Universitatea de Stat din Moldova

Catedra Sociologie i Filosofie

Cu titlu de manuscris
CZU: 111: 316.7: 658.012.4 (478) (043.3)

ZELENSCHI Angela

CULTURA ORGANIZAIONAL
I ROLUL EI N MANAGEMENTUL MODERN

Specialitatea 09.00.01:
Ontologia i teoria cunoaterii
TEZ DE DOCTOR
n tiine filosofice

Conductor tiinific: Pavel VIZIR,

doctor habilitat n tiine filosofice,
profesor universitar

Chiinu
2004

CUPRINS

INTRODUCERE......................................................................................................................3

Capitolul I. Interferena dintre cultur i organizaie: abordri i perspective

I.1. Analiza filosofic a conceptului de cultur ca baz metodologic pentru

cercetarea culturii organizaionale....................................................................8
I.2. Cultura organizaiei element al culturii societii...................................22
I.3. Organizaia ca fenomen sociocultural n teoria managerial.....................33

Capitolul II. Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

II.1. Cultura organizaional obiect de cercetare al tiinei manageriale........45
II.2. Esena i funciile culturii organizaionale.................................................56
II.3. Tipologii ale culturii organizaionale.........................................................66

Capitolul III. Cultura organizaional factor major al eficienei managementului modern

III.1. Metodologia formrii culturii organizaionale..........................................77
III.2. Cultura managerial i liderismul n dezvoltarea
organizaional..................................................................................................89
III.3. Cercetarea experimental a culturii organizaionale la ntreprinderile din
Republica Moldova............................................................................................98

NCHEIERE.............................................................................................................................117
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................124
ANEXE....................................................................................................................................133

INTRODUCERE
Actualitatea temei investigate. n procesul transformrilor care au loc n societatea
contemporan, un rol aparte i revine culturii organizaionale. Fiind un factor ce determin succesul
activitii organizaiei, cultura reprezint un element esenial, indispensabil pentru progresul social.
Domeniul de studiu al culturii organizaionale are o istorie relativ recent, termenul a
nceput s fie utilizat pe larg n anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul fa de cultura
organizaional se explic prin faptul c la etapa actual comunitatea mondial este marcat de
asemenea procese de anvergur ca globalizarea economiei i informatizarea societii, ceea ce a
condus la apariia unor noi forme i metode de organizare a activitii umane. Ritmul schimbrilor
tehnologice impun noi cerine fa de practicile organizaiilor i oamenii care activeaz n cadrul
lor. n aceste condiii, organizaia economic se centreaz mai mult pe cunotine i comunicare,
dect pe control i ierarhie administrativ. Noile tehnologii presupun poziionarea potenialului
uman pe primul plan, fiind reconsiderat i tehnologia organizaional, n structura creia exist nu
numai norme i reguli formale, dar i proceduri informale. Cunoaterea de ctre personal a legilor,
normelor, procedurilor informale creeaz condiii pentru realizarea anumitor verigi din lanul
tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate ntr-o
organizaie ca baz comun de aciune, ajunge o dominant a gndirii colective a grupului uman,
prin intermediul creia el i rezolv problemele de adaptare la mediul extern i de integrare intern.
Dorind s ne integrm n Uniunea European, precum i n comunitatea mondial, trebuie s
reconstruim instituiile noastre n conformitate cu noile tendine pe arena internaional. Necesit
schimbri majore nu numai instituiile sociale formale, dar i cele informale: sistemul de valori i
normele comportamentale. Instituirea unui stat democratic i a unei economii de pia, depinde
considerabil de

realizarea schimbrilor n sistemul de valori, deoarece acestea vizeaz nsi

existena uman. Schimbrile n sistemul de valori constituie condiia primordial a succesului

modernizrii, ele ns nu pot fi realizate fulgertor, deoarece implic transformri fundamentale n
contiina indivizilor.
Pentru organizaiile din Republica Moldova, formarea unui nou tip de cultur
organizaional, axat pe principiile manageriale moderne, are o nsemntate major, deoarece noile
sale valori i obiective reprezint un catalizator efectiv al reformelor economice i sociale
promovate n societate. Actualitatea investigaiei rezid i n necesitatea racordrii teoriei tiinifice
la fenomenele realitii sociale. Cercetarea teoretico-metodologic a specificului culturii
organizaionale n cadrul societii noastre va contribui la activizarea unor cercetri empirice n
domeniile sociologiei, antropologiei economice, psihologiei, politologiei, managementului.

Gradul de cercetare a temei. Asupra culturii organizaionale au fost efectuate mai multe
tipuri de cercetri: studii ale diferenelor naional-statale; diferenelor organizaionale; studii
comparative ale grupurilor de ntreprinderi.
n domeniul antropologiei filosofice au fost lansate idei importante privind teoria culturii.
Cercetrile antropologilor: E.Taylor, L.Morgan, J.M.Herskovits, R.Benedict, L.White, R.Linton,
C.Levi-Strauss .a. au demonstrat c cultura este mecanismul prin care se reglementeaz viaa
social, este un mod de existen a unui grup uman. Aceste idei au fost preluate ulterior de ctre
specialitii din domeniul managementului, pentru a formula noiunea de cultur organizaional.
n cadrul sociologiei, ndeosebi prin lucrrile lui M.Weber, E.Durkheim, T.Parsons se
constituie concepia, conform creia valorile i au originea n activitatea omului, creaia de valori
fiind considerat ca o coordonat esenial a aciunii umane. Numeroi sociologi i psihologi,
printre care M.P.Follet, D.McGregor, E.Mayo, A.Maslow, F.Herzberg, C.Argyris, Ch.Barnard, iau propus s explice comportamentul omului n cadrul organizaiei att dintr-o perspectiv
individual, ct i dintr-una de grup.
Studii n domeniul managementului intercultural au elaborat cercettorii J.Child, G.A.Cole,
N.J.Adler, S.Ronen, G.V.Barrett, R.T.Moran, P.R.Harris, B.M.Bass, F.Trompenaars, S.M.Davis,
M.Bosche, M.Crozier, W.Ouchi, R.Pascale, T.Peters, R.Waterman, G.Hofstede .a.
Preocuprile de identificare a culturii organizaionale, a locului i a rolului ei n cadrul
organizaiei sunt relativ recente. n a doua jumtate a secolului al XX-lea este publicat lucrarea lui
Ch.Handy Understanding Organization, n care se acord o atenie deosebit aspectelor filosofice
i psihologice ale activitii organizaionale. Tematica culturii organizaionale i-a gsit reflectare
ntr-o serie de monografii, printre care: In Search of Excellence de T.Peters i R.Waterman, n care
se analizeaz corelaia dintre cultura organizaional i caracteristicile modului de conducere i de
organizare a ntreprinderilor ce au obinut performane; Theory Z de W.Ouchi, unde se efectueaz
analiza culturii organizaiilor americane n comparaie cu cea a organizaiilor nipone; Corporate
Cultures de T.Deal i A.Kennedy etc. Problema culturii organizaionale a fost abordat, de
asemenea, ntr-un ir de lucrri ale autorilor G.Morgan, L.Smircich, M.Bond, M.Crozier, S.Covey,
D.Pemartin, P.Drucker, H.Mintzberg, A.Pettigrew, P.Senge, G.Johns, G.Amado, E.Beck,
L.F.Moore, B.Berger, J.P.Kotter, J.L.Heskett, G.Saffold, R.Daft .a. Aceti autori consider cultura
drept un sistem de valori i credine acceptate de personalul organizaiei. Conceptul de cultur
organizaional a fost analizat multilateral de ctre E.Schein n lucrarea Organizational Culture and
Leadership (1992), considerat clasic n acest domeniu. Diferite aspecte ce vizeaz problematica
liderismului i influena lui asupra formrii i transformrii cultuii organizaionale au fost abordate
de ctre C.Barnard, W.Bennis, R.Likert, E.Schein, M.Belbin, S.Covey, J.Adair .a.
4

Cultura organizaional n ultimul deceniu a constituit obiectul de studiu al multor

cercettori din spaiul CSI, din Europa central i de Est. Au aprut lucrri n care sunt supuse
analizei cercetrile autorilor occidentali, n continuare s-au efectuat investigaii care atest nceputul
unor cutri profunde n domeniul respectiv. n Romnia, o contribuie deosebit la studiul culturii
organizaionale au adus Gh.Ionescu, O.Nicolescu, E.Burdu, A.Toma, D.Zai, M.Popescu-Nistor,
C.A.Huu .a.; n Russia - .K.Vihanski, A.I.Naumov, V.V.Tomilov, E..Utkin, V.D.ozlov,
R.V.Gordeev, V.I.Maslov, E.D.Malinin .a.; n Republica Moldova, cu regret, tema este nc puin
valorificat. Putem meniona teza de doctor n tiine economice Problemele manageriale la
ntreprinderile mixte din Republica Moldova, susinut n anul 1997 de ctre L.Diviza, n care este
efectuat o analiz a problemelor manageriale cu care se confrunt ntreprinderile mixte,
constatndu-se c o mare parte din acestea sunt o consecin a evoluiei unor anumite procese, ele
explicndu-se prin cultura organizaional.
Probleme ce in de studiul culturii, valorilor, existenei umane au fost abordate n lucrrile
tiinifice ale savanilor din Republica Moldova: P.Vizir, V.apoc, T.rdea, E.Saharneanu, I.Srbu,
P.Rumleanschi, S.Coand, D.Cldare, G.Vasilescu, M.Bulgaru, G.Bobn, N.Cojocaru, G.Socolov,
Z.Chirtoroag, L.Roca, M.Sabociuc, N.Gortopan, V.Capcelea .a. Aspecte ale managementului au
constituit obiectul de investigaie tiinific a cercettorilor: E.Hricev, A.Cotelnic, S.Certan,
N.Burlacu, R.Hncu, M.Nicolescu, V.Cojocaru, L.Diviza .a.
Scopul i sarcinile lucrrii. Scopul tezei este elaborarea bazei teoretico-metodologice de
formare a culturii organizaionale ca factor de sporire a eficienei manageriale n condiiile
reformelor sociale i economice din Republica Moldova.
n conformitate cu scopul propus, au fost stabilite urmtoarele sarcini:

Analiza conceptelor de cultur i de valoare, acestea reprezentnd baza metodologic

pentru elaborarea teoriei culturii organizaionale.

Reliefarea sistemului de valori al organizaiei economice ca esen a culturii

organizaionale.

Relevarea principalelor tendine n teoria managementului privitor la conceperea

organizaiei ca fenomen sociocultural.

Determinarea

factorilor-cheie

mecanismelor

de

formare

culturii

organizaionale.

Evidenierea rolului culturii naionale n formarea culturii organizaionale.

Abordarea conceptului de cultur organizaional din punctul de vedere al

principiilor managementului.

Elucidarea eficienei culturii organizaionale prin determinarea funciilor i

clasificarea tipurilor principale de cultur organizaional.

Relevarea culturii manageriale i a liderismului ca factori determinani n dezvoltarea

organizaional.

Cercetarea experimental a culturii organizaionale n cadrul a patru organizaii

economice din Republica Moldova i analiza comparativ a tipurilor de cultur
organizaional.

Suportul metodologic i teoretico-tiinific. Metodologia de formare a culturii

organizaionale poate fi elaborat doar n baza unui suport temeinic teoretico-tiinific i a unui
complex de principii i metode de cercetare. Pentru a realiza scopul i sarcinile tezei, ne-am bazat
att pe lucrrile savanilor din Occident: Ch.Handy, E.Schein, G.Hostede, G.Morgan, S.Covey,
J.Adair, P.Drucker, W.Ouchi, T.Peters, R.Waterman .a., ct i pe lucrrile autorilor romni:
Gh.Gh.Ionescu,

A.Toma,

O.Nicolescu,

E.Burdu,

D.Zai,

C.A.Huu,

M.Popescu-Nistor,

C.Brbulescu, G.Moldovanu, T.Zorlean .a. S-a inut cont, de asemenea, i de lucrrile autorilor
rui:

.K.Vihanski,

A.I.Naumov,

V.V.Tomilov,

E..Utkin,

V.D.ozlov,

R.V.Gordeev,

V.I.Maslov, E.D.Malinin .a.

Caracterul interdisciplinar al cercetrii a determinat aplicarea n calitate de suport teoreticotiinific concepiile elaborate n cadrul filosofiei culturii, filosofiei sociale, antropologiei filosofice,
sociologiei culturii, psihologiei manageriale, managementul intercultural, teoriei sistemice, teoriei
organizaionale.
n procesul realizrii lucrrii au fost utilizate urmtoarele metode general-tiinifice de
cercetare: analiza sistemic, analiza comparat, structural-funcional, inducia i deducia, sinteza
i generalizarea .a. Dintre metodele de culegere a informaiei pentru efectuarea sondajului
sociopsihologic au fost utilizate observaia, interviul, ancheta.
Baza empiric a disertaiei o constituie materialul factologic obinut n urma efecturii de
ctre autor a cercetrilor sociopsihologice n cadrul a patru organizaii din Republica Moldova,
precum i analiza datelor statistice oficiale.
Noutatea tiinific a lucrrii. Teza reprezint o investigaie integral i sistemic a
fenomenului culturii organizaionale, ea constituie una dintre primele ncercri de analiz a
consecinelor reformelor sociale i economice asupra culturii din cadrul organizaiei n cazul
Republicii Moldova.
Inovaia tiinific const n:

abordarea culturii organizaionale n calitate de categorie a filosofiei sociale, esena

creia o constituie modul de activitate a organizaiei n sistemul de dirijare a
proceselor sociale.

analiza noiunii de cultur din perspectiva ontologic, fiind definit ca un sistem

care se autoorganizeaz i prin care se reglementeaz existena uman, lumea
sensurilor, simbolurilor i valorilor care funcioneaz ca reguli, condiii i norme
pentru personificare unei culturi.

argumentarea necesitii racordrii culturii organizaionale, ca element esenial al

culturii societii contemporane, la caracteristicile i specificul unei societi
concrete.

demonstrarea privind schimbarea de paradigm managerial duce la evidenierea

rolului factorului uman, cultura organizaional fiind o parte component a noii
paradigme manageriale.

elucidarea principalelor componente ale culturii organizaionale i edificarea

metodologiei teoriei culturii organizaionale, bazate pe noi valori i principii
manageriale.

stabilirea principalelor tipologii ale culturii organizaionale, a conceptelor i

criteriilor de credibilitate a tiinei manageriale.

Semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii. n aspect teoretic, studiul realizat va

contribui la aprofundarea cunotinelor despre cultura organizaional, care are o nsemntate
deosebit pentru reformarea sistemului socioeconomic. Importana practic a tezei const n faptul
c materialele, concluziile i recomandrile elaborate de ctre autor pot fi folosite n activitatea
organizaiilor, n cercetrile tiinifice, la elaborarea i predarea unor cursuri speciale n instituiile
de nvmnt superior.
Aprobarea rezultatelor. Cele mai importante aspecte ale tezei, concluziile teoretice i
recomandrile practice au fost prezentate de autor i examinate la diverse conferine tiinifice
internaionale i naionale organizate la USM, ASEM i la alte instituii de nvmnt superior din
Republica Moldova, la seminarul metodologic republican Economia Republicii Moldova n
perioada de tranziie: probleme filosofice i metodologice, la catedra Filosofie i Politologie a
ASEM, i la seminarul tiinific internaional, care a avut loc n oraul Samara, Russia.

Capitolul I. Interferena dintre cultur i organizaie: abordri i perspective

I. 1. Analiza filosofic a conceptului de cultur ca baz metodologic pentru cercetarea
culturii organizaionale
O definiie universal a culturii nu exist, n opinia unor autori numrul acestora fiind de
peste 500. Cauzele rezid n complexitatea fenomenului i n diversitatea lumii culturale.
Antropologii americani A.Kroeber i C.Kluckhohn au investigat 164 de definiii, pe care le-au
clasificat n: structurale, axate pe structura i modelarea culturii, descriptive, care reliefeaz
trsturile i elementele culturale ale unei comuniti, istorice, care pun accentul pe achiziia social
i pe tradiie, normative, centrate pe sistemul de norme i reguli de via, definiii axate pe
comportament i valoare, definiii care pun accentul pe comunicarea culturii prin nvare, definiii
genetice, care atribuie culturii calitatea de produs, definiii n care cultura apare ca un sistem de idei,
definiii care pun accentul pe simboluri [85; p.14].
Nici un concept din tiinele socioumane nu a determinat o aa varietate de opinii ca cultura.
Unii cercettori definesc cultura ca un sistem de norme, modele de aciune care reglementeaz
existena social, n timp ce alii consider c ea este o metod de transformare a stereotipurilor
sociale inerte. Exist un sens foarte larg al culturii, care cuprinde ntregul mozaic al creaiei
umane, att calitative, ct i cantitative, i un sens mai restrns, nucleul spiritual al creaiilor
umane. Cultura poate fi caracterizat ca un ansamblu de atitudini, viziuni despre lume i trsturi
de civilizaie, care confer unui popor locul su specific n lume, sau poate fi conceput ca numele
generic al patrimoniului social, n care se ntruchipeaz n modul cel mai deplin umanul. Omul nu-i
poate tri viaa fr s i-o exprime. Cultura nu se poate constitui i fiina fr om i ansamblul
entitilor pe care le implic existena uman, ea exprim modul ontologic specific uman,
mecanismul creator care l-a umanizat pe om.
Pentru a defini cultura trebuie s pornim de la statutul existenial al omului. Cultura exist
oriunde, unde exist omul: este lumea creat de el, o prelungire a naturii i o dimensiune nou a
universului [16; p.402], spunea L.Blaga. Fiina uman nu se raporteaz la realitatea fizic n mod
direct, aa cum o face orice alt fiin din regnul animal, ci n mod indirect, prin intermediul
realitii culturale, al lumii simbolurilor. Protagoras spunea c omul este msura existenei celor ce
exist i a nonexistenei celor ce nu exist, deschiznd posibilitatea de interpretare a umanului prin
el nsui, ca o relaie. Msura, relaia presupune c ceea ce alctuiete existena este un ntreg, iar
umanul impune o reciprocitate activ, permanent, o atitudine clar cu tot ceea ce intr n relaie.
Deci fiina uman presupune o logic proprie axat pe termenul msurii. Astfel, omul ca msur a
tuturor lucrurilor a putut s se statueze ca un prim principiu n ontologia umanului.

Ontologia este teoria despre esena i principiile comune ale existenei, despre formele ei
fundamentale i evoluia acestora, ce au fcut posibil dezvoltarea omului, care a cptat contiin
de sine i a devenit creatorul culturii. Ontologia general studiaz existena ca existen,
structurile i atributele ei cele mai generale. Ontologia umanului i ontologia socialului includ n
aria lor de cercetare forme concrete a existenei, precum cea a omului sau a existenei sociale,
pentru a le aprofunda din perspectiva filosofic. Ontologia culturii i stabilete ca obiectiv studiul
culturii din perspectiva ontologic, realizabil prin analiza structurii, destinului i posibilitilor
culturii, neleas ca manifestarea cea mai direct i adnc a umanului [118; p.208].
Formm un sens general al culturii doar abstractizndu-ne de la anumite culturi specifice,
deoarece nu exist o cultur unic pentru toat omenirea, ci o multitudine de culturi, care corespund
diferitelor forme de existen uman. Fiecare cultur este singular. A specifica anumite forme ale
culturii, a le descrie i sistematiza nu este dect o prim treapt n perceperea ei. Este nevoie de a
ptrunde n interiorul fenomenelor, de a dezvlui esena culturii, acel nucleu care permite a uni
prile ntr-o integritate. Nucleul nu trebuie gndit ca un substrat, o inteligibilitate dincolo de
aparene, ci ca generator funcional, universalitatea sa constnd tocmai n faptul c ndeplinete
aceleai funcii n orice form particular de cultur. Ontologia culturii explic ceea ce este cultura,
pentru a spune cum este.
Cosmosul cultural trebuie conceput anume n integritatea lui, afirm P.Vizir. Cultura n
ntregime nu e numai o totalitate de elemente componente ale ei, dar i organizarea acestor
elemente; ea este o unitate integral, care atribuie tuturor elementelor sens i justificare. Fiecare
parte a ei, abstractizat de ntreg, e lipsit de sens, precum e lipsit de sens i fiecare parte n
preteniile ei de ntreg. Aciunea ntregului sistem nu poate fi prognozat prin cunoaterea doar a
unor pri luate separat [155; p.10]. Integritatea este mai complex dect totalitatea prilor sale
componente, deoarece este determinat nu numai de componen, ci i de structura sa. Structura
este alctuit din elemente atomice din care este format att ntregul, ct i variaia prilor sale.
Dintr-o integritate poate aprea o totalitate - un obiect nou, care se deosebete prin calitile i
funciile sale.
n conformitate cu scopul urmrit, definim cultura ca un sistem care se autoorganizeaz i
prin care se reglementeaz existena uman, lumea sensurilor, simbolurilor i valorilor, care
funcioneaz ca reguli, norme i condiii pentru personificarea unei culturi.
Condiia principal a progresului societii, dup prerea noastr, este cultura ca factor
integrator al comunitilor omeneti i al indivizilor. O ontologie a istoriei este, n realitate, o
ontologie a culturii, susine G.Usctescu [153; p.78]. Istoria societii este, n primul rnd, istoria
culturii ei. n secolul al XIX-lea n cercetarea omului i a culturii se impune punctul de vedere,
9

conform cruia omenirea este privit n dezvoltarea sa din perspectiva evoluionist. n cadrul unei
asemenea abordri, totalitatea grupurilor umane este plasat de-a lungul unei linii temporale, care
vede omul trecnd de la slbticie la barbarie, apoi la stadiul de civilizaie. E.Taylor, L.Morgan .a.
cred c legile universale aplicabile evoluiei umane pot fi descoperite i n dezvoltarea cultural a
societilor. Culturile devin din ce n ce mai complexe i mai rafinate pe msur ce sufer anumite
transformri comune. Cercetnd evoluia unor obiecte ale culturii materiale n mod separat, de la
simplu la compus (de exemplu, locuina: la nceput coliba rotund, apoi casa dreptunghiular etc.),
E.Taylor ilustreaz consideraiile sale cu exemple luate din viaa popoarelor foarte diferite unul de
altul, considernd c antropologul trebuie s clasifice anumite fenomene ale culturii, pentru a
identifica rspndirea lor geografic i istoric i legturile existente ntre ele. Acest scop este
reflectat n definiia dat culturii, care n literatura tiinific a devenit clasic. Cultura sau
civilizaia este un complex, care include cunotinele, credinele, arta, morala, obiceiurile i alte
capaciti, atitudini dobndite de om ca membru al societii [257; p.18]. n opinia lui
S.N.Artanovschii, concepia lui L.Morgan despre progresul culturii este mai avansat dect cea a lui
E.Taylor, deoarece el evideniaz acele aspecte ale vieii sociale, n care se manifest mai distinct
etapele principale ale progresului social. La acestea se refer modul de dobndire a mijloacelor de
existen i instituiile sociale, precum statul, familia i proprietatea [165; p.27]. Att Taylor, ct i
Morgan identific progresul culturii cu procesul istoric al devenirii civilizaiilor. Evoluionismul
postuleaz un determinism tehnologic i economic i presupune c toate societile sunt destinate s
progreseze pe calea unic a civilizaiei.
Astzi se vorbete tot mai mult de globalizarea vieii economice, formarea pieei economice
mondiale, apariia companiilor transnaionale, a societii informaionale. Dei globalizarea este un
proces istoric care s-a desfurat progresiv n decurs de milenii, n prezent a intrat ntr-o nou etap,
cea a emergenei unei economii globale. nseamn ns globalizarea o tendin de omogenizare a
lumii, organizarea vieii umane dup principii comune, existena unor valori unice pentru toat
omenirea? Unii adepi ai acestei teorii consider c mondializarea economic va conduce la o
mondializare cultural. Trebuie s deplasm cmpul de observaie i de analiz de la mondializarea
economic, care nseamn extinderea pieei la scar mondial, generalizarea i intensificarea
legturilor ntre popoare, naiuni, grupuri umane, la mondialitatea cultural, care reprezint treapta
final a mondializrii economice [88; p.12], susine G.Leclerc. Nu putem fi de acord cu aceast
afirmaie, deoarece omenirea a fost, este i va fi multicultural. i n secolul al XXI-lea vor
continua s interacioneze diferite culturi i valori, chiar dac se intensific interdependena
comunitii umane.

10

Istoria cultural a umanitii este un continuum dup schema evoluionist, iar schimbrile
din diferite culturi se conformeaz unei formule generale a evoluiei, care se impune dincolo de
varietatea local a formelor de organizare i creaie. Dei tehnologiile, economia s-au dezvoltat n
mod progresiv (de fapt, i n progresul vieii economice au existat discontinuiti i reculuri), aceasta
n-a nsemnat ntotdeauna i un progres social i cultural. Dup cum afirm E.Saharneanu, astzi
devine evident faptul c progresul nu este universal. O multitudine de fapte i fenomene nu se
nscriu n modelul progresist de dezvoltare. Nu poate fi acceptat un progres continuu i ireversibil
al omenirii sau mcar al Occidentului. Omenirea a cunoscut faze statornice sau chiar de ntrerupere
ale continuitii. Progresul nu se realizeaz n acelai timp i n mod egal. Dei, dac exist idei
purttoare de viitor, performana i aparine ideii de progres [132; p.39-40].
Considerm c una din particularitile procesului sociocultural de dezvoltare este
diversitatea cultural, care a ajuns s fie privit ca o realitate cu semnificaie ontologic, prin care
subiectul uman i asigur statutul de fiin creatoare. Cultura, ca semn al umanului, nu exist dect
ca multiplicitate concret de uniti etnice i sociale determinate. n legtur cu procesele de
globalizare, multiculturalismul i dialogul culturilor se afl la ordinea de zi astzi, deoarece
specificul cultural divers al rilor nu poate fi ocolit ca realitate, cu att mai mult nu poate fi anulat.
Dac evoluionismul vedea mecanismul fundamental al dinamicii culturale n forele
interioare ale fiecrei societi, o alt teorie, difuzionismul, consider c mprumutul cultural sau
difuzarea duc la dezvoltarea culturii. Condiia necesar pentru ptrunderea elementelor strine este
contactul, procesul fiind imposibil de realizat ntr-o societate izolat. F.Boas, A.Kroeber, E.Sapir au
orientat teoria dinamicii culturale spre o teorie a aculturaiei, pe care J.M.Herskovits o dezvolt.
Procesul unui contact direct i de durat al unui grup de indivizi cu un alt grup, n urma cruia se
schimb paradigmele culturale ale ambelor grupuri, a fost numit aculturaie [210; p.39]. Teoria
aculturaiei, elaborat de Herskovits, se orienteaz spre o cercetare a culturilor, care raporteaz
elementele culturale nu doar la societatea n ntregime, ci i asupra unor grupuri umane care vin n
contact i care mprumut aceste elemente culturale, transformndu-le. Dinamismul culturii trebuie
cutat n diversitatea cultural, care a devenit legea culturii, mecanismul ei de autoreproducie
lrgit, progresiv. Inovaia, schimbarea, ramificarea continu a formelor de expresie,
autodiferenierea valorilor i a conduitelor practice, n funcie de natura sfidrilor istorice i de
solicitrile concrete ale mediului social, au devenit mecanisme strategice de adaptare, ce fac
posibil conduita deschis i inventiv a omului fa de mediu, pn la punctul critic n care
inventarea unui nou mediu de existen afecteaz chiar fundalul natural pe care se edific [57;
p.197-198]. Cultura exprim modul de via, adaptarea omului la mediul n care triete.

11

Teoria difuziunii culturale, susine A.Bondrea, st la baza unei orientrii configuraionaliste

n antropologia cultural american, reprezentat de M.Mead i R.Benedict. n lucrarea Patterns of
Culture, R.Benedict descrie culturile a dou triburi indiene americane i a unui popor din Oceania,
clasificndu-le n dou tipuri: dionisiace i apolinice. Culturile dionisiace se caracterizeaz prin
faptul c omul ncearc s ias din cadrul normelor de existen deja stabilite, pentru a instaura un
nou mod de via coerent, continuu i distinct. Aceast tendin este strin individului care face
parte din cultura de tip apolinian, unde mult mai important este ordinea i raionalitatea [19; p.233].
Tipologia culturilor demonstreaz c fenomenul cultural este foarte bogat i divers, deoarece
exprim caracteristica diversitii fiinei umane i a comunitilor naionale. Elementul cultural este
conceput ca o unitate identificabil ntr-o cultur dat i servete pentru analiza structurii culturii.
Forma pe care o ia elementul cultural, la un moment dat, este determinat de contextul su. Astfel, o
cultur este alctuit din raportul unui grup de elemente culturale, care formeaz modul de trai al
unui popor.
Din punctul de vedere al teoriei culturii, o importan major o au abordrile evoluioniste /
ecologiste ale culturilor ca sisteme de adaptare. O ramur a antropoecologiei, ecologia cultural,
evideniaz asemnrile dintre grupurile care triesc n medii similare i au mijloace asemntoare
pentru a face fa acestora. Ele includ tehnologii i moduri de organizare economic, modele de
aezare n teritoriu, de practici religioase, moduri de grupare social etc. Mediul de existen al
omului reprezint un sistem complex, natur-societate, cultura funcionnd la toate nivelele
acestui sistem. Omul e o fiin natural, dar prin intermediul activitii practice, a muncii, ntr-o
anumit msur el se contrapune naturii, devenind i o fiin spiritual, social. n acelai timp
omul nu poate domina natura, el trebuie s se afle cu ea n relaie de coevoluie, menioneaz
I.Srbu [134; p.17]. Cultura nu este numai modalitatea desprinderii omului de natur, ci i
modalitatea societii de a se integra n natur, domeniile culturii fiind menite s participe la
formularea i alegerea obiectivelor, condiiilor, mijloacelor, strategiilor i aciunilor necesare
realizrii ansamblului evoluiei sociale i ncadrrii sale culturale n mediul natural [134; p.52].
Desigur, distanarea omului de natur nu nseamn o ruptur cu aceasta, deoarece el rmne o fiin
dual: natur i cultur n acelai timp. Cultura l transform pe om, ns el trebuie s rmn n
armonie cu natura care i este mediu de via, surs de existen i substan din care provine.
Sitund cultura n contextul concret i dinamic al raporturilor om-natur, B.Malinowski
deduce originea culturii din activitatea uman de transformare a mediului nconjurtor, care este,
totodat, i un mijloc pentru satisfacerea nevoilor umane. Exist o legtur funcional fundamental
ntre faptul cultural i necesitile omului, care cresc n funcie de gradul su de cultur. Mediul
artificial trebuie s fie permanent dezvoltat i organizat, dnd natere unui nou standard de via,
12

care presupune apariia unor noi nevoi ce se impun comportrii umane. Astfel, cultura poate fi
neleas att ca un produs al activitii umane, ct i ca proces, n urma cruia formele existente ale
sistemului social se transform n altele noi. B.Malinowski definete cultura ca o totalitate alctuit
din bunuri de consum, drepturi constituionale acordate diverselor grupuri sociale, idei, deprinderi,
credine i obiceiuri. Obiectele culturale ndeplinesc o funcie social bine determinat i fiecare
cultur reprezint un ansamblu de elemente strns legate ntre ele, alctuind o structur unitar. n
acest fel, se stabilete un dialog dinamic ntre om i natur, care, la rndul su, se traduce obiectiv,
prin intermediul unei integrri i organizri sociale, n faptul de cultur.
Activitatea creatoare a oamenilor este orientat spre realizarea unor scopuri. Prin scopul pe
care i-l fixeaz omul n actul de munc, ncepe contiina, cunoaterea, orientate iniial n mod
nemijlocit practic. Scopul se deosebete de motivul unei aciuni, pentru c acelai scop poate fi
determinat de motivaii diferite. Motivul este o simpl reprezentare a unui ceva, iar scopul este
realizarea anticipat a reprezentrii. G.Luckacs n lucrarea Ontologia existenei sociale evideniaz
faptul c n activitatea uman nu exist dou acte separate, unul ideatic i unul real, ci existena
fiecruia este legat n mod necesar ontologic de existena celuilalt. Aceast legtur pornete de
la elementul fundamental al economiei - munca, ntemeiat pe o instituire teleologic [93; p.337].
Scopul presupune voin, iar voina este determinat de motive i tinde ctre scopuri. Aciunile
omeneti pot fi considerate manifestri ale voinei. Sub aspect cauzal, aciunile sunt supuse unei
necesiti cauzale ca i fenomenele naturale exterioare, iar sub aspect psihologic, ele sunt aciuni
voite n vederea unui scop. Cauzalitatea este un principiu al gndirii, dup care ordonm, ntr-un
concept unitar, diversitatea datelor intuiiei sensibile. Ea nu exclude teleologia, ci o completeaz,
ambele fiind forme ale principiului raiunii. Cauzalitatea este o categorie, un principiu constitutiv
al obiectelor, iar teleologia este un principiu regulativ-euristic [3; p.74]. Scopul ndeplinete
funcia de reglementare a activitii umane. Scopurile spre care este orientat aciunea sunt valori ce
trebuie realizate.
Dei cultura este un produs al activitii umane, ea nu este nicidecum rezultatul unei
activiti organizate n mod raional. F.Hayek opineaz c evoluia cultural nu este un produs al
raiunii, ci reprezint rezultatul unui proces n care cultura i raiunea evolueaz ntr-o interaciune
permanent. Pentru a atinge anumite scopuri este necesar ca oamenii s recunoasc lumea n care
triesc ca fiind ordonat. Aceast ordine se concretizeaz n capacitatea oamenilor de a deprinde
reguli, care le dau posibilitatea s-i formuleze anumite ateptri. Fr o asemenea ordine, aciunea
deliberat ar fi imposibil. Acest lucru se aplic att mediului social, ct i celui fizic. Ordinea
mediului fizic exist independent de voina omeneasc, pe cnd ordinea mediului social este n
parte rezultatul proiectelor umane. Nu orice ordine care rezult din interaciunea aciunilor omului
13

este rezultatul proiectelor sale. Toate eforturile deliberate de a crea o ordine social prin organizare
are loc n cadrul unei ordini spontane mai cuprinztoare, care nu este rezultatul unor asemenea
proiecte. Termenul de organizare descrie o ordine creat, un aranjament produs n mod deliberat de
ctre om, prin plasarea elementelor la locul lor sau prin atribuirea de roluri distinctive. O ordine
care a existat sau s-a format independent de orice voin omeneasc dirijat ctre acest scop poate fi
numit cosmos. n timp ce un cosmos sau o ordine spontan nu are nici un scop, orice organizare
presupune un scop anume, iar oamenii ce alctuiesc o astfel de organizare trebuie s serveasc
acelorai scopuri. Un cosmos va rezulta din regularitile de comportament ale elementelor pe care
le cuprinde. El este n acest sens un sistem endogen, intrinsec, un sistem care se autoorganizeaz.
O organizare este determinat de ctre o for activ, aflat n afara ordinii respective, fiind un
sistem exogen sau impus. Un astfel de factor extern poate induce formarea unei ordini spontane i
prin impunerea unor regulariti n rspunsurile date de elemente la ambian, astfel nct se va
forma o ordine spontan. O asemenea metod indirect de a asigura formarea unei ordini ofer
avantaje importante fa de metoda direct: ea poate fi aplicat n mprejurri n care nimeni nu
cunoate, n ntregul lor, toi factorii ce ar putea afecta respectiva ordine. Nu este necesar nici ca
regulile de comportament din interiorul unui cosmos s fie create deliberat: i ele pot aprea ca
produs al creterii spontane sau al evoluiei. F.Hayek argumenteaz c o ordine spontan, Cosmosul
cultural, se poate fundamenta parial pe regulariti ce nu sunt spontane, ci impuse. Motivul pentru
care o organizare trebuie s se bazeze ntr-o oarecare msur pe reguli i s nu fie dirijat prin
comenzi specifice este i motivul pentru care o ordine spontan poate obine rezultate pe care
organizarea nu le poate atinge [67; p.57].
Specificul modului de via uman, pe care vine s-l exprime noiunea de cultur, este legat n
primul rnd, de aciune. Omul nu este numai o parte a naturii, el asimileaz mediul exterior i l
adapteaz la scopurile i necesitile sale. n calitate de mijloace de activitate omul utilizeaz unelte,
pe care le creeaz i le desvrete. Cultura are o component material, format din lucrurile
create de om, care exist fizic, i o component ideatic, ce const din creaii, cum sunt valorile,
credinele, normele de comportament tradiiile i obiceiurile. Cultura vizeaz totalitatea activitilor
umane creatoare, att materiale, ct i spirituale, prin care s-a produs saltul de la specia sapiens, de
la natur la cultur. Din sfera culturii fac parte: economia, munca, politica, familia, adic tot ceea ce
l face pe om diferit de animal. neleas astfel, cultura se identific cu civilizaia, care, la rndul su,
are o mulime de accepii i semnificaii: 1) treapt a dezvoltrii societii, ce urmeaz dup
slbtcie i barbarie (E.Taylor; L.Morgan); 2) aspectul material, tehnologic i utilitar al societii
(G.Simmel); 3) etap final a dezvoltrii culturii n stadiul de degradare a acesteia (O.Spengler);
4) entitate cultural, alctuit din nivelul de cultur a fiecrui individ n parte (S.P.Huntington) etc.
14

Cel mai adesea cultura, care presupune valori, idealuri i nalte caliti intelectuale, artistice,
morale ale societii, a fost opus civilizaiei, care implic tehnologie, factori materiali. n
conformitate cu ideea acceptat de noi, cultura este un sistem al tuturor produselor activitilor
umane; cultura nu este un scop, ci o stare, un mijloc i o expresie a vieii individuale i colective
[180; p.229]. Drept scop poate fi considerat un nivel mai nalt de calitate a vieii, creterea nivelului
de cultur, atingerea unor performane.
n ncercarea de a determina sensul noiunii de civilizaie, apelm la etimologia termenului.
Acesta i are originea n limba latin. Pentru romani, persoana care locuia n cetate avea ndatoriri
ceteneti i era obligat s dea dovad de politee. Cetatea era o creaie omeneasc care instaura o
nou ordine, n cadrul creia individul se subordona grupului. Civilizaie nseamn organizarea
vieii oamenilor n societate, care include: organizarea politic i administrativ; a vieii de familie;
a pieelor economice; a muncii i produciei; a sistemului de sntate; de protecie social; a
nvmntului; distraciilor; transportului i alimentaiei etc. Acestea sunt componente ale
civilizaiei, care reflect o ordine creat, un aranjament produs n mod deliberat de ctre om, prin
plasarea elementelor la locul lor sau prin atribuirea de roluri distinctive.
Cultura i civilizaia sunt dou componente structurale sincronice ale societii, care nu pot
exista una fr alta. n opinia lui L.Blaga, cultura are o finalitate spiritual, urmrind inte simbolice
i revelatorii, iar civilizaia una practic [16; p.400]. Realitatea social se difereniaz direct
proporional cu intensitatea funciei simbolice a culturii i invers proporional cu funcia utilitar a
civilizaiei. Societile se aseamn prin bunurile ce satisfac funcii utilitare, dar se deosebesc mai
pregnant prin cele care rspund funciei simbolice, civilizaia fiind un factor de unificare a
societilor, iar cultura ceea ce le face s fie diferite. Civilizaia e mai cosmopolit i ine mai mult
de exterior dect de profunzime, relateaz I.Srbu, iar cultura este o noiune mai vast, fiindc ea
cuprinde mai profund relaiile interumane, viaa spiritual a societii, lumea luntric a omului i e
legat mai mult de valorile spirituale umane [134; p.49]. Civilizaia se refer la structurile
materiale, economice i manageriale care pot fi utilizate de ctre oameni n orice societate.
Obiectele care constituie civilizaia, dei sunt realizate n cadrul unei anumite culturi, pot fi
mprumutate i utilizate cu succes i n alte colectiviti umane. Elementele culturale: ansamblul de
concepii, obiceiuri, credine, datini, atitudini, cunotine, ce corespund formelor sistematizate ale
contiinei colective - arta, literatura, tiina, filosofia, religia, luate mpreun, formeaz stilul de
via al unei colectiviti, modul de trai al unui popor sau al unui grup uman. Din cele menionate
mai sus rezult c civilizaia nu este total separat de cultur, ntre ele exist o unitate dialectic i o
deosebire mai mult de ordin funcional.

15

n filosofia contemporan caracteristica integral a societii se exprim prin noiunile de

civilizaie i cultur. Procesul civilizrii exprim legea evoluiei istoriei. Astfel, putem vorbi despre
o civilizaie preistoric, antic, medieval, modern, contemporan. Punnd la baz factorul tehnic,
putem vorbi despre civilizaii ale pietrei, bronzului, fierului, electricitii, electronicii. Urmrind
linia progresului tehnic i de organizare a societilor clasificm civilizaiile n: agrar, industrial,
postindustrial. n sfera raporturilor umane asistm la desfurarea unei logici a repetitivului. Aici
apare nevoia esenial de convieuire, fundamentat pe sens. Anume cultura ndeplinete funcia de
coeziune social i confer grupurilor umane un sens. Societile nu exist ns pentru c lumea ar
avea un sens, ci nevoia de a se uni n grupuri organizate duce la statuarea unui sens.
O nou perspectiv de abordare a faptelor socioculturale a fost dezvluit de C.Levi-Strauss,
care a subliniat importana comunicrii i a simbolismului sociocultural n viaa social. Spre
deosebire de cercettorii care subliniaz rolul hotrtor al muncii n procesul de trecere de la natur
la cultur, el afirm c factorii care realizeaz trecerea sunt: limba ca prototip al oricrei comunicri
simbolice umane, prohibiia incestului, apariia intelectului i a incontientului simbolic. Cultura
este caracteristic tuturor populaiilor din toate timpurile i de pretutindeni, ansamblul acelor sisteme
simbolice care permit comunicarea ntre oamenii aparinnd aceluiai grup. Prin cultur se
realizeaz saltul de la biologic la uman i social. Emergena culturii nseamn stabilirea unui
complex de norme, de reguli, interdicii, valori. Deci a cuta n natur regulile instituionale
nseamn a gsi de la nceput cultura, deoarece ea nu implic reguli, ci regulile nsei sunt deja
starea de cultur [89; p.47]. Levi-Strauss consider culturile drept sisteme simbolice mprtite,
care sunt creaii cumulative ale minii. El caut s descopere n mit, art, limb, sistemul de rudenie
principii ale minii care genereaz aceste evenimente culturale. Structuralismul pune un accent
deosebit pe cercetarea formelor prin care se desfoar activitatea spiritual. Modelul structuralist
vede n diferite culturi, variante diverse ale naturii spirituale unice. Limbajul, relaiile de rudenie,
categoriile gndirii, mecanismele simbolice incontiente etc., toate sunt considerate universale n
structura lor. Conform definiiei lui Levi-Strauss, structura este o totalitate de raporturi care rmn
stabile pe parcursul unei perioade istorice de durat i care acioneaz ca mecanisme incontiente ce
regleaz activitatea spiritual a omului. Societatea uman este caracterizat de gndire i de
sentiment, ceea ce presupune drept condiie i element de constituire limbajul simbolic, prin care
omul d sens i semnificaie fiecrui lucru, actelor i creaiilor sale, ale colectivitii i umanitii.
Existena uman este neleas ca realitate ncorporat i impregnat de cercul creaiilor simbolice.
Graie limbajului simbolic, omul d sens i semnificaie fiecrui lucru, actelor i creaiilor sale i ale
semenilor, ale colectivitii i umanitii.

16

Pentru reprezentanii teoriei ideatice a culturii, aceasta nu reprezint un fenomen material, ea

nu const din lucruri, oameni, comportamente sau emoii, ci este mai degrab organizarea acestor
lucruri. Adic forma lucrurilor, aa cum i le nchipuie oamenii, model de percepere, mbinarea lor
ntr-un tot ntreg i tlmcirile pe care le produce mintea uman. Este semnificativ n acest sens
definiia dat culturii de ctre C.Geertz: cultura este un sistem de concepii motenite istoric,
exprimate simbolic, prin care oamenii comunic, perpetueaz i-i dezvolt cunotinele i
atitudinile fa de via [56; p.57]. Din punct de vedere epistemologic, culturile sunt coduri ideatice
deduse, care se afl n spatele evenimentelor vizibile.
Cultura ns nu este memoria motenit a omenirii, informaia despre tot ceea ce a avut loc,
cum consider A.S.Karmin, I.Lotman .a. abordnd cultura din perspectiva informaional-semiotic,
ci o structur original, care, ntr-o msur considerabil, formeaz motivele de comportament ale
omului, programeaz aciunile lui. Cultura este modul de gndire i de aciune privit n
integralitatea sa, ca sistem de atitudini, valori, idei, conduite i instituii. Ea poate fi considerat att
produs al aciunii umane, ct i un element care condiioneaz aciunea viitoare. Prin latura sa
comunicaional cultura transmite valorile create de la individul creator spre ceilali oameni, spre
generaiile urmtoare, devenind, astfel, un bun cultural comun. n aceast calitate cultura creeaz
anumite condiii pentru evoluia vieii sociale, pentru progresul societii.
Cultura poate fi definit ca un sistem de simboluri cu o anumit semnificaie. Simbolul este
elementul de baz al culturii, care permite reprezentarea unor obiecte, evenimente, oameni. Creaia
de simboluri prezint pentru om o funcie primar, asemenea celorlalte funcii vitale, de aceea nu
putem nelege cultura dac nu inem seama de faptul c ntre oameni ca indivizi sociali, ca grupuri,
subzist mereu o realitate intermediar de importan major. Ceea ce implic faptul c nici
realitatea social, nici realitatea cultural nu pot fi nelese ca lumi autonome, separate, ci numai
ca realiti care interacioneaz. Recunoscnd influen reciproc ntre cultur i societate,
M.S.Kagan susine c chiar i n sensul cel mai larg al termenului cultura nu este coextensiv
omului n activitatea sa i nu este nici sinonim al societii. Omul ca subiect al activitii este
creatorul culturii i, totodat, creaia ei, ceea ce nseamn c omul este purttorul culturii i nu
cultura nsi. n raport cu societatea, cultura nu este coninutul, ci forma ei de existen. De
exemplu, statul, coala, piaa sunt creaii ale culturii dup forma lor i realiti sociale dup
coninut [193; p.47]. Cultura i societatea sunt diferite ca form i coninut al fenomenelor
socioculturale integrale.
Fiecare cultur uman poate fi mprit n trei pri: 1) economia i tehnologia; 2) structura
social; 3) ideologia, susine L.White. Aspectele economic i tehnologic sunt fundamentale pentru
celelalte dou, iar structura social i ideologia, pot fi nelese numai prin referin la aceast
17

fundamentare. Dup prerea lui S.N.Artanovschii, L.White pune accentul pe calitatea simbolic a
culturii, alctuit din obiecte (tehnici, produse), idei (credine, cunotine), sentimente (atitudini,
valori). Cultura este organizarea lucrurilor i a fenomenelor, bazat pe simboluri: limba,
obiceiurile, credinele, uneltele etc., considerate n afara contextului somatic, i, de asemenea, privite
ca un proces sui generis, absolut independent de purttorii lor umani [165; p.32]. Cultura este o
forma de existen a lucrurilor aa cum i le nchipuie oamenii, un model de percepere, un sistem de
sensuri pe care le produce mintea uman. Limbajul i simbolurile care nsoesc omul, complexul de
semnificaii i sensuri constituit n sistem garanteaz perpetuarea, transmiterea, continuitatea,
acumularea i progresul culturii.
Promotorul abordrilor interculturale n management, G.Hofstede, consider cultura drept
mecanismul, care face ca un grup uman s se deosebeasc de altul, programarea colectiv a gndirii
care distinge membrii unui grup sau ai unei categorii de oameni de membrii altui grup sau altei
categorii [70; p.21]. El face o deosebire ntre un sens restrns al noiunii de cultur rafinament al
minii, n sensul de ideal individual de instruire i educaie, de formare spiritual, pentru a fi o
persoan cultivat, i un sens larg, corespunznd conceptului din antropologia cultural modele
de gndire, simire i aciune. Cultura se nva, nu se motenete. Ea provine dintr-un mediu social
al individului, nu din genele acestuia. Cultura se deosebete de natura uman, pe de o parte, i de
personalitatea individual, pe de alt parte. Hofstede demonstreaz c nu putem face o distincie
net ntre natura uman i cultur, precum i ntre cultur i personalitate (Anexa 1).
Individul uman desemneaz caracteristicile general biologice i psihologice ale omului,
valabile pentru orice exemplar al speciei sapiens. La natere, individul nu este dect potenial, o
fiin uman. Prin socializare, educaie, eforturi proprii el devine o personalitate. Personalitatea este
o individualitate creatoare, original, purttoare de tradiii culturale, dar i inovatoare, deoarece le
mbogete prin propriile creaii. R.Linton nelege prin cultura unei societi, modul de via al
membrilor si. El distinge n cadrul culturii elemente de ordin material, cinetic, psihologic i valoric.
Fenomenele materiale, produsele muncii, fac parte din cultur datorit ideilor, scopurilor,
semnificaiilor pe care le dobndesc. Din cultur face parte numai comportamentul nvat, nici
comportamentul instinctual, nici tensiunile sau trebuinele de baz care determin motivaiile ultime
ale comportamentului individual nu au fost privite vreodat ca pri ale culturii, dei influeneaz
asupra acesteia [91; p.73]. Fenomenele materiale i cinetice reprezint aspectul explicit al culturii i
au un caracter concret, cele psihologice i valorice formeaz aspectul implicit al culturii.
Fenomenele psihice devin fapte de cultur prin manifestarea lor n conduite, creaii, aciuni. Stadiul
superior al devenirii omului ca individualitate este cel de personalitate. Personalitatea, la rndul su,
este un sistem cultural i valoric viu, mereu deschis spre originalitate i afirmare creatoare.
18

Omul nu este numai o existen n sine ajuns la contiina de sine, ci i o existen pentru
sine, contient de sine, de lume i de ceilali. Contiina este prima sintez dintre cunotin i
valori. nsuirea existenei de ctre contiina uman se realizeaz prin intermediul a dou atitudini
fundamentale: cognitiv i valorizatoare.
Termenul de valoare este utilizat pe larg pentru a arta care este sensul anumitor fenomene
ale realitii. Fenomenele naturale au un caracter obiectiv. Artefactele, fenomene ale culturii, poart
un caracter dual. Pe de o parte sunt obiective, exist ca fenomene, posed anumite caliti, iar, pe de
alt parte, au un caracter subiectiv, exprim un anumit sens. Artefactele au sens numai n aciunea
uman, capt o existen real numai cnd au un sens i o importan pentru subiectul care le
utilizeaz. Valoarea este valoarea unui obiect pentru un subiect, pentru omul care evalueaz,
apreciaz, nzuiete ctre aceste determinri calitative pe care le posed un obiect, un fenomen, o
idee. Valorile sunt expresia unei relaii funcionale a subiectului cu obiectul [6; p.117]. Sensul
valorilor dezvluie un aspect special al atitudinii omului fa de lume.
n opinia lui T.Vianu, gnditor cu elaborri substaniale n axiologia romneasc, cultura
este o sintez a valorilor. El afirm c valoarea reprezint expresia unei adaptri satisfctoare
ntre lucruri i contiin. Cine resimte o valoare realizeaz aceast adaptare. Iar lucrurile apar n
relaia axiologic ca lucruri valorificate [154; p.73]. Valoarea se ntemeiaz pe cunoatere i
valorific cunoaterea. Omul cunoate n mod raional lumea real. Contiina nu adaug nimic la
lume, ci dezvluie structurile i proprietile formelor existenei. Judecile care prezint fapte reale
sunt numite judeci de existen, ele informeaz ce este i cum este realitatea. Aprecierea lucrurilor
n funcie de necesitile oamenilor, instituirea unor semnificaii, luarea unei atitudini prefereniale
fa de lucruri i aciuni presupun judeci de valoare. Modalitatea cognitiv de raportare la realitate
nu poate fi separat de cea valorizatoare, deoarece orice act de cunoatere presupune i o valorizare,
o apreciere. Orice lucru poate fi privit att din punctul de vedere al existenei, ct i din punctul de
vedere al valorii sale. Actul valorizrii are loc numai la nivelul contiinei sociale i se efectueaz n
virtutea unor criterii obiective, ce nu sunt elaborate de individ, ci sunt istoricete i socialmente
condiionate. Existena culturii tocmai fiindc este un fenomen general uman, are ca presupoziie
fundamental existena valorilor supraindividuale, obiective [121; p.51]. Valorile, de orice natur
ar fi, sunt determinate de societate, susine P.Andrei. Realizarea valorii reprezint motivul tuturor
aciunilor, al ntregii viei sociale. Ele exprim preuirea acordat de ctre o colectivitate uman
obiectelor, proceselor, aciunilor, n virtutea unor caliti pe care acestea le posed, dar i capacitii
lor de a satisface anumite trebuine, aspiraii i idealuri ale acestei colectiviti. Societatea l face pe
individ s se ridice deasupra sa nsi, s adopte o valoare general. Fiind acceptate, valorile devin
apoi ideal, modele de via, conduit, aciune.
19

Valoarea provine din raporturile lucrurilor cu diferite aspecte ale idealului, consider
E.Durkheim. Idealul nu e doar ceva care lipsete i este dorit. Nu este un simplu viitor spre care se
aspir. El are forma sa, realitatea sa [51; p.69]. Idealul este ntruchiparea unei stri de lucruri
dorite, despre care se tie c n realitate nu apare i care servete la aprecierea fenomenului i
strilor de lucruri profilate n realitate. n societatea noastr s-au pierdut din vedere valorile ideale,
capabile s reflecteze o armonie n gndire, simire i aciune. Desigur, o valoare ideal nu poate fi
realizat concret, prin mijloacele imperfecte de care dispune omul. Dar existena ei ca un punct
cardinal al nzuinelor oamenilor ar cluzi speranele, voina, certitudinile i incertitudinile vieii.
Luate separat idealurile sunt dificil de neles, ele devin inteligibile doar n raport cu valorile. Numai
n raport cu valoarea pe care o reprezint, o exprim ca semn sau simbol al ei, idealurile i normele
dobndesc semnificaie.
Realizarea valorilor se face dup anumite reguli, norme de aciune. Normele sunt reguli
sociale care specific ce comportament este adecvat ntr-o anumit situaie. Exist norme bazate pe
tradiie i obiceiuri, norme morale, reguli sau legi ntrite de o instituie. Obiceiul nu este altceva
dect norma comun de aciune. Vorbind despre evoluia valorilor morale, F.Hayek opineaz c
chiar dac ar fi posibil de determinat toate valorile morale prezente ntr-o societate n momentul
lurii deciziei, este imposibil a evalua rezultatele aciunii pornind de la valorile morale care vor
exista n viitor. De aceea unica modalitate de a conferi vieii noaste o oarecare ordine este de a
adopta nite reguli generale sau principii i de a adera la ele [68; p.168]. In calitate de regul de
comportament, de aciune sau de convieuire social, norma are funcia de a eficientiza eforturile
creatoare ale individului i colectivitii, n aspiraia lor teleologic i valoric. Modelele de
conduit, de aciune, i dobndesc caracterul lor de judeci universale, n situaii specifice,
concrete. Modelele de aciune reprezint anumite scheme de aciune, care ntr-o societate dat sunt
recunoscute i acceptate. Indivizii care acioneaz sunt convini c realizarea acestor modele de
aciune va conduce la rezultatul dorit.
Valoarea este o convingere durabil, un mod specific de comportament sau un scop al
existenei i este preferat unui alt mod de comportament sau unui scop opus ori convergent,
apreciaz M.Rokeach. El distinge dou orientri n tipologia valorilor: 1) valori finale, care
motiveaz existena individului, fac trimiteri la situaiile crora omul din toate timpurile le ddea
semnificaie maxim. Valorile finale sunt valorile scop, obiect final al dorinei; 2) valori
instrumentale, care servesc pentru a justifica ideile i aciunile cotidiene. Valorile instrumentale
sunt un mijloc de realizare a valorilor finale [124; p.145]. Atunci cnd subiectul reia o legtur ntre
o valoare-scop i o valoare-mijloc, el genereaz reguli de aciune, norme pentru realizarea valorilor.

