilor, dar tot odat ntlnim procesele de proiectare / reproiectare / amelioarare.
Procesele de inovare prezint o integrare vertical marcat (noiune ce va fi prezentat
ulterior, ea nsemnnd capacitatea unei firme de a cumpra alte firme aflate in amontele
si avalul procesului su de fabricaie), ele fiind dependente de utilajele i materiile prime
ce vin din amonte ca i de cerinele beneficiarilor din aval. Aici intr industria
siderurgic, a materialelor de construcii i a sticlei, industria productorilor de bunuri de
consum, electrocasnice, automobile.
- firme din sectoare aflate n avangarda valorificrii descoperirilor tiinifice.
Inovaiile sunt direct legate de progresele tiinei. Apar numeroase oportuniti
tehnologice. Asemenea inovaii apar n laboratoare mari cu profil de cercetare-dezvoltare,
cu investiii extrem de mari n activitatea de cercetare. Inovrile sunt att de proces dar
mai ales de produs. Se urmrete att performana ct i costul. In acest domeniu intr
industria electronic i de calculatoare, chimia fin i medicamentele.
Referitor la ponderea inovaiilor de proces i de produs, se poate aprecia c, n
diferite ramuri industriale, ea este diferit:

tip industrie produse strategii inovaionale strategie de produs
schimbare
rapid
ceasuri,
foto, video,
Hi-Fi
inovare de produs +
proces
produse noi naintea
concurenilor, scdere
drastic a preului la
apariia produselor
concurente
stabilizat automobile,
utilaje construcii,
microscopie
electronic
inovare de proces economii de scal, calitate
superiuoar fa de
concuren, servicii
diversificate

De asemenea, ponderea inovaiilor de proces i de produs difer i n funcie de gradul de
maturitate al tehnologiei, aa cum se arat n fig. 2.5.-3 (conf. W.J.Abernathy , J.M.Utterbach,
Patterns of industrial innovation, Technology Review, June-July 1978)..


Fig. 2.5.-3. Raportul ntre inovarea de produs i de proces n diversele etape ale ciclului
de via al unei tehnologii.

2.5.1.3. Intrarea pe o pia nou (sau creerea unei noi piee)

Creerea unei piee noi este posibil atunci cnd un fabricant (sau un realizator de
servicii) identific o nevoie real, dar pe care cumprtorul nu o sesizezaz, de regul din
netiin. De pild, lansarea cuptoarelor cu microunde a rspuns unei nevoi implicite,
deoarece nici o gospodin nu avea cunotiinele de fizic care s i permit s tie (i ca
urmare s cear la prvlie) c se poate nclzi apa coninut de orice aliment utiliznd un
flux de raduiaii pentru care sticla i materialele ceramice sunt transparente (i deci ele nu
se nclzesc). De fapt, nu exist niciodat o relaie perfect nre ceea ce ofer o firm i
ceea ce ateapt piaa. De aceea firma trebuie permanent :
- s caute nevoi ale pieii pe care ea nu le satisface nc ;
- s i pun n valoare produsele i pe alte piee.
Fig. 2.5.-4. Crearea de piee sau de produse noi

1 = Oferta firmei ; 2 = Produse noi ;
3 = Lrgirea ofertei spre o pia cunoscut ;
4. = Gama de produse
5. Pieele cunoscute ; 6 = Piee noi ;
7 = Gama nevoilor ;
8 = Piee noi pentru produsele existente;
9 = Perechile existente produs-pia.

