Imbunatatirea Performantei - Restructurare Si Reorganizare

Proiect cofinantat din Fondul Social European prin
Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investeste in oameni!
Imbunatatirea Performantei,
Restructurare si Reorganizare
Seminar Martie 2013
Agenda
Inceput
Sfarsit
10:30
11:00
Inregistrare participanti
11:00
11:30
Concepte fundamentale ale managementului performantei.
11:30
12:00
Masurarea performantei
12:00
12:15
Pauza de cafea
12:15
12:45
Indicatori Cheie de Performanta studiu de caz
12:45
13:45
Pauza de masa
13:45
14:30
Aspecte de optimizare fiscala
14:30
15:15
Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei
15:15
15:30
Pauza de cafea
15:30
16:00
Tipuri de restructurare
16:00
16:30
Managementul proiectelor de restructurare
16:30
17:00
Reorganizarea judiciara
Pagina 2
Descriere
Obiective
Acest modul isi propune sa:
Introduca audientei concepte

fundamentale legate de
managementul si masurarea
performantei, restructurare si
reorganizare
Prezinte aplicatii practice ale

acestor concepte pentru
IMM-uri
Identifice potentiale solutii de

optimizare fiscala
Efectuarea unor analize este motivata nu numai in

situatia in care firma are dificultati, ci si atunci cand
se doreste imbunatatirea rezultatelor obtinute
Jean Pierre Thibaut
Pagina 3
MANAGEMENTUL PERFORMANTEI
Pagina 4
Concepte fundamentale ale managementului performantei

Definitii
PERFORMANTA ORGANIZATIEI
Nivelul de eficacitate si eficienta al procesului prin care o organizatie
furnizeaza bunuri si/sau servicii clientilor
MASURAREA PERFORMANTEI
Procesul de aplicare a unor tehnici de cuantificare a eficacitatii si
eficientei organizatiei
SISTEMUL DE MASURARE SI MANAGEMENT AL PERFORMANTEI

.Sistem echilibrat si dinamic care sprijina procesul decizional prin
colectarea, elaborarea si analiza datelor
Pagina 5

Principiul imbunatatirii continue
Context organizational
Planificare strategica
Evaluarea si analiza rezultatelor

Indicatori de performanta
PLANIFICA
VERIFICA
Organizatie de succes
abilitate de a monitoriza
permanent mediul extern
pentru a observa
oportunitati si schimbari,
tendinte si riscuri
sa identifice, atraga si
aloce resursele necesare
Managementul riscului
Managementul proceselor
Managementul resurselor
Pagina 6
Invatare
Imbunatatire
Inovare
EXECUTA
ACTIONEAZA
abilitate de a invata activ,

de a schimba si inova
sa efectueze in mod
permanent o evaluare a
strategiei, functiilor si
operatiilor desfasurate,
pentru a determina
progresul si performanta
proceselor sale

Ce factori determina performanta unei firme?
Mediul Intern
Structura organizatorica
Strategia
Cultura
Resurse
Roluri si responsabilitati
Procese operationale
Sisteme
Performanta
Referinta
performanta din anii precedenti
buget
Mediul Extern
Firmei
Pentru a supravietui, orice organizatie trebuie sa se afle

intr-o legatura permanenta cu mediul in care actioneaza si
sa fie capabila sa faca fata modificarilor aparute in relatiile
acesteia cu mediul
Pagina 7
Industria: nivel de stabilitate,

maturitate, crestere
Piata: competitori, clienti,
furnizori, profitabilitate
Referinta
performanta competitorilor
cerintele si exigentele clientilor si
ale investitorilor

Cine este interesat de performanta unei firme?
Echipa
de conducere
evaluarea calitatii gestionarii resurselor si a capacitatii de dezvoltare durabila si

stabilirea obiectivelor
Clienti
estimarea calitatii productiei/prestatiilor de care beneficiaza, precum si continuitatea
activitatii
Investitori
estimarea intr-o maniera fiabila a valorii intreprinderii si a capacitatii de remunerare a
capitalului investit
Autoritati
achitarea cu regularitate a impozitelor si conformitatea cu legislatia in vigoare
Creditori
capacitatea de rambursare a imprumuturilor pe termen lung si scurt, si capacitatea de
a plati celelate obligatii financiare
Angajati
stabilitatea organizatiei pentru asigurarea locurilor de munca si plata salariilor
Pagina 8
MASURAREA PERFORMANTEI
Pagina 9
Managementul performantei
Provocari in masurarea performantei
Care credeti ca sunt provocarile in masurarea performantei unei firme?
Datele analizate sunt mai mult istorice decat orientate spre actiune
Indicatorii cheie de performanta nu sunt relevanti sau masurabili
Raportarea performantei nu este folosita in procesul decizional
Procesul de masurare a performantei nu este organizat si repetabil
Indicatorii de performanta nu sunt aliniati cu strategia organizatiei
Multiple versiuni ale adevarului
Modalitatea de masurare este gresita
Prea multe date si indicatori si insuficiente date de calitate
Nu exista o singura masura care sa poata da

imaginea completa a performantei unei firme
Pagina 10
Necesitate si avantaje
De ce este necesara masurarea performantei?
Monitorizare
masurarea
performantei
efectiv
inregistrate
Control
identificarea si
diminuarea
diferentei dintre
nivelul planificat si
cel inregistrat
Imbunatatire
identificarea
oportunitatilor
pentru
imbunatatirea
situatiei actuale
Coordonare
oferirea de
informatii pentru
procesul
decizional si
facilitarea
comunicarii
interne si externe
Motivare
incurajarea
imbunatatirii
continue in cadrul
organizatiei
fiind utilizata pentru
Evaluarea masurii in care strategia si obiectivele organizatiei sunt indeplinite

Crearea unei culturi de luare a deciziilor bazate pe fapte si indicatori
Stabilirea obiectivelor si inducerea comportamentelor dorite la fiecare nivel al afacerii
Gestionarea performantei angajatilor si acordarea beneficiilor
Definirea continutului rapoartelor de management si proceselor de interventie care sunt necesare pentru a imbunatati performanta
Dezvoltarea unor formate standard pentru procesele de planificare si bugetare, asigurand astfel alinierea si integrarea proceselor
cheie
Pagina 11
Viziunea de ansamblu
Exemplu
Sa fiu lider de piata sa dublez

marimea organizatiei
VIZIUNE
Sa ma concentrez pe crestere organica

STRATEGIE
OBIECTIVE
Decizii cheie
(ex. alocarea bugetului de
marketing pe segmente)
Reguli pentru luarea
deciziilor (
ex. rentabilitatea investitiei)
DETERMINANTI AI
PERFORMANTEI
Campanie strategica de marketing

ACTIVITATEA DE MANAGEMENT
Responsabilitati
(ex. echipa de vanzari)
Rentabilitatea clientilor
Numar clienti noi
INDICATORI CHEIE
Pagina 12
Sa-mi extind baza de clienti
Rentabilitatea investitiei in
campania de marketing
Instrumente de management al performantei

Modelul Balanced Scorecard
Balanced Scorecard este un instrument care transpune misiunea si strategia unei organizatii intr-un set
cuprinzator de indicatori de performanta, oferind un model pentru sistemul de management si masurare a
performantei
Perspectiva
Financiara
Perspectiva
Clientului
Cum ne
imbunatatim
situatia financiara?
Cum ne percep
clientii?
Strategie si Viziune
Perspectiva
Proceselor Interne
Perspectiva Inovatiei
si Dezvoltarii
Cum sunt procesele

interne critice succesului
organizatiei?
Cum putem continua

sa inovam si sa ne
dezvoltam?
Pagina 13
Beneficii:
Alinierea operatiunilor conform planului strategic
Suport in rapiditatea deciziilor referitoare la
bugete,control si reducerea riscului
Reducerea costurilor si imbunatatirea productivitatii
si eficientei
Prioritizarea imbunatatirii proceselor

Exemplu Balanced Scorecard la Vacante Aurii SRL
Catalina a fost numita in functia de Director General al companiei Vacante Aurii SRL, societate care are ca obiect de activitate
organizarea vacantelor (transport, cazare si alte servicii, toate fiind rezervate in avans si incluse in pretul pachetului) pentru
segmentul de piata al preturilor scazute. Veniturile companiei au crescut cu 10% in fiecare din ultimii 5 ani. Pana acum,
compania a folosit pretul ca instrument competitiv principal, concentrandu-se mai mult pe profit decat pe calitatea serviciului oferit
clientilor.
In primele doua luni, in calitate de Director General, Catalina a urmarit depistarea problemelor majore cu care se confrunta
compania. Plangerile clientilor au atins un nou record aproape 20% din clientii companiei s-au plans cu privire la calitatea
cazarii si alte modificari neprevazute aparute pe parcursul vacantelor. De asemenea, Vacante Aurii SRL este criticata de presa
locala, aceasta facand publice problemele companiei.
Din nefericire, nici viitorul nu pare sa aduca vesti bune, rezervarile in avans fiind cu 30% mai scazute decit anul precedent.
Catalina realizeaza ca urmarirea doar a profitului a avut un impact negativ asupra imaginii companiei. In consecinta, Catalina a
ajuns la concluzia ca pe primul loc trebuie sa fie satisfactia clientilor, altfel veniturile si implicit profitul vor suferi, inevitabil.
In aceste conditii, Directorul General a cerut indrumarea unui consultant cu privire la potentiale solutii pentru imbunatatirea
situatiei. Acesta ii propune, ca un prim pas analiza dupa modelul Balanced Scorecard.
Cerinta:
a) Pentru fiecare din cele patru perspective analizate de modelul Balanced Scorecard ,
determinati care ar fi punctele cheie/ intrebarile folosite in analiza situatiei companiei
Vacante Aurii SRL;
b) Identificati si discutati factorii cheie de succes pe care o companie trebuie sa ii
urmareasca in acest segment al pietei.
Pagina 14

Solutie a)
Perspectiva financiara
Profitul la nivel de pachet turistic/ client
Diferite costuri ca % din vanzari
costuri cu personalul/total vanzari,
costuri cu subcontractorii/ total vanzari
Analiza actual vs. bugetat,
analiza rezultate curente vs. an precedent
Perspectiva clientului
% de clienti care revin
% de clienti care au ales agentia in urma
unei recomandari
% de clienti care depun reclamatii
% de clienti multumiti
Perspectiva proceselor interne
Strategie
si viziune
Perspectiva inovatiei si dezvoltarii

Cate produse noi sunt dezvoltate anual
ex. Pachete cu destinatii noi ?
Ce pondere au noile pachete in total
vanzari ?
Care este perioada de timp in care un
produs nou poate fi adus pe piata?
Pagina 15
Cat de rapid sunt solutionate reclamatiile?

Se poate masura timpul de asteptare
in momentul apelarii companiei si
cat de rapid se raspunde la telefon?
Cat dureaza procesarea unei comenzi?

Solutie b)
Brand
puternic
Strategie
de
marketing
Controale
financiare
Abilitati de
negociere
Brand puternic
Brandul si imaginea companiei sunt foarte importante in domeniul serviciilor. Actualii si
potentialii clienti relationeaza mult mai usor cu un brand cunoscut. Acesta, de obicei,
aduce garantia calitatii si a sigurantei, aspecte importante in vanzarea unor pachete de
vacanta.
Controale financiare bine puse la punct
Marjele in acest tip de afacere sunt de obicei mici, in special datorita competitiei si
orice variatii majore avand un impact puternic a supra profitabilitatii.
Portofoliu
de produse
Competente
administrative
Abilitati de negociere, planificare si control

Prin natura serviciilor oferite, compania trebuie sa integreze multe servicii :hoteluri, linii
aeriene, transport,etc. Fara abilitati de negociere si control , societatea nu ar putea
asigura calitatea si promtitudinea necesara organizarii unei vacante de calitate.
Abilitati excelente de relationare cu oamenii

