Lucrare Disertatie Personalitate Si Performanta1

Szekeres Anamaria Alexandra Personalitate și performanță
Personalitate și performanță
Szekeres Anamaria Alexandra
Masterat MRU
1
Cuprins
ARGUMENT ...................................................................................................................5
CAPITOLUL I .................................................................................................................7
EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ........................................7
1. Definire, rol și semnificație .....................................................................................7

1.1. Ce înțelegem prin evaluare, performanță, evaluarea performanțelor? ..............7
1.2. Care este utilitatea evaluării performanțelor resurselor umane? .......................9
2. Obiectivele evaluării performanțelor angajaților ...............................................11
3. Forme și criterii de evaluare a performanțelor ..................................................12

3.1. Forme de evaluare a performanțelor ................................................................12
3.2. Categorii de evaluatori.....................................................................................13
3.3. Criterii de evaluare a performanțelor individuale............................................14
4. Diferențele individuale și comportamentul organizațional ...............................16
CAPITOLUL II .............................................................................................................19
PERSONALITATEA ....................................................................................................19
1. Definire, teorii, structură ......................................................................................19

1.1. Definiții ale conceptului de personalitate ........................................................19
1.2. Teorii ale personalității ....................................................................................21
1.2.1. Psihologia analitică a lui C. G. Jung ............................................................21
1.2.2. Psihologia individuală (A. Adler) ................................................................22
1.2.3. Psihologia trăsăturilor de personalitate (G. Allport) ...................................22
1.2.4. Analiza factorială a personalității (H. J. Eysenck) ......................................23
1.2.5. Analiza factorială a personalității (R. B. Cattell) ........................................23
1.3. Structura personalității .....................................................................................24
1.3.1. Temperamentul ............................................................................................24
1.3.2. Caracterul.....................................................................................................25
1.3.3. Aptitudinile ..................................................................................................25
2. Evaluarea personalității ........................................................................................26

2.1. Testul de personalitate Myers-Briggs (teoria analitică a lui Jung) ..................27
2.2. Observația (orientarea behavioristă) ................................................................27
2.3. Chestionarul 16 Factori de personalitate (teoria factorială a personalității) ....27
2.4. Chestionarul de personalitate Eysenck (teoria trăsăturilor biologice de
personalitate) ...............................................................................................................28
3. Cinci dimensiuni ale personalității: extraversiune, amabilitate,

conștiinciozitate, stabilitate emoțională, autonomie ...................................................28
3.1. Extraversiune ...................................................................................................28
2
3.2. Amabilitate ......................................................................................................29
3.3. Conștiinciozitate ..............................................................................................29
3.4. Stabilitate emoțională ......................................................................................30
3.5. Autonomie .......................................................................................................30
4. Personalitate și muncă...........................................................................................30
CAPITOLUL III ............................................................................................................33

STUDIU EMPIRIC .......................................................................................................33
1. Scop și ipoteze ........................................................................................................33

1.1. Scop .................................................................................................................33
1.2. Ipoteze .............................................................................................................33
2. Metodologia cercetării ...........................................................................................34

2.1. Descrierea participanților ................................................................................34
2.1.1. Compania .....................................................................................................34
2.1.2. Participanții ..................................................................................................35
2.2. Instrumentele utilizate .....................................................................................35
2.3. Metoda de colectare a datelor ..........................................................................38
3. Rezultatele cercetării .............................................................................................38

3.1. Rezultate legate de personalitate .....................................................................38
3.1.1. Interpretarea cantitativă ...............................................................................40
3.1.2. Posibile explicații pentru rezultatele obținute .............................................40
3.2. Rezultate privind raportul dintre personalitate și evaluare, respectiv
autoevaluare .................................................................................................................41
3.2.1. Ipoteza 1: Relația dintre dimensiunea extraversiune și rezultatele privind
calitatea muncii. .......................................................................................................41
3.2.2. Ipoteza 2: Relația dintre dimensiunea amabilitate și rezultatele privind
relația cu colegii.......................................................................................................45
3.2.3. Ipoteza 3: Relația dintre dimensiunea amabilitate și rezultatele privind
inițiativa și îmbunătățirile aduse. .............................................................................48
3.2.4. Ipoteza 4: Relația dintre dimensiunea stabilitate emoțională și rezultatele
privind adaptabilitatea și flexibilitatea. ...................................................................50
3.2.5. Ipoteza 5: Relația dintre imensiunea conștiinciozitate și rezultatele privind
respectarea termenelor. ............................................................................................53
3.3. Rezultate privind raportul dintre evaluarea și autoevaluarea performanțelor .57
3.3.1. Ipoteza 6: Scorurile percepute de către superiori privind performanțele
subiecților au un nivel mai scăzut decât scorurile autopercepute de către subiecți
privind autoevaluarea performanțelor (subiecții se supraevaluează). .....................57
4. Limitele studiului ...................................................................................................62
CONCLUZII ..................................................................................................................64
BIBLIOGRAFIE ...........................................................................................................66
ANEXA 1: Chestionarul de personalitate FFPI
3
ANEXA 2: Chestionarul de evaluare a performanțelor angajaților
ANEXA 3: Chestionarul de autoevaluare a performanțelor
4
Argument
Dată fiind complexitatea și diversitatea lumii în care trăim, precum și

competitivitatea ce caracterizează orice domeniu din viața noastră, o atenție deosebit de
importantă este acordată performanței sau, mai exact, căilor de obținere a acesteia. Din
dorința de a fi printre cei mai buni/performanți în domeniul nostru de activitate și
aflându-ne într-o permanentă căutare a succesului, încercăm să ne însușim modalitățile
cele mai potrivite de a ne atinge aceste obiective.
În ceea ce privește mediul organizațional, putem spune că fiecare companie din
zilele noastre urmărește să atragă de partea sa oamenii cei mai bine pregătiți, cei mai
performanți, în vederea îndeplinirii cu succes a misiunii propuse.
Dacă în urmă cu aproape o jumătate de secol atenția se îndrepta exclusiv spre
aspecte ce țin de cunoștințele oamenilor, de experiența profesională, de ceea ce indivizii
sunt capabili să facă, fiind priviți mai mult ca simple „unelte de muncă”, în prezent o
importanță semnificativă este acordată individului ca entitate unică, având trăsături
specifice, organizațiile încercând să obțină performanța prin exploatarea tot mai intensă
a acestora.
De asemenea, tot în urmă cu 50 de ani, oamenii de știință priveau cu pesimism
validitatea utilizării aspectelor legate de personalitate în deciziile referitoare la selecția
personalului din organizații. În prezent, însă, există numeroase studii care au demonstrat
utilitatea măsurării personalității în predicțiile asupra performanței profesionale,
trăsăturile surprinse de modelul Big Five (Barrick și Mount, 1991) fiind acceptate de
majoritatea cercetătorilor.
Lucrarea de față se vrea a fi o contribuție la literatura de specialitate existentă în
domeniul raportului dintre personalitate și performanță într-un mediu organizațional,
urmărind să descopere, la nivelul eșantionului ales, dacă există corelații între cele cinci
dimensiuni ale personalității măsurate prin Chestionarul Suprafactorii Modelului Big
Five (FFPI) și performanța profesională a angajaților implicați în studiu, exprimată prin
opt criterii, alese pe baza specificului obiectului de activitate al companiei analizate.
Totodată, am încercat să aflăm ce fel de raporturi există între evaluarea
performanțelor angajaților percepută de către superiorii acestora și evaluarea
5
autopercepută de către angajați, ținând cont de aceleași criterii de evaluare a
performanțelor în ambele cazuri.
În vederea atingerii obiectivelor și analizei datelor obținute prin intermediul
celor trei chestionare (FFPI, Evaluarea performanțelor, Autoevaluarea performanțelor),
am apelat la programul de analiză statistică SPSS, unde au fost introduse cotele brute.
Am propus șase ipoteze, dintre care cinci au fost confirmate, fapt care susține validitatea
cercetării. În cadrul teoretic, care precede studiul empiric, am realizat o scurtă trecere în
revistă a aspectelor pe care le-am considerat reprezentative pentru subiectul studiului.
6
CAPITOLUL I
Evaluarea performanțelor profesionale
„Nu săvârși o simplă apreciere a muncii.

Acoperă sau relatează întreaga « lume a muncii ».”
HOWARD HUDSON
1. Definire, rol și semnificație
1.1. Ce înțelegem prin evaluare, performanță, evaluarea performanțelor?

Componentă a managementului resurselor umane, evaluarea performanțelor
angajaților constituie un proces care a evoluat în timp, atât în ceea ce privește
conceptele, activitățile specifice, cât și modul de abordare. Interesul față de
problematica aprecierii personalului datează dinaintea erei noastre; în secolul trei î.Hr.,
filosoful chinez Sin Yu critica sistemul de evaluare folosit pe timpul dinastiei Wei, acela
al scalei de evaluare cu nouă ancore insuficient definite, care făcea ca evaluarea să se
bazeze pe criteriul agreării, și nu al competențelor reale ale persoanei evaluate. De
asemenea, în Irlanda anului 1648, în evaluarea oamenilor legii era utilizată o scala
bazată pe calități personale, pentru ca, în jurul anului 1800, Robert Owen să folosească
o primă aplicație industrială a aprecierilor de personal, la fabrica sa de bumbac din
Scoția.
Și în SUA, psihologii au folosit, până în jurul anilor 1960, un sistem de evaluare
bazat pe trăsăturile de personalitate ale angajaților, iar înainte și după cel de-al doilea
Război Mondial s-au pus bazele unui sistem de evaluare a performanțelor format din
scale grafice și bazat pe alegerea forțată și tehnica incidentelor critice, în domeniul
militar. În anul 1962, aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile
americane, urmând ca, după anul 1964 să se treacă la o legalizare a procedurilor de
evaluare a salariaților pe baza unor principii științifice (H. Pitariu, 2000).
7
Începând cu anii ’80, a fost introdusă practica managementului performanței, ca
o reacție la aspectele negative ale evaluării performanțelor desfășurate până atunci,
aceasta cuprinzând aspecte precum gradarea după merit, managementul prin obiective,
evaluarea comportamentului, „perfecționare continuă” și „organizația care învață”,
integrarea intereselor individuale ale angajaților în cele ale organizației etc. și fiind o
componentă a managementului strategic al resurselor umane (M. Neamțu, 2007).
Când vorbim despre evaluare, ne referim, de fapt, la acțiuni precum a face
aprecieri, a compara, a alege, a analiza, „a cântări” (o anumită situație, un individ, un
grup), evaluarea fiind, așadar, un proces prin care se decide sau se apreciază cât de bine
s-a efectuat o activitate de către un individ/un grup de indivizi sau nivelul de dezvoltare
profesională a unui angajat. Pe de altă parte, numim performanță un „rezultat
prestigios obținut de o persoană sau de o echipă; o realizare deosebită obținută într-un
domeniu de activitate practică; cel mai bun rezultat dat de un sistem; rezultatele acțiunii
umane, superioare altor rezultate cunoscute”. În sfera activităților profesionale,
performanța individuală se referă la rezultatele obținute de către un salariat, în
comparație cu standardele de performanță stabilite anterior, rezultat exprimat, din punct
de vedere economic, prin valoarea adăugată produsului/serviciului prestat sau prin
îmbunătățirea acțiunii asupra mediului.
Potrivit autorilor care și-ai adus contribuția în domeniul resurselor umane, spre
exemplu A. Manolescu, D. Abrudan, R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, M. Neamțu etc.,
evaluarea resurselor umane este un proces sistematic și deosebit de complex, care
cuprinde o serie de activități distincte, după cum urmează:
▪ Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane,
realizată pe baza trăsăturilor și caracteristicilor personale, dar și a unor date și informații
despre ceea ce este persoana respectivă și, deci, mai puțin despre comportamentul în
muncă; această evaluare este orientată spre viitor;
▪ Evaluarea comportamentului, pe baza acelor manifestări de comportament care sunt
legate de caracteristicile de performanță (ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor
comparativ cu ceea ce ar trebui să facă); se urmărește gradul în care un angajat se
integrează în specificul unui post;
▪ Evaluarea propriu-zisă a performanței, ce se referă la evaluarea rezultatelor obținute de
salariat în eforturile de îndeplinire a obiectivelor ce îi revin, evaluare exprimată
diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.
8
În literatura de specialitate, întâlnim definiții numeroase și variate ale
conceptului de evaluare a performanțelor angajaților, dintre care vom exemplifica
următoarele:
„Activitatea de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților este p componentă
a managementului resurselor umane, cu profunde și multiple implicații asupra celorlalte
activități ale întreprinderii, influențând într-o măsură însemnată climatul
organizațional.” (Neamțu, Mioara, 2007)
„O activitate a gestiunii resurselor umane care constă în susținerea unei judecăți globale
și obiective asupra unui salariat în ceea ce privește exercitarea sarcinilor sale într-o
perioadă determinată într-o organizație, bazată pe criterii explicite și pe norme stabilite.”
(Sekiou, L., Blondin, L., 2001)
„Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,
desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin.” (Ivancevich, J.M.,
Glueck, W.F., 1986)
„Evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor,
constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de
serviciu.” (Mathis, R., Nica, P, Rusu, C., 1997)
„Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,
desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin.[...] Este procesul prin
care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite
perioade de timp.” (Manolescu, A., 2003).
A. Manolescu (2003) expune opinia lui P. Lemaître privind conceptul de
evaluare a performanțelor, care completează că: evaluarea performanțelor este o
operațiune periodică scrisă, ce se repetă la anumite intervale de timp, constituind o
formă de angajament atât pentru evaluator, cât și pentru evaluat; este un bilanț al muncii
depuse; permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare; presupune discuții personale,
oferind posibilitatea evaluatorului și celui evaluat de a se exprima liber asupra
principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.
1.2. Care este utilitatea evaluării performanțelor resurselor umane?

J. T. Austin, P. Villanova și H.D. Hindman (citat de A. Manolescu, 2003)
sintetizează principalele roluri ale procesului de evaluare a performanțelor angajaților,
9
ilustrând legătura acestuia cu celelalte activități ale managementului resurselor umane,
și anume: procesul de recrutare și selecție de personal, identificarea nevoilor de
pregătire, distribuirea plăților de merit, evaluarea programului de reproiectare a muncii,
reducerea forțată, evaluarea eficacității pregătirii, promovări. Toate acestea ne conduc la
concluzia că aprecierea performanței constituie o componentă de bază a relației de
angajare, care permite evaluatului o înțelegere a nivelului la care este recompensat, iar
evaluatorul are posibilitatea de a evalua în ce măsură performanța este adecvată și reală.
De ce este necesară evaluarea performanțelor? Ce rol are aceasta? M. Neamțu
explică foarte bine că, ținând cont de evoluția conjuncturii economice actuale,
aprecierea personalului constituie un adevărat avantaj competițional, care permite o mai
bună administrare a personalului, prin analiza cantitativă, precum și calitativă a
activităților desfășurate. Informațiile obținute în urma evaluării performanțelor
profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal, oferind informații prețioase, ce
ajută la: o mai bună repartizare a personalului pe posturi („omul potrivit la locul
potrivit”); o retribuire echitabilă; identificarea celor mai adecvate mijloace de creștere a
competenței profesionale; sporirea capacității decizionale a cadrelor de conduce în ceea
ce privește evoluția/involuția profesională a fiecărui angajat, pe bază de studii statistice;
cunoașterea, de către fiecare angajat, a performanțelor sale profesionale.
În contextul organizațiilor, performanța profesională se referă la comportamentul
angajaților, mai exact ceea ce fac aceștia în mod concret în contextul muncii lor, precum
și relația acestora cu obiectivele organizaționale. Performanța profesională este privită și
în termeni de acțiuni ale angajaților în concordanță cu obiectivele organizației, aceast
putând fi observată și măsurată prin eficiența și competențele indivizilor dovedite în
realizarea sarcinilor (Campbell, 1990).
Totodată, utilitatea evaluării performanțelor este dată și de importanța acesteia
pentru construirea sistemului de management al performanței, definită drept o
modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune, prin
înțelegerea și conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în
general sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în special. Baza acestui
sistem este reprezentată de folosirea obiectivelor, a performanțelor, a aprecierilor și a
feed-back-ului ca mijloace de motivare a angajaților, în vederea înțelegerii și folosirii la
maximum a potențialului lor creator (A. Manolescu, 2003).
10
2. Obiectivele evaluării performanțelor angajaților
În literatura de specialitate, există numeroase clasificări ale obiectivelor evaluării

performanțelor, dat fiind faptul că importanța acordată diferitelor obiective depinde de
perspectiva din care sun formulate sau apreciate, precum și de contextul în care se
realizează evaluarea și de scopul acesteia. O clasificare sintetizată a obiectivelor
evaluării performanțelor este oferită de profesorii R. Mathis, P. Nica și C. Rusu (1997),
care enumeră patru categorii de obiective:
 Obiective organizaționale; facilități:
- concordanța performanțelor și contribuțiilor infividuale cu misiunea și obiectivele
organizaționale;
- sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale și strategiile privind
resursele umane;
- descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor;
- ameliorarea eficacității organizaționale;
- garanția că responsabilitățile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;
- realizarea unei concordanțe între oameni și funcțiile existente în structura
organizatorică.
 Obiective psihologice; facilități:
- posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele și de a atrage
atenția superiorilor;
- șansa dialogului;
- cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor
organizației;
- perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației.
 Obiective de dezvoltare; facilități:
- posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște sansele de evoluție în funcție de
performanțele proprii și de obiectivele organizaționale.
 Obiective procedurale; facilități:
- realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
- gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcție, retrogradare, concediere);
- identificarea nevoilor de formare și perfecționare;
11
- ameliorarea relațiilor interpersonale;
- dimensionarea salariilor;
- sesizarea diferențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.
A. Manolescu realizează o sinteză a celor mai importante obiective ale evaluării
performanțelor resurselor umane din perspectiva mai multor autori din domeniu, după
cum urmează:
- desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane
(angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri, disponibilizări etc.);
- recompensarea echitabilă a personalului;
- asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le
încredere în forțele proprii;
- identificare nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și
evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;
- discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei
acestora;
- integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal,
oferind date pentru inventarele de aptitudini și creând baza necesară pentru un sistem
integrat al resurselor umane;
- validarea programelor de selecție și identificarea angajaților cu rezultate
necorespunzătoare;
- sporirea motivației angajaților;
- îmbunătățirea relației manager-subordonat (prin activități de consiliere);
- îmbunătățirea comunicării și intensificarea colabărării între manageri sau superiori și
subordonați;
- aplicarea principiului oportunităților egale.
3. Forme și criterii de evaluare a performanțelor
3.1. Forme de evaluare a performanțelor

