1

TEMA I
Definirea, istoricul i activitile de baz ale M.R.U.


Obiectivele leciei : dup parcurgerea acestei teme vei ti ce este managementul
resurselor umane, prin ce se difereniaz acest domeniu de managementul personalului,
care sunt principalele etape n devenirea domeniului , autorii ale cror contribuii au
marcat evoluia domeniului i care sunt principalele activiti desfurate n cadrul
managementului resurselor umane.



Concepte cheie : management general, managementul resurselor umane, managementul
personalului, principiile managementului tiinific, coala relaiilor umane, dezvoltare
organizaional, activiti specifice managementului resurselor umane.
I.1. Ce este managementul resurselor umane ?

Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezint un domeniu relativ nou, att din
punct de vedere practic( ne referim la accepiunea modern i nu la vechile practici n
domeniu ) ct, mai ales, din punct de vedere teoretic.
Ca orice alt domeniu tiinific, M.R.U. este rezultatul cercetrii specializate,
desprinzndu-se din managementul general, prin difereniere i autonomizare, restrngndu-i
astfel, problematica sau obiectul de studiu.
Managementul general ( genul proxim ), definit succint drept tiina conducerii, este
format cf. H. Fayol din 5 elemente:

Prevedere i planificare prospectarea viitorului i ntocmirea planurilor de aciune;
Organizare - crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii;
Conducere - meninerea autoritii;
Coordonare unificarea eforturilor, armonizarea activitilor;
Control - monitorizare, supraveghere, astfel nct activitile s se desfoare n
conformitate cu regulile stabilite;
Toate aceste elemente componente se regsesc i n cadrul M.R.U., privind ns, n
exclusivitate, factorul uman.
Astfel, putem defini M.R.U. drept:

Un complex de activiti orientate ctre utilizarea eficient a factorului uman n scopul
realizrii obiectivelor organizaionale.

2
Sau,

Abordarea strategic a modului n care sunt gestionate cele mai importante active
ale unei organizaii: oamenii.


I.2. Scurt istoric
Dei pentru noi, la ora actual, pare un truism faptul c cel mai important capital al
unei organizaii l constituie oamenii, acest lucru s-a impus treptat n contiina managerilor.
S urmrim o succint periodizare a devenirii i definitivrii conceptului de M.R.U.

Etapa empiric

Aa cum ne arat titulatura, este vorba despre o perioad pretiinific, de experiene,
de tatonri, perioad care se ntinde din cele mai vechi timpuri pn la sfritul sec.XIX.
Deintorul capitalului i asum, n aceast perioad, pe lng rolul de proprietar i pe cel
de organizator al procesului de producie; este vorba de activiti preponderent tehnico
organizatorice, atingndu-se doar tangenial aspectele manageriale propriuzise,
considerate ca bazndu-se doar pe intuiie, bun sim i talent.
Este etapa ntreprinztorului tradiional, ce se comport ca un soi de pater familiae care,
n virtutea faptului c este conductorul gospodriei, are drepturi necondiionate fa de
membri comunitii conduse.

Etapa prosperitii

Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin creterea complexitii
activitilor desfurate i inerent, o intensificare a preocuprilor n domeniul funciunii
de personal.
Aa ziii funcionari ai capitalului cei care nu deineau capital, dar erau angajaii
patronului ncep s se preocupe de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de
asigurarea unor faciliti angajailor : cantine, programe medicale, indemnizaii de boal, etc.

Este momentul n care F.W.Taylor muncitor, apoi ef de echip i n final inginer ef la
Midvale Steel Company, iniiaz studii sistematice asupra muncii i managementului nsui.
Pornind de la ntrebarea de ce exist atta antagonism i ineficien n cadrul
ntreprinderilor ? propune ca obiect al managementului asigurarea maximei prosperiti
pentru patron, mpreun cu maxima prosperitate pentru angajat.
3
Taylor consider c exist trei cauze generatoare de ineficien i acestea ar fi :
Credina muncitorilor c orice cretere a productivitii atrage inevitabil scderea
numrului locurilor de munc, muncitorii limitnd astfel artificial productivitatea
Metodele ineficiente de munc, mari consumatoare de timp i de efort n acest sens,
el va propune metoda timpilor i a micrilor, n cadrul creia fiecare activitate este
descompus n aciuni, acestea n micri al cror timp este riguros msurat n ideea
de a se elimina micrile inutile i timpii mori.
Sistemul deficitar de conducere , care i oblig pe muncitori s limiteze producia
pentru a-i proteja interesele.
Rolul managementului tiinific ar consta tocmai n depirea acestor obstacole.
Pornind de la acest generos deziderat, Taylor formuleaz principiile managementului
tiinific :

Sistematizarea tuturor cunotinelor deinute de muncitori i reducerea lor la
reguli, legi, chiar formule matematice.
Selecia tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorilor
Folosirea unor stimulente pentru a crete interesul muncitorilor n domeniul
tiinei muncii.
Cooperarea constant dintre muncitori i conducere.