Abiliatatile de relationare ale angajatiilor au un aport important in asigurarea satisfactiei clientilor.
Compania trebuie sa angajeze si sa pregateasca angajatii in asa fel incat acestia sa poata raspunde
eficient nevoilor clientilor.
Competente administrative
Compania interactioneaza cu multi organizatori de vacante si furnizori de diferite bunuri si servicii.
Gestionarea acestor relatii este un element critic pentru succesul companiei.
Politica de marketing coerenta si competitiva
Portofoliu de produse cuprinzator: suficient de vast incat sa atraga clientii tinta; pachetele de
vacanta trebuie sa fie in permanenta reinnoite in functie de tendinte ale pietei si nevoile
identificate pentru fidelizarea si atragerea clientilor
Promovare de calitate: pliante/brosuri/ alte modalitati de promovare constituie instrumentele
primare de vanzare
Pagina 16
Specificul IMM-urilor
Specificul IMM-urilor = sistem de masurare a performantei informal, nestructurat si
concentrat pe indicatori financiari
IMM
Pagina 17
Definirea un sistem de masurare a performantei
Exemplu: Retea de patiserii 5 locatii in oras + un sediu central
Definire
strategie
Factori interni si
externi:
locatia
competitia
abilitatile vanzatorilor
marja de profit
specifica industriei
Factorii critici de succes:
calitatea
disponibilitatea si
diversitatea produselor
fidelizarea clientilor din
zona
Strategie adecvata:
aprovizionare flexibila
ingrediente de buna
calitate
produse pregatite
proaspat influx continuu,
corelat cu cererea zilnica
8 sortimente
card de reducere si
fidelizarea
Pagina 18
Elaborare sistem
de masurare
Indicatori financiari si
non-financiari:
marja profitului
numar de clienti
fidelizati din total numar
clienti
timp de aprovizionare
ingrediente aruncate la
sfarsitul zilei/total costuri
cu ingredientele
Masurarea se face pe baza
datelor referitoare la vanzari,
aprovizionare si costuri.
Vanzatorii sunt platiti in baza
unui salariu fix plus un
comision din vanzari
Furnizorii au clauze
contractuale ce presupun
penalitati in cazul intarzierilor.
Implementare
Revizuirea implementarii
conform planului:
urmarirea implementarii
indicatorilor asa cum au
fost definiti
daca sunt adaugati
indicatori sau daca sunt
scosi anumiti indicatori
de la implementare,
este necesara revizuirea
intregului sistem de
indicatori
Revizuire
Verificare periodica:
comparatii cu valori
bugetate
analiza variatiei
identificarea dificultatilor
intampinate in masurare
revizuirea relevantei
indicatorilor selectati
pentru a masura
perfomanta
Aspecte importante in crearea unui sistem de masurare a
performantei
Castigarea si mentinerea avantajelor competitive impune intreprinderilor o
imbunatatire continua a capacitatilor de masurare si management al performantei
afacerii lor
Claritate si simplitate
Indicatorii sunt clari
si usor de folosit?
Echilibru
Aria de acoperire
Acopera reteaua de
vanzari,
aprovizionarea,
functiile suport?
Pagina 19
Echilibru
intre
financiar si
nonfinanciar?
Nevoile partilor implicate

Adaptabilitate
Permite schimbari? Ex. daca
un indicator se dovedeste
inadecvat
Ia in considerare nevoile
tuturor partilor? Ex.
angajati, actionari
Relatii de cauzalitate
Aliniere cu strategia
Indicatorii sunt
relevanti pentru
strategie? Ex.
diversitatea
produselor
Sunt luate in
considerare relatiile
de cauzalitate? Ex.
marja profitului costuri si venituri
Managementul performantei
Selectarea unor obiective si indicatori inadecvati
Exemple
Descrierea
situatiei
Obiectiv
strategic
Masura
Raspuns
Rezultat
Pagina 20
Directorul unei fabrici primeste bonus

trimestrial in functie de indeplinirea
normelor de productie si livrarea
produselor. Ceea ce se intampla ulterior
cu produsele nu ii afecteaza performanta.
Marirea volumului
de vanzari
VIZIUNE
Un Centru de Relatii cu Clientii isi doreste sa

realizeze un timp mai rapid de preluare si
solutionare a apelurilor clientilor si utilizeaza ca
masura a performantei numarul de apeluri
incheiate.
Aceasta masura a condus la
incurajarea rezolvarii rapide sau amanarii
rezolvarii problemelor raportate de clienti
Imbunatatirea serviciului cu
clientii prin rezolvarea rapida a
apelurilor
Numar de unitati
produse / pe
schimb
Numarul de
apeluri incheiate
Produse transmise spre

vanzare, indiferent de
cerere
Grabirea apelurilor, si
amanarea rezolvarii
Supraproductie
reducerea profiturilor pe
termen lung
Clienti nemultumiti
pierderea clientilor
INDICATORI DE PERFORMANTA
Pagina 21
Cum masuram performanta financiara a unei firme?
Discutie - Care credeti ca este masura fundamentala a performantei unei
firme?
Maximizarea bunastarii
actionarilor
Supravietuire
Vreau sa imi continui
existenta ca afacere
Abilitatea de a mentine fluxuri

de numerar suficiente
Abilitatea de a atrage fonduri
Crestere si dezvoltare
Vreau sa cresc afacerea
Cifra de afaceri
Cota de piata
Numar de angajati
Numar de produse
Profit
dar nu cu orice pret,
ci ramanand profitabil
Marja profitului (bruta si neta)
Discutie Dati exemple de indicatori care ar masura cele trei obiective

Pagina 22
De ce vorbim de un set de indicatori si nu de unul singur?
Caracteristici ale unui set bun de indicatori
Aliniati
Obiective tinta
Obiective realizate
Integrati
Indicator A
Indicator B
Comparabili
Indicator C
Indicator D
Indicator E
Bazati pe rezultate
Pe baza carora se poate actiona
Motivanti
Orientati catre viitor
Suficienti
indicatori
Intuitivi / Usor de inteles
Echilibru intre numar si semnificatie

Dar nu
prea multi
Pagina 23
Indicatori de performantei
Exemple de perspective diverse legatura cu BSC
Discutie Dati exemple de factori cheie de succes si indicatori ai
performantei legati de cele patru perspective ale BSC
Perspectiva
BSC
Exemple de factori
cheie de succes
Exemple de indicatori
Financiara
Cresterea afacerii
Utilizarea activelor
Marja profitului
Cresterea cifrei de afaceri
Rentabilitatea investitiei
% venituri de la noi clienti (non-financiar)
Compararea costurilor cu cele ale
competitiei e.g. % de costuri administrative
in total costuri
Viteza de rotatie a activelor
Client
Pret
Calitate
Timp
Compararea preturilor cu cele ale competitiei

Indicatori ai produselor/serviciilor cu defecte
Timpi de livrare
Interna
Proces operational
Proces suport post-vanzare
Angajati
Durata ciclului de productie

Timpul necesar rectificarii
Fluctuatia personalului
Inovatie si
invatare
Procesul intern de
acumulare de cunostiinte
Inovatie
Sugestii implementate
% venituri din produse noi
Reducerea costurilor
Pagina 24
Indicatori
financiari
(posibil si
non-financiari)
Indicatori
non-financiari
Exemple de indicatori financiari
Profitabilitate
Lichiditate
Profit inaintea dobanzilor si a impozitului pe profit

Rentabilitatea Capitalului Angajat =
Capital Angajat
(RCA)
Lichiditate curenta =
Datorii Curente
Active Curente - Stocuri
Capital Angajat = Active fixe + Active circulante Datorii pe termen scurt
Lichiditate imediata =
Profit net
Rentabilitatea Financiara (RF) =
Active Curente
Datorii Curente
Capital Propriu
Marja de profit net =
Profit net
Indatorare
Cifra de Afaceri
Marja bruta
din vanzari
Profit din vanzari
Datorii pe termen lung
Cifra de Afaceri
Grad de indatorare =
EBITDA = Profit inaintea amortizarii, dobanzii si impozitului pe profit
Valoarea Actualizata Neta
Capital propriu
sau
Datorii pe termen lung
Grad de indatorare =
Capital propriu + Datorii pe termen lung
Valori Actualizate Investitia Initiala
Eficienta
Cifra de Afaceri
Viteza de rotatie a activelor totale =
Total Active
Stoc Mediu
Durata de rotatie a stocurilor =
Pagina 25
Datorii catre Furnizori

Viteza de rotatie a creditelor furnizori =
Costul Vanzarilor
x 365 zile
Cost Achizitii (pe credit)
x 365 zile
Viteza de rotatie a creantelor =
Creante Clienti
Cifra de Afaceri
x 365 zile
Exemple de indicatori financiari structura arborescenta
Structurile arborescente ajuta la intelegerea viziunii de ansamblu, precum si a factorilor care pot
influenta o anumita masura a performantei
Vanzari
Vanzari nete
Profit net
Maximizarea
bunastarii
actionarilor
Retururi/
Discounturi
Cheltuieli cu
bunuri/serviciil
Cheltuieli din
exploatare
Cheltuieli cu
publicitatea
Alte cheltuieli
Stocuri
Capital angajat
Cheltuieli cu
capitalul
Creante
Structura arborescenta ilustrativa

Furnizori
Costul
capitalului
Pagina 26
Exemplu de indicatori financiari
Hotel Vacanta
Hotelul Vacanta este o afacere de familie si este deschis de 3
ani. Domnul Popescu, directorul general si actionarul principal al
hotelului, este ingrijorat ca a inregistrat pierdere si va pune la
dispozitie situatiile financiare ale ultimului exercitiu. Pe baza
datelor din bilant si contul de profit si pierdere al hotelului
Vacanta, calculati:
Marja profitului net

Rata rentabilitatii capitalului angajat (RCA)
Indicatorul de lichiditate generala (curenta)
Indatorarea
Viteza de rotatie a creantelor
Analizati rezultatele din punct de vedere al performantei hotelului Vacanta.
Pagina 27
Exemplu de indicatori financiari Solutie
Hotel Vacanta
Aspecte ale performantei I
Rezultatele privind performanta hotelului sunt mentionate in tabelul de mai jos:
Hotel Vacanta a inregistrat pierdere in perioada N, avand marja neta a profitului de -20%. Desi a
inregistrat profit operational (marja bruta din vanzari este de 4%), pierderea neta se datoreaza in
principal rezultatului financiar si mai specific cheltuielilor financiare. Acestea, corelate cu gradul de
indatorare de 91%, sugereaza ca hotelul Vacanta are un serviciu al datoriei prea mare fata de cate
venituri poate genera. Prin urmare, principala arie de investigat ar trebui sa fie gestionarea
datoriilor.
Indicatorul viteza de rotatie a creantelor trebuie de asemenea urmarit, avand in vedere ca in industria hoteliera plata se face in mod
uzual in avans sau imediat dupa prestarea serviciilor creand astfel premisele unei colectari rapide a creantelor.
Indicatorul de lichiditate este subunitar, ceea ce ar putea indica o problema de numerar.
De investigat in continuare:
Componentele veniturilor si cheltuielilor
Natura creantelor
Situatia Fluxurilor de Numerar

Pagina 28
Exemple de indicatori non-financiari
Discutie Dati exemple de indicatori non-financiari pe ariile indicate.
Arie
Exemple generale de indicatori non-financiari
Productivitate
Resurse planificate versus consumate

Resurse consumate versus disponibile
Masuri ale productivitatii e.g. productie pe persoana, ora, schimb de lucru
Calitatea serviciilor
Indicatori ai calitatii produsului/serviciului

Evaluari ale furnizorilor pe baza calitatii
Numarul de reclamatii clienti
Numarul de clienti pierduti
Numarul de clienti noi
Numarul de clienti care revin
Satisfactia clientilor
Timp de raspuns la cererile clientilor

Numarul de vizite ale clientilor
Numarul de vizite ale fortei de vanzari la clienti
Calitatea orelor de munca
Absenteism (zile)
Fluctuatia personalului
Timp lucrat peste program (ore)
Masuri ale satisfactiei angajatilor la locul de munca
Inovatie
Proportia de produse/servicii noi raportate la cele vechi
Pagina 30
Exemple de indicatori non-financiari structura arborescenta
Structurile arborescente ajuta la intelegerea viziunii de ansamblu, precum si a factorilor care pot influenta un anumit
indicator de performanta
Profit
PROFITABILITATE
Costuri
Achizitie/
Productie
Valoarea
Marcii
Imaginea
Marcii
Calitatea
Produsului
Profitabilitate
pe Client
Loialitatea
Clientului
Repetarea
Vanzarilor
Satisfactia
Clientului
Calitatea
Serviciilor
Livrarea
la timp
Produse
disponibile
Pagina 31
Experienta
Clientului
Ciclul de
Productie
Venitul
din
Vanzari
Costul
Total al
Deservirii
Volum
mediu pe
vanzare
Intentia
de
Achizitie
Rata
vanzarilor
efective
Calitatea
Clientilor
Potentiali
Numarul Clientilor
Potentiali Generati
Volumul
Vanzarilor
Calitatea vanzarilor
viitoare identificate
Exemplu de indicatori non-financiari
Hotel Vacanta
Hotelul are un timp de raspuns la solicitarile de rezervare de maxim
48 de ore. Pretul camerelor este acelasi indiferent de sezon si
conducerea hotelului nu ofera discount-uri pe motiv ca pretul
camerelor deja reprezinta valoarea corecta oferita clientilor. Hotelul
poate functiona 300 de zile pe an, restul fiind dedicate lucrarilor de
intretinere si innoire, precum si concediilor personalului.
Pe baza datelor operationale cu privire la activitatea hotelului
Vacanta, propuneti si calculati:
Un indicator cu privire la productivitate/utilizarea resurselor