Identificăm două sisteme principale de evaluare a performanțelor angajaților:
sistemul formal și sistemul informal.
Sistemul formal, construit în conformitate cu prevederile legislative, se bazează
pe date și informații corecte și precise și se realizează în mod sistematic și planificat.
Acesta presupune un contact oficial între manageri și subordonați, derulat pe baza unei
12
metodologii oficiale, având ca avantaje obiectivitatea, asigurarea unei evaluări continue,
regulate și sistematice, prevenirea reacțiilor de adversitate sau de contestare a
rezultatelor (standardele și criteriile de evaluare folosite sunt cunoscute și însușite de
către cei evaluați), dar și evitarea discriminărilor în legătură cu angajații minoritari.
Sistemul informal (neconvențional) reprezintă o evaluare continuă a angajaților,
realizată de manager în cursul derulării activității obișnuite. Aceasta se realizează ori de
câte ori este necesar, prin observații, conversații sau examinări, bazându-se pe intuiție,
precum și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute, fiind, de fapt, un rezultat
secundar al relației cotidiene dintre angajat și superiorul său. În ciuda subiectivismului
caracteristic, evaluarea informală are ca avantaje timpul redus de realizare, precum și
posibilitatea desfășurării fără întreruperea avtivității angajaților sau în situațiile în care
timpul disponibil al managerului este limitat.
3.2. Categorii de evaluatori

Evaluarea performanțelor poate fi realizată de către persoane ce ocupă diferite
poziții în structura organizației sau față de angajatul evaluat, mai exact (M. Neamțu,
2007):
▪ Evaluarea efectuată de către superiorii direcți – este cea mai răspândită formă de
evaluare (aproximativ 92-95% din evaluările din diferite organizații); are ca principal
avantaj contactul permanent cu angajații, ceea ce duce la posibilitatea șefului direct de
a-și forma o viziune amplă asupra celui evaluat.
Dintre limitările acestei forme de evaluare, putem aminti faptul că numeroși manageri
direcți nu au pregătirea sau experiența necesare pentru o evaluare justă a contribuției
subordonaților lor, iar unii manageri nu admit rolul de a „se juca” cu viitorul carierei
subordonaților lor.
▪ Evaluarea efectuată de către subordonații direcți – este adecvată doar în anumite
situații și domenii de activitate, având ca avantaje evidențierea situațiilor conflictuale
dintre manageri și angajați, îmbunătățirea performanțelor și potențialului managerial,
identificarea managerilor mai puțin competenți, acordarea unei mai mari atenții relației
cu subordonații.
Dintre dezavantajele acestui tip de evaluare, menționăm reacția negativă pe care o pot
avea anumiți manageri în momentul în care sunt evaluați de către subordonați; teama
13
subordonaților îi poate face pe salariați să fie indulgenți în aprecieri; unii manageri își
pot diminua exigența față de performanțele angajaților pentru a obține bunăvoința
acestora;
▪ Evaluarea efectuată de către egali (colegi) – deși rar întâlnită, prezintă o serie de
avantaje: numărul evaluărilor independente este mai mare, media lor fiind mai precisă
decât o singură evaluare; interacțiunea zilnică dintre colegi permite o apreciere mai
cuprinzătoare asupra performanțelor.
Principalul dezavantaj ar fi aici acela menționat de Williams, și anume acela că
implicarea colegilor în evaluare poate determina neînțelegeri, poate afecta relațiile de
muncă sau poate dezbina armonia unei echipe sau a unui colectiv;
▪ Autoevaluarea – are rol de diminuare a atitudinii pasive a angajaților față de procesul
de evaluare și stimulează dialogul dintre subordonați și șefi; de asemenea, angajații sunt
cei care cunosc cel mai bine aspecte aspecte ale activității lor care sunt mai puțin
accesibile altor persoane, însă principalul dezavantaj al acestei forme de evaluare, după
cum menționează A. Manolescu ar fi indulgența și îngăduința angajaților, tendința
acestora de a se supraevalua, dat fiind faptul că aceștia folosesc propriul sistem de
valori. Relevant în acest sens este un studiu realizat asupra evaluării propriilor
performanțe, potrivit căruia 40% dintre angajații de pe toate tipurile de posturi avute în
vedere s-au plasat în partea de sus a ierarhiei (în primii 10%), în timp ce ceilalți angajați
s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie deasupra mediei.
▪ Evaluarea de către evaluatori externi – permite o apreciere mai obiectivă și precisă a
performanțelor, fiind însă limitată de costurile ridicate, timpul lung de realizare, dar și
de riscul ca evaluatorii să nu cunoască toate elementele relevante ale activității
organizației.
Bineînțeles, forma de evaluare cea mai potrivită diferă de la organizație la
organizație, fiind aleasă în funcție de necesitățile concrete ale evaluării realizate la un
moment dat în cadrul unei organizații.
3.3. Criterii de evaluare a performanțelor individuale

Sistemul de evaluare a performanțelor resurselor umane este unul complex,
realizat pe baza unor criterii de performanță, care vizează fie rezultate și evenimente
trecute, ce au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor (Mathis, R.,
Nica, P, Rusu, C., 1997), specialiștii din domeniu căzând de acord asupra faptului că
aceste criterii trebuie să fie dezvoltate pe baza analizei postrurilor. De asemenea, este
14
necesară o elaborare prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuiesc
îndeplinite, pe baza diferitelor surse de informare, ca de exemplu: cerințele clientului,
activitățile care fac obiectul muncii, descrierea postului, planurile strategice ale
organizației, obiectivele șefului ierarhic etc.
Dintre principalele criterii de performanță amintim următoarele:
- caracteristicile personale (aptitudini, comportament, personalitate);
- competența angajatului (cunoștiințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);
- caracteristicile profesionale (vigiliență, disponibilitate, autocontrol);
- interesul pentru resursele alocate postului;
- orientarea spre excelență;
- preocuparea pentru interesul general al firmei;
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipă;
- delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;
- comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor).
În același timp, făcând referire la criteriile de evaluare, următoarele condiții au
fost general acceptate și recunoscute de către specialiștii în domeniul resurselor umane
ca fiind necesare pentru obținerea unor rezultate edificatoare în ceea ce privește
evaluarea performanțelor:
- Să fie precise, lipsite de generalități;
- Să fie clar enunțate;
- Să fie limitate ca număr;
- Să fie măsurabile, ușor de observat;
- Să fie aplicabile tuturor salariaților cu funcții similare.
În legătură directă cu criteriile de evaluare se află standardele de performanță,
care reprezintă nivelul dorit al performanțelor și care constituie elementul de raportare a
criteriilor. Rolul standardelor de performanță este de a arăta ce trebuie să faca o
persoană și cât de bine, pentru definirea acestora fiind folosiți următorii indicatori:
cantitate (cât de mult); calitate (cât de mult sau cât de complet); cost (care va fi
cheltuiala implicată); timp (când va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce
echipamente vor fi utilizate); mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
15
Pentru exprimarea standardelor de performanță sunt utilizate calificative, în
general, în număr de cinci și având următoarele semnificații (Abrudan, D., 2007): Foarte
bun = persoana îndeplinește foarte bine sarcinile repartizate și are cunoștiințe de
excepție; Bun = performanța se situează în limitele superioare ale standardelor,
comparativ cu ceilalți salariați; Satisfăcător = performanța este la nivelul minim al
standardelor sau puțin deasupra lor, acesta este nivelul minim acceptabil al
performanțelor ce trebuie atinse; Slab = performanța este sub limita minimă a
standardului, existând posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor apropiat;
Foarte slab = performanța este cu mult sub standard, se pune problema dacă persoana se
mai poate corecta și dacă mai poate fi menținută pe post.
4. Diferențele individuale și comportamentul organizațional
În acest context, considerăm că este necesară o abordare a individului, care

reprezintă, de fapt, subiectul central al oricărui studiu sau oricărei interpretări legate de
performanța în muncă. Întrucât, atunci când vorbim despre resursa umană a unei
organizații, ne referim la ansamblul persoanelor care lucrează în acea organizație, deci
trebuie să avem în vedere faptul că acestea sunt entități distincte, caracterizate prin
trăsături diferite, ce au un impact direct asupra felului în care acționează, se comportă,
lucrează, performează oamenii.
În primul rând, este relevantă dezbaterea cu privire la modul în care se formează
bagajul de trăsături, cunoștințe, abilități caracteristic fiecărui individ, mai exact se pune
întrebarea dacă formarea acestuia este determinată de ereditate sau de mediu. După cum
bine subliniază Horia D. Pitariu (2000), indivizii se diferențiază între ei printr-o serie de
variabile, care pot fi grupate, într-un sens larg, în elemente diferențiatoare ereditare sau
elemente diferențiatoare dobândite. De-a lungul timpului, cercetătorii din acest domeniu
nu au reușit să ajungă la o decizie unitară cu privire ponderea pe care o ocupă cele două
valențe – ereditate și mediu – în structura personalității umane, Pitariu concluzionând
că, abordarea personalității trebuie să fie una interdisciplinară, de natură bio-pshio-
socială, cuprinzând, așadar, trei elemente esențiale: moștenirea biologică, moștenirea
socială și, nu în ultimul rând, experiența nemijlocită, concretă, personală a individului.
Pe de altă parte, un interes crescut este acordat, în zilele noastre, încercărilor de a
stabili relații între aptitudini, trăsături de personalitate, valori, stări afective și, respectiv,
16
comportamentul în organizații, ideea generală desprinsă în urma cercetărilor fiind aceea
că performanțele sau comportamentul angajaților sunt afectate de particularitățile
individuale ale personalului, caracteristicile situaționale organizaționale și de
interacțiunile dintre acestea, iar psihologia personalului și cea organizațională nu sunt
două elemente distincte, ci acestea se condiționează reciproc.
H. D. Pitariu face referire, în studiul său asupra evaluarea performanțelor
profesionale, și la conceptul de competență profesională, acea „variabilă dependentă de
calitatea personalului muncitor, în funcție de care se organizează grupele de muncă, se
fixează salariile, se pun la punct strategiile de selecție a cadrelor sau se organizează
cursuri de formare și perfecționare a pregătirii profesionale”. Competența profesională
are un caracter dinamic, aceasta traversând o serie de stadii în evoluția sa, după cum
urmează: competența profesională la angajare, competența profesională intermediară și
măiestria profesională, nivel ce va fi atins după un anumit interval de timp.
În acest sens, afirmarea competenței profesionale și, respectiv, productivitatea
muncii, este condiționată de întâlnirea a două variabile majore: individuale și
situaționale. McCormick și Tiffin (1979) sintetizează, printr-o diagramă, principalii
factori care determină performanța în muncă, după cum urmează:
a) Variabilele individuale (personalitatea individului, structura sa bio-psiho-
socială), care cuprind: aptitudini (aparținând domeniului cognitiv), însușiri de
personalitate, sisteme de valori, calități fizice, interese și motivații, vârsta și
sexul, școlarizarea, experiența, orizontul cultural, alte variabile individuale
(aparținând domeniului non-cognitiv);
b) Variabile situaționale, care se împart în:
- Variabile fizice și de muncă, ce includ: metode de muncă, proiectarea echipamentului
de lucru, spațiul echipamentului de muncă, spațiul de muncă și amenajarea sa, mediul
fizic al muncii;
- Variabile organizaționale și sociale, cuprinzând: caracterul și politica organizației,
sistemul de instruire și control, salarizarea și sistemul de stimulente, mediul social al
muncii.
În concluzie, psihologia diferențelor individuale a constituit mereu un subiect de
interes pentru specialiștii în domeniu, identificând o relație strânsă între aceasta și
comportamentul sau performanțele profesionale ale angajaților. De aceea, în prezent,
există o recunoaștere general acceptată a acestor diferențe individuale, diferențe de care
17
se ține cont în procesele de resurse umane, precum selecția, formarea profesională,
evaluarea etc.
18
CAPITOLUL II
Personalitatea
„M-am străduit neîncetat să nu ridiculizez, să nu deplâng

și nici să disprețuiesc acțiunile umane, ci să le înțeleg.”
SPINOZA
1. Definire, teorii, structură
1.1. Definiții ale conceptului de personalitate

Ocupând un loc central în sfera preocupărilor psihologice, termenul de
personalitate este greu de definit, majoritatea autorilor având mai degrabă o poziție
teoretică în definirea personalității, neavând pretenția de a da o definiție ultimă, unanim
acceptată a termenului. După cum afirma G. W. Allport în anii `90, „se pare că toată
lumea știe ce este personalitatea, dar nimeni nu poate să o descrie precis: sute de
definiții sunt disponibile.”(Allport, G. W., 1991)
Potrivit Dicționarului de psihologie Larousse (2006), personalitatea reprezintă
„ansamblul de caracteristici afective, emoționale, dinamice, relativ stabile și generale,
ale felului de a fi al unei persoane în modul în care reacționează la anumite situații în
care se găsește. În marea majoritate a cazurilor, termenul de personalitate nu acoperă
aspectele cognitive ale comportamentului (inteligența, aptitudinile, cunoștințele), el
vizează aspectele afective, emoționale, dinamice. Personalitatea este descrisă mult mai
des în termeni de trăsături decât prin referire la tipuri.”
G. Allport (1991) vorbește despre originile termenului personalitate, afirmând
că, în latina clasică, era utilizat termenul persona, care înseamnă, la origine, mască,
pentru ca, ulterior, să ajungă să semnifice și actorul din spatele măștii, adică adevărata
reunire a calităților interne și personale. Autorul îl citează și pe Boethius, potrivit căruia
„persoana este o substanță individuală de natură rațională.”
Meritul lui G. Allport stă și în efortul acestuia de a clasifica, pe baza unor
criterii, marea varietate de definiții date personalității, regăsit pentru prima dată în
19
lucrarea sa de referință „Personality: A Psychological Interpretation” (1937), unde
inventariază peste 50 de definiții. Astfel, autorul clasifică definițiile personalității în trei
mari categori: definiții prin efect extern, prin structură internă și pozitiviste.
a) Definițiile prin efect extern – potrivit acestora, personalitatea este „suma totală e
efectului produs de un individ asupra societății; deprinderi sau acțiuni care influențează
cu succes alți oameni; răspunsuri date de alții unui individ considerat ca stimul; ce cred
alții despre tine.” Privită din această perspectivă, personalitatea se apropie foarte mult
de accepțiunea sociologică a acesteia, putând fi confundată cu reputația.
b) Definițiile prin structura internă se referă la personalitate ca la o entitate obiectivă, ca
ceva care există cu adevărat. Personalitatea își are propria istorie și propria existență și
nu trebuie confundată cu societatea și nici cu percepțiile pe care alți oameni le au despre
ea. Așadar, potrivit lui M. Prince, „personalitatea este suma totală a tuturor dispozițiilor,
impulsurilor, tendințelor, dorințelor și instinctelor biologice înnăscute ale individului,
precum și a dispozițiilor și tendințelor dobândite prin experiență.” H. C. Warren afirmă
că „personalitatea este întreaga organizare mentală a ființei umane în orice stadiu al
dezvoltării sale. Ea îmbrățișează fiecare aspect al caracterului uman: intelect,
temperament, abilitate, moralitate și fiecare atitudine care s-a format în cursul vieții
cuiva.” Tot în termeni de structură internă este formulată și celebra definiție a lui
Allport, care consideră personalitatea drept o „organizare dinamică în cadrul individului
a acelor sisteme psihofizice care determină gândirea și comportamentul său
caracteristic.”
c) Definițiile pozitiviste susțin că structura internă este inaccesibilă științei, iar ceea ce
cunoaștem cu adevărat despre personalitate sunt numai „operațiile” noastre. De aceea,
cel mai bun lucru pe care îl putem face este să încercăm să formulăm ipoteze despre
personalitate, adică să o conceptualizăm, de unde și următoarea definiție:
„personalitatea este conceptualizarea cea mai adecvată a comportamentului unei
persoane în toate detaliile sale, pe care omul de știință o poate da la un moment dat”.
O altă definiție reprezentativă asupra personalității este aceea formulată de
Carver și Scheier (2000), care sistematizează ideile despre personalitate după cum
urmează: „personalitatea este organizare și nu juxtapunere de piese diferite; este un
proces dinamic în interiorul individului; este un concept psihologic ale cărui baze sunt
fiziologice; este forța internă care îl determină pe individ să se comporte într-un anume
fel; este constituită din pattern-uri de răspunsuri recurente și consistente; se relevă în
20
direcții diferite: comportamental, gândire, sentimente.” (citat de Bonchiș, E., Trip, S.,
Drugaș, M., Dindelegan, C., 2006)
1.2. Teorii ale personalității

