Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

3 ABORDRI MODERNE N CADRUL MANAGEMENTULUI

PROIECTULUI
3.1 Cadrul Managementului Proiectului
Abordarea Managementului Proiectului este dificil, innd cont de cteva aspecte
eseniale:

proiectele sunt n general multiorganizaionale, implicnd aspecte sensibile, cum ar fi faptul

c persoanele implicate devin reinute n a le discuta deschis;
proiectele sunt n general de lung durat;
problematica foarte larg care trebuie rezolvat n cadrul acestor proiecte necesit de multe
ori experi cu o viziune mult mai larg dect specializarea normal pe care o au persoanele
implicate n mod obinuit.

n universiti, cursurile de management al proiectului au nceput s-i extind

focalizrile. n acest caz se poate pune ntrebarea: Ce ar trebui s cuprind disciplina de
management al proiecteului? n urma concluzilor studiului The Anatomy of major projects
Morris, P.W. G. i George Hough [Mor.87], propun urmtorul cadru pentru aceast disciplin.
Fig. 3.1.
n primul rnd, proiectul va fi pus n mare pericol i va ridica serioase probleme dac
definirea lui nu este corect i nu este dezvoltat corect ( dac obiectivele , standardele, baza
tehnic i n general planificarea strategic sunt inadecvat considerate sau dezvoltate n mod
simplist, sau dac proiectarea nu este coordonat n mod ferm n concordan cu planurile
strategice).
n al doilea rnd, definirea proiectului afecteaz i este afectat de mediul exterior (cum
ar fi politica, condiiile economice i geografice, disponibilitatea financiar, precum i fazele i
durata proiectului). Prin urmare aceste interaciuni trebuie bine coordonate ntr-un mod activ.
n al treilea rnd, definirea proiectului, interaciunea sa cu mediul exterior, financiar i
altele, precum i implementarea sa, vor fi mult mai greu de coordonat i ar putea fi serios
prejudiciate dac atitudinile persoanelor implicate n proiect nu sunt pozitive i susintoare.
n al patrulea rnd, realizarea proiectului, parcurgnd toate etapele de definire,
dezvoltare, construire, testare, implic:
abiliti puternice privind direcionarea proiectului pe drumul cel mai corect spre
dezvoltarea ciclului su de via;

16

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Mediul extern
Plasamentul
Poziia geografic
Comunitatea
Economia
Politica

Atitudini
Definirea proiectului

Mediul financiar
Cost-beneficiu
Posibilitatea de
finanare

Obiective
Strategii
Standarde
Tehnologii
Proiectare

Aspecte temporale
Fazele
Suprapuneri pariale
Durata

Organizarea proiectului

Structur
Ciclu de via
Matricea
sarcinilor
Orientarea
funcionl
Rolul
proprietarului/
contractorului
Contractarea
intele
Alocarea riscului
Bonificaii sau
penalizri

Comportamnet
Luarea deciziei
Conducerea

Calitativ

Manager de
proiect

Leadership

Sponsorul
Prile interesate
Constrirea
echipei
Conflictele
Relaii
industriale

Sisteme
Planificare
i control

Sisteme i
proceduri

Strategia IT

Unelte
software

Fig.3.1. Cadrul Managementului Proiectului

realizarea a ceea ce trebuie la momentul potrivit ( nici mai repede nici mai trziu) prin
intermediul unei planificri atente i prin luarea de decizii integrative;
organizarea corect a proiectului i obinerea unui echilibru ntre proprietar
(investitor) i specialitii care implementeaz proiectul;

17

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

realizarea de contracte care s reflecte n mod adecvat obiectivele proiectului, riscurile

implicate precum i disponibilitatea prilor de a suporta aceste riscuri;
implicarea unor persoane cu o bogat experien care s conduc proiectul, s
coordoneze toate implicaiile acestuia, s stabileasc toate verificrile necesare i s
fie capabile s realizeze un echilibru ntre entuziasmul i precauiile investitorului
proiectului;
punerea unui mare accent pe o comunicare activ i conflicte productive ntre membrii
echipei;
utilizarea de tehnici i obinerea de unelte pentru planificarea proiectului,
monitorizarea lui precum i raportare - care la rndul ei s permit s se identifice n
mod corect tehnica adecvat, indicatorii financiari, programarea i alte aspecte
necesare coordonatorilor s dezvolte proiectul eficient i s prezic rezultatele finale
n mod flexibil.

3.2 Definirea proiectului

3.2.1 Obiective
Managementul Proiectului impune stabilirea obiectivelor pentru cele trei coordonate majore
ale fiecrui tip de proiect:

Obiectivele cu privire la parametrii de performan i calitate;

Obiectivele cu privire la buget;
Obiectivele cu privire la duratele de timp pentru finalizare.

Obiectivele stabilite trebuie comunicate foarte clar tuturor persoanelor implicate, pentru a
mri ansele de succes ale proiectului. De exemplu aa s-a ntmplat n proiectul Manhattan
[Mor.94], cei implicai n proiect au declarat
De la nceput am avut o definiie clar, fr
nici o omitere i cu obiective specifice - poate c din punct de vedere tiinific, tehnic i
organizatoric a fost foarte dificil, ns fiecare persoan implicat s lucreze n proiect a tiut
foarte clar care-i sunt obiectivele, care s duc la atingerea scopului final de a dezvolta o bomb
atomic. Proiectul Apollo a fost exact la fel: dei implicaiile din punct de vedere tehnologic i
administrativ erau imense, obiectivele au fost foarte minuios stabilite, ntr-o secven perfect
pentru: realizarea scopului, de a duce un om pe lun i de-al aduce napoi pe pmnt n
siguran, naintea ieirii din decada anilor 60. [Mor.94]
Aristotel spunea c definirea problemei, reprezint jumtate din soluie. El exagera. Un
obiectiv clar este totui departe de a garanta succesul proiectului.
Din momentul n care planificatorul proiectului se afl n desfurare, trebuie fcut orice
efort pentru a comunica corectitudinea obiectivelor. Televizorul, de exemplu, a fost recunoscut ca
i un instrument valabil n cazul proiectului Apollo: datorita publicitii mari i datorit
fondurilor importante care s-au adunat [Mor.94].

18

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Cteodat, obiectivele se schimb pe parcursul evoluiei planificatorului, n care toat

validitatea expertizei trebuia foarte clar reexaminat.
Altdat, este necesar ca obiectivele s fie schimbate, datorit noilor condiii, ns cei
implicai n proiect nu realizeaz acest lucru. Cteodat , aa cum arat Barry Turner[Mor.94], n
studiul su de pionierat despre dezastre i catastrofe; scshimbrile nepercepute n obiective sau
deviaia de la obiective , reprezint principala cauz a nereuitei
Unele obiective sunt mai importante dect altele, acest fapt fiind foarte bine subliniat de
P.W.G. Morris n The Management of Projects [Mor.94], n care relateaz faptul c de-a
lungul anilor 1980 am devenit mult mai sofisticai n identificarea diferitelor tipuri de msurtori
pentru succesul proiectului i determinarea acelora care sunt critice. n termeni practici, am vzut
tendine spre proiecte cu design mai bun, cu un timp mai bun, cu o mai mare grij n desvrirea
definiiei debut-sfrit.
3.2.2 Strategii
Istoria Managementului Proiectului a demonstrat importana clar a definirii cuprinztoare
a proiectului i a cheltuirii timpului n planificarea nceput-sfrit a proiectului, nainte de
implementare.
Fiecrui proiect sau program ar trebui s i se dezvolte un plan strategic, care s stabileasc
tipul proiectului i care s-l ajute pe proprietarul acestuia s neleag mai bine implementarea
planificatorului, pregtindu-l pentru provocrile competiionale pe care le va avea. Pentru a
anticipa ct mai bine viitorul proiectului, un plan strategic trebuie s acopere toate aspectele
necesare pentru implementarea planificatorului final i toate ariile care-i pot afecta viabilitatea
Fig.3.2.
Strategia trebuie scris i comunicat persoanelor cheie implicate n proiect i care vor fi
responsabile de implementarea lui. Documentul strategic nu trebuie s fie prea lung. Acesta
trebuie revizuit n mod regulat, acolo unde apar aspecte strategice considerate ca fiind riscante ,
trebuie gndit i o strategie posibil de ntoarcere.
n documentul strategic, n mod normal, trebuie acoperite urmtoarele puncte:

identificarea clar a sponsorului i a obiectivelor proiectului;

formulri specifice pentru atingerea obiectivelor proiectului;
aspecte legate de mediu i strategia de compatibilizare a proiectului cu acesta;
politica i programul care vizeaz calitatea;
politica de siguran;
rolul proprietarului i a prilor tere(ex: consultani i contractori);
obiectivele financiar/economice, strategia financiar, strategia fondurilor de finanare,
planificarea costurilor;
aspecte i strategii legale de asigurare;
strategia tehnic , politica tehnic, filozofia proiectrii;

19

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

structura arborescent proiect/sarcin;

programarea punctelor de hotar/nivel nalt;
strategia managementului riscului;
strategia de contractare/aprovizionare;
politica logistic;
strategia relaiilor industriale i a angajailor;
politica de comunicare, n particular politica extern;
strategia tehnologiei informaionale.
Revizia sponsorului

Aprobare
iniial

Specificaii
funcionale

Primele schie
scheme
proiecte

Verificare

Proiect
schematic
de baz

Raport la
fiecare patru
sptmni

Scheme
proiect

Strategia de
execuie i planul
contractual
Plan de
management
Plan de activiti
i de siguran

Decizii
Orientri

Implementarea

Aprobarea
implementrii
Recepia
proiectului

Programator
Plan de cost

Fig 3.2. Schema general a unui plan strategic

3.2.3 Standarde
Definirea standardelor de performan cerute de proiect reprezint un pas iniial esenial,
care are un impact major n conducerea ntregii operaiuni. Standardele, se refer bineneles la
ntregul ir de performane ale sistemului i nu doar la cele tehnice, de ex: la conducerea
personalului, la managementul financiar, grija pentru mediu. Toate sunt cruciale n
Managementul Proiectului.
ntr-adevr, la sfritului anilor 80, aceast preocupare pentru performana total a
devenit tot mai mare, ca de exemplu TQM rspndit din Japonia, n SUA, i n industria
european. Preocuparea pentru TQM a aprut n primul rnd n industria constructoare de
tehnologie ,iar n scurt timp s-a rspndit i n sectorul serviciilor.

