Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Z.cultura Afacerilor Covas Lilia. (Conspecte - MD)
Z.cultura Afacerilor Covas Lilia. (Conspecte - MD)
Chiinu 2004
Cova Lilia
Cultura afacerilor
(curs universitar)
Chiinu 2004
2
Refereni:
Prof.univer., dr.hab. Ala Cotelnic
Lect. superior, dr. Ludmila Stihi
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii
Sumar
....................................................6
Capitolul I. Cultura organizaional...........................8
Introducere
.................................50
..............94
............................115
..................156
..171
Introducere
Tranziia la economia de pia este marcat prin apariia unui
numr impuntor de noi afaceri att din businessul mic i mijlociu
ct i din cel de proporii. Dar pentru o economie naional nalt
dezvoltat nu este suficient s existe multe uniti economice,
conteaz de acum i modul n care ele i realizeaz activitatea sa.
Accentul este plasat nu numai pe aspectul cantitativ al businessului,
dar i pe cel calitativ. n condiiile nspririi concurenei i a unei
activiti ce tinde de a fi durabil pentru ntreprindere are importan
cum i trateaz salariaii, care este atitudinea fa de consumatori,
furnizori, concureni etc., cum se comport fa de societate n
ansamblu. Toate elementele menionate mai sus pot fi grupate printrun singur termen cultura afacerilor.
Coninutul culturii afacerilor este complex, fiind redat de
ctre cultura organizaional a firmei, de abordarea eticii n afaceri,
purtarea responsabilitii sociale, respectarea etichetei n afaceri,
preocuparea de imaginea omului de afaceri, iar n cazul dac firma
pete hotarele rii i luarea n consideraie a codului manierelor n
afacerile internaionale.
O problem major cu care se confrunt oamenii de afaceri
din republic o constituie lipsa de experien n acest domeniu. Muli
din ei sunt contieni de faptul c deseori ajung n situaii cnd nu
sunt siguri cum ar fi trebuit s se comporte, bazndu-se n cele mai
dese cazuri pe intuiie, care nu ntotdeauna reprezint soluia
perfect. Antreprenorii contientizeaz necesitatea studierii mai
aprofundate a modalitilor de majorare a nivelului culturii n afaceri,
numai astfel fiind posibil modificarea comportamentului n direcia
solicitat.
6
10
Societatea
Cultura
companiei
Normele i regulile de
comportament
Comportamentul
real
11
Tipologia culturii
organizaionale
12
II.
13
14
15
puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut zilnic zece greeli nseamn
c nu au ncercat s-i perfecioneze munca lor.
Boxa 1.1
Credinele i valorile culturii organizaionale
La Boeing, IBM, General Electric i 3 M sunt considerai ca adevrai
campioni acei salariai, care, prin ideile lor, contribuie la nlturarea birocraiei, la
lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la mbuntirea serviciilor. Cei care
obin rezultate slabe vor fi nlocuii.
La J.C.Penney Company se consider c regula de aur care duce la
succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i
consumatorii aa cum i-ar plcea ie s fii tratat. Aici, termenul de salariat este
nlocuit cu cel de asociat.
Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii
manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970.
Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele
reguli:
crede n oameni;
Majoritatea elementelor ce
caracterizeaz
firma,
presupun anumite forme de
manifestare care sunt vizibile, iar sesizarea i nelegerea lor nu
constituie probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte
din aceast categorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i
lurii sale n consideraie.
Din cauza c formele de manifestarea a culturii
organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile,
nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit.
n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii
organizaionale:
17
Figura 1.2
Nivelurile culturii organizaionale
Concepiile de baz
Produse artificiale
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
20
21
22
Boxa 1.2.
Simboluri
Eastern Airlines (SUA) confecioneaz foi din metalul avioanelor
companiei care au zburat n trecut. Aceste foi cu anumite nscrisuri sunt nmnate
salariailor mai importani sau celor care se remarc prin aciuni i atitudini
deosebite.
La FORTUS (Iai), marca fabricii simbolizeaz punctele forte,
puterea ei, care const n: maini i utilaje de mare capacitate; calitatea
produselor; calitatea resurselor umane; flexibilitatea sistemului managerial.
La Mary Kay Cosmetics (SUA), culoarea roz strlucitor simbolizeaz
un an cu vnzri de vrf.
Sequint Computers Systems Inc. (SUA) simbolizeaz familia
orientat spre nnoire i modernizare. Firma instaleaz cte un terminal la
domiciliul fiecrui salariat pentru ca membrii familiei s poat comunica ntre ei
n timpul zilei. Un alt simbol important sunt nasturii roii de la halatele acelor
salariai ale cror performane sunt critice sau sub standardele i cerinele
posturilor ocupate.
Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,1994,
p.88
Produsele artificiale
de comportament
23
Povestiri
ce
reflect
sigurana/nesigurana salariailor
n organizaie
Povestiri ce au n vedere
realizarea unui control intens sau
absena acestuia
Actorii
i eroii
27
Concepiile de
baz
30
Factori interni:
Factori externi:
1. Fondatorii firmei.
2. Istoria organizaiei.
3. Dimensiunile organizaiei.
4. Stabilitatea valorilor i
concepiilor.
1.
Cultura naional.
2.
Clienii.
3.
Factorii tehnici i
tehnologici.
4.
Factorii juridici.
Factorii
interni
31
32
Factorii
externi
33
Modele de investigare a
culturii organizaionale
36
- Adaptabilitatea
- Misiunea.
Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite
de a crea o baz informaional pentru analiza cantitativ a culturii
organizaionale i pentru conturarea anumitor nivele al eficienei
activitii ntreprinderii n urmtorii ani.
Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului
poate fi neformal i spontan sau formal i planificat. Ambele
forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra eficienei.
ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate
aceste forme. n perioada de creare a organizaiei, cnd proporiile ei
ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de implicare
neformal. Organizaiile mari accept sisteme nalt formalizate de
implicare neformal. Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu
un nalt nivel de implicare ntr-un context de birocraie ierarhic.
Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va
influena asupra eficienei organizaiei numai n cazul cnd este
corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai bun
rezultat este obinut, dac structurile formale sunt combinate cu
echipe de lucru, cercuri de calitate, unde se manifest relaii
neformale de implicare.
Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva
forme de manifestare, bazate pe integrarea normativ sau pe puterea
sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre aceste forme este
consecvena dintre ideologie i practicile curente realizate de ctre
colectiv. Ea indic asupra faptului, dac organizaia pe parcursul
dezvoltrii sale i pstreaz ideologia iniial sau i-o modific
parial sau total. n multe cazuri, obinerea unor performane nalte a
fost posibil, numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei
i practicilor, prin intermediul schimbrilor att n cadrul practicilor
ct i a reinterpretrilor n ideologie.
