Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
1. INTRODUCERE
Antreprenoriatul este o surs de inovare i schimbare, i ca atare stimuleaz
creterea productivitii i a competitivitii economice.
Antreprenoriatul este strns legat de cunotine i flexibilitate, doi factori care
au ctigat o nou semnificaie ca surs a competitivitii ntr-o economie
mondial din ce n ce mai globalizat.
Odat cu schimbrile tehnologice i cu intensificarea concurenei mondiale
aduse de globalizare i de liberalizarea economic, ipoteza c ncurajarea
spiritului antreprenorial reprezint ncurajarea competitivitii unei ri, azi
pare mai valabil dect oricnd.
Este surprinztor faptul c actuala discuie dezbate importana
antreprenoriatului n special n rile dezvoltate i faptul c problema modului
de stimulare a spiritul antreprenorial pare s fie o preocupare primordial a
factorilor de decizie din rile OCDE.
Ca un element-cheie n asigurarea competitivitii rilor dezvoltate, spiritul
antreprenorial este chiar mai important pentru rile n curs de dezvoltare care
ncearc s ating competitivitatea pe pieele internaionale.
Acest document analizeaz urmtoarele ntrebri:
Care este natura exact a spiritului antreprenorial i rolul su n teoria
economic?
Ct de mult au avansat teoria i de cercetare de la teoria ciclurilor lungi
ale lui Schumpeter?
Ce sunt legturile spiritului antreprenorial i creterea economic?
Pot fi considerat antreprenoriatul ca fiind interfaa ntre ntreprinderi mici
(de nivel micro) i creterea economic (la nivel macro)?
Avnd n vedere faptul c spiritul antreprenorial joac un rol important
n dezvoltarea economic, cum poate fi promovat?
CE ESTE ANTREPRENORIATUL?
Majoritatea cercetrilor economice, psihologice i sociologice puncteaz
faptul c spiritul antreprenorial este un proces i nu un fenomen static.
Antreprenoriatul este mai mult dect un factor economic mecanic (Pirich
2001: 14-15). Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea i este, de
asemenea, frecvent asociat cu probleme legate de alegere.
Definiiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul
funcional al antreprenorilor1 i includ coordonare, inovare, neutralizarea
incertitudinii, furnizare de capital, luare a deciziilor, proprietate i alocare a
resurselor (Friijsetal. 2002: 1-2; Jskelinen 2000: 5). ntr-adevr, trei dintre
cele mai frecvente roluri funcionale menionate ale antreprenorilor sunt
asociate cu principalele coli de gndire cu privire la antreprenoriat:
Cutarea riscului: antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc
s-i asume riscurile asociate cu incertitudine
Inovare: antreprenorii descrisi de Schumpeter grbesc generarea,
diseminarea i punerea n aplicare a ideilor inovatoare
Cutarea oportunitii: antreprenorii descrisi de Kizner identifica
oportuniti i reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE, 1998: 11;
Carree i Thurik 2002: 8)
O definiie operaional a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succes
rolurile funcionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers i Thurik
(1999):
... capacitatea i voina manifestat a indivizilor, pe cont propriu, n echipe
din interiorul i din afara organizaiilor existente, de a percepe i de a crea noi
oportuniti economice (produse noi, noi metode de producie, noi scheme de
organizare i noi combinaii produs-pia) i de a introduce ideile lor pe pia,
n ciuda incertitudinii i a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire la
amplasarea, forma i utilizarea resurselor i instituiilor. (46-47)
Antreprenoriatul este, prin urmare, n esen o caracteristic
comportamental a unei persoane. Antreprenorii o pot expune numai n
timpul unei anumite faze a carierei lor, sau numai cu privire la anumite
activiti (Carree i Thurik 2002: 4-5).
1
lucreaz pentru altcineva. De trei ori mai multi antreprenori dect manageri de
corporatii au spus c nu vor s se pensioneze niciodat.
2.1.8. Mitul 8 nceperea unei afaceri este riscant i deseori se termin
cu eec
Realitatea - Antreprenorii talentai i cu experien - deoarece ei urmresc
oportuniti atractive i sunt capabili s atrag persoanele potrivite i
finanarea necesar i alte resurse pentru a face afacerea s mearg deseori dezvolt afaceri de succes. n plus, unele afaceri pot eua, dar
antreprenorii pot merge mai departe. Eecul este deseori focul care clete
oelul experienei de nvare al unui antreprenor.
2.1.9. Mitul 9 Banii sunt ingredientul cel mai important n demararea unei
afaceri.