20

Rezumnd cele spuse, afirmm c cultura exprim modul de via al unui grup uman, este
rspunsul adaptiv al omului dat mediului n care triete i n afara cruia el nu poate exista. Cultura
este un fenomen social ce apare i se dezvolt o dat cu apariia societii. Cosmosul cultural rezult
dintr-o ordine spontan, constituind un sistem care se autoorganizeaz. Raionalitatea, capacitatea
de a produce unelte i de a munci, conduita teleologic, creativitatea, cunotinele, valorile,
tradiiile, obiceiurile, normele, limbajul i simbolurile, toate ntr-o sintez integratoare presupun
cultura, care unific elementele vieii umane, materiale i spirituale, perpetuate n societate.
Ansamblul fenomenelor culturale trebuie analizat n raport cu asemenea factori de referin
ca: natura, societatea, civilizaia, personalitatea, valoarea, deoarece numai ntr-un asemenea context
putem nelege diversitatea cultural. Abordnd cultura prin activitatea uman, se dezvluie aspectul
material al acesteia, privind-o ca o lume a sensurilor, se dezvluie coninutul ei spiritual. Cultura ca
o lume a simbolurilor este o unitate dintre material i spiritual. Esena culturii o constituie valorile.
Cultura este o axiosfer a existenei umane, un ansamblu de valori i de criterii de apreciere a lumii.
Este un mod de umanizare a omului, a omenirii i a fiecrui individ n parte, n procesul de
achiziionare a unor caliti, care lipsesc n natur i care apar n urma transformrii formei
biologice de existen a omului n existen sociocultural.
Cultura este modul de gndire i de aciune privit n integralitatea sa, ca sistem de atitudini,
valori, idei, conduite i instituii. Prin educaie omul se integreaz ntr-o comunitate i evolueaz
dup modelele socioculturale. Cultura transform indivizii n grupuri organizate i asigur acestora
o continuitate. Organizarea i comportarea lor n munc, rezultatele continuitii tradiionale capt
o form deosebit pentru fiecare cultur. Aceasta modific profund calitile nnscute ale omului,
lrgete hotarele individuale ale puterii de aciune, asigur dezvoltarea gndirii i creeaz mereu
perspective noi. Conceperea bazei culturale a societii i a oamenilor permite a explica multe din
comportamentul lor, ceea ce nu se poate demonstra prin intermediul categoriilor politice sau
economice.
Cunoaterea aspectelor teoretice i empirice ale culturii ne-ar permite s nelegem ncotro
se ndreapt fluxul evenimentelor, care deruleaz astzi n societatea moldoveneasc. Trebuie s
nelegem aceasta mai ales acum, n perioada de tranziie, cnd se reorganizeaz relaiile
socioeconomice. Mult mai rezistente la schimbri se dovedesc a fi valorile culturale, stereotipurile
educaiei culturale, tradiiile culturale. Ele sunt mai puin flexibile, se schimb mai lent, ineria i
evoluia lor permite s nelegem multe din ceea ce se petrece n perioada celor mai serioase
transformri sociale, mai mult dect att, ceea ce este mult mai important, ne permite s prezicem
viitorul acestor transformri.

21

I. 2. Cultura organizaiei element al culturii societii

O condiie a evoluiei umane este apartenena individului la un grup social. Oamenii au
necesitatea de a se organiza, pentru a activa n cadrul unor relaii interdependente. Prin organizare
nelegem totalitatea de procese i aciuni orientate spre formarea i perfecionarea legturilor dintre
prile sistemului social. Mecanismul care asigur aceast organizare este instituionalizarea,
formalizarea i standardizarea relaiilor interumane i a comportamentului indivizilor, fr de care
societatea nu poate exista. Esena instituionalizrii const n instituirea anumitor legiti, norme de
activitate i n asigurarea respectrii lor. Dup cum afirm E.Fura, categoriile fundamentale cu
care opereaz teoria instituional contemporan au fost propuse de J.R.Commons, care distinge
instituii organizate i neorganizate. Instituiile organizate, concepute ca uniti ale aciunii
colective, exercit o reglementare structural a interaciunilor: statul, partidele politice,
ntreprinderile etc. Obiceiurile, ca instituii neorganizate, sunt acceptate ca fenomene colective
inerente oricrei comuniti, reguli generale de conduit, care condiioneaz transmiterea de la o
generaie la alta a deprinderilor individuale [54; p.6].
Organizaiile, nfptuind anumite scopuri ale societii, sunt importante ca instituii sociale,
deoarece reflect o serie de nevoi i valori, acceptate din punct de vedere cultural. Nici un om nu se
poate forma sau realiza ca individ i nici nu poate participa la viaa grupurilor sau a societii n
afara organizaiilor cu profiluri diverse. Organizaia este constituit dintr-un grup social care
acioneaz conform unei anumite baze normative n vederea realizrii unor scopuri i obiective.
Noiunea de cultur organizaional a fost lansat pentru prima oar de A.Jay, care afirma:
Este cunoscut de ceva timp despre organizaii c sunt instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri [...]
ele sunt instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste
[79; 153]. Jay se referea la cultura organizaional, dei conceptul era puin cunoscut la acea vreme.
n organizaie instituiile joac rolul regulilor nescrise de comportament i constituie un sistem de
sensuri comune, termenii i simbolurile n care comunic membrii organizaiei. V.V.Radaev
consider c instituiile reprezint regulile, mecanismele i normele de comportament care
structureaz interaciunea dintre oameni [242; p.29]. Existena acestora limiteaz cheltuielile
pentru procedurile de explicare i control. n concepia lui Ph.Selznick, care a pus bazele abordrii
instituionaliste a organizaiilor, promovarea valorilor n organizaii le transform pe acestea n
instituii, oferindu-le o identitate distinct. Identitatea avnd sensul de cultur organizaional. Cnd
instituionalizarea este avansat, perspectivele diferite, mentalitile i alte angajamente se unific,
colornd toate aspectele vieii organizaionale i oferindu-i o integrare social ce trece dincolo de
coordonarea formal i comand [137; p.40].

22

Unul din aspectele eseniale ale activitii umane este caracterul ei de cooperare, care
presupune unirea eforturilor indivizilor pentru a atinge anumite scopuri. Obiectivele pot fi realizate
doar n condiiile unei organizri i coordonri a aciunilor indivizilor, att n cadrul unor domenii
de activitate, ct i la nivelul societii n general. Anume prin cultur se reglementeaz aciunile
indivizilor unii n diferite grupuri sociale. Mecanismul nemijlocit care asigur aceast organizare
este instituionalizarea relaiilor i a comportamentului indivizilor, datorit creia aciunile sunt
programate i coordonate. n orice situaie individul trebuie s presupun aciunile altor indivizi,
inclui n sfera acestor relaii. Relaiile ordonate dintre oameni, organizarea stabil a activitii, se
susin cu ajutorul unui sistem de norme i valori, afirm P.Rumleanschi [127; p.269]. n viaa
social valorile au rolul de a conserva structurile sociale i acioneaz ca reglator al aciunii.
Cultura, ca fenomen al contiinei colective, acioneaz ca model de aciune i intervine
pentru a corecta modul individual de aciune. Sociologul francez, E.Durkheim i pune ntrebarea:
de ce individul, devenind tot mai autonom, n acelai timp, tot mai mult depinde de societate? i
tot el rspunde: cnd contiinele individuale, n loc s rmn separate unele de altele, intr n
raporturi strnse, acioneaz activ unele asupra altora, din sinteza lor se degaj o via psihic de un
gen nou. Ea se deosebete de cea pe care o duce individul solitar prin intensitatea sa deosebit.
Sentimentele ce se nasc i se dezvolt n cadrul grupurilor au o energie pe care sentimentele pur
individuale nu o ating. Omul care le ncearc are impresia c este dominat de fore, pe care nu le
cunoate ca fiind ale sale, care l conduc, al cror stpn nu este i tot mediul n care existat i pare
ptruns de fore de acelai fel. El se simte transportat ntr-o lume diferit de cea n care se scurge
existena sa. Viaa nu este aici doar mai intens; ea este calitativ diferit. Antrenat de ctre
colectivitate, individul se dezintereseaz de el nsui i se ofer scopurilor comune [188; p.80].
E.Durkheim consider c raionalizarea muncii creeaz problema integrrii, de aceea trebuie gsite
noi ci pentru a consolida din nou societatea, iar asociaia indivizilor, grupul profesional, este
capabil s ndeplineasc aceast funcie. Suntem de prerea c ideile lui Durkheim continu s fie
actuale, mai ales, n societile care se afl n tranziie i care cunosc transformri sociale i nnoiri
radicale ale instituiilor sociale. Anume prin aceast etap istoric trece i Republica Moldova.
Integritatea societii, un ansamblu al tuturor indivizilor i grupurilor unite prin diverse legturi
sociale, economice, culturale, bazat pe tradiii, scopuri, valori comune, nc trebuie s fie realizat.
n timp ce prin instituii se formuleaz regulile sau cadrul normativ al interaciunilor,
organizaiile sunt principalii actori colectivi care modeleaz strategii i promoveaz aciuni i
interaciuni n contextul instituional dat. Organizaia este un fenomen, care poate fi explicat numai
n msura n care este plasat n contextul social general din care face parte.

23

Conform teoriei generale a sistemelor, elaborate de ctre L.von Bertalanffy, sistemul este o
totalitate de elemente care se condiioneaz reciproc. Schimbarea unui element al sistemului atrage
dup sine schimbarea ntregului sistem. Reacionnd la impulsurile din mediul exterior i la cererile
elementelor din interiorul su, sistemul se dezvolt. Fiind ea nsi un sistem, organizaia este, n
acelai timp, un element al unui alt sistem de ordin superior. Teoria sistemelor evideniaz
integritatea sistemului, proprietile ntregului i ale elementelor lui, permite a nelege importana
mediului pentru organizaii. Organizaiile sunt sisteme deschise, formate din elemente n
interdependen, astfel nct alctuiesc entiti complexe. O mulime de factori exogeni de caracter
economic, tehnic i tehnologic, politic, juridic, social, cultural etc. influeneaz direct sau indirect
activitatea organizaiei. Factorii de natur economic, cum sunt prghiile economico-financiare,
piaa intern i cea extern etc., reflect situaia economic din ara unde funcioneaz organizaia,
precum i practica de afaceri pe plan mondial. Ritmul rapid al schimbrilor n domeniile tehnicii i
tehnologiei, politicile interne i externe ale statului, sistemul instituional-legislativ influeneaz
nemijlocit asupra afacerilor economice. Printre factorii sociali i culturali se numr caracteristicile
demografice, normele de comportament, tradiiile, obiceiurile, valorile populaiei rii n care i
desfoar activitatea organizaia. Mediul intern al organizaiei este determinat de cultura
organizaional, funciile de management, structura organizatoric, tehnologii, cunotine, domeniul
de activitate, natura produsului, ciclul de via organizaional etc. (Anexa 2).
Credem c modelul de analiz sociocultural promovat de T.Parsons corespunde cel mai
mult obiectului preocuprilor noastre, deoarece abordeaz organizaiile ca sisteme deschise i
dezvluie legtura dintre cultur i aciune. Fundamentul ontologiei sociale este aciunea, care poate
fi definit ca un sistem de alegere ntre un numr limitat de modele de aciune. Modelele sunt
dileme pe care trebuie s le rezolve actorul n aciunea social. Acestea modele, dup Parsons sunt:
1) Afectivitate, orice actor are o reacie afectiv fa de anumite obiecte / Neutralitate afectiv,
actorul trebuie s-i controleze impulsurile afective n interesele disciplinei; 2) Individualism,
orientat prioritar ctre sine / Colectivism, orientat spre colectiv; 3) Universalism, actorul d
prioritate standardelor universal acceptate / Particularism, apreciaz obiectele dup criteriile
personale; 4) Orientare pe termen lung, o recompens pe termen lung / Orientare pe termen scurt,
calitile unui obiect i aduce o recompens imediat; 5) Difuziune, relaia dintre un actor i un
obiect nu este clar definit / Specificitate, actorul trebuie s-i determine atitudinea sa fa de obiect
[232; p.498]. Orice aciune concret se poate ncadra n unul sau altul dintre aceste modele. Modelul
analitic elaborat T.Parsons este adecvat oricror tipuri de colectiviti: de la grupurile mici i pn la
ntreaga societate.

24

n cadrul teoriei structural-funcionaliste, societatea este un sistem compus din subsisteme.

T.Parsons evideniaz patru niveluri de organizare a sistemelor sociale: indivizii atomari, care
interacioneaz ntr-o situaie, n funcie de statutul social pe care l dein; colectivele, n cadrul
crora se organizeaz indivizii pentru a realiza un anumit scop; instituiile sociale - sistemul
economic, politic, familia etc.; societatea ca un sistem integral, care se creeaz n urma procesului
de interaciune a indivizilor, colectivelor, instituiilor sociale n baza unui sistem valoric comun.
Structura societii este rezultatul unui proces de instituionalizare, care implic urmtoarele
elemente fundamentale: misiune sau roluri de participare la sarcini socioculturale; colectiviti;
norme sau modele; valori. Subliniind inerena valorilor n cadrul oricrui sistem de activitate
social, Parsons consider valoarea un element dintr-un sistem simbolic comun, care servete drept
criteriu sau norm de selecie ntre alternativele ce apar n mod intrinsec ntr-o situaie dat.
Valorile reprezint orientri spirituale, mecanismele care susin consecvena orientrilor culturale n
conformitate cu cerinele funcionrii sociale, normele sunt legate de anumite situaii concrete,
presupun concordarea orientrilor valorice la cerinele vieii sociale i la structura intereselor
sistemului social. n ceea ce privete funcia, aceasta este destinat s garanteze o stabilitate
normativ, o integrare necesar, stabilirea unor obiective, graie unei adecvate combinaii de
mijloace, scopuri i un proces de adaptare. Orice sistem cultural include un aparat simbolic, care
inspir i alimenteaz aciunea social, la rndul su, orice sistem social ndeplinete urmtoarele
funcii: de adaptare a sistemului; de meninere a modelelor socioculturale; de realizare a scopurilor;
de integrare. Un sistem social nu poate exista fr un sistem cultural, care s-i pun la dispoziie
elementele simbolice necesare. Parsons insist asupra faptului c este necesar s se divizeze
sistemul social de sistemul cultural. Cultura include un sistem de sensuri i semnificaii, simboluri,
limbaje, aprute n urma aciunii umane. Sistemul social const din interaciunea indivizilor, care au
n natura lor i o component biologic. Activitatea indivizilor n cadrul sistemului social este
ntotdeauna supus influenei sistemului simbolic cultural, care orienteaz comportamentul lor.
n lucrarea Procesul civilizrii N.Elias i expune prerea c T.Parsons confund ntre ele
dou idei nu tocmai compatibile: pe de o parte, ideea conform creia individul i societatea sunt
dou entiti ce exist independent una de alta, omul ca individ fiind considerat o realitate efectiv,
iar societatea tratat ca un epifenomen; iar, pe de alt parte, ideea potrivit creia cele dou entiti
reprezint planuri diferite, dar inseparabile, ale universului format din oameni. N.Elias consider c
procesul civilizrii nu poate fi neles, dac nu se ia n considerare faptul c conceptele de
individ i societate nu se refer la dou obiecte existente separat, ci la aspecte diferite, dar
inseparabile, ale acelorai oameni, i c ambele aspecte, de fapt, oamenii n general, sunt cuprinse n
mod normal ntr-o transformare structural. Problema relaiei dintre structurile individuale i
25

structurile sociale nu poate fi explicat dect tocmai cercetndu-le ca entiti n transformare, n

devenire [52; p.11]. Trebuie de menionat c opunerea dintre existena individului i existena
socialului poart un caracter convenional. Personalitatea este inclus n mod nemijlocit i organic
n societate ca ntr-o integritate de o categorie mai cuprinztoare. n afara acestei includeri nsi
existena individului nu este complet i unitar. Personalitatea i societatea se completeaz
reciproc, fiecare este o parte a alteia, ofer una alteia sensul existenei. Totodat, att n plan
teoretic, ct i practic, aceste dou integriti, societatea i personalitatea, trebuie privite ca
formaiuni de sine stttoare, cu nsuirile i legitile lor specifice de modelare a integritii.
Modelele culturale instituionalizate devin elemente componente ale personalitilor i sistemelor
sociale. Toate sistemele concrete de aciune, care sunt, n acelai timp, personaliti i sisteme
sociale, includ sistemul culturii. Drept rezultat al acestei interconexiuni empirice este posibil teoria
dinamismului cultural, care corespunde teoriilor dinamismului personalitii i sistemului social.
Teoria dinamismului cultural analizeaz procesele de inovare cultural i de schimbare cultural din
punctul de vedere al determinantelor motivaionale ale acestor procese, care acioneaz n
mecanismele sistemului social i n mecanismele personalitii [232; p.447]. Parsons evideniaz
imperfeciunea integrrii modelelor culturale, cercetndu-le n planul dependenei empirice dintre
orientrile culturale i eforturile, procesele din cadrul sistemelor sociale i ale personalitii.
Referitor la condiiile integritii societii, la modul n care fiinele atomare se transform n
socium, exist dou puncte de vedere adverse. Adepii primei concepii afirm c integritatea
social este fictiv, efemer. S susii c ea este real ar fi o frnicie, strnit din dorina de a
ascunde dictatura unui grup social asupra altuia. Societatea reprezint o aren de conflicte continue
ale grupurilor sociale, separate prin interese economice, politice, ideologice. ns i acetia afirm
c integritatea societii reprezint un scop de perspectiv al existenei sale, care, pn la urm,
trebuie atins cu eforturile grupurilor sociale concrete, ale cror interese corespund intereselor
societii n ntregime. Teoria opus presupune c existena n societate a contradiciilor nu
mpiedic perceperea ei ca o integritate real, cu scopuri i interese obiective comune. Prin
intermediul unor tehnologii de conducere corespunztoare, pot fi elaborate direcii stabilizatoare,
menite s aduc la un compromis ntre puterile opuse, astfel nct societatea poate fi organizat
printr-un proces permanent i dinamic ntr-un sistem integral. Aceast concepie este fundamentat
i de abordarea sistemic, care presupune c societatea trebuie privit ca o integritate, constituit din
pri, legate astfel ntre ele, nct drept rezultat apar caracteristici integrale, specifice ntregului i
care pot s lipseasc la pri.
Predominarea intereselor individuale sau a celor de grup n cadrul unui socium nu este deloc
ntmpltoare. Fr ndoial, izvorul lor este o anumit cultur naional. W.Ouchi, a ncercat s
26

identifice valorile dominante care prevaleaz n cultura american i n cea japonez, realiznd o
analiz comparativ a organizaiilor japoneze i americane. n studiile sale el evideniaz
urmtoarele variabile ale culturii organizaionale: obligaia organizaiei fa de membrii si;
aprecierea muncii ndeplinite; planificarea carierei; efectuarea controlului; luarea deciziilor;
responsabilitatea; interesul fa de problemele angajailor. Ouchi a remarcat c muncitorii americani
i percep slujbele dintr-o perspectiv individualist. Angajaii companiilor americane tind s obin
avantaje personale maxime, ncercnd s exploateze orice oportunitate ce le-ar permite urmrirea
propriilor interese. Cerinele postului sunt clar specificate, evaluarea i recompensarea se fac n
funcie de nivelul individual al performanei. Sistemele de control sunt explicite i nalt formalizate.
Prin opoziie, managerii japonezi ateapt ca muncitorii s aib un angajament profund i s se
dedice n ntregime organizaiei din care fac parte. Muncitorii japonezi tind s aib o orientare
colectivist fa de munc, ceea ce reprezint o caracteristic a culturii naionale japoneze, n care
se accentueaz, nainte de toate, importana grupurilor i a organizaiilor, dar nu a indivizilor.
Managementul japonez corespunde atitudinilor i valorilor specifice culturii naionale japoneze.
Pornind de la premisa c oamenii reprezint o adevrat investiie, companiile japoneze obinuiesc
s garanteze muncitorilor contracte de munc pe termen nelimitat. Managerii ncurajeaz atitudinea
pozitiv fa de grup i orientarea colectivist, accentueaz importana grupului n luarea deciziilor,
emit sisteme de msurare i evaluare a performanelor de grup. Elabornd teoria Z, Ouchi sugereaz
posibilitatea combinrii unor caracteristici ale sistemelor de management japonez cu cele
americane. Tendina general a firmelor americane este de a adapta modul de gndire nipon la
organizaiile din S.U.A., ceea ce genereaz o formul de compromis [229; p.120].
J.Sheldrake consider aceast teorie un hibrid din elemente americane i nipone: teoria Z
este o mbinare cultural dintre valoarea individualismului i modelul colectivismului. Climatul
cultural japonez este axat pe simboluri culturale i concepii tradiionale formate de-a lungul
timpului, americanii niciodat nu vor putea integra totalmente n propriile organizaii elementele
specifice culturii japoneze [266; p.309]. Credem c Sheldrake are dreptate atunci cnd spune c
valorile formate n mediul japonez vor putea prinde cu greu rdcini n S.U.A. i totui tendina
actual a managementului american este atragerea personalului n procesele de management, care sa manifestat i sub influena practicilor manageriale din Japonia. Implicarea salariailor n
problemele organizaiei conduce la creterea ncrederii i la o mbuntire a cooperrii n munc.
Dei companiile americane se menin n topul celor mai eficiente organizaii economice din lume,
specialitii americani sunt dispui s ncerce idei noi i s contureze unele soluii de schimbare, care
s asigure o perspectiv de dezvoltare durabil.

27

n societile de tip colectivist individul este dependent de grup, se definete ca persoan n

funcie de grupul din care face parte. Fidelitatea i loialitatea fa de grup sunt mai importante dect
eficiena. Identitatea unui individ este dat de grupul social de apartenen. La baza tipului de
cultur organizaional n S.U.A. se afl individualismul. n cadrul acestor societi sunt apreciate
foarte mult eficiena, ambiia, reuita n via, dezvoltarea unei identiti personale distincte de a
celor din jur. Exist o nclinaie pentru eu, identitatea este dat de individ.
Capitalismul bazat pe antreprenoriatul liber poate s funcioneze n mod eficace, numai dac
sunt ndeplinite anumite condiii: proprietatea privat; supremaia legii; cultura; concurena;
impozitarea. Dintre acestea, cel mai important element este cultura, care, la rndul ei, cuprinde
asemenea valori ca: dorina de a cunoate, creativitatea, ingeniozitatea, srguina, capacitatea de
asumare a riscului etc. Aceste valori mprtite de ctre antreprenorii occidentali reflect anumite
tradiii filosofice i religioase, afirm M.Thatcher [258; p.447]. M.Weber a argumentat c dogmele
calviniste au prevzut cadrul de baz pentru ncurajarea capitalismului. Etica protestant genereaz
o munc constant, raional, determin atitudinea oamenilor fa de munc drept o datorie fa de
Dumnezeu, de societate, de sine nsui. A lucra raional n vederea obinerii unui profit i a nu
consuma este conduita necesar dezvoltrii capitalismului, deoarece ea presupune o continu
reinvestire a profitului neconsumat [156; p.36]. n Occident prevaleaz orientarea spre activitate, o
intervenie activ n mediul exterior n scopul transformrii acestuia.
Accelerarea procesului de industrializare, care a avut loc la sfritul secolului al XIX-lea i
nceputul secolului al XX-lea n S.U.A. i Europa, a atras dup sine i cutarea unor noi modaliti
de raionalizare a ntreprinderilor economice. Organizarea tiinific a muncii a contribuit nu
numai la raionalizarea organizaiilor, dar i a ntregii viei sociale, de unde i reacia critic la
abordrile raionaliste. Individualismul, nsufleind revolta mpotriva nceputului de neam i
intenionnd s-l depeasc, n realitate exprim numai boala contiinei de neam, cauzat de
decderea elementar, spontan a vitalitii n legtur cu predominarea raionalitii, refleciei: el
este decadentismul, care, pretinznd s fie o criz a societii, de fapt, nseamn doar o criz n
societate [172; p.344], spunea S.N.Bulgacov. Problema decadenei culturii occidentale, care nu
este altceva, dect civilizaia nsui, ocup un loc central n opera lui O.Spengler, pentru care fiecare
cultur posed propriul ei suflet i simbol primar. Creaia sa spiritual este n ntregime imaginea
acestui suflet i a acestui simbol. Civilizaia, stpnit de domnia banului i birocraie, se
caracterizeaz prin megapolis - orae mondiale, slauri goale ale unui suflet stins, n care, treptat,
i face cuib umanitatea fr istorie.
n societatea industrial oamenii, chiar dac lucreaz la fabrici i oficii din Detroit,
Leningrad, Liverpool, Paris, Tokyo i Toronto, toi aparin aceleiai culturi industriale,
28

menioneaz G.Morgan. Munca lor i experiena de via par a fi diferite din punct de vedere
calitativ de cele ale persoanelor care triesc n societi mai tradiionale, dominate de sistemul
natural de producie. Lucrtorii de la fabricile i oficiile moderne mprtesc valori i aptitudini
comune. Dei adeseori privim rutina vieii ntr-o organizaie anume aa, ca pe o rutin, aceasta nu se
potrivete cu realitatea. Lucrul la o fabric sau la un oficiu presupune cunotine profunde i
practici culturale, pe care, ca membri ai unei societi organizaionale, tindem s le considerm ca
ceva de la sine neles [104; 112-113]. Globalizarea vieii de afaceri i creterea importanei
companiilor transnaionale n economia mondial i-au fcut pe unii cercettori s afirme c asistm
la reducerea rolului culturii naionale, datorit afirmrii culturii corporative. S.Rubov consider c
corporaia este o uniune, o asociaie creat dup criteriul profesional, care trebuie s stea la baza
ornduirii sociale din sec. XX - XXI, a statului corporativ [245; p.127]. Corporaia este institutul
social, ce trebuie n mod contient reconstruit, renovat, nzestrat cu tehnologii de aciune, conturat
legislativ, inclus n structurile existente ale statului.
Globalizarea ca o unificare politic, o integrare a societilor din ntreaga lume ntr-un
sistem politic i economic global, este nc o tem destul de larg dezbtut, ea avnd att un numr
mare de promotori i adepi, ct i de oponeni. Spre exemplu, W.Mcbride, consider c nu poate
exista o cultur unic pentru toat omenirea, pentru c sunt prea mari diferenele dintre culturile
naionale i statale, subliniind c exist mai multe modele ale lumii culturale actuale i viitoare
[213; p.81]. Prerea noastr este c globalizarea reprezint un proces n curs de desfurare i c el
ine, nainte de toate, de civilizaie, de aspectele materiale, economice, organizaionale. Rspndirea
rapid a noilor tehnologii informaionale, internaionalizarea pieelor financiare, a strategiilor
corporaiilor sunt realiti de care nu putem face abstracie. n acelai timp, cultura, care reprezint o
sintez de particulariti i valori ce dau personalitate i demnitate fiecrui grup uman, i care este
factorul fundamental al identitii naionale, se impune cu o deosebit pregnan la etapa actual.
Cercetrile efectuate n domeniul managementului intercultural au stabilit c principiile
directoare ale culturii organizaiilor sunt n funcie direct de cultura mediului din care fac parte. O
abordare a managementului n diferite contexte culturale aparine lui G.Hofstede, care ajunge la
concluzia c rile se deosebesc n raport cu patru tipuri de indicatori culturali: 1. Distana ierarhic
fa de putere; 2. Controlul incertitudinii; 3. Individualism / Colectivism; 4. Masculinitate /
Feminitate. Aceste patru dimensiuni culturale sunt privite ca dou extreme care reflect aceeai
realitate, artnd grade diferite de intensitate de la o cultur la alta. Prin aceti indicatori poate fi
descoperit specificul fiecrei culturi. Hofstede grupeaz rile n funcie de cele patru dimensiuni,
care definesc valorile, atitudinile i comportamentele oamenilor, aparinnd diferitelor culturi.
Distana ierarhic reprezint percepia asupra gradului de inegalitate al puterii ntre cel care o
29

deine i cel care o suport. Societile care asigur o egalitate a anselor, ncercnd s reduc
inegalitatea n putere, se caracterizeaz prin distana ierarhic mic fa de putere (SUA, Austria).
n schimb, culturile care instituionalizeaz inegalitile se caracterizeaz printr-o distan
ierarhic mare fa de putere (Mexic, Frana). Controlul incertitudinii msoar gradul de toleran
fa de nelinitea provocat de evenimentele viitoare. Cu ct acest grad de toleran este mai mare,
cu att controlul incertitudinii este mai redus. n rile cu un indice nalt al controlului incertitudinii
se asum mai puine riscuri personale, preferndu-se instruciunile precise, se ncurajeaz
unanimitatea (Grecia, Germania). Un grad redus al controlului incertitudinilor nclin spre
acceptarea riscurilor (Danemarca, Singapore). Individualismul / Colectivismul reflect msura n
care oamenii prefer s se preocupe de ei nii i de familiile lor, rmnnd independeni din punct
de vedere emoional de grupuri, organizaii i de alte colectiviti. Printre rile cu un indice nalt de
individualism sunt Suedia, Canada, iar printre cele cu un indice nalt al colectivismului se afl
Spania, Japonia. Din cercetrile ntreprinse reiese c n rile caracterizate prin feminitate se pune
accentul pe protecia mediului, grija fa de alii, cooperarea i asigurarea calitii vieii n cadrul
comunitii (Portugalia, Suedia), n timp ce n rile caracterizate mai mult prin masculinitate se
insist pe reuita, materialism, competiie (Japonia, Germania) [70]. Investigaiile efectuate de
G.Hofstede au fost preluate de ali cercettori, care n studiile lor explic conexiunile existente
ntre cultura naional i cultura organizaiei.

O caracterizare a culturilor naionale din Marea Britanie i Romnia n baza modelului lui Hofstede, precum
i a modului prin care acestea sunt reflectate n viaa organizaiilor, aparine lui M. Nstase. El prezint o serie de
aspecte specifice firmelor britanice i romneti, care influeneaz crearea, manifestarea i evoluia culturii
organizaionale a acestora; Punnd un accent deosebit pe mentalitate, pe care o consider un factor foarte important de
influen asupra specificului managementului, M.A. Kartavi i A.N. Nehamkin au realizat un studiu comparativ al
culturilor organizaionale nipon, rus i american; Un alt studiu a fost efectuat de ctre E.A. Mihailova, care a cercetat
influena parametrilor culturii naionale asupra procesului de creare a noilor produse pe pia.
Alte contribuii importante n domeniul studiilor diferenelor culturale au fost aduse de savantul olandez
F.Trompenaars, care ajunge la concluzia c oamenii se confrunt cu trei surse de provocri: relaiile dintre indivizi;
atitudinea fa de timp; relaiile omului cu natura. Dup soluiile alese pentru aceste trei tipuri de probleme universale,
orice cultur poate fi caracterizat prin apte dimensiuni culturale: individualism / particularism; individualism /
colectivism; neutru / afectiv; specific / difuz; statut ctigat / atribuit; atitudinea fa de timp; relaiile omului cu
natura; Un studiu vast n acest domeniu a fost efectuat n Romnia de ctre E.Burdu. Identificnd orientarea spre
universalism sau particularism, el ajunge la concluzia c Romnia se caracterizeaz printr-un coeficient redus, spre
mediu, de universalism. n ceea ce privete dimensiunile individualism / colectivism, autorul opineaz c pentru
Romnia este specific o tendin mai mare spre individualism. Dac contextul romnesc este afectiv sau neutru,
autorul este de prerea c societatea romneasc este mai mult afectiv. Asupra faptului cum i se acord individului
statutul, concluzia este c n Romnia el trebuie ctigat. Referindu-se la atitudinea fa de timp, consider c romnilor
le este specific orientarea spre viitor. Dup caracterul relaiilor cu natura, Romnia poate fi inclus n rndul rilor cu
un coeficient puin peste medie privind tendina de a stpni natura [21; p.17-28].
Un grup de cercettori au comparat modelul francez al culturii organizaionale cu cel american. n anexa 3 sunt
prezentate caracteristicile comparative ale modelelor culturii organizaionale americane i franceze. Att francezii, ct i
americanii ncearc s formuleze predestinarea organizaiei i s determine cultura organizaional [4; P.117].

30

O ncercare de a determina particularitile manageriale ale culturii naionale din Republica

Moldova, n baza studiului lui G.Hofstede, a fost ntreprins de ctre L.Diviza [44; p.5]. n acest
scop autorul utilizeaz n sondajul su un set de ntrebri i, n baza rspunsurilor, ajunge la
concluzia c Republica Moldova se caracterizeaz prin: 1) distana fa de putere de la medie la
mare; 2) controlul incertitudinii redus; 3) un nivel mediu al colectivismului cu o tendin de
orientare spre individualism; 4) cultura este de tip feminin. Dei studiul a fost efectuat n anul 1997,
caracteristica sociumului autohton nu s-a schimbat prea mult. Distana fa de putere este mare, iar
controlul incertitudiinii redus. Colectivitatea este un principiu de baz, element foarte important n
formarea unei culturi organizaionale eficace. Un colectiv care unete ntr-o integritate o
multitudine de indivizi este o putere social. n organizaiile actuale pe lng colectivism se
manifest i individualismul, interesele personale ale individului fiind mult mai importante dect
interesele colective.
n sintez menionm, c conducerea eficient a ntreprinderii depinde, n msur
considerabil, de capacitatea de adaptare a organizaiei la mediul exterior, de stabilirea unui raport
direct cu sistemul social din care face parte. Activitatea indivizilor n cadrul sistemului social este
influenat de sistemul simbolic cultural, care orienteaz comportamentul lor. Cultura influeneaz
asupra funcionrii sistemului social prin intermediul valorilor i normelor, prin instituionalizarea
lor. Organizaiile accept valorile societii globale ca fundament pentru sistemul normativ i
valoric, le formuleaz n termenii ce domin etica societii respective. Aceasta are un efect
mobilizator, deoarece organizaia n activitatea sa se bazeaz pe valorile personalitii, asimilate de
ctre individ n procesul de educaie. Pentru ca aceste valori s contribuie la dezvoltarea
organizaional, este necesar ca ele s fie operaionale, asimilate de ctre membrii organizaiei i
utilizate practic n toate subdiviziunile structurale.
Imaginea integral a organizaiei, reprezentat prin valorile pe care individul le asimileaz i
le mprtete, l ajut s nving unidimensionalismul su n calitate de fiin social, s-i creeze
un loc n societate, unde la nivelul organizaiei se nvinge izolarea lui de ali indivizi. Paradigma
cultural, fiind foarte important pentru o anumit organizaie, determin, n acelai timp, atitudinea
individului fa de lumea nconjurtoare, ideile despre natur, societate, sensul activitii lui. Astfel,
realizarea idealului integritii poart un caracter concret, el fiind legat n mod indisolubil de
idealurile unor grupuri sociale, dar i de cele ale ntregii societi.
Factorii naionali-statali i etnici au un rol major n constituirea i funcionarea culturii
organizaiei. Aceasta, la rndul su, se afl n dependen direct de ideile fundamentale, valorile,
simbolurile i normele de comportament ale societii n ntregime.

31

Condiia omului n societate difer de la o cultur la alta. n cultura occidental individul

este o persoan distinct, separat de mediul su. Organizaia economic occidental este
caracterizat de egocentrism, se bazeaz pe succesul i afirmarea individului, care trebuie s
ndeplineasc anumite funcii concrete i are responsabiliti clar delimitate. n acest tip de societate
o importan deosebit o are subiectul care acioneaz, efectueaz o activitate orientat spre o
intervenie activ n mediul exterior cu scopul de a-l transforma. Dup noi, atitudinea activ,
aciunea, att n plan material, ct i spiritual, este nu numai justificat, dar i necesar. Tradiiile
culturale specifice pentru Extremul Orient, n primul rnd Japonia, insist asupra solidaritii din
cadrul grupului i pun n valoare armonia relaiilor interpersonale. Sentimentul familial de
apartenen, de destin comun, de ncredere i grij reciproc ntre conducere i salariai creeaz o
solidaritate deosebit n cadrul organizaiei economice respective. n culturile orientale, chiar dac
schimbarea este inevitabil, aceasta se produce n mod natural, n contextul evoluiei generale a
societii i naturii.
Deci nu putem s transferm n mod mecanic nici cele mai eficiente modele de cultur
organizaional, deoarece, atunci cnd ne dezicem de aceste principii fundamentale ale culturii, se
dezechilibreaz integritatea, se ncalc armonia i unitatea mediului de existen. Mai mult dect
att, integritatea nu numai c nu se realizeaz, ea se nlocuiete cu anumite forme metamorfozate.
Acest mod de a aborda aspectul cultural al activitii economice presupune c progresul
social i dezvoltarea economic sunt fenomene care pornesc din efortul individului i al grupului n
vederea realizrii obiectivelor i nu fenomene care se impun de sus n mod autoritar. n urma
forrilor acestor procese se formeaz dou tipuri de cultur organizaional:

Real

Declarativ

legat de esena proceselor de

care ncearc s foreze realitatea

transformare a societii i a organizaiilor

i s o ajusteze unor modele strine

Pentru a forma o cultur organizaional eficace n cadrul societii moldoveneti, este

nevoie de o schimbare nu doar n cadrul organizaiei, ci i la nivel de societate. Succesul rezult din
activitatea comun a sistemului creat, din integritatea lui i nu doar din specificul prilor sale.
Formarea integritii ca un organism, un corp comun al membrilor unei organizri reprezint un
model sociocultural care se construiete pe sinteza intereselor de grup i ale celor individuale.

32

I.3. Organizaia ca fenomen sociocultural n teoria managerial

Abordarea organizaiei ca un fenomen sociocultural este un subiect care se impune n teoria
managementului. n a doua jumtate a secolului al XX-lea, civilizaia intr ntr-o nou faz de
dezvoltare - cea postindustrial, la baza creia se afl noi forme i metode de activitate a omului.
Analiza tendinelor contemporane din diferite domenii: economie, politic, filosofie etc.
demonstreaz c are loc o reevaluare a valorilor, se efectueaz o tranziie de la paradigma homo
sapiens, n conformitate cu care raiunea uman este capabil s soluioneze problemele sociale i
economice, s cunoasc, s explice i s transforme natura i societatea, la paradigma homo
intelligens, care se refer la un nivel calitativ nou de dezvoltare a gndirii omului - nivelul
sinergetic, trsturile caracteristice ale cruia sunt sintetismul, contientizarea succesului,
necesitatea existenei contrariilor ca surs de dezvoltare, integritatea drept condiie necesar de
supravieuire a oricrui sistem, unirea forelor cu scopul de a obine avantaje comune. Se modific
statutul omului n univers: de la dominaie la colaborare cu natura i societatea. Are loc reorientarea
de la principiile totalitarismului, dictaturii, dominaiei, absolutismului la valorile pluralismului,
colaborrii, comunicrii, inteligenei, sinergiei. n ceea ce privete evoluia social i economic a
rilor lumii, se trece de la modelul linear de dezvoltare, n conformitate cu care societile urmeaz
una i aceeai schem de dezvoltare, deosebindu-se doar prin mersul cronologic, la modelul
polilinear de dezvoltare, care exprim pluralitatea diferitelor perspective.
Procesele de informatizare, globalizare i schimbare accelerat care au loc la nivelul social
general impun noi cerine fa de practicile organizaiilor i ale membrilor lor. Managementul
centrat pe control, preocupat de raionalitatea organizrii i de modul de personalizare a sarcinilor
de munc i a rezultatelor, astzi se axeaz tot mai mult pe cultura organizaional. Stilul autoritar
de gestiune determinat de paradigma omul e stpnul universului este nlocuit de cel
existenialist, unde omul apare ca o fiin emotiv, expansiv, antrenat n cutarea rostului
activitii sale. Astzi se vorbete tot mai mult despre o lume organizaional n care se valorizeaz
mai mult dect n trecut cunotinele, talentele, motivaiile i spiritul inovativ. Acestea sunt atribute
ale oamenilor, care construiesc structurile, practicile, cultura organizaional. Conducerea este
factorul strategic n procesul de structurare i eficientizare a organizaiilor, iar succesul n viitor va
depinde, n msur considerabil de cutarea, descoperirea i folosirea eficient a conductorilor
talentai, persoane imaginative, pline de curiozitate, perseverente, muncitoare, centrate pe idei,
capabile de a ncuraja diversitatea, atente la provocrile mediului, disponibile s transforme
viziunea n realitate. Conducerea eficient nseamn, nainte de toate, capacitatea managerului de a
integra eforturile tuturor membrilor organizaiei pentru a obine rezultatele scontate.

33

Managementul ca activitate practic a aprut o dat cu diviziunea muncii i traiul omului n

grupuri organizate. Ca tiin managementul a parcurs n procesul formrii sale mai multe etape, de
la o teorie axat pe ierarhia rigid i raionalism spre recunoaterea intereselor i necesitilor
oamenilor. Pot fi delimitate urmtoarele concepii despre rolul omului n procesul de producere :
1. Teoria clasic. Omul mecanic - n producie este examinat doar funcia lui - munca, msurat
n cheltuieli de timp i salariu. Subiecte ca diviziunea muncii, stabilirea ierarhiei autoritii i
extinderea controlului sunt considerate de maxim importan n constituirea unei organizaii
eficace. S-a propus o raionalizare, att a activitilor managerilor, ct i a funciilor lucrtorilor
printr-o organizare tiinific a muncii (F.Taylor, F.Gilbreth, L.Gilbreth).
2. Teoria organizaiei birocratice. Omul birocratic - deine un rol formal ntr-o ierarhie, iar
conducerea este efectuat prin mecanisme administrative (principii, metode, delegri, funcii). Sunt
elaborate teorii de activitate birocratico-administrative (M.Weber, H.Fayol).
3. coala relaiilor umane. Omul social exprim nevoia de contact social, de comunicare.
Sunt dezvluite astfel de subiecte ca motivaia angajailor, comunicarea interpersonal i stilul de
conducere. Este elaborat concepia relaiilor umane (E.Mayo) i a resurselor umane (A.Maslow,
D.McGregor, R.Likert, C.Argyris, F.Herzberg).
4. coala sistemelor sociale. n cadrul acestor teorii organizaiile sunt privite ca sisteme
complexe de oameni, sarcini i tehnologii. Omul administrativ - pe prim-plan se axeaz problemele
de luare a deciziilor. Premisa de baz a acestui model explicativ pornete de la recunoaterea
limitelor practice ale raionalitii umane, care determin necesitatea concentrrii n procesul
decizional pe descoperirea i selectarea alternativelor satisfctoare i nu a celor optime
(H.Simon, J.March, R.Cyert). Omul adaptiv - n situaia n care dependena de mediu a sistemelor
sociale devine tot mai evident. Aici exist trei tendine principale: 1) cibernetico-sistemic
(R.Ackoff); 2) social-organizatoric (T.Parsons, A.Etzioni); 3) socio-tehnic (A.Rice, P.Lowrence).
5. Managementul modern. Omul simbolic - un actor strategic, o fiin care n orice moment
trebuie s examineze i s scruteze condiiile existenei sale. Cei mai receni teoreticieni ai
managementului au adoptat o perspectiv strategic, care include asemenea factori ca misiune de
organizare, viziune, cultur organizaional, valori, structur organizaional, conducere, relaia cu
mediul extern, satisfacerea clientului. Apare noiunea de capital uman, ca principalul subiect i
obiect al managementului.
n acest paragraf nu se urmrete scopul de a trece n revist evoluia teoriilor despre
management, ci de a identifica i descrie schimbrile paradigmatice fundamentale, produse la
nivelul managementului prin trecerea de la societatea industrial la cea postindustrial.

34

Diversele paradigme, desemnate uneori ca metafore, dezvluie diferite aspecte i interpretri

ale managementului. G.Morgan susine c este nevoie de a nva s mbrim diferite
perspective, deoarece nu exist o singur teorie sau metafor care s ne ofere un punct de vedere
atotcuprinztor i nu poate exista o teorie corect care s organizeze ntreaga activitate a omului
[104; p.17]. Adoptarea de ctre manager a unei paradigme sau a alteia poate produce efecte diferite.
Cel mai adesea n organizaii se aplic mai multe paradigme, deoarece fiecare dintre ele dezvluie
anumite aspecte ale modului de organizare.
Abordarea raionalist presupune c organizaiile sunt instrumente pentru atingerea unui
scop. Structura intern a organizaiilor este proiectat astfel nct s poat contribui la realizarea
obiectivelor. Promovarea i extinderea abordrii raionaliste n management s-a produs aproape
simultan n S.U.A. i Europa la sfritul secolului al XIX-lea, nceputul secolului al XX-lea. Cei
mai de seam reprezentani ai acestei teorii sunt F.Taylor, H.Fayol, M.Weber. Ei si-au concentrat
atenia asupra structurii organizaiilor, ignornd, n acelai timp, aciunea i comportamentul real al
participanilor. F.Taylor, H.Fayol erau preocupai de cutarea i descoperirea unor principii
universale de organizare, administrare i conducere. H.Fayol arat c funciile managementului - a
prevedea, a evalua viitorul i a-l pregti; a organiza, a dota o ntreprindere cu tot ceea ce este
necesar pentru funcionarea ei; a comanda, pentru a se obine rezultate; a coordona, n scopul
realizrii unei armonii ntre toate compartimentele firmei; a controla, a verifica dac totul se
conformeaz programelor adoptate, obiectivelor stabilite, ordinelor date, principiilor i regulilor
admise - sunt caracteristice tuturor organizaiilor. Pentru a nelege rolul i importana culturii
organizaionale n activitatea managerial este necesar a identifica i a cunoate coninutul funciilor
manageriale. Cercetarea procesului muncii, a timpului i a principalelor etape ale acestuia a avut ca
urmare raionalizarea muncii executanilor prin utilizarea unor metode noi, programarea
comportamentului muncitorului dup o schem raional. Drept rezultat, a crescut foarte mult
productivitatea muncii, dar i conflictul dintre muncitori i manageri.
O contribuie deosebit la dezvoltarea gndirii manageriale a adus M.Weber, care a elaborat
teoria organizaiei birocratice, definind trsturile eseniale ale unei organizaii ideale: specializare,
ierarhie, reguli i norme, disciplin, promovare n baz de competen. Weber consider c aceast
form organizaional, fiind bazat pe un sistem de reguli i reglementri formale, pe o ierarhie a
autoritii asociat fiecrei poziii organizaionale, pe impersonalitate i imparialitate, va contribui
nu numai la raionalizarea organizaiilor, dar i a ntregii viei sociale. Teoreticienii menionai mai
sus sunt considerai clasici ai abordrii raionaliste, n urmtoarele decenii fiind aduse i alte i
contribuii la definirea i analiza organizaiilor din perspectiva sistemului raional.

