CUPRINS

Introducere.......................................................................................................................3
Capitolul I. Concurena i analiza mediului concurenial...........................................4
1.1. Concurena concepii generale.............................................................................4
1.2. Funciile i instrumentele concurenei....................................................................6
1.3. Tipologia concurenei.............................................................................................6
1.4. Modele utilizate n analiza mediului extern............................................................6
1.4.1. Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu..............................................7
1.4.2. Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu..................................8
1.4.3 Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului...............................8
1.4.4. Modelul Celor 5 fore, propus de Porter pentru analiza mediului
competiional..............................................................................................................9
1.4.5. Analiza ciclului de via a industriei................................................................9
1.4.6. Analiza industriei prin segmentare.................................................................10
1.4.7. Analiza grupurilor strategice..........................................................................11
1.4.8. Analiza competitorului...................................................................................11
CAPITOLUL II. Stabilirea misiunii strategice...........................................................13
2.1. Strategiile competitivitii....................................................................................13
2.2. Matricea Royal Dutch Shell...............................................................................14
2.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.).......................................................................15
CAPITOLUL III. Evaluarea performanelor.............................................................17
3.1. Modelul Johnson i Scholes..................................................................................17
3.2. Testele Rumelt......................................................................................................19
3.3. Analiza celor 4 E...................................................................................................20
3.4. Modelul PIMS......................................................................................................20
3.5. Banchmarking.......................................................................................................21
Concluzii.........................................................................................................................22
Bibliografie.....................................................................................................................23

Introducere
Managementul

organizaional,

managementul

strategic

managementul schimbrii, ca parte a strategiei de succes a firmelor

(naionale i multinaionale), continu s fie tema noului mileniu, att
pentru rile dezvoltate, ct i pentru cele n curs de dezvoltare i de
tranziie la economia de pia. Schimbarea, la nivel organizaional,
implic de cele mai multe ori decizii care constituie, pe de o parte, un
proces raional formal, de ncercare de a optimiza profiturile
ntreprinderii

i,

pe

de

alt

parte,

un

proces

nonformal,

de

comportament organizaional n care interaciunile informale ale

factorilor de mediu joac un rol vital. ntr-un mediu slab structurat i
caracterizat de incertitudine, n care firmele naionale se confrunt
din ce n ce mai mult cu firme multinaionale, ceea ce amplific
complexitatea fenomenelor economice, cum este cazul Republicii
Moldova, strategia managerial implic adoptarea unor tehnici,
metode i modele calitative care s conduc la nelegerea mediului
concurenial i adoptarea soluiilor strategice care s fac firmele s
se adapteze mediului concurenial n continu schimbare.
Astfel, Concurena reprezint o trstur de baz a economiei de pia, motiv
pentru care aceasta este cunoscut i sub numele de economie concurenial. Existena
i dezvoltarea concurenei este o expresie a manifestrii liberei iniiative, ntreprinztorii
dezvoltnd activitile pe care le consider ca fiind profitabile.
Scopul lucrrii este de a analiza principalele aspecte ale mediului concurenial n
care opereaz organizaia, stabilirea misiunilor strategice cu o ulterioar evaluare a
performanelor.

Capitolul I. Concurena i analiza mediului concurenial

1.1. Concurena concepii generale.
lat. concurrere = a concura; semnificaii diferite n: economie, sport,
natur, drept.
Este un mod de manifestare a economiei de pia, n care pentru un
bun omogen i substitutele sale, existena unui singur productor devine practic
imposibil.
Problema concurenei prezint interes pentru toi actorii pieei: productori,
consumatori, intermediari.
Concurena presupune libertatea de aciune a firmelor de a produce si vinde
produse si servicii la preuri formate liber pe pia. Concurena este benefic, att pentru
cumprtori, clieni, beneficiari, ct si pentru firme, care sunt stimulate s fac eforturi
pentru a triumfa n aceast confruntare a firmelor pe aceeasi pia. Concurena, ntr-un
sens larg acceptat, nseamn competiie si rivalitate pe pia.
Procesul competiiei ntre firme cuprinde mai multe etape:
analiza poziiei concureniale;
analiza structurii concurenei;
analiza contextului concurenial;
analiza avantajului competitiv;
elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional;
monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competiional;
schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional.
1. Analiza poziiei concureniale. Poziia concurenial a firmei se bazeaz pe
evidenierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ i dinamic, fiind
n continu schimbare i adaptare la mediu.
Aceti factori pot fi evideniai pe baza a cinci criterii: poziia pe pia: cota de
pia i dinamica; poziia firmei fa de costuri (de aprovizionare, de stocare, de
vnzare, etc); imaginea firmei i factorul comercial (poziie geografic, good will,
etc); competenele tehnice i tehnologice; rentabilitatea i fora financiar.
Poziia concurenial se determin prin metode calitative, de regul prin metoda
scorurilor sau notelor, prin care, fiecrui factor de succes i se atribuie un scor sau o
not i o pondere privind importana factorului n total factori. Rezultatul obinut se
compar cu a celorlalte firme concurente.
2. Analiza structurii concurenei. Numrul de firme cu care se concureaz
pe o pia nu este relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului
concurenial. Pentru determinarea structurii, se propun trei metode:
Indicele parial de concentrare, care indic poziia primelor 4, 8, sau 12 firme
pe o pia:
4

