FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTATIE

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU
CLIENII N CADRUL COMPANIEI
COSMOTE

Coordonator tiinific:
Absolvent:

CUPRINS
Capitolul 1: Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afaceri
1.1 Definirea conceptului CRM
1.2 Orientarea firmelor spre client- tendin majora n afacerile actuale
1.3 Necesitatea pstrrii clienilor
1.4 Obinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relaiilor cu
clienii
1.5 Avantajele aplicrii managementului relaiilor cu clienii
1.6 Rolul tehnologiei informaiei in managementul relaiilor cu clienii
1.6.1 Implementarea unui proiect CRM
1.6.2 Cei 4T ai Managementului relaiilor cu clienii (CRM), axat pe baze de
date de marketing
1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaiilor cu clienii
(CRM)
1.6.4 Soluii web oferite de o strategie de management a relaiilor cu clienii
(CRM)
Capitolul 2: Managementul operaional al relaiilor cu clienii
2.1 Atragerea noilor clieni
2.2 Fidelizarea clienilor existeni
2.3 Creterea valorii aportate de clieni prin dezvoltarea relaiilor cu acetia
2.4 Asistena tehnic
2.5 Gestiunea creanelor
Capitolul 3: Managementul exigentelor clientilor firmelor prestatoare de
servicii
3.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor
3.2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei
3.3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu clientii
3.4 Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale firmelor prestatoare de
servicii
3.5 Concentrarea organizatiei pe satisfacerea clientului in proportie de 100%
3.6 Loialitatea clientilor si importanta pe care o prezinta pentru succesul
organizatiei

Capitolul 4: Managementul valorii clienilor companiei COSMOTE

4.1 Prezentarea companiei i a misiunii sale n afaceri
4.2 Analiza S.W.O.T. a companiei COSMOTE
4.3 Modelarea procesului de creare a valorii clienilor companiei COSMOTE
4.4 Soluii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania COSMOTE
4.5 Analiza comparativ a abordrii managementului relaiilor cu clienii n
companiile VODAFONE, ORANGE, COSMOTE i ZAPP
Capitolul 5: Propuneri de mbuntire a managementului relaiilor cu clienii
n cadrul companiei COSMOTE
Bibliografie

Capitolul 1: Managementul relaiilor cu clienii cheia

succesului n afaceri
1.1 Definirea conceptului CRM
Managementul relaiilor cu clienii (CRM= Customer Relationship
Management) s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a
numeroase firme i se bazeaz pe crearea si dezvoltarea unor relaii
personalizate cu clienii n scopul creterii profitabilitii acestora. O strategie
de tip CRM permite unei firme o adaptare rapid a comportamentului
organizaional la schimbrile aprute pe pia i astfel firma va putea satisface mult
mai bine doleanele si exigenele clienilor si.
Managerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s
cucereti un client dect sa menii unul existent, n sprijinul acestei idei vin
cercetrile efectuate privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele
determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcie de
ramur i produs dect cele implicate de fidelizarea unui client existent.
Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:
Cu cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa
desfurrii afacerilor. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un
productor la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite aciuni si
programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi
oferte promoionale, reduceri de pre, puncte de fidelitate etc. In ultima perioad
ns se impun din ce n ce mai multe strategii care determin entuziasmul clientului
care poate fi provocat prin oferte surprinztoare adresate acestuia i care genereaz
mprtirea entuziasmului su in grupurile sale de referin.

III
Entuziasmul clienilor

II
I

Fidelizarea clienilor

Satisfacerea clienilor

Fig 1.1 Etapele abordrii clienilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinat de recunoaterea faptului c
relaiile personalizate cu clienii reprezint unele dintre cele mai importante active
ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care s gestioneze aceste relaii
individualizate determin un avantaj competitiv materializat n creterea gradului
de fidelizare i retenie a clienilor.
Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potenialilor
clieni, atragerea acestora printr-o ofert deosebit, observarea nevoilor acestora i
rezolvarea lor astfel nct clienii sa fie entuziasmai. Elementul cel mai important
al unei strategii CRM este comunicarea pe ct mai multe ci posibile cu clienii
poteniali i actuali, n vederea atragerii i fidelizrii lor.
Majoritatea firmelor adopt o abordare orientat spre fidelizarea clienilor
dar constat c i concurenii procedeaz la fel. Rezultatul const ntr-o lips total
de difereniere, n loc de competitivitatea ateptat. Gregory Carpentier ntr-un
articol Changer les regles du jeu1 publicat in revista Les Echos este de prere
c trebuie aplicat o strategie CRM n acest context. nainte de a stabili satisfacia
i fidelizarea clienilor obiective de baz ale firmelor, acestea trebuie s tie c
preferinele i percepiile clienilor sunt rezultatul unui proces de nvare.
Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigenele clienilor astfel
nct acest proces de nvare sa se efectueze n profitul firmelor. Dac scopul
jocului rmne satisfacerea i fidelizarea clienilor, rolul unei strategii CRM este
de a redefini continuu regulile jocului.
Jean Marc Lehu in lucrarea sa Fidelisation Client2 este de prere c o firm
trebuie s-i concentreze eforturile pe clienii fideli, singurii care merit relaii
personalizate i ntr-o mai mic msur pe clienii adepi ai unui consum alternant.
Acestora din urma trebuie s le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca
concurenta. Ct despre clienii ocazionali acetia nu merit dect un tratament de
genul unui serviciu minimal destinat s ntrein reputaia mrcii.
Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces ce se
deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea relaiilor cu clienii3:

www.les_echos.fr
J. M. Lehu Fidlisation Client , Editions dOrganisations, 1996
3
M. Kaufman Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use
of CRM, Amacom, April 2001
1
2

STADIUL 1

STADIUL 2

Culegerea i prelucrarea
datelor despre comportamentul
clienilor i veniturile generate
de acetia n trecut

Elaborarea i actualizarea
continu a profilului nevoilor i
exigenelor clienilor

STADIUL 4

STADIUL 3

Asigurarea corelrii activitii

personalului angajat n celelalte
trei stadii

Adaptarea i mbuntirea
permanent a serviciilor oferite
clienilor

Fig. 1.2 Procesul de management al relaiilor cu clienii

Elementul de legtur n dezvoltarea unor bune relaii cu clienii este
reprezentat de informaii att datele interne, ct i cele externe referitoare la
clieni. Dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea instrumentelor
informaionale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul
organizaiilor. Pe de alt parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie dominat
de tehnologie.
1.2 Orientarea firmelor spre client- tendin majora n afacerile actuale
n afacerile actuale o tendin major o constituie orientarea firmelor spre
client. Orientarea spre client nseamn c tot ceea ce face un manager trebuie s se
ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigenele, indiferent dac este un
client intern sau extern, indiferent dac este vorba de sectorul public sau de o
organizaie non profit4. Acest lucru ar trebui s nsemne c n tot ceea ce se face
stabilirea prioritilor, elaborarea deciziilor, participarea la ntlniri sau discuii cu
conducerea s se aib in vedere solicitrile i preteniile clienilor.
Teoria de la baza orientrii spre client spune ca acesta abordare ar trebui s
domine n orice organizaie. La drept vorbind, servirea clienilor este raiunea
pentru care exista organizaiile, sau mcar o parte din acestea.
Ca s-i respecte promisiunile fcute clienilor, organizaia i conducerea ei
trebuie sa adopte o orientare spre client i s dea dovad de atenie sporit fa de
4

A. Olaru Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galai, 2003

6

exigenele acestuia. Organizaiile care procedeaz astfel au mai mari anse s

supravieuiasc in perioadele dificile i s prospere n perioadele de cretere. De
exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute
(Institutul de Planificare Strategica), ne arat c organizaiile care ajung s fie
apreciate din punctul de vedere al serviciilor de nalt calitate oferite clienilor i-au
mrit cota de pia rapid i au obinut profituri semnificativ mai mari dect
concurenii cotai mai slab. Mai mult, studiul a artat c pierderea a 2/3 dintre
clienii companiilor a fost cauzat de indiferena fa de acetia, manifestat n mai
multe feluri; numai 9% dintre clieni si-au ales ali furnizori din cauza preurilor
mai mici oferite de acetia.
Slaba receptivitate fa de necesitile clienilor este costisitoare, uneori se
cere repetarea serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiene, fr obinerea
unui venit suplimentar. Munca necesar rezolvrii reclamaiilor clienilor nseamn
mult din timpul preios al conducerii companiei, dar i deteriorarea strii de spirit a
celor ocupai cu activitatea respectiva, ceea ce afecteaz negativ una dintre cele mai
importante active intangibile ale organizaiei: personalul. Daca o organizaie capt
reputaia de a nu fi demn de ncredere sau de a nu fi n stare sa furnizeze servicii
corespunztoare, clienii ncep s adopte o atitudine critic, iar angajaii aflai n
contact direct cu ei sunt cei mai afectai de acest lucru. Aceasta poate nsemna stres
i creterea fluctuaiei forei de munc.
1.3 Necesitatea pstrrii clienilor
Firmele nu trebuie s acorde importan numai mbuntirii relaiilor cu
partenerii din lanul de aprovizionare, ci i stabilirii unor legturi mai strnse i mai
durabile cu consumatorii finali.
n trecut, clientul era un element tratat cu destul de mult indiferen din mai
multe motive: fie c furnizorii erau puini, iar cumprtorii dispuneau de posibiliti
limitate de alegere a acestora, fie c ceilali furnizori prestau servicii la fel de slabe
calitativ ca i furnizorul iniial, fie c piaa se dezvolta att de rapid nct firmele nu
erau preocupate de satisfacerea complet a consumatorilor. Dac o firm pierdea
sptmnal o sut de clieni i ctiga ali o sut, activitatea ei era considerat
satisfctoare. Acest lucru nu reflect n fapt dect o bun circulaie a masei
consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma
i-ar fi pstrat toi cei o sut de clieni fr a mai ctiga vreunul.
n prezent, firmele trebuie s acorde o atenie sporit indicelui de infidelitate al
clienilor i s caute metode de a reduce nivelul acestuia. n acest sens exist patru
etape ce trebuie parcurse5:
5

Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

7

 organizaia trebuie s defineasc i s msoare indicele de pstrare al

clienilor;
firma trebuie s identifice cauzele care duc la pierderea clientelei i s
gseasc mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru n
cazul clienilor care se mut din zon sau se retrag din afaceri. n schimb se
pot face multe n cazul clienilor care nu mai apeleaz la o firm din cauza
serviciilor sau produselor de slab calitate, a preurilor exagerate , etc. Este
foarte util realizarea unui grafic care s indice ponderea clienilor pierdui
din diferite motive;
firma trebuie s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor.
Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale ct
achiziioneaz constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentnd
profitul pe care l-ar fi adus un client ntr-un anumit numr de ani;
firma trebuie s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de
fidelitate. Att timp ct costurile sunt mai mici dect profitul nerealizat,
firma le poate suporta.
Necesitatea pstrrii clientelei devine esenial din clipa n care firmele i-au
dat seama de faptul c atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai
costisitoare dect pstrarea unuia deja existent. n unele situaii, cnd valoarea
produselor sau serviciilor este mare, iar frecvena achiziiilor este mic, castul
atragerii unor noi clieni este de 17 ori mai mare.
De regul, managementul relaiilor cu clienii ofensiv cost mai mult dect
cel defensiv, datorit cheltuielilor i eforturilor mari necesare pentru a determina un
client satisfcut s renune la furnizorul curent. Astfel, se manifest n prezent o
mai mare preocupare a firmelor pentru pstrarea clientelei. Conform datelor oferite
de Reicheld i Sasser6, reducerea cu 5% a pierderii clienilor poate duce la sporirea
cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pcate, sistemele contabile ale firmelor nu
ofer nici o informaie n privina valorii aferente clientiotr fideli.
Dat fiind faptul ca pstrarea clienilor este obiectivul cel mai important se
recomand dou ci de aciune pentru realizarea acestuia:
1. plasarea unor obstacole n calea plecrii clienilor. Ei manifest o dorin
mai sczut atunci cnd acest lucru implic cheltuieli de capital i de
cutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.
2. o abordare mai bun const n creterea nivelului de satisfacie oferit
clienilor. Unei firme concurente i va fi mult mai dificil s depeasc
aceast barier oferind preuri mai avantajoase sau prezentnd perspective
mai atrgtoare.
6

F. Reicheld, E. Sasser Quality comes to Customer Services, Harvard Business Review, 1991
8

1.4 Obinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului

relaiilor cu clienii
Avantajul competiional are la baz diferenierea. Preurile mici constituie
unele din formele de difereniere, dar deseori nu poate fi pstrat, exceptnd una sau
doua organizaii care domin piaa i care sunt capabile s realizeze un beneficiu
deplin din economiile fcute pe scar larg. n plus un pre sczut este echivalent
adesea cu marje sczute de profit. Organizaiile care se bazeaz pe practicarea unor
preuri mici pentru a obine un avantaj competitiv sunt vulnerabile n faa
competitorilor deja existeni sau nou-intrai care nu au economii prea mari, dar care
pot obine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme
de distribuie sau alte puncte de desfacere i printr-o tehnologie superioar.
Cel mai duntor lucru pentru toate aceste organizaii care se difereniaz
ntre ele prin preuri sczute l constituie faptul c deseori consumatorii asimileaz
uneori preurile sczute cu un nivel calitativ sczut, indiferent dac exist o
justificare sau nu pentru aceasta presupus rezoluie.
n concluzie, diferenierea este periculoas dac se bazeaz exclusiv pe pre.
Astfel, putem defini diferenierea ca fiind oferirea a ceva care este unic i valoros
pentru client (altceva dect preul). Beneficiile diferenierii, n special dac poate fi
meninut, sunt:
permite organizaiei s impun un pre mai mare (i, prin urmare, s-i
asigure marje mai mari);
organizaia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un
pre dat;
organizaia se va bucura de o mai mare loialitate a clienilor si n timpul
perioadelor mai dificile care apar n mod ciclic sau sezonier;
daca organizaia trece pe o poziie de monopol ntr-un mediu concurenial,
atunci clienii avui mai nainte vor cumpra n continuare orice ofer
organizaia respectiva.
Printre modalitile de generare a unui avantaj competiional de durat, din
deservirea clienilor7 putem enumera:
1. mbuntirea continu prin aducerea clienilor n organizaie.
Concentrarea de a face mai mult dect facem acum- s muncim mai degrab
mai din greu dect mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu
este ceea ce clienii notri doresc de la noi acum i pentru viitor.