Realitatea - Dac talentul i celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni,
dar nu este sigur ca dac un antreprenor are destui bani, el sau ea va reui.
Banii sunt unul dintre cele mai puin importante ingrediente ntr-o nou
afacere de success. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula i
vopseaua sunt pentru artist - o unelt, care, n minile bune, poate s creeze
minunii. Banii sunt mai degrab o cale de a ine scorul, dect un scop n
sine. Antreprenorii se bucur de fiorul competitiei, i de fiecare dat, chiar i
dup ce a fcut cteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucra
fr rgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii.
2.1.10. Mitul 10 Antreprenorii ar trebui s fie tineri i energici.
Realitatea - n timp ce aceste caliti ajut, vrsta nu este o barier. Vrsta
medie al antreprenorilor care ncep afaceri cu potenial ridicat este cam pe la
30 de ani, i sunt numeroase exemple de antreprenori care ncep afaceri la
vrsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este s posezi know-how-ul relevant,
experiena, i contactele care faciliteaz foarte mult recunoaterea i
urmrirea oportunitii.
2. ANTREPRENORIATUL I DEZVOLTAREA
ECONOMIC
2.1.Abordare teoretic
Antreprenorul a fost un agent fundamental n majoritatea teoriilor despre
producie, distribuie i cretere. Rolul antreprenoriatului ca for motric a
creterii economice a gsit cel mai explicit fundament n teoria ciclurilor lungi
a lui Joseph Schumpeter.
Potrivit lui Schumpeter, Toat lumea este un antreprenor, cnd de fapt, el
realizeaz noi combinaii. Gsirea de noi combinaii de factori de producie
este un proces de descoperire antreprenorial, care va deveni motorul care
conduce la dezvoltare economic. Aceste noi combinaii constituie
modaliti mai bune de a rspunde cererii existente sau de creare de noi
produse, adesea fcnd ca tehnologiile i produsele actuale s fie nvechite
(ntr-un proces de distrugere creativ). Firma antreprenorului inovativ va
crete, n consecin, prin dublul proces de a lua din cota de pia a
furnizorilor existeni i de a crete cererea general pentru produsele oferite
pe pia (prin extinderea limitelor activitii economice). Astfel, procesul de
distrugere creativ este construit pe eforturile antreprenoriale dinamice,
deliberate pentru a schimba structurile pieei i poate fi propice pentru alte
inovaii i oportuniti de profit. Bazat pe conceptul de distrugere creativ,
Schumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri i de cretere
economic. Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovrii, care const
n generarea unei idei noi i punerea n aplicare a acesteia ntr-un produs,
proces sau serviciu nou, care s conduc la creterea dinamic a economiei
naionale, la creterea ocuprii forei de munc, i crerii de profit net pentru
ntreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911: 78; Schumpeter 1942: 83-84;
Dejardin 2000: 2; Jskelinen 2000: 9-10, 15; Thurik i Wennekers 2001: 2;
Barreto 1989: 22-34).
n timp ce economiile n curs de dezvoltare cresc aa cum prezic modelele
standard de cretere economic (prin acumularea de capital uman i fizic i
creterea gradului de specializare), o dat ce o economie a intrat n faza
industrializat a dezvoltrii capitaliste, o schimbare calitativ se produce n
10
All these measures have several limitations. For instance, data on start-ups only account for net entry of firms, giving
little information on volatility, and exclude intrapreneurship, or entrepreneurial activity within existing enterprises.
3
For instance, studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECD
countries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al. 2002: 1).
11
Nivel
individual
Condiii pentru
antreprenoriat
Dotri
psihologice
Impactul spiritului
antreprenorial
Auto-realizare
Avere personal
Atitudini
ndemnri
ACIUNI
Instituii
culturale
Nivelul
firmei
Cultura de
afaceri
Instituii
culturale
Macro
nivel
Start-up-uri
Intrarea pe piee noi
Inovaii
Diversitate
Concuren
Selecie
Performana firmei
Competitivitate
Cretere economic
Principalele firme
cunoscute
Creterea
economic
naional (PIB,
locuri de munc)
Contextul social,
cultural i politic
Oportuniti
antreprenoriale
Crearea i
nchiderea
ntreprinde-rilor
Capacitate
14
antreprenorial
Abiliti
Motivare
Fig. 2 - Modelul conceptual GEM Sursa: Adaptat Reynolds et al. (2002): 40.
