Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Dezvoltare Profesionala
Dezvoltare Profesionala
femei i brbai
- prin traininguri, promovare i evaluare a
performanelor
Ghid pentru organizaiile sindicale
Trainer:
Alina Popescu
Proiect Parteneriat social pentru locuri de munc mai bune
Centrul Parteneriat pentru Egalitate
2007
Structura ghidului:
I. Ce v propune acest ghid
II. De ce dezvoltarea profesional este un punct de negociere sindicat-patronat
III. Ce nseamn un proces eficient de dezvoltare profesional
III. 1. Ce nseamn sistem de training eficient. Despre analiza nevoilor de training, planul de
training, organizarea trainingului, evaluarea trainingului
III.2. Ce nseamn sistem de evaluare a performanei care susine productivitatea i motivarea
angajailor. Ce rol are managementul performanei
III.3. Ce nseamn sistem de promovare echitabil
III.4 Ce asigur echitate i corectitudine angajailor din punct de vedere al dezvoltrii
profesionale
II.
Despre satisfacie n munc, motivare i performan. Nevoi ale angajailor referitoare la dezvoltarea
profesional, ateptri ale patronatului/ managementului referitoare la dezvoltarea profesional a angajailor.
73.8%
A fi tratat cu respect
71.4%
Munc interesant
Sentimentul de realizare,
mplinire
70.5%
64.5%
Securitate i siguran
64.5%
Dezvoltarea abilitilor
64.3%
Salariu bun
62.5%
Dac privim dezvoltarea profesional prin prisma nevoilor angajailor, care, dac sunt mplinite, duc la creterea
performanelor lor, la motivare i satisfacie n munc, ne dm seama c dezvoltarea profesional este un
instrument de management al resurselor umane. O astfel de perspectiv ajut att angajaii, ct i
managementul s abordeze ntr-o manier mai eficient cerinele i oferta acestui proces.
Dezvoltarea profesional nu este deci:
o recompens pentru angajat, pentru performana ridicat;
o metod de a reine angajaii n companie, prin contractul de training semnat de angajat.
Dezvoltarea angajailor poate fi privit ns ca un instrument de motivare i de management al performanei
angajailor. Privit astfel, ea aduce beneficii att pentru angajat ct i pentru manager.
performan
motivaie,
automotivare
loialitate fa de
organizaie
return on
investment
performan
motivaie,
automotivare
loialitate fa de
organizaie
return on
investment
III.
Criterii de elaborare a sistemelor de training, evaluare a performanei i promovare, care s aduc beneficii n
termeni de performan i satisfacie n munc
mbuntirea serviciilor
oferite clienilor
mbuntirea calitii
muncii
Reducerea erorilor
Productivitate ridicat
nelegerea sarcinilor de
munc
Valorizarea procesului de
nvare
Beneficii
pentru sindicat
mbuntirea calitii
muncii
mbuntirea atitudinii
angajailor i managerilor
fa de sindicat
Comunicare mai bun ntre
membri de sindicat
Aplicarea abilitilor i a
cunotinelor n activitile
sindicale
nelegere mai bun a
activitilor sindicale
Beneficii
pentru angajat
Eroarea pe care o fac ns de multe ori managerii cnd iau decizii referitoare la traininguri este c nu le
coreleaz cu
strategia organizaiei
nevoile angajailor.
Cele mai multe decizii privind programele de training necesare n organizaie se iau mai degrab pentru c:
unele tipuri de training sunt la mod;
aa face i concurena;
Dac efectele pe termen scurt ale acestor decizii nu sunt foarte dureroase, pe termen lung se poate observa
c ncrederea managerilor, patronatului i a angajailor n eficiena trainingului scade. O investiie de bani, timp
i efort, care nu aduce rezultate, va fi privit foarte curnd ca un cost care trebuie nlturat.
Pentru ca trainingul s fie o investiie i nu un cost, att pentru organizaie ct i pentru angajat, el trebuie s
respecte cteva principii de baz:
1. S porneasc de la o analiz a nevoilor angajailor;
2. S ofere tipul de nvare cel mai potrivit;
3. S utilizeze metode practice eficiente pentru obiectivele alese;
4. S fie evaluat eficiena trainingului.
a.