La sfritul anilor '50 firma Xerox pusese la punct prototipul primului aparat de copiere,
modelul 914. Avnd mare nevoie de bani, l-a oferit lui IBM. Acesta a cerut un studiu de pia
care a fost fcut de firma ADL, de altfel celebr n materie de consultan . ADL a ajuns la
concluzia c, chiar dac noua main ar acapara 100 % din piaa hrtiei carbon folosite
pentru a scrie la main mai multe copii ale unui document, tot nu se vor scoate banii. Ca
urmare, IBM a refuzat oferta. Xerox a continuat pe cont propriu i a reuit, nu pentru c a
eliminat hrtia carbon ci pentru c a creat pentru mainile sale o pia cu totul nou, pentru
servicii cu totul noi. Pn atunci nimeni nu se gndea s difuzeze n firm 30 de copii ale


unui document, pentru c tia c aa ceva nu este posibil n mod rezonabil, dar cnd lucrul a
devenit posibil, o grmad de lume i-a dat seama c de fapt avea nevoie de aa ceva.
Intr-un mod similar a acionat i firma SONY atunci cnd a lansat primul Walkman. Nici
nu a cerut un studiu de pia, intuind c oamenii sunt incapabili s i imagineze ceva ce nu
tiu. O dat lansat, Walkmanul a transformat ideile oamenilor despre unde i cum se poate
asculta muzic, mai degrab dect s rspund celor deja exprimate.
O alt pia, cu totul nou, care cunoate azi o dezvoltare exploziv, este aceea a
comerului prin INTERNET. Din 1998, Wharton Business School de la University of
Pensylvania a creat chiar un nou MBA, Managing Electronic commerce
Interesant este faptul c aceste lucruri au fost formulate pentru prima dat de
economistul francez Jean Baptiste Say nc de la nceputul secolului al XIX-lea. Say
spune c oferta creeaz propria sa cerere, oamenii netiind c doresc un anumit lucru
pn ce nu vd c l pot obine, dar apoi nu mai pot tri fr el. (pentru un exemplu, vezi
studiul de caz din Anexa 2.1.)
Intrarea pe o pia nou (electronica japonez n Europa, automobilele europene
n SUA, trecerea avioanelor cu reacie din domeniul militar n cel civil), conduce la
creterea profitului prin creterea cifrei de afaceri a celui care a reuit strpungerea. Cel
mai adesea, n asemenea cazuri, marja de profit este chiar diminuat cu bun tiin dar
profitul crete totui puternic pe seama numrului mult mai mare de uniti vndute.



Revoluia tehnico-tiinific a determinat o adevrat explozie a materialelor, cu
cele mai diferite proprieti i aplicaii, aa cum s-a prezentat n cap.1. Fiecare nou
material aduce fie o ieftinire a produsului fabricat, fie o mbuntire semnificativ a
caracteristicilor acestuia.

Anhidrida ftalic este un intermediar valoros n industria maselor plastice. Iniial era
obinut pornind de la naftalin, obinut la rndul ei din gudroanele de la cocserii. Naftalina
nu este foarte ieftin i mai ales, cantitatea disponibil este limitat. Noua tehnologie de
fabricare a anhidridei ftalice pornete de la o-xilen, un coprodus extras din benzinele
reformate catalitic i care nu are alte utilizri; este disponiobil n cantiti mult mai mari i
este considerabil mai ieftin.
Exemple mai noi vizeaz caroseriile de automobil din fibr de sticl (nu se deformeaz,
nu ruginesc, prezente de pild pe Renault Espace, sau, mai banal, czile de baie din fibr de
sticl, mai uoare si mai comode ca ntreinere), fibrele sintetice n locul celor naturale (poate
nu mai bune dar net mai ieftine), inox-ul folosit la fabricarea oalelor de buctrie (dar cu fund
din aluminiu sau cupru, placat n inox, ca s nu ard mncarea), etc..