O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor
ce predomin n colectiv, permite de a deosebi o cultur puternic
de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au fost identificate
cteva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de
37
Meninerea culturii
organizaionale
39
Figura 1.3
Modaliti de meninere a culturii organizaionale
Recrutarea
angajailor care
se potrivesc cu
cultura
organizaiei
Cultura
organizaional
Concedierea
angajailor care
se abat de la
cultura
organizaiei
Schimbarea culturii
organizaionale
43
Practicum
Concepte cheie
Cultura
Cultura organizaional
Subculturi
Produse artificiale fizice
Ritualuri
Ceremonii
Limbaj
Slogan
Povestiri i mituri
Actori
Eroi
Norme
Valori
Credine
Concepii de baz
Culturi puternice i slabe
ntrebri de control
1.
Cnd apar primele studii n domeniul culturii
organizaionale i care a fost cauza principal ce a determinat
interesul pentru aceste cercetri?
2.
Definii cultura organizaional i explicai procesul
de creare a ei.
3.
Caracterizai partea vizibil a culturii organizaionale
i artai din ce se compune.
4.
Explicai rolul i coninutul prii invizibile a culturii
organizaionale.
5.
Cum influeneaz factorii interni asupra generrii i
consolidrii culturii organizaionale?
6.
Care sunt principalele tipuri de cultur organizaional
i prin ce se caracterizeaz acestea?
7.
Cum cultura organizaional influeneaz asupra
performanelor ntreprinderii?
8.
Comentai modalitile de meninere i schimbare a
culturei organizaionale.
44
Studii de caz
Ce faci n prima zi cnd preiei afacerea de familie?
Brazilianul Ricardo Semler a dat afar 60% dintre managerii
superiori ai firmei. Aproape fr sa se gndeasc, el a pus n
micare o revoluie din care restul lumii de afaceri este acum
nerbdtoare s nvee.
n fiecare sptmn, grupuri de manageri superiori ai unor
firme internaionale de frunte viziteaz o firm situat la periferia
45
47
Exerciiul practic
Pregtii un raport asupra culturii organizaionale a unei firme
concrete din Republica Moldova.
Urmtoarele ntrebri pot s v ajute s evideniai principalele
caracteristici a culturii organizaionale din aceast ntreprindere i s
naintai propuneri n vederea perfecionrii i mbuntirii strii
actuale de lucruri.
Ce form organizatorico-juridic are ntreprinderea?
Care este numrul de salariai?
n ce domeniu activeaz ntreprinderea Dumneavoastr?
Care este principalul tip de producie n firma Dvs.?
Ce niveluri ierarhice exist n firma Dvs.?
Considerai c comunicarea ntre diferite nivele ierarhice
este liber?
Facei o caracteristic a produselor artificiale fizice a
ntreprinderii Dvs. Ce mesaje culturale transmit ele?
De ct timp ntreprinderea poart denumirea ei curent? Pe
parcursul activitii unitii a fost modificat denumirea ei?
Ce produse artificiale de comportament putei evidenia?
Ce valori se transmit prin intermediul ritualurilor i
ceremoniilor?
Caracterizai produsele artificiale verbale din cadrul
unitii. Exist slogan? Ce mesaje conin istorioarele i
miturile?
Analizai din ce aspect sunt privii eroii i actorii n
povestirile firmei: aspect pozitiv sau negativ? De ce?
48
Bibliografia
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P.
tiina,2004.
Denison Daniel R. Corporate culture and organizational
effectiveness, John Wiles and Sons, 1990.
Diviza L. Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena
organizaiei // Analele ASEM, Chiinu, 2001.
Diviza L. Cultura organizaional // Economica, Chiinu, ASEM,
2000,N2.
Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,
Economica,1996.
Huu C. Cultura organizaional i transfer de tehnologii,
Bucureti, Economica, 1999.
Ionescu.
Gh.
Gh
Cultura
afacerilor
modelul
american Economica, Bucureti, 1997.
Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului,
Economica, Bucureti,1996.
Johns
G.
Comportament
organizaional,
Bucureti,
Economica,1998.
Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC,2002.
Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994.
Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare //.
Tribuna economic, 1997, N31-38.
Nicolescu O. Sisteme metode i tehnici manageriale ale
organizaiei,Bucureti, Economica,2003.
49
50
Evoluia
eticii afacerilor
51
Mescon M. , , ,1996.
52
Etica afacerilor:
definiie, coninut
i considerat
performanele
afacerilor s-a
a dezvoltrii, a
succesului.
Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile
i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita
corect n afaceri.
A stabili ns ce este i ce nu este etic n afaceri este adesea
foarte dificil. Aceasta deoarece standardele morale difer de la un
individ la altul, de la o comunitate la alta, n funcie de sistemele
etice de via, de valorile sau de prioritile pe care se
fundamenteaz. Astfel, fostul ministru al sntii din SUA Everett
Coop consider, c exportul igrilor americane este un nivel
superior al frniciei, care cu nimic nu se deosebete de livrrile de
heroin din rile Americii Latine. Companiile ce fabric produse din
tutun, invers, susin c ei fac numai bine. De exemplu, cea mai
popular marc de igri din Taiwan (creia i aparin 90 % din pia),
conine de dou ori mai mult nicotin ca Malboro. Dar dup cum
aziaii fumeaz foarte mult, consumul igrilor americane face bine
pentru sntatea lor.23
Etica afacerilor se bazeaz pe corectitudine, sinceritate,
respectarea cuvntului dat, capacitatea de a funciona eficient pe
23
., , , 2002
54
24
.. C . , , 1995.
55
Cu toate c nu exist un
conflict
inevitabil
ntre
practicile etice i obinerea
profitului, totui este posibil ca
practicile etice de management
s nu fie legate direct de indicatorii specifici de profitabilitate
financiar. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea
general a firmei n trei domenii importante: productivitate, relaii cu
partenerii i reglementrile guvernamentale.
Productivitatea. Salariaii unei firme constituie unul dintre
principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de
management. Cnd managementul este hotrt s acioneze etic n
privina partenerilor, atunci salariaii vor fi influenai pozitiv. De
exemplu, o firm poate decide c etica de afaceri i solicit s
ntreprind un efort deosebit pentru a asigura sntatea i bunstarea
salariailor si. n acest sens, multe firme au nfiinat Programe de
consiliere a salariailor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariai n probleme
56
25
57
bun.
