Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ion Popa
Noiembrie 2005
CAPITOLUL 1
FUNDAMENTELE TEORETICE
ALE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAIEI
1.1 Definirea managementului
Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche
dintre arte [J. J. Serven Screiber].
Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct
reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a
coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor.
Prin management ca tiin se nelege:
Studierea procesului de management n vederea sistematizrii i
generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de
noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea
eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective.
[T. Zorelan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1999].
Studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul
organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care
le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea
competitivitii. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2002].
O alt noiune vehiculat n domeniu este aceea de management
tiinific. n legtur cu aceasta considerm c trebuie fcut distincie ntre
tiina managementului i managementul tiinific.
Management general
Management general
Management general
Obiective
individuale
Management general
Caracterizare
Conservatorism
Pripeal
Voluntarism
Miopie
Inconsecven
Simplificare
Ignoran
Management general
Nr.
Descriere
crt.
8. Modelul subsistemului operaional se presupune cunoscut,
dar aceast ipotez este fals
9. Analiza nu sesizeaz contradiciile reale sau poteniale
care au aprut n domeniul subordonat
10. Decizia se bazeaz numai pe informaia pe termen scurt,
mai ales cu privire la persoane, ignornd tendinele
tehnice i tehnologice pe termen mediu i lung
11. Decizia se ia nainte de analiza variantelor, genernd
aciuni insuficient corelate, urmate de o succesiune de
aciuni corectoare, parial contradictorii
12. Analiza informaiei este prea lent sau inutil de complex,
genernd aciuni tardive
13. Decizia se amn n ideea c situaia se va modifica
ntr-un sens favorabil, sub aciunea unor factori externi
posibili
14. Decizia se ia prin acceptarea necondiionat a unei
informaii externe transmise de la un nivel ierarhic
superior
15. Informaia despre starea subsistemului operaional nu este
real, fiind modificat n mod voit, astfel nct evoluia
sistemului s apar favorabil. Aciunile corectoare sunt
inhibate, rezultnd o evoluie periculoas
Caracterizare
Incompeten
Superficialitate
Oportunism
Incontien
Complicare
Pasivitate
Servilism
Iresponsabilitate
Management general
Management general
Intern
Extern
Analiza
Obiective
Decizia
Criterii
Aciunea
Controlul
Sistemul informaional
(Sub)sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii,
fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de
tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea
i aplicarea deciziilor.
Componentele sistemului informaional
Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele
sistemului informaional se refer la: date; informaii; fluxuri
informaionale; circuite informaionale; proceduri informaionale;
mijloace de tratare a informaiilor.
Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces,
activitate, aciune etc.
Management general
Analiza diagnostic
Management general
Tipuri de diagnosticri
Caracteristici
Management general
Z Metodologia diagnosticrii
Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra
modului cum pot fi realizate studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n
domeniu prescriu, n general, o metodologie de lucru care trebuie s includ
etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de investigare i analiz
propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de aciuni
(postdiagnosticul).
Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a
unei firme trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s
combine strns analiza raional cu intuiia.
Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de ase
etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de
realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii:
1. documentarea preliminar;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti;
4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte;
5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial
a firmei;
6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a
potenialului de viabilitate.
Etapa 1 - Documentarea preliminar
Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:
9 1.1 Succint prezentare a firmei;
9 1.2 Culegerea i sistematizarea datelor.
1.1 Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire
societate, act normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate;
caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare;
particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii
furnizori i clieni .a.
1.2 Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea
tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul
analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi
Z Domeniul financiar
Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit
utilizarea mai multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauzefect, la identificarea tendinelor semnificative ale activitilor i la
asigurarea unor comparaii pertinente, i anume:
9 indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor
i al ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri,
rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc.
9 indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor,
sunt de dou tipuri:
Management general
Tabelul 1.2
Formula de calcul
Semnificaie
1. Indicatori de profitabilitate
a) Profit brut
b) Profit net
c) Rata rentabilitii
comerciale
d) Rata rentabilitii
costurilor
e) Rentabilitatea
[Profit brut/Total active ]
activelor (fondurilor x 100
avansate)
f) Rentabilitatea
financiar a
capitalului propriu
g) Rata rentabilitii
capitalului social
h) Randamentul
aciunilor
[Dividende pe
aciune/Valoarea unei
aciuni] x 100
i) Rentabilitatea
plasamentului n
aciuni
Formula de calcul
Semnificaie
b) Rata lichiditii
imediate
c) Rata autonomiei
financiare globale
[Obligaii de plat/Cifra
de afaceri] x 365 zile
Management general
Denumire
Formula de calcul
5. Indicatori privind imobilizrile de capital
a) Rata activelor
[Active imobilizate/Total
imobilizate
active] x 100
b) Rata activelor
[Imobilizri corporale/Total
corporale
active] x 100
c) Rata activelor
[Active circulante/Total
circulante
active] x 100
d) Rata stocurilor
[Stocuri/Total active] x100
e) Rata creanelor
Semnificaie
Msoar gradul de investire a
capitalului n cadrul firmei
Reflect capacitatea firmei de a se
adapta la schimbare
Exprim ponderea activelor
circulante n total active
Exprim ponderea stocurilor n total
active
Exprim ponderea creanelor n
total active
Z Domeniul comercial
n acest domeniu se culeg informaii referitoare la: evoluia vnzrilor
pe piaa intern i pe piaa extern; existena serviciilor post-vnzare; nivelul
performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei;
nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii prime;
volumul i structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor;
locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a
calitii; gradul de organizare a activitilor AQ i CTC; gradul de dezvoltare
a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai complete privind
clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei; suficiena fondurilor
prevzute pentru activitatea de marketing; folosirea metodelor de previziune
n domeniul vnzrilor; studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor
nainte de conceperea i fabricarea unui nou produs; necesitatea de a intra, de
a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei de pe anumite segmente de pia;
elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor
competitori privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de
distribuie, formele de promovare; orientarea firmei privind alegerea raional
a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i alimentare
a locurilor de munc cu materii prime; elaborarea de studii privind
posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime; cota
de pia a firmei i a principalilor competitori.
Z Domeniul produciei
n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii: gradul de
ndeplinire a planului produciei fizice; gradul de utilizare a capacitii de
producie; nivelul stocurilor de producie neterminat; eficacitatea formelor
de organizare a produciei n diferite secii i ateliere; raionalitatea fluxului
tehnologic; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a
Z Domeniul dezvoltare-cercetare
n domeniul dezvoltrii-cercetrii, cele mai importante informaii se
refer la: ponderea produselor noi i modernizate n total producie;
ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; numr de
invenii, inovaii i raionalizri propuse; numr de invenii, inovaii i
raionalizri aplicate; ponderea personalului care a fcut invenii, inovaii i
raionalizri; nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de
cercetare-proiectare; suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru
desfurarea eficient a activitilor de cercetare-proiectare; gradul de
organizare a activitilor de concepie tehnic; gradul mediu de folosire a
potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maitrilor.
Management general
Management general
de
Management general
Simptome pozitive
Simptome negative
Disfuncionaliti
Termen de
Cauze Efecte Observaii
comparaie
Management general
Termen de
Cauze Efecte
comparaie
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane
Puncte forte
Observaii
Management general
Tabelul 1.6
Matricea de evaluare
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importan
Punctaj obinut
Nr.
crt.
1
2
...
6
Domeniul
Nivel de evaluare
Coeficient de
importan
Punctaj obinut
Managerial
Resurse umane
Financiar
Nr.
Crt
Oportuniti sau
ameninri
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importan
Punctaj obinut
(1-1,6);
9 sczut
(1,6-2,2);
9 mediu
(2,2-2,8);
9 ridicat
(2,8-3,4);
9 foarte ridicat
(3,4-4).
Nr.
Crt
Recomandri
Cauze avute
n vedere
Resurse
suplimentare
necesare
Efecte
Management general
Z Tipuri de benchmarking
Din momentul n care companiile industriale au nceput s dezvolte
benchmarkingul, cele mai multe referiri se fac doar la benchmarkingul
organizaional. n tabelul 1.10 se exemplific i alte tipuri de benchmarking
aplicabile i la alte organizaii.
