Capitolul I Coordonatele strategiei de marketing. I.1.

Caracterizare
general:
I.1.1. Strategia de marketing.
I.1.2. Tactica de marketing.
I.1.3. Politica de marketing.
I.2. Procesul strategiei de marketing:
I.2.1. Premisele procesului strategic.
I.2.2. Etapele procesului strategic.
Capitolul II Metode i tipologii utilizate n procesul strategic de marketing
II.1. Strategii de dezvoltare.
II.2. Strategii orientate spre clieni.
II.3. Strategii orientate spre concuren.
II.4. Strategii orientate spre intermediari.
II.5. Strategii orientate spre public.
Capitolul III Strategii de marketing aplicabile staiunii Bile Olneti
III. 1. Prezentarea staiunii Bile Olneti
III. 2. Hoteluri i restaurante care au strategii clar definite.
III. 3. Hoteluri i restaurante care pot aplica strategii de
marketing.
Capitolul IV Concluzii
Bibliografie
Anexe

CAPITOLUL I COORDONATELE STRATEGIEI DE MARKETING

I.1. Caracterizare general
I.1.1. Strategia de marketing: reprezint funcia de legtur ntre
obiective i msurile care

trebuie s

asigure realizarea obiectivelor. Aceasta constituie linia general, orientarea

pentru aciune pe pia i pe termen lung i regulile pe care ntreprinderea i
propune s le urmeze n domeniul marketingului.
Strategia de marketing urmrete ca, n concordan cu principiile prin
politica de marketing, s fie creat un plan de ansamblu numit plan strategic de
marketing - pentru a coordona i a face efective orientarea i eforturile de
marketing pe termen lung n vederea atingerii obiectivelor pe pia. Ca activitate
practic, ea se realizeaz n anumite condiii de structur i mobilitate ale
resurselor i capacitilor

ntreprinderii i ale mediului, pe o perioad

determinat. De aceea, pentru a fi corect sub aspectul coninutului, strategia

trebuie s aib n vedere urmtoarele:
Existena, caracteristicile i structura mijloacelor

de care dispune

ntreprinderea n privina factorilor de marketing.

Strategia iniial i dezvoltrii ulterioare s se bazeze pe cunoaterea
factorilor de mediu, pe depistarea sensului i intensitii influenei acestora.

Modalitile n care pot fi armonizate resursele i capacitile

ntreprinderii cu forele dinamice ale mediului pentru utilizarea acestora din
urm ca factori de potenare a aciunilor ei pe pia sau de surmontare a unor
restricii de mediu sau de limitele ntreprinderii.
I.1.2. Tactica de marketing: reprezint aciunile, cile i modalitile
concrete de realizare a strategiei jucnd rolul de instrument pentru realizarea
i detalierea acesteia.
Prin tactic se combin elementele mixului de marketing i acesta este
utilizat efectiv n cadrul unor programe concrete, detaliate, cu activiti pentru
executarea crora se aloc resursele financiare, materiale i persoanele necesare.
Relaiile ntre politic, strategia i tactica de marketing, ntre cele trei
concepte i activiti practice se stabilesc

relaii dinamice , de strns

interdependen i condiionare.
I.1.3. Politica de marketing stabilete obiectivele i principiile generale
care orienteaz marketingul ntreprinderii. Prin obiectivele sale, politica de
marketing orienteaz gndirea i aciunea strategic, precedndu-le, iar prin
intermediul regulilor i principiilor sale directoare le ghideaz, nsoindu-le i
filtrndu-le n permanen, n acest mod, ea ncadreaz strategiile i tacticile,
regsindu-le n acestea.
Obiectivele, principiile i regulile stabilite de politica de marketing sunt
precizate

prin strategie, care fixeaz direcia pe care trebuie s o urmeze

ntreprinderea n domeniul marketingului. Direcia este detaliat, la rndul su,

prin aciuni tactice care sunt incluse ntr-un program de marketing ale crui
coninut include activitile concrete ce trebuie realizate n mod efectiv, resursele
necesare pentru executarea lor, perioadele de timp, termenele i persoanele
responsabile. Pe de o parte, strategia condiioneaz tacticile, pe de alt parte,
pentru a satisface cerinele strategiei, pot fi puse la punct i utilizate mai mai
multe tactici, concretizate n programe diferite. Acest lucru este posibil i

datorit faptului c strategia este orientat i pe perioade lungi de timp, pe cnd

tactica este valabil pe termen scurt, avnd caracter operativ.
Toate aceste relaii devin posibile i datorit deosebirilor existente ntre
strategie si tactic, inventariate n tabelul urmtor:

STRATEGIA

TACTICA

Reguli generale, orientat structural;

Dispoziii

operative,

cadrul

Modificat numai cu eforturi i costuri structurii date;

mari;

Modificat cu costuri mici pn la

Flexibilitate sczut;

medii;

Decide

ntreaga

structur

a Flexibilitate ridicat ;

ntreprinderii;

Decide termenele ;

Solicit gndire cuprinztoare;

Solicit

Termen mediu pn la lung;

individuale ;

Decizii originale, pregtite ndelung;

Termen scurt, imediat sau ntr-o

gndire

domenii

I.2. PROCESUL STRATEGIEI

DE MARKETING
perioad
scurt;
I.2.1.Premisele procesului strategic.
Pentru ca ntreprinderea s aib o strategie de marketing care s sprijine
realizarea obiectivelor sale generale, este necesar fundamentarea acesteia pas
cu pas. Aceast succesiune de etape care formeaz procesul elaborrii i
executrii strategiilor de marketing trebuie s se bazeze pe urmtoarele premise:
cunoaterea clar i amnunit a scopului general i final al ntreprinderii
i a ntregii sale activiti;
cunoaterea aprofundat a pieelor sale actuale i poteniale ;
anticiparea modificrilor probabile ale obiectivelor i resurselor sale i
ale mediului extern.
4

I.2.2. Etapele procesului strategic.

Analiza situaiei: urmrete

identificarea i evaluarea factorilor

determinani. Plasai n mediul extern i intern al firmei, factorii sunt

analizai prin prisma modului n care pot sprijini sau restriciona obiectivul
urmrit de ntreprindere.
1.

Stabilirea obiectivului (lor): are n vedere concordana cu inteniile

ntreprinderii, cu resursele i capacitile sale i, n acelai timp, cu situaia
actual i previzibil a pieei. Obiectivele pot fi att cantitative (volume ale
vnzrilor, cote de pia, profituri) ct i calitative(crearea sau mbuntirea
imaginii).

Orice obiectiv strategic trebuie s ndeplineasc cerinele SMART:

S = Simplu

A = Adecvat

M = Msurabil

R = Reactualizare

T = Tangibil

2. Formularea strategiei: aici este dezvoltat un plan strategic n care sunt

prevzute direciile principale ce trebuie urmate.
3. Implementarea strategiei: presupune att detalierea prevederilor planului pe
elementele mixului de marketing, ct i realizarea msurilor n cauz.
4. Controlul i feedback ul. Controlul este decisiv pentru evaluarea
corespunztoare a rezultatelor. Controlul i evalurile trebuie realizate ct
mai prompt i mai des pentru a preveni orice abatere de la prevederile
strategiei. n acelai timp, controlul poate fi determinat pentru planificarea
aciunilor viitoare. Controlul trebuie s fie nsoit de un proces de feed baback cu ajutorul cruia s se obin informaii, idei i preri de la toi cei
implicai n procesul strategic.
CAPITOLUL II. METODE I TIPOLOGII UTILIZATE N PROCESUL
STRATEGIC DE MARKETING
Att n faza de analiz, ct i n cea de precizare a strategiei, cnd pot fi
identificate i evaluate mai multe alternative i pentru alegerea justificat a celei
mai recomandabile, trebuie s se recurg la metode cu ajutorul crora s fie
evideniate att elementele mediului care trebuie s fie supravegheate i nelese
ct i aspectele legate de ntreprinderi care necesit o atenie particular.

Metodele i tehnicile recomandate n procesele strategice de marketing

sunt:

Analiza SWOT: (S = Strenghts = Puncte tari; W = Weaknesses =

Slbiciuni; O = Opoortunities = Ocazii; T = Threats = Ameninri sau
riscuri). Acest tip de analiz permite ca, pe baza constatrilor privind
situaia ntreprinderii i a mediului, s fie evideniate acele elemente
i zone n care ntreprinderea este bine plasat, iar piaa ofer condiii
favorabile pe de o parte, respectiv n care elementele i zonele
ntreprinderii sunt mai slabe, iar condiiile pieei mai riscante.
Concluziile analizei SWOT ajut formularea obiectivelor i
strategiei de marketing prin urmrirea dezvoltrii i valorificrii
ocaziilor i prin reducerea slbiciunilor i eliminarea ameninrilor.
Metoda Boston Consulting Grup (BCG): Aceast metod surprinde
ntr-un spaiu bidimensional criteriile cu ajutorul crora un produs
poate fi individualizat i inclus n portofoliul ntreprinderii. Cele
dou criterii utilizate de BCG sunt creterea pieei i cota relativ
de pia.
Creterea pieei : reflect activitatea clienilor i faza din ciclul de via n
care se poate afla produsul. n fiecare faz a ciclului de via a unui produs,
condiiile concureniale i situaiile n care se afl cererea sunt diferite, ceea ce
solicit obiectivele i instrumente de marketing specifice.
Cota relativ de pia: este simbolul forei ntreprinderii i reflect
performana relativ a produselor firmei. Produsele sunt incluse n patru
grupe:
Dilemele: sunt produse care au dezavantajul unei cote relative de pia
sczute, dei se afl pe piee n cretere. Produsul-dilema se afl nc
la nceputul ciclului su de via, dar ntreprinderea nu are o poziie
bun pe pia. Dilemele ofer un potenial de valorificare util, dar pot
solicita fonduri suplimentare i efort de marketing pentru a le
transforma n stele. O dilem este caracterizat de doi indicatori i
anume de costuri ridicate din cauza investiiilor mari i al doilea
indicator sunt ctigurile sczute datorit lipsei de economii de scal
i a existenei relativ sczute a produsului pe pia , ceea ce nu
permite obinerea de avantaje de cost, ca urmare a experienei
acumulate.
Vedetele: sunt produse noi care dein cote relative de pia ridicate i
se gsesc pe piee cu rate de cretere nalte. Dei ratele de cretere
sunt ridicate, ele trebuie s se menin aa i n viitor, deoarece piaa
trebuie dezvoltat n continuare. Acest lucru nseamn pentru
ntreprindere ca investiiile n comunicarea legat de stele rmn
importante. Stelele sunt puncte tari i ofer oportuniti serioase

pentru ntreprinderile care le dein i reprezint o ,,pern,, de siguran

pentru viitor.
Vacile cu lapte: sunt produse care au obinut mari cote relative de
pia, dar pe piee care au ncetat s mai creasc. Produsul aflat n
poziiei de vac cu lapte se afl la mijlocul ciclului de via sau la
nceputul declinului. Vacile cu lapte sunt susintorii actuali ai poziiei
ntreprinderii, dar care au perspective incerte.
Cinii: au un dublu dezavantaj, respectiv cote relative de pia sczute
i faptul c opereaz n piee cu cretere lent sau stagnante. Ei sunt
foste vaci cu lapte care i-au pierdut calitatea de lider al pieei. Din
cauza cotei relative de pia prea mici, cini nu pot fi produi cu
aceleai costuri cu care i obine concurena. De aceea ei aduc profituri
sczute sau chiar pierderi, caz n care sunt retrai rapid.
Metoda General Electric / McKinsei: aceast metod ncearc s
atenueze neajunsurile ce deriv din simplificarea prea mare aa cum se
ntmpl n cazul BCG. Abordarea este o extindere a metodei BCG
deoarece folosete dou grupe de factori de baz respectiv a celor ce dau
atractivitatea pieei(notat cu A) i a celor ce ilustreaz fora (poziia)
ntreprinderii pe pia (B).
Grupa A: Activitatea pieei
Grupa B: Fora/poziia
ntreprinderii
Mrimea pieei
Cota de pia;
Creterea pieei
Competitivitatea
preurilor
Eterogenitatea pieei
Mrimea i creterea
ntreprinderi
Structura competitiv
Gradul de cunoatere a
clienilor
Marja de profit obtenabil
Imaginea
Factorii macromediului
Poziia tehnologic
Ocazii oferite.
Puncte tari.
Pe baza analizei factorilor din cele dou grupe A i B se obin
scorurile ponderate ale fiecruia. Metodologia de obinere a
scorurilor este urmtoarea:
Se stabilete lista factorilor din cele dou grupe, care vor fi utilizai n
fiecare caz n parte;
Fiecrui factor i se acord o importan specific i o not care arat n
ce grad corespunde factorul exigenilor i care poate varia dup situaia
factorului respectiv;

 Ponderea i nota sunt utilizate pentru ponderare obinndu-se scoruri

pariale care nsumate reflect gradul de activitate a pieei i
fora/poziia competitiv a ntreprinderii.