2.5.1.4. O nou form de organizare a firmei.

Adesea firmele se reorganizeaz, fie pentru a face fa unei schimbri sau
diversificri a cererii de produse, fie pentru a rezista mai bine n lupta concurenial.
Reorganizarea poate avea diverse grade de complexitate:
Gradul 0. Modificri minore afectnd o fraciune foarte limitat de personal. De
exemplu, nlocuirea unui Xerox cu un altul mai performant ntr-un anumit serviciu.
Gradul 1. Modificri majore a modului de lucru, dar care nu afecteaz dect o
fraciune mic a personalului. De exemplu, nlocuirea unor maini unelte clasice cu altele
cu comand numeric, integrate ns unui flux clasic. O echip de muncitori (de regul
voluntari) va trebui colit pentru a exploata noile maini.. Sub aspect tehnologic, pot
aprea probleme, dar pe plan sindical sau social firma aproape c nu va resimi
schimbarea.
Gradul 2. Modificri minore care afecteaz ns cea mai mare parte a
personalului. De pild, informatizarea masiv a serviciilor administrative va afecta
majoritatea celor ce lucreaz acolo, cu efecte notabile i asupra celorlali. In principiu
toi, sau cea mai mare parte a celor afectai, aveau deja acces la un caculator, dar nu l
avea fiecare pe mas. Noile modificri pot determina unele stri de anxietate (nu o s dea
afar o parte din noi ?) sau de neadaptabilitate la noile utilaje, deci modificrile vor fi
resimite n special n planul social. Soluia const de regul ntr-o activitate susinut de
informare, formare i negociere colectiv premergtoare schimbrii preconizate.
Gradul 3. Modificri majore ce afecteaz cea mai mare parte a personalului. De
pild, nlocuirea tablei cu compozite, a unui proces chimic cu unul biotehnologic,
schimbarea gamei de produse a firmei. Evident, o asemenea decizie va trebui s ia n
calcul, nc de la nceput, considerente de ordin comercial (produse, piee, reele de
distribuie), tehnic i tehnologic (materii prime, utilaje, produse-program), de organizare
(flux tehnologic, proceduri, structuri, sisteme de circulaie a informaiei), economice
(finanare, rentabilitate) i sociale (locuri de munc, calificare, formare, negocieri
sindicale), ceea ce la prima vedere pare evident dar n practic se realizeaz foarte greu.
De regul, pentru a aborda o asemenea schimbare, se face apel la o metodologie
prestabilit, descris n literatur, cum ar fi MERISE, MOUGLI, etc., n principiu
descrise ntr-un curs de management.
Corelaiile existente ntre diversele subsisteme ar putea fi exemplificate schematic
dup cum urmeaz:
Subsistemul COMERCIAL-MARKETING

Subsistemul TEHNIC
Conceperea diferitelor soluii tehnice


Subsistemul ORGANIZARE. Conceperea
variantelor de organizare a produciei

Subsistemul ECONOMIC
Calcule de rentabilitate, de finanare


Subsistemul SOCIAL
Impactul social al variantelor

Subsistemul MANAGEMENT Alegerea variantei optime i transpunerea ei n practic

Fig. 2.5.-5. Corelaiile ntre subsistemele unei firme n curs de reorganizare


De regul ntr-o asemenea situaie trebuie studiate ct mai multe variante posibile
i aleas cea care rspunde cel mai bine sistemului considerat. Trebuie avut n vedere c
de fapt nu exist un determinism tehnologic, n sensul c unul i acelai utilaj poate da
rezultate excelente ntr-un flux tehnologic i rezultate catastrofale n altul.
Un alt ansamblu de factori ce trebuie luai n consideraie sunt cei ce se las greu
cuantificai direct: calitatea produselor i efectul ei asupra pieii, elemente de ergonomie,
de design, pregtire a personalului, dezvoltarea sau restructurarea serviciului Cercetare-
Dezvoltare, etc..

O form radical de reorganizare, practicat cu mult succes n ultimii ani este
reengineering-ul, n cadrul cruia firma este reorganizat astfel nct s realizeze cu
maximum de eficien procesele care o fac viabil n ochii clienilor si. Procesul fiind
foarte complex, ne vom limita aici la a ndemna cititorul s caute i s studieze atent
cartea Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii de M.Hammer i J.Champy, Ed.
Tehnic & Scienceconsult SRL, Buc., 1996 (traducere dup Reengineering the
Corporations, Ed. Harper, 1993).