20

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Parteneriatul este un exemplu evident n obinerea performanelor totale. De

asemenea, temele de focalizare pe cerinele consumatorului de mbuntirea continu a
performanelor, lucrul n echip i Comitetul de organizare, reprezint esena TQM-ului, i sunt
extrem de importante pentru eficiena Managementului Proiectului.
Pot aprea ns probleme n modul de abordare a ingineriei sistemelor, i anume c
experii implicai pot conduce proiectul destul de uor n dezvoltarea nerealist, i a ateptrilor
supraambiioase, fiind cheltuit prea puin timp pentru validarea specificailor. Exist proiecte
dezvoltate sub specificaii care sunt, confuze i chiar incorecte.
Dac oamenii nu sunt concii n ceea ce doresc, dac ideile lor se tot schimb, dac
ncrederea este absent sau riscul este incorect alocat, atunci specificaiile probabil c nu vor fi
bine stabilite sau corecte, iar dificultile de implementare vor rezulta aproape cu siguran.
[Mor-94]
3.2.4 Tehnologii
Managementul Proiectului este o disciplin destinat cu predilecie industriei, unde
dezvoltarea tehnologic ocup un loc central.
Pot aprea situaii specifice, cum ar fi o incertitudine tehnic i o mare urgen de
programare, se poate probabil fora n astfel de cazuri s se dezvolte implementarea/producia
nainte ca incertitudinile tehnologice s fie eliminate.
ntre anii 1950-1970, managementul, n general, a ntmpinat multe dificulti datorit
salturilor neregulate ale tehnologiei. n momentul de fa, dezvoltrile sunt n general mult mai
predictibile. Practic, astzi suntem mult mai familiarizai cu riscul de pe parcursul derulrii
proiectului, care va urma s fie implementat de ctre noua tehnologie.
O important concluzie a modului de gndire din zilele de azi este: dac vre-odat nu
se aplic tehnologie avansat, atunci orice proiect finanat cu o baz de resurse limitat va fi
foarte greu desvrit, datorit luptei pentru eliminarea tehnologiei neexistente n acel proiect.
Industria energiei nucleare s-a confruntat n timp cu multe probleme din punct de vedere
tehnologic.
Concluziile desprinse pot fi sistematizate astfel:

n primul rnd, sistemul s fie definit n mod corect;

n al doilea rnd, s se evalueze i s se stabileasc foarte clar i cuprinztor riscul
tehnologic;
n al treile rnd, s se dezvolte strategii de depire a riscurilor rezultate.

21

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Turner[Tur.76], Perrow[Per.84], Collingridge [Col.92], examinnd colapsul sistemelor

tehnologice la scar larg, au formulat cteva observaii pe marginea managementului tehnologic:
 Multe programe tehnologice de anvergur - energie nuclear, construirea sistemelor , sisteme
de irigaii la scar larg, sisteme software, au evoluat mult prea repede, spre proiecte
inflexibile, cu timpi de conducere foarte lungi, cu capital mare, avnd cerine mari de
infrastructur, i organizaii supracentralizate.
 Se atrage atenia asupra dezastrelor care s-au produs foarte des acolo unde nivelul
complexitii a fost superior abilitilor managementului de coordonare a sistemului.
 Se subliniaz numrul mare de catastrofe, generate ca rezultat al nereuitei organizailor de a
recunoate i/sau s rspund semnalelor de avertizare datorate problemelor tehnologice
majore.
Concluzia celor trei autori este urmtoarea: Pstreaz proiectele ct de mici i de
modular este posibil, evalueaz i stabiletete ntr-u totul riscurile n avans , testeaz nainte de
implementare, fixeaz-i un management competent pentru dimensiunile i complexitatea
sistemului precum i pentru gradul de turbulen asociat cu acesta.
Morris [Mor.94], pe de alt parte, concluzioneaz: Definirea atent, planificarea
cuprinztoare, analizele celui mai ptrunztor risc, utilizarea mai bun a prototipurilor,
progresul atent al dezvoltrii, testarea timpurie profund, atenie sporit n managementul
concurenei, dezvoltarea simultan, relaii stabile dar provocatoare cu furnizorii, comunicaii
bune, conflicte coordonate ca surse de idei i dezvoltare, - toate aceste lecii dureroase nvate,
sunt acum acceptate ca strategii, la modul general, pentru coordonarea tehnologic eficient.
Se poate afirma ns c acum la nceputul mileniului trei, tehnologia nu mai reprezint
provocarea major a proiectelor.
3.2.5 Proiectare
Eficiena Managementului Proiectului este determinat, cu prioritate, de msura n care se
realizeaz proiectarea i planificarea n concordan cu bugetul stabilit, tehnologia cea mai
adecvat i ncadrarea ntr-un anumit orizont de timp.
Esena proiectrii const n coordonarea dezvotrii proiectului ntr-un mod eficient din
punct de vedere al timpului i costului, cu schimbri minime pn la finalizare, pentru a reflecta
ct mai bine cerinele clienilor. Toate aceste cerine de planificare, nu trebuie puse ns deasupra
celor tehnice, urmrindu-se astfel un echilibru continuu ntre obiectivele proiectului. Fig.3.3
Triunghiul obiectivelor proiectului, ilustreaz faptul c, cele trei obiective principale
(performan, timp, cost) trebuie inute ntr-o interconexiune permanent, pstrndu-se o pondere
echilibrat ntre ele. Exist totui cazuri n care clienii opteaz pentru ponderi mai ridicate n
favoarea unuia sau dou obiective (ex. se prefer performan i ncadrare foarte strict n
planificatorul de timp, indiferent de costurile la care se va ajunge).
La baza managementului proiectrii, st planificarea activitilor i controlul- schimbrilor,
bazat pe ciclul de via al proiectului.

22

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

inta proiectrii o reprezint:

a) evoluia ordonat a proiectrii proiectului i a bazelor tehnice care s parcurg
secvena stagiilor necesare de revizuire;
b) nivelul detaliului s devin progresiv tot mai mare n concordan cu progresele
proiectului, sa cuprind un control strict al interfeelor tehnice i s acopere toate schimbrile
propuse.

Performan

Cost

Timp
Fig. 3.3 Triunghiul obiectivelor proiectului

Schema prezentat n Fig.3.4 sintetizeaz ingineria proiectrii n cadrul Managementului

Proiectului.
Aceste concluzii au stat i la baza metodologiei programrii structurate pentru proiectele
de dezvoltare software. Astfel, n domeniul disciplinelor spaiale, aeronautice, ingineria
proceselor, ingineria electric, electronic i software-ului, n momentul actual se pot angaja
metodologii de dezvoltare a proiectelor care amplific foarte atent evoluri discrete de tehnologie
(upgradings), avndu-se n vedere revizuirea costurilor, a planificrilor i a implicaiilor n
performane, precum i un control riguros al schimbrilor propuse pe parcurs.
Iniial, adoptarea metodologiei riguroase a proiectului, s-a demarat n domeniul ingineriei
construciilor i arhitecturii n perioada sfritului anilor 80.

23

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Specificaii funcionale
Obiectivele sponsorului
Specificaile sponsorului
Tabela de timp

Specificaii exterioare sistemului

(dezvoltarea echivalent i multi-opional)

Diagramele liniei - unice

Desfurtorul inial
Specificaiile echipamentului iniial
Estimri parametrice

Proiectarea sistemului de baz

(dezvoltarea echivalent sau a obiunii unice)

Calculaile proiectrii de baz

Specificaile de echipament
Programrile pentru echipament
Desfurtoarele generale
Cantitile estimate

Proiectarea sistemului detaliat

Proiectarea detaliat
Toate specificaiile
Schiele (schemele)
Ridicarea materialelor

Pachetul tehnic specific i estimat, definit

pentru fiecare funcie

Fig. 3.4. Ingineria proiectrii

Testarea proiectrii este de asemenea important, aceasta avnd un impact semnificativ n

eficiena programului total. Metodologiile de dezvoltare software includ procedura de testare a
sistemului verificare - validare, ca o parte integrant a procesului de management al proiectului.
Realizarea prototipului, ca form a testrii produsului, a devenit o practic acceptat, acolo unde
exist nc incertitudinea tehnologic.
Feedback-ul operaional din partea prototipurilor sau a produselor produciei finale, au
devenit, n timp, recunoscute ca parte necesar a unui bun management al proiectului.
n domeniul construciilor, presiunile comerciale ale costului au fost n general mai
puternice dect performanele operaionale. De aceea, n domeniul construciilor, se pune accent

24

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

pe cutarea sistematic a funcionalitii maxime, pentru nite costuri minime, pe toat perioada
proiectrii (design-ului) i a implementrii. Esena Ingineriei Valorii, care reprezint n fapt
esena eficienei practicii managementului construciilor, se prezint n Fig 3.5.
n final, trebuie accentuat cantitatea uria de munc n coordonarea, ct mai eficient, a
interaciunii dintre definirea proiectului i constrngerile exterioare.
Necesiti
Puterea de
aprovizionare
Funcii
de baz

Sarcin
Instalarea
echipamentului

Spaiul de
aprovizionare
Greutatea
suportat

Dorine
Conveniene n
asigurare
necesitilor
Dependenele
n asigurare
Funcii
suport

nbuntirea
fluxului de munc
Minimalizarea
ntreinerii

Controlul
mediului

Regsirea
codurilor
Sigurana
utilizrii

Atragerea
utilizatorului
Funcii primare

Adpost pentru
echipament
Aer
condiionat
Protecia
personalului

Economisirea
energiei
Reducerea
costului

Aria de studiu

Funcii secundare

Fig.3.5 Diagram pentru analiza funcional a unui sistem tehnic utilizat n

Ingineria Valorii

3.3 Factori externi, financiari i temporali

Definirea proiectului este afectat de mediul exterior i n plus ea poate afecta la rndul ei
mediul exterior. Civa factori externi implicai n definirea proiectului sunt:
caracteristicile de plasament i geografice;
caracteristici politice;
caracteristici ale mediului nconjurtor, mediul economic.
Definirea proiectului este de asemenea afectat i afecteaz relaia cost-beneficiu,
modelul financiar, precum i duratele cerute pentru diferitele faze ale proiectului.