Ghidul Relaiile perfecte cu clienii, Ed. Rentrop&Stranton, Bucureti, 1999

9

A obine opiniile clienilor nseamn s aflm de ce produse i servicii au

nevoie clienii notri i cum ar putea fi extinse produsele i serviciile noastre i la
ali clieni.
2. creativitatea continu n a face astfel nct s satisfac dorinele i
ateptrile clienilor n continu cretere.
Nishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arat c
factorul cel mai important n nelegerea atitudinii consumatorilor i n ntocmirea
unei strategii de pia nu l constituie analiza logic, ci aciunile creative. Dac
rspunzi la nevoile clienilor nseamn c acionezi prea ncet pentru a avea un
marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizaiile au mai degrab
nevoie de creativitate dect de rspuns, de provocare dect pasivitate.
3. sa se promit un avantaj clar clienilor i apoi s li se ofere.
Multe organizaii nu i iau nici un fel de angajamente( nu putem promite)
sau i iau angajamentul c vor face ceva i apoi nu vor reui s i in
promisiunea. Poi obine un avantaj competiional de invidiat dac i se va duce
vestea c ii ii promisiunile i c ii iei doar angajamente care vizeaz creterea
avantajelor pe care le au clienii ti. Organizaiile pot ctiga contracte dac promit
servicii, dar pot pstra contractele daca i in promisiunile.
Tipurile de criterii de performan care vor oferi organizaiei un avantaj
competitiv sunt:
i. toate documentele provenite de la clieni care necesit un
rspuns trebuie rezolvate n cel mai scurt timp posibil;
ii. daca nu se poate da un rspuns complet n termenul anunat,
atunci soluia dat va specifica data limit cnd vor primi un
rspuns complet;
iii. trebuie sa rspund exact persoana creia i s-a adresat
corespondena i nu altcineva n numele acesteia;
iv. n acelai sens, clienilor trebuie s li se dea numele
persoanei care se ocup de problemele lor i care poate
rspunde la ntrebri n numele lor.
Pentru organizaiile dedicate deservirii clienilor, mputernicirea nu este doar
un simplu cuvnt. Ea ncepe din momentul recrutrii persoanelor, ba chiar nainte
de acest moment, pentru c este posibil ca unii dintre cei care fac selecionrile s
nu tie care este mentalitatea exact pentru o deservire eficient a clienilor. Dup
ce au fost selectai cei care par s promit, trebuie sa fie pregtii nu numai n
tehnicile de abordare a clienilor ci i n cunoaterea produsului /serviciului.
Pentru ca personalul s deserveasc n mod eficient clienii, trebuie s fie
reunite o serie de condiii8:
8

J. Dych The CRM Handbook A Business Guide to Customer Relationship Management,

Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001
10

 trebuie s fie convini s aib o vedere total a deservirii clienilor i

nu doar o perspectiv limitata;
trebuie s cunoasc ce se ntmpl i n alte pri ale organizaiei pentru
a putea rspunde la ntrebri referitoare la, de exemplu, localizarea altor
departamente;
trebuie s li se permit s ia decizii (chiar i decizii care implic resurse
financiare importante) fr a trimite clientul la un concurent.
4. crearea obiceiului de a fi ateni la detalii n abordarea clienilor.
Grija fa de client (customer care) nseamn n cele din urm atenie la
detalii. Cu ct deservirea clienilor este mai bun, cu att se observ mai repede
cnd se face o greeal. In plus clienii devin mai pretenioi pe zi ce trece. Dac
faci 99 de lucruri corect i doar unul greit, de acesta i va aminti clientul tu, iar
restul nu va conta deloc.
n acest caz, ealonul superior de conducere, mergnd pe baza exemplului
personal, trebuie s fac urmtoarele lucruri:
s le vorbeasc frecvent clienilor i personalului, reamintind eforturile
care se fac pentru deservirea lor, recunoscnd eforturile i rspndind
vestea despre concentrarea organizaiei pe relaiile perfecte cu clienii.
s-i asculte clienii i angajaii, s afle ce gndesc, ce este important
pentru ei, i cum ar putea mbunti lucrurile.
s introduc obligaia oficial ca toi managerii s-i petreac cel puin o
treime din timpul lor cu clienii sau cu personalul din prima linie de
deservire a clienilor.
s caute dovezi de mbuntire a deservirii clienilor prin stimularea
angajailor, edine pe echipe, iniiative individuale.
s fie ateni tot timpul la concuren i de preferin s fie cu civa pai
naintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienilor.
1.5 Avantajele aplicrii managementului relaiilor cu clienii
Dezvoltarea relaiilor conduce la creterea loialitii clienilor, care, la rndul
ei, va avea ca rezultat o cretere a profitabilitii firmei. Companiile trebuie s-i
stabileasc drept obiectiv prioritar fidelizarea clienilor, pentru c, din dezvoltarea
relaiilor apar mai multe avantaje:
reducerea costurilor - aa cum am menionat, costurile furnizrii
serviciilor ctre un client existent sunt mai mici dect cele necesare
atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, i din

11

eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9 susine c n relaiile

business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor i
respectrii unor procese care l implica att pe furnizor ct i pe client. De
exemplu, controlul calitii, care ar fi fcut, in mod normal, fa de
furnizor, ct i de client, ar putea fi mprit ntre cei doi.
reducerea timpilor de producie - una din caracteristicile managementului
relaiilor cu clienii este implicarea clienilor n dezvoltarea de produse
noi. Acest lucru are ansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului
pe pia i odat ajuns acolo de a-i mbuntii atractivitatea.
reducerea riscului n afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la
reducerea riscului ca organizaia s piard clieni n favoarea
concurenilor. Prin urmare n loc de a cheltui pentru atragerea de clieni
noi, se obin venituri mai mari de la cei existeni.
creterea numrului de clieni satisfcui - un alt avantaj este
probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului n dezvoltarea i
livrarea unui serviciu s-i sporeasc nivelul de satisfacie, ceea ce n cazul
organizaiilor comerciale, nseamn revenirea lui i in viitor. Pentru unele
componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor
are rolul de a-i ajuta s prseasc sistemul sau organizaia ct mai curnd
posibil.
1.6 Rolul tehnologiei informaiei in managementul relaiilor cu clienii
n implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaiei i revine un
rol fundamental n scopul maximizrii profitabilitii printr-o segmentare fin a
pieei. Suntem n era tehnologiei informaiei care implic o legtur strns ntre o
firm i clienii si, datorit apariiei bazelor de date, sistemelor informatice
integrate, depozitele de date, facilitilor oferite de Internet, etc. Toate aceste
tehnologii, determin creterea cotei i profitabilitii clienilor.
Tehnologia informaiei asist diferite procese de management a datelor i
cunotinelor, ndreptate spre nelegerea nevoilor clienilor, astfel cele mai
eficiente strategii CRM pot fi adoptate. n plus, utilizarea tehnologiei informaiei
face posibil culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea
achiziiei i meninerii clienilor.
Cercetrile efectuate arat c o cretere cu 5% a gradului de pstrare a
clienilor determin o cretere a profitului n termeni ai valorii nete prezente, ntre
20-125%. Cu toate c managerii cunosc importana meninerii clienilor de, puini
cunosc impactul asupra profitului a relaiilor strnse cu clienii. Drept consecin,
9

M. Gordon A Guide to Marketing Relationship, Ed. J. Wiley, 1998

12

de multe ori ei nu adopt cele mai eficiente strategii de achiziie i fidelizare a

clienilor.
Datorit efectului benefic al pstrrii clienilor asupra profitabilitii,
organizaiile apeleaz din ce n ce mai mult la tehnologia informaiei pentru a mri
loialitatea clienilor. Pentru a mbunti pstrarea clienilor sunt necesare trei
etape: msurarea ratei de pstrare a clienilor, identificarea cauzelor care au
determinat nemulumirea clienilor i aplicarea unor aciuni corective.
Pentru a msura rata de pstrare a clienilor un grup de cercettori n
domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe
care l-au denumit Retention Gram care permite managerilor s determine
impactul unor factori de reinere a clienilor asupra profitabilitii: costul de
achiziie, numrul noilor clieni cucerii, profitabilitatea clienilor reinui precum i
rata de reinere a clienilor. Pentru a facilita procesele n cadrul acestui model se
impune automatizarea forei de vnzare si crearea unor centre de contact, bazate pe
tehnologii web i client-server.
Modelul Retention Gram implic crearea unei platforme IT format din
reele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) i software
ce ofer soluii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica
noi oportuniti de gsire i fidelizare a clienilor.
Un alt model care descrie legturile ntre atitudinele angajailor, reinerea
clienilor, loialitatea lor i profitabilitatea firmei, este lanul service-client-profit
elaborat de Harvard Business School10. In cadrul acestui model sunt evideniate
cinci elemente cheie: clienii, angajaii, inovaiile, performana financiar i valorile
organizaiei, precum i obstacolele care intervin n relaia organizaie - clieni.
Firmele trebuie s tie ce aciuni de management trebuie s ntreprind (Ex:
Investiii n trainingul n domeniul IT a forei de vnzare, apelarea pentru aciuni eCRM la un Web Call Center, etc) pentru a mbunti satisfacia clienilor, reinerea
i fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde
rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legturi ntre gradul de
satisfacie al clienilor ca urmare a soluiilor e-CRM aplicate i indicatori ai
profitabilitii firmelor respective. Atitudinea angajailor fa de firm a fost
considerat critic pentru modul de abordare al clienilor, n timp ce impresia
clienilor datorat strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reinerea lor. Modelul este
utilizat ca un sistem de previzionare a creterii veniturilor: o cretere cu 5 uniti a
atitudinii angajailor determin o cretere de 1,3 uniti n impresia clienilor i 0,5
uniti n creterea veniturilor, iar n cazul n care sistemul de baze de date clieni
este integrat se poate ajunge pn la o cretere de 4 unitati n impresia clienilor
care determin o cretere semnificativ a veniturilor.
10

www.crmlearning.com/ecrm-models.html

13

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajai ai Departamentelor Vnzri,
Marketing, Asisten Tehnic, Finane-Contabilitate, precum i specialiti n
domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaiei. n structura organizatorica a
firmei vor avea loc unele schimbri temporare, crendu-se o structura matricial
specific managementului prin proiecte11.

Fig. 1.3 Modelul unui proiect CRM

Un proiect de management a relaiilor cu clienii presupune trei etape: prima
este planificarea proiectului, n care se stabilesc obiectivele, se selecteaz
managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participanilor i se fixeaz
standardele de performan din perspectiva managementului valorii clienilor; a
doua etap const n derularea efectiv a proiectului, n cadrul creia sunt
urmrite termenele de realizare a diferitelor activiti, iar ultima etap este cea de
evaluare a eficienei proiectului i a aportului acestuia la strategia de ansamblu a
unei organizaii.
Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinat n funcie de dou
dimensiuni:
1. numrul departamentelor implicate; dac obiectivul fundamental n cadrul
unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clieni n
vederea personalizrii ofertelor cu ajutorul unei aplicaii informatice, atunci
implicarea doar a departamentului de marketing i a unor specialiti n
R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina Metodologii manageriale informatice, Ed. Academica,
Galati, 2003
11

14

tehnologia informaiei este suficient; n schimb, dac se urmrete

previziunea comportamentului clienilor, analiza multidimensional a
informaiilor obinute n urma contactelor cu clienii i determinarea
profitabilitii lor, este necesar implicarea unui numr mai mare de
departamente.
2. numrul componentelor sistemului CRM se refer la subsistemele ce
urmeaz s fie ncorporate n cadrul sistemului informatic destinat
activitilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzaciilor realizate
de clieni, subsistemul de comunicare on-line cu clienii, subsistemul de
management a promoiilor i programelor de fidelizare, subsistemul de
automatizare a vnzrilor, subsistemul de management a depozitului de date
ce permite analiza multidimensional a informaiilor referitoare la clieni,
etc).
Cu ct numrul departamentelor implicate n proiect i a componentelor
sistemului CRM este mai mare, cu att proiectul va furniza un suport real pentru
procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplin a nevoilor i exigenelor
clienilor.
Selecia managerului de proiect CRM reprezint o sarcin dificil pentru
top-managementul unei firme orientate spre clieni; procesul de selecie va fi
realizat de specialiti n Resurse umane i decideni ai managementului de vrf.
Responsabilitile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului
urmrit cu resursele disponibile, n condiiile constrngerilor de timp, buget i
tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate n
proiect pentru a elimina posibilitatea apariiei unor situaii de supraalocare a
resurselor, luarea rapid a deciziilor atunci cnd apar perturbaii n desfurarea
proiectului i rezolvarea oricrei stri conflictuale poteniale, avnd n vedere c un
proiect CRM necesit specialiti din departamente diferite, a cror interese pot fi
divergente.
La un proiect CRM pot participa angajai ai Departamentelor Vnzri,
Marketing, Finane-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum i
specialiti n domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Departamentul Vnzri trebuie s i gestioneze activitile cu sisteme de
automatizare a vnzrilor12, cu ajutorul crora se identific oportunitile de
vnzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfcute sau parial satisfcute i
se nregistreaz toate informaiile legate de procesul de vnzare, care vor fi
exploatate ulterior n cadrul strategiei CRM. Angajaii din acest departament
implicai ntr-un proiect CRM utilizeaz tehnologiile informatice pentru gestiunea
vnzrilor n cadrul conturilor-cheie de clieni, nregistrarea oportunitilor de
vnzri, organizarea listelor de contacte i previziunea pe termen scurt a vnzrilor.
12

http://www.salesforce.com/products/sales-force-automation.jsp
15

Automatizarea vnzrilor presupune optimizarea sarcinilor angajailor din

cadrul departamentului de vnzari, precum: managementul clienilor poteniali i
efectivi, procesarea comenzilor, monitorizarea i controlul stocurilor, monitorizarea
comenzilor, previzionarea vnzrilor.
Direciile de aciune ale unui sistem de automatizare a vnzrilor n cadrul
unui proiect CRM sunt13:
a. Orientarea spre tranzacie a procesului de vnzare - prin intermediul
unor aplicaii software, permite colectarea datelor de la reprezentanii de
vnzri i o mai bun vizualizare a derulrii relaiei cu clienii;
b. Interconectarea proceselor de vnzare - se urmarete conectarea activitii
de vnzri cu activitile de marketing, suport clieni, contabilitate,
managementul stocurilor. Acest proces este foarte important n reducerea
ciclului de vnzare-livrare i n creterea vitezei de rotaie a stocurilor;
c. Crearea unei baze de date - automatizarea vnzrilor eficientizeaz
activitatea reprezentanilor de vnzri, crescnd astfel rata de succes i
valoarea contractelor ncheiate. n acelai timp, accesul managerilor la
aceast baz de date eficientizeaz propriile activiti ntruct acetia pot lua
decizii n timp real pe baza monitorizrii activitii agenilor de vnzri.
Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaiei i
comunicaiilor pentru realizarea unor programe de atragere i fidelizare a clienilor,
prezentrile comerciale ale promoiilor pe website-uri constituind modaliti de
promovare eficiente n mediul e-business. Specialitii n marketing implicai ntr-un
proiect CRM pot iniia i alte aciuni, precum crearea unor programe de loialitate,
previziuni ale comportamentului clienilor, analiza valorii diferitelor segmente de
clieni, optimizarea canalelor de distribuie, personalizarea ofertelor, astfel nct s
obin un rspuns eficient din partea clienilor.
Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva
departamentului de marketing sunt:
a. Rata de loialitate a clienilor ridicat
Orice manager de marketing contientizeaz faptul c migrarea clienilor
ctre concureni determin pierderi semnificative ale veniturilor poteniale i devine
imposibil recuperarea investiiilor iniiale n atragerea clienilor. n prezent,
companiile utilizeaz tehnologii predictive sofisticate care evideniaz profilul
clienilor predispui s migreze ctre concureni; diminuarea acestui risc poate fi
obinut prin aciuni de marketing personalizate destinate motivrii acestei categorii
de clieni.
b. Previziunea comportamentului clienilor
13

Panait M. CRM i automatizarea forei de vnzare, articol n revista Markmedia.ro

16

n condiiile actuale n care managerii de marketing ai firmelor urmresc

anticiparea nevoilor clienilor, previziunea comportamentului lor devine o
responsabilitate major. Modelarea comportamentului clienilor se bazeaz pe
urmtoarele aspecte: analiza coului de cumprturi i a nclinaiilor de consum ale
clienilor, observarea achiziiilor repetitive, analiza i evaluarea mixului de
marketing practicat n diferite perioade de timp.
c. Modelarea valorii clienilor i determinarea profitabilitii lor
Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziiile trecute
ale clienilor i costul ridicat al aplicaiilor informatice destinate activitilor
specifice CRM nu au constituit obstacole n calea construirii unor programe de
management a valorii clienilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de via: atragerea
noilor clieni, fidelizarea celor existeni i dezvoltarea relaiilor de afaceri cu acetia
n timp.
d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienii
Evoluia preferinelor clienilor i pune amprenta asupra alegerii celor mai
eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicri de marketing prin
canale multiple (on-line i off-line) genereaz o cretere a interactivitii relaiilor
dintre o firm i clienii si.
e. Nivelul ridicat al personalizrii mesajelor de marketing
Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de
marketing la preferinele individuale ale clienilor. Tehnologiile de personalizare
aplicabile bazelor de date i website-urilor acceseaz informaiile obinute cu
acordul clienilor, respectnd principiul marketingului bazat pe permisiune, i le
utilizeaz n vederea crerii unor oferte adaptate fiecrui segment de clieni.
f. Realizarea de vnzri adiionale
Unul dintre obiectivele majore urmrite de managerii de marketing const n
fructificarea oportunitilor de realizare a vnzrilor adiionale, care ofer o
imagine clar asupra produselor sau serviciilor ce reuesc s determine creterea
profitabilitii clienilor. nelegerea modului n care clienii rspund promoiilor ce
vizeaz vnzrile adiionale constituie una din premisele evalurii unui proiect
CRM.
Angajaii din Departamentul Finane-Contabilitate implicai n proiect
trebuie s furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienilor n fiecare etap a
ciclului lor de via, s prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu
veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinai n cadrul unui
proiect CRM sunt: rata de atragere i retenie a clienilor, rata profitabilitii
clienilor i rata de revenire n urma investiiilor efectuate n optimizarea relaiilor
cu clienii14.
14

