coala Naional de Studii Politice i Administrative

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

Motivaia, satisfacia i performana

n munc
Studiu de caz: Romnii din Italia
-lucrare de licen-

Profesori coordonatori

Absolvent

Prof. Univ. Dr. tefan Stanciu

Laura Ctlina Pun

CDA Dr. Carmen Novac

Bucureti
-2011-

Cuprins
Lista figuri / p. 3
Lista tabele / p. 4
I.Introducere / p. 5
II.Motivaia n munca / p. 7
A. Motivaia
1. Definiie / p. 7
2. Tipuri de motivaie / p. 8
3. Teorii ale motivaiei / p. 12
4. Relaia dintre motivaie profesional i satisfacie / p. 15
B.Performana / p. 16
1. Definiia performanei / p. 16
2. Factorii care influieneaz performana individului n organizaie / p. 17
3. Relaia dintre satisfacia n munc i performan / p. 21
4. Relaia dintre motivaie i performan / p. 23
III. Analiza statistic a muncitorilor romni din Italia / p. 25
IV. Strategia cercetrii / p. 29
4.1. Obiectivul cercetrii / p.29
4.2. Metode utilizate / p. 29
4.3. Ipoteze / p. 29
4.4. Eantion / p. 30
4.5. Analiza datelor / p. 31
V. Concluzii / p. 46
Bibliografie / p. 48
Anexe / p. 51
Anexa A. Chestionar de implicare motivaional / p. 51
Anexa B. Chestionar de evaluare a satisfacie profesional / p. 53

List figuri
Fig. 2.1. Formula reuitei profesionale / p. 7
Fig. 2.2. O formul a motivaiei / p.14
Fig. 2.3. Relaia dintre diferenele individuale i comportamentul organizaional / p.17
Fig. 2.4. Modelul motivaei n corelaie cu performana n munc / p.19
Fig. 2.5. Factori ai satisfaciei n munc / p. 20
Fig. 2.6. Feedback, recompense, performan / p. 21
Fig. 2.7. Relaia dintre satisfacia n munc i performana n munc / p. 23
Fig. 3.1. Numrul de romni la 31.12.2008 / p. 25
Fig. 4.1. Analiza descriptiv Motivaie personal internalist / p. 32
Fig. 4.2. Analiza descriptiv Motivaie instrumental externalist / p. 33
Fig. 4.3. Analiza descriptiv Motivaie internalist externalist / p. 34
Fig. 4.4. Analiza descriptiv Motivaie internalist externalist / p.35
Fig. 4.5. Analiza descriptiv Stilul de Conducere / p. 37
Fig. 4.6. Analiza descriptiv Lucrul n echip / p. 38
Fig. 4.7. Analiza descriptiv Aderarea la valorile companiei / p. 39
Fig. 4.8. Analiza descriptiv Managementul participativ / p. 40
Fig. 4.9. Analiza descriptiv Salariu / p. 41
Fig. 4.10. Analiza descriptiv Bonusuri i beneficii / p. 42
Fig. 4.11. Analiza descriptiv Condiii de munc / p. 43
Fig. 4.12. Nivel de satisfacie n raport cu experiena de munc / p. 44

List tabele
Tabelul 2.1. Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional / p. 10
Tabelul 4.1. Analiza descriptiv a implicrii motivaionale / p. 31
Tabelul 4.2. Coeficient Pearson motivaie personal instrumental sex / p. 32
Tabelul 4.3. Coeficient Pearson motivaie personal internalist sex / p. 33
Tabelul 4.4. Coeficient Pearson motivaie instrumental externalist-sex / p. 34
Tabelul 4.5. Coeficient Pearson motivaie internalist externalist sex / p. 35
Tabelul 4.6. Raport dintre tipurile de motivaie i variabila sex / p. 36
Tabelul 4.7. Corelaie dintre sex i venit / p. 37
Tabelul 4.8. Analiza descriptiv a chestionarului de satisfacie n munc / p. 38
Tabelul 4.9. Frecvena Experien de munc n Italia/ p. 44

I. Introducere
Motivaia n munc este una dintre temele de actualitate ale managerilor de resurse umane.
Oamenii sunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajaii performani fac diferena
dintre o organizaie puternic i una slab.
Acest studiu analizeaz motivaia i performana romnilor care muncesc n Italia. Migraia
este un fenomen aflat n atenia sociologilor deoarece exist pentru dou milioane de romni care au
ales s munceasc n afara rii.
Fiind o tem de actualitate, se cerceteaz dac persoanele care muncesc n Italia sunt
satisfcute de munca lor. Conform statisticilor publicate de Caritas/Migrantes, peste 70% din romnii
care hotrsc s plece din ar o fac pentru motive de munc. Pentru a realiza aceast lucrare, s-au
ales 40 de subieci, cu o pondere aproape egal ntre cele dou sexe. Toi muncesc n sectorul terial,
servicii, producie sau comer, peste 80% au studii liceale, cu experien n munc.
Prima parte este rezervat noiunilor de teorie. Se definesc termenii de motivaie i
performan, precum i cel de satisfacie. Aceste trei concepte nu au aceeai semnificaie dac nu se
analizeaz mpreun, deoarece ofer o diagrama privind competena angajatului. Se pune accent pe
noiunile de motivaie intrinsec i motivaie extrinsec, care vor oferi rspunsurile n privina
implicrii motivaionale ale subiecilor.
Capitolul III reprezint o analiz statistic a romnilor care muncesc n Italia. S-au folosit
date publicate de instituii specializate de statistic, precum Instituto Nazionale di Statistica, Eures,
Caritas. Regiunea n care s-a fcut cercetarea se numete Veneto, provinciile Padova i Treviso, care
se situeaz n nordul Italiei. Veneto are o pondere a populaiei de origine romn de 13,8% (Eures,
2007). Muncitorii romni sunt apreciai de angajatori deoarece sunt serioi, harnici i nu pretind un
salariu la fel ca un italian nativ. Acetia i gsesc de munc prin intermediul cunotinelor i a
rudelor, mai puin prin intermediul ageniilor private de munc care reprezint o legtur ntre
organizaii i fora de munc.
n capitolul al IV-lea este prezentat detaliat obiectul acestei cercetri. Se prezint eantionul
de subieci care au acceptat s completeze dou chestionare. Primul chestionar este elaborat de
profesorul universitar Ticu Constantin i echipa E-Team de la Facultatea de Psihologie Alexandru
Ioan Cuza din Iai. Are 48 de itemi care corespund celor patru factori principali: motivaie
internalist, motivaie externalist, motivaie personal i motivaie instrumental, respectiv celor doi
factori secundari: motivaie intrinsec i motivaie extrinsec. Fiecare dimensiune are 12 itemi.
ntrebrile au dou variante de rspuns, dar subiectul este obligat s bifeze doar una dintre ele.
5

Primul rspuns va fi notat cu 0, iar al doilea cu 1. Ipoteza pe care o va verifica acest chestionar face
referire la faptul c brbaii sunt mai implicai motivaional n munca pe care o fac dect femeile.
Pentru verificarea acestei ipoteze, se vor calcula corelaiile ntre dimensiunile de motivaie personal
instrumental, personal- internalist, instrumental- externalist, internalist- externalist cu variabila
sex. Folosirea chestionarului se poate face doar n scopul realizrii acestei cercetri, acest aspect
fiind consemnat n contractul semnat cu domnul profesor.
Al doilea chestionar analizeaz, prin intermediul celor 23 de itemi, cinci factori principali care
pot diagnostica gradul de satisfacie al angajatului. Aceste variabile analizeaz relaia cu
supervizorul, lucrul n echip, aderarea la valorile companiei, managementul participativ i factorii
de munc. Fiecare item are cinci variante de rspuns, care corespund urmtorului punctaj: sunt de
acord n totalitate-1, sunt de acord-2, cteodat sunt de acord, cteodat nu-3, nu sunt de acord-4,
dezacord total-5. Ipoteza pe care o va verifica acest chestionar se refer la faptul c cu ct romnii au
mai mult experien de munc n Italia, cu att vor fi mai satisfcui de munca lor. De aceea se face
o corelaie ntre factorii de satisfacie profesional i anii de munc ale subiecilor n Italia.
Lucrarea conine tabele i diagrame care au rolul s transpun grafic rezultatele obinute n
urma analizrii datelor.
S-a urmrit chestionarea subiecilor care muncesc n producie (fabrici i agricultur), servicii
(n domeniul construciei, asisten familiar) i comer. Ei au vrste cuprinse ntre 20 i 62 de ani,
22 dintre subieci au o experien de munc de 1-9 ani n Italia, iar 18 au o experien de peste 10
ani.
n ultimul capitol este consemnat bibliografia care a constribuit la realizarea acestei cercetri.

II. Motivaia i performana

A. Motivaia n munc
1.1.

Definiia motivaiei

Termenul de motivaie vine de la verbul movere din limba latin, care nseamn micare. Prin
motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz
comportamentul n direcia satisfacerii i, deci, nlturarea ei(Zlate, Mielu, 2007, p. 387). Procesul
de motivare n munc presupune un rspuns la nevoile specifice ale angajailor i o adaptare la
context, prin care acestora le crete satisfacia n munc i, implicit, productivitatea muncii, deci
performana. Motivaia este rezultatul, consecina interaciunii dintre individ, sarcina de ndeplinit i
mediul exterior (Preda, Marian, 2006, p. 106).
Mihaela Vlsceanu (2003, apud Constantin, Ticu, 2009, p. 219) consider c motivaia este un
proces decizional individual prin care oamenii opteaz cu privire la tipul de comportament pe care
l vor adopta n scopul ndeplinirii obiectivelor propuse.
Dicionarul de psihologie Larousse (1998, p. 202) ofer urmtoarea definiie a motivaiei:
Motivaia este un ansamblu de factori dinamici care determin conduita unui individ.
O persoan motivat va obine i performane. Ecuaia Performana = abilitate x motivaie
explic importana motivaiei n domeniu managmentului resurselor umane, psihologiei industrialorganizaional, comportamentului organizaional (Latham, Gary, 2007, p. 3).
Motivaia poate sta la baza obinerii unei performane n munc. Acest lucru nu depinde doar de
capacitatea intelectual a omului, ci i de dorina sa de a se autodepi. Reuita activitii se obine
numai datorit unei stri interne care dinamizeaz individul pentru a-i realiza obiectivele propuse.
n lucrarea Tratat de psihologie organizaional managerial (Maier,1970, apud M. Zlate, 2007) este
specificat o formul a reuitei profesionale:
Reuita = Aptitudine x Formare x Motivaie - Oboseal

Fig. 2.1. Formula reuitei profesionale

(Maier,1970, apud M. Zlate, 2007)

1.2 Tipuri de motivaie

7

n literatura de specialitate este consemnat termenul de motivaie, care explic performanele

profesionale n funcie de personalitatea angajatului i de munca pe care o face. Motivaia unui
angajat entuziast este s depeasc cerinele poziiei, motivaia unui angajat furios este s execute
ct mai puin din ceea ce i revine i s-i nfluieneze i pe ceilali, pe cale oficial sau neoficial, s
fac la fel (Sirota, David, 2010, p. 64). Motivaia se mparte n dou mari categorii: motivaie
extrinsec i intrinsec.
a.

Extrinsec determinat de factorii externi individului:

- climatul interpersonal din colectivul de munc

- apropierea de cas a locului de munc
- condiiile fizice la locul de munc
- retribuia
- faciliti oferite la locul de munc
- prestigiul social al muncii
- prestigiul social al ntreprinderii
- relaiile cu eful
- relaiile informale directe
b. Intrinsec determinat de factori interni ai individului:
- utilizarea i dezvoltarea capacitilor creatoare n munc;
- pasiunea pentru profesie;
- corespondena dintre aptitudini i cerinele muncii;
- coninutul muncii;
- autonomia i responsabilitatea n munc;
- posibiliti de perfecionare profesional, de mbogire a cunotinelor i deprinderilor
profesionale de munc;
- oportuniti de promovare profesional;
- recunoatere social, aprecierea muncii depuse.
Motivaia extrinsec poate fi pozitiv sau negativ. Motivaia pozitiv se refer la factori care
depind de organizaie, de feeback-ul primit, de modul de recompensare, de lauda i admiraia
managerilor. Motivaia negativ creioneaz caracterul sanciunilor i al pedepselor care se aplic n
unele companii, transmit o stare de fric, de frustare i de team.
S-a constatat c motivaia pozitiv este mai benefic pentru organizaie, aceasta ridicat moralul
angajatului i l determin s obin performane n climatul de munc n care i desfoar
activitatea.
Exist nenumrai factori motivatori cu valen pozitiv. n primul rnd, trebuie menionat
recompensa financiar. Sistemul de beneficii salariale funcioneaz, de regul, astfel nct
8

recompensele stimuleaz performane i comportamente care conduc la realizarea obiectivelor

