1

DUMITRU IACOB













- MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR-





























Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
- Bucureti, 2010-


2

Cuprins

1. Gndirea managerial-organizaional
1.1 Corelaii i perspective
1.2 Paradigmele gndirii managerial-organizaionale
1.3 Presupoziiile gndirii managerial-organizaionale
1.4 Scopurile gndirii managerial-organizaionale
1.5 Problemele gndirii managerial-organizaionale
1.6 Nivelurile de gndire managerial
1.7 Domeniile generrii i manifestrii corelaiilor
1.8 Gestionarea resurselor strategice
2. Elemente introductive pentru studiul organizaiilor,
2.1 Structura organizaiilor
2.2 Clasificarea organizaiilor
2.3 Cazuri particulare de organizaii instituiile totale
3. Perspective teoretice,
3.1 Constituirea tiinei organizaiilor
3.2 Perspective asupra organizaiilor
4. Orientri n managementul organizaiilor,
4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri
4.2 Orientarea spre oameni
4.3 Omul principala resurs a organizaiei
4.4 Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor
5. Dinamica social i viitorul organizaiilor,
5.1 Organizaiile viitorului
5.2 De la structura simpl la adhocraie
5.3 Raionalitatea pragmatic
5.4 Transformri recente i influene asupra organizaiilor
6. Funciile conducerii organizaiilor,
6.1 Diagnoza
6.2 Prognoza
6.3 Decizia
6.4 Organizarea
6.5 Motivarea
6.6. Controlul
7. Comunicare i adaptare,
7.1 Comunicarea organizat
7.2 Tipologia comunicrii organizaionale
7.3 Adaptarea i sntatea organizaiilor

Rspunsuri corecte la grilele de autoevaluare,
Bibliografie selectiv,





3
1. GNDIREA MANAGERIAL-ORGANIZAIONAL










Preambul sau ce legtur poate exista ntre sasul unui submarin i o carte de teoria i
managementul organizaiilor?

n primul rnd trebuie s explicm, pentru cei, probabil puini, care nu cunosc ce este sasul unui
submarin, care este rostul unui sas n formula de utilizare a submarinului. Este vorba despre
submarinele aflate n imersiune, care suport, prin nveliul exterior, o presiune mare a apei. n
aceste condiii, toi cei care vor s ias n exteriorul navei trebuie s parcurg o etap i o
procedur de acomodare cu presiunea apei. Acesta este rolul sasului: marinarii, n costume de
protecie, intr n sas, care la nceput este plin cu aer; aerul se evacueaz i se introducere treptat
apa, pn cnd toi cei din sas se acomodeaz cu presiunea apei; abia dup aceasta se iese n
exteriorul navei. La ntoarcere, procedura se repet n ordine invers.
n chip asemntor este construit i manualul de teoria i managementul organizaiilor. Rolul
sasului este asigurat de capitolul de nceput, axat pe coninutul gndirii managerial-
organizaionale. Incursiunea pe care o propune manualul nu este simpl, dar este promitoare.
Printr-o prim lectur, utilizatorii manualului vor avea o prim imagine asupra modului n care
este construit, modelat, mintea managerului i asupra mizei uriae a nelegerii legturilor de
profunzime dintre gndirea managerial i gndirea specialitilor n comunicare. Prima lectur
deschide orizontul nelegerii organizaiilor i a managementului organizaiilor. nelegerea
propriu-zis devine cu putin prin lectura i aprofundarea tuturor temelor manualului. n final,
asemenea marinarilor care se ntorc n sas, beneficiarii manualului se ntorc la primul capitol, la
prima tem pentru a duce pn la capt incursiunea dificil dar extrem de folositoare de a
ptrunde n mintea, n gndirea celor care conduc organizaiile i gestioneaz procesele de
comunicare ale acestora. n cele ce urmeaz vom folosi, de regul, pentru simplitatea exprimrii,
sintagma gndire managerial; ntotdeauna ns ne vom referi la gndirea managerial-
organizaional, la gndirea managerilor format i adecvat potrivit specificului organizaiilor i
mediului n care acestea lucreaz.

1.1 Corelaiile i perspectivele - constitueni ai gndirii managerial-organizaionale

Cel mai adesea, n practica organizaiilor, exist preocupri intense i explicite pentru abilitile
de aciune i pentru deprinderile practice ale managerilor i ale liderilor din organizaii. Asemenea
preocupri sunt ndreptite pe deplin, sunt justificate tocmai prin nevoia real ca managerii s poat
dovedi practic priceperea, capacitatea de a detecta, de a nelege i de a soluiona problemele
practice ale funcionrii organizaiilor. Acest fapt este necesar, nu este ns i suficient. n genere, n
practica oricrei profesii, ct i n sistemul formrii educaionale a oricrei profesii sunt conturate,
4
distinct dar n corelaie, trei premise, trei registre fundamentale n care o profesie, o meserie, un rol
organizaional se educ, se formeaz i se exercit. n esen
1
, acestea sunt:
a) a ti - este vorba despre conceptele, noiunile i explicaiile teoretice prin care un grup de
activiti umane specifice sunt inteligibile, prin care cunoaterea deschide drumul aciunii concrete;
b) a face - deziderat potrivit cruia un specialist asimileaz i exerseaz abiliti i proceduri,
metode i instrumente din spaiul su de aciune profesional;
c) a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifestrii profesionale a specialistului, este
construit profilul su uman i organizaional, este conturat stilul aciunii manageriale.
Cei trei vectori de formare i afirmare profesional - a ti, a face, a fi - nu pot lucra dect n
interdependen; n mod natural cunotinele i abilitile se mpletesc i se exprim prin a fi, prin
stilul profesional i managerial al oricrui specialist. Ideea de mai sus este lesne de neles i de
acceptat, este ns mai dificil de operaionalizat, de concretizat n strategii de instruire, de nvare.
Dac la ntrebrile privind ceea ce trebuie s tie i s fac managerii rspunsurile, nu simple, pot fi
totui formulate n temeiul experienei acumulate n universiti, n firme i companii, n organizaii
i instituii , la ntrebarea referitoare la ceea ce trebuie s fie managerul, cum trebuie el pregtit
pentru soluii i rspunsuri creative i eficiente n situaii noi, neprevzute, n condiii dificile, de
solicitare extrem, conflictuale i de criz, rspunsul este mult mai dificil. Rspunsul devine posibil
numai dac tim s proiectm strategii de modelare a gndirii manageriale, dac reuim s formm
gndirea managerului n aa fel nct acesta s funcioneze performant n orice condiii i mai ales n
condiii grele, neprevzute.
Totul n natur - scria Imanuel Kant - att n lumea fr via ct i n cea vie, se petrece dup
reguli, chiar dac noi nu le cunoatem ntotdeauna; ...i nicieri nu exist vreo neregularitate. Cnd
credem s fi gsit aa ceva, atunci nu putem spune dect c regulile respective nu ne sunt
cunoscute.
2
n contextul sugerat mai sus, devine necesar, dei extrem de dificil, o discuie
didactic privind regulile gndirii managerial-organizaionale, o discuie n care vor fi precizate, la
nivelul ideilor de esen, paradigmele, presupoziiile, scopurile, problemele, nivelurile i coninutul
gndirii manageriale.
Mai trebuie fcut o observaie. n mod obinuit studiul gndirii este fcut de ctre psihologie i
logic. Perspectivele celor dou tiine sunt diferite i distincte. Un mare logician romn, Petre
Botezatu, arta
3
: ...n psihologie, categoriile de baz sunt normal i patologic, pe cnd logica
cldete pe categoriile de valid (corect) i nevalid (incorect). Psihologul este interesat i de alterrile
pe care le suport gndirea n strile anormale i subnormale (n visuri, hipnoz, deliruri etc.), ceea
ce se afl complet n afara preocuprilor logicianului. n schimb acesta aduce cu sine un criteriu
valoric (validitatea), care este strin celui dinti. Iar validitatea se testeaz pur formal i, de aceea,
logica reine pentru studiu doar forma gndirii, aspect care este irelevant pentru psihologie. Un
manual de teoria i managementul organizaiilor se sprijin pe premisele (orizontul de analiz) ale
psihologilor i ale logicienilor, formulndu-i o perspectiv proprie, un orizont de cutare i analiz
distinct. Pentru manageri i pentru gndirea managerial-organizaional normalitatea i validitatea
gndirii, a raionamentelor sunt de la sine nelese. Pentru a reui n afaceri, pentru a conduce
performant o organizaie, pentru a comunica n mod convingtor este necesar s ai deprinderea
gndirii normale i valide, dar nu este suficient. Este nevoie de mai mult, este nevoie de flexibilitate
mental i de comportamente adecvate n raport cu toate evenimentele cu care se confrunt
organizaiile, este nevoie de nelegerea i respectarea, cum vom arta n continuare, a unor reguli
ale gndirii i aciunii managerial-organizaionale.

1
Iacob, Dumitru, Competen i schimbare. O pespectiv politico-militar i educaional, 1996, Editura Academiei de
nalte Studii Militare, Bucureti, pp.155-157
2
Kant, Immanuel, Logica general, 1985, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, p.64
3
Botezatu, Petre, Introducere n logic, 1997, Polirom, Iai, p.19
5
nainte de toate ns, trebuie detectate i definite elementele alctuitoare ale gndirii manageriale.
Este ca i cum ne-am propune s definim atomii i moleculele din care este alctuit substana
gndirii manageriale. n sensul cel mai larg cu putin, constituenii gndirii manageriale se exprim
i sunt vizibili n corelaii i perspective; numitorul comun al tuturor actelor managerial-
organizaionale este dat de corelaii i de perspective. n genere, detectarea unui numitor comun
ntr-o uria diversitate de fapte nu este deloc lesnicioas. Un biolog celebru, Jacques Monod
4

observa: ...trebuia ...s se admit c n biosfer coexist numeroase planuri de organizare
microscopice, radical diferite ntre ele. Ce pot avea comun, de pild, o alg albastr, un infuzor,
caracatia i omul? Descoperirea celulei i a teoriei celulare au permis s se ntrezreasc o nou
unitate dedesubtul acestei diversiti. n esen, n cele ce urmeaz, vor fi analizate att celulele
(elementele alctuitoare), ct i regulile de drum ale gndirii managerial-organizaionale.

n mod obinuit, studiile de sociologie i psihologie social se concentreaz asupra relaiilor
sociale; din acest punct de vedere, sunt relevante studiile realizate, la sfritul secolului al XIX-lea,
n Germania, de ctre G. Simmel i F. Tonnies, privind funcia de generare a socialului de ctre
relaiile sociale (Zamfir i Vlasceanu, coord.
5
; vezi i Dungaciu
6
). n acest mod este deschis drumul
nelegerii rolului relaiilor (co-relaiilor) n constituirea i manifestarea gndirii umane n general, a
gndirii managerial-organizaionale n particular.

Corelaiile se concretizeaz n legturi, conexiuni dintre organizaii, dintre acestea i mediu,
dintre componentele organizaiilor, dintre membrii organizaiilor .a.m.d. Managerii sunt productivi,
performani atunci i doar atunci cnd dobndesc i dovedesc capacitatea complex da a gndi
ansamblul corelaiilor din care este format i n care este cuprins o organizaie, de a capta, a
dedecta, a proiecta i a analiza, a evalua totalitatea corelaiilor organizaionale. Dac ar fi s
imaginm o metafor prin care managementul ar fi o religie atunci am putea spune c zeitatea
central a acestei religii insolite s-ar numi Corelaia. Nu ntmpltor, n cele ce urmeaz ne vom
referi frecvent la diverse tipuri i modaliti, de la cele largi i generale pn la cele extrem de
concrete, prin care corelaiile se genereaz i se exprim, se manifest n viaa oamenilor i n
aciunea, n gndirea i practica managerial. n principiu, corelaiile se refer la asemnri i/sau
deosebiri ntre aspecte, ipostaze, dimensiuni privind structura i procesele organizaiilor. n practica
managerial, corelaiile cuprind att asemnri ct i deosebiri, performana managerial izvornd
tocmai din capacitatea discernerii cu exactitate a asemnrilor i deosebirilor i a semnificaiei lor
pentru problemele organizaiei.

Perspectivele exprim, pur i simplu, modul de a privi lucrurile, de a ne raporta la problemele i
procesele organizaiei. Perspectivele pot fi unilaterale sau multilaterale. n practic, unilateralitatea
este extrem de riscant, chiar i atunci cnd mbrac forma concentrrii asupra unui singur obiectiv.
n viaa organizaiilor, ntotdeauna este nevoie s privim lucrurile din ct mai multe puncte de
vedere. Un exemplu: un dramaturg celebru n secolul al XX-lea, Mihail Bulgakov, reconstituie, ntr-
o lucrare puin cunoscut
7
, viaa unuia dintre cei mai subtili oameni de spirit ai Franei i ai Europei,
Molire. La moartea sa, puin agreat de ctre biseric pentru spiritul su caustic, oficialii bisericii
pariziene manifest reticene fa de nmormntarea dramaturgului n pmntul sfnt al Parisului.
Discuia are loc ntre rege i un reprezentant al bisericii: Ce se petrece la Paris n legtur cu
moartea lui Molire? / Maiestate,...legea cretin interzice nmormntarea lui n pmnt sfinit. / i

4
Monod, Jaques, Hazard i necesitate, 1991, Humanitas, Bucureti, p.92
5
*** Dicionar de sociologie (coordonatori Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu), 1993, Editura Babel, Bucureti, p.509
6
Dungaciu, Sandra, Georg Simmel i sociologia modernitii, 2003, Dacia, Cluj Napoca
7
Bulgakov, Mihail, Viaa domnului de Molire, 1976, Junimea, Iai, p.187
6
la ce adncime se coboar pmntul sfinit? - s-a interesat regele. / La patru picioare, nlimea
Voastr - l-a informat arhiepiscopul. / Avei bunvoina, arhiepiscope, ngropai-l la cinci picioare
adncime....
De regul, extrem de intens utilizate sunt perspectivele diferite i complementare. ntotdeuna, o
idee, o int, o soluie posibil trebuie privite n ambele sensuri. Punctele tari nu pot exista fr
puncte slabe! n gndirea managerial nu ne putem mrgini niciodat la analiza doar a unei fee a
medaliei. ntoddeuna trebuie s privim i cealalt fa a medaliei, i cellalt versant al muntelui
pe care vrem s-l escaladm!

1.2 Paradigmele gndirii manageriale

n general, cuvntul paradigm, lansat n lumea tiinei, n anii 60 ai secolului trecut, de ctre
Thomas Kuhn, ntr-o carte devenit celebr, Structura revoluiilor tiinifice
8
, semnific un nucleu
teoretic n cadrul unei tiine, al unei profesii, un model explicativ afirmat practic i asumat,
recunoscut i practicat de comunitatea oamenilor de tiin i a practicienilor dintr-un domeniu sau
altul. Prin evoluia cunoaterii n corelaie cu evoluia practicii, paradigmele evolueaz i se
schimb, la nceput lent i apoi ntr-un ritm rapid; adesea noua paradigm ncorporeaz i transform
ntr-un caz particular paradigma veche; de regul, paradigma nou este mai ampl, mai
cuprinztoare i mai profund. Spre pild, pentru a invoca un exemplu simplu i arhicunoscut, fizica
newtonian a lucrat, decenii la rnd, cu paradigma gravitaiei n spaiul tridimensional. n virtutea
acestei paradigme tiam i eram nvai s tim c lucrurile au greutate i c, pentru a pune lucrurile
n micare, este nevoie de o energie proporional cu greutatea lucrurilor i cu direcia micrii, n
sus sau n jos .a.m.d. Einstein, prin fizica relativist, schimb paradigma; universul nu este
tridimensional, nu poate fi redus doar la spaiu; universul nu poate fi redus doar la dimensiunile
spaialitii - lungimea, limea i profunzimea - pentru simplul motiv c nu poate fi ignorat o
dimensiune a duratei, a timpului; de fapt, spaiul exist mpreun cu timpul, ntre spatiu i timp, n
universul cvadri-dimensional, existnd interferene puternice, interferene care devin vizibile la
viteze mari, i mai ales la viteze apropiate de viteza luminii; la asemenea viteze, spaiul se contract,
de fapt se curbeaz, iar timpul se dilat. Aa putem nelege povestirea devenit clasic, n
scrierile de science fiction, despre cei care au cltorit n spaiu cu viteze mari, iar la ntoarcerea pe
pmnt i gsesc copiii i chiar nepoii mai n vrsta dect ei nii; firete, fizica relativist nu
neag la modul absolut fizica newtonian; pur i simplu aceasta devine o fizic local, ncorporat
drept caz particular n fizica universal.
n chip similar stau lucrurile n toade domeniile cunoaterii i ale practicii sociale. De fapt, o
tiin este matura atunci cnd paradigmele sale sunt clare i fertile, cand au putere explicativ
ridicat i sunt folosite de ntreaga comunitate a domeniului respectiv drept fundament pentru
explicaii, predicii i pentru ntemeierea soluiilor practice, a sistemelor operaionale solicitate pe
teren, n unitile productive, n cmpul practic al diverselor experiene i roluri profesionale.
n acest context, nimic mai firesc i mai necesar dect ncercarea de a sistematiza, n scop
didactic, principalele idei i experiene care articuleaz paradigmele i toate celelalte elemente ale
gndirii i experienei manageriale. n fond, managementul i domeniile conexe - precum teoria i
managementul organizaiilor - au acumulat o experien conceptual, metodologic i operaional
consistent i semnificativ. Cuvntul management, ca atare, a fost i este extrem de frecvent
utilizat. Sunt i situatii de suprautilizare, de exces n utilizare i chiar de abuz semantic, prin care
managementul i poate srci sau distorsiona sensul. Cu att mai mult se justific efortul de a
ordona i a scoate ct mai clar n eviden, n folosul viitorilor specialiti n management i
comunicare, n comunicarea managerial, sensurile de adncime ale gndirii manageriale.

8
Kuhn, S. Thomas, Structura revoluiilor tiinifice, 1997, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti
7

Ne vom referi, pentru nceput, la dou paradigme ale gndirii manageriale - gndirea finalist i
gndirea tendenial. Vom observa c, n acest context, cuvntul paradigm este folosit n sensul cel
mai larg i c aceste paradigme nu aparin doar gndirii manageriale; de fapt, ele caracterizeaz
gndirea uman n ansamblu i sunt extrem de importante pentru modul n care managerii i
genereaz, i structureaz i i manifest concepiile i aciunile practice.

Gndirea finalist

Discuia privind finalismul este veche i reunete nume celebre
9
. Aristotel arta c Natura nu
face nimic inutil, iar Kant considera c fiinele vii sunt organizate n conformitate cu o finalitate
admirabil, iar istoria este o dezvoltare finalizat. Pe de alt parte, F. Bacon, G. Galilei i R.
Descartes
10
au eliminat din tiin cutarea unor cauze finaliste, punnd accentul pe cauzalitatea
eficient.
n sens general, gndirea finalist, analizat n spaiul social i n universul organizaiilor,
presupune urmtoarele premise de ordin logic i epistemic:
a) universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referin avut n vedere - o instituie, o
organizaie, o experien social, o afacere n ultim instana - au un sens i au scopuri deja stabilite
i explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de referin, indiferent de rangul
organizaional - executani sau manageri - au datoria de a-i asuma sensul i scopul afirmate i
practicate public; comportamentul lor poate fi redus la norma disciplinei; tot ce li se cere n ultim
instan este s respecte i s aplice cu exactitate regulile de drum, n condiiile n care drumul este
deja trasat, iar locurile de popas i captul drumului sunt deja cunoscute; gndirea finalist este
extrem de simpl i prin aceasta poate fi i foarte productiv; productivitatea gndirii finaliste
depinde ns de o condiie esenial - inexistena ntmplrilor neprevzute, n timpul mersului i pe
distana drumului; dac ar fi s pstrm metafora drumului am putea spune c gndirea finalist este
util i chiar eficient atunci i doar atunci cnd drumul este ferit de ntmplri neprevzute, cnd
totul curge lin - ori n viaa practic asemenea situaii sunt puin probabile.
b) din cele de mai sus rezult i marele risc al gndirii finaliste; indiferent de nivelul de
referin - fie cel general, al istoriei, fie cel practic, al unei organizaii, al unei afaceri - ntotdeauna
este cu putin ca sensuri i scopuri considerate imuabile s fie infirmate violent de ctre viaa
practic; atunci, apar dramele i marile pierderi de energie social; cei pregtii s parcurg
disciplinat un drum sigur i lin, ferit de surprize, se dovedesc neputincioi; vor rezista doar cei
formai pentru parcurgerea drumurilor n orice fel de condiii - i pe cea, i pe teren
necunoscut .a.m.d.
c) n plan managerial, gndirea finalist este cu putin doar n medii stabile i n condiii de
evoluie liniar, predictibil a afacerilor; n medii turbulente, aflate n schimbare i n condiii de
criz, gndirea finalist poate avea - i de regul are - efecte catastrofale; urmnd cu obstinaie
scopul considerat imuabil - de regul, maximizarea profitului - managerii formai n tiparele gndirii
finaliste i complet incapabili s-i reconstruiasc mental relaia cu lumea i cu mediul de afaceri
duc, tocmai prin acest comportament profesional, organizaiile spre criz i spre dezagregare, spre
faliment i dispariie.
d) gndirea finalist opereaz cu corelaii liniare, de fapt uni-liniare i continue, corelaii extrem
de simple i de concrete, corelaii considerate finite i msurabile, ca i precis ncadrate n timp;

9
*** Filosofia de la A la Z, Dicionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),
1999, ALL, Bucureti, p.192
10
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.353
8
simplitatea corelaiilor liniare face, aa cum artam, gndirea finalist extrem de tentant; aici se afl
i principala sa limit - este neproductiv i riscant n medii turbulente, n condiii de schimbare i
criz.
Concluzia este simpl, gndirea finalist este productiv n afaceri doar n condiii de stabilitate,
ceea ce n viaa practic se ntmpl rar i nu pentru perioade mari de timp. Perpetuarea
comportamentelor specifice gndirii finaliste n vremuri de schimbare i de criz este extrem de
riscant. Dou fenomene pot duce la o asemenea situaie: a) n primul rnd este vorba despre
abordarea inerial a realitii; pur i simplu managerii fac n continuare ceea ce sunt obinuii s
fac, ignornd faptul c mediul afacerilor s-a schimbat radical; b) n al doilea rnd, poate fi vorba
despre o iradiere, n universul afacerilor, a unor modele manageriale care vin din spaiul ideologiilor
politice i religioase, acolo unde abordrile finaliste sunt i frecvente i tentante, dar i mai greu
controlabile; dac prosperitatea promis printr-un proiect politic sau mntuirea ateptat n temeiul
unui mesaj religios pot fi i sunt, n chip firesc, transportate n viitor, nu acelai lucru se ntmpl i
n ceea ce privete un program managerial; managerul nu va avea niciodat parte de un drum lin,
ferit de surprize; drumul su va fi mereu marcat de situaii nepravzute i este evaluat, nu n raport
cu ceea ce credem c se va ntmpla n lumea de mine, ci n raport cu ceea ce, n primul rnd i n
mod concret, se ntmpl n lumea de azi.
Criticii gndirii finaliste se afl nu numai n lumea Renaterii i a modernitii (Bacon, Galilei,
Descartes), ci i n plin contemporaneitate. Filosoful german Niklas Luhmann (1927-1998)
procedeaz la o reconstrucie a teoriei raionalitii. Conform opiniei sale
11
, raionalitatea nu mai
poate fi neleas potrivit unui scop dat n prealabil; raionalitatea nu poate fi neleas dect potrivit
unui sistem al complexittii i al aciunii. Spre pild, apreciaz Luhmann, raionalitarea
economic nu se mai poate stabili n raport cu aciunea izolat a unui individ; raionalitatea
economic presupune raportatea la un sistem al aciunii, care include o mulime de scopuri
individuale i o mare diversitate de mijloace. n esen, nelegerea i operaionalizarea sistemului
aciunii nu este cu putin dect prin utilizarea n aciunea managerial-organizaional, a gndirii
tendeniale.

Gndirea tendenial

n sens epistemologic, gndirea tendenial este o gndire de factur contextual. Cunoaterea
12

nu este doar o succesiune de ipoteze i de teorii; cunoaterea include modificri ce vizeaz
conexiuni fundamentale ntre natura legilor sau a conceptelor i contextul social, instituional,
elemente psihologice i sociologice, sisteme de valori i de opiuni, tipuri de practic tiinific etc.
Totodat, gndirea tendenial este, n sens logic, o gndire probabilist. Nimic nu este pe deplin
sigur i nimic nu este dinainte cunoscut. Acest fapt este pe deplin valabil n situaii de schimbare
profund i n condiii de criz. n sens logic, este cu putin s detectm evoluii probabile, tendine
n evoluia unui sistem, a unei afaceri. Principalii pai i principalele caracteristici ale gndirii
tendeniale sunt:
a) metafora cosmogonic a marelui big-bang, a exploziei iniiale este util i pentru mediul
afacerilor; n cosmogonie se apreciaz c primele trei minute ale universului sunt hotrtoare
pentru evoluia ulterioar a universului fizic; ceva asemntor s-ar putea ntmpla i n universul
social; dup marea explozie a schimbrii (de regul o revoluie, un fenomen social major) totul pare
fr neles; i acesta pentru simplul motiv c vechile reguli de lucru sunt suspendate, nu mai sunt de
folos; ce se poate face? - devine cea mai presant ntrebare.

11
Marga, Andrei, Introducere n filosofia contemporan, 2002, Polirom, Iai, p.352
12
Prvu, Ilie, Introducere n epistemologie, 1998, Polirom, Iai, p.81
9
b) primul lucru care poate fi fcut este s ne pstrm cumptul i s observm faptele, viaa,
mersul lucrurilor; este ca i cum dup un cutremur major ncerci s observi ncotro se scurge apa,
tiind c doar n acest mod vei afla care este relaia dintre sus i jos; de fapt, n acest mod sunt
observate noile tendine, noul curs i noul mers al lucrurilor; multe dintre tendinele iniiale sunt
infirmate i abandonate; unele dintre ele ns se confirm i devin dominante.
c) gndirea tendenial este dificil, pentru simplul motiv c solicita timp, efort i rbdare; ea
este ns extrem de productiv; principalele sale izvoare de for constau n capacitatea explicativ
(putem nelege ceea ce se ntmpl cu adevrat ntr-un sistem) i n capacitatea predictiv (putem
ti, n termeni raionali, ncotro se ndreapt un sistem, o experien, o afacere).
d) gndirea tendenial opereaz cu corelaii multilineare discontinue - deci corelaii flexibile i
inovative, care angajeaz n permanen creativitatea actorilor cuprini n corelaie; disciplina
respectrii regulilor de drum, fundamental n condiiile gndirii finaliste, este depit pentru
simplul moriv c nu exist reguli de drum prestabilite, date odat pentru totdeauna; regulile se
construiesc din mers prin aciunea creativ a tuturor participanilor la trafic.
n spaiul organizaiilor i n mediile de afaceri, gndirea tendenial asigur suportul mental al
succesului. n chip evident, managerii deja formai pentru a parcurge drumuri dificile, cu numeroase
situaii neprevzute, vor fi mult mai performani dect cei antrenai doar pentru situaii de calm.

1.3 Presupoziiile gndirii manageriale

Discuia privind paradigmele gndirii manageriale este departe de a fi ncheiat; discuia are o
continuare necesar, n prezentarea i n analiza presupoziiilor gndirii manageriale; similar
paradigmelor, presupoziiile nu sunt caracteristice doar gndirii manageriale; ele sunt constituente
inevitabile ale gndirii umane n sensul cel mai larg; n planul gndirii manageriale, presupoziiile
sunt ns extrem de vizibile prin consecinele pe care le provoac.
n genere, presupoziiile sunt corelaii constitutive, generatoare ale realului, ale oricrui sistem
de referin (o afacere, o organizaie, un sistem, lumea n ntregul su, n ultim instan). Prin
presupoziii, ne imaginm modul n care sunt alctuite i sunt legate ntre ele lucrurile, entitile
universului de referin (oameni, organizaii .a.m.d.). Prin construirea i utilizarea presupoziiilor
realizm, n gndirea managerial, o operaie similar aceleia prin care, n matematic, sunt
construite geometriile euclidian sau cele neeuclediene - plecnd de la una sau de la alta dintre
presupoziiile, dintre axiomele avute n vedere, respectiv numrul de paralele care pot fi duse printr-
un punct exterior unei drepte (o singur paralel, nici una sau o infinitate). tim din matematic c
geometriile euclidian i neecludiene pot fi simultan adevrate, ns n condiii diferite (geometria
euclidian, care lucreaz cu postulatul unei singure paralele, se verific n condiiile vieii obinuite,
cotidiene, pe cnd geometriile neeuclidiene se verific fie n lumea atomului, fie la scara universului
cosmic i la viteze apropiate de viteza luminii). Ceva asemntor se ntmpl i n gndirea
managerial, n raport cu presupoziiile prin care aceasta este articulat. n esen, principalele
presupoziii cu care lucreaz gndirea managerial sunt presupoziia cauzalitii i presupoziia
interdependenei sistemice. Reamintim c presupoziiile exprim corelaii constitutive ale realului,
fiind vorba, n cazul nostru, despre corelaiile de cauzalitate i corelaiile sistemice.

Presupoziia cauzalitii

n istoria gndirii i a tiinei, principiul cauzalitii, potrivit cruia orice eveniment are o cauz,
ntemeiaz ideea determinismului natural care se afl n miezul tiinei moderne.
Presupoziia cauzalitii aserteaz ideea potrivit creia ntre lucruri, ntre fapte i fenomene
exist o legatur de cauzalitate, o relaie generatoare, de la cauz la efect. Cauzalitatea are o for
10
explicativ uria i un remarcabil potenial operaional. n temeiul cauzalitii, nelegem ceea ce se
ntmpl i tim cum trebuie acionat pentru a obine ceea ce dorim. Pur i simplu, pentru a obine ce
dorim, nu avem altceva de fcut dect s declanm i s gestionm cauza potrivit pentru generarea
efectului avut n vedere. Gndirea cauzal a fost formalizat logic i afirmat prin opera filosofilor
elini. Tot vechilor greci le revine meritul de a fi sesizat un risc major al cauzalitii, riscul prbuirii
n infinit: dac orice efect are o cauz, cauza, la rndul ei, trebuie s provin dintr-o alt cauz
.a.m.d; aceast provocare logic uria a fost rezolvat, ntr-un mod magistral, prin ceea ce a
fost, probabil, prima mare revoluie din istoria spiritual a umanitii; grecii au imaginat principiul
prim, care este cauza prim a tot ceea ce a fost s fie; toat istoria vieii spirituale a omenirii se
ncadreaz n efortul de defini principiul prim, materie sau spirit .a.m.d.
Principalele caracteristici ale cauzalitii i ale construirii gndirii umane (n particular a gndiriii
manageriale) potrivit presupoziiei cauzalitii sunt:
a) gndirea cauzal, dup cum sugeram deja, este extrem de productiv, datorit simplitii i
forei operaionale; abordrile cauzale sunt normale i se verific pe deplin n situaii i n contexte
simple, cu un numr redus de componenete, de elemente alctuitoare, n situaii ferite de evoluii
neateptate; gndirea cauzal, imaginat liniar i mecanic, devine contraproductiv; dezvoltarea
ciberneticii
13
a permis dezvoltatrea unui model complex de cauzalitate, non-mecanic, potrivit cruia
fenomenele se condiioneaz reciproc n interiorul unui sistem; n acest context, aa cum vom vedea
mai departe, cauzalitatea nu este liniar, ci circular, cu ntoarcerea efectului asupra cauzei.
b) n situaii complexe, cu un numr mare de elemente componenete i cu evoluii sinuoase,
imprevizibile, gndirea cauzal nu este propriu-zis infirmat, doar c se dovedete a nu mai fi
suficient: pstrndu-i, n esen, capacitatea explicativ (n fond, relaiile de generare, dintre cauze
i efecte, nu pot fi suspendate i nici ignorate), gndirea cauzal trebuie extins, completat cu alte
abordri, cu alte presupoziii, n primul rnd, cum vom vedea n legtur cu presupoziia
interdependenelor sistemice.
c) la limit, gndirea cauzal, practicat dogmatic i mecanic, poate deveni sursa unor riscuri
majore i a unor evoluii catastofice n aciunea managerial; spre pild, ctre finalul primului
deceniu din secolul XXI, a devenit evident c proiectarea strict cauzal a afacerilor drept surs de
profit (singura misiune a organizaiilor de afaceri fiind obinerea i maximizarea profitului) a dus la
practici speculative, extrem de riscante, fapt cu consecine majore nu numai n ceea ce privete rata
profitului, ntr-o scdere sever, dar i pentru existena ca atare a organizaiilor, multe dintre ele
prbuindu-se.
d) ntre paradigmele i presupoziiile gndirii manageriale exist i o legatur inevitabil i
semnificativ; nu ntmpltor, n practic, paradigma gndirii finaliste se nsoete i se continu
prin practicarea, n chip mecanic, a abordrilor manageriale de factur strict cauzal.

Presupoziia interdependenelor sistemice

n anii 60 ai secolului trecut, biologul american Ludwig von Bertalannfy publica o lucrare
devenit celebr, Teoria general a sistemelor (1969, an n care s-a nregistrat i prima
aselenizare). O nou perspectiv asupra lucrurilor, asupra naturii legturilor dintre entitile care
alctuiesc orice spaiu de referin era formulat n chip coerent - pespectiva sistemic. Ceea ce se
tia de mult vreme n unele domenii (de exemplu, fizicienii i astronomii tiau foarte bine c n
universul cosmic entitile spaiului cosmic sunt reciproc legate ntre ele) a devenit atunci o
explicaie coerent i explicit pentru nelegerea universului, inclusiv a universului social.
Principalele premise i caracteristici ale gndirii sistemice sunt:

13
*** Filosofia de la A la Z, Dicionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),
1999, ALL, Bucureti, p.74
11
a) universul este alctuit din sisteme; sistemele mai mari i cuprind, ncorporeaz alte
sisteme, aa cum foile de ceap nvelesc alte noi foi de ceap, pe masur ce ne ndeprtm de miez;
orice sistem este alctuit din elemente; ntre elemente, ca i ntre sisteme, exist legturi de
interdependen; interdependena nseamn interinfluenare, influenare reciproc; o caracteristic
esenial a sistemelor provine din bucla de reacie, din corelaia activ, dinamic dintre ieiri i
intrri; prin feed-back, organizaiile (la fel ca i orice alt entitate) realizeaz auto-reglarea; n
ultim instan, perspectiva nnoitoare adus prin abordarea de gndire sistemic vine tocmai din
ideile de interdependen, de legturi i influenri reciproce, ca i de feed-back.
b) presupoziia i gndirea sistemic nu contrazic i nu abandoneaz gndirea cauzal;
abordarea sistemic atrage atenia asupra unei realiti fundamentale - legturile dintre elementele
care alctuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare i nici univoce, ci doar de la cauz la efect;
ntotdeuana va exista i o influen a efectului asupra cauzei, un rspuns, vizibil prin feed-back;
detectarea i gestionarea acestui rspuns se dovedete, n sens managerial, fundamental, pentru
c, odat cu reluarea ciclului cauz / efect, prin feed-back vom putea ti cum trebuie acionat
pentru a spori efectul, pentru a crete randamentul aciunii i al organizaiei, pstrnd capacitatea de
funcionare a acesteia.
c) aa cum observam anterior, ntre paradigma finalist i presupoziia cauzalitii exist o
legatur strns i direct; ntr-un chip asemntor, ntre paradigma gndirii tendeniale i
presupoziia interdependenei sistemice se realizeaz o conexiune normal i fertil; nu ntmpltor
tendenialitatea, ca model explicativ fundamental, i gndirea sistemic fac cu putin proiecii
strategice, o analiz i exerciii manageriale consistente i viabile, mai ales n condiii de turbulen
n mediul de afaceri i de criz; n timp, se va observa c situaiile de criz financiar i economic,
cu care se confrunt n aceast perioad ecomomia multor ri i economia global, provin tocmai
dintr-o abordare ngust, mecanic a proceselor economice; mai grave dect necinstea i chiar
frauda, care ar putea s existe, sunt incompetena i gndirea inadecvat, incorect; srcia gndirii
nu duce dect la srcie economic i eec managerial; pe cellalt versant al problemei, se va
observa, cu siguran, c vor fi ferite de criz sau, mai exact, c vor reaciona prompt i eficient la
provocrile i la presiunea crizei doar organizaiile i managerii capabili s gndeasc tendenial i
sistemic.