În încercarea de a surprinde esența personalității, originalitatea și unicitatea sa,
diferiți teoreticieni au elaborat o serie de teorii ale personalității, ce vizează explicații și
clasificări privind originea, structura, dinamica și manifestările comportamentale ale
personalității în raport cu anumite situații de viață. În continuare, vom face o trecere în
revistă a principalelor teorii ale personalității, expuse în majortiatea studiilor de
specialitate, și anume: psihologia analitică (C. G. Jung), psihologia individuală (A.
Adler), psihologia trăsăturilor de personalitate (G. Allport), analiza factorială a
personalității (H. J. Eysenck și R. B. Cattell).
1.2.1. Psihologia analitică a lui C. G. Jung

Potrivit lui Jung, personalitatea/psihicul este alcătuită din trei straturi
intercorelate: conștientul, care reprezintă „punerea în relații a conținuturilor psihice cu
eul; există conștiință în măsura în care ea este percepută ca atare de Eu.” (C. G. Jung,
1997); inconștientul personal, reprezentând totalitatea achizițiilor vieții personale
(lucruri uitate, refulări, percepții, gânduri și sentimente subliminale), precum și o serie
de acte automate, gesturi, expresii faciale etc.; inconștientul colectiv, stratul cel mai
profund și mai inaccesibil al psihicului, care este comun tuturor indivizilor, materialul
conținut în inconștient nedevenind niciodată conștient și fiind rezultatul eredității (Țuțu,
M. C., 2008).
Totodată, teoria analitică face referire la tipurile psihologice, diferențiate între
ele prin atitudinea lor particulară față de obiect, identificând două tipuri psihologice
fundamentale: extravertit și introvertit. Tipul extravertit este caracterizat printr-un
interes primordial manifestat pentru lumea din afară, modul lor de a fi fiind determinat
de atitudinea semenilor, mediul social și fizic. De cealaltă parte, introvertiții sunt definiți
ca indivizi orientați predominant către interior, pentru care lumea din afară nu are
valoare decât în măsura în care este legată nemijloct de lumea interioară.
21
1.2.2. Psihologia individuală (A. Adler)
Conform teoriei lui Adler, dezvoltarea personalității este condiționată de factori
socio-culturali, influențele educative (familie, societate), dar și substratul biologic având
un rol esențial în formarea Eului. Personalitatea este considerată, aici, o confluență a
tendințelor, bazată pe tendința spre perfecționare a individului, motivația fiind elementul
cheie care influențează personalitatea, existând, de asemenea, două concepte primare:
sentimentul de superioritate și sentimentul de inferioritate.
Adler identifică patru tipuri de personalitate, în funcție de caracteristicile
predominante ale stilului de viață, și anume: tipul dominant, caracterizat prin
agresivitate, dorință de putere, egocentrism, impulsivitate, sentiment de superioritate;
tipul dependent, definit prin dorința de a-ai ajuta pe ceilalți, supunere, atitudine pasivă,
tendințe depresive; tipul evitant, definit prin incapacitate decizională, evitarea
conflictului, perseverență scăzută; tipul social, caracterizat prin adaptabilitate,
senzitivitate socială, conduită prosocială și contacte sociale bune (Țuțu, M. C., 2008).
1.2.3. Psihologia trăsăturilor de personalitate (G. Allport)

În 1937, G. Allport definește propria viziune asupra personalității, printr-o
sinteză a tuturor cercetărilor realizate asupra personalității, constatând că: fiecare individ
are o personalitate unică; personalitățile individuale conțin o serie de caracteristici
diferite; aceste caracteristici/trăsături sunt relativ constante în timp. Autorul definește
trăsătura ca predispoziția de a răspunde, în aceeași manieră sau într-un mod asemănător,
la diferiți stimuli/situații, identificând două categorii de trăsături de personalitate:
trăsături comune și individuale.
Trăsăturile comune sunt „acele aspecte ale personalității în raport cu care
majoritatea oamenilor dintr-o cultură dată pot fi comparați avantajos.”, acestea fiind mai
nominale și mai puțin veridice decât cele individuale, în timp ce trăsăturile individuale,
numite și dispoziții personale, sunt unice, definitorii pentru individ; acestea reflectă cu
precizie structura personalității și se manifestă cu o anumită constanță în comportament.
De asemenea, trăsăturile pot fi, la nivelul individului, cardinale (determină și orientează
întreaga existență a individului); centrale (caracterizează modul obișnuit de reacție a
individului); secundare (reprezintă preferințele speciale ale unei persoane și atitudinile
sale într-o situație particulară) (Țuțu, M. C., 2008).
22
1.2.4. Analiza factorială a personalității (H. J. Eysenck)
Eyseneck propune analiza comportamentului indivizilor și nu a gândirii sau a
intențiilor în cunoașterea oamenilor, el identificând trei dimensiuni majore pentru
descrierea personalității: extraversiunea, neuroticismul și psihoticismul. În același timp,
teoreticianul identifică o serie de factori secundari pentru aceste dimensiuni, după cum
urmează:
- factori secundari pentru extraversiune: dinamismul, sociabilitatea, disponibilitatea de
asumare a riscurilor, impulsivitatea, expresivitatea, chibzuința, responsabilitatea;
- factori secundari pentru neuroticism: respectul de sine, bucuria, teama, obsesivitatea,
autonomia, ipohondria, vinovăția;
- factori secundari pentru psihoticism: singurătatea, insensibilitatea, indiferența față de
alții, nonconformismul, opoziția față de practicile sociale, lipsa de conștiință.
1.2.5. Analiza factorială a personalității (R. B. Cattell)

La fel ca și Eysenck, Cattell consideră ca nucleu în descirerea și explicarea
personalității noțiunea de factor, identificând următoarele categorii de factori ce au o
valoare predictivă asupra comportamentului condiționat de o anumită situație:
- factori de suprafață: se exprimă direct în comportamentul verbal sau motor al
persoanei; sunt legați de anumite circumstanțe, variază în situații diferite la indivizi
diferiți;
- factori-sursă: reprezintă pattern-ul comportamental, pe baza căruia se disting
informații privind conduita individului într-o situație dată;
- factorii ergici: structuri motivaționale înnăscute (instincte, trebuințe biologice) și
trăsături temperamentale (tempoul și stilul general de comportament – energie,
reactivitate emoțională);
- factorii metaergici: forțe motivaționale dobândite, subdivizați în atitudini, interese și
sentimente.
De menționat este diferența majoră între cei doi teoreticieni factoriali: deși ambii
au utilizat analiza factorială pentru a stabili dimensiunile majore ale personalității
umane, Eyseneck a folosit varianta ortogonală a analizei (factorii obținuți sunt puțini la
număr, necorelați și independeți unul față de celălalt), în timp ce Cattell a aplicat
varianta oblică a analizei (număr mare de factori, corelați și interdependeți). De
23
asemenea, Eyseneck descrie personalitatea în termeni de dimensiuni majore, în vreme
ce Cattell o descrie în termeni de trăsături detaliate (cei 16 factori ai testului 16PF).
Cu toate acestea, studiile ulterioare asupra structurii personalității au ajuns la
concluzia că există cinci factori esențiali care decurg din teoriile lui Eysenck și Cattell,
denumiți Big Five, care sunt (Țuțu, M. C., 2008):
a. Extraversiunea – orientarea personalității către exterior, sociabilitate și
optimism;
b. Agreabilitatea – amabilitatea, generozitatea și capacitatea de înțelegere;
c. Conștiinciozitatea – responsabilitatea, ordinea și disciplina;
d. Stabilitatea emoțională – tensiunea, încordarea, calmul;
e. Cultura sau intelectul – creativitatea, inventivitatea, deschiderea către experiență.
1.3. Structura personalității

Conform abordării personalității întâlnite în psihologia tradițională,
personalitatea constituie un sistem complex, alcătuit din trei subsisteme majore:
subsistemul dinamico-energetic (temperament), subsistemul efectoriu (aptitudini) și
subsistemul relaționale (caracterul) (Țuțu, M. C., 2008).
1.3.1. Temperamentul
Temperamentul se definește ca ansamblul însușirilor dinamico-energetice ale
personalității, care arată cât de rapidă sau lentă, mobilă sau rigidă, uniformă sau
neuniformă, accelerată sau domoală este conduita unui individ, precum și modul de
acumulare li descărcare a energiei unui individ. Este latura personalității care se
manifestă cel mai de timpuriu (încă din copilărie) și se exprimă cel mai pregnant în
conduită și comportament (mișcări, reacții afective, vorbire etc.). G. Allport afirmă că
temperamentul „se referă la fenomenele caracteristice ale naturii emoționale a unui
individ (...) considerate ca dependente de construcția constituțională și, deci, în mare
măsură ereditare, ca origine.” (Bonchiș, E., 2006)
În ceea ce privește clasificarea temperamentelor în tipologii temperamentale, E.
Bonchiș sintetizează aceste tipologii după cum urmează:
- Tipologia lui Hipocrate și Galen, bazată pe natură și umorism;
- Tipologia lui Pavlov, fundamentată pe criterii fiziologice;
24
- Tipologia lui Heymans, Wiersma, Le Senne, construită pe baza unor date
pozitive, legate de mișcări și activitate, sentimente și emoții, inteligență și
aptitudini conexe, înclinații, interese, tendințe etc.;
- Tipologia lui David Keirsey, bazată pe tipurile psihologice stabilite de C. G.
Jung.
1.3.2. Caracterul
„Caracterul reprezintă cea mai înaltă și sintetică formațiune a personalității, care
rezultă din integrarea în anumite modalități psihocomportamentale a întregii experiențe
de viață.” Dacă temperamentul exprimă forma de manifestare a personalității, caracterul
este latura de conținut a personalității, constituind nucleul psihosocial al relațiilor
individulu. Caracterul este cel care valorifică maximal atât temperamentul, cât și
aptitudinile (Țuțu, M. C., 2008).
Caracterul este format din două componente: trăsăturile și atitudinile, constituite
într-un sistem ce permite diferențierea indivizilor, acestea fiind esențiale și stabile,
conferind, astfel, constanță personalității. În ceea ce privește trăsăturile, acestea sunt
definite de Eysenck ca „un set de acte comportamentale covariante, principiu
organizator, care este dedus din generalitatea observată a comportamentului uman.” Ele
stau la baza teoriei denumite Big Five/ Five Factor Model, care ilustrează diferențele
individuale prin prisma a cinci dimensiuni majore. De cealaltă parte, atitudinile pot fi
definite drept modalități de raportare, variabile psihologice latente, predispoziții psihice,
construcții psihice, dispoziții interne, exprimate în comportament datorită trăsăturilor
caracteriale; de exemplu, atitudinea față de propria persoană se poate exprima prin
urmtătoarele trăsături caracteriale: sub și supraapreciere, mândrie, modestie, exigență,
închidere în sine, egocentrism, spirit critic etc. (Bonchiș, E., 2008).
1.3.3. Aptitudinile
Aptitudinile reprezintă o dimensiune valorică a personalității, care arată ce
realizează efectiv o persoană sau ce ar putea realiza și permit amplasarea personalității
pe scara competențelor și valorilor. În timp ce temperamentul exprimă dinamica și
energia cu care se realizează procesele psihice (latura de formă a personalității),
aptitudinile se exprimă în calitatea, eficiența și utilitatea lor (latura de conținut). M.
Zlate (în Bonchiș E., 2008) definește aptitudinile drept „un complex de procese și
25
însușiri psihice individuale, structurate într-un mod original, care permite efectuarea cu
succes a anumitor activități.”, rezultând că nu orice însușire psihică poate fi considerată
aptitudine, ci numai aceea care permite individului să realizeze performanțe superioare
într-o activitate. În ceea ce privește măsura în care aptitudinile sunt înnăscute și
dobândite, după cum bine subliniază autoarea, acestea sunt un aliaj între înnăscut și
dobândit, fiind dependente, pe de o parte, de factorul ereditar, iar pe de altă parte de
factorul mediu, respectiv educație.
În acest context, este necesar să facem referire și la conceptul de inteligență,
întrucât, în majoritatea definițiilor exprimate pentru acesta, observăm prezența noțiunii
de aptitudine. Mai exact, potrivit E. Bonchiș, inteligența este definită prin prisma a trei
elemente: capacitatea – posibilitatea de reușită și de competență într-un domeniu practic
sau speculativ; abilitatea – un ansamblu de competențe ce se actualizează în
comportamente eficiente și care este, în general, rezultatul unei învățări; aptitudinea –
dimensiune a personalității care asigură reușita oricărei activități, fie ea sarcină izolată,
conduită complexă, învățare sau exercitarea unei profesiuni (Doron și Parot, 1999).
2. Evaluarea personalității
Pe lângă nevoia de conceptualizare, definire și teoretizare a sistemului amplu

reprezentat de personalitatea umană, oamenii de știință au manifestat interes și în ceea
ce privește măsurarea sau evaluarea personalității indivizilor. Drept urmare, de-a lungul
timpului, au fost dezvoltate o serie de metode destinate evaluării personalității, acestea
bazându-se, așa cum afirmă G. Allport, pe „obervația unui dat și interpretarea
semnificației sale.” Același autor propune două abordări în evaluarea personalității:
nomotetică, menită să descopere legi generale despre cum anumite aspecte ale
personalității influențează comportamentul și ideografice, axate pe studiul individului și
vizând doar o persoană, fără o generalizare pentru întreaga populație.
Simona Trip descrie, în studiul numit Introducere în psihologia personalității
(Bonchiș, E., Trip, S., Drugaș, M., Dindelegan, C., 2006) o serie de intrumente și
metode de evaluare (intrumente nonclinice), menționând teoriile pe care acestea au fost
bazate, după cum urmează: Testul de personalitate Myers-Briggs (Myers-Briggs Type
Indicator – MBTI), bazat pe teoria analitică a lui Jung, Observația, bazată pe orientarea
behavioristă, Chestionarul 16 Factori de personalitate, fundamentat pe teoria factorială a
26
personalității, Chestionarul de personalitate Eysenck, fundamentat pe teoria trăsăturilor
biologice de personalitate.
2.1. Testul de personalitate Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator –

MBTI), bazat pe teoria analitică a lui Jung
Dezvoltat de Isabel Briggs Myers și mama sa, Katharine Cook Briggs, începând
cu anul 1923, testul este alcătuit din 126 de întrebări cu două variante de răspuns, din
care subiectul trebuie să aleagă unul. Poate fi aplicat începând cu clasa a 6-a (12-13 ani)
și cuprinde patru scale, fiecare cu două subscale:
- Extroversiune – Intraversiune;
- Senzație – Intuiție;
- Gândire – Simțire;
- Judecată – Percepție.
Pot fi astfel desprinse 16 tipuri de personalitate, fiecare putând fi descris în
termeni cognitivi, afectivi, comportamentali și perceptivi.
2.2. Observația, bazată pe orientarea behavioristă

