Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
Note de curs - 2013
CUPRINS
Glosar / 4
Cursul 1. Noiuni introductive / 8
1.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 8
1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei / 9
1.3. Importana pieei externe de for de munc / 12
1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc / 13
1.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailor / 14
ntrebri de verificare / 25
Cursul 2. Recrutare i selecie / 26
2.1. Coninut i necesitate / 26
2.2. Surse recrutare extern / 32
ntrebri de verificare / 40
Cursul 3. Locul recrutrii n strategia general a organizaiei/ 41
3.1. Surse i metode de recrutare clasice/ 44
3.2. Trierea candidailor/ 45
3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare/ 47
3.4. Etapele procesului de executive search/ 52
ntrebri de verificare / 54
Cursul 4. Recrutarea online / 55
4.1. Recrutarea i selecia folosind site-uri specializate / 56
4.2. Recrutarea accesnd blog-uri sau forum-uri / 58
4.3. Recrutarea folosind site-ul propriu / 59
4.4. Recrutarea pe site-uri ni de recrutare / 61
4.5. Recrutarea pe site-uri sociale / 61
ntrebri de verificare / 63
Cursul 5. Procesul de selecie / 64
5.1 Introducere / 64
5.2. Procesul de selecie / 66
5.3 Comunicarea nevoii de angajare / 67
5.4. Testarea psihometric / 68
5.5 Testarea comportamental / 70
5.6. Metode de selecie i derularea procesului de selecie / 71
ntrebri de verificare / 80
Glosar
n domeniul managementului resurselor umane vom ntlni termini specifici, ca n oricare
alt domeniu profesional. Civa dintre termenii pe care i vom utiliza mai frecvent, o s-i definim n
cele ce urmeaz (Pitariu, 1996).
Element: unitate primar n care poate fi divizat o activitate de munc (ncrcarea unui program n
calculator).
Sarcin (task): o activitate de munc distinct care urmrete un obiectiv precis (lucrul cu o baz de
date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de ctre o secretar).
Obligaii, ndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoan, poate include i
cteva sarcini de munc (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la
expertiza unui accident de munc).
Post de munc (position): const din una sau mai multe obligaii, sarcini, prestate de o persoan
dintr-o companie la un moment dat. ntr-o companie ntlnim tot attea posturi de munc, ci
muncitori avem (secretar 1, oelar 2).
Profesie (job): un grup de posturi de munc similare prin obligaiile solicitate. O profesie poate fi
ndeplinit de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar). Profesia desemneaz un complex
de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane (Dicionarul
explicativ al limbii romne, 1975).
Familie de profesii (job family): un grup de dou sau mai multe profesii care presupun aceleai
exigene din partea persoanelor care le practic sau care constau din sarcini de munc paralele,
determinate prin analiza muncii (prelucrtori prin achiere).
Ocupaie: un grup de profesii similare identificate n diferite organizaii n momente diferite
(electricieni, operatori calculator, tipografi). Ocupaia este activitatea util, aductoare de venit (n
bani sau natur), pe care o desfoar o persoan n mod obinuit, ntr-o unitate economico-social
i care constituie pentru aceasta surs de existen. Ocupaia este deci proprie persoanelor active,
care practic o activitate recunoscut de societate ca util pentru sine i semenii si. Ocupaia unei
persoane poate fi exprimat prin: funcia sau meseria exercitat de aceasta.
4
Vocaie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumit profesie, nclinaie similar cu
ocupaia, termenul n sine este utilizat mai mult n legtur cu un muncitor cu o anumit pregtire
profesional, dect referitor la un angajat.
Carier (career): termenul acoper o secven de posturi de munc, profesii, sau ocupaii deinute
de o persoan de-a lungul istoriei sale profesionale. n zilele noastre se discut tot mai mult despre
orientarea spre o carier dect despre orientarea profesional. La nivel organizaional se discut
despre planuri de carier care reprezint secvena de posturi de munc/promovri pe care le poate
realiza deintorul unui post de munc pe baza experienei ctigate i a performanelor profesionale
obinute.
Meserie este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare pentru
executarea anumitor operaii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor
servicii (COR).
Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau
execuie (COR).
Orientarea colar (OS) const ntr-un complex de aciuni desfurate n scopul orientrii copilului
spre formele de nvmnt care i convin, care sunt conforme cu disponibilitile i aspiraiile sale
i care i permit dezvoltarea la maximum a posibilitilor. Orientarea colar are n vedere
asigurarea dezvoltrii armonioase a personalitii aflate n formare, innd cont att de posibilitile
i predispoziiile individului, ct i de cerinele sociale caracteristice epocii i societii date
(Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea colar constituie un set de aciuni concentrate ale familiei,
colii i societii, care acioneaz de la intrarea n coal i pe tot parcursul colarizrii, obiectul
fiind asigurarea unei integrri eficiente n viaa social-economic. Ea asigur baza favorabil
orientrii profesionale prin care, de fapt, se continu. Pe parcursul colarizrii, orientarea colar se
mbin cu diferite proceduri de selecie impuse de trecerea de la o gam de instruire la alta. n
momentul n care copilul sau tnrul este orientat ctre o form de instruire care i ofer o calificare
profesional (de exemplu, o coal profesional, o facultate, o coal postliceal de calificare),
aciunea poate fi considerat ca fiind orientare profesional.
Prin orientare profesional (OP) se nelege acel complex de aciuni destinate s ndrume o
persoan ctre o profesie sau o familie de profesii, n conformitate cu interesele i aptitudinile sale.
Orientarea profesional are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai
Cursul 1.
Noiuni introductive
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Cunoaterea fazelor necesare elaborrii unui plan de resurse umane;
2. Utilizarea inventarului de personal n cadrul organizaiilor;
3. Msurarea indicatorilor: rata de rulaj; fluctuaia de personal (voluntar/involuntar); rata de
retenie; absenteismul (Factorul Bradford);
4. ntocmirea dosarelor de personal i a fielor de personal;
5. Identificarea vulnerabilizrii organizaiei din punct de vedere al reteniei de personal.
Investigarea
Sarcini principale
Contientizarea situaiei personalului n cadrul organizaiei, n special
prin identificarea problemelor cheie, a oportunitilor i a grupelor de personal
crora va trebui s li se acorde prioritate n activitatea de planificare.
Prognoza
Planificarea
Implementarea
Monitorizarea
Evaluarea
Evidena
personalului
Realizarea
inventarului
formulare de evaluare;
Concluzii:
Dosarul de personal al unui angajat reprezint sursa primar de informaii i, din fericire,
conine o mare parte din informaiile prezente n sursele amintite mai sus. Coninutul tipic al
unui asemenea dosar este prezentat n Anexa J. Dac organizaia utilizeaz un sistem
computerizat de eviden a personalului, acesta uureaz enorm activitatea de cutare i sintez.
Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat n oameni*ore, mai mare.
Date istorice
de personal
Tendine sau
valori medii
Tabele i
diagrame
Pierderea de
personal
Cauze evitabile
Cauze inevitabile
pensionare
nivel salarizare
domiciliu
deces
sarcin
concediere
10
Identificarea i
nregistrarea
motivului
Identificare
cauze
Indicele de
fluctuaie
11
Factorii care
afecteaz piaa
forei de munc
Evoluia
factorilor
impactul
sistemelor
de
instruire
determinate
la
nivel
guvernamental.
De obicei, n interiorul organizaiei sunt cunoscute care anume
motivaii au permis, n trecut, recrutarea unei anumite categorii de personal,
ceea ce poate fi util n nelegerea pieei forei de munc. n plus, se pot obine
date i din afara organizaiei, de la diverse agenii oficiale cu activitate pe piaa
forei de munc, de la firmele de head hunting, cifre de la supravegheri
regionale.
Urmrirea pieei
forei de munc
semnificativ
asupra
organizaiei.
Identificarea
din
timp
12
Analiza
politicilor de
personal
Prognoza ofertei
de personal
nesatisfacerea
unor
nevoi
de
personal
datorit
extinderii
13
Alegere opiuni
Rolul conducerii
n alegerea
opiunii
Rata de rulaj
14
Exist o formul matematic prin care se poate calcula rata rulajului anual de personal n
cadrul ntregii organizaii sau doar pe departamente/echipe n parte:
Numrul de angajai care demisioneaz ntr-un an
X 100
Numrul de noi angajri ntr-un an
Exemplu:
Numrul de angajai care au prsit organizaia n 2012 = 15
Numrul de noi angajri n 2012 = 80
Rata de rulaj = 15 / 80 X 100 = 18,75 %
Necesitatea
calcului pe
departamente
alte motive.
15
Concluzii:
Dup ce ai analizat situaia departamentelor n parte, putei s urmrii i prezena altor
factori:
dac mprii angajaii pe grupuri de vrst atunci vei putea determina care categorie este
predispus la demisii. Cercetrile arat c, odat cu naintarea n vrst, posibilitatea
demisionrii este tot mai puin luat n calcul de angajai.
salariu. Dac mprii angajaii pe nivele de plat vei afla care sunt influenai de pachetul
salarial i beneficii. Angajaii cu salarii mai mici vor pleca mai repede dect cei cu salarii
mai bune?
ore de lucru. Ai putea s mprii angajaii n cei cu full-time i cei cu part-time. n care
grup sunt mai multe demisii?
Ali factori
cuantificabili
16
Fluctuaia
voluntar i
involuntar
De reinut:
Organizaiile pot avea obiective diferite pentru indicatorul fluctuaie de personal; astfel un
indicator de 20-30% pe an poate fi o valoare normal pentru o organizaie de producie cu multe
funcii de execuie ocupate de for de munc necalificat care i schimb frecvent angajatorul, n
timp ce acest indicator ar fi considerat dezastruos n cazul unei organizaii de consultan. n cazul
acestui tip de organizaii o fluctuaie normal este ntre 2-5%.
Se recomand s se realizeze calculul fluctuaiei de personal i la nivelul departamentelor
i al funciilor pentru a depista la timp disfunciunile organizaionale care pot determina o cretere
alarmant a fluctuaiei.
Rata de retenie
Dac v axai pe rata de rulaj vei descoperi numrul i tipul personalului care
pleac. Dar poate fi la fel de folositor s analizai i oamenii care rmn.
Ci sunt de 2 ani?
17
Formula de calcul este aceeai cu excepia c acum vei folosi numrul de angajai rmai.
Numrul de angajai rmai n ultimele 12 luni
X 100
Numrul de angajai noi n ultimele 12 luni
Exemplu:
Numrul de angajai care au rmas n firm n 2012 = 81
Numrul de noi angajri n 2012 = 95
Rata de retenie = 81 / 95 X 100 = 85,26 %
La fel ca i n cazul ratei de rulaj, analizarea ntregii companii nu va fi
foarte edificatoare. Trebuie s analizai grupuri de angajai care au rmas n
firm pentru diferite perioade, de exemplu:
pn n 12 luni;
ntre 2-5ani;
peste 10 ani.
Studiu de caz:
perioada de angajare
retenie
pn n 12 luni
34 %
ntre 12 luni - 2 ani
42 %
ntre 2-5ani
70 %
ntre 5-10 ani
85 %
peste 10 ani
96 %
Aceast companie are o problem cu reinerea noilor angajai i cu cea a celor angajai
de mai puin de 2 ani. ns situaia se schimb radical n cazul celor angajai de mai mult de doi
ani. Aceast analiz poate fi folositoare la predicia rulajului de personal n viitor.
18
Absenteismul
Definiie: Absenteismul
Este un indicator un indicator uzual n rapoartele clasice de resurse umane corelat fiind cu
starea de sntate a organizaiei i cu motivaia angajailor. n abordrile teoretice absenteismul
este corelat cu Factorul Bradford care susine faptul c absenele scurte, dar dese i
neplanificate, sunt mai ru resimite de organizaie fiind mai nocive pentru mersul activitii
dect absenele de lung durat
19
Utilizarea
Factorului
Braford
Exemplu:
Serviciul penitenciar din Marea Britanie a folosit urmtoarele valori pentru elaborarea de
politici destinate descurajrii absenteismului:
51 puncte - avertisment verbal;
201 puncte - avertisment scris;
401 puncte - avertizare final;
601 puncte - de concediere.
Stabilirea acestor factori declanatori este n ntregime dependent de organizare cu
ajutorul factorului Bradford a unor politici specifice. De obicei, este recomandabil s se utilizeze
factorul Bradford pentru elaborarea unei politici a absenelor. Cu toate acestea, stabilirea acestor
reguli i aducerea lor la cunotina personalului a dus, n cazul serviciului penitenciar la reducerea
absenteismului cu 18%. Factorul Bradford presupune reguli diferite, ceea ce face un proces
complicat calculul lui efectiv.
20
Interviurile la
plecare
angajai pensionai;
Fiele personale
vrst;
sex;
durata angajrii;
natura postului;
full-time / part-time;
poziia de conducere;
program de lucru;
localizarea fa de birou.
21
Chestionare i
anchete specifice
Rata mare de
retenie poate fi
periculoas !
dac este angajat prea puin personal nou, acest fapt va diminua
posibilitatea unor noi perspective i idei de pe urma crora ar putea
beneficia organizaia;
22
Concluzii:
Este important de analizat rezultatele oricrui tip de msurtori, cu foarte mare atenie.
Cifrele, n sine, pot indica probleme eronate sau s arate situaia ca mult mai grav dect n
realitate. De exemplu:
rata de rulaj este foarte nalt, dar sa datoreaz demisiilor angajailor tineri cu
sarcini repetitive, pentru alte posturi rata fiind foarte redus.
anchetele arat nivel de stres foarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate
fi c trebuie acionat imediat pentru remedierea situaiei, n caz contrar vei pierde
angajai. n realitate, acest risc perceput poate fi mult mai mic. Felul n care a fost
condus ancheta i-ar fi putut influena pe angajai s dea astfel de rspunsuri. inei
minte c un anumit nivel de presiune este un factor benefic pentru meninerea
motivaiei.
rata de rulaj ridicat se poate datora unor schimbri prin care trece organizaia.
Acest fapt poate provoca creterea numrului de demisii, ns n scurt timp numrul
lor va reveni la normal.
Studiu de caz:
Cnd ABC a achiziionat o mic companie de cercetare de pia, numit XZY, firma vroia
s se asigure c va pstra ct mai muli angajai din noua companie. Astfel, persoanelor din
posturile cheie le-au fost oferite pachete salariale i bonusuri atractive, dar i aciuni la
companie. ns bonusurile i dividendele puteau fi ridicate cam n aceiai perioad. Astfel, dup
patru ani de la achiziie, Directorul Executiv, Directorul de Vnzri, Analistul de Cercetare, iau ncasat sumele i au prsit organizaia. Toi, ntr-un interval de ase luni.
Pare de bun sim, dar dac vrei s introducei aciuni i bonusuri n pachetul de beneficii
ale angajailor, asigurai-v c dividendele i bonusurile nu se "maturizeaz" n acelai timp (se
recomand folosirea tehnicii Ctuelor de aur).
23
Pn n acest moment ar trebui s fii capabili s msurai rata de rulaj i retenie n cadrul
departamentelor, echipelor, tipurilor de posturi sau chiar pentru ntreaga organizaie. Cu alte
cuvinte, ar trebui s tii dac avei o problem cu reinerea angajailor. Provocarea acum este s
tii ce pai trebuie urmai pentru nlturarea deficienei.
Ai atras atenia la cum difer ratele ntre angajaii tineri i cei mai n vrst? Care e
rata de retenie pentru angajaii cu stagiu lung? Diferena ntre brbai i femei?
Rezumat:
Planificarea resurselor umane este etapa determinant pentru gestiunea angajailor unei
companii. Evidena personalului din organizaie presupune existena, pe lng dosarele de
personal, a unor baze de date cu toi angajaii companiei.
Planificarea resurselor umane se va realiza lund n considerare indicii de stabilitate
respectiv fluctuaie a personalului i piaa extern a forei de munc.
Monitorizarea absenteismului n organizaie se va realiza prin calculul Factorului
Bradford. Completarea informaiilor despre retenia angajailor se va face prin derularea de
interviuri la plecarea din organizaie.
Identificarea problemelor legate de personalul organizaiei solicit identificarea de
soluii pentru ndeprtarea deficienelor aprute.
24
Concepte cheie:
Dosar personal;
Indicatori de personal;
Factorul Bradford.
ntrebri de verificare:
1. Care sunt indicii utilizai n prognoza forei de munc ?
2. Prezentai necesitatea inventarului de personal.
3. Care este diferena dintre rata de rulaj i cea de pstrare a personalului ?
4. Ce este fluctuaia de personal ?
5. Ce genereaz o rat mare a absenteismului ?
25
Cursul 2.
Recrutare i selecie
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. nelegerea proceselor de recrutare i selecie;
2. Cunoaterea metodelor de recrutare;
3. Cunoaterea surselor de recrutare;
4. Utilizarea metodelor de comunicare a nevoii de personal;
5. Aplicarea proceselor de recrutare i selecie n cazul apariiei de posturi vacante;
6. nelegerea proceselor de selecie;
7. Identificarea i utilizarea criteriilor de selecie.
2.1. Coninut i necesitate
Recrutarea /
Selecia
Dou din cele mai importante activiti de resurse umane ale unei
organizaii sunt recrutarea i selecia. Componenta uman este cea mai
sensibil dintre elementele unei entiti organizaionale, i de aceea, este
important s se acorde o importan deosebit poziionrii n spaiile cele mai
potrivite pentru angajat i pentru organizaie. Repartizarea unui numr suficient
de oameni avnd un nivel de competen corespunztor cerinelor de
performan ale organizaiei reprezint sarcina principal a specialitilor din
domeniu i este reunit sub genericul de planificarea resurselor umane.
Definiie: Planificare
Aceasta este o o activitate strategic avnd ca scop asigurarea de resurse pe termen
lung, fiind legat de calitatea personalului angajat i de modul de repartizare a acestuia n
cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane se realizeaz n vederea identificrii
cerinelor de resurse umane ale organizaiei i n cea a conceperii mijloacelor de asigurare a
unei oferte corecte de munc (Bogathy, Z., 2004).
26
Recrutare
intern /
extern
Analiza
postului
Anunul de
recrutare
Dup
definirea
postului
dup
specificarea
caracteristicilor
27
De reinut:
Definiie: Recrutare
Practic, recrutarea este acea activitatea de identificare a persoanelor care au
caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui post, precum i de atragere n
vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie(Chiu, V. A., 2002). Aceast abordare
sintetizeaz n cteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt etapele de
urmat.
Procesul de recrutare poate fi direcionat spre interiorul organizaiei sau spre exteriorul
acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcii necesitnd o atent evaluare a avantajelor
i limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dac se realizeaz o analiz corect a nevoilor
concrete, orientarea ulterioar realizndu-se n direcia soluionrii optime a acestora. Ideal este s
se recurg la cea mai potrivit surs de recrutare, funcie de contextul existent i de cerinele
momentului.