1.4 Scopurile gndirii manageriale

Am reuit s observm din cele de mai sus c, n practic, gndirea managerial este
multistratificat, pluridimensional i plurifuncional. Pur i simplu, sunt performani managerii
care tiu s foloseasc gndirea finalist, dar nu se mrginesc la aceasta, avnd i priceperea de a
utiliza structurile i metodele complexe ale gndirii tendeniale, fr ca prin aceasta gndirea
finalist s fie cumva abandonat. n chip asemntor, aciunea managerial performant presupune
folosirea gndirii cauzale, numai mpreun cu i n contextul gndirii sistemice.
Metodologic, o situaie asemntoare vom observa i n ncercarea de a rspunde la o ntrebare,
simpl ca enun: ce vrea de fapt managerul, care sunt scopurile aciunii sale, care este i unde este
plasat steaua sa polar?
O asemenea interogaie este formulat i receptat n ani de mare turbulen, de schimbare i
criz, fapt care a creat deja obinuina plasrii scopurilor manageriale n spaiul frmntat al
generrii unor rspunsuri adecvate la provocrile enorme i la solicitrile uriae ale schimbrii.
Firete, asemenea rspunsuri sunt necesare i utile, dar - cum vom ncerca s artm n continuare -
ele nu sunt suficiente. Adaptarea, ca reacie la presiunea schimbrii, se nsoete, obligatoriu, cu
imperativul dezvoltrii.

12
Adaptarea sau salvarea corabiei de la scufundare

n tiinele socialului conceptul de adaptare social, neles drept relaie dinamic dintre un
subiect, o comunitate i mediu, este de mult vreme utilizat. n opinia lui T. Parsons
14
, adaptarea
este considerat un imperativ funcional al sistemului social. n mod asemntor pot fi privite i
organizaiile.
n vremuri obinuite, n lumea stabil, organizaiile se afl n echilibru. Turbulena i presiunea
schimbrii genereaz dezechilibre grave, profunde. Sunt att dezechilibre interne, ntre misiunea
organizaiei i resursele sale umane, ntre structura i tehnologiile organizaiei (dei misiunea poate
rmne, n termeni formali, aceeai ca n perioadele anterioare, noul context socio-economic
determin distrugerea echilibrului intern al organizaiei), ct i externe, ntre organizaii i mediu. n
chip natural, organizaiile, precum orice alt alctuire uman, nu pot tri - cel puin nu mult vreme -
departe de echilibru. Drept urmare, scopul strategic al gndirii i aciunii manageriale este generarea
i operaionalizarea unor soluii de reechilibrare a organizaiilor, prin reproiectarea tuturor
corelaiilor interne i a tuturor conexiunilor dintre organizaii i mediu.
Acesta este rspunsul organizaional la presiunea schimbrii. Este un rspuns necesar, vital, dar -
n sine - insuficient. Managerii sunt datori professional s gestioneze relaiile dintre organizaii i
mediu, dar i modul n care oamenii, membrii organizaiei recepteaz i rspund la presiunea
schimbrii. Experiena de teren dovedete c oamenii, n sine, nu sunt nici adaptabili, nici
neadaptabili. Pur i simplu, oamenii reacioneaz, pozitiv sau negativ, n raport cu modalitile,
adecvate sau inadecvate, n care este gestionat managerial schimbarea. Nu trebuie uitat c gestiunea
inadecvat a schimbrii duce la reacii patologice fa de schimbare, la fric i rezisten n raport cu
factorii schimbrii.
De regul, frica de schimbare exprim teama de necunoscut. Aici este vorba despre
necunoscutul cognitiv (lipsesc informaiile despre necesitatea, calendarul i costurile schimbrii)
i de necunoscutul normativ (nu se tie care sunt regulile comportamentului dezirabil n condiiile
noi, ale schimbrii; este ca i cum ne-amafla pe o alt planet, pe o autostrad, fr a ti care sunt
regulile de circulaie).
Este lesne de neles, terapia fricii i a rezistenei fa de schimbare (n condiiile n care cauzele
bolii sunt n fond de factur informaional) nu poate fi dect de natur comunicaional. De fapt,
prin comunicare (organizaional, managerial) oamenii obin informaii utile privind foaia de
parcurs a organizaiei, privind inteniile i proiectele de adaptare i de modernizare ale acesteia. n
acest mod, oamenii pot realiza estimri realiste privind evoluiile proprii, individuale, posibile i
dezirabile, pot aprecia n chip concret oportunitatea i costurile achiziiei unor noi comportamente i
instrumente profesionale. Schimbarea nu mai este nebuloas, nu mai este o surs de fric, de
anxietate; schimbarea, prin comunicare, devine o oportunitate pentru dezvoltarea organizaiilor i o
problem tehnic, normal i accesibil, pentru oamenii dintr-o organizaie.

Dezvoltarea sau ducerea corabiei, dup furtun, n portul de destinaie

Conceptul de dezvoltare este frecvent utilizat, n corelaie cu concepte precum ar fi creterea,
evoluia, progresul, ori sensuri privind dezvoltarea economic, cultural, mental
15
. Pentru noi,
dezvoltarea semnific, simplu, ducerea lucrurilor mai departe i naintarea ctre o stare, o
condiie mai bun.

14
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.24
15
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, pp.228-229
13
Salvarea corabiei de la scufundare i a echipajului de la nec este, n vremuri de furtun, vital.
Cu ans i cu pricepere managerial, naufragiul poate fi evitat. Managerial gndind, lucrurile nu pot
fi oprite aici. Corabia - pentru a pstra metafora - trebuie dus mai departe, trebuie dus pn n
portul de destinaie. Firete, de aici ncepe discuia practic, ncep analizele. Este cu putin ca
vechiul port de destinaie s fi suferit transformri, s opereze n condiii noi, sensibil modificate.
Proiectarea i gestionarea scopurilor privind dezvoltatea organizaiei angajeaz, n esen,
funciile decizionale ale organizaiei, diagnoza, prognoza, decizia propriu-zis, organizarea,
motivarea i controlul. n planul comunicaional, dezvoltarea - ca scop managerial - impune
structurarea i utilizarea mesajului privind dezvoltarea. Atunci cnd organizaia se afl la start sau
intr ntr-o etap fundamental nou de evoluie, ct i atunci cnd la crma managerial a
organizaiei se afl o echip nou, este imperios ca mesajul managerial s exprime capacitatea
managerial i hotrrea de a duce organizaia spre viitor. Nu e nimic surprinztor n aceasta.
Viitorul este cel mai mare rezervor de incertitududini i de nelinite. Drept urmare, generarea
ncrederii publicurilor, interne i externe, n capacitatea organizaiei de a lucra n viitor este un scop
managerial de calibru strategic.

1.5 Problemele gndirii manageriale

n genere, o problem constituie o dificultate, o provocare care are nevoie de o soluie. Altfel
spus, ...tot ceea ce nu e imediat i univoc comprehensibil i necesit cercetarea inteligibilitii lui
16

constituie o problem. Rezolvarea unei probleme cuprinde rspunsul privind o direcie sau alta n
evoluia unei organizaii, o alegere, o opiune ntre mai multe drumuri posibile. n esen,
problemele exprim diverse evoluii posibile, iar soluiile sunt evoluii dezirabile n viaa unei
organizaii. Firete, natura problemelor cu care se confrunt o organizaie depinde de natura
organizaiei, de specificul misiunii acesteia, de specificul contextului organizaional (stabil sau n
schimbare), de vrsta organizaiei .a.m.d.
Dincolo de particularitile organizaionale, care desigur c influeneaz concret natura
problemelor, orice organizaie se confrunt, n orice context, cu probleme tip - probleme comune
tutoror organizaiilor. Acestea sunt problemele de cretere i problemele de optimizare.
Problemele gndirii i aciunii manageriale lucreaz multistratificat i simultan. Orice organizaie
i asum i are de rezolvat, n acelai timp, att probleme de cretere (sunt cele mai vizibile i mai
frecvente), ct i probleme de optimizare (sunt puin vizibile, cu grad ridicat de complexitate,
subtile, n sens metodologic, i cu un impact mare asupra randamentului organizaiei).

Creterea sau cum pot fi duse lucrurile mai departe i cum poate fi evitat impasul provocat
de limitele creterii

n orice organizaie, sunt naturale problemele privind regimul de existen i de funcionare a
organizaiilor. Aa cum orice om, n chip obinuit, dorete s triasc mai mult, dar i mai bine, n
mod asemntor, n organizaii sunt fireti preocuprile pentru regimul de lucru, de funcionare,
pentru ceea ce se poate numi creterea organizaiei. Creterea nseamn, n esen, ducerea
organizaiei mai departe, continuarea aciunilor specifice, obinerea de randamente superioare fa
de trecut, sporirea cantitii produselor specifice, micorarea tuturor costurilor, mrirea ariei de
impact a organizaiei .a.m.d.
Problemele de cretere sunt att probleme de organizare, de antrenare eficient a resurselor
organizaiei nspre scopul considerat dezirabil, ct i probleme de viziune. Dac, n primul sens,

16
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.861
14
hotrtoare este capacitatea managerilor de a gndi i de a aciona convergent, de a genera legturile
potrivite ntre toi factorii i ntre toate elementele care contribuie la ndeplinirea scopului
organizaiei, n cel de-al doilea sens, esenial este realismul abordrilor manageriale. n practic, la
intersecia problemelor de organizare cu problemele de viziune se afl problema fundamental,
privind limitele creterii unei organizaii. Ct de mult se poate dezvolta o organizaie, cu ce costuri
i cu ce consecine ale dezvoltrii? - sunt toate acestea ntrebri tot mai frecvente i mai presante din
agenda managerilor organizaiilor moderne. Rspunsurile la ntrebrile privind natura i riscurile
problemelor de cretere vin - n primul rnd - din analiza lucid a problemelor de optimizare.

Optimizarea sau cum pot fi fcute lucrurile mai bine

Cel mai simplu mod de ilustrare a problemelor de optimizare este cuprins n metafora organizrii
bii copilului. ntr-adevr, sun ntrebarea tradiional, cum putem face n aa fel nct, dup ce
copilului i s-a organizat baia, aruncarea apei din cada de baie s nu fie nsoit i de aruncarea
copilului?
Metodologic, optimizarea cuprinde probleme de armonizare, de echilibrare i de proporionare a
corelaiilor dintre elementele structurale i aciunile organizaiei, ct i probleme de etapizare, de
corelare potrivit ntre elementele i timpul aciunii. ntr-un sens ntructva mai larg, procesele de
optimizare se cuprind n strategiile de intervenie organizaional, de modelare a structurilor
organizaiilor, a relaiilor dintre oameni, ca i dintre organizaie i mediu, pentru a spori gradul de
funcionalitate a organizaiei, capacitatea acesteia de a-i realiza funciile specifice.
Dac, n ceea ce privete problemele de cretere, pragul critic n abordarea i n soluionarea
acestor probleme este dat, cum artam, de existena i de coninutul concret al limitelor creterii, n
chip similar, n contextul problemelor de optimizare, pragul critic al procesului managerial este
concretizat n intervalul practic de optimizare.
Firete, sunt necesare dou explicaii. n primul rnd, prin prag critic nelegem nivelul,
momentul, etapa, n raport cu care o int poate fi atins sau ratat. De fapt, inta este ratat, dac
aciunea managerial este declanat prea devreme, eecul venind din lipsa de maturitate a
condiiilor de succes, sau - inevitabil - dac aciunea este lansat prea trziu. n al doilea rnd,
intervalul practic de optimizare trebuie neles drept interval de oportunitate, drept spaiul i etapa
unde i cnd sunt de dorit i sunt necesare aciunile manageriale ale organizaiei. n afara acestui
interval, randamentul organizaiei este modest sau - i mai grav - este negativ, organizaia fiind
ndreptat spre sec i chiar spre dezagregare.

1.6 Nivelurile gndirii manageriale

Jocurile electronice pentru copii (i nu numai ele) sunt structurate pe nivele de complexitate,
trecerea la un nivel superior nefiind cu putin dect dac sunt rezolvate satisfctor problemele
specifice fiecrui nivel n parte. Este o modalitate ingenioas de a antrena nu att predispoziiile
ludice ale copiilor, ct mai ales abilitile acestora de a imagina i de a operaionaliza decizii. De
fapt, ceva asemntor se ntmpl i n ceea ce privete conducerea organizaiilor i pregtirea
minii, ca i a capacitii de aciune a managerilor. n esen, nivelul de pornire, nivelul cel mai
intens practicat i cel mai vizibil, este nivelul aciunii eficiente. Eficiena este absolut esenial.
Managementul organizaiilor nu se poate mrgini, ns, doar la eficien. Eficiena ca atare trebuie
ncorporat n ansamblul strategiilor de performan organizaional, de aciune adecvat a
organizaiilor, cu scopul de a genera condiii de securitate pentru funcionarea acestora.


15
Eficiena - tiina costurilor profitabile sau priceperea nmulirii banilor!

CT? - aceasta este ntrebarea nscris pe frontispiciul oricrei coli de management! CT
COST? - aceasta este ntrebarea care intr n obinuina comportamentului oricrui manager.
Nimic nu este mai normal, n viaa organizaiilor, dect analizele de cost sau calculele de eficien.
n esen, eficiena exprim randamentul funcionrii organizaiilor, capacitatea acestora de a realiza
ieiri (produse specifice, desfcute pe piaa specific) mai mari dect intrrile (resursele
necesare funcionrii organizaiilor, capitalul uman, financiar, energetic, informaional .a.m.d.),
diferena mbrcnd forma valorii nou adugate i fiind vizibil n profit. n termeni simpli, eficiena
nseam s ai mai muli bani, la sfritul unui ciclu de producie, dect banii investii la nceputul
ciclului, diferena fiind tocmai profitul. Eficiena se msoar n bani, iar cei investii cu priceperea i
puterea specific de a obine i de a gestiona banii sunt contabilii. n organizaii, contabilii au un rol
strategic, iar pregtirea contabil a managerilor, a conductorilor organizaiilor este extrem de
consistent.
Eficiena este vital pentru funcionarea oricrei organizaii. Eficiena n sine, ns, nu este o int
managerial suficient de consistent. Mai mult dect att, eficiena proiectat drept scop absolut i
gestionat speculativ poate deveni riscant, contraproductiv i chiar catastrofal. O dovad n acest
sens s-a produs n anii din urm, din pcate, prin practici speculative, pe piaa imobiliar din diverse
ri. Tot aa cum exist limite ale creterii organizaiilor, exist i limite ale multiplicrii banilor.
Incontestabil, eficiena fr limite nu este cu putin, sau - altfel spus - exist limite dincolo de care
creterea necugetat i imprudent a eficienei duc la prbuirea organizaiilor.
Pare a fi evident c, dincolo de bani, se afl, n sensul managerial, lucruri mult mai importante.
Oricum, dincolo de posesia banilor, mai important este capacitatea obinerii i a gestionrii banilor.
i, chiar mai important dect aceasta, este meninerea capacitii de funcionare a organiizaiior.

Performana sau arta de a spune La muli ani! organizaiilor

Dac ne-am putea imagina o grip aviar a ginilor care fac ou de aur, cel mai potrivit sfat
care ar putea fi dat managerului care produce ou de aur n-ar fi, cu siguran, sacrificarea ginii
(eventual, pentru a depune la banc oule nc neouate). Evident, cel mai important lucru const,
cum spuneam deja, n meninerea capacitii de funcionare a organizaiilor. n acest spaiu att de
problematic, procesele manageriale sunt extrem de complexe. Experiena organizaiilor, a
managementului sistemelor (indiferent de calibrul i de natura acestora) arat c organizaiile, ca i
sistemele care integreaz organizaii, se prbuesc, se dezagreg nu att datorit lipsei resurselor, ci
mai ales n condiiile lipsei unor rspunsuri manageriale adecvate la provocrile care rezult din
aciunea simultan a slbiciunilor interne i a presiunilor din exteriorul organizaiei.
A spune La muli ani! organizaiilor nseamn, n sens managerial, a proiecta i a gestiona
condiiile de securitate privind funcionarea organizaiilor, condiiile de protejare activ i
permanent a existenei i a capacitii de funcionare a acestora.

1.7 Domeniile generrii i manifestrii corelaiilor manageriale

Dup cum artam, managerii sunt performani atunci cnd sunt pregtii profesional i cnd
dovedesc practic capacitatea de a detecta i de a gestiona adecvat corelaiile care populeaz
universul organizaiilor, care sunt un permanent amestec ntre asemnrile i deosebirile dintre
elementele specifice vieii organizaiilor. Un manager este cu att mai bogat, mai performant cu
ct este n msur s observe i operaionalizeze ct mai multe corelaii, legturi, conexiuni ntre
oameni, ntre elemente structurale i ntre procesele interne i externe ale organizaiilor. Multe
16
corelaii privesc direct, aa cum va rezulta din capitolele de sine stttoare ale acestui manual,
cultura organizaiilor. Acum, pentru nceput, n acest demers privind modul de educare, de formare
i de antrenare a gndirii managerilor, ne vom opri asupra unor corelaii generice, prezente n orice
timp i n orice cultur. n acelai timp, este vorba despre corelaii de calibru strategic, care nu pot fi
n nici fel ignorate i care trebuie s fac parte din codul genetic al oricrui manager i al oricrui
comunicator.

nuntru i nafar - dou lumi care coexist i care se ntreptrund. Probabil c cea mai
important descoperire fcut n clipa n care a explodat turbulena schimbrii a fost faptul c
organizaia nu este izolat i c ea nu exist doar prin ceea ce se petrece n interiorul acesteia. Pentru
manager, esenial devine observarea permanent i corelarea continu a turbulenelor externe
(existente pe piaa produselor specifice, pe piaa financiar, pe cea a resurselor energetice .a.m.d.)
cu opiunile, deciziile i procesele din interiorul organizaiilor. Dac pn n acest moment puteau
exista ezitri n ncercarea de a rspunde la ntrebarea privind locul n care este amplasat
managerul, conductorul organizaiei, acum rspunsul este lesne de formulat - managerul lucreaz
la grania organizaiei, n spaiul de interferen dintre procesele interne i externe ale organizaiei.

Natura i societatea - cheia de bolt a universului managerial. Civilizaia, ngust neleas, ne
transform doar n oameni sociali, care au orgoliul de a se fi desprins de natur i care au dobndit
avantajul de a arunca n crca naturii tot ceea nu este rezolvat corespunztor, prin politici sociale i
programe manageriale. Cnd, s spunem, are loc un cutremur, un asemenea mod de gndire ne-ar
putea duce spre decontarea ntregii probleme (distrugeri i suferin uman) n contul naturii.
Eroarea este enorm, strategiile manageriale performante de gestionare a consecinelor unor fapte
naturale inevitabile cuprinznd programe ce privesc securitatea infrastructurii i comportamentul
adecvat al populaiei.
n chip asemntor, managementul performant cuprinde idei, programe i aciuni, privind
corelaia complex i adesea contradictorie dintre coninutul social al organizaiei i suportul i
efectele, n spaiul naturii, ale aciunii i produselor organizaiei. Aici se afl de fapt rdcina
abordrilor ecologice, n managementul modern.

Intenionat i spontan, necesar i ntmpltor n aciunea managerial. Aciunea managerial
este intenionat i necesar. n mod firesc, managerii instituie i operaionalizeaz intenionaliti
(scopuri, obiective, misiuni ale organizaiilor) i gestioneaz acte deliberate i necesare, privind
proiectele organizaiilor. Spaiul aciunii manageriale nu este ns, prin aceasta, epuizat. Orice act
managerial are i o marj de spontaneitate, iar orice proces managerial are de nfruntat i de
surmontat, orict de riguros ar fi planificat, i evenimente ntmpltoare, fapt care este verificat nu
numai n condiii de criz i n contextul comunicrii de criz. Drept urmare, pregtirea i antrenarea
managerilor urmrete att rigoarea i coerena metodologic, nsuirea i exersarea unor reguli, a
unor standarde de aciune, ct i stimularea creativitii, a soluiilor spontane, dar riguroase i
consistente, la provocrile cu care se pot confrunta organizaiile.

Viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor. Organizaiile lucreaz, pur i simplu,
pe axa timpului, ceea ce pentru manageri genereaz probleme extrem de complexe. nainte de toate,
trecutul ridic dou mari probleme. Atunci cnd prezentul este altfel dect trecutul, iar viitorul se
anun total diferit de trecut, managerii pot s cad n capcana abordrii ineriale a viitorului,
conform unor modele de gndire i a unor proceduri acionale preluate din trecut. Managerii pot
deveni prizonierii trecutului, cu riscuri uriae pentru randamentul i existena organizaiilor. Nici
varianta contrarie nu este mai fericit. Abandonarea complet a trecutului ascunde pericolul unor
17
rupturi contraproductive i al unor mari cheltuieli pentru a reinventa organizaia. n esen, trecutul
trebuie asumat, administrat precum un medicament - nici mai mult, nici mai puin dect este nevoie.
Nici abordarea viitorului nu este mai lesnicioas, cele mai multe probleme izvornd din
incertitudinile viitorului. Erorile managerilor apar mai ales atunci cnd viitorul este simplificat, ca i
cum ar putea fi ajustat dup un pat al lui Procust, aflat n capul managerilor, i atunci cnd el este
abordat emoional i doar voluntarist. Viitorul este ca i cum ne-am pregti s poposim pe o planet
nou. Actele emoionale i de voin, n sine utile, nu sunt suficiente. Sunt necesare, simultan i
mereu n proporia potrivit, analiza, discernmntul, fora sintezei, capacitatitea deciziei adecvate,
inovaia, creativitatea. n confruntarea cu viitorul, managerul nu poate izbndi dect dac este format
i se comport ca un descoperitor, ca un om de tiin.

Vrstele oamenilor i vrsta organizaiei. Gestionarea vrstelor este asemntoare, ca dificultate
i importan, cu gestionarea timpului. Mai mult chiar, dac timpul, trecutul i viitorul, par mai
curnd abstracte, iar n sens managerial par a fi mai degrab realiti conceptuale, dect realiti
palpabile, oamenii, indiferent de vrsta sunt, n chip natural, extrem de concrei, ceea ce sporete
dificultatea ecuaiei vrstelor n organizaii.
n principiu, n aciunea managerilor pot exista dou mari dificulti, dou capcane, capcana
tinereii i capcana maturitii. Ca n orice capcan, se ajunge n situaii de un asemenea tip prin
unilateralizri i prin abordri dintr-o singur perspectiv. Capcana tinereii este cu putin atunci
cnd, n opiunea managerilor, resursele organizaiei n domeniile cheie, se pot constitui, practic n
exclusivitate, din energiile mari i uriaa for de combustie a oamenilor tineri. Este o opiune care,
pentru perioade limitate i n contexte specifice, poate duce la rezultate consistente, dar care, pe
termen lung, duce la dezechilibre. Nici capcana maturitii nu este mai puin riscant, pentru
simplul motiv c, n lipsa permanetei nnoiri umane, organizaiile mbtrnesc n mod inevitabil i
mor.
Managerii gestioneaz problema vrstei membrilor organizaiei printr-o permanent corelare cu
vrsta i cu specificul organizaiei, fiiind datori s afle i s foloseasc mbinarea, ntr-o proporie
adecvat, a tinereii i a maturitii.

Femeile i brbaii n viaa organizaiilor. Practica dovedete c ar fi imprudent s credem c
organizaiile sunt asexuate sau, mai exact spus, c populaia organizaiilor este asexuat. n sens
managerial, mprirea populaiei unei organizaii, n femei i brbai, este cel puin la fel de
relevant, precum distincia practicat ntre tineri i vrstnici.
Capcanele care pot opera n acest spaiu sunt strns legate de contextele istorice i culturale, prin
care sunt privite i valorizate existena i munca femeilor i a brbailor n organizaii. Practic ns,
dincolo de coloratura cultural, pot fi dou capcane, capcana ignorrii i capcana supraestimrii.
Din nou, capcanele vin din exagerri i abordri unilaterale. n prima situaie, existena n termeni
organizaionali a brbailor i a femeilor este ignorat, justificrile implicite fiind vizibile prin
utilizarea apsat a unor formulri neutre, precum fora de munc sau capitalul uman. Se
ncearc n acest mod evitarea unor obligaii organizaionale fa de problemele specifice ale unora
sau altora (de regul, ale femeilor); de fapt nu este ignorat problema ci - fapt grav - este ignorat
uriaa for organizaional ascuns n specificul uman i cultural al femeilor i brbailor (de la
rafinament i echilibru, pn la combativitate i spirit al competiiei). n a doua situaie, capcana
supraestimrii vine din i duce la abordri manageriale sexiste, vizibile de regul n tratamente
supra-rigoriste acordate femeilor, care sfresc pn la urm prin a fi contraproductive. Din nou se
poate vedea, i n acest context managerial, c orice fel de exagerare duce la efecte contrare
premiselor iniiale.

18
1.8 Gestionarea resurselor strategice

Din matricea cognitiv a managerilor trebuie s fac parte i capacitatea de gndi i de a gestiona
adecvat resursele strategice ale organizaiei. Acestea sunt resurse vitale pentru existena i creterea
organizaiilor. n principiu, gndirea managerial trebuie pregtit pentru a satisface dou mari
categorii de condiii care privesc resursele strategice ale organizaiilor:
a) condiii de completitudine; pur i simplu, este necesar ca managerii s fie n msur s
observe, s proiecteze i s gestioneze ntregul tablou al resurselor organizaiilor, s aib
permanenent n vedere, n mod practic, toate resursele necesare vieii organizaiilor.
b) condiii de consisten; firete, identificarea resurselor strategice, a tuturor resurselor, dei
extrem de important, nu este i suficient; managerii au datoria profesional de a estima n
permanen necesarul, cantitativ i calitativ, de resurse strategice.
Condiiile de completitudine i de consisten privind resursele strategice ale organizaiilor au
relevan efectiv n contextul nelegerii, de ctre manageri, a tipologiei i a situaiilor manageriale
concrete de abordare a resurselor strategice ale organizaiilor.

Tipologia resurselor strategice ale organizaiilor

Criteriile care pot duce la identificarea tipurilor de resurse strategice ale organizaiilor sunt
elementare. Este vorba despre spaiu i timp, care ncorporeaz natural orice organizaie, despre
oameni, unelte i aciuni, distincia dintre tipurile de resurse fiind relativ, iar n prim plan aflndu-
se interferena i interdependena dintre toate tipurile de resurse. Cu aceast observaie, principalele
tipuri de resurse strategice ale organizaiilor sunt:
a) resursele spaiale; organizaiile exist n spaiu, att n spaiul fizic (au nevoie de terenuri,
de cldiri .a.m.d.), ct i n spaiul cultural i istoric; o organizaie nu se poate nate, nu poate vieui
i nu poate crete dect dac i procur, i conserv, i apr i i dezvolt un suport spaial.
b) resursele temporale; gestionarea adecvat, artam deja, a proceselor nscrise pe axa
timpului, a trecutului, a prezentului i a viitorului constituie o resurs strategic a oricrei
organizaii; cheia succesului, din acest punct de vedere, este dat de relaia potrivit dintre trecut i
viitor, fapt vizibil prin actele prezentului.
c) resursele spaio-temporale; sunt cele mai dificile i mai problematice resurse ale unei
organizaii; aici se cuprind procesele, din mediul intern i din mediul extern, ale organizaiei, care
sunt legate ntre ele i se influeneaz n permanen - procese precum aprovizionarea cu resurse
materiale i energetice, producia i desfacerea pe pia a produselor specifice; de fapt, managerii
trebuie pregtii pentru a gndi simultan n spaiu i n timp; n acest nod problematic se afl
principala dificultate, dar i o uria oportunitate pentru dezvoltarea organizaiilor.
d) resursele umane; natural, odat fixat cadrul spaio-temporal al organizaiei, este necesar s
fie adus n prim plan omul, organizaiile fiind - nu trebuie s uitm nici o clip - alctuiri umane;
bazinul de recrutare, politicile de selecie i de formare, strategiile de motivare ale resurselor umane
sunt axe strategice ale aciunii manageriale.
e) resursele instrumentale; managerii trebuie s tie c oamenii au la ndemn dou mari
modaliti de a se dechide spre lumea din jur, gndul (cunoaterea) i uneltele (tehnologiile de
lucru); drept urmare, n organizaii extrem de important va fi pregtirea cognitiv i operaional a
tuturor celor care lucreaz n organizaie, simultan cu asigurarea tuturor uneltelor necesare pentru
ndeplinirea misiunii organizaiei.
f) resursele energetice, informaionale i comunicaionale; din nou, ne aflm n prezena uneia
dintre cele mai complexe probleme ale conducerii organizaiilor; firete, resursele energetice includ
practic ntreaga istorie a omenirii, de la energia procurat prin hran, pn la energia mijloacelor de
19
transport; n acelai timp, resursele informaionale continu i completeaz epopeea milenar a
magistralei resursei energetice, ntr-un plan mai nalt; nu ntmpltor, resursele comunicaionale
integreaz energia vieii i coninutul informaional al organizaiilor.
g) resursele simbolice; integrnd toate resursele anterioare, resursele simbolice lucreaz, n
principal, drept resurse identitare; identitatea este, cu o foarte mare probabilitate, una dintre cele mai
bogate resurse de existen i de cretere a organizaiilor; deficitul de identitate sau percepiile
neclare privind propria identitate pot nate riscuri grave pentru funcionarea i chiar pentru viaa
organizaiilor.

Situaii manageriale de abordare a resurselor strategice

La prima vedere, cel mai potrivit mod prin care poate fi exprimat succesul managerial, n ceea ce
privete resursele strategice ale organizaiei, ar putea fi cuprins, orict ar prea de surprinztor, n
metafora gospodinei care are grij s aib n cmar ct mai mult din ceea ce este necesar pentru un
trai ndestulat. O asemenea preocupare, justificat, nu este ns suficient. Funcionarea eficient a
organizaiilor presupune o viziune managerial, complex i flexibil, asupra tuturor ipostazelor n
care poate fi imaginat legtura dinamic dintre organizaii, mediu i resursele vitale pentru
existena i funcionarea acestora. n aceast idee, principalele situaii de abordare a resurselor
strategice ale organizaiilor sunt:
a) posesia resurselor; natural, posesia resurselor - n primul rnd a resurselor materiale i
energetice - este, de regul, apreciat drept cea mai sigur modalitate prin care o organizaie i
poate asigura succesul managerial; limitarea opiunilor manageriale doar la aciuni privind posesia
resurselor poate fi ns riscant, n conditiile n care simpla posesie a resurselor, dei extrem de
important, nu garanteaz succesul organizaional; mai mult dect att, concentrarea energiilor
manageriale doar nspre posesia resurselor genereaz riscul subaprecierii actelor manageriale care
privesc valorificarea adecvat a resurselor.
b) accesul la resurse; practica vieii economice, cu deosebire, demonstreaz c posesia
resurselor, n sine, nu este semnificativ, dect dac este nsoit de condiii clare privind accesul
sigur i suportabil, n ceea ce privete costurile, la resurse; altcumva, pot exista dificulti naturale
privind accesul la resursele materiale i energetice, precum cele din Siberia, care fac din posesia
resurselor un criteriu mai puin relevant, cel puin pentru etapa prezent; n chip similar, pot exista
dificulti contextuale privind accesul la resurse, precum cele din Irak, care duc la acelai rezultat;
ntr-un sens mai larg, este util s se observe c multe evenimente din istoria mai veche sau mai nou
a civilizaiei se explic prin efortul de deschide accesul le resurse, la izvoarele de ap, la pungile de
petrol i la magistralele de transport .a.m.d.
c) posibiliti de procesare; din nou este evident c posesia i accesul la resurse, dei
importante, nu sunt suficiente; n practic, pot exista dificulti financiare i tehnologice care
mpiedic valorificarea premiselor manageriale ce rezult din posesia i din accesul la resurse.
d) oportuniti de valorificare a resurselor materiale, energetice, informaionale i umane ale
organizaiilor; experiene ale anilor de sfrit ai primului deceniu al secolului XXI arat indubitabil
c posesia, accesul i chiar posibilitile de procesare a unor resurse vitale, precum petrolul i
terenurile, proprietile imobiliare nu duc automat la succes, n condiiile unor evoluii greu
previzibile ale preurilor.
e) oportuniti de utilizare a resurselor strategice ale organizaiilor; pentru a folosi, din nou, o
metafor, este important ca managerii s tie c, n mod obinuit, nu legumicultorii de pe malul apei
sunt cei mai prosperi oameni de afaceri; nu de puine ori, ctig mai mult cei care cultiv legume n
deert, utiliznd cu pricepere tehnica udatului cu picatura, la rdcina plantelor.
20
n concluzie, abordarea managerial a resurselor strategice ale organizaiilor are nevoie, nainte
de toate, de inteligen managerial, de capacitatea mental i operaional a managerilor de a corela
ntr-un mod adecvat, potrivit contexteler existente, toate situaiile privind posesia, accesul,
procesarea, valorificarea i utilizarea resurselor.

Corelaia dintre discontinuitate i continuitate i mbinarea, n proporie potrivit, a schimbrii
cu stabilitatea: proba de foc a gndirii i aciunii manageriale

n viaa societilor, a sistemelor sociale, a comunitilor i organizaiilor, momentele de nnoire,
de schimbare nu sunt nici rare, nici lipsite de nsemntate. n sens managerial, proiectarea i
gestionarea potrivit a unei corelaii funcionale ntre ceea ce se schimb i ceea ce se pstreaz este
o problem de calibru strategic, cu numeroase riscuri i dificulti.

Pot fi puse ntr-o corelaie funcional discontinuitatea i continuitatea? Momentele i procesele
de ruptur social semnificativ, etapele de nnoire spiritual, cultural n climatul i gndirea
public deschid noi orizonturi de cutare i genereaz n aciunea managerilor probleme grave,
complexe i dificile, privind relaia dintre discontinuitate i continuitate. Ce se schimb i ce se
pstreaz, poate fi i este de dorit s fie schimbat totul, poate fi evitat schimbarea, sau cel puin
ocul uman al acesteia? - sunt toate acestea ntrebri la care managerii sunt nevoii i mai ales datori
s formuleze rspunsuri. Rspunsurile sunt cu putin, doar n msura n care managerii sunt
pregtii s evite n mod adecvat capcanele discontinuitii i ale continuitii.
Capcanele discontinuitii: a) riscuri reale pentru organizaii pot rezulta din obsesia i ineria
discontinuitii, din abordarea discontinuitii nu ca un proces normal i complex de schimbare, de
nnoire, ci ca o fatalitate i o ruptur total cu istoria organizaiei (ceea ce, practic, nici nu este cu
putin); b) nu mai puin contraproductive sunt abordrile manageriale vizibile n formalismul
nnoirii, n nnoirea doar de suprafa, mecanic i superficial, n schimbarea de dragul schimbrii;
prin asemenea practici, nu se obin dect pierderi inutile i irecuperabile din acumulrile i energia
uman a organizaiilor.
Capcanele continuitii nu lipsesc nici ele i nu sunt mai puin periculoase: a) una dintre cele mai
riscante capcane este capcana continuitilor pariale, cum ar fi continuitatea uman, de vrst
(trebuie s pstrm oameni cu experien), de idei (sunt idei la care nu putem renuna),
continuitate justificat de obicei n mod contextual i emoional; eroarea vine aici din tipul de
raionament managerial; fireste, pentru a rmne n situaia sugerat mai sus, oamenii cu experien
nu trebuie pierdui, dup cum sunt i idei la care este pgubitor s se renune; dar nu aici se afl
miezul gndirii i al aciunii manageriale; managerii au datoria fundamental de a asigura
continuitatea de funcionare a organizaiei, continuitatea sa strategic; b) la fel de contraproductiv
este abordarea emoional, timid i temtoare a continuitii, ca i cum managerii ar putea fi fcui
culpabili de pcatul continuitii, n condiiiile n care, repetm, ei au datoria strategic de a
asigura, tocmai n etapele de schimbare, de nnoire, continuitatea funcional a organizaiei.
Concluzia se impune de la sine; nu exist i nu poate exista o formul ideal de mbinare a
continuitii cu discontinuitatea. Managerii trebuie pregtii i antrenai pentru a proiecta, a
operaionaliza i a gestiona proporiile adecvate de continuitate i de discontinuitate, potrivit situaiei
specifice fiecrei organizaii i fiecrei etape.