Tabelul 1.10
Tipul
benchmarkingul
Definiia
Nivelul
necesar de
resurse
Strategic
De performan
Redus
De proces
Ridicat
Management general
Z Metodologia benchmarkingului
Metoda const n analizarea performanelor factori-cheie ai
succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit mbuntirea
acestei performane pe baza procesului prezentat n continuare.
1. Identificarea variabilelor de msurat. Aceast etap impune
identificarea posibililor factori-cheie ai succesului i detalierea lor. Exist
cinci mari categorii de factori recunoscui, categorii ce trebuie subdivizate i
operaionalizate pentru etalonare:
9 poziia pe pia, exprimat prin segmentul deinut i evoluia sa;
9 nivelul costurilor asociate diferitelor funcii: aprovizionare,
producie etc;
9 imaginea i poziia comercial;
9 competenele tehnice i tehnologice;
9 performanele financiare rentabilitate, cifr de afaceri etc.
2. Identificarea firmelor-etalon. Etapa const n selectarea celor
mai performante firme n raport cu un factor-cheie al succesului identificat
n etapa anterioar. De remarcat faptul c intereseaz nu numai organizaii
din domeniul de activitate al subiectului, ci i organizaii care exceleaz prin
anumite trsturi n alte domenii.
3. Colectarea datelor. Informaiile privind anumii factori-cheie ai
succesului sunt relativ dificil de obinut i de utilizat n forma lor brut. Este
necesar un proces de formalizare a studiului acestor informaii, cu att mai
util cu ct organizaia performant se afl ntr-o industrie mai ndeprtat de
preocuprile subiectului i cu ct calitatea informaiilor este mai precar.
4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i
definirea nivelului de performan dorita. Att existena unei abateri ct
i a unui nivel de performan implic posibilitatea msurrii (etalonrii)
factorului-cheie analizat. Fixarea nivelului de performan dorit ca obiectiv
al firmei trebuie s ndeplineasc condiiile uzuale.
5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune i msurarea
modului de avans n direcia dorit. Operaionalizarea acestei etape se
traduce n realizarea unui tablou de bord realist ce cuprinde: factorii-cheie
de urmrit (exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani);
elementele obiectiv; elemente etalon.
Matricea generic
Diagnostic intern al
ntreprinderii
Diagnostic extern al
ntreprinderii
Atuurile ntreprinderii
Atraciile pieei
Atracii
Matricea
portofoliului
activitii
Atuuri
Tabelul 1.11
Dimensiunea diferitelor matrici
Diferite matrici
BCG
McKinsey
A.D.L.
Atuuri
Cota de pia
Fora competitiv
Poziie concurenial
Atracii
Rata de cretere
Atraciile pieei pe termen mediu
Maturitatea sectorului
Management general
Pierderi
Preul de vnzare
Profit
Costul de
producie
Producia cumulat
CA firmei
CA a concurentului principal
Management general
Rata de cretere
PERFORMANELE MANAGERIALE
ALE FIMEI
10%
STEA (VEDETA)
DILEMA ?
Medie + sau
de cash-flow
Cash-flow negativ
Cash-flow pozitiv
Medie + sau
de cash-flow
VACA DE MULS
POVARA
Mic
Mare
Generarea lichiditilor
(cota relativ de pia)
Management general
Dilema
Vedeta
Dezvoltare
ntrire i investiii
Meninere
Vaca de muls
Meninere fr investiii
Investire
Lichidare
Segmentare
Povara
Meninere fr investiii
Lichidare
Situaia
organizaional
i cultural
- Calm, organizaie
- Satisfctoare,
- Portofoliu
fiindc majoritatea capabil s inoveze
echilibrat
- Dezvoltarea este
cifrei de afaceri - Echilibru bun ntre
Cercetareasigurat de
este realizat n
Dezvoltare,
vedete, iar
cadrane cu
Producie,
viitorul prin
rentabilitate
Marketing
numeroase
puternic
- Vacile de muls
dileme
finaneaz
dilemele
Situaia strategic
Situaia
financiar
- Creativitate,
mulime de idei
- Aptitudini de a
lansa noi activiti
- Coordonare
defectuoas ntre
CercetareDezvoltare i
Marketing
- Portofoliu
dezechilibrat
- Situaii
ngrijortoare pe
termen mediu
datorit lipsei
vedetelor
- Rentabilitate
excelent
- Situaie de
trezorerie
satisfctoare
- Portofoliu
dezechilibrat
- Situaie
ngrijortoare
pentru c
dilemele se
transform n
poveri fr a
deveni vedete i
apoi vaci de
muls
- Creativitate,
- Dificulti de
rentabilitate i de mulime de idei
- Aptitudini de a
trezorerie
lansa noi activiti
- Risc de
- Coordonare
neefectuare a
plilor pe termen defectuoas ntre
scurt i pierdere a Cercetare
Dezvoltare i
independenei
Marketing
Management general
Multe
Industrii fragmentare
MP
SP
Industrii n impas
Puine
Modelul BCG 2
Mici SP
Industrii specializate
SP
MP
Industrii de volum
Mari
unde,
MP msura profitabilitii;
SP segment de pia.
SP
Management general
Atracia pieei
Matricea McKinsey
Puternic A
Medie
Slab
Activiti
interesante
Activiti
mediu interesante
Activiti
puin interesante
Atraciile pieei
Mari
Dezvoltare
Alocarea tuturor
resurselor
necesare pentru
meninerea
poziiei de lider
Dezvoltarea
selectiv
Meninerea
poziiilor
concureniale.
Evitarea
investiiilor
importante
Reduse
Rentabilizarea
Investiii pentru
rentabilizarea
obiectivelor
unde firma are
anse de succes.
Abandonarea,
dac mijloacele
financiare sunt
insuficiente.
Puternic
Dezvoltare
selectiv
ntrirea
atuurilor,
meninerea
poziiei i
continuarea
dezvoltrii,
investind n
segmentele mai
atractive i
conservnd
poziia n
celelalte
Rentabilizarea
selectiv
Limitarea
investiiilor.
Concentrarea
asupra
segmentelor mai
profitabile
Retragerea
progresiv i
selectiv
Meninerea
poziiei doar pe
segmentele
profitabile.
Abandonarea
activitilor mai
puin rentabile.
Renunarea la
clienii puin
importani
Medie
Fora concurenial
Rentabilizare
Investirea pentru
dezvoltarea
atuurilor sau
retragerea.
Cercetarea
segmentelor de
pia ce pot fi
ctigate.
ncheierea unor
aliane strategice
Retragerea
selectiv
Limitarea
investiiilor.
Cercetarea
segmentelor de
pia cele mai
profitabile
Abandonarea
Dezinvestirea
Retragerea n
timp
Slab
Management general
Matricea A.D.L.
Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de
analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni:
poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea sectorului
(atraciile sectorului).
Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea
ntreprinderii raportat la factorii cheie ai succesului n domeniile de
activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat, pe atunci consultant la
ADL, propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei
concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti
achiziioneaz resurse, apoi le transform la un anumit cost dat i, n sfrit,
comercializeaz produsele obinute. Aceste trei operaii constituie trei
niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje sau
poate avea dezavantaje, n raport cu concurenii ei. Importana relativ a
celor trei niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este,
eventual, variabil de la un sector la altul, dar pstreaz o bun omogenitate,
dac analiza este realizat la nivelul aceluiai sector (vezi figura 1.10).
Figura 1.10
Factorii aprovizionrii
Integrarea n amonte
Contracte privilegiate pe termen lung
Costul minii de lucru, al calificrii etc
Factorii de producie
Capacitate i flexibilitate a unitilor
Productivitate a unitilor, nivelurilor costurilor
Deinerea de procedee tehnologice particulare
Amplasament geografic
Factorii comercializrii
Imagine
Calitate i extinderea reelei de distribuie
Varietatea gamei sortimentale
Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.