Suntem responsabili fa de salariaii notri, brbaii i femeile care lucreaz
cu noi n ntreaga lume.
Toi oamenii trebuie tratai ca nite fiine unice.
Dac vom opera conform acestor principii, acionarii vor trebuie s obin un
ctig bun.
Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu, 1994, p.99.
58
59
Boxa 2.2
Nivelurile de etic
60
Comportamentul
etic
al
ntreprinderii este influenat
de un ir de factori, care sunt
oglindii n Figura 2.1.
Figura 2.1
Reglementrile
guvernamentale
Coduri de
etic
Reglementrile
firmei
Etica afacerilor
Presiunea social i
gradul de
profitabilitate
Caracteristici
individuale
Sursa:
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor,
Chiinu,1994.
Panainte C.Nica Managementul firmei (p.95)
61
1.
Reglementrile
guvernamentale.
Reglementrile
guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea
unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor
practici comerciale. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n
afaceri i s respecte anumite prevederi legale. Datorit caracterului
lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca afacerile unei
firme s fie legale sau ilegale. De exemplu, n cadrul luptei cu
fumatul n Republica Moldova au fost drastic limitate posibilitile
productorilor de igri n reclamarea produciei sale. Este interzis
reclama igrilor la televiziune, radio, pe panouri.
Dac reglementrile sunt insuficiente i permit desfurarea
de ctre firm a unor activiti incorecte sau care ar leza interesele
clienilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice,
incorecte. Aceast situaie este frecvent ntlnit n practicile
ntreprinderilor, datorit inexistenei unui sistem legislativ coerent
care s reglementeze activitatea economic. Astfel, s-a pus problema
ca productorul nu numai s informeze consumatorul despre
coninutul produsului, dar ca toat informaia de pe etichet s fie
clar (ca consumatorul s neleag ce nseamn fiecare termen
utilizat) i s se indice cum va influena asupra sntii. De
exemplu, n SUA au fost revzute etichetele a ctorva companii, ce
conineau informaie incorect. A fost interzis vnzarea produselor
firmei Procter and Gamble sub denumirea Citrus Hill Fresh
deoarece, cuvntul fresh (proaspt) nu poate fi atribuit unui produs
din concentrate. n Republica Moldova conform normelor n
etichetarea produselor alimentare este interzis utilizarea desenelor,
ilustraiilor al fructelor i legumelor pe etichet, dac acest produs
este fabricat fr utilizarea componentelor naturale. Fiindc, deseori
consumatorul se orienteaz la o portocal apetizant sau la un ananas
exotic desenat pe etichet, fr a atrage atenie c cumpr o butur
din ap, ndulcitori, aromatizani i nici un fel de portocale sau
ananai.
2. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern
corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru
succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s dezvolte la propriii
salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se
62
Ridicate
Medii
Sczute
63
Sczut
Medie
Ridicat
Absente
Managementul
firmei,
Condor,
Managerii i etica
64
el; scopul lui este acela de a obine ct mai muli bani i putere
indiferent de mijloace; nu ezit s speculeze situaiile conjucturale n
defavoarea partenerilor comerciali; managerul imoral consider c
legile sunt fcute pentru a fi ocolite, mai ales atunci cnd riscul este
minim, iar morala, etica nu au nimic comun cu afacerile; lumea este
considerat ca fiind dumnoas, periculoas, iar natura un depozit
din care trebuie s se ia ct mai mult naintea altora. Managerul
imoral consider c nu are nici o obligaie fa de comunitate, doar
ctigurile imediate i evidente justific eventualele cheltuieli pentru
aceasta.
Managerul moral (delfin) aparine unei categorii
relativ recent aprute, dar care se afirm tot mai mult n mediul
afacerilor. n concepia delfinilor, majoritatea oamenilor sunt demni
de respect i ncredere; managerul moral consider c cea mai bun
baz a colaborrii sunt sinceritatea i ncrederea n afaceri; profitul
trebuie obinut n condiiile respectrii legislaiei i moralitii; lumea
este minunat i ofer omului posibiliti pentru descoperirea
propriilor aptitudini; delfinii consider c datoreaz viaa lor naturii,
pe care trebuie s-o conserve i s-o fac mai frumoas; managerul
moral se consider responsabil fa de comunitate i se implic prin
cheltuieli n beneficiul acesteia.27
Managerul unei ntreprinderi poate fi, la rndul su, delfin
dintr-un anumit punct de vedere (de ex.: al relaiilor cu oamenii) i
rechin din alt punct de vedere (de ex.: n relaiile cu partenerii
comerciali).
Profilul moral al managerilor i pune amprenta puternic
asupra culturii organizaionale.
cultura sa organizaional, de
valorile membrilor si, n
65
28
67
drepturile salariailor;
securitatea / sigurana consumatorului;
discriminarea;
codurile de conduit;
practicile financiare (contabile);
utilizarea energiei;
responsabilitatea organizaiilor;
relaiile cu corporaiile;
semnalele de alarm;
Internetul i protejarea intimitii;
protecia animalelor i cercetarea;
practicile de corupie;
salariile directorilor.29
Un sondaj pe aceast tem, efectuat pe un eantion de 300
companii din S.U.A., a ilustrat faptul c n topul dilemelor etice se
afl conflictele de interese ale angajailor, darurile incorecte pentru
persoanele de la nivel central, hruirea sexual (91%), plile
neautorizate (85%), spaiul privat al angajatului (79%), conflictele
ntre etica firmei i practicile de afaceri (77%). Dup cum se pare,
salariile directorilor nu constituie un motiv de ngrijorare, situnduse pe ultimul loc n topul respectiv (37%).30
Dilemele etice se pot regsi practic la nivelul oricrei decizii
luate n cadrul unitii economice: n legtur cu salariaii, furnizorii,
clienii, concurenii etc.
29
69
Standardele etice
principiul individualist;
principiul justiiar;
70
regula de aur;
etica profesional;
testul TV;
O rspndire mai larg au primit-o primele trei principii de
formare a argumentrii etice.
Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai
mult bine celui mai mare numr de oameni.
Tot beneficiul, fiind comparat cu dauna
pricinuit trebuie s preleveze i n acest caz
aciunea se consider etic. Dac exist mai
multe alternative, fiecare soldndu-se cu un
anumit nivel al pagubei, se alege varianta cu
paguba minim.
Principiul individualist - acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe
libertatea
contiinei,
pe
libertatea
individual. Dreptul unui individ la libertatea
de contiin este sprijinit i ntrit prin
oprirea altor indivizi de a limita aceast
libertate.
n
aceast
abordare
responsabilitatea fa de societate este
marginalizat (de exemplu: un angajat al
ntreprinderii comerciale discut n afara
acesteia despre politica de pre n baza
dreptului de a vorbi liber).
Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct
aciunea ntreprins n anumite condiii s
poat fi considerat o lege, regul sau norm
de comportament universal. Conform acestui
principiu deciziile etice nu trebuie s depind
de rezultatul concret (orice mit este un ru,
minirea unui client este imoral).
Respectarea simultan a acestor trei principii este foarte
dificil, uneori chiar imposibil. Un manager, care urmrete, de
exemplu, pstrarea secretului privind ptrunderea pe o nou pia
71
Deciziile etice
Decizii
manageriale
ideale,
convinabile absolut pentru toate
prile cointeresate, practic nu
exist.
Familiarizarea
cu
standardele etice permite managerilor s argumenteze decizia sa
prilor cointeresate, iar ultimilor s evalueze calitatea
argumentelor normale.
31
72
73
Figura 2.3.
Schema elaborrii deciziilor etice
Culegerea datelor despre
aciunea sau politica
de ntreprins
Nu, pentru
unul sau
dou
Nu, pentru
toate
standardele
Da, pentru
toate
standardele
Nu
Da
74
32
. :
// , 1, 2000
77
33
. :
// , 1, 2000
78
2.4.Majorarea indicatorilor
comportamentului etic
Cauzele comportamentelorObservarea comportamentelor
neetice n organizaie poate ajuta
neetice
la prevenirea acestora. Se pot
anticipa consecinele i costurile
pentru firm (n termeni de timp
consumat pentru soluionare i de bani) i, n consecin atenia din
partea membrilor organizaiei va fi considerabil mrit n scopul
evitrii greelilor.
Sondajele de opinie n rndul angajailor din firm, rezultatele
studiilor de caz n cadrul training-urilor organizate pentru instruirea
n probleme de etic, rspunsurile pe calculator pe aceste teme au
selectat urmtoarele cauze generatoare de practici incorecte:
dorina de ctiguri imediate (n special practica de a oferi
recompense neobinuit de mari pentru performanele bune
i penalizri deosebit de severe pentru performanele
slabe);
conflictul de roluri (de exemplu: managerul de resurse
umane este nevoit s-i concedieze prietenul);
79
Aciuni ce majoreaz
comportamentul etic
34
80
1.
82
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
83
11.
12.
13.
84
etic...
Preedintele Comitetului de etic al companiei va fi chiar preedintele companiei.
Comitetul va fi alctuit, n afara preedintelui, din cinci ali salariai din companie,
inclusiv din reprezentani de la nivelurile operaionale, fiecare dintre ei fiind numit de
ctre preedintele Comitetului de etic i urmnd a fi acceptat de ctre Comitetul de audit
i etic al Consiliului Director al companiei.
Preedintele Comitetului de etic se subordoneaz Comitetului de audit i etic al
Consiliului Director al companiei Martin Marietta.
Sursa: Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002, p.101.
85
4. Reviziile sociale
Reviziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii
drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii.
Poate fi utilizat aceast aciune, n cazul petrecerii unor competiii
ntre mai multe firme, unde printre criteriile de analiz al activitii
unitilor economice s fie inclusiv i indicatorul responsabilitatea
fa de societate i mediul de activitate.
Conform studiului efectuat de Centrul de etic n afaceri:
corporaiile n prezent precaut etica ntr-o msur mai
considerabil, dect o fceau n trecut i ntreprind msuri concrete
pentru implementarea eticii n practica sa. Totodat, ziarele zilnic
ofer diverse exemple de comportament neetic al lucrtorilor
ntreprinderilor din diferite domenii. Prin utilizarea metodelor
propuse mai sus i insistnd ca managerii de la nivelul superior de
conducere s serveasc drept exemplu de comportament etic,
ntreprinderile o s reueasc s majoreze indicatorii etici ai
comportamentului su.39
Practicum
Concepte cheie
39
Etica
Managerul moral
Moral
Dileme etice
Etica afacerilor
Standarde etice
Hipernorme
Principiu utilitarist
Mescon M. , , ,1996.
86
Macronorme
Principiu individualist
Micronorme
Principiu justiiar
Codul de etic
Decizii etice
Managerul imoral
Comitet de etic
ntrebri de control
1.Care este relaia dintre business i etic? Sunt ele oare
incompatibile?
2.Enumrai domeniile la care se refer responsabilitile etice
ale ntreprinderii.
3.Identificai nivelele n cadrul crora se grupeaz normele
etice. Care din ele sunt prefereniale?
4.Caracterizai factorii care determin comportamentul etic.
5.n ce const procedura de soluionare a dilemelor etice?
6.Evideniai stadiile de dezvoltare ale organizaiei dup
modul de abordare a eticii.
7.Ce aciuni trebuie s ntreprind managerii pentru a
transforma organizaiile lor n locuri de munc mai etice?
8.Ce reprezint codul de etic i cum poate aceast metod de
majorare a comportamentului etic s fie utilizat la ntreprinderile din
Republica Moldova?
Studii de caz
n 1995, Aaron Feuerstein din Malden Mills a hotrt s nu-si
nchid firma dup ce avusese loc un mare incendiu. El a pstrat fora
de munc de 2.400 de oameni pltindu-i din economiile personale.
Malden Mills era deja o firm destul de neobinuit nainte de
11 decembrie 1995. ntr-o epoca n care loialitatea scdea i aveau loc
continue reduceri de activitate, firma a optat pentru valorile
corporative tradiionale. Angajaii loiali au muncit alturi de
conducerea ncreztoare. Firma i-a pstrat att personalul, ct i
clienii ntr-o uluitoare proporie de 95%. De asemenea, ea i-a
pstrat cu statornicie sediul din Lawrence, Massachusetts unii ar
spune nebunete credincioas inutului de batin, ntemeiat n 1906,
88
Exerciiul practic
Identificai cteva nclcri n fiecare domeniu la care se
refer responsabilitile etice ale ntreprinderii fa de:
proprietari;
salariai;
clieni;
furnizori;
concureni;
societate.
1. Care din nclcrile eticii afacerilor ce le-ai identificat sunt
ilegale?
2. Propunei msurile care ar putea schimba situaia n fiecare
caz concret.
40
90
91
Afirmaia
Deplin
de
acord
Nu sunt
de
acord
(3)
n
general
de
acord
(2)
(1)
Catego
ric nu
sunt de
acord
(0)
92
Bibliografia
Cavanagh Gerald F. American Business values: with international
perspectives. Prentice Hall; New Jersez, 1998
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P.
tiina,2004.