25

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

3.3.1 Caracteristicile de plasament i geografice

Caracteristicile de plasament i geografice ale proiectului pot afecta dezvoltarea i
implementarea anumitor proiecte. Sunt situaii n care aspectele legate de clim, relief, etc. pot fi
favorabile sau ostile tehnologiei sau proiectrii necesare atingerii scopului proiectului. De
asemenea, natura impactului proiectului cu comunitatea local, procesele politice, implementarea
acestuia i provocrile de planificare (scheduling), trebuie foarte bine armonizate cu locul i
aspectele geografice ale acestuia.
Odat ce natura provocrilor tehnice au fost stabilite n mod corect, personalul implicat n
proiect are capacitatea de nvingere a acestora.
3.3.2 Caracteristici politice
O alt dificultate pe care au ntmpinat-o managerii de proiect, a fost aceea n a
recunoate rspunsul socio-politic pentru proiectul propus. Proiectele de transport naional, de
exploatare energetic, gaze i petrochomie, sunt operate doar sub dictatura politicienilor.
Proiectele de dezvoltare a lumii a treia, au n mod special o pronunat influen politic.
Chiar i acolo unde sectorul public se presupune c are o libertate privat, ghidarea
politic, garaniile i ncurajrile politice sunt necesare; ex: n cazul Euro-tunelului, un rol
important n promovarea acestui proiect i n stabilirea legislaiei l-a avut Mrs. Thatcher i
preedintele Mitterand.
Practic, chiar n domeniul intra-organizaional, managerul de proiect trebuie s se asigure
de un suport politic pentru proiectul su.
Ca i concluzie, managerul de proiect trebuie s se modeleze continuu, dup schimbrile
politice care au loc n jurul su.
3.3.3 Aspecte ale mediului nconjurtor
Mediul nconjurtor are o influen major asupra proiectului sau mcar asupra unor
componente ale acesteia.
n ultimul timp, foarte multe comitete de pilotaj de proiect au ajuns la concluzia c sunt situaii n
care trebuie gsit o cale de implicare i a comunitii locale, n mod pozitiv, pentru a-i dezvolta
proiectele.
Dialogul i planificarea, pentru a asigura o nelegere corect i pentru a ctiga
ncuvinarea, trebuie s fie foarte cuprinztoare, fcnd legturi cu alte sectoare i proiecte
conexe ( altfel planificarea mediului se poate dovedii ineficient datorit neconcordanelor
schemelor din vecinti).
Procesul impactului mediului, ar trebui utilizat, ca o cale de planificare i explicare a
proiectelor din punct de vedere strategic.
3.3.4 Mediul economic
Schimbri n circumstanele economice, afecteaz att datele de intrare ale proiectului
precum i pe cele de ieire. n momentul actual, proiectele sufer severe creteri de costuri

26

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

datorit inflaiei; din acest motiv, proiectele trebuie discutate (cel puin la noi n ar), n
termeni de scenarii variate, utiliznd analize de sensibilitate i preuri din umbr, trebuie
examinat riscul i acoperit n mod adecvat, iar contractele trebuie realizate i semnate n
avans. Un exemplu n acest sens se prezint n Fig.3.6.
n plus, n ultimii ani, definii ca er postindustrial, piaa global devine extrem de
competitiv, cu ritmuri de evoluie tot mai accelerate. Este foarte clar c un proiect trebuie s
obin un beneficiu pe costurile implicate. n acest spirit au fost dezvoltate, nc de acum 15 - 20
de ani tehnici, i algoritmi de apreciere a raportului cost-beneficiu, totul fiind raportat la civa
factori decisivi, care au format noul mediu competitiv, cum ar fi: scurtarea timpului de producie,
nalta calitate a produsului, scurtarea timpului de decizie, marea diversitate de produse. Cu toate
aceste tehnici curente, exist nc probleme de ntrzieri n progresul proiectelor i de lips de
eficien. De aceea, toate planificrile, rapoartele i ideile, trebuie comunicate foarte clar tuturor
celor implicai i afectai de ctre proiect.
3.3.5 Mediul financiar
n multe sectoare i proiecte n care a fost aplicat un management al proiectului, banii au
reprezentat un factor secundar. n proiectele de aprare/aerospaiale militare, acest control al
costului , n general, s-a bucurat de o atenie secundar. Este clar c pe msur ce imperativul
militar ncepe s scad - aspectele de finanare devin tot mai importante.
Ingineria finanrii a devenit un ingredient necesar pentru aproape majoritatea proiectelor.
n timp, proiectele construite sub finanarea sectorului privat, au demonstrat inevitabil o
disciplin financiar mai bun. Disciplina finanrii private a mbuntit practica definirii
proiectului. La sfritul anilor 1980, a nceput s se neleag mult mai bine cum trebuie
coordonat un calcul de pre-fezabilitate i fezabilitate, de la demararea i pn la sfrsitul stagiului
proiectului. Aceast modalitate de nelegere a nceput s penetreze i proiectele sectorului public
Se poate din nou exemplifica Euro-tunelul, cu creterea finanrii acestuia n cadrul
pieei de capital din 1986 -1987. A aprut la un moment dat o perioad de adormire, ntre 3 i 6
luni, care nu a nsemnat doar creterea cheltuielilor financiare, ci i pierderea rezultatului de
exploataie n cadrul sezonului de var (din traficul turistic). n fapt dup cum se tie, n cadrul
planificatorului, progresul s-a oprit ca urmare a necesitii unor finanri adiionale. n parte,
motivul acestei adormiri a fost definirea tehnic incomplet i inadecvat n care fondurile au
crescut. S-au alocat fonduri mult prea mici pentru anumite articole i sarcini.

27

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

nceperea
riscului costului

Riscul
de operare

Subestimarea

Criz de for de
munc / capital

Facilitarea
riscului

Inflaia

Criza de
capital

Proiectarea /
construcie

Evaluri
srace
Specificaii
inginereti

Lips de
lichiditi

Productivitate
sczut
Pre de producie
volatile
Schimbarea
riscului ratei
Riscul
tehnologic

Testat
Nou

Riscul
de pia

Riscul
politic

Mixul tehnologic
pentru produsul
de pia sczut
Mixul tehnologic
pentru produsul
de pia ridicat

Poziia
concurenei

Contractarea
take-or-pay

Introducerea
produsului pe pia

Temporizarea

Rzboi
Expropiere
Naionalizare

Restriciile ratei
de schimb

Inconvertibilitate

Taxe
mari
Suspendarea
repatrierii

Fig. 3.6. Identificarea riscului n procesul de finanare a proiectului

Pentru a aprecia n mod corect influena mediului financiar n cazul unui proiect, se
impune evaluarea i aprecierea anumitor aspecte i parametri prezentai n continuare:

28

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

o descriere schematic n termeni cuantificai a proiectului, care s conin

caracteristicile performanelor pe care acesta trebuie s le ating;
costurile totale estimate pentru managementul unui proiect pn n momentul
realizrii primului produs rezultat sau a unei structuri utilizabile;
data calendaristic estimat n care se preconizeaz ca produsul i/sau structura
rezultat din proiect s fie utilizate n mod eficient;
previziuni pentru toate costurile adiionale de operare i mentenan, aprute datorit
noului produs sau structur;
estimarea costurilor de operare i mentenan datorit anumitor spaii, structuri,
capaciti de producie, care vor fi eliminate datorit implementrii proiectului aferent;
valoarea estimat n urma revnzrii spaiilor, structurilor, capacitilor de producie
eliminate;
estimarea ciclului de via economic pentru noul produs sau structur;
consideraii financiare (rate bancare, dobnzi, previziuni pentru nivelul inflaiei,
previziuni pentru rata de schimb valutar, etc.);
consideraii fiscale (impozite, taxe);
o planificare calendaristic pentru toate cheltuielile estimate (cash outflows);
o planificare calendaristic pentru toate veniturile estimate (cash inflows);
o planificare calendaristic a beneficiului estimat.

3.3.6 Aspecte temporale; Faze i durate

Determinarea tuturor duratelor de timp pentru desvrirea proiectului este crucial. Pe
baza planificatorului rezultat, se poate aprecia n continuare att riscul precum i dinamicile
implementrii acestuia.
Timpul disponibil pentru fiecare din stagiile de baz ale proiectului, mpreun cu
cantitatea i dificultatea muncii care trebuie desvrit n aceste faze, influeneaz puternic
sarcinile care trebuie coordonate.
Pe baza studiului istoriei Managementului Proiectului, P.G. W. Moris [Mor-94],
sugereaz cteva soluii de rezolvare a problemelor care apar n coordonarea proiectelor urgente,
n mod particular, atunci cnd tehnologia i proiectarea nu sunt nc fixate:
a) - Asigurarea claritii obiectivelor;
- Stabilirea unui planificator de dezvoltare strategic;
- Lipsa oricrei omisiuni din fazele de realizare a proiectului.
b) - Trebuie format o echip de proiect competent, care s lucreze pentru atingerea
obiectivelor proiectului, inclusiv specialiti ai fluxului de producie n cadrul grupului
de proiectare ( design group).
c) - Realizarea unei analize profunde a riscului, utiliznd tehnologia
cunoscut i/sau standardizarea, evitnd pe ct posibil tot ceea ce nu este necesar din
punct de vedere tehnic i alte riscuri.

29

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

d) - Testarea tehnologiei nainte de realizarea prototipului;

- Evitarea concurrii cu exteriorul, dac acest lucru comport un risc
foarte mare, dar bineneles explorarea posibilitilor unei Dezvoltri Simultane/
Ingineria concurent.
e) - Evitarea efecturii de schimbri tehnice sau de proiectare, din momentul n care a
nceput implementarea. Alegerea parametrilor de proiectare suficient de largi, care s
permit dezvoltarea i detalierea fr schimbri succesive. Exercitarea
managementului de control/configurare cu schimbri stricte.
f) - Realizarea prefabricatului i/sau a construciei ntr-un mediu pe ct
posibil predictibil; direcionarea factorilor organizaionali (inclusiv relaiile de
munc) direct spre productivitate cu un suport optim.
g) - Obinerea unui leadership, a unui management puternic, care s
asigure integrarea corect la timpul potrivit a aciunilor care trebuie desvrite pentru
succesul proiectului, lucrul n echip, luarea decizilor n funcie de planificator.
Definirea proiectului, interaciunea sa cu mediul exterior, cu cel financiar i cu ali
factori, precum i implementarea lui, va fi cu att mai greu de coordonat i chiar posibil
prejudiciat, dac atitudinile prilor eseniale n succesul acestuia nu sunt pozitive i cu un real
suport.
Proiectele necesit un efort semnificativ, i de multe ori se desfsoar n condiii dificile
i/sau ostile. n realitate, se ntmpl foarte des ca personalul de conducere al proiectului s
rmn fr un beneficiu sau o remunerare financiar. Este foarte important pentru succesul
proiectului, ca la nivelul ierarhic superior al personalului implicat n proiect s se ajung la
nelegeri, la convenii i suport reciproc.
Orict de mare ar fi deschiderea spre critic, proiectele viabile trebuie s ncurajeze
comunicarea deschis, care s aib distorsiuni minime. Comunicarea deschis este de fapt o parte
esenial a TQM.
Dou aspecte ale managementului au devenit tot mai importante de-a lungul anilor 80:
Calitatea i Sigurana. n momentul de fa amndou se afl n centrul ateniei pentru succesul
proiectului.