2.5.1.5. Personalitatea (imaginea) firmei

Personalitatea unei firme se manifest prin 4 atribute :
- confer certitudini referitoare la calitatea produselor, garanie, service (ex: Mercedes,
Philips, Boeing, dar i arhitectura intern a unei bnci).
- d sentimentul grijii fa de cumprtor: organizarea acitivitii de service,
amabilitate, documentaie tehnic (Ex: IBM).
- este fcut s i plac: (vezi reclamele de la unele mrci de maini: este excitant s o
conduci ! ).
- i se potrivete, te inspir :ca stil de via, te reprezint (Ex: un Porsche, un Jaguar).

Ori ce firm trebuie s i analizeze la un moment dat strategia prin prisma
rspunsului la cele 4 elemente de mai sus. Analiza trebuie s porneasc de la ntrebrile:
- cror categorii de cumprtori ne adresm ?
- care sunt elementele de personalitate ale cumprtorului crora ne adresm ?
- cum va recunoate cumprtorul c produsul nostru este cel ce i convine lui anume ?

Cumprtorii ateapt de la un asemenea produs cu personalitate un anumit
design caracteristic (Ex: Citroen). Au sentimentul unor raporturi de afeciune cu
produsele respective. De asemenea au sentimentul c produsul "face banii" dai pe el.

Personalitatea are o serie de caracteristici, anume:
- este ntotdeauna un element de referin, poate cel mai important;

La un moment dat, NESTLE a cumprat n Anglia o fabric de ciocolat. Pentru c
fabrica respectiv avea o imagine deosebit de bun, fiind foarte cunoscut i apreciat,
NESTLE a acceptat s plteasc de 6 ori valoarea ei contabil, considernd c cumprarea
numelui merit o asemenea investiie.

- nu are nimic material, exist (sau nu !) doar n capul cumprtorului.

- se dobndete n timp, prin aciuni contiente ale firmei.
- se mbuntete lent i greu, se degradeaz ireversibil foarte repede.

Idee: facei la firm un brainstorming cernd rspunsuri la ntrebarea " cum ne vd
alii (clieni, concureni) i ncadrai rspunsurile n cele 4 categorii de sus
[ C-certitudini oferite, G- sentimentul Grijii fa de cumprtor, P- i Place, I-te Inspir ].
Incercai apoi s trasai o "amprent" a firmei, dup schema:
P I


G

C

In condiiile unei lupte concureniale tot mai aprige, existena unei personaliti
recunoscute a firmei poate constitui un atuu cremarcabil.

2.5.2. Tipuri de inovare in funcie de intensitatea schimbrii.


Dup gradul de intensitate al schimbrii deosebim inovaii de ruptur i de
adaptare sau doar inovaii curente. Ne referim cel mai adesea la inovaiile de proces sau
la cele de produs, dar fr ndoial c se vor putea gsii exemple i pentru celelalte tipuri
deja prezentate.

Pentru a nelege acest mod de abordare, va trebui s prezentm la nceput
evoluia n timp a unei tehnologii, din momentul n care ea este propus pieii i pn
cnd, din diverse motive, ea dispare. Istoria tehnologiei ne arat c absolut toate parcurg
acelai ciclu de via, n care se pot identifica urmtoarele etape, reprezentate grafic n
fig. 2.5. -6:

tehnologii nscnde (sau emergente),
tehnologii evolutive,
tehnologii mature,
tehnologii n declin ,
tehnologii depite.