28
Recrutarea
intern
Avantajele
recrutrii
interne
Dezavantajele
recrutrii
interne
29
30
Avantajele
recrutrii
externe
Dezavantajele
recrutrii
externe
31
32
Agenii de
recrutare
Head hunting /
executive
search
Selecia
personalului
33
n cazul seleciei profesionale trebuie subliniat c nu este vorba de a alege supravalori ci,
nainte de toate, de a elimina pe cei inapi. n acest fel rmn posibiliti foarte mari de utilizare a
tuturor, chiar i a celor mai slabi nzestrai, avnd n vedere marea varietate a ocupaiilor i
profesiilor. Totodat experiena a artat posibilitatea compensrii largi a unor aptitudini deficitare,
prin factori de caracter i morali, factori de care selecia profesional trebuie s in seama. Nu
trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fac obiectul respectivei
selecii.
Definiie: Selecie
n fapt selecia nu este altceva dect alegerea conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post (Chiu, V.A., 2002).
Profesiograma
Criterii de
selecie
34
Experiena n
munc
35
Analiza
psihologic
Caracteristicile
fizice
Caracteristicile
personale
Formele /
metodele de
selecie
testarea psihologic i
proba de
lucru
36
Pentru fundamentarea tiinific a acestor criterii, amintite anterior i pentru punerea lor n
practic sunt utilizate o serie de metode i mijloace concrete de a colecta informaia relevant
deciziei de selecie. Astfel, n funcie de ceea ce se urmrete (prezena cunotinelor sau
capacitatea de sintez) specialitii vor stabilii subiectele i maniera de examen. n ceea ce privete
testarea psihologic se poate recurge la teste de inteligen sau inventare de personalitate (mai
frecvent uzitate).
De regul, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla,
Interviul de
selecie
ntr-o manier direct, informaii dar i poate fi observat cu atenie, obinnduse astfel informaii importante. Acestea sunt direct legate de capacitatea
celui/celor care realizeaz interviul, fiind important respectarea unor aspecte
i conduite pe parcursul desfurrii i mai ales trebuie urmate anumite
strategii.
37
Contextul
intern
Mrimea,
complexitatea,
tehnologizarea
Natura pieii
muncii
La acestea se adaug natura pieii muncii care este unul din factorii a
crei influen i pune amprenta asupra evoluiei procesului de selecie
profesional. Piaa muncii pune la dispoziia organizaiilor o for de munc ale
crei caracteristici se proiecteaz i asupra derulrii procesului de alegere a
acelor subieci care ntrunesc cel mai bine acele disponibiliti, care rspund
cel mai bine exigenelor angajatorului. Astfel, oferta de candidai variaz sub
aspectul cantitii, calitii i diversitii, aceste variabile afectnd ntr-un fel
sau altul selecia; dac numrul subiecilor este prea mare, de exemplu, nu se
poate lua o decizie relevant pentru c nu exist timpul necesar evalurii
complete a tuturor i exist riscul pierderii unor informaii relevante; dac
subiecii sunt puini, exist de asemenea riscul lipsei unui eantion de subieci
reprezentativ care s ateste un nivel ridicat de performane.
38
Condiiile
impuse de
sindicate
Condiiile
impuse de
guvern
Compoziia
forei de
munc
Rezumat:
Recrutarea i selecia reprezint activiti de baz n cadrul managementului resurselor
umane. Influena pe care o exercit asupra ntregii organizaii este deosebit de important,
deoarece pot aduce mari ctiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar i
mari pierderi, cnd nu se acord atenie unui elementar principiu de munc, acela al aezrii
omului potrivit la locul potrivit. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au
caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de
atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie. Recrutarea este o activitate a
managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidaii pentru posturile
vacante ale organizaiei astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane.
39
Concepte cheie:
recrutarea de personal;
selecia personalului;
recrutare extern;
metode de recrutare;
surse de recrutare;
criterii selecie;
factori de selecie.
ntrebri de verificare:
1. Definii procesul de recrutare.
2. Putei da i o alt definiie pentru procesul de recrutare ?
3. Prezentai relaia dintre analiza postului i recrutarea personalului.
4.Ce reprezint selecia de personal ?
5.Care sunt sursele cele mai ieftine de recrutare ?
6. Care sunt criteriile de selecie cele mai des folosite ?
7. Enunai dou strategii pentru interviurile de selecie ?
40
Cursul 3
Locul recrutrii n strategia general a organizaiei
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Identificarea locului proceselor de recrutare n strategia de resurse umane a organizaiei;
2. Cunoaterea relaiei complexe dintre procesele: analiza postului, planificare, recrutare i
selecie;
3. Modul cum acioneaz factorii de influen asupra procesului de recrutare;
4. Utilizarea surselor i metodelor clasice de recrutare;
5. Aplicarea proceselor de recrutare prin executive search;
6. nelegerea proceselor de colaborarea cu firmele de executive search;
7. Identificarea i utilizarea etapelor procesului de executive search.
Succesul
recrutrii
Figura 1. Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selecie
(Sursa: Loyd L. Byars i Leslie W. Rue. Human Resource Management. IRWIN Illinois, 1987)
41
Piaa muncii
ineficiena
eforturilor
de
recrutare
(costuri
ridicate,
rezultate
nesatisfctoare).
42
43
Surse de
recrutare
Recrutarea
intern
Avantajele
recrutrii
interne
Dezavantajele
recrutrii
interne
Recrutarea
extern
44
Metoda
informal
Cea mai simpl i puin costisitoare recrutare din exterior este cea
informal. Se realizeaz, de obicei, prin intermediul relaiilor personale.
Firma solicit concursul angajailor de a transmite mesajul n rndul
cunoscuilor i de a ncuraja cele mai competente persoane s-i depun
candidatura. Tot informal este i procedura de utilizare a bncii de date
cuprinznd candidaii care i-au depus la un moment dat un curriculum vitae la
serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi
rapid i ieftin, dar i riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidai, dat
fiind audiena restrns i limitele ariei de cuprindere a potenialilor solicitani.
Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea,
Metodele
formale
realizat fie prin ageniile de ocupare a forei de munc, fie prin anunuri de
mic i mare publicitate n mass media. Studiile de specialitate arat c
imaginea transmis despre firm prin campania publicitar este mult mai
important n atragerea unor candidai potrivii nevoilor ei dect modul n care
este descris postul vacant.
O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin intermediul
ageniilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apeleaz la serviciile
ageniilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsit de pretenii. n
aceste cazuri, metoda este eficient i puin costisitoare. Pentru posturi care
necesit calificri superioare sau pentru funcii de conducere, se apeleaz la
serviciile ageniilor private de recrutare. n strintate, activitatea acestor firme
este reglementat foarte riguros prin lege i se afl sub controlul unor
organisme ale statului. n Anglia, spre exemplu, ageniile de plasare sunt sub
jurisdicia Ministerului Industriei i Comerului. Sistemul legislativ occidental
nu permite acestor furnizori de servicii s perceap taxe persoanelor aflate n
cutarea unui loc de munc (excepie fac actorii i fotomodelele).
Comisioanele sunt luate de la firmele care le angajeaz, limita maxim fiind
nelimitat.
Scrisoarea de
introducere
45
46
47
48
49
50
51
Culegere date
candidat
Cercetare pia
Prezentare
candidai
52
De reinut:
Am s insist n continuare asupra a doi pai importani din cadrul procesului prezentat mai
sus: ntocmirea documentului de descriere a postului (n cadrul unui curs separat destinat acestei
etape de analiza postului) i a candidatului ideal, precum i asupra interviului de selecie (n
cadrul unui curs axat numai pe interviuri de selecie).
53
Rezumat:
Executive search nu este doar un concept, o activitate ntreprins de organizaii
internaionale recunoscute pe plan mondial. Ea a ajuns i n Romnia i din ce n ce mai multe
companii apeleaz astzi la o firm specializat n identificarea celei mai potrivite persoane pentru
posturile disponibile. De aceea, pornind de la acest aspect, am considerat analiza procesului de
executive search ca fiind una binevenit i, n acelai timp, util. Avnd n vedere faptul c,
momentan, n Romnia activeaz mai multe companii specializate n recrutarea de personal, ele
variind att ca dimensiune ct i ca servicii oferite, am considerat c un alt aspect ce merit supus
ateniei este diferenierea ntre aceste tipuri de companii i cele specializate n executive search.
Concepte cheie:
Mediul organizaional;
Recrutare clasic;
Curriculum vitae;
Executive search;
Head hunting.
ntrebri de verificare:
1. Care sunt etapele determinante n succesul recrutrii ?
2. Numii cel mai influent factor din mediul extern care acioneaz asupra procesului de
recrutare ?
3. Cnd crete importana analizei postului n contextul demarrii recrutrii ?
4. Care este cea mai simpl i puin costisitoare metod de recrutare ?
5. Cte forme poate mbrca Curriculum vitae ?
6. Ce reprezint executive search ?
7. Care este diferena ntre executive search i head hunting ?
8. Identificai dou avantaje i dou dezavantaje specifice executive search ?
9. Care sunt formele pe care le poate mbrca executive search ?
10. Prezentai etapele necesare aplicrii executive search?
54
Cursul 4.
Recrutarea online
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Cunoaterea influenei mediului intern asupra proceselor de recrutare i selecie;
2. Identificarea diferenelor ntre sursele clasice de recrutare i cele moderne;
3. Aplicarea metodelor formale i informale n cazul recrutrii i seleciei;
4. Aprofundarea metodelor de head hunting i executive search;
5. Identificarea metodelor de lucru cu firmele de executiv search;
6. nelegerea i aplicarea etapelor de executiv search;
7. Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor recrutrii i seleciei folosind site-urile de
socializare;
8. Identificarea unei alte surse de recrutare alternative: blog-urile i forum-urile.
Recrutarea
online
Simplificare
recrutarea
online
55
Avantaje
recrutare
online
Postarea
anunurilor
pe site-urile
specializate de
recrutare
56
data nceperii activitii, data desfiinrii postului n cazul n care acesta este
temporar i nu permanent).
Avantajul
folosirii siteurilor
specializate de
recrutare
Curriculum
vitae n form
standardizat
57
Exemple:
de site-uri unde companiile pot posta anunuri, iar cei interesai pot aplica sunt:
.myjob.ro, .ejobs.ro, .greencard.ro, .bestjobs.ro, .jobs.clubromania.ro, .resume.ro,
.bursa.rol.ro, .resurseumane.ro, .bursamuncii.ro, .jobfair.ro.
Recrutarea pe
blog-uri
Forum-uri de
recrutare
Poate pe
58
viabil de recrutare.
Exist ns i un dezavantaj. Urmrirea forum-urilor i persoanelor care
pot fi recrutate necesit foarte mult timp, iar n condiiile n care un post a
rmas liber i trebuie ocupat urgent, se opteaz pentru soluii mai rapide si mai
practice.
n acelai timp, companiile se pot promova prin anunuri publicitare pe
astfel de forum-uri sau blog-uri. Astfel, persoanele care acceseaz forum-urile
pot vedea anunurile companiilor i pot cuta mai multe informaii despre
compania respectiv, eventual pot aplica pentru un loc de munc n cazul n
care este nevoie de personal.
Mai exist posibilitatea ca forum-urile s fie create chiar de persoane
din cadrul companiei i subiectele de discuie s fie lansate de reprezentanii
acesteia, fie pentru a afla preri sau pentru a oferi ajutor n cazul n care este
nevoie.
Un
exemplu
este
forumul
pentru
compania
Lenovo:
Site-ul
companiei
59
Selecia pe
site-ul
companiei
60
Recrutarea
folosind siteurile ni de
recrutare
Reelele
sociale
61
Companiile folosesc tot mai mult resursele pe care acest gen de site-uri
le ofer, recrutnd candidai, mai ales pentru abilitile tehnice. De-a lungul
timpului s-a dovedit c este un mod mai puin scump de a obine informaii
despre candidaii pentru un anumit post, deoarece persoanele care recruteaz
pot vorbi cu mai muli candidai n acelai timp (M. Zlate, 2004, p. 22).
n condiiile n care domeniul recrutrii continu s se ndrepte spre o
direcie n care legturile online devin la fel de importante ca metodele
tradiionale cu anunuri postate i CV-uri, angajatorii trebuie s se ndrepte spre
direciile impuse de tehnologizare pentru a cuta, identifica i pstra noii
angajai. n societatea condus de mijloacele informatice, nu mai sunt
suficiente metodele tradiionale de recrutare i de cutare de noi candidai, este
foarte important ca ei s i diversifice metodele de recrutare folosite, s
includ reelele de sociale, astfel evitndu-se pierderea sau ratarea unor
persoane calificate, care frecventeaz astfel de tipuri de site-uri.
Reelele sociale ofer angajatorilor posibilitatea de a intra n contact cu
persoane cu un grad mare de pregtire, la un nivel mult mai avansat dect le era
permis nainte. Aceste site-uri ofer de asemenea posibilitatea de a gsi
persoane pasive care i caut un loc de munc, un segment foarte apreciat pe
piaa muncii, o categorie care presupune eforturi suplimentare pentru a avea
acces.
62
Rezumat:
Numrul celor care folosesc site-urile de socializare este n cretere, iar site-urile
specializate n recrutare de personal s-au reorientat i permit utilizatorilor s se conecteze cu ali
membri i s fac schimb de informaii. Multe site-uri de recrutare ncearc s in pasul cu noile
tendine deoarece site-urile de socializare nu numai c au un numr foarte mare de utilizatori,
dar tot mai muli membri au ca obiectiv gsirea unui loc de munc.
Concepte cheie:
1. Recrutare online;
2. Reele sociale;
3. Site-uri de recrutare;
4. Recrutare pe blog-uri i forum-uri;
ntrebri de verificare:
1. Care este principalul avantaj al recrutrii online ?
2. Cum sunt folosite resursele informatice n cazul recrutrii online ?
3. Prezentai dou avantaje ale recrutrii online ?
4. Care sunt cele mai folosite site-uri de recrutare pentru domeniul tehnic ?
5. Ce reprezint forum-urile de recrutare ?
6. Care sunt procesele pe care le putem realiza cu ajutorul site-ului companiei ?
7. Care sunt principalele reele sociale ?
63
Cursul 5.
Procesul de selecie
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare despre:
1. Importana succesului recrutrii;
2. Utilizarea diverselor tipuri de selecie;
3. Ordinea de desfurare a procesului de selecie;
4. Metodele de comunicare ctre poteniale surse a posturilor disponibile;
5. Utilitatea derulrii preseleciei;
6. Argumentele testrii psihometrice;
7. Tipurile de teste psihometrice;
8. Utilitatea testrii comportamentale;
9. Componena dosarului de candidatur;
10. Utilitatea i specificitatea testelor de selecie.
5.1 Introducere
Este foarte important de reinut c succesul recrutrii are un impact
Succesul
recrutrii
Tipuri de
selecie
64
acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini;
-
Definii: Selecie
Procesul de selecie reprezint astfel procesul prin care se asigur personalul cu
competenele necesare derulrii activitilor din organizaie. Procesul poate ncepe n condiiile
n care etapele anterioare n managementul RU au fost deja parcurse cu rezultate
corespunztoare. Aceste etape anterioare reamintim c sunt: analiza muncii, definirea
activitilor necesare, crearea organigramei, definirea competenelor, evaluarea posturilor,
elaborarea/descrierea posturilor i specificaia persoanei. Procesul de selecie propriu-zis nu
poate ncepe nainte de planificarea resursei umane necesare, identificarea posturilor vacante i
recrutarea de candidai de pe piaa forei de munc.
Sau:
Definiie: Selecie
Procesul de selecie reprezint ansamblul de tehnici i activiti care trebuie derulate
pentru a alege dintr-un numr de candidai pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui
post. Practic, procesul de selecie ncepe cu modul de comunicare public/confidenial a cerinei
de angajare pentru un post i se ncheie cu interviul final de negociere cu candidatul final a
pachetului salarial i a condiiilor contractului de munc. Pentru ca procesul de selecie s fie un
succes este necesar ca toate etapele sale s fie bine pregtite i derulate.
65
Scopul
seleciei
Etapele
seleciei
testarea comportamental;
66
Metode
comunicare
Structur
informaie
Testarea
personalitii
67
Profil
candidat
Argumente
testare
psihometric
Exist cel puin trei motive serioase care pledeaz pentru msurarea
profilului psihometric al unei persoane pentru postul respectiv:
depind
de
anumite
tendine
comportamentale
(factori
68
Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv aceast activitate trebuie desfurat de specialiti n psihologia
muncii, fie din compartimentul de RU al organizaiei, fie consultani
externi, prin msurare i observare a activitilor postului i analiz a
competenelor i comportrilor specifice necesare. Aceasta va conduce
la definirea unui profil de personalitate, descris oficial prin
caracteristicile instrumentului cu care va fi msurat psihometric.
69
Testul Belbin
Un alt test relevant pentru formarea echipei este testul KAY care
msoar o singur dimensiune - capacitatea de generare de idei noi, stabilind
un scor pentru fiecare individ ntre cele dou limite ale scalei: Adaptor - o
persoan cu capacitate redus de generare de idei (scor KAY mic) i
Inovator - o persoan cu capacitate mare de generare de idei (scor KAY
mare).
Posturi de
interfa
Observarea
70
Strategia de
selecie
Triere
candidai
Dosarul de
candidatur
71
Formularul de
candidatur
Interviu de selecie
Triere
- Teste psihologice
- Probe de cunotine profesionale
- Probe de lucru
Triere
Triere
Decizia final
Scop formular
de candidatur
72
Chestionare
aplicaie
profesional,
studii,
pregtire
complementar,
experien
profesional, diverse (pasiuni, loc de munc dorit, salariul actual i cel solicitat
etc.).
Interviul de
angajare
Interviul de angajare este probabil cea mai folosit - i cea mai criticat
- metod de selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care se poate
utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaz
personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pn la funciile
de conducere. n schimb, unii autori critic aceast metod de selecie,
considernd-o nerelevant i deci invalid, datorit subiectivitii pe care o
poate manifesta intervievatorul. i totui, interviul este utilizat cu succes n
promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau angajri din afara
organizaiei.
Interviul de
selecie
Tipuri de
interviuri de
selecie
73
face
posibil
nregistrarea,
cuantificarea
evaluarea
Condiii
eficien
interviu selecie
74
75
testarea
comportamentului
de
grup
sau
discuiile
de
grup
Centre de
evaluare
Verificare
referine
76
77
78
Rezumat:
Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate n mare msur
de importana care se acord acestei activiti, precum i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i
a metodelor alese. Acestea evolueaz i se modific odat cu trecerea anilor iar acest lucru nu
este de neglijat. Un exemplu n acest sens este recrutarea online care a nceput sa fie o metod de
recrutare din ce n ce mai folosit i la noi n Romnia. Managerii competeni vor trebui s ia n
considerare toate aceste schimbri n domeniul recrutrii de resurse umane, s acioneze n
consecin i s priveasc oamenii ca aductori de schimbare.
Recrutarea, selecia i angajarea sunt strns legate ntre ele i reprezint un element foarte
important n politica de personal a unei companii, indiferent de mrimea ei. Angajarea unor
persoane competente n fiecare post reprezint cea mai puternic garanie pentru atingerea
obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecia i angajarea personalului
depinde att de sistemul economic ct i de personalitatea i stilul de management al companiei.