Icp Pi , unde: n= 4,8,12

i 1

Indicele HH (Herfindhal Hirschman):

n

I HH Pi , unde: n= numrul total de firme care acioneaz pe o pia

2

i 1

Indicele HT (Hall Tideman):

I HT

1
n

2 (iPi ) 1
i 1

unde: n= numrul total de firme care acioneaz pe o pia; i=rangul firmei.

Apropierea de 1 semnific un grad mare de concentrare a pieei, apropiat de
poziia de monopol.
3. Analiza contextului concurenial. Analiza contextului se realizeaz prin
aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz, de regul calitative, majori-tatea
fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau tabelar. Cele reprezentative, mai
cunoscute i mai utile sunt prezentate n capitolele trei i patru.
4. Analiza avantajului competitiv. Pentru a gsi mijloacele, politicile i
strategiile potrivite n scopul obinerii succesului n competiie cu alte firme, este
necesar s se cunoasc n detaliu avantajele firmei, plastic vorbind arsenalul de
lupt.
5. Elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional. Cunoaterea
poziiei, a structurii concurenei, a contextului concurenial i a avantajului competitiv
conduce la elaborarea strategiei competiionale sau a unui set de strategii alternative.
6. Monitorizarea i evaluarea strategiilor n mediul competiional. Eficiena
strategiilor adoptate de a face fa cu succes competiiei se realizeaz cu ajutorul unor
modele de evaluare.
7. Schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional. Dac
strategia adoptat nu este eficient, sau dac mediul concurenial impune adaptarea
firmei la noi condiii de mediu, la noi cerine se adopt schimbarea.

1.2. Funciile i instrumentele concurenei

Concurena este n esen un regulator al pieei. Funciile sale ca regulator sunt:
Funcia de stimulare a produciei. Aceast funcie determin firmele s
progreseze, s investeasc n noi echipamente i tehnologii, s creeze noi
produse i servicii, s modernizeze i s actualizeze permanent baza lor tehnic,
5

pentru a putea satisface cerinele mereu schimbtoare ale pieei.

Funcia de stimulare a reducerii costurilor i uneori a preurilor. Aceast
funcie determin firmele s acioneze mpotriva risipei de resurse materiale,
umane i financiare, s le utilizeze ct mai eficient posibil pentru a mri marja
brut din care s poat reduce nivelul preurilor cnd este necesar.
Funcia de nivelare a profiturilor. Aceast funcie nu nseamn c prin
concuren se egaleaz profitul obinut de firmele aflate pe pia, ci se refer la
aciunea strategic benefic de tip ctig ctig, adic, maximizarea
profitului firmelor i maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor de
produse i servicii.
Concurena se manifest prin instrumentele sale: economice (discount-urile la
pre; vnzarea pe credit sau n rate; service i asisten dup vnzare; vnzarea la
domiciliu) i extraeconomice (reclama i publicitatea; branding-ul).

1.3. Tipologia concurenei.

Concurena mbrac mai multe forme, n funcie de criteriile care caracterizeaz
piaa i n funcie de instrumentele folosite. n funcie de criteriile care caracterizeaz
piaa (transparen, accesibilitate, mobili-tate, dimensiune, etc.), concurena poate fi:
pur i perfect sau imperfect. n funcie de instrumentele folosite concurena poate
fi: loial sau neloial.

1.4. Modele utilizate n analiza mediului extern

n procesul de analiz a mediului inconjurtor este necesar s se
fac deosebirea intre micromediu compus din organizaiile i
grupurile de interese care intervin in imediata apropiere a
intreprinderii (furnizori, intermediari, clieni, organizaii financiare,
puterea public, etc.) i au un impact real sau potenial asupra
capacitii acesteia de a-i atinge obiectivele i macromediu, ca
expresie a acelor factori, condiii i mega-tendine ce se manifest in
societate i nu pot fi atribuite, in mod obinuit, anumitor organizaii.