Fig.2.5.-6. Curba logistic de evoluie a unei tehnologii


Curba din fig. 2.5.-6. poart numele de curb logistic deoarece n intervalul
OABC ea este definit printr-o ecuaie numit de matematicieni logistic.
Pe logistica se disting mai multe zone:
OA = perioada de iniiere, tehnologia este nou, nc nu este bine pus la punct i nu
s-a impus;
AB = perioada de dezvoltare, tehnologia este n plin avnt i se impune;

In prima parte a etapei de dezvoltare, evoluia curbei este de tip exponenial. Prezentm cu
titlu de exemplu, pentru un asemenea trend, evoluia numrului de componente electronice de
pe un cip (dup Bill Gates, La Route du futur, Ed. Lafont, 1995):
an 72 75 78 83 85 89 92 2000
mii transistori 4 9 20 110 400 1000 5000 50000
La un moment dat, evoluia de tip exponenial tinde s se apropie de limitele fizice i atunci
curba sufer un punct de inflexiune i ncepe s se plafoneze. In cazul microcipurilor, acest
punct va fi determinat de nevoia ca distana ntre dou componente din cip s fie mai mare
dect lungimea de und a electronului; pe ct se pare nu mai avem mult pn acolo.

BC = perioada de plafonare, tehnologia si-a atins limitele;
CD + tehnologia ncepe s piard, ncet, ncet, teren.
DE = perioada de extincie, tehnologia este eliminat
(atentie! CD nu mai respect ecuaia logisticii).
Asupra curbei logistice vom reveni cu mai multe detalii n capitolul despre prognoz.

Pornind de aici, se pot defini cu uurin cele trei tipuri de inovare amintite mai
nainte.
Cele mai simple sunt inovaiile de ameliorare, care fac ca un produs existent s
devin din ce n ce mai bun, prin modificri ale unor soluii constructive, nlocuirea unor
materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaii apar n mod
continuu, n zilele noastre rareori se ntmpl ca un produs cumprat azi s fie identic cu
unul cumprat cu 4..5 ani n urm. Pe diagrama din fig. 2.5.2.-1, ele pot aprea n special
n zona AB, dar i ulterior, dei din ce n ce mai rar pe msur ce ne apropiem de punctul
D
Un exemplu este cel al PC-urilor, care se mbuntesc aproape din 6 n 6 luni, principiul
lor de construcie rmnnd ns acelai, ca dovad posibilitatea de a le up-grada. Un alt
exemplu ar putea fi cel al automobilelor. Dac facem abstracie de echipamentul electronic al
ultimelor modele, practic automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit
foarte multe "mici" mbuntiri.

Inovaiile de adaptare (fig. 2.5.-7) sunt cele care, meninnd principiile de baz ale
produsului, realizeaz un salt calitativ important, prin modificarea major adus unuia
sau mai multor subsisteme ale sale. Cel mai adesea, inovaiile de adaptare apar n
situaiile n care tehnologia sau produsul n cauz a atins plafonul posibil de dezvoltare n
vechea form.

Avionul cu reacie poate fi considerat ca o inovaie de adaptare fa de cel cu elice,
deoarece el permite o vitez de croazier practic dublat. La fel, trenul TGV (Train Grand
Vitesse) care circul pe liniile ferate franceze din 1985 i care are o vitez medie de parcurs
ce depete 250 de Km/or sau introducerea motorului DIESEL pe automobile. Un alt
exemplu de inovaie de adaptare, din domeniul ceasurilor, este prezentat grafic n fig. 2.5.2.-3



Inovaiile de ruptur sunt cele care schimb total sistemul, pornind de la alte
principii, ceea ce le permite obinerea unor performane net superioare.

Inlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibr optic este o
inovaie de adaptare. In schimb, o telefonie care s permit o transmisie concomitent audio
i video, eventual tridimensional, va fi o inovaie de ruptur.
La fel, nlocuirea transportului pe cale ferat cu cel cu autocamioane de mare capacitate
este tot o inovaie de ruptur.



fig.2.5.-7
Rezolvarea unei tehnologii
plafonate prin perfecionare (curba
punctat reprezint inovaia de
adaptare)sau nlocuire
(ruptur , cea de a doua curb)



Cel mai adesea, apariia
inovaiei de ruptur este factorul
care determin dispariia vechii
tehnologii pe care o va nlocuiu n timp.