Teoria lui Taylor ca i principiile formulate de el au fost criticate, considerndu-se c este
vorba despre o suprasimplificare, c muncitorul este vzut ca un robot, fiind eludat
dimensiunea complex a fiinei umane. Nu trebuie uitat totui c aceast teorie a fost
deschiztoare de drumuri, metodele lui Taylor fiind preluate i rafinate de ctre ali
specialiti, dezvoltate fiind n ceea ce azi poart numele de studii asupra muncii.

Etapa administrrii personalului

ntre cele dou rzboaie mondiale, datorit creterii mrimii organizaiilor i a
diversificrii activitilor, apar noi cerine i n domeniul resurselor umane, acestea
gsindu-i soluia momentan n dezvoltarea funciunii de personal.
Ali factori care au contribuit la dezvoltarea domeniului n aceast perioad au fost i
micrile sindicale, modificrile aprute n legislaia muncii i lipsa forei de munc
(urmare a rzboiului ).
Pe acest fundal ncep a se elabora politici de personal prin care s se umanizeze munca,
acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajailor.
4
Este momentul de debut al colii relaiilor umane, al crei fondator a fost Elton Mayo,
cercettor la Universitatea Harvard, chemat s rezolve (dup modelul clasic) anumite
probleme de organizare la uzinele Western Electric.
Astfel, scopul iniial al investigaiilor a fost acela de a msura relaia dintre
condiiile de munc i productivitate.
Pentru atingerea acestui obiectiv au fost manipuilate o serie de variabile, ca: temperatura
i umiditatea camerei experimentale, iluminatul acesteia, numrul de ore de somn ale
fiecrui subiect, calitatea hranei, frecvena pauzelor, etc..
Variabila rspuns (productivitatea) era atent nregistrat, fiind reprezentat de timpul
necesar unui subiect pentru a asambla un releu telefonic.
Dup doi ani nu se nregistrase nici o corelaie semnificativ ntre cele dou topuri de
variabile.
Marea iluminare a fost reprezentat de momentul n care Mayo a contientizat c nu
schimbarea condiiilor de munc n sine este important, ci felul n care ea este perceput
i repercusiunile acestei percepii asupra atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. S-a
descoperit astfel rolul structurii informale n cadrul organizrii formale.

Este important de accentuat faptul c Mayo nu a descoperit relaiile umane, ci
momentul n care ignorarea lor de ctre organizaii devenea periculoas.
Cel mai important rezultat a fost acela c organizaiile au nceput a fi privite ca
sisteme sociale, astfel nct eficiena lor depindea de complementaritatea dintre scoputile
ntreprinderii i necesitile angajailor i aceste necesiti nu sunt numai de natur
material.
Este momentul n care ncepe organizarea compartimentelor de personal n cadrul
fiecrei organizaii, ca suport administrativ pentru asigurarea cu resurse umane.

Etapa managementului personalului

Este importatnt de neles, nc de la nceput, faptul c sfera sfera conceptului de
management al personalului nu coincide cu sfera conceptului de M.R.U.. De ce vorbim
despre resurse umane i nu despre personal?
Cele doua expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal
considerm angajaii organizaiei drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris:
fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa umana se
5
refer la faptul c orice individ, dac i se creeaza condiiile necesare, poate crete i se poate
dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau
mobil ci sunt o sursa de ctig pentru organizaie, dac li se ofera oportunitile necesare.
Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: sa nvee managerii cum s
creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult.

Prima faz a managementului personalului , specific anilor 50, este nc o perioad a
funcionarilor n probleme de personal (evidene, ndosarieri, administrarea
acordurilor de munc sau a revendicrilor salariale, etc.).
Spre sfritul anilor 60 se intr n faza matur a acestei etape, caracterizat printr-o
abordare mai complex a problematicii resurselor umane, prin nelegerea faptului c
strategia de de resurse umane trebuie vzut ca un element al strategiei organizaiei,
ca i a necesitii implicrii sporite a personalului n realizarea obiectivelor acesteia.