Indiferent de context i caracteristici, activitatea de recrutare i selecie este complicat i
costisitoare. Cea mai acut paradigm a momentului este aceea de a performa cu mai puini
angajai i n mod evident cu angajai puternic afectai de contextul socio-economic actual. n
general organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat, ct i motivat, pentru a-i
putea ndeplini rolul n cadrul organizaiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o
selecie foarte atent, ori poate fi specializat dup angajare, prin programe de pregtire
extensive. Din aceste motive, o selecie superficial poate duce la o cretere puternic a
cheltuielilor cu trainingul, n timp ce o selecie corespunztoare reduce cheltuielile postangajare.
Organizaiile trebuie s recruteze resursele umane n atingerea elurilor. De modul n care sunt
utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaiei. Orice companie care dorete s se menin
pe pia cu o imagine profesionist are nevoie de specialiti. Investiia n resurse umane este
vital n acest sens, de aceea recrutarea i selecia vor fi elemente primordiale n organizaie,
indiferent de contextul economic.
79
Concepte cheie:
Selecia filtraj;
Selecia clasament;
Preselecia;
Profilul candidatului;
Testare psihometric;
Trierea candidailor;
Teste selecie.
ntrebri de verificare:
1. Definii procesul de selecie.
2. Care sunt etapele specifice procesului de selecie ?
3. Enumerai tipurile de interviuri de selecie.
4. Care este coninutul dosarului de candidatur ?
5. Enumerai tipurile de teste de selecie pe care le putei folosi.
80
Cursul 6
Interviul de selecie
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Cunoaterea tipurilor de erori ntlnite n timpul interviurilor de selecie;
2. Derularea interviurilor de selecie structurate i nestructurate;
3. Identificarea problemelor care pot apare n timpul interviului de selecie i gsirea
soluiilor;
4. Aplicarea tehnicii de chestionare concomitent cu dezvoltarea abilitilor de punere a
ntrebrilor nchise sau deschise funcie de obiectivele interviului;
5. nelegerea utilitii interviului fa n fa;
6. Aplicarea interviului de grup pentru anumite domenii de activitate.
Scopurile
interviului
81
Avantaje
Dezavantaje
ntr-adevr,
pregtirea
temeinic
este
semnul
distinctiv
al
82
Planificare
structur
flexibil
interviu
Organizare
interviu
Interviul de
selecie
83
Efectul de
halo
84
Stereotipia
Feedback-ul
intervievatorului
mbuntirea
eficienei
interviului
85
Factori de
mbuntire
86
Fidelitate
Interviul nestructurat
Interviul structurat
Ridicat
analiza postului i a
competenelor
Foarte ridicat
Mult redus
Corectitudine
Poate fi discriminatoriu
Relaia cu
Arbitrar
Poate fi ridicat
Validitate
Susceptibilitate la
biasuri
competenele i
analiza postului
Tabelul adaug faptul c o structur prestabilit ajut la atingerea unei validiti i fideliti
mai nsemnate, reduce susceptibilitatea de apariie a bias-urilor i ofer o mai mare corectitudine a
evalurii, pstrnd n acelai timp direcia trasat prin analiza postului.
Obiectivitatea
interviului
Notiele n timpul
interviului
87
Posibile probleme
Biasul perceptual sau dominaia primei impresii
atinse
angajatului
briefing
prestabilite de selecie
Concluzii:
Sumariznd, un interviu reuit are nevoie de instructaj oferit intervievatorului, o abordare
structurat conform cu analiza postului, consultarea managementului sau a personalului
influenat de angajarea noului coleg, proceduri de selecie flexibile i tehnici de chestionare bine
puse la punct.
88
Tehnica de
chestionare
ntrebri
deschise
Exemplu:
Interviu pentru postul de Manager Resurse Umane
Cap. I Educaie
1. Rezultatele echipei au sczut, atingerea obiectivelor stabilite pare s nu i preocupe deloc pe
angajai. Care este strategia pe care o aplicai n aceast situaie ?
2. Intenionai s facei unele schimbri n departamentul dumneavoastr i membrii echipei pe
care o conducei au artat c au o capacitate sczut de adaptare. Cum procedai ?
3. Vi se solicit s organizai un training pentru companie. Cum vei proceda ?
4. Dai exemplu de un proiect de echip la care ai participat i descriei n ce a constat rolul
dumneavoastr.
5. V aflai n situaia de a participa la negocierea contractului colectiv de munc la nivel de
organizaie. Ce acte normative vor sta la baza punctelor dumneavoastr de vedere privind
relaiile de munc ?
Cap. II Gestionarea conflictelor
6. Att relaiile interpersonale ct i performanele angajailor din departamentul dumneavoastr
sunt bune. Care considerai c este cea mai bun metod pentru a menine armonia grupului ?
7. Suntei nou venit n companie. ntmpinai o poziie ostil din partea subordonailor. Cum
procedai pentru a-i convinge c suntei o persoan deschis ctre comunicare ?
8. Stilul dumneavoastr de conducere nu coincide cu ateptrile subalternilor dumneavoastr. Ce
facei n acest caz ?
9. Suntei nou n departament. Predecesorul dumneavoastr avea un stil directiv i rezultatele
grupului erau ridicate. Dorii s meninei eficiena grupului dar n acelai timp dorii s
umanizai puin relaiile de munc. Cum procedai ?
89
10. Cum procedai pentru a dezamorsa conflictele aprute ntre membrii echipei pe care o
conducei ?
Cap. III Capacitatea de negociere
11. Unul dintre cei mai buni angajai intenioneaz s plece din companie. Care sunt metodele
prin care vei ncerca sa l convingei s nu prseasc organizaia ?
12. Noua echip pe care o avei nu este motivat, absenteismul este ridicat, edinele sunt cu
caracter informal dar n acelai timp angajaii sunt competeni. Cum procedai pentru a motiva
echipa ?
13. Cum reacionai dac unul dintre subalterni descoper o greeal de-a dumneavoastr ntr-un
proiect de mare importan i v atrage atenia ?
14. Preedintele companiei v solicit un raport de date care n mod obinuit ar fi trebuit s fie
ntocmit de directorul comercial. Cum procedai ?
ntrebri nchise
ntrebri
ipotetice
ntrebri
multiple
ntrebri de
legtur
90
ntrebri oglind propriului enun (candidat: Metodele de management ale firmei erau proaste;
intervievator: Chiar erau proaste?) (Chiu, 2002, p. 110).
Limbajul trupului, expresia feei, postura, vocea, stilul de a vorbi
Limbajul
trupului
Interviuri
combinate
mai muli intervievatori (secvenial sau mpreun), cu unul sau mai muli
candidai n acelai timp, mixtur de interviuri formale i informale, cu
personalul din departamentul de resurse umane, cu manageri sau viitori colegi.
Combinate ele conduc la o imagine multidimensional a candidailor i ajut la
compararea acestora (Leopold, 2002, p. 92).
Situaia ntlnit mult mai frecvent este aceea a interviului fa n
Interviul fa n fa. Este considerat cea mai eficient metod din punctul de vedere al
fa
recrutantului, pentru c permite obinerea unui volum mare de informaii. n
cadrul acestui tip de interviu este analizat att comunicarea verbal, ct i cea
non-verbal. Pentru asigurarea succesului n cadrul interviului, candidatul
trebuie s asculte cu atenie ntrebrile care i se pun i s pstreze proporia
interveniilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amnunte ce l-ar putea
dezavantaja. Pe tot parcursul dialogului este important s pstreze o atitudine
pozitiv.
91
Interviul n serie diferii, cu funcii i obiective diferite. Acetia pot fi: un reprezentant al
departamentului de resurse umane, personal operaional din departamentul
unde exist postul vacant, membri ai consiliului managerial. Pentru realizarea
unei imagini corecte asupra candidatului, este esenial s se precizeze
identitatea fiecrui interlocutor i rolul exact n recrutare. Interviurile succesive
trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie s fie stabilite n prealabil n
funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntrevederi,
intervievatorii nu trebuie s se neleag. De abia dup ultimul interviu va fi
realizat o sintez. Rezultatul final este o nsumare a rezultatelor fiecrui
interviu. Aceast metod este folosit n multe ntreprinderi, pentru obinerea
consensului persoanelor implicate n recrutare. Pentru a reui, candidatul
trebuie s transmit un mesaj unitar, dar i s ncerce s se adapteze fiecrui
interlocutor.
Constituie o alternativ la metoda panel. Fiecare candidat este
intervievat pe rnd de un numr de persoane. Primul candidat va fi intervievat
succint de primul intervievator dup care va trece la cel de-al doilea
intervievator. n acest tip al doilea candidat va fi primit de primul intervievator
etc. Este important s nu se repete ntrebrile i s fie clar rolul fiecruia dintre
intervievatori (Pilbeam i Corbridge, 2002, p. 150).
92
Interviul de grup
timp.
Intervievarea
permite
definirea
personalitii
candidailor
93
Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care este
deopotriv cunoscut, constituie o tehnic utilizabil n special n procesul de
selecie a candidailor pentru posturi de nivel nalt. La acest tip de interviu
particip toate persoanele sau responsabilii care au un interes special n
selecie. Metoda se utilizeaz, n general, n faza final, recrutanii stabilind
aprioric care este zona de interes a fiecruia dintre ei. Toi trebuie s fie ns de
acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat. De asemenea, ei
trebuie s delimiteze n prealabil zonele de investigare pe care s se insiste.
Recrutanii pot juca diverse roluri, ncercnd s foreze adoptarea unor atitudini
din partea candidatului, pentru a-i putea observa reaciile.
Utilizarea acestui tip de interviu indic un stil de conducere participativ.
Candidatul trebuie s identifice funcia fiecrui recrutant, pentru a-i formula
adecvat rspunsurile. Pe tot parcursul interviului este bine s utilizeze
documente cu ajutorul crora s-i poat susine prezentarea.
Interviul sub
presiune
94
Controleaz interviul
nchide interviul
Paii finali
95
De reinut:
Interviul propriu-zis
NCEPUTUL
Maniera n care ncepei interviul v ajut n mod decisiv s stabilii relaia necesar
care l va ncuraja pe candidat s vorbeasc n mod deschis cu dumneavoastr. Aceasta nu
nseamn s risipii mult timp ntr-o plvrgeal inutil, ci nseamn s adoptai o manier
cald, amabil i s-l tratai pe candidat ca pe un egal.
ncercai s stabilii un cadru de interaciune lipsit de asperiti; cutai pentru nceput
subiecte de interes comun (ca de exemplu o experien profesional comun) pentru a sparge
gheaa nceputului.
Manifestai fa de cel intervievat o atitudine plin de simpatie i interes i utilizai
terminologia i conveniile familiare domeniului i celui intervievat.
REALIZAREA INTERVIULUI
Realizarea interviului const n principiu n punerea ntrebrilor i ascultarea
rspunsurilor. Pentru strngerea informaiilor pe care le vizai este necesar s utilizai
principalele tipuri de ntrebri cunoscute i s le alternai n conformitate cu cerinele de
moment ale conversaiei, meninnd un cadru relaxat dar eficient.
Principalele tipuri de ntrebri sunt:
deschise - care permit candidatului s abordeze subiecte mai largi;
conductoare - care solicit rspunsuri n domenii mai precise;
nchise - care solicit rspunsuri concrete DA sau NU
pentru pstrarea controlului - readuc discuia la subiectele planificate n
checklist;
de verificare - sau care decurg din dialog, necesare pentru clarificri;
reflexive - care testeaz percepiile, cunotinele sau atitudinea candidatului;
duble - pentru corelarea unor aspecte importante.
96
un interviu bun solicit un schimb de idei. Dar majoritatea celor care realizeaz
interviuri gsesc mai uor s vorbeasc dect s asculte. n consecin, s-ar putea
s avei nevoie de un veritabil efort dac vrei s deprindei capacitatea de a fi un
bun asculttor. Nu ar trebui s vorbii mai mult de o treime din timpul total. Dac
artai tipul potrivit de comunicativitate, nu v va fi foarte greu s-l facei pe cel
intervievat s completeze celelalte dou treimi.
n particular:
-
Nu v fie fric de linite. Trebuie s existe cteva pauze n discuie. Linitea este
ca un vacuum care i silete pe oameni s vorbeasc.
Punei ntrebri ncurajatoare: Aa este? Vorbii mai mult despre Atunci ce?
Precizai din nou ceea ce tocmai s-a spus: Simii c ai avut noroc n Erai
deranjat de faptul c
ncercai s auzii i ceea ce nu este spus. Sentimentele profunde, care sunt adesea
adevrata cauza a unei probleme, pot fi aduse la suprafa printr-o ascultare
atent. De obicei se vorbete despre manifestrile problemei nu despre cauzele ei.
Controlul
Dumneavoastr trebuie s fii cel care direcioneaz cursul discuiei, dar acest lucru treb
fcut n mod discret : Am putea vorbi acum despre...? Esenial este planul interviu
(checklist-ul).
97
Opiniile personale
Ferii-v s v exprimai propriile opinii (dac ele nu v sunt solicitate n mod expres) sau
s v implicai ntr-o disput personal. Pentru a v demonstra capacitatea de a fi raional,
expunei-v argumentele ntr-o form impersonal, cum ar fi:
Ce ai rspunde la argumentul c?
Pe de alt parte s-ar putea spune c
Luarea de notie
Luai notie n timpul interviului, dar explicai candidatului de ce le luai i punei accent
pe faptul c ele nu sunt strnse ca nite probe mpotriva lui.
Notiele nu trebuie luate pe furi ci la vedere, dar nu n aa fel nct ceea ce scriei s
poat fi vzut. nsemnai din cnd n cnd cte un cuvnt cheie legat de planul
dumneavoastr de interviu, n msura n care l urmai. Notie mai complete pot fi scrise
imediat dup interviu.
Fii atent la maniera i la momentul n care luai notie. Informaiile foarte personale sau
negative nu trebuie notate imediat i, desigur, nu cu o figur ncruntat, scuturnd uor
din cap. Ateptai pn cnd discuia a trecut la o alt tem i atunci scriei notia
respectiv.
98
NCHEIERE
99
nvat din cri, ci solicit exerciiu practic. Dup fiecare interviu pe care l realizai,
ncercai s privii critic rezultatele obinute i propria activitate. Cutai modaliti de
mbuntire i punei-le n practic cu ocazia urmtorului interviu. n acest fel v vei
perfeciona n mod permanent i vei deveni ncreztor n capacitatea dumneavoastr de a
desfura orice interviu.
Pentru evitarea greelilor de selecie ce pot aprea, este recomandabil ca interviul s
fie fcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie s
cunoasc foarte bine cerinele postului i criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care
candidai vor merge mai departe pe traseul de selecie fixat. Acest filtru de decizie
intermediar se folosete, de regul, n cazul unor posturi de mare complexitate sau de
conducere, dar i n cazul n care numrul candidailor este foarte mare. n oricare dintre
situaii, procedurile folosite trebuie s fie uniforme, egale i nediscriminatorii, pentru toi
participanii.
Dup interviu trebuie s se elaboreze, de ctre specialistul care a condus interviul, o
fi de evaluare, n care s se aprecieze experiena candidatului, calitile acestuia privind
modul de desfurare a dialogului, coninutul rspunsurilor date, deschiderea spiritual,
motivaiile sale etc.; pentru sistematizarea concluziilor, fia de evaluare poate s cuprind
urmtoarele capitole:
100
101
Decizia final
Candidaii care au fost reinui, dup fazele de interviu i de teste, vor fi prezentai
conductorului ierarhic al comportamentului, sau verigii de producie, unde se afl postul
vacant, n scopul unei discuii-interviu; la aceast ntlnire pot participa i alte persoane
propuse de eful ierarhic respectiv.
Dup aceast discuie-interviu a efului de compartiment, cu respectivii candidai, are loc
o confruntare a opiniilor conductorului cu cele exprimate de specialitii n domeniul
resurselor umane, care au fcut selecia candidailor pn la aceast faz; decizia final
pentru angajarea unui candidat este luat ns de responsabilul ierarhic al postului vacant.
Dup decizia de ncadrare a unui candidat, va trebui s se ncheie cu acesta un
contract de munc.
Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse cele zece etape pentru
recrutarea i selecia candidailor; depinde de specificul postului vacant i de mrimea
ntreprinderii. La multe ntreprinderi ns (i mai ales la unitile mici i mijlocii) selecia
candidailor se face n cinci etape, astfel:
a) etapa I-a:
b) etapa a II-a:
c) etapa a III-a:
d) etapa a IV-a:
e) etapa a V-a:
102
Rezumat:
Este deci important ca intervievatorul s participe la interviu fiind bine pregtit,
cunoscnd toate datele despre post i candidat, avnd clar n minte procedura de desfurare
a interviului i felul n care acesta trebuie s decurg. Candidatul trebuie informat i anunat
att de paii desfurrii interviului, ct i de urmtorii pai ai procesului de selecie i
lmurite orice alte neclariti pe care acesta le ridic.
Concepte cheie:
Interviu de selecie;
Interviu n grup;
Interviu de grup;
Interviu n serie;
ntrebri de verificare:
1. Este interviul fa n fa un mijloc de selecie ?
2. Care este rolul interviului de selecie ?
3. Enumerai problemele ce pot apare n timpul interviului de selecie ?
4. Cum pot fi mbuntite interviurile de selecie ?
5. Care este diferena ntre interviurile structurate i cele nestructurate ?
6. Ce reprezint tehnica de chestionare ?
7. Cnd se recomand organizarea interviului de grup pentru selecia candidailor ?
8. Care sunt paii finali ai unui interviu de selecie ?
103
Cursul 7.
Primirea i integrarea personalului nou angajat
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Cunoaterea rolului perioadei de inducie a noului angajat;
2. Parcurgerea etapelor procesului de integrare;
3. Cunoaterea metodelor de integrare;
4. Folosirea instrumentelor de integrare a noului angajat;
5. Identificarea rolului mentorului sau tutorelui n perioada de integrare.
O dat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la ntocmirea
formalitilor de angajare a persoanei selectate.
Angajarea se va face respectnd legislaia n vigoare; de regul, aceasta
Angajarea
Primirea la
nivel de
ntreprindere
cunoaterea
organizaiei
prin
efectuarea
unei
vizite
propriu-zise,
104
Primirea la
nivel de
atelier
Procesul de
acomodare
Integrarea
psiho-socioprofesional
Implicaii
psihologice
ale integrrii
Factorii
determinani
105
Factorii
favorizani /
nefavorizani
Integrare
profesional
Scop
integrare
profesional
Obiective
integrare
profesional
106
Reuita
integrrii
Etapele
integrrii
Necesitatea
integrrii
107
Integrarea
direct pe post
ndrumarea
direct
Descoperirea
organizaiei
Presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin
toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ
i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful
compartimentului de personal.
ncredinarea
unei misiuni
108
Avantaj
integrare
direct
Finalizare
proces
integrare
Feed-back-ul
integrrii
Cerine
integrare
propriu-zis
Sistem de
instrumente
de integrare
lista de telefoane;
fiecruia;
109
110
111
Exemplu:
1. SCOP: Prezenta procedur are drept scop stabilirea regulilor dup care se realizeaz integrarea
noilor angajai n cadrul companiei ABC.