Fig 1.1.Intreprinderea i relaiile sale cu mediul inconjurtor

(Marcela Nane, Managementul strategic al intreprinderii i provocrile
tranziiei, Ed. All Beck, 2000, pag.69)

Prin mediul extern al unei organizaii se inelege totalitatea

elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara organizaiei care o
afecteaza intr-un fel sau altul (fig.1.1).
1.4.1. Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu
Philip Kotler consider c mediul extern este un ansamblu de oportuniti i
ameninri pe care firma trebuie s le ia n considerare pentru a supravieui.
Problema fundamental a analizei mediului extern este de a nelege modul n care
acesta influeneaz organizaia. Analiza se axeaz pe trei direcii principale: analiza
macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
Mediul extern al organizaiei poate fi divizat n 2 mari categorii: micromediul
(cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaia intr n relaii directe
pentru atingerea obiectivelor sale: clieni, concureni, furnizori, organisme publice) i
macromediul (se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general,
pe care organizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nesemnificativ: ecologici,
demografici, politici). Analiza mediului poate fi realizat pe patru nivele: mediul de
sarcini, constnd n participanii majori la performana firmei, cum sunt. furnizorii,
distribuitorii i cumprtorii; mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu
care se confrunt pentru clieni i resurse deficitare; mediul public, constnd din
instituii care regularizeaz activitile; macro-mediul, care const n factorii majori ai
societii cu care se confrunt firma: demografici, economici, resurse naturale,
tehnologii, politici, cultur.
7

1.4.2. Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu

Factorii de influen major asupra organizaiilor sunt clasificai pe baza naturii
influenei exercitate asupra organizaiei n urmtoarele categorii, constituite ca medii
specifice:
P: factori ce formeaz mediul politico-legal;
E: factori ce formeaz mediul economic;
S: factori ce formeaz mediul socio-cultural;
T: factori ce formeaz mediul tehnologic.
Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal i politic n
care opereaz o organizaie. Mediul economic este generat de elementele sistemului
economic n care opereaz o organizaie. Mediul socio-cultural este constituit din
modele de comportament de grup i individual ce reflect atitudini, obiceiuri, sisteme
de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc
tehnologia actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele
sunt transformate n produse finite.
1.4.3 Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului
Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie neles ca un sistem, n care
fiecare factor este n conexiune i influeneaz ali factori. Modelul Fahey i
Narayanan (fig.1.2), ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i evaluare a
macromediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape: scanarea mediului pentru
a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendinei specifice a mediului i a
eventualelor tipare de evoluie; previziunea direciilor viitoare de schimbare a
macromediului, evaluarea schimbrilor curente i viitoare pentru determinarea
implicaiilor asupra firmei.

Fig. 1.2. Modelul de analiz a macromediului dup Fahey i Narayanan (1986)

Ceea ce este important de reinut n analiz este faptul c schimbarea unui

element din macro-mediu atrage schimbarea altor elemente, ntruct forele schimbrii interacioneaz, fcndu-le pe unele mai puternice sau intrnd n conflict cu
8

altele i reducndu-le puterea.

1.4.4. Modelul Celor 5 fore, propus de Porter pentru analiza mediului
competiional
Competiia se desfoar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme
ce realizeaz produse similare sau produse ce se afl n relaii de substituie.
Intensitatea competiiei poate fi determinat cu ajutorul unui model propus de M.
Porter (1980) Modelul celor 5 fore. Rezultanta acestor fore determin performanele poteniale ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n
funcie de aceast rezultant se pot formula strategii n vederea mbuntirii
competitivitii pe pia. Cele 5 fore ale modelului Porter sunt: ameninarea noilor
intrai; ameninarea produselor de substituie; puterea de negociere a furnizorilor;
puterea de negociere a cumprtorilor; nivelul rivalitii.
Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra
preurilor sau calitii produselor livrate i este dependent de gradul de importan a
resurselor oferite, de caracteristicile pieei i de importana relativ a beneficiarului n
ansamblul afacerii.
Ameninarea noilor intrai: care ncep s concureze firmele deja existente
ntr-o industrie sau care pot intra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns
se confrunt cu o serie de bariere grupate n urmtoarele categorii: economia de
scar, curba de nvare, curba experiene, diferenierea produselor, capitalul
necesar, costuri independente de mrimea produciei, politicile guvernamentale.
Ameninarea produselor de substituie: care se pot utiliza n locul unui anumit
produs. Substituia trebuie analizat n primul rnd prin raportul per-forman-pre i
prin apoi prin prisma elasticitii preurilor pentru fiecare produs n parte.
Nivelul rivalitii: caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit
industrie pentru ocuparea unui anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai
intens cnd pe pia exist numeroi competitori de puteri apropiate, n condiiile
unei piee suprasaturate.
Puterea de negociere a cumprtorilor: care pot exercita presiuni asupra
firmei, n special cnd este vorba de intermediarii distribuitori angrositi sau
detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cumprtori.
1.4.5. Analiza ciclului de via a industriei
Ca i produsele, industriile au un ciclu de via, adic aspectul ofertei pe pia
asociat produselor. Convenional, ciclul de via este divizat n patru faze:
introducere, cretere, maturitate i declin. Forele sau vectorii care influen-eaz
evoluia industriei sunt: creterea cererii i producerea i difuzarea cunotinelor.
n faza de introducere (demarare), vnzrile sunt mici i rata de penetrare
pe pia este mic, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient.
n faza de cretere, penetrarea pe pia se accelereaz, tehnologia devine
standardizat, preurile scad. n faza de maturitate, piaa d semne de saturaie i
9