I.4. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

Potrivit urmtoarei tipologii strategiile de marketing sunt:
1. Strategii de dezvoltare:
strategii de dezvoltare prin cretere;
strategii de dezvoltare prin diversificare;
2. Strategii orientate spre clieni: aici ntreprinderea acord atenie
deosebit clienilor n marketingul su strategic.
3. Strategii orientate spre concuren: ntreprinderea se raporteaz
la comportamentul concurenilor fie reacionnd fie avnd iniiative
pentru a-i depi.
4. Strategii orientate spre intermediari: ntreprinderea se
concentreaz asupra relaiilor cu partenerii comerciali, urmrind s
mpart funciile economice i puterea cu acetia astfel nct s
obin avantaje pentru clieni i pentru ea.
5. Strategii orientate spre public: ntreprinderea urmrete evoluia
exigenelor i solicitrilor grupurilor de presiune i de interese din
public i ncearc s se adapteze sau s le anticipeze.
Pentru a-i atinge obiectivele de marketing, ntreprinderea trebuie s
combine diversele alternative strategice poteniale, urmrind n special o
orientare echilibrat, ceea ce i impune un anumit cod de aciune n cadrul unor
concentrri succesive sau simultane care menin un echilibru dinamic al
modalitilor de abordare i tratare a clienilor, concurenilor, intermediarilor i
publicului n contextul orientrii constante spre dezvoltare.
II. 1. STRATEGII DE DEZVOLTARE
ntreprinderea trebuie s aib un grup/segment int cruia i se
adreseaz i ntreprinderea trebuie s rezolve problema clienilor int gsind
soluii de marketing pe care s le ofere acestora. Posibilitile de dezvoltare a
ntreprinderii sunt:
o Intrarea pe pia sugereaz mrirea vnzrilor/produselor
existente ctre clienii actuali;

o Dezvoltarea pieei nseamn vnzarea produselor existente ctre

clienii noi;
o Dezvoltarea produsului nseamn vnzarea produselor noi ctre
clienii existeni;
o Diversificarea aduce produsele noi la clienii noi.
Cele patru situaii strategice arat c ntreprinderea poate urma o
strategie de dezvoltare att prin cretere ct i prin diversificare.
a) STRATEGII DE CRETERE
Alternativele de cretere ale unei ntreprinderi sunt:
SC1:Creterea pe pieele produselor existente.
Optiunea 1 : Mrimea cotei de pia. Cea mai corect abordare pentru a
ctiga noi procente din piaa existent este generarea unei creteri
permanente a cotei de pia prin crearea unui avantaj competitiv care s
poat fi susinut i meninut pe termen lung.
Opiunea 2: Creterea consumului/utilizrii produsului. Orientarea
spre mrimea consumului produsului existent pare mai puin amenintoare
pentru concureni. Atunci cnd sunt elaborate planuri strategice pentru
mrirea consumului este foarte util s se nceap cu cteva ntrebri
referitoare la consumatori i sistemul de consum din care face parte produsul:
1. De ce bunul sau serviciul nu este utilizat mai mult?
2. Care sunt barierele n calea creterii consumului?
3. Cine sunt micii consumatori i cum pot fi ei influenai s
cumpere mai mult?Dar marii consumatori?
SC2 : Dezvoltarea produsului pe pieele existente
Opiunea 1: Adugarea de noi componente produsului: reprezint o
cale la care se recurge foarte frecvent pentru o gam larg de produse :
automobile, frigidere, calculatoare, televizoare, articole alimentare, etc.
Modificarea produsului poate surveni i atunci cnd firmelor din domeniul
hig-tech sau industrial li se solicit de ctre clieni s realizeze versiuni
speciale ale produsului. O asemenea abordare poate conduce la vnzri
substaniale. Dar dac ea se realizeaz n dauna unor programe de dezvoltare
mai ambiioase, poate afecta situaia firmei pe termen lung.
Optiunea 2 : Dezvoltarea de noi generaii de produse pe pieele
existente. Aceasta reprezint versiuni mbuntite ale unor produse existente
deja pe pieele ntreprinderii. Exemple: compact discurile i TV stereo, DVDurile, telefoanele mobile.
Optiunea 3 : Produse complet noi pentru pieele existente. Extinderea
produsului prin adugarea de produse compatibile dar diferite de cele
existente, dei se bazeaz pe diferii factori, implic luarea n considerare a
urmtoarelor ntrebri :

 Vor beneficia clienii de avantajele unui sistem sau de utilitatea

unui serviciu obinute printr-o linie larg de produse ? Dar
clienii ar putea dori nu numai proiectarea de sisteme ci i
sisteme suport ;
n cazul linii extinse de produse se va obine eficiena necesar
de producie, marketing sau distribuie ? n msura n care
costurile sunt mprite, experiena i economiile de scal vor
avea efecte mai favorabile asupra costurilor ;
Capacitiile i competenele ntreprinderii pot fi utilizate pentru
extinderea liniei de produse ? Cazul Philip Morris (tutun) care a
subestimat dificultile transferrii marketingului i imaginii sale
n cazul afacerii 7UP i n final a renunat s mai extind
produsul prin cumprarea 7UP arat c nu ntotdeauna
rspunsul este afirmativ ;
nreprinderea are competenele i resursele n cercetaredezvoltare, producie i marketing pentru a aduga diferiele
produse pe care i le propune ? Uneori o extindere simpl face
necesar un efort complet nou pentru producere,aprovizionare cu
materii prime, tehnologie nou, sau efort de marketing diferit.Ca
urmare s-ar putea ca varianta s nu mai corespund capacitilor
firmei.
SC3 : Dezvoltarea pieei utiliznd produsele existente.
Opiunea 1 : Extinderea geografic a pieei poate solicita transferul
de la operaiuni naionale, pe piaa intern, la cele internaionale i de la
pieele existente la altele noi.
Opiunea 2 : Extinderea n noi segmente de pia. Pentru a intra n
segmente de pia noi pot fi fcute eforturi n urmtoarele direcii :
Creterea utilizrii produsului.
Extinderea canalelor de distribuie prin nfiinarea de canale noi.
Atragerea de noi utilizatori din alte segmente de vrst.
Adugarea de noi atribute produsului, preferate anumii clieni poteniali.
SC 4 : Strategii de integrare vertical.
Integrarea n aval (engl. forward integration): este realizat atunci cnd o
firm se integreaz nainte, n jos pe fluxul produsului; dac de exemplu
un productor cumpr un lan de magazine de detaliu, el se integreaz n
aval.
Integrarea n amonte (engl. backward integration) este realizat napoi, n
sus pe flux : un productor investete ntr-o surs de materii
prime.Integrarea vertical ca surs de strategie ale creterii trebuie
analizat prin prisma avantajelor i costurilor.
Principalele avantaje ale integrrii verticale constau n :

 Economii de operare obinute prin combinarea, eliminarea sau

coordonarea mai bun a etapelor proceselor de producie i
distributie; realizarea de economii de scal; reducerea costurilor
substaniale n cazul contractrii unor operaiuni cu parteneri
externi; realizarea de economii n colectarea informaiilor de
pia.
Acces la oferta i cererea de materii prime, componene.
Accesul la ofert se poate asigura prin integrare n amonte, care
reduce riscurile.
Accesul la cerere poate fi obinut prin integrarea n aval.
Controlul produsului este necesar mai ales n cazul folosirii
unei strategii de difereniere
Ptrunderea ntr-o zon de afaceri profitabil.
Perfecionarea inovaiei tehnologice i de marketing.
Costurile cele mai importante ale integrrii verticale pot devenii :
Costuri operaionale ;
Managementul unei afaceri diferite ;
Riscul crescut al implicrii ntr-o operaiune ;
Flexibilitate redus;
Concentrarea spre interior(asupra firmei i asupra pieei)
b) STRATEGII DE DIVERSIFICARE
Definiie: diversificarea reprezint strategia cu ajutorul creia
ntreprinderea intr pe piee noi, diferite de cele n care opereaz deja, cu
produse noi.
Diversificarea presupune ns produse noi i piee noi, n acela timp.
4. Motivele pentru folosirea strategiilor de diversificare constau
n :
Evitarea unui concurent mai puternic ;
Diseminarea riscului i micorarea dependenei fa de
sector ;
Reducerea dependenei fa de segmentul principal de
clieni ;
Reinvestirea ctigurilor ;
Mrirea ctigurilor i a puterii de pia.
Alternative strategice ale diversificrii.Ideea central a
strategiei de diversificare este combinaia ntre strategia extinderii
pieei i strategia dezvoltrii produsului i poate fi ntlnit n
variantele :
Diversificare orizontal ;
Diversificare vertical ;

 Diversificare lateral.
Diversificarea orizontal const n extinderea gamei ofertei n acela
domeniu pe aceeai pia.Este vorba despre o modalitate secundar de extindere
a gamei sortimentale. De exemplu, o ntreprindere care produce ciocolat ofer
i bomboane mentolate.
Diversificarea vertical are n vedere includerea produselor i
activitiilor care nu au existat n gama oferit de ntreprindere. O ntreprindere
de prelucrare a lemnului care achiziioneaz o unitate de exploatare a lemnului i
un productor de mobil utilizeaz o strategie de diversificare vertical.
n practica actual se nregistreaz o tendin contrar i anume cea de
externalizare a unor activiti, de aprovizionare, aa numitul ,,
outsourcing ,,.
Outsourcingul este practicat pe scara larg de companiile productoare de
automobile care se concentreaz asupra activitilor cheie i cedeaz producie
de diverse componente precum circuitele de rcire, cabluri pentru acceleraie,
ABS unor productori agreai sau nfiineaz o filial specializat care realizeaz
articolele respective i pentru ali productori.
Diversificarea laterala este intalnita in cazurile cand intre vechile si noile
produse nu exista nici o legatura cauzala sau directa cunoscuta.In cazul strategiei
de diversificare laterala, obiectivul referitor la diseminarea riscului este cel mai
bine realizat.
Efectele favorabile ale diversificarii pot fi numeroase si diverse :
Transferul de experienta si competente realizat prin valorificarea marcii,
experientei de marketing, capacitatii de distributie, calificarii si
competentelor in productie, cercetare si dezvoltare in domeniul noilr
produse si economii de scala sunt printre cele mai frecvente efecte
favorabile sperate ;
La cele anterioare se pot sdauga obtinerea unei rate ridicatede recuperare
a investitiilor, si a unor preturi convenabile, dar si beneficii din taxe si
apararea mai buna contra preluarii ;
Desi intre cele trei alternative de diversificare exista deosebiri, toate pot
beneficia de efecte sinergice.Acestea pot fi intalnite in toate domeniile,
respectiv in :
Producie, cnd sunt utilizate aceleai echipamente ca nainte,
Comercializare, cnd poate fi utilizat aceeai reea de distribuie,
Achiziionare, cnd pot fi cumparate cantiti mai mari,
Sinergia de marketing, cnd comunicarea, imaginea i gradul de
cunoatere se transfera pe noile piee, de exemplu,
Administraie, cand acelai aparat administrativ poate fi utilizat dup
diversificare.

Apariia efectelor sinergice nu este automat ns. Ea depinde de

competenele i abilitatea managementului.

Strategiile de dezvoltare agregat-cale de diminuare a riscurilor

Intrarea pe pia
Dezvoltarea pieei
Dezvoltarea produsului
Diversificare

Risc

Potenial
ul
Sinergic.