2. DOMENIU: Resurse Umane
3. DOCUMENTE DE REFERIN:
3.1 Documente asociate:
SR EN ISO 9001:2008 Cerinele Sistemelor de Management al Calitii
SR EN 1SO 14001:2005 Sisteme de Management de Mediu. Cerine cu ghid de
utilizare.
SR EN ISO 9000:2006 Principii de baza i vocabular
Manualul Sistemului de Management Integrat.
3.2 Documente conexe:
Diagrama de proces
4. DEFINITII SI ABREVIERI:
4.1. Definiii:
Sunt valabile definiiile din SR EN ISO 9000:2006, completate cu capitolul Definiii i
Abrevieri din Manualul Sistemului de Management Integrat.
4.2. Abrevieri:
P = planific,
D = efectueaz,
C = verific,
A = acioneaz,
Rap. = raporteaz
DG = Director General
An = Angajat
RI = Regulament Intern
112
5. ACTIUNI SI DECIZII :
Documente/date Aciuni i decizii
de intrare
Lista
scurt
1. Prezentarea noului angajat
candidai
Ofert angajare
Documente/date
Responsabiliti
de ieire
P
D
C
A
CIM
DD
IRU
Contract
de
AR
AR
adaptare
profesional
2. Insuirea documentelor de baza Documente la nivel DD An
ale firmei
de firma nsuite
RI
Proceduri
generale
Proceduri
lucru
de
Obiective
de
dezvoltare
ale
departamentului
Fisa
materiale
instruire,
evaluare
perioada
prob
Formular
evaluare
perioada
prob
post,
de
dup
de
de
dup
de
Documente la nivel DD An
de
departament
nsuite
Formular
de
evaluare
dup
perioada de prob
DD DG
5. Pregtirea i training-ul
Diplome,
certificate, procese
verbale de instruire
DD
Fia de post
DD DG
DR
6. Evaluarea activitii
angajatului dup cele trei luni
de la angajare
6. DESCRIERE I RESPONSABILITI:
6.1. Prezentarea noului angajat n toate departamentele firmei.
6.1.1. Noul angajat este prezentat n prima zi de activitate n toate departamentele firmei de ctre
Directorul sau Coordonatorul departamentului n care s-a fcut angajarea. I se va prezenta fiecare
persoan n parte din firm, specificndu-se numele i prenumele, funcia, date de contact i un
scurt sumar al activitii persoanei respective.
6.1.2. DD informeaz prin e-mail toi angajaii firmei despre numele i prenumele noului angajat,
funcia acestuia i cteva cuvinte de bun venit n firm.
6.2. nsuirea documentelor de baz ale firmei
6.2.1. DD i prezint noului angajat urmtoarele documente ale firmei: Misiunea firmei i
Valorile organizaiei, Organigrama firmei, RI-ul, Notele Interne care privesc reglementri de
ordin organizatoric, reguli de comportament aplicabile tuturor angajailor firmei, Documentele de
Management al Performanelor.
113
6.2.2. Noul angajat i nsuete elementele de baz ale documentelor prezentate n termen de o
sptmn de la angajarea lui. Pe parcursului acestei sptmni DD discut i definete toate
neclaritile pe care noul angajat le ridic cu privire la documentele firmei.
6.2.3. Noul angajat viziteaz toate departamentele firmei pe parcursul celei de-a doua sptmni i
va urmri activitatea fiecrui departament timp de dou ore pentru a se familiariza cu detaliile
specifice activitilor. n cazul n care noul angajat are funcie de conducere el/ ea va avea discuii
cu Directorul General al companiei i cu fiecare DD, n vederea stabilirii modalitilor de lucru cu
managementul firmei.
6.3. nsuirea documentelor de baz ale departamentului n care lucreaz noul angajat.
6.3.1. DD i prezint noului angajat urmtoarele documente: Procedurile operaionale n baza
crora funcioneaz departamentul, Fia Postului, cu referire la criteriile de evaluare ale activitii
i recompensele i sanciunile aferente.
6.3.2. Noul angajat discut, i nsuete i face propuneri referitoare la documentele care i-au fost
prezentate.
6.3.3. Noul angajat semneaz toate documentele dup ce acestea au fost clarificate i asumate.
6.4. Stabilirea obiectivelor noului candidat pentru urmtoarele trei luni de activitate.
6.4.1. DD i prezint noului angajat obiectivele departamentului i rolul lui n cadrul
departamentului i al companiei. DD stabilete mpreun cu noul angajat obiectivele lui pentru
urmtoarele trei luni (Formular Evaluare dup perioada de prob). Dac noul angajat are funcie
de conducere, Directorul General i prezint i discut cu noul angajat starea prezent a companiei,
obiectivele generale ale companiei, politica companiei i strategiile de realizare a obiectivelor.
6.4.2. DD discut n edina de departament, rolul i responsabilitile fiecrui angajat al
departamentului n condiiile noului angajat n departament. Se clarific toate nelmuririle legate
de distribuia responsabilitilor n departament i obiectivele fiecrui angajat al departamentului.
Dac noul angajat are funcie de conducere, atunci se discut n edina de bord responsabilitile
noului angajat i obiectivele generale ale fiecrui DD. Se prezint, de asemenea, obiectivele noului
angajat pentru urmtoarele 3 luni n edina de bord a firmei.
6.5. Pregtirea i training-ul noului angajat n domeniul specific de activitate i n aderarea
lui la misiunea i valorile organizaiei.
6.5.1. Noul angajat parcurge pe perioada primelor trei luni de la angajare un program sistematic de
nvare a cunotinelor i formare / dezvoltare a aptitudinilor necesare pentru realizarea
performant a responsabilitilor i sarcinilor aferente.
114
6.5.2. DD asigur asistena i coaching-ul noului angajat pe tot parcursul celor trei luni i
stabilete date intermediare de control al rezultatelor angajatului. DD i ofer feedback permanent
angajatului referitor la rezultatele obinute, la modul n care sarcinile au fost realizate, la
modalitatea de relaionare cu ceilali angajai ai companiei i cu clienii.
6.5.3. Cnd noul angajat are funcie de conducere, acesta are ntlniri formale lunare cu fiecare
dintre membrii bordului companiei n vederea punerii de acord asupra modalitii de lucru,
aspectelor organizatorice i de raportare a activitii, planurilor de activitate pentru urmtoarea
lun.
6.5.4. Noul angajat particip la toate evenimentele organizate de companie (ntlniri formale/
informale) n vederea integrrii lui n modul de funcionare al companiei ct i n vederea aderrii
i ataamentului la valorilor i obiectivele organizaiei.
6.5.5. Noul angajat este invitat s participe la edinele sptmnale sau lunare ale celorlalte
departamente, n care va avea roluri bine definite.
6.6. Evaluarea activitii angajatului dup cele trei luni de la angajare
6.6.1. DD realizeaz evaluarea angajatului pe dou domenii diferite: evaluarea realizrii
obiectivelor stabilite cu trei luni n urm i evaluarea integrrii angajatului n organizaie.
6.6.2. Evaluarea obiectivelor se face prin prisma obiectivelor financiare, de relaionare cu clienii
interni i externi ai companiei, de dezvoltare a angajailor din subordine (pentru funcii
manageriale) i de respectare a procedurilor organizaiei. Are loc sub forma unui interviu de
evaluare n care att DD ct i angajatul i prezint datele i informaiile concrete despre cele trei
luni de activitate.
6.6.3. Evaluarea integrrii angajatului n companie are loc de asemenea n cadrul interviului de
evaluare i vizeaz nivelul motivaional al angajatului, modalitatea de relaionare cu ceilali
angajai ai departamentului / organizaiei, aderarea la valorile firmei.
6.6.4. DD stabilete mpreun cu angajatul noile obiective i planul de activiti, ct i planul de
dezvoltare al angajatului pentru urmtoarele 6 luni sau pn la etapa de evaluare a performanelor
care are loc n cadrul ntregii firme.
7. NREGISTRRI:
-
Regulament Intern
Fia postului
115
Rezumat:
Perioada de integrare a unui salariat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n
acest interval de timp se organizeaz, de ctre specialitii compartimentului de resurse umane,
ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare, avnd ca scop
verificarea modului n care s-a integrat acesta n activitatea unitii. Aceste ntlniri au un rol
deosebit la unitile care practic perioada de prob sau de ncercare n activitatea noului
salariat ncadrat, deoarece trebuie s stabileasc n ce msur s-a integrat n problematica locului
de munc i a organizaiei i dac se definitiveaz sau nu ncadrarea sa.
Concepte cheie:
Inducia;
Integrarea psihosocioprofesional;
ntrebri de verificare:
1. Ce condiioneaz integrarea noilor angajai ntr-o organizaie ?
2. Cum se realizeaz familiarizarea noilor angajai cu politicile organizaionale ?
3. Care este durata perioadei de integrare ?
4. Care este rolul tutorelui sau al mentorului n procesul de integrare?
5. Prezentai care sunt instrumentele de integrare folosite ?
116
Cursul 8.
Evaluarea recrutrii, seleciei i integrrii noului angajat
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Estimarea costurilor legate de procesele de recrutare i selecie;
2. Calculul indicatorilor de eficien pentru recrutare;
3. Cunoaterea fazelor legate de intrarea n organizaie a noilor angajai;
4. Calculul coeficientului de costuri specifice noului angajat;
5. Cunoaterea factorilor care determin eficiena recrutrii i seleciei;
6. Testarea fidelitii i validitii seleciei;
7. Testarea fidelitii folosind metoda test-retest;
8. Cunoaterea importanei predictorilor testelor de selecie.
8.1. Evaluarea recrutrii i seleciei personalului
La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important
Finalizare
procese recrutare evaluarea eforturilor fcute i eficienei procesului. n acest sens se analizeaz
i selecie
o serie de aspecte exprimate sub forma unor indicatori (Rotaru, Prodan, 1998).
Numrul de
candidai
Calitatea
candidailor
Rata seleciei
Trebuie s fie ct mai mare, pentru a-i putea selecta pe cei mai potrivii
posturilor vacante, n concordan cu standardele stabilite.
Este, de asemenea, important. Este necesar s se analizeze n ce
msur candidaii sunt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante.
Procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de candidai (rata
seleciei) se calculeaz dup formula:
Ra = nr. angajai/nr. solicitani x 100
Rata seleciei se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de recrutare i selecie, pentru
c pe aceast cale se obine o aproximare a mrimii necesare a numrului iniial de candidai. Se
poate calcula numrul de angajai pe surse de recrutare, precum i raportul dintre producia sursei
i eficiena sursei.
Variaz n funcie de poziia posturilor. O analiz a raportului
Costul pe un
candidat angajat costuri/beneficii ofer informaii utile pentru evaluarea procesului i surselor
de recrutare a personalului.
117
Indicatori
eficien
recrutare
oferte/acceptri,
raportului
interviuri/oferte
sau
raportului
Ali indicatori
eficien
recrutare
obinute
ulterior
referitor
la
performanele
angajailor,
118
Exemplu:
Evaluarea procesului de recrutare i selecie
n studiul de caz prezentat, se urmrete selecia i recrutarea de personal n vederea
ocuprii posturilor de director financiar, manager recrutare i casier.
Aciunea de recrutare a constat n cutarea, localizarea, identificarea i atragerea
potenialilor candidai, de unde au fost alei candidaii capabili. Pentru ca procesul de recrutare
s fie eficient, trebuie atras un numr suficient de mare de candidai competitivi, pentru a-i putea
identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.
Pentru posturile n discuie, n urma anunurilor s-au primit la sediul companiei 8 CV-uri
i scrisori de intenie pentru postul de director financiar, 14 CV-uri i scrisori de intenie pentru
postul de manager recrutare i 76 CV-uri i scrisori de intenie pentru postul de casier.
Din momentul n care activitile de recrutare desfurate de organizaie au reuit s
atrag suficieni candidai adecvai, activitile de selecie care au urmat au avut drept scop s-i
identifice pe candidaii cei mai potrivii pentru posturile ce trebuiau ocupate. Obiectivul major al
seleciei personalului a fost potrivirea optim a oamenilor pe posturile de munc astfel nct
randamentul lor s fie maxim att din punct de vedere personal, ct i organizaional.
Procesul de selecie a nceput cu trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor. n urma
trierii s-a ntocmit o list restrns a candidailor care au fost invitai la interviu. n urma
preseleciei astfel efectuate au fost alei 4 candidai pentru postul de director financiar, 7
candidai pentru postul de manager recrutare i 10 candidai pentru postul de casier. Toi cei
selectai s-au prezentat la interviuri.
Dup analiza rezultatelor obinute la chestionare s-au selectat candidaii cu punctajele
cele mai mari. Pentru postul de director financiar s-au selectat 2 candidai, pentru postul de
manager recrutare s-au selectat 2 candidai i pentru postul de casier s-au selectat 3 candidai.
Aceti 7 candidai selectai n urma interviurilor au fost chemai la etapa urmtoare a
proceselor de recrutare i anume studiul de caz pentru candidaii pentru posturile de director
financiar i de manager recrutare i proba practic pentru candidaii pentru postul de casier.
Analiznd rezultatele obinute, s-au selectat viitorii ocupani ai posturilor n discuie. Pentru
acetia s-a elaborat o ofert atractiv. Toi candidaii au acceptat oferta i au fost angajai pe
posturile pentru care au concurat.
Candidaii au avut mai nti o perioad de prob de trei luni, la sfritul creia au fost
evaluai din mai multe puncte de vedere i anume: satisfacia n de munc, integrarea n
119
organizaie, statutul la noul loc de munc, intenii de prsire a locului de munc, performana i
rezultatele la noul loc de munc.
Toi angajaii s-au integrat bine n organizaie i au avut performane bune la locul de
munc. Pentru ca, dup perioada de prob, s poat fi evaluate performanele i rezultatele noilor
angajai, s-a procedat astfel: directorului financiar i managerului de recrutare li s-au stabilit
iniial nite obiective de atins i la sfritul perioadei de prob a fost evaluat modul n care
acetia au atins obiectivele i n ce msur au reuit s fac acest lucru. Directorul financiar a
fost evaluat de ctre directorul general al firmei, managerul echipei de recrutare de ctre
directorul de resurse umane. La casier s-a urmrit toat activitatea din perioada de prob,
analizndu-se capacitatea de atenie i concentrare, corectitudinea ncasrilor, corectitudinea
nregistrrii datelor i emiterii chitanelor, amabilitatea n comunicarea cu clienii i rapiditatea
n operare. De asemenea, s-a urmrit i modul n care a rezolvat situaiile dificile aprute pe
parcursul celor trei luni de prob.
Toi candidaii au depit cu bine perioada de prob i s-au integrat foarte bine n
departamentele din care fac parte. Pentru a se verifica acest lucru, au fost numii trei angajai ai
departamentului de recrutare (cte unul pentru fiecare nou angajat) pentru a discuta cu colegii cu
care angajaii cei noi au lucrat. Colegii acestora au fost rugai s i evalueze din punct de vedere
seriozitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a gestiona timpul (n aa fel nct s poat
respecta termenele limit), capacitate de lucru n condiii de stres i spirit de echip. Evalurile
pentru toi cei trei noi angajai au fost foarte bune.
Din toate aceste informaii, se poate concluziona c sistemul de recrutare i selecie a fost
bun, iar metodele i tehnicile de recrutare au fost alese corect. S-a atins astfel obiectivul major al
seleciei personalului: potrivirea optim a oamenilor pe posturile de munc astfel nct
randamentul lor s fie maxim att din punct de vedere personal, ct i organizaional. Procesul
de recrutare i selecie a fost eficientizat prin mbuntirea modului n care se elaboreaz
chestionarele, analiznd fiele de post i caracteristicile necesare viitorilor angajai. Procesul de
recrutare i selecie este mai eficient dac se pleac de la o analiz complet i corect a
posturilor (respectiv calitilor necesare viitorilor angajai pe posturile respective). Mai mult
dect att, s-au introdus n procesul de selecie i probele practice, care nu au mai fost folosite
pn acum n procesele de selecie din compania analizat. Acestea au ajutat la o mai bun
cunoatere a candidailor i la o alegere corect a candidatului cel mai potrivit pentru post.
120
2. Alte cheltuieli
Costurile de
intrare
Pentru:
-
Faza de
informare (A)
121
100%
Costurile non-eficienei
noului angajat
Faza C
Faza B
Faza A
Timpul
(zile,luni)
Figura 4. Evoluia eficienei activitii unui nou salariat n perioada de integrare (Sursa: R. Danzier.
Le Bilan social, Outil dinformation et de gestion, Dunod, 1983)
n mod normal costurile non-eficienei trebuie suportate de ctre noul angajat prin
diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun
ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale. Exist astfel o politic salarial de cretere
cu 15%-25% a salariului de baz dup parcurgerea perioadei de integrare i evaluarea angajatului.
Pentru a caracteriza proporiile dintre costurile de integrare i cele de
Coeficient al
costurilor noului selecie i ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat
salariat
Kns, astfel:
122
Kns =
Factorii care
determin
eficiena
recrutrii
Calcul costuri /
indicatori
Cheltuieli
financiare
123
Costul de
angajare
Pentru a lua o decizie privind promovarea din interior sau angajarea din
exterior trebuie cunoscut costul relativ pentru fiecare surs n parte. De aceea
este util de urmrit i analizat costul de angajare (CA). Acest cost se aplic
indiferent de sursele de recrutare interne sau externe.
Costuri surs
recrutare
(salariile
beneficiile
personalului
de
conducere
din
124
Exemplu:
Costul sursei de recrutare CSR = (CR + TA + BR) unde CR reprezint cost
reclame, anunuri mass-media , anunuri pe internet, TA- taxa pltit ageniei de recrutare i
plasare de personal, BR bonusurile pe care le primesc angajaii n momentul recomandrii
unui viitor angajat A- total angajri.
Poziia vizat
CR
TA
BR
CSR
50
50 euro
20
20 euro
Lead Tester
0 euro
Tester
20
100
30 euro
Marketing
Manager
Asistent
Vnzri
Sursele de recrutare folosite sunt anunurile pe internet pentru trei din cele patru poziii
deschise (Marketing Manager, Asistent Vnzri i Tester), anunurile n presa scris au fost
folosite numai pentru recrutarea postului de Marketing Manager iar pentru ocuparea poziie de
Lead Tester compania a promovat intern.
Aa cum reiese din tabelul de mai sus CR are valoarea cea mai mare pentru poziia de
Marketing Manager, deoarece s-au utilizat dou surse de recrutare extern: anunul pe internet
(20 euro) + anunul din mass media (30 euro), nregistreaz aceeai valoare pentru postul
Tester i Asistent Vnzri i are valoare nul n cazul poziiei de Lead Tester.