Poziii
concureniale
1. Dominant
Caracteristici
Este capabil s controleze comportamentul concurenilor
si (n materie de performan sau strategie);
Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente
de concurenii si
2. Puternic
3. Favorabil
Management general
Tabelul 1.14
Lansare
1. Rata de cretere
Egal sau
Nul sau n
inferioar PNB declin
2. Mod de cretere
Crearea de
piee
Penetrarea de
pia
Expansiune
geografic
Retragere
3. Produsele
Nestandardizate Standardizate
Difereniate
Stabile
4. Numr de
concureni
Fr regul
general,
adesea n
cretere
Minim
5. Stabilitatea
Instabil
cotelor de pia
Progresiv
stabil
Destul de
stabil
Foarte stabil
6. Stabilitatea
clientelei
Progresiv
stabil
Stabil
Foarte stabil
Mai dificil
Foarte dificil
Puin tentant
8. Tehnologie
Evoluie rapid,
tehnologie
Schimbtoare
destul de puin
cunoscut
Cunoscut,
acces uor
Cunoscut,
acces uor
9. Profit
Redus
(Pierderi)
n scdere
Redus
Pierdere
Instabil
7. Uurina de
acces la sector
Facil
(bariere de
intrare)
Dezvoltare
n cretere
Maturitate
Declin
Poziie
Dominant
Puternic
Favorabil
Nefavorabil
Marginal
Dezvoltare
natural
Dezvoltare
Selectiv
Abandon
Management general
Figura 1.12
RISC CONCURENTIAL
Dominant
+
R
E
N
T
A
B
I
L
I
T
A
T
E
-
Puternic
Favorabil
Nefavorabil
Marginal
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
Btrnee
I.
Rentabilitate puternic
+
Nevoie puternic de
investiii
=
Autofinanare
III.
Rentabilitate puternic
+
Nevoie slab de investiii
=
Excedent puternic
de lichiditi
II.
Rentabilitate sczut
+
Nevoie puternic de
investiii
=
Deficit puternic de
lichiditi
IV.
Rentabilitate sczut
+
Nevoie slab de investiii
=
Autofinanare
NEVOI FINANCIARE
RISCURI SECTORIALE
Natura
strategiei
Inovare
Obiect
principal
al strategiei
Produsele
Cretere
Dezvoltare
Distribuia
Imaginea
Maturitate
Optimizare
Costuri
Declin
Raionalizare
Costuri
Exemple de strategii
- Inovare tehnologic
- Cumprare de licene
- Penetrarea comercial
- Dezvoltarea capacitii de producie
- Cercetarea de noi piee
- Integrare amonte/aval
- Internaionalizare
- Restrngerea pieelor sau a gamei
de produse
CAPITOLUL 2
MEDIUL AMBIANT
AL ORGANIZAIEI
2.1 Factorii mediului ambiant
Activitatea unei ntreprinderi este influenat de o manier complex
i ntr-o msur crescnd de mediul nconjurtor i factorii determinani
ai acestuia.
Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte
organizaii i indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai
mediului n care acioneaz. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii
prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, for de munc, tehnologii
noi, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le
introduce n procese interne de producie i management, din care rezult
produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor
ce intervin n cadrul lui, ndeosebi sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice.
Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse i tehnologii, noi materii
prime i surse de energie, noi maini i instalaii, noi sisteme, metode i
tehnici de management .a. Organizaia poate s desfoare o activitate
normal i eficient numai n msura n care cunoate factorii mediului
ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele
acestuia.
Organizaia, ns, este o component de baz a mediului n care
acioneaz i, n consecin, prin activitatea pe care o desfoar
influeneaz mediul ambiant. Aadar, adaptarea organizaiei la mediu nu
este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le exercit asupra mediului.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur
economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific,
organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic
ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor [27].
Management general
Factorii economici
Prima categorie, factorii economici, reprezint ansamblul elementelor
de natur economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii
organizaiei. ntre acetia enumerm: piaa intern i internaional; puterea
de cumprare a populaiei; potenialul financiar al economiei; ritmul de
dezvoltare economic; prghiile economico-financiare; rata inflaiei; rata
omajului; fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu
principalele valute; coeficientul riscului de ar; atractivitatea economiei, n
general, i a industriei de profil, ndeosebi, pentru investitorii strini; rata
dobnzilor la creditele acordate de bnci; situaia industriei de profil (n
expansiune, n declin, matur etc.); structura pieei specifice; dimensiunile i
formele de manifestare ale economiei subterane; mecanismul formrii
preurilor; sistemul de impozite i taxe; stabilitatea economic general.
Factorul economic are influena cea mai important asupra
managementului organizaiei, datorit faptului c include piaa. Or, aa cum
se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd, de
existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri,
credite, impozite, taxe, vam etc. marcheaz sensibil mrimea profitului
firmei i modul su de mprire i, implicit, mrimea i dinamica resurselor
proprii i atrase.
Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe presupune
dezvoltarea activitii de marketing, care nseamn, n primul rnd, acceptarea
ideii de orientare a activitii firmei ctre pia, ctre nevoile de consum, n
general ctre ceea ce alctuiete mediul su nconjurtor. Introducerea
spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre
firm i pia; dac n optica premergtoare marketingului firma produce mai
mult sau mai puin, independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd apoi s
se impun pieei cu produsele sale, n viziunea marketingului, aceasta trebuie
s produc i s ofere pieei ceea ce se cere. ntreaga activitate a firmei trebuie
vzut din punctul de vedere al cumprtorului.
Alte manifestri economice majore genereaz efecte notabile la
nivelul organizaiei. Inflaia, variaia nivelului dobnzilor i a cursurilor de
schimb, penuria anumitor resurse cu efect asupra preului lor sunt fenomene
monitorizate cu mare atenie, datorit influenelor pe care pot s le exercite.
Factorii economici determin mediul economic, mediu ce se
caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
9 importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i
ansele acesteia de prosperitate i expansiune, dat fiind faptul c
firma este, nainte de toate, un sistem social cu vocaie
economic;
Management general
Factorii de management
Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei
au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de
management care presupun totalitatea elementelor manageriale ce
influeneaz direct sau indirect unitatea economic fac parte, printre alii,
strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale,
modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din
care face parte firma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea
studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale furnizate de tiin.
Factorii manageriali influeneaz procesul managementului strategic
pe multiple planuri: strategia naional, n special asupra mrimii
obiectivelor, accesibilitii resurselor externe, disponibilitii de licene etc.;
stocul naional de cunotine i know-how managerial marcheaz concepia
i gradul de fundamentare a strategiei pe noutile manageriale etc. Mrimea
impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde,
n principal, de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de
centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu ct firma are o
dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii mai importante
pentru ar, cu att interfaa sa cu factorii manageriali externi este mai
intens. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al
managementului statal multiplic contactele firmei cu instituiile i
Management general
Factorii demografici
Importana resurselor umane n realizarea obiectivelor se reflect n
creterea influenei factorilor demografici asupra activitii organizaiei.
Principalii factori demografici sunt urmtorii: numrul populaiei, structura
populaiei pe sexe i vrst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea,
ponderea populaiei ocupate.
Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra
modului de asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din
unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce
privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor.
Competena devine elementul hotrtor n conceperea i derularea tuturor
activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului
elaborrii i implementrii strategiilor ntr-un mediu concurenial din ce n
ce mai acerb.
Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt
numeroase: de la deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera
serviciilor, la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i
calitativ a nevoilor de cadre ale economiei; toate trebuie concepute i
operaionalizate astfel nct s faciliteze derularea unor activiti
microeconomice, de nalt competitivitate.
Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a
populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea,
cu influen direct sau indirect asupra firmei au o semnificaie deosebit
n economia de pia.
Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor
calificarea i pregtirea profesional i cultural a forei de munc, ceea ce
influeneaz nivelul general al eficienei activitii. Referindu-se la rolul
nvmntului, un reputat publicist francez, J. J. S. Schreiber, arat:
Avansul tehnologic american este consecina virtuozitii n
gestiune. Una i cealalt se datoreaz unui fulgertor avnt al
educaiei. Nu este nici un miracol. America beneficiaz n acest
moment de un profit masiv din cea mai rentabil dintre investiii,
formarea oamenilor (J. J. S. Schreiber [41]).
Management general
Factorii ecologici
Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un
anumit impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul
su, influeneaz activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant
sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii:
resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetaia, fauna.
Asupra strategiei firmei, factorii ecologici i manifest influena, n
principal, pe dou planuri.
Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a
resurselor strategiei, fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este
tocmai de natur ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la
materii prime, energie, ap etc. Influena cea mai direct i profund n acest
plan se manifest n firmele din industria extractiv, profilate pe extragerea
resurselor naturale.
O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune
protejarea mediului ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate
sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricionat
de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporie sporit din
resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfurarea propriu-zis a
activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.
Pentru managementul strategic, componenta ecologic a mediului
su de aciune prezint schimbri care s-au produs deja sau se vor produce i
care reprezint tot attea provocri:
9 creterea importanei n asigurarea avantajului competitiv al
firmei, a experienei acesteia i a acumulrilor ei anterioare n
dezvoltarea tehnologiilor nepoluante i n realizarea produselor
i serviciilor nepoluante la clieni;
9 intensificarea fr precedent a concurenei pe piaa majoritii
produselor/serviciilor, firmele cele mai performante pe planul
proteciei mediului , prin tehnologiile utilizate i prin produsele
fabricate, fiind cele care au anse sporite de a nfrunta cu succes
concurena;
9 nsprirea reglementrilor la nivel internaional, naional i local
cu privire la protecia mediului, ceea ce genereaz solicitri
suplimentare pentru firme;
9 intensificarea cercetrii-dezvoltrii la nivelul firmelor i al
grupurilor de firme pentru punerea la punct a tehnologiilor
curate, mbuntirea performanelor ecologice ale proceselor
de fabricaie, perfecionarea echipamentelor anti-poluare.
Factorii juridici
Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea
prin restriciile pe care le impune cu privire la modul de desfurare i care
iau forma legilor i deciziilor Executivului i ale autoritilor locale ce
impun anumite operaiuni i interzic efectuarea altora; reglementrilor i
altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor; raportrilor
efectuate de firme privind activitatea desfurat i performanele realizate;
altor diverse prevederi i instruciuni privind, de exemplu, politicile de
utilizare a resurselor naturale, de prevenire a polurii mediului, de
supraveghere guvernamental a firmelor aflate n dificultate financiar.
n sfera de cuprindere a acestei laturi este inclus i influena
exercitat, pe diverse canale, de firme i grupe de firme cu interese comune,
asupra organismelor instituionale cu prerogative n domeniul elaborrii,
fundamentrii i adoptrii legilor i celorlalte acte reglementative, n scopul
de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menionate. Raporturile
firmelor cu organismele parlamentare i guvernamentale, realizate prin
intermediul grupurilor de interese (lobby), precum i cu persoane sau
grupuri de persoane care au putere politic, sunt determinate de sistemul
politic al rii, precum i de gradul de implicare a statului n activitatea
economic.
Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete
constituirea firmelor Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale
este principalul act normativ n acest domeniu ct i funcionarea i
dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele
de management participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale,
mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul
acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce este foarte important, o
multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management,
tehnici i tehnologici etc.) i exercit impactul prin intermediul unor
normative, a unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea
investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor,
creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii,
legea finanelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca
atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de
factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora.
2.2 Forele competitive n cadrul unei industrii
Desfurarea unei activiti eficiente (pentru firmele existente) sau
fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru firmele noi)
Management general
Ameninarea noilor
intrai
Puterea de negociere
a cumprtorilor
Furnizori
Concurenii din industrie
Cumprtori
Ameninarea produselor
sau serviciilor de substituie
Substitute
Potenialii intrai.
Management general
Factori
Produsul
Preul
Distribuia
Promovarea
Percepiile
pieei
Elemente definitorii
-unicitatea
-calitatea i performanele tehnice
-dimensiunea gamei sortimentale
-calitatea ambalajului
-service
-tendine pe pia
-nivelul preului ridicat, mediu, sczut
-diferenele fa de preul concurenilor
-dimensiunea i calitatea canalelor de distribuie
-suportul pentru vnzri pe canale intermediare
-relaia cu distribuitorii
-reclama efectiv
-amploarea activitilor promoionale
-amploarea i frecvena reclamei
-percepia diferenierii produselor
-atitudinea consumatorilor fa de marc i fa de companie
Costurile de transfer.
Efectul de experien.
Nevoile de capital.
Management general
Management general
oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot
opta pentru produse de calitate mai bun sau cu un pre mai
sczut.
Management general
CAPITOLUL 3
STRATEGIA ORGANIZAIEI
3.1 Originea i evoluia conceptului de strategie
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul
ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o
gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit sau, cu alte
cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care
nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate
acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic
(o mare parte, preluate din arta militar * ), n teoria i practica economic i
recunoaterea lor ca atare sunt recente.
Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan
mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al
managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a
funcionrii marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost
provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i
imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin
anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.
Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate
rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar
discontinuitile majore aproape necunoscute preocuparea ntreprinderilor
occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la
jumtatea secolului al XX-lea, era, n principal, aceea de a produce pentru
satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i expansiune. La rndul
*
Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i argos = conduc), cunoscuta
publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice,
economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei
naiuni sau unei comuniti de naiuni (Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988).
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Optarea pentru una sau alta din aceste ci trebuie s aib n vedere:
9 resursele firmei;
9 capacitatea sa de a produce i asimila noul;
9 mentalitatea personalului;
9 cultura specific a organizaiei.
Avantajele retehnologizrii sunt:
9 creterea calitii produselor;
9 diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie;
9 sporirea productivitii muncii;
9 fabricarea de noi produse;
9 mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate
ale produselor.
F. Reproiectarea sistemului de management const n modificarea
ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei
firme n plan decizional, informaional, structural-organizatoric i
metodologic.
Aceasta nseamn:
9 o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei
deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii
pe prim plan a criteriilor economice n locul celor adminsitrativfuncionreti;
9 concomitent, se impun modificri de substan n sistemul
metodologic de management, prin:
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Avantajul competitiv
Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt
subordonate precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majoritii concurenilor [27].
n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt
concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o
confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea
i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia
organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s
conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni.
Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu
diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv
al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui
produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele
similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate
mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i
este definit ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenial.
Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este
inovarea.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter,
definete inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante:
9 apariia unui nou produs (serviciu);
9 introducerea unei noi metode de producie;
9 apariia unei piee noi de desfacere;
9 cucerirea unei surse noi de aprovizionare;
9 generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.
Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt:
9 Inovarea de produs;
9 Inovarea de proces.
Strategia organizaiei
Management general
Tabelul 3.1
Durabilitatea
Transparena
Accesibilitatea
Imitarea
Coordonarea
Strategia organizaiei
ansa
Mediul
concurenial intern
Caracteristicile
cererii interne
Dotarea cu factori
Legturile dintre
ramuri
Guvernul
Dotarea cu factori
Ceea ce difereniaz o ar de alta sau o industrie de alta este dat, n
principal, de calitatea diferit a factorilor de producie. Pe de o parte, sunt
factori elementari resursele naturale, fora de munc necalificat sau uor
calificat, existena unor ci de comunicaie i factori avansai
cercettori specializai sau manageri pregtii la coli renumite. Avantajele
create de prima categorie, bazate pe preuri mici, sunt foarte vulnerabile prin
accesibilitatea lor relativ larg; nu presupun investiii sau alte eforturi
importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalt categorie. Factorii
avansai sunt caracteristici n bun msur locului unde au fost creai, deci,
de aici raritatea lor mai persistent. Ei nu se pot dezvolta fr un efort
semnificativ din partea celor ce i dein.