Pentru a diviza i minimiza riscurile i scopul obtinerii unor efecte

sinergice ct mai consistente, ntreprinderile folosesc cel mai frecvent
combinaiile ntre diveri vectori ai dezvoltarii, pentru obinerea unor strategii de
marketing bazate pe dezvoltarea agregat.Deoarece se constat c potenialul de
risc i cel sinergic sunt doi vectori care acioneaz n sensuri opuse, straregiile
rezult din combinaiile ntre efectele probabile ale celor dou elemente, ca n
figura :

Figur : Potenialul sinergic i de risc n cazul strategiilor de dezvoltare

CRITICA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE
Pe lng avantajele certe ale acestei grupe de strategii, nu puini sunt cei care
le gsesc i limite :
sunt orientate exclusiv spre dezvoltare i ignor alte obiective ale
ntreprinderii ;
iau n considerare numai faza de cretere a pieei, n timp ce pe peele
stagnante sau n declin devin importante strategii pentru dezinvestire i
ieire ;
se concentreaz exclusiv asupra clienilor i aciunilor concurenilor i
pierd din vedere grupurile de interese i presiune ;
nu au n vedere analiza sistematic a punctelor forte i slabiciunilor pentru
alegerea strategiilor ce trebuie urmate.
Aceste critici trebuie luate in considerare cu pruden, deoarece este dificil
luarea n calcul a tuturor influenelor posibile n dezvoltarea strategiei, aa c
abordarea lui Ansoff ofer indiciile valabile pentru elaborarea strategiei.
1

II. 2. STRATEGII DE MARKETING ORIENTATE SPRE CLIENI

Definiie: clienii reprezint raiunea de a exista a ntreprinderii, deoarece
far clieni nici o
ntreprindere nu poate
supravieui.Atragerea i satisfacerea clienilor pot fi atinse cu ajutorul unui set
de strategii de marketing n care sunt incluse i urmatoarele:
1. Strategia inovrii: reprezint calea principal pentru meninerea n
lupt pentru clieni.
Factorul timp are dublu sens. Pe de o parte, avantajul de timp se poate datora
momentului intrrii pe pieele int.Firmele care intr primele cu un produs nou
pe o pia obin avantajul pionierului care const n posibilitatea dezvoltrii
timpurii a know-how-ului de pia i n obinerea unei imagini tehnologice i de
marketing tot mai bun n mod progresiv.
Obinerea avantajelor date de inovare ca strategie orientat spre clieni este
condiionat de ndeplinirea unor cerine eseniale pentru succes :
constituirea unei baze de cunotine importante pentru inovare i
managementul know-how-ului acumulat ;
stabilirea de obiective explicite pentru inovare ;
integrarea tot mai puternic a activitilor tehnice cu cele de pia la
toate nivelurile manageriale ;
ntrirea implicrii angajailor n munca de inovare.
2. Strategia calitii : aceasta trebuie s se bazeze pe definirea corect a
calitii care are n vedere componente obiective i subiective.
Calitatea obiectiv sau tehnic depinde de controlul calitii, ncadrarea
n specificaii, respectarea normativelor, a consumurilor.
Calitatea subiectiv trebuie s fie primitiv ca rezultat al unei evaluri
prin prisma clienilor.
Calitatea este dat de gradul de satisfacere a nevoilor i ateptrilor
clienilor.
ndeplinirea uniui anumit standard al calitii produsului oferit pieei
oblig firma s asigure anumite dimensiuni ale calitii i anume :
avantajele utilizrii ;
rezistena ;
sigurana ;
dotarea ;
conformitatea cu normele ;
estetica (stil i design) ;
calitatea serviciilor.
Strategii ale calitii ca un concept orientat spre clieni :

 S1 : Strategia mbuntirii calitii : care urmrete mrirea

calitii celor mai importante dimensiuni tehnice i economice ale

produsului existent, din punct de vedere al clientului.
S2 : Strategia extinderii calitii : aceasta a fost vazut adesea ca
factor cheie pentru succesul firmelor japoneze pe pieele american
i european.Aceste firme au intrat pe pia mai nti cu
ajutorulunor produse standard, de o calitate relativ sczut, i apoi
i-au extins activitile la segmentele de pia cu preuri mari i
calitate ridicat, n care activau firmele americane i europene.
3. Strategia de marc.
Definiie : marca este un nume, un termen, un semn, un simbol sau o
combinaie a acestora folosite pentru a identifica produsele unui ofertant
i a le diferenia de ale concurenilor.
O marc poate fi caracterizat cu ajutorul a patru componente
indispensabile :
C1 :Atributele.O marcaduce i readuce n memoria consumatorului
anumite atribute ale produsului.
C2 :Avantajele.Clienii nu cumpr doar atribute, ci mai ales
avantaje.De aceea, attributele trebuie transformate n avantaje funcionale
i psihologice.
C3 : Valorile : marca transmite ceva nu numai despre valorile
productorului i vnztorului, ci i despre ale cumprtorilor.
C4 : Personalitatea.Clienii pot vedea ntr-o marc nsuiri care
aparinunui anumit tip de personalitate.
Imaginea mrcii este un element semnificativ pentru diferenierea
psihologic.
Mrcile care au obinut cele mai mari succese se bucur de imagine i
calitate.
Strategii de marc.Pilonii pe care se sprijin strategiile de
marc sunt :
1. caracteristiciile mrcii ;
2. modul de realizare a funciilor mrcii (semn de proprietate, mijloc
de promovare i comunicare, instrument concurenial, modalitate de
certificare a calitii, simbol al reputaiei, imaginii i culturii
ntreprinderii i instrument de protecie a produsului mpotriva
imitaiilor i contrafacerii) ;
3. contribuia mrcii la realizarea politicii de marketing a
ntreprinderii.
Strategia de marc urmrete sa stabileasc :
1) identitatea mrcii, adic s comunice clienilor influena care
individualizeaz i particularizeaz bunuriile, serviciile sau
ntreprinderea ;
1

2) imaginea, care este rezultatul sintezei realizate de pia, adic de

consumatori i concureni pe baza numelui mrcii, atributelor vizuale,
produselor care poart marca prin prisma atributelor lor obiective i
subiective, publicitii pentru marc.
Clasificarea mrciilor :
Mrcile productorilor, adoptate de cei care realizeaz produsele i
asigur identificarea productorilor cu produsele lor peste tot, mai ales la
punctele de vnzare.
Mrcile comercianilor, numite i mrci private, adoptate i deinute de
cei care realizeaz distribuia mrfurilor, idependent de productor.n
aceste cazuri productorii nu pot fi identificai.Muli vnztori de
nclminte i confecii practic asemenea strategii de marc.
Strategiile de marc pentru produse, fie c sunt ale productorilor,
fie ale comercianilor, mbrac urmtoarele alternative :
Strategia mrcii generice : aceasta indic doar categoria
produsului fr a include i numele ntreprinderii sau alte
informaii de identificare.
Strategia mrcii individuale (sau marc-produs).Un nume de
marc este dat unui singur produs, numele fiind diferit de la un
produs la altul.
Strategia mrcii colective : este ntlnit atunci cnd marca este
dat tuturor produselor ntreprinderii, fie produselor unor linii.
Strategia mrcii umbrel : se bazeaz pe faptul c aceeai marc
susine mai multe produse pe piee diferite.Fiecare produs are are
comunicare i promovare proprie i propria promisiune fcut
consumatorilor.
Strategii de marc instituional : care are dou componente :
strategia mrcii de ntreprindere care are scopul de a asigura
transparena ntreprinderii, fcnd cunoscute structura acesteia,
mijloacele de care aceasta dispune i atribuiile i obiectivele sale.
Strategia mrcii instituionale sau corporative : care exprim
valoriile i cultura ntreprinderii, fiind purttoare de cuvnt a
sufletului acesteia.
4. Strategii ale costurilor.
Strategia costurilor reduse este cea mai cunoscut i ea se
realizeaz mai ales cu ajutorul costurilor directe mici, ca urmare a
reducerilor permanente raportate la mrimea seriilor de produse
realizate sau vndute i a efectelor experienei, ca i prin utilizarea
proceselor de inovare.
Efectele de scal (de mrime) : se concretizeaz n creterea
eficienei ca urmare a cantitiilor mai mari produse sau vndute.

 Efectele curbei nvarii (experienei) : care depinde de numeroi

factori ai firmei.
Efectele inovrii tehnologice: se pot regsi n reducerea costurilor.
5. Strategii de stimulare.
Influena pieei prin msuri stimulative are n vedere orientarea spre
segmente distincte, selectate astfel nct s reacioneze la diveri stimuli.
Indiferent de numrul de segmente, avantajul competitiv poate fi creat pe
dou ci strategice ca:
- strategia bazat pe relaia pre - cantitate ;
- strategia crerii preferinelor care se bazeaz pe nclinaia clienilor de a
decide s cumpere mai mult n funcie de calitate sau alte diferene ntre produse
dect de pre.
Srtategia pur a preferinei: este caracterizat de poziii simetrice,
deoarece preul i avantajele se gsesc ntr-o situaie armonizat
Strategiile de mijloc: este o strategie simetric dar poate plasa
ntreprinderea ntr.o situaie de prins la mijloc care i poate crea probleme
Strategiile bazate pe avantaje, respectiv cele care combin calitatea
medie sau ridicat cu preul sczut, sunt mai degrab strategii de intrare pe pia
sau aciuni de promovare a vnzrilor ;
Strategii dezavantajoase pentru clieni nu pot fi meninute prea mult,
deoarece clienii se vor ndrepta spre ofertele mai avantajoase imediat ce i dau
seama de situaie.
Strategia pre-cantitate are ca element central dirijarea tuturor eforturilor
spre meninerea preului ct mai sczut posibil, pentru ca ntreprinderea s fie
eventual ofertantul cu cel mai bun pre.
Limite ale strategiei pre-cantitate :
Strategiile bazate pe combinaii ntre pre i cantiti sunt potrvite
doar ntreprinderilor mari, atunci cnd acestea dispun de avantaje
de cost obinute din economii de scal i ca urmare a experienei
sau acelor ntreprinderi care dein avantaje de cost de durat sau
care nu pot fi imitate ;
O mare problem a strategiilor bazate pe pre const n faptul c
clienii se pot orienta spre un concurent imediat ce acesta ofer un
produs cu un pre mai bun.
Ca tendin de durat, se poate ajunge la intensificarea concurenei
prin pre atunci cnd mai multe piee devin sensibile la pre sub
influene multiple precum scderea veniturilor i a puterii de
cumprare.
Strategia crerii preferinei: are drept scop s conving clienii s prefere
produsul sau ntreprinderea respective.
Concluzii: strategiile de stimulare se pot adresa unor segmente de pia
diferite, ai cror clieni pot aciona fie pe baza calitii, fie a preului, ceea ce

oblig ntreprinderile s sesizeze i s izoleze factorul care are influena decisiv

asupra deciziilor de cumprare i s utilizeze strategia corespunztoare.
6. Strategii de acoperire a pieei.
Strategiile mas.
Strategia de mas cu acoperirea total a pieei este caracterizat
cu ajutorul urmtoarelor elemente de coninut :
a) identificarea tuturor diferenelor i asemnrilor importante i
concentrarea asupra elementelor comune ;
b) utilizarea publicitii de mas i a canalelor de distribuie de mas;
c) obiectivul principal al comunicrii este obinerea unui grad mai mare de
cunoatere, n timp ce obiectivul principal al comercializrii este
disponibilitatea universal a produsului.
d) Obiectivul principal referitor la produs const n satisfacerea necesitiilor
de baz.
Strategia de mas cu acoperire parial a pieei se deosebete de
cea cu acoperire toal a pieei prin faptul c are n vedere doar
acoperirea doar unei pri eventual importante a acesteia.
Strategiile de segmentare a pieei.
Definiie : segmentarea pieei const n mprirea ca grup eterogen
compus din cumprtori variai i diferii, n grupuri mici i omogene,
caracterizate de nevoi similare care pot solicita anumite produse sau mixuri
de marketing.
n funcie de mrimea grupului, avantajele cutate i localizarea geografic,
segmentele sunt :
6. Globale ca grupuri transnaionale mari care caut aceleai
avantaje ;
7. Naionale (piee ntregi sau grupuri n cadrul pieelor naionale) ;
8. Nie (naionale sau globale) sub forma unor grupuri mici care caut
avantaje specifice.
Cerinele indispensabile crora trebuie s le corespund orice segment
de pia sunt :
CI1 : Omogenitatea intern, omogenitate extern.
CI2 : Comensurabilitatea.
CI3 : Consistena /Soliditatea.
CI4 : Identitatea.
CI5 : Accesibilitatea.
CI6 : Relevana.
CI7 : Unicitatea.
CI8 : Gradul de adecvare.
CI9 : Stabilitatea.
CI10 : Profitabilitatea.
Criteriile segmentrii sunt :
CS1 : Criterii geografice: distana, clima, infrastructura.
1