creterea ncetinete, fcnd loc nlocuirii pentru noi cereri. Faza de declin este
provocat de apariia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de
substituie.
1.4.6. Analiza industriei prin segmentare
Pentru a nelege mediul competiional, este necesar o analiz detaliat a
industriei, care const n: segmentarea industriei n piee i identificarea atractivitii
fiecrei piee i a diferenelor privind factorii de succes; clasificarea firmelor n
cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe similitudine n strategii;
previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor strategice
competitive, precum i a rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor. Segmentarea
prevede parcurgerea a cinci faze, succint prezentate n fig. 1.3.

Fig. 1.3. ( adaptare dup Grant, 1998, p. 88)

Variabilele de segmentare sunt asociate n general preurilor, dar

avnd n vedere faptul c preurile produc difenieri, n fig.1.4. se
prezint cteva oportuniti pentru acest tip de difereniere.

10

Fig. 1.4 (adaptare dup Grant, 1998, p. 87)

1.4.7. Analiza grupurilor strategice

Grupurile strategice (i similar spaiul strategic) sunt grupuri de firme care
acioneaz n aceeai industrie urmnd strategii similare n ceea ce privete
dimensiunea strategic. Dimensiunea strategic include acele variabile de decizie care
fac afacerea distinct i poziioneaz firmele competitive. Poate fi vorba despre: gama
produselor, canale de distribuie, nivelul calitii produselor, gradul de integrare pe
vertical, alegerea tehnologiilor etc.
Aceast grupare faciliteaz identificarea grupurilor strategice i barierele care
trebuie trecute pentru a ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri. Metoda este mai
mult descriptiv dect previzional.
1.4.8. Analiza competitorului
Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor;
previziunea reaciilor la iniiativele strategice ale firmei; determinarea
comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenat n favoarea firmei. Acestea
sunt toate raportate la cunoaterea i nelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor i
reaciilor la micrile pe pia. Analiza cere inteligena competitorului, care implic o
informare continu, o culegere sistematic a datelor i analiza publicaiilor despre toi
rivalii. Pentru a nelege rivalii analiza poate utiliza modelul de analiz a
competitorului care presupune cinci direcii de analiz: identificarea strategiei
curente, prin observarea a ceea ce face i ceea ce spune rivalul; identificarea
obiectivelor care implic analiza performanelor rivalilor, a problemelor, a preurilor
i profiturilor; prezumiile rivalilor n cadrul industriei, cu privire la percepia asupra
industriei, a afacerii n general, asupra stabilitii n timp; identificarea capabilitilor
rivalilor, cu referire la potenialul pentru schimbare, pentru adaptare rapid la
11

constrngerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utiliznd orice

informaie posibil. Principalul scop al acestei analize este de a identifica ameninrile
la care firma ar putea fi expus.
Pentru a nelege rivalii analiza poate utiliza Modelul de analiz a
competitorului, care presupune cinci direcii de analiz i previziune,
prezentate succint n fig. 1.5.