organizaiei (Trihan, Laura, 2007, p. 268). Recompensa financiar nu este principalul factor
motivator. Banii, n viziunea angajailor, sunt o modalitate prin care i asigur nevoile materiale,
deoarece este rsplata pentru munca depus, este un factor al mplinirii lui profesionale, precum i o
dovad a aprecierii angajatorului pentru munca pe care o depune n organizaie. Cu ct satisfacia
fa de salariu este mai mare, cu att crete gradul de satisfacie fa de organizaie n general, dar i
ncrederea n conducerea companiei i sentimentul c fora de munc este considerat o parte
important a companiei (D. Sirota, 2010, p. 97)
Pe lng salariu exist i alte modaliti economice de a recompensa angajatul: bonusuri n urma
profitului firmei, bonusuri individuale obinute de un angajat, bonusuri n urma obinerii unor
profituri de ctre grupul de lucru, bonusuri cu ocazia srbtorilor de Pati, de Crciun de ziua de
natere, prime speciale pentru angajaii care sunt mai importani pentru ca acetia s nu prseasc
compania.
Angajatul este motivat de sigurana locului de munc, o caracteristic din ce in ce mai rar
ntlnit n companiile de astzi. Modul cum managerii trateaz aceast problem transmite un mesaj
important angajatului. Dac n cazul unei perioade de crize economice acetia decid nti s renune
la personal, s nceap concedierile, angajaii se pot consider mai degrab costuri, nu resurse.
Respectul oferit angajatului la locul de munc are o influen major asupra lui. Egalitatea este
nucleul respectului. Oamenii se ateapt s fie remunerai n mod corect, la fel ca cei din grupul lor.
De asemenea, conteaz i modul cum cei cu venituri mai mare i respect pe cei cu venituri
inferioare.
O alt clasificare a motivaiei este elaborat de Mielu Zlate (2007, p. 412) prin menionarea unor
stimuli care dau natere mai multor tipuri de motivaie.
a. stimuli bneti, financiari, economici motivaie economic;
b. munca, activitatea profesional motivaie profesional;
c. interaciunea dintre membrii grupului de munc motivaie psihosocial.
A. Motivaia economic se refer n primul rnd la stimulii financiari. Acest tip de motivaie
determin angajatul s intre ntr-o organizaie sau, dimpotriv, s-o prseasc. Banii sunt un
important aspect care motiveaz individul, deoarece cu ajutorul acestora i satisface toate
trebuinele. Cu toate acestea, n urma nenumratelor cercetri s-a constatat c oamenii continu s
munceasc chiar i dup ce au atins un anumit nivel financiar, unii chiar dup ce se pensioneaz.
B. Motivaia profesional se raporteaz chiar la munc. Oamenii se definesc prin munca, aceasta le
organizeaz viaa i le modeleaz comportamentul. Prin munc oamenii cheltuiesc energie, dar o fac
ntr-un mod plcut. Coninutul muncii poate fi de asemenea motivator. De exemplu, munca ntr-o
fabric, care presupune executarea unor operaii simple, cu un coninut mic de varietate i de creaie,
9

poate fi perceput ca o activitate plictisitoare pentru unii indivizi, dar deosebit de interesant pentru
alii. De aceea procesul de motivaie este unul extrem de complicat i se aplic n funcie de
personalitatea angajatului.Condiiile muncii au un rol important pentru angajat. Acest aspect se
refer la temperatur, umiditate, zgomot, starea uneltelor cu care se lucreaz, factorii de igien.
Scopul muncii este, de asemnea, un factor important n motivarea angajatului. Atunci cnd acesta are
obiective clare de atins, realizabile, el i va focaliza energia pentru a reui. Numai munca este
capabil s ofere omului prilejul realizrii dorinelor, idealurilor, aspiraiilor - mai mult, ea i va
permite s se realizeze pe sine ca om, ca personalitate. (M. Zlate, 2007, p. 423).
C. Motivaia psihosocial deriv din faptul c individul se raporteaz i la persoanele cu care
muncete, nu doar la remuneraie i la condiiile de munc. El socializeaz cu grupul de lucru, are
legturi de comunicare, precum i legturi afective. Motivaia psihosocial a muncii apare deci nu
din simpla nsumare a motivaiilor individuale, fapt care nici nu ar fi posibil, ci din interaciunea
acestora, din selectarea i reinerea doar a acelora care rspund unor nevoi de grup i care deservesc
un comportament individual eficient n raport cu viaa de grup.(M. Zlate, 2007, p.423)
Tabelul 2.1. Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional
(M. Zlate, 2007, p. 412)
Categorii de stimuli
A. Materiali (bneti)

Varieti concrete de stimuli

Retribuia tarifar

Tipuri de motivaii

Participarea la beneficii
B. Munca i condiiile ei

Premiile
Munca n

sine(coninutul

valorizarea ei)

Economic
i
Profesional

Condiiile fizice ale muncii

Finalitatea muncii
C. Interaciunea membrilor i Scopul grupului
grupurilor de munc

Structura grupului

Psihosocial

Mrimea grupului
Factorii care reprezint stimuli n cadrul motivaiei psihosociale sunt: scopul grupului,
structura grupului i mrimea acestuia. Scopurile grupului determin unirea tuturor stimulilor pentru
a realiza o activitate i, prin urmare, se realizeaz performane concrete. Structura grupurilor poate
determina comportamentul productiv n funcie de caracterul grupului: dac este rigid duce la eec,
dac este dinamic duce la realizarea obiectivelor. Grupul, n calitate de stimul organizaional,
satisface o serie de nevoi ale oamenilor, cum ar fi aceea de confirmare, de linitire a anxietii. n
10

grup omul se simte cel mai bine, protejat uneori i poate asuma unele comportamente pe care altfel
nu i le poate asuma (M. Zlate, 2007, p. 426).
Motivaia poate fi calculat i n funcie de orientarea motivaional a angajatului, precum i de
persistena lui n munc (T. Constantin, 2009, p. 127). Termenul de implicare motivaional
reprezint o component calitativ a motivaiei i are rolul de a explica ce i motiveaz pe oameni, n
funcie de caracteristicile lor psihologice. Acesta este inspirat din modelului teoretic conceptualizat
de Beauvais i Scholl (Self Concept Motivation Theory, 1999). Lucrarea acestora analizeaz cele
mai importante teorii care se refer la dimensiunile implicrii motivaionale: intrinsec process
motivation, instrumental motivation, external self concep-based motivation i internal self conceptbased motivation.
Pornind de la aceste concepte, chestionarul de implicare motivaional msoar patru factori
principali (motivaie personal, motivaie instrumental, motivaie externalist, motivaie
internalist), care corespund celor doi factori secundari: motivaie intrinsec i motivaie extrinsec.
Motivaia internalist se refer la faptul c angajatul face performan dac se simte provocat,
dac poate s i verifice competenele. Principala for motivatoare este provocarea, feedback-ul
pentru sarcin. El caut n permanen un feedback care s i confirme dac munca lui are un rezultat
pozitiv sau negativ. Angajatul are standardele sale personale, aspir la autodepire, fiind mereu n
cutare de provocri noi.
Termenul de motivaie externalist se refer la tipul de angajat care ateapt ca cei din jur s i
recunoasc meritele. Este puternic orientat ctre alii, se comport n aa mod nct s fie plcut i
apreciat de cei din jur. Pentru el este important s fie acceptat de grupul su de lucru, poate chiar s
devin un lider printre acetia. Principala for motivatoare este recunoaterea celorlali.
Al treilea model de motivaie este cea personal. Angajatul va obine performane dac este atras
cu adevrat de munca sa. Motivele sale principale pentru a munci sunt cele intrinseci deoarece este
pasionat de munca sa. El este tentat s fac prima dat sarcini care i plac, dei amn sarcinile
importante. Nu este dependent de grupul si de lucru, deoarece lucreaz cu plcere att individual,
ct i n echip. Apreciaz atunci cnd are libertatea de a face propriile sarcini, fr a fi presat de cei
din jur.
Al patrulea model se numete motivaie instrumental. Angajatul va lucra la standarde ridicate
dac este convins c va fi bine rspltit din partea angajatorului cu recompense financiare sau
ierarhice. El i evalueaz modul su de lucru n funcie de beneficiile materiale finale. Are un
sentiment de autostim atunci cnd este pltit pe msura performanelor sale.
1.3. Teorii ale motivaiei

11

Teoriile se centeaz pe nevoile individului la locul de munc. Ideea de baz a acestor teorii
este aceea c individul va fi motivat s munceasc i s fac performan dac ceea ce primete n
schimb rspunde nevoilor personale (Preda, Marian, 2006, p. 107).
Teoriile motivaionale sunt grupate n: teorii de coninut i teorii de proces. Cele de coninut sunt
axate pe motivaiile care determin un anumit comportament (Maslow, Alderferder, McClelland), iar
cele de proces pun accentul pe forele psihologice care au efecte asupra motivaiei (Vroom, Adams)
Cea mai important teorie motivaional centrat pe coninut este a lui Abraham Maslow i se
numete teoria ierarhiei nevoilor. El alctuiete o piramid a nevoilor care stimuleaz opt categorii
de trebuine: trebuine de supravieuire (ap, hran, oxigen, sex); trebuine de siguran (securitate,
adpost); trebuine de afiliere (de apartene la un grup, de dragoste, de prietenie); trebuine n
legtur cu Eul (nevoia de respect pentru sine, de autostim, de prestigiu); nevoi de realizare a
sinelui (nevoia de a realiza ceva important cu ajutorul aptitudinilor); trebuine cognitive (de a ti, de
a cunoate, de a fi informat); trebuine estetice (dragoste de frumos); trebuinele stadiului de
concordan (nevoi de concordan ntre simire, cunoatere i aciune).
Mielu Zlate (2007, p.206) face anumite precizri n privina teoriei ierarhiei nevoilor. El
subliniaz faptul c o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai continuu satisfcut, o
trebuin nu apare ca motivant dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut, succesiunea
trebuinelor nu trebuie interpretat rigid, apariia unei trebuine noi dup satisfacerea alteia anterioare
se realizeaz gradual.
Teorie X i Y a fost elaborat de Douglas McGregor i abordeaz prerea managerilor despre
angajai i modul cum aceste prezumii le nfluieneaz comportamentul organizaional.
Teoria X managerii cred c angajaii lor sunt lenei, lipsii de ambiie i pesimite, de aceea ei
trebuiesc supravegheai atent.
Teoria Y managerii consider c angajaii au capacitatea de a inova, sunt harnici i i iubesc
munca, se stimeaz i se automotiveaz.
Acest analiz este completat de teoria Z a lui Ouchi prin care creioneaz portretul moral al
angajatului perfect, cel care este satisfcut de munca sa i de aceea obine performane, i place s
lucreze n echip i s colaboreze cu managerul.
Teoria bifactorial a fost elaborat de Frederick Herzberg i se refer la dou categorii de
factori care motiveaz angajatul: factori motivatori i factori demotivatori. Factorii motivatori sunt
intrinseci individului i sarcinii, produc satisfacie cu munca i cresc performana (M. Preda, 2006,
p. 110). Exemple de factorii motivatori: responsabilitate, sarcin interesant, avansare profesional
etc. Factorii demotivatori sunt cei extrinseci. Acestia nu produc satisfactie cu munca, ba dimpotriv,
creaz nemulumire i frustrare. Exemple de factori demotivatori: salariu necorespondent muncii,
efi autoritari, condiii de munc improprii.
12

Teoria ERD a fost elaborat de Clayton Alderfer i are o structur similar cu cea a lui Maslow,
dar este limitat doar la trei categorii de nevoi: nevoia de existen, nevoia de relaionare i cea de
dezvoltare. Dac la Maslow o necesitate de ordin superior nu este satisfcut, persoana nu va reveni
la o necesitate de ordin inferior care nu a fost satisfcut, pe cnd la teoria ERD nesatisfacerea unei
nevoi superioare pentru un angajat va putea fi un factor motivator spre rentrirea nevoilor de
relaionare i existen (Pnioar, Georgeta, 2005, p. 175).
Teoria nevoii de realizare a fost formulat de D. McClelland, pornind de la premisa c
motivaia este mai mult dobndit dect motenit. Asfel, nevoile nvate sunt: nevoia de realizare
(prin realizarea unor sarcini provocatoare, prin competen i pricepere), nevoia de afiliere (dorina
individului de a avea relaii de prietenie), nevoia de putere (dorina de a controla pe ceilali). Cea mai
important din cele trei nevoi este cea de realizare. Persoanele care manifest aceast nevoie se
caracterizeaz prin realizarea activitilor cu precizie i contiinciozitare, urmrind feed-back asupra
rezultatelor, cautnd obinerea unor satisfacii intrinseci. Cei care au nevoie de afiliere se
caracterizeaz prin dorina de a stabili contacte sociale, de a evita conflicte. Persoanele cu dorina de
putere caut n interiorul organizaiei grupuri n care s i manifeste influena.
Teoria ateptrii, al crui autor este considerat Victor Vroom, este cunoscut i ca teoria
valenei i instrumentalitii. Ea leag performana de ateptrile pe care le au indivizii n privina
muncii pe care o fac. Deci, oamenii care fac o munc de la care au ateptri pozitive, vor fi mult mai
motivai s-i ndeplineasc cu profesionalism sarcinile. Motivaia este caracterizat de acesta prin
trei variabile: valena, instrumentalitatea i asteptarea. Valena reprezint intensitatea realizrii unui
obiectiv n funcie de ateptarea angajatului. Cu alte cuvinte, individul lucreaz mai bine atunci cnd
tie c i se va mri salariu, ns nu va mai fi att de motivat dac este ameninat cu concedierea.
Valena rezultatelor se produce prin instrumentalitate. Acest termen reprezint probabilitatea ca
productivitatea s aib o consecin pozitiv de mrire a salariului. Dac aceast probabilitate este
mare i se produce rezultatul dorit atunci intervine ateptarea. Angajatul care obine performane
bune se ateapt la o augmentare de salariu. Ateptarea msoar gradul la care angajatul consider c
poate obine rezultatul.
Legtura dintre efort i performana va duce la ateptare, astfel c individul va ajunge la un
anumit nivel de performan. Autorul a cuantificat valenele cu 0 i 1, 0 nseamn nul, iar 1 are
valoare pozitiv. Ateptarea reprezint concepia angajatului c va obine rezultate satisfctoare
dac dispune de resursele necesare, de abiliti i de claritatea obiectivelor (online:
psihologie.tripod.com/motivatia). Legtura dintre performan i rezultat se traduce prin
instrumentalitate, care reprezint probabilitatea ca un rezultat (tip recompens) s conduc la un alt
rezultat (satisfacie profesional, sentimentul mplinirii).
n mod schematic, teoria ateptrii poate fi astfel reprezentat:
13

Credina c
efortul va duce la
performan

MOTIVAIA

Credina c
performana va
duce la
recompens

Valoarea asociat
recompensei

Fig. 2.2. O formul a motivaiei (t. Stanciu, 2003, p. 261)

Teoria echitii pornete de la ideea c angajaii unei companii i compar eforturile proprii
cu cele ale colegilor. Dac nu exist inechiti majore, angajaii vor percepe relaia de schimb ntre ei
ca fiind echitabil i ii vor menine un nivel ridicat al motivaiei. Dac consider c sunt
nedreptiti, atunci nivelul de satisfacie va scdea, la fel ca i performanele. Autorul teoriei, Stacey
Adams, pornete de la premisa c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti
motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii. (Johns, Gary, 1996, apud M. Preda,
2006, p. 112).
Oamenii sunt interesai i de justeea cu care sunt acordate recompensele n raport cu ceilali.
Exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda n contextul teoriei echitii
(Robbins, Stephen P., 1999, de pe www.psihologie.tripod.com/motivatie):
- Sine nsui n interior (self inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul
instituiei n care se afl;
- Sine nsui n exterior (self outside): experiena individului ntr-o poziie din afara organizaiei n
care lucreaz;
- Altul n interior (other inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n cadre
lucreaz;
- Altul n exterior (other outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care
lucreaz individual.
Atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, se pot stabili ase direcii de
aciuni, tactici de restabilire a echitii. Angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit
comportament:
1. modific efortul depus;
2. modific recompensele obinute;
3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor;
4. prsete relaia de schimb (absenteism);
5. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti:
a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane;
b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompensele altora;
c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia.
14

6. alege o alta persoan/grup pentru comparaii.