Collins and ORourke Ethical Dilemmas in Business, Cincinati,
Ohio, South-Western Publishing Co., 1994
Cova L., Boboc R. Codul de etic o metod eficient de sporire a
93
Managementul
comercial,
Bucureti,
Ed.
Mescon M. , , ,1996.
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora,
2002
Shaw William H. Business ethics. Wadsworth Publishing
Company, Belmout, CA, 1999.
Sternberg Elaine Just business: business ethics in action. Oxford
94
96
43
Mescon M. , , , 1996.
97
Noiunea de
responsabilitate social
98
reacie social;
rspundere social.
a) n conformitate cu prima abordare rolul unei ntreprinderi
n societate se reduce la cel de a obine profit, ncadrndu-se n
limitele legislaiei. Datorit faptului c societatea admite existena
ntreprinderilor, obligaia social a lor const n obinerea profitului.
Acest punct de vedere se bazeaz pe lucrrile lui Milton
Friedman, laureat al premiului Nobel pentru economie, care
consider c scopul fundamental pentru care societatea creeaz
firmele este acela de a produce bunuri i servicii i de a maximiza
profiturile. n consecin, singura responsabilitate social a firmelor
const n utilizarea cu maxim eficien a resurselor de care dispune
fiecare i de cretere a profitului n limitele legii45.
Aceast prere domina n rndul industriailor la sfritul sec.
XIX i nceputul sec. XX. Ei considerau c businessul are doar o
singur obligaie de a aduce profit. Magnatul Wiliam Wanderbild,
care se ocupa de construcia cilor ferate a expus prerea comun
printr-o fraz, devenit renumit:La naiba cu poporul! Eu lucrezi
pentru acionari!.46
n prezent aceast abordare a termenului de responsabilitate
social este depit.
45
.. C . , , 1995.
99
100
responsabilitatea social a
firmei nu se reduce doar la
aciuni de sponsorizare, ci este compus din mai multe
responsabiliti, precum este ilustrat n Figura 3.1.
48
49
Mescon M. , , ,1996.
101
Figura 3.1.
Categoriile de responsabiliti sociale ale firmei
Responsabilitatea discreional
Responsabilitatea etic
Responsabilitatea juridic
Responsabilitatea economic
104
105
106
52
107
108
n dependen de
modul i caracterul
109
Practicum
Concepte cheie
Responsabilitate
Responsabilitate etic
Obligaie social
Responsabilitate discreional
Reacie social
Sensibilitate social
Responsabilitate social
Beneficiari interni
Responsabilitate economic
Beneficiari externi
Responsabilitate juridic
Aciune filantropic
ntrebri de control
1.Definii responsabilitatea social a firmei.
2.Care credei c sunt principalele responsabiliti sociale ale
ntreprinderii? Dar n perioada de tranziie?
3.Care sunt principalele abordri pe care le-a preluat termenul
de responsabilitate social n evoluia sa?
111
Studii de caz
112
Exerciiul practice
Analizai rezultatele concursului anual Businessmanul
anului, care este organizat de primria municipiului Chiinu n luna
februarie.
Facei o caracteristic al nivelului n care ntreprinderile
participante la concurs sunt implicate n soluionarea problemelor
societii.
Ce accent este pus pe problema dat att la ntreprinderi, ct
i de ctre organizatorii concursului.
Care ntreprinderi se evideniaz printr-un comportament
social activ i prin intermediul cror aciuni poart ele
responsabilitate social?
Bibliografia
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P.
tiina,2004.
Drucker P. Realitile lumii de mne, Bucureti, Teora, 1999
55
114
Managementul
comercial,
Bucureti,
Ed.
Mescon M. , , ,1996.
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora,
2002
Shaw William H. Business ethics. Wadsworth Publishing
Company, Belmout, CA, 1999.
Sternberg Elaine Just business: business ethics in action. Oxford
University Press; Oxford, 2000
Zai Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Ed. Economica, 2002
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter,1996.
.. C . , ,
1995.
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
115
.. , , , 1998
116
Odat
cu
nceputul
existenei sale sociale,
umanitatea a impus norme de comportament n toate domeniile
eseniale ale vieii: hrana i mbrcmintea, relaiile dintre sex,
relaiile dintre inferiori i superiori, corespondena, primirea
oaspeilor etc. Comportamentul prescris n aceste ocazii a fost
codificat n reguli precise; iar a nu le respecta nseamn a te exclude
din categoria ta social. n toate timpurile, n toate tipurile de grupuri
umane, politeea a fost indispensabil traiului n comun, chiar dac
obiceiurile difer de la o ar la alta.
Pn n etimologia cuvntului etichet, n sensul cunoscut de
toat lumea, este semnificativ din acest punct de vedere. Orict de
surprinztor ar prea, eticheta (cea ce se cuvine) are la origine o
interdicie. n parcul de la Versailles, grdinarul-ef al lui Ludovic al
XIV-lea a aezat inscripii prin care cerea s nu-i fie clcat n picioare
peluzele proaspt nsmnate. Cum aceste inscripii erau adesea
ignorate de ctre nobilimea neatent i aflat, n parantez s fie
spus, n conflict cu regele, bietul om a obinut din partea Majestii
Sale un decret care prevedea respectarea etichetelor. Astfel,
117
118
57
..
, , ,1997
58
119
Prezentarea
121
Salutarea
Crile de vizit
caz va edea de partea stng al gazdei, car este al doilea loc dup
importan. Translatorul i alege locul singur.
Nu se recomand de aezat oaspeii vizavi de geamuri, din care
bat direct razele solare aceasta poate fi tratat ca lips de stim.
Primul se aeaz gazda, invitnd oaspeii s ie loc.
n timpul vizitei de politee, ca i n toate alte cazuri, iniiativa
meninerii discuiei aparine gazdei.
Iniiativa plecrii oaspeilor. Un semn al sfririi vizitei poate
fi i o pauz prelungit n discuie.
Vizita de politee dureaz 20-30 minute. Peste 5-7 minute dup
nceputul ei pot fi servite dulciuri i buturi rcoritoare, ceai, cafea,
fructe. Buturi alcoolice nu e primit s se ofere la aa msuri.
Dup terminarea vizitei, gazda petrece oaspeii pn n coridor,
la ascensor sau scar.
Manierele unei persoane
Regulile cu privire la
care
particip
la
o
organizarea convorbirilor convorbire sunt tot att de
importante, ca i ale celui
care o organizeaz. ntreaga
ambian a unei ntlniri la care particip muli oameni depinde de
profesionalismul, eficiena, inventivitatea i de atitudinea atent a
acelora care rspund de organizarea ei.