Datorit faptului c n momentul de fa nu se apeleaz la serviciile ageniilor de
recrutare i plasare de personal, valoarea variabilele TA este nul. Bonusul pe care l
primete un angajat datorit faptului ca a recomandat un alt viitor angajat, este de 50 de euro i
se aplic numai n cazul poziiei de Tester deoarece doi din cei patru Testri angajai au fost
recomandai.
n ceea ce privesc termenele care afecteaz recrutarea, exista trei
Indicatori
generai de
elemente temporale de luat n considerare, i anume: timpul de rspuns (TR),
termene recrutare
timpul de completare (TC) i timpul de start sau de ncepere (TS).
125
Exemplu:
Timpul de rspuns (TR) este perioada de timp ct dureaz nscrierea candidailor i
prezentarea lor conducerii pentru interviu. El poate fi ilustrat astfel :TR = data prezentrii
primului candidat pentru interviu data primirii cererii de angajare.
Poziia vizat
TR (Timpul de
candidat la interviu
de angajare
rspuns)
25 aprilie
13 aprilie
12 zile
Asistent Vnzri
28 iunie
19 iunie
9 zile
Lead Tester
25 iunie
18 iunie
7 zile
Tester
19 septembrie
13 septembrie
6 zile
Marketing
Manager
Aa cum reiese din tabelul de mai sus, timpul de rspuns este cel mai mare n cazul poziiei
de Marketing Manager i descrete astfel nct cel mai mic timp este n cazul poziiei de Tester (6
zile). Timpul mediu de rspuns = suma zilelor de rspuns / numrul total al angajrilor = (12 + 9 +
7 + 6)/ 4 poziii = 34/4 = 8/ 9 zile
Timpul de completare (TC) msoar numrul total de zile ntre emiterea cererii de
angajare aprobate de conducerea societii i data la care un candidat accept oferta de munc: TC
= data cnd cererea este primit data la care oferta este acceptat.
Poziia vizat
TC (Timpul de
este primit
este acceptat
completare)
13 aprilie
24 mai
49 zile
Asistent Vnzri
19 iunie
16 iulie
27 zile
Lead Tester
18 iunie
20 iulie
32 zile
Tester
13 septembrie
24 septembrie
11 zile
Marketing
Manager
Timpul mediu de completare = (49 zile + 27 zile + 32 zile + 11 zile) / 4 poziii = 30 zile.
Aa cum reiese din tabel i din calculul timpului mediu de completare, timpul necesar
pentru poziia de Marketing Manager depete media cu 19 zile iar timpul necesar pentru poziia
de Tester este sub medie cu 19 zile.
126
Timpul de start sau de ncepere (TS) arat numrul suplimentar de zile ntre nceputul
muncii noului angajat n carul societii i acceptarea anterioar a ofertei , TS = data de primire a
cererii data de ncepere a muncii.
Poziia vizat
Data de primire a
Data de ncepere a
cererii
muncii
ncepere)
Marketing Manager
13 aprilie
14 iunie
62 zile
Asistent Vnzri
19 iunie
01 august
42 zile
Lead Tester
18 iunie
27 iulie
39 zile
Tester
13 septembrie
01 octombrie
17 zile
Timpul mediu de start sau de ncepere = (62 zile + 42 zile + 39 zile + 17 zile) / 4 poziii =
40 zile. Ca i n cazul timpului de completare, media timpului de staionare / ncepere este
aproximativ egal cu timpul necesar pentru recrutarea pe poziia de Asistent Vnzri i Lead
Tester, iar timpul necesar pentru poziiile de Marketing Manager i Tester reprezint cele dou
extreme.
Costul intervievrii (CI) = (TP + TM) /I, unde I - numrul de intervievai, TP timpul
personalului alocat intervievrii, TM- timpul managementului alocat intervievrii.
Poziia vizat
TP (timpul
TM (timpul
I (numrul de
CI (costul
personalului
managementului
intervievai)
intervievrii)
alocat
alocat
intervievrii)
intervievrii)
Marketing Manager
180
90
90 minute
Asistent Vnzri
180
90
90 minute
Lead Tester
180
60 minute
Tester
315
45 minute
Analiznd tabelul de mai sus, observm c cel mai ridicat cost de intervievare este necesar
pentru poziiile de Marketing Manager i Asistent Vnzri, datorit faptului c pentru aceste dou
poziii sunt necesare dou interviuri. Pentru poziia de Marketing Manager, primul interviu a
durat 60 de minute i a avut loc cu Managerul Departamentului de Resurse Umane i Managerul
Departamentului de Suport Operaional (activitatea de marketing a fost ncadrat anterior n acest
departament), iar cel de-al doilea interviu a fost un interviu telefonic cu Directorul de Marketing
care i desfoar activitatea la Londra i a durat aproximativ 45 de minute. Pentru recrutarea
unui Asistent Vnzri, trei candidai au susinut un interviu de aproximativ 60 de minute cu
Managerul Departamentului de Resurse Umane i Managerul Departamentului de Suport
127
Operaional (n cadrul acestui departament va fii ncadrat poziia) i ali doi candidai au susinut
un interviu telefonic de aproximativ 45 de minute cu Directorul de Vnzri pe Spania i America
Latina. Pentru ocuparea poziiilor de Tester i Lead Tester, s-au susinut doar cte un interviu de
aproximativ 60 de minute cu Managerul Departamentului de Resurse Umane i Managerul
Departamentului de Control i Calitate, departament n care urmeaz s fie ncadrate cele dou
poziii. Am considerat TP timpul alocat de ctre Managerul de Resurse Umane i Managerii de
departamente n care vor fi ncadrai noii angajai, iar TM timpul alocat intervievrii de ctre
managementul superior localizat la Londra.
Costul de angajare (CA) = Costul intervievrii (CI) + Costul sursei de angajare
(CSR) / Total angajri A
Poziia
CI (Costul
A (Total
CA (Costul
intervievrii)
angajare)
angajri)
de angajare)
Marketing Manager
90
50
140
Asistent Vnzri
90
20
110
Lead Tester
60
60
Tester
45
30
19
Aa cum demonstreaz i datele din tabel, costul de angajare sunt direct proporionale att
cu costurile de intervievare ct i cu costurile sursei de angajare.
Pentru angajarea unui Marketing Manager, compania are cel mai mare cost de angajare
urmat apoi de postul de Asistent Vnzri; aa cum se observ cele dou poziii au acelai cost de
intervievare (se susin dou interviuri n ambele cazuri), dar difer costul sursei de recrutare, care
este mai mare n cazul postului de Marketing Manager deoarece s-a apelat la dou surse de
recrutare.
Costul de angajare pentru poziia de Lead Tester se reduce cu mai mult de 60% fa de
postul de Marketing Manager, datorit faptului c implic un cost al sursei de recrutare nul ca
urmare a anunului intern i un cost de intervievare mai mic deoarece se susine un singur interviu.
Reprezint rata de rspuns n urma anunului unui post vacant (RR)
Rata de rspuns
(RR)
indic cte rspunsuri se primesc pentru postul anunat, de exemplu RR=
numrul candidaturilor depuse / numrul posturilor scoase la concurs 138/ 4 =
35.
Rata de angajare
(RA)
128
nostru) sau a unui set de observaii. n mod normal, dac se utilizeaz acelai
instrument de msur i se fac determinri n timp succesiv i de fiecare dat se
ajunge la acelai rezultat se poate spune c s-a obinut o fidelitate mare (peste
0,70). Metodele de testare a fideliti sunt cunoscute dar nu se aplic iar pentru
moment se ncearc proiectarea metodei denumite:
Presupune testarea unui lot de angajai ntr-un moment i reluarea
testrii cu acelai test pe acelai lot de angajai ntr-un alt moment. Corelaia
dintre cele dou seturi de date care se va obine va determina coeficientul de
fidelitate care va putea ajuta la analiza activitii n ansamblu.
Reprezint gradul n care un test msoar ceea ce i propune s msoare
Validitatea
Valoare
predictiv
Predictorul
129
Exemplu:
130
Din dorina de asimilare a unui proces complet i din dorina de control a erorilor,
compania produce totul intern i nu externalizeaz nimic, iar n acest context dispune de un
personal integrat cu o viziune complet a procesului din care face parte. Exist posibiliti de
promovare interne, deoarece candidaii sunt mai bine cunoscui iar procesul de integrare este
mai rapid i mai eficient, iar aceste posibiliti de promovare determin o mai bun motivaie a
angajailor, o reducere a migraiei forei de munc i conduce spre o performan determinat de
satisfacia n munc. De exemplu, pentru ocuparea postului de Lead Tester, s-a dat un anun de
recrutare intern i s-a promovat ulterior unul dintre Testeri cu cele mai bune rezultate.
Costul sursei de recrutare este ncadrat ntr-o limit eficient deoarece, pentru moment se
dau anunuri doar pe internet i intern i doar pentru posturile manageriale deosebit de
importante se folosete ca i surs de recrutare mass-media. Pentru moment nu s-a apelat la
serviciile ageniilor specializate n recrutare i plasare de personal.
Deoarece procesul de recrutare i selecie este bine structurat, timpul pe care l petrec
managerii pentru a susine interviuri de angajare este de o or sau de patruzeci i cinci de minute
pentru fiecare candidat, excepie fcnd posturile manageriale ct i cele de asistent vnzri
(aceste dou categorii de posturi presupun dou interviuri, deoarece Top Managementul i
Directorii de Vnzri nu i desfoar activitatea n Romnia) iar candidaii intervievai pentru
un post sunt n numr de doi sau de trei. Din acest motiv costul intervievrii i implicit costul
angajrii sunt ncadrate n limite rezonabile.
Un alt punct forte al procesului de recrutare i selecie este i valoarea indicatorului Rata
succesului (RS), conform cruia din apte noi angajai s-a prelungit contractul de munc pe
perioad nedeterminat la ase dintre ei. La evaluarea care a avut loc dup trei luni ase angajai
dintre cei apte au obinut rezultate extraordinare iar al aptelea a solicitat ncheierea
contractului de munc dup o perioad de aproximativ dou luni.
Exemplu:
131
Timpul de completare i cel de start i ncepere este foarte mare (excepie fcnd postul
de Tester). De exemplu, pentru postul de Marketing Manager timpul de completare este de 49 de
zile iar cel de start i ncepere este de 62 zile, iar n cazul postului de Asistent Vnzri avem un
timp de completare de 27 de zile i unul de start i ncepere de 42 zile. Chiar i n cazul postului
de Lead Tester pentru care s-a recrutat intern, timpul de completare este de 32 zile iar cel de start
i ncepere de 39 zile. Eficiena procesului va scdea proporional cu creterea acestor timpi.
Lipsa unui personal specializat n susinerea interviurilor aprofundate i suprasolicitarea
personalului existent ar putea s scad n timp eficiena procesului de recrutare i selecie. Din
aceeai cauz testele i probele practice pe care trebuie s le susin candidaii nu surprind foarte
bine abilitile, deprinderile i aptitudinile candidailor ci se axeaz ntr-o mare parte pe
cunotine.
n ciuda faptului c se observ o preocupare continu pentru standardizarea periodic a
fielor de post, ghidurilor de interviu, iniiativelor de recrutare etc. aceste sunt nc incomplete,
i de multe ori tratate succint.
Compania nu ofer n cadrul interviurilor prea multe detalii despre domeniul de activitate
i despre particularitile job-ului. Din aceast lips de transparen unii candidai pot constata,
dup ce au fost angajai, c nu sunt potrivii pentru job, c nu este ceea ce-i doresc sau ceea ce
se ateptau. Personalul este uneori demotivat din dificultatea de promovare deoarece pentru
anumite posturi se apeleaz la recrutarea extern deoarece nu se consider c angajaii existeni
sunt suficient de pregtii pentru anumite posturi, sau devin frustrai din cauza perioadei de timp
destul de mare dintre momentul n care au fost acceptai pentru un anumit post i data la care
ncep efectiv lucrul n noua poziie.
Este evident lipsa unei strategii foarte clare i lipsa unei comunicri coerente a
obiectivelor, tendinelor i valorilor companiei, iar schimbrile dese genereaz stri de confuzie
i nesiguran n rndul angajailor.
Rezumat:
Ca toate activitile de resurse umane, i procesul de recrutare trebuie evaluat, fapt ce l
va ajuta pe specialistul n resurse umane s anticipeze timpul i bugetul necesar pentru
urmtoarea campanie de recrutare, s identifice metodele,sursele de recrutare care genereaz cel
mai mare numr de candidai, bine pregtii, i s evalueze performanele personalului care se
ocup de recrutare.
132
Concepte cheie:
Rat selecie;
Coeficient costuri salariat nou;
Cheltuieli financiare;
Cheltuieli resurse de timp;
Costuri surse de recrutare;
Timpul de rspuns;
Rat rspuns;
Rat angajare;
Rat de succes;
Fidelitate instrument;
Validitate proces;
Test-retest;
Predictor.
ntrebri de verificare:
1. Care sunt cheltuielile incluse n bugetul de selecie ?
2. Definii coeficientul costurilor integrrii noului angajat ?
3. Cum definim rata seleciei ?
4. Enumerai indicatorii eficienei procesului de recrutare i ai procesului de selecie ?
5. Care sunt costurile de intrare pentru un nou angajat ?
6. Care sunt fazele care genereaz cheltuieli de intrare pentru un salariat nou ?
7. De cte tipuri sunt cheltuielile cu angajarea unei persoane ?
8. Care sunt indicatorii de eficien generai de termene n cazul procesului de recrutare?
9. Cum definim rata de succes pentru procesul de recrutare ?
10. Ce reprezint validitatea ?
11. Din ce rezult valoarea predictiv a testelor folosite n selecia candidailor ?
133
Cursul 9.
Analiza postului abordare procesual
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Identificarea distinciei ntre analiza muncii i cea a postului;
2. Cunoaterea componenei descrierii postului i specificaiei postului;
3. Realizarea diferenelor ntre activiti atribuii - sarcini i responsabiliti - ndatoriri;
4. Realizarea unui proces de analiza muncii fiind prezentate etapele derulrii acestui
proces;
5. Identificarea potenialelor obiective pentru analiza postului;
9.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ?
Fia de post
instrument
birocratic?
Obiecii
existen fi
de post
134
Rezultate
analiza
postului
Analiza
activitii
Clasificarea
ocupaiilor din
Romnia
135
Abordarea
behaviorista
Chestionar
analiza
postului
136
Analiza muncii
137
ntr-o accepiune mai recent, analiza muncii este un proces prin care se
Abordarea
comportamental ncearc structurarea unei teorii comportamentale solicitat de o anumit
activitate profesional (un anumit loc de munc). Desigur, aceast activitate nu
este una simpl, ea i are logica ei, se efectueaz dup reguli bine determinate
i nu pe baza unui interviu superficial al deintorului postului de munc i a
ctorva persoane care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de
munc respectiv. Aceast definiie include performana ateptat (proprietile
activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor
organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena,
deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate.
Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt
condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii. Astfel apar trei
elemente fundamentale:
(1) Obiectivele de ndeplinit, n condiii determinate,
Elemente
fundamentale
Caracteristici
post
Elaborare fie
post
138
practic,
referirile
se
vor
face
numai
la
descrierea
Exemplu:
O sarcin pentru un inspector resurse umane este:
Completeaz carnetul de munc dup efectuarea modificrilor salariale
Aceasta este una din sarcinile obinuite inspectorului de resurse umane. O particularitate
a activitii postului de inspector resurse umane este:
Utilizeaz pixul, tampila, markerul
Ierarhizarea
sarcinilor de
munc
Ierarhizare a
componentelor
muncii
139
Responsabilitate/ndatorire
2.
Sarcin
Activitate
Aciuni/Elemente
Exemplu:
Un contabil, printre alte ndatoriri o are i pe aceea de:
Contarea cheltuielilor efectuate de companie
Fiecare ndatorire/responsabilitate presupune ndeplinirea unui set de sarcini sau obiective
specifice. Una dintre sarcini poate fi n cazul nostru:
Deplasarea la recepie pentru a ridica facturile lunare
Grup de
activiti
Exemplu:
Un exemplu de activitate legat de ridicarea facturilor, poate fi:
Ridicarea corespondenei de la furnizori
Dar, la rndul ei o activitate este compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de
aciuni sau de elemente. Astfel, contabilul va efectua o suit de aciuni ca:
140
141
Planificarea RU;
Instruire i dezvoltare;
Managementul cunotinelor;
Managementul calitii;
Analiza
postului
ncadrare
temporar
142
Necesitatea
derulrii
analizei
postului
Cine efectueaz
Cei implicai n realizarea analizei postului sunt, n general, managerul
analiza
firmei, titularul postului i superiorul acestuia.
postului ?
Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte
Obiectiv
bine structurat, i n acelai timp trebuie s nu se fac economie n ceea ce
analiza
privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect l
postului
constituie cunoaterea real a activitilor, atribuiilor, responsabilitilor
fiecrui post.
n cazul n care analiza postului este realizat chiar de titularul postului,
se recomand acordarea unei vize de ctre superiorul su ierarhic, ns nu o
viz formal, ci una bazat pe verificarea celor cuprinse n analiza postului. n
acest caz exist riscul ca ocupantul postului s-i amplifice atribuiile i
responsabilitile, ns avem ansa s vedem care sunt diferenele ntre
percepia ocupantului postului i cel care realizeaz supervizarea, eful
ierarhic.
9.5. Tehnici de realizare a analizei postului
Chestionare
Avantajele
utilizrii
chestionarelor
143
Dezavantajele
utilizrii
chestionarelor
Informaiile
obinute n
urma aplicrii
chestionarelor
Denumirea postului;
Denumirea postului superiorului direct;
Denumirea posturilor supervizate;
O descriere sumar (una, dou fraze) a obiectivului general al postului
n cadrul organizaiei;
Lista principalelor sarcini i responsabiliti.
Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate,
echipamentele folosite, frecvena cu care sunt ndeplinite sarcinile.
Observarea
direct
Interviurile
Descrierea
postului
144
Rezumat:
Dup cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizat de
majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. n acelai timp, scopul sau scopurile
urmrite prin analiza postului determin modalitatea n care se desfoar aceasta.
Concepte cheie:
Fia de post;
Descrierile postului;
Specificaiile postului;
Analiza muncii;
Analiza posturilor;
145
ntrebri de verificare:
1. Definii analiza postului.
2. Ce reprezint o ndatorire, dar o responsabilitate ?
3. Enumerai tehnicile specifice derulrii analizei postului.
4. Prezentai avantajele i dezavantajele utilizrii chestionarelor de analiza postului.
5.Cine efectueaz analiza postului ?
6. Cine elaboreaz fiele de post ?
146
Cursul 10.
Structura recomandat a fiei postului. Modaliti de elaborare fie de
post
Obiectivele cursului:
Coninutul cursului ofer informaii necesare pentru:
1. Cunoaterea structurii recomandate pentru fia de post;
2. nsuirea tehnicilor de formulare pentru atribuii-sarcini i responsabiliti-ndatoriri;
3. Identificarea competenelor generale i cele specifice pentru diverse posturi;
4. nsuirea metodologiei de elaborare a descrierilor de post i a specificaiilor acestora.
Denumirea
postului de
munc
Poziia n
COR
Aceast poziie apare sub forma unui numr de identificare fiind util n
adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate
care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel
guvernamental. (De exemplu: analist resurse umane-342306, referent resurse
umane-342304, specialist resurse umane-241216).