Utilizată pentru studiul comportamentelor, adică a reacțiilor observabile și
măsurabile, observația constă în urmărirea și înregistrarea obiectivă a faptelor, a
comportamentelor, respectând un anumit sistem conceptual, formularea unor obiective,
a unor ipoteze, realizarea unui plan, utilizarea unor instrumente, a unor mijloace,
parcurgerea unor etape bine definite. Grila de observație a evaluatorilor este un
instrument, o listă de rubrici care oferă cadrul de clasificare a datelor brute. Grila
include și criteriile de măsurare: frecvența, durata și/sau intensitatea comportamentului.
2.3. Chestionarul 16 Factori de personalitate, fundamentat pe teoria factorială

a personalității
Dezvoltat de către R. B. Catell și publicat pentru prima oară în 1949, testul are la
bază 171 de trăsături de personalitate și cunoaște patru forme – A, B, C, D, primele trei
adresându-se subiecților cu nivel educațional mediu și superior, iar ultima celor ce
întâmpină dificultăți de citire.
27
Conține 187 de itemi, fiecare având trei modalități de răspuns, ditre care
subiectul trebuie să aleagă o variantă. Prin combinarea itemilor, se obțin următorii
factori de ordin doi:
- Extraversiune (extraversiune – intraversiune);
- Anxietate (redusă – ridicată);
- Echilibru (sensibilitate emoțională – echilibru emoțional);
- Independență (supunere – independență);
- Control (mic – mare);
- Adaptare (neuroticism – adaptare);
- Capacitate de conducere (redusă – ridicată);
- Creativitate (redusă – ridicată).
2.4. Chestionarul de personalitate Eysenck, fundamentat pe teoria trăsăturilor

biologice de personalitate
Dezvoltat în anul 1975 de către Hans Eysenck, testul conține 79 de itemi la care
subiectul trebuie să răspundă cu da sau nu. Cotarea se realizează prin acordarea unui
punct pentru anumite variante de răspuns, contribuția lui Eyseneck la acest chestionar
fiind introducerea, la precedentul Inventar Medical Maudley, a dimensiunii
extraversiune – intraversiune, a scalei de minciună L pentru măsurarea disimulării și a
dimensiunii psihoticismului.
3. Cinci dimensiuni ale personalității: extraversiune, amabilitate,

conștiinciozitate, stabilitate emoțională, autonomie
În cele ce urmează, vom face referire la cinci dimensiuni ale personalității, care
reprezintă, de fapt, suprafactorii chestionarului de evaluare a personalității deja
menționat în secțiunile anterioare (Big Five), surprinși în chestionarul FFPI, unul dintre
instrumentele pe care le-am utilizat în partea practică.
3.1. Extraversiune
Potrivit Dicționarului de psihologie Larousse (2006), extraversiunea, așezată în
opoziție cu intraversiunea, reprezintă acea „dimensiune a personalității prin care
subiecții se diferențiază în ceea ce privește orientarea lor spre exterior, adică spre
28
celelalte persoane și spre obiecte sau spre interior, adică spre ei înșiși.” Potrivit aceleiași
surse, H. J. Eysenck este psihologul care a consacrat cel mai mare număr de lucrări
extraversiunii – introversiunii (una din principalele dimensiuni ale teoriei sale privind
personalitatea), descriind indivizii care se situează în apropierea polului „extraversiune”
ca persoane care „agreează contactele sociale, conversația; nu ezită să-și asume riscuri;
îi plac agitația, schimbarea; poate fi agresiv, impulsiv.”, în opoziție cu polul
„introversiune”, ocupat de subiecții „cărora le plac munca solitară, o existență foarte
regulată, calmul, contactele limitate la un mic cerc de prieteni intimi.”
3.2. Amabilitate
În cazul dimensiunii amabilitate, chestionarul FFPI susține că subiecții care
înregistrează scoruri mari la aceasta, sunt persoane care manigestă interes pentru cei din
jur; respectă părerile și drepturile celorlalți; încearcă să se afle în relații bune cu ceilalți,
spre deosebire de subiecții cu scoruri mici, care sunt interesați doar de propria persoană;
se străduiesc să atragă atenția asupra lor; vrea să își impună punctul de vedere și îi
deranjează pe cei din jur. Potrivit Dicționarului Explicativ al Limbii Române,
amabilitatea reprezintă „însușirea de a fi amabil; politețe, gentilețe; bunăvoință”, iar a fi
amabil înseamnă a fi „prietenos, binevoitor, politicos, sociabil”.
Amabilitatea este privitp de către Hogan și Hogan (1986), Digman (1990) drept
conformitatea cu ceilalți și prietenie în contextul relațiilor interpersonale, indivizii cu
scoruri înalte fiind săritori și deschiși spre ceilalți, dornici de a ajuta și încrezători în
intențiile celorlalți.
3.3. Conștiinciozitate
Subiecții care obțin scoruri mari pentru dimensiunea conștiinciozitate la
chestionarele de personalitate sunt definiți ca persoane care respectă normele și regulile;
sunt ordonate și își planifică acțiunile; se străduiesc să facă totul bine și sunt persoane de
încredere, în contrast cu cei care obțin scoruri mici, descriși drept persoane
nonconformiste, care încep acțiuni fără a se gândi la ce servesc și cum se vor termina și
care nu se încadrează în termenele fixate.
De asemenea, Costa și McCrae (1992) definesc indivizii conștiincioși drept
persoane de încredere, pe care te poți baza, în timp ce Barrick și Mount (1991), Hogan
și Ones (1997) descriu conștiinciozitatea drept o formă de conformitate la reguli și
29
standarde, legată de trăsături precum responsabilitate, organizare, prudență și control al
impulsurilor.
3.4. Stabilitate emoțională

Dicționarul de psihologie Larousse definește stabilitatea emoțională ca fiind
„caracteristica unei persoane a cărei stare emoțională nu este supusă unor variații bruște
și rămâne controlată”, în contrast cu instabilitatea emoțională, care reprezintă o
„manifestare de nevrozism.” Astfel, subiecții cu scoruri mari la testele de personalitate
la capitolul stabilitate emoțională sunt descriși ca fiind indivizi care gândesc pozitiv, au
încredere în forțele proprii și își controlează emoțiile, spre deosebire de cei cu scoruri
mici, care își fac griji pentru orice, sunt mereu neliniștiți, iar în situații stresante se pierd.
3.5. Autonomie
Nu în ultimul rând, autonomia înseamnă, potrivit DEX, „situație a celui care nu
depinde de nimeni, care are deplină libertate în acțiunile sale”, precum și „drept al unei
persoane de a dispune liber propria voință, libertate”. În ceea ce privește chestionarul de
personalitate FFPI, indivizii cu scoruri mari la această dimeniune sunt cei care
acționează altfel decât ceilalți, sunt creativi și nu se lasă conduși de alții, spre deosebire
de cei care obțin scoruri mici, descriși drept persoane care nu au păreri proprii, acceptă
orice li se spune și pot fi manevrați cu ușurință.
4. Personalitate și muncă
Potrivit teoriilor referitoare la psihologia muncii, aceasta reprezintă o ramură a

psihologiei aplicate, preocupată de studiul personalității umane, în contextul mediului
organizațional, al relației dintre individ și muncă. Cu alte cuvinte, psihologia muncii se
ocupă de condițiile psihologice și de consecințele muncii, obiectul său fiind constitui de
„componentele psihologice ale diferitelor activități și de factorii psihologici care
contribuie la sporirea productivității și a satisfacției în muncă” (Bogathy, Z., 2004).
Legătura care se poate stabili între personalitate și performanță este reprezentată
de motivație, de faptul că oamenii acționează sub impulsul a o serie de trebuințe, atât în
viața personală, cât și la locul de muncă, iar recunoașterea și satisfacerea acestora
conduce la obținerea celor mai bune rezultate de la indivizi. Conform studiilor de
30
specialitate, factorii care contribuie la performanța individuală în cadrul unei
organizații, enumerați mai jos, duc la motivație, care determină performanța în muncă
și, respectiv, satisfacția indivizilor (Craiovan, M. P., 2006):
- Factori interni: aptitudini, abilități, înțelegerea sarcinii;
- Factori externi: condițiile de la locul de muncă, tipul de suport și de coordonare,
interacțiunea socială;
- Factori ce țin de efortul individual: cantitatea de efort, persistența efortului,
direcția efortului.
Pe de altă parte, teoria de specialitate arată că, pe lângă importanța aptitudinilor
în obținerea performanței, aceasta din urmă este condiționată și de alte elemente ale
personalității, dintre care amintim următoarele (Moldovan, M., 1993):
▪ Stabilitatea emoțională – este considerată variabila cea mai importantă a personalității
care ajută la integrarea profesională;
▪ Factorul motivațional – definit printr-o serie de teorii motivaționale, în funcție de
diferite criterii:
- Teorii axate pe conținut: Teoria ierarhizării nevoilor (A. Maslow), Teoria celor
duoă tipuri de factori (F. Herzberg, D. McClelland);
- Teorii axate pe proces: Teoria rezultatului scontat (V. Vroom), Teoria echității
(J. S. Adams);
- Teorii axate pe întărire: Teorira „întăririi”/reinforcement (B. F. Skinner);
▪ Imaginea de sine – este importantă deoarece condiționează implicarea angajatului în
muncă, calitatea îndeplinirii sarcinilor fiind influențată de autoaprecierea de sine;
▪ Atitudinea față de muncă – are o funcție activatoare, întrucât aceasta determină un
comportament prin care se reacționează pozitiv sau negativ față de un anumit obiect;
aceasta este în strânsă legătură cu interesul individului de a obține performanțe cât mai
ridicate, pe baza cărora este recompensat;
▪ Creativitatea – considerată un nivel superior al gândirii, manifestat prin cătuarea și
găsirea de soluții noi și foarte eficiente; trăsăturile de personalitate aflate în corelație cu
factorul creativitate sunt: curiozitatea intelectuală, capacitatea de a discerne și a observa
diferențe, capacitate mare de combinare și extrapolare în rezolvarea problemelor
dificile, lipsa mecanismelor de blocaj a ideilor, capacitatea de a empatiza cu oamenii cu
idei divergente, lipsă de conformism, flexibilitate.
După ce am văzut câteva aspecte teoretice legate de performanța în muncă și,
respectiv, de personalitatea umană, cu scopul de a ne forma o viziune despre elementele
31
avute în vedere în această lucrare, vom trece în continuare la partea practică, prin care
ne propunem să descoperim dacă și în ce măsură există un raport între cele două
concepte și cum se manifestă acesta într-un mediu concret de muncă.
32
CAPITOLUL III
Studiu empiric
1. Scop și ipoteze
1.1. Scop
Obiectivul sau scopul acestui studiu este acela de a descoperi dacă și în ce
măsură personalitatea angajaților, surprinsă prin intermediul chestionarului Five-Factor
Personality Inventory (FFPI), influențează rezultatele obținute la evaluările realizate de
superiorii direcți. De asemenea, am urmărit să aflăm dacă există diferențe de percepție
în ceea ce privește evaluarea venită din partea superiorilor și autoevaluarea angajaților,
folosind același instrument/chestionar de măsurare pentru ambele categorii.
1.2. Ipoteze
1.2.1. Dimensiunea extraversiune se găsește în relație pozitivă cu rezultatele
obținute la evaluarea performanțelor privind calitatea muncii.
1.2.2. Dimensiunea amabilitate se găsește în relație pozitivă cu rezultatele obținute
la evaluarea performanțelor privind relația cu colegii.
1.2.3. Dimensiunea amabilitate se găsește în relație pozitivă cu rezultatele obținute
la evaluarea performanțelor privind inițiativa și îmbunătățirile aduse.
1.2.4. Dimensiunea stabilitate emoțională se găsește în relație pozitivă cu
rezultatele obținute la evaluarea performanțelor privind adaptabilitatea și
flexibilitatea.
1.2.5. Dimensiunea conștiinciozitate se găsește în relație pozitivă cu rezultatele
obținute la evaluarea performanțelor privind respectarea termenelor.
1.2.6. Scorurile percepute de către superiori privind evaluarea performanțelor
subiecților au un nivel mai scăzut decât scorurile autopercepute de către
subiecți privind autoevaluarea performanțelor (subiecții se supraevaluează).
33
2. Metodologia cercetării
2.1. Descrierea participanților
2.1.1. Compania
Office Depot este o companie de comerț cu bucata de origine americană, care
furnizează soluții și produse pentru birou. A fost înființată în anul 1986, își are sediul
central în Florida și are clienți în 53 de țări din America de
Nord, Europa, Asia și America Latină. În România, compania este prezentă în orașul
Cluj-Napoca.
Centrul European de Servicii Financiare (Shared Service Center, SSC) s-a
deschis în Cluj în august 2007, cu scopul de a oferi suport operaţiunilor financiare de
back-office ale Office Depot la nivel pan-european. Din iunie 2008, compania este
localizată în Iulius Business Center, având o echipă formată din 410 angajaţi, organizaţi
în 32 de echipe, care oferă suport în 6 limbi diferite pentru operaţiunile din 11 ţări:
Marea Britanie & Irlanda, Franţa, Spania, Italia, Germania, Austria, Elveţia, Belgia,
Olanda şi Luxemburg.
Pentru fiecare ţară reprezentată în SSC Cluj, activitatea este compusă, în
principal, din două procese:
 Contabilitate-furnizori (Accounts Payable) – relațiile cu furnizorii
Principalele sarcini ale acestui department sunt să înregistreze şi să aprobe facturile de
la furnizorii companiei, să proceseze plăţile şi să managerieze relaţiile cu aceştia.
 Contabilitate-clienți (Accounts Receivable) – relațiile cu clienții
Acest departament controlează riscul prin auditarea conturilor noi deschise de către
clienți, procesează comenzile aflate în aşteptare, stabileşte şi monitorizează limita de
creditare a clienţilor, colectează şi alocă banii sosiţi pe conturile de creanţe, păstrând un
contact permanent cu clienții, prin mijloacele avute la dispoziție (curier, e-mail, telefon,
fax).
Angajații care lucrează pe cele două procese sunt organizați în echipe, cu
următoarea structură: asistent de proces (Process Assistant) → specialist de proces
(Process Specialist) → șef de echipă (Team Leader).
34
2.1.2. Participanții
În vederea realizării studiului empiric, au fost chestionați 20 de angajați ai
companiei Office Depot SSC Cluj, dintre care 16 de sex feminin și 4 de sex masculin
(cca. 70% dintre angajați sunt de sex feminin). Toți participanții la studiu se ocupă cu
cel de-al doilea proces menționat – relațiile cu clienții, activitatea lor fiind, în proporție
de 80% din timpul lucrat/zi, de comunicare cu clienții. Participanții au vârste cuprinse
între 22 și 33 de ani (a se vedea Tabelul Nr. 1), ceea ce reprezintă o medie de 25.95 ani
și sunt absolvenți de studii superioare, în domeniile: economic, limbi străine,
comunicare.
În ceea ce privește poziția ierarhică în structura companiei, 15 dintre participanți
sunt asistenți de proces, în timp ce ceilalți 5 sunt specialiști de proces, poziție ocupată
prin promovare. De asemenea, vechimea în firmă a subiecților, notată în momentul
completării chestionarelor (martie 2012), variază între: sub 6 luni (2); între 6 luni și 1 an
(4); peste 1 an (6); peste 3 ani (1); 4 ani, adică momentul deschiderii companiei (7).
Tabel Nr. 1. Distribuția participanților pe vârste

Gen
Vârsta Total Masculin Feminin
22 ani 2 1 1
23 ani 2 0 2
24 ani 5 0 5
25 ani 1 0 1
26 ani 3 1 2
27 ani 1 0 1
28 ani 2 1 1
30 ani 3 1 2
33 ani 1 0 1
2.2. Instrumentele utilizate