Un indicator cu privire la calitatea serviciilor
Un indicator cu privire la inovatie
Corelati rezultatele cu indicatorii financiari si analizati, din punct de vedere al

performantei, hotelul Vacanta.
Pagina 32
Exemplu de indicatori non-financiari Solutie
Hotel Vacanta
Aspecte ale performantei II
Hotel Vacanta a avut un grad de ocupare din punct de vedere al noptilor de cazare vandute/nopti de cazare disponibile de sub 40%, ceea ce
indica faptul ca nu valorifica intreaga capacitate de care dispune. Unul din motivele pentru gradul scazut de ocupare poate fi faptul ca marea
majoritate (aprox. 90%) a clientilor Hotelului Vacanta fac rezervari direct la hotel si nu prin agentii sau site-uri specializate, ceea ce indica lipsa
de vizibilitate pe piata serviciilor turistice.
Un alt motiv pentru gradul scazut de ocupare poate fi lipsa de flexibilitate in stabilirea pretului produselor care corelata cu pierderea
inregistrata de hotel poate indica lipsa competitivitatii.
Nici din punct de vedere al diversificarii produselor hotelul nu pare a avea strategie, 98% din venituri venind din camere oferite pentru cazare
si doar 2% din organizarea de evenimente.
Desi nu avem indicatii cu privire la locatia hotelului si conditiile de pe piata pe care acesta activeaza, o prima analiza a performantei
operationale a hotelului sugereaza ca Hotel Vacanta are probleme de utilizare a capacitatii si lipsa de flexibilitate in produsele pe care le ofera.
Aceste probleme pot sta la baza faptului ca Vacanta nu genereaza suficiente venituri pentru a acoperi serviciul datoriei.
Pagina 33
Avantaje si dezavantaje ale indicatorilor non-financiari
Indicatorii nonfinanciari ofera indicatii importante privind performanta viitoare a
organizatiei si credibilitatea echipei manageriale de a indeplini cu succes asteptarile
investitorilor
Avantaje
Usor de calculat
Usor de inteles si de cei
fara cunostinte financiare
Mai putin probabil de a fi
manipulati
Dezavantaje
Aspectul financiar nu poate

fi ignorat
Prea multa informatie poate
ingreuna procesul de luare
a deciziilor
Concentrarea pe obiective
operationale poate distrage
atentia de la strategia
generala a firmei
Pagina 34
Exemplu de comparatii
Hotel Vacanta
1.
De ce alte informatii aveti nevoie pentru ca analiza

performantei hotelului Vacanta sa fie semnificativa?
2. Pe baza datelor aditionale cu privire la bugetul hotelului si situatiile financiare

din perioada anterioara analizati in continuare performanta hotelului Vacanta.
Pagina 35
Exemplu de comparatii Solutie
Hotel Vacanta
Aspecte ale performantei III
Datele comparative arata ca desi in perioada N, Vacanta este mai indatorata
decat in perioada N-1, lichiditatea generala a scazut, ceea ce indica o posibila
gestiune defectuoasa a lichiditatilor si ridica semne de intrebare asupra
abilitatii hotelului de a-si acoperi datoriile in viitorul apropiat.
Deviatia majora de la buget (era bugetata o marja neta a profitului pozitiva)
arata ca exista deficiente in procesul de bugetare. Motivele pot fi
supraestimarea veniturilor, subestimarea cheltuielilor, ipoteze incorecte sau
inexistente cu privire la evolutia pietei, un model incorect, evenimente
neasteptate.
Elemente si informatii esentiale in masurare continua a performantei:
Care sunt variatiile fata de perioada anterioara? Explicatii pentru toate deviatiile semnificative
Care sunt variatiile fata de buget? Explicatii pentru toate deviatiile semnificative. Care este
procesul meu de bugetare si care sunt intrarile de date?
Cum evolueaza industria in care activez?
Cine sunt competitorii mei?
Cum pot obtine date despre competitorii mei?
Cu ce alte industrii ma pot compara?
Pagina 36
Informatia necesara masurarii performantei
Surse Externe
Surse Interne
Discutie
Ce fel de informatii ajuta la masurarea performantei?
Care sunt costurile asociate acestor informatii?
Pagina 37
State de plata
Situatii financiare
Jurnalele de TVA
Exemple de costuri
Sisteme de productie
Date de vanzari si marketing
Registrul de imobilizari corporale
Web-site-uri si baze de date specializate

Statistici si previziuni oficiale
Situatii financiare competitie
Publicatii de specialitate
Analize de piata
Evenimente
Internet
timpul aferent luarii deciziilor

manageriale
abonamentele la publicatii si
baze de date
costul expertilor pentru
analiza de piata
timpul personalului implicat in
colectarea,analiza si
raportarea datelor
Exemplu de informatii calitative
Hotel Vacanta
Aveti o discutie cu un expert in industria hoteliera. Acesta va spune ca
tendintele sunt de a inregistra hotelurile pe cat mai multe site-uri
specializate, cum sunt booking.com sau tripadvisor.com, deoarece din ce in
ce mai multi clienti apeleaza la aceste site-uri, devenind cel mai important
canal de vanzari al hotelurilor de marimea hotelului Vacanta.
O alta tendinta este de a oferi pachete promotionale, cu discount-uri pentru
rezervare timpurie sau pentru rezervarea unui numar mare de nopti, pentru
a asigura ocuparea camerelor si, in consecinta, cresterea veniturilor.
In ultima vreme, pe site-urile specializate, una dintre modalitatile cele mai
des folosite o reprezinta oferirea de preturi reduse pentru rezervare
timpurie.
In zona in care se gaseste hotel Vacanta nu exista alte hoteluri si unitati de cazare si agrement. Este
insa deja comunicat de autoritatile locale ca in zona sa va organiza incepand cu anul urmator
Festivalul Baloanelor, un eveniment dedicat copiilor.
Pe baza noilor informatii, analizati in continuare modalitati de optimizare a performantei
hotelului Vacanta.
Pagina 38
Indicatori ai performantei
Exemplu de informatii calitative Solutie
Hotel Vacanta
Aspecte ale performantei IV
Hotel Vacanta nu ofera posibilitatea rezervarilor pe site-uri specializate.
Corelat cu gradul relativ scazut de ocupare a camerelor, acest fapt ar putea
arata faptul ca Hotel Vacanta nu este suficient de vizibil pentru potentialii
clienti si nu are o strategie de a-i atrage.
In plus, lipsa de flexibilitate si inovare in pachetele oferite clientilor, precum si
in stabilirea pretului produselor constituie un dezavantaj si indica faptul ca
Vacanta nu foloseste tot potentialul pe care il are pentru a-si mari cifra de
afaceri.
Conducerea hotelului ar trebui sa analizeze cum ar putea transforma organizarea Festivalului
Baloanelor intr-un avantaj competitiv si de imbunatatire a rezultatelor financiare (de exemplu, prin
diversificarea serviciilor si includerea unei untitati de agrement, sport si relaxare precum si servicii
speciale pentru copii cum ar fi locuri de joaca, organziarea de spectacole sau ateliere tematice )
Pagina 39
Limitarile informatiilor calitative
Informatiile calitative adauga noi

dimensiuni masurarii performantei,
dar.
Pagina 40
Dificultati in masurare si
interpretare
Costul ridicat al colectarii si
prelucrariii infomatiilor calitative
Evaluarea informatiei calitative
este subiectiva
Aspectele calitative sunt de cele
mai multe ori interdependente
Pot fi incomplete
Informatia de tip opinie este
dificil de masurat si interpretat
Sistemele conventionale nu
stocheaza informatii calitative
Tipuri de probleme des intalnite
Marje ale profitului in scadere
Indatorarea excesiva
Esecul de a aduce produsele pe piata la timp
Probleme cu colectarea creantelor
Schimbari in legislatie
Competitie in crestere
Crestere necontrolata si nesustenabila
Relatii proaste cu clientii/ pierderea unei
client important
Esecul de a creste vizibilitatea/crea cerere
Esecul de a previziona cererea sau situatii
nefavorabile
Pagina 41
POSIBILITATI DE OPTIMIZARE FISCALA
Pagina 42

Impozitare directa
Impozit pe veniturile microintreprinderilor

Impozit pe profit
Impozit pe veniturile nerezidentilor
Taxe locale
TVA
Regim special de scutire pentru IMM-uri

Operatiuni care nu se supun TVA
Rambursare TVA
Amanarea platii TVA in vama
Deducerea TVA
Obligatii declarative
Impozit salarii/Contributii sociale
Impozit pe venit
Asigurari sociale
Facilitati si stimulente financiare acordate de stat pentru anumite categorii de

angajati
PFA
Pagina 43

IMPOZITARE DIRECTA
Pagina 44

Impozitarea directa
Optimizare fiscala - analiza de la caz la caz pentru a determina care este
metoda optima de impozitare:
aplicarea impozitului pe profit; sau
aplicarea impozitului pe veniturile microintreprinderilor ?
Anul fiscal este anul calendaristic, indiferent daca contribuabilul este

platitor de impozit pe profit sau impozit pe veniturile microintreprinderilor
Cota de impozit pe profit: 16%, aplicata la profitul impozabil
Cota de impozitare pe veniturile microintreprinderilor: 3% aplicata la
veniturile realizate (exceptand anumite venituri)
Pagina 45

Impozitarea directa - microintreprinderi
Persoanele juridice romane care indeplinesc
cumulativ anumite conditii sunt obligate sa
aplice regimul special al microintreprinderilor,
si anume impozitarea veniturilor cu 3%.
Conditii ce trebuie indeplinite cumulativ pentru a aplica regimul special de impozitare a

microintreprinderilor:
Veniturile sunt realizate din activitati altele decat din activitati in domeniul bancar,
asigurarilor si reasigurarilor, al pietei de capital (cu exceptia persoanelor juridice care
desfasoara activitati de intermediere), din jocuri de noroc, consultanta si management
Veniturile realizate nu depasesc echivalentul in lei al 65.000 euro
Capitalul social este detinut de persoane, altele decat statul si autoritatile locale
Pagina 46

Baza impozabila
Venituri din orice sursa
Veniturile aferente costurilor stocurilor de produse
Veniturile aferente costurilor serviciilor in curs de executie
Veniturile din subventii de exploatare;
Veniturile din provizioane si ajustari pentru depreciere sau pierdere de

valoare
Veniturile rezultate din restituirea sau anularea unor dobanzi si/sau penalitati
de intarziere, care au fost cheltuieli nedeductibile la calculul profitului
impozabil;
Veniturile realizate din despagubiri, de la societatile de asigurare/reasigurare,

pentru pagubele produse bunurilor de natura stocurilor sau a activelor
corporale proprii;
Deducerea cheltuielilor nu este relevanta!

In cazul in care o microintreprindere achizitioneaza case de marcat, valoarea de
achizitie a acestora se deduce din baza impozabila, in conformitate cu documentul
justificativ, in trimestrul in care au fost puse in functiune.
Pagina 47

Pentru anul 2013, persoanele juridice romane platitoare de impozit pe

profit care la data de 31 decembrie 2012 indeplinesc conditiile pentru a
aplica regimul special al microintreprinderilor sunt obligate la plata
impozitului pe veniturile microintreprinderilor incepand cu 1 februarie
2013, urmand a comunica modificarea sistemului de impunere pana la
25 martie 2013 si de a depune si declaratia privind impozitul pe profit
datorat pentru perioada 1 ianuarie 2013 31 ianuarie 2013.
Pagina 48

Persoanele juridice care nu mai indeplinesc conditiile pentru impozitare

conform veniturilor, vor plati impozit pe profit
Persoanele juridice romane platitoare de impozit pe profit comunica organelor

fiscale teritoriale aplicarea sistemului de impunere pe veniturile
microintreprinderilor pana la 31 ianuarie inclusiv a anului pentru care se
plateste impozitul pe veniturile microintreprinderilor.
De retinut! Persoanele juridice care indeplinesc

conditiile pentru aplicarea regimul special al
microintreprinderilor sunt obligate la plata
impozitului pe veniturile microintreprinderilor
Pagina 49

Impozitarea directa impozit pe profit
Sunt supusi impozitului pe profit, printre altii:
Persoanele juridice romane
Microintreprinderile care nu mai indeplinesc
conditiile de aplicare a regimului special
Cota de impozit: 16%

Baza impozabila = (total venituri total cheltuieli) deduceri fiscale (rezerva legala,
amortizare fiscala, etc) venituri neimpozabile+cheltuieli nedeductibile+/- alte ajustari
de natura fiscala (elemente similare veniturilor si cheltuielilor)
Pagina 50

Deduceri fiscale speciale
Deduceri pentru cheltuieli de cercetare-dezvoltare deducere fiscala pentru 150% din
cheltuielile eligibile pentru cercetare-dezvoltare si aplicarea metodei de amortizare
accelerata si in cazul aparaturii si echipamentelor aferente activitatii de cercetare-dezvoltare
Deduceri fiscale
Rezerva legala in limita a 5% din profitul contabil ajustat fiscal,
pana cand aceasta rezerva atinge 20% din capitalul social
subscris si varsat
Provizioane pentru garantii de buna executie acordate clientilor
Provizioane din valoarea creantelor acordate clientilor - in limita
a 30% daca sunt indeplinite anumite conditii sau chiar deducere
de 100% in cazul provizioanelor constituite dupa 1 ianuarie 2007
daca sunt indeplinite anumite conditii si in cazul in care asupra
clientilor respectivi, persoane juridice, s-a declarat procedura de
deschidere a falimentului, prin hotarare judecatoreasca
Cheltuieli deductibile cele care sunt efectuate in vederea
realizarii de venituri impozabile, precum si cele prevazute expres
de lege
Amortizarea fiscala poate fi diferita de amortizarea contabila!
Anumite active nu se amortizeaza din punct de vedere fiscal,
cum ar fi terenurile, fondul comercial, imobilizarile necorporale
cu durata de viata utila nedeterminata.
Pagina 51

Cheltuieli nedeductibile
Cheltuieli
nedeductibile limitat
Protocol;
Diurna;
Cheltuielile sociale;
Perisabilitatile
Cheltuielile cu dobanda
si diferentele de curs
valutar aferente in
anumite cazuri, etc
Pagina 52
Cheltuieli nedeductibile
expres prevazute de lege
Impozitul pe profit;
Stocuri si active corporale lipse din gestiune sau degradate,
neimputabile pentru care nu au fost incheiate contracte de
asigurare;
Cheltuieli inregistrate in contabilitate care nu au la baza un
document justificativ;
Cheltuieli cu serviciile de management, consultanta,
asistenta sau alte prestari de servicii, pentru care persoana
juridica nu poate justifica necesitatea prestarii acestora in
scopul activitatilor desfasurate si pentru care nu sunt incheiate
contracte;
Cheltuielie de sponsorizare aceste cheltuieli beneficiaza de
credit fiscal in anumite conditii (in cuantum de minimul dintre 3
la mie din cifra si afaceri si 20% din impozitul pe profit); etc.