3.4 Organizarea proiectului

n trecut, procesul de implementare a Managementului Proiectului, consta n:
Planificare (scheduling);
Control;
Munca n echip;
Structura organizatoric;
Conducerea (leadership).

30

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

n Managementul Proiectului actual se impune n prealabil definirea strategic a

proiectului, avnd n vedere c din momentul n care aceasta este clar, evoluia implementrii
proiectului devine mult mai rapid.
Implementarea proiectului, ncepe, n adevratul sens al cuvntului, doar din momentul n
care sunt stabilite i clare:
Definirea proiectului;
Relaiile cu toi factorii externi;
Studiul de fezabilitate.

100%
Rata de realizare a proiectului

Moment n care
contractele majore
sunt semnate

Decizia de lansare
a proiectului

II

III

IV

0%
Faza I
Definirea proiectului
Studii de fezabilitate
Conceperea strategiei

Faza II
Implementarea
Proiectarea
Planificarea
-termenelor
-costurilor
Termene i
condiii
contractuale

Faza III
Derularea i monitorizarea
planificatorului
Evaluarea abaterilor de la
planificator
Managementul riscului integrat
Actualizarea planificatorului

Faza IV

Testarea final
Livrarea
Evaluarea finalizrii
proiectului

Fig.3.7 Ciclul de dezvoltare al proiectului

Chiar dac definirea proiectului este corect fcut, sunt obinute diferitele aprobri i este
deschis finanarea, trebuie avut n vedere c numrul activitilor va crete n continuare
semnificativ, innd cont de faptul c se vor ncheia diverse contracte, vor fi implicate mai multe
persoane dect cele prevzute iniial, iar rata cheltuielilor va crete dramatic.
Din momentul n care se d decizia de implementare a proiectului, managementul acestuia
devine mult mai dinamic, avnd n vedere c toate aspectele definite n faza anterioar trebuie s
fie total absorbite de ctre structurile organizatorice n care evolueaz proiectul. Acestor structuri
li se impun urmtoarele repere:
Reperul 1: derularea eficient a proiectului de-a lungul ciclului su de dezvoltare;

31

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Reperul 2: integrarea proiectului;

Reperul 3: rolul proprietarului;
Reperul 4: contractarea;
Reperul 5: echipa de conducere I;
Reperul 6: echipa de conducere II;
Reperul 7: sisteme, unelte de control al proiectului.

Reperul 1 : Derularea eficient a proiectului de-a lungul ciclului su de dezvoltare, se prezint n

Fig.3.7.
A(1). Subsistemele statice ale lumii exterioare proiectului
Definirea
proiectului

Operaii
i
ntreinerea

Vnzri
i
marketing

Timpul
Proiectului

Nivel I
B.
Nivelurile
managementului
prin proiecte

Organizarea

Nivel II

Grupuri
exterioare

Manoper

Condiiile
comerciale i
fnanciare

Operatiile si
intretinerea
Cifra de

Studiu
Studiu
de
de
fezabilitate

afaceri
Proiectare

Productie

Producie
Nivel III
C. Subsistemele dinamice

A(2). Subsistemele
statice din interiorul
proiectului

Definirea
proiectului

Organizarea

Mediul
nconjurtor

Infrastructur

Fig 3.8. Model care ilustreaz c Managementul Proiectului opereaz pe niveluri

strategice/tactice diferite, pe tot parcursul ciclului de via
Dup Sayles i Chadler [Say.71], o ndemnare crucial a executivului proiectului este s fac ca
acesta s se deruleze n cel mai linitit mod de-a lungul ciclului su de dezvoltare, prin intermediul unei
planificri i a lurii deciziilor cu mare grij. Cheia este de a avea un planificator master foarte cuprinztor
pentru proiect, prin care s se poat asigura faptul c toi factorii sunt luai n considerare de ctre
persoanele potrivite. Fig 3.8, Fig. 3.9

Reperul 2: Integrarea proiectului

Proiectul trebuie organizat corect , att intern ct i cu concursul factorilor externi. Russell
D. i Archibald, n lucrarea lor de referin [Arc.87], descriu ca pri eseniale ale organizrii
proiectului urmtoarele:

managerul de proiect s fie singurul care poart responsabilitatea integrativ;

s existe un grup de planificare i control independent, care s coordoneze planificarea
proiectului i s furnizeze informaii de stare independente;

32

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

descentralizarea sarcinilor proiectului s se realizeze pe grupuri funcionale;

Cerinele
utilizatorului

Aplicaia

Studiul de
fezabilitate

ntreinerea
Plan de test

Specificarea
cerinelor
Proiectarea
sistemelor
Proiectarea
modulului

Testul de
acceptare
Testarea sistemelor
Testarea modulului
Testarea
unitii

Codificarea

Acceptarea
(aprobarea)
Testarea
sistemelor
Integrarea
modulului
Testul
unitii

Fig. 3.9. Modelul Cascad care reflect modul n care proiectele software sunt
dezvoltate de-a lungul ciclului lor de via

Un model teoretic general pentru toate proiectele este acela c, din momentul n care
implementarea arborescent pornete, adic dup ce definirea proiectului de fond este complet,
iar contractele de implementare sunt semnate, cantitatea de munc va crete substanial. Din acest
punct va aprea o oscilaie de la o orientare funcional pe vertical, spre una orizontal,
predominant n implementarea proiectului. Aceast oscilaie se numete oscilaia matricii.
Realizarea acestor schimbri n structura orizontal, n mod inevitabil vor implica
rspndirea ateniei spre software i spre aspectele umane, astfel nct proiectul s sufere ct de
puin posibil.
Schimbarea structurii, implic schimbarea rolurilor i a responsabilitilor. Echipele se
vor reorganiza, vor aprea noi personaliti i diverse alte ego-uri vor fi afectate. Dup Russell D,
Archibald,[Arc.87], schimbarea trebuie realizat cu mare grij: s fie vorba de o oscilare, nu de
o comutare.
Un principiu important al integrrii proiectelor a fost stabilit de ctre Lawrence i Lorsch
[Law.67] care preciza c: nu trebuie trecut uor peste aspectele n care apar anumite diferene,
iar distinciile trebuie meninute i chiar accentuate. Exist 3 interfee majore tipice i anume:

ntre proiectani i constructori;

ntre specificatori i implementatori;
ntre proprietari i manageri de proiect .

Distincia dintre rolul proprietarului, ca i investitor i viitor operator, precum i rolul

echipei Managementului Proiectului, ca i proiectant i constructor, este n mod particular foarte
important. n general, proprietarul trebuie s se implice n aspectele implementrii proiectului.

33

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

De-a lungul anilor 80, determinarea gradului corect de implicare a proprietarului a aprut ca un
aspect important i nou n organizarea proiectului.
Reperul 3: Rolul proprietarului
Realizarea cu succes a proiectului, implic stabilirea unei balane corecte ntre proprietar,
avnd calitatea de investitor i operator, n relaia cu specialitii care implementeaz proiectul.
n foarte multe studii s-a subliniat, n mod repetat, influena decisiv pe care poate s o
aib aciunile proprietarului n conducerea proiectului. n mod logic , proprietarul este cel care
relizeaz investiia n proiect i astfel el trebuie s fie capabil s influeneze n mod semnificativ
felul n care se deruleaz costurile. Apare ns problema c cei mai muli proprietari nu se implic
n abordarea proiectului. Ei consider companiile de implementare a proiectelor ca pe nite
profesioniti. Aceste companii ns, la modul general, sunt mult mai preocupate n a-i maximiza
rolul ca i proiectani, sau ca i contractori, dect s realizeze o dezvoltare de sus n jos a viziunii
proprietarului n Managementul Proiectului. Practic, foarte rar, s-au gsit companii cu o formaie
profesionist de manager de proiect. Aceste firme sunt mai degrab ca formaie de baz:
constructori, proiectani, avocai, finaniti, etc. Abia la sfritul anilor 80 au nceput s apar,
ntr-un ritm lent n lume, firme profesioniste n domeniul Managementului Proiectului.
n anumite sectoare, bineneles, aceast problem a fost mai puin acut: petrol, gaz,
industria petrochimic, care au deja o experien mare n proiectele de dezvoltare a capitalului i
o nelegere corect a Managementului Proiectului.
n alte domenii, ns a fost vorba ori de o substanial absen din partea organizrii
proiectului, ori de o ruptur dintre rolul proprietarului ca i operator i managerul de proiect .
n concluzie, trebuie realizat o clarificare a interfeei proprietar- implementator. n
primul rnd, proprietarul trebuie s tie foarte clar ce trebuie s solicite (toate specificaile), iar
n al doilea rnd, trebuie s fie numit o singur organizaie responsabil s livreze aceste
cerine.
n mod normal, proprietarii au trei roluri:
1) Primul, este acela de a se asigura c proiectul, aa cum este conceput i realizat, i
atinge obiectivele. Acesta este de fapt rolul proprietarului ca investitor; - s se asigure
c intreprinderea realizeaz profitul cerut.
2) Al doilea, este de a se asigura c, din momentul n care sarcinile vor fi parcurse,
produsul va avea performane optimale. Acesta este rolul proprietarului ca operator:
adic va acoperi o varietate de factori, dintre care cei mai critici sunt cei ai eficienei
tehnice, siguranei i ai performanelor produsului.
3) Al treilea rol este cel de constructor sau de manager onorific al proiectului : s se
asigure c proiectul este realizat efectiv i eficient.
Pentru un proprietar, rolul de investitor este cel mai critic. Dac nu este capabil s ajung la
performanele adecvate, atunci responsabilitile sale ca deintor de miz nu vor fi acoperite
corect. Mai mult, proprietarul trebuie s aib de asemenea o bun apreciere a cerinelor de

34

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

operare a afacerii sale, astfel nct, chiar n cazul n care a fost contractat o asisten exterioar,
el are responsabilitatea de a evita risipa i ineficiena.
Ca rol minim, proprietarul ar trebui s se concentreze asupra pietrelor de hotar - punctele
de revizie - sunt punctele n care se evalueaz dac derularea proiectului i-a atins stagiul la
parametrii stabilii. El trebuie s programeze aceste puncte de hotar corect i s revizuiasc
proiectul n mod cuprinztor, pe msur ce acesta a evoluat de-a lungul fiecrui stagiu. Trebuie s
existe un plan cuprinztor i larg, un planificator cu tot ceea ce este necesar a fi considerat pentru
fiecare stagiu al proiectului. Dac acest lucru se realizeaz, n final trebuie s rezulte preri critice
pentru toate aspectele planului, din partea tuturor persoanelor implicate: implementatori,
proprietar-operator, specialiti financiari, specialiti ai mediului etc.
Reperul 4 : Contractarea
Contractele trebuie s reflecte n mod adecvat obiectivele proiectului, s fie motivate, i s
evidenieze clar riscurile implicate precum i abilitatea prilor de a suporta aceste riscuri. Istoria
Managementului Proiectului ne arat foarte clar: cheia unei contractri ct mai bune, const
intr-o ct mai bun evaluare i alocare a riscurilor. [Mor.94].
Cteva principii eseniale de contractare sunt urmtoarele [Tho.81]:

Riscurile s fie nscute de ctre cei mai capabili s le suporte.