http://www.crm2day.com/crm_ROI
17

De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie s ofere posibilitatea

urmririi activitilor sale specifice pe centre de profit, genernd rapoartele att de
necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza
vnzrilor n raport cu investiiile, clasamentul clienilor n funcie de cifra de
afaceri generat de tranzaciile cu acetia, analizele de vnzri pe grupe i subgrupe
de produse, etc.
Specialitii n domeniul IT creeaz infrastructura sistemului informatic
de interaciune cu clienii i sunt responsabili de buna funcionare a sistemului i a
fluxurilor de informaii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicai n
proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat
managementului relaiilor cu clienii, n funcie de necesitile utilizatorilor si
finali, la nivel strategic, tactic i operaional, achiziia echipamentelor hardware i
implementarea aplicaiilor software, configurarea reelelor, testarea sistemului,
trainingul utilizatorilor si i crearea unui plan care s monitorizeze, evalueze i
actualizeze componentele sistemului informatic.
n cazul n care ntr-o organizaie nu exist un departament IT, se apeleaz la
serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziie informaticieni foarte
bine pregtii, cu experien n alte proiecte CRM.
Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficient
dintre informaticieni i angajaii celorlalte compartimente implicate n proiect; n
cazul n care apar divergene de opinii ntre acetia, managerul de proiect trebuie s
le soluioneze rapid astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat.
Principalul rol al specialitilor din Departamentul Resurse Umane n
cadrul unui proiect CRM const n dezvoltarea de programe de training pentru toi
participanii la proiect, care contribuie la formarea unei mentaliti de orientare a
tuturor aciunilor ntreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienilor.
De asemenea, recrutarea i selecia managerului de proiect, precum i a
membrilor echipei de proiect, constituie responsabiliti majore ale specialitilor n
domeniul resurselor umane; n faza final a proiectului CRM, angajaii acestui
departament trebuie s stabileasc modalitile de recompensare att a managerului
de proiect ct i a echipei n funcie de performanele obinute.
Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie s-i aduc aportul la un
proiect CRM prin conceperea unor produse i servicii inovative, care s depeasc
ateptrile clienilor; capacitatea inovaional este un factor care conduce att la
atragerea, ct i la loialitatea clienilor.
n mod tradiional, conceptul de inovaie este asociat cu noi produse sau
tehnologii. Noul context concurenial a adus ns o schimbare de perspectiv,
impunndu-se conceptul de proces de inovare orientat ctre clieni - customer
innovation, care se refer la un set de concepte i practici care ajut companiile s
rspund provocrilor generate de creterea exigenelor clienilor. n cadrul unui
18

proiect CRM, procesul de inovare orientat ctre clieni reprezint calea prin care
cunoaterea depozitat n mintea clienilor este preluat i transformat n
experienele cutate de ctre acetia.
n vederea aprecierii eficienei unei strategii CRM, un rol important l are
feed-back-ul furnizat de clieni, care arat modul n care obiectivele stabilite au fost
ndeplinite. Cuantificarea rspunsului clienilor la iniiativele n domeniul CRM
reprezint une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.
Tabel 1 - Modaliti de apreciere a eficienei unui proiect CRM

Factor de evaluare a
Exemplu
proiectului CRM
1. Valoarea pe termen Se estimeaz c aplicarea unui proiect
mediu
i
lung
a CRM n cadrul unei firme va conduce la o
proiectului
cretere a ratei de acceptare a ofertelor de
ctre inta de clieni vizat cu x % pe an,
ceea ce ar echivala la o cretere medie a
veniturilor cu peste y % pe an.
2. Aderarea obiectivelor Top managementul unei firme apreciaz c
proiectului la obiectivele aplicarea unui proiect CRM va permite
firmei
atingerea obiectivului fundamental care
const n creterea cotei de pia, prin
intermediul unor campanii destinate
reducerii ratei de migrare a clienilor i de
atragere de noi clieni.
3. Abilitatea proiectului Implementarea unui proiect CRM va
de a furniza un rspuns determina
practicarea
unor
relaii
eficient clienilor
personalizate cu clienii, prin intermediul
personalului din Departamentul Customer
Care, website-ului, Call Center-ului, etc.
Bill Gates15 propune managerilor de proiect CRM: Cheltuii informaie i
cumprai timp n schimbul ei. Folosii instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe
clieni s-i rezolve singuri problemele i rezervai-v timpul dedicat contractelor
personale pentru a rspunde unor necesiti i mai importante ale clienilor.
O firm cu un management performant contientizeaz importana clientului
care ateapt un tratament personalizat care poate fi uor de realizat cu o strategie
CRM.
15

B. Gates Afaceri cu viteza gndului, Ed. Amaltea, Bucureti, 2001

19

Dac lum n considerare triunghiul de proiect n cadrul unei strategii CRM

putem evidenia restriciile sale referitoare la timp, buget si obiective16.
Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care
adopt acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementrii
sistemului CRM pentru a obine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie s
creasc bugetul alocat proiectului sau s fie redus obiectivul.
Dac bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea
nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesar o reducere a
obiectivelor proiectului.
Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie
reflect o situaie financiar nrutit a firmei, fie managerul decide s degreveze
o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM i s le transfere unui
centru de contact specializat.
Daca obiectivul proiectului se mrete, managerul de proiect va avea nevoie
de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activitilor
suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul iniial al
proiectului CRM era automatizarea forei de vnzare, obiectivul extins const pe
lng obiectivul iniial n realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare
cu clienii.
1.6.2 Cei 4T ai Managementului relaiilor cu clienii (CRM), axat pe
baze de date de marketing
CRM axat pe baze de date vine n completarea celor 4P ai mix-ului de
marketing cu cei 4T, desemnai prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si
Tapping.
n acest context, conceptul TARGETING17 poate fi tradus printr-o
segmentare fin a portofoliului de clieni al unei firme, facilitat de utilizarea unei
baze de date clieni.
n ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de mas (aceleai
produse destinate tuturor consumatorilor poteniali) la o abordare personalizat a
clienilor (conceptul one-to-one). Aplicarea permite selectarea i ierarhizarea
clienilor pe de o parte; pe de alt parte determina alocarea unor resurse umane,
tehnologice, materiale i financiare diferitelor inte vizate de strategiile de
marketing.
Firmele sunt astzi constrnse s optimizeze alocarea resurselor, proces bazat
pe analiza unor date permanante, fiabile si operative.
R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina Metodologii manageriale informatice, Ed. Academica,
Galati, 2003
17
K. Rohner Cybermarketing, Ed. All, Bucuresti, 1999
16

20

Cheia succesului const n diferenierea ct mai clar a portofoliului de

clieni i nelegerea comportamentului lor n scopul de a le propune oferte
personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date i de analiz de marketing
faciliteaz transformarea datelor referitoare la consumatori - materia prim
obinut din contractele cu acetia - n cunotine despre clieni, care reprezint
informaii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.
Tehnicile marketing datamining18 fac parte din procesul de transformare a
datelor de marketing n cunotine indispensabile pentru a conduce eficient
aciunile de marketing axat pe baze de date la nivel operaional.
Termenul de TAILORING desemneaz o adaptare a ofertei la nevoile
clienilor, dup ce a fost realizat n prealabil segmentarea fin a portofoliului de
clieni. nainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe ct mai multe ci
posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice.
Crearea unei oferte n cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date
presupune strngerea i valorificarea informaiilor provenite de la clieni; exist
deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit
potenialilor clieni s participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot
cunoate preferinele, obiceiurile de consum, precum i alte caracteristici ale
consumatorilor - informaii culese de la acetia prin intermediul formularelor online i stocate n baza lor de date.
TYING desemneaz atragerea i fidelizarea clienilor, termen asociat de unii
autori cu cel de control asupra clientului. Aceast abordare este inspirat dintr-o
mentalitate care n prezent nu mai poate genera relaii durabile cu clienii. Datorit
faptului c n nici un caz clienii nu pot fi controlai, tot ceea ce se poate realiza
pentru ca o firm s aib succes este ntemeierea unor relaii de ncredere i
satisfacie. A ctiga ncrederea i a genera entuziasmul clienilor reprezint puncte
critice in marketingul axat pe baze de date.
Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce
vizeaz atragerea i fidelizarea clienilor putem meniona:
Rata de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr mare de
prospeci;
Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing i tehnologia web
permit schimbul de informaii cu clienii n timp real;
Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a
intei vizate sau a momentului contactului cu clientul n timp real;
Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale
prospecilor;
18

R. Lefebvre, G. Venturi Le Data Mining, ditions Eyrolles, 1999

21

 Optimizarea potenialului de vnzri cu prilejul fiecrui contact cu

clienii: fiecare interaciune cu clienii prin intermediul bazelor de date i
tehnologiilor informatice reprezint o ocazie important pentru firm de a
formula noi oferte personalizate;
ntreinerea unui veritabil dialog cu clienii pentru a evalua nevoile i
doleanele lor i dezvoltarea unor produse i servicii personalizate care s
satisfac aceste nevoi.
Termenul TAPPING exprim faptul c n urma fidelizrii clienilor rezult o
cretere a cifrei de afaceri i implicit a profitului. Programele de vnzri ncruciate
sau adiionale determin creterea valorii adugate de clienii existeni. Oferirea
acestor programe generatoare de profit se bazeaz pe o cunoatere detaliat a
profilurilor clienilor fideli. Firmele trebuie s-i gestioneze atent aceast etap
important a ciclului de viat al clienilor i s le permit acestora s le poat
contacta n orice moment pentru a le satisface orice cerere de informaii, asisten
tehnic, service post-vnzare, etc.
n concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relaiile cu clienii trebuie s fie
individualizate i orientate spre meninerea lor pe termen ct mai lung.
1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaiilor
cu clienii
Nu sunt puine cazurile n care managerii afirm c sunt suprancrcai cu
informaii. Managerii performani sunt aceia care sesizeaz doar ceea ce este
esenial i gsesc rapid informaiile de care au nevoie pentru fundamentarea
deciziilor.
Marketingul modern presupune inovaii, nu este o activitate care se poate
face repetitiv. Fundamentul activitilor de marketing e constituit de informaii.
Firmele care contientizeaz acest lucru au plasat responsabilitatea pentru
implementarea tehnologiilor informatice n domeniul marketingului, i nu n alte
domenii. Se asigur n acest mod orientarea sistemelor informaionale spre clieni,
care trebuie gestionai ca adevrate active, generatoare de profit.
n continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme
pentru a avea succes n era informaional19:
1. prezentai informaiile ct mai atractiv.
Noile medii, n special Internetul, pot satisface nevoile de cunotine i
informaii ale clienilor. Accesarea informaiilor trebuie s poat fi realizat rapid.
Cel mai simplu mod de a prezenta informaiile ct mai atractiv este crearea unui
site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Cnd accesul la un astfel de
19

R. Nistor, A. Capatina Sisteme informatice de marketing, Ed. Academica, Galati, 2004

22

site este simplu i este asociat cu diferite puncte de atracie (de exemplu preuri
promoionale pentru cei care cumpr on-line), clientul rspltete acest lucru prin
revenirea sa ntr-o navigare ulterioar la acest site i prin loialitate. n plus, acest
client va mprti informaii pozitive despre acest site grupului su de referin.
Atractivitatea este n prezent i va rmne tot timpul o calitate important n
vederea sporirii capacitii de acceptare a produselor sau serviciilor de ctre clieni.
2. fii ntotdeauna pregtit pentru a rezolva problemele clientului.
Aceasta regul este de fapt un principiu important al managementului
relaiilor cu clienii. Clienii apeleaz la mediile on-line deoarece vor s poat
cumpra n orice moment; de asemenea ei vor fi ncntai dac vor primi asisten
n utilizarea produselor achiziionate n momentul n care ei doresc acest lucru.
Nemulumirile legate de unele produse cumprate pot fi rezolvate la orice ora n
cazul unor legturi on-line ntre client i furnizor.
3. ntreinei contactul cu clienii pe termen lung.
Strategiile din cadrul marketingului relaional trebuie s fie corelate cu
etapele din ciclul de via al clienilor. Prin intermediul reelelor informatice, se
dezvolt legturi strnse cu clienii, iar firmele trebuie s fie pregtite s proceseze
rapid comenzile i s prelucreze mii de tranzacii ntr-un timp foarte scurt. Acest
lucru este posibil datorit noilor tehnologii informaionale.
4. concentrai-v atenia pe clienii care contribuie n cea mai mare msur la
realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijai nici clienii mai puin importani din
acest punct de vedere.
Cunoscnd facilitile oferite de noile tehnologii ale informaiei, clienii
doresc un tratament personalizat din partea firmelor. O ntrebare la care ar trebui
sa mediteze orice manager este: Cum i poate dezvolta afacerea n viitor prin
valoarea aportat de clienii si?. Un posibil rspuns ncearc s descopere civa
factori evideni20:
a. un client fidel este un client care achiziioneaz frecvent produse
sau servicii de la acelai ofertant;
b. nu toi clienii sunt egali n valoare;
c. exist un raport de echilibru ntre satisfacia i rentabilitatea unui
client;
O strategie CRM vizeaz toate stadiile ciclului de via al clienilor:
atragerea de noi clieni, pentru a lrgi baza de date clieni;
oferirea clienilor deja existeni de servicii special concepute pentru ei;
valorificarea clienilor existeni, determinndu-i s devin fideli.

20

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

23

1.6.4 Soluii web oferite de o strategie de management a relaiilor cu

clienii
Legtura ntre CRM i noile tehnologii
ale informaiei nu se limiteaz doar la un
simplu site web personalizat ci se ntinde la
toate funciunile ntreprinderii care sunt
nsrcinate cu gestionarea datelor referitoare la
clieni. Au fost create pachete software i
aplicaii web care se adreseaz forelor de
vnzare, celor care planific campaniile
promoionale, teleoperatorilor nsrcinai cu
gestionarea problemelor clienilor. O strategie
e-CRM ofer numeroase soluii web, de la
simplul e-mail personalizat pana la Web Call
Centers.
Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluii web oferite de
strategia e- CRM21.
E-mail personalizat
Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu
clienii. Pe paginile web ale firmelor exist un buton contact care poate fi accesat
de un client potenial sau actual. Clientul trimite un e-mail n care explic
problemele sau nemulumirile sale privind produsul achiziionat sau cere detalii
despre un anumit produs. Firma va rspunde tot prin intermediul mesageriei
electronice n cel mai scurt timp.
E-mail-ul reprezint cea mai ieftin soluie web a unei strategii e-CRM; de
asemenea nu implic tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu
ofer posibilitatea unui dialog clientului n timp real.
Accesnd informaia din baza de date clieni, o firm poate trimite e-mail-uri
personalizate clienilor fideli n care le prezint oferte speciale, promoii, etc.
Fereastra CHAT/dialog interactiv
Un client viziteaz site-ul firmei dorind s primeasc un rspuns imediat la o
problem survenit n utilizarea produsului care tocmai l-a achiziionat . Nu trebuie
dect s apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei i pe monitorul su i se
deschide o fereastr de dialog interactiv. Va scrie ntrebarea n acea fereastr i n
scurt timp rspunsul la ntrebare va fi afiat, astfel putnd comunica n timp real cu
21