Cnd trainingul pornete de la o analiz a nevoilor angajailor i este planificat n funcie de
acestea, el are ansa s ofere soluiile reale de care angajatul/ echipa/ departamentul au nevoie ntr-o anumit
etap. Semnale c este nevoie de training pot veni din multe direcii: existena unui numr mare de plngeri din
partea clienilor, neatingerea cteva luni la rnd a obiectivelor stabilite, demotivarea angajailor sau amnri
frecvente ale sarcinilor. Aceasta nu nseamn c trainingul este rspunsul la orice problem de performan, ci
c astfel de semnale trebuie s constituie puncte de plecare pentru analiz. Pentru a ne asigura c trainingul
propus angajailor vine la timp i rspunde prioritilor lor, este important s abordm analiza nevoilor de training
n mod sistematic, utiliznd mai multe surse de informaii:
Analiza nevoilor de training:
1. La nivelul organizaiei;
2. La nivelul sarcinilor de lucru;
3. La nivelul angajatului.
-
Analiza la nivelul
organizaiei
Analiza la nivelul
sarcinilor de
lucru
Analiza la nivelul
angajatului
Analiza performanei angajailor, a cunotinelor i abilitilor
solicitate/ folosite, a dificultilor ntmpinate etc.
Pe lng analiza forelor care afecteaz organizaia, analiza la acest nivel se focalizeaz i pe resursele care
pot fi puse la btaie pentru a dezvolta angajaii. Aceste resurse sunt de ordin tehnologic, financiar, uman i de
timp, necesare n procesul de dezvoltare a angajailor.
2. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul sarcinilor de munc
Acest nivel mai specific de analiz intete cerinele posturilor, n termeni de activiti dar i de abiliti i
cunotine solicitate. La acest nivel, regula cea mai important este identificarea i definirea ct mai specific a
acestora. Este important s se ajung la identificarea comportamentelor pe care angajatul trebuie s le realizeze
ntr-o anumit sarcin, astfel nct, prin training, s le poat nva.
De exemplu, angajaii unei bnci nva la training-urile de comunicare cu clienii comportamentul foarte specific
de a spune pe nume clientului, de cel puin 3 ori n convorbire, deoarece acest simplu comportament poate
crete fidelitatea clienilor fa de banca respectiv.
3. Analiza nevoilor de training realizat la nivelul angajatului
Analiza la nivelul angajatului rspunde la ntrebarea: ce cunotine sau abiliti l-ar face pe acest angajat s
performeze mai bine? Nu toi angajaii de pe un post trebuie s treac printr-un anumit program de training, ci
doar aceia care au nevoie n mod real de abilitile respective. Analiza la nivelul persoanei poate porni de la
analiza performanei acesteia, dar o depete deoarece arat n plus de ce performana acesteia este sub
potenial. n multe situaii, performana sub ateptri se datoreaz unui deficit de abiliti i n acest caz
trainingul este o soluie, devenind un instrument de management al performanei. n cazul n care performana
sczut este ns datorat unui deficit de motivaie sau unor factori care nu sunt n controlul angajatului,
trainingul nu va rezolva problema.
De cele mai multe ori, seriozitatea cu care este realizat analiza nevoilor de training face diferena ntre un
training-investiie i un training-cost. A oferi angajailor exact ceea ce au nevoie i doar ceea ce au nevoie este
un semn de respect fa de resursele organizaiei, dar i fa de potenialul i ateptrile angajailor.
b.
Pentru a valorifica informaiile legate de nevoile de training obinute prin analiz, trainingul trebuie s
ofere tipul de nvare cel mai potrivit. Design-ul unui program de training ia n considerare cel puin 4 factori:
Caracteristicile trainerului ce face diferena ntre un trainer foarte bun de unul mediocru?
expertiza pe subiectul trainingului;
adaptabilitatea la caracteristicile grupului de participani;
sinceritatea;
simul umorului;
interesul fa de subiect/ fa de training;
instruciuni clare oferite participanilor;
asisten individual oferite participanilor n timpul trainingului;
entuziasm.
c.
Metodele practice cele mai eficiente folosite n training difer n funcie de tipul de coninut propus
angajailor. Pentru unele traininguri, sunt eficiente metodele bazate mai degrab pe expunere, pe cand
pentru alte tipuri de coninut, mai practic, metoda cea mai eficient este nvarea on-the-job. Iat cteva
dintre metodele cele mai frecvente de training, i coninuturile la care se preteaz cel mai bine.
