Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
NOIUNI CONCEPTUALE
Termenul de management strategic i-a fcut intrarea oficial n limbajul teoretic nc din
1973, n cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management organizat de I.H.
Ansoff la Universitatea Vanderbilt. n momentul de fa nu exist o unanimitate de preri n ceea
ce privete definirea termenului de management strategic, astfel, ntlnind o varietate de
modaliti de definire a conceptului de management strategic. Managementul strategic este
considerat drept:
procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei firme i s utilizeze strategia
pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate
de factorii structurali i culturali.
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen
posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i
obiectivele managerilor, administrarea dar i crearea de potenial i se intereseaz att de
interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic
i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structural i culturii
ntreprinderii.
un mod de conducere diferit al firmei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre
strategie i operaii. Aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale (care nu
sunt dect decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectiv strategic.
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun
obiective de performan specifice, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor
obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile
de aciuni alese.
un set de decizii i aciuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective
pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor firmei.
performanele
acesteia,
asigurnd
formularea
riguroas,
aplicarea
Totui, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de
diveri autori, care converg n a recunoate c managementul strategic reprezint o form
modern de conducere a firmei, bazate pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe
evaluarea potenialului intern al firmei i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea
armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectelor stabilite, a
asigurrii supravieuirii i perenitii sale.
Altfel spus, managementul strategic reprezint un proces complex de prefigurare a
viitorului firmei, a evoluiei sale pe termen lung, n cadrul cruia are loc formularea strategiei,
implementarea i control-evaluarea ei n mod permanent. Managementul strategic nu reprezint
doar un proces de formulare a strategiei (care se suprapune peste sistemul de management al
firmei), ci o nou form de management, bazat pe strategie.
Managementul strategic presupune abordarea, coerent a factorilor interni i externi care
au inciden asupra firmei i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i
explicite care s permit firmei s fac fa schimbrilor susceptibile a se produce n mediul
nconjurtor, s-i permit s supravieuiasc i s se adapteze.
Managementul strategic presupune stabilirea poziiei ocupate de firm n prezent
precum i a poziiei ce se dorete a fi ocupat n perspectiv, ceea ce implic, obligatoriu,
analiza i prognoza evoluiei tuturor factorilor ce pot influena firma. Acest lucru se refer la:
cunoaterea concurenei, a cererii exprimate pe pia, identificarea obiectivelor i intereselor
stakeholderilor i dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a contribui la
implementarea cu succes a strategiei.
n concluzie, se poate spune c, managementul strategic reprezint un concept cu
multiple conotaii, att economice ct i social-politice, al crui coninut i esen, pentru a fi
3
bine nelese, necesit punerea n eviden a dimensiunilor i trsturilor sale specifice, care l
pot face s se deosebeasc de celelalte forme de management.
1.2. DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
- Ce va face?
Procesul raional i analitic al managementului strategic (dimensiunea economic) este un
proces formal ce cuprinde mai multe etape. Coninutul acestor etape reprezint tocmai rspunsul
la cele patru ntrebri menionate. Astfel:
Dimensiunea
organizaional
constituit
din
ansamblul
persoanelor
dintr-
un ansamblu de valori, idei, limbaje i moduri de gndire. Fa de mediul extern acest sistem
cultural contribuie la formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Dimensiunea
organizaional ca i cea uman constituie o component esenial, de baz a strategiei i trebuie
urmrit att prin prisma structurii organizatorice n sine ct i prin cultura organizaional.
Procesul birocratic (dimensiunea organizaional) se articuleaz n jurul a patru ntrebri,
i anume: Ce tip de organizaie? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces
de control? Procesul birocratic asigur infrastructura ce ajut la formularea strategiei, ct i
mijloacele punerii ei n aplicare.
n ceea ce privete procesul de luare a deciziei (ce proces de luare a deciziilor?) se are
n vedere alegerea tipului de plan, determinarea etapelor elementare, alegerea
orizontului de planificare, explicarea coninutului planurilor, elaborarea procesului de
decizie.
sunt adecvate, tiut fiind faptul c acestea nregistreaz un declin n timp, iar o idee al
crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real.
10
atta timp ct strategia implic folosirea inovrii ntr-un domeniu sau altul, managementul
strategic va permite nsuirea avantajului competitiv.