Fig 1.5. (adaptare dup Grant, 1998, p. 97)

12

CAPITOLUL II. Stabilirea misiunii strategice

Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organizaie
trebuie s analizeze alternativele strategice, n strns corelaie cu condiiile de
mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea, dar i meninerea sau chiar involuia
pe pia. Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia n considerare toi
factorii ce pot influena direct sau indirect starea organizaiei. Punctul de plecare al
oricrei analize l constituie starea iniial a organizaiei, ceea ce duce la o limitare a
numrului de alternative strategice.
2.1. Strategiile competitivitii
n funcie de condiiile de mediu i de posibilitile interne, firma va trebui s-i
defineasc strategia ca un mix al urmtoarelor elemente: dinamica i structura pieei,
exigenele i schimbrile pieei, nivelul competiiei. Indiferent de caracterul lor,
ofensiv sau defensiv i de obiectivele vizate, meninerea sau modificarea cotei de
pia, aceste strategii sunt denumite strategiile competitivitii. Acestea pot fi
mprite n 2 mari grupe, funcie dac preul este sau nu luat n considerare: strategia
preului competitiv i strategia competitiv nebazat pe pre. n teoria
managementului strategic, majoritatea autorilor consider c nu preul trebuie s fie
luat n considerare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor, ci o
serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma
ncearc s-i diferenieze produsele pe pia, aceste strategii mai sunt cunoscute i
sub denumirea de strategii competitive ale diferenierii (fig.2.1).
Elemente
Strategii
a.

1.
2.
3.
Dinamica Structura Schimbpieei
pieei
rile pieei

Strategia
creterii

4.
Exigenele
pieei

5.
Nivelul
competiiei

Strategia
nediferen
iat

Strategia
activ

Strategia
exigenei
ridicate

Strategia
ofensiv

b.

Strategia
Strategia
meninerii difereniat

Strategia
adaptiv

Strategia
exigenei
medii

Strategia
defensiv

c.

Strategia
restrngerii

Strategia
pasiv

Strategia
exigenei
reduse

Strategia
concentrat

Fig 2.1. Matricea marilor strategii a lui David

Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de ctre F.R. David n
1989, plecnd de la modelul de analiz S.W.O.T. n acest model linia oportuniti
ameninri a fost reconsiderat ca o ax a vitezei de cretere a pieei, iar linia fore
slbiciuni, ca o ax a poziiei competiionale, conform modelului (fig. 2.2). Cele patru
13

cadrane reprezint:
Organizaiile poziionate n cadranul I se afl n situaia cea mai avantajoas i pot aborda strategii expansioniste pe pieele actuale cu produse actuale.
Organizaiile situate n cadranul II se recomand strategii intensive, iar
pentru a-i compensa slbiciunile, pot apela la integrarea orizontal; atunci cnd
anumite afaceri nu pot fi susinute se recomand o form de lichidare, capitalul
rezultat putnd fi folosit pentru ntrirea altor afaceri.
Organizaiilor din cadranul III li se recomand modificarea rapid n
vederea supravieuirii sau recuperarea capitalului printr-o form de lichidare.
n cadranul IV sunt plasate organizaiile care, dei dispun de capaciti
strategice, se afl n context nefavorabil. Se recomand ca surplusul de capital s fie
redirecionat spre afaceri pentru care condiiile de mediu sunt favorabile.

Fig 2.2. Modelul marilor strategii a lui David

Sursa: adaptare dup David F.R. Strategic Management, Merrill, 1989.

2.2. Matricea Royal Dutch Shell

n Europa se utilizeaz o variant a matricei General Electric McKinsey,
cunoscut sub denumirea de matrice de direcionare a politicilor sau matricea Royal
Dutch Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o (fig. 2.3). n cadrul matricei se
contureaz zone care se caracterizeaz prin: lipsa unor granie clare ntre zone,
suprapuneri de zone i zone cu contur neregulat

14

Perspectivele pieei
Competitivitatea

reduse

medii

mari

Redus

lichidare
parial

retragere
treptat

dubleaz sau
abandoneaz

Medie

refacere
treptat

captivitate
cretere

ncercare
grea

Puternic

generare de
venituri

cretere
lider

lider

Fig.2.3. Modelul Royal Dutch Shell

Sursa: Bcanu B., Management Strategic, Teora, 1999, p.215.

2.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Firma de consultan Arthur D. Little propune pentru analiza strategic o matrice
cu urmtoarele 2 dimensiuni: gradul de maturitate a activitii i poziia
competiional. (fig 2.4).
maturitatea
activitii
poziia
competiional
Dominant

Demaraj

Cretere

- cretere
rapid
- desprindere

- cretere rapid
- lider prin
costuri
- nnoire
- aprarea
poziiei

Puternic

- desprindere
- difereniere
- cretere
rapid

- cretere rapid
- urmrire
- lider prin
costuri
- difereniere

Favorabil

- desprindere
- difereniere
- focalizare
- cretere
rapid

- difereniere
- focalizare
- urmrire
- cretere

Nefavorabil

- desprindere
- cretere
- focalizare

Slab

- gsete nia
- urmrire
- cretere

- fructificare
- urmrire
- gsete nia
- pstreaz nia
- meninere
- redresare
- focalizare
- cretere
- redresare
- restrngere