Angajaii se pot compara cu colegii, prietenii, rude, persoane care lucreaz n cadrul aceleiai
organizaii. Aceste repere de comparaie sunt influienate de informaiile pe care le deine individul
despre alte persoanei, precum i atractivitatea persoanei reper. Acest aspect a dus la alctuirea
variabilelor moderatoare n procesul de comparaie:
sexul cercetrile indic faptul c att femeilor ct i brbailor le place s se compare cu colegii de
munc
perioada de funcionare ntr-un post persoanele nou intrate se compar cu vechile experiene de
munc, ns cei cu vechime dein informaii mai multe despre ceilali angajai ai companiei i se
compar cu acetia;
nivelul organizaional cruia i aparine postul pe care persoana l ocup- persoanele care dein
funcii superioare au informaii despre angajaii care muncesc n alte organizaii i se vor compara
mai mult cu acetia;
nivelul de educaie sau competen - cei cu studii superioare sunt mai bine instruii i se vor raporta
la persoane din alte organizaii.
n teoria echitii exist dou tipuri de justee: justee distributiv (perceput pe recompense) i
justee procedural (perceput pe procesul de distribuie a recompenselor). S-a constatat c justeea
distributiv are o influien mai mare asupra satisfaciei la munc dect cea procedural. Pe de alt
parte, justeea procedural i pune amprenta asupra loialitii angajatului, ataamentul acestuia fa
de ef i de companie.
O abordare mai modern a motivaiei este cea a analizei funcionale, conform creia motivaia n
munc este reprezentat de doua sisteme psihologice independente: alegerea scopului (goal choicestarea viitoare datorat individului), precum i efortul pentru atingerea scopului (goal striving), care
se refer la procese interne de autoreglare care l determin pe individ s investeasc timp i energie
pentru atingerea obiectivelor.
Au fost prezentate cele mai importante teorii ale motivaiei. De obicei, caracteristicile
psihologice ale persoanelor se ntreptrund cu caracteristicile acestor teorii. Fiecare dintre ele are
rolul de a rspunde la nevoile angajatului pentru ca acesta s fie apreciat la locul de munc.
1.4.Relaia dintre motivaie i satisfacie n munc
Satisfacia n munc este o component important n procesul de motivaie a angajailor.
Legtura dintre motivaie, satisfacie i performan a fost ndelung cercetat. Ea subliniaz practic
unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacie i eficien n cadrul concret al
participrii la viaa organizaional (M. Zlate, 2007, p. 434).

15

Autorul Mielu Zlate (2007, p. 436) definete satisfacia n munc ca fiind o reacie plcut
aprut n contextul muncii organizaionale. Din punct de vedere psihologic, este starea de echilibru
a individul la care ajunge n momentul n care i sunt asigurate nevoile contiente sau incontiente.
Nu se poate analiza noiunea de motivaie fr a vorbi i despre satisfaia n munc. Ambele
concepte se bazeaz pe aceleai teorii, avnd ca scop obinerea performanei n munc. ns exist i
elemente care difereniaz aceste concepte.
Saul W. Gellerman (1971, apud M. Zlate, 2007, p. 435) consider c motivaia este influiena
care determin individul s aib un anumit comportament. Factorul motivaional i pune amprenta
pe deciziile i alegerile angajatului. Satisfacia face referire la evenimentele care l suprind plcut pe
individ, ns nu contribuie n mod direct la modificarea comportamentului. n acest fel, autorul
subliniaz c doar motivaia nfluieneaz performana, nu i satisfacia. Un alt punct de vedere este
observat la autorul Martin G. Wolf (1970, apud M. Zlate, 2007, p. 462) care consider c satisfacia
este o stare final, n schimb motivaia este fora care l ndreapt spre acest proces final. Deci, el
subliniaz faptul c satisfacia este o consecin a motivaiei (relaia cauz - efect). n contradicie cu
aceast teorie, micarea tradiionalist a resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert) contura ideea
c satisfacia este o cauz direct a motivaiei. Ei susineau c un individ va fi motivat s munceasc
dac este satisfcut de mediul de munc. n concluzie, att motivaia ct i satisfacia se raporteaz
mpreun la performana activitii pe care o pot influiena fie intr-un mod pozitiv, fie negativ.

B. Performana n munc
2.1. Definirea termenului de performan
Conceptul de performan este unul controversat deoarece nu exist o definiie universal
acceptat de ctre toi autorii. Pentru a surprinde complexitatea acestui termen, se va analiza
termenul din puncte de vedere diferite.
Performana este msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea
obiectivelor organizaiei (G. Johns, 1996, apud M. Preda, 2006, p.147). Termenul de performan
se refer la o realizare deosebit ntr-un anumit domeniu. Performanele sunt rezultatul produsului
dintre abiliti, motivaie i rolul pe care individual l joac n organizaie (Stanciu, tefan, 2003, p.
232).
Performana n munc se raporteaz la o serie de factori care influieneaz acest parcurs al
angajatului. Aceste variabile se refer la aptitudini, caracteristici ale performanei, caliti fizice,
motivaii, interese, precum i la o serie de variabile care depind de cultura organizaional
(recompense, stilul de conducere, echip, management participativ, factori de munc). n zilele
noastre se acrediteaz tot mai mult ideea c importante pentru cel care este angajat sunt nu numai
16

abilitile individuale care coreleaz cu sarcinile de munc, primele asigurnd succesul n profesie, ci
i o palet larg de atribute individuale adicacente sarcinilor de munc propriuzise, comportamente
ca munca n echip, interaciunea cu clienii, integrarea social n organizaie, intrajutorarea,
ncadrarea n disciplina organizaiei. (Pitariu, Horia, 2000, p.14). Figura 2.3. ilustrez faptul c
aptitudinile, personaliatea, orientarea i dispoziiile afective influieneaz comportamentul
organizaional al angajatului, precum i performana sa la locul de munc, relaiile sociale pe care le
are cu grupul de lucru i modul de acceptare a valorilor pe care le promoveaz organizaia n munc.

Fig. 2.3. Relaia dintre diferenele individuale i comportamentul organizaional

(H. Pitariu, 2000, p.13)
2.2.Factorii care influieneaz performana
Mielu Zlate (2007, p. 442) grupeaz factori care influieneaz performana n trei categorii:
a) factori organizaionali ( condiii de munc, munca n sine);
b) factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaiile de munc cu efii i colegii);
c) factori personali (ras, sex, naionalitate, experien, colarizare, personalitate).
n categoria factorilor personali, se includ nsuirile de personalitate. Acestea grupeaz o serie de
factori implicai n obinerea performanelor profesionale, cum ar fi particularitile temperamentale
(energico-dinamice) i caracteriale care reprezint o expresie a ntregului sistem al personalitii,
reglnd sistemul de conduite manifestate n ambiana general. (H. Pitariu, 2000, p.24). Performana
profesional nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive, adic atenie, inteligen, memorie,
ea este direct proporional cu personalitatea, afectivitatea angajatului. Personalitatea ofer rareori
indicii asupra potenialului de performan, ns atitudinile proactive fa de munc determin
niveluri ridicate ale performanei. Contiiniozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt
indicii sigure care anticip performana i asigur satisfacia n munc (t. Stanciu, 2005, p. 125).
Interesele i motivaia se refer la motivaia intrinsec a individului. Aceti doi factori dobndii
sau nnscui, contieni sau incontieni, pot fi doar simple trebuine fiziologice (Roca, Alexandru,
1943, apud H. Pitariu, 2000, p. 26). Motivaia este strict legat de performan, deoarece angajatul
poate fi supramotivat sau submotivat i acest lucru duce, deseori, la o performan slab. Interesele
17

sunt cele care ofer un climat psihologic favorabil angajatului, motivat fiind de dezvoltarea sa
profesional.
Sistemele de valori ale individului se reflect n comportamentul su organizaional. Combinarea
factorilor confer satisfacie individului, iar compenteele profesionale sporesc performanele (H.
Pitariu, 2000, p. 26).
Variabilele de sex i vrst pot fi un indicator important pentru a determina performana
profesional. De exemplu, femeile sunt mai pricepute n anumite domenii dect brbaii (de exemplu
n culegerea i prelucrarea datelor pentru calculatoare, n schimb brbaii sunt buni manageri).
Tinerii sunt mai dispui la fluctuaii, la absenteism, sunt mai nehotri, caut noutatea i nu sunt
adepi ai muncilor plictisitoare i monotone, i gsesc mai greu o meserie care s o fac cu plcere.
n jurul vrstei de 30 de ani, dup terminarea studiilor, devin mai responsabili. n schimb, vrsnicii
sunt mai bine integrai profesional, au mari satisfacii profesionale, sunt mai loiali organizaiilor.
Nivelul de instruire profesional semnific o contientizare mai ridicat a activitilor
profesionale, o alt percepere a riscului n muncile care presupun un oarecare pericol i deci
reducerea numrului de accidente. (H. Pitariu, 2000, p. 27).
Din categoria factorilor organizaionali, se amintesc variabilele fizice i de munc. n aceast
categoria pot fi incluse mediul fizic (zgomot, lumin, temperatur, umiditate), condiiile
echipamentelor de lucru (acolo unde este cazul, atunci cnd acesta este uzat poate influiena
productivitatea), spaiu de munc i modul cum este amenajat. Individul are anumite drepturi la locul
de munc: alimentaie, spaiu de lucru luminat, perioad de recreere, instrumente de lucru adecvate.
(Tellier, Yvan, 1999, p. 174)
Caracterul i politica organizaiei au un impact major asupra performanelor organizaiei,
deoarece un climat profesional nefavorabil are repercursiuni asupra productivitii prin nerealizarea
normelor, calitate i cantitate necorespunztoare(H. Pitariu, 2000, p. 27). Rezultatul acestor factori
conduc la absenteism, fluctuaie de personal, abateri de la normele de munc.
Figura alturat (vezi Fig. 2.4) reprezint un model care explic legtura dintre caracteristicile
muncii, trsturile caracteriale ale angajatului i performana atins. Comportamentul organizaional
este influienat n mod direct de capacitile, cunotinele i abilitile individuale, de motivaie
personal i de mbinarea factorilor pozitivi i negativi, referitoare la ambientul de lucru.
Robert Kreitner (2008, p. 235) puncteaz patru concluzii care rezult din acest model de
comportament motivat.
1. Motivaia este diferit de comportament. Rezultatele motivaiei sunt observabile n
comportamentul pe care l adopt individul, n stategia sa de a obine rezultate bune n activitile
pe care le ntreprinde.
2. Comportamentul nu este influienat n mod expres de motivaie.
18

3. Comportamentul este diferit de performan. Performana reprezint un cumul de comportamente

care se repet n timp, n contexte i la persoane diferite.
4. Motivaia contribuie la obinerea performanei, nu n mod necesar, dar nu suficient, ceea ce
nseamn o combinaie de ateptri personale, factori contextuali, motivaie i comportament
motivate n mod adecvat.