Schimbarea i stabilitatea sau priceperea de a combina focul cu apa. Metafora sugerat
mai sus este porivit pentru a ilustra o alt idee de for a gndirii i aciunii manageriale. La prima
vedere, apa i focul sunt fenomene i realiti extrem de diferite, care n nici un fel n-ar putea fi puse
mpreun. i totui, s ne amintim, una dintre primele forme moderne de a obine cu randament
21
ridicat energie a fost motorul cu aburi, care tocmai asta face, combin apa cu focul, spre folosul
oamenilor.
n organizaii, managerii sunt n situaia de a combina apa cu focul, de a corela funcional
schimbarea i stabilitatea. Aici, importante sunt cteva adevruri simple: schimbarea este necesar,
este inevitabil, ns nu este etern, fr sfrit, nu este absolut; drept urmare, schimbarea nu este i
nu trebuie transformat ntr-un scop n sine, orice sistem, orice organizaie supuse schimbrii intrnd
n chip natural ntr-o etap de post-schimbare, ntr-o perioad cnd n prim plan se afl procesele
stabilitii.
De fapt, schimbarea i stabilitatea sunt inseparabile, precum feele unei medalii, precum focul,
cldura i apa, n energia naterii i manifestrii vieii.

Rezumat

Gndirea managerial opereaz cu dou tipuri de paradigme: gndirea finalist i gndirea
tendenial. Paradigmele se bazeaz pe presupoziii logice (dou presupoziii importante sunt ale
cauzalitii i ale interdependenelor sistemice). Scopurile managerilor vizeaz dou mari direcii:
adaptarea la mediu (att de dificil n condiiile de schimbare accentuat de astzi) i dezvoltarea
organizaiilor (necesitatea de a evolua pe direciile cele mai bune). n urmrirea acestor scopuri,
managerii se confrunt cu dou tipuri de probleme: problema creterii (trecerea organizaiei de la o
dimensiune la alta implic ntotdeauna elemente complexe de organizare) i problema optimizrii
(cum se poate ajunge la formula cea mai bun de activitate). Managementul organizaiilor devine de
fapt arta de a corela i echilibra elemente precum interiorul i exteriorul organizaiei, vrstele i
genurile membrilor organizaiei, mediul i societatea. Nu n ultimul rnd, managerii trebuie s
gestioneze adecvat resursele strategice, evalund corect calitatea i cantitatea acestora, n tot
evantaiul tipurilor de resurse disponibile (spaio-temporale, informaionale, umane, instrumentale,
simbolice).

Concepte cheie

- gndire finalist
- gndire tendenial
- cauzalitate
- interdependen sistemic
- cretere, dezvoltare
- adaptare, optimizare
- resurse strategice

Aplicaie rezolvat

1. Analizai ntr-o organizatie rolul pe care l joaca gndirea managerial n sprijinirea procesului
de schimbare.

n firma Salis activitatea se desfura n mod inerial, firma avea anumite probleme, dar mediul
extern nu era nc suficient de competitiv pentru ca problemele s devin grave. Se pare ns ca
apariia unor noi competitori pe pia a declanat nevoia de schimbare. Directorul general era
contient c dac lucrurile nu se schimb organizaia va merge din ce n ce mai ru. Ineficiena
angajailor se datora sistemului tehnologic nvechit care nu permitea satisfacere n condiii optime a
clienilor. Directorul de producie tia c, dac dorea ca schimbarea s aib succes, trebuia s atrag
22
de partea sa mecanicii experimentai din firm care trebuiau s neleag rolul schimbrii, s o
perceap ca pe un factor pozitiv i s se implice n realizarea ei. Pentru aceasta, a declanat o serie
de discuii pentru a identifica mpreun cu mecanicii direcia i modul n care s se realizeze
schimbarea tehnologic. Au ieit la iveal idei bune i idei mai puin bune; oamenii s-au simit
implicai si au nceput s susin schimbarea. Mai mult dect att, directorul general a decis s
formeze o echip aleas din cei mai buni mecanici care s fie n centrul schimbrii, s vin cu idei i
s colaboreze la introducerea schimbrii. Echipa a ajuns motorul principal al schimbrii, devenind
un element cheie n implementarea ei. Directorul general a declanat discuii pentru a identifica
problemele i preocuprile angajailor i pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost
motivai angajaii pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua tehnologie n
activitatea organizaiei. Cheltuielile au fost mari, dar investiia a meritat. ntrebat de ce a ales s
realizeze aceast schimbare, directorul general a rspuns: n noile condiii aveam de ales s fim
conductorii schimbrii, simpli pasageri sau n afar jocului. Noi am dorit s fim leaderi. ntrebat
de ce a ales s implice angajaii n schimbare a rspuns: Este simplu, am realizat c suntem toi n
aceeai barc. Poate c nivelul mai puin vizibil al efectelor pe care gestionarea schimbrii le-a
produs a fost generarea unei culturi a implicrii i nvrii. Angajaii se simt mai implicai n
organizaie i simt c iniiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privit de ctre angajai
ca ceva negativ, de care s se team, ci este privit ca un fapt firesc pe care l accept cu deschidere.
Impactul pe care l are gndirea managerial asupra schimbrii i direcia pe care o imprim
schimbrii l fac o necesitate. Gndirea managerial este fora de adncime a oricrei schimbri.
Organizaiile au nevoie de leader care s recunoasc n mod clar nevoia de schimbare, care s aib
viziunea cu privire la ce poate s devin organizaia prin schimbare i s fie capabil s ofere
motivaia i direcia pe care trebuie s o ia organizaia pentru a ajunge la rezultatele dorite. O
schimbare fr leader poate da gre, o schimbare care beneficiaz de un leader, aa cum este cazul n
exemplul pe care l-am dat este un succes.
Directorul firmei a identificat clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o schimbare
tehnologic pentru a rezista pe pia n contextul apariiei unor noi concureni. Schimbarea nu putea fi
un succes dac angajaii nu vor nelege de ce este necesar schimbarea i nu se vor implica activ n
realizarea ei. Gestionarea schimbrii presupunea parcurgerea unor etape: pregtirea schimbrii,
acceptarea i nelegerea ei, realizarea propriu-zisa a schimbrii i instituionalizarea ei. n prima
etap, directorul a declanat discuii n legtur cu noua tehnologie pentru ca angajaii s cunoasc
efectele pe care nou tehnologie le va avea asupra lor. n a doua etap, directorul a declanat o
nelegere mai profund a schimbrii i o implicare mai profund n schimbare. S-a format o echipa
alctuit din cei mai buni mecanici care s se implice n schimbarea tehnologic. Angajaii trebuiau
s se implice n schimbare i s perceap schimbarea ca pe un lucru pozitiv. n faza a treia de
realizare propriu-zis a schimbrii angajaii trebuiau implicai n discutarea problemelor i
preocuprilor pe care le aveau n legtur cu implementarea schimbrii. Echipa format din
mecanicii cei mai buni a jucat n aceast etap un rol decisiv, un rol de legtur a angajailor cu
schimbarea. Angajaii s-au simit implicai; echipa cunotea bine angajaii i a putut ajuta la
identificarea problemelor i a preocuprilor angajailor. Echipa a ajutat i n procesul de
instituionalizare a schimbrii. Astfel, noua tehnologie a devenit parte integrant din activitatea
membrilor organizaiei. Desfurarea unui proces eficient de schimbare n care leadership-ul a jucat
un rol cheie a adus i ctiguri mai puin vizibile. Dup cum am artat, angajaii s-au simt mai
implicai n organizatie i au simit ca iniiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai fost
privit de ctre angajai ca ceva negativ de care s se team, ci a fost privit ca un fapt firesc pe care
l accept cu deschidere.



23
Teme pentru aplicaii

1. n cazul unor organizaii cunoscute direct sau din relatri media, identificai unul dintre
procesele: dezvoltare, adaptare, cretere, optimizare. Cum au fost aceste procese gestionate din
punct de vedere managerial? Comentai rezultatul.
2. Pentru o organizaie n care avei acces, oferii exemple concrete de gndire finalist i de
gndire tendenial.
3. Investigai i comentai gestionarea diferenelor de vrst i a diferenelor de gen din
perspectiva managerial, ntr-o organizaie la alegere.
4. Pentru o organizaie a crei istorie o cunoatei, evideniai scopurile gndirii manageriale
i modul n care au fost puse n practic, pe o perioad de minim cinci ani.
5. n cazul organizaiilor virtuale, cum poate fi gestionat problema continuitii i
discontinuitii?

Gril de autoevaluare

1. Identificai ntre cele de mai jos cteva presupoziii ale gndirii manageriale:
a. cauzalitii;
b. eficienei;
c. interdependenelor sistemice;
d. istoria repetitiv.
2. Gndirea ................ presupune c toate entitile au scopuri riguros stabilite, n timp ce
gndirea................se concentreaz pe evoluia n timp a structurilor i proceselor din
interiorul organizaiei.
3. Care sunt problemele cu care se confrunt o organizaie?
a. diferenele de vrst ntre generaii;
b. creterea;
c. diferenele de gen ntre angajai;
d. optimizarea.
4. Ce reprezint adaptarea?
a. un nivel al gndirii manageriale;
b. un scop al gndirii manageriale;
c. o presupoziie a gndirii manageriale;
d. o realitate preexistent.
5. Care este proba de foc a gndirii manageriale?
a. producerea profitului;
b. selecia angajailor;
c. gestionarea continuitii i discontinuitii;
d. meninerea echilibrului ntre interior i exterior.









24


2. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR














Organizaiile reprezint o realitate nconjurtoare, adesea att de comun i de cuprinztoare
nct devine greu de definit. Att angajaii ct i generaiile de elevi au dificulti n reprezentarea
mental i n analiza organizaiilor, tocmai pentru c uneori ceea ce este mai simplu i mai evident
este mai greu de separat ca entitate de sine stttoare.
n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz
(coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune. O alt definiie, mai simpl, este aceasta:
dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcin ce nu
ar putea fi executat de un singur om.
Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre
oameni i structuri. Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei
organizaiilor. Dar simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea
scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este
important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla
adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea
scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general.
Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune:
- garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele
i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de
nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor
ulterioare din viaa sa.
- att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific
(total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodelarea i
redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n
cadrul scopului general;
- nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul
general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, transpunerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n
acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor
membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte);
- simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii
adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicarea real a scopurilor
25
specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n
organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia).
Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esenial, fr a se epuiza
complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile
oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de
ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.).
Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea
statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu
garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este
modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se
i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii
unei organizaii.
n acelai timp, structura influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei,
numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al
subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii,
specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale.
Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii
organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief,
ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional.

2.1 Structura organizaiilor

Structura unei organizaii presupune dou dimensiuni sau dou planuri, planul informal sau
planul formal i planul informal. Trebuie precizat de la nceput c practic sunt greu de depistat
forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii
variabile, ambele forme de organizare;
Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan i tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar,
membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, care
ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si.
Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea
normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de
putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor
de acces, de evoluie i de ieire din organizaie (organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul
formal sunt cele birocratice).
Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate
genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr
a-i diminua funcionalitatea?). Tendina creterii numrului de membri implic adncirea
specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii, dar i dificulti tot
mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii.
O structur optim, universal valabil a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat
de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de
condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor
specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii
interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea.

26


Organizaia, ntre uniformitate i diversitate

Proiectarea unei structuri adecvate reprezint o piatr de ncercare pentru constituirea oricrei
organizaii, deoarece structura formal (cu expresia ei grafic, organigrama), un schelet format
prin alocarea responsabilitilor formale i a mecanismelor de legtur ntre roluri, este baza pentru
dezvoltarea ulterioar.
n conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy
17
.
Autorul se concentreaz pe presiunile de sens opus care se exercit asupra organizaiei,
uniformitatea i diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile
reduse ale activitilor standardizate, nevoia de activiti interanjabile, de produse standard, de
specializare, exercitarea controlului cu uurin .a. Presiunea opus, pentru diversitate, decurge din
elemente ca: diversitatea pieei de desfacere, eventuala rspndire geografic a organizaiei,
varietatea produselor i tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate .a. Prin natura
lor, organizaiile prefer uniformitatea, predictibilitatea i eficiena, i tind s reduc pe ct posibil
incertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regul, din exterior i are o mare proporie de
incertitudine, iar organizaiile rspund acestei dileme printr-o serie de metode
18
:
- pstrarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectele
fluctuaiilor de pre;
- raionalizarea resurselor n anumite sectoare ale organizaiei;
- anticiparea schimbrilor pentru a minimiza efectele;
- cooptarea de reprezentani ai unor publicuri importante n consiliul de conducere (bancheri,
furnizori, clieni importani);
- unificarea reducerea incertitudinii prin fuziuni sau nelegeri de fixare a preului.
n pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu poate fi atins, deci proiectarea unei
structuri flexibile reapare ca cerin esenial; ntrebrile care cer un rspuns sunt : La ce fel de
diversitate trebuie s rspund structura? Care este proporia ntre uniformitate i diversitate?
Structurile pot fi de mai multe tipuri
19
:
1.centralizat
- informal, cu un singur nivel ierarhic (structur antreprenorial)
- formal, cu mai multe nivele ierarhice difereniate dup departamente, zone i produse
(structur funcional);
2. descentralizat n funcie de linia de produs sau de aria geografic; (vezi diagrama)












17
Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, pp. 298-304
18
idem, p. 305
19
idem, p.301
27




Tipuri de
structuri
manageriale
Diagrama
Antreprenorial









Funcional










Descentralizat
n funcie de
linia de produs
(similar
pentru aria
geografic : n
loc de
produsul A
este Zona
X)










Clasificarea organizaiilor

Adesea se folosesc termeni adiaceni (instituie, firm) pentru c termenul organizaie pare prea
tiinific sau pretenios. n realitate, toi ceilali termeni folosii sunt doar tipuri de organizaii. Astfel,
o firm este o organizaie din sectorul privat care urmrete obinerea de profit, dup cum o instituie
este o organizaie de dimensiuni mari din sectorul public, care gestioneaz interesele unei anumite
categorii de populaie. Nici unul dintre termenii apropiai ca sens nu trebuie folosit interanjabil.
Director
general
Director general
Cercetare i
dezvoltare
Personal Producie Finanare Vanzari
Produs A Produs B Produs C
ZonaX
ZonaY ZonaZ
Director general

Produs C Produs B Produs A
P P Pr
od
Pr
od
F F V V C
D
C
D
28
Una din modalitile de clasificare are n vedere scopul, beneficiul activitii sau natura
comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii de profil, se identific cinci
tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i se ncearc diferenierea pe
baza scopului general al fiecruia:
- asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc;
- organizaii militare;
- organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social;
- organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc.);
- organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.
Se poate de asemenea opera cu o schem de clasificare pe principiul categoriilor de beneficiari i
sunt rezult urmtoarele patru tipuri:
- organizaii de beneficiu reciproc, al cror prim beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein
un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
- organizaiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii i managerii (firmele
industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul);
- organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii
exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de
sntate mintal;
- organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare,
statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional.
n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de
niveluri existente n interiorul lor. Cu ct organizaia este structurat pe mai multe niveluri
intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai puternic
ierarhizat. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional.

A. Etzioni
20
realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului de
conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element
major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea
pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative.
Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi
recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o
clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale
(ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei:
- organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de
prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive;
- organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare,
uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace;
- organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice,
spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii:
Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt;
Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor;
Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale.
Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n
organizaii i a funcionrii lor eficiente.

20
Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organisations, London, Macmillan, 1965
29

2.3 Organizarea la extrem instituiile totale

O organizaie ocup o proporie variabil din timpul celor care fac parte din ea; de obicei, un
individ i construiete identitatea social printr-o sum de identiti organizaionale. Exist ns
cazuri n care o singur organizaie absoarbe complet timpul celor implicai n activitile ei: este
vorba despre instituiile totale.
Instituiile totale prezint interes pentru cercettori, din mai multe puncte de vedere: n primul
rnd ele reprezint o un caz extrem (organizarea dus la limit) cu mai multe consecine n plan
social pentru membrii lor, de regul negative. n al doilea rnd, studiul lor permite identificarea i
descrierea unor procese de dezagregare n plan identitar i cultural, precum i a unor moduri de
adaptare la realitatea specific. n fine, analiza ntreprins n acest domeniu are i o finalitate de
ordin practic: n societile occidentale se tinde spre o minimizare a efectelor negative produse de
apartenena la aceste organizaii, minimizare ce nu poate avea loc dect n urma observrii i
descompunerii analitice a fenomenelor.

Dup Erving Goffman
21
, instituiile totale sunt de mai multe feluri:
1) instituii destinate s ngrijeasc persoane incapabile s se ngrijeasc singure i inofensive
(case de copii, case de btrni);
2) instituii care au n grij persoane incapabile i periculoase pentru societate (spitale de bolnavi
mintal);
3) instituii destinate s protejeze societatea de elemente periculoase (nchisori, penitenciare,
lagre de concentrare);
4) instituii nfiinate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militar, unele coli
militare);
5) instituii desemnate ca fiind retrase din lume (mnstiri).
Toate aceste categorii au n comun faptul c nu exist barierele care separ de obicei cele trei
sfere ale vieii individuale (viaa de familie, lucrul i petrecerea timpului liber). Instituiile totale sunt
incompatibile att cu familia, ct i cu raporturile munc-plat din societatea modern (banii nu
reflect cantitatea i calitatea muncii depuse i nici nu au semnificaia pe care o au n exterior). n
plus, exist un clivaj pronunat ntre personalul de supraveghere/conducere i grupul condus
(deinui/prizonieri/ bolnavi mintal etc.).
O serie de procese caracteristice nsoesc internarea
22
: nregimentarea (obligaia de a presta
activiti programate, la unison cu ceilali, corelat cu un sistem de autoritate specific, n care fiecare
membru din ealonul superior are autoritate asupra oricrui membru al ealonului inferior ) i
deculturalizarea (cel internat este pentru mai mult vreme temporar incapabil de a gestiona
anumite aspecte ale vieii din exterior). Identitatea personal e distrus printr-un proces de
mortificare prin care cel internat este deprivat de rolurile sociale anterioare i transformat ntr-o
component uniform a peisajului administrativ (transformarea se petrece pe un fond coercitiv, din
care fac parte printre altele, pierderea numelui i desemnarea printr-un numr, echipamentul impus,
obligaia de a cere permisiunea pentru activiti minore etc.) Raionalizarea pentru distrugerea
sinelui e diferit dup tipul de instituie: fie pentru a dezvolta capacitatea de lupt (organizaii
militare), fie pentru a sublinia distana ntre om i divinitate (mnstiri) sau pentru a distruge psihic
persoana respectiv (lagre de concentrare, nchisori politice).

21
Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, n Asylums, New York, Garden City, Anchor Books,1965
pp. 4-5
22
idem, pp. 14-35, 42-43
30
Consecinele n plan social al trecerii printr-o astfel de instituie sunt ngrijortoare n privina
capacitii de reintegrare: n afar de deculturalizarea despre care s-a amintit deja, stigmatizarea i
dezvoltarea n unele din cazuri a unui sentiment de nedreptate i amrciune adresat societii n
general fac ca unele dintre aceste instituii s fie mai curnd generatoare de dezordine social un
aspect a crui rezolvare sociologic este nc n curs de constituire.

Rezumat

Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin aciunea
convergent a grupului de oameni. Convergena n aciune (efortul comun) este asigurat de scopul
comun. Organizaiile cuprind: oameni, structuri (relaii ca rezultat i expresie ale interaciunilor
umane), i scopuri (misiunea organizaiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de ctre
membrii organizaiei i validate (recunoscute) social.
Majoritatea organizaiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utiliti sociale (produse,
servicii); convergena oamenilor n interiorul organizaiei se ntemeiaz pe dorina acestora de a
avea acces la utilitile organizaiei proprii i la cele ale altor organizaii (schimbul de utiliti);
simultan, convergena este asigurat normativ (reglementri sociale, statute ale organizaiilor, norme
n general).

Concepte cheie:

- organizare;
- structur;
- normativ;
- coercitiv;
- utilitar;
- instituie total.

Aplicaii rezolvate

1. Reprezentai grafic structura unei organizaii din care facei parte.

Structurile organizaiilor sunt de multe ori structuri hibride. Modul firesc de a gndi structura
organizaiei este de a privi activitile organizaiei, membrii organizaiei, modul n care trebuie i ar
trebui s se realizeze comunicarea ntre unitile din organizaie, dependenele formale din
organizaie. Structura unei organizaii rspunde la trei ntrebri: 1) Cum sunt grupai membrii
organizaiei?; 2) Cum se realizeaz coordonarea i comunicarea ntre uniti?; 3) Ce dependente
formale (niveluri ierarhice, aria de control) exist n organizaie?
Din aceast perspectiv, nu este suficient prezentarea structurilor teoretice pentru a ajunge la o
nelegere satisfctoare a conceptului, ci trebuie neles motivul pentru care o organizaie are o
anumit structur i cum s-a ajuns la aceast structur. Diferenele ntre structuri oglindesc viziuni
diferite cu privire la modul n care se coordoneaz membrii organizaiei, cu privire la ariile de
control ale superiorilor ierarhic, cu privire la activitile care se realizeaz n organizaie.
Vom lua n discuie trei structuri i vom ilustra anumite discuii i controverse cu privire la modul
n care trebuie s arate structura organizaiei, discuii care au avut loc ntre membrii seminarului.



31




































Prima structur este cea mai realist dintre toate, n sensul n care rspunde cel mai bine la cele
trei ntrebri enunate mai sus. Nici una dintre structurile prezentate nu este greit pentru c ele
ilustreaz rspunsurile date la cele trei ntrebri. Daca aa sunt grupai membrii organizatiei, dac
acestea sunt relaiile de coordonare i comunicare ntre uniti, dac acestea sunt dependentele
formale atunci aa este i structura organizaiei. Structura reflect organizaia, ea nu este mai bun
sau mai proast dect realitatea organizaional, dac acesta este rspunsul organizaiei la cele
trei ntrebri aa arat i structura ei.
Discuiile interesante care au avut loc au fost legate de poziia departamentului de cercetare
dezvoltare. Trebuie el s fie dublu subordonat? Directorul de cercetare dezvoltare trebuie subordonat
directorului de marketing i celui de producie? Trebuie s fie subordonat doar directorului de
producie? Trebuie s se coordoneze cu cei doi directori i s fie subordonat directorului general?
Producie

Resurseumane
Director general
Financiar Marketing
Cercetare-
dezvoltare
Secretariat
Director
executiv
Director general
Resurse
umane
Secretariat
Marketing Financiar Producie Vnzri
Cercetare-
dezvoltare
Director general
Secretariat
Director executiv
Financiar Marketing Resurse
umane
Cercetare-
dezvoltare
Producie
32
Rspunsul la aceste ntrebri ilustreaz relevana analizei i nelegerii structurii organizaiei. n
cazul unei organizaii n care principalele inovaii sunt cele de produs este firesc ca directorul
departamentului cercetare-dezvoltare s fie subordonat celui de producie. ntr-o organizaie n care
principalele inovaii sunt cele de servicii, directorul departamentului cercetare-dezvoltare trebuie s
fie subordonat celui de marketing. ntr-o organizaie n care inovaiile sunt de produse i de servicii
i n care centrarea se face pe client este firesc s existe o dubl subordonare. n cazul n care
organizaia are muli angajai i evolueaz ntr-un mediu instabil este mai bine ca directorul de
cercetare dezvoltare s fie subordonat direct directorului general i s se coordoneze cu directorii
departamentelor de producie, financiar, marketing, resurse umane.
n aceeai msur ne intereseaz care este aria de control a directorului general i a directorului
de marketing, ce tip de comunicare prevaleaz n organizaie, ce tip de cultur organizaional
exist, care este modul de gestionare a riscului n organizaie. Rspunsul la toate aceste ntrebri este
important atunci cnd se ia decizia cu privire la poziia departamentului de cercetare dezvoltare n
organizaie.
A doua discuie interesant care a avut loc a fost cea legat de activitile care vor fi externalizate
n organizaie, n contextul n care membrii organizaiei nu au anumite competene. n acelai timp,
s-a pus problema activitilor care dei ar fi fost desfurate mai eficient prin externalizare nu pot fi
externalizate n lipsa resurselor financiare.
De exemplu, departamentul financiar ar putea fi externalizat. n schimb, o parte dintre activitile
departamentului de resurse umane ar putea fi preluate de ctre directorul general sau de ctre
secretara lui, aceast situaie fiind ntlnit n realitate. n acest context, am putea s ajungem la o
structur de tip hub-center n care am avea de exemplu departamentul financiar externalizat.










Hub center-ul ar fi o structura funcionala ca n cazul primei structuri prezentate, numai c
departamentul financiar ar fi externalizat.

2. Prezentai i operaionalizai o definiie dat organizaiei. Oferii un exemplu i
urmrii cum conceptele fundamentale ale definiiei se regsesc n exemplu dat.

Definiiile trebuie s permit identificarea criteriilor pe baza crora organizaiile sunt recunoscute
cu uurin. De asemenea, aceste definiii trebuie s indice care sunt elementele fundamentale care
descriu ceea ce este organizaia.
Organizaia este o entitate social, ghidat de obiective, care desfoar activiti structurate i
coordonate i care evolueaz n mediul extern. Definiia se sprijin pe 4 concepte fundamentale: (1)
entitate social; (2) obiective; (3) activiti structurate i coordonate; (4) mediu extern.

Definirea situaiei
Firma Taxicom s-a constituit n 1996. Firma avea n primul an de activitate 60 de angajai. 40
dintre ei erau oferi, 10 erau mecanici, 4 persoane se ocupau de preluarea apelurilor. 1 angajat se
Hub center
Financiar
33
ocupa de activitatea de resurse umane, 2 de activitatea de contabilitate, 2 de activitatea de marketing.
Directorul general era principalul investitor i deinea 50% din capitalul social al firmei. Obiectivele
firmei n anul 1998 au fost de cretere a cotei de pia cu 10% i reducere cu 20% a costurilor de
exploatare. Directorul general era ncreztor n atingerea obiectivelor n contextul n care a cutat s
angajeze cei mai buni mecanici de pe pia i n contextul in care firmele concurente nu aveau un
avantaj unic difereniat care s le permit s se constituie ntr-o ameninare la adresa firmei
Taxicom.

Primul concept subliniaz rolul important pe care l joac resursele umane n definiie. Analizele
organizaionale trebuie s ia n considerare membrii organizaiei i relaiile care se stabilesc ntre
aceti membri. n cazul acesta, interaciunea dintre membrii organizaiei este fireasc i rezult din
desfurarea activitilor specifice. Interaciunea nu se limiteaz doar la nivelul acesta, ci presupune
i relaii de prietenie, de competiie pentru resurse, informaie, putere. Conceptul de interaciune
sintetizeaz toate aceste elemente.
Prezena unor persoane i existena unor relaii ntre aceste persoane nu este motiv suficient
pentru a descrie organizaia, este nevoie n plus de ghidarea unor obiective comune. La nivelul
maximal de generalitate vorbim de misiunea organizaiei; persoanele s-au format ca o entitate
social pentru a oferi un serviciu, acela de transport, n cazul nostru. Membrii organizaiei sunt
ghidai i de obiective cu grad mai mic de generalitate, obiective strategice ca cele enunate n
exemplu. Angrenajul complex care este organizaia este pus n micare pentru a se atinge
obiectivul de cretere a cotei de pia cu 10% i reducere cu 20% a costurilor de exploatare.
Al treilea concept fundamental este cel de activiti structurate i coordonate. n mod intuitiv,
acest concept nu apare ca fiind necesar definiiei, el nu este att de vizibil. n cazul exemplului
nostru, activitile sunt structurate n sensul n care 40 dintre angajai conduc taxiurile, 10 angajai
sunt mecanici i repar mainile, 4 persoane se ocup de preluarea apelurilor, 1 angajat se ocup de
activitile de resurse umane, 2 de activitile de contabilitate, 2 de activitile de marketing.
Activitile trebuie s fie coordonate, un exemplu evident, n acest sens, este coordonarea ntre
angajaii care preiau apelurile i cei care conduc. Coordonarea este fundamental pentru eficiena
activitilor, astfel nct cei de la dispecerat trebuie s comunice din timp oferilor comenzile i s
identifice oferii care nu au comenzi n acel moment sau care se elibereaz n timp scurt.
Al patrulea concept fundamental este mediul extern. Organizaiile evolueaz n mediul extern. n
cazul nostru, Taxicom trebuie s identifice ameninrile care pot proveni de la alte firme de
taximetrie. n acelai timp, firma interacioneaz cu furnizorii de piese de schimb, cu instituiile
statului, de exemplu pltete impozite, cu agenii de recrutare n cazul n care are nevoie de salariai.

3. Pornind de la punctul de vedere al lui Erving Goffman, analizai un caz de instituie total
prezentat n literatura romn sau universal. (Adaptare dup aplicaia realizat de Carmen
Alexandra Sceanu, anul II, anul universitar 2003 - 2004)

Obiectivul prezentului studiu de caz este acela de a demonstra c societatea descris de George
Orwell n lucrarea 1984 se ncadreaz n tipologia instituiilor totale
Romanul lui Orwell dezvluie o societate bolnav, subjugat de conductori, de reguli i de
privaiuni. Nu mai poate fi vorba de libertate, de proprietate, de sentimente, de cultur, de
comunicare, de iubire, de timp, de Via n sensul de via. Avem de a face cu o imens mainrie n
care este angrenat ntreaga populaie, cu un singur scop: puterea. Societatea este transformat n
mod voit ntr-o band rulant de-a lungul creia oamenii aliniai fabric trecutul, prezentul i
viitorul, fr a simi sau a fi contieni de existena timpului. Exist conductori i condui i ntre
cei doi poli nu se interpune nimic. Astfel, devine evident faptul c societatea ilustrat de 1984 se
34
cristalizeaz ca o organizaie nchis, ca o instituie total, coordonat de partid, care se afl la
conducerea guvernului Oceaniei, SOCENGUL (socialismul englez). SOCENGUL are n subordine
patru ministere: Ministerul Pcii (Minipax), Ministerul Adevrului (Minitrue), Ministerul Iubirii
(Miniluv) i Ministerul Abundenei (Miniplent). Exist trei pturi sociale Partidul Interior, Partidul
Exterior i Prolii (aristocraii, clasa medie i proletariatul).
Specific pentru organizaiile totale este diferenierea clar ntre conductori i condui, aceast
distincie fiind i una dintre ideile centrale ale crii. Simbolul puterii totale este desemnat de
membrii Partidului Interior n frunte cu Fratele cel Mare (care este atotputernic i nemuritor).
Panouri imense cu figura conductorului pot fi vzute la orice pas: Fratele cel Mare este cu ochii pe
tine, dei pe el nu l vede nimeni niciodat. Pentru membrii Partidului Interior, Fratele cel Mare
este Conductorul cel (cu) care amenin i care (i) legitimeaz. Nimeni nu contest puterea
partidului.
O alt caracteristic a instituiilor totale la Goffman este distrugerea barierelor dintre sferele
diverse ale vieii umane munc, relaxare, familie. Caracteristica menionat definete ntrutotul
societatea n discuie. S-au pierdut n timp noiunile de familie, de sentiment, de relaxare. Procreerea
a devenit un proces aproape insuportabil, controlat i dezgusttor. Nimeni nu i mai cunoate
sentimentele reale, umane, n afar de adoraia pentru Fratele cel Mare, protectorul poporului i ura
crncen pentru Goldstein, dumanul poporului. Munca este istovitoare, mncarea i produsele de
strict necesitatea sunt raionalizate, acitivitile impuse ocup tot timpul Partidului Exterior.
Activiti cum ar fi plimbarea, socializarea sau distracia sunt considerate ilegale i, n consecin,
extrem de periculoase. De fapt, ilegal este un termen relativ pentru c nu exist legi. Nu mai exist
familie (n sensul clasic), singura rud a tutoror fiind Fratele cel Mare.
n instituia total condus de Fratele cel Mare, nregimentarea este automat, prin natere.
Toate aciunile membrilor Partidului Exterior sunt programate i limitate de Partidul Interior, iar
activitile Prolilor sunt programate i limitate de propria incultur (spltoreasa face zilnic acelai
lucru i cnt acelai cntec, fr a fi obligat direct de cineva). Fiecare membru al Partidului
Interior are drept de via i de moarte asupra fiecrui membru al Partidului Exterior i asupra
fiecruia dintre Proli. Fr judecat sau mcar o explicaie, cei care greesc sunt eliminai, iar dup
aceasta, ei nu au existat niciodat.
Mai mult dect att, instrumentul specific umanitii, limbajul articulat, este modificat
sistematic cu scopul ajungerii la o limb de lemn perfect. Raiunea unui asemenea demers nu este
greu de intuit. Nouvorba este un vocabular sterp, format din trei categorii de cuvinte (termeni
uzuali, termeni compui dublugndit i termeni tehnico-tiinifici). Nouvorba conduce
oamenii spre un singur mod de gndire, raiunea este negat, iar oamenii sunt pedepsii pentru ceea
ce Partidul Interior numete crimgndit. Plecnd de la aceste premise, se poate vorbi nu numai
despre o deculturalizare, ci i despre o renegare a culturii n sine.
n plus, la acestea se adaug o alt caracteristic a instituiilor totale distrugerea identitii
una dintre practicile de baz ale partidului. Dei folosirea numelor proprii este permis, fiecare
membru al Partidului Exterior este nregistrat cu un numr. Stilul vestimentar nseamn o
uniform veche i murdar i o pereche de ghete gurite. Raionalizarea produselor de strict
necesitate (spun, lame de ras, ireturi) face din oameni nite artri triste, murdare i dezolante.
Totui, Partidul nu se mulumete cu att, cazul lui Winston Smith fiind n acest sens revelator.
Winston este dovada c, n ciuda tuturor privaiunilor, o urm de umanitate, de demnitate poate fi
pstrat n adncul sufletului ceea ce este cu totul nepermis. Ultima parte a romanului descrie un
proces care nu mai poate fi numit distrugerea personalitii, ci mai degrab demontare,
modificare i remontare a personalitii. Pedeapsa cea mai uoar pentru crimgndit ar fi fost
moartea, ns Winston o primete pe cea mai grea. Tortura fizic i psihic fac din rebelul Winston
35
un animal cuminte care iubete din nou, dar de aceast dat, pe Fratele cel Mare. Dezumanizarea e
dus la limit, scopul fiind unul singur: controlul total puterea total instituia total.

Teme pentru aplicaii

1. Analizai structura unei organizaii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate si
diversitate.
2. Proiectai structura unei organizaii in funcie de obiectul de activitate si rspndirea
geografic i explicai de ce este cea optim.
3. Exemplificai ct mai concret i, ntr-un spaiu istoric, ct mai larg cu putin, clasificarea
organizaiilor n: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative.
4. Analizai modul n care presiunile de uniformitate i diversitate influeneaz obiectivele i
strategia organizaiei. Oferii exemple.
5. Identificai structura unei organizaii pe baza informaiilor pe care le avei despre aceasta.
Care au fost argumentele care au stat la baza alegerii dumneavoastr?
6. Analizai dac obiectivele i strategia unei organizaii presupun modificri n structura ei.
Credei c n organizaie se va opta pentru modificarea structurii sau a obiectivelor i strategiei?
Motivai.
7. Imaginai cazul unei organizaii i identificai structura ei pe baza rspunsului la cele trei
ntrebri prezentate n aplicaie. Analizai impactul pe care l are structura organizaiei asupra:
fluxurilor de comunicare din organizaie, stilului de conducere, structurii i coordonrii activitilor,
culturii organizaionale.
8. Analizai structura unei organizaii. Ce informaii v ofer aceast structur cu privire la
capacitatea organizaiei de a se adapta la un mediul extern instabil definit de: schimbri legislative,
instabilitatea mediului de afaceri, lansarea unor produse performante de ctre competitori,
mobilitatea crescut a forei de munc?