La organizarea convorbirilor unde particip mai multe
delegaii, eticheta n afaceri prevede reguli ce reglementeaz mai
multe detalii: numrul membrilor delegaiilor, componena lor,
alegerea locului ntlnirii, timpului, ntlnirea i aranjarea delegaiilor
la mesele de tratative.
Numrul membrilor delegaiilor depinde de caracterul
ntrebrilor discutate i de nivelul reprezentanilor. Protocolul
recomand de a forma delegaii pentru tratative bilaterale meninnd
o egalitate relativ n ce privete aspectul cantitativ.
n componena delegaiilor se includ:
1) nemijlocit membrii convorbirilor;
2) consultanii competeni (experi);
128
CD
4.1 b
Membrii delegaiei
Membrii
delegaiei
Membrii delegaiei
Membrii
delegaiei
4.1 a
CD T
Membrii
delegaiei
T
T
CD
T CD
CD
Membrii
delegaiei
Membrii
delegaiei
CD
CD
ara C
ara B
130
Membrii
delegaiei
Organizarea meselor
de afaceri
Petrecerea oaspeilor
140
n transport
La restaurant
143
La teatru i slile
de concert
spectacolului.
evenimentului.
La garderob brbatul i ajut mai nti doamnei s se dezbrace,
fiind atent ca paltonul ei s nu s se ating de podea i l transmite
garderobierului. Apoi se dezbrac singur. Numerile rmn la el.
n sal primul intr brbatul. Trecnd spre locurile sale, el
merge naintea femeii. ntre rnduri se merge cu faa spre spectatori.
ns, dac spectacolul deja a nceput, n semn de stim fa de actori,
ntre rnduri se trece cu faa spre scen.
Dac s-a ntrziat, mai bine de ocupat locurile libere la
marginea rndului, iar la ntrerupere pe ale sale.
Cnd dou perechi cunoscute i caut locurile situate alturea,
primul trebuie s mearg un brbat, apoi doamnele i al doilea brbat
merge ultimul. n aceeai ordine se aeaz.
Brbatul se aeaz n partea stng al doamnei (dup ce ea i-a
ocupat locul). Dar dac de pe locul ei se vede ru scena, trebuie de
schimbat cu locurile.
n binoclu nu e primit de privit la spectatori.
n timpul spectacolului nu e cazul de comentat joaca artitilor i
calitatea piesei, de povestit vecinilor, ce o s urmeze mai departe.
144
relaiile de afaceri
deseori se ajunge la situaia
cnd este necesar de a oferi
cadouri. n acest moment
conteaz nsi cadoul, ct i modul cum este el druit. Dac este
fcut cu imaginaie i afeciune va avea o impresie pozitiv asupra
destinatorului, i invers cnd se d dovad de grosolnie, poate s
deranjeze persoana respectiv i uneori chiar s-i fac probleme.
Cu toate c muli oameni de afaceri sunt suspecioi n
acceptarea cadourilor, rolul lor n consolidarea unei relaii sau
regenerarea unei relaii vechi este major.
Trebuie s existe un motiv normal i justificat pentru a trimite
un cadou, altfel acest act pare nejustificat i suspicios. De exemplu,
nu trebuie niciodat s trimii un cadou substanial unui partener cu
145
Pentru a
ncuraja pe
cineva care:
ncepe
o
nou slujb
sau carier.
S-i cer
scuze c:
I-ai dat cuiva
mult btaie
de cap.
S urezi
noroc cu
ocazia:
Zilei
de
natere.
S felicii
pentru:
O promovare.
Sufer dup
un accident
sau o boal
grea.
Ai ofensat pe
cineva.
Unei
aniversri.
Ctigarea unui
premiu.
A avut
deces
familie.
Ai uitat de o
promisiune
sau de o
ntlnire.
Mutrii ntr-un
alt ora.
Cstoriei.
Un act
curaj.
Vnzrii
companiei.
O
bun
comportare n
public.
un
n
Are
dificulti
financiare
serioase.
Ieirii
pensie.
la
Unei
noi
aciuni
financiare
riscante.
59
de
Terminarea
unei a doua
faculti.
inerea
unui
discurs bun.
146
Primirea cadourilor
148
Florile
Practicum
Concepte cheie
Eticheta
Eticheta n afaceri
Integritate
Maniere
Personalitate
Apariie
Consideraie
Tact
Prezentarea
Salutarea
Adresarea
Cartea de vizit
Vizita de politee
Mese de afaceri
Protocolul uii
Cadoul
ntrebri de control
1.Care este rolul etichetei n business?
2.Enumrai i caracterizai regulile de aur ale bunelor maniere
n afaceri.
3.n ce const coninutul etic al cerinelor etichetei de afaceri?
4.Care sunt principalele norme ce trebuie respectate la
prezentare, salutare, adresare?
150
151
60
152
Test de autoevaluare
ntotde Cteod Nici
auna
at
odat
153
Integritatea
a)Atunci cnd mi-am dat cuvntul, se poate conta pe el.
b)Spun minciuni inofensive pentru a nu-i pune
pe ceilali n situaii delicate.
c)Pretind sume un pic mai mari la acoperirea
cheltuielilor dect cele pe care le-am cheltuit n
realitate,
d)Cnd sunt sub presiune, sunt gata s ncalc
regulile, n folosul firmei mele.
e)Colegii mei de afacere au un respect deosebit pentru
integritatea mea.
Manierele n afaceri
a)Sunt amabil i atent cnd am de-a face cu persoane
de sex opus.
b) ncerc s fiu politicos, indiferent ct de mult mi
displace sau m irit cellalt.
c)mi place s brfesc, mai ales cnd este vorba despre
colegii mei.
d)Sunt loial companiei, chiar i atunci cnd
consider c greete.
e)mi impun autoritatea n faa subordonailor prin cele
mai eficiente mijloace la momentul respectiv.
Personalitatea i stilul
a)Cred c umorul este o calitate vital pentru a
te nelege bine cu oamenii.
b)mi place s le povestesc colegilor despre viaa
mea de familie i despre interesele mele
particulare.
c)Colegii ar trebui s-i mprteasc opiniile
asupra unor probleme controversate legate de
politic, religie sau sex.
d)Am grij ca, prin opiniile i atitudinea mea, s m
demarchez clar de restul mulimii.
e)Colegii mei m plac i m respect.
nfiarea
a)M mbrac ntr-un mod care mi se potrivete,
nu pentru ceilali.
b)M preocup la fel de mult de felul cum art atunci
cnd sunt ntre colegi ca si atunci cnd m ntlnesc
cu oameni din afar.