Partea de sus din Fig. 2 se concentreaz pe rolul ntreprinderilor mari
bine asezate pe piat. n funcie de condiiile cadru naionale, firmele mari, n
general integrate n comerul internaional, pot promova auto-extinderea i
maturizarea. Succesul economic al marilor ntreprinderi tinde s creeze noi
oportuniti de pia pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilor,
crerii de noi firme in domeniul tehnologic, i creterii cererii interne de bunuri
i servicii, i integrrii IMM-urilor n reelele de furnizori. Totui, dac firmele
interne au posibilitatea de a sesiza aceste oportuniti ele depind n mare
msur de existena unui sector al IMM-urilor competitiv i activ. Partea de
jos a Fig. 2 evideniaz cel de-al doilea mecanism de stimulare a creterii
economice: rolul antreprenoriatului n crearea i dezvoltarea firmelor.
Procesul antreprenorial are loc n contextul unui set de condiii generale (a se
vedea "Condiiile-cadru antreprenoriale"). De asemenea, depinde de:
1 apariia i prezena unor oportuniti de pia i
2 capacitatea, motivaia i abilitile persoanelor de a nfiina firme n
cutarea acestor oportuniti.
n timp ce succesul ntreprinderilor mari cunoscute tinde s creeze
oportuniti de profit pentru ntreprinderile mici i noile firme, aceste firme pot,
de asemenea, afecta succesul ntreprinderilor mari. De exemplu, fiind
furnizori competitivi i de ncredere, IMM-urile furnizeaz un avantaj
competitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al. 2002: 40-41).
Caseta 1: Studiul - The Global Entrepreneurship Monitor
Conform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alturi de
Centrul Kauffman pentru leadership antreprenorial, Colegiul Babson i coala
de Afaceri din Londra, factorii care afecteaz diferitele niveluri de
antreprenoriat sunt:
- percepia oportunitilor,
- o cultur care respect antreprenorii i accept dispariti mari n
crearea de avuie,
- politici i infrastructuri de afaceri,
- investiii n nvmntul superior,
15
16
Creterea accesului
la finanri
Accesul la credite
Pieele de stoc
Accesul la
capitalul de risc
Evaluarea
programelor
de sprijin
guvernamental
Facilitarea intrrii
i ieirii
Greutatea
administrativ a noii
firme
Tratamentul
falimentului
Poprietatea/planul de
remunerare al
angajatului
Organizarea
IMM-urilor
Oportuniti pentru
grupurile
dezavantajate
Programe de
informare
21
Angajament i
determinare
Tenacitate i hotrre
Disciplin
Persisten n rezolvarea problemelor
Dorina de a-i asuma sacrificiu personal
Imersiune total
Obsesia oportunitatii
Toleran la risc,
ambiguitate i
incertitudine
Creativitate, ncredere n
sine i abilitatea de a se
adapta
Motivaia de a excela
Leadership
Iniiator
Integritate i ncredere
Rbdare
Constructor de ehipe
Experien
Nu e lup de mare solitar
22
23
IDENTIFICAREA I ANALIZA
OPORTUNITILOR
1. RECUNOASTEREA I ANALIZA
OPORTUNITATILOR EXISTENTE. OCEAN ROSU;
OCEAN ALBASTRU
S ne imaginm un univers al pieei alctuit din dou feluri de oceane: unele
roii, celelalte albastre. Oceanele roii reprezint toate domeniile de activitate
existente astzi. Aceasta este zona de pia cunoscut. Oceanele albastre
semnific toate domeniile care astzi nc nu exist. Aceasta este zona de
pia necunoscut.
n oceanele roii, limitele fiecrei activiti economice sunt definite i
acceptate, iar regulile concureniale ale jocului sunt cunoscute. n aceast
situaie, companiile ncearc s-i surclaseze rivalii, pentru a acapara o
poriune mai mare din cererea existent. Pe msur ce zona de pia se
aglomereaz, ateptrile privind profiturile i creterea se reduc. Produsele
respective devin obiecte de uz curent, iar concurena acerb nsngereaz
oceanele.
Prin contrast, oceanele albastre sunt definite ca zone de pia virgine, cu o
cerere care trebuie creat i cu o mare probabilitate de cretere economic
profitabil. Cu toate c unele oceane albastre sunt create foarte departe de
limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelor
roii prin extinderea granielor activitilor existente. Este important s noi
performant n oceanele roii, depindu-i competitorii. Oceanele roii vor
conta ntotdeauna i vor fi mereu o realitate n lumea afacerilor. Dar atunci
cnd oferta depete cererea n tot mai multe ramuri economice, iar lupta se
duce pentru o cot dintr-o pia n scdere, dei necesar, totui nu va fi
suficient s menii nalta performan. Companiile au nevoie s evolueze
dincolo de simpla concuren, iar pentru a lua n stpnire profiturile
27
28
29
Inovaia de valoare este ceva mai mult dect o simpl inovaie. Ea se refer i
la strategia care are n vedere ntregul sistem de activiti organizaionale.