Maturitate
- aprarea
poziiei
- cretere
rapid
- lider prin
costuri
- nnoire
- lider prin
costuri
- nnoire
- focalizare
- difereniere
- cretere

Declin
- aprarea
poziiei
- focalizare
- nnoire

- gsirea
niei
- pstrarea
niei
- meninere
- cretere
- fructificare
- restrngere
- redresare

- fructificare
- meninere
- gsirea niei
- pstrarea niei
- nnoire
- redresare
- difereniere
- focalizare
- cretere
- fructificare
- lichidare
- gsete nia
parial
- redresare
- restrngere
- restrngere

- retragere
- lichidarea
parial

- retragere

Fig. 2.4. Matricea A.D.L.

Sursa: Bcanu B. Management Strategic. Teora, 1999, p.217.
15

Poziia competiional poate avea cinci variante, astfel:

o poziia dominant, generat de o superioritate puternic, de un avantaj
competitiv, determinat de succesul strategiei bazate pe costuri sau pe
difereniere;
o poziia puternic, este rezultatul succesului obinut de pe urma strategiei
aplicate pe termen lung, situaie n care reacia concurenilor poate fi
controlat;
o poziia favorabil, n care o serie de capabiliti i confer un oarecare
avantaj fa de concuren, iar altele o poziie paritar;
o poziia defavorabil, n care exist factori de succes, dar nu confer firmei
un avantaj competitiv;
o poziia slab, n care firma supravieuiete, neavnd importan pentru
concureni.
Dei matricea A.D.L. ia n considerare 20 de situaii, are ns dezavantajul
complexitii date de natura multidimensional a analizei.

16

CAPITOLUL III. Evaluarea performanelor

Se propun mai multe modele de evaluare a performanelor sau a strategiilor ntr-un
mediu concurenial:
3.1. Modelul Johnson i Scholes
Johnson i Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile:
adecvare; fezabilitate i acceptabilitate. Modelul prezentat (fig. 3.1) coreleaz aceste
criterii.
Adecvarea este o evaluare grosier a condiiei ca strategia s corespund
circumstanelor n care opereaz firma, adic s rspund la ntrebarea dac noua
strategie se potrivete cu tendinele de schimbare viitoare ale mediului, sau dac
strategia exploateaz competenele de baz ale firmei. Evaluarea este calitativ i se
bazeaz pe scanarea opiunilor i pe raionament.

Fig. 3.1. Modelul Johnson i Scholes de evaluare a opiunilor

strategice
Sursa: Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, PrenticeHall Europe, UK, 2000, p.320.

17

Fezabilitatea se axeaz pe rspunsul la ntrebarea dac strategia funcioneaz n

practic. Evaluarea implic aspecte cantitative privind aplicarea n practic a strategiei
i a opiunilor strategice.
Acceptabilitatea se refer la performana ieirilor din sistem (profitul, riscul)
dac strategia a fost implementat i msura n care acestea sunt n concordan cu
ateptrile stakeholderilor.
3.1.1. Evaluarea adecvrii
nainte ca opiunile strategice s fie evaluate din punctul de vedere al fezabilitii
i acceptabilitii, acestea se evalueaz din perspectiva adecvrii. Procesul const n
parcurgerea a dou etape:
stabilirea logicii, raionamentului pentru fiecare opiune strategic;
stabilirea meritelor relative a opiunilor prin scanarea acestora de-a lungul
procesului strategic.
a. Stabilirea raionamentului. Aceast operaie const n nelegerea bazelor i
analizarea strategiei avnd n vedere: ciclul de via, poziia pe pia, lanul valorii,
portofoliul i profilul afacerii (fig. 3.2).

Fig. 3.2. Testarea adecvrii

Sursa: Johnson G., i Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, PrenticeHall Europe, UK, 2000, p.321.

b. Scanarea opiunilor. Se propun trei alternative de scanare a opiunilor

strategice: metoda scorurilor, arborele decizional i planificarea scenariilor (tabel 3.1).

18

Metoda (alternativa)
Metoda scorurilor

Tabelul 3.1. Scanarea opiunilor

Modul de abordare
Opiunile sunt evaluate fa de factorii de baz ai
mediului, resurse i ateptrile stakeholderilor. Pentru
fiecare opiune se acord o importan pe o
list de ierarhizare i un scor.