CS2 : Criterii socio-demografice : sex, vrst, mediu urban, mediul rural,

clas social, limb, religie, nivel de educaie.
CS3 : Criterii comportamentale : cumprtor, noncumprtor, obiceiuri de
cumprare, consum, fidelitate fa de mrci.
CS4 : Criterii psihografice : personalitate, stil de via, atitudini.
Potenialele pericole ale strategiei de segmentare constau n exagerri.
Suprasegmentarea: apare atunci cnd, din dorina de a obine o
segmentare ct mai bun, sunt obinute prea multe segmente,
eventual i prea mici.
Superconcentrarea: const n luarea n cosiderare exclusiv a
unui singur segment i ignorarea altor segmente care ar putea
prezenta interes.
7. Strategii geografice.
Folosind criteriul geografic, pieele pe care o ntreprindere le poate viza sunt:
Piee naionale:local, regonal, total.
Piee internaionale: naional, individual, multinaional,
global.
Strategiile geografice potrivit definirii pieelor dup criteriul geografic sunt :
Strategia expansiunii concentrate ce are ca element cheie
restrngerea zonei de comercializare la ariile geografice limitrofe
ntreprinderii
Strategia expansiunii selective i insulare sunt asemntoare
deoarece au n vadere zone geografice distincte, nie de pia.
Stabilirea nielor geografice ce vor fi abordate poate depinde de :
Condiiile concureniale
Situaia clienilor
Situaia ntreprinderii.
Strategiile geografice trebuie bine supravegheate i controlate.Ele pot costitui un
sprijin real pentru dezvoltarea ntreprinderii, dar pot fi i nerentabile ori de cte
ori eforturile depuse nu au drept rezultat obinerea unei poziii bune, iar aceasta
nu poate fi mbuntit pe termen mediu.
II. .3. STRATEGII ORIENTATE SPRE CONCUREN
1. Situaia concuranial a unei piee este rezultatul aciunii compuse a cinci
fore determinate ca :
F1: Puterea de negociere a clienilor;
Clienii unei ntreprinderi posed n situaii determinate o anumit
putere de negociere care poate reprezenta o presiune cu o anumit intensitate.
Mrimea puterii de negociere a clieniilor influenteaz activitiile ntreprinderii
respective.
F2:Puterea de negociere a vnztoriilor.
1

Aceasta n raport cu clienii const n posibilitatea de mrire a preului

produselor livrate, reducerea calitii sau refuzului pentru expedierea
cantitiilor.
F3:Ameninarea produselor de nlocuire.
Fora cu care un produs amenint s-l nlocuiasc pe altul depinde de
nivelul tehnologic si raportul pre / calitate al produselor de nlocuire, dar i de
reglementriile existente (norme i standarde care pot facilita sau ngreuna
nlocuirea unui produs cu altele)
F4:Ameninarea noilor concureni.
Aceasta depinde de barierele la intrarea pe piat. Mrirea barierelor de
intrare depinde de aciunea factorilor ca:
Avantajele diferenierii produsului care pot fi obinute prin publicitate
intens, calitate ridicat a serviciilor, inovarea i marca permit crearea
preferinei clienilor pentru produsul n cauz.
Avantajele de cost ce pot fi date de dimensiunile ntreprinderii,
specializarea n producia de mas mai mici cu costuri similare furnizorilor
existeni, efectele curbei experienei care apar n special n sectoare cu
grad mare de automatizare sau n care majoritatea operaiunilor necesit o
calificare ridicat.
Volumele de investiii necesare dac sunt mari, restrng puternic cercul
ntreprinderilor care pot intra pe o pia.
Riscurile intrrii pe piaa care are dou componente. Prima este mrimea
pierderilor ateptate n cazul eecului iar cea de a doua component const
n probabilitatea unui eec.
F5:Intensitatea rivalitii existente pe pia depinde de:
Structura concurenei : numrul mare de concureni de mici
dimensiuni sau numrul mic al concurenilor cu poziii apropiate d
o intensitate mare rivalitii ;
Gradul de difereniere : lipsa diferenierii mrete concurena, n
timp ce produsele puternic difereniate, greu de imitat, o reduc ;
Structura cosurilor : costurile fixe ridicate ncurajeaz reducerea
preurilor, ceea ce mrete rivalitatea prin pre ;
Costurile nlocuirii : unui concurent (ntreprindere sau produs) cu
altul pot aciona n sensul creterii rivalitii, dac sunt sczute, iar
dac sunt ridicate, adesea acioneaz n sensul reducerii
concurenei ;
Obiectivele de dezvoltare : cnd concurenii urmeaz strategii de
dezvoltare, concurena este mult mai intens dect atunci cnd
acetia au ca obiectiv meninerea situaiei ; 2. Avantajul
competitiv n marketing.
Definiie : avantajul competitiv strategic n marketing (ACS) nseamn
pentru o ntreprindere ca ea s aib capacitatea de a furniza clienilor o valoare
2

superioar celei oferite de concuren, valoare perceput ca atare de acetia s o

menin pe termen lung.
Caracteristicile ACS :
C1 : ACS trebuie s se sprijine pe valori, relizri, resurse i componente
distincte ale ntreprinderii ;
C2 : ACS trebuie s fie substanial, adic s fie suficient de mare nct s
fac diferena fa de concureni i s fie sesizat de clieni ;
C3 : ACS trebuie s fie sustenabil adic s poat fi meninut pe termen
lung n condiile schimbriilor nregistrate pe piaa i ale aciunilor
concurenilor.
C4 : ACS trebuia s fie dinamic adic ntreprinderile s poat pune la punct
i s urmeze strategii concureniale bazate pe inovaie, astfel s creeze noi
avantaje competitive n timp, mai repede dect concurenii.
Ciclul de via al ACS.
Faza de creare a ACS reprezint perioada n care sunt puse bazele
avansului ntreprinderii n raport cu concurena. Aceasta poate fi
scurt, ca n sectorul serviciilor, care reclam puin echipament
i sprijin pentru sistemul de distribuie, sau poate dureaz mai
mult, ca n sectoarele care au nevoie de mult capital i sunt
sofisticate sub aspect tehnologic.
Faza de valorificare a ACS, n care ntreprinderea se poate bucura
beneficiile avantajului creat.
Faza de erodare a ACS este atunci pe masur ce rivalii iau msuri
serioase i susinute pentru a ataca ACS obinut de ntreprindere
aceasta nu acioneaz n mod corespunztor.
3. Ciclul de via al pieei i implicaiile sale asupra situaiei
concureniale a pieei i avantajului competitiv n marketing.
Naterea :este caracterizat de lipsa oricror reguli
concureniale.ntreprinderii i revine misiunea s stabileasc aceste reguli astfel
nct s obin o poziie mai bun pe pia i s poat opera cu succes pe
aceasta.
Maturizarea i stagnarea. Pieele mature i mai ales cele stagnate sunt
cele pe care concurena devine cea mai acerb. Acest caracter al concurenei
este rezultatul supracapacitilor de producie existente mai ales, care
determin recurgerea la raionalizare.
Declinul pieei marete semnificativ numrul ntreprinderilor care ies de
pe pia, astfel nct numrul concurenilor se micoreaz.
4. Analiza concurenilor ca factor de influen a strategiilor competitive
ale ntreprinderii.
ntreprinderea care dorete s dezvolte strategiile sale concureniale
trebuie s realizeze o analiz atent a obiectivelor i comportamentului

concurenilor.n cazul analizei concurenilor sunt relevate urmtoarele aspecte

de ctre M.Poter i H.Meffert :
Evalurile asupra poziiei ntreprinderii sub aspectul costurilor, calitii
produselor i nivelul tehnologic ;
Dependena istoric i emoional puternic fa de anumite produse,
forme de comercializare sau localizri ale produciei ;
Diferenele culturale, regionale, naionale care sunt relevate prin impactul
asupra evenimentelor importante sub aspect concurenial ;
Valorile i regulile organizaionale instituionalizate pe pia ;
Evoluia cererii n viitor i dezvoltarea general a pieei ;
Evoluia obiectivelor i comportamentului concurenilor nevzui.
n analiza obiectivelor concurenilor trebuie luai n considerare urmtorii
factori de influen asupra sistemului de obiective ale acestora:
Obiectivele financiare explicite sau implicite ale concurenilor ;
Asumarea riscurilor ;
Influena valorilor economice sau neeconomice asupra obiectivelor de
marketing ;
Structura organizatoric a fiecrui concurent ;:
Sistemul de control utilizat ;
Pregtirea, calificarea i expetiena managerilor ;
Obligaiile contractuale care limiteaz atingerea anumitor obiective.
Rezultatele analizei trebuie s permit identificarea strategiilor viitoare ale
concurentilor.
5. Strategii competitive.
1. Conceptul de strategie competitiv n marketing.
Definiie: W.Keegan consider c ,, strategia competitiv este orientarea
general de marketing a firmei care se bazeaz pe un avantaj competitiv
sustenabil,,.
Thompson i Strickland susin c strategia competitiv a unei firme const n
abordarea afacerii i iniiativele sale n scopul atragerii clienilor, rezistenei la
presiunilor concurenilor i mbuntirii poziiei pe pia.
Pentru ca o strategie de marketing s aib caracter competitiv trebuie:
5. S se bazeze pe cel puin un avantaj competitiv sustenabil ;
6. S se focalizeze asupra clienilor i s fie atractiv pentru acetia ;
7. S fie n msur s contacareze presiunile competitive ;
8. S mbuntteasc poziia ntreprinderii.
Caracteristicile strategiilor competitive :
C1 : Strategia competitiv are un obiect mai limitat dect strategia de afaceri
a firmei.Strategia de afaceri are n vedere nu numai problema modului n care
ntreprinderea s concureze, ci cuprinde i strategii funcionale.Strategia
2

competitiv se refer la planul managementului da a concura cu succes pe pia

i a oferi valoare superioar clienilor ntreprinderii.
C2 : Strategia competitiv are o component comportamental
pronunat.Ea conine att aciuni ofensive, ct i defensive, accentul pe o
categorie sau alta depinznd de variatiile condiiilor pieei.
C3 : Strategia competitiv include n primul rnd aciuni calculate s
aibimpact asupra capacitiilor competitive pe termen lung i cotei de piat a
ntreprinderii, dar i manevre tactice, proiectate s fac fa condiiilor imediate,
pe termen scurt.
2. Strategii competitive generice.
Tipologia strategiilor competitive generice. Exist asemnri
impresionante atunci cnd sunt luate n considerare:
1. piaa int (dimensiunea competitiv)
2. tipul de avantaj competitiv al firmei.
M.Porter a fost primul care pe baza modelului celor cinci fore competitive, a
dezvoltat strategii generice utiliznd ca surse ale ACS costurile sczute i
diferenierea produsului.El a obinut trei strategii i anume: lider prin costuri,
diferenierea i focalizarea.
a) Strategia liderului prin costuri (SC1).
ntreprinderea care utilizeaz strategia de lider prin costuri urmrete s
devin orfertantul cu cel sczut cost de producie i distribuie al unui bun
sau serviciu care se adreseaz unui numr mare de clieni.
Situaii n care strategia liderului prin costuri este avanajoas. Strategia
bazat pe pe costri reduse este puternici util n mod special cnd:
1. Concurena prin pre ntre vnztori este foarte viguroas;
2. Produsul este standardizat sau reprezint o marf cre este
disponibil imediat ;
3. Exist puine modaliti de difereniere a produsului care s fie
apreciate de cumprtori ;
4. Majoritatea cumprtorilor utilizeaz produsul la fel ;
5. Cumprtorii pot avea costuri sczute atunci cnd trec de la un
vnztor la altul ;
6. Cumprtorii sunt mari i au o putere semnificativ n negocierea
reducerilor de pre.
b) Strategia diferenierii (SC2).
Prin difereniere, ntreprinderea urmrete s fac oferta sa deosebit de
ofertele concurenilor, astfel nct s atrag un numr mai mare de
clieni.ntreprinderea pune accentul pe un element particular al mixului de