Metoda
Training on-the-job
Internship
Training clasic, n sala
de curs
Metode audiovizuale
E-learning
Simularea
Seminarii i conferine
Studii de caz, jocuri de
rol
d. Evaluarea programelor de training poate s arate dac programul n care s-a investit a mbuntit
nvarea, a schimbat comportamentele oamenilor sau are un impact asupra performanei la nivel de
departament/ organizaie. Este important s evalum opiniile participanilor referitoare la training,
cunotinele dobndite, ct din acestea se traduc n comportamente dorite de organizaie i ct din aceste
comportamente aduc rezultate. O combinaie ntre aceste criterii de evaluare ofer o imagine de ansamblu
asupra eficienei unui program de training, astfel nct s se poat decide pe mai departe continuarea,
modificarea sau ncheierea lui.
Criteriul 1. Reacia participanilor (ce cred despre acest training?)
10
11
12
Cum putem s integrm nevoile diferite ale femeilor i brbailor n programele de training?
1. Observati diferentele in modul in care sunt perceputi barbatii si femeile in organizatie (care sunt
opiniile i convingerile angajailor privind abilitile, aptitudinile, comportamentele femeilor i brbailor n
situaii de munc).
2. Identificai cum sunt transpuse aceste diferente in situatii specifice de vanzare, negociere, comunicare,
promovare, recrutare, managementul conflictului etc.
3. Luati in considerare modalitatile diferite prin care barbatii si femeile reactioneaza la fiecare din aceste
situatii specifice.
4. Identificai aspectele positive si cele negative ale acestor reactii, percepii, opinii.
5. Analizati punctele tari si punctele slabe ale barbatilor si femeilor in diferitele situatii specifice
amintite.
6. Luati in considerare indicatorii comportamentali si verbali (tonul, intensitatea vocii, claritatea si
expresivitatea exprimarii, alegerea cuvintelor, modalitatea de adresare) pentru fiecare angajat.
7. n elaborarea planului de training si dezvoltare, luati in considerare:
contextul specific al situatiei de vanzare, negociere, comunicare, managementul conflictului;
nevoile de dezvoltare ale barbatilor si ale femeilor in astfel de situatii, pornind de la punctele tari
si cele slabe ale fiecrui angajat in situatii specifice;
aspectele comune atat barbatilor, cat si femeilor;
intelegerea de ctre angajai a comportamentelor si reactiilor celorlali angajai;
prezentarea de modele pozitive atat pentru femei, cat si pentru barbati.
8. n evaluarea trainingului dupa livrare, precum si dupa o perioada de punere in practica a abilitatilor
invatate, integrai n chestionarul folosit ntrebri referitoare la:
- luarea in considerare a nevoilor de dezvoltare specifice ale fiecrui angajat, femeie sau brbat;
- intelegerea diferentelor de perceptie si de comportament in situatii specifice ale angajailor;
- gradul de crestere a comportamentelor invatate in cadrul trainingului si factorii care au contribuit la
aceasta;
- gradul de crestere a performantei femeilor i brbailor in situatiile specifice atinse prin training;
gradul de modificare a perceptiei asupra angajailor de acelai gen sau de gen diferit.
n momentul n care v gandii s analizai, din perspectiv de gen, programele de formare, v recomandm s
facei acest lucru cu ajutorul ntrebrilor de mai jos. Acestea v ajut s identificai eventualele neajunsuri/ lipsuri
ale programelor de training.
13
ntrebri specifice:
1. Brbaii i femeile intampina bariere in a participa la un astfel de program? Dac
da, care sunt acestea? (particip un numr mai mic de femei sau brbai pentru
c: pe poziiile targetate pentru curs se afl n special femei/brbai, cursul este
promovat n cercuri mai restrnse, cursul este organizat ntr-o perioad
neadecvat pentru anumii angajai etc.)
2. Exista traininguri care s dezvolte acele competene/abiliti pe care fie brbaii, fie
femeile i le-au dezvoltat n mai mic msur (pentru femei: cursuri pentru
dezvoltarea abilitatilor de leadership, antreprenoriat; pentru brbai: cursuri de
dezvoltare a abilitilor de ordonare i arhivare a propriilor documente etc.)?