Etapa managementului resurselor umane

Despre M.R.U. putem vorbi de abea n anii 80 cnd conceptul apare n universitile
americane, iar specialitii n domeniu contientizeaz necesitatea dezvoltrii culturii
porganizaionale, apt de a genera performane pe termen lung.
Funciunea de personal nceteaz de a mai fi o anex, conferindu-i-se acelai statut ca
i celorlalte funciuni ale organizaiei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare
a obiectivelor operaionale ale funciunii de personal.
Odat cu anii 90 intrm n perioada de avnt a M.R.U., fiind vorba despre
transformarea sa dintr-un domeniu ngust, strict definit, ntr-o funciune strategic a
organizaiei.
Apare acum o nou orientare, denumit devoltare organizaional, neleas ca o
strategie de cretere a eficienei organizaionale prin determinarea unor schimbri pe termen
lung, implicnd i resursele umane.
Dintre achiziiile acestei perioade , citm ( cf. Aurel Manolescu ) :

Modificarea locului i rolului funciunii de personal, devenit o funciune
strategic, legat nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaiei.
Abordarea sistemic a problematicii resurselor umane, traterea
interdisciplinar
6
Apariia de noi cerine fa de personalul acre i desfoar activitatea n
cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunotine n domeniul
tiinelor comportamentale, capacitate de negociere, pregtire superioar, etc..
n opoziie cu abordarea factorului uman sub form de costuri s-a trecut la
tratarea personalului ca un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a
organizaiei
Putem afirma, n concluzie c scopul managementului resurselor umane este de a
garanta c organizaiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor.

I.3. Activitile M.R.U.

In vederea realizrii scopului menionat, ACTIVITILE de baz ale
managementului resurselor umane ( activiti pe care le vom gsi sau le vom
proiecta s se desfoare n orice departament de resurse umane) sunt :

ORGANIZAREA
GESTIUNEA
PROCURAREA
DEZVOLTAREA
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
MANAGEMENTUL PERFORMANEI
MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNC


Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatoric, ce
const n asigurarea resurselor cerute pentru toate activitile necesare, gruparea lor ntr-un
mod adecvat cooperrii, comunicrii i lurii deciziilor toate acestea reflectndu-se n
ORGANIGRAM.
Pe de alt parte, organizarea presupune i proiectarea posturilor, adic stabilirea coninutului
i rspunderilor aferente acestuia, cuprinse n FIA POSTULUI.

Gestiunea resurselor umane presupune : evidena contractelor de munc i a actelor
adiionale, a dosarelor salariailor, completarea crilor de munc pentru a fi la zi, calculul
zilelor de concediu, eliberarea de adeverine la cererea salariailor, etc.
7

Procurarea resurselor umane se realizeaz pe baza unei planificri, urmnd apoi procesele
de selecie i recrutare, astfel nct s nu existe deficit de personal n nici un sector, iar
posturile s fie ocupate de cei care au competenele i abilitile cerute pentru a o face.

Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerial, adic
asigurarea unor posibiliti de nvare pentru manageri n ideea amplificrii capacitii lor de
a lucra cu oamenii, ct i managementul carierei, constnd n identificarea nevoilor
angajailor, planificarea i dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenial, programarea i
monitorizarea activitilor Centrelor de Pregtire i Perfecionare Profesional.

Managementul recompenselor const n conceperea unor structuri de remunerare echitabile
i flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaionale de fidelizare a angajailor,
introducerea recompenselor nonfinaciare.

Managementul performanei presupune monitorizarea performaneelor angajailor i
evaluarea lor n conformitate cu criterii clar stabilite.

Managementul raporturilor de munc presupune crearea unui climat pozitiv n raporturile
angajat- angajator i n echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul,
etc..