A. Capatina Soluii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003
24

un angajat al firmei care i-a vndut produsul. Firma trebuie s dispun de o

persoan care s ofere asisten tehnic n orice moment.
Forum/grup de discuii
Un grup de discuii permite participanilor dezbaterea unor subiecte care-i
intereseaz n mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora i redistribuirea
lor prin e-mail. n cazul unei strategii e-CRM clienii fideli unei mrci se ntlnesc
pe cale electronic ntr-un forum i discut despre produsele noi lansate de firma
lor, despre oferte ale concurenilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de
firma Nike prin conceptul Nike Town prezent pe web-site-ul firmei n cadrul
cruia cei interesai de marca favorit se ntlnesc i discut on-line.
Videoconferine
Sunt utilizate destul de rar n cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme
care dispun de resurse financiare importante.
Se apeleaz de obicei la videoconferine cnd se lanseaz un nou produs;
auditoriul electronic este format din clienii care contribuie semnificativ la creterea
cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporeaz tehnologii de vrf fac
obiectul unor videoconferine n cazul strategiilor e-CRM.
Mailing List/list de adrese e-mail
Cu ajutorul acestei aplicaii web sunt transmise mesaje standardizate
clienilor firmei existeni n lista de adrese furnizat de baza de date clieni. Aceste
mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software
ce colecteaz i distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de
comunicare este mult mai eficient dect trimiterea unor e-mail-uri personalizate.
n Guerilla Marketing on-line, J.C. Levinson prezint cteva tipuri de
documente care pot fi trimise utiliznd un Mailing List:
- note de mulumire pentru precedentele cumprturi;
- cupoane de reducere de preuri;
- buletine informative care prezint noile produse ale firmei;
- felicitri trimise cu ocazia zilei de natere a clientului;
- sondaje de opinie n legtur cu gradul de satisfacie al clientului i solicitri
de comentarii;
Aplicaii de voce pe Internet/Voice Over IP
Aplicaiile VOIP necesit tehnologii i software speciale care proceseaz
sunetele. Accesarea unui link spre o aplicaie VOIP va determina inserarea n
browser-ul clientului potenial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog i
totodat a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa n timp real cu
25

persoana responsabil cu asistena tehnic din cadrul firmei. Sunetele sunt

convertite n format digital, n acest caz clientul putnd urmri i pe ecran discuia
avut cu responsabilul de asisten tehnic al firmei.
Aplicaii de imagine pe Internet/Video Over IP
Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicaii care l entuziasmeaz pe
client, care pe lng asisten tehnic, sugestii, indicaii de utilizare, poate vedea i
cum ruleaz n realitate produsul pe care l-a cumprat, n general, aplicaiile Video
Over IP sunt costisitoare i destinate n general produselor industriale complexe.
Aplicaii CALL BACK/Live Agent Call-back
Acest gen de soluie e-CRM combin tehnologia web cu telefonul, accesnd
butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelmuriri n
legtur cu produsul sau serviciul achiziionat poate cere s fie sunat imediat sau la
o anumit or de un responsabil cu asistena tehnic al firmei. Aceste aplicaii au
aprut n momentul n care s-a observat dorina clienilor de reintroducere a
elementului uman n comerul on-line.
Acest element uman a disprut practic n primii ani de utilizare a
Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau
publicitate on-line, dar lsau clienii s se descurce singuri n procesul de
cumprare. Era echivalentul construirii unui hyper-market n care nici o persoan
din fora de vnzare nu era disponibil sa ofere informaii i s asiste clienii n
procesul de cumprare. Astfel n ultima perioada s-a remarcat creterea numrului
Operatorilor (agenilor) Live Call-back.
Web Call Center/Centru de contact multimedia
Cea mai complex i complet soluie de gestiune a relaiilor cu clienii cu
ajutorul tehnologiei informaiei i n special a tehnologiilor web este crearea unui
Web Call Center, care dispune de experiena acumulat n timp n managementul
relaiilor cu clienii cu ajutorul IT i ofer firmelor posibilitatea unei externalizri a
sarcinilor de contact i service acordat clienilor. n cele mai multe cazuri este mai
avantajos pentru o firm sa ncredineze aceste sarcini unui Web Call Center, iar
persoanele care ar fi trebuit s gestioneze relaiile cu clienii pot primi alte sarcini
n cadrul firmei.
n cadrul unui Web Call Center aciunile privind relaiile cu clienii sunt de
dou tipuri:
1. reactive: cnd iniiativa contractului este lsat clientului. Clientul poate
cere informaii despre firm, produse sau servicii, cutare asistat pe web,
pli din cont, asisten n procesul de cumprare. Teleoperatorii centrului
de contact trebuie sa rspund rapid la aceste cereri.
26

2. proactive: o abordare ofensiv a clienilor prin contacte iniiate de ctre

firma i orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot
trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relaii cu
anumii clieni, confirma realizarea unei tranzacii, atrage clienii n
programe de fidelizare, etc.
Principalele avantaje ale apelrii la serviciile unui Web Call Center sunt
urmtoarele22:
acumularea unei baze de informaii prin care o firm cunoate
nevoile clienilor, problemele i sugestiile lor. Folosind aceste
informaii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate;
reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienii;
creterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7
zile, 24/24 ore;
Dup o anchet realizat de portalul www.Planete-client.com n octombrie
2002, 52% din proiectele CRM vizeaz o int business-to-business, 13% o int
business-to-consumer, 25% o inta mixt. Fidelizarea rmne obiectul prioritar
pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achiziia unor noi
clieni, iar pentru 18% capitalizarea clienilor cei mai profitabili. Piaa CRM este n
expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor
47mld. $ n 200623.

Capitolul 2: Managementul operaional al relaiilor cu

clienii
Indiferent c este vorba de recrutarea de noi clieni cu costuri minime, de
motivarea suplimentar a acelora care au tendina s migreze spre concureni, de
dezvoltarea unor programe de primire a noilor clieni, de a vinde mai mult clienilor
existeni datorit extinderii ofertei sau de a profita de creterea segmentelor pentru
a lrgi portofoliul de servicii adresate clienilor, managementul relaiilor cu clienii
trebuie s furnizeze un rspuns operaional eficient, n perspectiva ajustrii la
obiectivele organizaiei.
22

B. Liautaud E-Business Intelligence, Maxima, 2001

23

Gartner Dataquest- rezultate publicate n revista Marketing Direct, nr.60, dec. 2002
27

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea
clienilor existeni i creterea valorii aportate de clieni prin intermediul vnzrilor
ncruciate i adiionale - obiectivul unei politici operaionale de management a
relaiilor cu clienii trebuie s asigure o coeren a lanului de creare a valorii,
aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienii la tactici operaionale
eficiente.
2.1 Atragerea noilor clieni
Dezvoltarea sectorului telecomunicaiilor i globalizarea pieelor ofer
consumatorilor posibilitatea de a alege uor i repede un produs sau altul, un
serviciu sau altul. n acest context, reuita comercial necesit o rapiditate i
flexibilitate adaptate la o cerere din ce n ce mai sofisticat i la exigene din ce n
ce mai mari. Unul dintre factorii eseniali care asigur succesul unei firme rezid n
capacitatea sa de a-i lrgi baza de clieni. Eecul unei politici de recrutare de noi
clieni este mijlocul prin care o firm poate intra n declin. Principiul atragerii
clienilor este urmtorul: A propune cea mai buna ofert, celei mai
reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai bun
argumentaie.24
Chiar dac formula de mai sus este uor de reinut, se dovedete adesea c
este dificil de pus n practic. O atragere de noi clienti reuit nu se rezum doar la
valorile generate de o prim vnzare. Ea trebuie mai degrab considerat ca un
prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziii,
i pe de alt parte, va oferi oportuniti de vnzare adiionale, genernd astfel o
cretere n viitor. Intr-adevr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a
clienilor este legat de suma totala cheltuit n timpul ciclului de via de ctre
fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI Return on
Investment) reprezint cel mai important indicator n cadrul strategiilor CRM i se
calculeaz prin mprirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la
valoarea investiiilor necesare atragerii i fidelizrii acelui client.
Programe
de trebuie s aib obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare
Acest indicator
noi
a atragere
sa de peste de
200%
demonstreaz o eficacitate mare a respectivului program CRM.
Vnzri
Schema valorii aportateVnzri
de un client n aceast
prim etap a ciclului
de via
clieni
Vnzri
25
nete
a Oferte;
clientului este redat n schema
de mai jos:
brute
inte vizate;
Alegerea momentului
oportun.

confirmate

Vnzri iniiale
24
25

costul
produsului
Lacroix H. Etes vous vraiment oriente client?,-Ed.
Dunod,
Paris, 1996
sau
serviciului
C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
- costul atragerii
clienilor
28=marja obinut
din vnzrile
iniiale

adiionale

Vnzri adiionale
- costul produsului
sau serviciului
- costul service-ului
acordat clienilor
=marja obinut
din vnzrile
adiionale

Fig. 2.1 Valoarea aportat de clieni n prima etap a ciclului de via

Atragerea clienilor reuit trebuie considerat ca o prim etap strategic a
managementului ciclului de via al clienilor; este esenial ca n orice firm sa se
dezvolte o mentalitate de atragere a clienilor. n aceast etap, este necesar o
segmentare fin a pieei i poziionarea pe clienii susceptibili a se transforma n
clieni fideli. Firma trebuie s asigure n aceast faz iniial oferte de calitate care
sa induc clienilor o imagine pozitiv. Clienii care cumpr pentru prima data un
produs sau serviciu sunt circumspeci; din aceasta cauz, impresia lor trebuie s fie
pozitiv, o singur eroare a firmei n acest stadiu riscnd s antreneze pierderea
iremediabil a clienilor.
Dup contactele viitoare cu clienii, de exemplu n cadrul unui serviciu de
asisten tehnic, obiectivul va fi de a construi o relaie bazat pe ncredere,
asigurndu-i c au fcut cea mai bun alegere. Eficacitatea programelor de
management a valorii clienilor se evalueaz dup impactul asupra valorii ciclului
de via i nu doar n termenii de beneficii imediate. Schema crerii valorii n
cadrul ciclului de via al clienilor este redat n cele ce urmeaz26:

ATRAGEREA
CLIENILOR

VNZRI
ADIIONALE

SERVICII
ACORDATE
CLIENILOR

OBIECTIVE:
crearea unei afiniti
n relaia cu clienii,
OBIECTIV:
OBIECTIV:
creterea achiziiilor,
dezvoltarea afacerii
creterea cifrei de
fidelizarea clienilor
CUM?
afaceri.
cifrei de afaceri.
Oferte atrgtoare,
CUM?
26
CUM?
preManagement
cea mai
bun ofert
M. raport
Faulknercalitate
Customer
Excellence,
Jon Wiley & Sons,
2002
profitnd de orice
optim, promoii, etc.
la momentul oportun
contact, pentru a
29
sensibiliza clienii i a
crea noi oportuniti
de vnzare.

Fig. 2.2 Crearea valorii n cadrul primei etape a ciclului de via al clienilor
Datorit capacitilor de a combina diferite medii i costului sczut generat
de atragerea de noi clieni, centrele de contact-clieni au devenit reelele privilegiate
ale firmelor care doresc s-i ating obiectivele de lrgire a bazei de clieni. Printre
avantajele oferite de aceste centre de contact27, putem enumera:
grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr mare de
prospeci;
rapiditate: capacitatea de a penetra piaa rapid;
reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricrei schimbri
(la nivelul ofertei, intei sau momentului de contact) asupra costului de
atragere al clienilor, astfel nct s controleze performanele n timp real
i s corecteze deficienele rapid;
rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a
clienilor care asigur o rentabilitate sporit pe segmentele vizate;
personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale
clienilor.
Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costurile i
veniturile direct legate de activitile de cucerire de noi clieni sau recucerire a
clienilor pierdui. Aceast valoare o putem calcula dup formula28:
Venituri = P x RA x VA x MBA
Costuri = P x COA
unde P = numr de prospeci contactai
RA = rata de acord net
27

D. Blumberg Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy, CRC Press, dec. 2002

28

C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000

30

VA = venitul pe vnzare net

MBA = marja brut a produsului\seviciului vndut
COA = costul unui contact efectiv
Astfel, contribuia aciunilor de atragere a clienilor la valoarea aportat de
clieni se poate determina ca o diferen intre venituri i costuri.
VACA= valoarea aportat de clieni n etapa atragerii acestora
VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]
n continuare, vor fi explicai indicatorii utilizai n aceast formul:
Rata de acord: dup natura activitilor de atragere a clienilor, calculul ratei
nete de acord (numrul de clieni care trec la actul de cumprare) implic una sau
dou etape. Rata de acord brut este dat de numrul prospecilor care accept o
vnzare, n timp ce rata de acord net este dat de numrul vnzrilor urmate de
efectuarea plii.
Venitul generat de o vnzare net: se refer la venitul generat de activitatea
de atragere a clienilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vnzrile ulterioare, ale
aceluiai produs sau serviciu (fidelizare) sau din vnzrile ulterioare ale altor
produse sau servicii aceluiai client (vnzri ncruciate sau adiionale).
Costul unui contact efectiv: se calculeaz innd cont de costul total legat
direct de activitatea de atragere a clienilor mprit la numrul de contacte minus
clienii efectivi.

O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de

atragere este redat n tabelul de mai jos29:

29

Litera

Descriere indicator

Mod de calcul

A
B
C
D
E

Numr prospeci contactai

Cost pe contact
Cost total al programului
Rata de acord brut
Numr de vnzri brute

variabil
variabil
AxB
variabil
AxD

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

31

F
G
H
J
K
L
M
N
P
Q
R
T

Rata de acord net

Numr de noi clieni
Rata de acord global
Costul atragerii unui client
Venitul generat de o vnzare net
Venitul generat n faza de atragere
Rata marjei brute
Marja brut pe client
Marja brut total
ROI (Rata de revenire a investiiei)
Valoarea pe client
Valoarea total aportat de clieni

variabil
ExF
G/A
B/H
variabil
GxK
variabil
KxM
LxM
P/C
N-J
P-C

Fig. 2.3 Calcul valorii aportate de clieni n faza de atragere

2.2 Fidelizarea clienilor existeni
Dac programele de atragere a clienilor i de vnzri beneficiaz adesea de
bugete foarte mari datorit capacitii lor de a genera profituri pe termen scurt,
programele de fidelizare se disting prin incidena pe termen lung i prin efectul
adesea spectaculos asupra creterii profitabilitii unei firme.
Migrarea clienilor ctre firmele concurente, reprezint un proces ce se
manifest pe orice pia, proces ce trebuie prevenit prin conceperea i
implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaia dintre o firma i
clienii si trebuie ntreinut i dezvoltat. Orice firma urmrete s minimizeze
rata de pierdere a clienilor, cunoscnd c exist o relaie puternic ntre acest
indicator i profitabilitatea sa.
Pentru a orienta politica de fidelizare ctre o calitate de excepie a serviciilor
i ctre oferte personalizate special concepute pentru clienii fideli, centrele de
contact-clieni ofer soluii difereniate care integreaz:
ntreinerea unui dialog veritabil cu clienii pentru a evalua nevoile i
exigentele lor;
dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde acestor
nevoi;
combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor
serviciilor;
Pentru a calcula valoarea clienilor n faza de fidelizare, trebuie s inem cont
de faptul c procesul de fidelizare se dezvolt ntr-o succesiune de perioade de
timp.

32

Veniturile obinute n aceast faz se pot calcula dup formula:

V = Cft x Rft x MBft
unde Cft = numrul clienilor n perioada t
Rft = venitul per client in perioada t
MBft = marja bruta per produs/serviciu vndut in perioada t
Costurile aferente acestei faze a ciclului de via a clienilor se determin
dup formula:
C= Cft x CEft
unde CEft = costul unui contact efectiv
n aceast faz intervine i rata de neplat, care se calculeaz ca un procent al
clienilor care nu-i onoreaz obligaiile de plat pentru un produs sau serviciu de
care a beneficiat. Suma nepltit de clieni ntr-o perioad se calculeaz astfel:
Snp= Cft x Rft x Rnp
unde Rnp= rata de neplata
n concluzie, contribuia aciunilor de fidelizare la valoarea clienilor se
determin astfel30:
VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de

fidelizare este redat n tabelul de mai jos:

30

Litera

Descriere indicator

Mod de calcul

A
B
C
D
E
F
G
H

Venit lunar alocat de client

Rata lunar de pierdere a clienilor
Rata marjei brute
Costul reteniei unui client
Rata de neachitare a plii
Numrul de clieni la nceputul unei perioade
Numr de clieni pierdui
Numrul de clieni la sfritul unei perioade

variabil
variabil
variabil
variabil
variabil
Ht-1
FxB
F-G

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

33

J
K
L
M
N

Venituri
Marja brut
Costul de retenie a clienilor
Costul neachitrii datoriilor clienilor
Valoarea clienilor n faza de fidelizare

HxA
JxC
FxD
JxE
K-L-M

Fig. 2.4 Valoarea clienilor n faza de fidelizare

2.3 Creterea valorii aportate de clieni prin dezvoltarea relaiilor cu
acetia
Cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor, respectiv creterea valorii
aportate de acetia prin creterea volumului de produse sau servicii de la firma
crora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului su de via din perspectiva unei
firme, este supus unor evenimente care contribuie la prelungirea ciclului su de
via, care au urmri n creterea nivelului su de consum care se repercuteaz
pozitiv asupra profitabilitii.
Pentru a determina ntr-o abordare operaional aportul vnzrilor ncruciate
i adiionale la valoarea totala a clienilor, vom determina urmtorii indicatori31:
V= Cct x Tct x Rct x MBct
unde V = venituri n ultima etap a ciclului de via al clienilor
Cct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t
Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t
Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei n perioada t
MBct= marja bruta a ofertei n perioada t
t= perioada n care firma a cutat s genereze prin intermediul
unor oferte personalizate venituri suplimentare
C= Cct x COct
unde C= costuri n ultima perioad a ciclului de via al clienilor
Cct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t
COct= costul de marketing al ofertei in perioada t
Snp= Rct x TIct
unde Snp= suma nepltit de clieni n ultima etap a ciclului lor
de via
TI ct = rata de neplat n perioada t
31

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

34

Contribuia vnzrilor adiionale i ncruciate la valoarea total aportat de

clieni se calculeaz dup formula:
VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)
O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de
cretere a profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate este redat n
tabelul de mai jos:
Litera

Descriere indicator

Mod de calcul

A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
N
P

Numr de clieni fideli

Procentul de clieni expus la oferte noi
Numr de clieni expus la noile oferte
Rata de acceptare a noilor oferte
Numr de vnzri realizate
Venitul generat de noile oferte
Venituri totale generate
Rata marjei brute a unei oferte
Marja brut generat de noile oferte
Cost pe client i pe noua ofert
Costul noii oferte
Rata de neplat
Costul generat de neachitarea datoriilor clienilor
Valoarea aportat de clieni

variabil
variabil
AxB
variabil
CxD
variabil
ExF
variabil
GxH
variabil
CxK
variabil
GxM
J-L-N

Fig. 2.5 Valoarea aportat de clieni n etapa creterii valorii clienilor prin
subscrierea la noi oferte
2.4 Asistena tehnic
Asistena tehnic face parte din categoria instrumentelor operaionale de
management a relaiilor cu clienii, viznd creterea fidelitii i a profitabilitii
clienilor. Dou motive principale pot conduce o firm s furnizeze un asemenea
serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de ctre partenerii sau
angajaii si i manipularea de ctre clieni a unor produse ce incorporeaz
tehnologii speciale, a cror utilizare necesit anumite cunotine tehnice.
Asistena tehnic rspunde unor nevoi reale, furniznd un serviciu cu o
puternic valoare adugat, care contribuie, pe de o parte, la meninerea fidelitii
clienilor, iar pe de alt parte la promovarea utilizrii unor produse oferite de firm.