Riscurile trebuie astfel alocate nct s fie motivate.
Toate prile contractului trebuie s depun efortul necesar n identificarea intelor de
legtur pentru respectivul proiect.
Contractarea cu preuri fixe, furnizeaz o maximizare a stimulrii i flexibilitii
contractorului i o minimizare pentru proprietar (Fig.3.10).
n situaia costurilor rambursabile, proprietarul trebuie s fie pregtit s-i exerseze n
mod activ implicarea n management.
n situaia cu risc ridicat, un contract cu pre fix ar trebui s atrag un premiu de risc
ridicat ( un pre garantat care s fie substanial).
Exist o varietate de contracte de tip stimulativ, care izvorsc din modelul
costurilor int sau rate unitare.
Att contractele cu pre fix precum i cele de tip stimulativ sunt bine respectate i
acceptate acolo unde domeniul proiectului, partea tehnic a acestuia, precum i alte
riscuri, pot fi evaluate relativ bine.
Tipul contractelor poate fi schimbat de-a lungul cursului proiectului. ntr-adevr,
exist frecvente cazuri de comutare de la tipul costuri rambursabile la tipul pre
fix, pe msur ce domeniul proiectului sau riscurile acestuia devin tot mai mari
(metod cunoscut sub denumirea de contractare convertibil sau contractare
hibrid).
Competiia trebuie s conduc spre o eficient selectare a contractorului; n acest sens,
trebuie rezervat suficient timp pentru pregtirea licitaiei, iar proprietarii nu trebuie s
fie superficiali n evaluarea licitaiilor.
Exist cteva dimensiuni pentru evaluarea licitaiilor: preul este doar una din aceste
dimensiuni, ns preul nu poate s fie singura ngrdire - calitatea propunerii tehnice,

35

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

experiena, volumul de munc i calitatea managementului sunt alte dimensiuni

importante.
Dei contractele reprezint o tradiie, i n acest domeniu i-au fcut loc, ncet,
schimbrile. O nou filozofie a contractelor a nceput s apar la sfritul anilor 80:
parteneriatul. Pioneratul a fost realizat de ctre Japonezi n industria auto, i s-a
rspndit ca o larga filozofie a afacerilor denumit TOTAL QUALITY
MANAGEMENT (TQM). Parteneriatul implic stabilirea relaiilor pe termen lung ntre
furnizori i clieni, avnd ca int realizarea continu a mbuntirii performanelor
prin intermediul identitii strnse a intereselor i a programelor nlnuite, care au ca
int mbuntirea productivitii.
Max.

Riscul proprietarului

Min.

Max.

Min.
Metoda
costurilor rambursabile

Metoda
costurilor int
Flexibilitatea
proprietarului

Riscul
contractorului
Ratele unitare

Metoda
preurilor fixe
Min.

Max.
Min.

Stimularea contractorului

Max.

Fig. 3.10 Relaia riscului contractrii dintre proprietar i contractor

La nceputul anilor 90, parteneriatul a nceput s se stabileasc i n occident, ca fiind un

puternic mod de abordare al contractrilor, dei s-a opus rezisten, muli gsind acest mod de
abordare ca nesntos i greit.
Reperul 5: Echipa de conducere I (Manager de proiect, Director de proiect Conductor,
Campion)
Proiectele trebuie conduse de oameni puternici, cu experien i abiliti, oameni care s
poat manageria eficient proiecte indiferent de gradul lor de dificultate. Celor implicai n
conducerea proiectelor li se impune un standard ridicat al aptitudinilor de conducere, att din
punct de vedere al administrrii proiectelor, precum i din punct de vedere al entuziasmului cu
care sunt implicai mpreun cu echipa de proiect, n relaiile de colaborare cu toi factorii
interni i externi, n vederea atingerii scopurilor proiectelor.

36

Resurse
umane
Contabilitate
Copiere,
listare
arhivare
Securitate
ntreinere

Servicii

Departament
tehnic
(hardware)

Director
tehnic

Departament
software

ef
departament
software

Manager
proiect C
Echipa proiectului C

Manager
proiect A

Manager
proiect B

Departament
testare, control

ef departament
testare i control

Echipa proiectului B

Echipa proiectului A

Departament
proiectare,
planificare

Manager de
proiecte

Fig.3.11 Matricea organizaional ntr-o firm de proiecte software

Departament
de marketing

Director de
marketing

Director de
proiecte

Director general

Client
proiect

Client
proiect

Client
proiect

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

La ora actual se pot distinge cteva roluri funcionale ale managerilor prin proiecte,
roluri care n anumite situaii pot fi ndeplinite de ctre aceeai persoan. Acestea sunt:

1) Managerul de proiect cel care-i face pe alii s realizeze ceea ce este imposibil s
reueasc singur. El este i managerul de resurse.

Acest manager de proiect este metronomul organizaional care le d altora s fac ceea
ce trebuie fcut la momentul potrivit, pentru ca intele s fie atinse n mod eficient. [Say.71]

37

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

2)

Directorul de proiect
Una dintre cele mai frecvente provocri ale comportamentului echipei din cadrul
matricei organizaionale (Fig.3.11), este potenialul conflict ntre doi sau mai muli angajai din
compartimente diferite, conflict care se poate extinde ntre efii compartimentelor sau proiectelor.
Apare astfel uneori necesitatea distingerii funciei de director de proiect, n cadrul matricei
organizaionale. Acesta acioneaz ca un ef funcional al managerilor de proiect, asigurndu-se
c ei:
i urmresc practicile i procedurile n mod corect;
i rezolv disputele resurselor;
i reprezint cazul n faa altor departamente funcionale.
Allen Sykes [Syk.82]- a sugerat pentru Directorul de proiect - acesta este calea de
obinere a obiectivitii, - este o persoan sau un grup de persoane cu experien, care nu este
neaprat remunerat suplimentar fa de ceilali membri ai staff-ului proiectului.
3)
Leadership-ul (Conductorul)
De multe ori conducerea (leading-ul) este confundat cu managementul, cele dou
concepte fiind foarte des interschimbate n vorbirea curent. n fapt cele dou concepte sunt
diferite .
Conducerea, reprezint procesul de influenare a oamenilor i relaiilor interumane,
pentru ca proiectul s strbat un drum corect.
Managementul, reprezint procesul de coordonare a resurselor proiectului, pentru ca
acesta s-i strbat drumul n mod corect.
4)
Campionul este cel care adopt cauza proiectului, obinnd resursele necesare
pentru desvrirea proiectului.
Punctul de vedere al lui Geoffrey Morton este: Un campion are nevoie s formeze
percepii , s creeze valori. [Mort.84].
Punctul de vedre al lui P.W.G Moris este: Rolul campionului este clar i politic; aciunile
simbolice sunt utilizate pentru a comunica percepiile. Munca campionilor va fi att extern
precum i intern. De exemplu, proiectul Eurotunelului a avut trei campioni- Mrs. Thatcher,
preedintele Mitterand i Sir Alastair Morton.
Echipa de conducere a proiectului, managerul de proiect, directorul de proiect, leaderul,
campionul trebuie s promoveze proiectul. Acetia se vor ntlni periodic s revizuiasc i s discute
progresele proiectului, s-i fac schimbri, sau chiar s-l opreasc dac este cazul.

Pentru a asigura resursele i suportul necesar, un proiect trebuie condus de ctre aa

numiii campioni, att n cadrul organizaiilor de sponsorizare, precum i n exterior n cadrul
comunitii. n astfel de situaii se impune un echilibru ntre entuziasmul i aciunile campionilor
proiectului, a conductorilor i managerilor organizailor implicate, conservatorismul
investitorului.
Cele mai nalte rate de eec ale proiectelor - n mod particular ale proiectelor mari sugereaz c provocrile pe care le prezint acestea sunt cteodat att de mari nct, nu pot fi
implementate de ctre oamenii desemnai s conduc sau s managerieze proiectul. Datorit

38

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

schimbrilor rapide care au loc n mediul economic, firmele se confrunt cu situaii n care
proiectele trebuie abordate sub o viziune complect nou i neobinuit, devenind nerealizabile n
cadrul planificatorului de timp. Morris, P.W.G.[Mor.94], cu privire la leaderii proiectelor atipice,
consider c:

nu exist suficieni leaderi pentru astfel de proiecte;

noi nu suntem nc pregtii s manageriem situaii foarte dificile sau cu foarte multe
cerine.

n concluzie, un leader de proiect experimentat trebuie s poat gsi soluiile de succes

n cele mai critice momente (s restabileasc direcia proiectului, s ia decizii cruciale n
aciune, s organizeze resursele, s-i motiveze pe cei implicai).
Reperul 6: Echipa de conducere II: Managementul echipei
Persoanele implicate n proiect trebuie tratate ca i membrii ai echipei, cu un mare accent
pe comunicarea activ i pe conflicte productive. Membrii echipei trebuie s includ att staff-ul
profesional ct i muncitorii.
O foarte mare presiune pentru creterea productivitii a venit din partea industriei
Japoneze, care n mod nencetat a cutat noi piee, nelegnd i atingnd cerinele clienilor,
scurtnd timpul de dezvoltare al produsului, pstrnd costurile joase. Japonezii, de asemenea n
multe situaii, au preluat conducerea n demonstrarea valorii comunicrii deschise i negocierea
pentru mprirea intelor. Practicile lor s-au dovedit ulterior ca fiind fezabile n toat lumea.
Procentajul managerilor de proiect al cror stil
pare s refuze acest mod de
rezolvare a conflictului
70