marketing care este considerat important pentru clieni i drept rezultat obine o
baz solid pentru crearea avantajului competitiv.
9. Situaia n care strategia celui mai bun cost este
avantajoas.Strategia furnizorului cu cel mai bun cost este atractiv
pentru poziionarea competitiv, deoarece ea permite asigurarea
unei valori superioare clienilor prin echilibrarea accentului
strategic pus pe costuri reduse cu cel pus pe difereniere.
c) Strategii focalizate (SC4-SC5).
Nia de pia reprezint strategiile focalizate care sunt concentrate asupra
unor segmente nguste din piaa int total.
O ntreprindere care urmeaz strategia generic focalizat poate pune la
punct una din dou alternative i anume:
Strategia focalizat pe cost sczut : aceasta utilizeaz costul mai redus
dect al concurenilor drept avantajul competitiv al ntreprinderii
Strategia focalizat pe difereniere: aceasta este varianta care utilizeaz
capacitatea de a deosebi produsele ntreprinderii de ale concurenilor,
drept baza avantajului competitiv.
1. Situaii n care strategiile focalizrii sunt avantajoase.Ambele
variante ale focalizrii devin mai atractive i au maimult succes
cnd:
1. Nia de pia este suficient de mare pentru a se obine profit ;
2. Nia are potenial bun de cretere ;
3. Nia nu este important penrtu rivalii cei mai mari ;
4. Satisfacerea nevoilor specializate ale niei este costisitoare
sau dificil pentru concureni ;
5. Nici un rival nu ncearc s se specializeze pe aceeai niint ;
6. Firma are competena i resursele necesare pentru a satisface
cu adevrat segmentul de pia respectiv i n acela timp
resursele nu-i permit s abordeze o parte mai mare din piaaint ;
7. Firma specializat se poate apra mpotriva challangerilor ;
8. Piaa are segmente multe i diferite, ceea ce i permite
ntreprinderii s abordeze un segment atractiv, bazndu.se pe
punctele tari i capasitile sale.
3. Strategii competitive de succes : condiionri i dezvoltri.
Condiiile strategiilor competitive generice de succes.Orice eec n
fundamentarea strategiei competitive i n nelegerea ei de ctre cei care trebuie
s o pun n aplicare are drept consecin fireasc, dup cum sugereaz Porter,
diluarea avantajului competitiv i amplasarea firmei nrt-o poziie de,, prins la
mijloc ,, care orbecie prin ,,slbticia marketingului,, .
2

Teza lui Porter este sinpl i imporant deoarece dac o firm dorete s
concureze cu succes trebuie s aleag o strategie competitiv generic i s o
urmeze cu perseveren.
Strategii competitive de poziie.
Att liderii pieei ct i challangerii, ct i urmtorii au drept scop ca s menin
avantaje competitive n una sau n mai multe componente ale mixului de
marketing.
Lider n domeniul produsului (SLC1) : urmrete obinerea i
meninerea unui avantaj competitiv n principal prin costuri sczute,
perfecionare i inovare.
Lider prin pre (SLC2) : urmrete obinerea i meninerea avantajului
competitiv prin modificri ale preului unei categorii date de produse.
Lider n domeniul distribuiei (SLC3) : are drept scop ctigarea
avantajului competitiv prin distribuia inovat sau superioar a
produsului.
Lider n domeniul comunicrii (SLC4) : urmrete obinerea
avantajului competitiv prin utilizarea inovaiei n comunicarea de
marketing pe pieele firmei.
Strategiile urmritorului. Atunci cnd o ntreprindere nu este lider de
pia i nici nu poate deveni din poziia de challenger n nici una dintre
zonele mixului de marketing, ea rmne un urmritor, fiind devansat sub
aspect inovativ.Urmritorii sunt :
1. Urmritorul productiv (SU1) : are drept scop s obin avantaj
competitiv prin asimilarea sau mbuntirea inovaiilor realizate de
liderul pieei.
2. Urmaritorul proactiv (SU2) : acesta rspunde la inovaiile liderului
prin jocul,,de-a-prinselea,,.Acesta nu are o strategie explicit pentru
crearea avantajului competitiv, el ,,clonnd,, strategiile liderului pieei.
n funcie de gradul n care utmritorii intr n competiie cu liderul,
pot fi idemtificate urmtoarele situaii :
Urmrirea din apropiere, utiliznd toate combinaiile posibile ale
mixului de marketing i de segmentare a pieei ;
Urmrirea la distan, astfel nct dei exist asemnri evidentes se menin zone de difereniere ntre cei doi ;
Urmrire selectiv, astfel nct probabilitatea concurenei directe
s fie minimizat.
Strategii competitive de comportament.
Strategii ofensive : grupul strategiilor cu caracter ofensiv este caracterizat
de iniiativele ntreprinderilor care le practic n scopul depirii concurenilor i
al contracarrii rivalilor.
Strategia atacului frontal (SO1) : Aici atacul frontal este motivat n
primul rnd de ncercarea ntreprinderii atacatoare de a ctiga o cot de
pia suplimentar ca urmare a depirii rivalilor mai slabi.
2

Strategia atacului frontal este ntlnit n dou variante i anime atacul

frontal pur i atacul frontal modificat.
Atacul frontal pur : ntr-o asemenea situaie agresorul poate avea
iniiative pe mai multe fronturi : produs similar, pre identic sau mai mic,
publicitate comparativ, lansarea de noi modele pentru a contracara
concurentul.
Atacul frontal modificat : este consecina dificultilor de a menine pe
termen lung o lupt,, umr la umr,, cu ajutorul acelorai avantaje
competitive.
Atacul frontal limitat este o form a atacului modificat n care firma
se concentreaz pe clieni cu caracteristici particulare i depune toate
eforturile pentru a-i ctiga i a-i depi concurenii.
Atacul frontal bazat pe pre este strategia modificat cea mai
utilizat.Agresorul propune pieei un produs asemntor n multe
privine cu al concurentului, dar l depete pe acesta prin pre, de
regul mai dea.
Atacul frontal bazat pe cercetare-dezvoltare : n acest tip de
ofensiv, atacul ncearc s-i confere produsului su atribute care pot
fi utilizate ca urmare n mai multe atacuri frontale diferite.
Riscul principal al unei strategii ofensive frontale este riposta violent
pe care aceasta o poate provoca din partea concurenilor atacai.
Atacul pe flancuri sau lateral (SO2) : acest tip de ofensiv const n
atacarea punctelor slabe ale concurenilor.
Atacul flancurilor geografice : se concentreaz asupra pieelorregiuni ale unei ri sau din lumea ntreag-unde adversarii au o cot
de pia mai mic, exercit un efort competitiv mai redus sau nu sunt
prezeni.
Atacul pe flancuri segmentat : aceasta const n identificarea n
interiorul unei piee date a cerinelor sau nielor nc nesatisfcute
de concuren.
Atac pe flancuri segmentat geografic, atunci cnd firma acord o
atenie special segmentelor de pia pe care concurentul le
neglijeaz sau pentru care este dotet mai slab pentru a le satisface
Atac pe flancuri segmentat pe produs, cnd firma fie abordeaz
clienii concurenilor ale cror produse sunt depite sub aspect
calitativ sau al performanelor, fie introduce modele sau inversiuni
noi ale produsului care exploateaz decalajele existente n liniile de
produse ale adversarilor-cheie.
Atac pe flancuri segmentat pe promovarea vnzrilor, cnd firma
prezint oferte speciale clienilor crora adversarii le presteaz
servicii insuficiente, challangerii putnd s ctige relativ uor
clienii dezamgii de serviciile prestate de rivali

 Atac segmentat pe publicitate i imagine este varianta utilizat de

1.
2.

challangerii cu abiliti de marketing puternice i mrci recunoscute

n ncercarea de a intra peste rivalii care au publicitate slab,
insuficient i marcat fr notorietate.
Riscurile strategiei atacului pe flancuri, depind n primul rnd de
existena unor nie de pia importante, dar n cretere n caz contrar
ea nu necesit expunerea.
Strategia ncercuirii (SO3) : se bazeaz pe iniiative simultane, pe
mai multe fronturi ale firmei care atac.
ncercuirea produselor este varianta n care atacantul lanseaz
produse cu numeroase caliti, stiluri i caracteristici cu scopul de a
nfrnge adversarul pe toat linia sa de produse.
ncercuirea pieei const n lrgirea pioeei prin cucerirea a
majoritii segmentelor adiacente celor deinute de firma atacatoare.
Riscurile ncercuirii concurenilor provin din necesarul mare de
resurse i angajarea total a firmei n operaiune.
Strategia ocolirii (SO4) :strategiile frontale i de ncercuire implic
atacarea concurenilor bine alei pe piee definite destul de clar.Exist
trei tipuri de ocolire la care poate parcurge o firm :
1. Introducerea de noi produse ca urmare a avansrii n urmtoarea
generaie de tehnologii ;
2. Lansarea de produse radical diferite de cele ale concurenilor
(ca atribute i performane) pentru a satisface mai bine
necesitile clienilor selectai ;
3. Intrarea agresiv n piee i/sau segmente geografice unde
rivalii apropiai au o prezen redus sau sunt abseni.
1. Strategia de gheril (SO5) : este potrivit n special
pentru challangerii mici, care nu au resurse i nici nu sunt
vizibili pe pia pentru a pune la cale un atac complex
asupra liderului.Aceast ofensiv este ntlnit sub mai
multe forme :
1. Abordarea grupurilor de cumprtori care nu sunt
importante pentru principelii concureni de pe
pia ;
2. Abordarea cumprtorilor a cror loialitate fa de
mrcile rivale este cea mai sczut ;
3. Concentrarea asupra unor piee/zone geografice
unde adversarii sunt supraextini i i-au divizat
resursele cel mai mult ;
4. Surprinderea rivalilor principali cu intensificri
sporadice ale activitii promoionale cu scopul de
a ctiga clieni pentru mrcile proprii ;

5. Exploatarea greelilor i a lipsei de etic a rivalilor

n utilizarea tacticilor comprtitive.
1. Riscul major al strategiei de gheril :
const n posibile replesalii din partea
adversarilor atacai, ripost pe care firma n
cauz nu o poate contracara.
Alegerea intei strategiei ofensive.Cele mai bune inte sunt urmtoarele :
1. Liderii pieelor ;
2. Challangerii mai slab ;
3. Firmele care au dificulti ;
4. Firmele locale i regionale mici ;
Strategii defensive
1. Aprarea pasiv (SD2) : pentru a depi aprarea unei poziii
considerate ca o fortrea, atacatorii recurg la aciuni indirecte
i nu la atacuri frontale;
2. Aprarea mobil (SD2): are n vedere lrgirea i diversificarea
pieei, ca obiective prioritate.
3. Aprarea mobil (SD3): este o variant de de aprare care se
bazeaz pe realitatea c anumite pri i aciuni ale
ntreprinderii sunt mai puin protejate.
4. Aprarea preventiv (SD4): ntreprinderea identific
potenialele atacuri i lovete prima.
5. Contraofensiva (SD5): Confruntat cu reducerea semnificativ
a preului, un produs nou sau o intensificare a publicitii din
partea unui concurent.
6. Replierea strategic (SD6) : n situaii cnd o ntreprindere
este confruntat cu un atac efectiv sau potenial i recunoate c
nu poate s se apere cu succes ea poate opta pentru retragerea
din pieele sau segmentele unde este cea mai vulnerabil sau
care au cel mai mic potenial.
7. Strategii defensive ale liderului cu costuri reduse (SDL):
Aici poziia de lider prin costuri reduse ofer cteva alternative
atractive pentru aprarea poziiei potrivit celor cinci fore
competitive.
1. Aprarea fa de concurenii existeni ;
2. Aprarea fa de puterea de negociere a cumprtorilor ;
3. Aprarea fa de puterea de negociere a furnizorilir ;
4. Aprarea fa de potenialii nuo-intrai pe pia ;
5. Aprarea fa de produsele de nlocuire.
II.4. STRATEGII ORIENTATE SPRE INTERMEDIARI

Motivaiile strategiilor orientate spre intermediati.