Gril de autoevaluare

1. Structura antreprenorial are:
a. dou niveluri ierarhice.
b. trei niveluri ierarhice.
c. un singur nivel ierarhic.
2. O instituie total este:
a. biroul unic de la administraia financiar.
b. un cmin studenesc.
c. o mnstire.
d. o coal de oferi.
3. Identificai o organizaie de beneficiu reciproc:
a. o firm de catering.
b. o firm cu doi acionari.
c. o companie naval.
d. un sindicat.





36

3. PERSPECTIVE TEORETICE











Absena autonomiei sau a specificitii teoretice al cmpului tiinei organizaiilor, explicabil prin
caracterul convergent, i determin adeseori pe specialitii din aceast zon tiinific s-i fondeze
demersul pe alte discipline. Printre aceste discipline, se numr: psihologia, sociologia, macro-
economia, precum i altele derivate ca studiul relaiilor industriale, sau dinamica grupurilor.
Caracterul interdisciplinar nu nseamn ns o lips de coeren metodologic. n aceast privin,
curentul curge ntr-o singur direcie, dinspre metodele din tiinele sociale. Metodele aplicabile
organizaiilor sunt singurele care pot furniza un punct de vedere obiectiv pentru analiza acestora.
Problemele din organizaii, deficienele de funcionare, nu se identific n mod eseistic i nici n mod
aproximativ, dac se doresc msuri cu o rat mare de succes. Diagnoza trebuie s fie bazat pe date
obiective.
n aceeai ordine de idei, este important s se treac n revist perspectivele asupra organizaiei.
Aceste perspective (raionalist, sistemic, ecologic) sunt nu numai cele care au ghidat marile
curente din teoria organizaiilor ci i abordarea practic a problemelor cu care se confruntau acestea,
n perioadele istorice n care s-au dezvoltat.

3. 1 Metode de studiu n organizaii

Pentru studiul organizaiilor se pot aplica metodele folosite n tiinele sociale:
a) Ancheta cu cele dou variante ale sale: prin interviu i prin chestionar
Ancheta prin chestionar este folosit pe scar larg pentru studiul problemelor din organizaii. n
general, se folosete aceast metod fie pentru a determina probleme din interiorul orgnaizaiei, fie
msura n care se poate obine sprijinul anumitor segmente sociale, interne sau externe, fie pentru a
determina caracteristici de imagine.
Se poate spune c exist cteva cerine pentru asigurarea reprezentativitii: (a) stabilirea corect
a obiectivului; (b) o identificare corect a eantionului studiat; (c) aplicarea aceluiai instrument de
cercetare asupra tuturor subiecilor, n acelai mod.
Reprezentativitatea se poate obine aplicnd urmtoarele metode de selecie: (1) eantionul
aleator - este eantionul obinut fr o regul de selectare a subiecilor care rspund; (2) eantionul
sistematic - cu pas statistic; (3) eantionul multistratificat - n sensul c se introduc mai multe
variabile (gen, vrst, nivel de instruire) i se impune o anumit proporie n raport cu fiecare
variabil introdus.
n legtur cu condiiile egale de aplicare a instrumentului de investigare, n primul rnd se pune
condiia s nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul interogrii subiecilor (chiar
i o virgul introdus sau un sinonim pot influena sensul ntrebrii i rspunsul). n al doilea rnd,
intervine problema operatorilor de interviu (pentru cazul sondajelor aplicate telefonic sau prin
37
interviu fa n fa) care trebuie s fie instruii astfel nct s nu influeneze rspunsurile prin
mimic sau prin intonaie.
Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductiv (n care se prezint
subiectul sondajului, importana participrii celor selectai, i modul de utilizare a rezultatelor
anchetei), ghidul de interviu i formularul de completat.
Din punct de vedere al formei lor, exist mai multe tipuri de ntrebri: nchise (care permit doar
alegerea dintre dou sau mai multe variante de rspuns prestabilite) i deschise (rspunsul e formulat
n mod liber de ctre subiect). Acest al doilea tip de ntrebri se recomand n studiul problemelor
complexe, ofer informaii bogate att despre personalitatea celor anchetai ct i despre problema
studiat. Principala problem pe care o ridic este aceea a cuantificrii mai dificile a datelor, de
multe ori apelndu-se la analiza de coninut pentru a se realiza o analiz a rspunsurilor la acest tip
de ntrebri. Din punct de vedere al funciei n cadrul chestionarului, ntrebrile pot fi: introductive
(de punere n contact cu tema n discuie), de trecere (de la o tem la alta sau de la un aspect la altul),
filtru (sunt ntrebri care bifurc traseul interviului n raport cu rspunsul dat), de opinie/motivaie,
de control (se testeaz sinceritatea subiectului), de identificare (elemente de caracterizare a
respondentului). Formularea corect a ntrebrilor presupune ca ele s fie nelese de ntreaga
populaie anchetat, s nu aib sensuri multiple i s nu determine o reacie emoional care poate
perturba rspunsul.
Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implic
ntotdeauna informaii orale, cu avantajul flexibilitii, al posibilitii de a obine rspunsuri specifice
la fiecare ntrebare, precum i al observrii comportamentelor non-verbale i al standardizrii
condiiilor de rspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu ntrebri nchise, n
care ntrebrile, succesiunea i variantele limitate de rspuns sunt prestabilite; (b) interviul ghidat
sau focalizat, care abordeaz teme i ipoteze dinainte stabilite, dar ntrebrile i succesiunea lor nu
sunt prestabilite; (c) interviul cu ntrebri deschise, n care ordinea i succesiunea ntrebrilor e
prestabilit, dar rspunsul nu se ncadreaz n categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, n care
cursul discuiei pleac de la un punct prestabilit, dar e flexibil n funcie de rspunsurile subiectului
n ansamblu, interviul ofer date calitative extrem de interesante, dar necesit timp ndelungat i cost
ridicat, i se nregistreaz erori datorate operatorilor de interviu.

b) Observaia - este percepia i nregistrarea atent i planificat a fenomenelor, obiectelor,
evenimentelor, n dependen de o situaie determinat.. Observaia este de dou feluri: nestructurat
i structurat (aceasta din urm foosete planuri pentru selecia, nregistrarea i codificarea datelor.
Pentru ca observaia s fie corect, trebuie s fie respectate o serie de reguli n ceea ce privete:
- condiiile prealabile observrii: obiectivele s fie clare, s fie stabilit ghidul de observare
- coninutul notelor de observaie: notele de observaie s includ data, ora, durata observrii;
faptele s fie notate pe teren, s fie notate n mod obiectiv, fr s se includ opiniile, emoiile,
comentariile subiective ale iobservatorului
- definitivarea datelor de observaie: ulterior se realizeaz ncadrarea datelor n sistemele de
categorii
c) Experimentul presupune crearea n laborator a unor situaii urmrindu-se legtura ntre
anumite variabile; deobicei grupul experimental este urmrit n paralel cu un grup de control
asupra cruia nu se intervine tocmai pentru a compara efectele modifcrii intenionate a variabilelor
urmrite. Exist mai multe clasificri ale experimentelor - de exemplu, dup locul de organizare, pot
fi n laborator sau pe teren; la rndul lor, experimentele n laborator pot avea ca subiect un mic
grup din interiorul organizaiei cruia fie i se propune analiza funcionrii proprii (grupuri de
pregtire) fie funcionarea n situaii impuse (grup orientat spre sarcin);
38
d) Studiul documentelor se pot studia orice documente care pot furniza date despre
comportamentul, structura formal, stara economic, actele de comunicare i imaginea
organizaional: regulamentul, statutul, organigrama, declaraia de principii .a. n legtur cu
aceasta nu exist o regul clar, metoda se adapteaz n funcie de scopul studiului.
e) Focus-grupul presupune alctuirea unui grup de 6-12 persoane, alese n aa fel nct s
reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discuiile ncurajeaz dezbaterea
liber a anumitor teme de interes pentru strategia organizaiei, aplicnd tehnica interviului focalizat.
n funcie de timpul acordat ntlnirii (care poate fi de o or, maxim dou ore), se alctuiete un ghid
de 10-15 ntrebri (formulate ct mai creativ, se pot pune i ntrebri care vizeaz indirect problema
aflat n discuie, pentru a testa sinceritatea rspunsurilor) care sunt puse pe rnd participanilor.
Rolul mediatorului este:
- de a construi un grup de discuie format din cei prezeni (care sunt selectai ca
eantion i nu se cunosc naintea dezbaterii);
- de a construi o atmosfer destins (n care cei intervievai s fie ncurajai s-i exprime
opiniile);
- de a acorda pe rnd cuvntul celor prezeni, invitnd i pe cei mai reinui s rspund, astfel
nct cei prezeni s beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare;
- de a limita polemicile i discuiile care angreneaz numai doi-trei participani,
- de afi obiectiv n legtur cu problema dezbtut i a nu-i exprima opiniile, ci numai de a
solicita opiniile participanilor;
- de a nu influena rspunsurile nici prin textul ntrebrii, nici prin intonaie sau mimic.
- de a nota pe scurt rspunsurile pentru fiecare participant, pe msur ce sunt date.
n legtur cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-grup, experii recomand ca
23
: (1)
ntrebrile s nu fie prea multe (7-10 ntrebri) altfel durata discuiei se prelungete nepermis de
mult, ceea ce determin eecul metodei; (2) numrul redus al ntrebrilor impune o alegere i o
formulare ct mai bun, o misiune dificil care necesit uneori contribuia mai multor specialiti ;
(3) moderatorul trebuie s dea dovad de flexibilitate i s adauge pe loc 1-2 ntrebri dac simte c
acestea ar fi de folos, i n acest scop s rezerve 10-15 minute la final.
Rspunsurile notate sunt analizate ulterior mpreun cu materialul audio-video nregistrat,
urmrindu-se i reaciile non-verbale ale participanilor. Scopul analizei este de a descoperi
atitudinea participanilor cu privire la organizaie i purttorii ei de imagine.
Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite n analiza organizaiilor
24
:
a) Studiile de caz - presupun tehnici variate decolectare a datelor i vizeaz asamblarea unor
informaii ct mai precise pentru nelegerea unei anumite situaii. Ele pot lua forma observaiei
participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot
preocupa de probleme aa cum sunt ele definite i identificate de responsabilii organizaiei; altele se
pot preocupa de probleme ce reies dup un examen obiectiv al organizaiei (abordarea clinic);
b) Studiile comparative urmresc ca, prin evidenierea similitudinilor/diferenelor dintre
organizaia studiat i altele, s se ajung la o cunoatere aprofundat a aspectelor cercetate;
raionamentul comparativ nu se exercit doar asupra unor elemente empirice, ci asupra proprietilor
acestor elemente i a relaiilor ntre aceste proprieti. Studiile se pot desfura fie extensiv (pe un
numr mai mare de organizaii), fie intensiv (pe un numr mai mic, dar recurgndu-se la tehnica
panel, adic la studiul felului cum evolueaz n timp anumite aspecte);
c) Simularea const n construirea i aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un
fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcionarea unui
anumit sector, ci de a explora consecinele unor proprieti sau ale comportamentului actorilor

23
Traian Rotariu, Petru Ilu, 2001, pp.66-67.
24
idem, p. 533-534
39
implicai asupra funcionrii de ansamblu a sistemului. Se poate spune c simularea este, de fapt, un
cvasi-experiment.
Un alt element care structureaz metodele de cercetare n organizaii este axa temporal
considerat pentru analiz. Astfel, perspectiva poate fi una desfurat n timp (studiu diacronic) sau
una care s surprind i s analizeze starea organizaiei la un anumit moment (studiu diacronic)
Studiile de caz care prezint dezvoltarea i evoluia unei orgnaizaii n timp sunt studii diacronice; n
aceeai categorie se nscriu i studiile comparative care iau n considerare factorul timp, precum i
studiile panel. Atunci cnd se aplic ancheta prin interviu sau chestionar, observaia sau
experimentul, este vorba de un studiu sincronic.

Disputa teoretic aplicativ

tiina organizaiilor este marcat de o veritabil tensiune ntre dou tendine una spre
cunoaterea tiinific pur, iar cealalt spre o tiin aplicat constituind ceea ce se numete n
mod curent management (studiul proceselor de decizie i de coordonare a activitii colective din
punct de vedere al eficacitii). n timp ce abordarea managerial i concentreaz atenia pe
studiul critic direct al principiilor, regulilor i operaiilor prin care aciunea organizaional se
realizeaz ca produs al unei aciuni colective, abordarea teoretic nu se fondeaz neaprat pornind
de la perspectiva eficacitii i nu se limiteaz la studiul procesului de decizie i de administrare.
Scopul n acest gen de cercetri este dobndirea unei perspective comprehensibile i integratoare
asupra organizaiei ca ansamblu (perspectiv care nu poate decurge, de regul, din studiul
pragmatic al unor reguli, aplicnd etalonul experienei, al verificrii n practic).
Aceast problem nu este ns de natur s aduc tiina organizaiilor n impas, ntruct cele
dou tendine se poteneaz reciproc. Pe de o parte, teoreticienii (sociologi, psihologi etc.) descoper
elemente noi care mbogesc cunoaterea i au utilitate practic; pe de alt parte, specialitii n
management, prin experiene practice, pot detecta constrngerile de orice natur care impiedic
funcionarea organizaiei, i pot aduce astfel elemente importante pentru studiul teoretic. Aadar,
cunoaterea n domeniul organizaiilor progreseaz cu dou puncte de plecare, diametral opuse:
teoria i experiena.
Pe de alt parte, polarizarea teoretic/critic - aplicativ face ca i colile din domeniu s fie marcate
de aceste dou dimensiuni: iniial, dup cum se va vedea, tiina organizaiilor debuteaz prin
cercetri i formule pentru sporirea eficienei (managementul clasic) pentru a se bifurca apoi:
anumite orientri au o mai pronunat viziune aplicativ, iar altele au un scop critic, care pot avea
implicaii practice doar ntr-un plan secundar.

3.2 Perspective asupra organizaiei

Perspectiva clasic (raionalist)

coala managementului clasic abordeaz organizaiile ca ansamble nchise, formale i statice.
Fondatorii colii, Frederick Taylor i Max Weber, privilegiaz studiul structurilor de autoritate, al
nivelurilor ierarhice i al specializrii muncii. Din acest motiv, curentul a mai fost denumit i
perspectiva mecanicist sau teoria fiziologic a organizaiilor
25
, ntruct se sprijin pe teoria
implicit a lipsei conflictului ntre conductori i subordonai. Nici unul din reprezentanii acestei
coli nu au adus n discuie problema informrii i a comunicrii. Se presupune doar necesitatea
comunicrii pe vertical pentru funcionarea structurii ierarhice a unei organizaii raionale. Atenia
se concentreaz asupra structurilor formale, asupra productivitii i sistemelor de control,

25
Henry Simon, James March, Organisations, New York, John Wiley and Sons, 1958, cap. 2
40
privilegiindu-se comunicarea formal i administrativ (explicarea regulilor). Coninutul oricror
mesaje de alt tip i caracterul eventual informal este ignorat, sau nu este considerat o variabil
semnificativ; locul sau rolul structurilor formale nu sunt nici un moment relativizate.

Perspectiva organicist

Concepia organicist s-a nscut din neajunsurile perspectivei clasice, care, dup cum s-a
subliniat, aborda organizaia ca ansamblu nchis, cu variabile interne i mai degrab structural-
tehnologice dect umane. n perspectiva alternativ, organizaia este vzut ca ansamblu supus unei
dinamici interne, ansamblu a crui eficacitate depinde de comportamentul membrilor si, de
satisfacerea intereselor acestora mai degrab dect de adeziunea la o structur formal. Principiile de
funcionare ce determin aceast dinamic intern sunt exterioare, determinate de un model impus
(deci organizaia are un oarecare grad de deschidere); n plus, apare ideea incertitudinii pe plan
intern (noiunea de structur informal fiind destinat s capteze tot ceea ce nu acoper noiunea
corelativ, de structur formal). coala relaiilor umane, i mai trziu coala resurselor umane vor
dezvolta aspecte variate precum: rolul interaciunilor informale n organizaie, ameliorarea
comunicrii pe vertical, rolul motivaiei membrilor i convergena cu scopul organizaiei, etc.
Asupra acestei perspective i asupra perspectivei clasice se va reveni n capitolul urmtor pe larg,
ntruct ele au o dimensiune aplicativ mai pronunat.

Perspectiva neo-raionalist

Modelul organizaional neo-raionalist, cu Herbert Simon i James March drept cei mai
proemineni reprezentani, se situeaz pe o poziie intermediar ntre coala clasic i coala
relaiilor umane. Pe de o parte, pune accent pe procesul decizional i pe caracteristicile de
raionalitate formal ale organizaiei, iar pe de alt parte pe studiul motivaiei membrilor
organizaiei; de asemenea sunt luate n considerare relaiile de putere sau aciunile strategice prin
care actorii i impun obiectivele proprii
26
. n acelai timp, modelul este mai complex dect cele
dou anterioare ntruct se studiaz procedurile prin care se instituie raionalitatea colectiv i
nivelul de raionalitate care poate fi atins, subliniindu-se rolul integrator al comunicrii. De
asemenea, se studiaz fenomenele de reducere a incertitudinii sau de ncorporare a inovaiei
(problematica atins este larg i se va reveni asupra ei n capitolul 6). n acelai timp, se poate
remarca despre aceast orientare tendina mai degrab critic dect aplicativ.

Perspectiva sistemic

Teoria general a sistemelor (T.G.S.) a marcat, n secolul XX, o ruptur epistemologic n raport
cu vechea paradigm, proprie viziunii atomiste a tiinei clasice, care considera c orice totalitate
poate fi descompus n elementele componente spernd c prin simpla lor reunire s-ar putea
reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat. Intenia teoriei generale a sistemelor
este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general,
independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a
T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit sistemic), graie virtuilor
metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur-funcie n cercetarea totalitilor
(ansamblurilor organizate).
n esen, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg
organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o

26
Michel Crozier i Erhard Friedberg, Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 1977
41
formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor. Obiectele sistemului sunt, la
rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice cu
cele ale elementelor componente. Adiacentul conceptului de sistem este acela de mediu, n care se
includ elemente din afara sistemului care-l influeneaz sau sunt influenate de el.
Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social.
Sistemele sociale sunt, de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem
social s fie propriu-zis o organizaie.
Organizaia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este o component a
unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp,
organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi
neleas numai privind-o ca sistem deschis, ale crui procese interne se afl n interrelaie cu
mediul. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece
componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c
organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la
influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis.
Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de
modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de
asemenea, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de
componente articulate prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i
menin funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Organizaia este
un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene
din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil,
organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n
funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune
reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a
mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are
flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de
satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de
modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim
capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite,
iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru
optimizarea propriei activiti.

Perspectiva relaiilor cu mediul
42
Aceast perspectiv reprezint o variant mbuntit a celei anterioare ntruct mediul apare ca
o determinant important a organizaiei, spre deosebire de analiza sistemic, n care mediul era
conceput doar n dimensiunea sa iniial (furnizeaz intrri i absoarbe ieiri). Analiza relaiilor
organizaie mediu mbogete perspectiva teoretic prin sublinierea fie a relaiei cauzale mediu
organizaie, fie a covariaiei celor dou entiti. Se pot distinge dou tipuri de modele:
1. Mediul ca surs de constrngere i de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-i impune
condiiile asupra organizaiei care trebuie s se adapteze. Organizaiile i modific comportamentul
i structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. n aceast ordine de idei, analiza se
concentreaz fie pe incertitudinea mediului (i pe strategiile organizaionale de rspuns), fie pe
interdependena elementelor din mediu anumite elemente din organizaie (cum ar fi distribuia
puterii).
2. Abordarea ecologic: organizaia i mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc
de aici asimilarea organizaiei cu metafora biologic i generarea a dou curente:
- Studiul populaiei organizaiei i al rolului comunicrii n gestionarea interdependenelor
din organizaie (procesele din timpul unei interaciuni sau fuziuni, sau rolul informaiei n procesele
de coordonare intern);
- Aplicarea noiunii de ciclu de via i concentrarea analizei pe procesele comunicaionale
care nsoesc apariia/dezvoltarea/stingerea organizaiei.

Rezumat

tiina organizaiilor este marcat de tensiunea ntre tendinele spre cunoaterea tiinific
pur i spre tiina aplicat, managementul propriu-zis. Din punct de vedere teoretic, organizaiiile
pot fi vzute n mai multe perspective: mecanicist (coala clasic), organicist (coala relaiilor
umane, coala resurselor umane), neo-raionalist (analiza reelelor de influen i putere), sistemic
i n relaie cu mediul (abordarea n metafor biologic).
Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze
n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie
analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani,
ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern.

Concepte cheie

- interdisciplinaritate;
- metode de studiu;
- aplicativ i teoretic;
- structur funcie - sistem;
- mediu.

Aplicaie rezolvat

1. Identificai subsistemele unei organizaii, oricare ar fi domeniul de activitate, mrimea sau
misiunea acesteia.

Elementele constitutive ale organizaiei sunt:indivizii (oamenii), grupurile umane, liderii
(conductorii). ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din
relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie
un subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii.
43
Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, ce rezult din stimulii de
intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin
comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie).

Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
- motivaia (natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei);
- dezvoltarea (evoluia profesional i uman);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de
solicitare intens, de stres).

Subsistemul grupal (grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei
planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intergrupal
(la nivelul raporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup);
- competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri;

Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaiei) implic procese precum:
- influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis);
- comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de
schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres.

Dar pentru a avea o imagine complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea trebuie
privit, att ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca
suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme,
fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante
la viaa intern a organizaiei cuprinde cinci tipuri generice eseniale:
1. Subsistemul de producie, care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar
transformrile pe baza prelucrrii intrrilor" n sistem.
2. Subsistemul de susinere, care procur intrrile" din mediu (oameni, materiale, energii),
plaseaz ieirile" i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior.
3. Subsistemul de meninere, care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce este necesar
realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire
a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de aplicare a sanciunilor
pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei.
4. Subsistemul adaptativ, care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma
receptrii influenelor din mediul nconjurtor.
5. Subsistemul de conducere, care cuprinde activitile organizate n vederea controlrii,
coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem dispune
de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe niveluri. El este
cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme.






44
Cea mai simpl schem de reprezentare cibernetic a organizaiilor este urmtoarea:

Mediu extraorganizaional

intrri procesri ieiri
(input) (output)

comenzi; interne produse specifice
resurse i
efecte n mediu
feedback


organizaiilor etc.).

2. Pentru o organizaie din domeniul cultural, identificai o problem i propunei o schem de
cercetare pentru investigarea acesteia.

Identificarea problemei. nfiinat n anul 1950, sub titulatur de Teatrul de Ppui de Stat,
Teatrul pentru Copii i Tineret Luceafarul reprezint una dintre instituiile de referin cultural
ale Iaiului. Dup revoluie, teatrul nu nregistreaz o scdere dramatic a numrului de spectatori la
spectacolele pentru copii, ns este obligat datorit dezinteresului pentru teatru manifestat de liceeni
s i restrng numrul de premiere adresat acestora la una pe stagiune. La spectacole rareori se
joac cu sal plin, iar reaciile tnrului spectator se afl de multe ori la limita bunului sim,
uitndu-se c spectacolul nu este interactiv.
Dezinteresul pentru ceea ce se ntmpl pe scen pornete din lipsa unui repertoriu adecvat?,
Din lipsa de profesionalism a echipei actoriceti?, Sunt oare atrai n asemenea msur de lumea
virtual, nct teatrul nu mai poate face fa acestui concurent? reprezint ntrebri actuale pentru
instituia prezentat, problem cu care aceast se confrunt fiind manier n care se poate readuce
segmentul de public format din liceeni la teatru. Se impune realizarea unei cercetri pentru obinerea
informaiilor asupra problemei, apoi o analiz a acestor date nsoit de recomandri ctre
conducerea teatrului privind strategia i tipurile de aciune.

Coordonatele cercetrii. Etapele cercetrii vor fi orientate pe urmtoarele coordonate:
stabilirea regiunilor din care vor fi culese prioritar informaiile, a scopurilor cercetrii, ipotezelor,
stabilirea metodelor adecvate de investigaie, determinarea unui model de segmentare a publicurilor
i obinerea de date despre cum este vzut instituia cultural.
Informaiile se pot obine din departamentele de organizare a spectacolelor aparinnd teatrului
Luceafrul Iai, liceele din localitate, cronici teatrale i articole n care se abordeaz problematici
specifice psihologiei i preocuprilor tinerei generaii.
Scopurile cercetrii constau n a: cunoate preferinele tinerilor i a atitudinilor fa de
activitatea de teatru, ipotez de plecare a cercetrii fiind c nerealismul coninutului pieselor de
teatru jucate ndeprteaz tinerii de slile de spectacol. Metodele utilizate pot fi att cantitative ct i
calitative, fiind investigate eantioane selectate cu pas-statistic, alctuite din elevi de liceu.

Instrumentele de cercetare. Pot fi utilizate att metode cantitative, ct i calitative, aplicate unor
eantioane formate din elevi ai liceelor din localitate. Ca metod de investigare cantitativ, cea mai
indicat i cea mai frecvent utilizat este tehnica anchetei pe baz de chestionar. Instrumentul de
45
investigare include o parte introductiv (n care este precizat scopul cercetrii, importana
participrii i maniera de utilizare a rezultatelor), ghidul de interviu (ce cuprinde ntrebri
introductive, de baz i de indentificare) i formularul completat.
ntrebrile introductive ale ghidului de interviu sunt cele care fac legtura cu subiectul propriu-
zis, urmrind s determine msura n care persoana intervievat cunoate problema aflat n discuie.
Exemple de ntrebri introductive pot fi: Care sunt spectacolele pentru tineret ce fac parte din
repertoriul teatrului n prezent?, De cte ori ai participat la spectacolele teatrului nostru anul
acesta?, V plac: comediile, dramele, spectacolele de varieti, spectacolele musicale.
ntrebrile de baz, ce fac obiectul sondajului propriu-zis i vizeaz verificarea ipotezelor
cercetrii, pot fi: ntrebri deschise ori nchise privind atitudinea fa de problema respectiv (Ce
tip de spectacole v-ar plcea s vizionai?, V place s: urmrii spectacolele n linite/ s fii
martorul unor comentarii fcute cu glas tare de colegii votri la adresa spectacolului i a actorilor/ s
facei voi niv astfel de comentarii) ntrebri deschise ce au c scop msurarea intensitii
opiniilor exprimate ori a atitudinii subiecilor fa de respectivele probleme (Care considerai c
este atitudinea tinerilor romni fa de teatru?, Avei obiecii fa de tematica ori de punerea n
scen a pieselor?) ntrebrile nchise, de identificare, finalizeaz chestionarul, referindu-se la
caracteristicile personale: vrst, profilul clasei, nivel de instruire.
Dat fiind numrul mare de ntrebri de tip deschis ce se prefer ntr-o asemenea situaie, se
impune o minuioas analiz de coninut a rspunsurilor. De asemenea, se poate lua n calcul un
asemenea chestionar destinat i cadrelor didactice din licee.
Dintre metodele calitative, cea mai indicat ar fi cea a unui focus-grup, alctuit din maxim 12
persoane, elevi i profesori de liceu, selectai pentru a forma un grup ct mai reprezentativ.
Mediatorul ce conduce discuia ncurajeaz dezbaterea liber, axat pe structur repertoriului de
tineret al teatrului i modalitile artistice de realizare a spectacolelor. Este recomandat
nregistrarea audio-video a dezbaterii i analizarea ei de ctre instanele de conducere mpreun cu o
echip de sociologi i psihologi avizai.
Printre deficienele metodelor alese de pot fi menionate perturbrile datorate de factorul uman:
rspunsuri convenionale, efectul de halou al poziionrii ntrebrilor n cazul chestionarelor,
tendina de conformism posibil de ntlnit n cazul focus-grupurilor.

3. Pentru o organizaie din domeniul electric (Energofor SRL Bacu), organizaie cu 14
departamente, cu structur centralizat funcional, elaborai un ghid de interviu semistructurat i un
chestionar pentru determinarea stilului de conducere i climatului intern.

Ghid de interviu

1. Conducei o firm specializat n instalaii termice i energetice. Suntei parte activ a procesului
de producie sau doar un reprezentant simbolic al organizaiei?
2. Ce funcie predomin n activitile dumneavoastr? Cea de conducere sau de execuie?
3. Cum v-ai aprecia, ntr-un singur cuvnt, poziia fa de organizaie?
4. Ce tip de relaii predomin n interaciunea cu subalternii?
5. Ce anume credei c-i motiveaz cel mai mult n ndeplinirea adecvat a sarcinilor?
6. Cum anume v stimulai subalternii?
7. Pentru buna desfurare a activitii organizaionale, v folosii preponderent de puterea de
coerciie sau de cea de recompens?
8. Activitile desfurate se realizeaz totdeauna dup o ordine prestabilit i funcii sau exist
spontaneitate n atribuirea de sarcini?
9. Pe ce criterii v axai atunci cnd atribuii o anume sarcin unui angajat?
46
10. Ce msuri luai atunci cnd un angajat nu-i ndeplinete o sarcin la timp sau n mod
corespunztor?
11. Avei un program de lucru fixat?
12. Ce tip de relaii predomin ntre angajaii dumneavoastr?
13. Cum ai aprecia atmosfera general din cadrul organizaiei?
14. V confruntai des cu situaii conflictuale?
15. Ce msuri luai atunci cnd apar tensiuni n grupurile de munc?
16. Cum reacionai atunci cnd vi se reproeaz ceva din partea subalternilor?
17. Exist activiti n care delegai autoritatea?
18. n ceea ce privete procesul de adoptare al deciziilor, acesta se realizeaz individual n urma
consultrii angajailor sau e lsat n totalitate n mna grupurilor de lucru?
19. n ceea ce privete competitivitatea, aceasta e mai pronunat ntre angajai sau la nivel
organizaional, fa de eventualii factori externi (ex: competitori)?
20. Ce ai putea spune despre canalele prin care comunicai cu subalternii dumneavoastr?
21. Ai schimba ceva la stilul domneavoastr de conducere?

Chestionar

Acest chestionar urmrete s identifice parametrii relaiei conducere angajai n interiorul firmei,
cu scopul de a elabora msuri de mbuntire a climatului. Completarea dureaz aproximativ 10
minute, iar rspunsurile vor fi anonime.

1. Dup prerea dumneavoastr, pe care din urmtorii factori se pune mai mult accent n activitate n
organizaia unde lucrai?
a) respectarea termenelor;
b) detalii de sarcin;
c) relaii interumane;
d) informare la obiect;
e) perfecionare profesional;
f) atmosfera degrup.
g) Altceva.....
2.Gndindu-v la viaa dumneavoastr profesional, putei spune c v considerai mai curnd:
a) foarte mulumit;
b) mulumit;
c) nici mulumit, nici nemulumit;
d) nemulumit;
e) foarte nemulumit.
3. n ceea ce privete domeniul de activitate al organizaiei, conductorul este:
a) specializat
b) competent
c) familiarizat
d) neinstruit
e) altfel....
Urmtoarele ntrebri se refer la activitatea dumneavoastr n organizaie
4. Prin ce anume v stimuleaz s v ndeplinii sarcinile adecvat?
a) remuneraie
b) recunoaterea meritelor
c) sentimentul de mplinire profesional
47
d) reacia colegilor
e) altceva....
5. Pe ce criterii vi se se atribuie sarcinile?
a) competen
b) relaiile cu managerul
c) spontaneitate
d) cerinele postului
e) altele......
6. Au existat situaii cnd nu ati reuit s v ndeplinii sarcinile corespunztor?
a) Da
b) Nu (trecei direct la ntrebarea 11)
7. Care a fost reacia conductorului?
a) am fost sancionat prin scderea salariului
b) am fost mustrat
c) s-a ncercat soluionarea situaiei prin cooperare
d) am fost ajutat de echip s remediez situaia
e) alta....
9.Cum ai aprecia atmosfera general din cadrul organizaiei?
a) tensionat
b) apatic
c) entuziast
d) solicitant
e) altfel....
10. Ce putei spune despre relaiile conflictuale cu colegii?
a) apar foarte des
b) sunt frecvente
c) sunt normale ca frecven
d) apar doar ocazional
e) nu-mi amintesc;
11. Cum reacioneaz managerul la apariia unui conflict ntre angajai?
a) intervine pentru a ajuta la soluionarea nenelegerilor
b) aplic sanciuni celor responsabili pentru declanarea lui
c) nu se implic
d) ia msurile necesare pentru evitarea lor pe viitor
e) nu tiu
12. Obinuii s semnalai conductorului ceva atunci cnd considerai ca greete?
a) Da
b) Numai dac e ceva important
c) Nu (trecei direct la ntrebarea 17)
13.Cum reacioneaz managerul atunci cnd i reproai ceva?
a) ncearc s neleag punctul de vedere i ia msuri
b) ascult punctul de vedere susinut dar nu acioneaz
c) ncearc s se justifice
d) e indiferent
e) nu tiu.
14. Exist activiti n care vi se acord putere de decizie?
a) da, n majoritatea celor care vizeaz departamentul pe care l conduc
b) da, ocazional
48
c) sa. dar doar dup ce iniial consult managerul general
d) nu, toate deciziile se iau la nivelul managerului general
15. Cum se realizeaz comunicarea cu managerul cel mai frecvent?
a) edine organizate
b) ntrevederi fa-n-fa
c) avizier
d) telefon, mail, fax.
e) altfel....

Teme pentru aplicaii

1. Identificai i explicai procesele prin care organizaia de apartenen (sau alt organizaie
cunoscut) se manifest drept sistem deschis, autoreglabil i autoinstruibil.
2. Descriei n detaliu unul dintre subsistemele organizaiei de apartenen i rolul su pentru
organizaia-sistem ca ansamblu.
3. Considernd o organizaie ca alegere prin prisma abordrii ecologice, descriei modul n care
dezvoltareaei i mediul exterior se influeneaz reciproc.
4. Considernd o organizaie ca alegere prin prisma metaforei biologice, identificai vrstele ei
i caracteristicile fiecreia.

Gril de autoevaluare

1. Singura caracteristic a organizaiilor ca sisteme sociale este:
a) sunt alctuite din oameni;
b) sunt sisteme deschise;
c) sunt sisteme autoinstruibile.
Indicai, prin ncercuirea variantei de rspuns, rspunsul corect.

2. Ce tipuri de modele identificm n perspectiva relaiilor cu mediul?
a) modelul determinist;
b) mediul ca surs de resurse i de constrngere;
c) organizaia este nzestrat cu liber arbitru;
d) organizaia i mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc.


49


3. ORIENTRI N MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR









Literatura social-economic i managerial cuprinde extrem de multe situaii
ilustrative privind perpetua tensiune intern a organizaiilor, privind efortul continuu de
calibrare a organizaiilor n formule ct mai performante. n acest proces de ansamblu
sunt cuprinse att micro-organizaiile (organizaiile standard, productive, de servicii etc.),
ct i la limita de sus a problemei macro-organizaiile (inclusiv statul, privit ca
macro-organizaie). n cele ce urmeaz, sunt oferite cteva exemple, recoltate aproape
aleatoriu din literatura curent, exemple care conin att sugestii de lectur, ct i invitaia
realizrii, de ctre studeni, a unor demersuri similare.