35

Att pe plan intern, ct i extern, trebuie aplicat o etic a service-ului

acordat clienilor. Este vorba de un serviciu pe care clienii l-au pltit i de la care
ateapt o calitate excelent.
Reuita asistenei tehnice se bazeaz pe previziunea corect a fluxurilor de
cereri i pe competena angajailor Departamentului de Asisten tehnic. Ea
necesit de asemenea o utilizare optim a tehnologiei pentru a facilita distribuia
fluxurilor de apel, personalizarea contactului i a rspunsurilor.
Ecuaia economic a asistenei tehnice este32:
+ preul serviciului de asisten tehnic;
+ valoarea achiziiilor viitoare a aceluiai produs sau serviciu;
+ valoarea viitoarelor achiziii de alte produse sau servicii;
- costurile punerii n practic i cheltuielile curente generate de asistena tehnic
Pot fi stabilite i alte modele similare pentru a evalua eficiena centrelor de
asisten tehnic, msurnd performanele aciunilor de service acordat clienilor.
2.5 Gestiunea creanelor
Oricrei firme i se poate ntmpla ca o parte din clieni s nu plteasc la
timp obligaiile pe care le au fa de respectiva firm. ntr-o perioad de stabilitate
economic, reuita se msoar printr-o cretere a numrului de clieni ai firmei, a
cifrei de afaceri i profitului. n spatele acestei creteri exist un risc financiar,
deoarece cu ct numrul clienilor crete, cu att crete i numrul de credite
acordate acestora (n cazul n care clienii nu sunt obligai sa plteasc cash).
Intr-o perioada de cretere puternic, acest risc este redus, dar se tie ca o firm
solid astzi poate cunoate peste cteva luni o perioada de recesiune i astfel
unii clieni nu vor reui s plteasc la termenul convenit.
n acest context, multe firme se focalizeaz pe ncasarea sumelor datorate
mai mult dect pe managementului dezvoltrii clientelei. Aceasta atitudine poate
avea un impact negativ asupra ncrederii i fidelitii clienilor. Un client pierdut
datorita neplii unei datorii reprezint o datorie neacoperit i un client n minus.
Un program de acoperire a creanelor trebuie s gestioneze situaiile care ar putea
genera neplata obligaiilor contractuale ale clienilor, minimiznd impactul negativ
asupra clientelei vizate.
Tabelul de mai jos indic modul n care riscul financiar determinat de
ntrzieri de plat crete odat cu creterea timpului33:
D. Peppers, M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client, ditions
dOrganisation, 1999
33
C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000
32

36

ntrzierea de plat
Suma nepltit
Mic
Medie
Mare

Mic

Medie

Mare

sczut
sczut
mediu

sczut
mediu
ridicat

mediu
ridicat
ridicat

Fig. 2.6 Dependena riscului financiar de riscul de neplat a datoriilor

Urmtorul tabel ne arat cum pierderea unui client variaz n funcie de
grupa de clientel din care face parte i metodele de acoperire a creanelor
folosite34:
Acoperirea creanei
Tip de client
Nou
Mediu
Fidel

Amiabil
sczut
sczut
mediu

Contencios
sczut
mediu
ridicat

Intermediari
mediu
ridicat
ridicat

Fig. 2.7 Dependena pierderii clienilor de abordarea acoperirii creanelor

Mai muli parametri trebuie luai n considerare n momentul evalurii unui
risc financiar: suma datorat de clieni, durata creanei, tipul cheltuielilor clienilor,
obiceiurile de plat, valoarea potenial a ciclului de via al clienilor. nainte de
toate este important pentru o firm s neleag de ce nu-i pltesc clienii facturile
la timp:
se confrunta cu dificulti financiare;
nu au primit factura;
profit de condiiile de credit;
nu sunt mulumii de bunul comandat.
sau factura a fost pltit, dar firma beneficiar a pierdut traseul plii.
Ecuaia economic a gestiunii creanelor este urmtoarea35:
+ reducerea costurilor financiare datorit unor pli n avans
+ reducerea numrului de cazuri n care creana este ireversibil
idem
D. Peppers, M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client, ditions
dOrganisation, 1999
34
35

37

+ pstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de via

- costul programelor de management a creanelor.
n concluzie, managementul operaional al valorii clienilor const n
dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaiilor cu clienii viznd
valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de aciuni la nivelul fiecrei
etape a ciclului de via al clienilor:
Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea
clientului
Fig. 2.8 Etapele ciclului de via al clienilor
Managementul ciclului de via al clienilor ncepe cu analiza i segmentarea
clientelei existente n funcie de criterii multiple (etapa ciclului de via, valoarea
actual i potenial). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al
clientelei int. O data identificate grupele de clieni cele mai profitabile, recrutarea
altor prospeci prezentnd un potenial ridicat, reprezentnd un obiectiv prioritar.
Sevice-ul post-vnzare se constituie ntr-o etap critic i trebuie s fie ocazia de a
oferi calitatea ateptat de fiecare categorie de clieni. Contactele cu clienii
proactive i efectuate la momentul oportun condiioneaz construirea unei relaii
puternice ntre clieni i o firm.
Indiferent de portofoliul de produse care l deine, o firm dac nu ofer
servicii adecvate, risc s-i piard clienii, iar obiectivul principal al
managementului operaional al relaiilor cu clienii const n recuperarea i
valorificarea clienilor profitabili.

Capitolul 3: Managementul exigentelor clientilor firmelor

prestatoare de servicii
3.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor
Exigentele clientilor nu raman mult timp pe loc ci sunt intr-o schimbare
continua. Nu numai ca se schimba ci sporesc in timp. De exemplu, de regula este
putin probabil ca, clientii sa-i ceara unei organizatii sa reintroduca un produs retras
de pe piata in urma cu 15 ani.
Exigentele clientilor cresc si se modifica- odata cu trecerea timpului, clientii
cer mai mult de la produse, nu mai putin, motivul fiind ca, in general, suntem
crescuti cu convingerea ca imbunatatirea nu este doar posibila ci si de dorit.

38

Fig 3.1 Evolutia exigentelor clientilor36

Cand o organizatie isi fixeaza niste tinte si le alege de obicei mai
pretentioase decat cele de anul precedent. Cele din anul trecut nu mai pot fi
considerate nici competitive, nici acceptabile, iar angajatii trebuie sa realizaze mai
mult. Si clientii au pretentia ca lucrurile sa se imbunatateasca. Ei se asteapta ca
produsele sa fie mai bune decat inainte si sa aiba mai multe din care sa aleaga.
O organizatie isi poate inchipui ca este fortata sa raspunda exigentelor in
continua crestere,dar de fapt,ea insasi este o parte a motivului acestei cresteri.
Indata ce organizatia imbunatateste un produs, cumparatorii se obisnuiesc cu el,
incep sa-l cosidere standard si asteapta schimbari si imbunatatiri ulterioare.
Exigentele lor cresc din nou, iar organizatia raspunde prin noi imbunatatiri
ale produselor. Ar putea fi in interesul organizatiilor sa se inteleaga intre ele sa nu
mai faca nici o schimbare, dar asa ceva ar fi prea putin probabil sa se intample,
pentru ca toate vor sa castige clienti, de obicei cucerindu-i de la altii.

36

Mc Carthy The Loyalty Link, Ed Jon Wiley, New York, 1997

39

Am afirmat deja ca dorinta generale de a avea lucruri mai bune ii face pe

oameni sa aiba asteptari mai mari.
Un factor care poate stimula cresterea exigentelor este progresul tehnologic,
care face posibila realizarea unor produse mai bune.
Un alt factor, este dorinta tot mai mare a clientilor de a fi atrasi si implicati in
furnizarea bunurilor si servicilor ce le sunt oferite si chir in dezvoltarea acestora. Sar putea ca dorinta lor de implicare sa pornesca din convingerea ca existenta unui
numar mare de produse, ce difera foarte putin intre ele, este mai putin importanta
decat accesul la acel produs care sa se potriveasca exact nevoilor lor.
Maynagh si Worsley37(1999) afirma ca in viitor clientii vor considera ca e de
la sine inteles sa aiba posibilitatea de a alege. Pe de alta parte, in unele cazuri
clientii considera ca exista prea multe sortimente;ceea ce-si doresc este sa fie in
stare sa aleaga produsele care li se potrivesc cel mai bine.
3.2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei
Atat in sectorul privat, cat si in cel public, a inceput sa fie din ce in ce mai
dificil pentru organizatii sa reuseasca sa se marginesca la furnizarea unui produs
sau serviciu de gata, bun pentru toti care sa se schimbe lent si imperceptibil de al
un an la altul. Unele schimbari port si de suprafata, avand menirea de a crea
impresia unor imbunatatiri. Dar evolutia exigentelor clientilor este impecabila si nu
trebuie negiljata de managerii organizatiei. Ei trebuie sa raspunda la intrebarile:
- ce anume se petrece in societate incat se modifica exigentele oamenilor?
- cum este afectata de evolutia exigentelor lor atitudianea clientilor nostri fata
de produsele si serviciile existente?
- ce sisteme ne pot asigura ca imbunatatirea caliatii este orientata spre clienti?
Schimbarile aduse unui produs sau serviciu in urma reactiei cumparatorilor
afecteaza mai multe componente ale organizatiei nu numai departamentul de
marketing. Evident, impactul asupra organizatiei depinde de natura schimbarii, dar
chiar si schimbarile minore ale produselor pot afecta mai multe departamente si
procese. Adaugarea unei noi arome la un sortiment de supa la pliculet poate sa
afecteza pana la urma departamentul de productie, vanzari si marketing.
Schimbarile modului in care se raspunde noilor exigente ale clientilor sunt
resimtite de intreaga organizatie. Acest lucru accentueaza pregnant nevoia unor
sisteme de management al calitaii care sa acopere toate procesele organizatiei.

37

Maynagh & Worsley Brand Srtategy Reviw, nov. 1999, Boston

40

Fig. 3.2 Cercurile calitatii managementului relatiilor cu clienti

In figura de mai sus38, sunt reprezentate doua cercuri: unul este un cerc
vicios, celalat un cerc virtuos, adica pozitiv. Importanta managementului calitatii
poate fi vazuta in ambele. Cercul vicios arata pericolul reducerii calitaii, iar cercul
virtuos arata avantajele pe care le poate avea o organizatie daca introduce sisteme
de management al caliatii ale caror efecte sunt simtite in intregule ei. Sunt infatisate
totodata si legaturile cu exigentile clientilor.
Cele 2 cercuri arata ca raspunsul cel mai bun la cerintele in schimbare ale
clientilor este schimbarea produselor si proceselor interne, insotia de introducerea
sistemelor de management al calitatii care sa conduca la intelegerea contributiei
fiecarui membru al organizatiei la realizarea unui produ final mai bun. Daca o
organizatie nu face acest lucru, s-ar putea ca in pofida micilor economii realizate pe
termen scurt, sa aiba costuri mari de platiti pe termen lung, din cauza
nemultumirilor clientilor combinate cu insatisfactia personalului.
Printre cauzele acesotr costuri mari se numara si cele ale proceselor de
recrutare de forta de munca(pentru inlocuirea angajatilor care parasesc organizatia),
costurile atragerii de noi clienti( pentru inlocuirea celor perdutii) si costurile
remedierii produselor de calitate inferioara sau ale modificarii celor care nu asigura
clientilor solutii multumitoare.
Normann R. Service Management: Strateguy and Leadership in customer service, Wiley, New York,
1991
38

41

Problema optimizarii importantei fiecarui client trebuie tratata din doua din
punct de vedere si anume: macroeconomic si microeconomic39.
La nivel macroeconomic aceasta inseamna sa concentram folosirea strategica
a resurselor pentru a obtine o valoare maxima de la fiecare relatie pe care o avem
cu un client.
La nivel microeconomic inseamna sa ne concentram pe maximizarea valorii
fiecarei actiuni individuale cu clientul.
In cele ce urmeaza vom incerca sa tratam aceste probleme extrem de
importante pentru organizatie in vederea obtinerii unei performante superioare de
piata.
La nivel macroeconomic se urmareste sa se optimizeze valoarea timpului de
viata a clientului. Aceasta presupune sa se cheltuiasca acea suma de bani ce este
necesara pentru a reusi sa retii intr-o afacere un client. in acest fel organizatia are
posibilitatea sa constate care este rata tinta a randamentului asupra investitiilor
facute pentru a retine un client. deci se estimeaza cat valoreaza un client nu numai
in prezent cat si pe o perioada mai indelungata de timp. La prima vedere acest
sistem de optimizare pare extrem de simplu, in realitate el are implicatii mult mai
profunde asupra modului in care organizatia trebuie sa aiba in vedere clientii sai pe
termen mai lung, care furnizeaza venituri nu numai din tranzactia initiala cat si din
tranzactiile viitoare.
Iata in ce consta acel calcul:
1. se calculeaza durata medie cat poate fi retinut un client in ani
2. se stabileste numarul mediu al tranzactiilor in fiecare an pentru
mentinerea clientului
3. se stabileste care este profitul mediu pe fiecare tranzactie
Pe baza acestor date organizatia poate sa-si directioneze resursele spre
activitatea de marketing, vanzarii, servicii, prin intermediul carora sa-si mentina
relatia cu clientul. Aceasta metoda de calcul este influentata de relatiile care apar in
tranzactii, ani de ani si de numarul anilor luati in calcul.
Calculul prezentat are in vedere un client mediu, adunand toate datele
despre client si obtinand o singura valoare. Situatia se complica atunci cand este
vorba despre diferite segment de clienti, pentru aceasta organizatia face aceeasi
analiza dar pentru fiecare segment de client relevant. In acest fel organizatia va
putea ajusta activitatea de marketing, vanzarile, strategie de service si de oferte
astfel incat sa retina clientul cat mai mult cu putinta.
La nivel microeconomic fiecare actiune cu un client efectiv sau cu unul
potential reprezinta o oportunitate de a crea valoarea pentru acel client, de a oferi
un serviciu care sa-l bucure si sa-l stimuleze de a mai apela la ofertele organizatiei,
deci dirijandu-l spre o decizie de cumparare si intarind loialitatea clientului.
39