3. Aceste programe iau in considerare experientele specifice (ex.: de vanzare,
negociere, comunicare, management al conflictului, leadership) ale femeilor si
barbatilor?
4. Au integrate aceste cursuri n coninutul lor aspecte privind egalitatea de anse
pentru femei i brbai?
5. Au aceste programe scopul de a creste capacitatea femeilor si barbatilor de a
identifica i combate discriminrile de gen de la locul de munca?
6. Au aceste programe scopul de a creste participarea si de a dezvolta abilitatile
femeilor-manager?
14
15
Spre ce sa ne indreptam?
Ce obiective sa ne propunem?
Care crezi ca ar trebui sa fie sarcina ta prioritara
pentru urmatorul an?
Cum vezi in continuare evolutia proiectului tau?
De ce sprijin ai nevoie din partea mea, ca manager?
16
3. Definiie clar
Managerul trebuie s se asigure c subordonaii au o nelegere comun a evalurii de personal. E nevoie s se
transmit o evaluare clar care s explice att procesul ct i scopul principal al evalurii.
Procesul propriu-zis de evaluare este neles de obicei ca o ntlnire fa n fa ntre manager i angajat, pentru
a discuta despre performanele acestuia, cu scopul de a ndeprta barierele din calea performanei.
4. Orientarea spre aspecte de viitor
Evaluarea de personal eueaz mai ales atunci cnd este orientat spre ceea ce a fost. Asta pentru c nimic din
trecut nu mai poate fi schimbat. Dac dorim ca evaluarea s aib succes trebuie s ne uitm la trecut, s
nvm de la el i s aplicm n prezent pentru a influena viitorul.
Cnd managerii i angajaii analizeaz trecutul doar pentru a identifica factori care reduc performana i
lucreaz mpreun pentru a-i diminua, performana angajailor se mbuntete.
5. Rezolvare de probleme
Accentul n evaluarea de personal trebuie s cad pe identificarea elementelor legate de cauzele pentru care
unele lucruri merg prost i nu neaparat pe cine a cauzat problema. Este important s evitm blamarea dac
dorim s gsim soluii ca lucrurile s mearg mai bine.
6. Cooperarea manager angajat
Sunt foarte muli manageri care neleg rolul de evaluator ca persoan care decide ct de bine i-au facut treaba
subordonaii. Aceast abordare nu este reuit pentru c angajaii au contact direct cu sarcinile lor, timp de 8
ore n fiecare zi i ar putea aduce informaii utile despre problemele asociate job-ului lor i cum pot fi ele
rezolvate. Angajatul i managerul au, prin evaluare, oportunitatea de a discuta despre performan i de a
identifica soluii pentru ndeprtarea eventualelor bariere. Dac acest lucru nu se ntmpl, un foarte important
beneficiu al evalurii se pierde.
7. Perspectiv lrgit asupra performanei
Rezultatele i performanele angajailor sunt afectate de diveri factori, iar muli dintre acetia nu sunt sub
controlul direct al angajailor.
Dac scopul nostru este s mbuntim performana trebuie s ne uitm mai departe - la cauze i nu doar la
angajai. Chiar i cel mai talentat angajat poate avea dificulti n performan dac el sau ea nu dispune de
suficiente instrumente, este mpiedicat de o proast planificare a produciei/ afacerii, nu are suficiente resurse
sau este afectat/ de mediul de lucru.
8. Abiliti de management
Managerii au abiliti diferite n ceea ce privete planificarea i desfurarea activitilor de evaluare.
A implemeta un sistem de evaluare ntr-o manier pozitiv i a mbunti performana solicit din partea
managerilor abiliti de comunicare, rezolvare de probleme, realaionare.
9. Despre atitudini i rezultate
Cnd ne uitm la performan, ne uitm la lucruri care privesc rezultatele observabile, contribuiile cuantificabile,
personalitatea, atitudinile i credinele angajatului.
n general, aciunile oamenilor sunt n mare parte generate de personalitatea i atitudinile angajatului. n
procesul de evaluare ns, dac se face referire la personalitatea angajatului, managerul trebuie s evite s fac
judeci. Asta pentru c nimnui nu-i face plcere s fie judecat. Angajatul se simte mai confortabil dac analiza
pornete de la ce a fcut, pentru c, n acest caz, evaluarea este mai puin personal. De asemenea, o evaluare
n termeni de cum a fost angajatul nu l ajut pe acesta s mbunteasc ceea ce face.