Venituri neimpozabile fiscal, printre care:
Dividendele primite de la o persoana juridica romana
Dividendele primite de la o persoana juridica straina
rezidenta in UE in cazul unei detineri de minim 10%
pe o perioada neintrerupta de 2 ani la plata dividendelor
Venituri rezultate din anularea cheltuielilor care au fost
considerate cheltuieli nedeductibile (ex. provizioane,
dobanzi si penalitati de intarziere, etc)
Reportarea pierderii fiscale:
Pierderea realizata pana in 2008 inclusiv se
recupereaza din profiturile impozabile obtinute in
urmatorii 5 ani consecutivi
Pierderea realizata incepand cu 2009 se recupereaza
din profiturile impozabile obtinute in urmatorii 7 ani
consecutivi
Pagina 53

Impozitul pe veniturile obtinute din Romania de nerezidenti
Venituri impozabile obtinute din Romania supuse taxarii in Romania cuprind, printre altele:
Dividende
Dobanzi
Redevente
Comisioane
Venituri din servicii prestate in Romania si in afara Romaniei, exclusiv transportul international
si prestarile de servicii accesorii acestui transport, etc
Cota aplicabila: 16%, totusi reducerea acestei cote se poate obtine

prin:
aplicarea prevederilor conventiilor de evitare a dublei impuneri

incheiate de Romania cu diverse tari
aplicarea directivelor UE (in cazul dividendelor, dobanzilor si

redeventelor)
obligatii administrative:
prezentarea certificatului de rezidenta fiscala al

beneficiarului nerezident
declaratie pe propria raspundere a beneficiarului

nerezident (in vederea aplicarii directivelor UE)
Pagina 54

Taxe locale
Impozitul pe teren se calculeaza in functie de numarul

de metri patrati de teren, rangul localitatii in care este
amplasat terenul si zona si/sau categoria de folosinta a
terenului (conform incadrarii facute de consiliul local)
Impozitul pe mijloacele de transport se calculeaza in

functie de tipul mijlocului de transport, de capacitatea
cilindrica a acestuia prin inmultirea fiecarei grupe de 200
cm3 sau fractiune din aceasta cu o suma predefinita
Impozitul pe cladiri se calculeaza aplicand cota de impozitare

(cuprinsa intre 0,25% si 1,5%) asupra valorii de inventar a cladirii (in
cazul unei cladiri reevaluate asupra valorii contabile rezultata in urma
reevaluarii, inregistrata ca atare in contabilitate)
In cazul unei cladiri care nu a fost reevaluata:
o in ultimii 3 ani anteriori anului de referinta, cota de impozitare va fi
intre 10% si 20%
o in ultimii 5 ani anteriori anului de referinta, cota de impozitare va fi
intre 30% si 40%
In cazul in care in urma reevaluarii este diminuata valoarea cladirii, in
principiu si taxele locale aferente sunt de asemena diminuate
Pagina 55

TAXA PE VALOARE ADAUGATA
Pagina 56

TVA - Regimul special de scutire pentru IMM-uri
Persoanele impozabile a caror cifra de afaceri anuala, declarata sau realizata, este
inferioara plafonului de 65.000 EUR pot aplica scutirea de TVA
De la 1 iulie 2012 - noul plafon este de 65.000EUR

Pana la 1 iulie 2012 plafonul a fost de 35.000 EUR
Inregistrarea in scopuri de TVA :

prin optiune
la depasirea plafonului de 65.000 EUR
in urma realizarii anumitor tipuri de operatiuni (ex.
achizitii intracomunitare peste plafonul de 10.000 EUR,
prestare/primire servicii intracomunitare)
Pagina 57

bunurilor aflate in stoc si serviciilor

neutilizate, in momentul trecerii la
regimul normal de taxare
active corporale fixe, inclusiv celor

aflate in curs de executie, aflate in
proprietatea lor in momentul trecerii
la regimul normal de taxa,
* cu conditia, in cazul bunurilor de

capital, ca perioada de ajustare a
deducerii, sa nu fi expirat
Ajustarea taxei
deductibile in favoarea
persoanei impozabile
Ajustarile se inscriu in primul decont

de taxa depus dupa inregistrare/intrun decont ulterior
Pagina 58
Factura pentru achizitii de

bunuri/servicii efectuate inainte de
inregistrare nu trebuie sa contina
mentiunea referitoare la codul de
inregistrare in scopuri de TVA atribuit
persoanei impozabile

Persoana impozabila inregistrata in scopuri de TVA care in cursul unui an calendaristic nu
depaseste plafonul de scutire poate solicita lunar (intre 1-10 a fiecarei luni urmatoare
perioadei fiscale) scoaterea din evidenta persoanelor inregistrate in scopuri de TVA in
vederea aplicarii regimului special de scutire atunci cand plafonul nu a fost depasit in anul
anterior si nici in anul curent
Persoana impozabila care solicita scoaterea din evidenta
persoanelor inregistrate in scopuri de TVA in vederea
aplicarii regimului special de scutire are obligatia sa ajusteze
TVA deductibila aferenta:
a) bunurilor aflate in stoc si serviciilor neutilizate, in
momentul trecerii la regimul de scutire
b) activelor corporale fixe, inclusiv celor aflate in curs de
executie, aflate in proprietatea sa in momentul trecerii
la regimul de scutire, inclusiv bunurilor de capital,
pentru care perioada de ajustare a deducerii, nu a
expirat
Exceptie: persoanele impozabile care au solicitat deregistrarea in 2012 nu au avut
obligatia sa efectueze ajustari de TVA pentru bunuri / servicii achizitionate pana la 30
septembrie 2011
Pagina 59

Avantaje si dezavantaje ale inregistrarii

in scopuri de TVA
Deducerea TVA la achizitii (in

cazul indeplinirii conditiilor
legale)
O mai mare credibilitate a
afacerii
Pagina 60
Costuri administrative mai mari

generate de procesul de
colectare a taxei (ex. adaptarea
sistemelor IT si de contabilitate,
intocmirea si depunerea
declaratiilor fiscale)
Situatii de prefinantare a taxei

TVA Operatiuni care nu se supun TVA
Potrivit prevederilor Codului Fiscal nu constituie operatiune in

sfera de aplicare a TVA si deci nu se supun TVA:
Pagina 61
acordarea in mod gratuit de bunuri in scop de reclama sau in scopul

stimularii vanzarilor

Bunurile care se cuprind in categoria celor acordate in mod
gratuit in scopul stimularii vanzarilor
Bunuri produse/comercializate de persoana impozabila in mod

obisnuit, numai in masura in care sunt de acelasi fel ca cele care
sunt/au fost livrate clientului
Bunuri care nu sunt produse/comercializate de persoana impozabila in
mod obisnuit, daca:
o
Pagina 62
Se poate face dovada obiectiva a faptului ca acestea pot fi utilizate de client

in legatura cu bunurile/serviciile achizitionate de la persoana impozabila
SAU
Bunurile/ Serviciile sunt furnizate catre consumatorul final si valoarea
acestora este mai mica decat valoarea bunurilor/serviciilor furnizate
clientului

EXEMPLUL 1
O cafenea initieaza o campanie de stimulare a
vanzarilor prin care acorda in mod gratuit un pachet de
cafea clientilor sai care fac dovada achizitionarii a cinci
pachete de cafea
Pachetul de cafea acordat gratuit nu constituie livrare
de bunuri
Un magazin de produse electrocasnice ofera in mod

gratuit o punga de detergent fiecarui client care
achizitioneaza o masina de spalat.
Detergentul acordat in mod gratuit nu constituie livrare
de bunuri
Pagina 63

TVA Operatiuni care nu intra in sfera de aplicare a TVA
EXEMPLUL 2
Un retailer de produse alimentare organizeaza o tombola la care
pot participa cumparatori care fac achizitii de o anumita valoare
(de ex. peste 100 RON).
Clientii primesc un cupon la casa pe care il completeaza cu
datele cerute pentru a participa la tombola. Premiul intai este o
excursie in valoare de 1,500 RON, premiul al doilea un frigider in
valoare de 1,000 RON iar premiul 3 un aparat de facut paine in
valoare de 350 RON
Clientii sunt obligati sa pastreze bonul de casa pentru a fi
prezentat in cazul unui castig
Premiul intai este castigat de un client care a facut cumparaturi in valoare de 300 RON
Excursia acordata de retailer in mod gratuit reprezinta operatiune in sfera de aplicare a TVA
Premiul doi este castigat de un client care a facut cumparaturi de 100 RON
Frigiderul acordat de retailer in mod gratuit reprezinta operatiune in sfera de aplicare a TVA
Premiul trei este castigat de un client care a facut cumparaturi de 360 RON
Aparatul de facut paine acordat de retailer in mod gratuit nu constituie livrare de bunuri
Pagina 64

TVA Rambursarea TVA
Rambursarea TVA
Deconturile cu sume negative de TVA cu optiune de rambursare
se solutioneaza in functie de gradul de risc fiscal pe care il
prezinta fiecare persoana impozabila
Exportatorii pot beneficia de rambursare cu control ulterior (daca
sunt indeplinite anumite conditii e.g. au desfasurat in anul
anterior exporturi /LiC in procent de min. 60% din RD ct.4111 dar
nu mai putin de 500 mii EUR )
Amanare plata TVA la import
Persoanele impozabile inregistrate in scopuri de TVA care
efectueaza importuri de bunuri pot obtine un certificat de amanare
a platii TVA in vama in anumite conditii (e.g. importuri mai mari de
100 mil RON in ultimele 12 luni anterioare lunii in care se solicita
certificatul sau in anul calendaristic precedent)
In baza acestui certificat TVA nu se plateste efectiv in vama ci se
inregistreaza prin mecanismul taxarii inverse
Pagina 65

TVA Deducerea TVA
Orice persoana impozabila are dreptul de a deduce
TVA aferenta achizitiilor daca:
detine o factura emisa in conformitate cu
prevederile legale
achizitiile sunt destinate utilizarii in folosul
activitatii sale economice care dau drept de
deducere
Nota: prevederile mai sus mentionate constituie regula generale in ceea ce

priveste exercitarea dreptului de deducere
Pagina 66

TVA Deducere TVA
In vederea exercitarii dreptului de deducere a TVA intr-un mod optim persoanele
impozabile trebuie:
sa stabileasca un flux de documente astfel incat sa asigure primirea
facturilor de la furnizori in timp util
sa verifice ca factura sa fie emisa in conformitate cu prevederile legale
(sa contina toate elementele prevazute de Codul Fiscal
sa detina documente justificative care sa ateste natura serviciilor si
faptul ca serviciile au fost efectiv primite si folosite in scopul desfasurarii
activitatii economice
Pagina 67
Sistemul TVA la incasare

Exigibilitatea TVA
Noile prevederi privind sistemul TVA la incasare au intrat in vigoare incepand cu 1
ianuarie 2013
Regula generala privind exigibilitatea TVA
Exigibilitatea TVA intervine la data la care are loc faptul generator (e.g. la
data livrarii de bunuri sau prestarii de servicii) sau la data emiterii unei facturi
inainte de data faptului generator
Prin exceptie de la regula generala
Exigibilitatea TVA intervine la data incasarii contravalorii integrale sau partiale

a livrarii de bunuri ori a prestarii de servicii
Limitare: in cazul in care persoanele impozabile obligate la aplicarea sistemului

de TVA la incasare nu au incasat contravaloarea totala sau partiala a livrarii de
bunuri sau a prestarii de servicii in termen de 90 de zile calendaristice de la data
emiterii facturii, exigibilitatea TVA aferenta contravalorii neincasate intervine in
cea de-a 90-a zi calendaristica, de la data emiterii facturii sau in cea de-a 90-a zi
calendaristica de la termenul limita pentru emiterea facturii, daca aceasta nu a
fost emisa in termenul prevazut de lege
Pagina 68