60

50

40

30

20

10

Procentajul managerilor de proiect al cror stil

pare s favorizeze acest mod de
rezolvare a conflictului
0

10

20

30

40

50

60

70

Confruntarea

Compromis

Trecerea lin

Forarea

Retragerea

Fig. 3.12 Metode ale Managementului Conflictului

Aceast viziune a atitudinii Japoneze, n ceea ce privesc conflictele, se potrivete ntr-o

oarecare msur cu opiniile lui Thamhain i Wilemon [Mor.94.], despre atitudinile pe care le
prefer managerii de proiect (Fig. 3.12)

39

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

ntr-o viziune general, att Japonezii ct i alte popoare de culturi asiatice, prefer ntr-o
proporie mai mare compromisul dect confruntarea.
Avnd n vedere c sunt pri diferite ale contractului la un anumit grad, performanele
tehnice, costurile i planificarea sunt n general n conflict. Managerii prin proiecte trebuie s
evite efectele duntoare ale diferenelor de opinii i s stabileasc un climat de cooperare.
Conflictele sunt, bineneles, inevitabile n proiectele mari, ns, practica Managementului
Proiectului demonstreaz beneficitatea lor pentru maximizarea eficienei echipei. Pentru
obinerea unui climat pozitiv i cooperant este necesar:
s se ncurajeze comunicarea deschis;
s se stimuleze confruntarea obiectiv a aspectelor.
Din studiul comportamentului organizaional au fost de asemenea identificate urmtoarele
cauze conflictuale ntre membrii echipelor de proiect:

sisteme diferite de recompensare

diferene de statut
diferite nevoi individuale
relaii interpersonale
resurse limitate
interdependena sarcinilor
limbajul

Atitudinile pot fi ns modelate, iar deprinderile pot fi cultivate. De aceea, de-a lungul
anilor 1980, training-urile au fost acceptate ca o parte normal a afacerii derulrii proiectelor.
Cteva dintre importantele provocri la care trebuie s fac fa managerii proiectelor la
ora actual, sunt educarea oamenilor n a-i organiza munca n spiritul Managementului
Proiectului, luarea msurilor de siguran ca acetia s-i transmit experiena mai departe,
precum i preocuparea pentru pstrarea oamenilor buni i motivai (chiar i dup sfritul
proiectului).
Caracteristicile unei echipe de proiect, inspirate din sugestiile lui Meredith Belbin [Bel.85],
sunt prezentate n Tabel 3.1.
Tabelul 3.1. Tipuri de echipe
Tipul
Caracteristici
tipice
Muncitori din
-conservator
companii
-simul datoriei
(firm)
-predictibil
Managerul
echipei
Supervizorul

-calm
-ncreztor n
sine
-controlat
- capacitate de
concentrare
- dinamic

Caliti pozitive

Slbiciuni permise

-abiliti de organizare
-sim practic
-capacitate mare de lucru
-disciplinat
-abilitate de atragere a
potenialilor contribuabili
-un puternic sim obiectiv

-lips de flexibilitate
-indiferen fa de ideile
novatoare
-nu trebuie s fie un om
mai mult dect obinuit
n termeni de intelect

-s conduc i s fie oricnd -nclinaie spre

gata s-i nving ineria,
provocare, iritare,
ineficiena, complacerea
nelinite

40

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Tehnicianul

-individualist
-hotrt
-abilitate de a
improviza soluii
de moment

Recrutorul de
resurse umane

-entuziast
-politicos
-comunicativ

Monitorizorevaluator

-sobru
-neemotiv
-prudent
-sociabil
- linitit
-sensibil

Membru al
echipei
Evaluatorul
final

-silitor
-ordonat
-contiincios
-anxios

sau autodecepia (psihoze)

- imaginaie,
- cunotine

-capacitate de contactare a
membrilor echipei i
explorare a potenialului
lorutilizabil n cadrul
echipei
-abilitate de conducere a
unui interviu
-judecat, discreie
- fr compromisuri
-abilitate s rspund
oamenilor i situaiilor i s
promoveze spiritul de
echip
-capacitate de a urmri
direcia dat
-perfecionist

-cu capul n nori

-poate fi dispus s-i

piard interesul odat ce
fascinaia iniial a tercut

-lips de inspiraie
-abilitate de a-i motiva pe
alii
-nehotrre n momente
de criz
-tendin de a face mici
greeli n privina
lucrurilor mici
-reinere de a da drumul
la proiect

Acest tabel prezint o imagine evident general , ns trebuie inut cont de faptul c este
vorba de diferite situaii de proiect care necesit ndemnri diverse.
nc o dat, acest lucru demonstraz c, nc din cele mai timpurii faze ale proiectului
integrarea corect necesit o planificare cuprinzatoare a resurselor necesare pentru ca proiectul s
aib succes.
Reperul 7: Sisteme: Instrumenete de control ale proiectului
Instrumentele de planificare, monitorizare i raportarea performanelor proiectului trebuie
s fie foarte accesibile utilizatorilor. Acestea trebuie s permit utilizarea de tehnici adecvate de
programare planificare, proceduri financiare i alte tehnici care s poat fi urmrite astfel nct
proiectul s se dezvolte eficient, iar rezultatele finale s fie predictibile n mod flexibil.
Conducerea proiectului va fi mbuntit prin intermediul unui management solid, avnd un
control ferm al tendinelor performanelor.
Instrumentele necesare Managementului Proiectului exist de foarte mult vreme. O
anumit form de diagram - bar chart - a fost descoperit pe o coloan a unui templu n
Luxor, Egipt (aproximativ 1500 .e.), [Mor.94.]. Deci este clar c, oricine a construit vreo cldire
de o anumit complexitate, sau a condus o form de proiect, s-a ajutat de instrumente vizuale de
planificare i control .

41

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Instrumentele Managementului Proiectului sub forma unui set distinct de proceduri i au

totui originile aproape n ntregime n secolul 20. Instrumentele de planificare i control ale
Managementului Proiectului au fost, n esen, dezvoltate n perioada cercetrii operaiilor
militare n SUA in anii 50.
Foarte multe dintre aceste metode au fost n timp analizate, criticate i unele chiar
respinse, rmnnd nc cu o larg rspndire metoda PERT i Metoda Drumului Critic (CPM)
(vezi 3). Pentru muli manageri, programarea n reea ocup nc un loc central.
Fig 3.13 prezint un mod de abordare a organizrii proiectelor, utiliznd tehnici clasice de
planificare i control, capabil s rspund la urmtorul tip de ntrebri:

ce trebuie fcut?

cine urmeaz i ce s fac?

cnd urmeaz a fi startate i finalizate aciunile?

care este necesarul de cheltuieli planificate?

ct s-a cheltuit ?

ct nc se va mai cheltui ?

Cerinele de lucru,
specificaiile, etc.

Cine?

Planul
program

Ct de mult?

Organizarea

Matrix

Ce?

10

20

30

40

50

11

21

31

41

51

12

22

32

42

33

43

Structura arborescent de lucru

(Work breakdown)

52

10 11
12
21
20 22
23

30 31
32
41
40 42
43

C
M
S
a b a b a
P S1
S2
S1
P
P
S
S1
S
P
P
S
P
P
S
P

Estimarea
costurilor i
manoperei

Reea
3
1

6
4

Cine face ce?

Schedule

30
20
10

Fig. 3.13 Organizarea proiectelor cu ajutorul tehnicilor clasice de planificare i control

Acest mod de abordare exist nc de la nceputul anilor 70. Rspunznd la ntrebrile de

mai sus, prin aplicarea metodelor i tehnicilor clasice ale Managementului Proiectului, se pot
obine urmtoarele 8 rapoarte desfurate conform secvenei prezentate n lista care urmeaz:

42

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

definirea detaliat a obiectivelor proiectului

descompunerea progresiv a sarcinilor (WBS)
nlnuirea organizaional a prilor
fixarea jaloanelor ( evenimente i date cheie)
estimarea duratelor i a costurilor
stabilirea reelei
optimizarea reelei
pilotarea proiectului

O versiune actualizat de abordare trebuie s includ i analizele riscului, cel puin n

cteva dimensiuni, cum ar fi n finane, inginerie, politic. Metodele i tehnicile moderne de
analiz a variabilelor de risc (timp i cost), cuprind n mod normal cteva scenarii.
Fig 3.14 remodeleaz secvenele n funcie de variantele scenariilor emise, pn cnd n
final, se obine forma complet.
Pasul 1
Definirea
obiectivelor
proiectului

Diagrama (ele)
organizaiei
existente

Pasul 2

Pasul 3

Pasul 4

Listarea
Produsului final

Listarea.
Fazelor
majore

Responsabilitilor
organizaionale

Listarea.

Pasul 5
Lista
Subproiectelor

Pasul 7
Codificarea
componentelor care
definesc structura
arborescent WBS

Diagrama
costurilor
pentru proiect

Pasul 6
Diagrama
reea (care
nsumeaz totul)

Pregtirea matricii
responsabilitilor,
sarcinilor.

Reeaua
PERT / CPM

Fig. 3.14 Secvenele proiectului n funcie de variantele scenariilor emise

Un loc central al acestei secvene l ocup Structura Arborescent de mprire a Sarcinilor

(Work Breakdown Strucure - WBS) - care reprezint o structur tip arbore orientat, pentru
necesarul de hardware, software, servicii i alte sarcini de lucru.