35

Abordarea managementului clasic a fost unilateral, fiind preocupat de raionalizarea

organizaiilor prin eficientizarea sistemelor i tehnicilor de organizare a muncii i conducerii, i
ignornd aspectele social-umane ale muncii. Numeroi sociologi i psihologi au supus unor critici
vehemente conceptele clasicilor, interesai de creterea eficienei activitilor la nivelul lucrtorilor,
i care considerau secundar sau chiar ignorau personalitatea. Abordarea managementului prin
prisma comportamentului uman a fost realizat de ctre E.Mayo, C.Argyris, R.Likert, E.Trist,
D.McGregor, A.Maslow, F.Herzberg, E.Schein, M.P.Follet, C.Barnard, H.Mintzberg, R.M.Kanter,
P.Senge, Ch.Handy, T.Peters, T.Deal, A.Kennedy .a., care i-au propus s explice locul i conduita
omului n cadrul organizaiei, att dintr-o perspectiv individual, ct i dintr-una de grup. Orice
ncercare de analiz a culturii organizaionale presupune, nainte de toate, cunoaterea i nelegerea
principalilor factori ce determin i influeneaz comportamentul oamenilor n organizaii.
Opunndu-se concepiei tradiionale tayloriste, care privilegia motivaia prin prime,
E.Mayo a identificat fundamentele noneconomice ale satisfaciei din munc, demonstrnd c
individul nu reacioneaz neaprat numai la stimulente economice, el fiind, totodat, un produs
al sentimentelor personale i al implicrilor emoionale. Fiind preocupat, n special, de relaiile
umane, Mayo conchide c deoarece munca industrial este o activitate de grup, dorina de a fi
apreciat de ctre colegi este adeseori mai important dect remunerarea. Angajaii ncearc o
mare satisfacie cnd sunt contieni de faptul c formeaz echipe de indivizi solidari i nu sunt
simple mecanisme ale unei maini. Managementul eficient presupune conducerea oamenilor i
nu manipularea roboilor. Faptul c fiecare se simte valorificat i responsabil de performanele
sale, sentimentul c aparine unei echipe au o importan mult mai mare. Dorina de a fi o parte
a grupului, de a se simi bine cu colegii de lucru, ceea ce se numete instinct uman de asociere,
este mai presus dect simplul interes individual i dect logica judecilor pe care au fost
fondate attea principii de dirijare false, constat Mayo [201; 566-567]. El a promovat ideea c
abordarea problemelor conducerii din perspectiva relaiilor umane va conduce la armonie
organizaional, la creterea satisfaciei oamenilor i la o eficien sporit a muncii.
Dup prerea lui E.Mayo, societatea industrial a distrus normele sociale tradiionale i
formele de colaborare, ceea ce a condus la apariia indivizilor incapabili de a se adapta la noile
condiii. Este necesar crearea unei atmosfere de cooperare spontan n industrie, care ar
contribui la ntrirea valorilor tradiionale n societate n general. Aceast problem poate fi
soluionat de elita administrativ, care trebuie s elaboreze metode de dezvoltare a colaborrii
sociale. Organizarea echipelor de munc, dezvoltarea i meninerea coeziunii membrilor
acestora trebuie s fie principala preocupare a conducerii. Considerm c n condiiile actuale,
cnd au loc schimbri cardinale n societate, ideile lui Mayo sunt ct se poate de actuale.
36

Dincolo de necesitile fizice i sociale omul aspir ca munca pe care o realizeaz s-i ofere,
totodat, i recunoatere social, mplinire, posibilitatea exprimrii capacitilor sale. Preocupat de
dezvoltarea potenialului individului n cadrul organizaiei, C.Argyris menioneaz c oamenii i
organizaiile trebuie s nlture contradiciile dintre intenii i aciunile lor reale, s dezvluie sensul
valorilor i al ipotezelor care determin comportamentul, elabornd i controlnd tipurile alternative
de comportament i sistemul de valori. Argyris ajunge la concluzia c fiecare individ are un
potenial, care poate fi dezvoltat sau infirmat de organizaie i de grupul n care el lucreaz. Din
pcate, conductorii i chiar colegii sufer adesea din cauza lipsei de ncredere interpersonal
pentru a permite dezvoltarea acestui potenial. Analiznd maniera n care organizaiile fac fa
adaptrii la schimbare, se ntreab: cum s mpaci discursuri adesea contradictorii ntre tradiia
culturii ntreprinderii, stabilirea i persistena unor valori i crearea unor premise i condiii
pentru realizarea elementelor inovatoare ale culturii; promovarea iniiativei i respectarea
procedeelor; gndirea creativ, spre perspectiv fr a uita de prezent, de salariu; a coopera cu
mediul extern fr a uita de concuren? [8; p.75]. Drept rspuns, Argiris propune dou
modele: 1) principalul obiectiv al conductorului care aparine de primul model este evitarea
oricrei modificri a statutului su i a situaiei sale personale, impunnd altora schimbarea,
considerat necesar. Dar, acionnd n mod autoritar, el trezete nencrederea angajailor i
sufer eec; 2) pregtindu-se de schimbare, conductorul provoac o discuie, n urma creia
afl o soluie, acceptat de ceilali. Rezistena la schimbare este unul din obstacolele majore
pentru transformarea culturii organizaionale, conchide C.Argyris.
Axndu-i ideile pe noiunea de ncredere, D.McGregor a formulat cunoscutele teorii: teoria
X - principiul fundamental al conducerii se refer la ndrumare i control prin exercitarea autoritii,
i teoria Y - principiul fundamental al conducerii este integrarea, crearea condiiilor organizaionale
i a mecanismelor prin care oamenii pot s-i realizeze cel mai bine necesitile i scopurile. Pentru
a realiza n modul cel mai eficient obiectivele organizaionale este necesar a le armoniza cu
scopurile i necesitile membrilor organizaiei. D.McGregor a demonstrat c managerul
influeneaz foarte mult comportamentul subalternilor i climatul sociopsihologic din organizaie,
eforturile lui fiind orientate spre crearea condiiilor care faciliteaz integrarea scopurilor
organizaiei cu cele individuale ale membrilor ei. Meritul deosebit al colii resurselor umane const
n introducerea conceptului de management participativ. Ei vedeau practicile participative ca
modaliti de determinare a angajamentului real al oamenilor n organizaie i n realizarea
personal. Perspectiva deschis de teoria resurselor umane n nelegerea i interpretarea relaiilor
dintre oameni i organizaii a contribuit la stimularea unui numr mare de cercetri dedicate
tematicii conducerii, motivaiei i satisfaciei n munc, proceselor de schimbare organizaional.
37

Orict de bine ar fi organizat activitatea i orict de buni ar fi angajaii, rezultatul activitii

poate fi negativ n lipsa unei motivri adecvate a acestora. Ceea ce motiveaz o persoan este o
anumit nevoie, care trebuie satisfcut, iar aceasta d natere altei nevoi. Teoria motivaiei,
formulat de ctre A.Maslow, presupune c toate necesitile oamenilor pot fi clasificate n nevoi:
fiziologice: hran, adpost, odihn; de securitate fizic i social: aprare mpotriva agresiunilor,
ocrotirea sntii, asigurare n caz de invaliditate sau de btrnee; sociale: de afiliere la diverse
grupuri, dragoste i acceptare n colectivitate; recunoatere social: stim i respect, prestigiu,
apreciere, satisfacie; autorealizare i autoperfecionare, manifestate prin realizarea i afirmarea
capacitilor i talentelor [218; p.282]. Maslow a ierarhizat necesitile umane pornind de la cele
biologice, comune i altor specii, la cele proprii numai omului, generate de mediul n care acesta
triete. Dup satisfacerea nevoilor fiziologice, apare necesitatea de siguran, apoi cea de a face
parte din societate. n vrful piramidei se afl nevoia omului de a-i fi recunoscute valoarea i
capacitile, urmat de realizarea n planul creaiei culturale. Odat ce o nevoie este satisfcut,
nceteaz s mai fie important i apare alta. Numai necesitile nesatisfcute pot fi considerate
motivatori ai comportamentului, respectiv fore ce influeneaz aciunile unei persoane.
O alt teorie a motivaiei a fost dezvoltat de F.Herzberg, cunoscut sub formularea de
teoria celor doi factori. El explic c oamenii ar avea dou tipuri de necesiti: biologice, de
evitare a suferinei, i umane, de dezvoltare psihologic, crora le corespunde dou tipuri de factori:
de igien i motivatori. Factorii motivatori sunt cei ce produc o satisfacie nalt, fiind legai direct
de coninutul activitii de munc, iar factorii de igien sunt cei care produc o satisfacie sczut sau
insatisfacie, ntruct sunt legai doar de mediul muncii. Factorii de igien nu au capacitatea de a
motiva comportamentul, ei pot contribui doar la dispariia sentimentelor de insatisfacie. Factorii
care produc satisfacie au n vedere propria realizare, recunoaterea, responsabilitatea, promovarea
i dezvoltarea, ei sunt factorii motivatori ai comportamentului. Herzberg a reuit s diferenieze
aceste dou categorii de factori: motivatori, care se refer la coninutul muncii i cei responsabili de
generarea satisfaciei sau insatisfaciei n munc, i care se refer la contextul muncii. Factorii de
igien i cei motivatori nu se substituie ntre ei, ci se afl n raport de complementaritate [69].
Trebuie s spunem c studierea satisfaciei n munc reprezint unul dintre cele mai controversate
domenii de cercetare, deoarece exist un numr mare de variabile ce trebuie analizate: coninutul i
contextul muncii, tipul de personalitate, condiiile sociale i culturale etc.
Eficiena oamenilor n munc, angajamentul, loialitatea i entuziasmul fa de organizaie i
scopurile sale, satisfacia obinut n munc depind, n mare msur, de gradul de coresponden
dintre ateptrile oamenilor cu privire la ceea ce trebuie s le ofere i s primeasc de la organizaie
i ateptrile organizaiei cu privire la ceea ce ar trebui angajaii s ofere i s primeasc n schimb.
38

Contractul psihologic exprim convenia tacit care unete indivizii unei organizaii, definete ceea
ce un angajat ateapt de la conducere, nu doar n termeni economici (salariu, condiii de munc
etc.), dar i n termeni psihologici (modul n care este vzut la postul su i ncurajat s-i dezvolte
cunotinele i responsabilitile). E.Schein e convins c numeroasele conflicte decurg din ruptura
acestui contract, chiar dac cauza lor pare a fi economic. Contractul psihologic nu funcioneaz
doar n sens unic, el include, de asemenea, speranele pe care le pune ntreprinderea n angajaii si,
de exemplu, loialitatea i asiduitatea. Existena acestui contract are avantajul de a lua n considerare
att necesitile persoanei, ct i ale organizaiei, n dinamica lor. Conceptul conex este cel de
ancorare profesional, care se refer la modul n care indivizii se percep ei nsui n cadrul
organizaiei, ceea ce-i ncurajeaz s fac o carier i s-i dezvolte talentele. Cinci tipare distincte
de talente, scopuri, nevoi i valori n percepie proprie, apar n urma primelor experiene
profesionale: competen tehnic / funcional, managerial, siguran, autonomie i creativitate
[135; p.37].
inem s menionm aici c motivaia nu poate fi analizat doar prin raportare la necesitile
umane, deoarece ea este determinat, n msur considerabil, de valorile individuale i de cele
culturale, specifice societii n care triesc oamenii i n care se confrunt cu diferite experiene de
munc n anumite contexte organizaionale. Datorit imensitii motivaiilor i a necesitilor
umane, reacia individului este guvernat de diferite variabile, n funcie de situaie i de momentul
concret. n procesul motivrii pentru munc intervin anumite condiii care se asociaz cu blocarea
sau activarea motivelor individuale ale participrii n munc. Atitudinea fa de munc rezult din
experienele anterioare sau din cele ale rudelor, colegilor etc. i se manifest sub form de orientri,
aprecieri, nclinaii, care favorizeaz sau dezaprob munca. Normele, valorile, credinele specifice
societii n care a fost educat o persoan vor determina comportamentul acesteia. Motivele
personale sunt confruntate cu scopurile i valorile preuite social, care au o importan pentru
afirmarea personal. De asemenea, raionalitatea organizrii tehnico-economice a activitii ntr-o
organizaie poate genera posibilitile de afirmare profesional sau poate multiplica barierele n
calea realizrii motivelor de participare.
Pentru ca organizaia s supravieuiasc este important ca toi membrii ei s coopereze
voluntar ntru realizarea obiectivelor comune. C.Barnard atenioneaz asupra faptului c realizarea
obiectivelor organizaiei depinde de acordul sau consimmntul participanilor. Autoritatea este
dependent de credinele celor ce o accept, decizia privind autoritatea pe care o are un ordin
aparine persoanelor crora le este adresat acesta i nu persoanelor cu autoritate, care dau ordine
[9; p.163]. Adevrata misiune a managerului este de a gestiona valorile organizaiei i de a asigura
motivaia angajailor.
39

Abordnd organizaia din perspectiva sistemelor naturale, C.Barnard consider c aceasta

reprezent un ansamblu de fiine umane, care acioneaz din motivaii individuale. Orice organizaie
formal este compus din mai multe grupuri, mai mici i mai puin formale, ale cror obiective
particulare trebuie puse n serviciul obiectivelor ntregii ntreprinderi. Este necesar o interaciune
continu ntre organizarea formal i cea informal. Pentru ca o organizare informal s fie
eficient, ea trebuie s creeze o organizare formal, care are rolul de a explica atitudinile i relaiile
existente n cadrul structurii informale. La rndul su, organizaia formal creeaz n mediul ei
grupuri informale, care au scopul de a proteja individul de dominaia organizaiei formale i care
apar, totodat, ca mijloc de coeziune i comunicare ntre persoane. Barnard evideniaz elementele
fundamentale ale eficienei comunicrii: membrii organizaiei trebuie s tie care sunt canalele de
comunicare; s aib acces la un canal formal de comunicare; circuitul comunicrii trebuie s fie ct
mai scurt i direct. Structurile informale au rolul de a facilita comunicarea, de a menine coeziunea
iar managerul trebuie s creeze i s dirijeze acest sistem de comunicare. Rolul conductorului,
consider Barnard, este de a crea i de a dirija sistemul de comunicare, de a-i motiva pe angajai s
realizeze obiectivele organizaiei i de a formula i difuza pe larg i n mod clar aceste obiective.
Un cunoscut teoretician al managementului, M.P.Follett, consider c pentru a conduce
eficient managerul trebuie s se dezic de relaiile formale cu subalternii, s fie lider recunoscut de
ei i s nu se bazeze pe puterea care i-o acord funcia. Managementul semnific arta de a obine
rezultate prin intermediul aciunii oamenilor. n opinia lui Follett, una dintre cele mai importante
probleme manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor grupurilor de munc. Managerii
i muncitorii trebuie s fie parteneri, care lucreaz pentru atingerea acelorai scopuri. Dei noiunile
de manager i lider nu sunt sinonime, ele nu sunt nici incompatibile. A fi manager nu nseamn a fi
i lider, iar n calitate de lider nu este necesar de a se asuma i funciile managementului. i totui,
n urma schimbrilor care s-au produs la nivel social i organizaional, astzi se accentueaz tot mai
mult necesitatea integrrii i armonizrii cerinelor i elementelor specifice liderismului cu cele
caracteristice managementului. n activitatea managerial se solicit tot mai mult componentele
liderismului. n viziunea modern antreprenorul este un lider puternic, imaginativ, creativ, capabil
de a-i asuma riscuril. Esena ntreprinderii de afaceri este actul antreprenorial, un act al asumrii
riscului economic, afirm Drucker [187; p.193]. n organizaia antreprenorial puterea este
concentrat n minile directorului executiv. Anume prin aceast caracteristic antreprenorul se
deosebete cel mai mult de lider, care, la rndul su, este o personalitate carismatic cu o capacitate
personal de influen. Exist ns foarte multe trsturi comune ale acestor dou modele de
conducere: asumarea riscului, viziunea, creativitatea, sesizarea oportunitilor etc. Antreprenorul
poate fi fondatorul unei organizaii, managerul-proprietar sau liderul inovator al unei organizaii.
40

Performana n organizaii depinde n mare msur de calitatea conducerii exercitat de

managerii si. Analiznd activitatea managerial H.Mintzberg a conturat trei mari categorii de roluri
manageriale: interpersonale, informaionale i decizionale. Tipurile de responsabiliti asociate
rolurilor interpersonale sunt: figur reprezentativ, managerul servete mai degrab ca simbol al
firmei sale, dect ca un factor de decizie activ; lider, poate fi exercitat prin aciuni directe, cnd
selecioneaz, ndrum, rspltete i disciplineaz subordonaii i prin aciuni indirecte: crearea
unui climat motivaional optim, gsirea unor modaliti de ncurajare, de obinere a devotamentului
personalului, armonizarea intereselor individuale cu obiectivele organizaiei; legtur, prin care
managerul stabilete o reea de contacte cu persoane sau grupuri din cadrul sau din afara
organizaiei. Rolurile prin care descriu aspectele informaionale ale activitii manageriale sunt:
monitorizare, prin care managerul ncearc s descopere informaii importante despre mediul intern
i extern al ntreprinderii; difuzor de informaii ctre ceilali, subordonai sau persoane-cheie din
cadrul organizaiei; purttor de cuvnt, transmite mesaje ctre mediul extern pentru a promova att
imaginea organizaiei, ct i necesitile ei. Rolurile care reprezint procesul decizional sunt:
antreprenor, semnific preocuparea permanent a managerului pentru perfecionare i adaptare la
condiiile schimbtoare ale mediului, iniiaz aciuni pentru schimbarea organizaiei conduse, care
cel mai adesea se manifest sub forma unor proiecte de dezvoltare; factor de soluionare a
conflictelor, se ocup de problemele aprute ca urmare a conflictelor dintre subordonai, deoarece
nici o organizaie nu poate fi att de perfect standardizat sau de bine condus nct s poat lua n
calcul orice contingen viitoare; factor de alocare a resurselor, managerul trebuie s decid asupra
modului cum s distribuie resursele; negociator, realizeaz majoritatea negocierilor cu indivizi sau
cu alte firme. Exercitarea acestui rol implic un schimb permanent de informaii, contacte, tratative,
acorduri [101; p.15]. Importana acestor roluri este dependent de nivelul de management i de
tehnologia utilizat. Fiecare manager posed anumite abiliti, i n dependen de acestea i se
atribuie un anumit rol. Dei este evident c n orice activitate managerial aceste roluri nu pot fi
desprite unele de altele, la fel de adevrat este c echilibrul lor se poate schimba n funcie de mai
multe variabile: nivelul de conducere, mrimea organizaiei, tipul de activitate, cultura
organizaional etc. Prin accentuarea caracteristicilor celor trei seturi de roluri, pot fi mai uor
evideniate combinaiile acestora, ct i modul lor de integrare n funcie de variabilele menionate.
Creterea productivitii muncii este problema central a oricrei ntreprinderi, consider
P.Drucker, iar succesul se datoreaz organizrii i responsabilitii angajailor. Contrar modului de
abordare a organizaiilor, care a prevalat n Occident dup Machiavelli, eu insist asupra faptului c
organizaiile nu trebuie s se ocupe de putere, ci de responsabilitate [187; p.112]. Managementul
nseamn o totalitate de funcii eseniale, nu putere. Drucker a elaborat cele cinci principii
41

fundamentale ale managementului: stabilirea obiectivelor firmei; organizarea produciei i a muncii;

motivarea i comunicarea; stabilirea metodelor de msurare a performanelor; dezvoltarea
abilitilor i capacitilor oamenilor. Activitatea de management este definit i prin preocuparea
consecvent i de rutin n atingerea unor obiective, ceea ce presupune descifrarea funciilor
principale ale managementului. H.Fayol a descris specificul funciilor manageriale, pe care le-am
enumerat mai sus. Acestea sunt asociate, mai degrab, cu ndeplinirea unor sarcini administrative. O
perspectiv mai cuprinztoare a responsabilitilor managementului mprtete P.Drucker, care
include funcii centrate pe motivarea angajailor i pe crearea unui climat mai uman de conducere.
innd seama de aspectele conturate n societatea actual, care este dominat de aciune,
experimentare, tehnologie nalt i vitez de reacie, se proiecteaz noi forme de organizare i
schimbare ale organizaiilor. ntreprinderea, ca oricare alt organizaie, este un fenomen uman,
social i moral [187; p.175], susine P.Drucker, pentru care conducerea nseamn nlarea privirii
spre orizonturi mai nalte, ridicarea performanei i constituirea personalitii omului. Nu exist
nimic mai important care s pun temelia pentru o astfel de conducere dect un spirit al
managementului care atest, prin practicile cotidiene ale organizrii, principii stricte de conduit i
responsabilitate, standarde nalte de performan i respect pentru individ i munca sa. Noile
organizaii vor fi compuse, n mare parte, din specialiti, va fi vorba de o organizaie bazat pe
informaie, care necesit autodisciplin, dublat de punerea accentului pe asumarea individual a
responsabilitii n cadrul relaiilor organizaionale i al sistemului comunicaional [187; p.195].
Ch.Handy susine c n trecut organizaiile erau percepute ca piese gigantice de inginerie, cu ample
pri umane interschimbabile. Vorbeam despre structuri i sistemele lor, despre mecanisme de
control i manevrarea lor, ca i cnd ntregul era o mare fabric. Astzi, limbajul nu mai este cel al
ingineriei, ci al politicii. Vorbim despre culturi i reele, echipe i coaliii, influen i putere. Noua
formul a succesului are forma unui triplu - I: informaie, inteligen, idei. n aceast structur
organizaional, managerii vor trebui s dirijeze indivizi cu aspiraii total diferite de cele ale
muncitorilor care respectau ierarhia n trecut. Apariia mainilor inteligente n organizaii necesit
angajai inteligeni, iar acetia prefer s coopereze, dect s se supun [261; p.175].
P.Senge a ncercat s demonstreze c rspunsul inteligent al oamenilor la schimbrile
complexe care au loc n societate ar fi cel al crerii organizaiilor care nva, unde oamenii i
dezvolt continuu capacitile, cunotinele i competenele pentru obinerea unei performane
majore a ntregii ntreprinderi. El a identificat componentele tehnologice de dezvoltare, necesare
pentru a crea o organizaie n care oamenii nva continuu cum s nvee mpreun. Acestea sunt:
miestria personal; modul de gndire i de aciune comun; viziunea comun; munca n echip;
gndirea sistemic, care presupune capacitatea de a percepe ntregul i nu doar prile organizaiei,
42

de asemenea i modul de a nelege cum aciunea individual poate modifica organizaia [138;
p.48]. Senge este preocupat de cutarea unor soluii constructive prin care organizaiile s
dobndeasc i s-i dezvolte capaciti de adaptare, schimbare, inovare n scopul supravieuirii i al
obinerii succesului n acele medii economice care se dovedesc din ce n ce mai imprevizibile, cu
tehnologii extrem de sofisticate, cu organizaii tot mai flexibile i oameni tot mai independeni.
Modelul omului n economie se schimb radical, din homo oeconomicus - omul economic
raional el se transform n capital uman. Omul a fost i rmne una din resursele cele mai
preioase, mult mai importante dect orice bogie, deoarece cunotinele i capacitile lui
formeaz cel mai valoros capital - capitalului uman. Reproducerea i acumularea capitalului uman
n economie este una dintre cele mai importante i complicate probleme, deoarece aceasta
contribuie nu numai la sporirea productivitii muncii, dar i la formarea specialitilor de elit, a
calitilor sufleteti nalte. n societatea noastr cu o deosebit pregnan se impune necesitatea
argumentrii tiinifice a procesului de acumulare i valorificare a capitalului uman [98; p.26]. n
activitatea organizaiilor umanizarea proceselor tehnologice, stimularea inovaiilor permite
dezvoltarea potenialului organizaional. Omul nu trebuie vzut doar ca element de baz al forelor
de producie, fr s se in cont de complexitatea structurilor lui intelectuale, spirituale i de
mentalitate. O astfel de abordare a problemei n cauz nu corespunde cerinelor actuale [82; p.17].
Comunitatea tiinific confirm ideea c economia este, de fapt, nu altceva dect tiina despre
comportamentul oamenilor n viaa real i a omului n interaciunea cu semenii si.
Una din sarcinile cercetrii noastre este de a demonstra interdependena dintre cultur i
afacerile economice. Cultura organizaional presupune o confluen ntre organizaia economic necesiti materiale, de producere - i cultur - simboluri, atitudini, idei, valori. La prima vedere sar prea c ntre aceste dou sfere ale societii i activitii umane nu exist o legtur direct, ele
fiind considerate pn nu demult strine una pentru alta. ns la o examinare mai atent, ne
convingem, c ntre cultur i economie exist relaii strnse, care se accentueaz n lumea
contemporan. n ultimele decenii se utilizeaz tot mai mult termenii knowledge economy,
economia bazat pe cunotine, i information economy, economia bazat pe informaie. Spiritul
ncepe s capete preponderen, prin tiin i informaie, chiar i n domenii tradiionale de natur
material, precum economia. Organizaiile din noua societate a cunoaterii necesit noi simboluri
care s transmit ceea ce este cu adevrat important. Omul simbolic are capacitatea de imaginare a
unor oportuniti, care ies din tiparul categoriilor convenionale, agilitatea mental de anticipare a
aciunilor, abilitatea de a stabili legturi i de a obine avantaje din interdependene, capacitatea de a
inventa noi combinaii.

43

n concluzie, inem s menionm c n funcie de contextul social, cultural, economic n

care funcioneaz organizaia, precum i de perspectiva adoptat de conducerea ntreprinderii cu
privire la natura uman, sunt adoptate anumite politici pentru stimularea performanei, care pot fi
centrate att pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a controlului i sanciunilor, ct i
pe utilizarea unor principii psihologice ce vizeaz identificarea credinelor, valorilor, atitudinilor
sau emoiilor angajailor, n vederea folosirii, modelrii sau schimbrii lor ca mijloc de generare a
unui angajament profund pentru valorile i cultura organizaiei. n aceste condiii se schimb i
sarcinile managerului: a coordona, negocia, motiva i integra. Inducerea angajamentului reprezint
un mecanism important, folosit n scopul constituirii unor culturi organizaionale puternice.
Se pare c sursa cea mai bogat, care i-a pasionat cel mai mult pe teoreticieni, se refer la
latura uman a managementului, la ceea ce motiveaz oamenii n munca lor i i fac s fie ct mai
performani. Cercetrile efectuate de ctre savanii menionai mai sus au deschis calea spre
nelegere mai bun a cauzelor care sporesc eficacitatea muncii, au permis a descrie cele mai
semnificative aspecte ce difereniaz coala relaiilor umane de paradigma raionalist, au atras
atenia asupra varietii i dinamicii nevoilor ce se pot constitui n motivatori ai comportamentului,
au specificat coninutul activitii manageriale: funciile, rolurile conductorului. Conducerea
eficient presupune modificri n procedeele manageriale, care, la rndul lor, necesit schimbri
radicale n relaiile dintre manageri i subordonai. Obinerea performanei organizaionale reclam
o preocupare accentuat pentru inovaie, creativitate, schimbare. Liderii de succes n organizaia
viitorului vor avea responsabilitatea de a crea o cultur organizaional, angajaii fiind ncurajai s
caute idei noi, s construiasc relaii de ncredere reciproc, s creeze un climat n care s nvee
unii de la alii. Eficiena unui conductor nu depinde numai de propriile capaciti, ci i de
implicarea, sprijinul i participarea ntregului grup. Managerul trebuie s se afle ntr-un dialog
permanent cu oamenii, s le comunice propria viziune, pentru ca ei s sesizeze oportunitile i s-i
formeze o imagine despre viitor. Aceast nou perspectiv asupra comportamentului uman
accentueaz importana necesitilor sociale, a atitudinilor i semnificaiilor care orienteaz
aciunile oamenilor.
n capitolul care urmeaz, vom ncerca s dezvluim conceptul de cultur organizaional,
pentru a identifica unele ci de soluionare a problemelor destul de dificile cu care se confrunt
oamenii, organizaiile i societatea moldoveneasc la etapa actual.

44

Capitolul II. Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

II. 1. Cultura organizaional - obiect de cercetare al tiinei manageriale
Orice organizaie are o cultur proprie, care reflect istoria ei, modul de abordare a
problemelor, practicile de conducere a activitilor, stilul managerial, atitudinea fa de risc,
competiie, consumatori i, desigur, de salariai. Cultura organizaional poate fi definit doar
plecnd de la om, deoarece fondatorii i purttorii culturii organizaiei sunt oamenii. Sistemul de
simboluri, tradiii, ritualuri, valori i norme de comportament mprtite de cea mai mare parte a
personalului unei organizaii, modul de gndire i de aciune, care st la baza activitii
organizaionale, modalitatea de integrare intern i de adaptare la mediul extern constituie cultura
organizaional.
De menionat c literatura de specialitate trateaz confuz termenul respectiv. Noiunea de
organisational culture, folosit n Marea Britanie, de culture organisationnelle i culture
d`entreprise, n Frana i de corporate culture n S.U.A. sunt adesea utilizate ca noiuni sinonime.
Totui unii autori consider c n cadrul unei organizaii coexist att o cultur organizaional, ct
i o cultur a organizaiei, care pot fi separate doar relativ, la un moment dat al existenei
ntreprinderii sau prin implicaiile pe care ele le presupun asupra proceselor i fenomenelor
organizaionale. n opinia noastr termenii de cultura organizaiei, cultura ntreprinderii sau
cultura firmei au acelai neles. Cultura organizaiei const dintr-un set de reguli, norme i
valori mprtite de ctre angajai i are drept finalitate definirea profilului cultural specific
organizaiei, se axeaz pe studiul organizaiei ca grup sau colectivitate, accentul punndu-se pe
cercetarea caracteristicilor interne ale ntreprinderii. Noiunea de cultur organizaional este mai
complex, fiind orientat att spre studiul mediului intern al organizaiei, ct i al mediului ei
extern. De fapt, ntre aceste dou concepte i abordri exist i se manifest o suprapunere prin
scop, dar, mai ales, prin obiectul de cercetare. Preocuprile teoretice i abordrile pragmatice
privitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor umane n organizaia
modern i noul tip de management implicat. Concomitent ns cultura organizaional, prin sfera
sa de cuprindere i prin implicaiile sale, depete sfera strict a managementului organizaiei.
Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor - managerial, economic, tehnic,
juridic etc. - sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i al modalitilor de desfurare de
cultura organizaional [108; p.402].
Termenul de cultur corporativ este considerat de unii autori sinonim al celui de cultur
organizaional [202], iar alii susin c cultura corporativ este ntemeiat, n mod special, de ctre

45

manageri, pe cnd cultura organizaional se formeaz n mod spontan [224]. Mai exist i prerea
c organizaia multicultural are o strategie proprie privind managementul diferenelor culturale i
tinde s formeze o cultur corporaional global [116; p.143]. Noi considerm c cultura
corporativ este caracteristic companiilor mari, care desfoar activiti internaionale.
n lucrrile consacrate managementului termenul cultura afacerilor reprezint fundamentul
gndirii, sentimentelor i aciunilor ntreprinztorilor, folosit cu referire la un sistem de consens, sau
o nelegere mprtit de oamenii de afaceri. Cultura funcional, localizat n cadrul culturii
organizaionale la nivelul departamentelor sau compartimentelor, ia forma microculturilor din
cadrul organizaiei: cultura comercial, cultura financiar, cultura de producie, cultura de
marketing. Termenul de cultura industrial evideniaz specificul ramurii industriale [104; p.113]
sau al unor subramuri: industrie uoar, industrie grea etc. Cultura managerial adesea se refer la
manageri, la sistemul de valori, la credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele
managerilor, este orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Cultura
profesional se refer la modul n care persoana este educat, pregtit i motivat pentru munc.
O problem controversat abordat n literatura de specialitate ine de raporturile dintre
cultura organizaional i climatul organizaional. Unii autori le suprapun integral sau parial, n
timp ce alii le consider absolut diferite. Dup C.A.Huu, separarea acestora este extrem de
important, iar pentru a evalua corect cultura unei organizaii este necesar s se efectueze un
diagnostic detaliat al climatului organizaional. Dac cultura organizaional poate fi privit ca un
cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor i semnificaiilor, care a trecut cu succes
testul timpului i servete membrilor organizaiei ca ghid pentru adaptare i supravieuire, climatul
organizaional are o arie de ntindere mult mai ngust, fiind parial o funcie a reaciei subiective a
membrilor organizaiei la impactul culturii organizaionale i determinnd modul cum un individ
mprtete principalele valori i credine i particip la creaia material din cadrul sistemului
[73; p.98]. Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor,
ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele, iar
climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o
anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale
organizaiei, n special economice i manageriale [108; p.403]. Din cele expuse mai sus rezult c
cultura organizaional i climatul organizaional reprezint variabile care se influeneaz i se
completeaz reciproc.
Importana culturii n activitatea organizaional poate fi explicat prin metafor. G.Morgan
descrie puterea explicativ a metaforei pentru nelegerea i analiza organizaiilor, considernd c
46

metafora culturii permite s privim sub un alt unghi de vedere procesele organizaionale, care se
axeaz mai mult pe aspectul uman, dect pe metodele i principiile organizaionale [104; 134]. Prin
metafora culturii organizaionale sunt transmite diverse componente ale discursului contemporan
despre ntreprindere. Explorarea coninutului su pune n eviden, n acelai timp, convergenele i
contradiciile lor. Metafora este un mijloc de analiz util pentru a defini realitatea dintr-o
ntreprindere.
Metafora acordului. Se recurge la conceptul de cultur pentru a descrie ceea ce se petrece n
ntreprindere din punctul de vedere al raporturilor sociale. Cultura descrie modul de funcionare a
organizaiei dup regulile ce in de tradiie. Ea apare ca rezultat al unei alchimii subtile i unice ntre
proiectul fondator, autorii acestui proiect i actorii care l transpun n scen. Cultura organizaional
este totdeauna un rezultat provizoriu al unei lungi stratificri ale deciziilor, succeselor, eecurilor i
ale amprentelor succesive ale generaiilor cu modul lor de adaptare la tehnicile i metodele specifice
tipului de producere n ntreprindere. ntreprinderea este principiul de unire al unui grup uman, care
funcioneaz ca o entitate relativ autonom.
Metafora biologic. Dac am privi organizaia ca pe un organism viu, cu mecanisme de
reglare intern i capacitate de adaptare la mediul exterior, dar, mai ales, cu un destin autonom,
atunci am putea afirma c ntreprinderea se nate, crete, cunoate crize n dezvoltarea activitii
sale, sufer sau se bucur cnd are succes, moare dac ajunge la faliment. O metafor
original a culturii organizaionale este propus de ctre C.Geertz, care avertizeaz mpotriva
pericolului de schiare analitic a culturii ntr-o astfel de manier n care este maximizat
integritatea social, acolo unde, de fapt, aceasta exist doar parial, deoarece nu putem face
abstracie de contradiciile existente n relaiile dintre indivizi. O imagine potrivit a culturii
organizaionale, dup C.Geertz, ar fi o caracati a crei tentaculele sunt pe larg separate i slab
unite ntre ele la nivel nervos i cu ceea ce la o caracati nlocuiete creierul. Este o entitate viabil,
care nu poate fi nvins ntr-un fel, deoarece reuete ntre timp s se roteasc i s se protejeze
[56; p.67].
Metafora identitii. A vorbi ipotetic despre existena unei culturi particulare a ntreprinderii
nseamn c este vorba de o entitate omogen i singular. n explorarea a ceea ce este identitatea
specific a unei ntreprinderi, noiunea de cultur se arat fecund n msura n care este acea care
permite cel mai bine a gndi diferena [14; 22].
Metafora puterii. Cultura ntreprinderii este frecvent considerat un instrument managerial,
un mijloc de mobilizare aflat la dispoziia conductorului. Ea nu ar fi dect o tehnic de comand, o
directiv n cutarea strategiilor, care ar permite s in sub control raporturile sociale.

47

Metafora schimbrii. Interesul conductorului fa de cultura ntreprinderii sale pornete

adeseori de la constatarea c tradiiile culturale nu conin n sine germenii unor schimbri
inovatoare: de aici dorina managerului de a-i defini contururile, de a-i ncerca fora i gradul de
permeabilitate, n cazul aplicrii noilor forme de mobilizare a personalului i a proiectelor
ntreprinderii. Cultura organizaiei mai nti se studiaz, apoi se schimb. Un audit al culturii este
necesar, mai ales, in cazul n care aceasta trebuie transformat n funcie de necesitile de ultim
or, fiind testat corespunderea ei cu noile valori pe care le creeaz o societate.
Metafora integritii. Dac autoritatea este ubred i disciplina nu este suficient pentru
asigurarea organizrii produciei n condiii optime, atunci este necesar s se suscite adeziune,
participare, s fie cointeresai membrii grupului pentru a realiza obiectivele organizaiei. Principiile
managementului participativ sunt inseparabile de noile forme de organizare a muncii, care solicit
iniiativa i responsabilitatea tuturor. Dar mobilizarea spiritului nu se asigur prin ordin, persoana
trebuie convins. Confirmnd existena unei culturi interne, ntreprinderea se doteaz cu o aur,
ofer un supliment spiritual, asigurare de coeren.
Metafora sensului. A spune despre cultura unei organizaii c umanizeaz raporturile omului
cu lumea, nseamn c ntreprinderea este productoare de sens, c este capabil s dea o
semnificaie activitii umane, n afar de rolul de furnizor de bunuri i servicii pentru colectivitate
i de mijloc de existen pentru salariai. n acest sens, utilizarea termenului vorbete despre
ntreprindere ca un pol al vieii sociale. Caracteristicile culturii sale vor fi atunci nu numai unul din
parametrii fundamentali ai supravieuirii ntreprinderii, un factor de succes sau de eec al activitii
sale economice, dar, de asemenea, un element esenial de calitate a vieii, pentru cei care lucreaz
aici, semnul legturii vitale care se ese ntre individ i colectivitatea unde el i exercit activitatea,
legtura ce constituie identitatea personal. O ntreprindere care nu are nimic altceva de propus
angajailor dect un univers raional, fr triri umane, unde este imposibil de a te manifesta, ar rata
una din funciile sale elementare.
Puterea metaforelor culturii organizaionale rezid n faptul c atrag atenia asupra sensului
i a simbolurilor, mai mult dect asupra aspectelor raionale ale vieii organizaionale. Viziunea
asupra organizaiei ca a unor maini proiectate i construite de manageri pentru atingerea unor
obiective prestabilite, i imaginea managerului ca a unui inginer, ce proiecteaz, construiete i se
ocup de funcionarea unei maini, au generat formele de organizare mecanice i birocratice care au
dominat sistemele de organizare a muncii de la sfritul secolului al XIX-lea i care mai domin
uneori chiar i n zilele noastre. Este evident c metafora asociat acestui mod de gndire care
accentueaz caracterul instrumental al organizaiilor este cea a mainii, a unui mecanism proiectat
s funcioneze ct se poate de stabil i eficient.
48

Atunci cnd vorbete despre cultura unei organizaii, E.Schein observ c toat lumea este
de acord c ea exist i c este foarte important, dar toi au idei diferite despre ceea ce ea
este, deoarece noiunea de cultur are mai multe sensuri, iar grupurile, organizaiile sunt dificil
de definit, astfel nct ambiguitatea crete. De aceea trebuie evitate modelele superficiale ale culturii
organizaionale n favoarea unor modele antropologice mai detaliate i mai complexe [135; p.8].
E.Schein identific trei niveluri de manifestare a culturii organizaiei:
1. Primul nivel include artefactele. Acesta este stratul exterior, reprezentat de simbolurile
i produsele care se concretizeaz n lucruri observabile, cum ar fi arhitectura, designul,
vestimentaia, tehnologiile, obiceiurile, ritualurile, miturile, istorioarele etc. Baza tehnico-material
a organizaiei influeneaz i reflect cultura sa.
2. Valorile i normele dominante adoptate i partajate de salariaii organizaiei. Acorduri,
scopuri, regulamente, norme etice, care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru i cluzesc politica
unei organizaii fa de proprii angajai i clieni. Valorile influeneaz nelegerea referitoare la
ceea ce este bun sau ru n cadrul organizaiei, ele fiind strns legate de idealurile caracteristice unui
grup uman. Normele reprezint opinia grupului despre ceea ce este corect i incorect. Ele se pot
concretiza din punct de vedere formal n legi, iar din punct de vedere informal- n control social.
3. Supoziiile de baz despre via, existena uman. Este nivelul cel mai profund, care
reunete credinele, convingerile salariailor, concepiile privind sensul i modalitile de
desfurare a activitilor n cadrul organizaiei. Dei gradul de abstractizare este nalt, ele au cea
mai mare influent asupra membrilor organizaiei (Anexa 4).
Definind cultura organizaional drept modalitatea prin care grupul de oameni i
soluioneaz problemele de adaptare la mediul extern i de integrare intern prin intermediul
procedeelor, regulilor, legilor care s-au justificat n trecut i care sunt actuale n prezent, E.Schein
menioneaz c acestea reprezint punctul de plecare n alegerea deciziei angajailor, metoda
acceptat de aciune, analiz i de luare a deciziei. Membrii organizaiei nu se gndesc la esena
acestor legi, ei de la bun nceput le consider juste [135; p.58]. Problemele de integrare intern sunt
cele care in de instaurarea i meninerea relaiilor de munc pozitive ntre membrii organizaiei.
Metodele elaborate, care au funcionat destul de bine o perioad mare de timp, pot fi considerate
eficiente i transmise altor generaii. Schein nelege prin cultura organizaiei un ansamblu de
valori, practici, modele de comportare, ritualuri, tradiii care sunt transindividuale. Dei fiecare
individ le tie i le practic n organizaie, ele dispun de o constituionalitate proprie, structural,
stabil i independent de personaliti. Structura culturii organizaiei rezult din coerena mesajelor
componentelor, din semnificaiile integrate care opereaz ca un tot unitar. O regul sau o tradiie, un
ritual sau o valoare se completeaz reciproc cu altele care au un sens n organizaia respectiv.
49

n opinia noastr, cultura organizaional include urmtoarele elemente:

Sistemul de valori constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Sub acest aspect
cultura organizaional este definit ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de
nelegere i norme stabilite pentru membrii unei firme. Sistemul de valori i pune amprenta asupra
concepiei organizaiei privind etica afacerilor, care se refer la comportamentul agenilor
economici, al angajailor, patronilor i managerilor.
Regulile instituionale pot fi: formale, implementate prin reglementri oficiale, de natur
organizatoric (regulamentul de ordine interioar, de organizare i funcionare, descrierile funciilor
i posturilor), i informale, care, dei nu sunt consemnate n nici un document, au o mare influen
asupra comportamentului n organizaie. Regulile instituionale reglementeaz relaiile ntre indivizi
i se aplic tuturor membrilor organizaiei n cadrul activitii cotidiene. Acestea sunt reguli, care
definesc apartenena la o organizaie i corespund cerinelor obiective ale specificului organizaiei.
De exemplu, n organizaiile care i propun s promoveze noul, susin creativitatea i inovarea ca
valori eseniale, consolidate prin simboluri i norme specifice, se stimuleaz dorina de
perfecionare, ncercarea noilor soluii, se tolereaz, n anumite proporii eecul. Normele de
susinere a acestor valori vor consta n: libertatea de aciune acordat indivizilor, ncrederea n
capacitile lor, n comunicri rapide i neoficiale, control redus, eludarea unor niveluri ierarhice n
adoptarea anumitor decizii etc.
Modalitile concrete prin care cultura organizaional i exteriorizeaz prezena i
influeneaz organizaia se manifest prin urmtoarele elemente: produsele artificiale fizice,
simbolurile, istorioarele i miturile, ritualurile i ceremoniile, limbajul, statutul i rolul salariatului.
Produsele artificiale fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaiei:
mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaiile, aparatele, mijloacele fixe,
arhitectura, designul, mobilierul, vestimentaia, figuri i obiecte care reprezint anumite
semnificaii.
Simbolurile culturale servesc pentru exprimarea anumitor concepii i promovarea anumitor
valori n cadrul ntreprinderii. Ele pot oferi semnificaii sau nelesuri comune asupra unor elemente
organizaionale de interes comun, sub diferite forme, cum ar fi un obiect, un eveniment, o formul,
semne distinctive de statut, stiluri vestimentare, recompense, activiti, expresii verbale etc., care
transmit un mesaj. Simbolurile nu numai c afecteaz modul n care oamenii percep evenimentele,
ci influeneaz i aciunile lor. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relev valorile,
idealurile, credinele i ateptrile acceptate de salariaii organizaiei. Simbolurile sunt configurate
n idei, sentimente, triri i imagini despre sine i despre fenomene din organizaie i care se
manifest n viaa cotidian.
50

Miturile organizaionale pot fi: 1) istorice, care in de fondatorii ntreprinderii sau de

evenimentele strategice, excepionale; 2) raionaliste, ce stabilesc relaia cauz-efect a unei aciuni
trecute i ofer legitimitate unor aciuni asemntoare n viitor. n organizaiile cu o anumit tradiie
istorioarele relateaz despre o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment
dat. Aceste istorioare au un sens simbolic prin abordarea sau soluionarea unor situaii umane cu
implicaii majore pentru ntreprindere, iar povestirea lor n mod repetat contribuie la ntiprirea n
memoria salariailor a ateptrilor care se degaj din cuprinsul acestora. Prin coninutul lor, miturile
ofer modele de comportament pentru salariaii ntreprinderii.
Ritualurile - sunt elemente care exprim valorile promovate n organizaie. Ritualurile
definesc anumite activiti sistematice i programate dup un anumit model. Acestea pot fi cotidiene
- momente petrecute mpreun de membrii organizaiei, forme de salut, modaliti de manifestare a
respectului - sau pot fi ritualuri excepionale, de primire a noilor membri n colectiv, de promovare
sau pensionare. Multe companii folosesc ritualuri pentru a srbtori anumite realizri. Cele mai
multe ritualuri se ncheie cu ceremonii. Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup, al crui
mod de desfurare s-a conturat n timp. Dei considerate activiti colective, care menin coeziunea
grupului, nu toi membrii unii organizaii ader la ele, considerndu-le inutile.
Limbajul - prin limbaj oamenii i exprim gndurile, sentimentele i dorinele. Este un
sistem de comunicare alctuit din cuvinte, fraze i expresii tipice, folosite de oameni pentru a se
referi la ei, la alii, la evenimente sau la organizaie n ansamblu.
Statutul i rolul salariatului - definesc poziia i prestigiul pe care salariatul le are n cadrul
ntreprinderii. Statutul are o tripl determinare: 1) funcional - profesia i tipul de activitate fac
departajarea ntre diferitele categorii de salariai; 2) ierarhic - postul ocupat de ctre salariat, sfera
competenelor i a responsabilitilor atribuite lui; 3) personal - definete cunotinele, calitile i
abilitile membrilor organizaiei n ndeplinirea sarcinilor de munc i n relaiile cu cei din afara
organizaiei. Potrivit acestor determinri, un salariat poate avea un statut superior sau unul inferior
n raport cu alt persoan din cadrul ntreprinderii. Statutul unei persoane determin rolul pe care
aceasta l joac n cadrul ntreprinderii.
Din punctul de vedere al principiilor managementului, cultura poate fi abordat sub aspecte
diferite:

Sistem de valori mprtite de grup.

Nivel de dezvoltare a organizaiei.

O resurs strategic a companiei.

Purttoare de schimbri organizaionale.

51

O prim abordare a culturii organizaionale prin prisma managementului aparine lui

T.Peters i R.Waterman, care n lucrarea In Search of Excellence ilustreaz corelaia dintre cultura
organizaional i caracteristicile modului de conducere i organizare a ntreprinderilor care au
obinut performane apreciabile. Ei consider cultura organizaional ca fiind rezultatul efortului
managerilor de orientare a personalului n spiritul excelenei. Modelul 7- S (structure, strategy,
systems, skills, staff, style, shared values) evideniaz apte variabile organizaionale: structur,
strategie, sistem, competene, salariai, stil de conducere, valori comune. n centrul modelului se
afl valorile comune, care constituie elementul cel mai important. Aciunile oamenilor sunt
determinate de doi factori: necesitatea de adaptare i necesitatea de a pstra particularitile lor
individuale. Companiile care au obinut performane asigur satisfacerea acestor dou necesiti ale
membrilor lor. Conservatorismul cultural este unul al consecvenei i coerenei valorice i al
nvrii permanente. Cele mai importante criterii ale performanei sunt calitatea i orientarea spre
consumator, ns accentul principal el l pune pe modernizarea i simplificarea organizaiilor. Peters
consider perfecte acele companii, care sunt perfecte n esena lor: Metodele nu nlocuiesc
cugetul pentru acele companii care tiu s pstreze simplitatea lucrurilor n lumea complicat
[233; p.143]. El critic cultul gigantismului i n mod indirect teylorismul cu concepia sa de
specializare ngust a muncii, militnd pentru ca lucrtorilor s li se dea mai mult libertate n
aciuni i s fie controlai mai puin. T.Peters ca i F.Taylor consider c viitorul performant al
ntreprinderilor depinde de oameni. ns, spre deosebire de Taylor, este de prerea c conducerea
eficient a oamenilor trebuie s se bazeze pe un control indirect, pe stimularea creativitii.
Efectund un studiu comparativ al managementului din Japonia i S.U.A. R.Pascale aplic
modelul factorilor 7- S, diviznd-ui n duri: strategia, structura, sistemul i flexibili: stilul
managerial, valorile, competena, angajaii. El ajunge la concluzia c firmele performante i
elaboreaz strategia i mijloacele lor de realizare n concordan cu valorile, care sunt tot att de
importante ca i profitul. Valorile comune - obiectivele superioare - reprezint cheia ascuns a
puterii factorilor flexibili, care cimenteaz elementele modelului. Pascale a accentuat importana
obiectivelor superioare, a valorilor mprtite n calitatea lor de furnizori ai unei raiuni
superioare de a aciona. Pornind de la obiectivele majore ale ntreprinderii, R.Pascale i A.Athos
percep ntreprinderea ca o entitate, alctuit din operaiile interne, salariai, piaa de desfacere,
relaiile ntreprinderii cu societatea i statul. Referitor la factorii S duri, remarc c ntreprinderile
americane se aseamn cu cele japoneze, o diferena existnd ntre factorii S flexibili.
ntreprinderile americane au tendina de a cheltui cu risip resursele umane, n timp ce la japonezi
relaiile patron - subordonai sunt mult mai productive i cooperante, lucru firesc dac lum n
considerare valorile de interdependen i consens din cultura lor [111; p.134]. Din cele expuse mai
52

sus rezult c valorile comune ale organizaiei sunt generate de condiiile activitii antreprenoriale.
Formarea integritii sociale, a unui sistem de valori, a misiunii organizaiei, planificarea strategic,
orientarea spre un termen lung de activitate, reprezint pri constitutive ale culturii organizaionale.
n acelai timp, coninutul lor este diferit, adic n fiecare organizaie valorile au specificul lor,
misiunea, stilul de conducere i abilitile personale ale membrilor organizaiei sunt diferite. Modul
n care se realizeaz activitatea antreprenorial n organizaie imprim acesteia un colorit individual,
o personific, adic fiecare organizaie este individual i irepetabil dup structura sa. Din acest
punct de vedere cultura organizaional poate fi caracterizat ca fiind una specific, drept un sistem
de relaii, aciuni i interaciuni, care se realizeaz n cadrul unei activiti antreprenoriale concrete,
totodat, nsi cultura organizaional este o noiune mai vast dect ceea ce constituie structura
unei organizaii. Capacitatea organizaiei de a crea valori comune, care reunesc eforturile tuturor
structurilor unei organizaii, dup T.Peters i R.Waterman, este unul din factorii principali ai
eficienei activitii antreprenoriale.
Formarea valorilor comune sau a principiilor activitii organizaionale are drept obiectiv
principal crearea unei imagini a organizaiei n societate i educarea sentimentului de noi colectiv.
Aceste principii se proclam n cuvntrile fondatorilor ori ale managerilor, n diferite documente
informaionale, materiale de reclam, denumiri de firm etc., de exemplu, calitate nainte de toate,
preuri competitive pentru o calitate ireproabil ori IBM nseamn deservire. Misiunea i
imaginea organizaiei se pot referi la tehnologia nalt, calitatea superioar, mndria de a fi n frunte
pe piaa economic, dorina de a se menine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina
spre iniiativ etc. Reunite n sistem, toate acestea determin un credo al organizaiei.
Cultura organizaional reflect istoria organizaiei, tradiiile i obiceiurile prin care se
afirm continuitatea valorilor, stabilirea i persistena unor valori. Ansamblul caracteristicilor
organizaiei, ceea ce i d specificitate, stabilitate i coeren, reprezint identitatea organizaiei.
Cultura i identitatea dau legitimitate grupului social constituit n organizaie.
O importan deosebit pentru rspndirea principiilor fundamentale ale culturii organizaiei
o are studierea istoriei organizaiei i propagarea acesteia. Apelnd la istorie, la tradiiile i
obiceiurile din trecut, se motiveaz activitatea personalului n prezent. Cunoaterea istoriei le
permite angajailor s se adapteze la condiiile contemporane de funcionare a organizaiei,
excursul n istorie explic de ce se petrec lucrurile aa i nu altfel. Istoria crerii i dezvoltrii
organizaiei dezvluie mprejurrile n care a fost fondat ntreprinderea, date i evenimente mai
importante, personaliti care s-au remarcat n trecut. Un loc important se atribuie descrierii
evoluiei activitii de producie, articolelor care s-au bucurat de mai mult succes etc.