Trebuie notat faptul c evoluia pe logistic este proprie att tehnologiilor ct i
produselor iar alura curbelor este absolut similar. Modul n care un produs variaz n
timp, sub aspectul caracteristicilor sale, este rezumat foarte bine n diagrama din fig. 2.5.-
9, cunoscut sub numele autorului su, Abernathy. Pe diagram am notat, n paranteze,
etapele din logistica corespunztoare produsului.

fig.2.5. -8.

Exemplu de
inovaie de
adaptare n
industria
ceasurilor.







Produs nou (OA)
concepia iniial,
foarte fluid
(AB)
Regenerare Ameliorarea
performanelor
(BC) Produs
stabilizat
Ameliorarea
metodelor de
produs matur fabricaie
(CD) Produs mai ieftin

Inlocuire
(DE)
Fig. 2.5.-9. Diagrama lui Abernathy. Evoluia n timp a unui produs.

In diversele etape ale evoluiei sale, inovarea joac un rol diferit.
Faza incipient. Aici, chiar i funciile produsului sunt susceptibile a se modifica
nc. Se inoveaz mult, cutnd o formul care s rspund cel mai bine pieii Se face o
inovare explorativ a tuturor posibilitilor. Se fac att inovri de produs ct i de
tehnologie i rolul transferului tehnologic de la o alt ramur este foarte important.
Faza de cretere. Aici apar inovaiile de afinare a produsului precum i cele de
diversificare. Inovaiile de procedeu de fabricare sunt nc foarte posibile. Acum se
definesc tehnologiile cheie ale noului sector.
Faza de maturitate. Gusturile i reprezentrile clienilor sunt de acum stabilizate.
Exist deja civa mari productori i mai multe IMM-uri care graviteaz n jurul lor.
Apar inovaii n ceea ce privesc serviciile oferite odat cu produsul, microsegmentarea
pieii sau produse originale pentru o categorie de clieni doritori de nou (MATIZ, de
exemplu). Tehnologiile cheie devin de acum tehnologii de baz. La produs, inovaiile
sunt de tip curent (incremental)
Faza de declin. Singurele inovaii realmente interesante sunt cele de ameliorare,
care s relanseze produsul. Un exemplu este TGV, un altul ncercarea firmei de produse
alimentare Beghin-Say de a lansa un zahr "uor", pentru a frna astfel progresul
edulcoranilor sintetici,.de tip ASPARTAM.



2.5.3. Tipuri de inovare in funcie de impactul asupra industriei i dup gradul de
influenare a pieii


Pentru a analiza inovaiile din acest punct de vedere, extrem de interesant, vom crea (fig.
2.5. -10) un spaiu bidimensioinal n care vom distinge, pe vertical, gradul de noutate
privitor la pia iar pe orizontal gradul de noutate al produsului ca atare. Pornind de aici,
se disting imediat patru cadrane, n care vom identifica partu tipuri distincte de inovare:

- inovarea de fond (Sintez a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi). Avem un produs
nou pentru o pia nou
- descoperirea unei nie comerciale (Recombinarea de elemente cunoscute pentru a
creea ceva nou, solicitat de pia). Piaa este nou dar produsul este, n linii mari, acelai.
- inovaia curent (mbuntirea unui produs existent). Piaa este aceeai iar produsul
sufer mbuntirile curente, impuse de lupta concurenial i permise de progresul
tehnic.
-inovaia revoluionar (Schimbarea modului de realizare, cu pstrarea funciei i
clientelei). Produsul este conceput ntr-un mod principial nou, dar el se adreseaz vechii
clientele, oferind ns performane net superioare.







fig.2.5. -10
Succesiunea modurilor de inovare.