Fig. 2.4. Modelul motivaei n corelaie cu performana n munc

(T.R. Mitchell, apud Kreitner, 2008, p. 234)
Banii, principalul factor motivaional?
Exist mai multe tipuri de recompense: economic ( motivaie extrinsec), social (motivaie
extrinsec) i personal (motivaie intrinsec). Spunem c o persoan este motivat intrinsec atunci
cnd aceasta este mulumit de munca sa, ca aspect psihologic. O persoan care muncete doar
pentru avantaje materiale atunci aceasta este motivat extrinsec. Importana relativ a recompenselor
extrinseci i intrinseci depinde de cultura i de personalitatea individului ( R. Kreitner, 2008, p.315).
ntr-un studiu relatat de Nina Gogu (Universitatea Iai), intitulat Satisfacia n munc,
subiecii au trebuit s rspund la ntrebarea: Ce v produce satisfacie profesional n munc? 21%
dintre acetia au menionat salariul ca fiind cel mai motivant aspect care le ofer satisfacie n
munc. Salariul este vital din punct de vedere al utilitilor, ofer mijloace materiale pentru
subzisten- i simbolic- este un indicator al respectului, mplinirii i distribuiei echitabile a
profiturilor companiei(D. Sirota, 2010, p.99). ns, potenialul de productivitate va fi valorificat
diferit, n funcie de societate. Este momentul s precizm c polarizarea ocupaional, social, a
veniturilor determin segmente mari de populaie s nu depeasc niciodat primele dou sau trei

19

trepte ale piramidei nevoilor, s fie mereu n cutarea mijloacelor de subzisten, s triasc n
insecuritate, s fie excluse social. (M. Preda, 2006, p. 152).

Fig. 2.5. Factori ai satisfaciei (apud N. Gogu, Satisfacia n munc)

Balana se modific pentru rile dezvoltate. Recompensele bneti nu mai reprezint
principalul factor motivator. Sistemul de recompense este vzut diferit, astfel recompensele
difereniate sunt preferate de angajaii care apreciaz colectivismul vertical dar i de cei care
apreciaz colectivismul orizontal (Gelfand et al., 2007, apud T. Constantin, 2009, p. 346). Aceste
afirmaii au fost verificate i n urma unui studiu care caracteriza cultura romn, turc i italian (T.
Constantin, 2009, pp. 335-355). Aadar, s-a constatat c subiecii romni i turci sunt caracterizai de
motivaie instrumental semnificativ mai mult comparativ cu subiecii italieni. Acest lucru s-a
explicat prin faptul c romnii i turcii aparin unor culturi de tip paternalist, cu o distan ierarhic
mare, n care diferenele dintre oameni se evalueaz n funcie de bani i statut, poziia social fiind
foarte important(T. Constantin, 2009, p.351). De asemenea, salariile sunt foarte mici n aceste
dou ri n comparaie cu nivelul economic din Italia, cu mentalitatea acestora, acetia prefernd s
ia partea pozitiv din fiecare aspect al vieii, s nu acorde mare importan recompensei financiare,
ci mai degrab celei intrinseci, accentul fiind pus pe reducerea diferenelor i pe egalitate. (T.
Constantin, 2009, p. 351). Aceast discrepan este explicat prin condiiile culturale i economice
ale celor trei ri.
R. Kreitner (2008, p. 315) aduce ns explicaii relevante care explic de ce motivaia extrinsec
nu este suficient pentru ca angajatul s obine performane nalte la locul de munc.
1. Se acord prea mult importan recompensei financiare;
2. Se neglijeaz efectul de apreciere;
3. Beneficiile excesive devin drepturi;
4. Se recompenseaz comportamente non-productive;
5. Trece o perioad de timp prea mare ntre evaluarea performanei i actualizarea recompensei;
6. Se utilizeaz sistemul de recompense rar, cu impact motivaional pe termen scurt;
20

7. Se aplic o practic continu de aspecte motivaionale negativ: concedieri, scderi de

salariu, lipsa de echitate.
A promite recompense financiare cuiva care este demotivat este ca i cum i-ai oferi ap srat
cuiva care este nsetat. paga la locul de munc pur i simplu nu funcioneaz(Kohn, Alfie, 1993,
apud M. Preda, 2006, p. 155).
Pe lng recompense, este extrem de important ca angajatului s-i fie recunocute meritele.
Feedback-ul despre propria activitate profesional are loc ntr-un context social care introduce o
multitudine de factori, inexplicabili prin simple cercetri de laborator (H. Pitariu, 2000, p. 150).
Acesta reprezint recunoaterea din partea managerilor i conduce, instruiete i motiveaz
persoanele n direcia unei schimbri pozitive (R. Kreitner, 2008, p.297). Feedback-ul reprezint un
factor motivaional cnd informaia despre o performan este utilizat n scopul atragerii ateniei
asupra unui nivel al performanei realizat (H. Pitariu, 2000, p. 154). R. Kreitner (2008, p. 297) a
ilustrat ntr-un model feedback-ul i recompensele ca parte important n ciclul performanei.

Fig. 2.6. Feedback, recompense, performana (R. Kreitner, 2008, p. 297)

2.3.

Relaia dintre performana i satisfacia n munc

Termenii de motivaie, satisfacie i performan nu se pot analiza dect impreun, deoarece se

creaz o relaie de cauzalitate ntre cele trei noiuni. M. Zlate (2008, p. 462) analizeaz corelaia
dintre acetei trei factori: starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului
ei eficient sau ineficient de realizare; motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate: cauz i efect;
att motivaia ct i satisfacia se raporteaz impreun la performana activitii pe care o pot
influiena fie pozitiv, fie negativ.
Relaia dintre performan i satisfacie n munc a reprezentat o problem de interes pentru
cercettori. n figura alturat (vezi Fig. 2.7.) sunt reprezentate apte modele care explic relaia
relaia dintre satisfacia n munc i performana n munc (Judge, Timothy, J. Bono, C. Thoresen; G.
Palton, 2001, p. 377).

21

1. Modelul 1 ilustreaz o relaie de cauzalitate ntre satisfacie i performana. Acest model este
rezultatul cercetrilor fcute pe experimentul Hawthorn n anii 1950 atunci cnd managerii
porneau de la premiza c Un lucrtor fericit este un lucrtor productiv1
2. Modelul 2 reprezint inversul relaiei din modelul 1 deoarece se consider c performana este cea
care cauzeaz satisfacia.
3. Modelul 3 demonstrez, n urma numeroaselor studii c satisfacia n munc i performana n
munc sunt ntr-o legtur strns, deoarece se determin reciproc;
4. Modelul 4 este mai profund dect modelul 3, deoarece cercettorii au concluzionat c ntre
satisfacia n munc i performan este o relaie autentic, real.
5. Modelul 5 aduce un element nou n relaia dintre satisfacie i performan deoarece aceasta este
determinat de existena unor factori. Numeroase studii au vehiculat faptul c performana este un
efect al satisfaciei doar dac oamenii sunt recompensai n funcie de performanele lor (Judge et al.,
2001, p. 379). Salariul reprezint doar unul dintre recompensele oferite de angajatori. Un al factor
este reprezentat de recompensele intrinseci, de stima de sine, de dezvoltate personale, de plcerea de
a face o munc care s i ofere satisfacii.
6. Modelul 6 sugereaz c ntre satisfacie i performan nu este nici o legtur. Autorii Greenberg,
Strasser, Cunning, i Dunham, (1987, apud. Judge et al., 2008, p. 380) au investigat relaia de
convergen ntre satisfacia n munc i controlul personal, precum i relaia ntre controlul personal
i performana n munc, neglijnd relaia dintre satisfacia n munc i performana n munc.
Autorii articolului au subliniat c aceast omisiune se datoreaz faptului c cercettorii nu au
considerat acest aspect important.
7. Modelul 7 gsete concepii alternative pentru noiunile de satisfacie n munc i performana n
munc. Cercettorii (George &Brief, 1996, Staw, Sulton & Pellet, 1994, apud. Judge et al.,2001, p.
380) au redefinit relaia dintre satisfacie i performan cu cea dintre afeciune i performan.
Astfel c emoiile pozitive ale angajatorului au ca efect un comportament productiv.
Aceast relaie dintre satisfacie n munc i performan difer de la individ la individ, precum i
de tipul de munc, intelectual sau practic, stimulant sau plictisitoare. M. Zlate (2008, p. 465)
subliniaz c divergena sau convergena celor doi factori nu este o chestiune de principiu, ci o
metod de organizare a muncii, ceea ce nseamn c n unele condiii ei sunt efectiv divergeni, n
timp ce n altele devin convergeni.
Satisfacia n munc a indivizilor depinde i de factorii de la locul de munc. Asfel c nivelul de
satisfacie are repercursiuni asupra aspectului productiv i social al organizaiei. Dac angajaii
companiei sunt mulumii de mediul n care muncesc, se vor evita fluctuaii de personal,
absenteismul, comportamentul defectuos, degradarea relaiilor sociale.
1

A happy worker is a productive worker

22

Satisfacie n
munc

Performana n
munc

Modelul 2

Satisfacie n
munc

Performana n
munc

Modelul 3

Satisfacie n
munc

Performana n
munc

Modelul 4

Satisfacie n
munc

Performana n
munc

Modelul 1

V
Modelul 5

Satisfacie n
munc

Performana n
munc
V

Modelul 6

Satisfacie n
munc

Performana n
munc

Modelul 7

Satisfacie n
munc

Performana n
munc

afeciune

performanta

Fig. 2.7. Relaia dintre satisfacia n munc i performana n munc

2.4. Relaia dintre motivaie i performan
Motivaia personalului reprezint o sarcin dificil pentru managerii de resurse umane. Fiecare
individ este diferit i, de aceea, nu exist o regul general care s satisfac nevoile fiecrui angajat.
ns nu trebuie neglijat aceast sarcin a angajatorilor.
Oamenii reprezint o resurs inepuizabil pentru organizaii. Resursele umane fac diferena ntre
o companie competent sau nu. De aceea, managerii au responsabilitatea de a angaja persoane
potrivite pentru postul respectiv. Ei trebuie s analizeze angajatul att din punct de vedere al
capacitilor intelectuale i competiionale, ct i din caracteristicile emoionale ale acestuia. M.
Zlate (2008, p. 459) menioneaz existena fenomenelor de supramotivare (atunci cnd excesul de
23

energie al acestuia l tulbur, l streseaz) i cel de submotivare (lipsa de energie pentru a ndeplini
sarcinile) care afecteaz comportamentul organizaional al angajatului, determinnd o performan
sczut. Astfel c, managerul trebuie s angajeze un individ cu o intensitate optim a motivaiei
(M. Zlate, 2008, p. 459). Factorii care influieneaz optimul motivaional al angajatului depind de
tipul sarcinii, care poate fi complex sau simplist, precum i de personalitatea individului i de
modul cum percepe activitatea de munc.
Orice aspect al motivaiei este n strns legtur cu performana. Echilibrul celor dou noiuni
este oferit de factorii ncrederea n sine, legitimitatea i identificarea, care formeaz Triunghiul de
aur al motivaiei (Bellenger, Lionel, 1981, apud M. Zlate, 2008, p. 460). Dac unul dintre aceste
elemente lipsete, atunci se formeaz dezechilibre i astfel comportamentul angajatului devine
neproductiv. Slbirea ncrederii n sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din partea superiorului
ierarhic, subminarea legitimitii creat de disonana dintre legitimitatea aparent i cea real,
blocarea identificrii ca urmare a scderii interesului fa de munc, devalorizarea muncii i a
sensului ei- sunt simptomele demotivrii, uoare la nceput, din ce n ce mai puternice pe msura
trecerii timpului. (M. Zlate, 2007, p. 461).

III. Analiza statistic a muncitorilor romni din Italia

24

Tema principal a acestei lucrri face referire la situaia romnilor din Italia. Se analizeaz
acest aspect exclusiv din punct de vedere al muncii pe care l exercit romnii acolo. n urma
ultimelor date statistice, comunitatea de romni din Italia este una extrem de numeroas, depind un
milion de oameni, ns numrul acestora nu se poate afla cu exactitate deoarece nu toi locuiesc
acolo n condiii legate, cu carte de identitate i reziden.
Este lesne de neles faptul c motivaia principal a romnilor care decid s prseasc aceast
ar pentru a locui n Italia este legat de munc. Romnii i doresc condiii de via mai bune, un
salariu decent care s le permit s i achiziioneze un imobil, un autoturism, s poat economisi cu
sperana de a reveni ntr-o zi n ara de origine.
Romnii de toate vrstele aleg s plece n fiecare zi din ar, dezamgii de condiiile neprielnice
de trai oferite de societatea noastr. Pietro di Iorio, responsabil Caritas la Milano a afirmat:
Imigraia romn a urmrit mereu canale preordinate, deja stabilite n ara de origine. Cine pleac
tie unde se duce. Pentru a gsi o cas i un loc de munc caut ajutor la proprii conaionali care sunt
deja acolo. n acest sens, romnii care sunt imigrani n Italia amintesc de italienii din anii 1900 care
i cutau norocul n America sau n Frana. n ara n care emigrau cutau figurile familiare, pe al
crui suport pe bazau. Italienii mergeau pe partea cealalt a Atlanticului sau treceau Alpii. (Dossier
Romania Immigrazione, 2007, p. 1).
ntre Romnia i Italia exist legturi strnse. De cnd Romania a aderat la spaiul Schengen,
Italia a ptruns pe piaa de aici prin investitorii si, devenind primul partener economic al rii
noastre. Astfel c exist peste 20 000 de companii italiene care ofer de munc unui numr de 800
000 de muncitori, fcndu-se un schimb anual de 12 miliarde de euro.
Dup anul 1989, romnii ptrund pe piaa de munc din Europa, alegnd n special Italia, dar i
Spania ca destinaii principale. La sfritul anul 2007, numrul romnilor care muncesc n Italia i
locuiesc n condiii legale depete 1 milion de oameni, respectiv 1.016.000.
Romnii se duc n Italia pentru a munci. Dossier Statistico Imigrazione Caritas/Migrantes a
publicat o statistic referitor la motivele pentru care romnii aleg s vin n Italia (vezi Fig.3.1). 73%
au motivat astfel prezena lor n aceasta ar, ali 23% au declarat c au motive familiare, 2,8 % alte
motive. Comunitatea de romni cea mai numeroas se afl la Roma i n Provincia Lazio, peste 200
000 de oameni. Comunitatea de romni de aici depete de cinci ori pe cea din Milano. Roma i
Torino sunt principalele orae n care i-au construit romnii o nou via. De regul s-au stabilit n
partea de Nord a rii i n partea central, mai puin n sud.