Arborele decizional

Opiunile sunt eliminate de pe list prin introducerea a noi criterii.

Planificarea scenariilor

Opiunile se coreleaz cu diferite scenarii de viitor.

3.1.2. Evaluarea acceptabilitii. Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat

prin considerarea a trei factori: profit, risc i reaciile stakeholderilor.
Profitul. Analiza profitului se refer nu numai la mrimea absolut a acestuia sau
a tendinei n viitor, ci urmrete: rata profitului fa de capitalul angajat dup
implementarea strategiei, perioada de recuperare a investiiei de capital necesar
susinerii strategiei, analiza fluxului de numerar actualizat i valoarea prezent net a
meritelor strategiei implementate, analiza cost-beneficiu n urma aplicrii strate-giei
i analiza valorii aciunilor sau a prilor sociale.
Riscul. Msurarea riscului implementrii strategiei ofer o imagine asupra
gradului de incertitudine a opiunilor strategice. Aceasta se realizeaz prin: proiecia
ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru), analiza de
senzitivitate ce se ntmpl dac? i modelare i simulare.
Reaciile stakeholderilor. Schimbrile n strategia firmei produc reacii care pot
produce dificulti sau pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru
anticiparea reaciilor este teoria jocurilor.
3.1.3. Evaluarea fezabilitii. Evaluarea fezabilitii opiunilor strategice se
refer la msura n care firma are resursele i competenele necesare de a elabora
strategia. Fezabilitatea financiar reprezint o parte important a oricrei strategii.
Aceast operaie implic: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza punctului de
echilibru i compararea opiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize
este de a identifica acele schimbri necesare n resurse i competene pe care le
implic fiecare opiune strategic i determinarea modului n care aceste schimbri se
ncadreaz n graficul de timp, scar i calitatea resurselor.
3.2. Testele Rumelt
Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) sugereaz
patru teste prin care se evalueaz: consistena, consonana, avantajul competitiv i
fezabilitatea.
Consistena. Rumelt pornete de la realitatea c strategiile conin unele
aranjamente ntre grupuri de putere care confer inconsisten. Condiia de baz este
19

ca strategia s fie coerent ntr-un anumit context n care firma acioneaz. Dac
strategia prevede introducerea unei tehnologii de vrf, atunci este necesar s se aleag
ntre opiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate
cu cost mic. In aceast situaie, lipsa unei vederi clare i consistente a
managementului va crea conflicte ntre proiectare, tehnologie, producie i vnzri.
Relativ la mediul su, firma trebuie s aib n vedere dou aspecte: trebuie s se
adapteze mediului pentru ca produsele i serviciile s creeze mai mult valoare dect
consum (costuri) i trebuie s concureze cu alte firme care, de asemenea, ncearc s
se adapteze mediului i s prospere.
Consonana. Consonana se refer la crearea valorii sociale, la
relaiile economice care
caracterizeaz afacerea i determin dac valoarea creat este suficient sau nu, dac
este creat s susin cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea
evalurii consonanei const n faptul c importante ameninri i unii substituani
din mediul extern afecteaz ntreaga industrie. Practic, doar concurenii care rmn
dup aceste presiuni mai pot fi luai n considerare.
Avantajul competitiv. Se refer la arta de a crea i exploata avantajele, de a le
menine i duplica prin:
aptitudini superioare; resurse superioare i
poziie superioar.
Fezabilitatea. Abordarea este similar cu a lui Johnson i Scholes, descris
anterior.
3.3. Analiza celor 4 E
Strategiile pot fi testate i prin utilizarea conceptului Cei 4 E, adic: eficien,
eficacitate, economie i capital (din engl. equity).
Eficien. Se refer la modul cum obiectivele strategice sunt atinse i msoar cel
mai bun rezultat pentru un nivel dat al resurselor i capabilitilor sau cea mai
sczut utilizare a resurselor i capabilitilor pentru un anumit rezultat previzionat.
Eficacitate. Reprezint msura n care obiectivele strategice sunt realizate.
Comparaiile rezultatelor cu scopurile strategice, cu alternativele strategice i cu
previziunile proiectate reflect eficacitatea strategiilor i a msurii n care avantajul
competitiv a fost valorificat.
Economie. Resursele i capabilitile strategice trebuie utilizate astfel nct s
creeze valoare pentru bani, s nu fie risipite.
Capital (equity). Capitalul investit n susinerea strategiei, n crearea i multiplicarea avantajului competitiv trebuie s satisfac cerinele i ateptrile investitorilor.
3.4. Modelul PIMS
Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezint o baz de date
utilizat ca instrument de evaluare empiric a performanelor asociate unei strategii.
Analizele i propun s explice diferenele de profitabilitate ce apar ntre
diferitele domenii de activitate i s gseasc legtura ntre mrimea profitabilitii i
20