Avantajul competitiv poate fi temporar, (atunci cnd se valorific o oportunitate trectoare
sau o conjunctur favorabil) i durabil, (cnd poate fi susinut o perioad lung de timp). n
concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil a strategiei care confer, n ultim
instan, viabilitate i competitivitate firmei pe termen lung.
13
Termenul de ,,strategie provine din cuvntul grecesc ,,strategya. Acest termen a fost
folosit prima dat de greci n armat i semnifica un ansamblu de activiti privitoare la pregtirea
i ducerea luptei n vederea asigurrii victoriei. Francezii au preluat termenul ,, stratgie tot n
armat cu aceeeai semnificaie. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat i folosit
n firmele americane pe considerentul c n afaceri ,,orice pia este un rzboi, iar lupta
concurenial pentru a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei trebuie s se bazeze pe o
strategie.
Firmele economice au avut ntotdeauna o strategie cu precizarea c strategia era emanaia
intuiiei i a experienei ntreprinztorului fr a fi bazat pe anumite concepte strategice i fr a
avea o conceptualizare tiinific.
de vrf cu privire la cile pe care le va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru
atingerea obiectivelor.
Strategia firmei exprim 3 caracteristici fundamentale:
- este cuprinztoare, pentru c acoper toate domeniile de activitate ale firmei;
- este unitar, ntruct orienteaz n aceeai direcie toate activitile;
- este integratoare, deoarece armonizeaz desfurarea activitilor prin intermediul
planurilor.
Prezentm, n continuare, cteva definiii ale strategiei, aparinnd unor reputai specialiti
n management strategic.
Igor Ansoff
trateaz
strategia
ca
axul
comun
al
activitilor
firmelor
16
Dup cum se observ din definiie, principalele elemente ale strategiei economice a firmei
sunt urmtoarele:
a) Misiunea
b) Obiectivele strategice
c) Modalitile de realizare (aciune)
d) Resursele
e) Termenele
f) Avantajul competitiv (concurenial)
a) Misiunea
Misiunea urmrete asigurarea cursului de aciune n scopul realizrii obiectivelor
prevazute n strategie, n contextul unor proceduri adecvate de alocare i utilizare a resurselor.
Rolul formulrii misiunii const n:
- asigurarea concentrrii eforturilor i resurselor asupra scopurilor urmrite;
- furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate ntr-un anumit
mod;
- s faciliteze integrarea obiectivelor strategice n mecanismul organizaional al firmei;
- s formuleze scopurile generale ale strategiei i s permit translatarea lor n obiective
referitoare la costuri, timp i rezultate care s poat fi evaluate i controlate.
b) Obiectivele strategice
17
Obiectivele strategice sunt, de regul, obiective pe termen lung (3-5 ani) i se refer la
ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. (De exemplu, o firm i
propune, ca obiectiv strategic, creterea n urmtorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 30%, reducerea
costurilor cu 20% i creterea rentabilitii cu 7%).
Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei, care se formuleaz
pornind de la misiunea enunat pe baza analizei rezultatelor i potenialului firmei i a mediului
ambiant cu care aceasta se afl n interaciune. Dup coninutul lor, obiectivele se pot grupa n
dou categorii:
ctigul pe o aciune
valoarea aciunilor
profitul
rata profitului
cifra de afaceri
eficiena capitalului
calitatea serviciilor
controlul polurii
18
cooperarea cu autoritile
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendin rapid de
cretere n ultimele decenii, n special pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii. Acest tip de
obiective (mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Rsrit) se dovedesc
a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei.
c) Modalitile de realizare (aciune)
Modalitile de realizare (aciune) reprezint aciunile de realizare a obiectivelor. Astfel
de modaliti pot fi: retehnologizarea, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse,
ptrunderea pe noi piee, specializarea n producie, modernizarea produciei i desfacerii,
perfecionarea pregtirii personalului, informatizarea activitilor. Aceste modaliti strategice
sunt cunoscute sub denumirea de vectori de cretere ai firmei deoarece indic direcia n care
firma evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia din modalitile amintite influeneaz caracteristicile
cantitative i calitative ale activitilor firmei. (De exemplu: diversificarea produciei implic
ntre altele: completarea bazei materiale prin noi investiii, modificarea structurii profesionale a
personalului, noi activiti, noi sarcini, noi responsabiliti i noi resurse).
d) Resursele
Resursele sunt prevzute n strategii, de regul, global sau sub forma fondurilor de
investiii. Se specific proveniena acestor fonduri: resurse proprii sau resurse mprumutate.
e) Termenele
19
21
Strategia prezint anumite trsturi specifice, dintre care amintim cteva, considerate cele
mai importante.
a) Strategia urmrete ntotdeauna realizarea unor obiective, a unei misiuni strategice.
Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind
determinant pentru performanele viitoare ale firmei.
b) Strategia vizeaz perioade din viaa firmei, de regul de 3 - 5 ani. De aici rezult gradul
ridicat de risc i incertitudine ce i este asociat.
c) Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, majore, pentru firm.
d) Strategia are ca sfer de cuprindere ntreaga ntreprindere, firma n ansamblul su.
Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii, ea are la baz luarea n considerare
a problemelor de ansamblu ale firmei.
e) Strategia ia n considerare ntotdeauna mediul extern al firmei i realizeaz o corelaie
foarte strns ntre firm i mediul n care aceasta activeaz. Aceasta este o trstur i o condiie
pentru reuita strategiei; realizarea obiectivelor strategice nu este posibil fr luarea n calcul a
evoluiei mediului.
f) Strategia va reprezenta ntotdeauna interesele cel puin unei pri a stakeholderilor
(proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor).
g) ntotdeauna strategia are n vedere impunerea unui comportament care va asigura firmei
competitivitate crescut. Acest comportament reflect cultura organizaiei, care exprim
atitudinile, convingerile, ataamentele, aspiraiile i valorile managerilor i executanilor.
h) Scopul ultim al strategiei este obinerea avantajului competitiv. O strategie care nu
vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint utilitate pentru firma respectiv.
22
pia, i asum i anumite riscuri, de aceea conducerea de vrf trebuie s analizeze n amnunt
luarea deciziei de a aciona mai ales cu privire la alegerea momentului n timp.
b) Capabilitile firmei. Existena unor oportuniti de pia pentru firm nu este
suficient, aceasta trebuie s dispun de mijloace financiare, tehnice, organizatorice, etc. pentru
valorificarea diverselor oportuniti de aceea un alt factor determinant al strategiei l reprezint
punctele forte i punctele slabe ale firmei.
Posedarea de ctre firm sau crearea treptat a unor componente distinctive n raport cu
alte firme este un atu redutabil al acesteia n efortul de a acapara o oportunitate. Chiar i cnd
firma nu posed componente distinctive, strategia trebuie conceput potrivit abilitilor pe care le
posed i resurselor de care dispune.
c) Ameninrile pariale. Pe ct de important este pentru firm s identifice oportunitile
oferite de mediul nconjurtor tot att de important este ca managementul firmei s aib
cunotin de ameninrile posibile. Aceste ameninri se refer la o sfer larg de evenimente
care pot influena negativ activitatea i rezultatele ntreprinderii i pot fi exemplificate astfel:
instabilitate politic, inovarea unor tehnologii mai avansate i/sau mai ieftine, apariia unor
produse de substituie, epuizarea resurselor naturale, tendine economice nefavorabile interne sau
internaionale, apariia de noi firme concurente, etc.
d) Viziunea strategic a managerilor, valorile personale i aspiraiile lor.
Un alt factor determinant al strategiei l reprezint viziunea pe care o au managerii de vrf,
detrminat la rndul ei de sistemul de valori personal, de atitudinea fa de risc, de experina
anterioar. Strategia se fundamenteaz n cea mai mare parte pe elemente de natur obiectiv,
ns nu n totalitate. Decizia adoptrii unei variante de strategie este una uman care implic
ntr-un grad mai mare sau mai mic o anumit doz de subiectivism.
25
Strategia firmei reprezint fundamentul pentru elaborarea politicii acesteia. Politica firmei
se poate defini ca un set de obiective pe termen mediu ce se refer la ansamblul activitilor sau
la componente majore ale firmei mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile,
aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani de finanare, termenele finale
i intermediare, indicatorii de eficien globali sau pariali.
Ca urmare politica firmei se difereniaz de strategie prin orizontul mai redus de timp
pentru care se realizeaz (i care este de regul 1 an) i prin gradul de detaliere mai ridicat fa de
strategie.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n planul anual al firmei i/sau n programe speciale
pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii,
ntre cteva luni i cel mult 2 ani.