Obiectivele
principale ale
postului de
munc
147
Integrarea
postului de
munc n
structura
organizatoric
Exemplu:
Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor
respective. De exemplu, cantitatea minim de produse de realizat, standardele de calitate,
utilizarea eficient a resurselor etc.
Definiie:Responsabiliti
Cu alte cuvinte responsabilitile de munc ce vor fi nregistrate reprezint un grup de
activiti, sarcini prescrise i aciuni care se cer efectuate de ctre angajat pentru a rspunde
obiectivului postului de munc respectiv. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor
de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i
sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de
munc).
148
Exemplu:
Modalitatea operativ de redactare este: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ---->
Aciuni/Elemente. De exemplu: un economist specializat n urmrirea creditelor are ca
responsabilitate/ sarcina de pregtire a listei de creditor, urmat de activitatea de cutare a
acestora cu aciunile de identificare n dosarele bncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a
adresei, telefonului etc. Urmtoarea sarcin poate fi aceea de contactare a clienilor ru platnici
etc.
Formularea
unei sarcini,
activiti
Exemplu:
Un exemplu de formulare este dat n Figura 5.
Verb prin care este
definit aciunea de
reparare PC
Subiectul aciunii
Scopul aciunii
Informaii adiionale
Deconecteaz
PC
de la priz
ca s poat ncepe
repararea
cu ajutorul
aparaturii din dotare
149
Pentru a veni n ajutorul specialitilor care elaboreaz de fie de post au fost alctuite liste
cu verbele care au o utilizare mai frecvent (Cole, 1997) (Tabelul 5).
Tabelul 5. Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)
Manager
Funcionar
Planific
Dirijeaz
Decide
Implementeaz
Realizeaz
Asigur
Menine
Stabilete
Analizeaz
Analizeaz
Propune
Interpreteaz
Consiliaz
Apreciaz
Recomand
Elaboreaz
Verific
Pune la dispoziie
Efectueaz
Furnizeaz
ine evidena
nainteaz
Prezint
Exemplu:
Iat cteva formulri:
Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului.
Director de marketing bancar: Analizeaz serviciile i produsele bancare i face
propuneri.
Casier: Efectueaz monetarul la sfritul zilei de lucru.
Competenele
postului de
munc
Definiie: Competene
Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol
instrumental n oferirea rezultatelor dorite.
150
Definiie: Competen
n general, noiunea de competen este familiar mai mult specialitilor n instruire, cei
n sarcina crora cade formarea lor i celor care se intereseaz de calificri i de evaluarea
acestora sau personalului implicat n recrutarea forei de munc. O definiie a noiunii de
competen deseori ntlnit este aceea a lui de Montmollin (1967): Ansambluri stabile de
cunotine i de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raionament, care
pot fi puse n practic fr un nou proces de nvare. Kurz i Bartram (2002), definesc
competenele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate n
vederea obinerii unor rezultate. Competenele se formeaz printr-un anumit proces de instruire.
Cum descriem
competenele?
Competenele
sunt finalizate
Competenele
sunt nvate
Competenele
sunt organizate
Competena
este abstract i
ipotetic
complexe.
Competenele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt
manifestrile sau conduitele.
Elemente ale
competenelor
151
Competene
specifice
Dinamica
competenelor
152
Asigur
legturile i comunicarea
pentru a promova imaginea i interesele
organizaiei.
153
Dimensiunea
specific
postului
Exemplu:
n cazul unui responsabil de taxe i impozite, se va preciza: urmrete ncasarea taxelor i
impozitelor, n valoare de 25 miliarde lei.
Responsabiliti
principale
Exemplu:
Structura formulrii unei responsabiliti este de tipul:
VERB
OBIECT
REZULTAT
Pregtete, monitorizeaz
bugetul anual
pentru a asigura atingerea
i controleaz
al departamentului
obiectivelor stabilite.
Pentru a formula responsabilitile posturilor, este necesar folosirea
Formularea
responsabilitilor unor verbe relevante i adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se
face distincie ntre posturile manageriale, posturile de specialitate i posturile
de execuie, dup cum urmeaz:
Exemplu:
Utilizarea verbelor relevante, adecvate categoriilor de posturi:
POSTURI
POSTURI
POSTURI
MANAGERIALE
DE SPECIALITATE
DE EXECUIE
planific
analizeaz
opereaz
direcioneaz
propune
prezint
stabilete
elaboreaz
raporteaz
implementeaz
evalueaz
ntreine
asigur
recomand
urmrete
154
Organigrama
Omolog 1
Omolog 2
TITULAR
(titlul
(titlul
POST
postului)
postului)
Subordona
Subordonat
(titlul
(titlul
postului)
postului)
Specificarea
postului
155
Descrierile posturilor
Management
Funcionari
Muncitori
Analiza
strategic a
postului
156
Exemplu:
Informaii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:
157
Exemplu:
Informaii din specificaiile unui post de contabil:
Exemplu:
A doua categorie de informaii poate fi dedus din prima, nu i invers. Astfel, dac postul
presupune sarcini referitoare la ntocmirea de situaii financiare, este de presupus c titularului
postului i sunt necesare cunotine din domeniul economic i financiar; n schimb, dac tot ceea
ce se tie despre postul respectiv este faptul c se cer astfel de cunotine, este dificil de neles
care sunt sarcinile specifice acelui post.
De reinut:
Fia postului
Informaiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele,
sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postului.
Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa
postul respectiv formeaz specificarea postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena,
calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru
postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezint portretul angajatului ideal
pentru un anumit post.
Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma
analizei postului sunt prezentate ntr-un format standard, denumit fia postului, care
cuprinde att descrierea postului, ct i specificarea postului.
158
Specificaia
postului
Exemplu:
n continuare v prezentm un formular pentru ntocmirea specificaiei postului.
Fia postului servete mai multor scopuri:
De reinut:
Ce informaii conine fia postului
- List de control -
Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului
acestuia n cadrul organizaiei
Autonomia postului i autoritatea acordat
Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice,
siguran i protecie, stres) i a programului de lucru
Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome,
licene, certificate; calitile de care are nevoie ocupantul postului
159
Rezumat:
Unii angajai pot considera c prin definirea exact a activitii, fia postului limiteaz
folosirea creativitii n munc. Fixai un numr rezonabil de cerine ale postului i nu ezitai s
ncurajai iniiativa angajailor.
Concepte cheie:
ntrebri de verificare:
1. Care sunt elementele obligatorii ntlnite n fiele de post ?
2. Enumerai cinci verbe utilizate n structura unei fie de post, pentru posturile manageriale.
3. Ce reprezint organigrama ?
4. Ce reprezint Clasificarea Ocupaiilor din Romnia ?
5. Care este diferena ntre o competen general i o competen special ?
6. Ce presupune noua abordare a conceptului de analiz a postului ?
160
Bibliografie
Adkin, Elaine, Jones, Gordon i Leighton, Patricia. (1999). Resurse umane: ghid propus de The
Economist Books. Bucureti: Editura Nemira.
Aguilar-Morales J.E,(2007). Procedimiento general para realizar el reclutamiento y seleccin de
personal, Mexic Asociaia de Psihologie Oaxaquea A.C.
Albrecht, Marzann, H. (2001). International HRM. Managing Diversity in the Workplace. Londra:
Blackweel Business.
Allport, G. (1991). Structura i dezvoltarea personalitii. Bucureti: Editura Didactic i
Psihologic.
Armostrong, M. (2004). Managementul resurselor umane - manual de practic. Bucureti: Editura
Codecs.
Armstrong, Michael. (2006). A handbook of personnel management practice London: Kogan Page.
Arthur Diane. (2005). Recruiting, Interviewing, Selecting & Orienting New Employees. New York:
Editura Amacom.
Attwood, Margaret i Dimmock, Stuart. (1996). Personnel Management (ediia a III-a). Londra:
Editura McMillan.
Bban, Adriana. (2002). Metodologia cercetrii calitative. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitar
Clujan.
Beardwell, Ian i Holden, Len. (2000). Human Resource Management Textbook: Contemporary
Approach. Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Billsberry Jon. (2008). Experiencing recruitment and selection. United Kingdom: Editura John
Wiley & Sons.
Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura Polirom.
Bolton, Trevor. (1997). Human resource management. An introduction. Londra:
Blackweel
Business.
Bonciu Ctlina. (2006). Introducere n managementul resurselor umane. Bucureti: Editura
Credis.
Brnduoiu Ctlina Nicoleta. (2012). Recrutarea i Selecia Angajailor. Bucureti: Editura ASE.
Cmpeanu Sonia E., Osoian L.,(2004). Managementul resurselor Umane, Recrutarea, Selecia i
Dezvoltarea Profesionala, Cluj-Napoca, Presa Universitar Clujean.
Cole Gerald A. (2006) Managementul Personalului. Bucureti: Editura Codecs.
Cole, G.A. (1993). Management Theory and Practice, 4th Edition. London: DP Publication Ltd.
Chelcea, S. (2003). Cum s redactm o lucrare de doctorat, un articol tiinific n domeniul
tiinelor socio-umane. Bucureti: Editura Comunicare.ro.
161
162
Lefter, Viorel et. all.(1999). Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste.
Bucureti: Editura Economic.
Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i
Pedagogic R.A., Bucureti.
Leplat, J., Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF.
Leopold, John. (2002). Human Resources in Organisations. Harlow: Financial Times Prentice
Hall.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti.
Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane. Ediia a treia. Bucureti: Editura
Economic.
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura Economic,
Bucureti.
McCormick, E.J., Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. London: G. Allen & Unwin.
McCormick, E.J., Janneret, P.M., Mecham P.R. (1989). Technical Manual for the Position
Analysis Questionnaire (PAQ) (2nd ed.). West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation.
Moldovan-Scholz M,( 2000). Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic.
Montmollin, M. de (1967). Les systmes Homme - Machines, introduction a lergonomie. Paris:
PUF.
Mucchielli, Alex. (2002). Dicionar al metodelor calitative n tinele umane i sociale. Iai:
Editura Polirom.
Nicolescu,
Economica.
Omer I. (2003.) Psihologia muncii, Bucureti, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Osoian Codrua, Petelean A.(2002). Managementul Resurselor Umane. Cluj Napoca, Editura
Dacia.
Neveanu, P.P. (1976, 1977). Curs universitar de psihologie general. Bucureti: Editura
Universitatea Bucureti, vol. 1,2.
Nicolescu, Ovidiu i Verboncu Ion. (1997).
Economic.
Novac, C. (2003). Analiza posturilor, evaluarea performanelor i remunerare - curs. Bucureti:
Editura Comunicare.ro.
Ombredane, A., Faverge, J.-M. (1955). Lanalyse du travail, facteur deconomie humaine et de
productivite. Paris : P.U.F.
Oprescu, V. (1991). Aptitudini i atitudini. Bucureti: Editura tiinific.
Overton Rodney.(2007). Managing human resources. United States: Editura Martin Books.
163
Pall, Emil. (2006). Selection interviewing. Skill and Competency Based Interviewing Handbook
(lucrare nepublicat).
Pilbeam, Stephen i Corbridge, Marjorie. (2002). People Resourcing. HRM in Practice. (ediia a IIa). Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Price, Alan. (2000). An active learning approch. Principles of human resource management.
Londra: Blackweel Business.
Pnioar Georgeta; Ion Ovidiu Pnioar. (2007). Managementul Resurselor Umane. Bucureti:
Editura Polirom.
Pinioar, Georgeta i Pinioar, Ion-Ovidiu. (2004). Managementul resurselor umane: ghid
practice. Iai: Polirom.
Pu Viorica Aura. (2006). Comunicare i resurse umane. Iasi: Edituta Polirom.
Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului . Msurarea i interpretarea diferenelor
individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.
Pitariu, H. (2006). Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale.
Bucureti: Editura All.
Pitariu, D. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului.
Bucureti: Casa de Editur Irecson.
Pollit David. (2007). Recruitment. United Kingdom:Ed.Emerald Group Publishing
Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicionar de psihologie. Editura Albatros. Bucureti.
Robertson, Ivan i Cooper, Cary. (2001). Personnel psychology and human resource management.
A reader for students and practitioners. New York: Editura John Wiley
and Sons.
Rotaru, Anton i Prodan, Adriana. (1998). Managementul resurselor umane. Iai: Editura
Sedcom Libris.
Reynolds Douglas; Weiner John. (2009). Online recruiting and selection.
United Kingdom:
164
://www.advice-hr.ro/piata-de-executive-search-din-romania.htm
http://www.advice-hr.ro/executive-search-sau-recrutare.htm
://www.advice-hr.ro/how-to-hire-a-headhunter.htm
://www.advice-hr.ro/moda-head-hunting-ului-se-extinde-de-la-multinationale-la-firmeleromanesti.htm
://online.onetcenter.org/
.cnfpa.ro
://www.zf.ro/un_head_hunter_poate_castiga_40_000_euro_din_recrutarea_unui_manager_de_top.
htm
://www.zf.ro/managerii_de_hr_trebuie_sa_gandeasca_in_termeni_de_rezultate.htm
://www.zf.ro/managerii_de_hr__responsabili_de_fericirea_angajatilor.htm
://www.zf.ro/candidatii_neseriosi_intra_pe_lista_neagra_a_firmelor_de_recrutare.htm
.hr-club.ro
www.jobs.entertainmentengineering.com
www.thejobbored.com
www.hroassociation.org
www.rrhhdigital.com
www.rrhhmagazine.com
www.onrec.com
www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html
http://ebooks.unibuc.ro
www.hr-romania.ro
www.capital.ro
www.humanresources.ro
www.trafic.ro
www.money.ro
165
Companie
de
prestigiu,
plin
ascensiune,
specializat
domeniul
166
167
3 - destul de important
2- importan medie
4 - foarte important
Adugai eventual alte valori care vi se par importante i care lipsesc din enumerare.
VALORI PERSONALE
CALIFICATIV
168
Formulare Autoevaluare
DEZVOLTAREA POTENIAL A CARIEREI
1. Care considerai c este sarcina dvs. prioritar pentru urmtorul an n 1. Care sunt aspiraiile dvs. legate de carier ? Specificai aciunile care v-ar
activitatea profesional ?
....
....
2. Exist constrngeri sau probleme care v afecteaz n mod negativ 2. Care ar fi activitile pe care le-ai putea desfura, ca alternative la cea
prezent, nu neaprat n cadrul aceluiai departament ?
performana profesional ?
3. Care considerai c sunt principalele dvs. puncte slabe n activitatea 3. Considerai c postul actual v solicit pe deplin nivelul de calificare ?
profesional ?
4. Care ar fi posibilitile dvs. de mbuntire a nivelului profesional ? 4. Ce alte informaii considerai c sunt relevante, despre activitatea dvs.
Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea dvs. la buna desfurare a
evoluiei firmei ?
Semntura :
Managementul personalului
Data :
profesional ?
.
Semntura :
Data :
169
Nume/prenume:_______________________________________
Vrsta:____________ Data______________________________
Pregtire_____________________________________________
Postul ocupat _________________________________________
Facei un bilan al ultimilor ani ai carierei dvs. Revedei motivele care v-au determinat s
acceptai anumite responsabiliti, s luai o decizie privitoare la carier, sau s v
schimbai locul de munc (dac a fost cazul). Stabilii criteriile care v par acum
importante pentru viitorul carierei dvs. La fiecare criteriu, ncercuii cifra care corespunde
cel mai bine importanei pe care i-o acordai.
Dac v-ai schimbat prerea n ceea ce privete anumite criterii, evaluai-le n funcie de
punctul dvs. de vedere actual. Efectiv, chiar dac anumite criterii se refer la experiena
trecutului, noi inem s ne dm seama de atitudinea dvs. din prezent privind o nou carier.
Nu putei s nu avei dreptate n evaluarea pe care o facei asupra diverselor criterii. Este
suficient s fii onest cu dvs. niv.
Ce importan acordai fiecreia dintre declaraiile urmtoare ?
puin important
1. A m orienta n domeniile tehnice sau
foarte important
funcionale particulare
2. A avea posibilitatea de a supraveghea,
influena, dirija i controla persoanele
de pe toate nivelurile
3. A duce acelai fel de via fr a fi
supus reglementrilor unei ntreprinderi
Managementul personalului
170
Managementul personalului
171
Managementul personalului
172
provocri de nfruntat
32. Muncesc mai ales n calitate de
antreprenor
33. Prefer s-mi dau demisia dect s fiu
promovat ntr-un post care s nu-mi
releve competenele
34. Vreau s ajung la funcii care s-mi
permit s aplic cunotinele, s dirijez
angajaii
35. Nu vreau s m simt limitat de o
ntreprindere sau de lumea afacerilor n
general
36. Prefer s lucrez pentru o ntreprindere
care ofer stabilitatea postului (o slujb
pe via)
37. Vreau s obin un post n care a putea
servi o cauz
38. in s fiu asociat cu ntreprinderea mea
i funciile ei
39. Am inut ntotdeauna s-mi pun
competenele n aplicare n diferite
sectoare de activitate
40. Am vrut ntotdeauna s demarez i s
pun n funciune propria ntreprindere
41. Prefer s lucrez pentru o ntreprindere
care s nu-mi cear s schimb locul de
reziden
Managementul personalului
173
Ancorele carierei
Autoevaluare
nscriei rspunsurile sub fiecare dintre titlurile din tablou. Facei totalul pe fiecare coloan i-l
mprii la numrul elementelor din coloan pentru a obine media.
T.F.
AUT.
SEC.1
1___
2___
3___
9___
10___ 11___
17__
18___ 19__
ID
NT.
4___
5___
6___
7___
8___
12___
13___
20___
21___
22___
23___ 24___
28__
29___
30___
31___ 32___
37__
38___
39___ 40___
SEC.2
36___
41___
TOTAL ____
____ ____
mprii la 5
MEDIA ____
_____
Managementul personalului
____
____
_____
____
____
____
____
____
_____
____
____
____
____
174
1.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Managementul personalului
175
2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
C. Cum vei msura progresul nregistrat pentru atingerea obiectivelor? Fii ct se poate de
precis n ceea ce privete rezultatele cantitative i datele-limit.
1.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Managementul personalului
176
10 9
bazez pe cunotinele pe
de nvat.
care le am deja.
pn mi se spune s fac
bun.
altfel.
important la o vedet ca i la
i inutil i ridicol.
un debutant.
n cursul primelor 30 de zile.
interesat de nvare, ci
important dect
doar de productivitate.
productivitatea.
Punerea unor ntrebri denot o
A spune c vreau s nv
A spune c vreau s nv
demonstreaz nesiguran.
o rezolv i nu m deranjeaz.
convine.
Managementul personalului
177
Dac recunosc c am
greeli.
sunt capabil.
Nume/prenume
TOTAL:
Data completrii
Managementul personalului
178
Denumirea postului .
2.
Localizare (adresa):
3.
Funcional:
Geografic: Localitatea:
Central:
Semicentral:
Periferie:..
Nivel ierarhic:
Subordonat fa de:
Numrul i funcia subordonailor:..
4.