25

Motive de munc: 749 000 (73,7%) muncitori 557 000; muncitori cu loc de munc precar 13 000;
muncitori cu propria afacere 16 000, omeri 56 000, arie informal 106 000;
Motive de familie: 239 000 (23,5%) minori 116 000, alte rude 123 000;
Alte motive: 28 000 (2,8%);
Totalul persoanelor : 1.016.000
Fig. 3.1. Numrul de romni la 31.12.2008
Romnii reprezint o component important pentru creterea economic a Italiei. Unul din
ase strini care este chemat la munc este romn, astfel c romnii asigur 1,2% din Produsul
InternBrut. Majoritatea romnilor muncesc n industrie (n special n construcii, 54%), sectorul
terial (restaurant, hotel) i n agricultur.
Brbaii de regul muncesc n fabrici sau n construcii i au salarii care depesc chiar i cu
40% venitul soiilor. Una din patru femei romnce muncete n asisten familiar, dar se gsesc
deosebit de multe n sistemul sanitar, ca infirmiere sau asistente medicale.
Principala modalitate prin care i gsesc romnii de munc este prin intermediul rudelor i
amicilor care sunt deja stabilii n Italia (76%), 19 % declar c au gsit de munc fr nici un ajutor,
n schimb doar 2,4 % au gsit o ocupaie datorit ageniile de munc de stat i private care reprezint
legtura dintre cererea i oferta locurilor de munc. Titlul de studiu obinut de acetia n ar nu le
servete n Italia. Aceast lips de interes fa de recunoaterea titlului de studiu se datoreaz faptului
c romnii i caut acolo munci mai puin calificate, dar i faptului c echivalarea diplomelor
necesit resurse financiare considerabile. ns nici companiile nu sunt interesate de acest aspect,
urmrind mai mult fructificarea compenelor declarate n curricullum vitae. Persoanele care locuiesc
de muli ani n Italia i sunt angajai pe un post subcalificat, abandoneaz ideea de a se realiza
profesional. Resemnarea dar i perpectivele relativ mici sau inexistente au condus la aceast
mentalitate.
Spre deosebire de alte populaii imigrante din Italia (marocani, albanezi), romnii se integreaz
cel mai bine datorit similitudinilor dintre culturi, limb chiar i religie uneori, aspecte care
favorizeaz acest proces. Cu ct locuiesc mai muli ani pe teritoriul italian, cu att se adapteaz mai
bine n aceast ar.
Limba italian face parte din limbile latine, la fel ca i limba romn, spaniol, francez,
portughez. Datorit similitudinilor, romnii inva repede s vorbeac limba italian, mai ales la
locul de munc. Adoptatea alfabetului latin n locul celor chiliric a avut repercursiuni pozitive asupra
raportului dintre romni i italieni. Romnii dobndesc competene lingvistice cel mai adesea la
locul de munc, deoarece n familie i ntre amici nu folosesc la fel de des limba italian. Dar i acest

26

aspect se reglementeaz dup trecerea anilor, deoarece romnii care locuiesc mai bine de 10 ani n
Italia, ajung s foloseasc limba italian mult mai mult indiferent de context.
Statistica publicat de Caristas Italia, Romania. Immigrazione e lavoro in Italia. Statistiche,
problemi e prospettive (iunie 2008, Romania. Migraie i munca n Italia. Statistici, probleme,
perspective) relateaza c romnii care locuiesc n Peninsul manifest un interes deosebit pentru a fi
performani la munc, deoarece aceasta este o condiie esenial pentru a se integra in societate.
Datorit faptului c muncesc n sectoare industriale sau teriale, dar i dificultilor pe care le
ntmpin atunci cnd doresc s-i recunoasc diplomele, rareori reuesc s-i depeasc condiia
profesional. Cu toate acestea, majoritatea se declar mulumii deoarece reuesc s realizeze mai
multe obiective de ordin economic dect conaionalii lor care rmn n ar. Sunt extraordinari, ei
dar i copii lor, n a nva limba italian, pe care acas o alterneaz cu limba romn: te uimete
dorina lor de a se perfeciona, cu sperana c se vor ivi oportuniti mai bune. (Caritas Italia, 2008,
p. 6)
Managerii italieni care lucreaz cu romnii au o prere destul de bun despre acetia. i
caracterizeaz ca fiind buni, de ncredere, muncitori, serioi, n schimb romnii, mai ales cei
care muncesc ilegal, nu sunt att de mulumii de efii lor, pe care de multe ori i acuz de rasism, de
neltorie, de minciun. Aceti imigrani s-au simit discriminai, fr s vad nici o ameliorare o
dat cu intrarea Romniei n Uniunea European. (...) Experiena n Italia? O not de trecere, chiar
dac se dorete o amelioare a situaiei. De aceea e timpul ca i italienii s ncerce s neleag c fr
romni ar fi greu i c realitatea e mult mai bun dect ceea ce se citete n cronica neagr.(Caritas
Italia, 2008, p. 7)
Acest fenomen al migraiei a atras atenia instituiilor din Romnia, precum i cea din Italia.
Proiectul MEDIT (Model de mediere transnaional de ntoarcere a lucrtorilor romni) este finanat
din fonduri europene i a fost conceput pentru a-i determinat pe romnii care muncesc n Italia s se
ntoarc n ar i s susin economia Romniei. Acest proiect a fost realizat n 2007, dar a fost
lansat oficial n octombrie 2009, n colaborare cu Italia Lavoro (Serviciul Public de Ocupare din
Italia). Principalul obiectiv este de a informa cetenii romni care muncesc n Italia despre
posibilitile de a gsi un loc de munc n Romnia sau chiar de a avea propria afacere. Prima etap a
acestui proiect este de a intervieva un numr de 1000 de romni, n urma cruia se vor identifica
nevoile acestora. Rezultatul obinut va fi structurat ntr-un ghid de informaii util celor interesai. Un
alt obiectiv este acela de a crea o platform de job-uri prin intermediul creia romnii vor afla ce
locuri de munc sunt disponibile n Romnia, dar i n Italia, pentru c ceteanul s ia cea mai bun
decizie asupra locului n care dorete s munceasc. Prezentarea locurilor de munc va include i
specificarea salariului.

27

Acest fenomen al migraiei de munc ia amploare, ca o consecin a insecuritii instituiilor din

Romnia. Autoritile ar trebui s se implice mai mult n cutarea unor soluii viabile pentru a oferi
perspective de munc reale cetenilor.

28

IV. Strategia de cercetare

4.1.

Obiectivele cercetrii

n primul rnd, aceast cercetare i propune s identifice tipul de motivaia care i determin pe
romni s munceasc n afara rii, respectiv n Italia. Din acest punct de vedere se cerceteaz dac
au o motivaie intrinsec sau o motivaie extrinsec a subiecilor intervievai, cu ajutorul chestionarul
de Implicare Motivaional. n al doilea rnd, se verific dac subiecii sunt satisfcui de munca pe
care o fac n ara de adopie. Sentimentul de satisfacie are ca rezultat performana n munc a
angajatului.
4.2.

Ipotezele cercetrii

Cu referire la obiectivele cercetrii, se formuleaz urmtoarele ipoteze:

1. Dac subiecii sunt brbai, atunci ei sunt mai motivai n munc dect femeile.
2. Dac muncitorii romni au peste 10 ani de munc n Italia, atunci satisfacia lor n munc crete n
raport cu experiena.
Prima ipotez se refer la faptul c brbaii sunt mai implicai la locul de munc dect femeile.
Implicarea motivaional ncearc s stabileasc tipul de motivaie intern a individului n patru
dimensiuni: motivaie internalist (provocare), motivaie externalist (recunoatere), motivaie
personal (plcere), motivaie instrumentalist (recompens). Variabila dependent este motivaia n
munc, care corespunde urmtoarelor categorii: motivaie intrinsec (motivaia internalist i
personal) i extrinsec (motivaie externalist i instrumental).
A doua ipotez dorete s verifice dac satisfacia n munc a salariatului, care are un loc de
munc subcalificat n raport cu pregtirea sa profesional, va crete pe parcursul trecerii anilor. O
evaluare a performanelor resurselor umane are rolul de a msura satisfacia profesional a
angajailor. Variabila independent este experiena n munc, iar variabila dependent este satisfacia
n munc.
4.3. Instrumentele utilizate
Pentru a analiza aceste dou ipoteze care fac obiectul cercetrii se folosesc mai multe
instrumente: Chestionarul de Implicare Motivaional elaborat de domnul profesor Ticu Constantin
(Facultatea de Psihologie, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai) i de echipa E-team, pe baza
modelului teoretic de Beauvais i Scholl (Self Concept Motivation Theory, 1999). Factorii
principali ai acestui chestionar sunt: implicare internalist, implicare externalist, implicare
personal, implicare intrumental.

29

Factorii secundari ai acestui chestionar sunt implicaie intrinsec i implicaie extrinsec.

Implicaie intrinsec reprezint suma valorilor obinute pentru scalele de motivaie personal i cea
internalist, iar implicaia externalist ca sum a valorilor finale dintre motivaie internalist i
motivaie intrumental. Chestionarul are 48 de itemi, fiecare dintre cele patru scale are cte 12 itemi.
Fiecare item reprezint o fraz cu dou variante de rspuns. Subiectul este obligat s aleag doar una
dintre ele. Primul rspuns se sconteaz cu 0, iar al doilea rspuns cu 1, cu expecia a 12 itemi care se
sconteaz invers deoarece au un sens opus tendinei generale pe factori.
Cel de-al doilea chestionar evalueaz satisfacia profesional a angajatului. Acesta are 23 de
itemi i rspunsurile sunt grupate ntr-o scar Lichert, fiecrui rspuns i corespunde un anumit
numr de puncte de la 0 la 5 (Sunt de acord in totalitate=0, sunt de acord=1, cteodat sunt de acord,
cteodat nu=3, nu sunt de acord=4, dezacord total=5). Aceti itemi vizeaz mai muli factori care
corespund satisfaciei profesional a angajatului: apte itemi se refer la relaia cu supervizorul,
respectiv comunicarea ce ar trebui s existe ntre ef i subaltern, feedback i atitudinea n munc;
trei itemi subliniaz importana lucrului n echip, adic relaii amicale ce se stabilesc ntre angajai,
colaborarea dintre acetia, focalizarea pe un obiectiv comun; nou itemi analizeaz aderarea la
valorile companiei, se urmrete dac exist comunicare ntre efi i subalterni, modul cum
managerii i respect angajaii i clienii acestora; trei itemi corespund factorilor de munc care
interfereaz cu satisfacia n munc (recompense materiale, condiii de munc). Doi itemi se refer la
managementul participativ, respectiva la libertatea pe care o are angajatul de a-i desfura
activitatea n ritmul su.
4.4 Eantion
Cercetarea s-a efectuat in perioada aprilie-mai 2011, n provincia Treviso i Padova, regiunea
Veneto, situat n nordul Italiei. S-a urmrit obinerea unui numr egal ntre subieci. Acetia
muncesc n fabrici, n construcii sau n servicii. Subiecilor li s-a asigurat confidenialitatea
rspunsurilor.
Cercetarea s-a realizat pe un eantion de 40 de subieci, cu vrste cuprinse ntre 20 i 62 de ani.
Dintre acetia, 42,5 % de sex masculin i 57,5% de sex feminin. Toi subiecii muncesc n mediul
privat. n funcie de variabila activitate, 57,5% muncesc n producie, 37,5% n servicii i 5% n
comer. Difereniat dup studii, 12,5% au finalizat studiile gimnaziale, 82,5% pe cele liceale i 5%
universitare. n ceea ce privete variabila numrul de ani de cnd muncesc n Italia, 2,5% au 1, 5,
14, 16 i 20 de ani, 5% au 4 ani, 7,5% au 12 ani i 10% dintre subieci au 2, 6, 8, 10 sau 11 ani de
experien de munc n Italia. Referitor la variabila venit, 5% au ctiguri de 500-700 de euro, 22,5%
au ctiguri de 700-1 000 de euro, 47,5% ctig 1 000-1 500 de euro, 7,5% au un venit de peste
2000 de euro.
30

4.5.Analiza datelor
Ipoteza 1.
Se folosete chestionarul de Implicare Motivaional pentru a verifica ce tip de motivaie i
determin pe romni s munceasc n Italia: motivaie personal intrumental, motivaie personal
internalist, motivaie intrumental externalist, motivaie internalist externalist.
Chestionarul de Implicare Motivaional are 48 de itemi, fiecare scal cu 12 itemi. Fiecare
ntrebare are dou variante de rspuns, din care subiectul a fost obligat s aleag doar una dintre ele.
Se noteaz primul rspuns cu 0 i al doilea rspuns cu 1. Doar itemii cu sens opus tendinei generale
pe factori se sconteaz invers (5, 6, 14, 16. 18, 22, 24, 28, 31, 37, 41, 48).
Se face o descriere a datelor, calculndu-se numr, medie i abatere standard (Tabel 4.1)
Tabel 4.1 Analiza descriptiv a implicrii motivaionale
Descriptive Statistics
N

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

Motivatie personal

40

,00

,92

,4333

,25333

instrumentala
Motivatie personal

40

,08

,83

,3646

,18460

internalista
Motivatie instrumental

40

,00

,83

,5021

,24640

externalista
Motivatie internalist

40

,25

,92

,5271

,14171

externalista
Valid N (listwise)

40

Implicarea personal intrumental are o minim de 0,00, iar maxima este de 0,92; implicarea
personal internalist are o minim de 0,08, cu maxim de 0,83; implicarea instrumental internalist
are o minim de 0,00, iar maxima este de 0,83; implicarea internalist externalist are o minim de
0,25 i maxim de 0.92.
Motivaia personal instrumental are o medie de 0,43%, cu un coeficient de eroare de 0.254
(Fig. 4.1). Acest tip de motivaie nsumeaz itemii care vizeaz motivaia personal i motivaia
instrumentalist, respectiv 1, 4, 8, 13, 17, 21, 28, 32, 36, 40, 44, 48. Angajaii cu acest tip de
motivaie fac munca cu plcere, dar ateapt i recompense materiale. Coeficientul de corelaie
Pearson Correlation are o valoare de r=-.061, iar eroarea este de p=0,710. Dac p<0,005, atunci p-ul
obinut p=0,710> 0,05, rezult c ntre cele dou exist nu exist o corelaie (Tabelul 4.2.)