53

ntr-o ntreprindere eficient cultura transform strategia n rezultate concrete, constituie un

factor de succes. Influena culturii organizaionale asupra eficacitii funcionrii sistemului
strategic n management este esenial, ea fiind dominanta strategiei curente, dei acest fapt adesea
nu este contientizat n organizaie. De pe poziiile analizei strategice cultura este considerat drept
un proces de formare i funcionare a aspectului spiritual al vieii i activitii ntreprinderii. Cultura
organizaional influeneaz asupra integrrii prin comunicare, contribuie la formarea unui climat
psihologic pozitiv n colectiv, orienteaz membrii grupului spre valorile i idealurile comune.
Pentru acetia anume munca n colectivul respectiv are o valoare deosebit i este o aciune
mobilizatoare. Dei exist diverse opinii privind cultura organizaional, trstura lor distinctiv
comun rezid n faptul c ea trebuie s fie perceput, n primul rnd, ca factor ce poate fi utilizat de
ctre conducere n scopul maximizrii eficienei activitii organizaiei, desvrind mecanismele de
socializare a angajailor i sporind productivitatea muncii prin motivarea personalului, consolidnd
integritatea social. ndeplinind funcia de integrare a unui grup social, cultura organizaional
soluioneaz una din problemele principale privind funcionarea societii.
Cultura organizaional nu are o istorie independent de cultura societii din care face parte.
Fiind caracterizat ca un sistem de conexiuni, aciuni, interaciuni i relaii, realizate n cadrul
organizaiei, specifice anume acesteia, n acelai timp, ea este un atom, o prticic a culturii
naional-statale. C.Michon i P.Stern consider c cultura organizaiei este totalitatea simbolurilor,
ritualurilor, miturilor, valorilor i normelor de comportament mprtite de membrii unui grup
uman i care se transmit din generaie n generaie ca experien de via, este o microcultur n care
i gsesc expresie specific elementele fundamentale ale culturii societii: prezumii, simboluri,
valori, idealuri, norme de comportament. n baza lor se integreaz grupurile umane, prin
intermediul acestora se efectueaz controlul asupra comportamentului indivizilor [100; p.134].
Fiecare societate i constituie propriul sistem de valori culturale. Schimbrile din cultura
mai cuprinztoare a societii influeneaz modelele culturale dominante din organizaie, n sensul
c solicit adaptri, modificri i ajustri. Aceste schimbri, de obicei, sunt lente i rareori iau o
amploare att de mare, nct cultura unei organizaii s nu mai poat fi recunoscut atunci cnd se
compar cu ceea ce a fost. De cele mai multe ori se produce o conservare cultural a identitii,
chiar i n condiiile cnd se produc mari schimbri n mediul extern. Conservarea unor modele
culturale n organizaie poate veni n contradicie cu schimbrile culturale de amploare, care se
produc n societatea global. Anume acest lucru se ntmpl n societatea noastr. n tranziia spre
economia de pia, cultura organizaiilor nu mai este adecvat noilor condiii i influeneaz negativ
asupra performanelor organizaiei i a modului de a fi i de a aciona al membrilor si. Nevoia de
introducere a unor schimbri n sistemul de valori al organizaiei devine foarte important.
54

n concluzie, inem s menionm c cultura organizaional nu se formeaz n mod artificial

sau ntmpltor, ci drept rezultat al activitii practice de antreprenoriat, din interaciunea relaiilor
dintre membrii organizaiei i ca un rspuns la problemele ce apar n mediul intern i n cel extern.
Un rol major n formarea sau transformarea culturii organizaionale l au conductorii organizaiei,
care accept anumite valori i le promoveaz n colectiv. Dac la nceput valorile poart un caracter
declarativ, pe parcursul unei perioade de timp, mai mult sau mai puin ndelungate, ele se pot
transforma n apriorice, n valori, care posed o anumit for motivaional. Structurndu-se,
valorile creeaz imaginea integral a organizaiei. Acest proces de asimilare i structurare n
contiina indivizilor a unor anumite reprezentri i valori este determinat de tendina acestora de a
scpa de incertitudine n viaa cotidian.
Imaginea integral a organizaiei, cultura organizaiei, valorile pe care individul le
asimileaz i le mprtete, i ajut s nving unidimensionalismul su n calitate de fiin social,
s-i gseasc un loc n societate, unde la micronivelul organizaiei se nvinge izolarea lui de ali
indivizi. Aceast integritate, legat de activitatea antreprenorial a organizaiilor economice, este
foarte important pentru economia de pia deoarece anume prin integritatea grupului social la nivel
de ntreprindere individul menine legtura cu societatea n ntregime. Paradigma cultural fiind
foarte important pentru o anumit organizaie, determin, n acelai timp, atitudinea individului
fa de lumea nconjurtoare, ideile despre natur, societate, sensul activitii sale. Astfel, realizarea
idealului integritii poart un caracter concret i este legat n mod indisolubil de idealurile unor
grupuri sociale, dar i de cele ale ntregii societi.
Cultura organizaional reflect nu numai relaiile dintre membrii unei organizaii sau ale
unui grup, dar i un complex de reprezentri despre rolul organizaiei i al membrilor si.
Convingerile, aspiraiile, modul de comportament reprezint anumite elemente specifice, ce redau
caracteristicile i condiiile definitorii ale activitilor realizate n cadrul lor. Mult mai important
dect enumerarea elementelor componente ale culturii organizaiei este modalitatea lor constitutiv,
adic gradul de integrare structural, de coeren. Fiind determinat istoric, cultura organizaional
reflect evoluia n timp a organizaiei. Ea este fundamentat din punct de vedere social, creat i
pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia i greu de modificat ca urmare a
elementelor complexe cu caracter uman care o definesc. Cultura organizaional este o combinaie
de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care
se deruleaz complexe i fluide interinfluene, cu un impact major asupra funcionalitii i
performanelor sistemului respectiv.

55

II.2. Esena i funciile culturii organizaionale

Din cele expuse n paragraful anterior putem conchide c cultura organizaional reprezint
o noiune complex, ce caracterizeaz din punct de vedere cultural o anumit organizaie. Dup cum
se tie, organizaiile economice exist pentru a produce bunuri materiale i a oferi servicii clienilor.
Pentru a-i realiza obiectivele planificate sunt necesare maini i tehnologii, fluxuri productive i
piaa de desfacere, productivitatea i competitivitatea produselor, iar pentru ca acestea s fie puse n
aciune este nevoie de un sistem managerial, n cadrul cruia personalul ndeplinete funcia de
conductor ori de subaltern. Organizaia nu poate funciona ns doar n baza tehnologiilor i a
ierarhiei manageriale. n cadrul ntreprinderii acioneaz oameni, ceea ce presupune relaii ntre ei,
cunotine pe care acetia le acumuleaz i le aplic, mituri pe care le genereaz, valori la care ader
i pe care le propun ca referin n relaiile cu lumea din jur. Fiecare organizaie reprezint att un
univers structural i tehnologic, ct i un univers cultural. Aadar, exist dou universuri pe ct de
distincte, pe att de complementare: unul tehnologic n constituire i raionalist n orientare, i altul
uman n constituire i cultural n orientare.
O organizaie se caracterizeaz printr-un sistem de valori care alctuiesc profilul cultural
al acesteia. Fiecare organizaie este fondat pentru realizarea unui anumit scop, aciunea uman
fiind orientat spre un scop bine definit. Scopurile au prioritate n faa celorlalte componente ale
organizaiei, ntruct doar prin raportare la ele se proiecteaz structura organizaiei. Ele sunt
considerate fundamentul activitilor de munc, respectiv al responsabilitilor asociate sarcinilor
concrete de munc. Deci scopul n sine presupune anumite valori. Obiectivele organizaiei sunt
formulate sub influena opiniei publice, a pltitorilor de taxe, a clienilor. Dac nu va exista cererea
pe pia, atunci va disprea i sensul funcionrii organizaiei. Aceasta nseamn c toate
organizaiile au nevoie de a dobndi legitimitate, resurse, personal, clieni permaneni, necesit
relaii constante i de durat, stabilitate, care, de asemenea, sunt valori organizaionale. Pentru
organizaia de producie o importan semnificativ are faptul cu ce cheltuieli se obine rezultatul
activitii sale, care este efectul economic, dac producia este rentabil sau nu aduce profit.
Eficacitatea economic, beneficiile, reprezint valori organizaionale importante.
Pe lng valorile care determin funcionarea organizaiei economice, din cultura
organizaional fac parte valorile i normele comportamentale. Valorile reprezint soluii comune
ale membrilor organizaiei respective la problemele existeniale i determin comportamentul lor
social. Pe baza acestor valori se definesc regulile vieii sociale, normele de comportament, n raport
cu acestea se formeaz atitudinile. Organizaiile i poate realiza scopurile lor doar n condiiile
respectrii ordinii funcionale i structurale, ceea ce reprezint un factor al stabilitii sale. Ordinea
56

n organizaie este asigurat de comportamentul de munc al angajailor, de respectarea disciplinei

de munc, de contiinciozitatea personalului, de simul responsabilitii pentru ndeplinirea
sarcinilor. Adesea managerii apreciaz astfel de caliti ca devotamentul personal, conformismul.
Disciplina, responsabilitatea, stabilitatea sunt valori ce caracterizeaz aspectul conservativ al
activitii organizaionale. ns pentru a supravieui ntr-un mediu n continu schimbare,
organizaiile au nevoie de implementare a inovaiilor, de schimbare a structurii, tehnologiilor,
relaiilor de producie, ceea ce nseamn c inovaia, iniiativa, creativitatea sunt valori importante
orientate spre transformarea organizaional. Conservarea i schimbarea n cultura unei organizaii
sunt procese complementare. Pe de o parte, modelele de comportare, tradiiile, ritualurile, miturile,
stilurile de munc se perpetueaz n timp pentru a conserva o anumit identitate a organizaiei, iar,
pe de alt parte, schimbrile din cultura mai cuprinztoare a societii solicit modificri, adaptri
din partea organizaiei respective. Se produc schimbri n modelele culturale practicate i atunci
cnd se introduc tehnologii noi sau dac se schimb conducerea organizaiei. Capacitatea de a crea
valori care reunesc eforturile tuturor structurilor organizaiei este unul din factorii majori ai
eficienei activitii organizaionale. Cele mai eficiente companii din lume creeaz un nou tip de
cultur, centrat pe anumite valori i mituri, pe succesul individual i cel al companiei, pe competiia
intern i recompensarea succesului.
O component a culturii organizaiei este cunoaterea, care reprezint sistemul de cunotine
i abiliti pe care le folosesc indivizii pentru a-i rezolva problemele cu care se confrunt. Ea
include att teoriile, ct i practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Dei se bazeaz
pe date i informaii, cunoaterea este legat ntotdeauna de persoan. Datele i informaiile
reprezint componentele de baz utilizate n procesul de acumulare a cunotinelor. ns, dei ele
reprezint fundamentul cunoaterii, n absena persoanelor, a abilitilor, experienei, talentelor lor
de a folosi informaiile disponibile sau de a oferi interpretri i semnificaii, nu putem vorbi de
cunoatere. Modelele cognitive stau la baza aciunilor indivizilor. Procesul de dobndire a
cunotinelor este un proces lent, care evolueaz n timp i care are att o dimensiune individual,
ct i una colectiv. Informaia existent ntr-o organizaie este stocat n memoria, experiena,
talentele, abilitile individuale ale angajailor. Organizaiile moderne recunosc rolul cunotinelor
n obinerea succesului, de aceea tot mai mult se preocup de depistarea i meninerea persoanelor
talentate, competente. Succesul activitii depinde de capacitatea de combinare a abilitilor,
competenelor i talentelor persoanelor deintoare de cunoatere. Cunoaterea colectiv const din
reelele de relaii care se stabilesc ntre persoane, regulile, normele i valorile mprtite de
membrii colectivului i nu reprezint o simpl nsumare a informaiei deinute de indivizi.

57

Orice aciune uman, ndreptat spre transformarea mediului exterior, poate fi privit ca un
proces alctuit din trei etape: 1) realizarea obiectivelor; 2) evaluarea rezultatului obinut;
3) schimbarea modului de aciune n concordan cu noile condiii. Aplicarea acestei interpretri a
culturii la nivelul organizaiei economice permite a examina cultura organizaional ca un proces
continuu constituit din cele trei etape expuse mai sus. Acest proces corespunde tuturor tipurilor de
activitate organizaional, este obiectiv, inerent oricrei organizaii, se autoorganizeaz. Pentru a
realiza acest proces de transformare n organizaia economic, este nevoie de prezena unor sisteme
auxiliare, cum ar fi metodele de activitate sau de tehnologiile, din cadrul crora se alege tehnologia
care corespunde cel mai mult contextului dat, de un sistem de evaluare, de sistemul de transformare
a intrrilor i ieirilor, adic de sistemul care produce un anumit rezultat. Analiznd cultura
organizaional ca un proces, etapele principale ale cruia sunt: obinerea rezultatului, modul de
activitate i evaluarea rezultatului obinut, acestea, fr ndoial, vor avea specificul lor. Ca metod
de activitate n acest caz se evideniaz cele mai acceptabile tehnologii: de producere, sociale,
manageriale, financiare, informaionale etc., alese din multitudinea celor existente. De fiecare dat,
atunci cnd sunt obinute anumite rezultate (economice, sociale etc.) n baza acestor tehnologii, ele
sunt supuse evalurii, dup care se schimba tehnologia organizaional aleas anterior. n activitatea
organizaional, tehnologia poate fi schimbat de ctre o persoan sau de grupul uman n baza unui
anumit sistem individual de cunoatere i a unui sistem de valori. n cursul desfurrii acestui
proces ciclic are loc interaciunea dintre tehnologia organizaional i sistemul de valori mprtit
de ctre indivizi. Ajungnd la un acord comun, ei elaboreaz o anumit tehnologie (de producere,
de inovare, social, financiar, informaional etc.), fixat sub forma unor valori i norme,
standarde, interdicii, legi, procedee, metode i tehnici aprobate i utilizate n activitatea uman,
care permit atingerea rezultatelor planificate.
Tehnologia se refer la modul n care lucreaz organizaia pentru a ajunge la realizarea
produsului finit. Acest sens instrumental de raportare la tehnologie implic dou aspecte: uneltele i
tehnicile folosite ntr-o organizaie pentru scopuri productive i cunoaterea necesar pentru
utilizarea acestora. Cu ct gradul de elaborare tehnic a instrumentelor este mai nalt, cu att crete
nevoia de cunoatere pentru utilizarea acestora. Relaiile dintre structura organizaional i
tehnologie sunt mult mai complexe dect au fost explicate de teoreticienii abordrii raionaliste,
ceea ce presupune c analiza lor nu poate fi realizat n afara considerrii contextului social mai
larg, a forelor instituionale ce modeleaz organizaia.
n opinia noastr, ceea ce numim civilizaie n cadrul societii globale, n organizaie poate
fi privit ca nivelul ei tehnico-economic de dezvoltare, care depinde direct de tehnologia aplicat.
Nivelul tehnologic are un rol fundamental n formarea culturii organizaionale. Dei abordarea
58

foarte rspndit a culturii organizaionale din punctul de vedere al valorilor, simbolurilor,

tradiiilor ne ofer o imagine important a mecanismelor ei de formare, totui ea nu dezvluie un
aspect esenial al acestui proces, care reprezint principiul fundamental, baza formrii culturii
organizaionale, i anume a tehnologiei aplicate n organizaie. Pentru a nelege modul de
interaciune dintre tehnologie i cultura organizaional, este necesar s evideniem dou procese
care au loc n orice societate: schimbrile n sistemul tehnico-economic conduc la apariia noilor
tehnologii, iar acestea influeneaz n mod direct contiina managerilor. Reprezentrile managerilor
s-au schimbat evolutiv: de la concepia mecanicist a organizaiei s-a trecut la concepia
organizaiilor nchise, iar apoi la concepia organizaiilor deschise. Aceste schimbri sunt
nsoite de crearea unor noi valori organizaionale, care caracterizeaz diferite tipuri de cultur
organizaional. O dat cu apariia noilor tehnologii de informare i comunicare ale perioadei
postindustriale, unde capitalul uman este pus pe primul plan, apare i o nou nelegere a
tehnologiei organizaionale, conform creia structura tehnologic const nu numai din norme i
reguli de comportament formale, dar i din proceduri informale, nelegerea crora nu este posibil
fr ataamentul personalului anumitor valori cum sunt cunoaterea, calitatea, dinamismul,
responsabilitatea, inovaia. n aceste condiii, cultura organizaional devine un instrument efectiv n
activitatea managerial, deoarece favorizeaz cunoaterea de ctre personal a legilor, normelor,
procedurilor informale i creeaz condiii pentru realizarea anumitor verigi din lanul tehnologic.
Valorile culturii organizaionale, ntruchipate n cunotinele i capacitile personalului devin o
parte din tehnologiile managementului.
n structura relaiilor sociale din cadrul organizaiei deosebim dou nivele: normativ, care se
refer la valori, norme i se constituie ntr-un set relativ coerent i consistent de reguli nescrise, de
credine comune ce reglementeaz comportamentul participanilor la interaciunile i activitile
practice din cadrul organizaiei i comportamental, care se refer la comportamentul real, la
activitile i interaciunile dintre participani. Ceea ce caracterizeaz un sistem social este un
ansamblu de valori, care exprim unitatea grupului. Pentru a realiza o integritate social n cadrul
organizaiei este necesar un nou principiu de conducere - conducerea prin valori. Valorile reflect
orientrile generale ale unei culturi, corespund unor modele de a fi, de a gndi, de a se reprezenta,
de a se motiva i de a aciona. Ele asigur integritatea intern a organizaiei i adaptarea ei la mediul
extern. Aceste valori pot fi clasificate n:

integrative, care asigur integritatea unei organizaii i se refer la atitudinea fa de:

autoritate (ierarhie / egalitate); persoan (individualism / colectivism); teri (competiie /
cooperare); natura relaiilor interumane (universalism / particularism); natura uman
(fundamental bun / fundamental rea) etc.
59

de adaptare, care vizeaz raporturile cu: natura (control / armonie); modul de aciune
(asumarea / evitarea incertitudinii); natura realitii (material / imaginar); natura
adevrului (raional / afectiv); statutul n societate (merit / poziie) etc.

relaionale, care se refer la modul n care se definete o comunitate n raport cu: timpul
(monocronic / policronic); schimbarea (pro-activ / pasiv); spaiul (public / privat); modul de
comunicare i natura limbajului (explicit / implicit) etc. [116; p.47].
Sistemul de valori reprezint ansamblul de idealuri interdependente i se caracterizeaz

printr-o coeren, care permite justificarea fiecrei componente constitutive n comparaie cu

altele. El servete ca norm de referin, sistem de evaluare n perceperea fenomenelor.
Valorile i gsesc raiunea n contextul individului sau al grupului, dar nu sunt simple
mprumuturi. Ele se aseamn cu atitudinile, fiind un element evident al personalitii. Aceste
atitudini i au originile n subcontientul membrilor organizaiei, pentru c au fost interiorizate mai
nainte, apoi integrate n organizaie. D.Pemartin i J.Legres au elaborat un set de valori
profesionale cu ase trepte:

Salariul - banii sunt considerai motiv esenial al conduitei.

Libertatea autonomia - independena, dorina de a nu fi supus unei ierarhii.

Prestigiul - nevoia de a fi admirat; atributele puterii (uniform, birou luxos, main etc.).

Stabilitatea - pentru a o obine, individul accept o munc care nu-l intereseaz, o ambian
negativ.

Organizarea - pe prim plan sunt puse planificarea, ordinea, regulamentul.

Soluionarea problemelor - din nevoia de a-i exprima potenialul intelectual, salariatul

rezolv problemele cu care se confrunt n modul cel mai eficace [114; p.90].
Matricea stilistic a culturii individului sau a colectivului se opune incontient creaiei i

vieii. O trstura esenial a culturii este stilul elaborat i transmis individului printr-un ansamblu
de valori, reguli, reprezentri colective, care este acceptat n cele mai profunde raporturi umane.
Anumite idei sunt transmise din generaie n generaie. De ele este legat sistemul de valori, care, la
rndul lor, determin comportamentul i activitatea individului i a grupurilor sociale, modul lor de
gndire i de percepere. ns aceste valori sunt conservative, unele dintre ele nu mai corespund
exigenelor timpului, impunndu-se altele noi. Acesta este un proces permanent de rennoire a
valorilor. ns o schimbare radical a valorilor culturale constituie un proces anevoios i de durat.
A schimba radical valorile la care ader membrii unei organizaii nu este o sarcin uoar, ele nu
pot fi schimbate peste noapte. E nevoie de timp, ca valorile noi s-i ocupe locul n contiina
omului.

60

O problem important este adecvarea valorilor sociale cu regulile de funcionare cotidian a

ntreprinderii. n acest caz inevitabil apare ntrebarea dac idealul de libertate este compatibil cu
eficacitatea organizaional i cu productivitatea. Tendina fireasc a individului spre egalitate se
confrunt cu prezena unei ierarhii, fapt ce confirm c nu toi salariaii au aceleai drepturi.
Realizarea Eului n acest caz este limitat de constrngerile inerente, de viata forat n grup i de
concurena economic. Este o provocare pe care conductorii ntreprinderii trebuie s o depeasc:
s procedeze astfel nct opoziiile dintre valorile sociale i impunerile organizaionale s nu fie
incompatibile.
Comportamentele etice, care reprezint valori culturale dobndite prin tradiie i educaie, au
un rol important n constituirea profilului etic al organizaiei att datorit efectului de demonstrare a
atitudinii managerilor, ct i necesitii de promovare a lor ca o cerin de baz a convieuirii
sociale. Contribuind la definirea evenimentelor i comportamentelor, valorile orienteaz, de
asemenea i conduita, dirijeaz eforturile pentru a crea diferite tipuri de situaii, nlesnind stabilirea
unor anumite relaii, acceptate sau evitate. Ele sunt imagini directoare, scopuri pozitive i abstracte,
pe care subiectul sau grupul tind s le ating. Se va ncerca apropierea de performana personal,
creia diferii indivizi i dau accepii diferite. Comportarea social a personalitii este determinat
de dialectica interaciunii personalitii cu societatea.
De menionat c reprezentrile despre ceea ce este bun sau ru, corect sau greit determin
adesea prerile noastre despre comportamentul n organizaie, despre ceea ce se ntmpl sau ar
trebui s se ntmple n cadrul acesteia. Dar valorile respective adesea difer nu numai n funcie de
trecutul nostru sau de poziia noastr social, ci i de normele caracteristice fiecrei vrste, care
reprezint ateptrile generale ale societii privind comportamentul adecvat al unei persoane.
Dezvoltarea integr a personalitii este determinat de gradul i coninutul nsuirii valorilor
fundamentale. Alegerea unui sistem de valori pentru un anumit grup corespunde cutrii unei
optimizri, printr-un proces de educare. Formarea i ocrotirea valorilor general-umane i crearea
condiiilor pentru circulaia liber a acestora constituie scopul educaiei spirituale. Istoria
demonstreaz c omul i omenirea au depit strile de criz prin educaie i nvmnt ori de cte
ori se aflau n ele. Manifestarea la noi a capitalismului slbatic cu egoismul individual ce duce la
indiferena fa de binele public, egoismul profesional, de partid, naional i celelalte egoisme
individuale i colective produc starea de mizerie, material i moral, de care suferim. Revenirea la
roadele civilizaiei umanizatoare e strict necesar, a renuna la aceast revenire nseamn a face
concesii barbariei. Revenirea general e imposibil fr modificarea individual - o societate nu
poate fi altfel dect aa cum suntem noi [147; p.17]. Educaia reprezint factorul principal al
dezvoltrii societii i personalitii.
61

Schimbarea culturii unei organizaii presupune nlocuirea concepiilor de baz i a valorilor

instrumentale acceptate de membrii ei. Nevoia unei schimbri culturale poate fi provocat de
performana redus sau de unele diferene ntre strategia adoptat i valorile acceptate n
organizaie, de capacitatea redus de adaptare a organizaiei la mediu sau de rezisten fa de nou.
Cnd aciunile echipei se bazeaz pe valorile oficializate, cultura are ansa de a deveni
puternic. Ea trebuie doar consolidat, adic valorile nu sunt numai declarate, ci mprtite de ctre
membrii colectivului. Cultivarea valorilor comune duce la integrarea i consolidarea efortului
tuturor angajailor, a devotamentului fa de organizaia n care activeaz. Dac interesele
angajatului coincid cu cele ale organizaiei, el are un ataament deosebit fa de aceasta,
considernd-o a sa, i astfel sporind eficacitatea activitii organizaionale, ridicndu-se nivelul
productivitii muncii, fiind folosite mai raional timpul i resursele. Atunci cnd oamenii sunt
motivai i remunerai n munca lor, cnd exist ncredere i nelegere reciproc ntre angajai i
manager, organizaia poate fi condus ca un organism integral cu ajutorul unor valori i norme de
comportament. Cultura organizaional exercit o influen semnificativ asupra membrilor
organizaiei, managerii fiind interesai de ea, deoarece este o modalitate de sporire a eficacitii
organizaionale.
Descrierea funcional a culturii organizaionale completeaz definirea acesteia ca mod de
gndire i de aciune a unui grup uman. Funciile principale ale culturii organizaionale sunt:
Funcia cognitiv a culturii organizaionale concentreaz n sine experiena social a grupului.
Cultura are capacitatea de a acumula cunotinele despre modul de efectuare a activitii, face posibil
cunoaterea caracteristicilor acesteia. Fr ndoial, informaia i cunoaterea implic, n mod
complementar, dimensiunea educativ, de instruire, ceea ce nseamn c aspectele explicative sunt
nsoite mereu de aspecte valorizante, evaluative. Pentru a-i realiza scopurile i obiectivele,
organizaia utilizeaz cunotinele i abilitile salariailor. Astfel, majoreaz cantitatea i calitatea
resurselor economice aflate la dispoziia sa.
Sistemul de valori formeaz individului anumite orientri valorice. Omul apreciaz conform
unor criterii valorice aciunile, evenimentele, relaiile sociale sau interumane i opteaz
corespunztor acestor criterii pentru ca viaa lui s capete temeiuri puternice. Pstrarea i
transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint funcia axiologic a culturii
organizationale, care, adeseori, este subapreciat sau neglijat. Cultura organizational este
principala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice fiecrei organizaii, ea fiind conturat n
decursul timpului. Important este, mai ales, atunci cnd se schimba generaiile n cadrul organizaiei,
ca acestea s se menin.

62

Valorile i normele de comportament, care caracterizeaz o anumit societate, pot intra n

contradicie cu scopurile organizaiei, de aceea este necesar funcia de meninere a unui model
sociocultural moral pozitiv pentru organizaie i societate, prin intermediul pstrrii i transmiterii
valorilor i tradiiilor benefice att organizaiei, ct i societii n general.
Funcia de integrare a angajailor n cadrul organizaiei reflect procesul prin care cultura
organizaional sintetizeaz interesele tuturor indivizilor, creeaz sentimentul de identitate. Aceasta
permite fiecrui salariat s contientizeze scopurile organizaiei, s aib o viziune clar despre ea, s se
simt o prticic a unui sistem, percepnd rolul i responsabilitatea lui fa de organizaie. Funcia
principal a culturii organizaionale este de a forma tuturor membrilor colectivului sentimentul de
identitate, de apartenen la organizaie, imaginea de noi colectiv.
n afar de formarea opiniei comune, cultura organizaional asigur armonizarea intereselor
individuale i colective. Fiecare membru al organizaiei contientizeaz rolul su n sistem, ceea ce
se ateapt de la dnsul i cum ar putea el s rspund la aceste ateptri n cel mai reuit mod. De
asemenea, individul tie c va fi remunerat, dac i va ndeplini contiincios sarcinile. n sfrit,
fiecare tie c dac ncalc regulile scrise sau nescrise ale ntreprinderii va fi pedepsit i aceast
ameninare vine nu numai din partea conducerii, ci i din partea colegilor. Sistemul de valori apare
ca o condiie de meninere a echilibrului intern al grupului uman. Astfel, cea mai dinamic i
complex funcie a culturii organizationale este funcia de direcionare a salariailor spre
realizarea sarcinilor ntreprinderii. Menirea ei este de a contribui la declanarea energiilor
latente ale salariailor n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii
economice, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie ndeplinite [116, p.
439].
Cultura organizaional ndeplinete funcia de reglementare i conine att legi formale, ct i
informale, care indic cum trebuie s se comporte omul n procesul muncii. Aceste legi determin
modul de aciune curent n organizaie: succesiunea proceselor de efectuare a muncii, caracterul
contractelor de munc, forma schimbului de informaie etc. Astfel, procesul muncii capt un caracter
sistematizat. De asemenea, conform ei sunt elaborate normele de comportament cu partenerii de
afaceri, care presupune responsabilitate moral.
Funciile de integrare i de reglementare nlesnesc creterea productivitii muncii n
organizaie, deoarece sentimentul de identitate i perceperea valorilor sporesc perseverena n
urmrirea scopurilor i n ndeplinirea sarcinilor. Datorit existenei normelor informale, care
reglementeaz activitatea organizaiei, sunt nlturate aciunile necoordonate, se economisete timp i
resurse n diferite situaii economice.

63

Deoarece n urma activitii economice cultura organizaional nlesnete ridicarea calitii

produselor i serviciilor propuse de organizaie, calitatea muncii se transform n calitatea produciei,
prin aceasta realizndu-se funcia de conducere a calitii.
Funcia de adaptare a organizaiei la mediul extern. Contextul economic, social, politic,
tiinific, juridic etc. ncorporeaz evoluii care pot afecta att pozitiv, ct i negativ comunitatea
angajailor din cadrul organizaiei. Exist ameninri de ordin: economic - dac nu te schimbi, riti s te
elimini din afaceri, s pierzi poziia pe pia; politic - un grup mai puternic poate avea anumite
avantaje; tehnologic - poi rmne n urm; legal - amenzi, privaiune de libertate; moral - poi fi
considerat iresponsabil social.
Funcia de legitimare a activitii organizaionale - este una dintre cele mai importante funcii
ale culturii organizaionale din punctul de vedere al formrii ei, deoarece explic modul de activitate n
organizaie i modul de comportament al salariailor din ntreprindere. Sociologul american T.Parsons
consider c la nivel de societate prin legitimarea regulilor normative, simbolurile valorice culturale
asigur o legtur direct ntre sistemul social i cel cultural. La nivelul organizaiilor o importan
major are nu numai cultura naional, dar i cultura instituional. M.Bond afirm c n unele cazuri
cultura instituional poate fi mai puternic dect cultura naional. Prin cultur instituional acest
autor nelege particularitile culturii organizaionale, care prin analogie cu cele naionale se formeaz
pe parcursul dezvoltrii unei organizaii concrete, reflect evoluia n timp a acesteia. Anume astfel el
explic de ce companiile, care funcioneaz n cadrul unei culturi naionale, nu sunt toate la fel de
eficiente. De exemplu, compania Sony are rezultate mai bune dect Matsushita, dei ambele sunt
japoneze [18; p.18].
Cultura organizaional ndeplinete i funcia de asigurare a unui cadru adecvat pentru
dezvoltarea organizaional. Pentru organizaiile contemporane competitive este caracteristic
dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen
rezid n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor. n realizarea acestei integrri n mod
firesc, cultura organizational are o contribuie esenial. Cercetrile demonstreaz c pe termen
lung cunotinele membrilor organizaiei constituie sursa principal a avantajelor sale
competitive. Cultura organizational trebuie s favorizeze formarea i meninerea unor modele
cognitive, capabile s determine rapiditatea feedback-ului, flexibile i rezistente la ameninrile
exogene i endogene.
n concluzie, cultura organizaional cuprinde att aspectul spiritual al vieii organizaionale,
ct i material. Ea reprezint un sistem de simboluri, ritualuri, valori i norme de comportament,
acceptate de membrii colectivului, care au aceeai opinie despre ceea ce reprezint organizaia,

64

contientizeaz care este rolul ei economic i social, ce poziie ocup fa de concurenii si, care
sunt angajamentele fa de clieni, standardele de calitate a produciei etc. n cadrul grupului se se
creeaz un climat psihologic deosebit, caracteristic anume pentru aceast organizaie, ceea ce o
personific, o face s difere de altele.
Pentru a nelege esena culturii organizaionale este necesar a dezvlui interferena dintre
cultur i tehnologie. n acest scop, cultura organizaional a fost prezentat ca un proces alctuit din
trei etape principale: realizarea obiectivelor, evaluarea rezultatului obinut, schimbarea tehnologiei
manageriale. Ultima etap a acestui proces reprezint un interes deosebit, deoarece dezvluie legtura
dintre cultur i modul n care se lucreaz n organizaie pentru a ajunge la realizarea produsului finit.
Valorile ndeplinesc funcii multiple n viaa social, ntruct orienteaz, motiveaz i regleaz
aciunile i comportamentul uman, mobilizeaz energia uman i, totodat, servesc drept criterii de
apreciere a eficienei aciunilor umane, precum i a produsului realizat, pot servi drept sistem de control
social. Numeroasele cercetri efectuate de teoreticieni au demonstrat importana valorilor pentru
nelegerea comportamentelor i a deciziilor indivizilor sau grupurilor umane. Supoziiile de baz
ale societii i gsesc rdcinile n sistemele de valori ale organizaiilor, acestea, la rndul lor,
fiind constituite din valorile pe care le accept indivizii i de care se conduc n comportamentul lor.
Omul, ca entitate activ, prin aciunile sale exercit influen asupra grupului. Indivizii pot influena
societatea, n special transformarea ei, fiind, totodat, influenai de valorile adoptate de ctre
societate.
Aplicarea abordrii funcionale n cercetarea culturii organizaionale permite a evidenia rolul
pe care aceasta l are att n organizaie, ct i n societate. ns trebuie de menionat c cercetnd
asemenea fenomene complexe cum este cultura organizaional, nu ne putem limita doar la analiza ei
prin funciile exercitate, la abordarea funcional. n acest scop este necesar s aplicm metoda analizei
tipologice, care permite a dezvlui avantajele i dezavantajele unui sau a altui tip de cultur
organizaional.

65

II.3. Tipologii ale culturii organizaionale

n orice domeniu de cercetare e nevoie de schematizri i clasificri. Operaia de clasificare
presupune folosirea unor criterii i conduce la instituirea unei ordini pe care o stabilete
cercettorul. Cultura organizaional este un fenomen complex i, pentru a fi distins, trebuie
aplicat analiza tipologic a principalelor ei variaii. Stabilirea unei tipologii a culturilor
organizaionale permite s ne orientm mai bine n faa diversitii lor. Numeroi autori au ncercat
s elaboreze modele sau tipologii ale culturii organizaionale.
n funcie de valorile care stau la baza structurii organizaiei pot fi distinse patru tipuri de
cultur organizaional: 1) cultur de rol - firma instituie acord prioritate distribuirii de roluri
precise i formale membrilor conducerii i personalului. O structur organizatoric formal,
stabilit n mod riguros i controlat prin mijloace administrative, este considerat condiia
principal a performanei organizaiei. 2) cultur de realizare - firma inovativ pune accent pe
capacitatea personalului de a se angaja n munc i de a-i valorifica spiritul de iniiativ. Structura
organizatoric trebuie s fie astfel construit nct s permit inovarea i s asigure adaptarea
firmei la noile exigene ale mediului. 3) cultur de dominaie - firma monolit d prioritate relaiilor
de putere att n cadrul firmei, ct i n relaiile cu mediul de afaceri. Structura organizatoric are
un caracter ierarhic, firma fiind controlat administrativ i operaional de elita organizaiei.
4) cultur suport - firma paternalist, scopul principal al creia este asigurarea n organizaie a
unui cadru adecvat de dezvoltare a relaiilor interumane i a sprijinului reciproc ntre membrii
acesteia. Firma este o familie mare, iar subordonarea fa de conductor are un caracter firesc.
Dezvoltarea spiritului de comunitate este condiia principal a consolidrii firmei i promovrii
acesteia cu partenerii de afaceri [116; p.142]. Crearea i funcionarea structurilor organizatorice
sunt influenate de un complex de factori, att de natur obiectiv - condiii economice,
tehnologice, politice etc., - ct i de natur subiectiv - opiunile managerului, salariailor,
clienilor etc., ntre aceste dou categorii de determinani existnd o strns legtur.
Totalitatea estimaiilor activitii membrilor organizaiei, exprimat n aciuni practice,
permite ntocmirea sistemului de simboluri reale, unde vor fi formulate obiectivele organizaiei.
ns exist cazuri cnd lozincile i valorile declarate nu corespund realitii. n funcie de faptul
dac lozincile i valorile declarate corespund sau nu realitii deosebim dou tipuri de culturi
organizaionale: 1) cultura declaraiilor reale, obiectivele culturale declarate sunt confirmate de
activitatea practic, ceea ce dovedete c cultura este puternic; 2) cultura declaraiilor fictive, cnd
valorile declarate nu sunt confirmate de practic.

66

Dup criteriul cognitiv, deosebim o cultur a cunotinelor tiinifice, cultura experienei

practice, cultura mbinat dintre raionalism i empirism. Cunotinele sunt un component
important al culturii organizaionale, n baza crora sunt realizate misiunile i scopurile organizaiei.
Acestea sunt cunotinele despre organizaie, despre mediul n care ea funcioneaz.
Dup sfera de nglobare deosebim: cultura dominant, mprtit de majoritatea membrilor
organizaiei, i culturi ale departamentelor. Membrii diferitelor departamente, dei mprtesc
cultura dominant, pot fi caracterizai de alte opinii, specifice subunitii lor.
n funcie de caracterul lor, exist culturi pozitive, care pun accent pe: participare, ncredere,
adaptarea la mediu, comunicare i flexibilitate, i culturi negative, care au astfel de trsturi ca:
lipsa de ncredere n individ, separarea conductorului de executani, lipsa de dialog, rigiditatea,
concentrarea deciziei la nivelurile superioare. O cultur negativ duce treptat la falimentul firmei.
Muli dintre cercettorii culturii organizaionale pun un accent deosebit pe puterea unei
culturi i performanele organizaiei, existnd culturi puternice i culturi slabe [77; p.171].
Existena unei culturi puternice nu nseamn eficien, deoarece o cultur puternic, dar
incompatibil cu strategia adoptat nu va conduce la obinerea unor rezultate bune. Deci nu
intensitatea culturii, ct, mai ales, capacitatea ei de a se adapta la mediu o transform ntr-un
instrument al succesului.
Timpul are un rol determinant n cultura unei comuniti i, implicit, n practica de afaceri.
Dup factorul temporal, adic n funcie de modul cum organizaiile i organizeaz timpul,
deosebim cel puin dou tipuri de culturi: 1) cultur monocronic, n care timpul este perceput ntrun mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se ntinde din trecut, prin prezent, spre viitor i care
este segmentat (pe etape) i tangibil (dup calendar). Aceast cultur este specific organizaiilor
nord-europene i Americii de Nord, unde exist: o planificare riguroas a activitilor, operativitate
n realizarea sarcinilor i activitilor, punctualitate n relaiile de afaceri, perseveren i
consecven n realizarea scopului; 2) cultur policronic - are o perspectiv diferit asupra
timpului (timpul relativ), raportndu-se la curgerea acestuia n raport cu desfurarea
evenimentelor, a faptelor de via. Dou sau mai multe activiti pot fi desfurate n paralel, n mod
concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau a activitilor este determinat, mai degrab,
de urgenele momentului i de exigenele relaiilor interpersonale dect de un plan de derulare
prestabilit. Exemple ofer America Latin i Orientul Mijlociu. Acestea sunt organizaiile n care
accentul se pune mai mult pe implicarea oamenilor i pe executarea de tranzacii dect pe
executarea de planuri. O importan deosebit au meninerea i dezvoltarea relaiilor interpersonale,
corespunderea cu climatul cultural general, cu mediul extern, satisfacerea intereselor tuturor prilor
implicate, respectarea imaginii partenerului, asigurarea unor relaii cordiale [73; p.93].
67

Dup modul de interpretare a procesului de conducere cultura organizaional include n sine

dou moduri de abordare: din punct de vedere al structurii i a resurselor umane. n organizaiile
orientate spre producie, structura este definit prin activitile ce trebuie s fie realizate, iar ierarhia
formal exist pentru repartizarea i urmrirea responsabilitilor, autoritatea este conferit de
funcie. Principiile fundamentale ale acesteia sunt: raionalitatea, responsabilitatea, controlul,
planificarea. Prioritate se d, nainte de toate, sistemului organizaiei, colaboratorii fiind privii ca
instrument al organizaiei. Dimpotriv, n abordarea unde factorul principal l formeaz resursele
umane principiile de baz sunt: autorealizarea, dezvoltarea personal a colaboratorilor, asigurarea
activismului i a deschiderii n interaciuni, creativitatea. T.Berns i D.Stalker propun o tipologie a
culturii organizaionale anume dup aceste principii: 1) cultur de tip mecanic - organizaiile de aa
tip sunt efective ntr-un mediu stabil, ierarhia n conducere, responsabilitatea i coordonarea
aciunilor colaboratorilor sunt date pe seama top managerilor; 2) cultur de tip organic organizaiile se adapteaz repede la mediul exterior schimbtor, interaciunea i comunicarea au loc
la toate nivelurile i colaboratorii au un grad nalt de responsabilitate [201; p.129-130].
n funcie de structura organizaiei, un grup de specialiti au delimitat trei tipuri de culturi:
1) cultura birocratic - ce se evideniaz prin faptul c nu are un stil desluit bazndu-se, nainte de
toate, pe norme, proceduri stabilite. Aceast cultur are o ierarhie rigid, centralizat. Este un tip de
cultur care exist n fiecare ar i care aduce o mulime de neplceri; autorii propun un ir de
recomandri de soluionare a lor; 2) cultura administrativ- pentru care este specific un stil adecvat
de conducere i care este orientat spre producie. Este cultura organizaiilor care sunt sensibile la
schimbri i se adapteaz repede la ele; 3) cultura tehnic - este tipic pentru organizaiile din
industrie, care se bazeaz pe know - how [66; p.112].
G.Hofstede definete ase modele ale culturii organizaionale: 1) Proces / rezultate. n
ntreprinderile orientate spre proces, salariaii manifest preferin pentru activitile standard, de
rutin, evitnd schimbrile i riscurile. n cele centrate pe rezultate, salariaii i axeaz munca pe
realizarea anumitor obiective, depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i
realizarea de schimbri cu asumarea riscurilor implicate; 2) Salariai / munc. Organizaiile din
prima categorie sunt percepute ca avnd n centrul preocuprilor oamenii i problemele personale
cu care acetia se confrunt. Se apeleaz la un management participativ, deciziile fiind adoptate n
grup. n culturile organizaionale orientate spre munc, se pune accent pe activitatea profesional,
deciziile fiind luate de ctre indivizi; 3) Limitat / profesional. Angajaii din organizaiile cu o
cultur de tip limitat se identific mai degrab cu organizaia dect cu ramura profesional din
care fac parte. Ei consider c organizaia trebuie s le asigure viitorul. Dimpotriv, salariaii din
cultura de tip profesional consider c principalul criteriu este competena lor profesional i
68

obinuiesc s se gndeasc la viitor; 4) Sistem deschis / sistem nchis. Membrii organizaiilor tip
sistem deschis consider c noul angajat trebuie s se adapteze ct mai repede, n cele de tip
sistem nchis se manifest mult reticen fa de nou-venii; 5) Control redus / control intens. n
firmele unde se exercit un control redus se contureaz o atmosfer distins. Unde controlul este
intens, se contureaz un anumit respect fa de organizaie; 6) Prescriptiv / paradigmatic.
Organizaiile prescriptive sunt orientate spre respectarea strict a normelor comportamentale i
procedurilor organizaionale, pe cnd cele pragmatice pun accent pe satisfacerea cerinelor
clientului i sunt orientate spre pia [70; p.217].
Un alt punct de vedere referitor la clasificarea culturii organizaiei au propus specialitii
americani T.Deal i A.Kenedy, care se refer la dou criterii: gradul de risc acceptat i rapiditatea
feedback-ului ( viteza de reacie) din a cror combinaie rezult patru tipuri de culturi: 1) cultura de
tip Macho (de tip dur) - existnd anse rapide de succes, dar i posibilitatea coborrii rapide.
Aceast cultur este tipic lumii individualitilor, care i asuma riscuri mari i obin un feedback
rapid, indiferent dac aciunile lor sunt corecte sau greite. Pentru acest tip este caracteristic o
competiie intens i agresiv, unde se afirm valorile individualismului. O astfel de organizaie
ofer satisfacii imediate personalului i mai puine organizaiei nsi; 2) cultura de tip mizeaz pe
compania ta, include investiii maximale i are o legtur invers lent. Ciclurile de luare a
deciziilor sunt lungi, deciziile importante se iau uneori ani de-a rndul, atenia fiind ndreptat spre
detalii. Caracteristicile acestui tip de cultur sunt rezistena i perspectiva de durat. Ea se modific
lent, nivelul riscului fiind nalt. n condiiile fluctuaiilor economice organizaiile sunt
vulnerabile, ceea ce necesit din partea lor aciuni planificate i sistematice. Angajaii din aceste
culturi respect competena tehnic i pot atepta cu rbdare rezultatele activitii lor; 3) cultura de
tip cultura bazat pe munc i certitudine- presupune lucrul n echip include angajai implicai
n feedback rapid, fr riscuri prea mari. Ei sunt stimulai pentru o activitate rapid, dar cu risc
minimal. Chezia succesului unor astfel de firme este activitatea intens. Organizaiile respective
sunt orientate, de obicei, spre client. Deviza lor principal este satisfacerea dorinelor
consumatorului. Organizaiile care au acest tip de cultura sunt, de regul, mari, produc bunuri i
servicii de calitate i n cantiti considerabile; 4) cultura de tip procedurile clar definite - este
specific organizaiilor cu o structur ierarhic rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte, atenia
fiind concentrat asupra perfeciunii tehnice, nivelului de risc, detaliilor. Colaboratorii i ndreapt
energia asupra a ceea cum fac ei lucrul i nu asupra a ceea ce fac, atrag atenie deosebit
nregistrrilor, documentelor, nsemnrilor, desvririi tehnice. Aceste organizaii i asum doar
riscuri reduse i nu rspund imediat la schimbrile survenite n mediul n care i desfoar
activitatea [40; p.53-55].
69

Dup tipul de personal care este atras i lucreaz n organizaie, pot fi identificate patru tipuri
de culturi: 1) echipa de base-ball- persoanele care lucreaz n aceste organizaii sunt privite ca
nite sportivi profesioniti, trebuie s aib spirit ntreprinztor, imaginaie i curaj; 2) clubul- n
aceste organizaii valorile dominante sunt vrsta i experiena, angajaii trebuie s fie loiali, s ofere
securitate i stabilitate; 3) academia- organizaiile tind s-i recruteze angajaii de la colegiu sau
facultate, pe care i pregtete pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. n aceste
organizaii, accentul se pune pe experiena profesional acumulat n acelai domeniu de activitate;
4) fortreaa- este o cultur preocupat de supravieuire i se ntlnete, de obicei, n
organizaiile aflate n proces de restructurare, modernizare sau restrngere a activitii. Se remarc
c adeseori organizaiile sunt o combinaie dintre aceste culturi, iar n alte cazuri organizaiile n
dezvoltarea lor pot trece de la un tip de cultur la altul [117; p.51].
Lund drept criteriu de clasificare tipul de ntreprindere, J.Blasi i D.Kruse propun o
tipologie n care clasific culturile ntreprinderilor societare: 1) feodal - distana dintre manager
i subordonai este mare, proprietatea colaboratorilor este controlat de conducerea superioar i
este un mijloc de atingere a scopurilor lor; 2) de investiie- managerii mai mult declar c
colaboratorii companiei, care au investit n ea, iau parte n luarea deciziilor; 3) participativcolaboratorii investori iau parte la conducerea companiei, au acces la informaie; 4) acionarse profeseaz cultura participativ, unde acionarul colectiv are o anumit putere n luarea
deciziilor; 5) cultura antreprenorial - n aceste companii proprietatea colaboratorilor este o
investiie important, de la acionari se cere mai mult responsabilitate i capacitatea de a risca. Aici
se cere de la colaboratori ca ei s fie activi, ntreprinztori, cointeresai, exigeni [170; p.267-298].
Studiind cultura organizaional n raport cu aspectele: a) relaia dintre angajai i companie;
b) sistemul ierarhic de autoritate care definete rolul managerilor i al subordonailor; c) concepia
angajailor privind rolul i scopurile firmei i locul pe care ei l au n cadrul acesteia, pot fi
identificate patru tipuri de cultur a organizaiei: 1) de tip familial, - ccentul este pus pe ierarhie i
orientare ctre personal (respect, grij fa de indivizii care alctuiesc firma); 2) de tip piramidal accentul pus pe ierarhie i orientare ctre scop (relaii impersonale, statutul individului depinde de
funcie i de modul cum i ndeplinete sarcinile); 3) de tip proiect - colectivitatea este orientat
spre proiect, accentul fiind pus pe egalitatea membrilor colectivului (membrii echipei se trateaz ca
egali pentru c fiecare are nevoie de susinerea celorlali); 4) de afirmare - accentul este pus pe
egalitate n relaiile dintre participani i pe orientarea spre personalitate (stimularea creativitii).
La baza acestei culturi se afl ideea c rolul organizaiei este de a servi ca incubator pentru
exprimarea i mplinirea profesional a membrilor si [116; p.29].