Pentru colectarea datelor, am utilizat 3 instrumente: Chestionarul de
personalitate Suprafactorii modelului Bog Five/Five Factor Personality Inventory
(FFPI); un chestionar de evaluare a performanțelor angajaților; un chestionar de
autoevaluare a performanțelor angajaților.
35
▪ Five-Factor Personality Inventory (Chestionarul FFPI) evaluează cei cinci
suprafactori din modelul Big Five: Extraversiunea (E), Amabilitatea (A),
Conştiinciozitatea (C), Stabilitatea emoţională (S) şi Autonomia (D). Chestionarul a fost
etalonat pe o populaţie non-clinică, formată din persoane cu vârsta cuprinsă între 14 şi
65 de ani și constă din 100 de itemi, grupaţi în cinci scale. Fiecare scală este alcătuită
din 20 de itemi şi are denumirea unuia dintre suprafactori.
Construirea chestionarului FFPI a constituit obiectul tezei de doctorat elaborată
de A. A. Jolijn Hendriks, la Universitatea din Groningen (Olanda), sub conducerea
profesorului W. K. B. Hofstee şi a lui B. de Raad. Aceste trei persoane sunt şi autorii
chestionarului, alături de A. Angleitner, de la Universitatea din Bielefeld, care a
participat la realizarea versiunii în limba germană. FFPI a fost elaborat de la început în
trei limbi: olandeză, engleză şi germană, iar pentru construirea chestionarului au lucrat
timp de şase ani mai multe echipe formate din 3-10 persoane, sub conducerea celor trei
autori din Olanda.
Principalul autor al chestionarului FFPI, A.A.J. Hendriks, l-a oferit pentru a fi
tradus şi adaptat în limba română. Traducerea a fost realizată de M. Albu şi I. Czitrom,
folosind versiunile în limbile engleză şi germană. Ea a fost avizată de autorii
chestionarului, după ce două persoane originare din România şi stabilite în Olanda,
alese de aceştia, au efectuat retroversiunea itemilor în limba olandeză. Adaptarea
chestionarului FFPI în limba română a fost realizată de Monica Albu, prin parcurgerea
mai multor etape.
Chestionarul constă din 100 de itemi, fiecare având forma unei propoziţii scurte
şi concrete. Subiectul trebuie să aprecieze în ce măsură afirmaţia din fiecare item se
potriveşte persoanei pe care o evaluează (care poate fi chiar propria persoană) şi să
răspundă cu una din variantele: „1 = i se potriveşte foarte puţin”, „2 = i se potriveşte
puţin”, „3 = i se potriveşte cam pe jumătate”, „4 = i se potriveşte mult” şi „5 = i se
potriveşte foarte mult”. (Anexa 1)
În ceea ce privește materialele utilizate pentru testare, menșionăm: Caietul
chestionarului, ce conţine instrucţiunile pe care le primeşte subiectul pentru a răspunde
la chestionar şi itemii chestionarului FFPI, grupaţi câte 20 pe fiecare pagină; Foaia de
răspuns, pe care sunt notate informaţiile pe care subiectul trebuie să le comunice pentru
a putea fi identificat (numele, data naşterii şi data evaluării) şi pentru a se putea
interpreta răspunsurile sale (sexul).
36
Urmează, pe Foaia de răspuns, cinci coloane, care corespund celor cinci pagini
cu itemi din Caietul chestionarului. Fiecare grup de coloane conţine, pentru 20 de itemi,
numărul itemului şi un spaţiu pentru marcarea răspunsului. Subiectul trebuie să noteze
cifra corespunzătoare răspunsului ales în dreptul numărului de ordine al itemului. Pentru
a se reduce riscul de a completa răspunsul unui item în dreptul numărului de ordine al
altui item, atât în Caietul chestionarului, cât şi pe Foaia de răspuns, itemii sunt grupaţi
câte cinci.
▪ Chestionarul de evaluare a performanțelor angajaților (Anexa 2) a fost creat
în vederea colectării și centralizării datelor privind performanțele profesionale ale
participanților, fiind adresat superiorilor direcți ai acestora: specialist de proces sau
Team Leader (pentru participanții asistenți de proces) și Team Leader (pentru
specialiștii de proces). Aceștia au răspuns pe baza informațiilor din formularelor de
evaluare periodică a angajaților existente în cadrul companiei, precum și pe baza
propriei percepții asupra performanțelor angajaților.
Chestionarul constă în 8 itemi, aleși în funcție de specificul activității
desfășurate, fiecare descriind domeniul de activitate măsurat. Acestea sunt: 1.
Realizarea cantitativă a targetului; 2. Calitatea muncii/sarcinilor realizate; 3. Orientarea
către client; 4. Relația cu superiorii; 5. Relația cu colegii; 6. Adaptabilitate, flexibilitate;
7. Inițiativă, îmbunătățiri aduse; 8. Respectarea termenelor.
Subiectul trebuie să acorde fiecărui domeniu un punctaj de la 1 la 6,
semnificând: „1 = rezultatele așteptate sunt obținute foarte rar”, „2 = rezultatele
așteptate sunt obținute rar”, „3 = rezultatele așteptate sunt obținute din când în când”, „4
= rezultatele așteptate sunt obținute aproape întotdeauna”, „5 = rezultatele așteptate sunt
obținute întotdeauna”, „6 = rezultatele obținute depășesc așteptările, de cele mai multe
ori”.
După prezentarea punctajelor, subiectul trebuie să completeze informații
referitoare la poziția ocupată și departamentul/echipa în care lucrează, vechimea în
firmă, sexul și data evaluării, primind un chestionar cu numele fiecăruia dintre angajații
pe care trebuie să îi evalueze.
▪ Chestionarul de autoevaluare a performanțelor (Anexa 3) coincide cu cel de
evaluare adresat superiorilor direcți, de această dată angajații fiind cei care își acordă
unul dintre cele 6 calificative privind propria percepția asupra performanțelor realizate
în cadrul echipei/companiei. Domeniile vizate rămân aceleași. Subiecții trebuie să ofere
și informații legate de: poziția ocupată, departamentul/echipa, data angajării, numărul de
37
promovări de la angajare, numărul de măriri salariale de la angajare, sexul și data
autoevaluării.
Scopul acestui chestionar este de a face o comparație între evaluarea percepută
de către superiorii direcți și propria percepție a angajaților privind performanțele
profesionale ale acestora din urmă.
2.3. Metoda de colectare a datelor

Cele 3 chestionare utilizate în vederea colectării datelor de la angajații Office
Depot SSC Cluj le-au fost distribuite acestora individual și personal. Acestora li s-a
explicat, pe cale verbală, care este scopul chestionarelor și modul în care vor fi utilizate
informațiile furnizate, asigurându-li-se, totodată, confidențialitatea identității. După ce
subiecții au acceptat să se implice în studiu, aceștia au primit chestionarele în format
tradițional (suport hârtie), li s-a explicat procedura de completare, precum și importanța
citirii cu atenție a întrebărilor și a semnificațiilor punctajelor pentru autoevaluare,
respectiv, evaluare a performanțelor. Subiecții au fost apoi informați că nu există limită
de timp, nici răspunsuri corecte sau greșite. Chestionarele au fost returnate de către cei
evaluați în termen de câteva zile, tot personal, dată fiind prezența permanentă a autorilor
studiului, în calitate de angajat, printre cei evaluați.
După colectarea tuturor chestionarelor de personalitate FFPI, răspunsurile au
fost introduse manual, pentru fiecare participant în parte. Rezultatele au fost transmise,
apoi, subiecților, tot personal, sub forma rapoartelor de evaluare rezultate.
După obținerea rezultatelor la toate cele 3 chestionare, de la toți cei 20 de
subiecți, s-a procedat la introducerea acestora într-o bază de date, în vederea analizei
statistice. În acest scop, s-a folosit programul SPSS, unde au fost introduse cotele brute.
Pentru interpretarea datelor, au fost folosite metodele de prelucrare specifice ipotezelor,
și anume testul t pentru grupuri independente și coeficientul de corelație r (Pearson).
3. Rezultatele cercetării
3.1. Rezultate legate de personalitate

Înainte de a prezenta rezultatele obținute de către persoanele evaluate la
chestionarul de personalitate FFPI, considerăm că este potrivit să prezentăm o scurtă
definire a celor 5 dimensiuni măsurate, potrivit explicațiilor aferente acestui instrument:
38
Extraversiune: Înclinație psihologică deosebită către lucrurile din afara propriei
persoane, orientarea atenției către ambianță fizică socială (obiectele și oamenii din
mediu). Dorința intensă de a acționa asupra mediului, orientare spre acțiune, ușurință în
comunicare, sociabilitate, nevoie de experimentare continuă.
Interpretare scoruri mari: Se simte bine în societate. Participă activ la distracții. Îi place
să vorbească. Stabilește cu ușurință contacte cu alții.
Interpretare scoruri mici: Se izolează de ceilalți. Este tăcut.
Amabilitate: Abilitatea de a se comporta politicos. Bunăvoință, atitudine amabilă,
politețe, gentilețe.
Interpretare scoruri mari: Manifestă interes pentru cei din jur. Respectă părerile și
drepturile celorlalți. Încearcă să se afle în relații bune cu ceilalți.
Interpretare scoruri mici: Îl interesează doar propria persoană. Se străduiește să atragă
atenția asupra sa. Vrea să-și impună punctul de vedere. Îi deranjează pe cei din jur.
Conștiinciozitate: Însușirea de a fi conștiincios; corectitudine, seriozitate,
scrupulozitate. Comportamente orientate spre scopuri clar delimitate, exigență,
meticulozitate, rigurozitate în realizarea sarcinilor prin conștientizarea regulilor.
Interpretare scoruri mari: Respectă normele și regulile. Este ordonat. Își planifică
acțiunile. Se străduiește să facă totul bine. Este o persoană de încredere.
Interpretare scoruri mici: Este nonconformist. Începe acțiuni fără a se gândi la ce
servesc și cum se vor termin. Nu se încadrează în termenele fixate.
Stabilitate emoțională: Abilitatea de a menține echilibrul emoțional și în situații de stres
fără a prezenta manifestări extreme și neconcordante cu situația.
Interpretare scoruri mari: Gândește pozitiv. Este optimist. Își controlează emoțiile. Are
încredere în forțele proprii.
Interpretare scoruri mici: Își face griji pentru orice. Este mereu neliniștit. În situații
stresante se pierde.
Autonomie: Capacitatea de a judeca lucrurile și a acționa în mod independent,
neinfluențat de alții, în condiții de libertate deplină.
Interpretare scoruri mari: Acționează altfel decât ceilalți. Este creativ. Nu se lasă
condus de alții.
Interpretare scoruri mici: Nu are păreri proprii. Acceptă orice i se spune. Poate fi
manevrat cu ușurință.
39
3.1.1. Interpretarea cantitativă
Diagrama Nr. 1. Scoruri medii pe cele cinci dimensiuni ale personalității
48,05 51,05 Extraversiune

Amabilitate
Conștiinciozitate
52,95 50,25 Stabilitate emoțională
Autonomie
52,8
3.1.2. Posibile explicații pentru rezultatele obținute

Având în vedere, pe de o parte, obiectul de activitate din cadrul companiei la
care lucrează subiecții evaluați, natura activităților desfășurate de aceștia, având ca
obiect central managementul relațiilor cu clienții și, pe de altă parte, definițiile celor
cinci dimensiuni ale personalității mai sus amintite, putem face următoarele supoziții:
- Extraversiunea este unul dintre principalele elemente ale personalității care ar trebui să
îi ajute pe angajați să obțină performanțe ridicate în activitatea lor. Persoanele
extravertite sunt orientate spre ceilalți, comunică fără dificultate, sunt sociabile și
stabilesc ușor contacte cu ceilalți, trăsături necesare în orice activitate ce presupune
relațiile cu oamenii. Subiecții evaluați își petrec cea mai mare parte a timpului
comunicând la telefon cu clienții, iar scorurile mari obținute (preponderent medii și
peste medie) dovedesc importanța extraversiunii pentru îndeplinirea cu succes a
sarcinilor.
- Amabilitatea este o altă dimensiune de la care ne așteptăm să influențeze pozitiv
rezultatele de la chestionarele de evaluare, atât în ceea ce privește orientarea către client,
cât și relațiile cu colegii și cu superiorii, dat fiind faptul că persoanele amabile sunt
40
caracterizate prin bunăvoință, gentilețe, politețe și dorința de a stabili relații bune cu cei
din jur.
- Ne așteptăm ca scorurile medii și mari obținute la dimensiunea conștiinciozitate să
influențeze performanțele angajaților în termeni de realizare cantitativă, dar și calitativă
a sarcinilor, dar și de respectare a termenelor, întrucât natura sarcinilor realizate în
cadrul companiei cer comportamente orientate spre scopuri clar delimitate (atingerea
targeturilor), exigență, meticulozitate, rigurozitate în realizarea sarcinilor prin
conștientizarea regulilor, atenție la detalii, dar și dorința de a face lucrurile bine.
- În ceea ce privește stabilitatea emoțională, contactul permanent cu oamenii (colegi,
șefi, clienți), precum și necesitatea angajaților de a se adapta tuturor tipurilor de
temperament, cu scopul de a menține relații profesionale bune, precum și orientarea
către client fac ca scorurile mari obținute de către cei evaluați la această dimensiune să
fie, din nou, justificate.
- În ceea ce privește autonomia, remarcăm că majoritatea subiecților au obținut scoruri
ce se încadrează în media populației, un singur subiect fiind peste medie din acest punct
de vedere. Acest lucru se poate explica prin faptul că activitățile din cadrul companiei se
desfășoară pe baza unor proceduri stricte și riguroase, cu termene limită, targeturi
zilnice de atins și sarcini repetitive, astfel că angajații nu pot, în vederea îndeplinirii
sarcinilor zilnice, să acționeze în condiții de libertate deplină, fără să fie influențați de
ceilalți.
3.2. Rezultate privind raportul dintre personalitate și evaluare, respectiv

autoevaluare
În vederea analizei datelor obținute prin aplicarea chestionarului de personalitate
FFPI și a celui privind performanța în muncă a angajaților (evaluare de către superiorul
direct și autoevaluare), am utilizat coeficientul de corelație Pearson (r), cu intenția de a
descoperi dacă există corelații pozitive între cele două dimensiuni (personalitate –
performanță percepută și auto-percepută).
3.2.1. Ipoteza 1: Dimensiunea extraversiune se găsește în relație pozitivă cu

rezultatele obținute la evaluarea performanțelor privind calitatea muncii.
 Interpretarea cantitativă și calitativă
41
Tabel Nr. 2. Identificarea corelației dintre dimensiunea extraversiune și performanța

percepută de către superiori privind calitatea muncii (a.)
Corelații
Extraversiune a. Calitatea muncii

Corelația Pearson 1 .380*
Extraversiune Sig. (unilaterală) .049
N 20 20
Corelația Pearson .380 *
1
a. Calitatea
Sig. (unilaterală) .049
muncii
N 20 20
*. Corelația este semnificativă la prag 0.05 (ipoteză unilaterală).
Ipoteza nulă: Corelația dintre extraversiune și performanța percepută de către superiori

privind calitatea muncii se datorează hazardului.
Ipoteza este de tip corelațional, unilaterală. Pragul de semnificație este .049, p<.05, deci
valoarea coeficientului de corelație r=.380 este semnificativă statistic și este o asociere
pozitivă. Ipoteza nulă a fost respinsă și se acceptă ipoteza cercetării.
Pragul de semnificație indică o asociere pozitivă semnificativă statistic între

dimensiunea extraversiune și performanța percepută de către superiori privind calitatea
muncii angajaților evaluați.
Odată cu „descoperirea” modelului de structurare a personalității Big Five (ex.
Goldberg, 1990; Tupes & Christal, 1992), precum și cu sporirea interesului acordat de
către specialiștii în managementul organizațional teoriilor personalității, numărul
cercetărilor din acest domeniu a crescut considerabil. Este și cazul cercetărilor realizate
în domeniul educațional, unde specialiștii au căutat căi de a prezice succesul privind
rezultatele școlare, precum și de a identifica factorii ce determină succesul educațional,
în vederea adaptării curriculei educaționale în funcție de aceste rezultate. Așadar, s-a
ajuns la concluzia că abilitățile cognitive reprezintă unul dintre principalele elemente
care determină succesul, atât la nivel academic, cât și la nivel profesional, însă o atenție
deosebită trebuie acordată variabilelor legate de personalitate, deoarece aceasta
influențează, în mare măsură, reușita (M. C. O’Connor, S. V. Paunonen, 2007).
În ceea ce privește studiile legate de dimeniunea extraversiune și succesul
academic, spre exemplu, rezultatele acestora arată că nu există o legătură evidentă între
42
cele două, majoritatea cercetăriilor înclinând mai degrabă spre o asociere negativă (M.
C. O’Connor, S. V. Paunonen, 2007). Absența unei legături între extraversiune și
performanța în muncă este susținută și de studiile realizate de către Barrick & Mount
(1991) sau Salgado (1997); cu toate acestea, potrivit unui studiu realizat de Vinchur
(1998), extraversiunea este corelată pozitiv cu performanța în domeniul vânzărilor,
explicată prin dorința persoanelor extravertite de a dobândi un statut, dar și recompense
prin creșterea volumului de vânzări (C. J. Thoresen, P. B. Bliese, J. C. Bradley, J. D.
Thoresen, 2004).
De asemenea, potrivit unui studiu realizat pe un eșantion de 332 persoane
expatriate în Malaesia, (Raduan Che Rose, Subramaniam Sri Ramalu, Jegak Uli, Naresh
Kumar, 2010), urmărind influența celor cinci dimensiuni ale personalității surprinse de
Big Five asupra performanței profesionale a subiecților, există o corelație pozitivă între
extraversiune și performanța contextuală, specifică.
În cadrul companiei Office Depot SSC Cluj, performanța privind calitatea
muncii poate fi definită în termeni de: respectare a procedurilor existente la nivel de
regiune și echipă; promptitudine și corectitudine în oferirea serviciilor către clienți, dar
și în desfășurarea celorlalte activități administrative; clienți satisfăcuți ș.a.m.d., iar unul
dintre mijloacele de măsurare a acestei dimensiuni este reprezentat de evaluările
periodice privind calitatea apelurilor, a tratării comenzilor, a tranzacțiilor bancare și
alocării de plăți, realizate de către specialiștii din fiecare echipă, împreună cu Team
Leaderii.
Scorurile acordate de către superiorii direcți (specialiști de proces și Team
Leaderi) angajaților evaluați au avut ca punct de pornire atât rezultatele înregistrate de
către aceștia în ultimele 6-12 luni, consemnate în procesul de Appraisal, cât și propria
lor percepție privind realizarea calitativă a sarcinilor de către angajați, construită prin
observare directă sau prin discuțiile din cadrul întâlnirilor formale și informale.
Așadar, la nivelul subiecților evaluați, există o corelație pozitivă între
dimensiunea extraversiune și realizarea calitativă a sarcinilor, potrivit evaluărilor
realizate de către șefii ierarhici. Angajații extravertiți sunt orientați către exterior, către
mediu și ceilalți, fiind persoane sociabile, cu abilități de comunicare și ușurință în a
stabili contacte cu ceilalți. Toate aceste elemente sunt esențiale în domeniul de activitate
avut în vedere, unde comunicarea cu clienții și abilitatea de a se adapta diferitelor
tipologii de personalitate, precum și de a construi relații solide cu clienții sunt
43
reprezentative pentru succesul în materie de business și, implicit, de rezultate
profesionale.
Totodată, atitudinea pozitivă specifică tipului extrovertit este un alt element
necesar desfășurării cu succes a sarcinilor de către subiecții implicați în studiu, acesta
fiind chiar un criteriu prin care se face evaluarea calitativă a muncii în cadrul evaluărilor
periodice realizate la nivel de echipă; este vorba despre matricea folosită pentru
evaluarea periodică a apelurilor telefonice, unde atitudinea față de client constituie unul
dintre criteriile de evaluare, o atitudine pozitivă, orientată către satisfacerea nevoilor
clienților fiind notată satisfăcător, spre deosebire de una negativă, care se încearcă a fi
„corectată” prin feed-back constructiv.
 Raportul dintre personalitate și autoevaluare