31

Fig. 4.1. Analiza descriptiv Motivaie personal instrumental

Tabelul 4.2. Coeficient Pearson motivaie personal instrumental sex
Correlations
Motivatie personal
Sex
Sex

Pearson Correlation

instrumentala
1

Sig. (2-tailed)
N
Motivatie personal

Pearson Correlation

instrumentala

Sig. (2-tailed)
N

-,061
,710

40

40

-,061

,710
40

40

Motivaia personal internalist are o medie de 0,36, cu o eroare de 0,185 (Fig. 4.2.)
Motivaia personal internalist este specific unui angajat care face performan atunci cnd este
pasionat de munca pe care o face, este provocat s i autodepeasc limitele. Itemii chestionarului
care calculeaz aceast variabil sunt: 2, 6, 10, 14, 18, 22, 25, 29, 33, 37, 41, 45. Motivaia intern
are o valoare de r=-.338, iar eroarea este de p=0.33, dac p>0.05, atunci nu exist o corelaie ntre
variabile sex i motivaie internalist (vezi Fig. 4.2.)

32

Fig. 4.2. Analiza descriptiv Motivaie personal internalist

Tabelul 4.3. Coeficient Pearson Motivaie personal internalist sex
Correlations
Motivatie
personal
internalista
Motivatie personal

Pearson Correlation

internalista

Sig. (2-tailed)
N

Sex

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

Sex
1

-,338*
,033

40

40

-,338*

,033
40

40

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Motivaia instrumental externalist are o medie de 0,50, cu eroare de 0,246. Acest tip de
motivaie este una extrinsec deoarece angajatul ateapt s fie recompensat, att prin recunotin i
feedback, ct i prin salariul lunar, bonusuri. Itemii care calculeaz aceast scal sunt: 3, 7, 11, 15,
19, 23, 26, 30, 34, 38, 42, 46. Coeficientul Pearson pentru corelaia dintre genul subiecilor i
motivaia instrumental externalist este de 0,07, p=964, ceea ce rezult c c nu exit o corelaie
semnificativ ntre cele dou variabile (Tabelul 4.4) . Att femeile, ct i brbaii sunt motivai de un
salariu decent. Peste 76% din romni vin n Italia pentru munc, nu se poate cunoate un numr al
acestora,

dar

se

estimeaz c depete un

milion de oameni.

33

Fig.4.3.Analiz

a descriptiv Motivaie

instrumental

externalist
Tabelul 4.4. Coeficient

Pearson

Motivaie

Correlations
Motivatie

instrumental

externalist-

instrumental

sex

Sex
Sex

Pearson Correlation

externalista
1

Sig. (2-tailed)
N

,964
40

40
1

Motivatie instrumental

Pearson Correlation

,007

externalista

Sig. (2-tailed)

,964

,007

40

40

Motivaia internalist externalist este ultima dintre scalele acestui chestionar. Ea are o
valoare de 0,53, iar eroarea este de 0,142. (Fig. 4.4.). Motivaia internalist externalist caracterizeaz
un angajat care face performan dac este provocat pentru a demonstra competenele sale. i place
s munceasc n echip, de aceea ateapt feedback din partea grupului de lucru i a managerilor
care s-i mreasc ncrederea n forele proprii. Coeficientul Pearson dintre variabila sex i variabila
internalist externalist este de -.105, p=520, cum p>0,05, nici aceaste variabile nu au o corelaie
semnificativ (vezi Tabelul 4.5.)

34

Fig. 4.4. Analiza descriptiv motivaie internalist externalist

Tabelul 4.5. Coeficient Pearson Motivaie internalist externalist - sex
Correlations
Motivatie internalist
Sex
Sex

Pearson Correlation

externalista
1

Sig. (2-tailed)
N
Motivatie internalist externalista

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

-,105
,520

40

40

-,105

,520
40

40

Pentru a verifica ipoteza conform creia Dac subiecii sunt brbai, atunci ei sunt mai
motivai la locul de munc dect femeile, s-au fcut corelaii ntre variabilele motivaie personalinstrumental, personal internalist, instrumental externalist i internalist externalist i sexul
subiecilor.
Conform raportului (vezi Tabelul 4.6.), genul feminin a obinut rezultate mai mici fa de
genul masculin. Analiznd datele, sexul masculin are o medie de 0,49 %, fa de 0,48% pentru
femei, cum 0,49%>0,48%, rezult c brbaii sunt mai motivai de aspectele intrinseci dect femeile.
n privina implicri extrinseci ale angajailor, 0,52% dintre brbai sunt mai motivai de aspectele
exterioare ale muncii dect 0,51% dintre femei.
n concluzie, aceste date confirm ipoteza. Brbaii sunt mai implicai n munca pe care o fac
dect femeile. Acest fapt se poate datora unui aspect social. Femeia, de regul, este cea care are mai
multe atribuii n familie, precum creterea i ngrijirea copiilor, trebuine domestice. Brbatul este
cel care ntreine familia, de aceea este mai dedicat muncii sale (vezi Tabelul 4.6.).

35

Un alt motiv pentru care genul masculin este mai ataat de munca sa dect genul feminin
poate fi explicat prin faptul c femeile au salariile mai mici dect barbaii (vezi Tabelul 4.7.).
Conform tabelului, 91,3% dintre femei au salarii cuprinse ntre 500 i 1500 de euro pe lun, doar
8,7% depesc acest venit. O situaie contrarie se ntlnete n cazul brbailor. Doar 52,9% au salarii
ntre 700 i 1500 de euro, iar 47,1 % dintre subieci ncaseaz lunar un venit de peste 1500 de euro.
n concluzie, brbaii pot avea ctiguri chiar de cinci ori mai mari dect femeile. Acest aspect legat
de recompensa finaciar a angajatului poate fi un factor determinat pentru brbai s fie satisfcui de
munca lor.
Tabelul 4.6. Raport dintre tipul de motivaie i sexul subiecilor
Report
Motivatie personal Motivatie personal
Sex
MASCULIN

instrumentala
Mean
N
Std. Deviation

FEMININ

Mean
N
Std. Deviation

Total

Mean
N

internalista

Motivatie

Motivatie

instrumental

internalist

externalista

externalista

,4510

,4363

,5000

,5441

17

17

17

17

,27648

,17313

,24116

,17209

,4203

,3116

,5036

,5145

23

23

23

23

,24032

,17805

,25559

,11692

,4333

,3646

,5021

,5271

40

40

40

40

Tabelul 4.7. Corelaie sex i venit

36

Sex * Venit Crosstabulation

Venit
500-700 E 700-1000 E 1000-1500 E 1500 2000 E 2000-3000 E peste 3000 E
Sex

MASCULIN Count

FEMININ

17

% within Sex

,0%

17,6%

35,3%

29,4%

11,8%

5,9%

100,0%

% within Venit

,0%

33,3%

31,6%

71,4%

100,0%

100,0%

42,5%

13

23

8,7%

26,1%

56,5%

8,7%

,0%

,0%

100,0%

100,0%

66,7%

68,4%

28,6%

,0%

,0%

57,5%

19

40

5,0%

22,5%

47,5%

17,5%

5,0%

2,5%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Count
% within Sex
% within Venit

Total

Total

Count
% within Sex
% within Venit

Fig. 4.5. Corelaia dintre motivaie i sexul subiecilor

Ipoteza 2.
Pentru a verifica ipoteza 2. Dac romnii muncesc de peste 10 ani n Italia, atunci satisfaca
lor crete o dat cu experiena acumulat, se folosete chestionarul de evaluare a satisfaciei
profesional. n primul rnd, se face o descriere a datelor, calculnd numr, medie i abatere
standard. Fiecare rspuns se noteaz de la 1,00 (acord total) pn la 5,00 (dezacord total). Se
sconteaz invers itemul 3. Chestionarul are 23 de itemi care corespund celor cinci factori principali..
Tabelul 4.8. Analiza descriptiv a chestionarului de satisfacie n munc

37

Descriptive Statistics
N
Grup de lucru
Stilul_de_conducere
Aderare valorile companiei
Management participativ
Factorii de munca
Valid N (listwise)

Minimum
40
40
40
40
40
40

Maximum

1,00
1,00
1,00
1,00
1,00

4,00
4,00
4,50
5,00
5,00

Mean
2,6000
2,1000
2,5281
2,3750
2,9167

Std. Deviation
,76311
,72929
,74490
,95910
1,09323

Factorul Stilul de conducere este reprezentat n 7 itemi. 55% dintre subieci au rspuns c
sunt de acord n totalitate sau sunt de acord la ntrebrile care analizau stilul de conducere al
superiorului. 37% au ales rspunsul cteodat sunt de acord, cteodat nu i doar 8% nu sunt de
acord sau nu sunt de acord n totalitate n privina afirmaiilor din chestionar (vezi Fig. 4.6.)

Fig. 4.6. Analiza descriptiv Stilul de Conducere

n primul rnd, s-a urmrit dac exist o comunicare ntre manager i subordonat, dac
exist un feedback n privina performanelor angajailor, dac subordonaii sunt tratai cu respect si
demnitate de ctre conducerea companiei. Se vor specifica cu claritate aceti itemi, aa cum au fost
prezentai subiecilor.
1. Simt c i pot spune supervizorului meu ceea ce cred.
2. Supervizorul meu mi spune ce ateapt de la mine.
4.

Supervizorul m apreciaz atunci cnd mi fac treaba bine.

5. Supervizorul m trateaz cu respect i demnitate.

6. Supervizorul m informeaz despre lucrurile pe care trebuie s le tiu.
7. Supervizorul mi permite s-mi fac treaba fr a interveni.
8. Supervizorul i spune prerea n legtur cu munca/ performana mea.
Craig Hogan i R. Kaiser (2005, apud Rlea, Veronica, 2008, p. 81) afirm c procesul de
leadership este probabil cea mai important problem n tiinele sociale. Datorit numeroaselor
38

studii, s-a ajuns la concluzia c tipul de leadership este important pentru performana profesional,
dar i pentru dezvoltarea unei organizaii datorit unor criterii obiective (realizarea de sarcini i
activiti), ct i a unora subiective, respectiv satisfacia n munc, climatul organizaional sau
calitatea relaiilor dintre subalterni care pot duce la absenteism, fluctuaie, comportamente
contraproductive organizaionale i comportamente ceteneti organizaionale (Pearce, Craig i H.
Sims, 2002, apud V. Rlea, 2009, p. 82). Supervizorul trebuie s reprezinte un model pentru angajai
i s fie interesat de nevoile acestuia.
Al doilea factor analizat este lucrul n echip. Acesta este reprezentat de trei itemi, referindu-se
la relaiile ce se stabilesc ntre angajai.
3. Exist o problem de favoritism n grupul meu de lucru.
20. Majoritatea colegilor coopereaz pentru a ndeplini sarcinile de lucru.
21. Exist o colaborare ntre grupul meu i alte grupuri.
Se sconteaz invers itemul 3 deoarece are o conotaie negativ. n urma acestui procedeu, s-a
calculat c 42,5% dintre subieci sunt de acord n totalitate sau sunt de acord, 45% au bifat rspunsul
cteodat da, cteodat nu.

Fig. 4.7. Analiza descriptiv Lucrul n echip

Lucrul n echip a devenit un factor important pentru angajatori deoarece contribuie la
dezvoltarea companiei. Oamenii au nevoie s socializeze, s se identifice cu un grup social i s
colaboreze. O echip care obine performane colective este mult mai valoroas dect un singur
angajat.
Nu se poate afirma c muncitorii romni se simt discriminai de managerii italieni. Poate fi doar
un complex de inferioritate pe care l au cei mai muli dintre acetia. n general, angajatorii caut
strini pentru munci necalificate deoarece cer salarii mai mici i muncesc mai mult. Fiecare angajat

39

este pltit individual i pentru performanele acestuia. De aceea pot exista situaii de favoritism n
grupul de lucru.
Al treilea factor al acestui chestionar analizeaz aderarea la valorile companiei (vezi Fig. 4.8.)
Cercetarea nu se refer doar la un tip de companie. De menionat c peste 50% din subieci sunt
muncitori n fabrici, cu o experien de cel puin 6 luni de munc n Italia. Itemii care vizeaz acest
aspect sunt:
9. eful supervizorului meu ne ofer sprijinul de care avem nevoie.
10. Conducerea companiei ne informeaz n legtur cu ceea ce ncearc s realizeze.
11. Compania acord atenie ideilor i sugestiilor persoanelor care au acelai nivel ca mine.
12. Am ncredere n imparialitatea conducerii companiei.
13. Sunt mndru s lucrez n aceast companie.
14. Acest loc de munc mi va aduce viitorul pe care mi-l doresc.
15. n general, sunt mulumit pentru locul de munc pe care l am.