Analiza evoluiei teoriei i managementului organizaiilor este semnificativ din mai
multe puncte de vedere. Explicaiile despre organizaii au urmrit dintotdeauna creterea
eficienei aciunii oamenilor cuprini n interiorul acestora. Treptat, au fost detectate
elementele eseniale ale structurii i proceselor organizaionale, integrate ulterior n
explicaii, n teorii privind organizaia ca ntreg. Teoria organizaiilor, n evoluia sa, a
pendulat n permanen ntre analiza comportamentelor structurale i funcionale ale
organizaiei i abordarea acesteia ca ntreg
27
.
nceputurile teoriei i managementului organizaiei sunt strns legate de necesitatea
mbuntirii conducerii activitilor productive, industriale, fapt care a impus
sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor i a organizaiilor
productive. Nu ntmpltor, geneza teoriei organizaiei se mpletete cu fazele de nceput
ale tiinei conducerii, ale managementului, interdependenele dintre cele dou tiine
multiplicndu-se i intensificndu-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat c sunt
necesare analiza structurii interne a organizaiei, depistarea i utilizarea adecvat a
criteriilor i a modalitilor de alctuire i de transformare a structurilor organizaiilor. n
aceast etap organizaiile au fost percepute ca alctuiri raionale, raionalitatea lor fiind
principalul factor de eficien i de succes social. N-a fost ns suficient. Se impunea
includerea n analiz a oamenilor i a relaiilor interumane i impunerea i utilizarea
prghiilor de dezvoltare oferite de mbuntirea climatului uman al muncii.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, s-a realizat un important pas nainte prin
evidenierea rolului fundamental al oamenilor n cadrul organizaiilor. Relaiile
interumane sunt importante, ns, mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala
resurs a activitii oricrei organizaii. ncercarea de valorificare a resurselor umane a

27
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp.
29-89

50
concentrat analiza spre nucleul organizaiei, spre partea sa cea mai consistent. n
condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vieii sociale, ale creterii
influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se observe importana
factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor de schimbare, de
adaptare la factorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai mult
specificul acestora, particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte natura
din distinct a domeniului n care organizaiile sunt nglobate. Fr ndoial, domenii
precum cel politic, industrial-economic sau militar implic forme specifice de organizare
a oamenilor i a activitilor umane.
n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face
posibil:
- nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt
explicate i pot fi conduse eficient organizaiile;
- nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai
multor perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca
ntreg; raporturile de intercondiionare dintre organizaii i mediul extern.

4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri

Spre sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX revoluia industrial,
demarat n deceniile anterioare, se afla la apogeu. Mainismul i producia de fabric, de
serie mare, triumfau n rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de
factur mecanic, au susinut o cretere accelerat a produciei i au permis sporirea
sensibil a productivitii muncii. Nu era ns suficient ca muncitorii s dobndeasc noi
cunotine i noi abiliti pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat i-a fcut loc ipoteza
potrivit creia potenialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n
suficient msur de muncitori, mai ales din teama de omaj i de riscul c sporirea
productivitii ar putea duce la mrirea normelor de munc fr o cretere
corespunztoare a salariului. Devenise clar necesitatea analizei modului de organizare a
muncii i, ntr-un sens mai larg, necesitatea nelegerii naturii organizaiilor de munc i a
modului de conducere a acestora.
Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor n cadrul unor
organizaii productive (fabrici productoare de oel) pornindu-se tocmai de la studiul
micrii i al timpului, n ncercarea de precizare a ncrcturii optime pentru lopeile cu
care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea ncrcturilor, n strns asociere
cu un sistem de recompense i stimulente, putea duce la dublarea ctigurilor salariale
pentru muncitorii cei mai destoinici. Taylor urmrea o specializare maxim a
muncitorilor drept condiie a creterii productivitii muncii, necesitate care era aplicabil
simultan i organizatorilor produciei. Bun parte din sarcinile efului direct al echipei de
lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupra diferitelor aspecte ale
muncii. Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de
conducere funcional, prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare
dintre acetia ghidnd muncitorii prin instruciuni n domeniul n care este specializat,
convergena instruciunilor realizndu-se spre inta nfptuirii eficiente, cu productivitate

51
ridicat, a operaiunilor de munc.Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i
mai ales ideea conducerii funcionale au fost preluate i dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de
ansamblu ale conducerii generale. Printre cele mai importante principii putem reine:
unitatea de direcie i unitatea de comand, diviziunea muncii, autoritatea i rspunderea,
centralizarea/descentralizarea, subordonarea interesului individual celui general.
n concluzie, managementul tiinific se preocup n principal de specializarea
muncii, n ambele sale aspecte: munca productiv direct, sub acest unghi fiind analizate
i raionalizate actele, operaiile muncii i munca de conducere, perspectiv din care au
fost sistematizate, att actele ct i principiile organizrii i conducerii. Motivarea
oamenilor pentru creterea productivitii, pentru sporirea performanelor era vzut
exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare
corespunztoare i prin controlul riguros al muncii i al muncitorilor. Treptat s-a observat
c, dei real i util, aceast perspectiv este prea ngust, lsnd n afar aspectele
sociale ale muncii i ale organizaiei.
Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organizaiei i ale organizrii
de ctre sociologul german Max Weber. Acesta i propune identificarea surselor de
legitimitate ale autoritii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii
accept autoritatea. Urmrind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure
(standard) de organizaii: organizaia orientat pe lider (tipul charismatic), organizaia
patriarhal (tipul tradiional) i organizaia birocratic (tipul raional-legal).
n organizaia orientat pe lider, exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile
personale ale liderului; termenul grecesc charisma sugereaz harul, calitile de
excepie prin care se impune liderul. Ierarhiaeste alctuit din lider i discipolii (adepii)
acestuia; discipolii fiind intermediari ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea
acestora fa de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor n funciile de
conducere a organizaiei. Administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin
norme i reguli, deciziile fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i
dorinele liderului. Asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct
i n momentul dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram.
n organizaia patriarhal (tradiional), sursa autoritii este tradiional, ierarhia
organizaiei cuprinznd relaii de tipul stpn-supus. Criteriul numirii n funcie are n
vedere n redus msur competena, n prim plan aflndu-se relaiile de rudenie i de
rang ale persoanei i ale familiei sale.
Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile
birocratice. Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. Ele sunt
raionale pentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele
urmrite. Sunt, totodat, legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un
sistem de reguli i proceduri prin care este precizat poziia fiecrui individ n interiorul
organizaiei.
n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie l-a dobndit n timp, de
funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul
promovat de Weber pentru organizaiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaia
birocratic este cea mai eficient form de organizare social, pentru c: autoritatea
fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i prcis, toate funciile
sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate, iar activitatea

52
este dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea fireasc a ordinelor. n plus,
raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise
toate actele i comportamentele din interiorul organizaiei. Comunicarea i circulaia
informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind nregistrat i depozitat, iar
cei care le manipuleaz sunt conductorii-profesioniti i specialitii-experi.
n ultim instan, Weber a considerat organizaiile birocratice ca tipul ideal ctre
care este normal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien
i echitabilitate, birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valorile
democraiei.
ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sa birocratic,
nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaional pentru a
garanta eficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza complexitii omului, a
forelor sale multiple prin care exist i se manifest n cadrul organizaiilor.

4.2 Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc ntmpltor, n perioada interbelic cercetrile s-au ndreptat
tocmai n direcia omului, conturndu-se o nou orientare n management i teoria organizaiei,
cea a relaiilor umane.
n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz
Roethlisberger. Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A.,
productoare de materiale telefonice, i s-au desfurat pe parcursul mai multor ani.
Obiectivul vizat era cel al studierii relaiei dintre condiiile de munc i cele de
productivitate. n prima etap a fost investigat legtura dintre calitatea iluminrii locului
de munc i eficiena muncii, observndu-se inexistena vreunei corelaii semnificative
ntre cei doi factori.
n acelai moment a devenit evident dificultatea testrii efectului unei singure
variabile ntr-o situaie complex, n care existau mai multe variabile necontrolate. n
consecin, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat
ntr-o camer de testare, nregistrndu-se cu exactitate att condiiile de temperatur,
umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran, ct i productivitatea fiecrei lucrtoare.
Din nou ns, ntre condiiile de lucru i productivitate nu era sesizabil o legtur simpl
i direct. n continuare s-a decis introducerea unor schimbri pozitive cu privire la
numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii de lucru, servirea
unui prnz etc. n noile condiii, dup primul an i jumtate s-a constatat o cretere
substanial a productivitii muncii. n acest moment a aprut ideea revenirii la condiiile
iniiale de lucru, condiii de altfel comune tuturor celor aflai n afara experimentului, prin
retragerea tuturor mbuntirilor introduse. ns, dei moralul celor cinci lucrtoare a
sczut, productivitatea s-a meninut nalt. S-a produs, dup cum au spus cercettorii,
marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv
spunea unul dintre autorii acestuia este importana atitudinilor i sentimentelor
muncitorilor. n cele mai multe situaii de munc semnificaia unei schimbri este
probabil s fie la fel de important, dac nu chiar mai important dect schimbarea
nsi.
n cadrul experimentului nu modificarea condiiilor de lucru s-a dovedit esenial ci, n
chip neateptat, modul n care au fost percepute aceste modificri, sau, mai exact spus,

53
efectele pozitive au rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele
au reacionat practic, mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare
i la grija cu care au fost nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care
oamenii valorizeaz schimbarea i efectele acesteia asupra climatului de munc i a
relaiilor interpersonale. Hotrtoare este satisfacia participrii n grup la un efort de
nnoire, de schimbare.
ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz
ale teoriei organizaiei:
1. Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele
sociale, n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin
de la colegii de munc, doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin
interaciunile sociale ce apar n timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeala
din primele etape n faptul c s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane
(productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit
iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o rezolvare uman. n
concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att
comportamentul individual, ct i cel de grup.
2. Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii
acestuia; principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai
satisfacia fa de modul de supraveghere i conducere.
3. Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit
despre e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive
asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de
experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald
creat cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele l-au
avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare a muncii, fapt care
conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea i interesul dispar,
oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaiilor umane n
management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana factorului uman
n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul, starea
de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaiei muncii, factorii
material-economici pstrndu-i netirbit importana. n esen, orientarea relaiilor
umane deplaseaz atenia de la omul economic, asupra cruia se concentreaz
managementul tiinific, spre omul social. n fapt, s-a admis mai trziu, omul
economic este inclus n omul social.
Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizailor i definise, n linii
mari, aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale,
definirea principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea
tipurilor de organizaii i investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au
fost realizri n premier, ele fiind preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat.

4.3 Omul principala resurs a organizaiei

La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii
relaiilor umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare
asupra complexitii aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus

54
orientarea resurselor umane observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult
mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitii muncii
i ale unei viei sociale de grup ct mai bogat. Devenea tot mai tentant ipoteza prin care
omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care muncete, care produce; el este,
poate nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om, ca personalitate.
Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri ca om.
Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a
sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei
nii n munc.
Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert care,
dup rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din
Michigan. Practic, el i-a propus s compare stilurile de conducere i influena acestora
asupra productivitii muncii, analiznd simultan grupuri de munc cu productivitate
nalt i grupuri cu productivitate sczut. Rezultatul a fost unul dintre cele mai
interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n
timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie. Devenea deja evident c nu este
suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelor produciei.
Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, atenia acordat
acestora rsfrngndu-se nemijlocit asupra productivitii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale:
1. Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului
relaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea
organizaiei trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor
individului, suportul realizrii sale ca persoan, al exprimrii importanei i valorii sale
personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util n contracararea
tendinelor de necooperare i pasivitate n munc.
2. Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntre coeziunea
grupului (n interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i
productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre
ndeplinirea sarcinilor i spre aciune eficient.
3. Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este
pus n eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n
stabilirea obiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii ce revine
fiecruia n ndeplinirea sarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile
cu cea mai mare for de nnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate
esenial prin care controlul, ca atribut al conducerii, este nlesnit i sporit n eficien.

4.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor

Ideile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunarea la practicile
tradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia ca atare era supus, n acest mod,
schimbrii. Astfel, s-a nscut o nou problem, cea a schimbrii i dezvoltrii
organizaiilor, care a stat la baza unei noi orientri n teoria organizaiilor Dezvoltarea
organizaional (D.O.).
n esen, D.O. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin
realizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i

55
cele tehnice ale organizaiei, ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg. Necesitatea
D.O. deriv din accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile de
adaptare a organizaiilor la presiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se
impun, n consecin, att schimbri ale structurii organizaionale (natura relaiilor,
climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la nivelul membrilor organizaiilor
(valori, credine, sentimente i mai ales capacitatea oamenilor de a face fa
schimbrii).
Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismului i ale
rezistenei la schimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea D.O. drept o
strategie de nvare. Schimbarea, noul, se nva. O schimbare major ntr-o organizaie
nu poate fi nfptuit dac oamenii nu o neleg i dac, pe baza nelegerii, nu o accept.
Schimbarea trebuie neleas att ca necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context
este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod de realizare, prin implicarea efectiv a
oamenilor n producerea schimbrii, cu rdcini i cu efecte n propria lor schimbare
(cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organizaiei, se produce
schimbarea?).
n ultim instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toi membrii unei
organizaii pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, mai
curnd, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltrii organizaionale preconizeaz
profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor consultani sau ageni de schimbare
specializai n a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt o
organizaie i n a propune soluiile corespunztoare. n continuarea acestei idei, French i
Bell propun, la sfritul anilor 70, conceptul de intervenii D.O., reprezentnd activiti
unitare la nivelul organizaiei sau al uneia din subunitile sale pentru a determina
schimbrile ce duc la mbuntiri.
n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe D.O. care
28
, n linii mari i cu
diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind:
1. Etapa preliminar, care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de
conducere n depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n
funcionalitatea redus i eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea
neproductiv a tehnologiilor, conflicte interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral
cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o intervenie D.O. i a solicita
colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare.
2. Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideii de schimbare,
n primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru
agentul de schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteaz
informaii despre starea organizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care
sunt consecinele strii observate (structuri, oameni, aciuni).
3. Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de
aciune. Agentul de schimbare prsete statutul de observator i interacioneaz direct cu
conducerea i membrii organizaiei. Diagnoza sa este corelat i completat prin
informaii directe, prin opinii i propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentul
schimbrii are loc feedback-ul necesar conturrii planului de schimbare i a programului

28
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp.
50-54

56
D.O. Simultan, se obine acordul oamenilor privind schimbarea, nelegerea i acceptarea
schimbrii sporind substanial ansele de realizare a modificrii dorite i proiectate.
4. Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de
implementare, cu alocarea resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a
asimila i a concretiza schimbarea.
n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional i structura
organizaiei. Din prima categorie semnificative sunt interveniile D.O. care urmreau
sporirea capacitii indivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printr-o
autocunoatere mai bun, prin nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i
prin mrirea disponibilitii de a-i asculta pe ceilali, de a-i luda i critica cu folos i n
chip adecvat. n acest scop, se constituie grupurile I (de instruire), cooperarea
interuman eficient modificndu-se i nvndu-se. Nu mai puin importante sunt
schimbrile viznd relaiile dintre superiori i subordonai sau cele ce urmresc
construirea grupurilor, membrii lor nvnd s lucreze tot mai bine mpreun.
Schimbrile n structura organizaiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea
muncii (prin rotaia locului de munc, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn la
reproiectarea i reorganizarea ansamblului organizaiei.
n practic s-a dovedit c cele mai multe intervenii D.O. sunt necesare n perimetrul
relaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile.
5. Etapa evalurii i corectrii programului D.O., n cadrul creia proiectul este
confruntat cu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul i ca
rezultat al schimbrii fiind comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz,
programul D.O. suport modificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s
fie atins scopul mbuntirii organizaiei.
Teoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia asupra unei
probleme extrem de complexe, i mereu actual rezistena la schimbare a oamenilor i,
implicit, a organizaiilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renunare la stabilitate,
la condiiile i contextul de aciune intrate n obinuin, fapt care, asociat cu
imposibilitatea controlrii viitorului anunat prin schimbare, provoac nesiguran, senzaia
lipsei de securitate (a locului de munc n primul rnd), nemulumire i n ultim instan
frica de schimbare. Oamenii devin ineri i apatici sau se mpotrivesc, n diverse
modaliti schimbrii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea acesteia.
Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana modului de
percepere i de raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care
provoac rezistena la schimbare. Acetia sunt:
- lipsa de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii; cele mai acute
surse de insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca
stihinic, haotic i fr motivare suficient, corespunztoare;
- chiar existena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare; s-a constatat
experimental c simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este
suficient, gradul mai nalt de acceptare a schimbrii realizndu-se doar atunci cnd
oamenii sunt implicai n proiectarea schimbrii, atunci cnd proiectul este analizat n
grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la conturarea unor direcii de aciune
satisfctoare pentru toi membrii grupului. Implicarea oamenilor n planificarea i
implementarea schimbrii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordonai

57
i existena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. O alt condiie
vizeaz omogenitatea de pregtire profesional a membrilor organizaiei, potrivit
rolurilor pe care le au, n aa fel nct angajarea unitar a acestora n aciunea de nnoire
s fie efectiv posibil.

Rezumat

Evoluiile n teoria i managementul organizaiilor au n vedere, n succesiune, repere
definitorii ale organizaiei structura, oamenii, scopul (misiunea) , n acest sens, de-a
lungul timpului, fiind vizibile cteva mari etape:
1. La grania dintre secolele al XIX-lea i al XX-lea, managementul organizaiilor
debuteaz prin efortul de a crete performana organizaiei ca urmare a remodelrii
structurii acesteia. Structura este mai lesne vizibil i pare mai uor abordabil.
Ilustrativ n acest sens este povestea naterii celebrului automobil Ford-T, care reunete
trei momente revoluionare:
o revoluie economic, exprimat prin creterea productivitii muncii (fapt care face
cu putin livrarea pe pia a unui automobil relativ ieftin, deci accesibil unei clase mult
mai largi de cumprtori);
revoluia economic este susinut de o revoluie tehnologic (banda rulant este
introdus n producie);
evident, specializarea ridicat a muncii i organizarea produciei n sistem band
rulant" au impus o redesenare a structurii organizaiei, o revoluie organizaional n
ultim instan.
2. naintea celui de al doilea rzboi mondial i mai ales n deceniile ulterioare acestuia
n prim plan apar oamenii i relaiile umane. Corelaiile dintre motivaia extrinsec
(pecuniar) i motivaia intrinsec (satisfacie, mplinire uman etc.) a muncii constituie
principalele ci de stimulare a randamentului organizaiei.
3. La sfritul anilor 60, nceputul anilor 70, devin vizibile limitele creterii.
Explozia industriilor se alimenteaz din resurse neregenerabile i altereaz mediul
natural. Organizaiile nu mai evolueaz ntr-un mediu stabil. ntr-o lume turbulent, aflat
n transformare radical, cuvintele de ordine devin schimbarea i adaptarea
organizaiilor la schimbare. Misiunea organizaiilor n contextul celor de mai sus
devine preocupare distinct de analiz.
n ultimul timp, este tot mai clar necesitatea abordrii integrale a organizaiilor i a
corelaiilor dintre acestea i mediul extraorganizaional.

Concepte cheie:

- managementul clasic;
- birocraia;
- relaiile umane;
- schimbarea;
- dezvoltarea organizaional;
- adaptarea la schimbare.

58

Aplicaii rezolvate

1. Analizai o situaie organizaional din perspectiva teoriei lui Fayol i a teoriei lui
March i Simon. Cum pot ajuta cele dou teorii la rezolvarea unor situaii concrete?

Un element cheie care trebuie urmrit n procesul de asimilare a teoriilor
organizaionale este nelegerea modului n care aceste teorii ajut la identificarea
problemelor organizaionale i la oferirea de soluii. Obiectivul acestei aplicaii este
descrierea modului n care o sum de concepte sunt utilizate pentru a diagnostica o
situaie organizaional, a identifica problemele i a oferi soluii.
Definirea situaiei
Marelo este o firm cu 90 de angajai care produce nclminte. n ultimele 3 luni a
crescut numrul de rebuturi ntr-o manier ngrijortoare. Pierderile companiei l-au
determinat pe directorul general s apeleze la un expert extern care s analizeze situaia i
s identifice probleme. Identificai care sunt posibilele probleme care au dus la creterea
numrului de rebuturi n organizaie.

S presupunem c n ultimele luni au existat mai multe rebuturi dect de obicei. Cum
ne poate ajuta teoria lui Fayol i cea a lui March i Simon n a identifica problema i a
identifica soluii?
Fiecare teorie ne permite s identificm arii de analiz n care pot exista probleme
poteniale i ne ajut s identificm soluii posibile. De exemplu, teoria lui Fayol, care
analizeaz principiile conducerii, ne permite s identificm 14 arii unde se pot manifesta
problemele.
Diviziunea muncii - permite o productivitate mai mare ca urmare a specializrii. Din
perspectiva diviziunii muncii trebuie s identificm cte activiti presupune realizarea
produsului final; ce activiti desfoar fiecare angajat n parte; dac aceste activiti
sunt suficient de bine definite pentru ca fiecare angajat s lucreze eficient.
Autoritatea i rspunderea autoritatea reprezint dreptul de a comanda i este
rezultatul poziiei din organizaie i a competenelor personale. Cel care deine autoritatea
este responsabil pentru modul n care exercit puterea. Din aceast perspectiv, trebuie s
identificm modul n care este delegat autoritatea n organizaie; n ce msur angajaii
sunt responsabili pentru deciziile luate; dac angajaii au competenele necesare pentru a
lua aceste decizii.
Disciplina - adoptarea de comportamente n conformitate cu contractele formale i
informale existente ntre organizaie i angajai. Din aceast perspectiv, trebuie s
vedem n ce msur sunt eficieni angajaii, dac modul n care desfoar activitile
reprezint cauza mririi numrului de rebuturi.
Unitatea de comand - un angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur
superior. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem dac exist o subordonare multipl a
angajailor. n cazul n care exist, trebuie s vedem dac avem de a face cu o
incompatibilitate ntre ordinele primite de angajaii care sunt subordonai mai multor
superiori ierarhici?
Unitatea de direcie - consacr necesitatea obiectivelor unitare i a planului unic la
nivelul unei organizaii. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem dac activitile sunt

59
grupate eficient, dac activitile sunt coordonate eficient, dac persoanele care nu sunt
direct productive se coordoneaz eficient cu cele care sunt direct implicate n producie.
Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei. Din aceast
perspectiv, trebuie analizat dac comportamentul superiorilor ierarhici i procedurile de
control permit evitarea situaiilor n care interesul individual prevaleaz interesului
general. Aceasta presupune c trebuie ca angajaii s fie motivai s lucreze eficient. Este
posibil ca angajaii s nu mai lucreze eficient, adic s nu mai respecte procedurile, s nu
mai lucreze cu atenie dac ei considera c: 1) eficiena lor nu este un criteriu evaluat, pot
s lucreze i mai prost nu vor primi mai puini bani, 2) dac consider c performana lor
nu este recompensat. Pentru ca ntr-o organizaie interesul individual s fie subordonat
interesului general trebuie ca membrii organizaiei s fie motivai, s existe proceduri
bine definite de evaluare a performanelor realizate. Interesul general al organizaiei este
o idee abstract, pentru angajai interesul general se subsumeaz raionamentului dac
organizaiei i merge bine i mie mi merge bine. Aceasta se ntmpl n cazul n care
sistemul de remunerare este unul echitabil. Interesul general poate cpta mai mult
substan dac el este dublat de o cultura organizaional puternic. Normele i valorile
organizaiei trebuie s fie integrate conceptului de interes general. Angajaii trebuie s
perceap interesul general nu doar din perspectiva organizaiei i merge bine i mie mi
va merge bine, ci i din perspectiva eu cred in valorile pe care le afirm organizaia, eu
cred n interesul general al organizaiei. n organizaiile mici n care un grup mic de
entuziati pun bazele unei firme, subordonarea interesului individual interesului general
nu este dificil. n organizaiile mari ns, integrarea organic a personalului n
organizaie este mult mai dificil, noii angajai nu sunt ataai organizaiei, interesul lor
personal va prevala interesului general n limitele definite de modalitile de control din
organizaie, de normele i sistemul de motivare din organizaie. Este treaba leader-ilor
din organizaie s mreasc aceste limite i s grupeze angajaii n jurul unei viziuni
comune mprtite de toi, n jurul unor valori pe care le susin toi membrii organizaiei.
n acest mod, interesul general al organizaiei capt mai mult substan pentru angajai.
Remunerarea corect a personalului este n strns legtur cu principiul enunat
anterior. Ne intereseaz s tim dac personalul este remunerat proporional cu
performana lui. Este formalizat n organizaie relaia dintre performan i remunerare?;
Care sunt modalitile de msurare a performanei n organizaie?; Cum este utilizat n
organizaie mixul motivaional; care este proporia dintre motivarea pe baza beneficiilor
materiale i nemateriale?; Exist un mix motivaional diferit pentru posturi de la niveluri
ierarhice diferite?
Centralizarea sau descentralizarea sunt variabile complementare care depind de
complexitatea i mrimea organizaiilor. Organizaiile mari, de exemplu, solicit, n
anumite grade, descentralizarea i delegarea autoritii ctre nivelurile inferioare.
Principiul se afl n strns legtur cu diviziunea muncii. Ne intereseaz s tim care
este nivelul de descentralizare, pn la ce nivel este delegat autoritatea, cine hotrte,
de exemplu, cu privire la materialele utilizate, cu privire la modalitile de evaluare a
personalului direct productiv, cine gestioneaz conflictele sau nemulumirile personalului
direct productiv, ne intereseaz s tim dac delegarea autoritii ctre superiorul ierarhic
permite o flexibilitate mai mare i o eficien crescut a activitilor. Cunoaterea acestor
elemente ne permite s identificm dac acestea sunt cauzele numrului crescut de
rebuturi.

60
Ierarhia - descrie succesiunea nivelurilor ierarhice i a fluxurile de informaie i
comunicare pe vertical i orizontal. Principiul se afla n strns legtur cu
centralizarea sau descentralizarea, el ne permite s identificm dac numrul de niveluri
ierarhice este optim avnd n vedere fluxul de activiti desfurate n organizaie. n
acelai timp, ne intereseaz s vedem modul n care se comunic ntre persoanele aflate
pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite. Problemele care pot aprea
sunt: 1) flux de comunicare ineficient informaiile nu ajung la persoana potrivit,
informaiile ajung distorsionate; 2) exist un numr prea mare de niveluri ierarhice,
resursele companiei fiind distribuite pentru un numr de posturi mare n detrimentul
personalului direct productiv; 3) aria de control a fiecrui superior ierarhic nu este bine
definit astfel nct nu exist un control bun asupra activitilor realizate de personal.
Ordinea este analizat din dou perspective - att ca ordine material, fapt ce asigur
folosirea eficient a timpului i a utilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia
lucrtorilor i organizarea muncii. Practic, ordinea nseamn spune Fayol un loc
pentru fiecare i fiecare pe locul su. Ne intereseaz, din aceast perspectiv, dac
utilajele pot fi o cauz a numrului de rebuturi mai mare si dac sarcinile sunt bine
definite pentru fiecare angajat n parte.
Echitatea, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea
atitudinii superiorilor. Din aceast perspectiv, ne intereseaz s tim dac exist n
organizaie o distribuie echitabil a beneficiilor materiale i nemateriale; dac atitudinea
superiorilor ierarhici este corect. Problema este n strns legtur cu problema valorilor
etice care capt o relevan din ce n ce mai mare n contextul actual. n organizaiile de
astzi generarea unei viziuni comune trebuie dublat de necesitatea ca valorile i
comportamentul angajailor s aib un fundament etic.
Stabilitatea forei de munca i a personalului de conducere a cptat o relevan din ce
n ce mai mare. Mediul extern devine din ce n ce mai competitiv, astfel nct
organizaiile trebuie s investeasc n mbuntirea personalului, n acumularea de noi
competene de ctre angajai. n cazul problemei identificate, micorarea numrului de
rebuturi, soluia poate fi urmarea unor cursuri de perfecionare pentru ca angajaii s
foloseasc mai eficient utilajele, n cazul n care se identific c slaba pregtire a
angajailor este cauza numrului mare de rebuturi.
Iniiativa personalului ca surs de dezvoltare organizaional. Principiul se afl n
strns legtur cu stabilitatea forei de munc. Mediul competitiv extern afecteaz
stabilitatea personalului. Strategia de motivare a personalului nu se poate sprijini doar pe
oferirea de beneficii materiale. Angajaii trebuie s fie motivai prin implicarea lor n
dezvoltarea organizaiei. Aceast implicare se poate constitui ntr-o motivaie intern care
sprijin performana.
Spiritul de echip, puterea izvornd din unitatea echipei n cazul n care sistemul de
activiti desfurate n organizaie necesit un grad mare de coordonare, unitatea echipei
i spiritul de echip asigur implicarea angajailor. Acest principiu izvorte din
contientizarea faptului c performana se poate obine nu numai prin stabilirea unor
metode eficiente de evaluare i recompensare, ci i prin generarea unei motivaii
intrinseci. Spiritul de echip, aderarea la valori comune i la o viziune comun permite
asigurarea performanei angajailor. Ea este vital n contextul n care activitile devin
din ce n ce mai complexe i sistemele de evaluare i monitorizare nu mai sunt suficiente
pentru a controla performana angajailor. n acest sens, trebuie analizat modul n care

61
angajaii colaboreaz n echipe, trebuie s vedem dac o mai bun comunicare n cadrul
echipelor de lucru poate duce la reducerea numrului de rebuturi.
Principiile conducerii lui Fayol permit identificarea, pe baza celor 14 arii de analiz,
a problemelor care afecteaz organizaia. Abordarea lui Simon i March este de o alt
factur. Simon a primit premiul Nobel pentru economie n 1978 pentru introducerea unei
idee revoluionare n economie, aceea de raionalitate limitat. Simon este primul care
l-a luat n serios pe decident fr a-i atribui comportamente care nu i sunt specifice.
Abordarea sa este util, ea ne ofer o serie de instrumente cu care putem lucra pentru a
identifica o serie de probleme care sunt subsumate unor arii de analiz. Aceste arii sunt
grupate n jurul apatru cuvinte cheie: atenia, conflictul, regulile i ambiguitatea.
Conceptul de atenie n modalitatea de conceptualizare a lui March ilustreaz faptul c
deciziile luate de superiorii ierarhici sunt limitate n sensul n care ele nu pot s ia n
calcul toate problemele i n sensul n care ele sunt luate sub presiunea accesului la
resurse limitate. Resursele sunt alocate n funcie de complexitatea problemelor, de
gradul de acceptare a ideilor noi i a riscului n organizaie. Prin urmare, cnd analizm
problema rebuturilor n organizaie trebuie s vedem cum i aloc superiorii ierarhici
resursele i cum ajung s ia deciziile. Care este ierarhia problemelor directorului de
producie?; Care este gradul de acceptare a ideilor noi n organizaie?; Care este gradul de
acceptare a riscului?; Ne intereseaz s vedem dac se introduc noi utilaje n organizatie,
daca se accept ideile noi, idei rezultate din nvarea n procesul tehnologic.
Conceptul de conflict se refer la acele conflicte rezultate n urma neconcordanei
dintre obiectivele individuale ale superiorilor ierarhici i cele declanate de nevoia de
acces la informaie i control asupra informaiei. Cei care au acces la putere n organizaie
i impun propriile obiective individuale i ncearc s controleze informaia. Deciziile
sunt influenate de aceste obiective individuale i sunt afectate de accesul limitat la
anumite informaii. Ne intereseaz, n acest sens, s vedem dac obiectivele individuale
ale celor care au puterea n organizaie afecteaz negativ eficiena angajailor direct
productivi. n acelai timp, ne intereseaz sa tim dac directorul de producie nu are
acces la anumite informaii relevante pentru el, ca urmare a luptei pentru controlul
informaiei n organizaie.
Conceptul de reguli este important pentru ca el aduce n discuie modul n care
organizaia nva din experiena ei anterioar. Modul de rezolvare a problemelor din
trecut se constituie ntr-o arhiv de soluii care influeneaz procesul de luare a deciziilor.
nvarea pe baza modului de rezolvare a problemelor trecute mrete viteza de rezolvare
a problemelor. n acest context, ne intereseaz s tim dac au mai existat n trecut
probleme legate de numrul mare de rebuturi, cum au fost rezolvate aceste probleme,
dac s-au constituit reguli clare de rezolvare a problemelor.
Conceptul de ambiguitate este important pentru c ne permite s nelegem c procesul
de luare a deciziilor nu este liniar i nu parcurge n mod simplu drumul de la cauz la
efect. March pune problema a patru tipuri de ambiguitate: 1) a preferinelor; 2) de
pertinen; 3) a istoriilor organizaionale; 3) a interpretrilor.
Ambiguitatea preferinelor se refera la cazul n care soluiile nu sunt identificate pe
baza experienei anterioare a decidentului i pe baza cunotinelor sale, ci deciziile se iau
pe baza unei raionaliti posteriorii. Decidenii nu sunt ghidai ntotdeauna de obiective
precise, o parte din aceste obiective sunt stabilite pe parcursul activitii lor. De exemplu,
n situaia n care nu ar fi existat n trecut cazuri de depire a numrului acceptat de

62
rebuturi, soluiile la noile probleme identificate nu se sprijin pe soluiile trecute, ci pe o
raionalitate posteriorii; soluia capt o form coerent prin aplicarea unor soluii
intermediare i prin observarea eficienei lor n urma aplicrii.
Ambiguitatea pertinentelor se refera la acele situaii caracterizate prin complexitate
ridicat i formalizare redus. Conceptul care caracterizeaz asemenea situaii este cel
introdus de March garbage can model. Deciziile luate n organizaie nu sunt
ntotdeauna rezultatul unor strategii coerente care definesc modaliti clare de ajungere la
soluii. n cazul exemplului oferit, acela al problemei rebuturilor, soluia poate fi definit
astfel nct care s permit modificri ulterioare. De exemplu, se poate specifica c
directorul de producie poate interveni n redefinirea sistemului de evaluare a
performanelor, dac observ c sistemul implementat are vulnerabiliti.
Ambiguitatea istoriilor ridic un semn de ntrebare asupra modului n care organizaia
nva din experien. Organizaiile vor avea o arhiv de soluii care s-au dovedit eficiente
n rezolvarea problemelor trecute. n schimb, dac reconstituirea soluiilor trecute este
ambigu se pot ajunge la interpretri diferite asupra modului n care a fost formulat
soluia. n cazul n care se analizeaz factorii care au condus la rezolvarea problemei
rebuturilor, o parte dintre angajai s-ar putea s considere c modul ferm n care
directorul departamentului de producie a implementat soluia identificat a fost
elementul cheie al succesului, alii s-ar putea s considere ca angajaii direct productivi
s-au implicat n rezolvarea problemei i motivarea lor eficient a fost cheia succesului.
Ambiguitatea interpretrii evideniaz faptul c incertitudinea nu este legat doar de
modul n care se iau deciziile, ci i de modul de nelegere i aplicare a deciziilor. De
aceea, n organizaii, procesele de decizie se iau ntr-un cadru definit de reguli i rutine
formalizate, prin urmare n cadrul unui ritual organizaional. Exist astfel n organizaie o
formalizare a modului n care trebuie nelese deciziile. Acest element introdus de March
ne ajut s identificm cauze mai puin vizibile ale problemelor din organizaie. n cazul
problemei rebuturilor nu analizm doar problema n sine, ci putem s lum n calcul i
cazul n care soluiile sunt deja existente n organizaie, dar modul n care se interpreteaz
deciziile superiorilor ierarhici este cauza problemelor. n organizaiile romneti nu de
puine ori superiorii ierarhici nu se fac nelei de ctre angajai, nu exist o cultur a
comunicrii, accentul se pune pe identificarea soluiilor, pe raionamentul: dac soluia a
fost identificat i este corect, atunci toi angajaii pot s o neleag, ct de greu poate s
fie aplicarea ei ?!.
Pe baza ariilor de analiz i pe baza ntrebrilor pe care le-am ridicat n analiz,
putem identifica urmtoarea problem: din firm plecaser patru angajai. Departamentul
de resurse umane s-a coordonat prost cu cel de producie i a durat destul de mult timp
pn cnd a fost scos postul la concurs (aria de analiza vizat unitatea de direcie).
Persoanele care au fost angajate nu erau eficiente, restul angajatilor direct implicai n
producie fiind nevoii s preia o parte dintre activitile acelor persoane cu implicaii
negative asupra eficienei lor (aria de analiza vizat diviziunea muncii). Sistemul de
evaluare a performanelor afecta negativ pe cei care erau eficieni fiind centrat pe
atingerea obiectivelor de producie de ctre departament (aria de analiz vizat
remunerarea corect a personalului). Organizaia s-a mai confruntat cu o problem de
genul acesta n trecut, dar problema s-a rezolvat de la sine n contextul n care erau mai
puini competitori pe pia i era mai uor de gsit personal calificat. Nu s-a stabilit o
procedura exact pentru ca asemenea situaie s nu se mai repete (aria de analiza vizat

63
conceptul de reguli). Fiecare angajat avea o prere cu privire la motivele pentru care
problema s-a rezolvat, iar cauza succesului era corelat cu departamentul din care
angajatul fcea parte, acest departament fiind elementul cheie n rezolvarea problemei
(aria de analiz vizat ambiguitatea istoriilor).