T1: Concentrarea tot mai accentuat a detailitilor i agrositilor, nsoit
de internaionalizarea crescnd a acestora.
T2: Modificarea comportamentului clienilor.
T3: Meninerea diferenelor semnificative ntre numeroase piee, n
pofida tendinei de globalzare a acestora.
T4:Msurile politice i legale au drept rezultate modificri ale sistemelor de
comercializare, pe dou planuri.
Aceste tendine au un impact major asupra productorilor, determinnd
creterea contiinei de pia a acestora i luarea n considerare a,, filtrelor,,
care din punct de vedere al productorului pot fi localizate patru funcii de filtru
ale distribuiei :
Filtrul comercializrii, care apare n procesul distribuirii
produsului ;
Filtrul imaginii care acioneaz dac oferta productorului are ,,
imagine adevrat,, pentru comercializare;
Filtrul plasrii care provine din mrimea i numrul suprafeelor
de vnzare ce trebuie s fie pregtite de sectorul de comercializare
pentru distribuirea produsului;
Filtrul consultaiei i service-ului care const n numrul i
calitatea prestaiilor de consultan i service pre post-vnzare ce
trebuie efectuate de intermediari pentru a completa oferta
productorului.
Funciile n sistemul de distribuie pot realizate n felul urmtor:
Integrarea tuturor funciilor economice ale distribuiei de ctre
productor;
mprirea funciilor ntre productor i distribuie;
Delegarea tuturor funciilor economice ale comercializrii ctre
sectorul de distribuie.
Tipologia strategiilor de marketing orientate spre intermediari.
1. Strategia mpingerii care const n distribuirea i promovarea
produsului ctre fiecare membru al canalului de distribuie;
2. Strategia atragerii care urmrete comercializarea i
promovarea direct la consumator, cu intenia de a controla
distribuia produsului i a crea o cerere puternic pentru
aceasta.
Strategia adaptrii (SOI1): aici productorul are o atitudine pasiv n ce
privete activitatea pentru organizarea canalelor sale de distribuie.
Strategia conflictual (SOI2): aici productorul se strduiete s realizeze
o mprire a funciilor economice care s corespund conducerii marketingului
n canalele de distribuie.

Strategia cooperrii (SOI3): aici productorul este orientat prioritar ctre

producie, n timp ce comerciantul urmrete stabilirea sortimentului comercial
adecvat.
Strategia de evitare (SOI4): aici productorul poate evita verigile
intermediare care l separ de consumatori cu ajutorul distribuiei directe.
o Marketingul direct presupune o legtur direct cu clienii atent
selectai att pentru a obine un rspuns imediat ct i pentru a
cultiva relaii de durat cu acetia.

Vnzare prin
coresponden

Telemarketing

Marketing
direct pentru
clienii
actuali i
poteniali

Telematic
(internet)

Televnzare

Sursa : V. Danciu, A. Grigorescu (2000), p. 248

1. Vnzarea pe baz de catalog se poate utiliza folosind :
1. Catalogul general care cuprinde o list detaliat i
adesea ilustrat a ofertei unui productor sau
comerciant;
2. Catalogul care reprezint o selecie de articole ;
3. Catalogul productorului utilizat de ctre
distribuitor.
1. Mailingul care cuprinde :
1. Scrisoarea care vehiculeaz imaginea
ntreprinderii ;
2. Pliantul care este vitrina magazinului ;

3. Bonul de comand atunci cnd elementele

4.

5.

6.
7.

8.

de rspuns nu pot fi incluse pe un alt

suport ;
Cartea potal pentru rspuns care are
rolul de a uura efortul depus de ctre
efortul potenial pentru a-i trimite
rspunsul ;
Plicul purttor care joac rolul de suport
pentru toate celelalte elemente ale
mailingului ;
Faxul permite expedierea de mesaj pe
hrtie prin intermediul liniilor telefonice ;
E-mailul permite utilizatorilor s
expedieze direct mesaje sau fiiere de la un
calculator la altul ;
Mesageria vocal este un sistem de
recepionare i de nregistrare a mesajelor
de la un numr de telefon.
1. Telemarketingul se caracterizeaz
prin utilizarea telefonului n scopuri
de marketing, respectiv pentru
activitatea de promovare i
comercializarea produselor i
serviciilor.
2. Televnzarea este un mijloc de
comunicare mai greu de utilizat din
cauza costului ridicat.
3. Telematica acoper serviciile care
pot fi obtinute de ctre utilizatorii
unei reele de comunicaii i care
permit transmiterea sau primirea de
informaii publice sau private.
4. Marketingul direct integrat
utilizeaz mai multe vehicule de
comunicare i de distribuie n
cadrul unei campanii cu mai multe
etepe.
5. Avantajele marketingului direct :

Avantaje pentru clieni

Avantaje pentru vnztor.

II. 5. STRATEGII ORIENTATE SPRE PUBLIC

Definiie : grupurile de presiune formate din publicul
ntreprinderii pot fi descrise ca grupuri de interese care au exigene
sociale sau legate de pia i ateptri mai mult sau mai puin
concrete fa de ntreprinderi i caut s influeneze n mod direct sau
prin teri obiectivele acestor ntreprinderi.
Cele mai importante grupuri de presiune existente n public
sunt :
Organizaiile consumatorilor: au rolul de a exercita funcia de
aprare, completare i control ale intereselor individuale ale
consumatorilor.
Organizaiile ecologiste : care exprim preocuprile sporite ale
sdocietii pentru protejarea mediului i al calitii vieii.
Mediile de comunicare : reprezint modaliti puternice de
influenare.
Ciclul de via al presiunilor publicului cuprinde :
Etapa latent : este cea n care dorinele i exigenele care
corespund intereselor publicului sunt recunoscute i exprimate de
cteva persoane.
Etapa de emergen : caracterizeaz apariia dorinelor i
exigenelor publicului.
Eteapa de cretere : aici presiunile societii iau avnt, se
concretizeaz i gradul de soluie a problemelor ridicate de public
se mrete.
Etapa de maturitate : este caracterizat de faptul c acum
problema gsirii soluiilor devine punctul central al preocuprilor
i sporesc presiunile pentru ca ntreprinderile s reacioneze mai
rapid i corect.
Etapa de declin : se concretizeaz asupra aplicrii soluiilor
gsite problemelor ridicate de public.
Strategia inovrii : aici inovarea reflect comportamentul proactiv al
ntreprinderii.
Strategia adaptrii:aici adaptarea reflect comportamentul reactiv al
ntreprinderii.
Strategia meninerii : aici meninerea este strategia care urmrete
conservarea situaiei existente.

Strategia evitrii i ocolirii: este de natur reactiv i poate fi pus n aplicare

n dou moduri:
Amnarea soluiilor problemelor care sunt ridicate de grupurile de presiune
i care are drept scop ctigarea de timp pn ce problemele respective ies din
atenia publicului.
Retragerea din domeniile care sunt critice de grupurile de presiune este
consecina cea mai drastic a strategiei de evitare.
Strategia pasivitii : aici pasivitatea reprezint lipsa de comportament i
ignorarea solicitrilor publicului.

Coninut i caracteristici
Definiie: produsul turistic este o combinaie n variante multiple a
elementelor de atractivitate i anume resurse turistice naturale i antropice pe
care le ofer o zon, precum i a serviciilor specifice i nespecifice ca rezultat al
aciunii forei de munc asupra bazei materiale generale i specifice.
ntr- un sens restrns, prin produs turistic nelegem totalitatea bunurilor
i serviciilor oferite turitilor de ctre una sau mai multe ntreprinderi turistice i
anume ageniilor de turism sau prestatori direci- hotel, restaurant.
Produsul turistic este deci o form de comercializare a ofertei turistice.
Elementele sale componente (transport, cazare, alimentaie, agrement, tratament
balnear, i altele) putndu- se comercializa sub forma de pachet turistic sau
separat.
ntre componentele produsului turistic exist o relaie de interdependen,
fiecare dintre acestea avnd un rol important n crearea satisfaciei clienilor.
3

a. Resursele turistice sunt:

Naturale i cuprind poziia geografic, relieful, clima, hidrografia, flora,
fauna, monumente ale naturii.
Antropice i cuprind atracii cultural-istorice i artistice ; instituii i
evenimente cultural- artistice ; elemente etnografice i folclorice, elemente
tehnico- economice ; elemente socio- demografice.
Rolul acestora l reprezint atractivitatea- motivaia cltoriei n cazul
majoritii formelor de turism i materii prime care pentru a putea fi valorificate
trebuie prelucrate n cadrul unor procese de producie specifice.
b. Infrastructura este reprezentat de :
10.cile de acces, mijloacele de transport n comun i instalaii de
telecomunicaii ;
11.reelele de alimentare cu ap, gaze energie, electric i termic
12.uniti comerciale, instituii administrative sanitare, financiarbancare, culturale, sportive, religioase, etc.
Rolul acestora l reprezint asigurarea accesului n zonele turistice i
asigurarea confortului i a tuturor facilitilor necesare vieii moderne
Ceea ce se urmrete n infrastructur este :
flexebilitatea ceea ce nseamn adaptarea la noi tehnologii n msura n
care acestea apar
scalabilitatea- platforma aleas trebuie s permit extinderea cu uurin a
infrastucturii proporional cu creterea afacerii.
robusteea este garania stabilitii, disponibilitii i securitii sistemului
informatic. Lipsa acestora poate genera pierderi mari :
usurinta operarii- productivitatea si costurile depidd in primul rand de
acest aspect ;
administrarea si configurarea centralizate reduc semnificativ costurile de
exploatare ;
timpul necesar implementarii.
aplicatiile disponibile ;
compatibilitatea ;
c. Baza materiala specifica turismului este reprezentat de mijloacele de
transport specifice turismului, mijloace de transport pe cablu i de uniti de
cazare, alimentaie, instalaii de agrement, instalaii de tratament balnear.
Rolul acestora l reprezint punerea n valoare a resurselor naturale i
antropice, valorificarea acestora depinde de nivelul de dezvoltare al industriei
turistice.
d. Fora de munc influeneaz calitatea serviciilor oferite prin :
o structura, aptitudinile, calificarea formaiei de personal ;
o motivarea i perfecionarea profesional ;
Rolul acesteia este de a produce mpreun cu baza material , servicii.
e.Resursele instituionale sunt :
3

 faciliti turistice i guvernamentale ;

regimul economic, juridic i legislaie juridic ;
regimul paapoartelor i vizelor ;
reglementri valutare ;
controlul calitii serviciilor prestate, al preurilor i al tarifelor ;
protecia i securitatea turismului;
protecia i conservarea mediului i a atraciilor de interes turistic.
Rolul acesteia este de a stimula sau frna dezvoltarea turismului.
n funcie de motivaia cltoriei, perioada (sezonul, pre, post i extrasezon)
i particularitile segmentului de turiti, ponderea celor dou grupe- elemente
de atractivitate i prestaiile de servicii, difer. De exemplu exista produse
turistice n componena crora primeaz elementele de atractivitate (practicarea
curei heliomarine : marea, soarele, temperatura apei, turismul cultural) i altele
n cadrul crora primeaz serviciile ( turism de congrese, turism ocazional, de
cazinouri).
Posibilitile multiple de combinare a elementelor de atractivitate cu
prestrile de servicii ofer posibilitatea diferenierii produselor turistice
contribuind i la sporirea gradului de activitate a produselor turistice oferite
chiar n cadrul aceleai destinaii de vacant sau forme de turism.
Produsele turistice se deosebesc semnificativ de produsele celorlalte
ramuri ale producie materiale prin urmtoarele caracteristici :
9. sunt eterogene- rezultat al dependenei serviciilor de dotrile
materiale i persoana prestatorului ;
10.sunt complexe rezultat al combinrii n variante multiple a
elementelor componente ;
11.sunt nestocabile-elementele care le compun (exemplu : locurile
din avion, zpada, nopile de cazare, etc.) nu pot fi stocate ;
12.se produc pe msur ce se manifest consumul ;
13.au caracter sezonier, cu excepia reuniunilor, afacerilor i parial,
turismul de sfrit, sptmnal sau cel balnear.