A. Olaru Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galati, 2003

42

Organizatiile in actiunile cu clientul trebuie sa aiba in vedere trei obiective

prioritare:
1. stimularea clientului prin oferirea unor servicii ireprosabile
2. generarea de importante venituri prin depunerea unor eforturi inteligente
in interesul clientului
3. captarea celor mai semnificative informatii pentru client in vederea
atragerii acestuia spre produsele sau serviciile organizatiei
3.3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu
clientii
Natura speciala a serviciilor deriva din patru caracteristici distinctive, pe care
le vom analiza in continuare. Aceste caracteristici sunt: intangibilitatea,
inseparabilitatea, eterogenitatea, perisabilitatea40. Caracteristicile enumerate ne
ajuta sa modelam felul in care percepem clientii interni si externi.
Intangibilitatea: clientii nu pot avea, atinge sau simti un serviciu inainte de al cumpara. Astfel, ceea ce afla de la altii, recomandarile venit din afara sunt foarte
importante. Dar asta insemna ca si clientii au nevoie sa primesca indicii despre
calitatea si valoarea serviciului pe care il ofera firma. Daca o masina poate fi testata
inainte de a fi cumparata, nu se poate testa un cont curent la o banca inainte de a-l
deschide.
Inseparabilitatea :in mod normal, serviciile sunt produse, vandute si
consumate in acelasi timp, spre deosebire de bunuri, care sunt produse, dupa care
sunt depozitate, apoi vandute si in final consumate.
O alta consecinta a inseparabilitatii este faptul ca, spre deosebire de
majoritatea bunurilor care pot fi verificate inainte de a parasi fabrica, serviciile nu
pot fi verificate inainte de prestare. Un produs cu defecte nu prea ajunge la client,
sau daca ajunge la acesta, de regula poate fi returnat si inlocuit. Dar daca mergeti la
frizer si sunteti tuns altfel decat doriti, nu puteti cere ca parul sa fie readus la starea
lui initiala.
Eterogenitatea: se intelege faptul ca este dificil sa standardizam serviciile asa
cum standardizam produsele. Serviciile sunt executate in majoritate de oameni si
sunt destinate oamenilor. Din cauza interactiunii dintre vanzator si cumparator, este
dificil ca o companie prestatoare sa se asigure ca serviciul ei este perceput la fel de
toti clientii.
Perisabilitatea si fluctuatiile cererii: nu putem produce un serviciu ca apoi sa
il punem in raft si sa asteptam sa se vanda, urmand a fi utilizat mai tarziu.
Unele servicii pot fi totusi stocate. Putem cumpara astazi o polita de
asigurare pe care compania emitatoare o retine pana in momentul la care solicitam
40

Ph. Kotler Managementul marketingului, d Teora, Bucuresti, 1999

43

sa ne fie platita. Dar chiar si in acest caz, in momentul respectiv compania de

asigurari va putea satisface doar un numar limitat de solicitari. Nu se poate pregati
un stoc de cereri care sa fie imediat platite clientilor la solicitare pentru ca fiecare
polita este nominala si contine detalii specifice si o data la care expira.
Acest aspect subliniaza inca o caracteristica a industriei serviciilor: cererea
poate fluctua, de exemplu in functie de anotimp, de perioada din zi,etc. Statiunile
turistice estivale pot sta nefolosite in timpul iernii.
Efectul combinat al perisabilitatii si al cererii fluctuante este ca firmele din
domeniul serviciilor trebuie sa incerce sa-si mentina o capacitate operationala
suficienta pentru perioadele cu varfuri de cerere, dar in acelasi timp sa reziste in
perioadele de goluri de activitate. O companie poate sa-si fixeze preturi diferite la
servicii, ca sa stimuleze cererea in perioadele cu goluri de activitate. O alta idee
este sa-si gaseasca alte moduri de utilizare a dotarilor care ctau nefolosite.
3.4 Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale firmelor
prestatoare de servicii
Intreprinderile de servicii trebuie sa actioneze in prezent in directia
indeplinirii a trei obiective majore: imbunatatirea gradului de diferentiere a
serviciilor proprii fata de cele ale concurentei, cresterea calitatii si a productivitatii.
Desi aceste trei obiective se afla intr-o relatie de interdependenta relativa, le vom
analiza separat.
Diferentierea serviciilor.
Prestatorii de servicii se confrrunta adeseori cu problema diferentierii
propriilor servicii de cele ale concurentei.
In masura in care consumatorii constata ca un serviciu este foarte omogen, ei
vor fi mai putin interesati de prestatorul acestuia si mai mult interesati de pretul
sau.
In cazul in care concurenta se desfasoara in sfera preturilor, solutia consta in
diferentierea ofertei, distrbutiei si imaginii intreprinderii.
Oferta poate cuprinde elemente inovatoare care sa o particularizezeintre
ofertele concurentei. Ceea ce consumatorul asteapta de la un consumator este asa numitul pachet de servicii de baza, acestuia putandu-i-se adauga o serie de servicii
suplimentarre speciale.
O problema foarte importanta o reprezinta copierea cu usurinta a majoritatii
inovatiilor. Putine astfel de inovatii pot crea un avantaj competitiv pe termen lung.
Firma prestatoare de servicii isi poate diferentia distributia propriilor servicii
in trei moduri: prin intermediul personalului, al suportului fizic si al procesului de
deistributie propriu-zis. Ceea ce poater particulariza o firma de servicii este
capacitatea de comuniocare si increderea inspirata cumparatorului.
44

De asemenea firmele prestatoare de servicii isi pot diferentia propria imagine, in

special cu ajutorul simbolurilor si a marcii.
Imbunatatirea calitatii serviciilor.
Una dintre cele mai importante modalitati de evidentierea a unei intreprinderi
de servicii o constituie imbunatatirea continua a serviciilor proprii. Pentru a realiza
acest lucru, ea trebuie sa presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori si chiar
sa il depaseasca. Asteptarile consumatorilor sunt determinate de experientele
antrioare, de comunicatiile in legatura cu serviciul in cauza si de publicitatea facuta
de firma prestatoeare. Ei aleg un prestator sau altul in functie de aceste trei criterii,
iar dupa efectuare prestatiei ei compara serviciul receptat si serviciul dorit. Daca
nivelul primului prestator este inferior nivelului celui de al doilea, cumparatorul
renunta la serviciile respectivului prestator.
Trei specialisti, A. Parasuraman, V. A. Zeithaml si L. L. Berry41 au alcatuit
un model al calitatii serviciului care evidentiaza principalele cerinte ale calitatii
unui serviciu pentru ca acesta sa atinga nivelul dorit de cumparator.
1. diferentierea dintre asteptarile consumatorilor si nivelul acestora, asa cum
este perceput de catre conducerea firmei: conducerea nu percepe
intotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii.
2. diferentierea de catre nivelul perceput de conducere si caracteristicile de
calitate ale serviciului. Conducerea poate sa perceapa corect dorintele
consumatorilor, dar fara sa mentioneze exact nivelul prestatiei ce urmeaza
a se efectua.
3. diferenta dintre caracteristicile de calitate ale serviciului si distributia
acestuia. Personalul poate fi insuficient pregatit, epuizat, incapabil sau
rauvoitor, ceea ce contribuie la neincadrarea la standardele de calitate
propuse.
4. diferenta dintre distributia serviciului si comunicatiile intre clienti si
firma. Asteptarile consumatorilor sunt determinate si de afirmatiile facute
de reprezentantii firmei si de cele prezentate in cadrul activitatilor
promotionale.
5. diferenta dintre serviciul receptat si cel dorit. Acesta survine in momentul
in care consumatorii apreciaza in mod diferit prestatia efectuate de catre
firma si percep necorespunzator calitatea serviciului.
Aceeasi specialisti au ajuns la concluzia ca asupra calitatii unui serviciu
influenteaza cinci factori:
1. corectitudinea: capacitatea de a presta in mod fidel si atent serviciul
promis.
A. Parasuraman, V. A. Zeithaml si L. L. Berry A conceptual Model Of Service Quality, Journal of
Marketing, 1985
41

45

2. receptivitatea: dorinta de a veni in ajutorul consumatorilor si de a le

furniza cu promptitudine serviciul.
3. siguranta: competenta si amabilitatea angajatilor.
4. individualizarea: dispozitia de a trata cu atentie fiecare cumparator in
parte.
5. elementele tangibile: prezenta facilitatilor materiale, a echipamentului,
personalului si materialelor publicitare.
Firmele prestatoare de servicii sunt tot mai mult fortate sa isi imbunatateasca
nivelul productivitatii. Ca urmare a factului ca activitatile din sectorul serviciilor
sunt intensive in munca, costurile firmelor p[restatoare au crescut intr-un ritm
accelerat. Exista sase posibilitati de crestere a productivitatii42:
1. angajarea unui personal de servire mai rezistent la eforturi de lunga durata
sau o calificare superioara.
2. cresterea volumului prestarilor de servicii in detrimentul calitatii acestora.
3. industrializarea serviciului, prin utilizarea echipamentului suplimentar
si standardizarea procesului prestatiei.
4. reducerea sau stingerea nevoii manifestate pentru un serviciu, inlocuirea
sa partiala/totala cu nevoia pentru un produs.
5. proiectarea unui serviciu mai eficient.
6. prezentarea in fata consumatorilor a avantajelor ce decurg din prestarea
pe cont propriu a unui serviciu, cu scopul de a substitui efortul firmei,
efortul cumparatorului.
3.5 Concentrarea organizatiei pe satisfacerea clientului in proportie de
100%
Ideea care sta la baza acestei decizii pe care o ia organizatia este determinata
de faptul ca numai in acest fel clientul poate fi mentinut o perioada mai indelungata
de timp.
Concentrarea organizatiei pe satisfacerea totala a clientului actioneaza ca un
sistem de avertizaare timpurie pentru a detecta punctele slabe care-i determina
nemultumirea clientuli, iar in final pierderea acestuia.
Numai avand informatii permanente ce vizeaza insatisfactiile
consumatorilor, care s-au dovedit a fi nemultumiti de serviciile oferite de
organizatie, aceasta poate lua la timp masurile necesare pentru redresarea situatiei
si pentru a preveni pierderea lor.
Intr-un studiu efectuat la SEARS ROEBUCK se precizeaza ca fiecare
crestere de 1,3% in satisfactia clientului mareste venitul organizatiei cu 5 procente.
42

Garvin D. Managing Quality, Free Press, New York, 1995

46

Consideram ca este bine sa se precizeze ce inseamna satisfacerea 100% a

clientilor. Pentru aceasta trebuie sa avem in vedere doua aspecte43.
Primul se refera la faptul ca organizatia trebuie sa satisfaca 100% pe clientii
tinta, acestia fiind clientii pe care organizatia i-a selectat sa ii serveasca. Este
cunoscut faptul ca nu toti clientii organizatiei sunt doriti de aceasta.
Al doilea aspect vizeaza concentrarea eforturilor organizatiei pe
satisfacerea completa a clientilor tinta. Numeroase organizatii includ in
aceeasi categorie atat clientii satisfacuti cat si cei complet satisfacuti, cu
toate ca din cercetarile intreprinse de specialisit rezulta ca,clientii satisfacuti
sunt mai putin loiali organizatiei decat cei complet satisfacuti.
Urmarind satisfactia clientului de 100%, organizatiile vor incerca sa
stabileasca ce atribute ale produselor si serviciilor influenteaza cel mai mult o
persoana in procesul efectuarii actului cumpararii.
In acest scop, organizatiile vor solicita un feed-back al clientului pentru a
analiza in detaliu aceste preferinte si preciza legaturile de cauza - efect.
Daca avem in vedere loialitatea clientilor trebuie sa precizam ca aceasta
variaza de la piata la piata, de la segment la segment si de la client la client, dar
exista anumite aspecte asupra carora organizatia trebuie sa isi concentreze
eforturile: valoarea de baza, increderea, angajarea, valoarea marita, anticiparea
nevoilor clientilor.
Valoarea de baza: atunci cand organizatia ofera clientilor produsele sau
serviciile sale trebuie sa aiba in vedere o valoare minima de baza. De exemplu, un
fabricant de automobile trebuie sa urmareasca satisfacerea standardele de siguranta
si calitatile fundamentale: viteza sporita, consum redus, etc.
Increderea: se capata atunci cand organizatia isi respecta promisiunea facuta
clientului.
Angajarea: organizatia trebuie sa depuna eforturi pentru a-si convinge clientii
ca ei sunt angajati in servirea lor in conditii de eficienta maxima.
Valoarea marita: pentru a consolida relatiile cu acesti clienti care s-au
dovedit a fi loiali, firma isi va extinde aria de servicii oferind servicii suplimentare.
Anticiparea nevoilor clientilor: organizatia trebuie sa ii cunoasca bine pe
clienti pentru a le putea anticipa nevoile.
3.6 Loialitatea clientilor si importanta pe care o prezinta pentru succesul
organizatiei
In zilele noastre, clientii, datorita faptului ca au acces la informatii despre
produse, preturi, calitate, nu mai sunt in dezavantaj fata de vanzator. Atunci cand
sunt multumiti de un produs sau de un serviciu, cand primesc toate informatiile,
43

A. Olaru Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galati, 2003

47

cand sunt dispusi sa plateasca pretul pentru acest produs ca urmarea a

caracteristicilor si calitatii acestuia, clientii devin loiali fata de produsul respectiv.
Un studiu efectuat de Frederick Reicheld44, expert pentru probleme privind
loialitatea clientului la firma de consultanta in management Brain & Company, a
constatat ca o crestere de 5% in reteaua clientului poate mari profitabilitatea
organizatiei de la 25% la 100%.
Intrebarea de la care se porneste este: cum se poate ca prin retinerea
clientului sa se realizeze beneficii economice insemnate?
Cercetarile intreprinse au relevat faptul ca exista cinci surse cheie de
beneficii45:
1. raportul in care organizatia retine clientii afecteaza in mod semnificativ
cat de mult trebuie sa se cheltuiasca pentru a obtine noi clienti.
2. in numeroase industrii, clientii loiali tind sa isi creasca volumul
cumparaturilor in timp sau de la un furnizor de incredere, pe masura ce
obtin reduceri la cumpararea unei cantitati mai mari de produse.
3. s-a dovedit ca acesti clienti loiali pe termen lung costa mai putin pentru ai servi. Ei sunt mai familiali cu politica organizatiei, cu produsele sale si,
din aceste cauze pun mai putin intrebari, consuma mai putin timp cu
apelurile telefonice pentru a primi informatiile de care au nevoie, decat
noi clientii.
4. pentru orice organizatie, clientii loiali joaca un rol important in obtinerea
de clienti noi prin faptul ca acestia fac cunoscute produsele sau serviciile
oferite de intreprindere si altor persoane apropiate lor.
5. clientii loiali unei industrii sunt mai putin sensibili la pret decat altii noi
si, in acelasi timp, dornici sa plateasca o prima pentru produse si servicii,
preferand relatii mai stabile pe termen lung.
Organizatiile care inteleg beneficiile economice aduse de clientii loiali ii
trateaza ca pe o mina de aur si in mod continuu invata cat mai mult despre ei.
Drept urmare, unul dintre cele mai mari avantaje ale unei afaceri este acela de a
cunoaste cat mai mult despre clientii loiali pentru a atrage in perspectiva cat mai
multi.
Trebuie precizat ca nu orice client pe termen lung este valoros, ci dimpotriva,
unii dintre acestia costa organizatia mai mult decat merita ei.
Frederick Reicheld, in lucrarea The Loyalty Effect, precizeaza ca intre
20% - 30% din investitiile pentru achizitionarea noilor clienti ar trebui lasate
deoparte. Un studiu intreprins in aceasta directie releva faptul ca la organizatiile de
servicii financiare, 20% dintre clienti justificau mai mult de 170% din profitul
investitiei, aceasta insemnand ca ei subventionau pierderile de la alti clienti.
44
45

F. Reicheld The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

A. Olaru Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galati, 2003

48

Atunci cand o afacere este inteleasa si desfasurata corect ii va da posibilitatea

organizatiei sa echilibreze informatia si tehnologiile de comunicare, sa creeze
procese eficiente in vederea realizarii unor obiective inrudite:
identificarea si selecarea clientilor care pot deveni profitabili, clientii
loiali;
obtinerea unui numar destul de insemnat de eventuali clienti la un cost
acceptabil;
retinerea clientilor care prezinta o rata inalta de acceptare.