Teme pentru aplicaii

1. Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care tip de organizaie s-ar nscrie,
preponderent, organizaia din care facei parte? Argumentai.
2. Ilustrai, prin informaii dintr-o organizaie cunoscut, etapele unui program de
dezvoltare organizaional.
3. n ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele
schimbrii (ale schimbrii globale, n mediul extraorganizaional). Ilustrai aceast idee
prin referine bibliografice diverse (literatur economic, social-politic, managerial etc.)
4. Analizai cazul unei organizaii din perspectiva teoriei lui Fayol i a teoriei lui
March i Simon. Identificai posibilele surse ale problemelor din organizaie i ariile de
analiz cu care aceste probleme sunt corelate.

Gril de autoevaluare

1. Rezistena la schimbare n organizaii se explic prin:
a) conservatorismul oamenilor;
b) ineria structurilor organizaionale;
c) frica de schimbare (teama de necunoscut);
d) caracterul haotic, turbulent al schimbrilor din mediul extraorganizaional;
e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaiei;
f) lipsa de informaii privind necesitatea i direciile schimbrii;
g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaiei;
h) situaia de pasivitate a personalului organizaiei.
Indicai dou rspunsuri (i doar dou) care sunt n cea mai mare msur corecte.

2. Din perspectiva managementului organizaiilor, schimbarea este:
a) un fapt aleatoriu;
b) consecin implacabil i incontrolabil a turbulenei mediului
extraorganizaional;
c) simpl mod (un cuvnt la mod i practic adoptat prin mimetism; dac toi
vorbesc despre schimbare, atunci s vorbim i noi...);
d) un instrument de manipulare i diversiune.
Indicai rspunsurile incorecte de mai sus.








64

5. DINAMICA SOCIAL I VIITORUL ORGANIZAIILOR










Dinamica alert a societii informatizate determin organizaiile de orice tip s se
adapteze continuu unui mediu aflat ntr-o permanent schimbare. n aceste condiii,
organizaia birocratic, afirmat ca o organizaie de tip mecanicist ce i-a dovedit
eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va putea adapta
schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea? ntrebarea este
una dintre cele mai importante.
Aa cum afirma A. Toffler (1973), fiecare epoc d natere unei forme de
organizare potrivit cu ritmul su. Pentru a supravieui ritmului accelerat de schimbare
al societii moderne, birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare, mai
flexibile.
W. Bennis
29
, n analiza pe care o opereaz asupra organizaiei birocratice, consider
c mecanismele acesteia sunt mai degrab rigide i ineriale, avnd o capacitate lent de
schimbare i adaptare, ceea ce l-a determinat s afirme, nc din 1964, c n urmtorii 25
pn la 50 de ani vom asista cu toii la sfritul birocraiei. Anticiprile sale nu s-au
adeverit nc, ns organizaia birocratic, aa cum a fost conceput de M. Weber i a
fiinat ca o form dominant de organizare uman, a cunoscut o continu evoluie i
ajustare, caracteristicile i formele de organizare actuale pe care le mbrac fiind sensibil
diferite.

5.1 Organizaiile viitorului

W. Bennis
30
prezint o serie de caracteristici ale organizaiilor viitorului,
caracteristici, pe care birocraia le-a ncorporat una cte una, din necesitatea de a se
adapta continuu schimbrilor. Astfel, organizaiile moderne vor trebui s rspund
necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a
plcerii de a munci.
- De aceea, n primul rnd, organizaiile vor trebui s fie n primul rnd sisteme
temporare, capabile de adaptare i n permanent schimbare, n funcie de evoluiile
mediului i ale necesitilor individuale.
- n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate.

29
apud Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993,
pp. 113-118
30
ibidem

65
- n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au
calificri diferite.
- n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur, ce au
capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direciona
ntreaga desfurare a activitii.
- n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntr-o
manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n funcie de
problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu
celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup
capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip
birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil.
Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiti centrai pe
rezolvarea problemelor i coordonai de verigile de legtur vor nlocui treptat teoria i
practica birocraiei.

5.2 De la structura simpl la adhocraie

n clasificarea organizaiilor birocratice pe care o realizeaz, H. Mintzberg
31

surprinde diferitele forme pe care le-a mbrcat organizaia birocratic n ncercarea
continu de a-i adapta structura organizaional la nevoile de afiliere i de manifestare
ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baz pe care acestea la
identific sunt: structur simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma
divizionar i adhocraia.

1. Structura simpl se caracterizeaz printr-o presiune puternic n direcia
centralizrii, exercitat de vrful strategic (de conducere). Are puin sau nu are deloc
tehnostructur, personal de suport n numr redus, difereniere minim ntre departamente
i o ierarhizare cu puine trepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de
la vrful strategic. Organizaiile actuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast
structur organizaional n etapa construirii lor, dar a menine aceast form de
organizare este greoi i anacronic. Totodat, dominaia de la vrf este tot mai mult
perceput ca paternalist i autocratic, n neconcordan cu timpurile moderne.
2. Birocraia mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din
acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei
din domenii precum cele de planificare, financiar, producie i a altora din aceeai
categorie. Presiunea se exercit n direcia standardizrii. Odat ce munca a fost definit
i mprit n sarcini standard, de rutin, ea poate fi controlat prin reguli i reglementri
formale. Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult munca managerilor
organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele structurii.
Aceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus conflictelor ntre
vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul
de puin deschis schimbrilor, fiind mai eficient ntr-un mediu stabil, precum cel din
perioada revoluiei industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv,
cum sunt oficiile potale, nchisorile, companiile aeriene, o linie de asamblare mai pstreaz

31
Henry. Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier Macmillan Publishers,
1989

66
elemente ale acestui tip de organizare, ns acestea au operat multe modificri pentru a
ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual.
3. Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei
ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de
Bennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele
profesionale, nu de rang i permite libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie
rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul
managerilor ca ageni de legtur evideniind ct de greu este de coordonat i de
controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizai acei
oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar
n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti,
spitale, coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz
personal nalt calificat. Autonomia n munc a specialitilor este de obicei ntrit de cererea
mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar. Spre
deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor
de condus. Structura democratic a birocraiei profesionale sufer din cauza problemelor
de coordonare i jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este
incompetent i ce ar trebui fcut n acest sens?).
4. Forma divizionar a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale
particulare dar poate fi ntlnit i n universitile cu mai multe campusuri, sau n
administraia medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele
economice centralizate n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de
ntreprinderi. Aceast structur este superioar birocraiei mecaniciste, deoarece
funcioneaz ca un cartier general care controleaz mai multe asemenea birocraii
mecaniciste. Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt utile deoarece aceasta
corespunde cel mai bine modelului de organizaie birocratic elaborat de Weber. Forma
divizionar este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai
multe piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s
se dezvolte n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea
unei structuri organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din
mai multe birocraii mecaniciste.
Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele
departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai
profitului, dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizionar
este cea mai modern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la
schimbri legislative i sociale.
5. Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise
de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de el, la intersecia descentralizrii cu forma
organic de organizaie. Este un tip de organizaie propus i de Toffler, aceasta
rspunznd cel mai bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului
datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se
bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie
este personalul suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul
operator, experii de care depinde inovaia. Spre deosebire de birocraia profesional,
adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale standardizate. n loc de
acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor aprea

67
noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin
ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit
de Bennis organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast
colaborare; drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect
comunicarea vertical, facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul
extrem de rapid de apariie a problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care
trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului de comand sau
a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii.
Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu
clienii, cum ar fi o agenie de publicitate, i una administrativ, care se servete pe ea
nsi.
Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o
oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se
suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la
conflicte interne.
Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate
intra i intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema
de rezolvat, formeaz un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului
tradiional care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia,
identificndu-se cu atribuiile prestabilite ale postului pn la dezumanizare, n birocraia
modern omul organizaional este omul cruia i se faciliteaz iniiativa i libera
exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate fiindu-i absolut indispensabil omului
asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid n diferitele grupuri din
care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de
cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional
pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur
decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei.
Schimbarea radical a relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun
chiar nlocuirea conceptului de om organizaional (care a dobndit foarte mult
conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i inerial, identificat cu organizaia
din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om asociativ, mobil i
creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment dat. De
altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercettor asociat/colaborator
sunt tot mai des folosite. Astfel, relaiile din interiorul grupului/organizaiei se modific,
subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale
nlocuindu-se cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de
iniiativ i creativitatea.
ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a
organizaiilor diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte,
temporalitatea relaiilor organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de
relaii organizaionale pe care trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la
schimbri rapide (nvarea permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la
tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenene i a
unui statut stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care la un moment dat
poate deveni frustrant i obositoare.

68



5.3 Raionalitatea pragmatic

Cu toate c prezint numeroase dificulti, iar formele predictibile ce pot fi
identificate se deprteaz mai mult sau mai puin de caracteristicile iniiale, organizaiile
birocratice se menin nc.
Grupul de Cercetare n Administraia Industrial de la Aston condus de Derek Pugh a
dezvoltat ntre anii 1961-1970 cercetri sistematice asupra organizaiilor, pornind de la
ideile despre birocraie ale lui Max Weber i de la principiile managementului tiinific
ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funciilor, de standardizare a
procedurilor, de formalizare a documentaiei, de centralizare a autoritii, i de
configurare a structurii rolurilor au fost grupate n dou coordonate fundamentale de
analiz a organizaiilor: gradul de structurare a activitii personalului i gradul de
concentrare la vrf a autoritii decizionale. Cercetrile riguroase desfurate asupra
organizaiei au cutat ci de argumentare a viabilitii birocraiei. Printr-o combinaie
ntre treceri n revist i studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercettorii din
Grupul Aston au artat c, n timp ce structurarea activitilor tinde s fie asociat cu
redusa autonomie a indivizilor i cu o mare atenie acordat respectrii convenionale a
regulilor, totui o form de tip uniform-birocratic poate fi eficient i agreabil pentru
personalul care lucreaz n cadrul ei, neexistnd nici o dovad de climat mai puin
atractiv (nelegnd prin aceasta felul n care se exercit autoritatea, interesul pentru
lucru, activitile de rutin i relaiile personale). Astfel de organizaii tind s plaseze la
vrf manageri tineri, mai bine calificai, cu atitudini mai flexibile i spirit competitiv mai
dezvoltat, dispui s promoveze inovaia i riscul.
n concluzie, se poate afirma c raionalitatea pragmatic, realizat printr-un control
al organizrii, i eficacitatea funcionrii, asigurat de mecanismele birocratice sunt cele
dou atribute necesare oricrei funcionri sociale, ceea ce determin perpetuarea
organizrii birocratice indiferent ce forme va lua n adaptarea ei continu la schimbrile
sociale.
Sensul (peiorativ) al noiunii de birocraie, utilizat n mod curent, se refer de fapt la
disfunciile birocraiei mecaniciste. n acest sens, contribuii au adus o serie de autori care
au demonstrat faptul c factorul uman, element pe care teoria raionalist a birocraiei
credea c-l poate elimina, nu numai c se manifest, dar are un efect perturbator fa de
ordinea prestabilit prin regulamente.
n concepia sociologului american Merton
32
, chiar elemente ale eficacitii produc
ineficacitatea. Disciplina necesar pentru a avea un comportament standardizat
antreneaz o deplasare a scopurilor: regulamentele devin, din mijloace, scopuri.
Ritualismul care rezult prin supunerea fa de regulamente determin o rigiditate n
funcionare i relaii, ceea ce duce la tensiuni suplimentare n raporturile cu clienii;
acetia din urm contribuie la ntrirea ritualismului ntruct funcionarii caut s
protejeze regulamentele de imixtiunea clienilor - i astfel se ajunge la veritabile cercuri

32
Interpretare de Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la
Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 92, 94, n R Merton, lments de mthode
sociologique, Paris, Plon, 1957

69
vicioase ce afecteaz eficacitatea organizaiei. Dincolo de aceast surs de disfuncii, care
este contactul cu clienii, supunerea automat la reguli transform organizaiile n entiti
absolute, fr legtur cu misiunea lor originar entiti ce se constituie n obstacole
pentru facultatea de adaptare la schimbrile de mediu.
Peter Selznick
33
semnaleaz, n acelai spirit al analizei, efectul delegrii autoritii:
fiecare angajat obine o competen ridicat n specialitatea sa, dar aceasta determin
creterea divergenei de interese i scopuri ntre grupurile de specialiti, i de aici apar
conflicte interne care afecteaz deciziile. A. Gouldner
34
remarc problema controlului
executanilor: excesul de control, destinat s stimuleze motivaia angajailor, provoac de
fapt tensiuni care duc la intensificarea supravegherii; n continuare, angajatul se va servi
de reguli (i de comunicarea informal, s-ar putea aduga) pentru a le transforma n
mijloace de rezisten la autoritate i control. n mod paradoxal, apelul la disciplin are
un efect neateptat - crearea de mijloace simbolice de rezisten la autoritate.
n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se
autojustific. Atta vreme ct se pstreaz ntre limitele de raionalitate funcional,
optimal, birocraia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem
social. Procesul birocratizrii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celor
menionate de Bennis sau Toffler, dar nu birocraia ca atare. Mai degrab se poate vorbi
de o combinaie optimal, ce variaz n funcie de societate, comunitate, tehnologie sau
cultur, ntre adhocraie, ntre grupurile tranziente, de experi, centrate pe problemele
organizaiei sau comunitii, pe de o parte, i birocraia organizrii de ansamblu a
comunitii sau sistemului considerat, pe ce alt parte. Stopnd iraionalitatea
birocratizrii se conserv birocraia pragmatic a organizrii.
Oricum, birocraia funcioneaz astzi n noi condiii. Ea este sfidat mai ales de
ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiunea grupurilor
specializate de profesioniti (fie c sunt experi, birocrai, executivi sau decideni), care
i caut i i afirm autonomia fa de ierarhiile birocratice.
Birocraia nu a disprut i nici nu se ntrevd semne de nlocuire rapid. Adaptarea la
noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraiei par s fie
ansele de supravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia i menine
necesitatea chiar i n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii
determin un mare grad de entropie ce reclam prezena raionalitii i a controlului
birocratic.

5.4 Transformri recente i influene asupra organizaiilor

Transformrile care au loc n ultima vreme, i care se refer n primul rnd la
societatea informaional i la globalizarea nregistrat pe plan geopolitic i economic,
prefigureaz un impact major asupra organizaiilor.
Conceptul de societate informaional a fost definit ca societatea care a devenit
dependent de reele electronice complexe de informaii i de comunicare i care aloc

33
Herbert Simon i James March, Les organisations, Paris, Dunod, 1964, Cap. Les organisations,
problemes psycho-sociologiques, pp. 35-40
34
idem, pp. 40-46

70
cea mai mare parte din resurse activitilor din zona informaiei i comunicrii
35
. ntr-
adevr, noile mijloace de comunicare care au explodat n anii 90 att din punct de
vedere tehnologic ct i din punct de vedere al distribuiei, utilizrii i accesibilitii
pentru marele public, lrgesc considerabil posibilitile de acces, transmitere i tratare a
informaiei (i n consecin, configureaz noi moduri de relaionare social). Spre
exemplu, Internetul permite reunirea pe acelai ecran a textelor, graficelor, documentelor
sonore, imaginilor fixe sau animate i regsirea rapid a informaiilor din pres,
biblioteci, instituii publice etc. Dincolo de economia de timp, interactivitatea nlocuiete
fluxul unidirecional de informaii transmis de media clasice; cititorul /spectatorul e
nlocuit de comunicator (dar asupra acestor medii de comunicare se va reveni n cap. 8).
Van Cuilenburg
36
sintetizeaz astfel tendinele eseniale care se pot identifica n
societatea informaional:
1. Crete oferta de informaie numrul persoanelor care pot transmite informaii la
distane mari cu pre sczut crete exponenial;
2. Sporete consumul de informaie (cantitatea receptat sau creia i se acord
atenie ) dar ntr-un ritm mult mai lent;
3. Rmne la un nivel aproape constant utilizarea informaiei, iar oferta
supradimensionat fa de cerere este o surs de dezorientare a utilizatorilor.
Pe de alt parte, fenomenele de globalizare pe plan mondial i economic se
repercuteaz n plan cultural, avnd ca efect intensificarea exporturilor nu numai de
produse, servicii i mrci , ci i de modele de comportament social i mentaliti. n faa
acestui curent provenit din anumite arii cultural-economice mai dezvoltate, se produce
adesea o recrudescen a manifestrilor din sfera identitii etnice, pe fundalul prelurii
anumitor elemente culturale imigrante.
Consecinele acestei veritabile revoluii n comunicare produs n ultimele decenii nu
sunt nc foarte clare; se poate spune ns, c exist i efecte pozitive i efecte negative.
Pe plan social, unii analiti anticipeaz apariia unei comuniti globale echitabile, n timp
ce alii ntrevd o lume uniformizat, controlat de cteva centre de putere, culturi sau
concerne.
Pe plan organizaional, este evident c efectele sunt considerabile. Macroeconomic
vorbind, se va asista la o extindere a organizaiilor multinaionale i, n ariile geografice
mediu i slab dezvoltate, la creterea numrului de fuziuni sau de preluri de companii
autohtone mai slabe din punct de vedere financiar i imagologic de ctre companii
strine mai puternice.
n termenii tipologiei lui Bennis, se va reduce numrul birocraiilor mecaniciste n
favoarea formelor divizionare sau adhocraiilor (se va reduce fie datorit dispariiei unor
organizaii fie datorit transformrii n alte forme de organizare).
La nivelul structurii i algoritmului organizaional, au loc alte modificri. Spre
exemplu, n organizaiile productive crete importana birourilor n comparaie cu
departamentele productive, ntruct tratamentul informaiei ocup un loc important n
procesul de producie. Rspndirea unor tehnici moderne ca telecopiatorul, calculatorul,

35
Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicrii pentru studiul societii de mas, Bucureti,
Editura Facultii de Comunicare i Relaii Publice, 2001, p. 169
36
idem, p. 170

71
crearea bncilor de date au produs o tripl ruptur n munca de birou
37
: (1) o ruptur
tehnic incontestabil n capacitatea de tratare a informaiei, a interconexiunii datelor,
imaginilor i sunetelor; (2) o ruptur economic: scderea costului acestor utiliti care a
determinat dotarea tuturor organizaiilor i corelativ, creterea valorii muncii
intelectuale ; (3) o ruptur social, ntruct peste o jumatate din populaia activ a unei
ri dezvoltate desfoar activiti de natur informaional.
n aceast ordine de idei, se manifest dezechilibre pe mai multe planuri
38
:
- Raportul concepie/realizare se reduce: munca de zi cu zi ncorporeaz procese
cognitive i mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt ndeplinite de
oameni ci de maini;
- Raportul decizie/execuie se modific: se diminueaz ocaziile de a decide: se
suprim activitatea de selectare manual a informaiilor i de intervenie n transmiterea
informaiilor; crete capacitatea de autocontrol a fiecrui angajat asupra propriei activiti
prin accesul rapid la informaiile necesare; crete capacitatea de autoevaluare i corijare
pe parcurs; crete interdependena nivelurilor i rolurilor de decizie prin confruntarea
rapid cu rezultatele activitilor de conducere decizia se banalizeaz;
- Discrepana ntre ierarhie i raporturile funcionale orizontale se reduce: prin
multiplicarea mijloacelor de transmitere a informaiilor crete transversalitatea
raporturilor de lucru, o reea tehnic de raporturi informaionale fa-n-fa nlocuiete
vechile circuite ierarhice;
- Se realizeaz trecerea de la formarea colar la formarea continu: devin necesare
instructaje i cursuri periodice pe parcursul carierei, educaia nu se mai limiteaz la o
secven iniial nainte de angajare.
Consecinele viitoare ale acestor modificri structurale extra- i intra-organizaionale
nu sunt detectabile n totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat ns mijloacele de
comunicare (Internetul s-a extins masiv ca reea mai ales din 1998, teletextul i videotex-
ul de asemenea, sunt larg folosite de mai puin de un deceniu) impune o urmrire atent a
efectelor la nivel macrosocial i, n subsidiar, la nivel organizaional.

Rezumat

Birocraia ofer osatura organizaional pentru mare parte dintre activitile umane. n
acest sens, ea este inevitabil i este acceptabil att timp ct se menine n limitele de
raionalitate funcional.
Mintzberg realizeaz urmtoarea tipologie a organizaiilor birocratice: structura simpl,
birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizionar i adhocraia.
Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea
birocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de genul
adhocraiei (n care organizatorii", birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile
specializate).



37
Noel Alter, Leffet organisationnel de linnovation tchnologique, Paris, Institut dEtudes Politiques,
1983, pp. 31-32
38
Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation
Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 289-290

72
Concepte cheie:

- birocraia mecanicist:
profesional;
divizionar;
adhocraia.
- raionalitate pragmatic.

Aplicaii rezolvate

1. Motivai pe baza unui exemplu relevana caracteristicilor specifice organizaiei
viitorului, caracteristici prezentate de W. Bennis

Exemplu de mediu dinamic este al firmelor IT. Ne vom opri la acest tip de
organizaie, cu precizarea c obinerea unei competitiviti ridicate la nivelul firmelor i
la nivelul ramurilor depinde din ce n ce mai mult de managementul cunoaterii. La
momentul actual una dintre prioritile Uniunii Europene este finanarea activitilor de
cercetare-dezvoltare n contextul n care asigurarea competitivitii produselor i
serviciilor oferite de statele membre ale Uniunii Europene depinde din ce n ce mai mult
de investiiile n cercetare-dezvoltare.
Definirea situaiei
Firma IT Softnet a investit n realizarea a dou produse IT. Introducerea unor module
de program performante a dus la flexibilizarea platformei de program cu consecine
pozitive asupra competitivitii produselor. Pe piaa apare un nou competitor care ofer
un program ce integreaz o bun parte din funciile realizate de cele dou produse IT
realizate de Softnet. Firma este ameninat cu pierderea unei pri din cota de pia.

Prima caracteristic enunat de W. Bennis: organizaiile vor trebui s fie n primul
rnd sisteme temporare, capabile de adaptare, n funcie de evoluiile mediului i de
necesitile individuale. Mediul extern caracteristic firmelor IT este instabil i puternic
concurenial. Rspunsul organizaiei trebuie s fie creativ, soluiile anterioare definite de
organizaie nu mai sunt suficiente. n cazul exemplului pe care l-am oferit competitorii de
pe pia sunt capabili s integreze ntr-un program evaluare financiar-contabil cu cea a
fluxului tehnologic i cea de resurse umane. Pn acum organizaia vindea n mod
eficient produsele sale. Apariia acestui produs atrage o parte din clienii si. Revenim la
afirmaia lui Bennis organizaiile trebuie s fie sisteme temporare. Softnet trebuie s fie
capabil s integreze competenele i experienele diferitelor echipe ntr-un produs unitar.
Relaiile dintre membrii organizaiei vor cunoate modificri, e posibil ca i structura s
se modifice. Este nevoie de exemplu s existe un schimb de membrii ntre diferitele
echipe sau este posibil ca membrii organizaiei s nu mai lucreze n cadrul unei singure
echipe, ci n mai multe echipe. n acelai timp, un mediu competitiv presupune
dificultatea de a-i pstra angajaii n organizaie. Vor exista ntotdeauna firme care s
ofere mai mult pentru angajaii ti competeni. Angajaii simt nevoia s nvee continuu
s se dezvolte personal, tiind c de aceasta va depinde bunstarea lor viitoare.
A doua caracteristic enunat de W. Bennis: organizaiile vor fi create n jurul
problemelor care trebuiesc rezolvate. n cazul prezentat, Softnet trebuie s rspund

73
ameninrilor din mediu. Dup cum am vzut ea trebuie s-si adapteze structura pentru a
realiza un produs n care sunt integrate competenele diferitelor echipe. Organizaia
trebuie s fie focalizat n jurul problemei, modificarea structurii rezult ca un rspuns la
problema identificat.
A treia caracteristic enunat de W Bennis: aceste probleme vor fi rezolvate de
grupuri de persoane care au calificri diferite. Caracteristica apare ca o consecin
fireasc a celor dou caracteristici enunate anterior. Realizarea unui nou produs
presupune integrarea ntr-o echip a unor persoane cu competene diferite i calificri
diferite. n cazul Softnet, angajaii de la marketing colaboreaz cu cei de la IT. Cei de la
marketing ofer informaii cu privire la nevoile clienilor, cu privire la realismul soluiilor
oferite de specialitii IT. Cei de la departamentul IT prezint ce soluii informatice pot fi
realizate, care sunt caracteristicile fundamentale ale produsului capabile s ofere un
avantaj unic clientului
A patra caracteristic enunat de W Bennis: managerii vor juca doar rolul de verigi
de legtur care au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate
i direciona ntreaga desfurare a activitii. Este foarte probabil ca managerii de la
Softnet s nu aib competene pentru a direciona i desfura toate activitile presupuse
de realizarea produsului. Activitile sunt puternic specializate astfel nct ceea ce face
angajatul de la departamentul IT nu poate s fac cel de la departamentul de marketing. n
acest context, managerii asigur o legtur mai eficient ntre persoanele implicate n
realizarea produsului i propun o viziune de ansamblu cu privire la produsul final, ei sunt
capabili s ofere o direcie strategic i s dea o form coerent soluiilor oferite de fiecare
departament n parte.
A cincea caracteristic enunat de W Bennis: conducerea grupurilor de specialiti se
va realiza mai mult ntr-o manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile
constituindu-se n funcie de problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili
s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup
rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c
diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil.
Softnet dorete s realizeze un produs n care s integreze caracteristicile celor dou
produse pe care le realizeaz. Aceasta presupune c experiena i competenele diferite ale
membrilor organizaiei s fie integrate n noul produs. Cum se vor constitui grupele de
lucru? n momentul n care a aprut ameninarea din partea mediului extern, n organizaie
existau grupe de lucru pentru fiecare produs realizat. Pentru a face fa ameninrilor din
mediu extern a fost necesar constituirea unui nou grup de lucru care s integreze
caracteristicile produselor realizate n organizaie ntr-un singur produs. Grupul de lucru
era condus de un specialist IT avnd n vedere importana ridicat a specialitilor IT n
asigurarea succesul produsului. Structura Softnet a fost centrat n jurul produselor pe care
le realiza, astfel nct fiecare specialist s integreze competenele sale n mod eficient n
produsele finale.

2. Evideniai diferenele ntre managementul pe baz de instruciuni (MBI),
managementul pe baz de obiective (MBO) i managementul pe baza de valori (MBV).
Analizai ce tip de management ar trebui adoptat n organizaia viitorului.


74
Managementul pe baza de instruciuni a fost dezvoltat n prima parte a secolului 20.
n acea perioad organizaiile evoluau ntr-un mediu stabil, era perioada n care modelul
fordist cunotea un mare succes, n care preocuparea major a managementului era
gsirea modalitilor de eficientizare a activitilor n contextul unei piee dominate de
monopoliti n care nu existau probleme legate de vinderea produselor. MBI rspundea n
acest context, caracteristicilor mediului economic din acea perioad i era eficient. O
parte dintre ideile impuse de acest model, de exemplu diviziunea muncii, au rmas nc
actuale. O mare parte dintre soluiile oferite de model sunt ns astzi depite. Ele
rspundeau unei context diferit, mediul extern n care evoluau organizaiile era mult mai
stabil, nevoile consumatorului nu erau att de complexe, gradul de inovare era sczut.
Succesul organizaiilor era asigurat pe baza unei reete ca cea propus de modelul fordist.
Timpurile s-au schimbat i dup anii 50 modelul fordist s-a dovedit din ce n ce mai
vulnerabil. Au aprut modificri ale mediului extern, probleme pentru care acest model
nu oferea soluii. Centrarea pe activiti era insuficient ntr-un mediu n care producerea
aceluiai bun economic timp de mai muli ani nu mai putea asigura succesul organizaiei.
S-a simit nevoia centrrii managementului pe obiective (MBO). Procedurile se puteau
modifica atta timp ct obiectivele erau atinse. ntr-un asemenea mediu, angajaii au
devenit mai importani, accentul s-a deplasat ctre motivarea angajailor, ctre msurarea
eficient a rezultatelor. MBO i va demonstra i el limitele mai ales la sfritul secolului
20. MBV apare ca un rspuns la modificrile aprute, el devine soluia dezvoltat n noile
tipuri de organizaii aprute, organizaii centrate pe generarea de cunoatere. Centrarea pe
obiective ncepe s i releve limitele ntr-un mediu din ce n ce mai instabil, un mediu
centrat pe generarea continu de cunoatere i caracterizat printr-un ritm din ce n ce mai
ridicat al inovaiei. ntr-un asemenea mediu este din ce n ce mai dificil de definit
obiective. Obiectivele pot fi ineficiente din cauza unor modificri ale mediului care nu au
putut fi prognozate la momentul n care ele au fost formulate. Organizaiile trebuie s fie
din ce n ce mai flexibile, trebuie s fie capabile s interacioneze cu mediul extern prin
intermediul unui numr ridicat de uniti organizaionale, trebuie s fie centrate pe
dezvoltarea personalului, pe inovare i creativitate.

Organizaia 1
Produce oel ntr-un mediu extern stabil. Pe pia sunt puini competitori. Succesul
organizaiei nu depinde de oferirea unei game variate de produse, ci de eficiena
procesului productiv.
Organizaia 2
Produce maini ntr-un mediu extern relativ instabil. Succesul organizaie st n
capacitatea de a oferi produse difereniate care s rspund unor nevoi specifice ale
clientului.
Organizaia 3
Produce soluii informatice ntr-un mediu puternic instabil. Succesul organizaiei
depinde de capacitatea de a inova.




75


Teme pentru aplicaii

1. Identificai, n cadrul organizaiei de apartenen, urmtoarele categorii de personal:
a) birocraii (organizatorii");
b) experii.
Sistematizai caracteristicile fiecrei categorii n parte i natura conexiunilor dintre cele
dou categorii.


Organizatia 1
MBI
Organizatia 2
MBO
Organizatia 3
MBV
Contextul de
aplicare a celor trei
modele
Activiti de
complexitate redus
sau de rutin
(proceduri clare i
stabile)
Activiti de
complexitate
moderat
Activiti de
complexitate
ridicat, necesit
soluii inovative
Nivelul de pregtire
al membrilor
organizaiei
Angajaii au un
nivel sczut de
pregtire
Angajaii au un
nivel mediu de
pregtire
Angajaii au un
nivel ridicat de
pregtire
Percepia clientului Clientul este un
utilizator,
consumator de
produse
Clientul un element
cheie pentru
succesul
organizaiei
Clientul este cel
care decide,
libertatea lui de
alegerea joac un rol
fundamental
Tipul de pia Pia stabil,
dominat de puini
competitori
Pia segmentat cu
grad moderat de
instabilitate
Pia puternic
segmentat cu grad
ridicat de
instabilitate
Tipul de structur Structur piramidal
cu multe niveluri
Structur piramidal
cu un numr mic de
niveluri
Structur de tip
reea sau structur
bazat pe echipe de
produs
Tolerana fa de
incertitudine
Toleran sczut
fa de risc
Toleran medie fa
de risc
Toleran ridicat
fa de risc
Tipul istoric de
organizaie
Capitalist industrial Capitalist
postindustrial
Post-capitalist
Abordarea
controlului
Pe cale ierarhic de
sus n jos
Bazat pe stimularea
performanei
angajailor
ncurajeaz
autocontrolul i
autoevaluarea
Nevoia de
autonomie
Nevoie sczut de
autonomie
Nevoie medie de
autonomie
Nevoie ridicat de
autonomie
Scopul organizaiei Stimularea
produciei i
creterea
productivitii
muncii
Optimizarea
rezultatelor
organizaiei
mbuntirea
continu a
proceselor
organizaionale
Viziunea strategic Strategie pe termen
scurt
Strategie pe termen
mediu
Strategie pe termen
lung

76
2. Identificai procese de mobilitate organizaional n cadrul unor macro-
organizaii interne (Guvernul Romniei, Preedinia Romniei, partide etc.) sau
internaionale (ONU; OSCE etc.). Utilizai n acest scop, informaii din surse mass-
media.
3. Pornind de la comentariul lui Merton asupra disfunciilor birocraiei
mecaniciste, identificai i comentai aceste aspecte ntr-o organizaie romneasc la
alegere.
4. Identificai organizaii ale viitorului pe baza caracteristicilor prezentate de W.
Bennis. Motivai alegerea fcut.
5. Dai exemple de organizaii n care caracteristicile prezentate de W. Bennis s fie
fundamentale pentru succesul acestora.
6. Dai exemplu unei organizaii i artai n ce categorie se ncadreaz ea. Ce tip de
management este mai eficient n aceast organizaie? Motivai
7. Dai exemplu unei organizaii n care ntlnii caracteristici specifice MBO i
MBV. Credei c cele dou metode sunt complementare? Motivai rspunsul pe baza
caracteristicilor prezentate n tabel.

Gril de autoevaluare

1. Birocraia este
a) o form de exercitare a puterii n societate;
b) o expresie a patologiei sociale (o boal social");
c) o expresie a vieii organizaionale.
Indicai un singur rspuns integral corect.
2. Birocraia este perceput social drept:
a) fenomen social inevitabil;
b) proces care se autojustific;
c) expresie a raionalitii pragmatice.
Indicai singurul rspuns total incorect.


















77
5. FUNCIILE CONDUCERII ORGANIZAIILOR











Analiza organizaiilor prin prisma mai multor teorii, studiul evoluiei teoriei
organizaiei, specificarea organizaiilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea
ntemeiaz posibilitatea concentrrii investigaiei asupra unei inte majore funcionarea
organizaiei. Fr ndoial, ceea ce intereseaz n ultim instan este viaa intern a
organizaiilor, funcionarea acestora i realizarea aciunilor specifice n condiii de
eficien.
Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei
organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a
corela dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat. Ea este condiionat
de existena i manifestarea n interdependen a trei suporturi:
- suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea
acestuia prin decizii conforme scopului final);
- suportul organizrii (prin care sunt articulate, cum artam, structurile i procesele
de implementare a deciziei);
- suportul motivaional (prin care este angajat direct aciunea uman, fiind avute n
vedere motivaiile prin care aciunea, munca oamenilor pot fi susinute i stimulate).
Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a
ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic
starea de sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau
bolnave.
Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i
realizeaz misiunea. n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: funcia
final, care reprezint nsui scopul organizaiei i funcia lateral, de realizare a
scopurilor individuale. Cele dou tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una
asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul
organizaiei.
Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a menine ntr-un
echilibru dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un
decalaj, n ndeplinirea celor dou funcii, conduce inevitabil la dezechilibrul
ansamblului, la micorarea eficienei lui.
Chris Argyris vorbete despre energia psihologic ca de una din cele mai importante
surse de energie ale organizaiei. Aceast energie crete odat cu obinerea succesului
psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul psihologic se atinge atunci cnd
se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii

78
omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii prin cultura
creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm c
organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avnd legile lor proprii,
care le fac susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considerm c
aspecte importante ale existenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu
poate fi neles deplin individul dac nu se nelege organizaia din care el face parte
integrant i invers
39
.
n fond, problema semnificativ privete aciunea comun, modul n care pot fi
determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele
prescrise prin normele organizaiei.

Eficacitate i eficien

Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor
organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns
legtur eficacitate i eficien.
Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz
un obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea nvmntului este dat de
gradul n care acesta reuete s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei
activiti poate fi p o z i t i v (funcia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o
oarecare msur), n u l (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu)
sau n e g a t i v (prin activitatea respectiv obinndu-se efecte contrare celor urmrite).
n concluzie, eficacitatea este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a
funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora.
Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile
fcute n timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a
face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse.
Sunt foarte cunoscute i lesne de neles sensurile eficienei n fizic i n economie,
unde aceasta reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu att mai
mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic), respectiv raportul dintre
ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai
mari cu cheltuieli ct mai reduse). n tiinele sociale, n sociologie, n teoria
organizaiilor i n management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n
economie, n primul rnd datorit dificultilor de a compara intrrile (input-urile) i
ieirile (output-urile), acestea avnd, de regul, uniti de msur, diferite. Drept urmare,
att n tiinele sociale, ct i n limbajul comun, eficiena nseamn maximizarea
rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este raportul dintre eficacitate
(care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funciei) i cost
(cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activiti).