Politicile nu reprezint, ns, simple detalieri ale strategiei. n procesul de elaborare al lor se
ine cont de modificrile contextuale i interne firmei i se introduc elemente suplimentare care
nu au fost avute n vedere n momentul elaborrii strategiei. Politicile se modific, deci, astfel
nct s fie conforme cu realitatea actual pentru a genera un comportament corespunztor i
eficace.
26
Un adevr fundamental despre competiie este acela c aceasta este un joc cu nvingtori i
nvini. Efectele competiiei vor fi bune pentru unii i rele pentru alii. Termenii de ,,unii i
,,alii se refer la competitori, beneficiari, fie ei consumatori, cumprtori. Actorii principali ai
competiiei sunt ntreprinztorul i firma. ntreprinztorul trebuie s fie angajat cu toat
complexitatea sa uman n ntreprinderea pe care o creaz. Firma este locul unde se creaz
valoare prin interaciunea ntre iniiativ, munc i capital. Firma este pia pentru o serie de
factori de intrare, cum ar fi materiile prime, dar n principal fora de munc. Furnizorii sunt n
competiie pe aceast pia, tot aa cum salariaii sunt n competiie pentru a obine sau pstra
segmente din aceast pia (locurile de munc). Rezultatul acestei competiii este preul
produsului firmei.
27
Termenul de competiie are conotaii teoretice, dar i aspecte practice. Vom aborda
competiia i rezultatul su, competitivitatea, de pe poziia competitorului. Trsturile luate n
calcul pentru a acorda calificativul ,,mai bun pot fi clasificate n dou categorii: de efect
(maxim) sau de efort (minim).
Dicionarul Enciclopedic definete competitivitatea ca fiind capacitatea unor produse sau
servicii de a face fa concurenei. Aceast definire sumar nu reprezint un punct de vedere
viabil pentru identificarea de modaliti concrete de mbuntire a competitivitii ntr-un anumit
domeniu. Este de remarcat noiunea de ,,competitivitate a preurilor care leag capacitatea
produsului de a nfrunta concurena de nivelul preurilor de pe pia. O alt observaie este aceea
c raportul ,,cost/performan nu este acelai cu raportul ,,pre/performan.
Productivitatea este condiia esenial pentru a nfrunta concurena, dar nu este condiia
suficient pentru a intra i a se menine pe pia. (De exemplu, putem produce diligene n
cantiti mari i la preuri mici, dar cum acestea nu sunt competitive cu un alt mijloc de
transport de pe pia, nu vom putea vinde dect un numr foarte mic, ca i curiozitate sau
pies de colecie. ntreprinderea care le va produce nu se va menine pe pia).
Competitivitatea reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a susine n mod
constant i durabil competiia (concurena) sub toate aspectele sale. Conceptul de
competitivitate este legat de noiunea de competiie. n desfurarea competiiei se au n vedere
cele patru legi specifice, i anume:
1. Legea conservrii competiiei: Concurena nu poate fi creat, nici distrus prin voina
uman; ea se poate doar transforma dintr-o form n alta.
2. Legea discriminrii: Competiia este un joc cu nvini i nvingtori.
3. Legea cooperrii: Concurena loial este o form intrinsec de cooperare.
28
are un avantaj concurenial susinut sau care nu concureaz ntr-un domeniu atractiv va obine cel
mult un nivel mediu al profitului.
Au fost conturate modele folosite de firme pentru a obine o profitabilitate superioar. De
exemplu, modelul organizrii ramurii explic influena mediului exterior asupra aciunilor
strategice ale firmei. Acest model pornete de la cteva premise:
ramura de activitate n care acioneaz firma i concurena din cadrul ei impune restricii
care influeneaz strategia ce va fi adoptat de firm;
Firmele sunt impulsionate s gseasc cea mai atrgtoare ramur n care s concureze.
Competitivitatea va crete dac firmele acioneaz ntr-o ramur care are un potenial mare de
profit i dac resursele vor fi folosite n mod corespunztor pentru a implementa cea mai adecvat
strategie.
Conform modelului lui Michael Porter (fig. 1.1) al celor cinci fore, firma este
impulsionat s gseasc strategia care i-ar asigura o poziie concurenial avnd n vedere
trsturile structurale ale ramurii.
Clienii i furnizorii exercit presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv. Jocul
concurenial este n mod egal influenat de numrul firmelor noi care pot ptrunde n sectorul
respectiv, precum i de posibilitatea apariiei unor produse de substituie. Aceste cinci fore
concureniale determin intensitatea concurenei i profitabilitatea firmei n cadrul sectorului.