5. Caracterizare personal:
Vrst
Sex ..
Experien profesional:.
Cunotine PC: .
7. Cerine opionale:
Alte cerine:.
..
8. Deplasri: Frecvena:
Condiii asigurate: ..
Managementul personalului
179
9. Perioada de prob:
Durata: ...
Salariu net:
Minim
Maxim..
Comision .
Alte avantaje:..
Posibiliti de promovare:.
Program de lucru:
Forma de angajare: .
Alte avantaje: .
Concediu anual:
Posibiliti de promovare: .
Program de lucru:
Forma de angajare:
Concediere:
Promovare:.
Extindere:..
Demisie:
Specialitate:
Personalitate:.
Limbi strine:..
Recomandri:..
Managementul personalului
180
Tel.:
Data naterii:
Naionalitatea:
Situaia familial:
Copiii (vrsta):
Profesia:
Situaia militar:
Pregtire profesional
Diplome obinute
Studii
Data
Pregtire complementar
Urmai n prezent o form de nvmnt..., care?
Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem nevoie de
informaii detaliate
Strategii i experien profesional
Datele
funciei
avute de dvs.
Limbi strine vorbite curent
Perspective profesionale
Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s le
ndeplinii.
Managementul personalului
181
Diverse
Care sunt preocuprile dvs. majore n afara activitii profesionale?
Cum ai intrat n relaie cu firma X?
Avei prini, rude sau relaii la firma X?
Locul de munc pe care-l dorii:
Acceptai deplasri (durata i frecvena)?
Remuneraie lunar brut actual:
i cea solicitat:
Alte precizri:
Data ntocmirii
Managementul personalului
Semntura,
182
.
2. Ce domenii de activitate prezint dificulti pentru dvs. ?
..
3. Cum ai ajuns la vechiul post ?
..
4. Salariul?
- actual net (sau ultimul salariu net ).
- motivant net
5. Care este motivul pentru care v-ai prezentat la acest interviu ?
...
6. Ce ateptai de la acest post ?
..
7. n ce msur se poate conta pe dvs.(ore suplimentare, loialitate) ?
.
8. Care credei c sunt principalele dvs. caliti ?
Managementul personalului
183
.
10. De ce credei c suntei mai potrivit pentru aceasta slujb dect un alt candidat ?
...
.
12. Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n activitatea dvs. de pn acum ?
.
13. Care sunt activitile preferate n timpul liber ?
NUME .
PRENUME .
DATA ..
Managementul personalului
184
Managementul personalului
185
Divizia / departamentul
care solicit
Managementul personalului
Denumirea
postului vacant
Numrul de
posturi vacante
Situaia posturilor
Post nou
nfiinat /
promovare
Alte situaii
Data la care
este necesar
angajarea
Data
solicitrii
postului
186
187
Da
Nu
Dac DA, indicai tipul de echipament i frecvena utilizrii acestuia (rar / ocazional / frecvent):
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
9. Cunotine/Studii - Indicai care credei c sunt studiile necesare titularului postului dvs.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Indicai studiile pe care le aveai n momentul angajrii pe acest post.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Managementul personalului
188
1 3 ani
3 5 ani
1-6 luni
5 10 ani
6 luni 1 an
Peste 10 ani
Managementul personalului
189
Revizuirea supervizorului
Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitatea ntreprins pentru ndeplinirea
acestora?
Da
Nu
Dac nu, menionai omisiunile fcute i facei adugirile pe care le considerai necesare.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Managementul personalului
190
Fia de observaie
Data: .........................
Managementul personalului
191
Observarea: ...................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
Ora ncheierii observrii: ............................ Examinator: ..........................................................
Managementul personalului
192
Plan de aciune:
Pregtii o niruire logic a ntrebrilor, pentru a-l ajuta pe intervievat si pun n ordine gndurile cu privire la post;
Dup ce ai reuit s creai o atmosfer destins, rugai-l pe candidat s
v povesteasc, pur i simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi mai
degajat i vei obine mult mai multe informaii;
Asigurai-v c titularul postului nu v ofer doar formulri vagi, dar nici
descrieri n care s supraliciteze activitatea postului su;
Obinei declaraii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii i
la nivelul de supervizare asigurat de superiorul su direct.
Managementul personalului
193
Managementul personalului
194
Managementul personalului
195
Lucruri majore
Comportamentul obligatoriu
Importana
Media frecvenei
performanelor
7.5
7.5
10
Marketing
1. Folosind registrele cu taxe pentru proprieti se
identific o list a proprietarilor care ar dori s
vnd
2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili
o list cu programri
3. Realizarea unor locaii preliminare i a unor
tipuri de evaluri de case a cror valoare s fie
folosit ca prospect
4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca
afacerea cu clienii i a obine o list
5. A rspunde la telefon i completarea unor
chestionare de ctre potenialii cumprtori sau
vnztori pentru a stabili legturi cu clienii
6. Continuarea cu telefoane ctre poteniali
cumprtori pentru a pune pe picioare legturi cu
clienii
Managementul personalului
196
potenialii cumprtori
10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienilor
contact direct i pentru a putea s se nscrie
automat pe lista firmei (Multiple Listing Service)
11. Subscrie descrierile de proprietate ctre MLS,
ziare locale, alte persoane de contact i
coordonatorilor care se ocup de vizitarea caselor
cu scopul de a atrage cumprtorii
12. Face publicitate la proprieti n media local
n scopul de a atrage cumprtorii
13. Pune afie De vnzare n curile din faa
proprietii n scopul de a atrage poteniali
cumprtori
14. Concepe i distribuie brouri i fluturai pentru
proprietile care sunt de vnzare cu scopul de a
atrage cumprtori
16. Livreaz ofertele primite de la poteniali
cumprtori i consult vnztorul cu privire la
acceptarea sau respingerea ofertei
25
7,5
197
Comportamente/Diferenierea sarcinilor
mbuntirea performanelor slabe
Comportament
profesional /
Declaraia
sarcinilor
13
Incident critic
Contactele cu poteniali clieni realizate la diferite ocazii publice sunt
nregistrate i puse ntr-un fiet pentru viitor. Intervievatul meu a spus c se
simte frustrat cnd clienii poteniali devin iritai atunci cnd intr n contact cu
ei, spunnd c nu doresc s fie deranjai. La astfel de contacte cei deranjai
doreau s tie de ce sunt hruii. Intervievatul meu i-a meninut o atitudine
demn i a explicat c el i agenia sa erau cei mai buni din zon i c, de cnd
a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost
o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit s fac o invitaie la
mas pentru a-i dovedi regretul i a-i cere scuze. Clientul a acceptat invitaia
i dou luni mai trziu clientul i-a schimbat pe neateptate poziia.
Intervievatul meu a fost luat n considerare. Vnztorul a fost impresionat de
perseverena i profesionalismul lui.
O list a contractelor conine toate lucrurile care sunt n cas i nu sunt de
vnzare, care vor fi luate de vnztor. Dup ce o ofert a fost acceptat i
contractul a fost redactat n forma final, vnztorul ncearc s ia un
candelabru din sufragerie, spunnd c a dorit s-l treac n contract. Vnztorul
era dispus s violeze contractul dac nu ar fi putut s ia candelabrul.
Cumprtorul a rmas nenduplecat deoarece candelabrul era o parte integrant
a casei. Intervievatul meu s-a ntlnit cu vnztorul, cumprtorul i cu agentul
cumprtorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil s
determine toate prile, inclusiv agentul, s ajung la un compromis.
Vnztorul a sczut preul cu 100 USD, cumprtorul i-a ridicat oferta cu 75
USD, i fiecare agent a renunat la 50 USD pentru a acoperi costul nlocuirii
candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenilor,
explicnd diferite opiuni i soluii ce pot fi utilizate n situaii similare.
Publicitatea pentru o cas disponibil a fost omis de la publicarea ntr-un ziar
local pentru c intervievatul meu a uitat de data limit pentru nregistrare.
Vnztorul a fost revoltat. Intervievatul meu a fcut brouri speciale i, cu
ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit n vecintate. n loc de 2-3 semne
Managementul personalului
198
15
18
Managementul personalului
199
200
Secia: Vnzri
Departamentul: Vnzri
vnzri
Codul postului:
Centru de pli:
Loc: Bucureti
Principala responsabilitate
Principala responsabilitate a inspectorului de
vnzri pentru conturi speciale este de a
dezvolta relaii de afaceri pe termen lung cu
supermagazinele, asigurnd o cretere
profitabil, n conformitate cu standardele
Obiective-cheie
1. Realizarea bugetului de vnzri.
2. Toate supermagazinele s semneze contracte clare (termene comerciale, livrri, standarde de
merchandising, activitate promoional, etc.) n conformitate cu politica companiei.
3. Aplicarea i respectarea politicilor de credit ale companiei.
Responsabiliti - cheie
Vnzri
1. S negocieze catalogul ntregii game de produse, utiliznd termenii comerciali definii (ex.:
rabaturi, pli);
2. S promoveze vnzarea produsului, lund in consideraie specificul fiecrui client;
3. S monitorizeze rezultatul vnzrilor i s ia msuri corective acolo unde este cazul.
Distribuie
Stocuri optime;
Momentul potrivit;
Comunicare adecvat.
Managementul personalului
201
Standardele de merchandising;
Elaborarea de planograme.
Bunuri
Stocare adecvat.
Activiti promoionale
Clieni
Volumul vnzrilor;
Imagine
Managementul personalului
202
Echipa
S fie un membru i un conductor de echip n acelai timp;
S angajeze, pregteasc, s motiveze i s menin oamenii implicai n vnzri (marchandiseri,
reprezentani de vnzri) n echip;
S coordoneze membrii echipei astfel nct s obin maximum de performan;
S se asigure c toi angajaii din subordinea lui/ei i ndeplinesc responsabilitile n maniera
convenit i, n caz contrar, s ia msurile disciplinare stabilite de conducere;
S se asigure c toi subalternii lui/ei sunt instruii corespunztor pentru a-i ndeplini
responsabilitile.
Controlul costurilor
Receptivitate
Noi debuee;
Activitatea concurenei.
Conducerea
S conduc echipa prin propriul exemplu ntr-o manier care pune bazele moralei i creeaz un
puternic spirit de echip intr-o atmosfer de respect mutual.
Managementul personalului
203
Subordonat al:
Aptitudini necesare:
Responsabiliti:
Managementul personalului
204
Studii superioare;
Limba englez;
Operare PC;
Experien n domeniu;
Carnet auto.
5. OBIECTIVE
-
6. RESPONSABILITI
Responsabiliti specifice:
-
Managementul personalului
205
Responsabiliti generale:
-
s raporteze directorului general orice situaie sau fapt care privete firma i
s propun soluii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale
firmei;
Managementul personalului
206
7. INSTRUIRE
-
8. EVALUAREA REZULTATELOR
-
Managementul personalului
207
Anexa R.
Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri
1. Criterii de selecie
Criteriile de selecie, avute n vedere, n recrutarea, selecia i evaluarea candidailor pentru
aceast poziie sunt cele menionate n anunul publicat n Romnia Liber, precum i a
informaiilor puse la dispoziie de DIRECTORUL DE VNZRI.
studii superioare;
208
Siguran/stabilitate este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii n
politica organizaiilor de la garantarea siguranei locului de munc la anticiparea siguranei
procesului de recrutare de personal. Schimbarea l face pe individ s vad c lucrul cel mai bun
pe care l poate atepta de la organizaie este oportunitatea de a nva i de a ctiga experien.
Baza siguranei i stabilitii trebuie s nceteze s fie dependena de o organizaie i s devin
dependena de propriile fore. Sigurana de sine i managementul propriei persoane devin
Managementul personalului
209
Autonomie/independen este cea care permite celor ancorai o mai mare accesibilitate.
Ancora autonomiei este n acord cu majoritatea politicilor organizaionale. Determinant este
ncrederea n sine i acest model poate va deveni dominant pentru deintorii carierelor din
viitor. Schein a remarcat n urma cercetrilor c, pe msur ce mbtrnesc, autonomia
oamenilor are tendina s se mreasc, ducnd de la fantezii ca nceperea propriilor afaceri,
ocuparea unei poziii de consultant, gsire unui loc de munc part-time, ceea ce nseamn
reducerea dependenei de o organizaie.
Competena tehnico-funcional are la baz importana tot mai mare a tiinei n activitatea
uman. n acelai timp tiina i cunotinele devin repede demodate ntr-o lume n schimbare.
Lumea va avea tot timpul nevoie de meseriai i experi. Domeniile fiind n continu schimbare,
devine din ce n ce mai important dobndirea permanent de cunotine ntr-o lume din ce n ce
mai puin dispus s suporte costurile acestui proces. Se constat o tendin de accelerare a
procesului de ndeprtare a angajailor vechi i nlocuirea lor cu persoane mai tinere i mai la
curent cu actualitatea.
Competena de management general este foarte atractiv din cauza recompenselor mari
presupuse n posturile de conducere de vrf. ns pentru supravieuirea ntr-un mediu politic de
nivel nalt trebuie o motivaie foarte puternic. Nevoia de management general va crete i va fi
mpins spre nivelurile mai joase ale ierarhiei. Pe msur ce munca devine mai complex din
punct de vedere tehnic va cere coordonare mai mare i integrare la nivelurile cele mai joase.
Statutul de manager este n continu schimbare i va fi definit mai mult prin numrul de
deprinderi dect prin poziia n ierarhie. Managementul va nceta s fie un rol sau o poziie i va
deveni mai mult obinuirea cu un proces care se va desfura n toate categoriile de roluri i
poziii.
Creativitatea i spiritul ntreprinztor atrag tot mai muli oameni care doresc s-i nceap
propriile afaceri. Factorii favorizani sunt nevoia crescut de noi produse i servicii care deriv
din tehnica informaiei, mobilitatea crescut care permite unui ntreprinztor s mearg n orice
Managementul personalului
210
parte a lumii unde i poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac parte din aceast
categorie vor da de lucru pentru cei care au alte ancore.
Servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei este o ancor care atrage din ce n ce mai
muli oameni. Muli tineri, dar i oameni de vrst mijlocie resimt nevoia nu numai a unui nivel
constant al venitului, ci i cea de a face ceva important. Lumea devine din ce n ce mai
contient de probleme cum ar fi mediul, diferena imens dintre rile dezvoltate i cele srace,
disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social. Apar organizaii i
oameni dispui s-i asume ameliorarea acestor probleme.
inteligen medie
100-110
110-120
120-140
peste 140
inteligen de excepie
(Trebuie inut cont de faptul c orice rezultat la un test de inteligen indic, n funcie de testul
utilizat, potenialul intelectual sau, uneori, gradul de cunotine generale. Aceste informaii nu
indic ntr-un mod fr echivoc eficiena individului n situaii concrete de via, care depinde i de
ali factori de personalitate).
8. Test Ce stil de rezolvare a problemelor avei - Testul ne ajut s descoperim care este modul
candidatului de a rezolva problemele care apar i cum s-i mbunteasc aceast strategie.
9. Testare profesional, compus din testul creat de DIRECTORUL DE VNZRI, i dou
teste specifice celor care lucreaz n vnzri: identific cunotinele acumulate prin cursurile de
vnzri precum i cele de Customer Care;
Managementul personalului
211
Nr. crt.
Reprezentani
1.
Nr. persoane
Nr. persoane
selectate
neprezentate la interviu
16
vnzri
1. LISTA SCURT A CANDIDAILOR SELECTAI
Nr. crt.
Nume / Prenume
1.
2.
3.
4.
5.
1.
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 89; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Managementul personalului
212
Teste de specialitate: posed cunotine specifice domeniului vnzrilor, avnd mai puine
cunotine n domeniul comunicrii, i n special al comunicrii active, att de des utilizat n
domeniul vnzrilor;
Trsturi de personalitate:
Puternic extravert, orientat masiv spre receptare i implicare n social i n grup. Receptiv i
atent la ceea ce se ntmpl n jurul su.
Uneori dominant i autoritar, tie s se impun n faa altora. Prefer relaiile de putere pe care
le stpnete bine i tie cum s speculeze n favoarea sa orice element de superioritate.
O bun capacitate de statut este o persoan care reuete s-i ctige o poziie ntr-un grup.
Face bine fa sarcinilor curente avnd i un nivel sczut de anxietate cotidian.
Suficient de sociabil i prietenos ns, purtnd cu sine i atributele maturitii linitite i mai
puin explozive. Totui este foarte prezent social i ine s ias n eviden.
ine ns foarte mult la imaginea i percepia s-a public. ine s fie bine vzut i caut s lase
o bun impresie. Se strduie n plus atunci cnd este vizat personal sau direct evaluat, putnd
merge pn la nuanarea realitii. Din acest punct de vedere poate fi manipulator. Devine mai
nesigur de sine cnd este supravegheat.
Stare personal deosebit. Este n form, mpcat cu sine i eficient. D dovad de vitalitate i
energie, preocupare i dinamism. O bun folosire a resurselor personale dei nu maximal.
Autocunoaterea poate fi mbuntit.
Managementul personalului
213
Tinde spre realizare prin conformism, prefernd calea sigur i cunoscut. Pune pre pe
realizrile academice, este planificat i ordonat, organizat. Vrea s fac totul aa cum trebuie,
att n plan profesional ct i n plan personal. i place s planifice i apoi s-i realizeze
planurile. Uneori este moralizator, plcndu-i lucrurile ca la carte.
Orientare spre munc bun. Este implicat i hotrt s ating o bun calitate n ceea ce face. De
ncredere din acest punct de vedere i muncitor. Accept sarcinile dificile i este mulumit de
sine i munca sa curent. i place meseria sa.
Potenial managerial bine dezvoltat. Poate fi un lider eficient n conducerea oamenilor, tiind si motiveze sau s-i determine. Este matur i realist, aezat i prudent dar optimist i stabil. Poate
fi ns dezvoltat superior i mai mult.
Ancorele carierei:
identificarea cu ntreprinderea-are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd
ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie;
creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra ntro organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien; tinde s-i
asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete
obstacolele aprute;
competen de management general se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai
nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume;
Observaii i recomandri:
Este o persoan care i dorete foarte mult s lucreze ntr-un mediu n care s poat mbina
cunotinele inginereti acumulat n cadrul facultii, urmate de cele de vnzri acumulate n
activitatea prestat n ultimul an.
2.
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 98; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Managementul personalului
214
Fia de planificare a carierei: i dorete ca n viitorul an s devin un bun agent de vnzri, iar
apoi s fie promovat n departamentul de marketing, unde s aib ansa de a se ocupa de
promovarea produselor i serviciilor oferite de compania .................., iar dup aproximativ 6 ani
s devin manager de produs, sau serviciu; Targeturile fixate pentru activitatea de agent de
vnzri sunt:
- de la 6 maini la 12 maini n primele 4 luni, iar apoi la 18 maini n 10 luni;
- n departamentul de marketing creterea productivitii firmei cu 40% n primele 7 luni, i
aproape 100% n primul an;
Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie condiiile de munc bune, pe
poziia a I-a pachetul de beneficii, iar pe poziia a III-a cunoaterea pentru munca depus;
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Trsturi de personalitate:
Personalitate deosebit, foarte sigur pe sine, dnd dovad chiar de curaj. Poate face parte din
categoria persoanelor charismatice, care se constituie uor ntr-un punct de atracie pentru
ceilali, putnd fi contagioas doar prin exemplul personal.