154
ntotde
auna
Cteod Niciod
at
at
Integritatea
5
(a)
155
(b)
(c)
(d)
(e)
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(a)
(b)
(c)
(d)
Manierele n afaceri
Personalitatea i stilul
nfiarea
Ct eti de respectuos?
156
(e)
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Bibliografia
Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech
International Press S.R.L.,1996
Marinescu A. Codul bunelor maniere astzi, Bucureti, Humanitas,
157
1996
Popescu D. Conducerea afacerilor,Bucureti, Ed. Scripta,1995
Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton,
1999
Verdina V. Elemente de protocol, Bucureti, Lumina Lux, 2000
*** , - , , 1998
., . , ,
, 2000
. , - and C,
, 1996
.
, , ,1997
. , - Fair Press, , 2000
., .
: , IVC Marketing, , 2000
. . , -
89, , 2001
. , , , 1998
Rolul imaginii
unui om de afaceri
Boxa 5.1
Vestimentaia metod de comunicare
159
Sursa: Johns
Economica,1998
G.
Comportament
organizaional,
Bucureti,
*** , - , , 1998
160
Vestimentaia
mi vine bine?
Costumul clasic al
businessmanului
163
Cmaa
Cravata
164
nclmintea
Deoarece
vestimentaia
unei
persoane din conducere este
aproape mereu la vedere, pantofii
lui trebuie s arate ntotdeauna bine, adic s fie de bun calitate i n
stare bun.
Pantofii cu iret au constituit ntotdeauna linia clasic, dar
acum sunt acceptai peste tot mocasinii i pantofii fr iret. Brbaii
care poart pantofi colorai atrag atenia asupra picioarelor, ceea ce
nu este recomandabil n majoritatea afacerilor.
Dup cum cmaa alb corespunde oricrui costum (cu
excepia celui alb), aa i nclmintea neagr corespunde
costumului de orice culoare. nclmintea cafenie se combin ru cu
costumul ntunecat. nclmintea de culoare deschis se recomand
de purtat doar n timpul verii cu costum de culoare deschis,
nclmintea sportiv numai cu mbrcminte sportiv, pantofii de
lac doar la ceremonii solemne.
Vestimentaia unui om de afaceri nu admite nclminte de
culoare alb. La fel, nu se ncal sandale la serviciu, deoarece
aceast nclminte se poart fr ciorapi, ceea ce ar prea cel puin
straniu n combinaie cu costumul.
Ciorapii
lumea
afacerilor
este
recomandabil
vestimentaia
unei femei de afaceri s conin
sacou, care poate fi purtat n
ansamblu cu pantaloni, fust, rochie. Este important ca hainele s fie
funcionale. mbrcminte unei doamne implicate n afaceri nu
trebuie s sustrag interlocutorul, s-l abat de la discuie. De aceea
nu se recomand fustele i rochiile prea scurte sau decolteul prea
adnc, culorile aprinse, hainele prea strmte.
Cele mai corespunztoare culori albastru-ntunecat, cafeniurocat, bej, cafeniu-nchis, gri, albastru-deschis. Dar spre deosebire
de vestimentaia unui businessman, o doamn poate s-i permit
haine de o varietate mai mare de culori, doar cu mici excepii.
Culoarea roie a hainelor poate fi aleas doar la manifestaiile unde
vor fi prezente multe persoane aa mbrcminte va permite s se
evidenieze n mulime. ns n oficiu aceast culoare poate provoca
iritare i oboseal la ali lucrtori sau la partenerii de afaceri n
timpul discuiei.
Hainele mpletite pot fi purtate numai n cazul cnd reprezint
o lucrare original, realizat la un nivel foarte nalt.
Pe parcursul zilei i vara se recomand de mbrcat rochii de
culori mai deschise, iar seara i iarna de culori mai nchise i din
stof mai deas. Lungimea rochiei nu trebuie s fie mai scurt de
linia genunchilor.
Pantofii unei femei sunt deseori n centrul ateniei celorlalte
persoane. De aceea, ei trebuie s fie lustruii i curai, cu tocuri ntr-o
stare bun.
166
167
Coafura
Fardul
169
Practicum
Concepte cheie
Vestimentaie
170
Costumul clasic
Accesoriile
Coafura
Fardul
ntrebri de control
1.Explicai rolul jucat de imaginea unui om de afaceri.
2.Din ce puncte de vedere e necesar de analizat mbrcmintea
nainte de a o cumpra?
3.Ce prevede eticheta n vederea costumului brbtesc?
4.Cnd se poate de scos sacoul, fiind la o ntlnire, un interviu etc.?
5.Care este specificul vestimentaiei unei femei de afaceri?
6.n ce msur accesoriile trebuie s completeze imaginea unui om
de afaceri?
7.Este oare fardul un element obligatoriu al unei femei de afaceri, sau
este ceva discreional?
Bibliografia
Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech
International Press S.R.L.,1996
Johns
G.
Comportament
Economica,1998
organizaional,
Bucureti,
Marinescu A .Codul
Humanitas,1996
maniere
Bucureti,
bunelor
astzi,
172
173
ocul culturii i
integrarea
63
174
Figura 6.1
Curba de integrare
Pozitiv
+
C
B
Sentimente
Negativ
Faza
1
Euforie
2
oc cultural
3
Integrare
4
Stare stabil
64
176
n
ultimul
timp
relaiile
ntreinute ntre reprezentanii
businessului din ara noastr i
SUA s-au intensificat, de aceea e necesar de familiarizat cu stilul de
lucru i via al americanilor.
n cultura american se ataeaz un mare respect succesului
economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui
succes l reprezint starea material.
n general, americanii au un foarte dezvoltat sim al
competiiei i doresc s reueasc ntr-un timp ct mai scurt. Orice
obstacol este ndeprtat fr regret. Chiar dac aciunile lor sunt
coordonate printr-un plan pe termen lung, omul de afaceri american
gndete mai nti pe termen scurt. Aciunea lui trebuie s aib efecte
pozitive msurabile cu rapiditatea. n afaceri, timpul de reacie este
foarte scurt, ceea ce l determin pe american s utilizeze deseori
telefonul ca mijloc de comunicare. Conferinele telefonice sunt
utilizate pentru a trata afacerile importante cu aciune imediat.