70

O clasificare aprut de curnd este cea elaborat de autorii romni Gh.Gh.Ionescu i

A.Toma, care demonstreaz c n perioada de tranziie sub influena unor factori s-au conturat mai
multe tipuri de culturi organizaionale, comune rilor aflate n tranziie: 1) culturi rigide,
specifice unora dintre firmele actuale sau foste proprietate de stat (o parte la limita falimentului),
caracterizate prin valori, norme i comportamente aproape similare cu cele dinainte de 1989, n care
domin lipsa de orientare spre pia, nencurajarea iniiativei, lipsa de motivare, dificultile de
comunicare ntre compartimente; 2) culturi aflate n transformare, n baza elementelor motenite
se construiesc altele noi, potrivite noului mediu. Aceste culturi se ntlnesc, n proporii diferite, n
toate rile ex-totalitariste i se caracterizeaz prin rezisten la schimbare, procesul de tranziie este
interesant i provocator pentru unii indivizi (mai mult tineri) i dureros pentru alii, mai ales, pentru
vrstnici; 3) culturi fluide se afl n proces de cristalizare, i corespund noilor firme aprute
dup 1989. De regul, acestea sunt firme mici, orientate spre pia, n care se schimb motivaia
muncii [77; p.252-256].
O tipologie mai recent divizeaz culturile organizaionale specifice organizaiilor actuale
din Rusia: 1) cultura de tip prieteni- caracteristic pentru firmele fondate ntre anii 1985 - 1991,
cnd n Rusia a avut loc perestroika. Atunci se deschideau noi perspective pentru formarea de noi
structuri, schimbarea sferei de activitate, ns oamenii erau nesiguri, de aceea atrgeau n afaceri
prietenii i rudele. n activitatea comercial, prietenii, fondatori ai firmei, tindeau s pstreze
prietenia, ns, mai devreme sau mai trziu, intrau n conflict, iar prietenia se transforma n
concuren; 2) cultura de tip familie - organizaiile au structura unei familii, cu o ierarhie rigid,
unde exist un rol al tatlui, al mamei, frailor, surorilor. Acest tip de cultur se caracterizeaz prin
lipsa oricror reguli. Managerul este convins c subalternii trebuie s-l neleag de la primele
cuvinte, s simt ce dorete conductorul ca ei s fac. Acest joc n telepatie poate aduce
prejudicii serioase organizaiei; 3) cultura de tip ef. Se consider c n Rusia exist o fric fa
de ef, probabil din cauza fostului regim totalitar. De obicei, managerii sunt responsabili pentru
greelile subalternilor. Deseori conductorul este considerat incompetent i persist ideea c undeva
exist un manager bun, care poate schimba lucrurile n bine. Drept rezultat, oamenii, la toate
nivelurile ierarhice, vznd incompetena lor i dezaprob [231; p.179-191].
O alt tipologie, clasificat dup modul de afirmare a autoritii, conine patru modele de
relaii dintre manageri i subalterni: 1) birocratic - caracteristic organizaiei formale, cu o ierarhie
rigid. Fiecare membru al organizaiei ndeplinete o funcie concret. efii iau decizii, subalternii
le ndeplinesc. Se exercit un control permanent, rspunderea pentru greeli o poart executantul;
2) paternalist - stpnul ia deciziile i controleaz aciunile subalternilor si, care nu trebuie s
cunoasc amnuntele, s posede informaie despre strategia ntreprinderii. ns responsabilitatea
71

pentru eecuri o poart ntreg colectivul. Ierarhia fiind rigid, relaiile dintre colaboratori au un
caracter personal. Managerul ncearc s rezolve problemele subalternului aprute n afara
serviciului; 3) fraternalist - n organizaie nu exist o ierarhie strict. Deciziile se iau n mod
colectiv. Eecurile sunt ale tuturor. eful discut cu subalternii problemele aprute, independent de
faptul dac sunt personale, sau in de organizarea procesului de munc; 4) parteneriat - n
organizaie ierarhie, practic, nu exist. Deciziile se iau, de asemenea, n mod colectiv, fiecare
membru, n funcie de calificarea i competena sa nainteaz propuneri. Managerul doar
coordoneaz aciunile lor. Responsabil pentru munca efectuat este executantul. Fiecare angajat are
o funcie concret, controlul permanent nu este practicat, iar relaiile ntre membrii grupului sunt
depersonificate [242; p.146-147].
n cele ce urmeaz ne vom referi la tipologia propus de Ch.Handy, care identific patru
tipuri de cultur a organizaiei. Autorul utilizeaz pentru studiul su zeii din religia Greciei antice
pentru a sublinia faptul c gestiunea organizaiilor este un proces creativ, ce datoreaz mult culturii
i tradiiilor existente n organizaie. Fiecare dintre aceste culturi ale organizaiei are o imagine.
Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Acest cultur este asociat cu o pnz de
pianjen, cercurile ei reprezentnd sursa de putere. Importana lor se reduce o dat cu
ndeprtarea de la centru. Diagonalele sunt influenele exercitate de sursa de putere
central. Cultura respectiv este specific organizaiilor antreprenoriale mici, unor firme
comerciale, sindicate, organizaii politice etc. Zeus i alege cu minuiozitate personalul. Controlul
este realizat de persoanele-cheie. Sistemul normativ al organizaiei este restrns. Informaiile
analitice, raporturile au mai puin importan. Se prefer comunicarea verbal n locul celei scrise.
Managerul organizaiei culturii de tip putere, de obicei, nu-i planifica activitatea. Sistemul
decizional rezult din echilibrul de influene i nu din proceduri logice. Deciziile sunt luate rapid,
dar aceasta nu garanteaz calitatea. Fluctuaia personalului este mare. Selectarea personalului i
succesiunea sunt variabile criticabile. Rezultatele subalternilor au o importan mai mare dect
motivele, iar aciunile lor au o pondere mai mare dect argumentele. Subalternii dispun de libertatea
de aciune i sunt responsabili. Ei au nevoie de un scop, de resurse i ncredere. Aceast cultur se
dezvolt reped i se rspndete datorit unei forme neobinuite de comunicare: compatibilitii.
Organizaia de acest tip reacioneaz repede la schimbrile ce au loc n societate. Creterea
numrului personalului n organizaie creeaz probleme, deoarece este foarte greu a coordona
activitatea unui grup mare de oameni n baza unui controlul efectuat de o singur persoan.
Problema peincipal const n faptul c organizaia depinde foarte mult de caracterul individului,
care este stpnul ei. Zeus este zeul protector, el domnea cu ajutorul fulgerelor, cnd era nfuriat
sau cu ajutorul ploii dttoare de via, cnd dorea s mblnzeasc [63; p.20]. De el se temeau, pe
72

el l respectau i uneori l iubeau. El reprezenta tradiia patriarhal, puterea iraional, adesea ns

binevoitoare; el ntruchipa n sine impulsivitatea i mila. Problema principal const n faptul c
aceste organizaii depind foarte mult de caracterul individului care este stpnul ei. Un Zeus
incompetent va contamina rapid i treptat va distruge pnza sa de pianjen.
Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo. Aceast cultur este reprezentat printr-un
templu grec. Coloanele sunt funciile i diviziunile unei organizaii fondate pe roluri.
Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup restrns din conducerea superioar. Plafonul
templului reprezint directorul general i efii diviziunilor. Cultura de tip rol este caracteristic
organizaiei formale, clasice, birocratice, fiind specific ntreprinderilor mari - ntreprinderilor de
stat, administraiilor locale etc. Este vorba despre o cultur n care se pune accentul pe rolul ce
trebuie s-l ndeplineasc fiecare funcionar, pe funcia ce o ndeplinete. Autoritatea nu depinde de
calitile personale ale managerului, ci de poziia pe care o deineacesta

n scara ierarhic.

Activitatea organizaiei este divizat pe sectoare funcionale, adeseori specializate, fiind coordonat
de un sistem de reguli i procedee, standarde de activitate, a cror ndeplinire trebuie s garanteze
eficiena. Eficacitatea acestei culturi este dependent de un mediu stabil, cnd viaa este previzibil.
Stabilitatea i previzibilitatea sunt luate ca ipoteze de ncurajare: Gndul c soarele va aprea
mine constituie unul dintre cei mai buni calmani [63; p.23]. Examinnd trecutul, se amelioreaz
regulile i procedeele pentru viitor. n cultura rolului indivizii sunt o parte a unui mecanism, piese
umane ce pot fi nlocuite una cu alta. Personalitatea este jenant, ea ar putea ncerca s se exprime
n rolul su i astfel s-l modifice. Un detaliu uman - expresia provoac asfixie. Eficacitatea
const din a face trenul s soseasc la timp: nici mai degrab, nici mai trziu, adic fiecare i
ndeplinete stric lucrul su, nici mai mult, nici mai puin. Formalizarea i standardizarea sunt
pronunate. Un nivel mai nalt de raionalizare, codificare, standardizare atrage dup sine o
eficien mai mare. Dac n fiecare zi am avea acelai meniu la dejun, prnz sau cin, operaiunea
aprovizionrii va fi, n msur considerabil simplificat, costul lucrului i al materialelor se va
reduce, energia cheltuit va fi mai mic. Dar pare plictisitor faptul atunci, cnd hrana este
considerat nu o plcere, ci un simplu combustibil pentru via. Organizaiile mari, care au o istorie
lung, plin de succes, au o scuz pentru raionalitatea lor. Pentru unii oameni o cultur axat pe rol
este asociat cu o negare a idealurilor umaniste, pentru alii este o favoare, tiind bine ce se ateapt
de la ei. Templele greceti sunt construite pe un sol puternic. Dac pmntul ncepe s se clatine,
coloanele pot s se prbueasc i ele trebuie s fie meninute, n caz contrar podul se prbuete
[63;p.25]. Templul presupune c stnd pe temelii va fi totdeauna la loc. Salariaii sunt siguri de ziua
de mine i se formeaz profesional, fiind remunerai corespunztor. Organizaiile cu cultur de tip
rol nu pot reaciona repede i semnificativ la schimbrile ce au loc n societate.
73

Cultura de tip sarcin sau cultura Athenei. Imaginea culturii este o plas. Puterea se
afl la intersecia mpletiturilor, se concentreaz n nod. Organizaia este o reea de
sarcini, fiecare unitate este autonom, dar toate au o strategie comun. Zeia cunoaterii
este o tnr femeie, Athena, zei rzboinic, protectoarea lui Ulise, campion la rezolvarea
problemelor. Este, de asemenea, ocrotitoarea meseriailor i a cpitanilor aventurieri. Aceast
cultur nu recunoate dect expertiza, ca baz a puterii i a influenei [63; p.27]. ntr-o astfel de
cultur, managementul este privit din perspectiva unui lan de probleme ce implic gsirea unor
soluii. Elementul central al ei l reprezint executarea sarcinii i asigurarea resurselor necesare
pentru fiecare nivel al organizaiei. ndeplinirea obiectivelor organizaiei depinde de fiecare
membru al echipei. Contribuia, apartenena grupului se bazeaz pe talentul individului,
creativitatea sa. Tinereea, energia i creativitate, care sunt asociate cu Athena, caracterizeaz
aceast cultur. Sistemul de influene are la baz puterea profesional. Aceast organizaie, adesea
de dimensiuni mici, este flexibil i adaptiv, fiind eficient n cazul schimbrilor permanente.
Organizaia de acest tip are posibilitatea de a-i mobiliza repede resursele, ns n cazul n care
numrul angajailor crete, acest tip de cultur se transform n cultur de tip putere sau n cultur
de tip rol. Cultura de tip proiect se adapteaz repede la schimbrile din mediul exterior, individul
este liber n aciunile sale, diferenele n scara ierarhic sunt minime, dar ea poate supravieui doar
n condiii tehnologice i climaterice favorabile. Dac organizaiile nu accept acest tip de
cultur, nu o fac pentru c sunt nvechite sau de mod veche, dar pentru c sunt, n acelai timp,
destul de raionale [63; p.89].
Cultura de tip existenialist sau cultura lui Dyonisos. Imaginea acestei culturi este un
conglomerat de stele distincte adunate ntr-un cerc. Ea ar rmne aceeai chiar dac una
sau dou stele ar disprea, deoarece stelele nu sunt dependente unele de altele.
Dyonisos, zeul vinului i al cntecului, precizeaz aceast cultur, pentru c anume el, dintre toi
zeii, reprezint cel mai bine ideologia existenialist. n acest tip de cultur organizaional se
pornete de la ipoteza c omenirea face parte dintr-un destin mai vast. Noi nu suntem, pur i
simplu, instrumentele unui zeu. Din contra, dei nsi existena noastr este o ntmplare, dac
cineva este responsabil de noi i de viaa noastr, atunci acetia suntem noi nine [63; p.31]. n
ideologia existenialist real este numai existena uman. Doar noi avem responsabilitatea
propriului destin. Consecinele organizaionale ale gndirii existenialiste sunt importante. Spre
deosebire de celelalte trei tipuri de culturi organizaionale, unde salariatul este subordonat
organizaiei i contribuie la atingerea obiectivelor ei, n aceast cultur profesionitii i scopurile lor
individuale reprezint esena organizaiei. Cultura de tip existenialist este excelent dac activele
principale ale organizaiei sunt talentul i competena individului. Acesta poate s-i pstreze
74

individualitatea i libertatea fr a avea sentimentul de apartenen cuiva, face parte dintr-o

organizaie doar pentru a beneficia de prezena colegilor, de susinerea lor i de puterea de
negociere pe care o aduce asociaia. E minunat s lucrezi ntr-o cultur dionisiac. Aici
profesionitii sunt n siguran deplin n ceea ce privete munca, exist trepte ierarhice care le
convin, nite sfere de influen recunoscute i garanii de independen. Este bine pentru ei, dar nu
i pentru cei care i conduc. Profesionitii nu recunosc nici un patron, mpotriva lor nu pot fi
utilizate sanciuni, ei nu iubesc ordinul, nu completeaz benevol formulare, accept cu greu
compromisul [63; p.32]. Organizaiile de acest tip nu sunt multe i la sigur c vor lipsi n lumea
afacerilor i n industrie, unde ntreprinderile, prin statutul lor, au obiective care depesc durata de
via a funcionarilor lor. Atunci cnd nu poi conduce dect prin consimmnt, cnd fiecare
individ are un drept de veto, orice efort de coordonare a aciunilor indivizilor constituie obiectul
unor negocieri fr sfrit. n acest tip de cultur a organizaiei managementul este privit ca o
nsumare de ndatoriri administrative, ce implic abiliti de negociere, necesare pentru realizarea
coordonrii. Aceast cultur este caracteristic pentru catedrele de profesori de la instituiile de
nvmnt superior, barourile de avocai etc.
Orice organizaie poate fi descris prin raportare la aceste caracteristici ale tipurilor de
cultur organizaional. Eficiena conducerii depinde de msura n care managerul adopt un
comportament adecvat culturii organizaiei. O organizaie include n sine elemente din toate aceste
tipuri ideale de cultur organizaional, cea ce exprim diversitatea de caractere ale grupurilor i ale
indivizilor.
n concluzie menionm c perceperea culturii organizaionale este legat de aplicarea
analizei tipologice a principalelor ei varieti. n funcie de forma de proprietate, la etapa actual n
Moldova exist dou tipuri principale de organizaii economice - mixte i private. Majoritatea
ntreprinderilor foste proprieti de stat s-au transformat n ntreprinderi mixte. n perioada puterii
sovietice cultura n aceste organizaii era puternic, dar ndreptat spre propagarea ideologiei
comuniste. n condiiile nivelrii n remunerarea muncii se acorda o atenie deosebit stimulrii
morale. La fiecare ntreprindere exista un muzeu al gloriei muncii, unde erau expuse realizrile
cele mai importante ale ntreprinderii, un panou de Onoare a lucrtorilor care s-au remarcat. O
rspndire larg aveau ritualurile de primire n rndurile membrilor colectivului sau de petrecere la
pensie. Toate acestea formau la angajai sentimentul de comunitate, de mndrie c fac parte din
colectivul respectiv. Sarcina principal a culturii consta n educarea patriotismului sovietic, iar
munca pentru binele societii se considera valoarea principal. Actualmente n acest model de
organizaii au disprut anumite orientri valorice, iar altele noi nc nu s-au stabilit n contiina

75

indivizilor. Unele valori promovate nc de pe timpuri n cadrul acestor organizaii pot constitui un
factor de rezisten la schimbri, astfel ele adesea nefiind capabile s se adapteze la noile condiii.
Firmele private, fondate dup anii `90, sunt conduse de antreprenori, care ncearc s creeze
o cultur proprie, s promoveze anumite valori, norme de comportament, care ar reglementa
activitatea organizaiei, s elaboreze o misiune a firmei, s stabileasc un scop comun acceptat de
membrii ei, conceput drept stimulent ntru atingerea rezultatelor performante. Managerii de la
ntreprinderile mai vechi, cu anumite tradiii, de asemenea, intenioneaz s transforme cultura
organizaional n concordan cu cerinele actuale. ns, n ciuda tuturor eforturilor depuse, adesea
se atest c la cele mai profunde niveluri ale culturii nu s-a produs schimbarea valorilor
organizaionale, fapt ce a avut drept consecin impactul negativ asupra productivitii i calitii
activitii ntreprinderii.
n prezent se caut noi metode de reorientare valoric a ntregii activiti umane, inclusiv a
activitii economice. Formarea unei noi culturi organizaionale este posibil numai dac vor fi
clarificate i vor cpta o rspndire larg noile valori, care exprim orientrile democratice ale
vieii sociale, ct i cele caracteristice economiei de pia. n aceste condiii, desigur c trebuie s se
ia n considerare experiena statelor occidentale dezvoltate. Totodat devine clar c transferul
acestor valori nu este ntotdeauna efectiv, deoarece cultura organizaiei se bazeaz pe cultura
ntregii societi. Astfel, se impune ca necesar adaptarea organizaiilor la exigenele perioadei de
tranziie, care poate fi realizat, mai ales, prin formarea unei culturi organizaionale eficiente.

76

Capitolul III. Cultura organizaional - factor major al eficienei

managementului modern
III. 1. Metodologia formrii culturii organizaionale
n tiina managerial modern tot mai mult se pune accentul pe constituirea unei culturi
organizaionale axate pe integritatea social, stimularea i gratificarea performanei, competenei,
iniiativei i spiritului novator, care se mbin cu aplatizarea ierarhiilor i stimularea stabilirii de
reele. Organizaiile de tip reea faciliteaz procesul de nvare prin aciune, deoarece reeaua poate
constitui un mecanism de diseminare rapid a cunoaterii i de descoperire a informaiilor relevante
privind pieele, furnizorii, clienii etc. tocmai datorit formelor deschise i cooperatoare de luare a
deciziei, care elimin ineficienta proceselor decizionale caracteristice stilurilor manageriale clasice
din organizaiile ierarhice. Progresul tehnologic i al sistemelor informaionale reprezint fore n
deplin avnt, ceea ce presupune c managementul trebuie s se concentreze mai ales pe dezvoltarea
capacitilor intelectuale ale oamenilor. O schimbare major determinat de aplicarea tehnologiei
informaionale vizeaz deplasarea accentului dinspre persoan spre grupul de munc. ntreprinderea
modern, performant presupune o schimbare radical a atitudinii conducerii fa de personal, ceea
ce presupune recunoaterea aportului acestuia la obinerea rezultatelor, renunarea la atitudinea de
nencredere sau de suficien care frneaz dezvoltarea organizaiei. Adoptarea i aplicarea
tehnologiei comune a informaiei faciliteaz creterea coeziunii i dezvoltarea spiritului de echip.
n baza noilor tehnologii ale informaiei pot fi stabilite legturi ntre ntreprinderi, consumatori,
furnizori, distribuitori ceea ce contribuie la adaptarea rapid la schimbrile din mediul extern.
n ultimul timp se acord o atenie tot mai mare problemelor privind responsabilitatea
social a ntreprinderilor n condiiile relaiilor de pia. Conceptul de responsabilitate social a
aprut o dat cu trecerea de la modelul pur economic, unde accentul principal se punea pe
producie, exploatarea resurselor, pe interesele individuale, la cel socioeconomic, unde pe prim-plan
se nainteaz calitatea vieii, conservarea resurselor, interesele societii, i se formeaz o nou
viziune asupra organizaiei ca un sistem deschis. O condiie necesar pentru succesul organizaiei,
confruntate cu cerinele funcionrii ntr-un mediu din ce n ce mai complex i mai competitiv, este
reprezentat att de mbuntirea managementului relaiilor att cu proprii angajai, ct i cu
investitorii, furnizorii, clienii, creditorii, cu ntreaga comunitate. Responsabilitatea social este o
noiune prin care se desemneaz obligaiile ntreprinderii fa de grupurile cuprinse n societate. Ea
trebuie s fie voluntar, nu impus de lege. Numai dac organizaia se va implica n rezolvarea
problemelor sociale, se poate construi o societate axat pe principii democratice.

77

Pentru ca societatea moldoveneasc s prospere, iar organizaiile s se dezvolte, este nevoie

de noi valori i de o perioad de adaptare, pentru ca acestea s-i ocupe locul n contiina
indivizilor. A.Cotelnic afirm c sectorul industrial al economiei se afl ntr-o depreciere continu,
avnd la baz dou motive principale: calitatea reglementrii i disciplina legalitii, precum i sistemul
managerial imperfect. Sunt necesare schimbri n managementul strategic i ele vor fi, n primul
rnd de mentalitate, apoi de cunotine i, n cele din urm, de aciune [34; p.17]. Mentalitatea
reprezint sistemul de convingeri privind sensul lumii i al vieii. Omul nu poate fi liber de
societate, de sine nsui, de mentalitatea sa. n acelai timp, el sau conduce, sau se las condus. Mai
mult dect att, omul conduce cu sine nsui, cu aciunile i faptele sale, astfel conducerea este o
form implicit, o programare sociopsihologic. Contradiciile dintre mentalitate - management sunt
una din cauzele tergiversrii i crizei reformelor din ara noastr.
Pentru a schimb situaia actual, trebuie s ncepem prin a ne schimba pe noi nine, dar
pentru aceasta este oportun s percepem altfel lumea. Un mod de via prosper presupune adoptarea
i respectarea anumitor principii de baz, fr de care oamenii nu pot obine succese n activitile
desfurate. n plan individual, S.Covey expune o paradigm de dezvoltare personal de la
dependen la independen i la interdependen. Pentru a scpa de trecut, trebuie s ne refacem pe
noi nine i s realizm schimbri semnificative n vieile noastre personale i n organizaiile
noastre. Stabilirea paradigmei noi se realizeaz n jurul a apte principii fundamentale: 1) Principiul
abordrii proactive a realitii - iniiativa i responsabilitatea aciunilor individului, care sunt
bazate pe libertatea de opiune n luarea deciziilor; 2) Principiul misiunii - orice lucru este rezultatul
unei duble creaii: mental i fizic. A ncepe o aciune cu gndul la final semnific nzestrarea cu
imaginaie i contiin; 3) Principiul disciplinei - aciunea se va organiza i realiza conform
principiilor, valorilor i prioritilor stabilite. Se va acorda ntietate prioritilor, care se vor stabili
n baza rolurilor i scopurilor; 4) Principiul ctig / ctig - existena sinergiei creatoare a
partenerilor de afaceri, adic a unui mod de gndire, care s presupun c ambele pri trebuie s
ctige; 5) Principiul comunicrii empatice - subliniaz valoarea diagnosticului ca baz pentru
cooperare i obinerea beneficiului mutual n relaii interdependente. Trebuie mai nti s nelegei
i apoi s fii neles; 6) Principiul sinergiei - esena sinergiei este integrarea n colectiv prin
recunoaterea, respectarea i valorificarea creativ a diferenelor. Fii sinergici - principiul
cooperrii creatoare; 7) Principiul rennoirii - se recunoate necesitatea meninerii i sporirii
capacitilor personale i organizaionale printr-o abordare echilibrat a dimensiunilor: fizic sau
economic; intelectual sau psihologic; spiritual sau holistic; social sau afectiv. Acesta este
principiul mbuntirii continue [36; p.23]. Dincolo de faptul c principiile reprezint idei
cluzitoare ale conduitei umane, care i-au dovedit valoarea permanent, ele sunt fundamentale i
78

incontestabile, deoarece sunt evidente. Activitatea indivizilor este mai eficient i organizaiile au
mai mult putere dac se ghideaz dup aceste principii verificate.
Cercetrile n domeniul respectiv evideniaz faptul c, n general, oamenii tind s acioneze
i s ia decizii n conformitate cu felul lor de a percepe realitatea, iar problemele apar tocmai din
cauza c nu toi o vd la fel. Aceasta este perceput prin prisma propriilor atitudini i valori. Fiecare
n parte crede c vede lucrurile aa cum ele sunt, c este obiectiv, dar, de fapt, percepe lumea nu aa
cum este n realitate, ci aa cum a fost condiionat s-o vad. Puterea condiionrii este mare, fora ei
asupra percepiei i paradigmelor indivizilor fiind semnificativ. S.Covey susine c paradigma
este o teorie, o modalitate de percepere, o supoziie sau un cadru de referin. Modul cel mai
simplu de a nelege ce sunt paradigmele este de a le privi ca pe nite hri. Harta nu este teritoriul,
este doar explicaia anumitor aspecte ale teritoriului [36; p.11]. Fiecare dintre noi are o mulime de
hri n minte, care pot fi grupate n dou categorii principale: hri reprezentnd lucrurile aa cum
le vedem, adic realiti, i hri ale lucrurilor aa cum am dori s fie, adic valori.
Cnd paradigma se schimb, ea deschide o zon complet nou de nelegere i cunoatere.
Conceptul privind schimbarea de paradigm a fost introdus de ctre T.Kuhn: Bazate pe realizrile
tiinifice anterioare, paradigmele unei tiine trebuie s aduc elemente noi, capabile s atrag un
grup durabil de adereni, i s fie suficient de deschise, pentru a pune soluionarea multor tipuri de
probleme n sarcina acestui grup [86; p.53]. Kuhn promoveaz opinia c aproape orice progres
semnificativ n cmpul cercetrii tiinifice reprezint, nainte de toate, o rupere cu vechile tradiii,
cu modurile anterioare de gndire, cu vechile paradigme. O teorie sau alta se impun la un moment
dat ntr-un domeniu de cercetare datorit unor paradigme culturale, unor mentaliti, care ghideaz
alegerea ntre teorii concurente. n orice domeniu al tiinei funcioneaz o paradigm dominant
susinut de un set de credine, valori, percepii i practici acceptate i mprtite de majoritatea
oamenilor. Schimbarea paradigmei implic o schimbare radical a regulilor jocului, dac nu chiar
trecerea la un nou tip de joc.
Pentru ca s devenim mai productivii, trebuie s ne schimbm sistemul de referin, adic
felul n care vedem lumea, modul n care gndim despre oameni, privim managementul i
conducerea. Schimbarea vremurilor i a realitilor implic schimbarea percepiilor, a valorilor,
credinelor. Deci trebuie schimbat paradigma, schema de nelegere i explicare a anumitor aspecte
ale realitii. Marile realizri nseamn dezicerea de vechile moduri de gndire. Cnd paradigma se
schimb, ea deschide o zon complet nou de nelegere i cunoatere [35; p.179]. La nivel
organizaional, schimbarea de paradigm se refer, n primul rnd, la strategia ntreprinderii, stilul
de conducere, structura organizaiei, sisteme, la schimbrile privind personalul, competenele,
abilitile i valorile mprtite, sursa de putere i liderismul.
79

Pentru a nltura numeroasele dificulti de gestionare, se impune un efort de a nelege

problemele subiacente ale organizaiei. S.Covey consider c acestea sunt: 1) Viziunea i valorile
nu sunt mprtite de toi: organizaia fie c nu-i declar scopurile, fie c nu exist o nelegere
profund i loialitate fa de acestea la toate nivelurile ei; 2) Nu exist o cale strategic demn de
urmat: strategia fie c nu este bine dezvoltat, fie c nu exprim corect declaraia scopurilor i nu
reuete s fac fa dorinelor, nevoilor i realitilor tendinei generale; 3) Slaba aliniere: alinierea
defectuoas ntre structur i valorile mprtite, ntre viziune i sisteme; structura i sistemele
organizaiei asigur i dezvolt n msur neesenial cile strategice; 4) Stilul greit: filosofia
managerial ori este neconform cu viziunea i valorile mprtite, ori stilul nu ntruchipeaz n
mod consecvent viziunea i valorile din declaraia scopurilor; 5) Slabe abiliti: stilul nu se
potrivete cu abilitile sau managerilor le lipsesc abilitile necesare pentru formarea unei viziuni
adecvate; 6) Lipsa de ncredere: personalul nu are ncredere n conducere, controlul afectiv este
epuizat, iar acest fapt are ca rezultat blocarea comunicrii, puine soluii la probleme, cooperare
slab, diminuarea lucrului n echip; 7) Inconsecven: valorile nu corespund obiceiurilor; nu exist
o corelaie ntre lucrurile pe care persoana le preuiete i n care crede i ceea ce face. Conform lui
S.Covey, aceste apte probleme cronice pot fi soluionate, ele fiind caracteristice tuturor
organizaiilor. Sunt sigur c liderii pot trata aceste probleme i crea societi mai bune. Dar pentru
a reui ei trebuie s schimbe starea de spirit, s consolideze ncrederea, s revizuiasc structura i
sistemele. Majoritatea liderilor ncearc s creeze organizaii de calitate, cooperante, productive, cu
multe abiliti, informate, profitabile. i ei ncep s aprecieze oamenii, adic aspectul cel mai nalt,
tot att de mult ca i profiturile, adic aspectul de baz [35; p.355].
A crea o cultur a ntreprinderii cu o armonie interioar i care s se adapteze eficient la
mediul exterior este imposibil fr a nelege bine modul n care aceasta se formeaz i gradul de
dificultate a schimbrii unui fapt social, care exist relativ autonom i are un sens particular pentru
cei care l mprtesc. Cultura organizaional este caracteristic pentru orice organizaie, ns
acolo unde valorile nu sunt contientizate i susinute activ cu ajutorul mecanismelor i procedurilor
de management, ea, de regul, nu se formeaz. Considerat ca fiind un sistem social complex cu un
caracter unic, ntreprinderea este abordat ca un model cultural specific, cu un sistem de valori
proprii. Dac cultura i ofer ntreprinderii o susinere temeinic, ce poate accelera dezvoltarea ei,
asigura creterea productivitii i dinamismul, atunci ea este de perspectiv i merit toat atenia.
Dup cum s-a remarcat, o problem cardinal a managementului modern este cea a trecerii
de la munca din obligaie, bazat pe conformitatea modului de lucru i a rezultatelor acesteia cu
standardele, la munca din vocaie, care presupune originalitate, dezicerea de tiparele comode.

80

Organizaiile se restructureaz pentru a supravieui. Aceast transformare se produce prin

interesul personal al indivizilor i prin instinctul de supravieuire i nu sub efectul unei viziuni
grandioase a societii sau al unei teorii de management, care ar vorbi din imaginaie. Noi avansm
spre viitor, poticnindu-ne, adoptnd o atitudine prin care contemplm cu nostalgie trecutul care se
ndeprteaz, dar, n acelai timp, ne adaptm la condiiile existente. Fr a proclama viitorul i fr
a-l ti, organizaiile sunt pe calea crerii unei noi societi. Formarea unei culturi organizaionale
puternice, unde accentul se pune pe latura uman a managementului, ar conduce organizaiile spre
performan, iar o totalitate de organizaii eficiente conduc la prosperitatea ntregii societi.
ntreprinderile ntmpin dificulti economice i din cauza c acord o atenie redus
dezvoltrii culturii organizaionale, care le-ar permite s conceap i s conduc activitile de
producie ntr-un nou mod. Pentru a realiza o producie superioar, organizaiile performante
utilizeaz o gam mult mai larg de concepte i metode. n afar de construciile logice ale
managementului tiinific le folosesc i pe cele referitoare la cultura organizaional. ntreprinderile
cu o cultur puternic pun accentul pe resursele umane i acord o atenie deosebit politicilor de
personal. Este necesar ca managerul s fie preocupat de problema fundamentrii i implementrii
unei culturi care s reflecte misiunea organizaiei, iar procesul de formare a culturii organizaionale
s devin sistematizat i organizat. Pentru a forma o cultur organizaional puternic, care ar
favoriza sporirea eficacitii procesului de munc, este necesar a analiza elementele i sursele
culturii.

SURSELE
Influena
mediului de
existen
Valorile
fundamentale
ale societii
Istoria
organizaiei
Forma de
proprietate
Structura
organizaiei
Tehnologia
Strategia i
obiectivele

TIPURILE
ZEUS
Cultura organizaional
axat pe putere
APOLLO
Cultura organizaional
axat pe rol
ATHENA
Cultura organizaional
axat pe sarcin
DIONYSOS
Cultura organizaional
axat pe individ

COMPONENTELE
Misiunea
Artefactele
Sistemul de
valori
Regulile
instituionale
Simbolurile
Miturile
Abilitile i
atitudinile
managerilor
Abilitile i
atitudinile
angajailor
Ideologia

Figura 3. 1. Cultura organizaiolal: sursele i componentele.

Sursa: Autorul.

81

Componentele culturii organizaionale sunt urmtoarele: misiunea organizaiei, principiile i

valorile formulate explicit, care au drept obiectiv principal crearea unei imagini pozitive a
organizaiei n societate, i formarea integritii sociale n cadrul grupului; artefactele, stratul
exterior al culturii reprezentat de simbolurile i produsele care se concretizeaz n lucruri
observabile i care au un sens i o semnificaie pentru membrii grupului; sistemul de valori la care
ader membrii organizaiei i pe care le propun ca referin n relaiile cu lumea din jur; regulile
instituionale, formale i informale, care definesc apartenena la o organizaie i modurile de
conducere i reglementare a relaiilor; abilitile i atitudinile managerilor, stilul managerial
aplicat; abilitile i atitudinile angajailor, competenele specifice ce se ateapt a fi aplicate de
membrii organizaiei n ndeplinirea sarcinilor de munc i n relaiile cu cei din afara organizaiei;
ideologia, politici i principii, care ghideaz aciunile membrilor organizaiei n raporturile cu
clienii sau beneficiarii produselor.
n condiiile de schimbri permanente, ce au loc n societate i n economie, capacitatea de
adaptare a organizaiei este o condiie necesar de viabilitate. Este nevoie de o cultur
organizaional, care s-i permit organizaiei s se adapteze la noile condiii ale pieei, de crearea
unui sistem de valori compatibil cu principiile de baz ale economiei de pia. De gradul de
aderen a personalului la obiectivele organizaiei, de stabilirea unor norme comportamentale
obligatorii pentru toi salariaii organizaiei, de coeziunea membrilor depind calitatea culturii,
capacitatea ei de a susine sau nu procesul de socializare i integrare intern a personalului,
legitimarea statutului i a rolurilor, distribuia puterii, sistemul de promovare, recompense i
sanciuni. Prerile mprtite n comun i semnificaiile unice ale simbolurilor faciliteaz integrarea
noilor membri i trezete sentimentul de apartenen la organizaie.
Mediul extern n care activeaz organizaia include forele care o afecteaz din exterior:
mediile sociocultural, demografic, tehnologic, economic, juridico-politic, internaional i clienii,
concurenii, furnizorii etc. Prin intermediul factorilor socioculturali i demografici sunt stabilite,
acceptate sau respinse credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale,
concepiile de baz ale culturii organizaiei. Tehnologiile folosite au, de asemenea, implicaii asupra
culturii organizaionale care reflect procedurile de realizare a produselor i serviciilor. Mediul
economic al firmei oglindete starea economiei naionale. Factorii juridici exprim modul de
respectare a legilor. O cultur organizaional puternic este ntotdeauna orientat spre clieni.
Mediul extern are o influen major asupra organizaiei, ceea ce necesit un proces continuu de
adaptare, pentru ca aceasta s-i menin existena i s se dezvolte. Organizaiile, dei funcioneaz
n acelai mediu, au culturi diferite. Aceasta se explic prin faptul c ele se adapteaz n mod diferit
la mediul exterior i n mod divers i rezolv problemele de integrare intern.
82

Un factor important care influeneaz schimbarea culturii organizaiei este faza ciclului de
via, parcurs de ntreprindere. La prima etap - de formare - organizaia se afl n stadiul de
statornicire, se constituie ciclul de via al produciei. Fondatorii au, de obicei, o influen esenial
asupra dezvoltrii culturii organizaionale. Ei formuleaz misiunea organizaiei i obiectivele ce in
de viitor. La aceast etap se impun valorile, normele de comportament, stilul de activitate, ceea ce
ulterior i determin succesul sau insuccesul. Valorile organizaiei pot fi divizate n raionale, care,
de regul, sunt declarate, i iraionale, care se manifest n aciuni vizibile, dar nu se reduc la
acestea. Cultura organizaional este determinat nu de valorile declarate, ci de cele mprtite de
membrii grupului. Anume valorile apriorice unesc structurile organizaionale ntr-o integritate.
Cultura organizaiei se formeaz n urma interaciunii ideilor i principiilor fondatorului cu cele ale
membrilor colectivului.
Dup apariia organizaiei, urmeaz etapele de cretere i de ncetinire a creterii, cnd
cultura se susine datorit existenei n organizaie a tradiiilor i obiceiurilor, care formeaz
abilitile personalului. n procesul de recrutare i de selectare a personalului, de evaluare a
performanelor lui, sistemul de recompensare, motivarea, pregtirea profesional, cariera au drept
scop susinerea celor care mprtesc valorile existente n organizaie.
La etapa de cretere, se dezvolt procesele inovatoare, se stabilete misiunea organizaiei,
structura ei fiind nc neformal. Membrii ei dau dovad de abnegaie i acord mult timp
problemelor de serviciu. Pe parcursul evoluiei organizaiei se manifest unele personaliti, care
contientizeaz oportunitatea anumitor schimbri culturale, efectund modificrile necesare. La
aceast etap apar eroii, se elaboreaz simboluri.
Etapa de ncetinire a creterii se caracterizeaz prin formalizarea conducerii: structura
organizaiei se stabilizeaz, se introduc legi, reguli, se definesc procedurile de munc. Crete rolul
managerilor superiori, procesul de luare a deciziilor devine mai calculat i mai conservativ. Criteriul
de selectare a personalului i procesul de socializare devin o parte a tehnologiei organizaionale.
Acum este necesar s fie pus accentul pe inovare i s se atrag atenie la schimbrile care survin n
mediul exterior. Anume la aceast etap poate fi elaborat o nou filosofie a organizaiei, n scopul
consolidrii acesteia pe pia.
La etapa maturitii organizaia majoreaz cantitatea produciei i lrgete sfera de acordare
a serviciilor. Structura organizaiei devine mai complex, mecanismul de luare a deciziilor este
decentralizat. Viitorul ntreprinderii depinde de valorile organizaionale care se impun. Dac
personalul organizaiei valorific inovaia, creativitatea, pe de o parte, i colaborarea, devotamentul
fa de organizaie, pe de alt parte, atunci firma poate avea succes n urmtoarea etap, iar dac nu,
atunci este sortit la decdere i dispariie. n stadiul de maturitate sau de declin cultura poate
83

necesita o remitologizare. Remitologizarea este un proces de modificare semnificativ a culturii

organizaionale. Este strduina managementului de a schimba simbolica organizaional mbinat
cu ateptrile majore ale salariailor privind organizaia [108; p.433]. Scopul ei principal este de a
familiariza personalul cu sarcinile organizaiei privind viitorul i de a cuta soluii la problemele cu
care se confrunt aceasta. Problema privind constituirea culturii organizaiei poate fi abordat nu
numai de pe poziia ciclului de via al ntreprinderii, dar i de pe poziiile individului din
organizaie, care este purttorul valorilor organizaionale. Factorii care contribuie la implementarea
valorilor n organizaie sunt: filosofia fondatorilor firmei, activitatea managerilor superiori,
recrutarea i selectarea personalului, socializarea angajailor.

Activitatea
managerilor
Viziunea
fondatorilor
organizaiei

Cultura
organizaional

Sselectarea i
recrutarea
personalului
Procesul de
socializare

Figura 3.2. Etapele principale n formarea culturii organizaionale.

Sursa: Autorul.
Fondatorii organizaiei. Despre eficacitatea unei organizaii se poate vorbi doar n
contextul scopurilor activitii, valorilor i prezumiilor, principiilor fondatorilor ei, care sunt, de
obicei, un antreprenor sau un manager. Anume aceti oameni formeaz ceea ce numim filosofia
organizaiei, din care rezult sistemul de valori organizaionale - elementul esenial al culturii.
Misiunea organizaiei este formulat adeseori printr-o singur fraz, de exemplu, cea a lui G.Ford:
Eu doresc s pun la dispoziia fiecrui american un automobil ieftin i de ndejde. Acesta este
businessul meu sau a companiei British Airways: S fim cea mai bun i mai de succes companie
din industria transportului aerian. Formulate astfel valorile exprim misiunea organizaiei.
Procedura de selectare a personalului. Scopul principal const n depistarea i alegerea
persoanelor care posed cunotinele i capacitile necesare pentru efectuarea muncii n
organizaie. De obicei, exist mai muli candidai. Organizaiile tind s recruteze i s promoveze
persoane capabile s se adapteze la cultura organizaional. Aceasta depinde de obiectivitatea
persoanei care efectueaz alegerea i care are sarcina de a aleage persoanele care mprtesc valori
asemntoare celor existente n organizaie. Candidatului i se ofer informaii despre organizaia
respectiv i el are dreptul s refuze funcia propus, dac valorile mprtite nu corespund cu cele
84

ale organizaiei. Astfel, recrutarea i selectarea angajailor susin cultura organizaional, permit
alegerea cadrelor care accept scopurile organizaiei i sunt de acord cu politica ei.
Activitatea managerilor. Pentru a conduce n mod eficient un grup, managerul trebuie: a)
s ndeplineasc n mod exemplar sarcinile i s rezolve problemele; b) s menin grupul de
munc, prin promovarea respectului reciproc. De faptul ce spune i cum se comport managerul
depinde dac subalternii vor accepta valorile i normele propuse.
Socializarea organizaional reprezint o parte a influenei mediului, care determin
individul s participe la viaa social. Ea permite transmiterea de cunotine, valori, norme,
calificare profesional etc., este procesul de contientizare de ctre noii membri a scopurilor de baz
ale organizaiei, a mijloacelor prin care acestea pot fi atinse, a responsabilitilor, modelelor de
comportament, regulilor i principiilor care permit meninerea identitii i integritii ntreprinderii.
Noii lucrtori trebuie ajutai s se adapteze la cultura organizaiei. Acest proces de adaptare este
continuu, fiind constituit din trei etape: a) pregtirea - include experiena obinut de ctre persoan
pn la venirea n organizaie. Fiecare individ, avnd o mentalitate proprie, vine n colectiv cu un
anumit set de valori, credine i ateptri, care se refer att la munc, ct i la organizaie n
general. Angajaii pot contribui la schimbarea culturii, mai ales dac ei dein un post nalt n
organizaie; b) comparaia - cnd individul contientizeaz realitatea din organizaie i
corespunderea ateptrilor sale realitii. Dac acestea nu corespund, atunci el ori se restructureaz,
ori pleac din organizaie; c) nvarea - presupune anumite schimbri. Noul angajat obine noi
abiliti i se adapteaz la noile valori i norme acceptate de grup. Acest proces influeneaz asupra
productivitii activitii sale, atitudinii lui fa de sarcinile i scopurile organizaiei. Un indicator al
reuitei politicii culturale este comportamentul personalului n procesul socializrii, cnd informaia
poate fi acceptat sau respins, neleas sau nu. Aceasta influeneaz comportamentul personalului
n ceea ce privete valorile care formeaz cultura organizaional.
Cultura organizaional trebuie abordat dintr-o perspectiv dinamic, ceea ce faciliteaz
evidenierea schimbrilor pariale sau totale. Schimbarea culturii este un proces complex i de
durat, cu profunde implicaii asupra resurselor umane. Starea viitoare dorit a organizaiei poate
necesita reproiectarea posturilor, funciilor, noi tehnologii de lucru, noi sisteme de recompensare
sau noi valori i norme de comportament. Atunci cnd se modific sistemele sociale, tehnice,
administrative ale unei ntreprinderi, sunt afectate implicit normele i credinele care susin aceste
sisteme i practicile organizaionale. Pentru ca organizaiile s funcioneze n mod eficient este
necesar s nelegem mecanismele schimbrii.
Abordrile referitoare la schimbrile n cultura organizaional au dus la conturarea n
ultimii ani a teoriei i practicii transformrii organizaionale, care rezid ntr-o abordare holistic,
85

cu accent pe dimensiunea uman a firmei, ce are n vedere simultan schimbrile n scopurile de

ansamblu, structurile, cultura i strategia organizaiei, ce se bazeaz pe noi percepii, moduri de
gndire i tipuri de comportament [108; p.430]. Transformarea organizaional implic schimbri
la trei niveluri: 1) schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor; 2) schimbarea n
sistemul managerial; 3) schimbarea n sistemul de valori i credine mprtite de membrii
grupului. Schimbrile survenite n ultimului nivel constituie baza primelor dou i provoac
rennoirea organizaiei n ansamblul ei. Reconceperea organizaiei solicit schimbri radicale ce
vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial .a. Aceast abordare
permite evidenierea a dou direcii n metodica formrii sau transformrii culturii organizaionale:
1) Cutarea unor valori eficiente ale culturii organizaionale, care s corespund maximal
urmtorilor factori: tehnologiilor, posibilitilor de integrare intern i de adaptare la mediul
exterior, nivelului de profesionalism i particularitilor mentalitii naionale; 2) Consolidarea
valorilor stabilite n contiina personalului.
Dac prima direcie de formare a culturii organizaionale se refer la elaborarea strategiei,
adic la valorile care corespund scopului de dezvoltare al organizaiei, atunci cea de-a doua - la
managementul tactic, ce formeaz sistemul de msuri i proceduri concrete de implementare a
valorilor stabilite la prima etap. Aceste etape se intercondiioneaz: de faptul ct de corect au fost
apreciate i formulate valorile organizaionale la prima etap depinde nivelul de aderare la ele,
meninerea lor n cea de-a doua etap. i invers, corectitudinea, consecvena i msurile sistematice
de meninere a culturii organizaionale, definitiveaz, n ultim instan, puterea ei. Sistemul de
valori i comportamente ale unui grup, devin cultur organizaional prin succes repetat i prin
procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr incontestabil. Stabilitatea este
asigurat de elementele culturale.
Dei exist mari diferene ntre membrii unei organizaii, exist o nelegere comun ntre ei,
o dominant a gndirii colective. Cultura dominant care se dezvolt ntr-o organizaie este, n
principal, rezultatul scopurilor i al metodelor utilizate de fondatorii ei sau de managerii de nivel
superior. n interiorul unei culturi dominante exist, de obicei, i subculturi, care acioneaz la un
nivel mai sczut de influen. G.Morgan afirm c organizaiile sunt minisocieti, care au tiparele
lor culturale i tipare ale subculturilor, care sunt bine definite. Aceste tipare de gndire sau
semnificaii comune pot exercita o influen decisiv asupra capacitii de a rezolva problemele cu
care se confrunt organizaia [104; p.121]. La ntreprinderile stabile subculturile sunt integrate
armonios n cultura dominant. Subculturile neadecvate provoac conflicte, care reduc stabilitatea i
eficacitatea sistemului lor. Uneori conflictele ns stau la baza transformrilor, adic acestea pot fi
oportune. n organizaie se formeaz o cultur adecvat dac cultura dominant este susinut de
86

membrii organizaiei i se caracterizeaz prin omogenitatea componentelor, construite pe

fundamentul unor concepii democratice, axate pe respectul fa de om. Motivaia, coordonarea i
consensul sunt factori care asigur succesul. ns existena unei culturi puternice nu nseamn c
organizaia va obine rezultate bune, mai ales dac aceasta nu corespunde strategiei adoptate. Numai
o strategie care concord cu principiile i valorile promovate poate fi o chezie a succesului. O
cultur puternic, dar care nu favorizeaz schimbarea, va mpiedica aplicarea strategiei noi i va fi o
cauz a insuccesului organizaiei.
n cazul n care cultura organizaional este compatibil cu modernizarea, ea poate schimba
direcia strategic. Dac strategia conine obiective i aciuni ce evideniaz scopul organizaiei,
cultura include principii i valori, concretiznd filosofia managerial. Obiectivele i aciunile
cuprinse n strategie pot fi n concordan sau n opoziie cu cultura organizaiei. Realitatea a
demonstrat c dac strategia este n dezacord cu elementele eseniale ale culturii organizaiei,
aplicarea ei se va solda cu un eec. Principiile de baz ale culturii influeneaz considerabil asupra
mentalitii membrilor colectivului, asupra rezultatelor activitii.
Problema stabilirii concordanei ntre cultura organizaional i strategie apare n fiecare
organizaie. n scopul armonizrii acestui coraport, putem diviza srtategia n prile ei componente
(sarcini), catre alctuiesc un program vast de aciuni strategice. Nivelul riscului n alegerea unei
strategii n condiiile unei culturi organizaionale deja formate poate fi analizat din dou puncte de
vedere: a) Importana sarcinilor pentru succesul strategiei; b) Concordana ntre sarcin i acele
aspecte ale culturii organizaionale care trebuie s o asigure. n aceast abordare se efectueaz
poziionarea fiecrei sarcini pe cmpul matricei prin intuiie i experien, ceea ce permite a gsi
rspunsul la ntrebarea cum de procedat, dac exist discordan ntre strategie i cultur. n funcie
de nivelul de discordan exist patru soluii ale acestei probleme: 1) dezicerea de cultur, care
constituie un obstacol n realizarea strategiei; 2) nlturarea obstacolelor create de cultura existent;
3) nlocuirea culturii cu una care s corespund strategiei; 4) schimbarea strategiei n scopul
concordrii ei cu cultura existent [179; p.452]. Discordana ntre cultura organizaiei i strategie
trebuie minimalizat cu orice pre. O cultur puternic este o valoare a organizaiei atunci cnd ea
corespunde strategiei [233; p.137]. Cultura organizaional, mprtit de majoritatea membrilor
colectivului, este un puternic factor integrator i motivaional n vederea realizrii scopului i
misiunii organizaiei. O cultur slab, adic o organizaie n care valorile i convingerile nu sunt
clare, nu exist un consens, nu poate avea succese durabile.
Aadar, o teorie universal de formare a culturii organizaionale nu exist, n teoriile actuale
evideniindu-se, abordrile care poart un caracter contingent. n decursul activitii desfurate n
timp, n raport cu noile exigene impuse de situaia intern i de mediul nconjurtor, este nevoie de
87

a forma, de a dezvolta i schimba cultura organizaiei, deoarece, n organizaiile care reuesc cultura
contribuie la buna lor funcionare, creeaz un sentiment de realizare personal, favorizeaz
comunicarea, socializarea membrilor noi, consolideaz sentimentul de ncredere ntre angajai,
permite a gsi modaliti de realizare a obiectivelor stabilite. Toate aceasta vor fi posibile dac
cultura organizaiei se va integra n contextele economic i social, se va adapta la condiiile impuse
de mediul extern.
Formarea culturii organizaionale, ca proces complex i de durat, necesit precizarea
obiectivelor ce trebuie realizate, a metodelor i tehnicilor ce urmeaz a fi utilizate i crearea unei
atmosfere colective favorabile realizrii acesteia. Metodologia de formare a culturii organizaionale
presupune dou etape importante: n primul rnd, este necesar a selecta anumite valori, care se pot
referi la misiunea i imaginea organizaiei, autoritatea inerent unei funcii sau unei persoane,
modul n care sunt tratai oamenii, criteriile de selectare pentru un anumit post, disciplina muncii,
stilul de conducere, procesele de luare a deciziilor, modul de comunicare, contactele sociale, modul
de soluionare a conflictelor, identificarea cu organizaia, adic n ce msur angajaii ader la
obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip etc., n al doilea rnd,
aceste valori trebuie s fie acceptate de ctre membrii organizaiei, deoarece cultura i are
rdcinile n adncul contiinei individului. Fiind ancorat profund n contiin, cultura
organizaional d sens vieii individuale, contribuie la eficacitatea sistemului, ceea ce face din ea o
resurs valoroas.
O organizaie economic performant presupune modelarea valorilor i credinelor
personale ale angajailor i integrarea, armonizarea acestora cu cele ale organizaiei, existena n
cadrul ei a nelegerii i armoniei cu privire la valorile socioculturale care genereaz activitatea,
crearea unui climat sociopsihologic pozitiv care s se sprijine pe un sistem de valori mprtite n
comun de ctre membrii grupului, o puternic motivare n munc i interese comune, iar
cunoaterea colectiv s poat fi utilizat pentru obinerea unor rezultate superioare.
n aceast parte a lucrrii au fost evideniai i factorii principali care contribuie la formarea
i dezvoltarea unei realiti culturale: antrprenorii, care i construiesc propria perspectiv cu privire
la direciile de funcionare a organizaiei; procedura de selectare a personalului; activitatea
managerilor superiori; modelul de socializare. S-a evideniat necesitatea concordanei ntre cultura
i strategia organizaiei, deoarece dac valorile acceptate de membrii grupului intr n contradicie
cu principiile de activitate ale organizaiei, atunci aplicarea strategiei se va solda cu eec.