31
Planificarea/optimizarea fiscal.
Acte normative i rapoarte financiare.
Nevoi personale.
Terminologie
Marketing
Calitate prin
vechime
Piata premium
Prestigiul
podgoriei
Sofisticarea
gustului
Piata economic
Gama
sortimentala
Terminologie
Marketing
Calitate prin
vechime
Piata premium
Prestigiul
podgoriei
Sofisticarea
gustului
Piata economic
Gama
sortimentala
Usor de baut
Usor de ales
Veselie si
aventura
Competitor BOS
34
2. PLANUL DE AFACERI
2.1. Planificarea i planul de afaceri
Motive frecvent citate de planificare sunt:
Munc mai inteligent. Planificarea ajut o echip de management s
munceasc "inteligent" (de exemplu, a veni cu o "mai bun cale" prin
considerarea de alternative), mai degrab dect pur i simplu "mai din
greu". Planificarea permite unei echipe de management s neleag i
s clarifice riscurile i, la rndul su, s elaboreze metode de a gestiona
aceste riscuri i de a le reduce.
Orientare ctre viitor. Planificarea necesit o orientare spre viitor.
Gndirea n viitor ajut o echip s anticipeze i, astfel, s fie mult mai
alert i s rspund problemelor, oportunitilor, i schimbrilor.
Testarea de idei. Planificarea ajut echipa de management s dezvolte
i apoi s actualizeze strategia prin testarea sensibilitii ideilor i
abordrilor sale.
Orientare ctre rezultat. Stabilirea obiectivelor ofer de asemenea unei
echipe o "orientare ctre rezultat" (adic, o preocupare pentru realizare
i progres). Dezvoltarea i specificarea unui anumit scop, care este
msurabile i ealonat n timp, permite evaluarea performanelor.
Managementul stresului. Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta n
gestionarea i confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaie
stresant.
Motivare. O consecin mai subtile a planificrii este rezultatul pe care
stabilirea obiectivelor realiste l are asupra motivaiei. Inerent n orice
obiectiv exist un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge.
Planificare
Simptome
1. Nu exist
obiective reale
Remediu
2. Neanticiparea
obstacolelor
Optimism excesiv
Fr strategii alternative
Nu recunoate conflictele
Nu-i face griji, m-am gndit la asta
Nencadrarea n termenele de livrare
Lipsesc prognoze principale
Nu a primit suport cnd a avut nevoie
Crizele sunt o obinuin
36
3. Lipsa bornelor
de referin i
revederea
progreselor
4. Lipsa
angajamentului
5. Eecul de a
revizui obiectivele
37
6. Eecul de a
inva din
experiene
38
39
1.2.
2.
OAMENII SI ECHIPA.
42
43
44
2.4.3.
A fi anti-autoritar.
Impulsivitate.
2.5. Intrapreneuriat
Existena antreprenoriatului n corporaiile mai mari se va regsi n cele ce
urmeaz. Interesant, din moment ce se leag cu mintea antreprenorial
discutat aici, este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despre
urmtoarele atitudini i comportamente antreprenoriale ale managerilor de
mijloc ntr-un studiu.
Tolerana la schimbare. Aceti manageri sunt obinuii cu schimbarea i
vd nevoile nesatisfacute i oportuniti.
Direcia i viziunea. Aceti manageri sunt clari n privina direciei lor,
selecteaz cu grij proiecte, au un orizont pe termen lung, i vd
stagnrile ca fiind temporare.
Pregtirea i stilul de management. Aceti manageri sunt cunoscui
pentru rigoarea pregtirii i opereaz cu un stil de management orientat
spre echip. Participativ.
Perseveren, persisten, i discreie. Aceti manageri exerseaz
perseverena, persistena, i discreia.
46
DEMARAREA, CRETEREA I
CULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI
1. CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERI.
GESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERE
RAPIDA SAU CRIZA.
1.1.
Antreprenori
Concentrare. Este fondatorul ntr-adevr un antreprenor, cu nclinaie spre
cldirea unei societi, sau un inventator, amator tehnic, sau ceva asemntor?
Vnzarea. Are echipa abiliti de vnzare i de ncheiere a contractelor
necesare pentru a le aduce n afacere i face planul - la timp?