Cine aplica sistemul?
Regula generala
Persoanele impozabile inregistrate in scopuri de TVA care au sediul activitatii
economice in Romania, a caror cifra de afaceri in anul precedent nu depaseste
plafonul de 2.250.000 RON
Persoanele impozabile, care au sediul activitatii economice in Romania, care se
inregistreaza in scopuri de TVA in cursul anului calendaristic curent, incepand
cu data inregistrarii in scopuri de TVA
Masuri tranzitorii
Persoanele impozabile care au sediul activitatii economice in Romania a caror
cifra de afaceri in perioada 1 octombrie 2011 30 septembrie 2012 inclusiv, nu
depaseste plafonul de 2.250.000 lei
Pagina 69

Exercitarea dreptului de deducere
Deducerea TVA
Regula generala: dreptul de deducere ia nastere la momentul exigibilitatii TVA
Exceptia 1: Dreptul de deducere a TVA aferenta achizitiilor efectuate de o

persoana impozabila de la o persoana impozabila care aplica sistemul de TVA
la incasare este amanat pana in momentul in care aceasta TVA a fost platita
furnizorului sau
Exemplul 1: SC Autovelo SRL, persoana impozabila care nu aplica sistemul de

TVA la incasare (pentru ca are o cifra de afaceri mai mare de 2.250.000 lei),
efectueaza o achizitie de bunuri de la SC Moccasin SRL, persoana impozabila
care aplica sistemul de TVA la incasare pentru care primeste o factura in
valoare de 4.000 lei + TVA 960 lei la data de 7 mai 2013. Plata facturii este
efectuata de Autovelo la data de 30 iunie 2013 prin transfer bancar
Pagina 70

Exercitarea dreptului de deducere a TVA
Pagina 71
SC Autovelo SRL va avea dreptul sa deduca TVA aferenta acestei facturi la

data platii (in principiu 30 iunie 2013)
SC Moccasin SRL va avea obligatia colectarii TVA aferenta acestei facturi la
data incasarii prin banca
!!!Atentie la data extrasului de cont

TVA Obligatii declarative
Obligatii declarative
Decont de TVA (Formularul 300)
Declaratia Recapitulativa (Formularul 390)
Declaratia Informativa (Formularul 394)
Declaratia Informativa (Formularul 392)
Declaratia Intrastat
Pagina 72

TVA
Analiza
inregistrare
in scopuri de TVA
Externalizarea
procesului de
raportare
Procedura verificare
documente
Optimizare
fiscala
Monitorizare activa a
schimbarilor legislative
Sisteme IT pentru
pregatirea declaratiilor
Buna pregatire a
personalului
Pagina 73

IMPOZIT SALARII/CONTRIBUTII SOCIALE
Pagina 74
Posibilitati de optimizare fiscala

Impozit pe venit
Nu sunt impozabile veniturile din salarii
realizate de catre persoanele fizice cu handicap grav sau accentuat
obtinute ca urmare a activitatii de creare de programe pentru calculator (o serie de
conditii trebuie respectate pentru a aplica aceasta scutire precum: detinerea de catre
angajat a unei specializari in domeniu, obtinerea unui venit de 10.000 USD / angajat
pentru care se aplica scutirea si inregistrarea unui cod CAEN pentru o activitate de
acest gen)
Pagina 75

Asigurari sociale
Nu sunt incluse in baza de calcul al contributiilor sociale obligatorii stabilite de lege (atat la
nivel de angajat cat si la nivel de angajator)
tichetele de masa, tichetele de vacanta, tichetele cadou si tichetele de cresa
avantajele in natura primite in baza contractului de munca, precum
utilizarea vehiculelor din patrimoniul afacerii, in vederea deplasarii de la
domiciliu la locul de munca si invers
cazarea in unitati proprii
hrana acordata potrivit legii
permisele de calatorie pe orice mijloc de transport, acordate in interes de
serviciu
contributiile platite la fondurile de pensii ocupationale, contributiile platite la
fondurile de pensii facultative, primele aferente asigurarilor profesionale si
asigurarilor voluntare de sanatate, suportate de angajator pentru salariatii proprii,
in limitele de deductibilitate prevzute de lege, dupa caz
In vederea optimizarii costurilor salariale, trebuie considerat si
plafonul stabilit pentru asigurarile sociale (pensie) la nivel de
angajator, care nu poate depasi produsul dintre numarul
asiguratilor si valoarea a 5 salarii medii brute pe economie (11.115
lei pentru 2013)
Pagina 76

angajati
Pentru angajarea pe durata nedeterminata a absolventilor unor institutii de invatamant

(care la data absolvirii studiilor nu aveau raport de munca), se primeste un stimulent
egal cu o suma cuprinsa intre 1- 1,5 (in functie de nivelul de studiilor) din valoarea
indicatorului social de referinta (in prezent 500 lei). Stimulentul este acordat pentru
fiecare absolvent pe o perioada de 12 luni. Pentru a beneficia de acest stimulent,
angajatorul trebuie sa mentina activ contractul de munca pentru o perioada minima de
3 ani
Acelasi stimulent este acordat angajatorilor, insa pentru o perioada de 18 luni, in cazul
angajarii absolventilor din randul persoanelor cu handicap
Un stimulent aditional poate fi acordat si dupa perioada de 3 ani mentionata mai sus
(pentru inca maximum 2 ani), reprezentand suma contributiilor de asigurari sociale
datorate si platite de angajatori pentru aceste persoane. Acest stimulent poate fi obtinut
doar daca angajatorul nu are debite restante la bugetul de asigurari sociale
Pentru incadrarea in munca a elevilor si studentilor pe perioada
vacantelor, se acorda angajatorului un stimulent financiar lunar
egal cu 50% din valoarea indicatorului social de referinta. Acest
stimulent se acorda numai la solicitarea angajatorului pentru o
perioada maxima de 60 de zile lucratoare intr-un an calendaristic
Pagina 77

angajati
Pentru incadrarea in munca a persoanelor in baza unui contract de ucenicie la locul de

munca, angajatorii primesc lunar, la cerere, pentru fiecare persoana, pe durata derularii
unui astfel de contract o suma egala cu 60% din valoarea indicatorului social de
referinta
Angajatorii sunt scutiti de plata contributiei pentru somaj pe o perioada de 12 luni si
primesc lunar pe aceasta perioada o suma egala cu valoarea indicatorului social de
referinta in cazul in care angajeaza pe o perioada nedeterminata someri in varsta de
peste 45 de ani sau someri care sunt parinti unici sustinatori ai familiilor
monoparentale. Pentru a beneficia de acest stimulent, angajatorul trebuie sa mentina
activ contractul de munca pentru o perioada minima de 2 ani
Angajatorii care incadreaza in munca persoane din
randul somerilor, pe care le mentin in activitate pentru o
perioada de cel putin 6 luni de la data angajarii,
beneficiaza de o reducere a sumei reprezentand
contributia datorata bugetului asigurarilor pentru somaj
dupa cum urmeaza: 0,5% x numarul de procente
reprezentnd ponderea numarului de someri incadrati
in timpul anului in numarul mediu lunar de salariati din
anul respectiv. Reducerea contributiei se acorda
incepand din anul fiscal urmator, pentru o perioada de 6
luni
Pagina 78

angajati
Angajatorii care organizeaza, in baza planului anual de formare profesionala, programe

de formare profesionala pentru proprii angajati, derulate de furnizori de servicii de
pregatire profesionala, autorizati, primesc ca stimulent o suma reprezentand 50% din
cheltuielile cu serviciile de formare profesionala organizate pentru un numar de cel mult
20% din personalul angajat
Angajatorii pot beneficia de un astfel de stimulent pentru derularea unui singur program
de formare profesionala in cursul unui an, insa sunt obligati sa mentina raporturile de
munca ale persoanelor participante la programul de pregatire profesionala, pentru care
s-a acordat stimulentul, cel putin un an de la data acordarii acestuia
Pagina 79

PFA
Costuri mai reduse din punct de vedere al contributiilor de asigurari sociale (de ex., din
perspectiva contributiei la pensie)
Diminuarea efortului administrativ privind declaratiile fiscale si simplificarea procedurilor
de ordin contabil
Necesitatea respectarii conditiilor de independenta pentru a nu exista riscul de
reclasificare a activitatii (de ex., utilizarea de catre PFA a bazei materiale proprii,
prestarea serviciilor fara a exista o relatie de subordonare fata de platitorul de venit,
etc.)
Pagina 80
Intrebari si Raspunsuri
Pagina 81
RESTRUCTURARE INTREPRINDERI
PERFORMANTE SI ADAPTABILE
Pagina 82

Adaptabilitate
Am avut o idee geniala. Am obtinut fondurile, am angajat

oameni, am dus-o bine un timp. Ceva s-a intamplat. Ne-am
destramat.
Guide to Organisation Design,

Naomi Stanford
Esecul afacerilor nu se aplica doar companiilor aflate in faza incipienta.

Esecul nu este neaparat total si poate fi evident in unele aspecte ale afacerii. De ce?
Pentru ca
nu exista control al costurilor
relatiile cu clientii nu sunt gestionate cu
atentie
produsele si serviciile scoase pe piata nu
sunt corespunzatoare
Pagina 83
Construiti/ reconstruiti noua

organizatie, in mod constient,
astfel incat sa isi desfasoare
activitatea bine si sa se adapteze
rapid la schimbari!

Ce este restructurarea?
Restructurarea: reorientarea / redimensionarea / reproiectarea totala sau partiala a
activitatii companiei in vederea mentinerii sau consolidarii unui avantaj competitiv pe
piata si asigurarea viabilitatii afacerii
Sisteme
Guvernanta
Locatie
Structura
Roluri
Resurse
Capabilitati
Strategie
Cultura
Procese
Performanta
Pagina 84
Design Organizational

Reorganizare vs. restructurare
Reorganizarea este procedura ce se aplica debitorului, persoana juridica, in vederea achitarii
datoriilor acestuia, conform programului de plata a creantelor.
Procedura de reorganizare presupune intocmirea, aprobarea, implementarea si respectarea unui plan,
numit plan de reorganizare, care poate sa prevada, impreuna sau separat:
Performanta Financiara
a)
restructurarea operationala si/sau

financiara a debitorului
b)
restructurarea corporativa prin

modificarea structurii de capital social
c)
restrangerea activitatii prin lichidarea

unor bunuri din averea debitorului
Supravietuire, Tinta
Nou
Inceput
Punct critic
Timp
Faliment
Declin
Pagina 85
Proces de Reorganizare

Obiective ale restructurarii
Scopul demararii unei proiect de restructurare a unei companii este determinat de ciclul de viata al
afacerii (expansiune, maturizare, declin), de conjunctura mediului de afaceri si de performantele
proprii ale companiei.
Exemple:
De ce este necesara restructurarea?
stabilizarea si supravietuirea companiei

sustinerea extinderii si consolidarea afacerii
pregatirea vanzarii sau integrarea intr-un grup de companii
Exemple de obiective
identificarea si
eliminarea activitatilor
care genereaza pierderi
constante pentru
companie
Pagina 86
reorganizarea si
optimizarea activitatilor
care pot genera vanzari,
profit si lichiditati;
reproiectarea proceselor
de afaceri astfel incat sa
conduca la imbunatatirea
generala a performantelor
afacerii
Pagina 87
Diminuarea accentuata a
profitabilitatii ca urmare a
cresterii continue a
costurilor
Problemele din productie
si distributie devin mai
acute
Colectare lenta
Fluxuri de numerar
negative/ constrangeri de
lichiditate
Platile catre furnizori au
termene depasite
furnizorii solicita plata
inaintea livrarii
materialelor
Banca devine nelinistita si
solicita companiei un plan
de redresare
Moralul scade angajatii
parasesc compania
Tardiv
Degradarea generala a
indicatorilor de performanta
Insuficiente izolate in
productie si distributie
frecvente, determina un
sablon
Reducerea calitatii si
cresterea stocurilor
Reclamatii frecvente din
partea clientilor
Stagnarea vanzarilor
Increderea managementului
ca lucrurile se vor imbunatati
in viitorul apropiat criza nu
este recunoscuta si nu sunt
luate actiuni corective
Intermediar
Initial
Stadiile unei companii in dificultate
Dificultati majore privind