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tip achiziie/fuziune
Vertical
Orizontal
Extensie produs
Extensie pia
Conglomerat
Caracterizare
Se achiziioneaz un fost furnizor sau client.
Se achiziioneaz un fost concurent.
Prin achiziia unei firme se ctig acces la
produse complementare.
Prin achiziia unei firme se ctig acces la piee
complementare.
Nu exist legturi strategice ntre firmele
implicate.
Management general
Strategia organizaiei
Management general
Figura 3.2
Avantaj concurenial
(Surs: M. Poter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Press, 1985)
Avantaj concurenial
Cost sczut
ntreaga industrie Lider prin cost
Zona
Un anumit
Focalizarea asupra
strategic
segment
costurilor
Difereniere
Difereniere
Focalizarea asupra
diferenierii
elementare
Strategia organizaiei
Management general
Strategia organizaiei
Management general
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL STRATEGIC
4.1. Definirea i coninutul managementului strategic
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n
vocabularul managementului n anul 1973 n cadrul Primei Conferine
Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul
american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce
definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii,
neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat
la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat
n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou
concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c
managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative
a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei
holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra
teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic
-management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca
trecere de la simplu la complex.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire
a conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele
operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n
planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al
firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern
organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice
modificare generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de
planificarea strategic, care este neadaptiv la aceast modificare. n plus,
managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea
superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile
inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor.
Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune
impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic.
Management general
Managementul strategic
Management general
Managementul strategic
Cine suntem?
(Care este situaia?)
Analiza mediului
nconjurtor
Evaluarea resurselor
Determinarea ecartului
planificrii
Prezentarea portofoliului de activiti
2. Procesul socio-politic
(Dimensiunea uman)
3. Procesul birocratic
(Dimensiunea
organizaional)
Ce tip de organizare?
Stabilirea gradului de
descentralizare
Determinarea mrimii
unitilor operaionale
Alegerea mijloacelor de
coordonare
Elaborarea sistemului
informaional
Management general
Ce vrea s fac?
Formularea strategiilor
i politicilor
Evaluarea strategiilor i
politicilor
Ce pot s fac
stakeholderii?
Evaluarea sistemului
politic al
stakeholderilor
Anticiparea reaciei
stakeholderilor
Ce va face?
Alegerea strategiei
Stabilirea programelor,
planului de aciune i a
bugetului
Cutarea unui sistem de
management adecvat
Ce proces de luare
a deciziei?
Alegerea tipului de
plan
Determinarea etapelor
de elaborare a
planurilor
Alegerea orizontului de
planificare
Explicarea coninutului
planurilor
Elaborarea procesului
de decizie
Ce stil de animare?
Determinarea nivelului
participrii
Elaborarea sistemului
de evaluare i
recompense
Ce proceduri de control?
Alegerea gradului de
concentrare a
controlului
Determinarea
frecvenei i nivelului
controlului
Alegerea gradului de
detaliu al controlului
Cutarea orientrii
controlului
Managementul strategic
Management general
Managementul strategic
Termenii politic i economic sunt utilizai de unii autori ntr-o accepiune oarecum
puin diferit de cea obinuit. Dimensiunea politic cuprinde tot ceea ce este legat de
influena oamenilor, a grupurilor de indivizi, n tentativele lor de control sau de exercitare
a puterii asupra destinelor ntreprinderii.
Management general
Dimensiunea
economic
Stakeholderii din
interiorul firmei
Potenialul firmei
Strategia firmei
Stakeholderii din
exterior
Caracteristicile
mediului
Managementul strategic
Identificarea stakeholderilor;
B.
C.
D.
E.
A.
B.
C.
D.
Management general
F.
Managementul strategic
Management general
Managementul strategic
Management general
Managementul strategic
Management general
Managementul strategic
Management general
puse noi ntrebri acelorai experi i din nou, rspunsurile lor sunt analizate
n acelai mod. Trecerea de mai multe ori, succesiv, permite obinerea unor
rspunsuri asupra ctorva scenarii de baz. O variant a acestei metode
permite reunirea experilor pentru a dezbate ntrebrile n grup nainte de a
ncepe lucrul individual. Ea este mai puin utilizat de anumii experi, din
cauza influenei pe care unii experi o pot avea asupra celorlali.
4.3 Niveluri strategice
n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru
care se definesc i se formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri
variaz n funcie de dimensiunea firmei, n cazul firmelor mici putnd
exista un singur nivel, iar n cazul firmelor mari mai multe niveluri.
Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei
firme de dimensiuni mari ce desfoar activiti n domenii diferite, cu sau
fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa numitul portofoliu de
afaceri). O astfel de firm poart denumirea de corporation n limba
englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia.
Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat
activitatea de ansamblu a firmei i cea a entitilor componente, presupune,
logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor
desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La
rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor
viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii
de la vrful firmei ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura 4.2.
Figura 4.2
Misiunea strategic
i obiectivele firmei
Strategia firmei
Obiectivele domeniilor
funcionale
Strategii funcionale
III. Nivelul de
implementare a
strategiei
Obiectivele
operaionale
Planuri i programe
operaionale
Managementul strategic
Management general
Managementul strategic
Tabelul 4.2
Implementare a
strategiei
Managementul de vrf Managerii
efi de compartimente,
Nivelul
activitilor
manageri de nivel
responsabilitilor al firmei, adic:
9 managerul general; funcionale, de nivel inferior n cadrul
manageriale
9 directorii executivi; mediu.
activitilor funcionale.
Deciziile la acest nivel Deciziile luate la
Deciziile sunt luate pe
sunt analizate i
acest nivel sunt
baz de consultri cu
aprobate de ctre
analizate i aprobate ali conductori de
Consiliul de
de ctre managerul acelai nivel din alte
Adminsitraie.
unitii de afaceri
activiti funcionale i
strategic.
sunt analizate i
aprobate de ctre
managerii activitilor
funcionale.
Activitate
Activitatea de zi cu zi n
Sfera de cuprindere Ansamblul firmei
funcional.
fiecare din activitile
Sfer de produse.
funcionale, sferele de
Sfer de clieni.
produse etc.
Zon geografic
etc.
Termen lung
Termene medii i scurte
Orizontul de timp Termen lung
(pn la 5 ani)
9 Stabilirea
9 Structurarea i
Stabilirea planurilor de
Principalele
implicaiilor
gestiunea
aciune pentru
coordonate ale
strategiei de
portofoliului
transpunerea curent n
strategiei
afaceri asupra
unitilor de afaceri
fapt a strategiilor
9 Coordonarea
activitilor
activitilor funcionale.
strategiilor de
funcionale
9 Dezvoltarea
afaceri
9 Crearea avantajului
planurilor de
competitiv al
aciune n cadrul
firmei
activitilor
9 Controlul modului
funcionale,
de alocare a
astfel nct s
resurselor ntre
sprijine
unitile de afaceri
realizarea cu
strategice
succes a
strategiei de
afaceri
Firm
Funcional
Management general
Managementul strategic
Management general
Managementul strategic
Figura 4.3
Management general
Managementul strategic
Management general
Managementul strategic
Management general
creterea receptivitii
inovatoare;
salariailor
fa
de
elementele
Managementul strategic
Management general
Figura 4.6
Managementul strategic
Management general
Figura 4.7
Managementul strategic
Management general
CAPITOLUL 5
REPROIECTAREA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT
Prin reproiectare se asigur att o flexibilitate a sistemului de
management, ct i o amplificare a capacitii acestuia de a recepta, susine
i aplica noul, generat de schimbare.
5.1 Reproiectarea subsistemului organizatoric
Structurarea unei organizaii este un proces continuu de stabilire a
activitilor necesare realizrii obiectivelor de repartizare pe grupuri i
persoane a responsabilitilor pe care le incumba activitile respective, de
specificare a relaiilor ce trebuie angajate i meninute ntre grupurile i
persoanele care alctuiesc organizaia n desfurarea activitilor acesteia.