Centrare pe sine i interiorizare doar att ct trebuie pentru a asigura coerena i originalitatea
unor idei care numai din valoarea personal pot izvor. Dominant, tie s fie autoritar i ferm,
urmrind cu tenacitate i perseveren obiectivele propuse. Cere de la sine n primul rnd, apoi
de la ceilali; cere de la sine mai mult dect de la ceilali. Este perceput ca atare i dei poate
prea chiar prea ferm i revendicativ uneori, dovedete n paralel c are abiliti perfect
dezvoltate pe msura statutului social. Ambiie, dorin de reuit, activism, energie,
independen, for interioar. Totui este nc nemulumit de poziia general n via, simind
c nu a demonstrat tot ce poate, c nu a ajuns acolo unde vrea.
Poate o prea mare nevoie de apreciere i confirmare din partea celorlali, fiind preocupat s
fac o bun impresie, s conving de calitile personale. Din acest punct de vedere aproape c
Managementul personalului
215
are nevoie de recunoaterea celorlali, fiind posibil s fie afectat n situaiile cnd acesta ar
ntrzia s apar. Caut s se pun ntr-o lumin pozitiv, este interesat de modul cum este
perceput.
Perfect orientat ctre munc, dezvolt motivaii interne, se implic personal, dovedete
preocupare pentru atingerea obiectivelor fr a neglija oamenii i problemele lor. nc o dat
risc s se piard n munc.
Un sim moral aparte, onestitate i respect deosebit fa de lege i reguli. Poate cdea uneori n
formalism i rigiditate. Bun sim.
O bun imagine de sine, o persoan tonic, care se accept pe sine, avnd un sentiment de
mulumire i satisfacie interioar.
Dei este uor orientat tradiional-are capacitatea de refuza comunul i banalul. Prefer pentru
siguran situaiile clare i bine definite.
216
Observaii i recomandri:
-
Este o persoan cu reale cunotine de vnzri i marketing ; dorete s aib n Cartea de Munc
un brut corespunztor netului;
3.
Pretenii salariale: pachet salarial: 8,0 milioane, bonuri de mas, telefon mobil, main de
serviciu;
Fia de planificare a carierei: n urmtorii 2 ani dorete s activeze ca agent de vnzri; dup
trei ani s ocupe un post de director de vnzri;
Posed abiliti de negociator foarte bun, punctaj obinut 98 (peste cel de 80, valoare pentru
negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 30, specific stilului filozofic, plin de
fantezie, ns planificat;
Trsturi de personalitate:
Tinde s fie dominant, tie s fie ferm i autoritar este interesat de zona relaiilor de putere.
Este sigur pe sine, optimist, ncreztor.
Caut n primul rnd comunicarea, este un om sociabil dar are o prezen social mai redus.
ntr-un grup prefer s adopte poziii mai retrase i rezervate. Nu se izoleaz n afara
grupului dar nici nu ine s ias n fa n cadrul grupului. Pstreaz distana.
Face bine fa sarcinilor curente, dar totui parc uneori nu reuete s conving pe deplin
privind calitile i competenele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea s-i fie
contestate.
Este responsabil. Serios i de ncredere caut s-i duc la bun sfrit toate sarcinile primite.
i contientizeaz obligaiile sociale, civice i morale punnd accent pe datorie. Este stabil,
capabil i ordonat.
Managementul personalului
217
Este deosebit de interesat s fie vzut bine, s se pun ntr-o bun lumin n faa altora i n
special n faa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus i
serviabil, dorind s nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.
Este empatic i participativ. ine la oameni i este orientat spre deschidere. La nevoie se
implic, afirmndu-i sprijinul.
Este mai tradiionalist, conservator, aezat. Prefer siguran i adopt n general un model
comun de comportament i rezolvare a problemelor. Dar este persistent n munc i hotrt.
Prefer un mediu organizat i echilibrat care s-i confere sigurana de care are nevoie.
Sim psihologic de cunoatere i receptare a oamenilor bun, uor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denot o anumit preocupare i orientare ctre oameni dar
nc potenial nefolosit.
Stare personal bun, arat vitalitate, energie i o bun capacitate de munc. Nu se teme de
sarcini dificile, finalizeaz ceea ce a nceput. Nu este anxios. Muncitor i consecvent.
Imagine de sine foarte bun. Totui nu triete neaprat o stare tonic de mulumire de sine,
fiind contient c poate mai mult i c nu a atins nc nivelul realizrii personale. Pune ns
nerealizrile pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puin receptiv la
critici ori mai puin motivat s-i caute i activeze resursele personale. Nu are probleme
interne, este relaxat i deschis schimbrii personale.
Abiliti manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenial. n situaii de
conducere se descurc, dar nu ntrunete neaprat cele mai bune rezultate.
Managementul personalului
218
Observaii i recomandri:
-
4.
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 76; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Fia de planificare a carierei: s poat acumula cunotinele necesare postului, astfel nct s
ajung la depiri ale planurilor de vnzri;
Posed abiliti de negociator - punctaj obinut 95 (peste cel de 80, valoare pentru negociatorii
foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 34, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Trsturi de personalitate:
Tinde s fie dominant, tie s fie ferm i autoritar este interesat de zona relaiilor de putere.
Este sigur pe sine, optimist, ncreztor.
Caut n primul rnd comunicarea, este un om sociabil dar are o prezen social mai redus.
ntr-un grup prefer s adopte poziii mai retrase i rezervate. Nu se izoleaz n afara
grupului dar nici nu ine s ias n fa n cadrul grupului. Pstreaz distana.
Face bine fa sarcinilor curente, dar totui parc uneori nu reuete s conving pe deplin
privind calitile i competenele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea s-i fie
contestate.
Este responsabil. Serios i de ncredere caut s-i duc la bun sfrit toate sarcinile primite.
i contientizeaz obligaiile sociale, civice i morale punnd accent pe datorie. Este stabil,
capabil i ordonat.
Este deosebit de interesat s fie vzut bine, s se pun ntr-o bun lumin n faa altora i n
special n faa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus i
serviabil, dorind s nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.
Managementul personalului
219
Este empatic i participativ. ine la oameni i este orientat spre deschidere. La nevoie se
implic, afirmndu-i sprijinul.
Este mai tradiionalist, conservator, aezat. Prefer siguran i adopt n general un model
comun de comportament i rezolvare a problemelor. Dar este persistent n munc i hotrt.
Prefer un mediu organizat i echilibrat care s-i confere sigurana de care are nevoie.
Sim psihologic de cunoatere i receptare a oamenilor bun, uor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denot o anumit preocupare i orientare ctre oameni dar
nc potenial nefolosit.
Stare personal bun, arat vitalitate, energie i o bun capacitate de munc. Nu se teme de
sarcini dificile, finalizeaz ceea ce a nceput. Nu este anxios. Muncitor i consecvent.
Imagine de sine foarte bun. Totui nu triete neaprat o stare tonic de mulumire de sine,
fiind contient c poate mai mult i c nu a atins nc nivelul realizrii personale. Pune ns
nerealizrile pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puin receptiv la
critici ori mai puin motivat s-i caute i activeze resursele personale. Nu are probleme
interne, este relaxat i deschis schimbrii personale.
Abiliti manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenial. n situaii de
conducere se descurc, dar nu ntrunete neaprat cele mai bune rezultate.
Ancorele carierei:
identificarea cu ntreprinderea - are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd
ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie;
servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider
important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferena
ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i
asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n organizaii de
voluntari sau de tip non-profit.
securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana
locului de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe
ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte;
Managementul personalului
220
Observaii i recomandri:
-
5.
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 82; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Fia de planificare a carierei: i dorete n primul rnd nelegerea specificului companiei, iar
apoi realizarea i depirea obiectivelor propuse;
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 41, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: este candidatul care a dat dovad de cele mai solide cunotine n
domeniul vnzrilor auto i al lucrului cu clienii de toate tipurile;
Trsturi de personalitate:
Este mai dominant i autoritar, competitiv, putnd fi perceput de cei din jur ca avnd o
nevoie mai ridicat de putere. Este tenace, persistent, rezistent la efort, sigur pe sine, reuind
s creeze impresia unui om puternic, contient de ceea ce vrea. Uneori risc s par despotic.
Latura sa social ns vine s compenseze nevoia sa de afirmare n for, deoarece chiar i
atunci cnd se impune, o face avnd grij s menajeze cumva orgoliul celorlali i s lase o
porti deschis.
ncearc i reuete s aib o bun prezen ntre oameni, s se fac neles i acceptat,
dovedind disponibilitate ctre explicare, deschidere i o bun capacitate empatic de
rezonan la problemele celorlali. Denot respect i consideraie pentru poziiile celorlali,
caut s lase o bun impresie n relaiile sale dar evident nu ezit s se impun, afind o
atitudine ferm i hotrt atunci cnd este cazul.
Managementul personalului
221
Este activ i ambiios, caut i reuete s fie eficient n ndeplinirea sarcinilor pe care le
primete, dovedind bune abiliti asociate statutului su. Un om hotrt, perseverent i de
ncredere, cu un foarte mare respect pentru cei puternici, care tiu ce vor dar care n acelai
timp tiu i s se bucure de via.
Cere mult de la sine i uneori poate prea c cere mult i de la ceilali sau poate prea critic
sau orgolios.
Face din sine un exemplu personal, este activ, dovedind ncredere n sine, vitalitate i
energie, o foarte bun acceptare de sine i sentimentul asociat al mplinirii. i place s fie n
mijlocul evenimentelor i s-i exercite controlul personal. Este pretenios.
Pune accent pe raiune, este obinuit s gndeasc nainte de a aciona, ncercnd vizibil s
adopte poziii obiective i clare n evaluarea unei situaii. A atins un anumit grad de
stabilitate personal, fiind de aceea orientat spre valorificarea a ceea ce este i poate. Eman
o siguran de sine contagioas, care apoi se reflect n ncrederea cu care este investit.
Volubil.
Mai puin conformist, rar convenional ori formal, prefer situaiile naturale, spontane,
adoptnd soluii noi, evitnd platitudinile, promovnd inovaia. Nu se teme de situaiile noi
care reclam independen n aciune i gndire, demonstrnd capacitate de clarificare i
organizare a acestora. Prefer totui s aib obiective bine definite. Simul umorului probabil
bine dezvoltat. Este dezinhibat i i place s se manifeste ca atare. Totui nu depete cadrul
normal i firesc, nefiind un nonconformist pur. n general, deciziile majore le ia dup o
lung analiz.
Suficient de tolerant i flexibil pentru a face fa celor mai diverse solicitri ori situaii.
Tinde s se realizeze prin munc, i dorete mai mult, poate avea impresia subutilizrii. Un
ridicat nivel de energie i vitalitate, dorin de perfecionare i reuit. Apreciaz i particip
aproape n egal msur att la activiti de ordin intelectual ct i la activitile de ordin
practic (pe care totui le prefer), dovedind eficien intelectual, o bun utilizare a
resurselor personale, capacitate de anticipare i prevedere. Caut s fie bine informat.
Abiliti manageriale prezente, este capabil s fac fa unor situaii diverse, s conduc i s
coordoneze oameni, s-i asume fr complexe poziia de lider. Are o viziune clar asupra a
ceea ce are de fcut.
Managementul personalului
222
Ancorele carierei:
Observaii i recomandri:
- i dorete foarte mult s poat evolua n universul auto, ct mai repede i sigur, s gseasc o
echip de ctigtori n care la sfritul unei aciuni s se constate c au ctigat;
- i dorete s lucreze ntr-un mediu cu o atmosfer degajat n care s nu existe persoane triste;
- limba francez nivel ridicat;
- cunoate vnzrile de maini second hand.
6.
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 100, valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Posed abiliti de negociator? Foarte bune, punctaj obinut 86 (fa de 80 valoare pentru
negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 37, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Managementul personalului
223
Trsturi de personalitate:
Relativ dominant i autoritar. Se impune fr probleme, tie s obin acordul celorlali. Are
opinii bine conturate i energia necesar aprrii sau promovrii lor. Nu se teme de competiie,
este ambiios i dornic de reuit.
O bun capacitate de statut, face fa bine sarcinilor curente i tie s-i ctige o poziie
confortabil printre cei din jur. Obine ns acest lucru uneori prin apel al autoritate. ns este de
asemenea sociabil i prietenos. Are o bun prezen social, i petrece mult timp n rndul
oamenilor. Nu se teme s fie n centrul ateniei, ba uneori caut s ias n eviden. ncreztor n
sine i optimist.
O mai slab capacitate de autonomie i independen (dar oricum peste medie), de asumare a
responsabilitilor aferente unor situaii deschise sau unor poziii nalte. Aici se observ o
anumit pruden. Prefer mai degrab s nu rite dect s piard. Nu-i plac situaiile
imprevizibile, are nevoie de control. Caut s mpart rspunderea sau s obin suport. ns
dac tie ce are de fcut, acioneaz liber i chiar creativ, artnd c poate gestiona situaii
neprevzute.
n relaiile directe cu ceilali se descoper pe sine ca fiind amabil i empatic. Particip afectiv
alturi de ceilali i leag prietenii strnse, fiind suportiv i generos. Preocupat, de asemenea, de
cunoaterea oamenilor dincolo de aparen i cu o bun capacitate, n exersare i dezvoltare
continu, de lectur mai profund a acestora. Atent, aadar, la detalii i receptiv.
Nu mai puin diplomat i tolerant. Nivel bun de autocontrol, este atent la mesajele pe care le
transmite. tie s se comporte cu oamenii i s se pun ntr-o lumin favorabil, dup cum tie
i s-i conving pe ceilali de nelegerea sa. Este deschis la oameni i idei noi, este flexibil i
creativ. Nu se teme de nou, uneori din contra este promotorul noului. Poate veni deci cu soluii
noi, ingenioase.
O bun eficien intelectual. i plac activitile cu coninut practic i care reclam imaginaie i
adaptabilitate. Se descurc mai puin bine n spaiul teoretic-abstract, dar este interesat de
cunoatere i acumulare informaional.
Stare personal foarte bun. A atins un nalt nivel de realizare de sine i de atingere a propriilor
idealuri, ceea ce-i confer energie i vitalitate. Este mulumit cu viaa sa i mpcat cu sine,
lipsit de conflicte interioare ceea ce-i permite s-i deblocheze i foloseasc resursele. Din acest
punct de vedere dovedete, de asemenea, preocupare pentru autocunoatere. Nivel sczut de
Managementul personalului
224
anxietate, face fa bine din punct de vedere al stresului cotidian. Are ns potenial
nevalorificat, permindu-i din cnd n cnd momente de comoditate.
Este un bun muncitor, care termin ceea ce a nceput. Preocupat de calitatea muncii sale. Nu se
teme de sarcinile dificile, accept chiar i sarcini rutiniere. De ncredere.
Este un om care tie ce vrea, cu o foarte bun capacitate de disociere detaliat ntre elemente
pentru alii egale, atent i perspicace, foarte inteligent i activ pe lina analizelor diverse.
Vocabular bogat, precizie i uurin n folosirea lui. Concepte i viziune asupra lumii, destul de
bine definite.
Bun potenial managerial. Are capacitate de reprezentare i poate fi un bun lider (este puternic
orientat spre oameni), dar are nevoie doar de o uoar maturizare pe linia asumrii
responsabilitilor majore i a dezvoltrii independenei.
Ancorele carierei: :
identificarea cu ntreprinderea - are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd
ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie;
creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra
ntr-o organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien; tinde
s-i asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd depete
obstacolele aprute;
competen de management general - se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte
n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume.
Observaii i recomandri:
- persoan avnd cunotine n domeniul asigurrilor i n domeniu auto;
- singurul candidat cu competen managerial, relevat de ANCORELE CARIEREI.
7.
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 92; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Managementul personalului
225
Posed abiliti de negociator? Foarte bune, punctaj obinut 100 (fa de 80 valoare pentru
negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: abordarea acestor teste reflect experiena pe care candidatul o are n
domeniul vnzrilor;
Trsturi de personalitate:
Mai degrab deschis i orientat spre comunicare i receptivitate (este extravert, orientat
majoritar spre exterior).
Nu este dominant sau autoritar, n relaiile cu ceilali face mai rar apel la elemente de for.
Adopt mai degrab un ton conciliant, prefernd discuiile. Poate avea unele dificulti n
confruntri directe fa-n-fa. Puin agresiv, are o mai slab capacitate de impunere a
propriului punct de vedere.
O medie capacitate de statut, dar o mai bun prezen social. O bun imagine i percepie
social (a lui de ctre ceilali) realizate prin opiune clar pentru sociabilitate i deschidere ca i
printr-o prezen social mai activ (dei nu exploziv sau remarcabil) n grupurile din care
face parte. Tinde s stabileasc relaii calde i de ntrajutorare, nu se teme s fie n mijlocul
ateniei, uneori chiar i dorete acest lucru. i place s fie nconjurat de prieteni (cunoscui), s
vorbeasc. Dar se adapteaz mai greu la grupuri i oameni noi.
Nu foarte ncreztor n sine dar optimist. Are o bun relaie cu sine, este lipsit n principiu de
conflicte interioare, dar nu este tocmai mulumit de realizrile sale de ansamblu. Sentimentul de
mplinire n via nu este nici pe departe la maxim.
O mai slab capacitate de autonomie i independen. Nu este foarte ambiios. Face bine fa
situaiilor curente dar evit riscurile majore, este prudent i grijuliu. Evit complicaiile,
responsabilitile majore, cnd se simte mai puin sigur. Prefer din acest punct de vedere s-i
lase pe superiori s decid.
Stare personal bun, dar nu de excepie. Oricum are resurse pentru vitalitate i energie, dac
este nevoie se arat activ i dinamic, implicat. Eficient mai ales pe linia activitilor ce-i permit
Managementul personalului
226
Slab creativ ori inovativ, evit soluiile noi. Nu prea i place noul, dar nici nu l evit n mod
explicit. De aceea este mai puin nclinat s accepte sarcini dificile. Dovedete un mediu nivel
de flexibilitate i adaptabilitate. n general este organizat i orientat spre scop.
O bun atitudine social, fr a fi formal. Acord atenie normelor de conduit general, dar are
i o anumit capacitate de contestare a lor. Nu ine n mod special la imaginea sa (nu este
ngrijorat de ceea ce gndesc alii despre sine), nu face eforturi directe n acest sens, dar nici nu
este indiferent.
Bun orientare spre munc, interesat de activitatea pe care o desfoar. Implicat, responsabil,
de ncredere. Caut s termine ceea ce a nceput, finalizeaz.
Potenial managerial mediu. Nu este recomandat pentru poziii de conducere, nu are abiliti
deosebite de lider. n fapt chiar este mai puin interesat s conduc.
Observaii i recomandri:
- persoan dinamic,cu dorina de a nu-i modifica domeniul de activitate.
Managementul personalului
227