În ceea ce privește ipoteza potrivit căreia dimensiunea extraversiune se găsește
în relație pozitivă cu rezultatele obținute la autoevaluarea performanțelor privind
calitatea muncii, și aceasta se confirmă la nivelul eșantionului analizat.
Tabel Nr. 3. Identificarea corelației dintre dimensiunea extraversiune și performanța

autopercepută de către angajați privind calitatea muncii (b.)
Corelații
Extraversiune b. Calitatea muncii

Corelația Pearson 1 .540**
Extraversiune Sig. (unilaterală) .007
N 20 20
Corelația Pearson .540** 1
b. Calitatea
muncii
N 20 20
**. Corelația este semnificativă la prag 0.01 (ipoteză unilaterală).
Ipoteza nulă: Corelația dintre extraversiune și performanța percepută de către angajați

privind calitatea muncii se datorează hazardului.
Considerăm aceste rezultate drept o consolidare a concluziilor obținute până
acum privind raportul dintre extraversiune și performanță tradusă în termeni de realizare
44
calitativă a sarcinilor, ipoteza fiind confirmată atât din punctul de vedere al superiorilor
direcți, cât și al angajaților înșiși.
3.2.2. Ipoteza 2: Dimensiunea amabilitate se găsește în relație pozitivă cu

rezultatele obținute la evaluarea performanțelor privind relația cu colegii.
Tabel Nr. 4. Identificarea corelației dintre dimensiunea amabilitate și performanța

percepută de către superiori privind relația cu colegii (a.)
Corelații
Amabilitate a. Relația cu colegii

Amabilitate Sig. (unilaterală) .028
N 20 20
Corelația Pearson .434* 1
a. Relația cu
colegii
N 20 20
Ipoteza nulă: Corelația dintre amabilitate și performanța percepută de către superiori

privind relația cu colegii se datorează hazardului.
În studiul realizat de către M. R. Barrick și M. K. Mount în anul 1991 privind

relația dintre cele cinci dimensiuni ale personalității reprezentate în modelul Big Five și
performanța măsurată în patru categorii profesionale, autorii definesc amabilitatea în
termeni de: curtoazie, flexibilitate, bunăvoință, cooperare, iertare, toleranță. Rezultatele
studiului, desfășurat pe un eșantion de 162 de studii din perioada 1950-1980, arată că
amabilitatea nu este o dimensiune reprezentativă pentru performanța profesională, deși
autorii se așteptau ca aceasta să fie legată de succesul în profesii din domeniul
managementului și cel al vânzărilor.
45
Potrivit lui T. A. O’Neill și N. J. Allen (2010), alcătuirea unei echipe de lucru
este definită de caracteristicile individuale ale membrilor săi (personalitate, aspecte
demografice, atitudine etc.). În acest sens, aceste trăsături (inputs) influențează, în mod
indirect, performanța echipei, prin procese de grup (cum ar fi colaborarea), dar și prin
elemente ce țin de coeziunea grupului; deci, caracteristicile individuale ale membrilor
determină performanța echipei.
Performanța unei echipe în cadrul companiei Office Depot SSC Cluj este
constituită din suma performanțelor individuale ale membrilor echipei, fiind puternic
condiționată de coeziunea grupului, la baza căreia stă relația dintre angajații ce
alcătuiesc echipa. În studiul său analizând relația dintre personalitatea echipei și
performanța acesteia, Bell (2007) a descoperit că între aceste două elemente există o
corelație pozitivă, nu doar la nivelul dimensiunii conștiinciozitate (cea mai puternică
relație cu performanța), ci și la nivelul celorlalte dimensiuni, printre care și amabilitatea.
De asemenea, deși în majoritatea cercetărilor având ca obiect legătura dintre
personalitate și performanță, principalii factori avuți în vedere și relevanți sunt
extraversiunea, conștiinciozitatea, o legătură între amabilitate și performanța echipei a
fost identificată într-o serie de alte studii, cum ar fi: studiul lui Halfhill, Neilson (2005),
Neuman și Wright (1999) sau Taggar (2000), care a găsit o legătură între amabilitate și
satisfacția clienților.
Un alt studiu relevant este cel al lui T. O’Neill și T. J. B. Kline (2008),
desfășurat pe un eșantion de 79 de studenți în an terminal în cadrul unui program de doi
ani în domeniul administrării afacerilor, cu scopul de a identifica raportul dintre cei
cinci factori ai modelului Big Five și performanța în echipă. Una dintre ipotezele
cercetării a fost aceea că amabilitatea membrilor corelează pozitiv cu performanța legată
de sarcini sau cu coeziunea grupului, ipoteză confirmată de rezultatele cercetării.
Și în cazul studiului de față, remarcăm o corelație pozitivă între dimensiunea
amabilitate și performanța percepută de către superiorii angajaților evaluați privind
relația cu colegii. O explicație pentru aceste rezultate ar putea fi aceea că, în cadrul
companiei analizate, se pune un accent deosebit pe conceptul de echipă, pe munca și
spiritul de echipă, pe coeziunea grupului, întrucât toate acestea sunt considerate drept
elemente cheie în obținerea performanței profesionale. Însuși modul de aranjare a
birourilor în cadrul organizației încurajează comunicarea și apropierea dintre membrii
unei echipe, prin faptul că acestea sunt deschise, iar angajații au contact permanent unii
46
cu alții, drept pentru care o bună înțelegere între ei este esențială pentru obținerea
rezultatelor dorite.
Persoanele amabile sunt considerate drept altruiste, cooperante, de încredere,
binevoitoare, deci, dispuse să construiască și să mențină relații bune cu ceilalți, astfel că
era de așteptat să existe o legătură de influență pozitivă între cele două dimensiuni.
Totodată, ne așteptam ca gradul ridicat de amabilitate al subiecților să fie un factor
reprezentativ în interacțiunile pozitive dintre aceștia, ceea ce asigură, implicit, premisele
unei echipe mai performante.
Considerăm că această concluzie poate fi utilă pentru procesul de selecție al
angajaților, în cadrul căruia intervievatorii ar putea încerca să măsoare gradul de
amabilitate al candidaților (prin jocuri de rol și situații concrete, de exemplu), deoaree
această trăsătură de personalitate va ușura integrarea noului angajat în echipă, precum și
menținerea unor relații bune cu colegii, ceea ce va duce la performanța echipei.

autopercepută de către angajați privind relația cu colegii (b.)
Corelații
Amabilitate b. Relația cu colegii

Corelația Pearson 1 .310
N 20 20
Corelația Pearson .310 1
b. Relația cu
colegii
N 20 20
Ipoteza este de tip corelațional, unilaterală. Pragul de semnificație este .092, p>.05, deci
valoarea coeficientului de corelație r=.310 nu este semnificativă statistic și nu este o
asociere pozitivă.
Așadar, ipoteza potrivit căreia amabilitatea se găsește în relație pozitivă cu
criteriul de evaluare a performanțelor numit relația cu colegii, nu se confirmă în cazul
autoevaluării realizate de către angajați.
47
3.2.3. Ipoteza 3: Dimensiunea amabilitate se găsește în relație pozitivă cu
rezultatele obținute la evaluarea performanțelor privind inițiativa și
îmbunătățirile aduse.

percepută de către superiori privind inițiativa și îmbunătățirile aduse (a.)
Corelații
Amabilitate a.Initiativă,
îmbunătățiri aduse
Corelația
1 .437*
Pearson
Amabilitate Sig.
.027
(unilaterală)
N 20 20
Corelația
.437* 1
Pearson
a. Initiativă,
Sig.
îmbunătățiri aduse .027
(unilaterală)
N 20 20
*.Corelația este semnificativă la prag 0.05 (ipoteză unilaterală).
Ipoteza nulă: Corelația dintre amabilitate și performanța percepută de către superiori

privind inițiativa și îmbunătățirile aduse se datorează hazardului.
Așa cum am putut observa în secțiunea anterioară, amabilitatea a fost asociată în

diverse studii de specialitate cu performanța în muncă a echipei, fiind strâns legată de
coeziunea grupului (indicator al performanței). Potrivit rezultatelor cantitative legate de
amabilitate în raport cu performanța percepută de către superiori privind inițiativa și
îmbunătățirile aduse, între cele două dimensiuni există o corelație pozitivă, deci, pe
eșantionul analizat, angajații cu un nivel ridicat de amabilitate sunt mai înclinați decât
48
ceilalți spre descoperirea de căi noi de a realiza sarcinile, de a aborda problemele sau de
a depăși situațiile dificile.
Conform unui studiu realizat de către W. C. Borman, L. A. Penner, T. D. Allen
și S. J. Motowildo (2001), investigând raportul dintre personalitate și performanța
profesională, se pare că există o corelație pozitivă între amabilitate și „comportamentul
de bun angajat”, mai exact Organizational Citizenship Behaviour. Acțiunile care
alcătuiesc acest comportament sunt: (1) a fi perseverent, entuziast și a depune un efort
suplimentar în vederea desfășurării cu succes a activităților; (2) a te oferi voluntar în
desfășurarea de activități care nu fac, în mod normal, obiectul activității tale; a sugera
îmbunătățiri organizaționale; a avea inițiativă în asumarea de noi responsabilități; (3) a-i
ajuta pe ceilalți, a coopera; (4) a urma regulile și procedurile organizaționale, valorile și
politica firmei; (4) a rămâne „fidel” organizației în vremuri dificile și a promova o
imagine pozitivă a acesteia în exterior. După cum putem observa, unul dintre elementele
definitorii ale comportamentului este chiar acela de a aduce îmbunătățiri și de a avea
inițiativă, iar faptul că studiul a dovedit că dimensiunea amabilitate este în legătură cu
acest comportament, dovedește, încă o dată, validitatea ipotezei noastre: amabilitatea
influențează inițiativa și îmbunătățirile aduse, conform percepției superiorilor.
Potrivit DEX, inițiativa reprezintă „faptul de a propune, de a organiza sau de a
începe o acțiune, antrenând după sine și pe alții; însușirea celui care îndrăznește sau este
dispus să întreprindă cel dintâi ceva, din îndemn propriu; predispoziție de a întreprinde
primul ceva sau de a avea îndrăzneală să facă ceva.” Persoanele amabile, fiind orientate
spre ceilalți și dornice de a face lucrurile bine, pentru a evita neînțelegerile sau
conflictele, vor fi mai dispuse să își îmbunătățească munca în mod continuu și să își
concentreze atenția spre perfecționarea modului de derulare a activității de la locul de
muncă.
De asemenea, atunci când propunerile de îmbunătățire făcute angajaților vin din
partea superiorilor, angajații înțelegând acesta drept un mod al organizației de a spune
că are nevoie de ei, indivizii amabili se vor simți dornici să își respecte „datoria” față de
organizație și, prin urmare, vor fi dispuși să aducă îmbunătățiri, spre deosebire de
angajații cu un nivel redus de amabilitate, interesați în special de propria persoană și de
interesul propriu și mai puțin de binele organizației.
49
Tabel Nr. 7: Identificarea corelației dintre dimensiunea amabilitate și performanța
autopercepută de către angajați privind inițativa și îmbunătățirile aduse (b.)
Corelații
Amabilitate b. Inițiativă, îmbunătățiri

aduse
Corelația Pearson 1 -.010
N 20 20
Corelația Pearson -.010 1
b. Inițiativă, îmbunătățiri
aduse
N 20 20
valoarea coeficientului de corelație r=-.010 nu este semnificativă statistic și nu este o
asociere pozitivă.
Așadar, ipoteza potrivit căreia amabilitatea se găsește în relație pozitivă cu
evaluarea performanțelor măsurată în termeni de inițiativă și îmbunătățiri aduse nu se
confirmă în cazul autoevaluării realizate de către angajați.
3.2.4. Ipoteza 4: Dimensiunea stabilitate emoțională se găsește în relație pozitivă

cu rezultatele obținute la evaluarea performanțelor privind adaptabilitatea
și flexibilitatea.
Tabel Nr. 8. Identificarea corelației dintre dimensiunea stabilitate emoțională și

performanța percepută de către superiori privind adaptabilitatea și flexibilitatea (a.)
Corelații
Stabilitate a. Adaptabilitate,
emoțională flexibilitate
Stabilitate emoțională Sig. (unilaterală) .029
N 20 20
50
Corelația Pearson .429* 1

a. Adaptabilitate,
flexibilitate
N 20 20
Ipoteza nulă: Corelația dintre stabilitate emoțională și performanța percepută de către

superiori privind adaptabilitatea și flexibilitatea se datorează hazardului.
Stabilitatea emoțională este unul dintre cei cinci factori ai modelului Big Five,
utilizat în majoritatea cercetărilor de specialiate investigând legătura dintre personalitate
și performanță (academică sau profesională). M. C. O’Connor și S. V. Paunonen (2007)
susțin că stabilitatea emoțională asigură succesul academic al studenților, în timp ce M.
R. Barrick și M. K. Mount (1991) demonstrează, în studiul lor condus pe diferite
categorii profesionale, că există o corelație pozitivă între un nivel ridicat al stabilității
emoționale și performanța în toate domeniile analizate, în timp ce valorile scăzute ale
acestei dimensiuni, traduse în termeni de nervozitate, griji, sentimentul de
autocompătimire, lipsa de control emoțional, tensiunea etc. se găsesc în corelație cu
insuccesul profesional, stările enumerate mai sus constituind o piedică în calea
îndeplinirii cu succes a sarcinilor.
Stabilitatea emoțională este descrisă, deci, drept capacitatea de a fi conștient de
valoarea proprie, de a gândi pozitiv și a-și stăpâni emoțiile în situații dificile sau de stres
(T. O’Neill, T. J. B. Kline, 2008), studiul autorilor asupra personalității în raport cu
performanța echipei demonstrând o corelație pozitivă între stabilitatea emoțională și
performanța legată de îndeplinirea sarcinilor.
Un alt studiu, realizat de către J. M. Loveland, L. W. Gibson, J. W. Lounsbury și
B. C. Huffstetler (2005) și având un eșantion de 145 de coordonatori ai unei tabere de
fete din sud-estul SUA, a scos în evidență existența unei corelații pozitive între
stabilitatea emoțională și performanța generală și cea legată de îndeplinirea sarcinilor,
fapt explicat prin capacitatea persoanelor cu o stabilitate emoțională ridicată de a face
față situațiilor stresante, izvorâte din contactul cu un număr mare de oameni.
51
Potrivit Dicționarului de psihologie Larousse1, adaptarea înseamnă „capacitatea
unui organism de a se adapta la mediul său” explicată prin faptul că „fiinţa vie dispune
de o anumită plasticitate, datorită căreia îi este cu putinţă să rămână în acord cu mediul
său şi să menţină echilibrul mediului său interior”. Persoana flexibilă este definită de
DEX drept aceea „care cedează ușor; adaptabilă la circumstanțe; maleabilă”.
Pe lângă celelalte cercetări ilustrând o legătură pozitivă între stabilitatea
emoțională a indivizilor și performanță, și rezultatele studiului de față au confirmat
ipoteza conform căreia există o corelație pozitivă între această dimensiune și
performanța percepută de către superiori privind adaptabilitatea și flexibilitatea
subiecților evaluați. Această concluzie poate fi explicată prin faptul că a fi flexibil
înseamnă, printre altele, a avea capacitatea de a te adapta la schimbare și a fi dispus spre
ajustarea tuturor mecanismelor interioare, cu scopul de a obține rezultatele dorite, în
noile condiții impuse de schimbarea din mediu. Pentru mulți oameni, conceptul de
schimbare reprezintă, în sine, un element cu sens negativ, care, de cele mai multe ori,
afectează stabilitatea individului și starea sa de bine, fiind percepută drept un eveniment
stresant, dificil.
De aceea, persoanele cu un nivel redus de stabilitate emoțională, vor întâmpina
schimbarea cu neliniște, anxietate, uneori teamă și, de cele mai multe ori, vor fi învinși
de emoțiile ce însoțesc evenimentul/schimbarea, iar, într-un mediu profesional,
rezultatele lor vor fi considerabil reduse. Pe de altă parte, este de așteptat ca angajații
care obțin scoruri mari la testele de personalitate în ceea ce privește stabilitatea
emoțională să facă față cu succes situațiilor noi, să își controleze emoțiile în așa fel încât
productivitatea și eficiența lor să rămână la același nivel, întâmpinând schimbarea cu o
atitudine pozitivă și optimistă, cu încredere în forțele proprii și, deci, o mai mare
ușurință în adaptarea la noile condiții, la noua situație.
În plus, într-un mediu profesional precum cel din care fac parte subiecții
evaluați, unde are loc un contact permanent cu clienții, 80% din timpul unei zile de
lucru fiind dedicat dialogului telefonic cu aceștia, doar angajații stabili emoțional pot
face față cu brio situațiilor în care au de-a face cu clienți sau care au, uneori, cereri
solicitante, care conduc foarte ușor la stres. De aceea, menționăm că, în cadrul
interviurilor de angajare, una din probele propuse candidaților în cadrul interviului de
angajare la Office Depot SSC Cluj este jocul de rol, în care se urmărește modul de
1
Sillamy, Norbert, Dicționar de psihologie Larousse, București, Ed. Univers Enciclopedic, 1998, p. 14
52
reacție și de acțiune al candidatului în situațiile dificile cu care ar putea să se confrunte
la locul de muncă.
Tabel Nr. 9. Identificarea corelației dintre dimensiunea stabilitate emoțională și