Capitolul 4: Managementul relaiilor cu clienii n cadrul

companiei de telefonie mobil COSMOTE
4.1 Prezentarea companiei i a misiunii sale n afaceri
COSMOTE, membru al OTE Group, i-a nceput operaiunile comerciale n
Grecia n 1998, cu 5 ani n urma competiiei. n iunie 2001 era singurul grup care a
ajuns operator lider dup ce a ptruns al treilea pe pia.
Ocupnd locul 1 pe piaa grecesc i avnd peste 4 milioane de clieni,
COSMOTE are de asemenea operaiuni n alte patru ri balcanice: n Albania,
prin primul operator de telefonie mobil AMC, ct i n Bulgaria, Macedonia i
Romnia prin GloBul, COSMOFON i respectiv COSMOTE Romania. n 2004
49

COSMOTE a generat venituri de peste 1,58 miliarde de euro i un profit net de

aproximativ 308,2 milioane de euro. COSMOTE a avut o contribuie semnificativ
la succesul Jocurilor Olimpice de la Atena din 2004, fiind sponsorul naional
principal al evenimentului. n iunie 2004 compania a lansat n exclusivitate
serviciile i-modeTM n Grecia, pe care intenioneaz s le introduc treptat n toate
rile n care opereaz. Aciunile COSMOTE sunt tranzacionate la Bursele de
Valori din Atena i Londra.
Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de servicii
de telecomunicaii mobile: servicii prepltite i cu abonament, apeluri
internaionale i roaming, o varietate de servicii precum; Mesagerie Vocal,
Serviciul de Mesaje Scrise, Redirecionarea Apelurilor, Restricionarea Apelurilor,
Teleconferin, Notificare Apeluri Pierdute, Info Durat Apeluri, Agenda Cosmote
ct i comunicaii mobile de date: Internet prin GPRS i Serviciul de Fax i Date.
Staiile de baz sunt echipate cu sistemele de transmisie i recepie a
semnalelor (sistemul de antene), iar prin intermediul sistemului de transmisiuni
sunt interconectate cu centrul reelei, adic centrele de control (BSC) i centrele de
comutaie (MSC).
n prezent, compania a dezvoltat o reea ce are o capacitate considerabil i o
arhitectur avantajoas, utiliznd o reea mixt ce opereaz n ambele benzi de
frecvene 900 i 1800 MHz.

Avnd ntotdeauna ca scop oferirea de servicii la un nalt grad de calitate

pentru clienii si, reeaua COSMOTE a fost proiectat cu scopul de a oferi
suficient capacitate (canale de comunicaie simultane) i, concomitent, un semnal
vocal curat prin eliminarea interferenelor de orice fel.
Totodata, n procesul de proiectare, COSMOTE a pus la punct proceduri
detaliate de monitorizare ale performanei reelei; are ca el i lucreaz la
optimizarea continu a calitii comunicaiilor, prin adugarea de noi staii de baz
concomitent cu utilizarea de tehnologii corespunztoare.
Reeaua este proiectat asfel nct s fie suficient de flexibil pentru a putea
livra serviciile cu valoare adugat oferite de ctre companie.
Din dorina de a oferi clienilor si servicii de telefonie mobil de calitate,
COSMOTE investete continuu n modernizarea i extinderea reelei sale de
acoperire. n prezent, COSMOTE ofer aproape 92% acoperire a populaiei i mai
50

mult de 76% acoperire geografic n Romnia, i intenioneaz s depeasc

gradul de acoperire al celorlali operatori n cursul anului 2007.
n ceea ce privete misiunea sa n afaceri, COSMOTE crede c prin etic n
afaceri, rigoare, ncredere n tot ceea ce face, va reui s dezvolte portofoliul de
soluii de comunicaii integrate i s fie capabil astfel s satisfac din ce n ce mai
bine nevoile i exigenele clienilor si, pe care i plaseaz n centrul strategiei de
afaceri. Filosofia de afaceri a grupului COSMOTE este exprimat de top
managementul acesteia n urmtorul mod:
S mbuntim viaa clienilor notri prin ridicarea nivelului
comunicaiilor mobile din ntreaga regiune a Europei de Sud-Est, ajutnd astfel
fiecare individ n parte dar i mediul de afaceri s realizeze tot mai mult, n fiecare
zi.
Noi nelegem mai bine ca oricine comportamentul uman i felul n care
comunicaiile mobile influeneaz viaa de zi cu zi. Tocmai de aceea, transformm
aceast nelegere n produse i servicii care sunt relevante, simple, accesibile i
plcute, care mbuntesc calitatea vieii.
Valorile de baz sunt: respectul fa de client, competena, curajul de a
inova, ncrederea c orice poate fi fcut mai bine i performana profesional.
Dezvoltarea companiei se bazeaz pe achiziii de tehnologii ultraperformante, monitorizarea inteligent a concurenei, investiii continue n creterea
calitii serviciilor oferite, modernizarea reelei pentru a satisface cerinele pieei, o

poziie financiar puternic datorat politicii de investiii prudente i o focalizare a

activitilor pe Marketing i Vnzri.
Grupul COSMOTE Mobile Telecommunications S.A. si-a anuntat recent
intentia de a prelua compania elena Germanos S.A., care detine in tara nostra unul
din cele mai mari lanturi retail de echipamente si servicii de comunicatii.
In acest sens, operatorul de telefonie mobila a anuntat ca a demarat negocieri
cu Panos Germanos, cel mai important actionar al lantului de retail, acesta fiind de
asemenea si fondatorul companiei care este listata la bursa din Atena. In cazul in
care negocierile se vor finaliza printr-un acord, Cosmote va prelua pachetul
majoritar de actiuni in cadrul Germanos, devenind astfel proprietarul lantului de
magazine din Romania.
Strategia referitoare la produse i servicii presupune lansarea de noi
servicii adaptate att clienilor persoane juridice ct i celor persoane fizice i
51

dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reeaua COSMOTE. Calitatea

serviciilor i produselor oferite constituie latura de baz a poziionrii ofertei
companiei pe pia.
Politica de resurse umane vizeaz angajarea unor persoane tinere,
dinamice, care s se poat integra rapid n cultura organizaional a companiei i
ofer programe de recompense n funcie de obiective i posibiliti de promovare
i dezvoltare a carierei profesionale n cadrul su. Pe website-ul firmei, exist un
link destinat posibilitii de recrutare, n care candidaii pot aplica prin transmiterea
de CV-uri n format electronic, menionnd pentru ce post candideaz
Managementul relaiilor cu clienii n cadrul companiei COSMOTE se
concentreaz pe urmtoarele aspecte:
programe de atragere i fidelizare a clienilor, precum i programe tip
customer care implementate n toate locaiile n vederea creterii loialitii
acestora, reducerii numrului nemulumirilor lor i reducerii timpului
interveniei echipelor de Asisten tehnic;
dezvoltarea bazei de date clieni prin strategii de marketing direct i politici
de fidelizare; modernizarea reelelor a condus la reducerea pirateriei;
un excelent cash-flow generat de clieni datorat politicii de marketing;
soluii inovative implementate pentru clienii serviciilor de telefonie mobil;
reducerea ratei de pierdere a clienilor prin implementarea unor scheme de
preuri adaptate fiecrui segment de clieni.

Voxline Communication, prima companie specializata in furnizarea

serviciilor de SMS marketing din Romania semneaza un contract de colaborare cu
operatorul de telefonie mobila COSMOTE, prin care ofera clientilor oportunitatea
de a accesa o gama larga de servicii cu valoare adaugata.
Portofoliul de servicii al companiei COSMOTE
Clienii companiei care opteaz pentru abonamente au posibilitatea de a
alege dintr-o multitudine de oferte, n funcie de nevoile lor de comunicare.

52

53

Cartela COSMOTE a fost creat n vederea unei comunicri fr griji,

oricnd, oriunde i cu oricine. Acum este foarte simplu i accesibil s ii legtura cu
toi prietenii, deoarece ai un tarif unic ctre orice reea naional.

Pentru c tim c libertatea de exprimare este foarte important pentru tine,

Cartela COSMOTE i ofer cea mai lung perioad de valabilitate: 12 luni n care
poi efectua i primi apeluri. Ca s poi comunica i mai mult, la fiecare rencarcare
primeti 20% bonus.

54

Din punct de vedere al ofertei de telefoane, COSMOTE a reuit s obin

preuri prefereniale de la marii productori (NOKIA, MOTOROLA, SAGEM,
PHILIPS, ALCATEL, SAMSUNG), unele preuri promoionale reuind s fie
stabilite sub cele practicate de principalii concureni, VODAFONE i ORANGE.

55

Serviciile de baz ale abonamentelor COSMOTE sunt: prezentarea

identitii apelantului, restricionarea identitii apelantului, apel n ateptare,
teleconferin, redirecionarea apelurilor, restricionarea apelurilor, serviciul mesaje
scrise, mesagerie vocal, serviciul relaii cu clienii.
n funcie de opiunile clienilor, acetia pot accesa contra cost numeroase
alte tipuri de servicii de acces la date, Internet, GPRS, roaming, etc.

4.2 Analiza S.W.O.T. a companiei

managementului relaiilor cu clienii

COSMOTE

domeniul

PUNCTE TARI (STRENGTHS)

reea de acoperire modernizat n peste 75% din suprafaa rii, care satisface
exigenele clienilor;
existena unor oferte unice pe piaa telefoniei mobile (ex.: Abonament de 3
USD) care se adreseaz unor nie de pia neexploatate de concuren:
cash-flow care asigur dezvoltarea afacerii centrate pe clieni;
politic de repoziionare eficient a mrcii COSMOTE;
evidenierea importanei identitii de marc;
aplicarea modelelor de management a valorii clienilor;
optimizarea continu a calitii comunicaiilor;

56

existena unui sistem informatic de management a relaiilor cu clienii,

adaptat la nevoile de comunicare ale firmei
PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)
departament de marketing format din persoane fr o experien mare n
domeniul CRM;
o recent abordare orientat spre client versus o abordare orientat spre
tehnologie (programe de atragere i fidelizare clieni recent lansate);
inexistena serviciului 3G, care determin o migrare a clienilor care solicit
acest serviciu ctre concureni;
stadiu incipient al reorganizrii structurii interne a departamentului de
marketing;
inexistena unui Web Call Center al firmei, care s faciliteze interaciunea cu
clienii pe multiple canale.
OPORTUNITI (THREATS)
maturizarea pieei serviciilor de telefonie mobil n Romnia;
liberalizarea telecomunicaiilor;
noile legi care au un impact mai mare n lupta mpotriva pirateriei;
lansarea noii identiti de marc COSMOTE;

lansarea noului serviciu de telefonie fix i dezvoltarea portofoliului de

servicii de comunicaii integrate;
diversificarea soluiilor de gestiune informatizat a relaiilor cu clienii.

AMENINRI (THREATS)
concuren puternic pe piaa serviciilor de telefonie mobil;
restricionarea introducerii fibrei coaxiale optice n unele regiuni;
tendina de scdere a preurilor pe piaa serviciilor de telefonie mobil;
apariia unor noi operatori de telefonie mobil.
4.3 Modelarea valorii clienilor companiei COSMOTE

57

F. Reicheld46, specialist n CRM, consider c pentru a gestiona clienii ca

nite active, trebuie valorificai ca adevrate active, adic s poat fi previzionat
durata relaiilor cu ei i profitul pe care l vor genera n fiecare etap a ciclului lor
de via.
Departamentul de marketing al companiei COSMOTE a propus un model
de program CRM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de via al clienilor:
atragere, fidelizare i cretere a valorii clienilor prin servicii adiionale.
1. Etapa de atragere a clienilor
Compania COSMOTE lanseaz pe piaa telefoniei mobile un nou tip de
abonament. inta vizat este format din cei 750.000 clieni ai serviciilor de
telefonie mobil, existeni n baza de date a firmei. Specialitii n marketing direct
apeleaz telefonic aceti clieni propunndu-le o ofert de abonament pe 6 luni la
un pre de 5 USD pe lun. Rata de rspuns este de 85% (637.500 clieni poteniali),
iar rata de acceptare a ofertei de 14% (89.250clieni efectivi). Costul mediu al unui
apel telefonic este de 0,7 USD. Costurile legate de infrastructur i cele
operaionale sunt de 810.000 USD. Costurile totale ale programului n aceast
prim faz a ciclului de via al clienilor sunt de 1.256.250 USD, n timp ce
veniturile obinute de 2.677.500 USD, rezultnd un profit de 1.421.250 USD.

2. Etapa de fidelizare a clienilor

n vederea fidelizrii clienilor atrai n prima faz, compania COSMOTE le
trimite un e-mail urmat de un apel telefonic n care le prezint o ofert de
reabonament pentru nc 6 luni, la un pre promoional de 3 USD/lun. Totodat,
fiecrui client i trimite prin pot un pliant n care le explic condiiile promoiei.
Drept consecin, 75% dintre clieni subscriu la reabonament (66.938 clieni),
genernd un venit de 1,204,875 USD. Costurile unitare generate de aceast aciune
sunt de 1,4 USD/client (0,5 USD/pliant promoie + 0,7 USD/cost apel + 0,2
USD/cost e-mail), iar costurile operaionale ating 240.000 USD. Profitul obinut
este n aceast etap de 871.161 USD.
n scopul loializrii clienilor, reprezentanii de relaii cu clienii au trimis email-uri personalizate acestora n care le prezint oferta promoional de 3
USD/lun prin intermediul unui program de e-marketing creat de specialitii IT ai
companiei COSMOTE.

46

F. Reicheld The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

58

Fig. 4.1 Prezentarea modulului de trimitere e-mail-uri personalizate generate de

sistemul informatic al companiei COSMOTE

Principalele funcii ale sistemului informatic CRM al companiei

COSMOTE care i confer originalitate fa de alte sisteme de acelai tip prin
modul de abordare, sunt:
procesarea tranzaciilor realizate de clieni, facturile clienilor fiind
nregistrate n baza de date a sistemului; aceast funcie se regsete n
majoritatea programelor informatice destinate managementului relaiilor cu
clienii;
comunicarea on-line cu clienii, responsabilii CRM avnd posibilitatea de a
trimite clienilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele
mai importante avantaje ale marketingului relaional prin e-mail sunt:
- oportuniti inegalabile de segmentare i monitorizare a relaiei cu fiecare
client;
- cele mai reduse costuri de comunicare n comparaie cu alte medii de
publicitate;
59

- crearea unei prezene permanente a mrcilor promovate n mintea

consumatorilor.
managementul promoiilor i a programelor de fidelizare, n funcie de
punctajul determinat pentru fiecare client n parte pe baza algoritmului
implementat n program; de asemenea, am oferit utilizatorilor aplicaiei
opiunea de alocare a unor oferte speciale n funcie de intervale de punctaj
predefinite.
3. Etapa de dezvoltare a relaiilor cu clienii fideli
n aceast etap, firma se adreseaz clienilor fideli cu e-mail-uri n care le
prezint o ofert de subscriere la un serviciu adiional de transfer de date, la un pre
de 2 USD/lun, timp de 6 luni i le trimite un cadou (o cartel telefonic prepaid
COSMOTE n valoare de 3 USD). Costurile operaionale sunt de 170.000 USD.
Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 214.201,6 USD,
iar veniturile de 2.008.140 USD, rezultnd un profit de 1.793.938 USD.
n concluzie, firma ar putea obine n cele 3 etape ale ciclului de via al
clienilor de servicii de televiziune prin cablu un profit substanial, care pune n
eviden profitabilitatea meninerii i dezvoltrii relaiilor cu clienii.

60

Fig. 4.2 Model de proiect de management al relaiilor cu clienii propus de

reprezentanii de marketing ai companiei COSMOTE
Vom aplica n continuare metodologia propus de C. Allard n cartea sa de
referin Management de la valeur client pentru determinarea valorii clienilor de

servicii acces INTERNET ai companiei S.A. n cele 3 etape ale ciclului de via .
1. Etapa de atragere a clienilor
COSMOTE se adreseaz unui numr de 500.000 prospeci selectai prin
interogarea bazei de date clieni, crora le propune un pachet de servicii acces
Internet. Costul unui contact este 0.7 USD, iar rata de acord net 30%. Programul
CRM furnizeaz n aceast etap o valoare aportat de clieni de 145.000 USD i
un ROI de 141%.

- Tabel 4.3
Calcul valorii aportate de clienii COSMOTE n faza de atragere
Litera

Descriere indicator

Valoare
indicator

A
B
C
D
E
F
G

Numr prospeci contactai

Cost pe contact
Cost total al programului
Rata de acord brut
Numr de vnzri brute
Rata de acord net
Numr de noi clieni

500.000
0,7
350.000
55%
275.000
30%
82.500

Mod de calcul
variabil
variabil
AxB
variabil
AxD
variabil
ExF

datele utilizate n cadrul acestei modelri de proiect CRM sunt oferite de Departamentul de
marketing al comapniei COSMOTE

61

H
J
K
L
M
N
P
Q
R
T

Rata de acord global

Costul atragerii unui client
Venitul generat de o vnzare net
Venitul generat n faza de atragere
Rata marjei brute
Marja brut pe client
Marja brut total
ROI (Rata de revenire a investiiei)
Valoarea pe client
Valoarea total aportat de clieni

17%
4.24
10
825.000
60%
6
495.000
141%
1.75
145.000

G/A
B/H
variabil
GxK
variabil
KxM
LxM
P/C
N-J
P-C

2. Etapa de fidelizare a clienilor

n aceast etap, firma COSMOTE ncearc s fidelizeze clienii atrai n
prima etap oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunar de
pierdere a clienilor (churn rate) este de 10% iar rata de neachitare a plii de 5%.
Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 USD.
Programul de fidelizare genereaz un profit de 210.375 USD.