43

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Revizuire post-implementare

Pilotarea programului

Documentare, instruire utilizator

Testarea integrrii programului

Testarea produsului

Dezvoltarea produsului program

Software

Echipamente,
Sarcini
principale,
Resurse

Proiectarea produsului program

Cheie

Hardware

Activiti

Stabilirea domeniului proiectului

Dezvoltare Produs
Software

Mediu de programare
Cheltuieli
Diviziuni de
munc (sarcini)

- revizuirea specificaiilor
funcionale
identificarea parametrilor de
proiectare modular
dezvoltarea codului
testarea programului

Fig.3.15 Structura Arborescent a Sarcinilor pentru dezvoltarea unui produs software

Pe baza unei asemenea structuri se definete, organizeaz, sau afieaz grafic,

produsul/serviciul care trebuie realizat, mpreun cu tot restul de sarcini care trebuie realizate.
Practic, WBS realizeaz o analiz esenial i o clasificare a elementelor produsului/serviciului.
De la definirea acestui tip de structur, a trecut surprinztor de mult timp pn cnd WBS s fie
acceptat n proiectele industriale. Practic, abia la sfriitul anilor 80 a fost utilizat pe scar larg
n domeniul construcilor civile. Structura WBS permite:
furnizarea logic i coerent a cerinelor cuprinse n proiect;
dezvoltarea unui sistem de codificare, care s asigure identificarea costurilor, planificrilor, a
datelor tehnice i a altor date care s permit o analiz de ansamblu a ntregului proiect;
dezvoltarea unui sistem de codificare al interdependenelor dintre unitile de munc i
produsul final;
reflectarea modului n care se va realiza munca .

44

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

0110420

0110421

0110-412
0110400

0110410

0110330

0110-411

0110-332

0110-331
0110300

0110320
0110-313
0110310

0110000

0110-312

0110-311
0110250
0110-243

0110200

0110240

0110-242

0110-241
0111100

0110230

0110220

0110-231

110-223

0110-222
0110210

0110-221

Fig. 3.16 Structura Arborescent Codificat pentru Proiectarea i fabricarea de

echipamente pentru o conexiune de radiocomunicaii

Fr o structur arborescent de mprire a activitilor proiectului WBS nu se

poate obine o viziune clar a domeniului total al proiectului i de asemenea nu se pot organiza
informaiile proiectelor conexe. Acest lucru este fundamental pentru controlul proiectului.
La ora actual exist o serie de criterii care pot sta la baza dezvoltrii unei structuri a activitilor
proiectului, dintre care se pot aminti:

45

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

produs
funcii
gradele dificultilor tehnice
faze de timp
rapoarte de cost
activiti cheie
resurse
arii geografice

De exemplu, pentru un proiect de dezvoltare software, structura arborescent de

mprire a sarcinilor WBS, orientat pe activitile cheie este prezentat n Fig.3.15.
n continuare se poate dezvolta Organizarea Structurii Arborescente de mprire a
Sarcinilor (OWBS), care specific ce grup organizaional este responsabil i pentru ce parte a
WBS.
WBS se folosete ca un ajutor analitic, ct i pentru a facilita codificarea proiectului, de
exemplu n situaiile n care datele de cost trebuie organizate de ctre furnizor pe element de
produs. Aceasta reprezint o obinuin, n mod particular, n situaiile n care munca este
realizat n cadrul unei baze fixe de pre; (Fig. 3.16)
Tabelul 3.2
Nivelul structurii
arborecente
1. Proiectul
2. Diviziunile
majore
(activiti cheie)
3. Ansamblele
majore
4. Subansamble

5.
Fabricare
componenete
Cumprare piese
6. Opreraii de
fabricaie

Codul
0110-000
0110-100
0110-200
0110-300
0110-400
0110-220
0110-230
0110-410
0110-420
0110-221
0110-222
0110-231
0110-411
0110-421
0110-2211
0110-2221
0110-4111
0110-4211
0110-4212
Coduri
nealocate

Subansamblul
(piesa, articolul)
Proiectarea i fabricaia unei
conexiuni de radiocomunicaii
Proiectarea sistemului
Transmitorul
Receiver-ul
Antenele
Modulatorul transmitorului
Manualul de operare i mentenan
Poziionarea antenelor
Fixarea stlpilor pentru antene
Asamblarea transformatorului
Evaluarea asiului pentru modulator
Diagrame de instruire
Subansamble pentru antene
Subansamble pentru stlpii de fixare
Turnarea
bobinei
pentru
transformator
Fabricarea asiului pentru modulator
Fabricarea segmentelor pentru antene
Fabricarea stlpilor
Elemente de prindere
Marcare, tiere, gurire, sudur,
ndoire, vopsire, verificare, etc.

46

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

1. Fig.3.16 i Tabelul 3.2, prezint o structur arborescent codificat, pentru un proiect

avnd denumirea Proiectare i fabricaie de echipamente pentru o conexiune de
radiocomunicaii. Primul nivel, care reprezint proiectul n ansamblu, este codificat cu
valoarea 0110-000. Acest cod apare n toate registrele care fac referire la proiect. De
asemenea, acest cod reprezint numrul contractului sau comenzii proiectului. n general,
metoda de atribuire a codului proiectului, este aceea care aloc fiecrei poziii a codului, o
cifr cu o anumit semnificaie. Astfel, primele dou cifre 01 semnific anul (2001),
urmtoarele dou cifre reprezint numrul proiectului.
2. Cel de-al doilea nivel al structurii, codific diviziunile majore (activitile cheie). Fiecare
numr ataat primei pri a codului proiectului i are unicitatea sa n cadrul sistemului,
semnificnd codul subansamblului (articol, pies). Astfel, referirile cu privire la anumite
piese din cadrul fiecrei comenzi, bon de materiale, recepii, se realizeaz prin intermediul
cifrei de cod.
3. Cel de-al treilea nivel reprezint relaiile dintre subansamblele din cadrul proiectului.
Examinnd mai amnunit Fig. 3.16, se observ modul n care au fost alocate numerele de
cod pentru a corespunde logicii structurii arborescente WBS. Lund de exemplu
transformatorul 0110-221, toate piesele i subansamblele din care este compus acesta,
precum i referinele de costuri ale acestor piese, au primele cifre de cod 0110-22--. Aceste
prime cifre de cod identific faptul c transformatorul este utilizat n modulatorul cu cifrele
de cod 0110-220, care la rndul su este un subansamblu al proiectului 0110-000.
4. Al patrulea nivel reprezint nivelul subansamblelor, sau identificatorul de operaii, pentru
obinerea informailor de cost. De exemplu, operaiei de bobinare i asamblare a
transformatorului 0110-221 i se poate atribui un cod pentru identificarea costului 0110-221C.
Sufixul C reprezint costul operaiei de bobinare a transformatorului. n cazul n care se
realizeaz o structur arborescent mult mai detaliat, atunci sufixul relativ la cost poate fi
definit din 2 sau 3 poziii.
5. Al cincelea nivel realizeaz identificri la nivel de departament, sau diferite faze de
implementare ale proiectului. Una sau chiar 2 poziii de subcod sunt utilizate pentru a
specifica care departament este responsabil pentru o activitate sau anumite articole de cost.
De asemenea, se mai pot aduga poziii de cod n funcie de sistemul ingineresc definit i
aplicat. De exemplu, fie urmtorul cod de cost 0110-221-153, avnd subcodul cu trei poziii
(153). Acest subcod are urmtoarele semnificaii:
Departamentul 1 este responsabil pentru realizarea activitii.
Specializarea inginereasc a departamentului este de tip electric codificat cu 5.
Ultima poziie a subcodului, cifra 3, indic nivelul ierarhic al persoanei din
organigrama departamentului (inginer ef, inginer sau proiectant), care are
responsabilitatea proiectrii i realizrii transformatorului. Aceast poziie final
poate de asemenea avea semnificaia ratei standard/or pentru nivelul de salarizare a
respectivului angajat.
6. La acest nivel se poate include identificatorul de familie. n cadrul
procedurii de
codificare a pieselor i subansamblelor, n prima faz se realizeaz o clasificare a acestora pe
familii. Aceste convenii de clasificare rmn de obicei valabile pentru toate proiectele din
firm, putnd fi extinse sau comprimate n funcie de fiecare caz.

47

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Matricea responsabilitii sarcinilor reprezint un instrument asemntor OWBS.

Aceasta matrice precizeaz n mod particular cine este responsabil pentru fiecare activitate n
parte, identificnd de asemenea i natura diferitelor responsabiliti - supervizare, implementare
n prima linie, etc. De fapt, aceasta poate fi foarte util n diferite situaii ale proiectului. Antony
Walker [Wal.84] a subliniat c aceast matrice ocup un rol major n proiectele de
construcii(Fig.3.15).
n ceea ce privete programarea i planificarea, diagrama Gantt este foarte util pentru
prezentarea vizual i realizarea de rapoarte, dar ea nu exprim foarte clar interdependenele care
exista de-a lungul proiectului. Pentru a explora aceste interdependene este totui necesar o
reea. Programarea n reea este n particular util n planificare, dar utilizarea sa excesiv n
monitorizare i reactualizarea formal devine dificil (mpovortoare) la un moment dat.
Dezvoltrile tehnologiei informaiei mai recente -Windows, Interfeele grafice cu utilizatorul - au
uurat foarte mult utilizarea acestor reele.
Proiectare
(design)

Program
nivelul 2

Progres
(derulare)

Bugetul
iniial
nelegeri
(commitments)

Costuri
nfruntate

Estimare

Analizele
depirilor fa
de nelegeri

Valoarea
ctigat

Tendine
n
proiectare

Tendine
n
nelegeri

Tendine
n valoarea
ctigat

Planul de
operare
(pentru un an)

Bugetul
aprobat
ulterior

Costurile
finale
estimate

Pli spre
TML
(contractor)

Actual

Analiza
timpului n
momentul
actual

Previziuni
ale
cash-flow-ului

Previziuni

Fig. 3.17. Aplicarea metodei Valoarea dobndit

n cazul proiectului Eurotunelului

Programarea multinivel - reprezint practica de programare n csue separate,

astfel nct s prezinte niveluri de detaliu diferite, reprezentnd n mod particular o cale util
pentru manipularea datelor de planificare (programare). Utilizarea reelelor pentru identificarea
punctelor de frontier n vederea reviziilor intermediare este de asemenea o practic frecvent,
dovedindu-se n timp util proprietarului, n aciunile sale de control al proiectului. n fapt, aceste
puncte de frontier se aplic foarte bine n structurile arborescente WBS. Din momentul n care
pornete contorul de timp, nivelul datelor se deruleaz spre dreapta definindu-se conceptul de
und de rulare a planificrii proiectului [Mor.94]
Pe la mijlocul anilor 80 - ca o parte foarte important a controlului proiectului, a aprut
analiza riscurilor. ncepnd cu munca de pionerat a lui Chapman, Cooper[Coo.87], Thomas,
Hertz[Her.83] i alii, aceast analiz a devenit mai trziu mult mai accesibil prin intermediul
pachetelor program de analiz a riscurilor, de exemplu a celor comerciale , cum ar fi - K&H,
Opera, @Risk, etc..