Prin modul n care este conceput i funcioneaz, structura organizaiei
influeneaz nemijlocit aplicarea modelului de management strategic,
facilitndu-l i accelerndu-l sau, dimpotriv, stnjenindu-l pn la anulare.
Structura a fost primul element al organizaiei asupra cruia s-au
fcut studii amnunite pentru a se determina relaia sa cu strategia
organizaiei i implicit cu modelul de management strategic. Lucrarea ce
marcheaz nceputul acestor studii este Strategy and Structure, de
Alfred D. Chandler i a aprut n anul 1962. Dup studierea a 70 de
companii americane, Chandler concluziona c structura urmeaz
strategia. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului n care
este structurat organizaia, pentru c vechea structur mpiedic, la un
moment dat, dezvoltarea normal i performana economic.
Paralel cu lucrarea lui Chandler au aprut, n aceeai perioad a
anilor 60, lucrri ce susineau contrariul: strategia este determinat de
structur. Altfel spus, o organizaie i va alege strategia care este cea mai
potrivit cu structura existent. Relaia este uneori impus de o structur
dictat de specificul produsului.
Management general
Management general
Management general
Management general
Management general
CAPITOLUL 6
CULTURA ORGANIZAIONAL
I LEADERSHIP-UL
6.1 Cultura organizaional
6.1.1 Conceptul de cultur organizaional
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i
de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia
organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din
spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este
energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura
organizaional a unei organizaii cu personalitatea unui individ, ce
ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care
furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie.
Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru
a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o
anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta.
Conform dicionarului Le Petit Robert, cuvntul cultur, n afara
de semnificaiile sale agricole i biologice, are trei accepiuni:
Management general
simboluri
valori
norme de comportament
ritualuri i ceremonii
istorioare i mituri
1. Simboluri
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite
fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri.
De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a
exprima anumite similitudini sau diferene. O cultur poate fi privit i ca un
sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face
funcional. Un alt element important este funcia de reprezentare a
simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit
sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este
vorba de o component material sau nu. Un al treilea element se refer la
Management general
2. Valorile organizaionale
Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de
credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz
privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie,
ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare.
Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt
utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul
managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea credinelor i
valorilor firmei.
Valorile sunt preferinele colectivitilor care se impun grupului,
credinele eseniale, precum i normele care definesc formele de aciune i
de gndire.
Mai concret, ele formeaz filozofia organizaiei i determin carta sa
de conduit exprimat prin regulamentele interioare, descrierile posturilor,
ca i sistemele de recompense i sanciuni adoptate. Valorile stabilesc
interdiciile, tabuurile, marjele de libertate care nu trebuie s fie nclcate.
Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv
asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie.
Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s
manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial
pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel:
O valoare este o credin ce consider c un mod specific de a conduce
sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social,
unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista.
3. Norme de comportament
Normele de comportament reprezint modul n care membrii
organizaiei se poart unii cu alii, i legturile dintre diferite pri ale
organizaiei. Acestea reprezint felul in care facem noi treburile pe-aici,
care, n cel mai bun caz, armonizeaz activitatea organizaiei i care ofer o
competent distinct i benefic. De asemenea, ele pot reprezenta o
luare-de-bun despre felul n care merg lucrurile, ceea ce este foarte greu de
schimbat i foarte bine protejat de ipotezele paradigmei.
Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie
afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i
recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor.
Normele de conduit pot fi:
-
4. Ritualuri i ceremonii
Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut
emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii
organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic.
Ritualurile in cadrul organizaiilor sunt determinate de caracterul
simbolic afirmat al unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care
vor avea o semnificaie particular. n cultura organizaiei se pot ntlni
urmtoarele activiti considerate drept ritualuri:
ceremoniile de pensionare;
Management general
Istorioare organizaionale
O modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este
aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le
atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou
venit s neleag nelesul anumitor evenimente din firm. Povetile
organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se
insereaz i elemente de ficiune.
Miturile sunt povestiri ale membrilor organizaiei spuse intre ei,
ctre strini, noilor venii i aa mai departe, care ntiprete prezentul in
Management general
Management general
Management general
L
E
A
D
E
R
S
H
I
P
C
U
L
T
U
R
A
Capacitate
de management
Sisteme de management
(Man RU, bugetare, tructuri
organizatorice, IT, etc.)
Resurse disponibile
(Fora de munc, banii,
informaia, etc.)
n aprecierea performanelor organizaionale, n cteva ri, atenia sa mutat de curnd de la ieiri la intrri. Acest lucru are legtur cu o
schimbare necesar n cultura serviciului public. Nu conteaz att
rezultatele, ct impactul asupra societii, care deschide calea spre probleme
mai complexe i inevitabile. Leadership-ul este esenial pentru a susine
schimbarea cultural, pentru a comunica, aadar, noul centru de atenie din
societate, pentru a motiva personalul pentru aceast sarcin i a facilita
cooperarea ntre departamente. Acest context orientat spre rezultate, ofer
de obicei organizaiei un grad nalt de libertate i flexibilitate pentru a
contribui la rezultate. Leaderii trebuie s aib capacitatea de a folosi aceast
flexibilitate, de a-i motiva subordonaii i a le oferi acestora stimulentele
necerare pentru a-i ndeplini misiunea. n cele din urm, leaderii (sau,
uneori, managerii) vor fi trai la rspundere pentru rezultatele ageniei lor.
Integrarea altor activiti de management al resurselor umane
Leadership-ul constituie o component important a managementului resurselor umane. De asemenea, are un rol integrator printre
componente diferite ale MRU. Primul i cel mai important stadiu n
dezvoltarea leadership-ului este selecia leaderilor, deoarece atunci cnd
Management general
Recrutare
i selecie
Planificarea
succesunii
Etica
serviciului
public
Instruire
i dezvoltare
Leadership-ul
din sectorul
public
Managementul
performanei
Management general
Tabelul 6.1
Impactul personal
Conducere prin puterea
exemplului
nvarea i
mbuntirea
Realizarea unei
experiene i a ideilor
noi pentru mbuntirea
rezultatelor
Gndirea strategic
Exploatarea ideilor
i a oportunitilor
pentru atingerea
scopurilor
Concentrarea pe
obinerea de rezultate
Obinerea valorii
pentru bani i rezultate
CBE
Componente
Elasticitate
Motivare n servire
Gndirea strategic
Viziunea
Integritatea/Onestitatea
Construirea echipei
Cutarea
de rezultate
Priceperea la
afaceri
nvarea continu
Creativitate i inovaie
Cunotinte despre exterior
Flexibilitate
Managementul conflictului
Cunotinte despre diferenele
culturale
Bilanurile
Servirea clienilor
Caracter hotrt
Management financiar
Managementul resurselor
umane
Antreprenoriatul
Rezolvarea problemelor
Credibilitate tehnic
Managementul tehnologiei
Construirea
unor coaliii/
Comunicarea
Influena / Negocierea
Priceperi de comunicare
Comunicare oral
Parteneriat
Cunotine politice
Comunicare scris
ndrumarea
schimbrii
Conducerea
oamenilor
(Sursa: OECD)
Identificarea i selectarea potenialilor leaderi
Fiind dat cadrul de competene pentru viitorii leaderi, urmtorul pas
este adesea identificarea i selectarea viitorilor leaderi poteniali. Acest
subiect implic decizia de a selecta viitori leaderi din exterior sau de a-i
educa n cadrul sectorului public. Dac o ar pune un accent mai mare
asupra primei metode dect asupra celei din urm, ar trebui s-i pun i
problema recrutrii celor mai buni i mai detepi candidai n competiia
cu alte sectoare. n multe ri membre ale OECD guvernul nfrunt
dificulti n recrutarea celor mai talentai oameni pentru sectorul public din
cauza nrutirii imaginii guvernului, restrngerii pieei muncii, remunerrii
relativ mici i lipsei antreprenoriatului. Pentru aceste ri, identificarea i e
viitorilor leaderi a devenit mai important ca oricnd.