88

III.2. Cultura managerial i liderismul n dezvoltarea organizaional

Cultura managerial, ca filosofie a organizaiei privind modul de conducere, reflect
gndirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, tradiiile, atitudinile,
ntmplrile i evenimentele prin care a trecut instituia. Conducerea poate fi descris ca un proces
dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar la
ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat [31; p.51]. Elementele de baz ale conducerii,
conform lui G.A.Cole, sunt: liderul; scopul i obiectivele; membrii grupului; mediul i situaia. n
condiiile conducerii moderne, exist un grup de conductori responsabili cu diferite sectoare de
activitate i cu diferite grupri de oameni. Se evideniaz trei niveluri de conducere: central, topmanagerii; intermediar, administraia; de baz, cruia i corespunde funcia de supraveghere direct.
Antrenai n activitatea managerial, n procesul de rezolvare a problemelor, liderii stabilesc
misiunea, scopul, sarcinile i obiectivele, prioritile n vederea obinerii unor rezultate ateptate.
Managerii sunt cei, care influeneaz n mare msur climatul sociopsihologic din cadrul
organizaiei. Stilul managerial aplicat de un conductor este influenat, n mare parte, de nivelul su
de cultur general, coeficientul intelectual nalt, profesionalism, de experienele trite, de valorile
proprii pe care le mprtete i de ateptrile de la subordonai.
Un nivel nalt de motivare a personalului este o condiie primordial n conducerea eficace a
organizaiei. ns numai prin motivaie nu putem realiza funcionarea stabil a ntreprinderii. Apare
necesitatea unui mod de conducere, care s-ar baza pe putere, care, la rndul su, este legat att de
management, ct i de liderism, de relaiile dintre aceti factori. Anume prin interaciunea acestor
procese: motivare i putere, organizaia funcioneaz i se dezvolt.
inem s menionm c noiunile de manager i lider nu coincid, managerii adesea fiind
vzui ca administratori, n timp ce liderii ar fi nite persoane carismatice, inspiratoare. De aici
rezult c i conceptele de cultur managerial i liderism au nuanele lor proprii. J.Adair
ncearc s justifice etimologic diferena ntre leading (a dirija, a comanda), ceea ce implic o
orientare, o direcie, i managing (a gira, a gestiona), care sugereaz ideea manevrrii unei
maini. n opinia lui, managementul conine ideea unui control administrativ i financiar, pentru
lideri nefiind absolut necesar competena n girarea resurselor [1; p.21]. Managementul se bazeaz
pe un set de instrumente i tehnici explicite, determinate prin testri i raionamente analitice, ce pot
fi folosite n situaii diferite, att n lumea afacerilor, ct i n sectorul public. Managementul se
concentreaz asupra eficienei, a analizei costurilor i a beneficiilor, asupra logisticii, metodelor,
procedurilor i politicilor de organizare i administrare, n defavoarea conducerii previzionale, prin
care se identific i se formuleaz orizonturile de orientare i de concentrare a eforturilor.

89

Liderismul este cel mai important element al managementului, care, la rndul su, poate fi
mprit n dou componente: unul legat de viziune i direcionare, valori i scopuri, iar cellalt de
inspiraia i motivarea oamenilor pentru a lucra mpreun, cu o viziune i un scop comun. Pentru ca
o ntreprindere s devin performant este necesar un proces de influenare i orientare a oamenilor,
care s asigure antrenarea cu toat convingerea a personalului n realizarea la un nivel superior a
obiectivelor i sarcinilor ce le revin. Printre cei dinti, care au formulat ideea c rolul
conductorului este de a crea i a dirija sistemul de comunicare, de a-i motiva pe angajai s
realizeze obiectivele organizaiei i de a formula, a difuza pe larg i n mod clar aceste obiective a
fost C.Barnard, care afirm c rolul conductorului const n a modela i a face s fie respectate
valorile n ntreprindere [9; p.56]. Contribuia lui Barnard la dezvoltarea teoriei liderismului const
n definirea conductorului eficient - un creator de valori, care se opune conductorului autoritar,
care se bazeaz n exclusivitate pe sistemul de prime i tinde spre obinerea unei eficaciti
imediate. Astfel, conducerea eficient poate fi definit ca un proces de creare a viziunii asupra
viitorului, unde se i-au n considerare interesele prilor implicate n aceast activitate. Procesul de
management i cel de liderism nu se exclud unul pe altul, nici managementul i nici liderismul nu
pot fi exercitate ca activiti independente i strict delimitate una de cealalt.
Numeroi specialiti au abordat problema liderismului n mod diferit. Astfel, n literatura de
specialitate se evideniaz trei abordri ale problematicii liderismului:
1. Abordarea prin prisma trsturilor caracteristice ale liderilor. Se afirm c liderii
eficieni posed asemenea caliti ca: inteligena, iniiativa i sigurana n propriile fore. n aceast
ordine de idei a fost expus prerea c exist o legtur direct ntre aceste caliti i conducerea
efectiv. O parte din succes se datoreaz, fr ndoial, calitilor personale ale liderilor. Dei au
fost efectuate un numr foarte mare de studii, identificarea trsturilor sau a caracteristicilor care i
difereniaz pe lideri de nonlideri s-a dovedit a fi o sarcin imposibil de realizat. Printre trsturile
care apar cel mai frecvent, inteligena, energia i creativitatea sunt, poate, cele mai reprezentative.
Dup cum susine S.Robbins, componentele-cheie ale inteligenei emoionale sunt: autoaprecierea
(autoevaluarea realist); automanagementul (ncrederea n sine, deschiderea spre schimbare);
automotivarea (insistena n atingerea scopului, optimismul); empatia (dezvoltarea talentelor,
sensibilitatea cross-cultural, orientarea spre clieni); capacitile sociale (abilitatea de a monitoriza
eforturile n vederea schimbrilor organizaionale, convingerea, competena, capacitatea de a forma
i ndruma echipa) [123; p.109]. Astfel, caracteristicile personale ale individului, precum sunt:
inteligena, energia, ncrederea n sine, spiritul dominator, motivaia pentru a conduce, stabilitatea
emoional, onestitatea i integritatea, profesionalismul contribuie, la realizarea unui management
eficient.
90

2. Abordarea prin prisma stilului managerial. Interesul pentru factorul uman la locul de
munc a generat, n mod firesc, un interes deosebit fa de conducere, ca un aspect al
comportamentului la locul de munc. S-a observat c unii lideri au viziune, dar le lipsete talentul
de a construi echipe. Ali lideri i pot inspira pe oameni i pot construi echipe, dar le lipsete
viziunea [35; p.262]. Mult timp s-a impus prerea c modalitatea corect de a conduce o
organizaie const n realizarea sarcinilor. Prin standardizarea comportamentului sarcinile pot fi
realizate aa cum s-a prevzut anterior. Angajaii sunt promovai n schimbul conformrii lor la
comportamentul standardizat, prin aceasta cptnd o anumit siguran realizat prin reguli,
reglementri. Mai trziu, specialitii n domeniu au ajuns la concluzia c centralizarea puternic i
autoritatea formal adesea nu contribuie la folosirea ideilor creative i a cunotinelor angajailor
aflai la niveluri mai inferioare. Ei au susinut conducerea orientat spre oameni, spre satisfacerea
mai mult a nevoilor sociale i psihologice ale angajailor. Cercetrile au demonstrat c liderii
trebuie s ndeplineasc n principal dou tipuri de funcii: de realizare a sarcinilor i social, de
formare i meninere a grupului. Liderul care ndeplinete ambele funcii este un lider performant.
R.Likert a introdus conceptul de relaii integrate - conductorii unesc fiecare grup de lucru
cu ansamblul organizaiei. Conductorii superiori sunt de dou tipuri: orientai spre sarcin, i
orientai spre oameni. Cei orientai spre munc proiecteaz sarcinile orientate spre obinerea unei
productiviti maximale i elaboreaz sistemul de recompense. Liderii orientai spre oameni
ncearc s obin performane prin mbuntirea relaiilor umane. Likert distinge patru categorii de
sisteme de management, conturnd profilul psihologic al organizaiilor: 1. Autoritar - exploatator,
management n care puterea i comenzile vin de sus, se utilizeaz ameninarea i pedeapsa,
comunicarea este slab, deciziile sunt luate i impuse de nivelul superior al ierarhiei fr procesul
de consultare; 2. Autoritar - paternalist, management care se bazeaz mai mult pe recompense dect
pe fric, dar subalternii rmn integral supui, informaiile care vin de la baz sunt doar cele care
convin patronului; deciziile sunt luate la nivelul superior; exist o oarecare delegare a
responsabilitilor; 3. Consultativ - obiectivele sunt fixate, ordinele fiind date dup consultarea cu
subordonaii. Comunicarea funcioneaz att de sus n jos, ct i de jos n sus. Accentul se
deplaseaz spre o mai mare democraie i spre efortul de echip; 4. Participativ - este un sistem
ideal, n care nota dominant o reprezint participarea, ce conduce la fidelitate fa de obiectivele
organizaiei. Motivarea se efectueaz printr-o varietate de mijloace i i determin pe angajai s
participe la grupurile de munc. Managerul conlucreaz cu angajaii i i stimuleaz n realizarea
performanelor. Comunicarea se efectueaz uor i n ambele direcii. Deciziile se iau ntr-un mod
participativ [90; p.197]. Dup R.Likert, acesta este stilul de conducere cel mai eficient.

91

Managementul poate atinge performane nalte n cazul n care angajaii consider c

apartenena lor la grupul de lucru constituie un sprijin, adic contientizeaz c au valoare i
importan n colectiv. Principiul de baz pe care se fondeaz teoriile psihologului american este c
pentru a fi eficiente, organizaiile moderne trebuie s fie formate dintr-un ansamblu coerent de
grupuri interactive, compuse din indivizi care se susin reciproc.
3. Abordarea contextual. Conform acestei teorii conducerea este mai mult o problem de
comportament adecvat, dect de personalitate sau de a fi persoana potrivit la momentul potrivit.
Practica a demonstrat c nici o trstur nu este comun tuturor liderilor eficieni i nici un stil
comportamental nu este eficient n fiecare situaie, c toate acestea depind de anumii factori, a
cror influen depinde, la rndul ei, de particularitile situaiei n care se afl liderul.

Figura 3.3. Modelul funcional de conducere.

Sursa: Adair J. Understanding Motivation.- Guildford: Talbot Adair Press, 1990. - p. 164.
Modelul funcional elaborat de J.Adair este definit ca un ansamblu format din trei cercuri:
sarcin, echip, individ. Ele se ntretaie: un punct slab n una din zone le afecteaz pe celelalte dou.
Astfel eecul n nfptuirea unei sarcini va deranja spiritul de echip i va diminua gradul de
satisfacie individual. Aceasta e unitatea esenial a liderismului; o aciune unic poate fi
multifuncional, deoarece afecteaz toate zonele conexe. Modelul propus de Adair presupune
interesul pentru sarcini i grija fa de oameni, dar el face o distincie ntre grija fa de indivizi i
grija pentru grupuri, accentund faptul c o conducere eficace const n ceea ce face liderul pentru a
satisface att nevoile legate de sarcin, ct i pe cele legate de grup i de indivizi. Scopul
conductorului este de a mbina necesitile individului cu cele ale grupului i cu scopul organizaiei
astfel nct ele s formeze o integritate productiv n concordan cu situaia existen [2; p.164].
92

n opinia lui J.Adair, grupul de munc are trei tipuri de necesiti comune: 1) a ndeplini o
sarcin comun; 2) a se menine ca echip; 3) totalitatea necesitilor individuale ale membrilor
grupului. Acestea pot fi realizate dac liderul ndeplinete urmtoarele funcii: Definitivarea
scopurilor - stabilete standardele grupului, repartizeaz sarcinile; Planificare - cut informaii,
elaboreaz un plan realizabil; Control - menine standardele grupului, mobilizeaz angajaii la
realizarea obiectivelor, incit la aciune i la luarea de decizii; ncurajare - i exprim aprobarea
pentru contribuiile salariailor, creeaz un spirit de echip, lichideaz tensiunile, rezolv
conflictele; Informare - clarific i comunic sarcinile i planul de aciune, primete informaii de la
grup, sintetizeaz ideile i sugestiile; Evaluare - verific temeinicia ideilor, determin consecinele,
evalueaz performanele, ajut grupul s se autoevalueze;
Necesitatea de ndeplinire a sarcinii, nevoile grupului i ale indivizilor sunt satisfcute n
contextul unei situaii globale de conducere. Circumstanele caracteristice situaiei influeneaz
prioritatea acordat fiecrui tip de nevoi. Modelul exprim un stil managerial flexibil, care poate fi
orientat att spre sarcin, ct i spre grup sau individ. Adair a mbogit noiunea de liderism cu
facultile de luare a deciziei, de comunicare i de gestionare a timpului i a introdus conceptul de
nvare orientat - aciune. Calitatea principal a liderului este capacitatea lui de a-i motiva pe
alii. Este vorba de entuziasmul i de angajamentul propriu al liderului, de capacitatea lui de a
comunica i de a transmite acest entuziasm altora, de a-i pasiona. Liderismul se refer la munca n
grup, la crearea de echipe. Grupurile au tendina de a avea lideri, iar liderii doresc s creeze
grupuri. Dac deinei un post de manager, nu vei deveni lider dect atunci cnd funcia d-voastr
va fi acceptat corp i suflet de ctre cei care lucreaz pentru d-voastr [2; p.167]. J.Adair
atribuie urmtoarele caliti unui lider de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza oamenii,
integrare, entuziasm, imaginaie, dorina de a munci, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i
nelege pe ceilali, abilitatea de a sesiza oportunitile, de a evita situaiile neplcute, de a se adapta
la orice schimbare, dorina de a-i asuma riscul. Pentru aceasta, managerul trebuie s-i ajusteze
comportamentul n funcie de nevoile, abilitile i personalitatea angajailor si i n concordan cu
obiectivele organizaiei. Adair expune regula de 50 - 50, conform creia jumtate din motivaiile
indivizilor ar veni de la ei nii, iar alt jumtate ar rezulta din factorii externi, adic 50% din
succes depinde de echip, iar 50% de liderul ei. Aceast regul are avantajul de a face ca fiecare
parte s-i realizeze performanele, nainte de a critica calitatea sau contribuia celorlali membri.
Acesta este remediul ultim pentru boala ei i noi a organizaiilor [2; p.170]. Abordarea
respectiv presupune, de exemplu, c pentru a ridica nivelul de eficacitate al conducerii, poate fi
reorganizat grupul, iar pentru a se ajunge la compatibilitate psihologic ntre manager i grup, pot fi
reproiectate sarcinile ori modificate atribuiile funcionale.
93

Cel care a elaborat o metod de selectare a angajailor i de formare a echipelor, punnd

accent pe punctele forte i cele slabe ale indivizilor, este M.Belbin. El a alctuit o serie de teste
psihologice, menite s evalueze contribuia fiecrui membru al echipei. Teoria lui Belbin a rolului
de echip a fost dezvoltat pornind de la constatarea sa c indivizii imperfeci pot constitui echipe
perfecte, n msura n care calitile i defectele lor sunt luate n considerare i echilibrate n
momentul crerii echipei [12; p.175]. Liderismul efectiv nseamn capacitatea de a orienta oamenii
ntr-o direcie care corespunde intereselor lor pe termen lung, adic s nu se risipeasc forele i
resursele de care dispune grupul.
Pentru elaborarea strategiei manageriale, H.Mintzberg analizeaz rolurile diferite jucate de
emisferele stng i dreapt ale creierului uman. Managerii care reuesc - privilegiaz emisfera
dreapt - intuiia - n detrimentul celei stngi - analiza. Strategia creativ se bazeaz pe inforgaia
venit din emisfera dreapt i trebuie de mers dincolo de planificarea logic pentru a asigura
gestionarea eficient a unei organizaii [101; p.53]. Iar S.Covey ne sugereaz: facei management
cu emisfera stng i condui cu emisfera dreapt [35; p.265]. Managerii adeseori sunt orientai
spre date concrete, rezultate i rareori gsesc timp s comunice angajailor viziunea, s construiasc
echipe. Dup acest principiu, G.Johns divizeaz liderii n: lider de misiune, care este interesat de
ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali, de planificarea strategiei i diviziunea muncii; i
lider socioemoional, care este cointeresat n reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor,
rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului [80; p.298].
Majoritatea cercettorilor, care sunt preocupai de problemele privind conducerea i
concentreaz atenia asupra a dou tipuri de lideri:
1) Tranzacional - constituie expresia unui acord tacit pentru a face schimb de avantaje.
Acest stil de liderism pune un accent deosebit pe remunerarea salariailor, care acioneaz conform
reglementrilor n realizarea sarcinilor.
2) Transformaional - implic o relaie mai profund ntre un lider i subordonaii si.
Conductorul transformaional evalueaz interesele funcionarilor, ncearc s satisfac cele mai
primordiale necesiti. Concepia liderului transformaional permite a nelege, cum conductorul
influeneaz grupul, determin oamenii s activeze, stimuleaz evoluarea individual, punnd
accentul, n acelai timp, pe scopurile colective, misiunea firmei. A fi lider nseamn a ndeplini
lucrurile, a rezolva problemele, a atinge obiective sau a realiza sarcini de munc cu ajutorul unei
echipe sau al unui grup. Managerii pot obine ceea ce-i propun numai cu ajutorul echipei pe care o
determin s acioneze ntr-un anumit mod. Conceptul de liderism poate fi definit ca un proces de
mobilizare, de ncurajare i antrenare a indivizilor astfel nct acetia s contribuie substanial la
realizarea obiectivelor stabilite.
94

Pentru a evidenia cele dou laturi ale liderismului, ambele deosebit de importante pentru
eficiena activitilor desfurate n cadrul unei organizaii, trebuie de pornit de la considerentul c
afacerile afecteaz patru domenii: mediul exterior, strategia organizaiei, cultura organizaiei i
spiritul individual de liderism. n figura de mai jos sunt prezentate domeniile liderismului:

Aspectul STRATEGIC
(obiectiv)
MEDIUL
EXTERIOR

Aspectul PERSONAL
(subiectiv)
CULTURA
ORGANIZAIONAL

STRATEGIA
ORGANIZATIEI

SPIRITUL INDIVIDUAL
DE LIDERISM

Figura 3.4. Aspectul strategic i personal al liderismului

Sursa: Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei.- Vol. II.Bucureti: Holding Reporter, 1998.- p. 301.
Mediul exterior - este reprezentat de cultura naional, situaia politic i economic, de
nivelul tehnico-tiinific, constrngerile pieei, concuren, furnizori, consumatori etc.
Strategia organizaiei - cuprinde obiective i aciuni care exprim scopul organizaiei. Ea
reprezint o necesitate, succesul organizaiei bazndu-se pe calitatea strategiei, pe rspunsurile
acesteia la exigenele pieei. Scopul strategiei este de a stabili cum vor fi obinute rezultatele vizate
prin obiective n funcie de condiiile interne i de factorii externi.
Cultura organizaional - desemneaz sentimentele, credine proprii unui grup de oameni,
cum ar fi membrii unei organizaii, semnific loialitate i angajament fa de organizaie. Ea trebuie
s susin strategia.
Spiritul individual de liderism - constituie factorul-cheie al succesului. ntre cele dou
domenii ale liderismului, cel obiectiv (latura strategic) i cel subiectiv (latura uman), exist o
legtur strns. Latura subiectiv trebuie s susin latura obiectiv.
Succesul n afaceri depinde att de strategie, ct i de aspectul uman. Unii lideri, ncercnd
s mbunteasc strategia, uit de aspectul uman i la un moment dat descoper c strategia nu
mai este potrivit culturii organizaiei. n opinia lui E.Schein, chezia succesului liderismului
rezid n gestionarea transformrii culturii organizaionale [135; p.235], iar J.P.Kotter i
J.L.Heskett demonstreaz c culturile, care ncurajeaz liderismul din vrful spre baza piramidei
95

ierarhice, favorizeaz adaptarea organizaiei la schimbare i deci i dezvoltarea ei. Factorul cel mai
important care determin reuita schimbrilor culturale majore este ca n fruntea ntreprinderii s fie
un lider competent. Dup ei, majoritatea ntreprinderilor nu au aceast cultur a adaptabilitii i
doar prin liderism obin ndrzneala, viziunea i energia, necesare pentru a ntreprinde schimbri
importante i dificile [84; p.29].
A.Maslow, este de prerea c n prezent lumea se schimb mult mai repede, dect anterior,
c s-au adunat o mulime de fapte, cunotine, idei, tehnologii noi, care impun ideea c trebuie
schimbat i atitudinea fa de om. Indivizilor trebuie s li se acorde libertate n aciuni. Lumea
trebuie privit n permanent micare, nu ntr-o stare static. Dac aceast prere este corect,
atunci avem nevoie de un nou tip de individ, capabil s triasc ntr-o lume n permanent
schimbare. Un om, care s-ar simi bine, cruia i-ar plcea schimbarea, care ar putea improviza, ar
putea cu ncredere i curaj s nfrunte incertitudinea [218; p.61]. Autorul consider c organizaia
care este capabil s educe asemenea oameni, va supravieui, celelalte fiind sortite dispariiei.
C.Argyris este de prerea c ntr-un mediu n continu schimbare, cel mai eficient este stilulul
adaptiv, orientat spre realitate. Companiile care reuesc formeaz n colectiv o atmosfer de
creativitate, promoveaz iniiativa, cunoaterea, se bazeaz pe munca n echip n vederea realizrii
scopurilor i sarcinilor organizaiei.
n primul capitol s-a menionat c societatea actual se afl sub semnul unor transformri de
proporii, care solicit noi abordri n gndirea i practica managementului. n cadrul tendinelor de
globalizare, de introducere a noilor tehnologii informaionale se impun schimbri i la nivelul
organizaional: un alt ritm de micare, noi reguli i cerine, care provoac capacitatea de imaginaie,
inovare, nvare. P.Senge printre primii a propagat ideea c ntreprinderile ce vor reui cel mai bine
n viitor sunt acelea care ncurajeaz instruirea la toate nivelurile i consider c cunotinele,
capacitile i experiena salariailor lor sunt adevrate active: capacitatea de a nva mai repede
dect concurenii ar fi poate unicul avantaj competitiv durabil. Conductorii ar trebui s se
considere nvtori i nu autoriti ierarhice. Dac oamenii nu mprtesc o viziune i modele
mentale comune n cadrul profesional n care activeaz, a le acorda mai mult putere ar nsemna s
sporeti stresul organizaional i ambiguitatea modului de ndeplinire a sarcinilor de munc,
personalul fiind nevoit s consacre mai mult timp meninerii coerenei aciunilor i directivelor de
munc [138; p.48]. Senge a ncercat s redefineasc rolul managementului - a dirija ideile, valorile
de baz i misiunea ntreprinderii.
n concluzie, inem s menionm c conducerea reprezint un proces dinamic, influenat de
asemenea factori ca: tehnologia utilizat, caracteristicile grupului sau persoanelor ce urmeaz s
realizeze sarcinile, climatul organizaional etc. Orice activitate de conducere este determinat de
96

situaia specific cu care se confrunt managerul. Deci nu putem vorbi de un stil unic de conducere,
universal valabil i eficient n orice situaie. Sarcina liderului este de a transforma potenialul n
realitate, adic un conductor trebuie s acioneze n permanen ca un factor de schimbare, de
progres i inovare, ceea ce presupune activism, iniiativ i capacitate de iniiativ. ns nici un
conductor nu poate face totul de unul singur, el are nevoie de echip. Conducerea eficien
nseamn capacitatea de a integra i coordona eforturile membrilor organizaiei pentru a obine
rezultatele scontate. Singura modalitate de a-i determina pe oameni s contribuie activ la realizarea
sarcinilor este de a-i implica activ n procesul de luare a deciziilor i n realizarea lor.
Managerul are un rol decisiv n formarea culturii organizaionale, totodat, este influenat
de valorile acceptate de membrii organizaiei. Eficiena unui stil de conducere depinde situaional
de abilitile celor condui. Unele situaii sunt mai favorabile, subordonaii fiind gata s-i ofere
sprijinul n soluionarea problemelor i s urmeze deciziile liderului, dac n cadrul ntreprinderii
exist un climat de nelegere i prietenie ntre angajai. Dac situaia este opus, managerul nu-i va
exercita influena n aceeai msur i n mod eficient, pentru c se vor gsi angajai care nu vor
putea fi influenai sau chiar vor rspunde la ncercrile de influen cu acte de nesupunere.
Managerii pot realiza obiectivele organizaiei numai cu ajutorul echipei pe care o determin
s acioneze ntr-un anumit mod. Conceptul de liderism poate fi definit ca un proces de mobilizare,
de ncurajare i antrenare a indivizilor astfel nct acetia s contribuie substanial la realizarea
scopurilor stabilite. Calitatea principal a liderilor este capacitatea lor de a-i motiva pe alii. Unui
lider prosper i pot fi atribuite urmtoarele caliti: fermitate, entuziasm, imaginaie, dorina de a
munci, capacitatea de a mobiliza oamenii, abilitatea de a fi analitic, de a-i nelege pe ceilali, de a
sesiza oportunitile i evita situaiile neplcute, de a se adapta la schimbri i de a-i asuma riscul.
Principiul relaiilor lider - echip presupune c interesele personale ale individului, cele ale
grupului i ale organizaiei sunt comune, prin aceasta realizndu-se o integritate productiv. Dei
angajaii urmresc scopuri personale, ei contribuie, n acelai timp, la performana organizaiei i
prin aceasta la eficiena ntregului sistem social.

97

III. 3. Cercetarea experimental a culturii organizaionale la ntreprinderile din

Republica Moldova
O dat cu promovarea reformelor socioeconomice, n societatea moldoveneasc au loc
schimbri fundamentale, care implic modificri radicale i la nivel de organizaie. ntreprinderile
motenite de la sistemul sovietic necesit o transformare substanial a culturii organizaionale,
deoarece nencrederea n posibilitile lor, lipsa de asumare a riscului i a responsabilitii pentru
aciunile ntreprinse constituie bariere serioase n calea adaptrii la mediul exterior, care este n
continu schimbare. De asemenea, apare necesitatea crerii unui nou tip de cultur organizaional
n cadrul firmelor cu capital privat. Creterea i stabilitatea economiei naionale, bunstarea
societii n ansamblu depind, de asemenea, de dezvoltarea antreprenoriatului i a micului business.
Asupra dezvoltrii antreprenoriatului, care se impune ca o nou for economic i social,
influeneaz un ir de factori: demografici, tehnologici, economici, politici, intelectuali i culturali.
Activitatea antreprenorial se desfoar n cadrul unei culturi, este modelat de ea, iar, la rndul
su, influeneaz n mare msur, cultura societii din care face parte. ntreprinztorul este figura
central n economia de pia. Omul care creeaz o ntreprindere nou, nzestrat cu abilitatea de a
percepe perspectivele economice i sociale, este, n primul rnd, un realizator de valori materiale,
dar i de idei noi. Prin nsi activitatea sa, bazat pe inovaie, el schimb existena uman.
Constituind organizaia, fiind independent n ceea ce privete gestiunea, asumndu-i riscul
economic i social, antreprenorul contribuie la formarea unei noi societi. Antreprenorii,
conducndu-i propria firm de afaceri, dau dovad de independen, de spirit competitiv. Nici un
ntreprinztor nu ncepe o afacere fr a-i dori un succes, fiecare ncercnd s creeze o organizaie
de calitate, cooperant, productiv, profitabil, obiective imposibil de realizat fr participarea
oamenilor, de aceea ei sunt apreciai tot att de mult ca profiturile.
n orice organizaie valoarea principal o constituie oamenii. Pentru a supravieui i a fi
performant ntreprinderea trebuie s dispun de un personal, care are simul rspunderii pentru
soarta organizaiei n care activeaz, de lucrtori profesioniti, activi, competeni, cu spirit novator
i creativ. ntreprinderea eficient folosete la maxim potenialul lucrtorilor si, crendu-le condiii
pentru ca s contribuie la desfurarea activitilor i la ndeplinirea obiectivelor stabilite. n acelai
timp, individul atribuie un anumit sens relaiei sale cu organizaia, oferindu-i capacitile i
cunotinele sale, ateapt s fie apreciat i remunerat. Motivaia economic i cea moral presupun
satisfacerea anumitor necesiti individuale i de grup. Un trai decent reclam satisfacerea
necesitilor de ordin economic ale salariailor. Creterea nivelului de instruire a oamenilor, a
gradului de informare a lor se reflect n aspiraiile i ateptrile acestora ce vizeaz, n primul rnd,
sistemul de valori, atitudinile i comportamentele lor.
98

Dei exist diverse opinii referitoare la cultura organizaional, trstura lor distinctiv
comun rezid n faptul c aceasta este un factor de obinere a performanei organizaiei,
consolideaz integritatea grupului social, contribuie la creterea aderenei personalului la misiunea
organizaiei, mbuntete mecanismele de socializare i climatul sociopsihologic n colectiv,
sporete productivitatea muncii i motivarea angajailor. Am putea aduga aici, c cultura
organizaional ndeplinind funcia de coeziune ntr-o integritate sistemic a unui grup social,
soluioneaz una din problemele principale privind funcionarea societii.
Fiecare ntreprindere este creat ca o unitate determinat, o organizare pentru realizarea
scopului naintat de ctre antreprenor pentru nfptuirea unei activiti. Modul n care se realizeaz
activitatea antreprenorial, i imprim organizaiei un caracter individual, o personific. Un indice al
acestei personificri foarte frecvent este liderul. Integritatea organizaiei de tip occidental este,
nainte de toate, condiionat subiectiv de calitile liderului ei, de personalitatea lui. Cultura
organizaional i liderismul de tip occidental, la o examinare mai atent, se dovedesc a fi dou
faete ale unei monede, care nu pot fi nelese n mod separat. Pe de o parte, liderul personific
organizaia i o menine n aceast calitate, iar, pe de alt parte, el determin coninutul acestei
integriti, perspectivele organizaiei i ale fiecrui membru din cadrul ei. Liderul i menine rolul
su dominant pn cnd organizaia i leag integritatea sa anume de aciunile acestui subiect. Spre
deosebire de tipul de cultur organizaional predominant n Occident, axat pe individualism, tipul
de cultur organizaional care a existat n economia dirijat de stat, nainta pe prim-plan un alt
principiu - colectivismul. ntreprinderile motenite de la sistemul socialist erau organizaii
birocratice, cu un nivel nalt de formalism, bazate pe control i centralizarea puterii, superioritatea
efului i accentul pus pe producie. Poziia de monopol a multor ntreprinderi, mediul stabil i
previzibil au fcut imposibil concurena. Cultura ntreprinderii socialiste, caracterizat prin
uniformitate i stabilitate la nivel de valori i convingeri, era foarte puternic, dar ndreptat spre
propagarea ideologiei comuniste. Totui n ntreprinderea socialist exista o anumit ordine, un
sistem al normelor de comportament, bazat pe valori morale, politice, ideologice, de drept etc., chiar
dac legile adeseori nu erau perfecte. n perioada de tranziie ordinea s-a transformat n haos, unde
valorile exist separat unele de altele. Adevrurile i valorile devin dependente de personalitatea
omului, iar indivizii, pentru a instaura o nou ordine, trebuie s dea dovad de independen,
iniiativ, creativitate, elan constructiv, ndrzneal n toate domeniile de activitate. Afacerile
economice se desfoar ntr-un mediu spiritual i moral, n care asemenea valori eterne ca:
adevrul, dreptatea, modestia, fidelitatea, integritatea, curajul, hrnicia, simplitatea etc. adeseori
sunt ignorate, dei ele constituie chezia succesului.

99

Modul de conducere i organizare a vieii sociale s-a schimbat, ns mentalitatea, modelele

de comportare ale oamenilor au rmas aceleai, dat fiind dificultile schimbrilor la nivel de
contiin. Rezistena fa de schimbare este unul din factorii cei mai greu de depit, avnd un
impact negativ asupra tranziiei. Cultura organizaiei nu poate fi transformat fulgertor, deoarece
nu exist remedii imediate i soluii rapide pentru probleme dificile i profunde. Pentru ca noile
valori s fie asimilate e nevoie de timp.
n formarea un nou tip de cultur organizaional, bazat pe noi valori, desigur, trebuie s se
in cont de experiena rilor dezvoltate, ns germenii noii realiti sociale i economice apar i se
dezvolt pe terenul vechii societi socialiste. Dei o bun parte din valori i tradiii i-au pierdut
credibilitatea, unele pot constitui punctul de plecare pentru transformri. Astfel, multe aspecte ale
transformrii culturii organizaionale sunt specifice rilor ex-totalitariste, comparativ cu
schimbarea culturii organizaionale n rile care nu au cunoscut acest sistem.
Pentru a forma sau a schimba cultura unei organizaii este necesar a efectua un audit al
acesteia, o investigare prin metode empirice a comportamentului real al oamenilor, totodat, innd
cont de semnificaiile i valorile care trebuie transmise de la o generaie la alta. Dac lum n
considerare complexitatea problemei abordate, atunci devine clar c studiul diferitelor aspecte
culturale ce in de funcionalitatea i evoluia organizaiei nu este un proces uor. Apare ntrebarea,
dac exist un tip de cultur unic pentru toate organizaiile sau fiecrei i este caracteristic o cultur
proprie. Pentru a primi rspuns la aceast ntrebare, trebuie s analizm modul de activitate a unor
ntreprinderi concrete. Dou ntreprinderi funcioneaz n acelai mediu social i economic, produc
aceeai marf, dar obin rezultate diferite. Cauzele rezid n faptul c n cadrul lor acioneaz
oameni, iar activitatea acestora este reglementat de un ansamblu de metode i reguli de soluionare
a problemelor cu care se confrunt n mediul intern i extern.
Cum am putea determina existena unui fenomen att de complex, cum este cultura?
Cercetarea culturii organizaiei are un profund caracter interdisciplinar. Elemente de investigare a
culturii organizaiei pot fi procesele, funciile i principiile culturii organizaionale, sistemul de
cultur organizaional, strategia i politica organizaiilor, structura organizatoric, sistemul
informaional, decizional, metodele, tehnicile i procedeele de management, managementul
resurselor umane, stilul managerial, eficiena angajailor. Din perspectiva filosofiei culturii, cultura
organizaional este examinat sub aspectele sale gnoseologic, axiologic, metodologic. Este
cercetat, de asemenea, raportul dintre general i particular, continuitate i discontiniutate. Abordarea
culturii organizaionale prin prisma antropologiei filosofice definete esena i funciile culturii
organizaiei ca form specific de existen a grupurilor i societilor umane. Din cercetarea
diferitelor culturi ale organizaiilor rezult o tipologie a relaiilor culturale organizaionale.
100

Psihologia social analizeaz atitudinile i comportamentele de grup, efectele sociale ale

comportamentelor psihice culturale, personale, interpersonale i de grup, astfel obinndu-se
rezultate importante pentru fundamentarea teoretic a anumitor laturi ale procesului managerial,
care implic relaii ntre manager i personalul condus. Deoarece cultura organizaiei reprezint, n
primul rnd, un fenomen social, realitatea social este studiat prin intermediul cercetrii
sociologice.
n scopul cercetrii empirice a culturii organizaionale autorul a realizat n perioada iunie august 2003 o investigaie sociopsihologic la cteva ntreprinderi din Republica Moldova. Analiza
aspectelor sociale, economice, manageriale i culturale din aceste instituii s-a efectuat cu scopul de
a stabili cum se poate contribui la obinerea performanei prin cunoaterea particularitilor culturii
organizaionale. Studiind fiecare ntreprindere n parte, fcnd o comparaie ntre ele, s-a urmrit
generalizarea tendinelor, caracteristicilor i mecanismelor culturii organizaionale autohtone.
n vederea elucidrii situaiei curente la ntreprinderile studiate ne-am propus urmtoarele
obiective:
1. Contientizarea relaiilor, proceselor i fenomenelor sociale care contribuie la crearea
mediului cultural al organizaiei.
2. Identificarea elementelor explicite ale culturii organizaionale (arhitectura, designul,
vestimentaia, simbolurile, ritualurile) specifice instituiei unde activeaz participanii la
sondaj.
3. Determinarea factorilor care mpiedic formarea culturii organizaionale i a celor ce pot
influena semnificativ crearea unei culturi care s permit dezvoltarea performant a
ntreprinderii pe termen lung.
4. Cunoaterea opiniei membrilor colectivului referitor la realitatea perceput n cadrul
organizaiei i a preferinelor lor culturale, a situaiei dorite, deoarece adeseori atitudinile
exprimate pot prezice comportamentul lor n viitor.
5. Studierea atitudinii instituiei fa de angajaii si i a atitudinii salariailor fa de ea, a
stilului managerial adoptat i a adecvrii lui contextuale.
6. Aprecierea gradului de manifestare i influen a sistemului de valori asupra strategiei
organizaiei i a modului de adaptare cultural la mediul extern al ntreprinderii.
7. Elaborarea direciilor strategice de schimbare a culturii organizaiei, propunerea unei noi
dimensiuni a culturii organizaionale.
Ipotezele de lucru de la care am pornit au fost urmtoarele:
1. Cultura organizaional, dei conservatoare n esena sa, este elementul fundamental ce
permite schimbarea i transformarea radical a organizaiei. Pentru a funciona i a se
101

dezvolta, ntreprinderea actual nu trebuie s se menin ntr-o stare static. Oamenii

creeaz cultura prin activitatea lor cotidian, n acelai timp, o transform, contribuind
la evoluia ei. Acest proces este continuu, adic se afl ntr-o stare de schimbare
permanent. Un rol important pentru obinerea unor performane apreciabile l au
dezvoltarea i schimbarea culturii organizaionale.
2. Cultura organizaiei i are originile n cultura naional. Principalele trsturi ale culturii
naionale se reflect i n cultura organizaiei, totui fiecare ntreprindere i are
specificul su. Organizaiile se deosebesc prin anumii factori:

scopul apariiei,

circumstanele socioeconomice, stilul de conducere, politica i practica organizaiilor,

structura organizaiei, caracteristicile colaboratorilor, stadiul de dezvoltare.
3. Exist mai multe tipuri de cultur organizaional. Dac privim organizaia n
integritatea sa, atunci pot fi deosebite patru tipuri principale ale acesteia: a)cultura de tip
putere; b) cultura de tip rol; c) cultura de tip proiect; d) cultura de tip persoan. Aceste
tipuri de cultur organizaional sunt, mai degrab, modele ideale, n realitate adesea
ntlnindu-se o combinaie dintre ele. Dar pentru a depista principiile de baz ale
funcionrii organizaiilor, este necesar s cunoatem aceste tipuri ideale.
4. Exist o legtur direct ntre cultura organizaional, management, liderism i
performanele viitoare ale unei organizaii.
5. Cultura organizaional poate fi transformat n sensul susinerii comportamentelor care
s asigure o evoluie pozitiv a sistemului. Organizaiile din ara noastr, aflndu-se ntrun mediu n permanent schimbare, trebuie s se adapteze, s contientizeze, s
recunoasc i s trateze cultura organizaional ca pe un fenomen de maxim importan
i ca pe un factor-cheie n realizarea succesului.
Universul eantionului l-au constituit angajaii de la patru ntreprinderi din municipiul
Chiinu, cel mai mare centru urban din Republica Moldova, unde sunt concentrate un numr mare
de ntreprinderi. Criteriul principal dup care se efectueaz tipologia ntreprinderilor este forma de
proprietate: de stat, privat i mixt. n ultimul deceniu majoritatea ntreprinderilor de stat, fondate
n anii puterii sovietice, au devenit ntreprinderi mixte, cel mai adesea de tipul societilor pe
aciuni, n care statul este unul din acionarii principali. Astfel, au fost selectate dou ntreprinderi
mixte i dou private:
1. ntreprinderea Steaua a fost creat n anul 1944. Profilul - confecionarea mrfurilor ce
in de industria uoar. Este o societate pe aciuni n procedur de insolvabilitate, cu
capital majoritar de stat (69%).

102

2. Uzina Sigma a fost instituit n anul 1963, cu scopul de a produce articole electronice.
Societate pe aciuni cu capital majoritar de stat (71%).
3. Firma Petrom a fost nfiinat n anul 1998. Sfera de activitate o reprezint
comercializarea petrolului. Societate pe aciuni de tip nchis (un acionar).
4. Societatea cu rspundere limitat Paradis este constituit n anul 1995, avnd scopul de
a comercializa produse alimentare.
Volumul total al eantionului a fost stabilit n mrime de 217 respondeni de la cele patru
ntreprinderi. De la fiecare ntreprindere au fost selectai un anumit numr de muncitori i manageri
(cu excepia top managerilor): Steaua - 55; Sigma - 60; Petrom - 60 i Paradis - 42. n varianta de
eantionare sistematic aleatorie utilizat, respondenii au fost selectai cu ajutorul pasului mecanic,
calculat prin raportarea mrimii colectivului la mrimea eantionului.
Metoda: Chestionarea individual prin metoda interviului direct. Anchetarea subiecilor s-a
desfurat la locul lor de munc n limbile romn i rus, n funcie de preferinele acestora.
Prelucrarea informaiei, introducerea datelor au fost efectuate printr-un program matematic, realizat
special pentru aceast investigaie. S-a apelat la un chestionar elaborat n conformitate cu problema
investigaiei, compus din dou pri: 1) ancheta sociologic constituit din blocuri de ntrebri
privind atitudinea angajailor fa de ntreprinderea n care activeaz, valorile, credinele, aspiraiile,
prioritile mprtite de membrii colectivului; 2) testul psihosocial (adaptat dup modelul lui
C.Handy) [57; p.70], alctuit din 16 ntrebri, fiecare incluznd cte patru itemi, privind un anumit
tip de cultur organizaional: a) de tip putere; b) de tip rol; c) de tip proiect; d) de tip persoan. n
scara de evaluare s-a realizat o apreciere a realitii de facto i a situaiei dorite. Rezultatele au
fost calculate n total pentru toate 16 ntrebri, ceea ce desemneaz tabloul general i pentru fiecare
ntrebare n parte, artnd aspectele particulare ale culturii organizaiei. Punctajul variaz de la 1 la
16 puncte: 10-16 puncte indic un anumit tip de cultur organizaional; 6-9 puncte presupune un
amestec de culturi, unde predomin un anumit tip; 1-5 puncte - cultur indefinit. Calculele au fost
realizate n puncte i n procente, cele din urm, mai ales, n scopul ilustrrii grafice.
Pretestarea chestionarului a fost nfptuit la una din ntreprinderile incluse n eantion,
chestionrii fiind supui 25 de angajai de diferite niveluri ale organizaiei. Scopul pretestrii a fost
de a depista problemele care pot aprea n timpul anchetrii, verificarea logicii, succesiunii
ntrebrilor i a variantelor de rspuns neclar. n baza constatrilor a fost definitivat chestionarul,
efectuate completrile, modificrile i rectificrile necesare pentru mbuntirea lui calitativ.
n scopul obinerii unei informaii mai complete au fost utilizate metoda observaiei i
metoda analizei documentelor ntreprinderilor.
Eantionul a avut urmtoarea structur:
103

Din punctul de vedere al posturilor: managerii de nivel mediu i inferior - 32%; subalternii
au constituit 68%.

Din punctul de vedere al vrstei : pn la 20 ani - 2%; 20 - 40 ani - 65%; 41 - 60 ani - 33%.

Din punctul de vedere al sexului: feminin - 63%; masculin - 37%.

Din punctul de vedere al studiilor: medii, liceale - 22%; medii profesionale - 32%;
superioare - 46%.
Datele pentru fiecare ntreprindere aparte sunt prezentate n anexa 6.
Analiza rezultatelor cercetrii. Istoria ntreprinderii cuprinde mai multe etape de

dezvoltare: nfiinarea, creterea, maturitatea i declinul economic. Fiecare organizaie se afl ntrun anumit stadiu al evoluiei sale. ntreprinderile studiate de noi, ntemeiate n economia planificat,
se gsesc n stadiul de declin economic, dei cndva Steaua i Sigma au fost unele dintre cele mai
mari i mai performante din ar. Aceste ntreprinderi au anumite tradiii, confirmate de angajai.
Asupra formrii culturii organizaiei influeneaz substanial proprietarul i managerul
ntreprinderii, n special conductorul de nivel superior. Relatarea evenimentelor care s-au petrecut
i persoanele care s-au remarcat n trecut transmit valori eseniale ale organizaiei, oferind exemple
demne de urmat. Majoritatea respondenilor de la societile pe aciuni Steaua i Sigma au
menionat calitile pozitive ale unor directori care au activat anterior, mai puin pe cele ale
conductorilor actuali. ntreprinderile nfiinate dup anul 1989 sunt n faza de cretere rapid.
Salariaii din organizaiile Petrom i Paradis au afirmat c proprietarii acestora influeneaz esenial
activitatea lor.
Pornind de la faptul c n cadrul organizaiei se disting dou niveluri ale culturii
organizaionale, diferite din punctul de vedere al vizibilitii: aspectul explicit, care cuprinde:
arhitectura, designul, vestimentaia, ritualuri, ceremonii, limbaje, mituri, povestiri, eroi, anumite
simboluri, i aspectul implicit, care include concepiile de baz i valorile mprtite de grup, dei
partea invizibil deine rolul primordial n constituirea i promovarea culturii, am considerat c este
necesar s ncepem stabilirea anumitor particulariti ale culturii organizaionale anume de la
nivelul exterior al ei.
Astfel, am formulat o ntrebare, prin intermediul creia am solicitat opinia membrilor
colectivului privind vestimentaia, i anume dac trebuie muncitorii s poarte uniform pentru a se
deosebi de angajaii altor ntreprinderi. Lucrtorii de la ntreprinderea Steaua au rspuns c ar dori o
uniform nou (64%), iar 36% din persoanele supuse sondajului sunt de prerea c nu au nevoie de
uniform. Majoritatea angajailor de la societatea pe aciuni Sigma au declarat c uniforma este
necesar, dar salopetele i halatele lor sunt vechi. Mesajul transmis este lipsa de bani i orientarea

104

spre munc. Firmele particulare (90%) utilizeaz pe larg acest simbol, ce servete la transmiterea i
consolidarea mesajelor culturale care asigur succesul. Dei se consider c vestimentaia ine de
preferina individului, n realitate, ea este impus de cultura ntreprinderii.
Practicarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt anumite comportamente ale
culturii organizaiei. Srbtorile organizate n comun cu anumite prilejuri consolideaz relaiile
dintre membrii organizaiei, iar premiile i distinciile acordate angajailor pentru merite deosebite
n cadrul ceremoniilor fastuoase ntresc convingerea salariailor c firma apreciaz angajaii
performani. n aceast ordine de idei a fost pus o ntrebare privind srbtorirea unor evenimente,
cum ar fi petrecerea la pensie, zilele de onomastic i de natere, srbtorile naionale, ziua
ntreprinderii etc. Astfel, am intenionat s aflm dac exist n cadrul grupului anumite obiceiuri,
tradiii, ritualuri, ceremonii. Din rspunsurile obinute am conchis c se srbtoresc mai mult zilele
de natere 67%, urmate de srbtorile naionale 33%. La ntreprinderea Steaua n prezent nu se
mai srbtorete nici un eveniment. Muncitorii de la uzina Sigma n anul 2003 au srbtorit 40 de
ani de la nfiinarea uzinei. n aceast organizaie se oficiaz ieirea la pensie, zilele de natere i
alte evenimente semnificative din viaa colegilor.
Diferite evenimente, inclusiv ziua ntreprinderii, se srbtoresc la ntreprinderile particulare,
ceea ce demonstreaz c liderii lor doresc s formeze n colectiv un spirit de echip, un climat
sociopsihologic pozitiv. ns nu toi membrii colectivului accept comportamentele cerute de
ritualuri, unii refuznd s participe la manifestri, considerndu-le inutile. 85% au declarat c
particip cu plcere la asemenea festiviti, 15% au dat un rspuns negativ.