17
18
Pentru angajai cel mai important rezultat al evalurii performanei este scorul obinut. Scorul arat valoarea
angajatului pentru organizaie. Este important n meninerea ncrederii n sine, dar i ca element pentru anumite
decizii de HR (acordarea de bonusuri, promovarea etc.). De aceea este important ca evaluarea s fie perceput
de angajai ca fiind de ncredere. Aceast percepie ine de convingerea angajatului c evaluarea fcut de
manager a fost una corect i exact. Ori o evaluare corect i exact se realizeaz atunci cnd obiectivele sunt
bine stabilite, iar comunicarea despre performan dintre angajat i managerul su se realizeaz n mod regulat
(zi de zi pe parcursul perioadei evaluate).
Riscul este ca, atunci cnd angajatul percepe evaluarea fcut de managerul su ca injust, acesta s trag
concluzia c managerul are o atitudine negativ despre el, fapt care determin o depreciere a relaiei i o
scdere a performanei. Acest lucru este mai probabil atunci cnd criteriile de evaluare sunt definite general i ar
putea lsa loc de subiectivism, att din partea managerului ct i a angajatului (de ex. implicarea angajatului,
lucrul n echip etc).
Pentru organizaie rezultatul evalurii performanei este identificarea, prin proces, a aspectelor care pot fi
mbuntite, a nevoilor pe care angajaii le au, a proiectelor de succes care pot fi extinse. Aceste date pot fi
obinute nu prin formularele numerice completate, ci n cadrul interviurilor de evaluare/apreciere a performanei
dintre angajat i manager.
De ce managementul performanei?
Interviul de evaluare poate fi, pentru multi angajati si chiar si pentru manageri, un moment neplacut. El
este de obicei asociat cu feedbackul negativ pe care cineva il primeste sau il da. Uneori cel evaluat
considera ca variabilele apreciate nu sunt relevante, ca procesul nu este corect sau ca persoanele care
fac evaluarea nu sunt in masura sa aprecieze performanta lui. De multe ori, evaluarile sunt mai mult o
reflectare a perceptiilor si atitudinilor evaluatorului privind performanta. Sistemul de evaluare isi pierde
astfel treptat functia de a imbunatati performanta. Daca ar fi privit ca un moment de analiza si masurare
obiectiva a rezultatelor, bazate pe descriere si mai putin pe interpretare subiectiva, sistemul ar deveni mai
eficient.
Analiza performantei ar putea fi un moment prielnic identificarii comportamentelor de succes i a celor
neperformante, care apoi sa fie gestionate.
Procesul de management al performanei vine s completeze analiza, prin gestionarea zi de zi a acestor
comportamente. Cele 2 procese sunt complementare:
Analiza performantelor
se face periodic, la sfarsitul unui ciclu
masoara rezultate
feedback despre rezultat
Managementul performantelor
- se face zi de zi
- masoara comportamente
- feedback despre comportament
Analiza performantei poate fi privita ca punctul de pornire in coachingul privind performanta. O actiune
distincta in timp se continua cu un proces continuu in care managerul foloseste informatia obtinuta prin
analiza in gestionarea performantei. Rolul unui coach este sa ajute angajatul sa identifice legatura dintre
ceea ce face si rezultatul pe care il asteapta, intr-un anumit context.
19
Chiar i n cazul unei performane de succes, efii fac recomandri pentru activitatea ulterioar a angajatului n
funcie de cauza pe care o atribuie respectivei performane.
Dac performana ridicat a angajatului este considerat ca fiind datorat abilitilor lui profesionale, managerul
va decide mai degrab acordarea unei creteri salariale sau promovarea acelui angajat, dect dac performana
s-a datorat altor factori (sau mai bine zis a fost perceput astfel). Succesul atribuit efortului susinut al angajatului
se soldeaz mai degrab cu o cretere salarial dect cu o promovare. n cazul n care managerul percepe
performana ridicat a unui angajat ca rezultat al unor condiii exterioare favorabile sau al dificultii sczute a
sarcinii o recompens este foarte puin probabil s apar. Cu alte cuvinte, pentru ca un angajat s poat fi
promovat, trebuie ca succesul lui s fie pus pe seama abilitilor lui profesionale i nu pe efortul depus. Dac
managerul consider c angajatul are rezultate foarte bune pentru c el muncete din greu, acesta va primi cel
mult o cretere salarial. Dac nici abilitile pe care le are, nici efortul depus, nu sunt considerate cauze ale
performanei de succes, ci mai degrab ali factori externi sunt percepui ca fiind decisivi, angajatul nu va fi
recompensat.