Eficacitate
Eficien =
Costuri

39
Chris Argyris, Organisational Behavior and a Managerial Viewpoint, New York, Dryden Press, 1983

79

Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a
funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i
funciile sale, cea mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt
ordonate activitile vitale ale conducerii:
- cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse
soluionrii, prin diagnoz;
- detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei
sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie
prospectiv;
- momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei
probleme sau la viaa ntregii organizaii;
- organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea
cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii;
- motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia;
- controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt
comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul
ciclu de activitate, efectele controlului influennd noua diagnoz .a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii n parte impune analiza
acestora mai n detaliu i a corelaiilor dintre ele.

6.1 Diagnoza

n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o
problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care
constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau
negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const
n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai
clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat.
n sociologie, tiin cu care teoria organizaiei are interferene puternice, o problem
social vizeaz situaia aprut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ
funcionarea sa i necesit o intervenie de corecie. Cunoscutul sociolog american R. K.
Merton definete problema social ca o discrepan semnificativ ntre normele sociale i
realitatea social de fapt. Problemele sociale deriv n principal din procesele de
dezorganizare social, de criz sau de schimbare, context n care apar tendine de
devian personal insuficient controlate de ctre societate. Deci, substana unei probleme
sociale cuprinde situaii tensionate, cu potenial conflictual.
Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou
sensuri:
- un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o
situaie de criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta
este o problem de stare (de stare a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n
identificarea presiunilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi,
procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al
organizaiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de

80
sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea)
deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru
realizarea sa.
n ultim instan, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor,
a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea,
formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia.

6.2 Prognoza

n general, prognoza social const n determinarea tiinific a probabilitii
evoluiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine
cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele
evolutive i valorile (parametrii) probabile, ce ar putea fi atinse n sistemele economice i
tehnologice.
Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la
6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz
complex, de regul interdisciplinar, sistemic i formalizat. Prognoza poate fi
orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor
posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ). Alte
modaliti, complementare, prin care se poate realiza o prognoz sunt: cercetarea strilor
viitoare pornind de la descompunerea n elementele componente (previziune
morfologic) i, n fine, investigarea evoluiei viitoare pornind de la ntregul sistem spre
componentele sale (previziune sintetic).
Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe
corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei:
- Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur,
membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de
natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt
i ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor
din interiorul organizaiei;
- Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele
posibile (viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre
organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrare (comanda
social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri
n mediul natural i social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin diverse
metode:
1. Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete
identificarea strilor de conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structuri
din interiorul acesteia), plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz
aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea
evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea strilor viitoare). Concret, se
presupune c, n situaia unor variabile independente neschimbate n viitor, variabilele
dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea
noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor
independente. Cea de-a doua situaie este mult mai complex, fapt ce impune folosirea

81
unor metode corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea
variabilelor din ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de
coresponden ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model
probalistic de evoluie a organizaiei).
2. Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente,
ct i a celor independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele de
coresponden ce cuprind "lanuri" de legtur ntre diveri parametri; fiecare lan"
constituie o posibil evoluie spre rezolvarea problemei propuse.
3. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluie a
organizaiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului ca i de
la investigarea influenelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui
scenariu e recomandabil s se nceap prin formularea de enunuri privind dezirabilitatea
strii actuale a sistemului, precum i opiunea valoric aleas pentru a defini evoluia n
viitor. n continuare, dup definirea variabilelor endogene i exogene care influeneaz
dinamica sistemului, se elaboreaz ipoteze prin care se definesc modaliti de atingere a
strilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor etape, se elaboreaz modelul propriu-zis de
evoluie n timp i se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.
Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i
proiectarea soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei.

6.3 Decizia

Adesea, decizia este echivalat, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al
conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi
momentul esenial, punctul-cheie al conducerii.
Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup,
organizaie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi
ordonat n trei faze:
1. faza pre-decizional: formularea problemei, prognozarea evoluiilor posibile i a
soluiilor alternative posibile, analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
2. faza decizional: adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerat
optim (decizia propriu-zis);
3. faza post-decizional: implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei
adoptate), evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul).
Adoptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar
aflate n legtur. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate
organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema
cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. Doar n mod
excepional, un decident, un conductor (un lider) dispune de toate cunotinele necesare
lurii deciziei (n acest caz, realizndu-se condiia de certitudine). De regul, cunotinele
disponibile sunt incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent, ea neputnd fi
redus n faza pre-decizional.
n aceast situaie, cel care decide i organizaia trebuie s afle simultan rspunsul la dou
ntrebri: pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condiii de incertitudine?; cum s

82
se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizante ale incertitudinii asupra echipei de
conducere?
n principiu, exist dou modele ale procesului decizional:
(a) modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat; se
presupune c exist toate informaiile necesare i se poate proiecta soluia, estimnd cu
certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem dat.
(b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rndu-i dou variante:
utilizarea unor probabiliti obiective (expresie a unor legi verificate i cunoscute) de
desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o
slab implicare uman; sau, mai frecvent, sunt utilizate probabiliti subiective, acestea
semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotine, ansa atribuit acestora de a
descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c soluia aleas are probabilitatea
cea mai ridicat de reuit, ea fiind obinut prin prelucrarea raional a tuturor
informaiilor existente.
n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii
de certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate, consensul
nu esteun produs natural, neproblematic, al procesului decizional. Dimpotriv, societatea
i grupurile, privite prin prisma capacitii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, n
starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin lipsa de consens. Consensul
vizeaz nu att acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. n plan practic, din
acest fapt decurge o nou problem: n condiiile existenei unor ageni sociali(indivizi,
grupuri) care dispun de o autonomie relativ n ceea ce privete interesele, atitudinile i
valorile individuale, care sunt mecanismele care s conduc la elaborarea deciziilor
colective? Dificultile apar din cel puin dou direcii:
(a) pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii, n sensul c, ntr-o organizaie, cu
ct este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea participrii pentru a spori
probabilitatea unei decizii corecte i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un
individ sau altul s evite participarea la elaborarea deciziei, sub justificarea contribuiei
nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali
indivizi n organizaie; drept urmare, participarea la decizie trebuie stimulat,
cointeresat, n aa fel nct membrii organizaiei s-i asume costurile participrii (timp
i efort suplimentare utilizate n acest scop);
(b) pe de alt parte, chiar dac problema stimulrii i susinerii participrii este
rezolvat, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaiei, rmne un
simplu deziderat, dac nu este rezolvat n prealabil problema agregrii aciunilor i
opiunilor individuale ntr-un flux convergent care duce ctre decizia colectiv. Aceasta
presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care aciunile i opiunilor
individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.




Pregtirea i adoptarea deciziei

O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt
prima soluie pe care reuesc s o formuleze, frs se gndeasc la alternative, la

83
dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie
simplificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei
hotrri. Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori,
managerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai
putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen
mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba stric treaba
este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.

a) Metoda tabelului
Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor
variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa
anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din
mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n
care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este format din
cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-i
exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul
grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim
selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu costuri mari i beneficii
mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii.
Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri materiale i psihologice mici,
fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.).
Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu
dou cadrane care arat n felul urmtor:

Soluia 1:




AVANTAJ E

Puncte

DEZAVANTAJ E

Puncte
1.
2.
3.

TOTAL

n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se
procedeaz la fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv,
prin raportare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de
avantaje/dezavantaje majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n
vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n
echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai
soluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a
punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea.
Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evident
aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (sau n
orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri).


84
b) Metoda arborelui de decizie
Se ncepe prin a imagina cteva (de exemplu, trei) ci posibile de urmat (adic, trei
variante de soluii care pot fi adoptate). Se figureaz pe schem cele trei ramuri i apoi
se vede pentru fiecare dintre ele ce noi direcii se profileaz (pentru fiecare ramur pot
apare dou trei alternative, deci subramuri) i aa mai departe pn cnd se epuizeaz
posibilitile. n ultima faz se evalueaz soluia cea mai bun dintre cele cteva ramuri
considerate iniial. Evaluarea se bazeaz privind la ultima serie vertical obinut. (A se
vedea aplicaia rezolvat din caietul de seminar).

c) Metoda diagramei cauz-efect
Una din metodele care se pot aplica n acest caz este diagrama cauz-efect. Aceasta
presupune notarea cauzelor i aezarea lor n forma unui schelet de pete a crui
coloan vertebral e reprezentat de problemele a cror soluionare se dorete. Deasupra
cauzelor se noteaz remediul corespunztor. Este un proces invers de luare a deciziilor
fa de arborele de decizie (dac acesta din urm investiga posibilitile din viitor,
diagrama schelet de pete merge spre trecut, spre identificarea cauzelor care au generat
problema i spre anularea lor).

6. 4 Organizarea

Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea
continu a structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de
a facilita integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea
ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n
stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor
organizaiei.
Prin derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns)
procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n
execuie.
Organizarea implic:
1. specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
2. gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui
algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim);
3. distribuireasarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu
competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient;
4. determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii
organizaiei, astfel nct s se asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea
obiectivelor propuse;
5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea
ce nseamn c, pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca
organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra
persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total
dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient.
Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c

85
este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor
lor.
O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate,
putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a
lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii
scopurilor organizaionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit
conductorului n virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci
autoritatea formal este asociat funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul
funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil)
n care o persoan (un grup de persoane) accept s fie condus i influenat
comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de ctre cel investit cu
autoritate).
Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei
conductorului mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei),
puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul
altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul
subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a
recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena
organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii
i tehnici de autoprotejare i de sabotare a conductorului.
Problema autoritii poate fi privit i din perspectiva relaiilor de autoritate ce se
stabilesc ntre diferite categorii de membri ai organizaiei. Autoritatea direct este
specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i
dispoziiuni subordonailor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful
ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaionale. Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-
saxon, staff authority, semnific autoritatea echipei de experi nsrcinat cu asistena i
consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a
deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul
auxiliar cu rol de susinere a personalului de baz, de conducere.
Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este
limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de
intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel
auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor
dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n
timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor.
Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de
conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare a altora. Riscurile unor relaii
conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii
interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de
realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza
asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament
ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit
perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de

86
capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei
organizaionale. Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii
(ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului).
n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor
distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor.
Dei n orice organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii
ct i conduii manifest, din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de
acceptarea delegrii autoritii.
Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane
sczute din partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le
explica subordonailor ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c
subordonaii sunt deja specializai n anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de
ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea
rezerve ale conductorilor reflect dorina evitrii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul
unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferena
subordonailor).
Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei
i din sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a
mai dori, drept urmare, altele n plus.
Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i
rspunderii.Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei
organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate.
Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n
cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru
realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Rspunderea vizeaz relaia dintre
subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s dea seama n
faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea
ce i-au fost delegate.
n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks
arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria
autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria
responsabilitate i rspunderea. De aceea, una dintre cele mai importante probleme ale
conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere,
responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui ct i pentru subordonaii lui.
Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema
centralizrii i descentralizrii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere
procesele decizionale i de control. n genere, se consider c o organizaie este
descentralizat atunci cnd numrul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baz
este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad sczut de control. Att
centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. n sistematizarea realizat
de M. Vlsceanu
40
, prin adaptarea dup F.Y. Carvell, acestea sunt:


40
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 228,
apud Fred Carvell, Human Relations in Business, New York, MacMillan Publishing, 1975, p. 356

87
AVANTAJ E
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigur uniformitate n modul de
funcionare a unitilor organizaionale.

Conducerea exercit o coordonare mai
eficient i un control mai direct asupra
unitilor organizaiei.

Asigur decizii uniforme.
Elimin ansele de suprapunere a
diferitelor activiti.
Distribuie responsabilitatea i rspunderea de
la nivel general diferitelor uniti
organizaionale.

ncurajeaz implicarea i participarea mai
multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu
efecte pozitive asupra motivaiei oamenilor.
Faciliteaz procesul de comunicare.
Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul
ntregii organizaii.

DEZAVANTAJ E
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuit, responsabilitatea va
aparine unui numr mic de conductori.

ncarc pe conductorii de la vrf, fiind
necesar ca acetia s dispun de o
perspectiv de ansamblu asupra
organizaiei.
Permite un grad sczut de uniformitate cu
privire la standardele de funcionare a
unitilor organizaionale.

Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de
ctre oamenii care nu sunt interesai i nu vor
s se implice.

Poate crea probleme legate de coordonarea
diferitelor uniti organizaionale.
Concentreaz autoritatea i puterea n
minile unui numr mic de oameni.

Limiteaz participarea majoritii membrilor
organizaiei la decizii.
Poate conduce la rivalitate i competiie ntre
subunitile organizaionale, cu efecte
negative asupra eficienei organizaiei.

Necesit programe de instruire, mari
consumatoare de timp i bani.

Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele,
privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare proporii
optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.

6. 5 Motivarea

Orice abordare a fenomenului motivaional trebuie s ia n consideraie
complexitatea acestuia. n primul rnd, fenomenele din sfera motivaiei nu pot fi
observate direct, ceea ce face ca identificarea i explicarea lor s fie dificil. n al doilea
rnd, motivele, trebuinele, aspiraiile se regsesc n geometria psihologic individual
ntr-o diversitate, mobilitate i combinare adeseori neltoare. n fine, diferenele enorme
care exist ntre indivizi att n ce privete natura motivelor, ct i modalitatea de

88
satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea fenomenului, ci i aplicarea unor
strategii cu finalitate practic.
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a
aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea
convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri
constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv,
sunt utile ntrebri precum: De ce muncesc oamenii?De ce munca lor prezint anumite
caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele? Care este legtura dintre
motivaia muncii i rezultatele acesteia?
Deosebirile n activitate se explic prin aciunea difereniat a factorilor
motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi
(trebuine) i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens
i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie
esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele
(subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului.
n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice
pn la cele sociale i culturale.
Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de
necesitate intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul
de generalitate n sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de
obiecte prefereniale, n timp ce motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i
n al doilea rnd la raportarea la aciune: n timp ce trebuinele pot persista difuz,
motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Motivul este mobilul care declaneaz,
organizeaz i susine energetic aciunea deci se pot delimita dou segmente ale
motivului: energizant ( dinamizator) i direcional.
Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii
corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca
urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv
(extern). n acest sens, un motiv al muncii (productive, de nvare etc.) este produsul
interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a
muncii n exteriorul individului care muncete.
Teoriile n domeniul motivaiei au evoluat spre elaborri din ce n ce mai complexe.
1. Teoria lui Taylor se baza pe ideea c eficiena maxim se atinge pe de o parte prin
uniformizarea i standardizarea muncii, iar pe de alt parte prin asigurarea unui stimulent
universal pentru angajai, i anume remuneraia. Teoria lui Taylor i-a dovedit curnd
limitele, nu numai prin faptul c trata toate tipurile de personalitate n mod reducionist,
ci i prin faptul c exist aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, i n consecin
remunerabile, deci pentru aceast latur a activitilor dintr-o organizaie trebuie
determinate i aplicate alte stimulente.
2. Teoria relaiilor umane a reprezentat o soluie mai bun dect cea anterioar n
ceea ce privete motivaia, n primul rnd prin abandonarea ipotezei de baz a
taylorismului, homo oeconomicus" i adoptarea ipotezei homo socius". Aceast ipotez
presupune c nu numai recompensa material stimuleaz pe indivizi s realizeze
performane, ci i atmosfera de la locul de munc, dorina de a avea relaii plcute cu

89
colegii din grupul de munc, dorina de a avea o anumit poziie n acest grup de munc.
Ideea a fost reinut i dezvoltat ulterior de ali teoreticieni.
3. Teoria bifactorial (Herzberg)
41
presupune c exist dou categorii de factori:
factorii de igien, care au aciune demotivatoare (lipsa lor blocheaz performana,
prezena lor ns nu motiveaz) i factorii motivatori, care acioneaz n sens invers
(absena lor nu blocheaz performana, prezena lor ns constituie un stimulent).
4. Teoria lui Vroom a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden modul de
combinare a forelor interne i externe care stimuleaz un individ; n consecin s-a
considerat c orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau
experiena) i instrumentalitatea. Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii
de ctre o persoan. Munca este investit cu anume caracteristici pozitive sau negative
care fie i sporesc atracia, fie poteneaz indiferena sau respingerea. Spre pild,
antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi atractiv prin posibilitatea de
sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte benefice (noutate, ctiguri
sporite etc.), dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus.
Ateptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare
cu succes o activitate, nu este motivat s munceasc. Instrumentalitatea este dat de
msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte rezultate pozitive sau
recompensatoare.
5. Teoria echitii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie
ntre rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un
rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental ntre
efortul, timpul i capacitile pe care le-a investit (input) i, respectiv, beneficiul" pe
care l-a avut (avnd n vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social i
beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizeaz poate fi considerat, n mod
subiectiv, echitabil sau inechitabil. Inechitatea" se poate traduce n dou situaii: n
prima, efortul depus e mai mic dect beneficiul, i atunci individul va cuta s justifice
avantajul obinut, de regul prin mbuntirea calitii muncii sale. n cea de a doua
situaie posibil, efortul depus e perceput ca fiind mai mare dect beneficiul, i atunci
angajaii vor ncerca fie s intervin asupra beneficiului n sensul mririi acestuia
(revendicri, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dac nu se obine nici un rezultat,
prin micorarea efortului depus, rspltind simularea recompensei" prin simularea
muncii".
6. Teoria lui McGregor
42
sau teoria X i Y reprezint dou perspectie polare asupra
naturii umane i, n consecin, a motivaiei. Teoria X presupune c angajaii sunt
indoleni, egoiti, lipsii de ambiie, c evit responsabilitatea i muncesc numai sub
ameninare i constrngere. Teoria Y presupune c angajaii sunt imaginativi i creativi, c
doresc s-i asume responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol i pot fi motivai i de
alte stimulente n afar de recompense i sanciuni.
Cea mai cunoscut clasificare a motivelor provine din teoria analizei
comportamentale (neobehaviorismul) este elaborat n funcie de raporturile lor cu
activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec

41
Ctlin Mamali, Balan motivaional i coevoluie, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic,
1981, cap. III
42
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79

90
(sursa fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii
motivaionali innd de nsi natura muncii).
Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective
generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau
de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin
triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de
aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic,
viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie
negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale
unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale).
Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu
mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei
omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se
dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei (satisfacia de a realiza o munc util societii,
pasiunea de a desfura o anumit activitate, mndria de a fi membru al unei organizaii
renumite etc.).
Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor
acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen
scurt (nu pe termen lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o
societate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor
descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai performani.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima
vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele
defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament
agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz
fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de
lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii.
Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de
motivaie i performan se realizeaz astfel:
a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp dect
motivaiile extrinseci;
b) motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient productiv i uman dect cea
extrinsec negativ;
c) autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n
producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei;
d) totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal
i una grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a
orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc.
De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i
performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei,
admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus
ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n
funcie de gradul de dificultate a sarcinilor.
Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care dificultatea
real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns,
ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care

91
dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de
submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru realizarea sarcinii.
Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare
situaia de supramotivare, care din nou este contraproductiv din cauza stresului care
apare.

6.6 Controlul

n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele
unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de
control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n
funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea,
integritatea i funcionarea optim.
n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n
calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial
i de etap controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigur
supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca angajailor.
n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului
de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate
controla i coordona eficient un conductor. Majoritatea autorilor clasici au sugerat c
pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de
control (n perioada interbelic, se considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai
mult de apte angajai). Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim ideal de control,
c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici
faciliteaz controlul, dar complic ierarhia, i invers pentru cele mari).
La nceputul anilor 80, R.M. Hodgetts
43
recomand controlul pe o baz mai
individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite
caracteristici ale organizaiei precum:
- tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin
specializate pot fi asociatecu un numr mare de angajai pentru un conductor;
- gradul de instruire i experien al angajailor, cei cu experien i calificare mai
ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent;
- calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n
chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control.
Seconsider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5
i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n
vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea
conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum
necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care
conductorul dispune de asistena altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul
global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor
i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul dintre
ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu
proiectul iniial.

43
apud Mihaela Vlsceanu, op. cit., p. 224

92
Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaiei
este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de
reluare sau de continuare a activitii.

Rezumat

n funcionarea organizaiilor este esenial realizarea echilibrului ntre funcia final
(ndeplinirea misiunii organizaiei) i funcia lateral (ndeplinirea scopurilor individuale
ale membrilor organizaiei).
Totodat, funcionarea organizaiilor implic eficacitatea (realizarea scopului propus,
a misiunii asumate) i eficiena (realizarea scopului n condiiile unor costuri ct mai mici
cu putin).
Conducerea organizaiilor presupune realizarea n corelaie funcional a deciziei, a
operaiilor predecizionale (diagnoza i prognoza) i a celor postdecizionale (organizarea,
motivarea i controlul).

Concepte cheie:

- eficacitate i eficien;
- diagnoza;
- prognoza;
- modele de decizie;
- autoritate, responsabilitate;
- optimum motivaional;
- motivaie extrinsec i intrinsec.

Aplicaii rezolvate

1. Analizai urmtoarea situaie si precizai care este gradul de descentralizare al
organizaiei. Ce putei spune de proporia centralizare-descentralizare n organizaie? Este
acest raport bine ales?

Un director de departament nemulumit scrie ntr-un raport:
Directorul general al firmei a fost plecat n strintate i s-a ntors impresionat de
sistemul informatic utilizat ntr-o firm pe care a vizitat-o. A decis s instaleze un sistem
informatic i n firma sa. Responsabilitatea implementrii acestui sistem i-a aparinut
directorului tehnic. n departamentul meu introducerea acestui sistem a produs
nemulumiri i ngrijorare n rndul angajailor. Am ncercat s port o discuie cu membrii
departamentului pentru a vedea cum vd ei soluionarea problemei i care sunt cauzele
problemei. Am ajuns mpreun la concluzia c sistemul era complicat i c nu erau
obinuii s lucreze cu el. n plus, au fost exprimate nemulumiri cauzate de faptul c
angajaii nu au fost ntrebai i consultai atunci cnd a fost introdus sistemul. Am
ncercat s ridic problema n faa directorului tehnic care nu a vrut s m asculte
spunndu-mi c nu este loc de discuii, c a primit instruciuni i c trebuie s le execute.
Mi-a spus, ncercnd s se justifice, c nici mcar el nu a fost consultat de directorul
general cnd s-a luat decizia de implementare a sistemului informatic.

93

Introducerea unei noi tehnologii este o decizie riscant. Dac personalul nu este
capabil s utilizeze tehnologia, eficiena organizaiei va fi mai mic. Astfel, dei
obiectivul este creterea acestei eficiene prin aducerea unei noi tehnologii se poate obine
contrarul a ceea ce ne-am dorit. Implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor,
delegarea autoritii i puterii n organizaie trebuie fcut astfel nct s fie luat decizia
cea mai bun i astfel nct aceast decizie s fie aplicat n mod eficient n organizaie.
Din exemplul prezentat se poate observa o centralizare puternic a deciziei.
Responsabilitatea pentru implementarea sistemului aparine doar directorului tehnic.
Decizia a fost luat doar de directorul general, el nu s-a consultat nici mcar cu directorul
tehnic. Directorul tehnic a fost nemulumit de faptul c are responsabilitatea de a
implementa sistemul, n condiiile n care nu a participat la luarea deciziei. Personalul nu
a fost implicat n luarea deciziei. Interesant de observat este c la nivelul departamentului
de care am vorbit persoanele au fost implicate n discuii i li s-a cerut prerea. Din
pcate, directorul departamentului, n cauz, nu avea autoritatea de a lua o decizie. Cu
toate acestea, au fost identificate o serie de probleme care ar fi ieit la suprafa dac
directorul general nu ar fi optat pentru o centralizare att de puternic a deciziei.
Cnd trebuie ca decizia s fie centralizat i cnd este preferabil s existe un grad
mai mare de descentralizare?
n cazul introducerii unei noi tehnologii, tehnologie cu care membrii organizaiei nu
sunt familiarizai se manifest o puternic reacie negativ la schimbare. Gestionarea
schimbrii cere o descentralizare a procesului decizional i o implicare a angajailor in
discuiile legate de noua tehnologie. Ct de ampl trebuie s fie delegarea
responsabilitii? Autoritatea trebuie s aparin fiecrui ef de departament, trebuie s fie
i mai ampl?
Soluia trebuie s fie luat n funcie de organizaie, de caracteristicile organizaiei, de
tipul de decizie adoptat. n cazul exemplului dat, se observ c procesul de adoptare a
deciziei a fost mult prea centralizat. Directorul general trebuia s fi luat n calcul
rezistena angajatilor la schimbare i s implice mai mult membrii organizaiei n luarea
deciziei. Implicarea angajailor n luarea deciziei i consultarea lor ar fi oferit informaii
utile. Aceste informaii ar fi permis luarea in bun cunotin de cauz a deciziei de
implementare a sistemului i evaluare a dificultilor asociate acestei implementri. n
plus, directorul tehnic a fost pus n situaia ingrat de a fi responsabil pentru
implementarea sistemului fr s fi participat la luarea deciziei.

2. Evideniai raportul dintre motivatorii extrinseci i intrinseci n cadrul unei
organizaii n care ai avut acces. (Adaptare dup aplicaia realizat de Marcu Xenia-
Oana, anul II, anul universitar 2005 2006.)

ELCOMEX este o ntreprindere romno-spaniol nfiinat n anul 1995, avnd sediul
central n Bucureti. Aceasta se ocup cu fabricarea aparaturii i instrumentarului
medical, inclusiv cu asigurarea service-ului.
Pentru a funciona i a fi viabil ntr-o lume competitiv, ELCOMEX a revalorizat
importana strategiilor de motivare a angajailor i, n consecin, a conceput un program
de motivare a membrilor organizaiei la baza cruia s-au aflat trei obiective principale:
asumarea de ctre angajai a elurilor organizaiei i fidelizarea lor fa de organizaie,

94
ndeplinirea eficient a sarcinilor care le-au fost alocate i adoptarea unui comportament
creativ, spontan i inovativ.
n consecin, angajaii de la ELCOMEX sunt de cele mai multe ori motivai s-i
ndeplineasc sarcinile cu succes atunci cnd percep cu acuratee faptul c rezultatul
muncii lor le va aduce satisfacerea unor nevoi fundamentale: securitate, acceptabilitate,
respect, putere, stim de sine. Dei managerii porniser iniial de la premisa c angajaii
sunt motivai doar prin recompens bneasc, prin acordarea de beneficii i titluri, prin
recunoatere public (motivatori extrinseci), experiena le-a demonstrat faptul c, n ciuda
importanei cu care sunt nvestii, motivatorii extrinseci nu acoper ntregul complex
motivaional. De fapt, acetia conduc doar la rezultate pe termen scurt sau mediu; pentru
ca randamentul s fie o constant pe termen lung, managerii au creat un climat de munc
pasibil s confere satisfacie i s ntmpine ntr-un mod adecvat ateptrile angajailor
(motivatori intrinseci).
De asemenea, n urma unor studii de personal demarate la iniiativa managerilor
companiei, s-a constat faptul c satisfacerea unor trebuine de ordin superior
(autorealizare profesional), poate s nu aib impactul scontat. Astfel, eforturile depuse n
aceast direcie risc s rmn fr ecou, principalul motiv fiind incompatibilitatea
dintre factorii motivatori utilizai i nevoile concrete ale resurselor umane.
Neadecvarea reaciilor organizaiei la cerinele concrete ale angajailor au avut rezultat
de-a lungul timpului apariia insatisfaciei i sentimentul c ELCOMEX nu este
contient de nevoile oamenilor si, de cerinele lor stringente. La acest nivel, pentru
evitarea scderii performanei profesionale a angajailor i pentru stimularea interesului
lor n raport cu organizaia, conducerea ELCOMEX ar trebui s apeleze la tehnici de
cercetare sociologic susceptibile s ofere rspunsuri pertinente la aria problematic n
care se nscriu dorinele, aspiraiile i nevoile angajailor si, centrul de interes fiind
raportul corespunztor dintre exigena i incidena motivatorilor extrinseci i cea a
motivatorilor intrinseci.

3. Reliefai principalele tehnici de motivare din cadrul unei instituii cu profil mediatic
(Adaptare dup aplicaia realizat de Mdlina Neacu, anul II, anul universitar 2003 -
2004)

Societatea Roman de Radiodifuziune (SRR) este un serviciu public autonom de
interes naional care i desfoar activitatea n baza legii audiovizualului i care emite
sub numele de Radio Romnia, pe patru canale (Radio Romnia Actualiti, Radio
Romnia Cultural, Radio Romnia Tineret, Radio Romnia Muzical ). Conform
sondajelor de opinie organizate dup 1990 de instituii specializate romneti i strine,
Radio Romnia a obinut n mod constant cele mai mari rate de credibilitate n raport cu
celelalte mass-mediaromneti.
n ceea ce privete tehnicile de motivare a membrilor organizaiei, SRR recurge la
factori de stimulare ce mbrac forme diferite, n funcie de activitatea sau cmpul de
aciune al fiecrui departament, redacie sau canal din cadrul instituiei.
n primul rnd, se poate spune c remuneraia joac un rol important n motivarea
angajailor, acetia fiind pltii n funcie de calitatea i cantitatea activitii prestate,
forma de salarizare fiind, n consecin, una dinamic. n al doilea rnd, o alt categorie
de stimuli cu eficien dovedit sunt cei cu valoare non-material, dintre care se remarc

95
atmosfera placut la locul de munc i dorina de a colabora eficient cu colegii din grupul
de munc. Existena unor criterii foarte clare n ceea ce privete promovarea pe scar
ierarhic, elimin din ecuaia profesional suspiciunile i nemulumirile cauzate de
poziionarea ilegitim sau imoral a indivizilor n structura organizaional.
Pornind de la teoria lui Vroom, forele care stimuleaz un individ sunt att interne, ct
i externe, orice motiv fiind structurat n trei dimensiuni: valena, ateptarea i
instrumentalitatea. Din perspectiva valenei, se pune accent pe modul de valorizare a
muncii. n cadrul SRR, s-a putut observa c n funcie de departamente i redacie i,
implicit, n funcie de activitate, munca indivizilor este valorizat diferit, nu n ceea ce
privete salariul lunar, ci bonusurile pe care angajatul le primete. De exemplu, n cadrul
serviciului de pregtire profesional a SRR sunt organizate ieiri n afara statului, vizite la
alte radiouri internaionale, participri la diferite seminarii, conferine i ntlniri la nivel
nalt al radiourilor europene. Toate acestea concur la stimularea angajatului spre
atingerea performanei maxime, dat fiind faptul c sunt asigurate fundamentele de
cunoatere inerente dezvoltrii compenelor; de obicei, mbuntirea calitii acitivitii
ntreprinse de un angajat este apreciat n mod public n cadrul organizaiei i
recompensat corespunztor. La nivelul motivaiei extrinseci, consider c o variabil
independent este reprezentat i de felicitrile primite din partea liderilor, sub form de
note scrise, la finalul unui proiect reuit sau a unor emisiuni cu rezonan.
O alt categorie de stimuli importani care pot fi ntalnii n mod constant n SRR este
constituit de facilitile de care dispun angajaii (asigurare medical, concedii lungi,
perioade libere de srbtori i prime substaniale cu aceste ocazii). n plus, distribuirea
exact a activitilor, a sarcinilor pe departamente, redacii i canale reprezint o premis
important pentru un climat detensionat n care nu exist confuzie de roluri sau
responsabiliti difuze. Astfel, locul de munc se ipostaziaz el nsui ntr-un factor
motivator, dat fiind i existena unui restaurant, a unei librrii i a unei biblioteci aflate
la parterul cldirii societii angajaii interacioneaz informal n pauzele de mas,
interrelaionarea facilitnd coeziunea echipei i percepia acestei coeziuni. Mai mult dect
att, n ultimii ani, cldirea a fost dotat cu aparatur modern, cu mobilier nou care
asigur substratul logistic pentru o ambian placut.

Teme pentru aplicaii

1. Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii /descentralizrii organizaionale
avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate specifice spaiului romnesc.
2. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei investit?
Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membri ai organizaiei privesc
problema responsabilitii.
3. Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii
extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere/atingere a unui echilibru
optim.
4. n organizaia considerat de dvs., cum se msoar performana (criterii
obiective/subiective)? Care este coninutul (creteri, reduceri, gratificaii, faciliti
sociale), i distribuirea (fix/variabil, confidenial/public) a remuneraiei? Comentai
aspectele pe care le-ai descris din punctul de vedere al motivaiei

96
5. Prezentai i analizai o decizie luat ntr-o organizaie. Utilizai ca instrument de
analiz cele trei faze de adoptare a deciziei.
6. Analizai gradul de descentralizare dintr-o organizaie. Care este impactul gradului
de descentralizare asupra coordonrii ntre membrii organizaiei i a coordonrii ntre
activitile desfurate?
7. Analizai gradul de descentralizare dintr-o organizaie. Cum credei c este
influenat procesul de adoptare a deciziei. Utilizai teoria lui Simon i March pentru
motivarea rspunsului.
8. Oferii un exemplu de aplicare a metodei arborelui decizional ntr-o organizaie.
Analizai implicaiile teoriei lui Simon i March asupra eficienei acestui proces. Cum
este afectat performana acestei metode atunci cnd crete complexitatea situaiei
analizate? Motivai rspunsul.

Gril de autoevaluare

1. Eficiena ntr-o organizaie este:
a) un sinonim al eficacitii;
b) caracteristic a stilului de munc al managerilor;
c) un deziderat de neatins n conducerea organizaiilor.
Indicai rspunsurile incorecte.

2. Responsabilitatea n organizaii semnific:
a) natura relaiei dintre subordonat i conductor;
b) datoria ndeplinirii sarcinilor;
c) procedura delegrii autoritii.
Indicai singurul rspuns corect.

3. Avantajele centralizrii n organizaii sunt:
a) ncurajeaz participarea membrilor organizaiei conferind acestora prestan;
b) faciliteaz comunicarea, datorit cadrului organizat;
c) distribuie responsabilitatea.
Indicai rspunsurile incorecte.

4. Corelaia dintre motivaie i performan este reprezentat de faptul c:
a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp;
b) motivaiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente dect cele extrinseci
negative;
c) optimul motivaional are doar o dimensiune grupal.







97



7. COMUNICARE I ADAPTARE














Prin managementul comunicrii organizaionale desemnm ansamblul practicilor,
metodelor, instrumentelor i modurilor de abordare utilizate pentru diagnosticul,
evaluarea i proiectarea structurilor de comunicare dintr-o organizaie.
Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de
ansamblu al activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se
desfoar aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel
de proces, atunci sunt cu totul i cu totul ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care
se face n acest context este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile
comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informaionale de ultim or,
sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient.
Acest lucru nu se ntmpl, ns, dect foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu
sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru
atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu
garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in
seama de contextul social i de cultura proprie fiecrei organizaii.