Management general
Management general
Management general
mama care i-a lsat pentru un minut copilul de cinci ani nesupravegheat n
buctrie, zicnd n timp ce ieea pe u ... s nu-i bagi boabele de mazre
n nas ...
Avei ncredere n oamenii s fac lucruri grozave avnd spaiu,
libertatea i timpul, oricine poate s realizeze mai mult dect sper ceilali.
Asigurai-le oportuniti interesante i relevante, cu msuri i recompense
corespunztoare, i vor face mai mult dect s v rsplteasc ncrederea.
Luai cu curaj deciziile dificile, fii sincer i precis n implementarea lor.
Cutai mereu s nvai de la oamenii care v nconjoar v vor
nva despre dumneavoastr niv mai multe dect orice altceva. Ei v vor
spune 90% din ceea ce trebuie s tii pentru a v atinge scopurile n afaceri.
Folosii-v norocul, dar nu de dragul acestuia. ncepei s v planificai
succesiunea imediat ce primii noul post, iar n acest sens, asigurai-v c
facei doar promisiunile pe care putei s garantai c le ndeplinii.
Comportamentul conductorilor dezvolt stiluri i aptitudini de
conducere
Aptitudinile liderilor se bazeaz pe comportamentele de conducere.
Aptitudinile singure nu creeaz lideri stilul i comportamentul o fac. Dac
suntei interesai de pregtirea i dezvoltarea leadership-ului ncepei cu
comportamentul conducerii. Leadership-ul se bazeaz pe comportament, n
special fa de ceilali. Persoanele care se strduiesc n acest sens ajung s
fie privite i respectate de ctre oamenii lor ca nite lideri:
Management general
fii cinstit dar sensibil atunci cnd trebuie s dai veti proaste
sau s criticai;
Management general
Anexa 2
Fia postului
A. POSTUL:
ECONOMIST
B. COMPARTIMENT:
FINANCIAR
C. CERINE:
a) Studii: Absolvent al nvmntului superior economic
b) Vechime: 2 ani pe funcie economic
c) Specifice: Cursuri de perfecionare a cunotinelor profesionale
D. RELAII:
d) ierarhice subordonat ef birou
e) funcionale este coordonat pe linie metodologic de ef ierarhic
f) colaborare cu toate compartimentele
g) de reprezentare n limita delegrii de autoritate i cu eventuali
beneficiari
E. SARCINI I ATRIBUII:
ntocmete jurnale de cas i banc n lei i valut;
urmrete ncasarea c/v contractelor n valut;
ntocmete i urmrete avansurile i decontarea lor n lei i valut;
verific i acord viz la toate plile i ncasrile n numerar efectuate
prin cas;
ntocmete i verific c/v CEC-lor ncasate de la diveri beneficiari;
ntocmete note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n
cursul lunii privind ncasri sau pli;
sprijin activitatea de ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;
ntocmete dispoziiile de plat sau ncasare ctre casierie;
verific exactitatea i veridicitatea documentelor nscrise n
deconturile prezentate de personalul firmei;
verific realitatea, legalitatea documentelor nscrise n registrul de
cas;
Anexe
Management general
Anexa 3
Total
Nr.
Compartiment personal,
Crt.
din care:
1
2
4
5
6
7
9
10
11
Managementul
de nivel superior
Serviciul
administrativ
Serviciul
personal,
nvmnt,
salarizare
Serviciul CTCAQ
Serviciul PlanPreuri
Oficiul de calcul
Atelier
proiectare
constructiva
Atelier
proiectare
tehnologic la
cald
Atelier
proiectare
tehnologic la
rece
Serviciul PULP
Serviciul
mecanoenergetic
investiii
Dup
postul
ocupat
Dup pregtire
Studii
Studii
Cultur
medii
M E Op. superioare
general
E T As E T As
23
14
25
41
13
15
11 2
1 17 23
2 16
23 -
36
1 14 21
2 14
20 -
34
1 12 21
2 12
20 -
12
1 11
Anexe
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Serviciul
aprovizionare
Serviciul
marketing
Serviciul
desfacere
Serviciul
transporturi
Serviciul
financiar
Serviciul
contabilitate
Serviciul control
financiar de
gestiune
Secia turntorie
font
Secia forj
Secia debitare
i depozitele
aferente
Secia prelucrri
mecanice
Secia montaj
TOTAL
12
26
1 14 11
2 10
18
1 17
15 -
16
1 15
11
14
1 13
12
102
4 29 69
12 54 -
25
107
4 24 79
3 10
10 55 -
29
98
4 20 74
63 -
20
87
3 16 68
53 -
21
75
763
14
129
129
BIBLIOGRAFIE
1. Allaire, Y.; Frirotu, M., Management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 1998
2. Ansoff, I.; Mc. Donnel, E., Implanting Strategic Management, second
Edition, Trentice Hall, New Jersy, 1990
3. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1997
4. Brbulescu, C., Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti, 1999
5. Birn, R., The effective Use Market Research. A Guide for Management,
Kogar Page, London, 1995
6. De Bodinat, H.; Meruer, V., Lanalise strategique modernne, Harvard,
Lexpansion, Boston, 1993
7. Burdu, E.; Androniceanu, A., Managementul schimbrii, Editura Economic,
Bucureti, 2000
8. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
9. Cummings, T. G., Organization Development & Changes, SouthWestern College Publishing. ITP Company, 1997
10. Deac, V.; Brgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000
11. Dan, V.; Isaic-Maniu, R.; Mitran, D.; Stan, E., Strategii i structuri
industriale competitive, Editura ALL, Bucureti, 1997
12. Greenbaum, N., The Hendbook for Focus Group Rsearch, Lexington
Books, New York, 1993
13. Helfer, J. P.; Kolika, M.; Orsoni, J., Management. Stratgie et
Organisation, Vuilbert, 1993
14. Kinner, T. C.; Root, A. R., Survy of Marketing Researc: Organization,
Function, Budget, Compensation, American Marketing Association,
Chicago, 1989
15. Mc. Kinsey, Strategic Management, Prentince-Hall, 1984
16. Kotler, P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1990
Management general
17. Mathias, R. L.; Nica, P. C.; Rusu, C., Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997
18. Maxim, E.; Gherasim, T., Marketing, Editura Economic, Bucureti,
2000
19. Mintzberg, H.; Waters, J. A., Of Strategies. Deliberate and Emergent,
Strategic Management Journal, 1985
20. Nane, M., Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile
tranziiei, Editura ALL Beck, 2000
21. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti,
1999
22. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti, 1996
23. Nicolescu , O. (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
24. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
1997
25. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Profitul i decizia managerial, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 1998
26. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2002
27. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002
28. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Comparative Strategy, Irwin, Boston,
1991
29. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Formulation and Implementation
Competitive Strategy, Third Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1988
30. Popescu, F., Rolul comerului exterior n creterea economic,
Academia Romn, Institutul Naional de Cercetri Economice,
Institutul de Economie Naional, Centrul de Informare i Documentare
Economic, Bucureti, 1999
31. Popescu-Bogdneti, C., Resursele de competitivitate ale ntreprinderii,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000
32. Porter, M., Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990
Bibliografie
CAPITOLUL 7
Studiu de caz
Perfecionarea sistemului de management
al SC RIVALITATEA SA
Prezentarea S.C. RIVALITATEA S.A.
7.1 Date de identificare
Sediul: Ploieti, str. Competiiei, nr. 11, jud. Prahova
Numr n Registrul Comerului: J/40/156/1990
Cod fiscal: 437715
Capital social: 37.884.350 mii lei
Cod grup CAEN: 291
7.2 Forma de proprietate
S.C. RIVALITATEA S.A. este o societate cu capital integral romnesc,
majoritar de stat.