De asemenea, reaciile managerilor la performana sczut a angajailor este influenat de convingerile lor
despre cauzele acesteia. Aciunile punitive consecutive unei performane sczute a unui angajat sunt
considerate mai ndreptite dac insuccesul este atribuit unor cauze interne (abilitate sau efort) dect celor
externe (dificultatea sarcinii sau ghinion).
i n cazul succesului i n cel al insuccesului, efii au tendina de a considera propria lor implicare ca factor care
influeneaz performana subordonatului (mai puin important ns dect cauzele interne). ns pentru
performana de succes, creditul acordat implicrii personale de ctre manager este mult mai ridicat dect n
cazul insuccesului.
Brbaii au mai multe anse s fie promovai. Femeile primesc o mrire de salariu.
Spuneam anterior c tipul de atribuire asociat unui comportament (performanei n munc n cazul nostru)
determin i tipul de decizie consecvent. Avnd deci n vedere ce atribuiri sunt realizate n privina
succesului/insuccesului unei femei/unui brbat, putem uor face predicii despre deciziile care vor urma. tim
deci c succesul unei femei este atribuit efortului sau unor cauze externe, iar decizia potrivit unui astfel de
succes este cel mult o mrire salarial, i nu o promovare. Putem spune c am gsit rspunsul la ntrebarea de
ce femeile au mai puine anse de ascensiune n carier! De ce gsim n echipele de top management mult mai
puine femei dect brbai. Ascensiunea unui brbat n cariera profesional este, pe de alt parte, favorizat de
atribuirea performanelor de succes abilitilor lui personale. Putem deci vorbi de existena unei erori de gen n
procesul atribuional. Aceste erori au la baz existena stereotipurilor de gen, potrivit crora femeile sunt
20
percepute ca fiind mai puin eficiente n contexte competiionale (performana n munc fiind un astfel de
context). Aceste stereotipuri au reuit, n ciuda evoluiei societii, s navigheze din sfera social i n cea
profesional. Ele sunt adnc nrdcinate, foarte rspndite i extrem de rezistente la schimbare. Erorile de
atribuire nu fac dect s confirme de fapt ateptrile privind competena diferit a femeilor i brbailor,
favorabile brbailor. Apariia erorii de gen n atribuirea performanelor nu depinde de sexul persoanei care face
evaluarea (cu alte cuvinte, i femeile evaluatori fac aceleai erori cnd i evalueaz subordonaii).
Dei studiile realizate pn acum n aceast arie vizeaz preponderent performana n sarcini destul de simple,
de laborator, eroarea de gen este confirmat i n studiile de teren, care urmresc comportamentul n mediul
organizaional real, n care performana msurat este mult mai complex. Elementul de noutate adus de
studiile centrate pe mediul organizaional real este influena relativ semnificativ a cunotinelor anterioare
despre persoana evaluat (cu alte cuvinte, n situaiile n care evaluatorul a avut suficiente ocazii anterioare n
care s observe comportamentul persoanei evaluate i dispune de mai multe informaii despre contextul n care
a aprut performana de succes/insucces, erorile n atribuire sunt mai puin pervasive). ns sub presiunea
timpului ns, sau cnd nu avem suficient disponibilitate de a analiza toate informaiile referitoare la respectivul
comportament (cum se ntmpl de multe ori n context organizaional), avem tendina de a face evaluri
eronate i de a lua decizii pe msur.
n cazul autoevalurii performanei manageriale, rezultatele studiilor sunt i mai interesante. Teoria atribuirii ne
spune c avem tendina de a pune succesul propriu pe seama cauzelor interne, iar insuccesul pe seama
condiiilor negative n care am fost nevoii s acionm sau dificultii sarcinii (cauze externe). Mecanismele
noastre de aprare intr n aciune, ferindu-ne s ne asumm responsabilitatea unei greeli. Diferenele ntre
femei i brbai nu lipsesc ns. Dei n situaia autoevalurii managerilor intervin semnificativ factori ca
expectanele de rol n atribuirea performanelor, eroarea de gen apare i de aceast dat. Chiar femeile n funcii
de conducere atribuie propriul succes mult mai puin abilitilor proprii dect o fac brbaii.