factorii de mediu. Abordarea PIMS caut s evidenieze un set de principii

cluzitoare, pornind de la experiena colectiv a unui eantion diversificat de firme.
Analiza statistic i modelarea pe calculator a acestei baze de date ofer firmelor
incluse n program o serie de principii de ndrumare strategic bazate pe suma
experienelor rezultate din mai multe situaii strategice diferite, aprute n diferite
sectoare economice.
Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce evideniaz legtura strategie
performan:
1. Cel mai important factor de influen a profitabilitii l reprezint calitatea
produsului comparativ cu concurena;
2. Cota de pia este corelat puternic cu profitabilitatea;
3. O intensitate nalt a investiiilor afecteaz profitabilitatea;
4. Referitor la matricea B.C.G., muli cini i multe semne de ntrebare
genereaz numerar, dar multe vaci de muls nu!
5. Integrarea vertical este o strategie profitabil doar pentru anumite afaceri;
7. Majoritatea factorilor strategici ce influeneaz hotrtor coeficientul de rentabilitate a investiiilor influeneaz, de asemenea, valoarea aciunilor pe termen lung.
3.5. Banchmarking
Benchmarking-ul este un instrument de evaluare i dezvoltare a
capabilitilor strategice prin compararea permanent i detaliat a acestora cu cele
ale altor firme care opereaz n aceeai industrie sau pe aceeai pia. Problema cea
mai dificil este de a stabili unitile de msur a performanelor care s permit
compararea ntre firme. Benchmarking-ul const n analizarea performanelor
factorilor cheie ai succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit
optimizarea activitii prin parcurgerea urmtoarelor etape:
1.

Identificarea factorilor cheie, n cadrul a cinci mari categorii: poziia pe

pia; costurile asociate;

2.

diferitelor funcii ale organizaiei; imaginea i poziia comercial;

competenele tehnice i tehnologice i performanele financiare;

3.

Identificarea firmelor etalon n raport cu fiecare factor-cheie nu neaprat

din domeniul de activitate al organizaiei;

4.

Colectarea i prelucrarea datelor;

5.

Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea nivelului de

performan dorit;

6.

Definirea obiectivelor i planurilor de aciune. n aceast etap se ntocmete un tablou de bord ce cuprinde: factori cheie exprimai printr-unul sau
mai muli indicatori relevani; elemente obiectiv i elemente etalon.

21

Concluzii
Concurena desfurat pe plan economic presupune existena rivalitii dintre
competitori, rivalitate care poate conduce, n final, la nfrngerea adversarului. ntr-un
mediu concurenial normal rivalitatea dintre concureni i va pune amprenta asupra
acestuia, definind cadrul general de desfurare a activitii agenilor economici din
domeniul respectiv.
Analiza mediului inconjurtor concurenial are drept obiective: aprecierea
ritmului de evoluie i cretere a pieelor; studierea i inelegerea regulilor jocului
concurenial in cadrul industriei i al diferitelor sale segmente; identificarea factorilor
cheie de succes; estimarea calitii mediului concurenial i msurarea atraciei sau a
ameninrilor fiecaruia din segmentele industriei; evidenierea atuurilor i slbiciunilor
concurenei in scopul de a pune bazele unor avantaje competitive durabile pentru
intreprindere, inand cont de potenialul su intern i de capacitatea sa de mobilizare,
adaptare i transformare a resurselor corespunztor exigenelor mediului concurenial.
Fora concurenial este, dup Porter, cel mai important factor care determin
profilul unui sector, motiv pentru care adaptarea la cerinele ei constituie o prioritate
strategic pentru intreprinderi.
O strategie bine stabilit pentru ntreprindere, ntr-un mediu concuren ial tulbure,
analizat dup mai multe criterii, va rezulta incontestabil un final cu performan e
fastuase.

22

Bibliografie
Doval Elena, Analiza strategic a mediului concurenial , Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti, 2003
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997,
p.71.
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, Oxford, UK,
1998.
Porter M., Competitive Advantage, Free Press NY, USA, 1985
Oprea E.S., Piaa i mediul concurenial, Economie i Comunicare Economic,
Univ. de Vest Timioara.
Moteanu T. Concurena, Ed. Economic, Bucureti, 2000.
Moteanu T. Preuri i concuren, Ed. Economic, Bucureti, 2003.

23