III. Strategii de marketing aplicabile staiunii Bile Olneti

Moto : ,,Oricnd cutezi ca s gndeti,
C viaa-i toat ca-n poveti.
Tmduirea i-o gseti
De vei veni la Olneti,,
3.1.1.Aezare geografic :
Staiunea Bile Olneti este situat ntr-o zon geografic deosebit de
pitoreasc, n nord estul Olteniei, n judeul Vlcea, n mijlocul unor dealuri
subcarpatice, la o altitudine de 450 m, strbtut de prul Olneti.
Staiunea se afl ntr-o vale de o mare frumusee, la loc bine mpdurit,
lipsit de surse poluante avnd resurse naturale de mare valoare cu ajutorul crora
stainea a devenit o zon foarte populat i tot datorit resurselo a atras
dealungul anilor turiti care au ajutat att la dezvoltarea economiei staiunii ct
i la dezvoltarea i perfecionarea zonei i a peisajului pitoresc.
3.1.2. Ci de acces :
Cile de acces prin intermediul crora turiti pot ajunge n staiunea Bile
Olneti sunt :
Feroviare : gara Rmnicu Vlcea pe linia Piatra Olt cu variante spre Sibiu
sau Braov, apoi cu autobuzul i microbuzul pn la staiune 20 km distan.
Rutiere : DN 7(E 81) Bucureti- Rmnicu Vlcea(175 km) + DN 64A pn n
staiune ; DN 7 (E81) Sibiu- Rm. Vlcea(98 km) ; DN 76 Trgu Jiu- Rm.
Vlcea(116) ; DN 64 Drgani Rm. Vlcea (53 km)+ DN 64A Rm. VlceaBile Olneti.
3.1.3. Reeaua hidrografic :
Este bine dezvoltat, ntreaga zon fiind strbtut de o adevrat reea de
ape. Principalul curs de ap este Olneti, cu o lungime de 38 km i o suprafa a
bazinului de unde-i colecteaz apele de 231 kmp ; izvorte din Munii
Cpnii i curge n direcia SSE.
Afluenii ruli sunt : prul Cinelui, Piciorul Porcului, Tisa, Valea Adnc
i Cheia.
3.1.4. Vegetaia i fauna :

Conform concepiei de zonare a vegetaiei elaborat de D.Grecescu i P.

Enculescu, n munii Olteniei respectiv zona Olneti-sunt prezentate 2 zone
de vegetaie : zona de vegetaie i zona alpin. Conform observaiilor efectuate
de profesorul Traian Rdoi, doctor n biologie, tertoriul staiunii se mparte n :
Etajul subalpin ;
Etajul boreal ;
Etajul nemoreal (al pdurilor de foioase de tip centraleuropean)cu urmtoarele subetaje :
1. Subetajul pdurilor amestecate, de rinoase i fag ;
2. Subetajul fgetelor ;
3. Subetajul gorunetelor.
3.1.5. Rezervaii naturale. Flora ornamental din parcuri :
Vegetaia ornamental din perimetrul oraului a constituit o preocupare
permanent a specialitilor, care au studiat-o de-a lungul anilor. Pe teritoriul
oraului Bile Olneti se afl mai multe rezervaii i monumente ale naturii
stailite prin Legea nr. 5/2000 i anume :
Rezervaia de tis(Taxus baccata) ;
Rezervaia natural Stogul (100 ha) ;
Rezervaia Radia-Mnzu (10 ha) ;
Rezervaia Lacul Frumos din Mosoroasa ;
Peterile din zona Olneti :

Hotelul Suprem este aezat la 500m fa de centrul oraului, ntr-o

poziie cu viziune panoramic larg asupra dealurilor mpdurite, aflate la mic
distan, n imediata apropiere a unui lca de cult construit din lemn n stil
transilvnean i anume Biserica Horea care dealungul anilor a fost locaul de
odihn i reculegere a oamenilor.

La complexul turistic Suprem se poate ajunge foarte uor cu ajutorul :

Autoturismelor sau autocarelor autorizate pentru transportul de persoane,
cu plecare din multe orae ;
Sau prin intermediul trenului (SGEATA ALBASTR), tren care v va
duce pn la Rm. Vlcea de unde vei putea ajunge la Hotelul Suprem cu
ajutorul autoturismelor sau a mainilor de transport care duc spre Bile
Olneti.

Hotelul Suprem a fost dat n funciune n anul 2003, dup execuia de

ample lucrri de extindere i modernizare a unei vile existente.
Se compune din :
3

 Hotelul Suprem : care este calificat la categoria de 3 stele.

Posed 45 spaii de cazare cu 90 locuri din care 35 camere DBL i
10 apartamente suit. Spaiile de cazare sunt hotelier sunt dotate
cu : televizor color (programme TV, cablu), telefon digital,
minibar/frigider, grip sanitar modern, mobilier nou etc.Geamutile
sunt din termopan iar apa cald i rece se asigur 24 ore din 24.
Restaurantul Suprem : Este clasificat la I. Are capacitatea de
120 locuri. Exist un salon separat cu 20-25 locuri iar aerul din
salonul restaurantului este purificat cu instalaie silenioas. Se
gsete n aceeai cldire cu restaurantul Suprem.
Barul de zi : este clasificat la categoria I. Are capacitatea de 35
de locuri din care 15 locuri n salonul propriu i 20 locuri pe
terasa alturat. Se afl la parterul hotelului Suprem.

14.Cazare hotelier : clienii i pot asigura rezervarea : direct la

departamentul marketing i/sau recepia hotelului prin orice
mijoace comunicaionale: pota electronic, fax, corespondena
scris etc ; prin ageniile de turism, turoperatori, firme cu
rezervri electronice etc.
15.Alimentaie pentru turism : meniul este diversificat iar alegerea
se face a la carte . Exist posibilitatea practicrii meniurilor la
costuri prestabilite/convenite. Se practic room-service.
16.Prestri servicii specifice : serviciile specifice Suprem se
presteaz fie gratuit, fie pe baz de tarif comercial. Prin serviciile
specifice prestate se gsesc :
-parcarea pentru clienii proprii n parcare amenajat i supravegheat
(gratuit) ;
-pstrarea valorilor ncredinate de ctre clienii proprii (gratuit) ;
-drumeii i excursii (gratuit sau cu tax, dup caz) ;
o Plata serviciilor : se face prin orice form i/sau document legal
valabil n Romnia, respectiv n Uniunea European, corespunztor
cu clauzele nscrise i acceptate prin contractele comerciale. Sunt
acceptate la deconectare cardurile ce poart marca VISA,
EUROCARD/MASTERCARD, emise de bnci din Romnia i/sau
strintate
Hotel Suprem este caracteristic staiunii deoarece are o politic de
marketing specific i imprim i celorlalte hoteluri strategiile sale specifice ce
l caracterizeaz.

Hotelul Suprem are o orientare spre dezvoltare deoarece acesta i alege

un grup sau un segment int cruia i se adreseaz ncercnd s rezolve
problema clienilor int gsind soluii de marketing pe care s le ofere acestora.
Pentru acest hotel intrarea pe pia sugereaz mrimea vnzrilor i a
produselor existente ctre clienii actuali, dezvoltarea pieei nseamn vnzarea
produselor i serviciilor existente ctre clienii noi, dezvoltarea produsului
nseamn vnzarea produselor i serviciilor noi ctre clienii existeni i nu n
ultimul rnd diversificarea aduce produsele i serviciile noi la clienii noi. Prin
folosirea acestor situaii strategice Hotelul Suprem poate urma o strategie de
dezvoltare att prin cretere ct i prin diversificare, astfel hotelul i va putea
aplica o politic de marketing care va stabili att principiile ct i obiectivele
generale ale acestuia.
Strategiile de cretere au un rol foarte important deoarece datorit
alternativelor de cretere ale unei ntreprinderi, hotelul Suprem a reuit s se
impun pe piaa produsului turistic oferind turitilor noi produse i servicii
capabile s stisfac nevoile consumatorilor.
Hotelul Suprem a cutat s atrag noi clieni cu ajutorul strategiilor de
cretere adugnd noi componente produsului, mai exact hotelului, aceasta
reprezentnd o cale la care se recurge frecvent cu scopul mbuntirii aspectului
prin intermediul aprovizionrii camerelor cu: televizoare, cablu, frigidere,
telefoane etc.
Prin dezvoltarea pieei utiliznd produsele existente hotel Suprem a reuit s
extind aria geografic a pieei dar i a noilor segmente de pia pe care acesta
le-a abordat n scopul realizrii obiectivelor sale care constau n:
o Atragerea de noi utilizatori din alte segmente de vrst i venit;
o Extinderea canalelor de distribuie prin colaborarea cu intermediarii
i cu intreprinderile de turism specifice;
o Adugarea de noi atribute produsului, preferate de clieni poteniali ;
o Creterea utilizrii produsului specific firmei turistice ctre pieele
externe.
Strategiile de diversificare reprezint strategiile cu ajutorul crora hotel
Suprem intr pe pieele noi, diferite de cele n care opereaz deja, cu produse
noi.
Motivele pentru care acest hotel folosete strategia de diversificare sunt:
13.Evitarea unui concurent mai bine plasat pe piaa turisitic local;
14.Reinvestirea ctigurilor pentru modernizarea i dezvoltarea bazei
tehnico materiale existente;
15.Asigurea impactului maxim pe piaa local, precum i a
rentabilitii de pia.
Prin diversificarea orizontal pe care hotel Suprem o adopt acesta i
poate extinde gama ofertelor bazat pe acelai domeniu i pe acceai pia. De
fapt este vorba despre o modalitate secundar de extindere a gamei sortimentale,
a serviciilor pe care acesta le ofer clienilor n vederea satisfacerii nevoilor
4

acestora referitoare la : tratament, relaxare, divertisment i culturale. De

exemplu hotel Suprem care ofer sevicii de calitate clasificate la categoria de 3
stele ofer i servicii suplimentare gratuite ce constau n : curarea camerelor,
schimbarea lenjeriilor i oferirea spaiilor de parcare.
Prin diversificarea vertical, Hotel Suprem are n vedere includerea
produselor i activitiilor care nu au existat n gama oferit de acesta i anume:
excursii i drumeii de recreere spre zone cu relief diversificat :
rezervaii naturale i peteri, lcauri foarte vechi de cult (biserici,
mnstiri, schituri), obiceiuri etnofolclorice i meteugreti (olritul)
cu vechi tradiii ;
amenajarea terasei principale pentru ca turitii s poat dispune de
relaxare i confort ;
Complexul turistic Suprem este partenerul dumneavoastr pentru accesul
sigur n paradisul refacerii i revigorrii din Bile Olneti.

III. 3. 1. Hotel Parng

Aezare :
Hotelul Parng este situat pe artera principal, pe partea dreapt, care
duce n centrul oraului iar bioclimatul se caracterizeaz prin aer curat i ozonat,
favorabil n tot cursul anului. Este bine tolerat inclusiv de ctre vrstnici i de
persoanele cu sechele avansate care solicit n permanen de oamenii cu
afeciuni i boli ce necesit tratament.
Ci de acces :
Pentru a ajunge cu uurin la Hotel Parng se pot folosi :
autoturismul personal mpreun cu familia sau rudele ;
autocarele autorizate pentru transportul de persoane cu plecare din multe
orae ;
trenul care v va transporta pn la Rmni cu Vlcea.
Prezentare :
Hotelul Parng (dou stele): ofer 767 locuri n camere duble i
single. Camerele sunt dotate cu:
baie
televizor
cablu
paturi single sau duble

 radio
veioze
noptiere
n cadrul Hotelului Parng sunt incluse i restaurante cu servire a la
carte i un regim de diet dar i bar de zi, club, sal de spectacole, parcare,
baz de tratament amenajat pentru tratarea afeciunilor renale i ale cilor
urinare, afeciunilor tubului digestiv, hepatobilitate, respiratorii,
dermatologice i asociate.
Factorii de cur sunt reprezentai de apele minerale iodurate,
bromurate, sodice, calcice, sulfuroase i clorurate, unele hipotone iar altele
izotone.
Obiectul de activitate:
16.Cazare hotelier: clienii i pot asigura rezervarea direct la
departamentul marketing i/sau recepia hotelului prin orice
mijoace comunicaionale: pota electronic, fax, corespondena
scris etc; prin ageniile de turism, turoperatori, firme cu rezervri
electronice etc.
17.Alimentaie pentru turism : meniul este diversificat iar alegerea
se face a la carte . Exist posibilitatea practicrii meniurilor la
costuri prestabilite/convenite. Se practic room-service.
18.Prestri servicii specifice : serviciile specifice Suprem se
presteaz fie gratuit, fie pe baz de tarif comercial. Prin serviciile
specifice prestate se gsesc :
-parcarea pentru clienii proprii n parcare amenajat i supravegheat
(gratuit) ;
-pstrarea valorilor ncredinate de ctre clienii proprii (gratuit) ;
-drumeii i excursii (gratuit sau cu tax, dup caz) ;
o Plata serviciilor : se face prin orice form i/sau document legal
valabil n Romnia, respectiv n Uniunea European, corespunztor
cu clauzele nscrise i acceptate prin contractele comerciale. Sunt
acceptate la deconectare cardurile ce poart marca VISA,
EUROCARD/MASTERCARD, emise de bnci din Romnia i/sau
strintate.
Hotelul Parng datorit numrului de locuri oferite i a serviciilor care
stau la baza cererii clienilor poate adopta o strategie orientat spre intermediari
iar cu ajutorul,, filtrelor ,, acesta poate folosi :
Filtrul comercializrii prin care Hotelul Parng i poate distribui
serviciile oferite clienilor;
Filtrul imaginii care acioneaz n cadrul hotelului doar atunci cnd
oferta acestuia are ,, imagine adevrat,, pentru oferirea pachetelor de
servicii oferite i pentru comercializarea acestora;