Un om de afaceri american va ncepe negocierile cu
entuziasm, urmrind ctigul. n modul su de a juca jocul el
presupune c i partenerul joac dup aceleai reguli. Este adeptul
tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i partenerul s
negocieze cu acelai profesionalism. Profesionalismul una din
caracteristicile de baz ale businessmanului american. n delegaiile
din SUA puin probabil s ntlnii un om necompetent.
n timpul discuiei de afaceri se concentreaz nu numai pe
aspecte generale ale subiectului, dar i pe detalii, referitor la
realizarea proiectului. Ei nu sunt pedani, dar consider c n
business nu sunt momente neimportante. Omul de afaceri american
i pregtete ntlnirea n detaliu: cunoate foarte bine dosarul i
mizele; are pregtit un plan adaptabil n funcie de situaia de
moment (ci de siguran); i-a prevzut obiectivele probabile ale
177
Particularitile etichetei
n afaceri n SUA
65
178
66
179
acest lucru. Se folosete forma nipon ... san, sau cea utilizat n
ara respectiv pn cnd nu eti invitat s fii mai familiar.
Crile de vizit trebuie schimbate la prima ntlnire i ele
trebuie oferite i acceptate cu ambele mni. Poate fi considerat ca o
ofens, dac la oferirea crii de vizit nu se nmneaz cartea de
vizit a partenerului. Este necesar de respectat strict ierarhia n cazul
oferirii crii de vizit. Oamenii de afaceri japonezi sunt foarte
preocupai de respectarea ierarhiilor n organizaiile lor, iar cei cu
funcii mai mici vor fi mereu asculttori fa de cei cu funcii mai
mari, ateptnd s fie invitai s ia cuvntul i necontrazicndu-se
niciodat eful.
Este considerat o impolitee pentru japonez s spui Nu i
ar trebui s evii s mpingi o problem pn la punctul n care
vizitatorul nu are alt ieire dect s fac acest lucru. E necesar de
folosit fraze care s ofere o modalitate onorabil de a refuza, fr a-i
tirbi reputaia.
Japonezii au o aversiune fa de atingerile fizice aa c
trebuie de evitat de btut pe spate sau de inut de bra cnd se dorete
s se sublinieze ceva.
Nimeni nu deine ntr-o msur mai mare arta de a drui
cadouri dect japonezii. De dou ori pe an, n decembrie (Oseibo) i
n iulie (Ochugen), japonezii fac schimburi de cadouri cu partenerii
de afaceri, pentru a-i exprima aprecierea. De vreme ce acesta este un
obicei costisitor i care ia timp, tinerii manageri japonezi se strdui
din rsputeri s-l nlture.
Japonezii consider oferirea cadourilor drept o necesitate, nu
numai ca o delicatee opional. Nu trebuie de surprins oaspeii
japonezi oferindu-le cadouri, deoarece imposibilitatea de a face
imediat la fel i poate face s se simt stnjenit. Ei trebuie lsai s
ofere primii cadourile. Dac intenionezi s oferi un cadou unei
anumite persoane, anun-l din timp i cu discreie despre intenia ta,
pentru a-i oferi timp. Ofer-i cadou n particular (niciodat s nu
oferi un cadou unei persoane dintr-un grup, ignorndu-i pe ceilali).
Cadourile se desfac, de regul, n particular, pentru a evita exprimri
emoionale excesive.
181
Stilul chinez
Stilul coreian
184
Stilul personal
arabilor
al
186
Stiluri occidentale
187
stilul german;
stilul britanic;
stilul francez;
stilul mediteranian;
Abordarea nord-european a
negocierilor este mult mai
linitit dect cea american sau
cea german. Oamenii de afaceri
scandinavi au un anumit grad de reticen n a intra n mediul social
la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vorbesc rar i pot fi uor
cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut
pe parteneri s obin informaiile necesare despre propria poziie.
Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative.
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de
lucru, iar suedezii l adopt doar parial , fiind influenai de stilul
american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia de nordici
dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Gutland.
mbrcminte
conservatoare,
maniere
oficiale
i
punctualitatea toate acestea sunt de ateptat atunci cnd ai de-a face
cu scandinavii. La prima vedere, ei pot prea distani i neprietenoi,
dar aceasta este o rezerv natural peste care, de regul, se trece dup
ce v cunoatei mai bine.
Stilul scandinav
188
Stilul german
189
Stilul britanic
190
Stilul francez
192
Stilul mediteranean
193
Stilul omului de
Lucrarea, dedicat culturii
afaceri din Republica Moldovaafacerilor i ap-rut n
Republica Moldova ar fi
incomplet,
dac
n-am
ncerca s evalum stilul
omului de afaceri din aceast ar. Putem constata, c
comportamentul businessmanului din Republica Moldova nc este
n proces de formare. Obinuii cu structurile foarte formale i
birocratice, care existau pn nu demult i fiind influenai de
manierile occidentale ale afacerilor are loc crearea unui stil propriu
de comportament n afaceri. La fel, acest stil este considerabil
influenat de specificul culturii naionale, concretizndu-se prin
anumite trsturi comune pentru antreprenorii din republic.
Astfel, n Republica Moldova salutul obinuit este o strngere
de mn. ns aceast form de salutare se utilizeaz n
preponderen ntre brbai, mai rar ntre persoanele de diferite sexe,
iniiatorul fiind ntotdeauna brbatul i practic nu se folosete ntre
femei.
Schimbul crii de vizit nu se efectuaz obligatoriu la
ntlniri, numai n cazul cnd exist intenia de a prelungi relaia de
afaceri. n majoritatea cazurilor, crile de vizit se utilizeaz doar n
timpul comunicrii directe i foarte rar se apeleaz la ele n scopul de
a transmite anumite mesaje, flori, cadouri prin intermediul altor
persoane.
194
Practicum
Concepte cheie
Diferene culturale
ocul cultural
Integrarea
Stilul omului de afaceri american
Stilul omului de afaceri japonez
Stilul omului de afaceri arab
Stilul omului de afaceri scandinav
Stilul omului de afaceri britanic
Stilul omului de afaceri francez
Stilul omului de afaceri mediteranean
Stilul omului de afaceri moldovean
ntrebri de control
1.Cum influeneaz diferenele de culturi naionale afacerile
internaionale?
2.Care este rolul etichetei n afacerile internaionale?
3.Caracterizai procesul de integrare a unei persoane ntr-o
cultur diferit de a sa?
4.Ce este specific pentru stilul de afaceri american?
196
Bibliografia
Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech
International Press S.R.L.,1996
Burdu E. Managementul comparat, Bucureti, Economica,1997
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,
Economica,1996.
Johns
G.
Comportament
organizaional,
Bucureti,
Economica,1998.
Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton,
1999
Scott B. Arta negocierilor, Bucureti, Ed. Tehnic, 1996
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Economica,2002.
*** , - , , 1998
. , - and C,
, 1996
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
. . , -89,
, 2001
. , , , 1998
198
199