21
Realiznd o evaluare la mai multe niveluri: comportamente, rezultate, atitudini; evitnd evaluarea
personalitii cuiva, n general, i judecile de valoare asupra ei.
Stim ca nu putem pune semn de egalitate intre performanta si comportamente/atitudini ale angajatilor.
Performanta este determinata si de alti factori decat de ceea ce face efectiv angajatul. (Anexa - Ce este
i ce determin performana unui angajat)
Prin urmare accentul in evaluare trebuie schimbat dinspre cum este si ce face angajatul (cum este
=variabila subiectiva, ce face=variabila care trebuie gestionata zi de zi si nu doar prin intalniri de
evaluare) spre care sunt rezultatele de succes din perioada evaluata si care au fost
activitatile/comportamentele care au determinat aceste rezultate si de asemenea, care au fost
problemele si ce solutii exista pentru acestea.
Un astfel de sistem determina ca intalnirea de evaluare sa fie eficienta pentru angajat, manager,
departament, companie, pentru ca identifica ce a mers, ce nu a mers si care sunt solutiile posibile la
problemele de performan.
Observnd n mod constant ceea ce face angajatul, pentru a crea o baz de date folositoare n
momentul acordrii unui scor, astfel nct s evitm eroarea recenei.
Cernd evaluri din partea mai multor persoane, cu condiia ca acestea s fi avut suficiente
ocazii s observe performana/ s interacioneze cu angajatul i s dispun de instrumente
adecvate de monitorizare.
Folosind un limbaj foarte specific n evauare i asigurndu-ne c este neles de cel evaluat.
22
Un exemplu elocvent de erori care pot aprea n privina promovrilor este oferirea de anse diferite femeilor i
brbailor n accesarea posturilor ierarhic superioare. Mai jos sunt prezentate posibilele explicaii pentru
diferenele de gen n procesul de promovare, care s ne ajute s nelegem necesitatea unui sistem ct mai
puin subiectiv de decizie n privina promovrii.
23
relaii interpersonale. n condiiile n care majoritatea celor care decid regulile sunt brbai, ne putem atepta ca
solidaritatea brbailor (old boys network) s perpetueze aceast stare de fapt.
Perspectiva propus
Studiile privind genul n organizaii relev faptul c, dei femeile pot adopta stiluri diferite de leadership dect
brbaii, ele sunt cel puin la fel de eficiente n poziiile de conducere. Femeile tind s fie mai degrab
1
democratice n stilul de conducere fa de brbai care, n general, adopt un stil mai autocrat , acest lucru fiind
apreciat de angajai.
Cum se explic atunci c femeile sunt n continuare n urma brbailor ca acces la poziii manageriale de top?
Diferena de gen n aceast situaie nu se refer la procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care
o persoan, numit ntr-o poziie de conducere, o solicit i o negociaz pentru a-i putea exercita funcia.
Diferene nu apar n eficiena cu care brbaii sau femeile folosesc autoritatea acordat n procesul de
conducere.
Diferenele apar n procesul de negociere a autoritii.
Studiile au propus mai multe explicaii pentru aceste diferene n modul de solicitare a autoritii la femei i
brbai. Important este s gsim, pentru fiecare din mecanismele propuse, modaliti de a le transforma n
oportuniti, prin negociere.
24
Beneficiile negocierii autoritii de ctre femei are deci implicaii nu doar la nivel personal pentru persoana n
cauz care i valorific potenialul, dar i pentru organizaie n termeni de performan, motivaie i turnover.
Ce negociaz femeile?
n cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importani factori considerai ca favorizani pentru succesul unei femei
4
ntr-o poziie de leadership . Rezultatele au artat c aspectele pe care o femeie trebuie s le negocieze pentru
a obine autoritatea in de:
(procentele din parantez arat ci respondeni consider negocierea respectivului factor ca fiind important)
Suprapunerea pe rol i suportul din partea celorlali (52%): negocierea titlului official, job description,
relaiile de raportare, ateptrile din partea efilor ierarhici i ateptrile proprii. Acest factor ine de
modul cum persoana ncearc s clarifice structura rolului su, astfel nct acesta s se suprapun pe
abilitile, cunotinele i experiena sa, i de asemenea, pe constrngerile care in de obligaiile familiale
ale acesteia.