- Tabel 4.4
Valoarea clienilor COSMOTE n faza de fidelizare
Litera

Descriere indicator

Valoare
indicator

A
B
C
D
E
F
G
H

Venit lunar alocat de client

Rata lunar de pierdere a clienilor
Rata marjei brute
Costul reteniei unui client
Rata de neachitare a plii
Numrul de clieni la nceputul unei perioade
Numr de clieni pierdui
Numrul de clieni la sfritul unei perioade

6
10%
80%
1,5
5%
82.500
8.250
74.250

62

Mod de
calcul
variabil
variabil
variabil
variabil
variabil
Ht-1
FxB
F-G

J
K
L
M
N

Venituri
Marja brut
Costul de retenie a clienilor
Costul neachitrii datoriilor clienilor
Valoarea clienilor n faza de fidelizare

445.500
356.400
123.750
22.275
210.375

HxA
JxC
FxD
JxE
K-L-M

Profitul obinut n aceast etap este mai mare dect cel obinut n prima
etap, cea a atragerii clienilor, evideniind nc o dat necesitatea pstrrii
clienilor pentru o firm.
3. Etapa de dezvoltare a relaiilor cu clienii fideli
n cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor, firma COSMOTE
ofer clienilor si carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de
o ofert fiind de 12 USD; procentul de clieni expui la noua ofert este de 80%, iar
rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplat este de 5%. Valoarea
aportat de clieni n aceast ultim etap este de 57.024 EURO.

- Tabel 4.5 Valoarea aportat de clieni n etapa creterii valorii clienilor prin
subscrierea la o nou ofert
Litera

Descriere indicator

Mod de calcul

A
B
C
D
E
F
G
H
J

Numr de clieni fideli

Procentul de clieni expus la oferte noi
Numr de clieni expus la noile oferte
Rata de acceptare a noilor oferte
Numr de vnzri realizate
Venitul generat de noile oferte
Venituri totale generate
Rata marjei brute a unei oferte
Marja brut generat de noile oferte

74.250
80%
59.400
60%
35.640
12
427.680
60%
256.608

63

K
L
M
N
P

Cost pe client i pe noua ofert

Costul noii oferte
Rata de neplat
Costul generat de neachitarea datoriilor clienilor
Valoarea aportat de clieni

3
178.200
5%
21.384
57.024

Pe cele trei etape ale ciclului de via a clienilor de servicii acces

INTERNET, COSMOTE obine un profit de 412.399 EURO.

4.4 Soluii web destinate managementului relaiilor cu clienii ce pot fi aplicate

de compania COSMOTE ROMANIA
Principalul avantaj al soluiilor web destinate programelor CRM este c sunt
mult mai ieftine dect alte modaliti de marketing direct, firmele ce le utilizeaz
reuind s-i reduc astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele soluii
web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania COSMOTE i avantajele lor.
1. E-mail personalizat
Este cea mai ieftin soluie e-CRM pe care o poate aplica
firma n comunicarea cu clienii, fapt evideniat n simulrile de
programe CRM prezentate anterior. Prin intermediul e-mail-ului,
firma poate comunica clienilor orice eveniment ce poate avea
impact n relaia cu respectivul client, personalizarea e-mail-ului
determinnd un sentiment de entuziasm clientului i genernd
64
loialitatea sa fa de marc.

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

Dialogul interactiv on-line al unui client cu un angajat al
companiei COSMOTE i ofer mai mult siguran n ceea ce
privete soluionarea unei probleme cu care se confrunt dect
trimiterea unui e-mail (ex.: necesitatea unei intervenii rapide a
echipei de Asisten Tehnic). Pentru companie, este o soluie
e-CRM mult mai ieftin dect comunicarea prin telefon cu
respectivul client, n cazul n care i ofer acestuia posibilitatea
de a apela gratuit firma.

3. Forum on-line Grup de discuii

Clienii COSMOTE se pot ntlni on-line n
cadrul unui forum promovat de firm pe web-site-ul
www.cosmote.ro i discuta de noile servicii lansate de
firm, ofertele concurenilor, etc. Crearea unei comuniti
virtuale a clienilor COSMOTE faciliteaz interaciunile
dintre firm i clienii si i sporete ataamentul fa de
marc, venind n sprijinul specialitilor n marketing
relaional ai companiei.

4. Mailing List
65

Prin intermediul unui Mailing List, COSMOTE

poate trimite clienilor care au acceptat modul de
comunicare on-line informaii referitoare la ofertele
speciale ale firmei, felicitri cu ocazia zilelor lor de
natere, chestionare on-line n care s-i exprime gradul de
satisfacie n legtur cu serviciile COSMOTE, informaii
privind extinderea ariei de acoperire a reelei, etc.

5.Videoconferine
Videoconferinele sunt soluii e-CRM ce pot fi
utilizate de COSMOTE . atunci cnd compania
lanseaz servicii destinate unor clieni corporativi, care
pot contribui n mare msur la creterea cifrei de
afaceri; pot fi folosite i pentru comunicarea ntre sediul
central din Bucuresti i punctele de lucru din ar, mai
ales n cazul unor prezentri multimedia de noi oferte
pentru clieni.

6. Aplicaii de voce pe Internet (Voice Over IP)

Aplicaiile VoIP (Voice over IP) fac parte din oferta
de servicii IP a companiei COSMOTE ; n gestiunea
relaiilor cu clienii, acest tip de aplicaii sunt eficiente att
pentru angajatul din cadrul Departamentului CRM ct i
pentru client, ambii putnd urmri pe monitoarele lor i
nregistra dialogul purtat. Utiliznd aceast formul de
contactare a clienilor, COSMOTE i promoveaz
totodat acest serviciu; targetul vizat de aplicaiile VoIP
este format n majoritate de clieni corporativi, care dispun
de resursele financiare necesare achiziionrii acestei
tehnologii de comunicare moderne.
66

7. Aplicaii video pe Internet (Video over IP)

Aplicaiile VOIP (Video over IP) pot fi utilizate cu
succes de ctre compania COSMOTE n momentul n
care aceasta dorete s realizeze o prezentare n condiii
deosebite a unui proiect de dezvoltare a afacerii. Sunt
aplicaii costisitoare dar au avantajul c pot entuziasma
clienii care sunt abordai prin intermediul lor i necesit
mai puine resurse dect o videoconferin.

8. Aplicaii Call Back

Accesnd un link CALL BACK existent pe website-ul promovat de COSMOTE , un client al companiei
poate cere persoanei responsabile de Relaii Clieni sau
Asisten Tehnic s l sune imediat sau la o anumit or
stabilit de client pentru a rezolva o problem aprut.
Aceast soluie este foarte util atunci cnd responsabilul
CRM al firmei nu poate rspunde on-line la solicitarea
unui client.
9. Web Call Center Centru contact clieni multimedia
67

nainte de a apela la serviciile unui Web Call Center

specializat, COSMOTE
trebuie s determine
profitabilitatea externalizrii funciei de management a
relaiilor cu clienii. Aceast externalizare poate conduce la
beneficii, att sub aspect al gradului de satisfacie a clienilor
ct i din punct de vedere al resurselor umane care trebuiau
s acorde asisten non-stop clienilor.

Capitolul 5: Propuneri de mbuntire a managementului

relaiilor cu clienii n cadrul companiei COSMOTE
n scopul servirii ireproabile a clienilor, firma COSMOTE trebuie s
utilizeze ntr-o combinaie optim toate canalele de comunicare cu clienii: punctele
de vnzare (dealerii), punctele de service clieni, portalul web www.cosmote.ro ,
tehnici de telemarketing i toate celelalte aciuni de marketing direct, care au
aceeai misiune: asigurarea satisfaciei clienilor i dezvoltarea valorii portofoliului
de clieni. Fidelizarea clienilor trebuie s fie un pivot al politicii comerciale.
COSMOTE i poate fixa trei prioriti pentru a crete valoarea clientelei sale:
creterea duratei de via a clienilor;
creterea sumei medii cheltuite de fiecare client;
reducerea costurilor de atragere i gestiune a clienilor.
n aceast perspectiv, poate apela la o segmentare a clientelei care s i
permit o poziionare adecvat pe fiecare segment de clieni. Pe baza acestei
segmentri, pot fi create condiii propice pentru a fi gestionate toate momentele
ciclului de via a clienilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clienilor un
serviciu care s le permit rezilierea contractului concomitent cu o ofert de

68

rennoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar i o ofert

asupra serviciilor conexe ale firmei.
Front-Office-ul Serviciului Clieni trebuie s aib ca principal misiune
prezentarea i propunerea de noi servicii clienilor i s le explice avantajele
utilizrii lor. De asemenea, angajaii din Front-Office, elementul de legtur ntre
clieni i Departamentul CRM (Back-Office), trebuie s furnizeze acestuia din urm
toate informaiile obinute de la clieni, indiferent c sunt sugestii, aprecieri sau
nemulumiri, astfel nct s poat fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .
Operatorii firmei n afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la
clieni trebuie s contacteze clienii prin telefon, SMS i soluii web, s
urmreasc poziia pe care o dein acetia din punct de vedere al ciclului lor de
via i s le propun servicii corespunztoare.
n acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a
relaiilor cu clienii trebuie readaptat unei problematici comerciale ndreptate spre
creterea valorii clienilor.

O soluie pentru mbuntirea managementului relaiilor cu clienii n cadrul

companiei COSMOTE este crearea unui Centru de Contact Clieni intern, n
cadrul cruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:
1. campanii recurente, care s aib ca obiective: reasigurarea clienilor c au
fcut cea mai bun alegere apelnd la serviciile COSMOTE , analiza eventualelor
motive de insatisfacie a clienilor, prevenirea rezilierilor de contracte.
2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate
diferitelor segmente de clieni identificate n funcie de modelul de rentabilitate
economic a ofertei.
3. campanii de repoziionare a mrcii, ce pot avea ca obiectiv principal
repoziionarea segmentelor de clieni pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine
adoptat nevoii lor de comunicare.
n ceea ce privete constrngerile acestor programe, COSMOTE trebuie s
implementeze o politic global, care s i garanteze:
n termeni de valoare adugat, utilizarea de instrumente i resurse adaptate
i orientate spre optimizarea permanent a eficacitii comerciale i crearea valorii
(msura n timp real a eficacitii binomului int analiza rezultatelor, obinerea
de informaii calitative referitoare la evoluia ateptrilor clienilor, a
69

comportamentelor i receptivitii lor la ofertele firmei, analize tip datamining

pentru a determina tendine n comportamentul de achiziie de servicii adiionale).
n termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic,
reactiv, flexibil care s permit lansarea imediat de noi oferte de servicii i care s
determine un feedback pozitiv i rapid din partea clienilor.
n termeni operaionali i de marketing, implementarea unei structuri
manageriale adecvate i mijloace de comunicare adoptate.
n termeni de urmrire a valorii clienilor, impactul aciunilor trebuie
msurat prin schemele care genereaz crearea valorii, att la nivelul duratei de via
a clienilor, ct i din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client.
Indicatorii cei mai importani urmrii n acest caz sunt: rata de reabonament
contractual, rata de vnzare a serviciilor i rata de vnzare a opiunilor.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:

oferirea unor soluii flexibile care s permit gestiunea fluxurilor de
contacte, care vor crete considerabil n aceast perioad (cu peste 70 %);
reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorit ameliorrii
procedurilor de tratare a apelurilor;
creterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea rspunsurilor la ntrebrile
clienilor, oferirea posibilitii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de
a rspunde n proporie de 100 % cererilor clienilor n termenele convenite prin
contracte.
Aceast soluie de management a relaiilor cu clienii integreaz:
resurse umane cu o pregtire adecvat: responsabili cu asisten tehnic,
specialiti n marketing, un administrator al bazei de date i un manager al
clientelei;
un instrument bazat pe Internet care trebuie s gestioneze informaiile
referitoare la clieni stocate n baza de date i disfuncionalitile acesteia;
o baz de documente care acoper toate caracteristicile tehnice i
funcionale ale sistemelor utilizate de COSMOTE
flexibilitate i capacitatea de integrare rapid n mediul e-business.

70

COSMOTE i poate astfel crea un dispozitiv global de management a

relaiilor cu clienii care i permit s realizeze un numr foarte mare de contacte
cu clienii, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite totodat firmei s
dispun de un veritabil observator al clienilor, pe baza cruia se pot elabora
strategii de atragere i fidelizare adecvate segmentelor de pia vizate.
O alt propunere de mbuntire a managementului relaiilor cu clienii la
compania COSMOTE este organizarea unui proces dinamic de gestiune global
a relaiilor cu clienii la distan, ce poate fi implementat n 5 etape:
Etapa I
nelegerea nevoilor clienilor firmei i segmentarea portofoliului de clieni.
n cadrul acestei etape, studiile de pia organizate fie de specialiti ai firmei,
fie de firme de consultan, precum i managementul datelor referitoare la clieni
constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat n expansiune. Modelele
de management a valorii clienilor vor permite identificarea posibilitilor de creare
a valorii (int vizate, oferte speciale, mediile utilizate) i segmentarea clienilor.
Etapa a II-a
Definirea programelor CRM i fixarea obiectivelor acestora.
Definirea programelor CRM trebuie s cuprind:
- alegerea tipului de aciune CRM care trebuie dezvoltat (vnzare, service
clieni, asisten tehnic, etc.);
- alegerea soluiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare,
crearea unei matrici care s ofere posibilitatea combinrii eficiente a mai multor
tipuri de media, definirea resurselor umane i a competenelor acestora n domeniul
CRM.
- definirea elementelor generatoare de valoare imediat (spre exemplu
vnzarea unui nou serviciu COSMOTE ) sau de valoare dezvoltat n timp (de
exemplu aciunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de
utilizare a unui serviciu de telefonie mobil).
- definirea costurilor asociate fiecrui element al programului CRM.
Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care s indice
valorile ateptate (venituri i costuri).
Etapa a III-a
Realizarea unei testri a modelului de management a valorii clienilor.
Obiectivul acestei testri este validarea strategiilor de management a relaiilor cu
clieni formulate anterior.

71

Etapa a IV-a
Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.
n cadrul acestei etape are loc o ajustare operaional a programelor n
funcie de modificrile aprute pe pia; COSMOTE trebuie s in cont de
dinamismul pieei serviciilor de telefonie mobil din Romnia.
Etapa a V-a
Msura i urmrirea rezultatelor programelor CRM.
Urmrirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de
aciuni de management a relaiilor cu clienii necesar fundamentrii strategiilor
CRM.

BIBLIOGRAFIE:
1. Allard C. Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

2. Allard C., Dirringer D.- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000

3. Blumberg D. Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy,
CRC Press, 2002
4. Dych M. The CRM Handbook A Business Guide to Customer
Relationship Management, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001
5. Faulkner M. Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002
6. Gordon N. A Guide to Marketing Relationship, Ed. J. Wiley, 1998
7. Kaufman M. Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to
the Efficient Use of CRM, Amacom, April 2001
8. Kotler Ph. Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999
9. Lacroix H. Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
10.Lefebvre R., Venturi G. Le Data Mining, ditions Eyrolles, 1999
11.Lehu J.M. Fidlisation Client , Editions dOrganisations, 1996
12.Liautaud B. E-Business Intelligence, Maxima, 2001

72

13. Nicolai M. Tehnici de comunicare prin publicitate , Ed. EDP, Bucureti,

2005
14.Nistor R., Capatina A. Sisteme informatice de marketing, Ed.
Academica, Galati, 2004
15.Nistor R., Nistor C., Capatina A. Metodologii manageriale informatice,
Ed. Academica, Galati, 2003
16.Olaru A. Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galai, 2003
17. Olaru A. Marketing modern, Ed. EDP, Bucureti, 2006
18.Peppers D., M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client,
ditions dOrganisation, 1999
18.Rohner K. Cybermarketing, Ed. All, Bucureti, 1999

73