I.4. Locul i rolul Departamentului de Resurse Umane n cadrul organizaiei.
Toate activitile enumerate mai sus intr n atribuiile unui departament de resurse umane
modern.
Structura , modul de organizare i numrul angajailor acestui departament vor fi diferite n
funcie de specificul i de mrimea organizaiei ( n privina dimensionrii, practicienii n
domeniu recomand 1 lucrtor n resurse umane la 100 de angajai ).
E posibil ca unele departamente de resurse umane s cuprind i angajai care se ocup de
salarizare i n firmele unde nu exist de sine stttor un Oficiu Juridic - vom gsi i
consilier(i) juridic(i). Unele firme realizeaz ele nsele recrutarea , altele prefer s recurg la
externalizarea serviciilor de recrutare, n funcie de ceea ce se consider a fi mai avantajos.
Nu exist reete sau algoritmi n organizarea muncii unui astfel de departament, important
fiind ca activitile enumerate s fie acoperite cu personal capabil s le execute.n mod
8
notmal psihologul nu trebuie s lipseasc, dar el nu este neaprat psihologul recrutor. Rolurile
sale pot fi multiple. Psihologul specialist n resurse umane poate fi consilier al managerilor de
la diferite nivele n privina implementrii politicilor i strategiei de personal, el poate
concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organizaional.
Se impune, n acest context i distincia dintre managerii de resurse umane i managerii de
execuie.
Managerii de resurse umane au menirea s furnizeze sprijin i serviciimanagerilor de
execuie, fr a le uzurpa ns rolul de a obine rezultate bune prin intermediul oamenilor.
n practic, funciunea de resurse umane a deinut frecvent rolul de responsabil cu
implementarea uniform a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaia muncii)
n toate compartimentele organizaiei. Dar, ndeplinirea acestui rol a condus la situaia n care
funciunea de resurse umane a acionat ca un soi de poliie pentru managerii de execuie.
Specialitii de resurse umane trebuie s ofere sfaturi, consultan i nu s dicteze ordine.
La polul opus se situeaz compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate nc
funciunii de personal ( aceasta i pentru c le lipsete iniiativa sau rezultatele muncii lor nu
se reflect n obiectivele firmei ).
Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funciunii de resurse umane
adic optica n conformitate cu care managerii superiori i cei de execuie sunt clieni interni
ale cror dorine trebuie identificate i satisfcute de resursele umane.
Este necesar s se neleag nevoile firmei, factorii decisivi ai succesului ei, spre ce se
ndreapt organizaia, cum intenioneaz s ajung acolo i care sunt factorii care fac
diferena ntre reuit i eec.

Care este realitatea, n Romnia, la ora actual ?
Deoarece cei crora le este adresat acest curs urmeaz a-i desfura activitatea n organizaii
romneti, ei trebuie s cunoasc realitatea i nu doar un mod de organizare ideal.
Actual, n cadrul celor mai multe organizaii de la noi funcioneaz Departamente de
Personal, care se ocup de activitatea organizatoric, de gestiunea personalului, de schemele
de posturi i personal, de contractele i crile de munc. Acest lucru este valabil i pentru
acele companii care i-au denumit pompos aceste departamente Resurse Umane.
Cu excepia ctorva firme cu capital strin sau a multinaiolalelor, activitatea de management
al resurselor umane neleas ntr-un mod organizat, strategic, ca activitate ce se
subordoneaz obiectivelor strategice ale firmei dar, mai ales, i propune s susin aceste
obiective, nu se realizeaz.
9
n genere, activitile acestui departament sunt funcionreti, de rutin i nu implic
diagnoz , prognoz, planificare, chiar activitatea de selecie a personalului realizndu-se ntr-
o manier neprofesionist.
Pledm, n acest sens , pentru activitatea de marketing a funciunii de resurse umane,
activitate care s nsemne ncercarea de autopromovare a acestei activiti n faa
managementului de top, specialitii de resurse umane trebuind s explice clar, argumentat, ce
se poate face n privina resurselor umane i care ar fi avantajele din punctul de vedere al
costurilor, calitii i atingerii obiectivelor organizaiei n ansamblu.


























10

Exerciii de evaluare
1. Realizai distincia dintre managementul general, managementul resurselor
umane i managementul personalului
2. Care sunt principalele etape n devenirea domeniului M.R.U. i ce este specific
fiecreia dintre ele ?
3. Ce a fost taylorimul ?
4. Cine este promotorul colii relaiilor umane i ce rol a avut aceast coal n
conturarea problematicii M.R.U.?
5. Care sunt contribuiile curentului numit dezvoltare organizaional?
6. Care sunt principalele activiti de management al resurselor umane ?
7. Cum ai argumenta necesitatea funcionrii unui Departament de Resurse
Umane n faa unui manager de top care crede c firma se poate descurca i far
un astfel de departament?
Bibliografie selectiv
1. Armstrong Michael Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs,
Bucureti 2003.
2. Bogathy Zoltan ( coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional,
Editura Polirom, Iai, 2004.
3. Cole, G.A. Managementul personalului Editura Codecs, Bucureti, 1997
4. Manolescu aurel - Managementul resurselor umane Editura Economic,
Bucureti, 2001.