Poziionarea strategic (62%): introducerea n echip i organizaie, suportul din partea acestora,
reeaua pe care persoana o cultiv. Negocierea acestor factori ajut la crearea unor percepii pozitive n
organizaie despre persoan, n noul rol.
Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a legturii dintre resurse i rezultatele
ateptate/obinute, implicarea altor persoane ca sprijin pentru obinerea acestor resurse. Evitarea
negocierii pentru resurse, pornind de la asumpia c un lider trebuie s obin oricum rezultate pentru c
acesta este jobul lui, este o capcan n care cad multe femei din dorina de a le fi recunoscut valoarea
ca leader.
25
26
27
28
Formarea profesional
Competitivitatea i performana economic a unei companii sunt influenate de viteza cu care se realizeaz
mbuntiri n nivelul de eficien al trainingurilor.
Unii angajai consider trainingul ca avnd un rol central n atingerea obiectivelor strategice ale companiei, iar
alii, n numr mult mai mare dect primii, nu vd trainingul ca o component major.
n legislaia muncii din Romnia au fost integrate reglementri care stimuleaz formarea profesional a
angajailor. Aceste reglementri se refer la obligativitatea formrii profesionale a tuturor angajailor, la intervale
regulate de timp i elaborarea unor planuri anuale de formare.
n designul acivitilor de formare profesional sindicatele au un rol important, i din acest motiv este necesar
formarea lor privind nelegerea legturii dintre training/activiti de formare profesional i strategia companiei,
privind metodele de training, bugetul de training, nevoile de training, realizarea i evaluarea trainingurilor, privind
relaia cu departamentul de training.
prin termenul de formare profesionala continua se nelege procedura prin care o persoana avand
deja o calificare ori o profesie, dobandeste noi competente cognitive si functionale (deprinderi);
29
la incheierea contractelor colective de munca la nivel de unitati, pentru partea privind formarea
profesionala se va tine seama identificarea posturilor pentru care este necesara formarea
profesionala, a cailor de realizare; adoptarea programului anual si controlul aplicarii acestuia
se vor face de comun acord de catre sindicat si angajator;
n Codul Muncii din 24 ianuarie 2003 (LEGEA nr. 53 din 24 ianuarie 2003) se prevede c:
- formarea profesional i evaluarea cunotinelor se fac pe baza standardelor ocupaionale;
-
planul de formare profesional face parte integrant din contractul colectiv de munc aplicabil;
n cazul n care salariatul este cel care are iniiativa participrii la o form de pregtire profesional cu
scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului, mpreun cu sindicatul sau, dup
caz, cu reprezentanii salariailor;
30
31
Formarea de traineri interni i mentori care s preia o parte din procesul de dezvoltare profesional
Training privind relaiile de munc, oferit membrilor de sindicat. Formarea de traineri interni selectai
dintre membrii de sindicat, care s susin traininguri privind relaiile de munc
Aciuni de educaie a membrilor de sindicat privind relaiile de munc exist deja pe agenda unor organizaii
sindicale. Acestea se pot realiza cu resurse proprii persoane formate ca traineri interni.
Susinerea noilor angajai n procesul de integrare profesional
Cu toii tim importana unui program de orientare a noilor angajai n companie, a introducerii acestuia n
regulile scrise i nescrise ale organizaiei, a integrrii n echip. n cazul n care nu exist n organizaie un
program care s ofere acest sprijin noilor angajai, sindicatul poate prelua aceast responsabilitate. Insituia care
ofer astfel de servicii noilor angajai este investit cu mult ncredere i apreciere.
Integrarea n contractele colective de munc pe unitate a aspectelor legate de evaluare i promovare,
astfel nct ele s fie reglementate prin sisteme i practici foarte bine puse la punct.
32
Titlul programului: Programul Phare Societatea Civil, Componenta 2 - Adaptarea i implementarea acquisului comunitar
Editorul materialului: Centrul Parteneriat pentru Egalitate
Data publicrii: Martie 2007
Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene.
33