performanța autopercepută de către angajați privind adaptabilitatea și flexibilitatea
(b.)
Corelații
Stabilitate b. Adaptabilitate,
emoțională flexibilitate
Stabilitate emoțională Sig. (unilaterală) .053
N 20 20
b. Adaptabilitate,
flexibilitate
N 20 20
asociere pozitivă.
Așadar, ipoteza potrivit căreia stabilitatea emoțională se găsește în relație
pozitivă cu evaluarea performanțelor măsurată în termeni de adaptabilitate și
flexibilitate nu se confirmă în cazul autoevaluării realizate de către angajați.
3.2.5. Ipoteza 5: Există o corelație pozitivă între dimensiunea conștiinciozitate și

performanța percepută de către superiori privind respectarea termenelor.
Tabel Nr. 10. Identificarea corelației dintre dimensiunea conștiinciozitate și

performanța percepută de către superiori privind respectarea termenelor (a.)
53
Corelații
Conștiinciozitate a. Respectarea
termenelor
Conștiinciozitate Sig. (unilaterală) .077
N 20 20
a. Respectarea termenelor Sig. (unilaterală) .077
N 20 20
valoarea coeficientului de corelație r=.331 nu este semnificativă statistic și nu este o
asociere pozitivă. Ipoteza cercetării se infirmă.
În majoritatea cercetărilor asupra relației dintre personalitate și performanță,

dimensiunea conștiinciozitate este, cel mai adesea, aceea care conduce la cele mai
multe rapoarte semnificative între cele două elemente, în cazul unor job-uri, organizații
sau culturi diferite (Barrick și Mount, 1991; Hurtz și Donovan, 2000; Salgado, 1997). Și
în domeniul academic, conștiinciozitatea s-a dovedit a fi factorul care influențează cel
mai mult reușita studenților (M. C. O’Connor, S. V. Paunonen, 2007; Chamoroo-
Premuzic și Furnham, 2003; Conard, 2006 etc.), o posibilă explicație, oferită de către
Chamoroo-Premuzic și Furnham (2005) fiind aceea că studenții conștiincioși sunt mai
motivați decât ceilalți, fiind mai organizați, silitori, ambițioși, minuțioși, perseverenți și
orientați spre reușită decât cei mai puțin conștiincioși, toate acestea fiind piloni
importanți în drumul spre performanțe înalte.
De asemenea, o serie de studii au arătat că există o legătura semnificativă între
conștiinciozitate și „comportamentul de bun angajat” – Organizational Citizenship
Behaviour (Organ și Ryan, 1995; Miller, Griffin și Hart, 1999; Neuman și Kickul,
1998), precum și performanța legată de îndeplinirea sarcinilor (Hattrup, O’Connel și
Wingate, 1998; Hense, 2000; LePine și Van Dyne; McHenry, Hough, Toquam, Hanson
și Ashworth, 1990; Motowildo și Van Scotter, 1994 și 1996). Această relație poate fi
explicată prin câteva trăsături reprezentative ale factorului conștiinciozitate, precum:
capacitatea de a persevera în îndeplinirea sarcinilor în ciuda eventualelor condiții
dificile; a lua inițiativa cu scopul de a face tot ceea ce este necesar pentru îndeplinirea
54
obiectivelor, deși anumite activități nu fac parte din îndatoririle obișnuite (W. C.
Borman, L. A. Penner, T. D. Allen, S. J. Motowildo, 2001).
Angajații care înregistrează scoruri ridicate la testele de personalitate în ceea ce
privește dimensiunea conștiinciozitate sunt persoane responsabile, disciplinate, de
încredere, rezistente și determinate în îndeplinirea sarcinii care le-a fost atribuită.
Totodată, aceștia au un puternic angajament față de muncă, fiind implicați în activitățile
lor, nu renunță cu ușurință, având o atitudine motivată, morală și competitivă (Costa,
1991; Robie și Ryan, 1999), de aceea numeroși cercetători au ajuns la concluzia că
dimensiunea conștiinciozitate este factorul care influențează cel mai puternic
performanța în muncă în comparație cu celelalte elemente ale personalității.
Toate aceste argumente ne-au determinat să presupunem că, și în cazul studiului
de față, va rezulta cel puțin o corelație pozitivă între conștiinciozitate și performanța
evaluată pe baza celor opt criterii, oprindu-ne asupra celui referitor la respectarea
termenelor, dat fiind faptul că acesta este unul dintre elementele de bază în activitatea
desfășurată în cadrul companiei Office Depot, unde orice activitate are la bază
respectarea deadline-urilor și atingerea target-urilor. Potrivit rezultatelor obținute
în urma analizei statistice, ipoteza noastră nu se confirmă, ceea ce înseamnă că, pe
eșantionul subiecților evaluați, conștiinciozitatea nu este relevantă în evaluarea
performanțelor angajaților, nici în ceea ce privește respectarea termenelor, dar nici legat
de alte criterii de performanță. Această concluzie este valabilă atât în cazul evaluării
realizate de către superiorii subiecților implicați în cercetare, cât și în cazul autoevaluării
realizate de aceștia.
Am presupus că indivizii care au un comportament motivat, ambițios,
competitiv, orientat spre îndeplinirea eficientă a sarcinilor, vor fi, în mod automat,
performanți în ceea ce privește respectarea termenelor, ceea ce presupune tocmai
caracteristicile enumerate mai sus în descrierea personalității conștiincioase. În același
timp, respectarea termenelor necesită un grad înalt de angajament, precum și tendința și
motivația de a face mai mult pentru a depăși așteptările, descriere ce se regăsește în
studiul lui Wafaa Fathi Sleem și Neamat Mohmed El-Sayed (2011), referitor la
dimensiunea conștiinciozitate.
55
Tabel Nr. 11. Identificarea corelației dintre dimensiunea conștiinciozitate și
performanța autopercepută de către angajați privind respectarea termenelor (b.)
Corelații
Conștiinciozitate b. Respectarea
termenelor
Conștiinciozitate Sig. (unilaterală) .145
N 20 20
b. Respectarea
termenelor
N 20 20
asociere pozitivă.
Așadar, ipoteza potrivit căreia dimensiunea conștiinciozitate se găsește în relație
pozitivă cu evaluarea performanțelor măsurată în termeni de respectare a termenelor nu
se confirmă nici în cazul autoevaluării realizate de către angajați.
O posibilă explicație pentru aceste rezultate negative ar fi faptul că, în ponderea
dimensiunilor personalității care determină performanța angajaților în cadrul companiei
analizate și pe eșantionul evaluat, alte elemente decât conștiinciozitatea ocupă locurile
fruntașe. După cum reiese din corelațiilor obținute în urma analizei statistice,
amabilitatea și extraversiunea sunt factorii care au legătură cu cele mai multe criterii de
performanță alese în studiul de față. Aceste rezultate sunt exprimate în tabelele
următoare:
Tabel Nr. 12. Corelații pozitive între personalitate și performanța percepută de către
superiori
Extraversiune Calitatea muncii (.38 sig., p<.05)
56
Relația cu colegii (.434 sig., p<.05)
Amabilitate Adaptabilitate și flexibilitate (.413 sig., p<.05)
Inițiativă și îmbunătățiri aduse (.437 sig., p<.05)
Stabilitate emoțională Adaptabilitate și flexibilitate (.429 sig., p<.05)
Tabel Nr. 13. Corelații pozitive între personalitate și performanța autopercepută de

către angajați
Calitatea muncii (.54 sig., p<.05)
Extraversiune Orientarea către client (.562, sig., p<.05)
Relația cu colegii (.466 sig., p<.05)
Amabilitate Realizarea cantitativă a targetului (.444 sig., p<.05)
Autonomie Orientarea către client (.573 sig., p<.05)
3.3. Rezultate privind raportul dintre evaluarea și autoevaluarea

performanțelor
În vederea analizei datelor obținute prin aplicarea chestionarului de evaluare a
performanței în muncă a angajaților (evaluare de către superiorul direct și autoevaluare),
am utilizat testul t, precum și frecvențele, cu intenția de a descoperi dacă există diferențe
între cele două dimensiuni (evaluare și autoevaluare).
3.3.1. Ipoteza 6: Scorurile percepute de către superiori privind performanțele

subiecților au un nivel mai scăzut decât scorurile autopercepute de către
subiecți privind autoevaluarea performanțelor (subiecții se
supraevaluează).
Tabel Nr. 14. Valori ale indicatorilor privind evaluarea performanțelor din cele două
perspective: evaluare (a.) și autoevaluare (b.)
Media N Abaterea
standard
Realizarea a. Evaluare 3.8000 20 .89443
57
cantitativă a
b. Autoevaluare 4.8000 20 .69585
targetului
Calitatea a. Evaluare 3.8500 20 .58714
muncii b. Autoevaluare 4.8000 20 .76777
Orientarea a. Evaluare 4.1000 20 .71818
către client b. Autoevaluare 5.0000 20 1.02598
Relația cu a. Evaluare 3.9500 20 .60481
superiorii b. Autoevaluare 4.6000 20 .68056
Relația cu a. Evaluare 4.2000 20 .61559
colegii b. Autoevaluare 4.9500 20 .88704
Adaptabilitate, a. Evaluare 4.0500 20 .68633
flexibilitate b. Autoevaluare 4.4000 20 .68056
Inițiativă, a. Evaluare 3.4000 20 1.04630
îmbunătățiri
b. Autoevaluare 4.0500 20 .75915
aduse
Respectarea a. Evaluare 3.4500 20 .68633
termenelor b. Autoevaluare 4.5000 20 .82717
Tabel Nr. 15. Valori ale indicatorilor privind evaluarea performanțelor din cele două
perspective: evaluare (a.) și autoevaluare (b.)
Criteriul de evaluare Abaterea t Grad de Prag de

a performanțelor standard libertate semnificație
a. Realizarea cantitativă a targetului
Crt. 1 b. Realizarea cantitativă a .91766 -4.873 19 .000
targetului
a.Calitatea muncii
Crt. 2 1.05006 -4.046 19 .001
b.Calitatea muncii
a. Orientarea către client
Crt. 3 1.02084 -3.943 19 .001
b. Orientarea către client
a. Relația cu superiorii
Crt. 4 .74516 -3.901 19 .001
b. Relația cu superiorii
a. Relația cu colegii
Crt. 5 1.01955 -3.290 19 .004
b. Relația cu colegii
a. Adaptabilitate, flexibilitate
Crt. 6 .74516 -2.101 19 .049
b. Adaptabilitate, flexibilitate
a. Initiativă, îmbunătățiri aduse
Crt. 7 1.18210 -2.459 19 .024
b. Inițiativă, îmbunătățiri aduse
a. Respectarea termenelor
Crt. 8 .99868 -4.702 19 .000
b. Respectarea termenelor
Tabel Nr. 16. Media scorurilor obținute la evaluare vs. autoevaluare
58
Abaterea
N Val. minimă Val. maximă Media standard
Evaluare 20 24.00 36.00 30.8000 3.03662
Autoevaluare 20 31.00 45.00 37.1000 3.49285
Prin prelucrarea statistică, surprindem anumite diferențe semnificative în ceea ce

privește performanța percepută de către superiori, notată cu a. și performanța
autopercepută de către subiecți, notată cu b., și anume:
 pentru toate cele 8 criterii de evaluare alese, pragul de semnificație este p < .05,
ceea ce înseamnă că rezultatele sunt semnificative statistic;
 rezultă că ipoteza noastră se confirmă, deci toți subiecții se autoevaluează.
 potrivit Tabelului Nr. 12., observăm că scorurile acordate de către superiori în
cadrul evaluării performanțelor sunt mai mici decât cele pe care și le-au acordat
subiecții la autoevaluare, fapt care confirmă în mod evident ipoza noastră:
subiecții se supraevaluează.
Studiile realizate în vederea comparării evaluărilor realizate de către superiori

asupra performanțelor angajaților și a autoevaluările angajaților sunt destul de vagi, în
sensul că unele dintre ele susțin că există diferențe între cele două dimensiuni (Jones și
Fletcher, 2002; Prien și Liske, 1962; Scullen, 2000; Thornton, 1968), iar altele că cele
două tipuri de evaluare a performanțelor sunt similare (Cheung, 1999; Churchill, 1985;
Heneman, 1974; Somers și Birnbaum, 1991).
Mai mult decât atât, cercetători precum Alimo-Metcalfe (1998), Fletcher (1997,
2001), Harris (1994) susțin că aceste diferențe dintre evaluarea performanțelor realizată
de către superiori și autoevaluarea angajaților provin sunt motivul unor factori
organizaționali precum structura (centralizată sau descentralizată), cultura
organizațională, mediul, stilul de leadership și politicile de resurse umane. Pe de altă
parte, există specialiști care pun aceste diferențe pe seama trăsăturilor de personalitate,
comportamentului și relațiilor interpersonale din cadrul organizației, cultură și
tehnologie (Atwater și Yammarino, 1997; Church, 1997; Fletcher, 2001; Levy și
Williams, 2004; VanVelsor, 1993).
De asemenea, Scullen (2000) identifică două tipuri de erori în evaluarea
performanțelor: „efectul de halo”, manifestat atunci când scorurile acordate în evaluare
sunt puternic influențate de persoana care realizează evaluarea (superiori sau angajații
59
înșiși), aceasta neținând cont de diferențele dintre rezultatele obținute și cele așteptate;
„efectul de indulgență”, ce apare atunci când persoana care realizează evaluarea face o
supraapreciere a rezultatelor obținute.
Într-un exemplu concret, Levy și Sharma (1993) afirmă că au identificat
diferențe între evaluările realizate de către superiori și cele realizate de către angajați
asupra propriilor performanțe în domeniul vânzărilor. Mai exact, superiorii au tendința
de a acorda scoruri medii angajaților, în timp ce angajații tind să își acorde scorurile cele
mai mari (se autoevaluează).
Studiul realizat pe aceeași temă de către Anoop Patiara și Lokman Mia (2008) pe
un eșantion de 66 de manageri generali (superiorii) și 132 de manageri departamentali
(subordonații) din 66 de hoteluri din Australia evidențiază că există diferențe
semnificative între performanța percepută de către superiori și cea autopercepută, a
subordonaților, în ceea ce privește toate cele opt criterii utilizate în testul de evaluare, în
sensul că scorurile acordate de către superiori sunt mai mici decât cele acordate de către
angajați. Autorii identifică „efectul de indulgență”, ca eroare de evaluare de partea
subordonaților, adică aceștia tind să fie mai indulgenți atunci când își autoevaluează
performanțele profesionale, probabil din cauza incapacității acestora de a fi critici cu
propria persoană.
În același timp, potrivit lui Tsui și Ohlott (1988), se pare că indivizii nu sunt
buni judecători ai modului în care sunt văzuți de către superiori, indiferent dacă criteriile
de evaluare sunt bazate pe abilități și competențe, pe comportamente de leadership,
performanță sau personalitate. Dacă o serie de studii sugerează că indivizii se
supraevaluează comparativ cu evaluările realizate de ceilalți (ex. Mabe și West, 1982),
alte cercetări susțin faptul că unii indivizi se evaluează în concordanță cu evaluările
celorlalți, în timp ce alții se subevaluează în raport cu evaluările celorlalți (ex. Atwater
și Yammarino, 1992; Fleenor, 1996; VanVelsor, Taylor și Leslie, 1993).
În studiul realizat de către John W. Fleenor, James W. Smither, Leanne E.
Atwater, Phillip W. Braddy, Rachel E. Sturm (2010) privind diferențele dintre evaluările
realizate de ceilalți și autoevaluarea performanțelor în domeniul leadershipului, autorii
enumeră o serie de factori care provoacă aceste diferențe, clasificându-i după cum
urmează:
 Elemente biografice: gen, vârstă, sex, statut, rasă, educație;
 Personalitate și alte trăsături individuale: factorii de personalitate ai modelului
Big Five, dominanța, empatia, stima de sine, narcisismul, abilitățile meta-
60
cognitive/inteligența, conștientizarea de sine personală/publică, monitorizarea
personală, eficacitatea și centrul de control, depresia;
 Context: cultură, capacitatea de control, asemănarea;
 Experiențele profesionale relevante: feedback-ul.
De asemenea, același studiu prezintă o serie de factori care influențează
evaluările realizate de către ceilalți, împărțiți astfel:
 Procesul cognitiv al evaluatorului
 Caracteristicile evaluatorului: abilități, experiența și performanța profesională,
personalitatea, dispoziția, credințele asupra naturii umane, atitudinea,
angajamentul față de organizație, gradul de discomfort legat de evaluarea
performanțelor, statutul față de persoana evaluată;
 Motivația evaluatorului: obiective, politici, responsabilitate, stimulente;
 Factori contextuali: cultură, importanța situației, dificultatea de a evalua anumite
sarcini, incidente pozitive/negative legate de performanță ale angajaților,
efectele ancorării, proporția femeilor și a minorităților în grup, performanța
colegilor angajatului evaluat, gradul de independență al sarcinii, pregătirea
angajatului evaluat, scopul evaluării, încrederea în procesul de evaluare, norme;
 Interacțiunile dintre evaluator și evaluat și așteptările acestora: performanța
trecută a persoanei evaluate, așteptările evaluatorului legate de persoana
evaluată, familiaritatea, opinia angajatului despre tehnicile evaluatorului,
autoevaluarea angajatului, similaritatea cu angajatul evaluat.
Cât despre studiul de față, observăm că, în urma comparării rezultatelor obținute
la evaluările realizate de către superiorii direcți cu cele obținute în urma autoevaluării
angajaților, se confirmă concluziile studiilor anterioare care susțin că scorurile acordate
de către angajați în cadrul autoevaluării sunt mai mari decât cele primite de la superiorii
direcți.
Observăm în tabelele de mai sus că ipoteza pe care am formulat-o se cofirmă în
cazul celor opt criterii avute în vedere în evaluarea, respectiv autoevaluarea
performanțelor angajaților, coeficientele de corelație rezultate în urma analizei statistice
fiind semnificative, la fel și frecvența cu care angajații și-au acordat scoruri mai mari
decât au făcut-o superiorii lor.
O posibilă explicație pentru aceste rezultate ar fi legată de personalitatea
angajaților. Judge, LePine și Rich (2006) au descoperit că există o corelație pozitivă
61
între extraversiunea, amabilitatea și conștiinciozitatea angajaților și rezultatatele
autoevalărilor legate de leadership. Visser (2008) a descoperit că extraversiunea și
conștiinciozitatea sunt în legătură cu abilitatea autevaluată, iar Bell și Arthur (2008) au
identificat o corelație pozitivă între extraversiune și autoevaluarea performanțelor.
Potrivit rezultatelor obținute de către subiecții evaluați în cadrul cercetării de față,
aceștia au înregistrat scoruri medii și mari în ceea ce privește aceste dimensiuni ale
personalității, astfel încât aceasta ar putea servi drept motivație pentru confirmarea
ipotezei noastre.
O altă explicație a faptului că superiorii au acordat scoruri mai mici decât și-au
acordat angajații ar putea fi legată de opinia lui Baumeister, Bratslavsky,
Finkenauer,Vohs, (2001), conform căreia oamenii tind să acorde mai multă importanță
evenimentelor negative decât celor pozitive, iar stereotipurile și impresiile negative se
formează mai ușor și sunt mai rezistente în timp decât cele pozitive, fapt care poate
influența evaluarea performanțelor realizată celorlalți.
Nu în ultimul rând, putem justifica rezultatele obținute și opiniei exprimate în
studiul lui J. W. Fleenor, J. W. Smither, L. E. Atwater, P. W. Braddy și R. E. Sturm,
potrivit căreia superiorii tind să acorde scoruri mai mari la evaluările realizate cu
scopuri administrative (ex. procesul de evaluare periodică, promovări) decât la cele
destinate dezvoltării angajaților sau cercetărilor (cum este cazul de față).
4. Limitele studiului
Una dintre limitele acestui studiu ar fi aceea legată de eșantionul pe care a fost
realizat (20 de subiecți), studiul nefiind unul reprezentativ, ținând cont că numărul total
al angajaților din compania unde a fost realizat se ridică la cca. 400. De aceea,
rezultatele obținute nu pot fi extrapolate la nivelul întregii companii, deși ar fi fost
interesant de văzut dacă acestea se aplică la un nivel mai extins.
O altă limită ar fi legată de diferența de gen, în sensul că, din totatul celor 20 de
subiecți, doar 4 sunt de gen masculin. Considerăm că ar fi fost util ca distribuția
participanților pe gen să fie mai echilibrată, deși această distribuție inegală există la
nivelul întregii companii din care fac parte aceștia.
Ca direcții viitoare ale studiului, sugerăm testarea diferențelor legate de
performanța percepută de către superiori privind performanța angajaților și cea
autopercepută de către angajați, precum și a corelațiilor existente între personalitate și
62
performanță pe un eșantion mai mare, pentru a verifica dacă rezultatele obținute pot fi
generalizate la nivel de companie.
Totodată, ar fi putea fi realizate studii care să se axeze mai mult pe diferențele de
gen, atât de partea evaluatorilor, cât și de partea celor evaluați, întrucât, în studiul de
față, acestea nu au fost luate în considerare în analiza datelor, dar ar putea conduce la
rezultate semnificative.
63
Concluzii
În urma rezultatelor obținute în studiul empiric, considerăm că obiectivele