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%
Steaua
Sigma

40,00%

Petrom
Paradis

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
Da

Partial

Deloc

Figura 3.5 Ponderea rspunsurilor care demonstreaz mulumirea angajailor

de condiiile de munc de la ntreprindere

105

Pentru a stabili dac la locul de munc exist un anumit confort: spaii amenajate, mobilier,
tehnic performant, bibliotec, cantin, cabinete medicale, sli i terenuri de sport etc.,
respondenii au fost solicitai s rspund la ntrebarea dac sunt mulumii de condiiile de munc
pe care le ofer ntreprinderea. Au rspuns afirmativ 64% din angajaii de la ntreprinderea Paradis,
40% de la Petrom i doar 6% de la Sigma. Parial: 71% de la ntreprinderea Sigma, 64% de la
Steaua, 50% de la Petrom i 36% de la Paradis. Nu sunt mulumii de condiiile de la locul de
munc: 36% de respondeni de la ntreprinderea Steaua, 23% de la Sigma i 10% de la Petrom.
La ntreprinderile Steaua i Sigma decorul este sobru (specific pentru organizaiile cu profil
industrial), podelele sunt de ciment i gresie, muncitorii poart halate de lucru ori salopete.
Mobilierul i uneltele de munc sunt nvechite. La uzina Sigma exist un punct medical. Att la
ntreprinderea Steaua, ct i la Sigma funcioneaz cantine. Firmele Petrom i Paradis dispun de
birouri spaioase cu mobilier modern, de draperii i covoare, tehnici i utilaje performante, angajaii
au uniforme frumoase, toate acestea demonstreaz c accentul este pus pe prestigiu. n schimb, aici
pentru angajai nu exist sli de odihn, de sport, cantine sau puncte medicale.
80,00%

70,00%

60,00%

50,00%
Steaua
Sigma

40,00%

Petrom
Paradis

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
Da

Nu exist egalitate

Nu beneficiez de faciliti

Figura 3.6 Ponderea rspunsurilor cu privire la acordarea facilitilor

Salariaii au fost ntrebai dac la ntreprindere exist egalitate n acordarea facilitilor. 65%
din numrul total al respondenilor de la ntreprinderea Steaua au afirmat c nu beneficiaz de
faciliti, iar 35% c nu exist egalitate n repartizarea lor. La uzina Sigma: 68% au dat un rspuns
afirmativ, 29% au spus c nu exist egalitate, iar 3% nu beneficiaz de nici una dintre ele. Dei
faciliti sunt puine, totui majoritatea angajailor beneficiaz de ele.
Din rspunsurile celor intervievai la ntreprinderile particulare conchidem c aici nu exist
egalitate n repartizarea facilitilor. Petrom: 30% - da, 60% - nu exist egalitate, 10% - nu
beneficiaz de nici una; Paradis: 43% - da i 43% - nu beneficiaz de nici una dintre ele, 14% nu exist egalitate.
106

100,00%

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%
Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
Da

Parial

Deloc

Figura 3.7 Afirmaiile referitore la preocuparea de calitatea produselor i

serviciilor oferite pieei
Imaginea pozitiv a ntreprinderii o formeaz, mai nti de toate, produsele i serviciile de
calitate oferite pieei. Uneori nsi denumirea organizaiei reprezint un simbol al calitii (de
exemplu, firma Adidas, care produce articole de sport). n investigaia noastr am solicitat opinia
angajailor privitor la calitatea produselor i serviciilor oferite pieei. Toi respondenii de la
firmele Petrom i Paradis au rspuns c acestea ofer produse de calitate superioar. 74% din
persoanele supuse sondajului de la uzina Sigma i 57% de la ntreprinderea Steaua au declarat c
problema calitii este o preocupare constant. Deci se poate concluziona c n sistemul de valori
calitatea ocup un loc primordial la firmele particulare, mai puin la ntreprinderile mixte. Pentru ca
ntreprinderea s prospere este necesar ca produsele i serviciile oferite consumatorilor s fie de
calitate nalt i la un pre accesibil, adic n conformitate cu dorinele lor.
Tabelul 1
Motivele care mpiedic formarea culturii
n organizaie
Absena unei misiuni, a unor valori comune,
care ar uni colectivul ntr-o echip
Reorganizarea frecvent a firmei i fluctuaia
personalului
Insuficiena competenei profesionale i a
cunotinelor n domeniul managerial
Deficiena noilor tehnologii i metode de
munc
Lipsa unor reguli, norme de comportament,
care ar reglementa activitatea organizaiei

Total

Steaua

Sigma

Petrom

Paradis

42%

67%

52%

30%

20%

39%

30%

10%

55%

60%

38%

58%

65%

15%

15%

35%

80%

60%

0%

0%

26%

35%

45%

15%

10%

107

Dup cum demonstreaz datele obinute (Tabelul 1) referitor la cauzele care mpiedic
formarea culturii n organizaie, 42% din subiecii investigai au indicat lipsa unei misiuni, a unor
valori comune, care ar uni colectivul ntr-o echip. O filosofie managerial lipsete, mai ales, la
ntreprinderea Steaua, care este n proces de reorganizare. De liderul acestei organizaii depinde
formularea unei viziuni privind modul de activitate n viitor. Antreprenorul firmei Paradis a stabilit
strategia organizaiei i a determinat angajaii s colaboreze

n vederea atingerii obiectivelor

propuse.
Printre cauzele principale respondenii menioneaz reorganizarea frecvent a firmei i
fluctuaia personalului, cota cruia este mai nalt la firmele particulare (Paradis 61%, Petrom 50%). Cauza, probabil, rezid n faptul c aceste colective abia se formeaz. n schimb, numai 10%
din muncitorii de la uzina Sigma au declarat c reorganizarea uzinei i fluctuaia personalului
reprezint o piedic n dezvoltarea ntreprinderii. i aceasta nu pentru c aici ar exista un nivel nalt
de motivare, salariile muncitorilor de la ntreprinderea Sigma sunt mici i munca lor nu este
apreciat, ci, mai degrab, pentru c nu-i pot gsi un loc de munc mai bun. Muli specialiti cu
vechime n munc, de calificare nalt au plecat de la uzin. Oamenii adesea vin la serviciu din
cauza unor deprinderi ori, pur i simplu, din necesitatea de a comunica cu ali oameni. De aici reiese
c un nivel nalt de motivare nu reduce neaprat fluctuaia personalului, totodat, fluctuaia redus
nu nseamn c exist un nivel nalt de motivare.
O alt cauz care mpiedic formarea culturii ntreprinderii este insuficiena competenei
profesionale i a cunotinelor n domeniul managerial. Acest motiv este un obstacol serios pentru
performana ntreprinderilor Steaua - 58% i Sigma - 60%, unde timp de 15 ani nici un colaborator
nu a participat la cursuri de perfecionare, nu a luat cunotin de noile tehnologii. Programele de
formare, calificare i perfecionare a angajailor la aceste ntreprinderi sunt limitate la maxim din
cauza lipsei de bani. Doar 15% din persoanele intervievate de la firmele Petrom i Paradis au
indicat acest motiv, un numr mare din angajai fiind tineri i cu studii superioare.
Nivelurile sczute de eficacitate la ntreprinderile Steaua i Sigma sunt cauzate de
insuficiena tehnologiilor i a metodelor noi de munc. Factorii tehnici i tehnologici influeneaz
cultura organizaional. Valorile, normele de comportament sunt generate de existena unei anumite
tehnologii i a unui anumit grad de nzestrare tehnic a ntreprinderii.
Nu ntmpltor aproape o jumtate din salariaii intervievai de la uzina Sigma au semnalat
lipsa unor reguli, norme de comportament, care ar reglementa activitatea organizaiei. Normele de
comportament au la baz valorile i convingerile mprtite. Dac acestea nu exist, atunci lipsesc
i regulile, care definesc modalitile de a aciona.

108

Tabelul 2
Aprecierea valorilor pe care, n opinia
angajailor, trebuie s le asigure organizaia
Salariul
Sigurana locului de munc
Posibilitatea de a dobndi recunoaterea
profesional
Relaiile bune cu colegii i superiorii
Posibilitatea de a contribui la dezvoltarea
ntreprinderii
Vechimea n munc i pensia

Total

Steaua

Sigma

Petrom

Paradis

100%
89%
60%

100%
78%
43%

100%
93%
58%

100%
100%
70%

100%
85%
70%

46%
17%

29%
15%

45%
27%

20%
10%

92%
15%

28%

36%

55%

0%

21%

Pentru a afla ce anume ateapt salariaii de la ntreprinderile n care activeaz, ei au fost

solicitai s evidenieze anumite valori, dup prioritatea lor. Dup cum atest datele din tabelul 2,
subiecii investigai au afirmat n mod unanim c ntreprinderea trebuie s le asigure, n primul rnd,
salariul. Aceast valoare a banului manifest starea de spirit din ntreaga societate, n care pentru
unele persoane acumularea de capital a devenit un scop n sine, iar pentru altele banii nu sunt de
neglijat, cel puin n msura n care i doresc un nivel de trai civilizat sau mcar decent. Sigurana
n ceea ce privete locul de munc este important pentru 89% din respondeni, n condiiile n care
nesigurana n ziua de mine reprezint pentru acetia o surs de stres permanent. Pe al treilea loc n
ierarhia prioritilor este plasat posibilitatea de a dobndi recunoaterea profesional 60%,
urmat de relaiile bune cu colegii i superiorii 46%. Vechimea n munc i pensia, posibilitatea
de a contribui la dezvoltarea ntreprinderii se afl pe ultimul loc. Din cele menionate rezult c
oamenii triesc cu ziua de azi i se gndesc puin la viitorul ntreprinderii, dar o ntreprindere poate
avea succes de durat doar orientndu-se spre viitor.
Dorina i hotrrea salariatului de a-i ndeplini funcia sunt unii din factorii principali
pentru ca ntreprinderea s fie eficient. Chiar dac persoana ndeplinete o munc de rutin, nite
procese simple, care nu necesit o calificare nalt i creativitate, totui fr o motivare n munc nu
se poate obine rezultate nalte.
n vederea stabilirii motivrii n munca depus i a gradului de satisfacie, muncitorii au fost
ntrebai n ce msur sunt mulumii de munca lor, acordnd o not pe o scar de la 1 la 10 puncte.
Conform distribuiei rspunsurilor, gradul de mulumire al angajailor de la Steaua a fost apreciat cu
6 puncte. Ei erau nemulumii, n principal, de recompensele acordate i de faptul c capacitile,
abilitile i deprinderile lor nu sunt solicitate. Satisfacia n munc nregistreaz o medie de 7
puncte la angajaii de la uzina Sigma, muncitorii de aici sunt nemulumii, n primul rnd, de salariul
primit i de faptul c ntreprinderea nu mai este att de performant ca pe vremuri. Rspunsurile
participanilor la sondaj de la firma Petrom au fost apreciate cu 9 puncte, de la Paradis cu 8 puncte.

109

Recompense bneti adecvate - aceast necesitate este satisfcut, salariul mediu n aceste firme
depete salariul mediu pe economie. Factorul determinant pentru recrutarea i reinerea
personalului este salariul.
Prezint interes argumentele aduse de ctre angajai n urma chestionrii. Lucrtorii de la
Steaua: Salarii mici; Nu exist perspective, cunotinele (capacitile, deprinderile) mele nu sunt
solicitate; Am studii superioare i nu vreau s fiu pus n acelai rnd cu cei fr studii; Vreau alt
lucru. Salariaii de la Sigma: Potenialul meu este mult mai mare, dect cel pe care l realizez n
aceste condiii; S-ar putea i mai bine; Profesionitii au plecat, iar fr ei este greu de lucrat;
Lucrez conform profesiei, mcar att; Muncesc mult i n zadar; Doresc salariu mai mare;
Nu sunt perspective, salariile sunt mici; Lucrez 35 de ani, dar salariul este mic; Nu pot tri
fr s comunic cu oamenii, de aceea vin la serviciu. Salariaii de la ntreprinderile private: Cred
c trebuie s mai nv; Lucrez cu spor, uneori i pentru alii; Muncesc mult; M pot realiza
n plan profesional.
Dac sunt cunoscute motivele care promoveaz i stimuleaz aciunile oamenilor, aspiraiile
lor, atunci nu este nevoie de un control rigid. Activitatea managerial poate fi ndreptat spre
crearea unui sistem de valori i a unor norme de comportament, care ar stimula i orienta individul
s-i ndeplineasc funciile ct mai eficace i n concordan cu sarcinile organizaiei. Cu prere de
ru, valorile muncii sunt mai puin reprezentate de satisfacia de la procesul muncii n sine i de
responsabilitatea pentru munca efectuat, ci mai degrab de necesitile materiale, orientate spre
ridicarea productivitii muncii. Organizaiile reclam doar o parte din talentele, aptitudinile i
capacitile angajailor, acetia fiind constrni s accepte valorile i normele organizaiei, care
adeseori sunt mai nesemnificative dect propriile lor valori.
Valorile rezult din corelaia cu anumite dorine. Pentru a determina importana pe care o
dau anumitor fenomene, valori, atitudini, comportamente n cadrul ntreprinderii respective,
angajaii chestionai au fost solicitai s rspund la cteva ntrebri, care s indice realitatea
existent i realitatea pe care o doresc. Fiecare dintre cele patru variante de rspunsuri corespunde
unui tip de cultur organizaional (Anexa7).
Pornind de la faptul c rolul liderului n formarea culturii organizaionale este major, c
anume el promoveaz valorile n colectiv, cercetarea a urmrit cunoaterea opiniei salariailor
despre stilul de conducere al managerului. Pentru a forma i dezvolta un nou tip de cultur
organizaional, axat pe iniiativ, participare, delegare, cunotine, este nevoie de un stil
democratic de conducere. Scopul principal al managerului este ca firma s obin profit, ns pentru
a-l realiza, are nevoie de o echip, de un grup unit printr-un interes comun, care s acorde atenie
att produciei, ct i factorului uman. Stilul birocratic de conducere nu trebuie privit ns n sens
110

denigrator. n anumite situaii, mai ales din punctul de vedere al tehnologiei, el poate fi utilizat cu
succes. Dar totui stilul birocratic este mai puin util n situaia actual cnd ntreprinderile din ara
noastr pentru a supravieui trebuie s se adapteze la mediul exterior n permanent schimbare.
ntreprinderile birocratice realizeaz aceasta cu greu. Stilul autoritar de conducere pune accentul pe
eficien i pe realizarea produciei, dar acord o atenie redus aspectului uman. Dei acest stil se
consider inacceptabil, totui n cazul n care o decizie trebuie luat ntr-un timp scurt, stilul
autoritar este cel mai eficient. Exist prerea c stilul respectiv este cel mai eficient n situaiile de
criz. Stilul de management, care se caracterizeaz prin maximum de grij acordat relaiilor
umane, nevoilor oamenilor, dar atenie mic acordat produciei, este stilul pe care cel mai mult i-l
doresc angajai, ns ntr-o organizaie de producere, cel puin la etapa actual, este imposibil de
utilizat.
Stilul managerial trebuie s fie adecvat unui anumit context. Pentru a-i determina pe
subiecii cercetrii s realizeze o caracteristic a personalitii managerului, a stilului managerial
practicat la ntreprinderile studiate de noi, am propus o scal de caracteristici posibile, pentru a
constitui imaginea managerului, vzut de angajaii. Fiecare din cele patru variante de rspuns,

Creeaz o atmosfer i obine autoritatea

n urma realizrii
de siguran. Pune
pe prim plan factorul obiectivelor. Prefer
munca n echip
uman

Corect, conservativ,
evit s-i exercite
influena pentru
propriul su avantaj

Puternic,decis, ferm,
protector. Indulgent
cu subordonaii loiali

corespunde unui anumit stil managerial.

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Sigma

Realitatea perceput
Realitatea dorit

Petrom
Paradis

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Figura 3.8 Managerul eficient

Managerul eficient. Dup cum rezult din sondaj, angajaii de la Steaua consider c
managerul lor este un birocrat, iar ei i-ar dori s aib un conductor autocrat, adic un manager
puternic, decis, ferm, protector, care, avnd n vedere situaia de criz n care se afl astzi

111

organizaia, ar fi capabil s realizeze reformele. La celelalte trei ntreprinderi predomin tipul de

manager autoritar - paternalist, caracterizat printr-o atitudine binevoitoare, atunci cnd subordonaii
sunt loiali. De menionat c muli membri ai organizaiilor studiate de noi doresc s fie condui de
ctre un manager, care ar pune pe primul plan factorul uman, personalitatea. ns n ceea ce privete
preferinele am constatat, de asemenea, c o bun parte din colaboratorii firmelor private i cei de la
ntreprinderea Steaua sunt de prerea c stilul autoritar - paternalist n organizaia lor este binevenit.
Identitatea managerului. Pentru angajaii de la ntreprinderile mixte, managerul se identific
cu eful i tehnologiile, iar ei i doresc ca el s le devin coleg. Colaboratorii de la firmele private
sunt de prerea c managerul se recunoate prin ntreprinderea sa.
Reacia managerului la conflict. Managerul de la ntreprinderea Steaua evit conflictele,
ns salariaii consider c el trebuie s le atenueze. Conductorii de la uzina Sigma i de la firma
Petrom lichideaz conflictele i angajaii cred c anume aa trebuie s se procedeze. Firma Paradis
este condus de o femeie i poate din aceast cauz angajaii susin c managerul lor atenueaz
conflictele. Unii dintre acetia ncuviineaz politica managerului lor, alii consider c conflictele
trebuie lichidate.
Reacia managerului la anumite crize. Majoritatea respondenilor afirm c managerii de la
ntreprinderile lor sunt personaliti puternice, care pot face fa situaiilor complicate, anumitor
stri de criz, dominnd stresul. Ei trag anumite concluzii din situaia existent. n opinia angajailor
anume astfel de lideri sunt necesari n condiiile actuale.
Reacia managerului la rezultatele muncii. Managerul de la ntreprinderea Steaua fixeaz
rezultatele muncii, ns muncitorii vor s fie apreciai, s se in cont de prerea lor atunci cnd se
introduc noi tehnologii de munc. Respondenii de la uzina Sigma afirm c managerul susine
angajaii care depun efort pentru a-i ndeplini sarcinile, sunt struitori, contiincioi. Colaboratorii
supui sondajului de la firma Petrom au declarat c sunt orientai asupra modului de ndeplinire a
sarcinilor, c la ntreprindere se pune accent deosebit pe profesionalism. Rezultatele obinute de
angajaii de la firma Paradis sunt apreciate de manager i dac este necesar, se introduc anumite
inovaii, ns colaboratorii doresc mai mult libertate n aciuni i susinere din partea conducerii.
Cerinele managerului fa de personal. Majoritatea managerilor cer ca angajaii lor s
execute ordinele, numai conductorul ntreprinderii Paradis pune pe primul plan ncrederea n
personalul su. Salariaii i-ar dori ca managerii s le solicite mai mult colaborare i s aib mai
mult ncredere n ei.
Criteriul de apreciere a subalternilor. Angajaii de la ntreprinderile nominalizate, care au
participat la sondaj sunt apreciai dup rezultatele muncii lor. Ei consider c criteriul de apreciere
trebuie s fie dup munc i rsplat.
112

Modul de comunicare cu subalternii. Procesul de comunicare influeneaz asupra activitii

organizaiei, creia managerul i acord o bun parte din timpul su. Lucrul cu oamenii depinde,
ntr-o mare msur, de abilitile de comunicare. Comunicarea managerial prezint o serie de
particulariti ce rezid din scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri. La ntreprinderile
studiate de noi managerii practic dispoziiile orale, ns subordonaii consider c comunicarea
trebuie s se bazeze pe dialog, s aib posibilitatea de a-i expune prerea.
n fiecare organizaie exist nevoia de control asupra realizrii sarcinilor, n acelai timp,
este necesar o mai mare libertate n aciuni i autonomie individual. Controlul strict i
ameninarea cu sanciunea nu sunt unicele mijloace de influen i nici cele mai eficiente pentru a
obine un efort orientat spre obiective. Persoana poate s se dirijeze i s se controleze dac este
responsabil de munca pe care o ndeplinete.
Factorii care influeneaz controlul n organizaie. O treime din salariaii de la Steaua i
Petrom consider c sunt responsabili de munca nfptuit, sunt motivai n munca lor de un
angajament personal n rezolvarea unei sarcini comune. Att salariaii de la Steaua i Petrom, ct i
cei de la Sigma doresc s obin plcere de la munca nfptuit, s aib un interes personal n
activitatea pe care o realizeaz. Angajaii de la firma Paradis consider c particip la realizarea
unui scop comun, a unei sarcini i c sunt motivai n munca lor printr-un angajament personal fa
de ndeplinirea obiectivului.
Legitimitatea efecturii controlului. Salariaii de la ntreprinderile Steaua i Petrom sunt de
prerea c persoanele care exercit controlul asupra lor au mai mult putere formal n organizaie,
dar ei doresc s fie controlai de persoane mai competente, chiar dac acestea nu au funcia de a-i
controla. Salariaii de la Sigma i Paradis consider c sunt controlai de ctre manageri, n funciile
crora intr i controlul.
Metode de control. Angajaii de la ntreprinderea Steaua opineaz c prea mult se discut,
se fac promisiuni, ns trebuie de trecut la fapte. Ei doresc un lider de tip autoritar paternalist, care
i-ar stimula sau pedepsi pentru rezultatele obinute n munca depus. Anume acest tip de manager
activeaz la celelalte trei ntreprinderi. De subliniat c o bun parte din salariai sunt de acord cu
aceast stare de lucruri, dei alt parte din respondenii de la firmele Petrom i de la Paradis ar
dori un manager mai democrat, care s discute n colectiv unele probleme, nainte de a lua anumite
decizii.
Calitile personale i comportamentul liderului au o mare importan, dar acestea nu sunt
suficiente pentru ca organizaia s fie performant. Un rol major l au factorii situaionali, adic
necesitile i calitile personale ale subalternilor, scopul i sarcinile organizaiei.

113

Stabilirea scopului i a sarcinilor organizaiei. Dup prerea unor respondeni de la

ntreprinderea Steaua, scopul i sarcinile organizaiei lor sunt stabilite n baza necesitilor i
intereselor celor care dirijeaz organizaia, ceea ce intr n contradicie cu dorinele i necesitile
lor. O alt parte din cei opinai consider c obiectivele sunt formulate n funcie de resursele de
care dispune ntreprinderea. Majoritatea participanilor la sondaj de la firma Paradis sunt de prerea
c o dat ce firma este condus de proprietar, e logic ca sarcinile s fie stabilite n conformitate cu
interesele lui. Angajaii de la uzina Sigma i de la firma Petrom consider c sarcinile organizaiei

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Sigma
Petrom

Depune maximum de
efort pentru a realiza
sarcinile. Are idei i
opinii proprii.

Paradis
Steaua

nva. Este interesat

de dezvoltarea
propriului potenial.

Responsabil. Evit s
Fidel intereselor
inoveze pentru a nu-l
efului, realizeaz
surprinde pe
ideile lui i este demn
conductorul su
de incredere.

sunt stabilite n concordan cu resursele de care dispune organizaia.

Steaua

Sigma
Petrom
Paradis

Sigma
Realitatea perceput
Petrom

Realitatea dorit

Paradis
0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Figura 3.9 Salariatul eficient

Salariatul eficient. Din figura3.9 observm c muncitorii supui sondajului de opinie la
ntreprinderile Steaua i Sigma susin c un angajat cu valoare n organizaia lor este un specialist cu
o calificare nalt, responsabil, care i ndeplinete funciile n mod contiincios, dar evit s
introduc inovaii. Angajaii de la firma Petrom consider c acesta depune eforturi maxime pentru
a realiza sarcinile i scopul organizaiei, este creativ, are ideile i prerile sale. Respondenii de la
firma Paradis sunt de prerea c un salariat valoros la ntreprinderea lor este fidel intereselor
managerului, realizeaz ideile lui i este demn de ncredere.
Salariatul oportun organizaiei. Personalul de la ntreprinderea Steaua i cel de la firma
Paradis ajung la concluzia c un salariat oportun n organizaie d prioritate exigenelor personale
ale efului. ns dac salariaii de la firma Paradis sunt de acord cu aceast situaie, atunci cei de la
ntreprinderea Steaua doresc o alt stare de lucruri, unde s-ar pune pe prim-plan capacitile, energia
114

oamenilor i resursele materiale care activeaz munca. Liderul de la firma Petrom promoveaz
anume aceste valori n colectiv. Muncitorii de la Sigma consider c mai adecvat situaiei ar fi s se
dea prioritate necesitilor, responsabilitii i rolului lor n nfptuirea obiectivelor i a sarcinilor.
Salariatul apreciat n organizaie. Angajaii de la ntreprindea Steaua sunt de prerea c n
organizaia lor muncitorul contiincios i responsabil este apreciat. Respondenii de la uzina Sigma
menioneaz c persoanele care sunt competente obin succese i realizeaz obiectivele stabilite.
Angajaii firmelor Petrom i Paradis cred c acestea au un nivel nalt de cultur general, de
profesionalism, iau decizii i acioneaz asumndu-i riscul.
Atitudinea organizaiei fa de individ. Organizaia ateapt de la individ ca acesta s
ndeplineasc un anumit rol. Dac membrul colectivului i ndeplinete cu succes funcia sa i este
mulumit de calitatea i remunerarea rezultatelor activitii sale, atunci nu apar conflicte care s
submineze ncrederea dintre om i organizaie. La uzina Sigma muncitorii lucreaz n baza unui
contract cu drepturi i responsabiliti din ambele pri, ndeplinesc un anumit volum de lucru n
baza unor normative i sunt remunerai n funcie de rezultatele obinute. Respondenii de la
ntreprinderea Steaua i de la firma Paradis consider c timpul i energia lor sunt puse la dispoziia
celor care conduc organizaia. La firma Petrom individul este vzut ca o personalitate care a pus n
serviciul cauzei comune capacitile i competena sa. O parte din angajaii de la firmele private au
atenionat ns c coninutul rolului lor nu ntotdeauna este clar definit i dac a fost interpretat
greit, atunci rezultatul muncii nu este cel

ateptat de organizaie. Totui anume caracterul

nedeterminat al rolului impulsioneaz dezvoltarea independenei, lrgete sfera de luare a deciziilor,

provoac necesitatea instruirii muncitorilor i duce, n ultima instan, la sentimentul de
responsabilitate i angajamentul fa de organizaie.
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
Steaua
Sigma

50,00%

Petrom
Paradis

40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

Locul unde se ctig existena

Indiferen total

Interes fa de situaie i
perspective

Nu cunosc, nu m intereseaz.

Figura 3.10 Atitudinea angajailor fa de ntreprindere

115

Din figura 3.10 se vede c cea mai mare din respondeni consider ntreprinderea n care
activeaz, n primul rnd, locul unde se ctig surse pentru existen. Doar a patra parte se
intereseaz de situaia i perspectivele ei. Fiind ntrebai dac sunt ataai de ntreprinderea n care
activeaz, majoritatea lucrtorilor (85%) au rspuns afirmativ, explicnd c i mai leag nc
speranele de organizaia lor. Sunt ataai de ntreprinderea lor 87% din respondenii de la Sigma,
mai ales, cei care activeaz de mai muli ani. O bun parte din angajaii de la Steaua (78%) sper c
ntreprinderea lor i va redresa situaia. Alta este starea de lucruri la ntreprinderile particulare,
unde angajaii au un salariu bun i posibilitatea de a se realiza, dar totui 10% din salariaii de la
Petrom i 20% de la Paradis au menionat c nu sunt legai sufletete de ntreprinderile n care
activeaz. n baza celor menionate se poate trage concluzia c n societatea noast oamenii se
confrunt cu fenomene i consecine, care, dup gravitate i profunzime, uneori le depesc pe cele
caracteristice economiei planificate. n acelai timp, ei i leag speranele, viitorul de organizaiile
n care activeaz, desigur, contientiznd necesitatea schimbrilor att la nivel de organizaie, ct i
la nivel de societate n general.
Rezultatele empirice descrise mai sus au evideniat cteva aspecte importante ce in de
ncercarea de a analiza, nelege i explica realitatea cultural a unor ntreprinderi concrete.
Concluzia general este c cultura organizaional n majoritatea organizaiilor economice studiate
este mai mult o cultur bazat pe putere, n conducere predominnd stilul autoritar-paternalist. Dup
prerea noastr, modificarea sistemului managerial n concordan cu noile provocri i
transformri care au loc n societatea postindustrial, impun, n primul rnd, schimbarea culturii
organizaionale.
Pentru ca organizaia actual s fie performant, accentul trebuie pus pe managementul
participativ, ceea ce implic n mod necesar formarea unui nou tip de cultur organizaional, care
influeneaz climatul creator i rezultatele economice obinute, le ofer angajailor reprezentarea
despre misiunea firmei, scopurile i sarcinile ce trebuie ndeplinite, valorile, obiceiurile, tradiiile
mprtite de membrii grupului. O cultur organizaional puternic, i-ar permite managerului s
conduc prin valori i norme, astfel s-ar putea reduce timpul pentru comunicare, explicare, control.
Cultura organizaional le d oamenilor ncredere, mndrie pentru organizaia sa, ceea ce conduce
la reducerea fluctuaiei personalului i ridic nivelul de stabilitate. Purttorii culturii organizaionale
sunt oamenii, ns n cadrul grupului unde exist o cultur puternic, ea parc s-ar distana de
indivizi i devine un atribut al organizaiei care influeneaz membrii ei, transform
comportamentul lor n concordan cu valorile i normele ce stau la baza culturii. Individul, fcnd
parte din organizaie i societatea aflat n transformare social i economic, are dorine i aspiraii
care se insereaz ntr-o micare ce-l depete, dar la care ar dori s ia parte personal.
116

NCHEIERE
Analiznd diversele preri ale cercettorilor preocupai de problematica culturii, se
evideniaz multiplele sensuri ale acestea, definite variat, n funcie de punctele de vedere din care
este abordat. Multitudinea definiiilor demonstreaz c cultura poart un caracter complex,
reprezentnd fundamentul gndirii, sentimentelor i aciunilor individuale i de grup. Cultura se
manifest n viaa social, ptrunde n toate sferele de activitate uman. nsi originea termenului
cultur implic un sens de aciune, o munc exersat asupra unei realiti date, orientat spre
dezvoltarea progresist a fenomenelor sociale i ale naturii. Oamenii instituie societatea i creaiile
materiale i spirituale ca o a doua natur. n acelai timp, omul se transform pe sine prin educaie,
munc, cunoatere, organizare. Evoluia cultural este rezultatul unui proces n care cultura i
raiunea evolueaz ntr-o interaciune permanent. Eforturile de a crea o ordine social prin
organizare au loc n cadrul unei ordini spontane mai cuprinztoare. Cultura este un sistem care se
autoorganizeaz i prin care se reglementeaz existena uman, lumea sensurilor, simbolurilor i
valorilor, care funcioneaz ca reguli, norme i condiii pentru personificarea unei culturi.
Analiznd dezvoltarea culturii trebuie s avem n vedere raportul dintre universal i specific,
care n cultura unei societi formeaz o unitate dialectic indisolubil. Specificul culturii nseamn,
pentru orice comunitate integrat n social, realizarea atributelor universale ale condiiei umane n
forme determinate de un complex de factori particulari. Cultura ca semn al umanului exist ca
multiplicitate concret de uniti social determinate. Putem explica cultura numai referindu-ne la
anumite culturi specifice, deoarece nu exist o cultur unic pentru toat omenirea, ci o multitudine
de culturi, care corespund diferitelor forme de existen uman. Dinamismul culturii trebuie cutat
n diversitatea cultural, n ramificarea continu a formelor de expresie. n funcie de natura
sfidrilor istorice i de solicitrile concrete ale mediului social se formeaz un nou standard de
via. Cultura este un proces, n urma cruia formele existente ale sistemului social se transform n
altele noi.
n filosofia contemporan caracteristica integral a societii se exprim prin noiunile de
cultur i civilizaie. Elementul civilizrii include organizarea raional a vieii oamenilor n
societate, referindu-se la structurile materiale, economice, manageriale care pot fi utilizate de ctre
oameni n orice societate. Civilizaia, fiind un factor de unificare a societilor, reflect procesele de
globalizare i de rspndire a noilor tehnologii informaionale. n acelai timp, cultura reprezint o
sintez de particulariti i valori ce dau personalitate i demnitate fiecrui grup uman. Realitatea
social se difereniaz direct proporional cu intensitatea funciei simbolice a culturii i invers
proporional cu funcia utilitar a civilizaiei.

117

Cultura are o dimensiune axiologic, termenul de valoare fiind utilizat pe larg pentru a
indica asupra unui sens al anumitor fenomene ale realitii. Cunoaterea nu adaug nimic realitii
existente, ci dezvluie structurile i proprietile formelor ei. Judecile care prezint fapte reale,
care informeaz ce este i cum este realitatea se numesc judeci de existen. Aprecierea lucrurilor
n funcie de necesitile oamenilor, luarea unei atitudini prefereniale fa de acestea, atribuirea de
sens i semnificaie presupun judeci de valoare. ntre existena real i existena dorit se menine
i se resimte totdeauna un anumit decalaj, o oarecare tensiune. Este vorba de diferena i distana
dintre real i ideal, dintre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie. Anume aceast tensiune provoac
aciunea omului spre a se depi i a se apropia pe ct posibil de ideal.
Fundamentul ontologiei sociale este aciunea, care poate fi definit ca un sistem de selectare
ntre un numr limitat de modele de aciune. Modelele sunt dileme pe care trebuie s le soluioneze
actorul n aciunea social. Orientat cognitiv i valorizator, actorul cunoate calitile obiectelor, le
valorific, percepe sensul anumitor idei, simboluri. Anume prin cultur se reglementeaz aciunile
indivizilor unii n diverse grupuri sociale. Mecanismul nemijlocit care asigur aceast organizare
este instituionalizarea relaiilor i a comportamentului indivizilor, datorit cruia aciunile sunt
programate i coordonate. n orice situaie individul trebuie s presupun aciunile altor indivizi,
inclui n sfera acestor relaii. Cultura, ca fenomen al contiinei colective, funcioneaz ca model de
aciune i intervine pentru a corecta modul individual de aciune.
Sistemele concrete de aciune sunt inerente att personalitii, ct i grupului social.
Personalitatea este inclus nemijlocit i organic n societate ca ntr-o integritate de o categorie mai
cuprinztoare. n afara acestei includeri nsi existena individului nu este complet i unitar.
Personalitatea i societatea se completeaz reciproc, fiecare constituie o parte a alteia, oferind una
alteia sensul existenei. Totodat, att n plan teoretic, ct i practic, aceste dou integriti,
societatea i personalitatea, trebuie privite ca formaiuni de sine stttoare, cu nsuirile i legitile
lor specifice de modelare a inregritii. n raport cu ali oameni, personalitatea are un anumit grad de
autonomie, fiind, n acelai timp, fundamental dependent de ali oameni. Predominarea intereselor
individuale sau ale celor de grup n cadrul unui socium nu este deloc ntmpltoare. Izvorul lor este
o anumit cultur a societii. Astfel, n cultura occidental individul este o persoan distinct,
separat de mediul su, aici prevaleaz individualismul, orientarea spre aciune, spre o intervenie
activ n mediul exterior n scopul transformrii acestuia. Tradiiile culturale specifice pentru Orient
insist asupra solidariti din cadrul grupului i valorizeaz armonia intereselor interpersonale. n
condiiile actuale, se impune formarea unei integriti sociale, construit pe sinteza intereselor de
grup i a celor individuale.

118

n conformitate cu tendinele care au loc pe arena internaional, se efectueaz o tranziie de

la paradigma homo sapiens, n corespundere cu care raiunea uman este capabil s soluioneze
toate problemele sociale i economice, s cunoasc, s explice i s transforme natura i societatea,
la paradigma homo intelligens, care reprezint o sintez dialectic a paradigmelor anterioare i se
refer la un nivel calitativ nou de dezvoltare a gndirii omului - nivelul sinergetic, trsturile
caracteristice ale cruia sunt sintetismul, contientizarea succesului, necesitatea existenei
contrariilor ca surs de dezvoltare, integritatea ca condiie necesar de supravieuire a oricrui
sistem, unirea forelor cu scopul de a obine avantaje comune. Procesele de informatizare,
globalizare i schimbare accelerat, care au loc la nivelul social general, impun noi cerine fa de
practicile organizaiilor i a membrilor lor. Managementul centrat pe control, preocupat de
raionalitatea organizrii i de modul de personalizare a sarcinilor de munc i a rezultatelor, este
substituit de managementul participativ, unde conducerea eficient nseamn capacitatea
managerului de a integra eforturile tuturor membrilor organizaiei pentru a obine rezultatele
scontate. Stilul autoritar de gestiune, determinat de paradigma omul e stpnul universului, este
nlocuit de cel existenialist, unde omul apare ca o fiin emotiv, expansiv, antrenat n cutarea
rostului activitii sale. Astzi se vorbete tot mai mult despre o lume organizaional n care
valorizeaz mult mai mult dect n trecut cunotinele, talentele, motivaiile i spiritul inovator, iar
acestea sunt atribute ale oamenilor care construiesc structurile, practicile, cultura organizaional.
Organizaia ca sistem sociocultural este unul din aspectele eseniale ale noii paradigme
manageriale. n centrul acestui sistem se afl omul; cei care gndesc i cei care acioneaz sunt
aceiai oameni. Orice teorie referitoare la organizaii este inevitabil nsoit de o filosofie a fiinei
umane, ntruct organizaiile sunt formate din indivizi unii n grup, pentru a realiza un anumit scop.
n orice organizaie valoarea principal o constituie oamenii.
Pentru a supravieui i a fi performante, ntreprinderile trebuie s dispun de un personal,
care are simul rspunderii pentru soarta organizaiei n care activeaz, de lucrtori profesioniti,
activi, competeni, cu spirit inovator i creativ. ntreprinderile eficiente folosesc la maxim
potenialul lucrtorilor lor, crendu-le condiii pentru ca acetia s contribuie la desfurarea
activitilor i la realizarea obiectivelor stabilite. n acelai timp, individul include un anumit sens n
relaia sa cu organizaia, oferindu-i capacitile i cunotinele sale, el ateapt s fie apreciat i
remunerat.
Majoritatea organizaiilor din Republica Moldova necesit schimbri cardinale n sistemele
de valori, n general, i n management, n special. ntreprinderile motenite de la sistemul vechi
necesit o transformare substanial a culturii organizaionale, deoarece neasumarea riscului i lipsa
responsabilitii n aciunile ntreprinse constituie bariere serioase n calea adaptrii la mediul
119

extern. Stabilitatea economiei naionale, bunstarea societii n ansamblu depinde de dezvoltarea

antreprenoriatului i a micului business. Modificarea sistemului managerial n concordan cu
cerinele economiei de pia impune, n primul rnd, schimbarea culturii organizaionale, deoarece
economia de pia se bazeaz pe un alt sistem de valori, dect economia de planificare. Se pune
accent pe participare, spirit de iniiativ, orientare spre aciune i instruire continu. Cultura
organizaional pune n centrul investigaiilor problema omului i tinde spre un statut integraional.
Exist mai multe abordri n cercetarea culturii organizaionale, dintre care evideniem
urmtoarele mai principale:
1. Abordarea raional-pragmatic. Cultura organizaional constituie un complex de
cunotine, norme de comportament, valori. Un rol major n formarea culturii organizaiei l are
managerul sau liderul. Transformrile n cultura organizaional sunt un rezultat al schimbrii
liderilor, al modului de conducere, al strategiei. Cultura organizaional poate fi utilizat ca un
instrument de management, manipulat i folosit de ctre conducere pentru a efectua modificri
rapide n cadrul organizaiei. Din perspectiva raional-pragmatic cultura este considerat un
atribut al organizaiei, ceva ce organizaia posed.
2. Abordarea sistemic. Cultura organizaional reprezint o totalitate de simboluri, sensuri,
semnificaii, ritualuri, mituri mprtite de membrii organizaiei, care se afl n legtur direct cu
ideile, prezumiile, valorile, simbolurile, modelele de comportament ale ntregii societi. n baza
lor se integreaz indivizii i grupurile, prin intermediul acestora se realizeaz controlul asupra
comportamentului lor. Este un sistem care se autoorganizeaz, un mecanism de funcionare i
dezvoltare, capabil s se acomodeze activ att la schimbrile ce au loc n cadrul organizaiei, ct i
la cele din mediul extern. Evoluia culturii organizaionale are loc ca o reacie la schimbri. n
cultura organizaional i gsesc expresie specific toate elementele culturii societii din care face
parte organizaia dat. Organizaia, indiferent de mrime i domeniul de activitate, are o cultur
proprie, care depinde de modul de abordare a problemelor i de practicile de conducere a
activitilor. De pe aceste poziii, organizaia reprezint un sistem, alctuit din subsisteme:
tehnologic, administrativ, social etc., iar cultura organizaional reprezint cel mai important
subsistem al organizaiei, care ndeplinete funcia de adaptare la mediul extern i cea de integrare
intern.
3. Abordarea antropologic. Cultura organizaional semnific realitatea experimentat n
comun de ctre membrii organizaiei: obiectivele, relaiile, tradiiile, normele de comportament,
valorile mprtite; ceva ce ei genereaz prin efort colectiv, consens i constituirea de raporturi i
interconexiuni reciproce. Ea d sens relaiilor dintre om i semenii si, dintre om i mediul su,
umanizeaz raporturile omului cu lumea, desemneaz modul de a gndi, simi i a aciona al unui
120

grup uman. Schimbarea culturii organizaionale este un proces dialectic complex, unde indivizii,
modelnd o nou cultur organizaional, se remodeleaz i pe sine. Organizaia este ea nsi o
cultur, n sensul n care se prezint ca o reea de semnificaii pentru membrii si. Din aceast
perspectiv cultura organizaional este tratat ca nsi esena organizaiei, adic ceea ce
organizaia este.
Analiznd asemenea fenomen complex ca cultura organizaional, este necesar s lum n
considerare fiecare din teoriile menionate, deoarece ele ne ajut s nelegem mai multe aspecte ale
acesteia. Abordarea antropologic ns, orientat spre identificarea simbolurilor, valorilor i
prezumiilor de baz acceptate de ctre un grup uman, axat pe studiul comportamentelor
individuale i de grup, pe studiul istoriei i tradiiilor organizaiei, pe schimbrile ce au loc la
nivelul mentalitilor, care are ca obiectiv principal creterea aderenei personalului la misiunea
organizaiei, mbuntirea climatului socio-psihologic de munc i motivarea personalului,
exprim, n opinia noastr, modul de existen a organizaiei, de aceea aceast perspectiv este
considerat premis pentru demersurile ntreprinse n cercetarea actual.
Conceptul de cultur organizaional servete pentru explicarea modului de funcionare a
organizaiei i de interaciune cu mediul extern. Cultura rezid n ansamblul de practici i valori
acceptate de membrii organizaiei, constituite de-a lungul istoriei ei, ca rspuns la problemele de
integrare intern i de adaptare la mediul de existen. Organizaia este un sistem organic de nalt
complexitate, baza potenialului de viabilitate a cruia este cultura organizaional: scopul, datorit
cruia oamenii s-au unit ntr-un grup, relaiile interumane, normele de comportament, principiile de
via i de activitate pe care ei le mprtesc, orizonturile de ateptare. O cultur organizaional
eficace poate s uneasc un grup de oameni, capabili s lucreze n echip. Un climat psihologic
pozitiv n colectiv orienteaz membrii si spre valorile i idealurile comune, unete colaboratorii
pentru care munca n colectiv are o valoare deosebit, i mobilizeaz n vederea obinerii unor
rezultate eficiente n munc. Datorit sistemelor ideatice, activitatea uman capt finalitate bazat
pe scop i idealuri.
Dei ntreprinderile pot fi asemntoare ca mrime, sfer de activitate, dotare etc., ceea ce le
face s se deosebeasc este cultura lor. Stabilirea unei tipologii a culturilor organizaionale permite
s ne orientm mai bine n diversitatea lor. Tipologia, propus de Ch.Handy, este format din patru
tipuri de cultur organizaional: tip putere, ce este caracterizat prin existena unui centru de putere
de la care pornesc i se rspndesc sursele de influen i putere. n organizaiile cu o astfel de
cultur, comunicarea se realizeaz n principal prin relaii interpersonale, iar eficiena se ctig prin
accentuarea ncrederii i empatiei; tip rol - se bazeaz pe o definire riguroas a rolurilor sau
activitilor ce trebuie ndeplinite. Puterea i eficiena unei astfel de culturi rezid n existena unui
121

sistem predefinit de reguli i proceduri, considerate generatoare de stabilitate i certitudine; tip

sarcin, ce este caracterizat prin existena unor structuri matriciale, flexibile, organice, a cror
eficien este determinat de focalizarea cerinei realizrii unui scop specific. ntr-o astfel de
cultur, managementul este privit din perspectiva unui lan de probleme care implic gsirea unor
soluii; tip existenialist, unde profesionitii i scopurile lor individuale reprezint esena
organizaiei. Managementul este privit ca o nsumare de ndatoriri administrative, ce implic
abiliti de negociere, necesare pentru realizarea coordonrii activitii organizaiei.
Orice organizaie poate fi descris prin raportare la aceste caracteristici, care i confer un
anumit stil cultural. O astfel de abordare ne nlesnete orientarea n diversitatea stilurilor
manageriale, ne ajut s privim lucrurile n esena lor i s vedem perspectiva.
Pentru studiul sociopsihologic realizat de noi n perioada iunie-august 2003 n cadrul a patru
organizaii economice din Republica Moldova am ales tipologia culturii organizaionale elaborat
de Ch.Handy n care organizaiile sunt privite ca formaiuni mentale i nu ca fenomene materiale, ea
fiind acceptat din perspectiva unei adecvate adaptrii la condiiile economiei naionale actuale.
Cercetare experimental a culturii organizaionale s-a efectuat cu scopul de a afla care sunt
valorile acceptate de ctre membrii organizaiilor economice, situaia real i cea dorit. Au fost
selectate dou ntreprinderi motenite din trecut, de la sistemul economiei centralizate, Steaua i
Sigma, societi pe aciuni cu capital majoritar de stat, i dou organizaii antreprenoriale, Petrom i
Paradis, fondate n anii `90 ai secolului trecut. n urma studiului efectuat, se ajunge la concluzia c
cultura la toate cele patru ntreprinderi este de tip putere, n conducere predominnd stilul autoritarpaternalist. Putem constata, c salariaii i doresc un alt tip de cultur organizaional, astfel la
ntreprinderea Steaua, care este n procedur de insolvabilitate, salariaii doresc s se in cont de
capacitile, aptitudinile i talentul lor, pentru a redresa situaia de criz n care se afl
ntreprinderea. Ei mizeaz pe munca n echip, au nevoie de un lider puternic, capabil s-i conduc,
pentru a realiza performane. n Uzina Sigma muncitorii competeni i eficieni, care realizeaz
sarcinile stabilite, doresc s fie apreciat munca lor. La firma Petrom angajaii i-ar dori s
munceasc n echip, ei simt lipsa unor roluri, funcii mai clar definite. Paradisul este o firm
prosper, angajaii consider, c managerul lor este o persoan carismatic, capabil s-i
mobilizeze, dar i-ar dori mai mult libertate n aciuni. ntreprinderea este un instrument efectiv de
realizare a progresului social deoarece aceasta funcioneaz datorit cooperrii eforturilor
indivizilor, care activeaz pentru realizarea unui scop comun, acceptat de toi, i nu sub dominaia
autoritii. Pentru ca organizaia s supravieuiasc este important ca membrii ei s coopereze
voluntar ntru realizarea obiectivelor comune ca oamenii s-i manifest n mod contient iniiativa
i creativitatea.
122

Schimbarea culturii organizaionale este un proces dialectic complex, care implic

transformri n contiina indivizilor. Pentru a schimb situaia actual, trebuie s ncepem prin a ne
schimba pe noi nine, dar pentru aceasta este oportun s percepem altfel lumea. Un mod de via
prosper presupune adoptarea i respectarea anumitor principii de baz, fr de care oamenii nu pot
obine succese n activitile desfurate. Principiile reprezint idei cluzitoare ale conduitei
umane, care i-au dovedit valoarea permanent. Ele sunt fundamentale i incontestabile, deoarece
sunt evidente. Activitatea indivizilor este mai eficient i organizaiile au mai mult putere dac se
ghideaz dup aceste principii verificate. Managerii care contientizeaz necesitatea formrii i
schimbrii culturii n ntreprindere, pun un accent deosebit pe resursele umane i acord atenie
politicilor de personal. Aspiraiile oamenilor exprim decalajul dintre realitatea prezent i ceea ce
ar dori s fie sau gndesc c ar putea s fie. Aceasta accentueaz importana nelegerii
comportamentului uman la locul de munc, att a individului, ct i a grupului, pentru a forma
cultura organizaional, care ar conduce la dezvoltarea durabil.
n conformitate cu concluziile expuse, se propun urmtoarele recomandri:
1. Reformele sociale i economice trebuie realizate innd cont de procesele de globalizare i
informatizare a societii, dar i de specificul culturii naionale.
2. Agravarea situaiilor de criz n societate nainteaz pe primul plan problema reglementrii
proceselor spontane n scopul adaptrii sociumului la noile condiii de existen. Este
necesar crearea unor noi instituii, att formale, ct i informale, care ar controla procesele
spontane i ar introduce n ele elemente de reglementare i orientare spre o societate
democratic.
3. Modificarea sistemului managerial n concordan cu tendinele, ce caracterizeaz
actualmente

economia

mondial,

impune,

primul

rnd,

schimbarea

culturii

organizaionale, deoarece economia de pia se bazeaz pe un alt sistem de valori. Se pune

accent pe participare, spirit de iniiativ, orientare spre aciune i instruire continu.
4. Lucrarea poate fi folosit pentru continuarea investigaiilor n mai multe domenii: filosofie,
sociologie, psihologie, politologie, management.
5. Rezultatele cercetrii pot fi utilizate la elaborarea unui curs special cu tema Cultura
organizaional pentru instituiile de nvmnt superior.
6. Materialele lucrrii pot fi incluse n programul cursului Etica afacerilor i Istoria i
filosofia culturii la facultile economice.
7. Rezultatele cercetrii pot fi implementate n practica de gestiune n scopul proiectrii
strategiei organizaiei, motivrii angajailor, perfecionrii sistemului organizatoric,
eficientizrii procesului decizional.
123

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.

Adair J. Developing Leaders. - Guildford: Talbot Adair Press, 1988. - 256p.

Adair J. Understanding Motivation. - Guildford: Talbot Adair Press, 1990. - 321p.
Aiftinc M. Valoare i valorizare. Contribuii moderne la filosofia valorilor. - Bucureti:
Editura Academiei Romne, 1994. - 223p.
Amado G., Faucheux C., Laurent A. Organizational change and cultural realities: FrancoAmerican contrasts // International studies of management and organization. - 1991. - Vol.21.
- Nr. 3. - p. 117-142.
Andrei P. Filosofia valorii. - Iai: Polirom, 1997. - 238p.
Andrei P. Sociologie general. - Iai: Polirom, 1997. - 391p.
Androniceanu A. Managementul schimbrilor: valorificarea potenialului creativ al resurselor
umane. - Bucureti: ALL, 1998. - 170p.
Argyris C. Organizational Learning: A theory of Action Perspective. - Reading, MA:
Addison-Wesley, 1978. - 295p.
Barnard Ch. The Functions of the Executive. - Cambridge, MA: Harvard University Press,
1938. - 321p.
Brbulescu C. Pilotajul performant al ntreprinderii: proiectare i funcionare. - Bucureti:
Economica, 2000. - 384p.
Beck E.F, Moore L.F. Linking the host culture to organizational variables. - Beverly Hills,
1985. - 401p.
Belbin M. Management Teams: Wby They Succeed or Fail.- Butterworth Heinemann, 1981.175p.
Belostecnic Gh. Globalizarea, regionalizarea i competitivitatea economic // Probleme
regionale n contextul procesului de globalizare: simpozion internaional. - Chiinu: ASEM,
2002. - p. 3-20.
Beltran A., Ruffat M., Plessis A. Culture d`entreprise et histoire.- Paris: d`Organisation,
1991.- 158p.
Brsan S. Cultura organizaional i dezvoltarea organizaiilor. - Bucureti: Briliant, 1999.197p.
Blaga L. Trilogia culturii. Vol. 9. - Bucureti: Minerva, 1985. - 477p.
Bobn Gh. Simbolismul social i comunicarea // Idei i valori perene n tiinele socioumane: studii i cercetri. - Vol. VIII.- Cluj-Napoca, 2003.- p. 149-155.
Bond M. Chinese Values and the Search for Culture-Fre Dimensions of Culture. // Journal of
Cross-Cultural Psyhology. - 1993.- 18, June. -Nr. 2.- p. 15-48.
Bondrea A. Sociologia culturii. - Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 1993. 334p.
Bulgaru M. Semnificaii ale dezvoltrii comunitare din perspectiva producerii bunstrii
colective // Filosofia, sociologia, politica i tnra generaie: conf. t., 8-9 oct., 2003.Chiinu: CE USM, 2003.- p. 22-25.
Burdu E. Influena culturii asupra managementului n context romnesc // Revista de
management comparat. - 2001.- Nr. 2.- p. 17-28.
Burdu E. Management comparat internaional. - Bucureti: Economica, 2001. - 480p.
Burlacu N., Cojocaru V. Management. - Chiinu: ASEM, 2000. - 473p.
Capcelea V. Etica. - Chiinu: Editura ARC, 2002. - 240p.
Capcelea V. Tradiiile naionale: continuitate n dezvoltarea generaiilor. - Chiinu: Evrica,
1998. - 137p.
Chelcea S. Personalitate i societate n tranziie. - Bucureti: tiin & tehnic SA, 1994.335p.
Ciobanu I. Managementul firmei. - Chiinu: Condor, 1994.- 471p.

124

28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.

Ciobanu-Bcanu M. Cultur i valori n perioada de tranziie. - Bucureti: Economica, 1994. 255p.