Management. Are echipa abiliti de management necesare i experien
relevant, sau este suprancrcat, n unul sau dou domenii (de exemplu,
domeniul financiar sau tehnic)?
Proprietate. Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate i mprirea
capitalului, i sunt membrii angajai la acestea?
Oportunitate
Concentrare. Este afacerea cu adevarat orientat spre utilizatori, clieni i pia
(printr-o nevoie), sau este condus de o invenie din dorina de a crea?
Clienii. Clienii au fost identificai cu nume, adrese i numere de telefon, i au
fost estimate nivelurile de cumprare, sau afacerea este n continuare doar n
"faz conceptul"?
Oferta. Costurile, marjele i duratele standard pentru a achiziiona bunuri,
componente, i persoane cheie sunt cunoscute?
Strategia. Exist o strategie clar cu privire la intrarea pe pia?
Resurse
Resurse. Au fost identificate resursele necesare de capital?
Cash. Sunt fondatorii deja fr numerar ("OOC") i resurse proprii?
Plan de afaceri. Exist un plan de afaceri, sau este echipa este dezorientat?
47
49
1.2.
Culegerea roadelor
51
2. LEADERSHIP SI MANAGEMENT
2.1.
Abordri de management
52
2.1.4. ncurajare
Managerii de succes construiesc ncredere prin ncurajarea inovaiei i
asumarea calculat a riscului, mai degrab dect prin pedeaps sau critic a
ceea ce este mai puin perfect, i prin ateptarea i ncurajarea altora pentru
a gsi i a-i corecta propriile greeli i a-i rezolva propriile probleme.
Acetia sunt percepui de ctre colegii lor i de ctre altele persoane ca fiind
accesibili i dispui s ajute la nevoie, i ofer resursele necesare pentru a le
permite altora s fac treaba.
2.1.5. ncredere
Cei mai eficieni manageri sunt percepui ca fiind de ncredere i neprefcui.
Fac ceea ce spun c au de gnd s fac; sunt mai deschii i spontani, mai
degrab dect precaui i prudeni cu fiecare cuvnt; sunt percepui ca fiind
sinceri i direci. Au o reputaie de obinere de rezultate i au devenit
cunoscui sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talent
pentru echilibrarea mai multor puncte de vedere.
2.1.6. Dezvoltare
Managerii eficieni au o reputaie pentru dezvoltarea capitalului uman (de
exemplu, ei ngrijesc i cresc ali manageri eficieni prin exemplul i
mentoratul lor). Legarea unui plan de cretere a capitalului uman la nivelul
managementului de mijloc i nivelele de supraveghere cu strategia de afaceri
este un prim pas esenial.
53
2.2.
Rezolvarea problemelor
2.2.1. Atitudini
Problemele sau crizele din afacere uneori necesit n primul rnd o anumit
atitudine.
Atitudine mental pozitiv. A avea o atitudine mental pozitiv i a fi
contieni de probleme.
Viziune asupra viitorului. O viziune asupra viitorului poate ajuta un
antreprenor s ineleag detaliile prezentului i modul optim de abordare a
problemelor.
Implicare i druire total. Cunotine despre detaliile eseniale ale unei
ntregi afaceri i domeniu (de exemplu, funcionarea companiei, produsul,
piaa, mediul de risc, concurena, literatura actual, i inovaiile) necesit
aloccarea unui numr suficient de ore de munc.
2.2.2. Paii de rezolvare a problemei
Urmtorii pai sugereaz o posibil abordare a problemelor de risc:
Definirea problemei. Primul pas n rezolvarea unei probleme este de a
separa problema de simptomele ei i de a o defini n detaliu.
Rupei problema n buci. Atunci cnd v confruntai cu o problem
aparent insolubil, divizai problema n subprobleme, uneori ajut.
Stabilirea obiectivelor. Obiective care sunt: specifice i concrete,
msurabile, legate de timp, realiste i realizabile, care pot fi modificate i
adaptate.
nregistrai factorii periferici. Notarea factorilor periferici (cei care sunt n
afara problemei de baz i necentrali pentru rezolvarea ei) este util pentru
ca aceti factori s nu distrag atenia de la factorii eseniali.
Catalogai resursele disponibile. Multe probleme au nevoie de un
spectru de resurse pentru a ine seama de soluii, i catalogarea acestor
resurse trebuie s in cont de timp.
Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming). Acest pas permite
managementului s ia n considerare soluiile de la probleme similare i s
pun n micare experiene i implicarea echipei.
54
55