7.3 Cifra de afaceri
Cifra de afaceri nregistrat n ultimii trei ani a cunoscut urmtoarea
evoluie:
t-2:
t-1:
t:
Management general
t-1:
t:
Denumire
ACTIV
Imobilizri necorporale,
total
Terenuri
Construcii
Echipamente
tehnologice
Mijloace de transport
Alte mijloace fizice
Imobilizri corporale
n curs
t-2
Situaia la:
t-1
60.741
90.771
76.024
3.612.578
9.248.836
3.612.578
8.981.316
3.612.578
8.716.149
15.447.609
12.350.596
11.225.799
1.434.717
1.570.301
1.258.530
1.448.327
883.765
1.458.867
4.558
Studiu de caz
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Total imobilizri
corporale
Total imobilizri
financiare
Active imobilizate total
Materii prime,
materiale consumabile
Stocuri aflate la teri
Producie n curs de
execuie
Semifabricate, produse
finite
Mrfuri, ambalaje
Total stocuri
Furnizori, debitori
Clieni i conturi
asimilate
Alte creane
Conturi i bnci
Active circulante total
Conturi de regularizare
TOTAL ACTIV
23
24
25
26
27
28
29
30
31.374.782
27.746.676
25.973.182
3.373.800
1.449.933
18.733
34.809.323
29.287.380
26.067.939
11.818.111
12.336.547
12.571.626
226.618
94.408
67.421
925.906
1.249.853
3.848.485
7.858.142
11.492.815
12.015.711
30.364
20.859.141
150.070
45.978
25.219.601
314.679
45.646
28.548.889
106.367
11.325.933
9.279.030
21.226.180
249.426
9.493.091
42.077.661
1.500.530
651.857
8.927.802
44.392.969
1.617.229
682.835
5.760.188
56.324.459
1.589.648
78.387.514
73.797.578
83.982.046
46.716.223
45.677.578
43.488.261
37.884.350
3.105.407
37.884.350
951.264
37.884.350
-4.249.604
5.721.152
6.483.095
9.795.223
5.314
30.628.737
1.042.554
358.930
26.176.513
1.943.426
58.292
40.034.562
459.223
78.387.514
73.797.578
83.982.046
Management general
Tabelul 7.2
Nr.
crt.
Denumire
75.966.368
87.759.146
132.180.432
Cifra de afaceri
71.572.660
83.272.604
128.185.543
Cheltuieli materiale
32.249.633
35.140.720
55.209.825
Cheltuieli cu lucrri i
servicii
4.055.359
6.142.149
8.602.854
Cheltuieli cu impozite,
taxe
435.517
1.206.540
3.783.452
Cheltuieli cu personalul
35.174.383
44.715.301
65.540.109
Alte cheltuieli de
exploatare
109.839
94
Cheltuieli cu
amortizarea
3.074.489
4.279.563
3.861.258
Total cheltuieli de
exploatare
75.099.220
91.484.367
136.497.498
10
Rezultatul exploatrii
867.148
-3.725.221
-4.317.066
11
Venituri financiare
2.281.636
4.500.264
1.733.378
12
Cheltuieli financiare
610.141
231.079
864.311
13
Rezultatul financiar
1.671.495
4.269.185
869.067
14
Venituri excepionale
19.680.890
551.586
680.700
15
Cheltuieli excepionale
11.868.177
144.286
613.238
16
Rezultatul excepional
7.812.713
407.300
67.462
17
Venituri totale
97.928.894
92.810.996
133.725.443
18
Cheltuieli totale
87.577.538
91.859.732
137.975.047
19
Rezultatul brut
10.351.356
951.264
-4.249.604
20
Impozit pe profit
7.245.949
21
Rezultatul net
al exerciiului
3.105.407
951.264
-4.249.604
t-2
t-1
Studiu de caz
Management general
Studiu de caz
9 Director general
Management general
Tabelul 7.3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia10
Decizia11
Decizia12
Decizia13
Decizia14
Decizia15
Decizia16
Decizia17
Decizia18
Decizia19
Decizia20
TOTAL
(%)
*
*
*
*
*
*
*
25
15
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
85
10
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
70
Integral
Avizat
Periodic
*
*
*
*
*
*
C4
*
*
*
*
*
*
*
*
Aleatoare
Unic
Curent
C3
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
75
Tactic
Strategic
C2
Risc
Incert
Cert
Decizia
Nr. crt
C1
20
20
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
80
Studiu de caz
Tabelul 7.4
ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Decizia
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
TOTAL (%)
Pv
PM
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
10
20
*
*
*
*
*
*
40
25
Management general
Tabelul 7.5
Decizia
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
TOTAL (%)
C-D
SC
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
10
10
10
*
*
*
*
*
*
40
10
20
Studiu de caz
Subsistemul informaional
Subsistemul informaional l tratm prin prisma a dou aspecte
importante.
Primul se refer la componentele primare ale acestuia (date,
informai, fluxuri i circuite informaionale), iar al doilea, vizeaz
mecanismele de funcionare ale acestei componente.
n ceea ce privete primul aspect, prezentm n continuare
principalele situaii informaionale elaborate de Departamentul IT & C,
mijloacele de tratare a informaiilor, precum i aplicaiile informatice
utilizate la nivelul societii.
Nr.
Denumire document trimis
crt.
1. Situaie facturi nencasate
Destinatar
Periodicitate
Director general
Lunar
Director economic
Director comercial
Serv. Aprovizionare
Serv. Desfacere
Serv. Financiar
Director general
Zilnic
Director economic
Director general
Director economic
Director comercial
Director economic
Serv. Personal
Serv. Contabilitate
Casa Naional de
Asigurri de
Sntate
Lunar
Lunar sau de
cte ori este
cazul
Lunar
Lunar
Lunar
Management general
Lunar
Lunar
Lunar
Lunar
Tabelul 7.7
Nr.
Denumire documente primite
crt.
1. Balana contabil de verificare
2 Situaia facturilor care se
ncaseaz cu CEC
3 Situaia prezentrii la lucru a
personalului societii prin foaia
colectiv de prezen
Emitent
Serv. Contabilitate
Serv. Desfacere
Periodicitate
Lunar
Zilnic
Nr.
Denumire document trimis
crt.
1. Balana de verificare
2 Fie de cont
3 Pontaj
4 Situaie privind procentele de
stabilire a cheltuielilor indirecte
de secie i regie general pentru
stabilirea preului de cost
5 Copie balan de mijloace fixe,
obiecte de inventar, materiale i
produse finite
6 Liste inventar
7 Bilan, Raport de Gestiune,
Raport CNVM
8 Bilan, Raport de Gestiune,
Raportul cenzorilor
Destinatar
Periodicitate
Serv. Financiar
Serv. Financiar
Serv. Personal
Serv. Plan-Preuri
Lunar
Lunar
Lunar
Anual
Secii/servicii
Lunar
Serv. Aprovizionare
Anual
Comisia Naional de Semestrial
Valori Mobiliare
Anual
Administraia Financiar Semestrial
Registrul comerului
Studiu de caz
Administraia
Financiar
Primria Capitalei
Dup caz
Alte instituii
Cnd este
cazul
Anual
Tabelul 7.9
Nr.
Denumire documente primite
crt.
1. NIR
2 Avize expediie
3 Proces verbal de punere n
funciune
4 Documentaie de import utilaje,
materiale etc.
5 Jurnale
6 Note contabile
7 Antecalculaii pre diveri
beneficiari
8 List preuri valabile dup o
anumit dat
9 Raportarea produciei marf
realizat
10 Proces verbal de casare a
mijloacelor fixe, obiectelor de
inventar
11 Situaia consumului de materii
prime i materiale
12 Balane materiale
13 Liste inventar
14 Note de predare
15 Centralizator marf facturat
16 Centralizator diferene marf
facturat
17 Situaia stocului de produse finite
18 Situaii diverse
Emitent
Periodicitate
Lunar
Lunar
Sptmnal
Serv. Plan-Preuri
Dup caz
Serv. Plan-Preuri
Lunar
Secii/servicii
Dup caz
Oficiul de Calcul
Lunar
Oficiul de Calcul
Oficiul de Calcul
Serv. Desfacere
Serv. Desfacere
Serv. Desfacere
Lunar
Anual
Zilnic
Lunar
Lunar
Serv. Desfacere
Serv. Personal
Lunar
Dup caz
Management general
Studiu de caz
Management general