 Filtrul plasrii care provine din mrirea i nimrul suprafeelor de

vnzare ce trebuie s fie pregtite de sectorul de comercializare pentru
distribuirea serviciilor oferite n cadrul staiunii Bile Olneti;
Filtrul consultaiei i service-ului care const n numrul i cslitatea
prestaiilor de consultan i service pre post-vnzare ce trebuie
efectuate de intermediarii cu care Hotelul Parng intr n contact
pentru a completa oferta;
Prin strategia mpingerii: fiecare membru al canalului de distribuie trebuie
s promoveze i
s distribuie serviciile oferite de hotel n scopul
informrii clientelei cu privire la ofertele i serviciile pe care Hotelul Parng le
pune la dispoziia clienilor.
Strategia atragerii urmrete: comercializarea i promovarea direct a
serviciilor oferite la clientul turistic, cu intenia de a controla distribuia
pachetelor de servicii.
Prin strategia
adaptrii (SOI1): Hotelul Parng poate avea o atitudine pasiv n ceea ce
privete activitatea sa pentru organizarea canalelor sale de distribuie.
Prin strategia conflictual (SOI2): Hotelul Parng se poate strdui s
realizeze o mprire a funciilor economice care s conducerii
marketingului n canalele de distribuie.
Prin strategia cooperrii (SO3): Hotelul Parng poate fi orientat prioritar
ctre producie, n timp ce comerciantul urmrete stabilirea sortiomentului
comercial adecvat.
Prin strategia de evitare (SOI4): Hotelul Parng poate evita verigile
intermediare care l separ de consumatori cu ajutorul distribuiei directe
Marketingul direct presupune o legtur direct a hotelului cu clienii
ateni selectai att pentru a obine un rspuns imediat ct i pentru a cultiva
relaii de durat cu acetia.
Pentru vnzarea serviciilor i ofertelor Hotelul Parng folosete:
17.Catalogul general care cuprinde o list detaliat i adesea
ilustrat a ofertei unui productor sau comerciant;
18.Scrisoarea care poate vehicula imaginea hotelului;
19.Pliantul care este cel mai frecvent folosit i care reprezint vitrina
hotelului;
20.Cartea potal de rspuns care are rolulde a uura efortul depus
de ctre clientul potenial pentru a-i trimite rspuns;
21.Plicul purttor care joac rolul de suportpentru toate celelalte
elemente ale mailingului ;
22.Faxul care permite expedierea de mesaj pe hrtie prin intermediul
liniilor telefonice ;
23.E-mailul care permite utilizatorilor s expedieze direct mesaje
sau fiiere de la un calculator la altul ;
24.Mesageria vocal care este un sistem de recepionare i de
nregistrare a mesajelor de la un numr de telefon.
4

Prin strategia orientat spre intermediari Hotelul Parng poate s informeze

clienii despre serviciile i ofertele pe care le pune la dispoziia clienilor
turistici /poteniali i nu n ultimul rnd i poate asigura o poziie favorabil
pe piaa turistic.
Hotel Olanesti

Hotel Olneti este aezat la intrarea n staiunea Bile Olneti iar

bioclimatul se caracterizeaz prin aer curat i ozonat, favorabil n tot cursul
anului. Este bine tolerat inclusiv de ctre vrstnici i de persoanele cu sechele
avansate care solicit n permanen de oamenii cu afeciuni i boli ce necesit
tratament.
Hotelul Olneti este unul din locurile de cazare cu mult priz la turitii
care sosesc an de an n staiunea balneoclimateric Bile Olneti

Pentru a ajunge cu uurin la Hotel Olneti se pot folosi :

25.autoturismul personal mpreun cu familia sau rudele ;
26.autocarele autorizate pentru transportul de persoane cu plecare din
multe orae ;
27.trenul care v va transporta pn la Rmni cu Vlcea.

Acest hotel de trei stele are n prezent 204 camere, 2 apartamente, restul
turitilor fiind cazai n camere duble. Capacitatea de cazare e Societatea
Olneti Riviera S.A. , cea care administreaz hotelul Olneti, poate oferi
vizitatorilor staiunii Bile Olneti pentru cazare vila Trandafirilor, vila Stelua
i vila Florilor de dou stele, locaii ce au fost modernizate pe parcursul anului
trecut i care au o capacitate de 107 locuri, o parcare cu 30 de locuri i un parc
pentru recreere.
Camerele hotelului sunt dotate cu strictul necesar ca : paturi duble sau
singel, televizor, mas, scaune, telefon, noptiere, balcoane etc oferind turitilor
confortul de care au nevoie iar atmosfera camerelor este una plcut cu aer curat
i culori calde care influeneaz pozitiv starea turitilor.
n cadrul programului de tratament i relaxare turitii se pot bucura de
sala de fitness n care se pot antrena pentru cure de slbire sau pentru
modelarea anumitor pri ale corpului. Desigur c la dispoziia turitilor se va
afla un instructor care le va oferi informaii despre modul n care vor lucra

pentru slbire sau perfecionarea corpului i vor primi instruciuni cu referire la

folosirea aparatelor de pregtire.
Tratamentele pe care le ofer personalul medical specializat al hotelului
Olneti sunt specifice staiunii, n special cele pentru boli digestive, care se fac
pe baz de cur intern cu apele de la izvoarele din staiune.
Referitor la tratamentele care se ofer aici persoanelor venite la refacere i
recuperare se recunoate faptul c injeciile contra alergiilor care se fac cu apa
de la izvorul 7 dau rezultate foarte bune.
De cnd societatea a fost privatizat, toate dotrile au fost schimbate. n
prezent, aici se pot face peste 30 de proceduri de fizioterapie.
n hotel s-au fcut modernizri pe toate cele trei categorii de servicii pe
care le ofer: cazare, mas, tratament. n prezent Hotelul Olneti are o piscin
acoperit, o sal de fitness care a fost deschis in aprilie 2004, saun i o sal de
kinetoterapie.

Cazare hotelier : clienii i pot asigura rezervarea : direct la

departamentul marketing i/sau recepia hotelului prin orice mijoace
comunicaionale: pota electronic, fax, corespondena scris etc ; prin
ageniile de turism, turoperatori, firme cu rezervri electronice etc.
Alimentaie pentru turism : meniul este diversificat iar alegerea se
face a la carte . Exist posibilitatea practicrii meniurilor la
costuri prestabilite/convenite. Se practic room-service.
Prestri servicii specifice : serviciile specifice Suprem se presteaz
fie gratuit, fie pe baz de tarif comercial. Prin serviciile specifice
prestate se gsesc :
-parcarea pentru clienii proprii n parcare amenajat i supravegheat
(gratuit) ;
-pstrarea valorilor ncredinate de ctre clienii proprii (gratuit) ;
-drumeii i excursii (gratuit sau cu tax, dup caz) ;
-cabinet medical propriu.
o Plata serviciilor : se face prin orice form i/sau document legal
valabil n Romnia, respectiv n Uniunea European, corespunztor
cu clauzele nscrise i acceptate prin contractele comerciale. Sunt
acceptate la deconectare cardurile ce poart marca VISA,
EUROCARD/MASTERCARD, emise de bnci din Romnia i/sau
strintate
Hotel Olneti adopt o strategie caracteristic cu ajutorul creia i
poate dezvolta serviciile de servire, cazare, tratament i divertisment. Acest hotel
prezint o orientare spre concuren care necesit parcurgerea mai multor pai n
scopul obinerii unei poziii pe piaa turistic ct mai ridicat. Primul pas care
4

trebuie parcurs dar i analizat este situaia concurenial a pieei pe care Hotel
Olneti opereaz n scopul atragerii unei numr mare de clientel. Situaia
concurenial a pieei este rezultatul aciunii a patru fore determinate care
influeneaz activitatea ntreprinderii i anume :
o Puterea de negociere a clienilor, n care clienii posed n anumite
situaii o putere de negociere care poate reprezenta o presiune cu o
anumit intensitate, aceasta influennd activitile Hotelului
Olneti.
o Puterea de negociere a vnztorilor care const n posibilitatea de
mrire a preului serviciilor pe care Hotel Olneti le pune la
dispoziia clienilor pe msur ce n interiorul hotelului se aduc noi
modificri care s vizeze adoptarea unei noi strategii de baz ;
o Ameninarea noilor concureni care depinde de barierele existente
la intrarea pe pia, mrimea acestor bariere depinznd de aciunea
anumitor factori ca :
-avantajele diferienierii serviciilor oferite de hotel care pot fi obinute prin
publicitate intens ;
-avantajele de cost care pot fi date de dimensiunile hotelului ;
-volumele de investiii necesare care dac sunt mari acesatea restrng
puternic cercul hoteluluicare poate intra pe piaa turistic ;
-riscurile intrrii pe pia care are dou componente, prima fiind mrimea
pierderilor ateptate n cazul eecului iar cea de a doua component const n
probabilitatea unui eec lucruri pe care Hotel Olneti le are n vizor.
Intensitatea rivalitii existente pe pia care depinde de :
28.structura concurenei
29.gradul de difereniere
30.structrra costurilor
31.obiectivele de dezvoltare
Avantajul competitiv strategic (ACS) nseamn pentru Hotel
Olneti ca el s aib capacitatea de a furniza clienilor o valoare superioar
celei oferite de concuren, valoare perceput ca atare de acetia s o menin pe
termen lung.
Acest CAS trebuie s fie substanial, adic s fie suficient de mare
nct s se fac diferena fa de concureni i s fie sesizat de clieni. El trebuie
s fie i sustenabil adic Hotelul Olneti poate s se menin pe termen lung n
condiiile n care se nregistreaz pe pia schimbri ale aciunilor concurenilor
dar i dinamic atunci cnd Hotelul Olneti i poate pune la punct i poate urma
anumite strategii concureniale bazate pe inovaie astfel acesta poate s creeze
noi avantaje competitive mult mai repede dect hotelurile concureniale.
Hotelul Olneti utilizeaz strategia liderului prin costuri deoarece
acesta urmrete s devin ofertantul cu cel mai sczut cost de producie i
distribuie al serviciilor pe care acesta le ofer i care se adreseaz unui
numr mare de clieni iar prin strategia diferienierii hotelul urmrete s fac
4

ca oferta sa s fie deosebit fa de ofertele concurenilor si avnd drept scop

atragerea unui numr mai mare de clieni astfel acesta pune accentul pe un
element particular al mixului de marketing care este considerat important pentru
clieni i drept rezultat va obine o baz solid pentru crearea avantajului
competitiv.
Prin strategia concurenial Hotelul Olneti a reuit s i dezvolte
ramura de servicii oferite i s atrag un numr mare de clieni pe ntreg
parcursul anului oferind cazare, mas, tratament, divertisment i nu n ultimul
rnd acest hotel pune la dispoziia clienilor i sli de conferin destinate unei
clientele de afaceri.
Strategia concurenial a ajutat la schimbarea poziiei pe piaa
turistic a Hotelului Olneti care este unul din cele mai importante hoteluri ale
staiunii Bile Olneti cu o capacitate maxim de 204 locuri i o cerere care
depete numrul de locuri oferite, lucru care se ntmpl n perioadele de
maxim sezon.