Cojocaru N. Cunoaterea social: revenirea la firesc // Cugetul. - 1994.- Nr. 1. - p. 58-59.
Cojocaru N. Mutaii n contiin ca condiie a trecerii la economia de pia // Probleme
social-juridice ale tranziiei la economia de pia: conf. t., 17 decembrie 1992.- Chiinu,
1993. - p. 131-133.
Cole G.A. Management: Teorie i practic. - Chiinu: Stiina, 2004. - 443p.
Comnescu M. Management european. - Bucureti: Economica, 1999. - 335p.
Cotelnic A. Impactul mediului asupra ntreprinderii industriale // Rolul tiinei i
nvmntului economic n realizarea reformelor economice din Republica Moldova: conf. t.
internaional. - Chiinu: ASEM, 2003. - p. 16-18.
Cotelnic A., Nicolescu M., Cojocaru V. Management.- Chiinu: ASEM, 1998.- 339p.
Covey S. R. Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii. - Bucureti: Allfa,
2001.- 355p.
Covey S.R. Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii. - Bucureti: ALL, 1994.319p.
Culda L. Omul, valorile i axiologia. - Bucureti: Editura tiinific i enciclopedic, 1982.247p.
Culic N. Valoarea - dimensiune a existenei umane. - Bucureti: Editura tiinific i
enciclopedic, 1988. - 136p.
De`got V. Corporate culture and the concept of rationality in corporate models // International
studies of management and organization.- 1988.- Vol. 17.- Nr. 33.- p. 75-112.
Deal T., Kennedy A. The Rites and Rituals of Corporate Life // The Manager`s Bookshelf - A
Mosaic of Contemporary Views.- Duluth: Herper & Row Publishers, 1998. - p. 53-65.
Dergaciov L., Rumleanschii P., Roca L. Filosofia. - Chiinu: UASM, 2002.- 336p.
Dijmrescu I. Management evolutiv. - Bucureti: Romnia Liber, 1997. - 393p.
Diviza L. Cultura organizaional // Economica. - 2000. - Nr. 2. - p. 54-57.
Diviza L. Problemele manageriale la ntreprinderile mixte din Republica Moldova:
autoreferatul tezei de doctor n tiine economice. - Chiinu: ASEM, 1997. - 18p.
Domnioru S., Brabete V., Ogarc R. Economiile de tranziie i schimbarea culturii
organizaionale // Probleme regionale n contextul procesului de globalizare: simpozion
internaional. - Chiinu: ASEM, 2002. - p. 94-96.
Drmb O. Istoria culturii i civilizaiei. - Bucureti: Saeculum-Vestala, 1997.- Vol. I.- 460p.
Drucker P.F. Realitile lumii de mine. - Bucureti: Teora, 1999. - 271p.
Dru F. Motivaia economic. - Bucureti: Economica, 1999. - 320p.
Dumitrescu D., Dragot V., Ciobanu A. Evaluarea ntreprinderii: Lucrri aplicative. Studii de
caz. - Bucureti: Economica, 2000. - 191p.
Dumitriu A. Retrospective. - Bucureti: Editura tehnic, 1991. - 247p.
Durkheim E. Judeci de valoare i judeci de realitate // Filosofie contemporan: texte
traduse de A. Boboc, I. Roca. - Cluj-Napoca: Dacia, 1998.- p. 56-72.
Elias N. Procesul civilizrii. - Vol. I.- Iai: Polirom, 2002. - 320p.
Esprit d` enterprise, Cultures et Societes / Brigitte Berger et al.- San - Francisco: Maxima,
1993. - 265p.
Fura E. Redescoperirea sistemului socio-economic al lui J.R. Commons // Economie i
sociologie. - 2000. - Nr. 1. - p. 3-7.
Florea I. Filosofie. - Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 1999. - 279p.
Geertz C. The Interpretation of Cultures. - New York: Basic Books, 1973. - 378p.
Georgiu Gr. Naiune. Cultur. Identitate. - Bucureti: Diogene, 1997. - 456p.
Ghenzul V. rnime nou... i conductori noi // Viaa Basarabiei. - 1934. - Nr. 11.- p. 42-44.

125

59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.

Gortopan N., Lupan t. Influena reciproc a transformrilor economico-sociale i climatului

moral din societate // Politica industrial i comercial n Republica Moldova: simpozion
tiinific, 25-26 sept., 1997. - Chiinu: ASEM, 1997. - p. 535-537.
Grigore M. Sistemul de valori al individului - comutaii transpersonale // Idei i valori perene
n tiinele socio-umane: studii i cercetri. - Vol. VIII.- Cluj-Napoca, 2003.- p. 26-32.
Guu I. Republica Moldova: Economia n tranziie. - Chiinu: Litera, 1998.- 447p.
Hncu R. Economia informaional: aspecte manageriale i investiionale. - Chiinu: [s.n.],
2002.- 470p.
Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. - Paris:
d`Organisation, 1986. - 241p.
Handy Ch. The Empty Raincoat: Making Senge of the Future. - London: Hutchinson, 1994. 267p.
Harrington H.J., Harrington J.S. Managementul total n firma secolului 21. - Bucureti: Teora,
2001. - 408p.
Harris Ph., Morran R. Managing cultural differences. - Houston: Gulf Publishing Company,
1991. - 382p.
Hayek F. Filosofia social a lui F.Hayek. - Iai: Polirom, 2001. - 214p.
Hayek F. Philosophie, economie et politique: Sous la direction de Gilles Dostaler et Diane
Ethier. - Paris: Economica, 1989. - 270 p.
Herzberg F. Work and the Nature of Man. - Cleveland: World Publishing Company, 1966. 203p.
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gndirii. - Bucureti:
Economica, 1996. -304p.
Hricev E. Managementul inovaional. - Chiinu: ASEM, 2001. - 533p.
Huntington S.P. Ciocnirea civilizaiilor i refacerea ordinii mondiale. - Bucureti: Antet, 1997.
- 528p.
Huu C. A. Cultur organizaional i transfer de tehnologie. - Bucureti: Economica, 1999. 240p.
Inamori K. Oameni i profit: O filosofie economic pentru secolul XXI. - Bucureti:
Economica, 1998. - 223p.
Ionescu Gh.Gh. Cultura afacerilor: Modelul american. - Bucureti: Economica, 1997.- 423p.
Ionescu Gh.Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. - Bucureti: Economica, 1996.266p.
Ionescu Gh.Gh., Toma A. Cultura organizaional i managementul tranziiei. - Bucureti:
Economica, 2001. - 304p.
Istocescu A. Abordare cultural comparativ ntre China i Romnia n domeniul educaiei //
Revista de management comparat. - 2001. - Nr. 2. - p. 81-86.
Jay A. Management and Machiavelli: An Inguiry intro the Politics of Corporate Life. - New
York: Holt, Rinehart and Wiston.- 224p.
Johns G. Comportament organizaional: nelegerea i conducerea oamenilor n procesul
muncii. - Bucureti: Economica, 1998. - 634p.
Juc V., Bobn Gh. Conexiunea dintre cultur i civilizaie // Idei i valori perene n tiinele
socio-umane: studii i cercetri. - Vol. VIII. - Cluj-Napoca, 2003. - p. 174-178.
Kanghin Iu.M., rdea T. N. Omul n viziunea cognitologiei sociale // Omul n lumea
contemporan: materialele conferinei tiinifice. - Chiinu: USM, 1995. - p.16-18.
Kennedy C. Toutes les theories du management. - Paris: Maxima, 2002. - 294p.
Kotter J.P., Heskett J.L. Culture et performances: le second souffle de l`entreprise. - Paris:
d`Organisation, 1993. - 256p.
Kroeber A., Kluchohn C. Culture. A Critical Rewiew of Concepts and Definition. - NewYork: Cambridge-Massachusets. - 1952. - 267p.

126

86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.
120.
121.
122.
123.
124.

Kuhn Th.S. Structura revoluiilor tiinifice. - Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic,

1976. - 254p.
Lafaye C. Sociologia organizaiilor. - Iai: Polirom, 1998. -122p.
Leclerc G. Mondializarea cultural. - Chiinu: tiina, 2003. - 371p.
Levi - Strauss C. Antropologie structural. - Bucureti: Ed. politic, 1978. - 405p.
Likert R. Le gouvernement participatif de l`entreprise. - Paris: Gauthier, 1974. - 236p.
Linton R. Fundamentul cultural al personalitii. - Bucureti: Ed. tiinific, 1968. - 287p.
Lukacs E. Evaluarea performanelor profesionale. - Bucureti: Economica, 2002. - 272p.
Lukacs G. Ontologia existenei sociale. - Vol. II. - Bucureti: Ed. Politic, 1986. - 823p.
Mnciu M. tiina valorilor n spaiul romnesc. Vol. I.- Bucureti: Editura Academiei
Romne, 1995. - 244p.
Marian N. Consideraii asupra culturii organizaionale din firmele britanice i romneti //
Revista de management comparat. - 2001. - Nr. 2. - p. 35-43.
Matei L. Managementul dezvoltrii locale. - Bucureti: Economica, 1999. - 336p.
Mehedini S. Civilizaie i cultur.- Iai: Polirom, 1986.- 241p.
Melnic B. Capitalul uman. - Chiinu: CE USM, 2001. - 104p.
Meyerson D., Martin J. Cultural change: an integration of three different views // Journal of
Management Studies, 1987. - Nr. 7. - p. 623-647.
Michon C., Stern P. La dimension sociale. - Paris: d`Organisation, 1985. - 470p.
Mintzberg H. Le Management: voyage au centre des organizations. - Paris: d`Organisation,
1990. - 278p.
Mockler R.J. Management strategic multinaional. - Bucureti: Economica, 2001. - 448p.
Moldovanu Gh. Analiza organizaional. - Bucureti : Economica, 2000. - 131p.
Morgan G. Images of organization. - London: SAGE Publications, 1996. - 421p.
Nstase A. Modaliti de manifestare a culturii organizanizaionale // Economia. - 2001. - Nr.
1-2. - p. 41-43.
Nicolescu O. Ghid de realizare a transferului de know-how managerial // Revista de
Management Comparat Internaional. - 2001. - Nr. 2. - p. 5-16.
Nicolescu O. Management comparat. - Bucureti: Economica, 2001. - 445p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management. - Bucureti: Economica, 1997. - 597p.
Niculescu M., Lavalette G. Strategii de cretere. - Bucureti: Economica, 1999. - 390p.
Pascale R.T. Managing On the Edge . - New York: Simon & Schuster, 1990. - 245p.
Pascale R.T., Athos A.G. Le management est-il un art japonais?. - Paris: d`Organisation,
1984. - 387p.
Pascaru A. Introducere n sociologia organizaiilor. - Chiinu: AAP, 1998. - 86p.
Pele I. Istoria culturii i civilizaiei romneti. - Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic,
1995. - 93p.
Pemartin D. L`enterprise vue par ses salaries. - Paris : d`Organisation, 1990. - 247p.
Petra-Voicu I. Introducere n antropologia lui Claude Levi-Strauss. - Cluj: Dacia, 1992. 236p.
Popa I., Radu F. Management internaional. - Bucureti: Economica, 1999. - 280p.
Popescu-Nistor M. Cultura afacerilor. - Bucureti: Economica, 2003. - 390p.
Puha E. Filosofie: Concepte. Domenii. Probleme. - Iai: SANVIALY, 1997. - 274p.
Puha E. Prelegeri de filosofie. Partea I-a: Filosofie general. - Trgu-Mure: Dimitrie
Cantemir, 2002. -283p.
Ralea M. Explicarea omului. - Bucureti: Minerva, 1996. - 350p.
Rmbu N. Filosofia valorilor. - Bucureti: Editura Didactic i pedagogic, 1997. - 243p.
Rees D.W. Arta managementului. - Bucureti: Editura Tehnic, 1996. - 259p.
Robbins St. Organizational Behavior. - New Jersey: Prentice Hall, 2001. - 190p.
Rokeach M. The Nature of Human Values. - New-York: Free Press, 1973. - 410p.

127

125.
126.
127.
128.

129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
140.
141.
142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.

Ronen S. Corporate and multinational management. - New-York, 1986. - 637p.

Roca S., Roca L. Istoria i filosofia culturii naionale. - Chiinu: UCCM, 1997. - 235p.
Rumleanschi P. Epistemologia economic. - Chiinu: ASEM, 2000. - 282p.
Sabu Gh., Bodea C., Bodea V. Fundamentarea unor soluii de realizare a sistemelor de
management al cunotinelor // Economia. Societatea informaional. Virtualizarea proceselor
economice, sociale, administrative i a serviciilor pentru ceteni. - Bucureti, 2001. - p. 154161.
Sabociuc M. Unele momente educaionale n filosofia existenialist // Problema educaiei n
filosofie. - Chiinu: U.P.S. Ion Creang, 2003. - p. 124-140.
Saffold G.S. Cultural traits, strength and organizational performance: moving beyond strong
culture // The academy of management review. - 1988. - Vol.13. - Nr. 4. - p. 25-115.
Saharneanu E. Orientri antropologice n filosofia secolelor XIX-XX. - Chiinu: USM, 1999.
- 96p.
Saharneanu E. Progres social: mit sau realitate? // Analele tiinifice ale Universitii de Stat
din Moldova: Seria tiine socio-umane: Vol. III. - Chiinu: CE USM, 2000.- p.39-40.
Srbu I. Logica antropoecologiei n prisma ecosofic // Analele tiinifice ale Universitii de
Stat din Moldova: Seria tiine socio-umane: Vol. III. - Chiinu: CE USM, 2000. - p.51- 63.
Srbu I. Ecosofia sau filosofia ecologic. - Iai: Fundaia D.Cantemir, 2000. - 370p.
Schein E.H. Organizational Culture and Liderism. - San Francisco: Jossey-Bass, 1985. - 387p.
Schein E.H. Three Cultures of Management: The Key to Organizational learning in the 21 st
Centry // http: // learning.mit.edu/res/wp/10011.html
Selznick Ph. Leadership in Administration: a sociological interpretation. - New York: Harper
& Row, 1957. - 162p.
Senge P.M. The Fifth Discipline.The art and practice of the learning organization. - London:
Random House, 1990. - 424p.
Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei / coord. O.Nicolescu. - Bucureti:
Economica, 2000. - 528p.
Stog L., Caluschi M. Psihologia managerial. - Chiinu: Cartier, 2002. - 296p.
Stroe C. Filosofie: Cunoatere. Cultur. Comunicare. - Bucureti: Lumina Lex, 2000.-167p.
ican Z. Globalizarea: noile tendine ale managementului internaional // Economica. - 2002.
- Nr. 6. - p. 11-18.
Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii. - Bucureti: Economica, 2000. 520p.
Toffler A. Al treilea val. - Bucureti: Editura Politic, 1983. - 681p.
Toffler A. Consumatorii de cultur. - Bucureti: Antet, 1997. - 224p.
Toffler A. Corporaia adaptabil. - Bucureti: Antet, 1993. - 215p.
apoc V. Cunoatere i educaie // Valorile spirituale n procesul educaiei: conf. t.
interuniversitar. - Chiinu: UTM, 2003. - p. 14-17.
apoc V. Unitatea naional - condiie a supravieuirii n cadrul european // Bioetica, filosofia,
economia i medicina practic n strategia de existen uman. - Chiinu: CE Medicina,
2004. - p. 66-69.
rdea T. Dezvoltarea noosferic - o nou treapt a dezvoltrii durabile // Bioetica, filosofia,
economia i medicina n strategia de supravieuire a omului: probleme de interconexiune i
interaciune. - Chiinu: CE Medicina, 2003. - p. 14-19.
rdea T. Scientizarea, informatizarea i intelectualizarea activitii umane: aspecte axiologice
// Revista de Filosofie i Drept. - 1997. - Nr. 2-3. - p. 3-10.
rdea T. Sinergetic, aliniaritate, autoorganizare. - Chiinu: USMF Nicolae Testemianu,
1998. - 40p.

128

152. rdea T., Berlinschi P.V. Problema corelaiei biologicului i socialului n asigurarea
existenei umane // Bioetica, filosofia, economia i medicina practic n strategia de existen
uman. - Chiinu: CE Medicina, 2004. - p. 48-53.
153. Usctescu G. Ontologia culturii. - Bucureti: Ed. tiinific i enciclopedic, 1987. - 435p.
154. Vianu T. Filosofia culturii i teoria valorilor. - Bucureti: Nemira, 1998. - 671p.
155. Vizir P. Omul - produs al culturii i furitorul ei // Omul n lumea contemporan: Materialele
conferinei tiinifice. - Chiinu: USM, 1995. - p.10-15.
156. Weber M. Etica protestant i spiritul capitalismului. - Bucureti: Humanitas, 1993. - 278p.
157. Zai D. Management intercultural: Valorizarea diferenelor culturale. -Bucureti: Economica,
2002. - 358p.
158. Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei. - Vol. I. - Bucureti:
Holding reporter, 1998. - 401p.
159. Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei. - Vol. II. - Bucureti:
Holding Reporter, 1998. - 410p.
160. .. // . - 2002. - 3. - c. 139-146.
161. . / . . .. . - -:
, 2002. - 448.
162. .. . - : ,
1997. - 121.
163. .. . - : -, 2001. - 144.
164. . / . ., . ...
- -: , 1999. - 416.
165. .. . : , 1967. - 267.
166. .., .. //
. - 2002. - 2 . - c. 111-121.
167. .. . - : -, 2002. - 560.
168. .., .. .- : -, 2000. 182.
169. , . // . 2003. - 1. - c. 4-24.
170. ., .. . - : , 1995. - 320.
171. . .- : - , 1997. - 344.
172. .. : . - : , 1994. 537.
173. . //
. - 2003. - 4. - c. 112-117.
174. .. . - : /
,1999. - 280.
175. . . , . - : ,
1991. - 100.
176. T. . - : , 1984. - 145c.
177. , . . - : , 1993. - 224.
178. , . .
. - : - , 1996. - 257c.
179. .., .. . - : , 1998. - 528c.
180. . // . - 2002.-
12. - c. 228-234.
181. .. - //
. - 1998.- 1.- c. 3-24.

129

182. .. . - : , 2003.- 215.

183. ., . . - : ,
2000. - 236.
184. .., .. . - : , 2000. - 376.
185. .. . - -: , 2001. - 632.
186. .. XXI . - : ,
2001. - 272.
187. .. . - : , 2000. 398.
188. . . . - : ,
1991. - 575.
189. .. . - . : , 1997. - 607.
190. . // . 2001. - 9. - c. 74-92.
191. .. . . . - : , 1986. 222.
192. ., . :
// . - 2002. - 6. - c. 3-14.
193. .. . - . - -:
, 2003. - 368.
194. .. . - : , 2000. - 287.
195. . : , , / . . : , 1991. - 239.
196. .., .. . - -: , 2004. - 463.
197. .. . - : , 2000. - 584.
198. .., ..
// . - 1999.- 3.- c. 11-28.
199. . . . - : , 1998. - 784.
200. .. . - : , 1996. - 215.
201. : .- -: , 2001. - 1160c.
202. .., .. : //
. - 2000. - 1. - c. 35-38.
203. . // . - 2002. - 4. - c. 4-22.
204. .. : , .- : ,
2000. - 240.
205. ., . . - : , 1977. - 261.
206. .. . - : , 2002. - 560.
207. ., .. . - : . . , 1995. 557.
208. . . - : , 1999. - 256c.
209. .. //
. - 2003. - 2 . - c. 101-108.
210. / . .. .- --: , 1998. - 576.
211. XX : .- -: , 1997.630.
212. . . .-
. - 7: . - 2000. - 5. - . 105-120.
213. . // . - 2003. -
1. - . 80-87.

130

214. .. . - : .-
. . , 2004.- 250.
215. .. . - : .-
., 1973. - 146c.
216. .. .- : , 1983. - 284.
217. ..
. - : , 2004. - 287.
218. . . - : , 1999. - 424.
219. .. . - : .- . . - . .,
2003. - 205.
220. . // . - 2001.- 4. . 97-101.
221. / .. , .. , .. . - :
, , 2001. - 343.
222. / . .. , .. . - :
, 2001. - 288.
223. ., ., . . - : , 2002. 701.
224. .. //
. - 1999.- 5. - . 98-114.
225. - .., .. :
// . - 2002.- 1. - . 71-77.
226. .. . - : , 2002. -391.
227. / . .. .- : , 1998.- 432.
228. .. .- : .., 1997.- 317.
229. . : . : , 1984. - 180.
230. .. . - : -
, 2001. - 336.
231. .. // . - 1998. - 10. - . 179-191.
232. . . - : , 2000.
- 879.
233. ., . : .: , 1986.- 427.
234. . //
. - 2000. - 2. - . 40-43.
235. .. . - : , 1997. - 344.
236. .
// . - 2003. - 4. - . 107-111.
237. .. - //
. - 2003.- 1. - .107-120.
238. .. //
. - 1999. - 3. - . 3-10.
239. / . .. . - : , 1984. - 325.
240. .. :
// . - 2003.- 2. - . 42-52.
241. / . . .. .- : - , 1997.- 150.
242. .. .- : , 2000.- 368.
243. .. .- : - , 1997. - 176.

131

244. .. //
.- 2003.- 4. - . 102-106.
245. ..
// .- 2003.- 2. - . 125-130.
246. .. XX . - : ,1999. - 381.
247. .. . - : , 1986. 320.
248. .., .. . - :
- , 2000. - 200.
249. ., . . - : , 2000. - 797.
250. : . - : , 1995.511.
251. .. . - : , 2000. - 374.
252. C .. .- .: , 2001.- 345.
253. .. :
// . - 2003.- 5.- . 44-56.
254. . //
.- 1999.- 11. - . 39-43.
255. . . - : , 1997. - 267.
256. .. , , .- : , 1986. - 199.
257. Ta .. . - : , 1989. - 430.
258. . . . : , 2003. - 504.
259. .. . - : , 2000. - 352.
260. : . / . . .. . - : , 1996. 512.
261. . : .- : , 2002.- 277.
262. . . . -: , 2002. - 222.
263. .., .. . - -:
-, 1997. - 568.
264. .. : .- :
, 1996. - 382.
265. . -
// .- 2003.- 1.- . 24-41.
266. . : . - -:
, 2001. - 352.
267. .. //
.- 2003.- 1.- . 30-54.
268. . //
.- 2003.- 4. - . 99-101.
269. .. : ,
// . - 1996.- 3. - . 38-45.
270. : / . ... -: , 2000. - 512.
271. . // .- 2003. 4. - . 4-36.
272. ..
// . - 2003. - 4. - . 73-85.

132

ANEXE
Anexa 1

Figura 1. Trei niveluri ale unicitii n programarea mental uman.

Sursa: Hofsdede, Geert. Managementul structurilor multiculturale.- Bucureti: Economica, 1996.p. 22.

133

Anexa 2

Figura 1. Abordarea sistemic: mediul intern i mediul extern al organizaiei

Adaptat dup: Gh.Gh. Ionescu. Dimensiunile culturale ale managementului. - Bucureti:
Economica, 1996.- p. 33.
134

Anexa 3

Modelul american funcionalist

Modelul francez personalist

1) Organizaia este considerat un sistem

de scopuri i sarcini care trebuie realizate,
de funcii ce trebuie ndeplinite.
2) Structura organizaional este
determinat de domeniul de activitate.
3) Repartizarea colaboratorilor se face
dup criteriul funcional.
4) Punct de plecare este ierarhia
problemelor ce trebuie rezolvate. Ea duce
la crearea unui asortiment operaional de
funcii corespunztoare.
Responsabilitatea se repartizeaz n
funcie de competen.
5) Conductorii coordoneaz sarcinile i
repartizeaz obligaiile.

1) Organizaia este vzut ca un sistem

social, care unete un grup de oameni n
jurul unui proiect.
2) Structura organizaional este
determinat de roluri i statuturi.
3) Repartizarea colaboratorilor se face dup
criteriul social.
4) Drept punct de plecare este ierarhia
oamenilor care trebuie condui. Ea duce la
crearea unei structuri sociale a
colaboratorilor, unii dup principiul
repartizrii verticale a puterii.

6) Cine i pentru ce rspunde.

Puterea este atributul funciilor care se
ndeplinesc. Folosirea puterii are un
cadru redus i poart un caracter
impersonal.
7) O munc umanizat este aceea care
permite s fii recunoscut, care i permite
s faci o carier, s te realizezi.
8) Subordonarea fa de reguli i
raionamentul organizaional.
9) Relaiile sunt dirijate de legea
situaiei.
10) Necesitatea de control i coordonare
coincide cu gestionarea descentralizat.
11) Structura servete drept mijloc de
determinare a sarcinilor, instrument
pentru realizarea scopurilor.
12) Conflictele sunt deschise i dure.

5) Conductorii coordoneaz relaiile i

depisteaz diapazonul de rspndire al
puterii.
6) Cine i asupra cui are putere.
Puterea este un atribut al persoanei.
Folosirea puterii poart un caracter slab
determinat, atotcuprinztor i o manier
personalizat.
7) Umanizarea muncii const ntr-o politic
care va avea ca obiectiv generarea unei
cooperri ntre muncitori i organizaie.
8) Subordonarea fa de eful ierarhic
superior.
9) Relaiile sunt dirijate conform
raionamentelor politice.
10) Despotismul i capriciile determin
crearea unei puteri centralizate rigide.
11) Structura servete pentru determinarea
statutului i reflect stratificarea social.
12) Conflictele nu trebuie oficializate i de
obicei sunt soluionate prin discuii.

Tabelul 1. Caracteristicile modelelor culturii organizaionale

Sursa: Amado G., Faucheux C., Laurent A. Organizational change and cultural realities: FrancoAmerican contrasts // International studies of management and organisation. - 1991. - Vol. 21. Nr. 3. - p. 125.

135

Anexa 4

Evidente ns
adeseori nu sunt
interpretate

I
Artefactele

Necesit o examinare
i o studiere mai
minuioas

arhitectura
designul
vestimentaia
tehnologia
comportamentele
vizibile etc.

II
Valorile i normele

Sunt acceptate de la
bun nceput ca juste
dei incontient

... apoi latura

subiectiv,
valorile

acorduri
scopuri
regulamente
norme etice etc.

III
Supoziiile de baz

Cercetarea culturii
organizaiei se ncepe
de la exterior

despre via
existena uman
atitudinea fa de
munc
atitudinea fa de
timp i spaiu etc.

... dup care

concepiile
fundamentale

Figura 1. Trei nivele ale culturii organizaionale dup E. Shein

Sursa: Shein, Edgar. Organizational Culture and Leadership. - San Francisco: Jossey Bass, 1985.
- p. 15-20.

136

Anexa 5

Auditul culturii organizaiei

Stimate Domn (),
USM, Catedra de Filosofie i Metodologie a tiinei realizeaz un studiu sociopsihologic cu
scopul de a evalua intensitatea de manifestare n organizaie a componentelor culturale i
identificarea modalitilor manageriale de aciune n vederea modificrii i/sau consolidrii
culturii organizaionale iniiale.
Pentru a completa chestionarul la ntrebrile cu rspunsuri preformulate, alegei
variantele, ncercuind opiunea aleas, pentru ntrebrile deschise formulai rspunsul aa cum l
concepei Dvs.
1. Cnd a fost nfiinat organizaia Dvs.? n ntreprindere circul povestiri despre persoane care au
avut o contribuie deosebit n trecut sau care se remarc n prezent?_________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
2. Dvs. personal suntei ataat de ntreprinderea n care lucrai?
a. Da;
b. Nu
3. Ce not (de la 1 la 10, unde 1 reprezint cea mai joas apreciere, 10 cea mai nalt) ai acorda
conducerii ntreprinderii pentru modul n care i exercit funciile?
________________________________________________________________________________
4. Ct de motivat() suntei n munca depus? Suntei satisfcut() de rezultate? (acordai note de la
1 la 10). Argumentai punctajul acordat.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
5. ntreprinderea Dvs. este preocupat de calitatea produselor i serviciilor oferite pieei?
a. Da;
b. Parial;
c. Deloc.
6. Firma acioneaz numai n situaii sigure sau i asum i riscuri?
a. Doar n situaii sigure
b. i asum riscuri
7. n organizaia Dvs. se obinuiete srbtorirea unor evenimente, cum ar fi:
a.
b.
c.
d.

Zile onomastice sau de natere ale colegilor i efilor;

Evenimente semnificative din viaa unor colegi;
Srbtori naionale i religioase;
Ziua ntreprinderii.

137

8. Participai la festivitile organizate de ntreprindere cu plcere?

a. Da;
b. Nu.
9. Considerai c pentru a v deosebi de angajaii altor ntreprinderi trebuie s purtai uniform?
a. Da;
b. Nu.
10. Suntei mulumit() de confortul la locul de munc pe care vi-l ofer ntreprinderea?
a. Da;
b. Parial;
c. Deloc.
11. Toi salariaii au acces n mod egal la facilitile acordate de ntreprindere?
a. Da;
b. Nu exist egalitate;
c. Nu beneficiez de nici una din ele.
12. Cum considerai, care este atitudinea angajailor fa de ntreprindere?
a.
b.
c.
d.

Locul n care se ctig existena;

De indiferen total;
De interes fa de situaia i perspectivele ei;
Nu cunosc, nu m intereseaz.

13. Ce considerai c trebuie s v asigure ntreprinderea cu prioritate?

[
[
[
[
[
[

]
]
]
]
]
]

a. Salariul;
b. Sigurana locului de munc;
c. Posibilitatea de a dobndi recunoaterea profesional;
d. Relaiile bune cu colegii i superiorii;
e. Posibilitatea de a contribui la dezvoltarea ntreprinderii;
f. Vechimea i pensia.
g. Nu tiu

14. Care, dup prerea dvs., sunt motivele ce mpiedic

formarea culturii n organizaie?
[ ] a. Insuficiena competenei profesionale i a cunotinelor
n domeniul organizrii activitii;
[ ] b. Reorganizarea frecvent a firmei i fluctuaia personalului;
[ ] c. Lipsa unei misiuni, a unor valori comune, care ar uni
colectivul ntr-o echip;
[ ] d. Lipsa unui set de reguli, norme de comportament,
care ar reglementa activitatea organizaiei;
[ ] e. Deficiena noilor tehnologii i metode de munc;
f. Altele.

138

1. Un manager eficient este:

Puternic, decis, ferm, protector. Indulgent cu
subordonaii loiali
Corect, conservativ, evit s-i exercite influena
pentru propriul su avantaj
i obine autoritatea n urma realizrii scopurilor.
Prefer munca n echip
Creeaz o atmosfer de siguran. Pune pe primul
plan factorul uman

Realitatea perceput
a

Realitatea dorit
a

2. Managerul se identific cu:

eful i tehnologiile
ntreprinderea
Colegii
Subalternii

Realitatea perceput
a
b
c
d

Realitatea dorit
a
b
c
d

3. Reacia managerului la conflict:

Lichidare
Evitare
Concluzionare
Atenuare

Realitatea perceput
a
b
c
d

Realitatea dorit
a
b
c
d

4. Reacia managerului la anumite crize:

Domin i face concluzii
Se ascunde dup dispoziii
Se eschiveaz de a lua decizii
Este deprimat i devine dependent

Realitatea perceput
a
b
c
d

Realitatea dorit
a
b
c
d

5. Cerinele managerului fa de personal:

Executarea ordinelor
ncredere
Participare
Colaborare

Realitatea perceput
a
b
c
d

Realitatea dorit
a
b
c
d

6. Reacia managerului la rezultatele muncii:

Apreciaz, introduce nouti
Explic, orienteaz
Susine, coordoneaz
Fixeaz rezultatele

Realitatea perceput
a
b
c
d

Realitatea dorit
a
b
c
d

7. Criteriul de apreciere a subalternilor:

Lucreaz bine?
Respect regulile?
Se ncadreaz n echip?
nelege oamenii?

Realitatea perceput
a
b
c
d

Realitatea dorit
a
b
c
d

139

8. Factorii care influeneaz controlul:

Exercitarea personal a competenei i
responsabilitatea personal
Exercitarea impersonal a puterii economice i
politice viznd s aplice procedurile i normele de
reuit
Discutarea unei sarcini, motivate printr-un
angajament personal fa de rezolvarea unui obiectiv
Interesul personal pentru activitatea nfptuit,
plcerea pe care o primeti de la lucrul nfptuit

Realitatea perceput
a

Realitatea dorit
a

9. Legitimitatea efecturii controlului:

Controlul este operat de o persoan care are mai
mult putere n organizaie
Funcia persoanei date este s controleze activitatea
alteia
Este efectuat de ctre o persoan mai competent
Este acceptat de persoana pe care o controleaz

Realitatea perceput
a

10. Metode de control:

Stimulare / pedepsire
Logic / discuie
Idealuri / compromisuri
Laud / dezaprobare

Realitatea perceput
a
b
c
d

Realitatea dorit
a
b
c
d

11. Modul de comunicare:

Dispoziii orale
Reguli scrise
Adunare
Dialogare

Realitatea perceput
a
b
c
d

Realitatea dorit
a
b
c
d

12. Un salariat apreciat n organizaie este:

Fidel intereselor efului, realizeaz ideile lui i este
demn de ncredere
Responsabil. Evit s inoveze pentru a nu-l
surprinde pe conductorul su
Depune maximum de efort pentru a realiza sarcinile.
Are ideile i opiniile proprii
nva. Este interesat de dezvoltarea propriului
potenial

Realitatea perceput
a

Realitatea dorit
a

13. Salariatul oportun organizaiei d prioritate:

Exigenelor personale ale efului
Responsabilitii i rolului su
Capacitilor, energiei, resurselor materiale care
activeaz munca
Realizrii sale personale

Realitatea perceput
a
b
c

d
Realitatea dorit
a

c
d

c
d

Realitatea dorit
a
b
c
d

140

14. Persoanele apreciate n organizaie:

Au un nivel nalt de cultur general, iau
decizii i acioneaz asumndu-i riscul
Sunt contiincioase i responsabile, cu un
sim dezvoltat de fidelitate organizaiei
Sunt competente i eficiente, scopul lor
este de a duce la bun sfrit sarcina pus
Posed cunotine vaste. Pun un accent deosebit
pe abilitile sale

Realitatea perceput
a

15. Atitudinea organizaiei fa de salariat:

Un agent de ncredere a crui timp i
energie se afl la dispoziia celor ce conduc
organizaia
Un salariat ce muncete pe baza unui contract cu
drepturi i responsabiliti din ambele pri
Un membru al echipei care a pus n serviciul
cauzei comune capacitile i competena sa
O persoan talentat i plin de idei

Realitatea perceput
a

16. Sarcinile organizaiei sunt stabilite n baza:

Necesitilor i intereselor celor ce dirijeaz
organizaia
n conformitate cu repartiia formal a sarcinilor
n dependen de resurselor de care dispune
organizaia
n concordan cu dorinele i nevoile angajailor

Realitatea perceput
a

Realitatea dorit
a

d
Realitatea dorit
a

d
Realitatea dorit
a

b
c

b
c

Compartimentul demografic:
Funcia
a. manager
b. subaltern
Vrsta
a. pn la 20 ani
b. 20-40 ani
c. 41-60 ani
d. 61 ani i mai mult
Sexul
a. feminin
b. masculin
Studiile
a. medii i liceale
b. medii profesionale
c. superioare
d. post-universitare
V mulumim de colaborare.

141

Anexa 6
Tabelul nr. 1
Studiile
Medii i liceale
Medii profesionale
Superioare

Total
21%
30%
46%

Steaua
17%
33%
47%

Sigma
23%
36%
41%

Petrom
16%
24%
60%

Paradis
29%
29%
42%

Total
32%
68%

Steaua
27%
73%

Sigma
35%
65%

Petrom
37%
63%

Paradis
29%
71%

Total
2%
65%
33%

Steaua
2%
79%
21%

Sigma
0
32%
58%

Petrom
0
70%
30%

Paradis
0
86%
14%

Total
63%
37%

Steaua
85%
15%

Sigma
55%
45%

Petrom
40%
60%

Paradis
71%
29%

Tabelul nr. 2
Funcia
Manager
Subaltern
Tabelul nr. 3
Vrsta
Pn la 20 ani
20 40 ani
41 60 ani
Tabelul nr. 4
Sexul
Feminin
Masculin

142

Un agent de incredere
a crui timp i energie
se afl la dispoziia
celor ce conduc
organizaia

Steaua

Un salariat care
muncete pe baza
unui contract cu
drepturi i
responsabiliti din
ambele pri

Steaua

Un membru al
echipei care a pus in
serviciul cauzei
O persoan talentat comune capacitile i
competena sa
i plin de idei

Anexa 7

Steaua

Sigma
Petrom
Paradis

Sigma
Petrom
Paradis

Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Sigma
Realitatea perceput

Petrom

Realitatea dorit

Paradis
0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Dispoziii orale

Figura 1. Atitudinea organizaiei fa de salariat

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

Reguli scrise

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

Adunare

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

Dialogare

Steaua
Sigma
Petrom

Realitatea perceput
Realitatea dorit

Paradis
0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Figura 2. Modul de comunicare

143

Este acceptat de
persoana pe care o
controleaz.

Funcia persoanei
Controlul este operat
date este s
de o persoan care
Este efectuat de ctre
o persoan mai
controleze activitatea are mai mult putere in
organizaie.
competent
alteia.

Discutarea unei
Exercitarea
Interesul personal sarcini, motivate printr- impersonal a puterii
pentru activitatea
un angajament
economice i politice Exercitarea personal
nfptuit, plcerea pe
personal fa de
vizand s aplice
a competenei i
care o primeti de la
rezolvarea unui
procedurile i normele
responsabilitatea
lucrul nfptuit.
obiectiv.
de reuit.
personal.
Steaua
Sigma

Petrom

Paradis

Steaua

Sigma

Petrom

Paradis

Steaua

Sigma

Petrom

Paradis

Steaua

Sigma
Realitatea perceput

0,00%

0,00%
Realitatea dorit

Petrom

Paradis

10,00%

10,00%
20,00%

20,00%
30,00%

30,00%

40,00%
40,00%
50,00%

Petrom

50,00%

60,00%

60,00%

70,00%

70,00%

Figura 3. Factorii care influeneaz controlul

Steaua

Sigma

Petrom

Paradis

Steaua

Sigma

Petrom

Paradis

Steaua

Sigma

Petrom

Paradis

Steaua

Sigma

Realitatea perceput

Paradis

Realitatea dorit

80,00%

Figura 4. Legitimitatea efecturii controlului

144

Stimulare / Pedepsire
Logic / Discuie

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

Idealuri /
Compromisuri

Steaua
Sigma
Petrom

Laud / Dezaprobare

Paradis
Steaua
Sigma
Realitatea perceput
Petrom

Realitatea dorit

Paradis
0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Intreprinderea

eful i tehnologiile

Figura 5. Metode de control

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

Colegii

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

Subalternii

Steaua
Sigma
Realitatea perceput

Petrom

Realitatea dorit
Paradis
0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Figura 6. Managerul se identific

145

Lichidare

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Evitare

Sigma
Petrom
Paradis

Concluzionare

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

Atenuare

Steaua
Sigma

Realitatea perceput
Realitatea dorit

Petrom
Paradis
0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Figura 7. Reacia managerului la conflict

Este deprimat i
devine dependent

Se eschiveaz de a
lua decizii

Se ascunde dup
dispoziii

Domin i face
concluzii

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Sigma
Petrom
Paradis
Steaua
Sigma
Realitatea perceput

Petrom

Realitatea dorit
Paradis
0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Figura 8. Reacia managerului la anumite crize

146

Executarea ordinelor

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

Incredere

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

Participare

Steaua
Sigma
Petrom
Paradis

Colaborare

Steaua
Sigma
Realitatea perceput

Petrom

Realitatea dorit

Paradis
0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Apreciaz, introduce
nouti

Steaua

Explic, orienteaz

Figura 9. Cerinele managerului fa de personal

Steaua

Sigma
Petrom
Paradis

Sigma
Petrom
Paradis

Susine,
coordoneaz

Steaua
Sigma
Petrom

Fixeaz rezultatele

Paradis
Steaua
Sigma
Realitatea perceput

Petrom

Realitatea dorit

Paradis
0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Figura 10. Reacia managerului la rezultatele muncii

147

Sigma
Petrom

Respect regulile?

Steaua

Se ncadreaz n
echip?

Paradis

Steaua

nelege oamenii?

Lucreaz bine?

Steaua

Steaua

Sigma
Petrom
Paradis

Sigma
Petrom
Paradis

Sigma
Realitatea perceput

Petrom

Realitatea dorit

Paradis
0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

D prioritate
exigenelor personale
ale efului.

Steaua

Responsabilitii i
rolului su

Steaua

Capacitilor, energiei,
resurselor materiale
care activeaz munca.

Figura 11. Criteriul de apreciere a subalternilor

Steaua

Sigma
Petrom
Paradis

Sigma
Petrom
Paradis

Sigma
Petrom
Paradis

Realizrii sale
personale.

Steaua
Sigma
Realitatea perceput

Petrom

Realitatea dorit

Paradis
0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Figura 12. Salariatul oportun organizaiei

148

n concordan cu
dorinele i nevoile
angajailor.

n dependen de
resursele de care
dispune organizaia.

Sunt stabilite n baza

necesitilor i
intereselor celor ce
dirijeaz organizaia.
Steaua

In conformitate cu
repartiia formal a
sarcinilor.

Au un nivel inalt de
cultur general, iau
decizii i acioneaz
asumndu-i riscul.
Steaua

Sunt competente i Sunt contiincioase i

eficiente. Scopul lor
responsabile; cu un
este de a duce la bun
sim dezvoltat de
sfrit sarcina pus. fidelitate organizaiei.
Steaua

Posed cunotine
vaste. Pun un accent
deosebit pe abilitile
sale.
Steaua

Sigma

Petrom

Paradis

Sigma

Petrom

Paradis

Steaua

Sigma

Petrom

Paradis

Sigma

Petrom

0,00%

Steaua

0,00%
Realitatea perceput

Paradis
Realitatea dorit

10,00%

20,00%
20,00%

40,00%
30,00%

60,00%
40,00%

Petrom

80,00%

50,00%

100,00%

60,00%

Figura 13. Persoanele apreciate n organizaie

Sigma

Petrom

Paradis

Sigma

Petrom

Paradis

Steaua

Sigma

Petrom

Paradis

Steaua

Sigma

Realitatea perceput

Realitatea dorit

Paradis

120,00%

Figura 14. Sarcinile organizaiei

149

700,00%

Scopul i sarcinile organizaiei

Legitimitatea efecturii controlului

600,00%

Factorii care influeneaz controlul

Atitudinea organizaiei fa de individ

500,00%
Salariatul apreciat n organizaie
Salariatul oportun organizaiei

400,00%

Salariatul valoros n organizaie

300,00%

Metode de control
Reacia managerului la rezultatele
muncii
Criteriul de apreciere a subalternilor

200,00%

Modul de comunicare
100,00%
Reacia managerului la anumite crize
Reacia managerului la conflict

St
ea
ua

St
ea
ua

St
ea
ua

St
ea
ua

0,00%

Cerinele fa de personal
Managerul se identific
Managerul eficient

Figura 15. Realitatea perceput la ntreprinderea Steaua

500,00%

Scopul i sarcinile organizaiei

Legitimitatea efecturii controlului

450,00%

Factorii care influeneaz controlul

400,00%

Atitudinea organizaiei fa de individ

350,00%

Salariatul apreciat n organizaie

Salariatul oportun organizaiei

300,00%

Salariatul valoros n organizaie

250,00%

Metode de control
200,00%

Reacia managerului la rezultatele muncii

Criteriul de apreciere a subalternilor

150,00%

Modul de comunicare

100,00%

Reacia managerului la anumite crize

50,00%

Reacia managerului la conflict

0,00%

St
ea
ua

St
ea
ua

St
ea
ua

St
ea
ua

Cerinele fa de personal
Managerul se identific
Managerul eficient

Figura 16. Realitatea dorit la ntreprinderea Steaua

150

Sopul i sarcinile organizaiei

700,00%

Legitimitatea efecturii controlului

600,00%

Factorii care influeneaz controlul

Atitudinea organizaiei fa de individ

500,00%

Salariatul apreciat n organizaie

Salariatul oportun organizaiei

400,00%
Salariatul valoros
Metode de control

300,00%

Reacia managerului la rezultatele muncii

Criteriul de apreciere a subalternilor

200,00%

Modul de comunicare
100,00%

Reacia managerului la anumite crize

Reacia managerului la conflict

0,00%

a
Si
gm

Si
gm

Si
gm

Si
gm

Cerinele fa de personal
Managerul se identific
Managerul eficient

Figura 17. Realitatea perceput la uzina Sigma

600,00%

Scopul i sarcinile organizaiei

Legitimitatea efecturii controlului

500,00%

Factorii care influeneaz controlul

Atitudinea organizaiei fa de individ
Salariatul apreciat n organizaie

400,00%

Salariatul oportun organizaiei

Salariatul valoros n organizaie

300,00%

Metode de control
Reacia managerului la rezultatele muncii

200,00%

Criteriul de apreciere a subalternilor

Modul de comunicare
100,00%
Reacia managerului la animite crize
Reacia managerului la conflict
0,00%
a
Si
gm

a
Si
gm

a
Si
gm

Si
gm

Cerinele fa de personal
Managerul se identific
Managerul eficient

Figura 18. Realitatea dorit la uzina Sigma

151

800,00%

Scopul i sarcinile organizaiei

Legitimitatea efecturii controlului

700,00%
Factorii care influeneaz controlul
Atitudinea organizaiei fa de individ

600,00%

Salariatul apreciat n organizaie

500,00%

Salariatul oportun organizaiei

Salariatul valoros n organizaie

400,00%

Metode de control
300,00%

Reacia managerului la rezultatele muncii

Criteriul de apreciere a subalternilor

200,00%
Modul de comunicare
Reacia managerului la anumite crize

100,00%

Reacia managerului la conflict

0,00%

m
Pe
tro

m
Pe
tro

m
Pe
tro

Pe
tro

Cerinele fa de personal
Managerul se identific
Managerul eficient

Figura 19. Realitatea perceput la firma Petrom

Scopul i sarcinile organizaiei

500,00%

Legitimitatea efecturii controlului

450,00%

Factorii care influeneaz controlul

400,00%

Atitudinea organizaiei fa de individ

Salariatul apreciat n organizaie

350,00%

Salariatul oportun organizaiei

300,00%

Salariatul eficient
250,00%

Metode de control
Reacia managerului la rezultatele
muncii
Criteriul de apreciere a subalternilor

200,00%

150,00%

Modul de comunicare
100,00%

Reacia managerului la anumite crize

Reacia managerului la conflict

50,00%

Cerinele fa de personal

tro
m
Pe

tro
m
Pe

tro
m
Pe

Pe

tro
m

0,00%

Managerul se identific
Managerul eficient

Figura 20. Realitatea dorit la firma Petrom

152

900,00%

Scopul i sarcinile organizaiei

800,00%

Legitimitatea efecturii controlului

Factorii care influeneaz controlul

700,00%

Atitudinea organizaiei fa de individ

600,00%

Salariatul apreciat n organizaie

500,00%

Salariatul oportun organizaiei

Salariatul valoros n organizaie

400,00%

Metode de control
300,00%

Reacia managerului la rezultatele

muncii
Criteriul de apreciere a subalternilor

200,00%

Modul de comunicare
100,00%

Reacia managerului la anumite crize

0,00%

Pa
ra
di
s

Pa
ra
di
s

Pa
ra
di
s

Pa
ra
di
s

Reacia managerului la conflict

Cerinele fa de personal
Managerul se identific
Managerul eficient

Figura 21. Realitatea perceput la firma Paradis

700,00%

Scopul i sarcinile organizaiei

Legitimitatea efecturii controlului

600,00%

Factorii care influeneaz controlul

Atitudinea organizaiei fa de individ

500,00%

Salariatul apreciat n organizaie

Salariatul oportun organizaiei

400,00%

Salariatul valoros n organizaie

Metode de control

300,00%

Reacia managerului la rezultatele muncii

Criteriul de apreciere a subalternilor

200,00%

Modul de comunicare
Reacia managerului la stres

100,00%

Reacia managerului la conflict

Cerinele fa de personal

ad
is

Managerul se identific

Pa
r

ad
is
Pa
r

ad
is
Pa
r

Pa
r

ad
is

0,00%

Managerul eficient

Figura 22. Realitatea dorit la firma Paradis

153

Cuvinte-cheie

Key Concepts

Cultur

Culture

Cultur organizaional

Organizational culture

Cultur managerial

Managing culture

Tipuri de cultur a

Types of organization

organizaiilor

culture

Liderism

Leadership

Artefacte

Artifact

Valori

Values

Sistem de valori

System of values

Supoziiile de baz

Basic assumptions

Norme de comportament

Norms of behavior

Ritualuri

Rites

Mituri

Myths

Simboluri

Symbols

Socializare

Socialization

Formarea culturii

The formation of

organizaionale

organizational culture

Niveluri de cultur

Levels of organizational

organizaional

culture

Responsabilitate social

Social responsibility

Integritate social

Social integrity

Comportament inovaional

Innovational behavior

Adaptarea organizaiei la

The adaptation of the

mediul extern

organization to the environment

154

ADNOTAREA
tezei pentru obinerea titlului de doctor n tiine filosofice la tema
Cultura organizaional i rolul ei n managementul modern
Scopul tezei const n elaborarea bazei teoretico-metodologice de formare a culturii
organizaionale ca factor de sporire a eficienei manageriale n condiiile reformelor sociale i
economice din Republica Moldova. Teza e dedicat problemelor care n perioada reformrii
economiei se situeaz n prim plan. Deoarece are loc o transformare radical a tuturor sferelor vieii
sociale, crete obiectiv necesitatea elaborrii fundamentelor teoretice ale formelor culturii
organizaionale, care apare ca o caracteristic important a sistemului managementului social.
Noiunea de cultur organizaional este cercetat ca un mod de activitate a subiecilor
unii ntr-un anumit tip de grup social organizaia, ea fiind inseparabil de practica dirijrii
proceselor sociale n toat varietatea lor. n lucrare se dezvluie esena fenomenului culturii
organizaionale i se prezint, prin opoziie argumentat, tipul utilitar pragmatic, egocentric i cel
uman, de perspectiv a culturii organizaionale.
Pentru argumentarea concluziilor teoretice, a fost ntreprins o investigare experimental a
specificului i particularitilor culturii organizaionale n cadrul a patru ntreprinderi din republic,
efectundu-se analiza lor comparativ. Realitatea cultural reprezint o unitate complex i
contradictorie a culturilor de diverse tipuri, de aceea autorul a evideniat tipurile principale ale
culturilor organizaionale. Concomitent, s-a menionat c cultura organizaional este fundamental
dependent de un anumit tip de cultur determinat n mod istoric, caracteristic pentru o anumit
societate.
n tez sunt prezentate i sistematizate concepiile i opiniile savanilor de peste hotare i din
ar, pe parcursul analizei crora au fost determinate bazele metodologice ale culturii
organizaionale ca categorie a managementului i importana ei n formarea noului tip de cultur
organizaional n ntreprinderile autohtone contemporane. Sunt determinate un ir de funcii ale
culturii organizaionale. Este dezvluit sistemul de schimbare a culturii organizaionale.

155

ANNOTATION
to the thesis for the Doctor in Philosophy Degree with the theme
The Organizational Culture and its Role for Modern Management.
The aim of the dissertation is the development of the theoretical and methodological bases
of formation of the organizational culture as one of the most important factors of increasing the
management efficiency in the conditions of the social and economic reforms carried out in the
Republic of Moldova at present.
This dissertation is dedicated to studying the primary problems of this period of
restructuring. As different spheres of the public life have been completely transformed, there has
appeared an objective need for developing the theoretical base for the forms of the organizational
culture, which becomes an important feature of the social management system.
The notion of organizational culture is regarded as the activity of individuals who are
included in a special type of a social group - the organization, and it is inseparable from the practice
of managing the social processes in all their diversities.

It is depicted the essence of the

organizational culture phenomenon and it is given a founded opposition to the utilitarian, pragmatic
and egocentric type by the humanistic, historically perspective method of the organizational culture.
To make the theoretical conclusions more concrete it has been carried out the experimental
investigation of the specific features and characteristics of the organizational culture at four
enterprises of the Republic of Moldova and was made the comparative analysis of them. The
cultural reality is a complex and contradictory entity of cultures of different type, that is why, the
author has pointed out the main types of organizational cultures. It is also founded the fact that the
organizational culture is dealt with a historically defined type of culture, characteristic for the
society.
In this dissertation there are given and systemized the views and positions of foreign and
national scientists during the analysis of which, there were defined the methodological bases for the
organizational culture analysis as management category and its importance for the formation of a
new type of organizational culture of up-to-date Moldovan firms. It is also developed the
methodology of formation of the organizational culture. It is characterized and founded a number of
functions of the organizational culture. It is described the system of changes of the organizational
culture.

156

- ,
. ,
.
,

, .
,
- ,
.

-, , .

. ,
. ,
, .

,

. .
.

157