propuse au fost atinse. Mai exact, am dorit să descoperim dacă dimensiunile
personalității influențează performanța profesională pe eșantionul ales, precum și
raportul existent între modul în care superiorii percep performanța angajaților și
autopercepția acestora din urmă în ceea ce provește rezultatele lor profesionale.
Pentru îndeplinirea celor două obiective, au fost propuse 6 ipoteze, dintre care 5
au fost confirmate în urma prelucrării statistice a datelor, iar una a fost infirmată (deși,
în majoritatea cercetărilor realizate deja pe această temă, ipoteze asemănătoare au fost
confirmate), după cum urmează:
 Ipoteza 1: Potrivit rezultatelor obținute, există o corelație pozitivă între
dimensiunea extraversiune și performanța percepută de către superiori privind
calitatea muncii/realizării sarcinilor. Aceasta este singura ipoteză care a fost
confirmată atât prin compararea rezultatelor de personalitate cu cele ale evaluării
realizate de către superiori, cât și cu cele ale autevaluării angajaților.
 Ipoteza 2: A fost evidențiată o legătură între dimensiunea amabilitate și
performanța percepută de către superiori privind relația angajaților cu colegii.
 Ipoteza 3: Confirmarea ipotezei referitoare la raportul dintre amabilitate și
performanța tradusă în termeni de inițiativă și îmbunătățiri aduse dovedește că
indivizii care obțin scoruri mari la scala amabilitate sunt mai dispuși să
depășească așteptările privind performanța, să se orienteze spre sarcini care nu îi
sunt destinate în mod obișnuit, să caute soluții noi de rezolvare a problemelor/de
realizare a sarcinilor etc.
 Ipoteza 4: Stabilitatea emoțională s-a dovedit a fi un indicator al performanței în
ceea ce privește capacitatea de adaptare și flexibilitatea, fapt explicat prin faptul
că indivizii stabili emoțional privesc schimbările sau situațiile noi cu optimism,
pozitivism și încredere în forțele proprii, toate acestea facilitându-le adaptarea.
 Ipoteza 5: Presupunerea noastră conform căreia conștiinciozitatea influențează
performanța măsurată prin respectarea termenelor (opinie desprinsă din
asocierea acestei dimensiuni a personalității cu performanța în mai toate
64
domeniile de activitate, întâlnită în mai toate studiile de specialitate) a fost

infirmată de rezultatele obținute în urma analizei statistice. O posibilă explicație
ar fi aceea că, în domeniul de activitate al participanților la studiu, performanța
este influențată de alte trăsături de personalitate.
 Ipoteza 6: Această ipoteză propune o diferență de percepție a performanței
profesionale între superiorii direcți ai angajaților și angajații înșiși, în sensul că
aceștia din urmă se supraevaluează. Confirmarea ipotezei demonstrează că, într-
adevăr, angajații își acordă scoruri mai mari la chestionarele de autoevaluare a
performanțelor decât o fac superiorii lor direcți.
În concluzie, cercetarea de față demonstrează, încă o dată, că, pe lângă abilitățile
congnitive, studille și pregătirea, precum și experiența angajaților, trăsăturile de
personalitate joacă un rol semnificativ în rezultatele profesionale obținute de către
aceștia, influențând mărimea performanței. De aceea, considerăm că, în procesul de
selecție a candidaților pentru ocuparea posturilor din cadrul companiei, ar fi interesantă
aplicarea acestor concluzii, în drumul spre alegerea candidaților care se potrivesc cel
mai bine cu cerințele postului.
65
Bibliografie
Cărți
1. Abrudan, Denisa, Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea

resurselor umane, Timișoara, Ed. Solness, 2007
2. Allport, Gordon W., Structura și dezvoltarea personalității, București, Ed.
Didactică și pedagogică, 1991
3. Bloch, Henriette, Larousse, Marele dicționar al psihologiei, București, Ed. Trei,
2006
4. Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, București,
Ed. Polirom, 2004
5. Bonchiș, Elena, Trip, Simona, Drugaș, Marius, Dindelegan, Camelia,
Introducere în psihologia personalității, Oradea, Ed. Universității din Oradea,
2006
6. Craiovan, Mihai Petru, Introducere în psihologia resurselor umane, București,
Ed. Universitară, 2006
7. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundation of Personnel/Human Resource
Management, Texas, Business Publication, Inc., 1986
8. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, București, Ed. Economică,
2003
9. Mathis, Robert., Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor
umane, București, Ed. Economică, 1997
10. Moldovan, Maria, Psihologia muncii, București, Ed. Didactică și Pedagocică,
1993
11. Neamțu, Mioara, Evaluarea performanțelor profesionale, componentă a
managementului resurselor umane, Craiova, Ed. Universitaria, 2007
12. Pitariu, D. Horia, Managementul resurselor umane: evaluarea performanțelor
profesionale, București, Ed. Beck, 2000
13. Roșca C., Vărzaru M., Roșca Gh., Resurse umane – Management și gestiune,
Ed. Economică, București, 2005
66
14. Sekiou, L., Blondin, L., Gestion des ressources humaines, Montreal, Ed.
DeBoeck Université, 2001
15. Sillamy, Norbert, Dicționar de psihologie Larousse, București, Ed. Univers
Enciclopedic, 1998
16. Țuțu, Mihaela Corina, Psihologia personalității, București, Ed. Fundației
România de mâine, 2008
Articole
1. Barrick, M. R., Mount, M. K., The Big Five Personality Dimensions and Job
Performance: a Meta-Analysis, Personnel Psychology, Nr. 44, 1, ABI/INFORM
Global, pp. 1-26, 1991
2. Barrick, M. R., Zimmerman, R. D., Hiring for retention and performance,
Human Resource Management, March–April, Vol. 48, Nr. 2, pp. 183– 206, 2009
3. Borman, W. C., Penner, L. A., Allen, T. D., Motowildo, S. J., Personality
Predictors of Citizenship Performance, International Journal of Selection and
Assessment, Vol. 9, Nr. 1-2, pp. 52-69, 2001
4. Campbell, J. P., Modeling the performance prediction problem in industrial and
organizational psychology, în M. D. Dunnette și L. M. Hough (Eds.), Handbook
of industrial and organizational psychology, 2, pp. 687-732, 1990
5. Che Rose, Raduan, Sri Ramalu, Subramaniam, Uli, Jegak, Kumar, Naresh,
Expatriate Performance in Overseas Assignments: The Role of Big Five
Personality, Asian Social Science, Vol. 6, Nr. 9, septembrie 2010
6. O’Connor, M. C., Paunonen, S. V., Big Five Personality Predictors of Post-
Secondary Academic Performance, Science Direct, Personality and Individual
Differences, 43, pp. 971 – 990, 2007
7. Fathi Sleem, Wafaa, El-Sayed, Neamat Mohmed, The Effect of Job
Conscientiousness on Job Performance, Nature and Science, 9(1), pp. 130-136,
2011
8. Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W., Sturm, R. E., Self–
other rating agreement in leadership: A review, Science Direct, The Leadership
Quarterly 21, pp. 1005–1034, 2010
67
9. Halim, F. W., Zainal, A., Khairudin, R., Wan Shahrazad, W. S., Nasir R.,
Fatimah, O., Emotional Stability and Conscientiousness as Predictors towards
Job Performance, Pertanika J. Soc. Sei. & Hum. 19 (S), pp. 139 – 145, 2011
10. Loveland, J. M., Gibson, L. W., Lounsbury, J. W., Huffstetler, B. C., Broad and
Narrow Personality Traits in Relation to the Job Performance of Camp
Counselors, Child & Youth Care Forum, 34(3), pp. 241-255, 2005
11. O’Neill, T. A., Allen, N. J., Personality and the Prediction of Team
Performance, European Journal of Personality, Eur. J. Pers., 25, pp. 31–42, 2010
12. O’Neill, T., Kline, T. J. B., Personality as a Predictor of Teamwork: A Business
Simulator Study, North American Journal of Psychology, Vol. 10, Nr. 1, pp. 65-
78, 2008
13. Patiar, A., Lokman, M, The effect of subordinates’ gender on the difference
between self-ratings, and superiors’ ratings, of subordinates’ performance in
hotels, Science Direct, International Journal of Hospitality Management 27, pp.
53–64, 2008
14. Thoresen, C. J., Bliese, P. B., Bradley, J. C., Thoresen, J. D., The Big Five
Personality Traits and Individual Job Performance Growth Trajectories in
Maintenance and Transitional Job Stages, The Journal of Applied Psychology,
Vol. 89, Nr. 5, pp. 835-853, 2004
15. Van Der Linden, D., Nijenhuis, J., Bakker, A. B., The General Factor of
Personality: A meta-analysis of Big Five intercorrelations and a criterion-
related validity study, Journal of Research in Personality, 44, pp. 315–327, 2010
68

Lucrare Disertatie Personalitate Si Performanta1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare Disertatie Personalitate Si Performanta1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Szekeres Anamaria Alexandra Personalitate și performanță

Szekeres Anamaria Alexandra

1. Definire, rol și semnificație .....................................................................................7

2. Obiectivele evaluării performanțelor angajaților ...............................................11

3. Forme și criterii de evaluare a performanțelor ..................................................12

4. Diferențele individuale și comportamentul organizațional ...............................16

1. Definire, teorii, structură ......................................................................................19

2. Evaluarea personalității ........................................................................................26

3. Cinci dimensiuni ale personalității: extraversiune, amabilitate,

CAPITOLUL III ............................................................................................................33

1. Scop și ipoteze ........................................................................................................33

2. Metodologia cercetării ...........................................................................................34

3. Rezultatele cercetării .............................................................................................38

4. Limitele studiului ...................................................................................................62

ANEXA 1: Chestionarul de personalitate FFPI

Dată fiind complexitatea și diversitatea lumii în care trăim, precum și

„Nu săvârși o simplă apreciere a muncii.

1. Definire, rol și semnificație

1.1. Ce înțelegem prin evaluare, performanță, evaluarea performanțelor?

1.2. Care este utilitatea evaluării performanțelor resurselor umane?

În literatura de specialitate, există numeroase clasificări ale obiectivelor evaluării

3. Forme și criterii de evaluare a performanțelor

3.1. Forme de evaluare a performanțelor

3.2. Categorii de evaluatori

3.3. Criterii de evaluare a performanțelor individuale

4. Diferențele individuale și comportamentul organizațional

În acest context, considerăm că este necesară o abordare a individului, care

„M-am străduit neîncetat să nu ridiculizez, să nu deplâng

1. Definire, teorii, structură

1.1. Definiții ale conceptului de personalitate

1.2. Teorii ale personalității

1.2.1. Psihologia analitică a lui C. G. Jung

1.2.3. Psihologia trăsăturilor de personalitate (G. Allport)

1.2.5. Analiza factorială a personalității (R. B. Cattell)

1.3. Structura personalității

Pe lângă nevoia de conceptualizare, definire și teoretizare a sistemului amplu

2.1. Testul de personalitate Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator –

2.2. Observația, bazată pe orientarea behavioristă

2.3. Chestionarul 16 Factori de personalitate, fundamentat pe teoria factorială

2.4. Chestionarul de personalitate Eysenck, fundamentat pe teoria trăsăturilor

3. Cinci dimensiuni ale personalității: extraversiune, amabilitate,

3.4. Stabilitate emoțională

Potrivit teoriilor referitoare la psihologia muncii, aceasta reprezintă o ramură a

2.1. Descrierea participanților

Tabel Nr. 1. Distribuția participanților pe vârste

2.2. Instrumentele utilizate

2.3. Metoda de colectare a datelor

3.1. Rezultate legate de personalitate

Diagrama Nr. 1. Scoruri medii pe cele cinci dimensiuni ale personalității

48,05 51,05 Extraversiune

3.1.2. Posibile explicații pentru rezultatele obținute

3.2. Rezultate privind raportul dintre personalitate și evaluare, respectiv

3.2.1. Ipoteza 1: Dimensiunea extraversiune se găsește în relație pozitivă cu

 Interpretarea cantitativă și calitativă

Tabel Nr. 2. Identificarea corelației dintre dimensiunea extraversiune și performanța

Extraversiune a. Calitatea muncii

Ipoteza nulă: Corelația dintre extraversiune și performanța percepută de către superiori

Pragul de semnificație indică o asociere pozitivă semnificativă statistic între

 Raportul dintre personalitate și autoevaluare

Tabel Nr. 3. Identificarea corelației dintre dimensiunea extraversiune și performanța

Extraversiune b. Calitatea muncii

Ipoteza nulă: Corelația dintre extraversiune și performanța percepută de către angajați

3.2.2. Ipoteza 2: Dimensiunea amabilitate se găsește în relație pozitivă cu

 Interpretarea cantitativă și calitativă