Fig. 4.8.
Analiza
descriptiv
Aderare la
valorile
companiei
ntr-un studiu publicat de Revista Psihologia Resurselor Umane (Nicula, Carmen, 2009, p.
57) s-a analizat compatibilitatea dintre persoan i organizaie. De obicei, indivizii se simt mai
motivai s rmn ntr-o organizaie atunci cnd agreaz valorile promovate de aceasta. Studiul a
examinat efectul de moderare al compatibilitii ntre om i organizare asupra mecanismelor
motivaiei, cu dou condiii: obiective de munc alese i obiective de munc propuse. n urma
evaluarii a peste 200 de persoane din organizaii private, s-a constatat c persoanele ale cror valori
40

de munc se potrivesc cu cele ale mediului n care muncesc se ataeaz mai mult fa de companie,
fa de cei care o fac parial sau total. (C. Nicula, 2009, p. 69).
n studiul de fa se cerceteaz satisfacia n munc a romnilor care muncesc n Italia. De
obicei, acetia i gsesc un loc de munc subcalificat pregtirii profesionale, ns, o dat cu
experiena acumulat, se simt satisfcui de activitatea lor. n ceea ce privete compatibilitatea dintre
om i organizaie, rezultatele se situeaz ntre rspunsurile sunt de acord (39,37%) i cteodat da,
cteodat nu (31.37%). Un procent de 17% dintre subieci declar dezacord total n privina
afirmaiilor din chestionar.
Factorul managmentul participativ are doar doi itemi n acest chestionar.
13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer.
23. Am destul libertate pentru a mi face treaba bine.
72% dintre subieci sunt de acord cu itemii specifici managementul participativ (vezi Fig. 4.9.)
Indivizii contientizeaz importana performanei la locul de munc. n situaii de criz economic,
stresul ocupaional datorat precaritii contractelor de munc este mai mare. De aceea, oamenii sunt
mai precaui n privina comportamentului organizaional. De subliniat c romnii care locuiesc n
Italia au, n mare parte, o locuin nchiriat. De aceea, viitorul lor n acea ar este dependent de o
situaie de munc clar. Dac timp de un an nu reuesc sa stabilizeze acest aspect, sunt forai de
mprejurri s se ntoarc napoi n Romnia.

Fig. 4.8. Analiza descriptiv Managementul participativ

Libertatea acordat angajatului pentru a-i efectua n modul su sarcinile de lucru au un rol
important pentru performana sa. Autonomia are legtur i cu conducerea companiei. O organizaie
care angajeaz oameni performani i calificai, dar i monitorizeaz n permanen pentru a se
asigura c i fac treaba bine, consider de fapt c oamenii sunt nedemni de ncredere i incompeteni
(D. Sirota, 2010, p. 141).
Ultimul aspect pe care l vizeaz acest chestionar se refer la factorii de munc.
18. Sunt pltit corespunztor pentru genul de munc pe care l fac.
41

19. Bonusurile i beneficiile acordate rspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate.
22. n mediul meu de lucru, condiiile de confort sunt satisfctoare.
50% dintre subieci consider c sunt pltii corespunztor muncii pe care o fac (vezi Fig. 4.10.)
Salariul mediu variaz ntre 1000 i 1200 de euro pentru lucrtorii n fabrici i peste 2000 de euro
pentru cei care lucreaz n construcii. n comparaie cu salariile pe care le-ar putea ctiga n
Romnia pentru acelai tip de munc, acestea sunt semnificativ mai mari.

Fig. 4.10. Analiza descriptiv Salariul

Recompensele financiare pot fi foarte eficiente deoarece pot stimula performana angajatului.
(T. Constantin, 2009, p. 436). Pentru angajaii n industria terial, munca se cuantific n orele de
lucru. Munca lor se concretizeaz n rezultate clare, cum ar fi asamblarea de dispozitive. n
consecin absena angajatului poate afecta producia.
Salariul este perceput de indivizi i n funcie de trsturile de personalitate ale acestora. Dac
angajaii consider c este important ntr-o organizaie s fie armonie i solidarietate, atunci ei
prefer un sistem de plat care se bazeaz pe egalitate (Deckop, Joseph i C. Cirka, 2000, apud T.
Constantin, 2009, p. 437). Angajaii care consider c pot obine performane deosebite, se ateapt
s fie remunerai n funcii de merite.
n privina bonusurile i beneficiilor acordate, ponderea persoanelor indecise este majoritar
respectiv 35% (vezi Fig. 4.11). Bonusurile suplimentare reprezint un adaos financiar la salariul de
baz. Ele se acord pe baza performanelor individuale sau colective. Atunci cnd persoanele sunt
pltite la bucat, activitatea suplimentar ar trebui rspltit corespunztor.
Sistemul de salarizare variabil ar trebui s se raporteze la grup, nu la individ. Pentru a
argumenta aceast afirmaie, se aduc dou motivaii. n primul rnd, performana de grup este mai
uor de msurat dect cea individual; al doilea rnd, este mai obiectiv i mai credibil dect cea
individual (D. Sirota, 2010, p.115). Se aduc argumente importante i n privina dezavantajelor pe
care le reprezint acordare de bonusuri suplimentare. Acestea pot duce la creterea cantitii i nu a
42

calitii. Se ntmpl deseori ca muncitorii s fac o nelegere privind volumul de munc necesar
pentru o zi pentru a nu se crea discrepane ntre acetia. Acest lucru se ntmpl deoarece acetia se
tem de faptul c o productivitatea prea mare poate duce la micorarea forei de munc pentru a
scdea costurile de producie a organizaiilor (T. Constantin, 2009, p. 437).

Fig. 4.11. Analiza descriptiv Bonusuri i beneficii

n ceea ce privete itemul condiiile de munc satisfctoare, 45% dintre subieci au declarat
c sunt de acord sau

sunt de acord n totalitate cu

aceast

afirmaie,

25% sunt indecii iar 30% nu

sunt de acord (vezi

Fig. 4.12). Condiiile fizice de

lucru

ndeplinirea sarcinilor i cresc

faciliteaz

moralul

faptului

c implic

respectul pentru angajai(D.

Sinota, 2010, p. 128).

Chiar dac lucreaz n fabrici

sau

construcii,

romnii se bucur c au un

ctig

financiar

satisfctor care le permite s-

un

trai

decent. Romnii sunt vzui ca

muncitori responsabili

i echilibrai. Ei i doresc un

asigure

productivitatea,

datorit

salariu bazat pe performanele sale i respect din partea angajatorului. Efectul Hawthone realizat de
cercettorii Roerhlisberger i Dickson n anii 1920-1930 i demonstrez nc o dat valabilitatea.
Dac romnii au condiii de igien, securitate i respect din partea angajatorului, atunci acetia obin
performane la locul de munc. n contradicie cu mesajele transmite prin intermediul mass-media,
conform crora romnii care muncesc n Italia nu sunt tratai corespunztor, subiecii care au rspuns
la aceste chestionare se situeaz la un nivel de mulumire satisfctor (2.50).
43

Fig. 4.12. Analiza descriptiv Condiii de munc

Ipoteza Dac romnii muncesc n Italia de peste 10 ani, atunci satisfacia lor crete o dat cu
experiena acumulat se verific prin calcularea datelor existente. Se grupeaz anii de munc n
dou grupe care vizeaza experiena de 1-9 ani i de 10-20 de ani.
Tabelul 4.9. Frecvena Experien de munc n Italia
Experienta_It
Cumulative
Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Percent

1-9 ani

22

55,0

55,0

55,0

10-20 de ani

18

45,0

45,0

100,0

Total

40

100,0

100,0

Aadar, 55% dintre subieci au experient de la 1 la 9 ani, iar 45% dintre acetia cu o
experien de munc n Italia de peste 10 ani. n privina nivelului de satisfacie n munc a celor
care muncesc n Italia, nivelul de satisfacie corespunztor grupei 1-9 ani este de 2,47%, iar a celor
care muncesc de mai bine de 10 ani, au un nivel de satisfacie de 2,54% (vezi Fig. 4.12.)
n urma acestui rezultat, ipoteza nu se confirm. Din cercetrile efectuate, subiecii cu mai
puin experien rezult c sunt mai satisfcui de munca din Italia dect ceilali. Aa cum s-a
specificat, chestionarul a avut cinci variante de rspuns, notate de la 1 la 5, n ordinea urmtoare: 1sunt de acord n totalitate, 2- sunt de acord, 3- cteodat sunt de acord, cteodat nu, 4- nu sunt de
acord i 5 dezacord total. De aici rezult c rspunsul 1 i 2 au valori pozitive, iar n cealalt
extrem, rspunsurile 4 i 5 au valori negative.
44

Fig. 4.12. Nivel de satisfacie n raport cu experiena de munc

V. Concluzii

45

Cercetarea este realizat cu scopul de a urmri dac muncitorii romni care locuiesc n Italia
sunt satisfcui de munca lor. Se analizeaz comportamentul oganizaional al muncitorului romn n
acel mediu profesional.
Se menioneaz c subiecii sunt persoane care muncesc n Italia de cel puin jumtate de an.
Ei au vrste cuprinse ntre 20 i 62 de ani, cu studii liceale n mare parte. S-a observat c subiecii sau declarat surprini de aceast cercetare, ntrebnd frecvent dac obin beneficii.
S-au folosit dou chestionare structurate, cu rspunsuri nchise, care msoar implicarea
motivaional i satisfacia n munc a romnilor care muncesc n Italia. Primul chestionar msoar
dimensiunea a patru factori principali (motivaie personal, motivaie internalist, motivaie
externalist i motivaie instrumental) i a doi factori secundari (motivaie intrinsec i motivaie
extrinsec). Acest chestionar este realizat de profesorul universitar Ticu Constantin mpreun cu o
echip de psihologi de la Facultatea de Psihologie din Iai. A reprezentat punctul de plecare pentru
nenumrate studii care evalueaz motivaia n context profesional. Motivaia intrinsec are rolul de
produce satisfacie angajatul printr-o recompens psihologic, atunci cnd i place ceea ce face. ntrun sens contrar se ndreapt motivaia extrinsec. Angajatul ateapt recompense financiare care
constau ntr-un salariu mare, bonusuri i beneficii care s-i certifice valoarea.
Al doilea chestionar are o structur de 23 de itemi, cu cinci variante de rspuns. El evalueaz
aspecte ce influieneaz activitatea n munc a angajatului, respectiv relaia cu superiorii, relaiile cu
grupul de lucru, concordana dintre concepiile angajatului i valorile companiei, managementul
participativ, precum i factorii de munc.
Prima ipotez verific dac brbaii sunt mai implicai motivaional n munca dect femeile.
Ipoteza se confirm deoarece exist o diferen de procente ntre cele dou sexe. Acest lucru se poate
explica prin faptul c brbaii se ataeaz mai mult de locul de munc i se simt mai satisfcui
deoarece au venituri mai mari dect femeile. Salariul reprezint un aspect care generez motivaia n
munc. Un alt motiv pentru care brbaii sunt mai satisfcui n munc dect femeile este acela c se
pot dedica profesiei mult mai mult dect partea feminin, deoarece acestea au, de regul,
responsabiliti mai mari n familie.
A dou ipotez verific dac angajaii romni sunt mai satisfcui de munca lor cu att cu ct
au o experien mai mare. Aceast ipotez nu s-a confirmat. Procentul celor care au experien de
vrst de 1-9 ani sunt mai satisfcui de munca pe care o fac n Italia dect cei cu o experien de cel
puin 10 ani. Diferena nu este semnificativ, ns ofer un rspuns pentru ipoteza propus. Acest
aspect se poate explica prin faptul c tinerii au sperana c muncind n Italia i vor contrui viitorul
pe care i-l doresc.
Chestionarul, ca i alte instrumente de cercetare, este supus anumitor erori. Rspunsurile la
ntrebri pot fi influienate de personalitatea celui care ancheteaz, personalitatea celui anchetat, de
46

locul unde se aplic chestionarul i de timpul de desfurare. De asemenea, subiecii pot bifa
rspunsuri care sunt conforme cu ceea ce ar fi de dorit din punct de vedere social. S-a observat c o
parte dintre persoane nu i-au declarat numele, deoarece era o cerin opional a chestionarului.
Dintre persoanele care au completat aceast rubric, au existat situaii n care i-au scris numele
echivalent numelui n limba italian ( de exemplu: Giorgia, n loc de Gina, sau Michelle, n loc de
Mihai). Acest aspect ar putea fi un indiciu c s-au adaptat la contextul cultural i profesional din
Italia.
Cercetarea s-a efectuat pe un eantion doar de 40 de persoane, dar exist peste un milion de
oameni care muncesc n prezent n Italia. Angajatorii italieni ar trebui s fac periodic evaluari n
organizaiile unde exist un numr semnificativ de angajatori romni. Ei trebuie s cunoasc i s
ofere soluii pentru nevoile lor, mbuntind astfel performanele de munc. n acest sens se propune
s se cerceteze pe viitor care sunt cerinele romnilor care muncesc n Italia cu referire la motivaia
lor intrinsec.