Urmrind istoria produselor, vom constata c, cel mai adesea, ele parcurg cele
patru cadrane ale spaiului n modul prezentat n figur: apare un produs nou (s spunem
calculatorul electronic); aplicaiile acestuia se lrgesc, ocupnd noi piee (mai nti,
calculatoarele de proces ce conduc instalaii industriale, apoi cea a jocurilor pentru copii,
apar procesoarele de text cu care calculatorul intr n edituri i apoi n birouri). Pasul al
treilea este inovaia curent, memorie mai mult, vitez de procesare mai mare. Inovaia
revoluionar apare o dat cu fiecare nou generaie de calculatoare.

Iat i un alt exemplu, pentru a nelege mai bine cele patru tipuri de inovare.
Inregistrarea sunetului pe band magnetic poate fi considerat o inovaie de fond. Walkman-
ul este o inovaie de nie (In fond, el nu aduce chiar nimic nou ca tehnologie, In nici unul din
sub-sistemele sale). Walkman-ul HiFi este o inovaie curent. Cititorul de CD-uri este de

acum o inovaie revoluionar, el se adreseaz cam acelorai asculttori, dar modul de
reproducere a sunetului este esenial diferit)

Desigur, diferitele tipuri de inovaii vor avea efecte economice diferite, aa cum se arat
n fig. 2.5.-11.

creaz noi relaii comerciale,
distrugnd pe cele vechi

Creere de nie
(aparat foto jetabil)
(walkman)
Inovaie de fond
(arhitectural)
(ceas cu cuar)

Pstreaz i ntrete
tehnologiile existente


Creaz apariia
unei noi logistici
tehnologice
Inovaie curent
dischet 3,5"



Inovaie
revoluionar
compact-disc

Pstreaz i ntrete vechile
relaii comerciale


Fig. 2.5..-11. Efectele inovaiilor.

Jean-Luc Gaffard face o clasificare similar, dar oarecum simplificat, a
inovaiei tehnologice, n major i minor. Inovaia major este cea ce aduce elemente
esenial noi sub raport tehnologic. Ea este oarecum rupt de aspectele economice care nu
sunt implicate direct. Inovaia minor are doar un mobil economic imediat. Succesiunea
de inovaii monore alctuiesc o traiectorie tehnologic pe care se nscrie un anumit
produs sau o tehnologie. Traiectoria este determinat i limitat pe de o parte de
paradigma n cadrul creia funcioneaz (model sau o structur de soluionare al
problemelor tehnico-economice exemplare, bazate pe principii bine alese, derivate din
tiinele naturii i din reguli specifice de dobndire a noilor cunotiine, pstrare a lor i
evitare ca ele s difuzeze spre concuren) i pe de alt parte de restriciile de ordin
economic n care trebuie s se nscrie. Ieirea din traiectorie se face prin intermediul unei
noi inovaii majore. Inovaia minor utilizeaz n bun msur elementele tacite i
specifice fiecrei firme, elemente ce nu pot fi formalizate i puse pe hrtie, implicit care
nu pot fi difuzate. Ca urmare, asemenea inovaii sunt specifice fiecrei firme. Ele mai pot
fi influenate de furnizori, clieni, de contextul local.

Ultima observaie ce trebuie fcut reine faptul c cele trei tipuri de clasificri
prezentate mai sus nu se exclud reciproc ci chiar se poteneaz una pe alta. Aa cum am
mai spus i la nceputul acestui capitol, ori ce inovaie, pentru a putea fi bine
caracterizat, va trebui privit din toate punctele de vedere.






Rezumatul capitolului 2.