48

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

A aprut necesitatea utilizrii unor metode prin intermediul crora s se realizeze

msurtori n punctele importante de revizie (pietre de hotar), care s permit obinerea de
informaii clare att la nivelul evoluiei planificatorului de timp, ct i la nivelul evoluiei
costurilor i alocrii bugetului proiectului,
n istoria mai recent a Managementului Proiectului, metoda VALOAREA
DOBNDIT (VD) rezolv n mare msur acest problem a managementului variabilelor de
risc timp i cost. Aplicat iniial n industria militar, metoda a ptruns n industria civil pe
la sfritul anilor 80.
Un exemplu de aplicare a acestei metode n construciile civil, este ilustrat n Fig. 3.17.
Practic, metoda VD nu trebuie urmrit numai pe baza evoluiei performanelor tehnice
rezultate prin progresul proiectului, deoarece este la fel de necesar s se obin o prognoz foarte
clar a nivelului real la care se vor ridica costurile pn la terminarea proiectului. Este necesar de
asemenea, s existe o analiz detaliat a schimbrilor (actuale, propuse i anticipate), iar costurile
trebuie estimate att de-a lungul evoluiei proiectului pn la finalizare, ct i periodic, la mom
entele stabilite pentru revizii.
Probleme
decizionale ale
planificrii strategiei

Arii ale
realitii

Abordare
metodologic

Intenii

Prezent

Probleme
Specifice domeniului
proiectului

Procesul
modelrii

Viitor

Ipoteze
fundamentale
Scop

Analizele metaproiectului

Unelte
tehnice

Programe suport
integrate

Fig. 3.18 Rezolvarea problemei riscului, n rezolvarea fluxurilor principale din aplicaiile
de management al proiectului, utiliznd instrumentele software

O concluzie important este aceea c WBS, OWBS, Matricea responsabilitilor sarcinilor,

planificatoarele (programatoarele) i estimrile, furnizeaz o baz solid de organizare,
oferind jaloane la care se poate raporta evoluia proiectului. De asemenea, tendina proiectului
spre finalizare, poate fi foarte bine estimat i calculat, att n cadrul plaificatorului de timp i
a bugetului aprobat, ct i a specificaiilor tehnice.
Performanele tehnice, n mod tradiional, s-au dovedit a fi aria cea mai dur n
coordonarea proiectelor. Totui, dei nu apare ca un capitol distinct n cadrul Managementului

49

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Proiectului, o colaborare cu TQM -ul ar duce la un management de succes al dimensiunilor

tehnice. TQM reprezint n fapt singura soluie pentru a obine asigurri c proiectul este finalizat
conform specificaiilor, reprezentnd calea practic prin care trebuie abordate performanele
tehnice.
n timp, au fost dezvoltate generaii de calculatoare care au permis ca reelele de
planificare - programare s devin din ce n ce mai prietenoase utilizatorului. Dezvoltarea
tehnologiei informaiei (IT) din anii 90, a permis rezolvarea problemei riscului, a planificrii
stohastice, i valorificarea CAD-ului n rezolvarea fluxurilor principale din aplicaiile de
management al proiectului. (Fig. 3.18.) De asemenea, IT a condus la obinerea unei eficiene
sporite n utilizarea metodelor de control al proiectelor, putndu-se include mult mai muli
parametri externi i strategici, cum ar fi: planificarea conceptual, definirea sistemului, politici
financiare i ale mediului.
3.4.1 Sistemul Informatic Microsoft Project 2000 [Pro-01c]
Esena Managementului Proiectului o reprezint managementul informaiilor. Vizualizrile
Sistemului Informatic Microsoft Project 2000 (MP 2000) sub Windows, sunt foarte accesibile
utilizatorilor, facilitnd introducerea, organizarea i prezentarea informaiilor proiectului, prin
proceduri de planificare, monitorizare, raportare a performanelor proiectului, precum i tehnici
reale de controlare a costurilor i resurselor (Fig.3.19).

Fig.3.19 Planificator n MP 2000

nc din faza iniial a crerii planificatorului primar, utilizatorul Sistemului Informatic
MP 2000 are posibilitatea s:
- Introduc activiti normale sau recursive, pietre de hotar, durate, dependene ntre
activiti, resursele care trebuie alocate, categorii de costuri, astfel nct, MP 2000 s
poat calcula termenele planificate n funcie de toate constrngerile impuse.

50

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

Organizeze proiectul prin realizarea pachetelor de activiti n funcie de criteriile

specifice de planificare, putndu-se lucra ulterior, sau executa rapoarte n funcie de
fazele specifice ale planificatorului.
- Creeze un calendar, astfel nct MP 2000 s poat planifica att activitile, precum i
resursele, pe baza orelor de lucru prestabilite pentru fiecare n parte.
- Evalueze i ajusteze planificatorul iniial creat, n funcie de toate specificaiile
utilizatorului, sau schimbrile survenite ulterior.
n cadrul sistemului MP 2000 un proiect poate fi divizat ntr-o anumit ierarhie de
subproiecte componente. Astfel, se poate uor ilustra structura arborescent a sarcinilor. n plus,
planificatorul devine mult mai uor de condus, utilizatorul avnd posibilitatea de a:
aranja activitile ntr-o structur ierarhic, putndu-se uor observa aranjarea
subactivitilor n cadrul unor activiti lrgite numite Summary tasks (activiti
nsumatoare);
identifica fazele majore ale proiectului, prin intermediul activitilor nsumatoare;
aborda un mod de realizare a planificatorului, fie de sus-n-jos (introducnd n primul
rnd activitile nsumatoare), fie de jos-n-sus (introducnd n primul rnd
subactivitile);
afia pe ecranul calculatorului doar activitile nsumatoare ale proiectului;
crea diferite tipuri de rapoarte, care s vizualizeze:

doar subactivitile,
sau,

doar activitile nsumatoare,
sau,

att subactivitile precum i activitile nsumatoare;
afia pe ecran proiectul, utiliznd sistemul de numerotare a activitilor Work
Breakdown Structure (structura arborescent a sarcinilor).
MP 2000 stocheaz o cantitate mare de informaie cu privire la resursele alocate. Aceast
informaie se poate afia la nivelul de detaliu la care utilizatorul dorete s ajung n cadrul
rapoartelor implicite sau adaptate n funcie de nevoile lui. De exemplu, MP 2000 furnizeaz
informaia pe baza creia utilizatorul s se asigure c unei anumite activiti i s-au alocat
suficiente resurse pentru a fi realizat. n plus, se pot introduce informaii de cost pentru
manopera necesar realizrii unei anumite activiti, aceast informaie putnd fi defalcat de-a
lungul desfurtorului de timp, n care resursa este alocat acelei activiti, inndu-se cont de
orarul de lucru creat pentru fiecare resurs.
n urma introducerii activitilor, duratelor acestora, precum i a dependenelor dintre ele, MP
2000 calculeaz data de finalizare a proiectului pe baza metodei Drumului Critic ( 4.1). Orice
ntrziere aprut de-a lungul drumului critic va contribui la ntrzierea proiectului. n concluzie,
pentru a putea ajusta data de finalizare a proiectului se impune o modificare a activitilor
critice.
Evaluarea se poate realiza pe mai multe ci, cum ar fi:
Verificarea relaiilor dintre activiti
Identificarea drumului critic
Verificarea rezervelor de timp din cadrul planificatorului
Verificarea constrngerilor activitilor
Identificarea resurselor supraalocate
Verificarea costurilor activitilor

51

Abordri moderne n cadrul managementului proiectului

n urma evalurii planificatorului se pot aplica mai multe strategii n vederea ajustrii
acestuia, care sunt operate de regul nainte de startarea proiectului. Strategiile posibile de
scurtare a planificatorului, utiliznd Sistemul Informatic MP 2000 sunt:
Schimbarea relaiilor de dependen dintre activiti pentru a permite mai multor activiti s
evolueze n paralel sau parial n paralel (n loc de evoluia secvenial);
Mrirea programului de lucru disponibil prin schimbarea calendarului proiectului;
Reducerea domeniului proiectului prin combinarea sau reducerea numrului de activiti;
Reducerea domeniului unei activiti prin reducerea duratei acesteia sau a reducerii cantitii
totale de munc planificat pentru finalizarea ei;
Pentru activitile care au resurse alocate se poate :
- mri numrul unitilor de resurse alocate activitii,
- mri disponibilitatea resurselor prin schimbarea calendarului acestora;
- asigura orele de munc suplimentare pentru resurse
MP 2000 ofer posibilitatea urmririi informaiilor de planificare pe mai multe niveluri
de detalii. n cazul n care utilizatorul este interesat doar de planificarea evenimentelor, MP 2000
ofer posibilitatea urmririi datelor de start i de final pentru toate activitile.
n cazul n care utilizatorul este preocupat i de alte aspecte ale proiectului cum ar fi
costurile sau modul de utilizare al resurselor, atunci proiectul poate fi urmrit pe un nivel superior
al detaliilor.
Urmrirea proiectului se realizeaz parcurcnd 3 pai:
Crearea unui planificator martor (baseline plan) bazat pe planificatorul iniial.
Actualizarea periodic a planificatorului care s reflecte evoluia proiectului.
Compararea informaiilor actualizate din planificator cu cele din planificatorul martor.
Comparnd planificatorul curent cu martorul, se pot identifica discrepanele aprute ntre
evoluia planificat a proiectului i cea curent. Aceste discrepane se numesc variaii de
planificare sau de cost. Identificarea timpurie a variaiilor face posibil ca problemele de
planificare sau cost poat fi ajustate nainte de a ajunge critice.

3.5 Concluzii
Sintetiznd cele expuse deja, se poate afirma c, contextul n care proiectele se dezvolt i
sunt coordonate, este ntr-o continu schimbare. ncepnd cu anii 90, schimbrile s-au produs cu
o rat mai mare dect cea a schimbrilor de pe parcursul precedenilor 40 de ani. Situaia politica
este total nou i fluid. Finanele i afacerile au fost operate n condiii de incertitudine far
precedent. Un numr de aspecte ale mediului au devenit foarte serioase. Tehnologia continu s
se dezvolte rapid.
Practica Managementului Proiectului este n continu dinamic. Managerii de proiecte
trebuie s analizeze n ordinea fireasc a evoluiei, toate aspectele principale necesare finalizrii
cu succes a proiectului, aspecte care sunt descrise ntr-o structur logic n capitolul de fa.

52