finantarea afacerii pe
termen scurt si lung
Eficienta productiei scade
(lipsa materialelor si
schimbari frecvente in
planificare)
Scaderea vanzarilor
Banca solicita companiei
plati suplimentare si rate
crescute ale dobanzii
Clientii se impacienteaza
din cauza comenzilor
pierdute, intarziate sau
gresite si a calitatii
proaste reorientare
Investitorii si-au pierdut
increderea in
managementul companiei
Etapele restructurarii
Evalueaza
Intelege Situatia de
Fapt
Evalueaza Situatia
de Fapt
Genereaza si
prioritizeaza
cerintele
organizatiei si pasii
urmatori
Plan de Actiune
Plan de Proiect
Puncte cheie
Actiuni rapide
Pagina 88
Proiecteaza
Implementeaza
Agreeaza
abordarea la nivelul
managementului
Dezvolta planurile
de implementare si
desfasurare
Traseaza un plan
detaliat
Construieste si
valideaza
imbunatatirile
Finalizeaza planul
si obtine aprobarea
pentru
implementare
Starea Viitoare
Implicatiile Definirii
Procesului
Organizatia
Tehnologia
Executa planul de
desfasurare
Definitiile Proiectului
Schita Proiectului
Plan de Afacere
Mentine
Revizuieste
(confirma eficienta)
si finalizeaza
proiectul
Sprijina
imbunatatirea
continua
Extinde beneficiile in
cadrul companiei
Consolideaza,
reevalueaza, invata!
Restructurarea organizatorica
Structura organizatorica este definita ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si
al relatiilor dintre acestea astfel incat sa se asigure premisele organizatorice adecvate realizarii
obiectivelor prestabilite
Procesul de analiza, proiectare, evaluare si mbunatatire a structurii organizatorice presupune
respectarea urmatoarelor cerinte:
asigurarea unui evantai optim al subordonarii
crearea si dependenta compartimentelor
asigurarea unei conduceri si a unor servicii functionale competente
asigurarea economiei de comunicare a informatiei
folosirea delegarii n cadrul procesului de conducere
Procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
1
analiza
obiectivelor
ntreprinderii
Pagina 89
2
definirea
activitatilor si
stabilirea
continutului lor
3
proiectarea
compartimentelor,
gruparea lor si
stabilirea relatiilor
dintre ele
4
proiectarea propriuzisa a structurii
organizatorice
Restructurarea organizatorica
Care este numarul optim de
niveluri de management?
Care este numarul potrivit de angajati pentru care un

singur manager sa fie responsabil?
Numarul variaza in functie de:
Nivelul faciliteaza
Viteza de operare
Integrarea
Controlul
Inovarea
Flexibilitatea
Tipuri de structuri organizatorice
Functionala
Pagina 90
Diversitatea si complexitatea muncii realizate de catre

organizatie
Experienta si nivelul calitatii fortei de munca
Gradul necesar aferent coordonarii si interdependentei
dintre angajati si grupuri
Gradul de schimbare din mediul de lucru
Existenta mecanismelor de coordonare
Dispersia geografica (daca este cazul)
Sarcinile administrative pe fiecare nivel de management
Asteptarile angajatilor in ceea ce priveste dezvoltarea in
cariera
Divizionala
Matriceala
Analiza de personal
Organizatia nu realizeaza, de fapt, nimic. Planurile nu realizeaza nici ele nimic. Teoriile de
management nu conteaza prea mult. Tentativele reusesc sau esueaza datorita oamenilor implicati.
Numai atragand cei mai buni oameni vei realiza fapte marete.
Sursa: Guide to Organisation Design, Naomi Stanford
Analiza de personal
Promovarea de solutii creative pentru alocarea resurselor
Redundanta posturilor existente
Prioritizarea sinergiilor/ oportunitatilor economiilor de

scara
Grad de pregatire personal
Definirea interdependentelor dintre departamentele

de business
Descrierea proceselor si definirea unei

imagini de nivel inalt a organizatiei viitoare
Grad de incarcare personal
Repartizare responsabilitati
Pagina 91
Beneficii
Restructurarea proceselor
Procesul reprezinta un grup de activitati legate logic care, atunci cand sunt efectuate,
utilizeaza resursele companiei pentru a produce anumite rezultate.
In analiza unui proces de afaceri se iau in considerare:
Unitati
Organizationale
Scop
Responsabil si descriere
Inceput si Sfarsit
Intrari si Iesiri
Factori Critici de Succes
Indicatori Cheie ai Performantei
Riscuri si Controale
Pagina 92
Procese
de afaceri
1
2
Defalcarea unui proces
Nivel 1:
Proces la nivel de
organizatie
Nivel 2:
Proces end-to-end
Nivel 3:
Subprocese
Nivel 4:
Activitati
Pagina 93
Mega
Major
Castigarea unei noi afaceri

Productie
Marketing si publicitate
Achizitie
Distributie
Financiar si contabilitate
Furnizori
Clienti
Salarizare
Bugetare si raportare financiara
Sub
Inregistrarea creantelor
Gestionarea vechimii creantelor
Gestionarea colectarii creantelor
Activitate
Procesarea facturilor de la clienti

Urmarirea platilor intarziate ale
clientilor
Restructurarea proceselor
De ce realizam harti ale proceselor?
Pentru
Sincronizare si vizualizare
Vizualizarea legaturii dintre fluxul
material si fluxul informational
Stabilirea unei intelegeri comune
Crearea unei baze pentru puncte
forte competitive
Descrierea proceselor curente si viitoare

Reducerea barierelor dintre functii
(imbunatatirea comunicarii)
Stabilirea clara a responsabilitatilor
Hartile proceselor ne ajuta la identificarea:
Redundantelor
Formularelor si rapoartelor
Pagina 94
Punctelor cheie de decizie

Riscurilor si responsabilitatilor
Intrarilor si iesirilor cheie
Descrierea unui proces Receptia bunurilor si verificarea
facturilor
Parti implicate
Realizat de
Comunicat
catre
Comisia de
Receptie
Departament
Contabilitate
Document
Descriere
De la
Catre
Sistem
Document comercial emis de

cumparator prin care acesta se
angajeaza sa cumpere un bun
material sau serviciu
Departament
Operational
Furnizor
Manual
Document ce insoteste marfa
Furnizor
Comisia de Receptie
Manual
Nota Intrare Receptie
Document generat in urma

receptiei marfii
Comisia de Receptie
Contabilitate
Sistem integrat
Factura
Document emis de furnizor
Furnizor
Contabilitate
Sistem integrat
Comanda de
aprovizionare
Aviz de expedite
Pagina 95
Harta procesului Receptia bunurilor si verificarea facturilor
1
Emite comanda de
aprovizionare
Comanda
Primeste bunurile
Factura
Efectueaza
receptia calitativa si
cantitativa
Aviz de
expeditie
Diferente?
Da
Rezolva
neconcordantele cu
furnizorul
Nu
Intocmeste Nota de
Intrare - Receptie
NIR
Sistem
7
Primeste factura si
documentele suport
8
Verifica factura cu
documentele suport
Inregistreaza
factura
Factura
NIR
Comanda
Aviz de
expeditie
Pagina 96
Sistem
Stop
Exemplu Centralizarea functiilor suport Medi Net Plus SRL
Medi Net Plus SRL este o companie extinsa la nivel national si specializata in distributia de aparatura
medicala pentru clinici si spitale. Societatea este, la nivel national, organizata in doua mari functii:
Suport clienti
si Financiar
Vanzari si
Marketing
In momentul de fata, ambele functii sunt descentralizate la nivel regional, acestea raportand atat
Directorului Regional cat si Directorului National. Aceasta organizare vine din dorinta de a fi cat mai
aproape de clienti si de a le servi nevoile cat mai prompt.
In urma unei analize efectuate de conducerea companiei, s-a decis ca
functiile suport sa fie centralizate in cadrul biroului central din
Bucuresti, locatia acestor functii neavand un impact asupra
interactiunii companiei cu clientii.
Cerinte:
a)
b)
Enumerati potentiale avantaje ale unei asemenea restructurari;

Mentionati cateva dintre provocarile generate de o asemenea
restructurare.
Pagina 97
Solutie a)
Atingerea economiilor de scara si implicit reducera
costurilor asociate cu functia suport
Imbunatatirea calitatii informatiei disponibile la sediul
central al companiei
Obtinerea unei perspective de ansamblu asupra activitatii
companiei
AVANTAJE
Scaderea costurilor prin reducerea numarului de angajati

din cadrul functiei suport
Reducerea nivelurilor de ierarhie din cadrul functiei suport
Contactul direct dintre diverse persoane din functii suport
va determina inlocuirea raportarii formale
Implicarea mai accentuata a functiilor suport in formularea
strategiei organizationale
Pagina 98
Solutie b)
Conflicte care pot aparea
Centralizarea si armonizarea
in diversele etape ale centralizarii
functiilor suport specifice
reducerea numarului de personal,
fiecarei regiuni
armonizarea functiilor
suport regionale, etc).
Pagina 99

Ce este riscul?
Probabilitate
Oportunitate
RISC
Impact
identificarea, evaluarea si controlul proactiv al riscurilor ce pot afecta
atingerea obiectivelor proiectului.
sistematic, nu bazat pe sansa
activitate continua, realizata pe toata durata proiectului
Pagina 100
Amenintare
Obiectivele proiectului
Termene
Costuri
Calitate
Scop
Beneficii

Identifica
Analizeaza
Planifica
Implementeaza
Comunica
Contextul
Asteptarile clientilor
privind calitatea,
complexitatea
proiectului, ipoteze,
mediul organizatiei
Riscurile
Cauza
Evenimentul
Efectul
Pagina 101
Estimeaza
Probabilitatea
Impactul
Proximitatea
Schimbari in impact
pe parcursul
proiectului
Reducere Amenintari
Evitare
Reducere
(probabilitate/impact)
Transferare (reducere
impact)
Impartire
Acceptare
Fructificare Oportunitati
Evalueaza
Efectul net severitatea Exploatare
Amplificare
generala a riscurilor
Impartire
Respingere
Roluri si
responsabilitati
clare
Intern (in proiect)

Extern (parti
implicate)
Retea buna de
comunicare
Segregarea
adecvata a
responsabilitatilor
pentru o buna
gestionare a
riscurilor
Contacte
relevante
Surse de
informatie

Managementul schimbarii in cadrul proiectelor
Nu este necesar sa ne schimbam. Supravietuirea nu este obligatorie.

Sursa: William Edwards Deming
Pietele in schimbare
Ciclul de viata al
produselor mai scurt
Schimbarea valorilor
fata de munca
Transformari sociale
Competitie crescuta
Tehnologie noua
Personal nou
Provocare noua in
munca
Recompense
imbunatatite
Pagina 102
Tip de schimbare
Forte pentru
schimbare
Nivel de
schimbare
Proces de
schimbare
Management de
proiect
Rezistenta la
schimbare
Rutina cultura
existenta
Nevoia de securitate
Personal redundant concedieri
Noile functii sunt mai
specializate si
monotone
Critica implicita a
performantei din trecut
Desfiintarea echipelor
existente

Facilitatorii schimbarii
Evalueaza
Proiecteaza
Implementeaza
Sprijinul
managementului
Managementul schimbarii
Analiza partilor
interesate
Angajamentul partilor interesate
Mentine
Comunicarea si implicarea
Pregatirea pentru
schimbare
Pagina 103
Cultura
Sustinere sau
schimbare
Instruirea
Consolidare

Plan de proiect
Cel mai greu este sa
pastram echilibrul!
Scop
Program
Resurse
Buget
Risc
Calitate
Plan de
proiect
Proiect de restructurare
Cursul Afacerii
de zi cu zi
Schimbare/
Restructurare
Pagina 104
Este necesara mentinerea unui

echilibru intre:
desfasurarea activitatii
organizatiei in mod obisnuit si
realizarea schimbarilor care-i vor
permite organizatiei sa isi
desfasoare activitatea mai
eficient intr-un mediu competitiv
si schimbator.

Exemplu Plan de proiect
Faza/ Activitate Perioada de timp
Ian
Feb
Mar
Apr
Mai
Iun
Faza 1
Pas 1
Pas 2
Pas 3
Pas 4
Cosmin Dragomir
Dana Sabau
Andrei Nour
Mirela Dobre
Faza 2
Pas 1
Pas 2
Pas 3
Pas 4
Tiberiu Popa
Tiberiu Popa
Andrei Nour
Radu Codrescu
Faza 3
Pas 1
Pas 2
Pas 3
Pas 4
Puncte cheie de decizie
Responsabil
Tiberiu Popa
Mirela Dobre
Cosmin Dragomir
Andrei Nour
13.03.11
15.05.11
Managementul Programului
Intalniri Echipa Proiect
Intalniri Status Proiect
Pagina 105
Razvan Chirita

Exemplu Managementul proiectelor la SolTeh SRL
SolTeh SRL este un retailer de componente de calculatoare din judetul Bihor. Compania a
urmat o strategie de crestere agresiva in ultimii ani, deschizand magazine in multiple
locatii de pe teritoriul judetului. Expansiunea companiei si cresterea cifrei de afaceri au
generat o nevoie de personal suplimentar in functii suport (marketing, contabilitate,
resurse umane). Astfel, spatiul din cadrul biroului central nu mai este suficient pentru a
gazdui intreaga echipa suport, managementul fiind nevoit sa mute sediul central intr-o
cladire mai mare.
Desi conducerea companiei a semnat un contract de inchirere al unui etaj din cladirea de
birouri Biroul central, o tranzitie cat mai eficienta in noul sediu trebuie sa considere mai
multe aspecte, printre care:
asigurarea ca noua cladire este intr-adevar pregatita pentru relocare, in timpul si
bugetul alocat;
asigurarea suportului oferit clientilor pe tot parcursul relocarii gestionarea cererilor
sau plangerilor;
infrastructura IT din noul sediu este instalata si compatibila cu tehnologia folosita de
companie.
Pentru a asigura coordonarea si incadrarea proiectului in bugetul prestabilit, conducerea societatii l-a delegat pe
Mihai sa sa se ocupe de gestionarea relocarii.
Cerinte:
a) Identificati si explicati activitatile pe care Mihai, in calitatea sa de manager de proiect, ar trebui sa le intreprinda in
faza de planificare a relocarii;
b) Mentionati cateva din responsabilitatile unui manager de proiect.
Pagina 106