7.1 Informare i comunicare

n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea
confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i
receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce
vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de
obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din
partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial,
fr consultarea celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei.
Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine
exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive.
Informarea const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n
relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor

98
ctre receptor. Dimpotriv, comunicarea se realizeaz n mai multe direcii, fiecare
emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de
comunicare.
n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaionale, ct i
pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i
recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz,
organizaia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales
cu clienii), iar pe de alt parte cea care regleaz schimbul de informaii ntre salariai,
att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil
al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana relaiei cu exteriorul a
fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea
organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care provin din
interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale)
sunt aproape ntotdeauna ignorate.
Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care
plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i
cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere
ambele aspecte pentru c:
- n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz
la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc.;
- n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su:
ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre
angajai etc.;
- n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze
att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge
maximum de eficien n domeniul respectiv.
Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul
adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea
ntreprinderilor n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare
achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o
ideerelativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt
din ce n ce mai mult necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n exterior o
anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice
comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de comunicare
exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative:
1) se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele,
ziarele, reuniunile, computerele, avizierele;
2) afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient,
dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare;
3) consider informaiile provenind din exterior drept una dintre resursele
strategice ale organizaiei.
n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei
dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este
nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate

99
cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i
avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i
rapoartelor de activitate.
n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de
comunicare. Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c
astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s
reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare sufer,
la rndul lor, de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate
n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
- Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria
de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le
emite / recepteaz organizaia. Se produc, de asemenea, blocaje de informaie sau
intermitene n fluxurile comunicaionale. La fel de posibil este s se produc i cazul
invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii
actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul
singur, pornind de la informaii pariale.
- Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu
accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de
dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de
adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea
sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea
ce are un impact negativ asupra eficienei organizaiei.
- Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n
general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot
avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea
informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate
direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce
evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea
incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii
organizaiei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea
organizaional, este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n
nelegerea mesajului transmis de emitor; aceste dificulti nu in neaprat de
terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului. n compensaie,
fenomenul de feedback transform informarea n comunicare. Problema care se pune
automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau
dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina
emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte
important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele moderne de management
(n special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicrii
nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc
feedback-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar,
exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd, de fapt, este vorba de o
activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.

100
Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea
de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz
prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan
strategic de ansamblu.

7.2 Direcii i forme de comunicare organizaional

Comunicarea intern

Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul
organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd
mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin
canale ce nu se nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba despre comunicare
informal. Altfel spus, comunciarea formal se refer la decizii, planificare, modaliti de
realizare a sarcinilor, lmuriri despre cerinele de realizare a sarcinii, pe cnd
comunicarea informal se refer la: contactul socioafectiv, comentarii neoficiale despre
caracteristicile sarcinii, ale modului interior de organizare, la relaiile personale dintre
angajai.

Comunicarea formal
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt
proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe
vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale
de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea
desfurndu-se n general, pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe
orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul
organizaiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu
desvrire sau este foarte lent i ineficient. De asemenea, comunicarea pe orizontal
respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scderea
exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o
parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre
departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale,
i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist posturi
pentru specialiti n comunicare.
Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt
de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n
care circul informaiile) i este ndreptat ctre nivelurile subordonate. De obicei, este
folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i
practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor.
n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea
angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de
organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o anume
permanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie,
chiar i comunicarea de sus n jos sufer sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre
anumii salariai (care au responsabiliti considerate prioritare sau care, dimpotriv, au

101
un anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd
managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se
preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere
cu privire la activitile, politica i strategiile organizaiei.
n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru
inevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar
trebui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n
conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate
de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti salariaii pentru
schimbrile din organizaie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul
desprinderii managerilor de realitile din organizaie, din cauza lipsei de feedback. Din
acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n
sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n
acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul
de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n
acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite
pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de a filtra foarte puternic
coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. n
plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. Pentru
a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux
comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale flexibile,
centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la
valorile i normele organizaiei.
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se
realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre
alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are
rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt
interdependente. n ceea ce privete comunicarea orizontal (n cazul fericit n care
aceasta exist i nu este numai simulat), este constant trecut cu vederea ideea
transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor purtate de efii de
departamente. n plus, comunicarea ntre departamente este, de obicei, mediat (pe cale
formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din
ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior.
Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitilor
interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a
organizaiei n exterior. Acest lucru este cauzat de faptul c, fiind greit sau insuficient
informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le
promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n transmitori ai acestora.

Comunicarea informal
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n
afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general
prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific
permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele
de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac

102
informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este din nou important de subliniat
faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c
informaia circul oricum. ns, dac ea este mediat de canalele neformale de
comunicare, exist pericolul ca informaia s se transforme n zvon sau n brf ceea ce
nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a
organizaiei.
Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici
interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte
contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt
parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feedback optim. Este evident c i canalele de
comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feedback. Aceasta ns are o alt
natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien
a acesteia, despre rezultatele obinute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul
ofer un feedback profesional, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n
aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii
de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a
putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar
pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte
areun rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n
modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre
departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu unele
canale transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente
ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie
c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit,
care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea neformal
permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi
i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia
de fapt din organizaie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care
ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei.
Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de
greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
n concluzie, pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional trebuie s
acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el
poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente
de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va
avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe
termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de
comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare
de feedback i de noutate.

Rolul comunicrii informale
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar
pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte
are un rol terapeutic. Detaliind, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul
cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente

103
diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu unele canale transversale
de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii
formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi,
fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este
ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea neformal permite deci,
n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea
unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din
organizaie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care
ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei.
Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de
greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
n concluzie, pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional trebuie s
acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el
poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente
de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va
avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe
termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de
comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare
de feedback i de noutate.

Comunicarea extern

Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur
ntre organizaie i mediul extern n general i publicul specific n particular. Managerul
este ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce, dar nu
este singurul purttor de imagine. Legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab
oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile; el nu face altceva dect s se
conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale
externe sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin
intermediul relaiilor publice i publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al
organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la
sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de
deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor). Managerul
are un rol deosebit n contextul interferenelor cu organizaii similare, dar care se
caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in cont de
specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n
conflict cu organizaia partener.
Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai
ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare dintre
aceti angajai este deci, obligat s comunice, n calitate de reprezentant al organizaiei cu
partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali
concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea
organizaiei i primete informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste
schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei.

104
Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii
de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot
produce n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia
ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurenial, prin construirea de
relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor
organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul
iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate
acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui
eveniment neateptat.
Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz
prin intermediul unor membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate
strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei
suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i
transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri
sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor
i n opiunea pentru o anume politic.
O form specific a comunicrii externe strategice o reprezint comunicarea cu rol de
promovare reprezint un caz aparte pentru c, dei literatura de specialitate o consider
fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre
organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii
organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d
informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze
imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze
valorile.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:
- publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare;
- promovarea vnzrilor;
- sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive;
- mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare
sau
non-profit;
- articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate;
- organizarea de standuri la trguri i forumuri;
- organizarea de zile ale porilor deschise;
- aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu
sunt
concureniale) prin detaarea temporar de personal.
n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor,
produselor sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin
form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor
salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din
care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau
profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de
comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care
d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns, ca salariatul s tie (ceea ce ine de
eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba despre coerena dintre discursul pe

105
care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc
despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie).


7.3 Adaptarea i sntatea organizaiilor

Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot
mai clar c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate
cu frecvente i intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz
adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de sntate a organizaiei.
n sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler-Tushman
44
, care are dou
finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i, totodat, permite un mod sistematic
de intervenie asupra comportamentului organizaiei. ntemeindu-se pe premise care
vizeaz caracterul dinamic i deschis al organizaiei, identificarea comportamentului
organizaional la nivel de individ, grup i sistem organizaional, caracterul restrictiv al
mediului exterior organizaiei, modelul Nadler-Tushman pune n eviden i analizeaz
intrrile, procesele interne i ieirile organizaiei. n modelul sistemic sunt
identificate patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul), indivizii
(membrii), organizarea formal i organizarea informal.

Conceptul i ipotezele corespondenei

ntre componentele organizaiei considerate dou cte dou se realizeaz n proporii
variabile relaii de compatibilitate, de coresponden mai mult sau mai puin consistent.
Mai precis, compatibilitatea dintre dou componente este definit drept msura n care
nevoile, cerinele, scopurile i structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile,
cerinele, scopurile i structurile unei alte componente.
n acest fel, corespondena este o msur a consistenei reciproce ntre perechi de
componente. Datorit faptului c, n cadrul organizaiei, componentele acesteia cuprind o
arie variabil i diferite tipuri de fenomene, corespondena poate fi mai clar definit
numai prin referire la perechi specifice de componente.
n orice caz, rezultatele cercetrii pot fi folosite drept ghid pentru a ti dac dou
componente sunt ntr-o situaie de potrivire puternic sau nepotrivire puternic.
Realizarea acestor corespondene este hotrtoare, deoarece nepotrivirile puternice
determin comportamentul disfuncional al organizaiei.
Aa cum fiecare pereche de componente are un grad nalt sau cobort de consisten,
ca urmare a corespondenei ridicate sau sczute dintre componente, n acelai fel modelul
de ansamblu al organizaiei (organizaia ca atare, n ultim instan) are o consisten
puternic sau slab ca sistem integral. La baza modelului se afl ipoteza conform creia
ntre natura corespondenelor dintre componentele organizaiei i comportamentul
indivizilor, grupurilor i cel al ntregii organizaii exist o strns legtur.
n temeiul acestei ipoteze, eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va
fi determinat de consistena relaiei dintre componentele variabile aflate n schimbare i
supuse analizei diagnozei. n esen, comportamentul organizaional eficace este definit

44
Nicolae Blan, Dumitru Iacob (coord.), Teoria organizaiilor, Bucureti, Editura MapN, 1996, pp. 126-
151

106
drept comportamentul ce conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de
utilizare a resurselor prin capacitatea ridicat de adaptare a organizaiei.

Definiiile corespondenelor
Corespondena Probleme

1. Individ
organizaie
(organizare formal)
n ce msur nevoile individului corespund configuraiilor
organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau
distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena
scopurilor individuale i colective.

2. Individ sarcin
n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin.
n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de
cerinele sarcinii.

3. Individ
organizare informal
n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia
informal.
n ce msur organizaia informal folosete resursele
individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4. Sarcin
configuraie
organizaional
(organizare formal)
n ce msur configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru
a rspunde cerinelor sarcinii. Tind configuraiile organizaionale
s motiveze un comportament compatibil cu cerinele sarcinii?
5. Sarcin
organizareinformal
Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu?
Aceasta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii?
6. Organizare formal
organizare
informal
Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile
cu cele ale organizaiei formale?
7. Organizaie
mediu
Este structura componentelor consistent (compatibil) n raport
cu cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile
organizaionale i mediu?


Diagnosticul
Aceast etap are ca premis ideea c orice aciune managerial trebuie s fie
precedat de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pai distinci, dar legai
ntre ei:
1. Identificarea sistemului. nainte de nceperea oricrei analize detaliate este
important s se identifice sistemul luat n considerare. Unitatea de analiz se cere clar
precizat (proiect, compartiment, organizaie).
2. Determinarea naturii variabilelor cheie. Avnd sistemul definit, urmtorul pas are
n vedere folosirea datelor situaiei pentru a determina natura intrrilor i a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formal i cea informal). Analistul
trebuie s se centreze pe nelegerea dimensiunilor fiecrei variabile, a fiecrei
componente. Diagnosticul nu trebuie s se centreze pe o descriere exhaustiv a fiecrei
componente, ci mai degrab pe dimensiunile pe care analitii le consider cele mai
importante n situaia respectiv.
3. Diagnosticarea corespondenelor dintre componente i relaia lor cu
comportamentele de ieire. Acest pas este critic n faza de diagnostic. El implic practic
dou etape aflate n legtur: diagnosticarea compatibilitii ntre componente i luarea n

107
consideraie a legturii ntre corespondene i ieirea (output-ul) sistemului. Folosindu-
se experiena, observaiile i cunotinele deprinse din cercetrile managerului, trebuie s
se evalueze fiecare dintre liniile de coresponden ale modelului; analistul trebuie s
evalueze msura n care componentele-cheie sunt compatibile una cu cealalt.
Potrivirile (sau lipsa lor) ntre componentele-cheie au consecine n termenii
comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaz legtura dintre comportament i
potrivire (consisten, compatibilitate). Aadar, avnd diagnosticul diferitelor potriviri,
analistul trebuie apoi s pun n legtur potrivirile cu acele comportamente observate n
sistem (conflict, performan, stres, satisfacie). Acesta este un pas esenial deoarece
aciunea managerial va fi orientat asupra acestor consecine ale potrivirilor.
4. Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului
corespondenelor i a consecinelor lor comportamentale, pasul final n diagnoz const
n punerea n legtur a setului de comportamente cu ieirile sistemului (atingerea
scopului, utilizarea resurselor i adaptarea). Analiznd aceste ieiri, managerul trebuie s
evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenie managerial i aciune.


Soluiile alternative
Diagnosticul permite luarea n considerare a aciunilor manageriale posibile. Aceast
faz a evalurii aciunii este mprit n trei etape:
1. Construirea de soluii alternative. Avnd identificate problemele critice i relaia
dintre potriviri i comportamente, urmtorul pas const n elaborarea unui ir de posibile
aciuni manageriale. Aceste aciuni sau intervenii vor fi orientate asupra potrivirilor
inconsistente, care, la rndul lor, vor modifica comportamentul luat n discuie.
Planurile de aciune pentru o anumit situaie pot fi diferite sau pot fi mai multe
intervenii sau aranjamente organizaionale ce conduc la acelai rezultat final. Pe scurt, nu
exist un singur cel mai bun set de aciuni manageriale adecvate n legtur cu un grup
particular de condiii, de probleme de rezolvat.
2. Evaluarea strategiilor (soluiilor) alternative. ntruct nu exist o singur aciune
managerial optim pentru o anumit situaie, pot fi evaluate diferite alternative sub
aspectul calitilor lor relative, operndu-se cu ntrebri de tipul:
- n ce msur soluiile se ocup de potrivirile inconsistente?
- Se ocup o anumit soluie mai cuprinztor de potrivirile inconsistente?
- Exist consecine disfuncionale (latente) ale aciunii de exemplu, schimbarea
sau redimensionarea sarcinii pentru asigurarea consistenei dintre sarcini i organizarea
informal nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini i indivizi?
Pe scurt, dat fiind natura interdependent a organizaiilor ca sisteme, conductorul
organizaiei trebuie s evalueze alternativele aciunii. Bazndu-se pe teorie, cercetare i
experien, el trebuie s fac predicii n legtur cu efectele diferitelor strategii. Predicia
trebuie s se centreze asupra msurii n care intervenia trateaz o problem critic a
sistemului, la fel de mult ca i asupra posibilitilor unor consecine latente ale
interveniei. Acest exerciiu de predicie asigur un mod de evaluare a alternativelor de
aciune.
3. Alegerea strategilor de implementat. Avnd evaluarea explicit a diverselor soluii,
pasul final n aceast faz este s se cntreasc diferitele avantaje i dezavantaje ale
alternativelor de aciune i s se aleag un plan de aciune spre a fi implementat.


108
Aciune, evaluare, feedback
Cele dou faze precedente furnizeaz conductorului un plan de aciune n legtur cu
una sau mai multe probleme ale organizaiei. Faza final n folosirea modelului de
diagnostic se refer la implementarea planului de aciune i la importana evalurii, a
feedback-ului i a ajustrii strategiei pentru realizarea cerinelor urgente ale funcionrii
optime a organizaiei.
- Implementarea strategiilor. Acest pas se refer la problemele ce rezult din
introducerea schimbrii n organizaie. Este important preocuparea fa de rspunsul
organizaiei la schimbare, urmrindu-se n ce msur va fi acceptat i implementat
schimbarea (opoziie, rezisten sau sabotaj).
- Evaluarea. Dup implementarea unei strategii de schimbare, de cretere a gradului
de coresponden dintre anumite componente, este necesar s se continue aciunea de
diagnosticare i s se evalueze explicit impactul real n comparaie cu cel ideal sau
prevzut al interveniei n organizare. Feedback-ul n legtur cu rspunsul organizaiei
sau al mediului la aciune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea interveniei n vederea
unei mai bune potriviri cu cerinele sistemului i n legtur cu unele consecine
neanticipate ale schimbrii. Acest pas nchide procesul i deschide din nou ciclul
diagnostic alternative aciune evaluare.

Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu
care este confruntat organizaia modern (i societatea) este cea a adaptrii la presiunea
extern i la schimbare.
Dac organizaia este vzut ca fiind adaptativ, capabil s rezolve probleme, cu
structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaiei trebuie s fie
fcute nu pe baz de msurtori statice ale rezultatelor, dei acestea pot fi utile, ci pe baza
proceselor prin care organizaia abordeaz problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla
msurare a eficienei sau satisfaciei organizaionale, sau msurarea performanei
organizaionale la un moment dat nu pot oferi informaii valide n legtur cu sntatea
organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas, n ciuda msurtorilor ce
relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de ultimele
perioade; ea poate fi nesntoas chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt
mai mari fa de cele din ultimul timp.
Starea sntoas sau nesntoas a unei organizaii este dat de capacitatea de a
face fa schimbrii, de a face fa viitorului.
Msura sntii este redat de flexibilitatea, libertatea i capacitatea de a nva din
experien, de a schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi
influenat prin argumente raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste
direcii vitale.
Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au
generat) l repet n continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele
acelui act. De exemplu, este plauzibil ca scderea eficienei cu scopul de adaptare la
anumite schimbri de producie s fie foarte adecvat atunci cnt sunt luate n considerare
cerinele pieei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare alt msur a factorului
uman s scad n aceast perioad. De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de
moral n circumstane noi poate fi disfuncional pentru sntatea organizaiei.
Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se
confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiiile n schimbare i a

109
adaptrii la presiunile externe. ocul schimbrii preseaz organizaiile din cauza
interdependeei crescute dintre propriile condiii de grani n schimbare i societate, i
fundamentarea tot mai puternic pe cunoaterea tiinific. Modalitile tradiionale
folosite pentru a msura eficacitatea nu reflect adecvat determinrile reale ale succesului
i sntii organizaionale. Mai mult, aceste criterii ale performanei i satisfaciei
msoar rezultatul static, ntr-o anumit secven de timp. Ele nu ne spun nimic despre
procesele prin care organizaia face fa problemelor sale.
n esen, rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de aciune,
implementarea i evaluarea aciunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit un mod
specific de a nelege organizaia, din care decurge o metodologie a conducerii
organizaionale.
Criteriile sntii organizaionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare n acest sens, sunt stpnirea activ a mediului, constituirea identitii de sine a
conductorului, nelegerea corect a tuturor conexiunilor conductor conducere
organizaia condus.

Rezumat

Managementul organizaiei implic n chip imperativ comunicarea.
Comunicarea este de mai multe tipuri: intern i extern, formal i informal, i se
desfoar n dou direcii: orizontal i vertical. Echilibrul ntre comunicarea intern i
comunicarea extern este esenial pentru viaa organizaiilor. Comunicarea extern poate
fi: operaional, strategic sau de promovare.
n contextul schimbrii, comunicarea are o misiune important att pe plan intern, ct
i pe plan extern. O organizaie, pentru a se putea adapta la presiunile din mediu, trebuie
s fie comunicant

Concepte cheie:

- informare;
- comunicare intern;
- comunicare formal;
- comunicare informal;
- comunicare extern;


Aplicaii rezolvate


1. Analizai utilizarea surselor de informare dintr-o organizaie, pe baza modelului lui
Gary Johns (adaptare dup aplicaia realizat de Crihan Irina, Master Comunicare i
Relaii Publice, 2003-2004)

Gary J ohns
45
prezint o ierarhizare a surselor de informaii, utilizate de ctre membrii
organizaiilor, din dou puncte de vedere:

45
Gary J ohns, Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 330


110
a) clasificarea surselor dup preferine (valorizarea surelor se face potrivit
percepiei subiecilor privind importana surselor);
b) clasificarea surselor dup frecvena real (dup frecvena utilizrii surselor,
indiferent de preferina acordat pentru o surs sau alta).
n exemplul lui Gary Johns, sursele de informaii sunt urmtoarele (clasificate dup
primul criteriu preferine).
1. eful direct;
2. ntlniri n grupuri mici;
3. Directori;
4. Manualul angajatului/brouri;
5. Buletinul informaional al departamentului;
6. Programe de orientare;
7. Buletinul informaional al firmei;
8. Raportul anual al firmei;
9. edina de informare;
10. Programul de comunicare de jos n sus;
11. Adunare;
12. ntlniri de mas;
13. Programe audio-vizuale (interne);
14. Mass-media;
15. Bursa noutilor.

Descrierea organizaiei:
Organizaia are ca domeniu de activitate construciile hidroenergetice i hidrotehnice,
avnd o vechime i experien de peste 50 de ani. Deine 11 sucursale amplasate pe ntreg
teritoriul Romniei i o sucursal n Germania, acestea fiind subuniti de producie fr
personalitate juridic. Sediul central se afl la Bucureti, iar organigrama acestuia este
identic pentru fiecare sediu n parte.
Structura organizaiei este centralizat, formal, cu mai multe nivele ierarhice, fiecare
departament i serviciu avndu-i locul bine stabilit. Stilul de conducere este orientat n
principal spre producie i spre sarcin i mai puin spre individ, delegarea sarcinilor i
responsabilitilor realizndu-se frecvent, membrii organizaiei cunoscnd foarte bine
modul de funcionare al organizaiei i rolul deinut n sistem.
Surse de informaie n organizaii
n funcie de preferina, n capul listei ar fi situate contactele cu efii direci sau
ntlnirile oficiale sub form edinelor, numai aceste schimburi formale de informaii
putnd avea o viabilitate clar. La polul opus s-ar situa tot ceea ce nseamn comunicare
informal, care, dei poate fi surs unor informaii importante, nu prezint sigurana
acelorai informaii venite pe ci oficiale. Realitatea poate fi ns alt, pe locul nti, c i
surs cel mai des folosit situndu-se discuiile informale sau bursa noutatilor.
Ipotez : Exist o diferen semnificativ ntre preferina pentru anumite surse de
informaie i frecven real a utilizrii acestora de ctre angajaii organizaiei.
Metodologia i instrumentele cercetrii
Ca instrument de cercetare a fost utilizat chestionarul ntr-o formulare clar i
succint, pentru a fi uor i rapid completat de ctre angajaii organizaiei. Eantionul



111
reprezentativ pentru organizaie a fost compus din 16 persoane, dintre care 2 deinnd
funcia de director. Fiind vorba despre o metod de cercetare cantitativ, rspunsurile
cerute i rezultatele obinute sunt prezentate n form numeric, fiind necesar o analiz
i interpretare aprofundata a acestora.
Inventarul surselor de informare au fost adaptate la specificul organizaiei, obinndu-
se 14 surse diferite. Pentru ca rezultatele obinute s fie mai precise angajailor li s-a cerut
s menioneze departamentul care lucreaz, fiind asigurai de pstrarea anonimatului.
Chestionarul propriu-zis se compunea din tabele, avnd niruite pe din cele 14 surse
de informaie ordine. Acetia au fost rugai s ordoneze de la 1 la 14 sursele de
informaie, primul tabel n ordinea preferinelor, iar cel de-al doilea n ordinea frecvenei
reale de utilizare. Chestionarele au fost mprite angajailor i directorilor, urmrindu-se
o evaluare pe ambele niveluri.

Selectarea surselor de informaie n ordinea preferinei

Surse de informaie Punctaj obinut Poziie in ierarhie
Sedinte ale directorilor
de departamente (dac se
aplica)
3 1
Sedine ale Directorului
General cu directorii de
departamente (dac se
aplic)
4 2
Seful direct 24 3
Sedine de informare 41 4
Convorbiri telefonice 62 5
Email-uri 99 6
Buletin informaional al
firmei
100 7
Reteaua intern de
comunicare (intranet)
102 8
Adunarea General a
Acionarilor
106 9
Manualul angajatului 109 10
Instruirea personalului
(IT, sigurana muncii)
117 11
Panoul informativ 129 12
Discutii informale 166 13
Evenimente organizate
de companie (Crciun, 8
martie)
169 14

Dup cum se poate observa din aceast ierarhie, pe primele locuri se situeaz, ca surse
preferate de obinere a informaiilor ntlnirile oficiale (edine ale directorilor de
departamente, edine ale Directorului General cu directorii de departamente). Directorii

112
de departamente iau decizii n cadrul edinelor, pe care, prin edine de informare, sau
contacte directe cu subordonaii, le transmit acestora.
O dat informaiile obinute, trebuie folosite. Astfel, urmtoarea surs preferat este
reprezentat de convorbirile telefonice. Din rezultatele obinute se poate observa o
preferina mai mare a telefonului n detrimentul e-mailului, primul reprezentnd o
modalitate mai simpl i mai rapid de comunicare.
Mijlocul ierarhiei este constituit de mai multe surse de informaie ce au obinut scoruri
apropiate (buletinul informaional al firmei, reeaua intern de comunicare-intranet,
Adunarea General a Acionarilor, manualul angajatului, instruirea personalului, panoul
informativ), ultimele locuri venind s confirme ideea c angajaii nu i-ar dori s afle
lucruri importante lng main de cafea ori de la petrecerea de Crciun.
Urmtorul tabel prezint clasificarea surselor n ordinea frecvenei reale de utilizare:

Surse de informatie Punctaj obtinut Pozitie in ierarhie
edine ale directorilor de
departamente (dac se
aplica)
10 1
edine ale Directorului
General cu directorii de
departamente (dac se
aplica)
12 2
Discuii informale 36 3
Convorbiri telefonice 49 4
Evenimente organizate de
companie (Craciun, 8
martie, etc)
55 5
Reeaua intern de
comunicare (intranet)
69 6
Email-uri 81 7
eful direct 97 8
Manualul angajatului 103 9
Adunarea generala a
acionarilor
112 10
Panoul informativ 116 11
edine de informare 129 12
Buletinul informaional al
firmei
131 13
Instruirea personalului (IT,
sigurana muncii)
138 14

Dup cum se poate remarca, primele dou poziii se menin. ns, aa cum sugereaz
poziiile 3, 4, 5, 6, 7 din tabel, n realitate, cea mai mare parte a informaiilor se afl pe
ci informale. Acest lucru se ntmpl din mai multe motive, ns n principal datorit
faptului c, prin intermediul discuiilor informale, convorbirilor telefonice, evenimentelor
organizate de companie, reelei interne de comunicare ori email-urilor, angajaii pot

113
obine informaii din mai multe departamente. Un exemplu tipic este departamentul IT ce
folosete telefonul, e-mailul sau intranetul c principale surse de informaie.
Discuiile informale au cea mai mare frecven, lucru explicabil i acceptat, atta timp
ct nu ajung s afecteze munc. Trebuie avut n vedere faptul c este vorba despre un
mediu dinamic i foarte schimbtor, ce ofer ns libertate de exprimare. Din acest motiv
eful direct se situeaz la mijlocul ierarhiei, subliniind existena unei comunicri ef-
subordonat, ns ce nu va putea fi ns niciodat mai bogat dect comunicarea pe
orizontal angajat-angajat.
Dintre celelalte surse unele sunt considerate de ctre angajai c fiind insuficiente,
precum manualul angajatului ori panoul informativ, altele aplicndu-se doar unor dintre
ei, precum Adunarea General a Acionarilor. Se poate de asemenea observa ct de mare
este diferena ntre preferina i frecven n ceea ce privete edintele de informare,
presupunndu-se ca celelalte mijloace compenseaz ceea ce trebuie transmis n cadrul
unei edine, ori majoritatea edinelor se fac n principal cu cei care lucreaz n sediul
central. Aceeai explicaie o putem gsi pentru instruirea personalului, activitate care are
loc des pentru angajaii direct productivi, de pe teren.
Toate aceste observaii vin s confirme rezultatele analizei ntreprinse, membrii unei
organizaii prefernd n primul rnd ntlnirile formale drept surse principale de
informaie, folosindu-se n realitate mult mai des de acele informaii simple, rapide, aflate
la ndemna angajailor.


Teme de aplicaie

1. n organizaia n care v desfurai activitatea, identificai aspectele patologice
legate de volumul, calitatea i propagarea informaiei. Pe care direcie se desfoar cu
precdere comunicarea formal (pe orizontal, sus-jos, jos-sus)?
2. n organizaia proprie sau n alta pe care o cunoatei, caracterizai modalitatea de
desfurare a comunicrii externe cu exemple concrete (comunicare extern operaional,
strategic, de promovare).
3. Identificai n cadrul corespondenei electronice proprii cu superiorii i cu colegii
de pe acelai nivel ierarhic, elementele de comunicare formal i cele de comunicare
informal. Pe baza rezultatelor, comentai configuraia existent a comunicrii i utilitatea
ei pentru organizaie.
4. Realizai o comparaie cantitativ i calitativ ntre comunicarea formal i
comunicarea informal n cadrul departamentului n care lucrai.
5. Realizai o paralel ntre comunicarea fa-n-fa i comunicarea electronic n
interiorul unei organizaii reale, artnd avantajele i dezavantajele fiecrei forme de
comunicare
6. Identificai momentul n care trebuie introduse noile tehnologii ntr-o organizaie n
funcie de ameninrile din mediu extern, gradul de pregtire al membrilor organizaiei,
cultura organizaional, obiectivele i strategia organizaiei.
7. Prezentai modul n care ar trebui comunicat decizia de introducere a unei noi
tehnologii ntr-o organizaie.

114
8. Ilustrai relaia obiective - strategie organizaional - climat comunicaional ntr-o
organizaie. Argumentai n favoarea rolului jucat de comunicare n atingerea obiectivelor
i realizarea eficient a strategiei organizaionale.
9. Ilustrai modul n care comunicarea sprijin inteniile strategice ale organizaiei.
Oferii exemple.

Gril de autoevaluare

1. Comunicarea organizaional cuprinde:
a) transferul de informaie ntre emitor i receptor;
b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaie;
c) schimburile de structuri (coninuturi) cognitive ntre membrii (entitile)
organizaiei i modificarea comportamentului acestora.
Indicai singurul rspuns pe deplin corect.

2. Comunicarea informal este:
a) realizarea unor filtre interpersonale;
b) cea mai ieftin form de comunicare;
c) o modalitate deliberat de prentmpinare a crizelor organizaionale.
Indicai singurul rspuns pe deplin corect.



























115



Rspunsuri corecte la grilele de autoevaluare

Capitolul 1
1. a,c
2. finalist, tendenial
3. b,d
4. b
5. c,d
Capitolul 2
1. c
2. c
3. d
Capitolul 3
1. c
2. b
Capitolul 4
1. c, f
2. a,b,c,d.
Capitolul 5
1. c
2. c
Capitolul 6
1. a, b, c
2. b
Capitolul 7
1. c
2. b

















116




BIBLIOGRAFIE

1. Abric, J ean Claude (2002). Psihologia comunicrii. Teorii si metode, Iai: Polirom
2. Beck, Ulrich (2000). The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge
University Press
3. Botezatu, Petre (1997). Introducere n logic, Iai: Polirom
4. Bulgakov, Mihail (1976). Viaa domnului de Moliere, Iai: Polirom
5. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational
Culture: Based on the Competing Values Framework, San Francisco: J ossey-Bass
6. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbal n spaiul public,
Bucureti: Tritonic
7. Chelcea, Septimiu (2008). Psihosociologie. Teorii, cercetri, aplicaii, Iai: Polirom
8. Cismaru, Diana-Maria (2008). Comunicarea intern n organizaii, Bucureti: Tritonic
9. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii,
Bucureti: Allfa
10.Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologic a personalului, Iai: Polirom
11.Coman, Cristina (2001). Relaiile publice principii i strategii, Iai:Polirom
12.Coman, Cristina (2004). Relaiile publice i mass-media, Iai: Polirom
Cureu, Petru (2007). Grupurile n organizaii, Iai: Polirom
13. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New
J ersey: Prentice Hall
14. Dagot, Lionel (2007). Experimente de psihologie organizaional. Optimizarea
relaiilor la locul de munc, Iai: Polirom
15. Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanei- Strategii de obinere a
rezultatelor maxime de la angajai, Bucureti: Polirom
16. Dagenais, Bernard (2003). Campania de relaii publice, Iai: Polirom
17. DHumires, Patrick (1993). Management de la communication de lentreprise, Paris:
Eyrolles
18. Dygert, Charles; J acobs, Richard (2006). Managementul culturii organizaionale.
Pai spre succes, Iai: Polirom
19. Dungaciu, Sandra (2003). Georg Simmel si sociologia modernitii, Cluj Napoca:
Dacia
20. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A
Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.
21. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicitii, Iai: Polirom
22. Goleman, Daniel (2007). Inteligena emoional n leadership, Bucureti: Curtea
Veche.
23. Goleman, Daniel (2008). Inteligena emoional, Bucureti: Curtea Veche
24. Grunig J ames (1992) Excellence in public relations and communication management,
Hillsdale (New J ersey): Lawrence Erlbaum Inc.
25. Guu, Dorina (2007). New media, Bucureti: Tritonic

117
26. Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth:
Penguin Books
27. Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. Bucureti: Comunicare.ro
28. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior,
New J ersey: Prentice Hall
29. Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale software-ul
gndirii, Bucureti: Editura Economic
30. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relaii publice-eficien prin
comunicare, Bucureti: comunicare.ro
31. Iacob, Dumitru (1996). Competen i schimbare. O pespectiv politico-militar i
educaional, Bucureti, Editura Academiei de Inalte Studii Militare
32. Iliescu, Drago (2005). Metodologia Q. Bucureti: Comunicare.ro
33. Ivan, Loredana (2009). Cele mai importante 20 de secunde. Competena n
comunicarea nonverbal, Bucureti: Tritonic
34. Kant, Immanuel, Logica generala, 1985, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti
35. Kuhn, S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, 1997, Editura stiintifica si
enciclopedica, Bucuresti
36. Kohlrieser, George (2007). Soluionarea conflictelor i creterea performanei, Iai:
Polirom
37. Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup, Iai: Polirom.
38. Johns, Gary (1998). Comportament organizaional, Bucureti: Editura Economic
39. Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(2006). Strategii publicitare,
Iai: Polirom
40. Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane, Bucureti: RAI
41. Mige, Bernard (2000). Societatea cucerit de comunicare, Iai: Polirom
42. Monod, J acques (1991). Hazard i necesitate, Bucureti: Humanitas
43. Marga, Andrei (2002). Introducere in filosofia contemporana, 2002, Iai: Polirom
44. Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influena - Analiza tehnicilor de manipulare, Iai:
Polirom
45. Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica - metode, forme i psihologia situaiilor
de comunicare, Iai: Polirom
46. Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand Colin
47. Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentrile sociale, Iai: Polirom
48. Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iai:
Polirom
49. Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Iai:
Polirom
50. Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de relaii publice, Iai:
Polirom
51. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre
relaiile publice, Iai: Polirom
52. Paulr, Bernard (1993) Lorganisation entre information et communication, n Lucien
Sfez coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568.
53. Prvu, Ilie (1998). Introducere in epistemologie, Iai: Polirom
54. Pu, Viorica Aura (2006). Comunicare i resurse umane, Iai: Polirom

118
55. Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New York:
Harper &Row
56. Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New J ersey:
Lawrence Erlbaum Associates
57. Pricopie, Remus (2005). Relaiile publice evoluie i perspective, Bucureti:
Tritonic
58. Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relaii publice i publicitate tendine i
provocri, Bucureti: Tritonic
59. Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, relaii publice i globalizare,
Bucureti: Tritonic
60. Rotariu, Traian; Ilu, Petru (2001). Ancheta sociologic i sondajul de opinie teorie
i practic, Iai: Polirom
61. Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Paris:
Presse de Science Politiques et Dalloz
62. Sandu, Dumitru (1999). Spaiul social al tranziiei. Iai: Polirom
63. Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea n spaiul dezvoltrii. Iai: Polirom
64. Schein, Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, San
Francisco, Jossey-Bass.
65. Stoica-Constantin, Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare i
diminuarea efectelor, Iai: Polirom
66. Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iai: Polirom
67. Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxford
University Press
68. Vlsceanu, Mihaela (2003). Organizaii i comportament organizaional, Iai:
Polirom
69. Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public relations
strategies and tactics, White Plains (New York): Longman
70. Yin, Robert (2005) Studiul de caz Designul, colectarea i analiza datelor, Iai:
Polirom
71. Zamfir Ctlin (2004). O analiz critic a tranziiei ce va fi dup. Iai: Polirom
72. Zamfir Elena, Bdescu Ilie, Zamfir Ctlin (2004). Starea societii romneti dup
zece ani de tranziie. Bucureti: Expert
73. Zamfir, Ctlin, Vlsceanu, Lazr, (coord.) (1998). Dicionar de sociologie,
Bucureti: Babel