Noiunea de inovare a devenit interesant pentru economiti o dat cu lucrrile lui Schumpeter din
anii 40 . Din anii 70 ea este o problem prioritar, creia i se acord maximum de atenie. Cauzele rezid
att n cererea pieii ct i n nevoia de a rezista unei concurene din ce n ce mai aprige i mai numeroase.
O inovare de succes presupune trei elemente distincte : ideea nou (obinut printr-un proces creativ),
transpunerea ei n industrie i apoi impunerea produsului pe pia.
Ori ce proces creativ implic la originea sa omul. Desigur c nu toi oamenii sunt la fel de creativi,
dar ei pot fi cu toii utili ntr-un proces de inovare. Ca urmare, n curs se analizeaz puterea creativ a
oamenilor i modul n care ei pot fi antrenai ntr-o activitate inovant Se discut aici principalele surse de
inspiraie de la care se pleac pentru un proces de inovare. Capitolul se continu cu prezentarea tehnicilor
de sporire a creativitii oamenilor. Exist tehnici de grup, foarte eficace, dar i tehnici individuale la care
se poate apela cu succes.
Ultima parte trateaz modurile de clasificare a inovaiilor .Noi prezentm trei moduri de
clasificare, clasificarea lui Shumpeter (cea mai frecvent folosit), cea bazat pe curba de via a produselor
(curba n S) i n sfrit cea care ia n consideraie impactul asupra pieii. Evident, o inovaie este descris
complet lund n consideraie concomitent toate cele trei criterii.
In cadrul cursului sunt inserate mai multe aplicaii, ca i dou studii de caz.


Cuvintele cheie ale cursului

Diagrama Kano Inovarea (stiinific i tehnologic)
caracteristici de prag, Creativitate, idee creativ
caracteristici de performan Activitate inovant
caracteristici de excelen Spirit antreprenorial
invenie - inovaie Capacitatea de convergen tehnic
Brainstorming Diagram Ischikawa
Analiza morfologic Analiza PEST
Sinectic Cutiile de sugestii
Chestionarele Diagrama Kirton

Bibliografie recomandat

1. L.M.Bloiu i I. Frsineanu, Gestiunea inovaiei, Ed.Economica, 2001.
2. Peter Drucker, Inovaia i spiritul antreprenorial, Ed. Enciclpedic, 1994
3. Manualul Frascati al OECD, 1981
4. Colecia revistei Inventic i economie, 1997 1999
5. A. D. Moore, Creativitate i inovare, Ed. Stiinific, 1975
6. J.G.Rawlinson, Gndire creativ i brainstorming, Ed. Codecs, 1998
7. J. Broustail, F. Frery, Le management strategique de linnovation, Ed: Dalloz 1993
8. Michel Joly, Des ides qui rapportent, ...a se trouve, Ed.dorganisation, 1992
9. J.Brilman, Les meilleurs pratiques de management, Ed.dorganisation, 1998
11. M.Hammer i J.Champy, Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii de, Ed.
Tehnic & Scienceconsult SRL, Buc., 1996
12 Jean-Luc Gaffard, Economie industrielle et de l'innovation, Ed. Dalloz, 1990



ntrebri de control

1. Care din formele de inovare definite de Schumpeter s-a manifestat la firma Dvs ?
Avei o explicaie a cuzelor care determin ca alte forme de inovare a nu se manifeste ?
2. Apreciai c spiritul antreprenorial este prezent n firm ? Ce ar trebui fcut pentru a-l
dezvolta ?
3. Romnii sunt cu certitudine oameni cu spirit creativ. De ce inovarea industrial este
aa de slab reprezentat n firmele noastre ?
4. Ai fcut exerciiul de la 2.3.1. ? Cu ce rezultate ?
5. Care din tehnicile de creativitate vi se pare mai potrivit n domeniul Dvs de
activitate ? Ai folosit-o vreodat ? vei folosi de acum ncolo ?
6. Considerai c firma Dvs are personalitate proprie ? I-ar prinde bine s aib ? S-ar
putea construi ?
7. Ctai 5 exemple de inovaii din domeniul vs de activitate i ncercai s le clasificai
dup toate cele trei criterii. Estimai c dup ce ai realizat aceast caracterizare,
perspectiva Dvs asupra lor este mai bun ?