Solutie a)
Planificarea este cruciala pentru succesul oricarui proiect. Intregul proces de relocare ar putea fi divizat in mai multe
sub-proiecte (relocarea in sine, infrastructura IT, suportul oferit clientilor).
Mihai ar trebui sa intreprinda urmatorii pasi in etapa de planificare:
Pas 1. Stabilirea obiectivelor proiectului
Proiect
Impactul pe care relocarea il va
avea asupra serviciului oferit
clientilor va fi minim
Relocarea este efectuata in

timp si se incadreaza in
bugetul alocat
Echipa responsabila cu asigurarea

suportului pentru clienti va avea
resursele necesare pentru a-si face
datoria
Infrastructura IT din noua

cladire este instalata si
compatibila cu tehnologia
folosita de companie
Orice probleme privind noua
cladire vor fi identificate si
solutionate inainte de mutarea
propriu-zisa
Pagina 107

Pas 2. Definirea domeniului proiectului
Livrabilele
acoperite de
proiect si cele
din afara
proiectului
O analiza mai
detaliata a
obiectivelor
Domeniul
proiectului
Limite din
punct de
vedere al
costurilor
Limite din
punct de
vedere al
timpului
Pas 3. Evaluarea riscurilor

Mihai ar trebui sa analizeze riscurile cheie care pun in pericol succesul proiectului:
Identificarea
zonelor celor mai
predispuse inspre
intarzieri
Pagina 108
Identificarea
zonelor celor mai
predispuse inspre
depasirea
bugetului
Identificarea
zonelor celor mai
predispuse inspre
probleme de natura
calitativa

Pas 4. Conceperea de planuri detaliate
Noi membri pot fi implicati in managementul proiectului, fie pentru a ajuta in gestionarea unor sarcini, fie datorita
expertizei lor. Autoritatea si responsabilitatile fiecaruia trebuie clarificate in aceasta etapa. Detalierea planurilor va
include urmatoarele:
Examinarea fiecarei activitati pentru a determina necesarul de resurse;
Luarea unei decizii privind externalizarea sau executarea unor activitati in cadrul companiei;
Stabilirea persoanei/lor care trebuie sa autorizeze cheltuielile;
Clarificarea cu privire la aspectele calitative implicate si a felului in care acestea ar trebui masurate.
Pe langa aceste planuri detaliate, trebuie sa existe si o planificare temporala si o planificare a costurilor.
Plan temporal
Plan al costurilor
Pagina 109
echipa va trebui sa ia in considerare

diversele activitati, interdependentele si
intervalul de timp ocupat de fiecare din ele.
Diagrama Gantt este instrumentul ideal
pentru aceasta analiza.
perspectiva oferita de aceasta planificare poate facilita adaptarea si imbunatatirea

planurilor detaliate de exemplu, care subcontractor sa fie folosit daca apar diferente
de cost si termeni de livrare. Pentru activitati considerate critice, poate fi o idee buna sa
se cheltuiasca mai mult pentru a reduce durata proiectului.

Solutie b)
Responsabilitatile managerului de proiect

Este responsabil pentru atingerea rezultatelor propuse in intervalul de timp si
bugetul prestabilite
Coordoneaza proiectul de la inceput pana la finalizare
Este implicat in gestionarea aspectelor operationale ale proiectului, in controlul
costurilor, monitorizarea calitatii, solutionarea problemelor
Conducerea si motivarea echipei
Alegerea si gestionarea sub-contractorilor
Informeaza partile interesate cu privire la progresul proiectului
Pagina 110
REORGANIZARE JUDICIARA
Pagina 111
Reorganizare Judiciara - Introducere

Cadrul legal
Codul civil
Codul de procedura civila
Pagina 112
Legea nr. 85/2006 privind

procedura insolventei
Reorganizarea
judiciara este
procedura ce se aplica
debitorului,
persoana juridica, in
vederea achitarii
datoriilor acestuia,
conform programului
de plata a creantelor
(art. 3 pct. 20 Legea
85/2006)
Regulamentul CE nr.
1346/2000 privind
procedurile de insolventa

Ce este insolventa?
Starea de insolventa - insuficienta fondurilor banesti disponibile pentru

plata datoriilor certe, lichide si exigibile
Formele insolventei:
insolventa vadita = este considerata atunci cand
debitorul, dupa 90 de zile de la scadenta, nu a platit
datoria sa fata de creditor
insolventa iminenta = este considerata cand se
dovedeste ca debitorul nu va putea plati la scadenta
datoriile exigibile angajate, cu fondurile banesti
disponibile la data scadentei
Pagina 113

Cui i se adreseaza?
SOCIETATI
COMERCIALE
GRUPURI DE
INTERES
ECONOMIC
SOCIETATI
COOPERATIVE
INSOLVENTA
ORICE ALTA
PERSOANA
JURIDICA DE
DREPT PRIVAT
CARE
DESFASOARA SI
ACTIVITATI
ECONOMICE
ORGANIZATII
COOPERATISTE
SOCIETATI
AGRICOLE
Pagina 114

Organele implicate in procedura
Persoana fizica sau juridica,
desemnata de adunarea
generala a actionarilor/
asociatilor debitorului pentru
a reprezenta interesele
societatii si ale
actionarilor/asociatilor pe
perioada procedurii
insolventei
Practician in insolventa,
desemnat de debitor sau
creditor prin cererea
introductiva sau de
judecatorul sindic odata cu
deschiderea procedurii.
Acesta intocmeste si emite
notificarile cu privire la
deschiderea procedurii catre
creditori, intocmeste raportul
catre judecatorul sindic,
propune reorganizarea,
verifica creantele etc.
Pagina 115
Tribunalul comercial in a
carui circumscriptie isi
are sediul debitorul
Administratorul
special
Administratorul
judiciar
Instanta
judecatoreasca
competenta
Judecatorul
sindic
Pronunta hotararea de
deschidere a procedurii,
emite hotarari definitive si
executorii
Procedura reorganizarii judiciare

Deschiderea - Procedura si Etape
La cererea debitorului
- in 30 zile de la insolventa iminenta
- cerere prematura cu rea-credinta (ex. introdusa in frauda
creditorilor fara ca debitorul sa fie efectiv insolvent) =>
raspundere pentru daune
- cerere facuta peste termen reprezinta infractiune bancruta
simpla
La cererea oricarei alte persoane sau institutii prevazute expres de lege
(ex. Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare)
La cererea creditorului
- creditorul a carui creanta impotriva debitorului este certa, lichida si
exigibila de mai mult de 90 de zile
- creanta are sau depaseste valoarea prag de 45.000 RON sau
pentru salariati 6 salarii medii brute pe economie/pe salariat
Pagina 116
Deschiderea
Incheierea
Judecatorului
procedurii in urma
hotararii judecatorului si a
cererii introductive
catre tribunal formulate
de catre debitor, creditor
sau alte entitati prevazute
de lege

Incheierea judecatorului sindic privind deschiderea procedurii
Pagina 117
Dispune deschiderea procedurii
Numeste administrator judiciar provizoriu
Dispune publicarea in Buletinul

procedurilor de insolventa (BPI)
Fixeaza termenul limita pentru depunerea

cererilor de creanta
Fixeaza termenul limita pentru verificarea

creantelor, intocmirea, afisarea si
comunicarea tabelului preliminar al
creantelor
Stabileste data sedintei adunarii

creditorilor
Stabileste termenul pentru depunerea

raportului administratorului judiciar

Perioada de observatie
Perioada de observatie este perioada cuprinsa intre data deschiderii procedurii si

data confirmarii planului de catre judecator sau, dupa caz, a intrarii in faliment.
Pe durata acestei perioade, debitorul va putea sa continue desfasurarea activitatilor

curente (ex. activitatile comerciale cuprinse in obiectul de activitate) si pot efectua plati
catre creditorii cunoscuti (ex. furnizorii de servicii), care se incadreaza in conditiile
obisnuite de exercitare a activitatii curente, astfel:
a) sub supravegherea administratorului judiciar,
daca debitorului nu i-a fost ridicat dreptul de
administrare
b) sub conducerea administratorului judiciar, daca
debitorului i s-a ridicat dreptul de administrare
Pagina 118

Numirea administratorului judiciar
Propus
de debitor prin
cererea
introductiva
Propus de
Administratorul propus este numit provizoriu pana la confirmarea

de catre creditori
Fie prin cererea introductiva => administrator judiciar provizoriu pana la

confirmare
creditor(i)
Fie creditorul care detine cel putin 50% din valoarea totala a creantelor
poate sa decida, fara consultarea adunarii creditorilor, confirmarea
administratorului provizoriu sau numirea altui administrator judiciar
Numit de
judecatorulsindic
Numeste administratorul provizoriu, daca nu a fost propus de creditor

sau debitor
Pagina 119
Confirma administratorul judiciar definitiv

Creantele aduse la masa credala
Acele creante care beneficiaza de o garantie

reala asupra bunurilor din patrimoniul debitorului,
indiferent daca acesta este debitor
principal sau tert fata de persoanele
beneficiare ale garantiilor reale (ex.
ipoteca,gaj etc.)
Creante garantate
Creante salariale
Se inregistreaza din oficiu de

administratorul judiciar
Pagina 120
Impozite, taxe, contributii,amenzi si

alte venituri bugetare, precum si
accesoriile acestora
Creante bugetare
Creantele creditorilor
chirografari
Acele creante ce nu beneficiaza de

garantii sau privilegii asupra patrimoniului
debitorului

Situatia contractelor in derulare
Contractele in derulare se mentin la data

deschiderii procedurii, orice dispozitie
contrara fiind nula (ex. contracte de prestari
servicii, transport, mandat etc. ce sunt in
derulare la data deschiderii procedurii)
OBS.: Daca debitorul este proprietar al unui

imobil inchiriat => nu se desfiinteaza contractul
de inchiriere, in situatia in care chiria nu e
inferioara celei de pe piata
Pagina 121

Puterile administratorului judiciar
Administratorul judiciar va putea sa denunte orice contract, atat timp cat aceste contracte nu vor fi fost
executate in totalitate ori substantial de catre toate partile implicate
Pe parcursul perioadei de observatie, cu acordul partilor, administratorul judiciar va putea sa modifice
clauzele contractelor de credit, astfel incat acestea sa asigure echivalenta viitoarelor prestatii
Administratorul judiciar va executa, la cererea unui promitent-cumparator, obligatiile rezultand dintr-un
antecontract de vanzare-cumparare cu data certa, anterioara deschiderii procedurii doar daca:
pretul contractual a fost

achitat integral sau poate
fi achitat la data cererii,
iar bunul se afla in
posesia promitentuluicumparator
Pagina 122
pretul nu este inferior

valorii de piata a bunului
bunul nu are o
importanta determinanta
pentru reusita unui plan
de reorganizare (ex.
vanzarea unui bun mobil
sau a unui imobil ce nu
este esential pentru
activitatea debitorului)
Planul de reorganizare (1)

Propunerea planului
Propus
de
Debitor
Propus de
Administrator
judiciar
Termen: in 30 zile de la afisarea tabelului definitiv de creante

RESTRICTIE: Debitorul care a beneficiat in ultimii 5 ani de
o masura asemanatoare nu va putea beneficia de acest drept
Termen: in perioada cuprinsa intre desemnarea sa si pana la

implinirea a 30 de zile de la afisarea tabelului definitiv de
creante
Propus de unul
Termen: in 30 de zile de la afisarea tabelului definitiv de creante
sau mai multi
Poate prevedea modificarea actului constitutiv fara acordul
creditori
statutar al actionarilor.
Pagina 123

Continutul planului
Cuprinde:
Categoriile de creante
Tratamentul categoriilor de creante defavorizate (ex. creante a
caror valoare se reduce, li se diminueaza valoarea garantiilor, sau
ca urmare a actualizarii cu dobanda de ref. a BNR valoarea
creantei devine mai mica decat cea inscrisa in tabelul de creante)
Daca si in ce masura conducerea debitorului (ex. asociatii,
administratorii) va fi descarcata de raspundere
Despagubirile ce urmeaza a fi oferite creditorilor, in comparatie cu
valoarea estimata ce ar putea fi primita de acestia in cazul intrarii
in faliment
Masurile adecvate pentru aplicarea planului (ex. obtinerea
finantarii pentru realizarea planului, fuziunea debitorului,
modificarea actului constitutiv al debitorului etc.)
Poate desemna o categorie separata de creante, compusa numai din acele creante negarantate care
apartin furnizorilor fara de care activitatea debitorului nu poate fi continuata si care nu pot fi inlocuiti.
(ex. categoria furnizorilor de alimente proaspete pentru un debitor - lant de restaurante). Lista
acestor furnizori si creante poate fi propusa de debitor dar trebuie confirmata de administratorul
judiciar
Pagina 124

Caracteristici
Durata executarii: 3 ani de la confirmarea sa de catre

judecatorul sindic cu posibilitatea prelungirii duratei
pentru inca un an daca aceasta prelungire este votata
de 2/3 din creditorii aflati in sold la data votului
Publicitate: pentru asigurarea votarii planului, se va

publica un anunt in BPI in 5 zile de la depunerea
acestuia la grefa tribunalului si la Registrul comertului
Vot: fiecare creanta beneficiaza de un drept de vot