Bibliografie

47

Anghel, R., Horvath, I. (2009), Sociologia migraiei. Teorii i studii de caz romneti, Polirom, Iai,
pp. 176-193, pp. 268-299
Anastasia B., Disar M., et al. (2007), Gli immigranti rumeni in Italia e in Veneto, Osservatorie
& Ricerca Veneto Lavoro, pp. 1-24
Constantin, T. (2009), Determinani ai motivaiei n munc, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai
Caritas/Migrantes, (2009), Romania. Immigrazione e lavoro in Italia. Statistiche, problemi e
prospettive
Deaconu A., Podgerean D., (2004), Factorul uman i performanele organizaiei, ASE, Bucureti,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=,
Ferris, L., Liam, H., Brown, D., (2010). Self-esteem and job performance: the moderating role of
self-esteem contingencies. Personnel Psychology, 63, pp. 561-593
Grant, A. (2007). Relation job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy
of Management Review, vol. 32, 2, pp. 393-417
Gogu, N.(2009), Satisfacia in munc a angajailor,http:// eja.up m.ro/onm2007
/SECTIUNEA
%201/Gogu_Nina_UAIC_Iai_2007.pdf
Goleman, D.(2004), Inteligena emoional, cheia succesului n via, ALLFA, Bucureti
Instituto Nazionale di Statistica (2009), Integrazione nel lavoro degli stranieri e dei naturalizzati
italiani
Judge, T., Thoresen, C., Patton, G. (2001). The Job Satisfaction Job Performance Relationship: A
Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin, 127, 2, pp. 376-407
Kreitner, R., Kinicki, A. (2008), Comportamento organizzativo. Dalla teoria allesperienza, Apogeo
de pe http://books.google.it
Lam, C., Gurland, S., (2008), Self determined work motivation predicts job outcomes, but what
predicts self-determined work motivation?, Journal of Research in Personality, 42, pp. 1109-1115
Latham, G.(2007), Work Motivation, Sage Publication, p. 3
Lukcs, E. (2006), Managementul Resurselor Umane. Procurare, motivare, evaluare, Editura
Fundaiei Dunrea de Jos, vol.1
Martin, D. (2009). Inteligena emoional i climatul organizaional. Revista de psihologie
organizaional, vol. IX, nr.3-4, pp. 55-76
Mucchielli, A.(2008), Comunicarea n instituii i organizaii, Polirom, Iai
Nicula, C.(2009). Rolul compatibilitilor dintre valorile individuale i valorile organizaionale
asupra mecanismelor motivaiei n munc. Psihologia Resurselor Umane, vol. 2, pp. 57-69
Norbert, S.[trad. Gavriliu, L.](1998), Dicionar de Psihologie Larousse, Universul Enciclopedic,
Bucureti, p. 202, de pe www.scribd.com/doc/6365042/Dictionar-Psihologie-Larousse1
48

Pnioar, G.(2005), Managementul Resurselor Umane, Polirom, Iai

Pitariu, H., (2000), Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanelor profesionale,
ALLBECK, Bucureti
Pomorohaci, C., Prlea, D.(2007), Analiza datelor, Fundaia Romnia de Mine, Bucureti
Preda, M., (2006), Comportament organizaional, Polirom, Iai
Rlea, V.,(2008). Efecte ale stilului de leadership asupra performanei n mediul organizaional.
Psihologia resurselor umane, 6, 1, pp. 80-91
Sirota, D.,Mischkind, L. (2010), Motivarea angajailor, ALL, Bucureti
Stanciu, t. (2003), Introducere n Managementul resurselor umane, comunicare.ro, Bucureti
Stanciu, t. (2005), Cultur i comportament organizaional, comunicare.ro, Bucureti
Tellier, Y. (1999), Resurse umane i dezvoltarea organizaional, Cavallioti, Bucureti
Tihan, L., Tihan E.(2007), Organizaii. Psihologia organizaiilor. Fundamente n analiza resurselor
umane, Opinfo, Bucureti (Online: www.psihologieonline.ro)
Yin, R.(2005), Studiul de caz. Designul, colectarea i analiza datelor, Polirom, Iai;
Zlate, M.(2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. 2, Polirom, Iai, pp. 385-466
Online:
www.psihologie.tripod.com/motivatia
www.psihologieonline.ro

ANEXA A
Chestionar de implicare motivaional
49

V rog s citii urmtoarele situaii i, pentru fiecare caz n parte, s alegei o singur variant, o
singur fraz, propoziie. De fiecare dat v rog s alegei varianta care v caracterizeaz cel mai
bine sau este cea mai aproape de opinia dumneavoastr. Nu exist rspunsuri bune i rele, corecte
sau greite ci doar opinii diferite!
1. tiu c mi-am fcut bine treaba atunci

b. avantajele materiale pe care le obin.

cnd:

9. tiu c am reuit ntr-o sarcin atunci

a. sunt mulumit de ceea ce am fcut;

cnd:

b. sunt bine recompensat pentru munca depus.

a. sunt satisfcut de rezultatele obinute;

2. Prefer s renun la sarcinile n care:

b. ceilali m felicit pentru rezultalele

a. nu este clar ce am de fcut;

obinute.

b. nu gsesc ceva provocator n ele.

10. Consider c este mai important:

3. Pentru munca bine fcut prefer:

a. s aprofundez un domeniu familiar mie;

a. o recompens individual;

b. s caut alte domenii n care mi pot adapta

b. o recompens colectiv.

cunotinele.

4. Ceea ce m ajut s mi duc treaba la

11. tiu c mi-am fcut bine treaba atunci

capt este:

cnd:

a. gndul c fac ceea ce mi place;

a. primesc un bonus consistent;

b. convingerea c voi ctiga ceva la finalul

b. am reuit s-i mulumesc pe cei cu care

sarcinii.

lucrez.

5. Prefer activitile care:

12. Cnd trebuie s-mi evaluez munca, m

a. pot contribui la avansarea mea ulterioar;

raportez n principal la:

b. m ajut s verific la ce nivel profesional

a. propriile standarde;

sunt.

b. standarde promovate la nivel colectiv.

6. Prefer s mi ncep ziua de lucru cu un

13. Profesional vorbind, cred c mai

proiect:

important este:

a. nou, care s m pun n dificultate;

a. s am libertatea s fac ceea ce mi place;

b. pe care tiu cum s l fac.

b. ca efortul meu s fie rspltit.

7. De cele mai multe ori:

14. De regul amn sarcinile:

a. urmresc exact ceea ce mi propun;

a. pentru care nu am abiliti sau cunotine

b. mi schimb obiectivele n funcie de grupul

suficiente;

din care fac parte.

b. pe care le-am rezolvat de nenumrate ori.

8. Contribuie cel mai mult la satisfacia mea

15. mi place:

profesional:

a. s lucrez singur pentru a m concentra mai

a. independena i autonomia n realizarea

bine;

sarcinilor;
50

b. s fiu nconjurat de oameni care s m

b. unui colectiv unit, stimulativ.

inspire.

24. M simt un angajat valoros dac:

16. M simt vinovat n special de:

a. colegii mi recunosc meritele;

a. aprecierea colegilor mei pentru ceea ce am

b. m descurc mai bine n mai multe sarcini.

realizat;

25. mi asum sarcini suplimentare:

b. provocarea ce o reprezint sarcina nsi.

a. dac sunt pasionat de acel tip de sarcin;

17. Prefer un serviciu/job care s mi

b. pentru a verifica dac le pot realiza.

permit:

26. Sunt mulumit la servici atunci cnd:

a. s gsesc modaliti ingenioase de a-mi face

a. sunt bine pltit;

treaba;

b. sunt apreciat de colegii mei.

b. s urmresc i s ating obiectivele stabilite

27. M simt mai bine atunci cnd:

anterior.

a. realizez mai mult dect ceea ce mi-am

18. La locul de munc sunt recunoscut ca

propus;

fiind cel care:

b. efortul meu este recunoscut de efii mei.

a. i asum mereu responsabiliti noi;

28. Sunt mulumit dac munca mea mi

b. i ndeplinete la timp sarcinile curente.

ofer:

19. Cred c pentru o firm este mai

a. ansa unui venit bun/ridicat;

important :

b. libertatea de aciune.

a. performana fiecrui angajat;

29. M implic ntr-o activitate nou:

b. munca n echip.

a. dac am libertatea de a o realiza aa cum mi

20. Tind s m implic n activiti care:

place mie s o fac;

a. sunt aparent imposibil de realizat;

b. dac am ocazia de a testa dac tiu cum s o

b. mi cresc ansele de promovare.

finalizez.

21. M angajez voluntar n realizarea unei

30. Ceea ce contez pentru mine este:

sarcini suplimentare numai pentru:

a. s fiu cel care depete obiectivele

a. plcerea de a lucra la ceva interesant;

profesionale;

b. ceea ce ctig n urma realizrii acesteia.

b. s fiu considerat o persoan valoroas.

22. n activitatea zilnic, de obicei ncep:

a. cu ceea ce nu cunosc i m provoac cel mai
mult;

31. Prefer ca n fiecare activitate de grup:

b. cu ceea ce cunosc i mi place mai mult s

a. s negociez cu ceilali pentru a ajunge la un

fac.

acord;

23. Sunt mulumit de un job care mi ofer

b. s insist pentru adoptarea unor soluii

satisfacia:

ingenioase.

a. unui salariu mare, motivant;

32. Cred c este mai important:

51

a. s tiu eu c am fcut o treab bun;

a. pot s mi dezvolt noi abiliti personale;

b. s mi confirme eful c am fcut o treab

b. pot alege sarcinile pe care le gsesc plcute.

bun.

42. Sunt tentat s depun efort suplimentar

33. M simt nemulumit dac:

dac activitatea mea :

a. nu am ocazia de a realiza sarcinile cu

a. este bine pltit;

pasiune;

b. este favorabil apreciat de ceilali colegi.

b. nu am ocazia s m autodepesc.

43. Prefer s realizez ceva, un

34. M implic voluntar n sarcini noi n

produs/serviciu:

funcie de:

a. special, chiar dac nu e apreciat de colegi;

a. recompensa material pe care o primesc;

b. apreciat de ceilali, chiar dac e obinuit.

b. recunoaterea primit din partea colegilor.

44. Este motivant pentru mine dac:

35. Vreau mai degrab:

a. fac cu pasiune ceea ce fac;

a. s m simt valoros, important pentru grup;

b. obin, n final, ceea ce mi-am propus.

b. s ating anumite standarde personale.

45. Primele sarcini pe care le rezolv sunt

36. Deseori amn sarcinile care:

cele care:

a. sunt plictisitoare;

a. mi plac foarte mult;

b. nu-mi aduc un ctig concret.

b. mi strnesc curiozitatea.

37. mi place:

46. Accept o sarcin nou dac:

a. s ofer idei noi;

a. am ocazia s obin un bonus;

b. s tac i s fac.

b. am ocazia s lucrez n echip.

38. Pentru mine succesul nseamn:

47. n domeniul n care lucrez, a prefera:

a. posibilitatea de avansa n firm;

a. s aduc ceva nou, s fiu deschiztor de

b. un mod de a crete n ochii celorlali.

drumuri,

39. mi plac activitile a cror realizare:

b. s fiu un model, un exemplu pentru cei ce

a. reprezint o adevrat provocare

vor veni.

profesional;

48. Prefer s fiu:

b. pot demonstra celorlali de ce sunt capabil.

a. cel care propune idei noi de rezolvare a

problemelor;

40. Accept o sarcin suplimentar dac:

b. cel care pune n practic ideile valoroase.

a. m incit;
b. mi este util direct.

ANEXA B

41. mi place munca n echip atunci cnd:

Chestionar de evaluare a satisfaciei profesionale
V rog s citii urmtoarele situaii i s alegei doar una din urmtoarele variante.
SA- sunt de acord n totalitate;

A sunt de acord;
52

AD cteodat sunt de acord, cteodat nu;

SD dezacord total

D nu sunt de acord;
SA

AD

SD

1. Simt c i pot spune supervizorului meu ceea ce cred.

2. Supervizorul meu mi spune ceea ce ateapt de la mine.
3. Exist o problem de favoritism n grupul meu de lucru.
4. Supervizorul m apreciaz cnd mi fac treaba bine.
5. Supervizorul m tratez cu respect i demnitate.
6. Supervizorul m informeaz despre lucrurile pe care trebuie
s le tiu.
7. Supervizorul mi permite s-mi fac treaba fr a interveni.
8. Supervizorul i spune prerea n legtur cu munca
mea/performana mea.
9. eful supervizorului meu ne ofer sprijinul de care avem
nevoie.
10. Conducerea companiei ne informeaz despre lucrurile pe
care ar trebui s le tiu.
11. Compania acord atenie ideilor i sugestiilor persoanelor
care au acelai nivel ca mine.
12. Am ncredere n imparialitatea firmei.
13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer.
14. Sunt mndru c lucrez n aceast companie.
15. Acest loc de munc mi va aduce viitorul pe care mi-l
doresc.
16. Consider c cei din companie fac o treab bun pentru
clienii lor.
17. n general, sunt mulumit de locul de munc pe care l am.
18. Sunt pltit corespunztor pentru genul de munc pe care l
fac.
19. Bonusurile i beneficiile acordate rspund celor mai multe
dintre nevoile mele imediate.
20. Majoritatea colegilor coopereaz pentru a ndeplini
sarcinile de lucru.
21. Exist o colaborare ntre grupul meu i alte grupuri.
22. n mediul meu de lucru, condiiile de confort sunt
satisfctoare.
23. Am destul libertatea pentru a-mi face treaba bine.
(opional) /Numele..................................................................e-mail:......................................
53

Vrsta......., Sexul a. M , b. F , Studii absolvite : a. Gimnaziale, b. Liceale, c. Post-universitare

Tip de firm : a. Instituie public, b. Instituie privat
Specificul activitii: a. Producie b. Servicii, c. Comer
Ocupaie: .................... , Vechime de munc n Italia: ...........
Nivel de venit/lun:

1. sub 100 Euro/lun

6. 700-1000 Euro/lun

2. 100-200 Euro/lun

7. 1000-1500 Euro/lun

3. 200-300 Euro/lun

8. 1500-2000 Euro/lun

4. 300-500 Euro/lun

9. 2000-3000 Euro/lun

5. 500-700 Euro/lun

10. peste 3000 Euro/lun

54