Este necesara majoritatea absoluta pentru a accepta
un plan intr-o anumita categorie de creante
Confirmare: judecatorul confirma planul. Un singur

plan poate fi confirmat
Daca niciun plan nu este confirmat si termenul pentru

confirmare expira, judecatorul va hotari deschiderea
procedurii falimentului
Pagina 125
Planul de reorganizare
Derularea reorganizarii
Activitatea debitorului este condusa de administratorul

special, sub supravegherea administratorului judiciar
Administratorul special si judiciar vor face rapoarte trimestriale ce

vor fi prezentate comitetului creditorilor
Actionarii, asociatii si membrii cu raspundere limitata nu au

dreptul sa intervina in conducerea activitatii sau in
administrarea patrimoniului debitorului
Pagina 126
Inchiderea procedurii reorganizarii
Reorganizarea se incheie in urmatoarele cazuri:
daca se constata ca in patrimoniul debitorului nu exista

bunuri sau acestea nu sunt suficiente pentru a acoperi
cheltuielile administrative ale procedurii si niciun creditor
nu se angajeaza sa le suporte, judecatorul poate oricand
sa hotarasca inchiderea procedurii si radierea debitorului
daca se indeplinesc obligatiile de plata asumate prin

planul de reorganizare
Sanctiune: Daca debitorul nu respecta planul sau

intreprinde activitati ce aduc pierderi, administratorul
judiciar, creditorii sau administratorul special pot solicita
judecatorului aprobarea intrarii in faliment a debitorului
Pagina 127
Raspunderea membrilor de conducere (1)
La cererea administratorului judiciar, judecatorul-sindic poate dispune ca organele de conducere si orice
alta persoana care a cauzat starea de insolventa (ex. asociatii) sa suporte o parte din datorii, pentru fapte
precum:
folosirea bunurilor sau creditelor debitorului in interes propriu sau in cel al unei alte persoane
realizarea de activitati comerciale in interes personal insa in numele persoanei juridice
dispunerea, in interes personal, a continuarii unei activitati care ducea, in mod clar, societatea la
incetarea de plati
tinerea unei contabilitati fictive
sustragerea sau ascunderea unei parti din activul societatii sau marirea fictiva a pasivului acesteia
folosirea mijloacelor ruinatoare in vederea obtinerii de fonduri, in scopul intarzierii
incetarii de plati
in luna precedenta incetarii platilor, se decide platirea cu preferinta a unui anume creditor astfel
fiind defavorizati ceilalti creditori*
*Exceptie: plata sau dispunerea la plata sa se fi facut cu buna-credinta, in executarea unui

acord cu creditorii, incheiat ca urmare a unor negocieri extrajudiciare pentru restructurarea
datoriilor debitorului, in vederea redresarii sale financiare
Pagina 128
Raspunderea membrilor de conducere (2)
Stabilirea persoanelor raspunzatoare se face prin:

Raportul administratorului judiciar ce stabileste cauzele care au dus la aparitia insolventei
Chemarea in judecata a persoanelor raspunzatoare pentru insolventa, procedura initiata de
reprezentantul creditorilor in urma hotararii adunarii creditorilor
Chemarea in judecata a persoanelor raspunzatoare pentru insolventa, procedura initiata de
creditorul care detine mai mult de 50% din valoarea creantelor inscrise la masa credala
Nici o picatura de apa nu se crede responsabila

pentru inundatie.
Termen prescriptie: 3 ani de la data cunoasterii

persoanei din cauza careia a aparut starea de
insolventa.
Pagina 129
Reorganizare Judiciara
Avantajele si dezavantajele procedurii reorganizarii judiciare
+
Suspendarea actiunilor in instanta sau
masurilor de executare silita impotriva

debitorului sau bunurilor sale
Furnizorii de servicii (electricitate, gaze
naturale, apa, servicii telefonice) nu au

dreptul sa schimbe, refuze sau intrerupa
temporar asemenea servicii catre debitorulconsumator captiv
Exceptie: Judecatorul-sindic poate, la
cererea furnizorului, sa dispuna ca debitorul

sa depuna o cautiune la o banca, drept
conditie pentru ca furnizorul sa continue sa ii
presteze serviciile sale in timpul desfasurarii
procedurii reorganizarii. O astfel de cautiune
nu va putea depasi 30% din costul serviciilor
prestate debitorului si neachitate ulterior
deschiderii procedurii
Pagina 130
Creditorului ce detine o garantie (ex. ipoteca,
gaj sau alta garantie reala mobiliara sau

drept de retentie) i se poate permite
valorificarea imediata a creantei in anumite
conditii
Suspendarea termenelor de prescriptie a
actiunilor mentionate anterior

Judecatorul-sindic poate dispune ridicarea
dreptului de administrare al debitorului de la

deschiderea procedurii, astfel pierzandu-se
controlul asupra activitatii societatii
Se poate introduce actiune in instanta, fie de
administrator judiciar sau de comitetul

creditorilor, pentru anularea actelor incheiate
de debitor in dauna creditorilor
Proceduri alternative
Mandatul ad-hoc
Scopul mandatului ad-hoc este de a se ajunge, in termen de
90 de zile de la desemnarea mandatarului ad hoc, la o
intelegere intre debitor si unul sau mai multi creditori ai sai, in
vederea depasirii starii de dificultate in care se afla societatea
debitorului, salvgardarii acesteia, pastrarii locurilor de munca si
acoperirii creantelor asupra debitorului
Presedintele
tribunalului
desemneaza,
prin incheiere
irevocabila,
mandatarul
ad-hoc propus
Pagina 131
Debitorul poate
adresa
presedintelui
tribunalului o
cerere de
numire a unui
mandatar
ad-hoc
Mandatarul ad-hoc va putea propune stergeri, reesalonari sau reduceri

partiale de datorii, continuarea sau incetarea unor contracte in curs,
reduceri de personal, precum si orice alte masuri considera a fi necesare
Concordatul preventiv (1)
Definitie: concordatul preventiv este un contract incheiat intre debitor si o parte din creditori, prin care
debitorul propune un plan de redresare a societatii sale si de acoperire a creantelor acestor creditori, iar
creditorii accepta sa sprijine eforturile debitorului de depasire a situatiei in care se afla intreprinderea
debitorului
In principiu, orice debitor poate recurge la concordat preventiv, cu anumite

exceptii, cum ar fi:
daca impotriva debitorului s-a pronuntat o hotarare irevocabila de condamnare
pentru infractiuni economice
daca impotriva debitorului a fost deschisa procedura insolventei cu 5 ani
anteriori ofertei de concordat preventiv
daca cu 3 ani anteriori ofertei de concordat preventiv debitorul a mai
beneficiat de un concordat preventiv
daca debitorul are inscrise fapte in cazierul fiscal
daca debitorul si/sau actionarii/asociatii sau administratorii acestuia au fost
condamnati definitiv pentru bancruta frauduloasa, gestiune frauduloasa, abuz de
incredere, inselaciune, delapidare, marturie mincinoasa, infractiuni de fals ori
infractiuni prevazute in Legea concurenei, in ultimii 5 ani anteriori deschiderii
procedurii
daca membrilor organelor de conducere si/sau supraveghere ale debitorului li s-a
atras raspunderea n conditiile Legii nr. 85/2006 privind procedura insolventei
Pagina 132
Concordatul preventiv (2)
Durata concordatului...
Judecatorul-sindic...
18 luni de la incheierea acestuia
...numeste conciliatorul provizoriu prin

incheiere irevocabila
Proiectul de concordat preventiv

trebuie sa prezinte, in mod detaliat:
situatia activului si a pasivului debitorului, certificata de un expert contabil sau,
dupa caz, auditata de un auditor autorizat potrivit legii
cauzele starii de dificultate financiara si masurile luate de debitor pentru
depasirea acesteia pana la depunerea ofertei de concordat preventiv
proiectia evolutiei financiar-contabile pe urmatoarele 6 luni
planul de redresare: reorganizarea activitatii debitorului, procentul estimat de
satisfacere a creantelor, modalitati pentru depasirea starii de dificultate financiara
Pagina 133
Ghidul pentru restructurarea extrajudiciara a obligatiilor societatilor
comerciale (1)
Elaborat de Ministerul Finantelor Publice, Ministerul Justitiei si Banca Nationala a Romaniei, cu
asistenta tehnica din partea Bancii Mondiale si in urma consultarii Asociatiei Romane a Bancilor si a
Asociatiei Societatilor Financiare din Romania.
Permite solutionarea informala sau restructurarea financiara prin negocieri extrajudiciare
Negocierile voluntare de restructurare extrajudiciara pot fi:
bilaterale, derulate intre debitor si creditorul sau

multilaterale,derulate intre debitor si principalii sai creditori
colective, derulate intre principalii creditori ai unui debitor pentru stabilirea modului de
acordare de suport financiar suplimentar debitorului
Principiile de derulare a negocierilor extrajudiciare pot fi folosite, in masura compatibilitii lor, in
negocierile dintre debitor si creditori in procedura mandatului ad-hoc si a concordatului preventiv
Partile negocierii: instituiile de credit cu expunere fata de debitor
(ex. banci, IFN-uri), creditorii ce asigura finantarea, locatorii si furnizorii
majori
Pagina 134
Ghidul pentru restructurarea extrajudiciara a obligatiilor societatilor
comerciale (2) principii relevante
Pagina 135
INTREBARI SI RASPUNSURI
Pagina 136
Intrebari si Raspunsuri
Pagina 137
Produs in cadrul Programului Operational Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane Proiectul Formare si
asistenta in domeniu managerial-antreprenorial pentru
mici si viitori intreprinzatori, manageri si angajati din cadrul
IMM-urilor din regiunile Nord-Est, Nord-Vest, Centru si
Sud-Est
Editat de Ernst & Young SRL
Publicat la ZZ.LL.2011
Continutul acestui material nu reprezinta in mod necesar
pozitia oficiala a Uniunii Europene.
Daca exista intrebari in legatura cu acest

document, va rugam sa contactati:
Ernst & Young SRL
A: Cladirea Premium Plaza, et. 15
Str. Dr. I. Felix nr. 63-69, sector 1, Bucuresti
T: +40 21 402 4000
F: +40 21 310 7193
E: office@ro.ey.com
Pentru informatii aditionale vizitati
www.fseromania.ro

Imbunatatirea Performantei - Restructurare Si Reorganizare

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Imbunatatirea Performantei - Restructurare Si Reorganizare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect cofinantat din Fondul Social European prin

Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Concepte fundamentale ale managementului performantei.

Indicatori Cheie de Performanta studiu de caz

Aspecte de optimizare fiscala

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei

Managementul proiectelor de restructurare

Acest modul isi propune sa:

Introduca audientei concepte

Prezinte aplicatii practice ale

Identifice potentiale solutii de

Efectuarea unor analize este motivata nu numai in

Concepte fundamentale ale managementului performantei

SISTEMUL DE MASURARE SI MANAGEMENT AL PERFORMANTEI

Concepte fundamentale ale managementului performantei

Evaluarea si analiza rezultatelor

abilitate de a invata activ,

Concepte fundamentale ale managementului performantei

Pentru a supravietui, orice organizatie trebuie sa se afle

Industria: nivel de stabilitate,

Concepte fundamentale ale managementului performantei

evaluarea calitatii gestionarii resurselor si a capacitatii de dezvoltare durabila si

Nu exista o singura masura care sa poata da

fiind utilizata pentru

Evaluarea masurii in care strategia si obiectivele organizatiei sunt indeplinite

Sa fiu lider de piata sa dublez

Sa ma concentrez pe crestere organica

Campanie strategica de marketing

Sa-mi extind baza de clienti

Instrumente de management al performantei

Cum sunt procesele

Cum putem continua

Instrumente de management al performantei

Instrumente de management al performantei

Perspectiva proceselor interne

Perspectiva inovatiei si dezvoltarii

Cat de rapid sunt solutionate reclamatiile?

Instrumente de management al performantei

Abilitati de negociere, planificare si control

Abilitati excelente de relationare cu oamenii

Nevoile partilor implicate

Directorul unei fabrici primeste bonus

Un Centru de Relatii cu Clientii isi doreste sa

Produse transmise spre

Abilitatea de a mentine fluxuri

Marja profitului (bruta si neta)

Discutie Dati exemple de indicatori care ar masura cele trei obiective

Pe baza carora se poate actiona

Orientati catre viitor

Intuitivi / Usor de inteles

Echilibru intre numar si semnificatie

Compararea preturilor cu cele ale competitiei

Durata ciclului de productie

Profit inaintea dobanzilor si a impozitului pe profit

Capital Angajat = Active fixe + Active circulante Datorii pe termen scurt

Rentabilitatea Financiara (RF) =

Profit din vanzari

Datorii pe termen lung

EBITDA = Profit inaintea amortizarii, dobanzii si impozitului pe profit

Valoarea Actualizata Neta

Capital propriu + Datorii pe termen lung

Valori Actualizate Investitia Initiala

Durata de rotatie a stocurilor =

Datorii catre Furnizori