1. Clienii
30
Clienii concureaz cu ramura furnizoare prin faptul c o oblig s fac reduceri de pre
sau stipuleaz o calitate mai nalt, mai multe servicii i astfel reuesc s reduc
profitabilitatea firmelor din sector.
Puterea principalelor grupe de cumprtori ai unei ramuri, depinde n principal de
caracteristicile poziiei lor pe pia. Poziia cumprtorilor se poate modifica n timp, ca urmare a
unor decizii strategice proprii. Alegerea cumprtorilor este o decizie strategic foarte important.
2. Furnizorii
Furnizorii pot amenina cu deteriorarea calitii sau cu creterea preului de livrare a
ofertei i pot influena profitabilitatea sectorului cumprtor, mai ales dac firmele cumprtoare
nu pot include n preul propriu creterea costurilor de aprovizionare.
3. Concurena actual
n analiza concurenei existente este suficient s analizm doar pe cei mai importani rivali,
i n aceast analiz se vor urmri patru elemente principale: obiectivele concurenei; strategia
lor actual i modificrile viitoare probabile; aptitudinile i capacitatea concurenilor;
presupunerile lor despre sine i despre mediu.
4. Concurena potenial
Aceast for competitiv poate produce modificri semnificative ale industriei prin
capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie prin eforturile intense pe
care le desfoar pentru a intra pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le
promoveaz.
5. Produse de substituie
31
Toate ntreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituie care
limiteaz rata de profitabilitate a ramurii, deoarece plafoneaz preul optim prin modificarea
elasticitii de pre a cererii pe piaa sectorului dat. Firma trebuie s aib n vedere toate
substitutele actuale i cele poteniale.
CONCURENA
POTENIAL
Amenirile noilor intrai
Ctigarea puterii furnizorilor
FURNIZORII
I
CLIENII
32
Competitivitatea este calea cea mai bun de a mbunti performanele permanent. Fiind
esena progresului, ea stimuleaz n permanen, impune standarde de calitate, de pre,
determin creterea productivitii, susine inovaia i perfecionarea.
Avantajul competitiv reprezint locul pe care l ocup firma n sfera concurenial dintr-un
domeniu de activitate fa de ali concureni i care i permite acesteia s obin profit i
prestigiu pe pia. Pestru a obine avantaj concurenial este necesar s se analizeze toate aspectele
firmei, fcndu-se apel la cele dou tehnici: lanul valoric i sistemul valorii. Avantajul
concurenial reprezint capacitatea firmei de a controla cele cinci fore concureniale (intrarea
noilor concureni, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor,
33
Difereniere
Strategii de dominaie prin difereniere
competitiv sustenabil dac aplic o strategie de creare de valoare care nu este implementat i de
alte organizaii. Strategia de creare de valoare permite organizaiei s ocupe o poziie superioar
pe pia.
Fiecare firm este format din activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea
firmei: aprovizionarea, producia, distribuia, marketingul bunurilor. Toate aceste activiti reunite
formeaz lanul valoric al organizaiei. Cnd organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr
una de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de generare a valorii,
sistemul valoric.
Un exemplu relevant pentru studiul competitivitii i al avantajului concurenial l
vom regsi n ,,lupta pentru o poziie ct mai bun pe pia a sistemelor aeriene low-cost.
Sistemele aeriene low-cost, combinate cu satisfacia clienilor, au determinat obinerea unor
marje foarte mari de profit i de cretere, n comparaie cu transportatorii aerieni tradiionali.
Pe piaa transporturilor aeriene exist o competiie acerb ntre companiile aeriene
tradiionale i cele low-cost, dar, datorit dezvoltrii exacerbate a acestora din urm, putem
vorbi din ce n ce mai mult despre o competiie chiar ntre companiile aeriene low-cost.
Datorit modelului lor excepional de afaceri, care le permite s ofere preuri foarte sczute i
zboruri directe, transportatorii low-cost i ncurajeaz pe pasagerii care cltoreau foarte rar
sau chiar deloc cu avionul, s o fac n mod frecvent.
n consecin, observm c transportatorii low-cost au reuit s atrag noi clieni n
sectorul aerian, n defavoarea altor mijloace de transport: tren, autocar, vapor, dar i clienii
companiilor aeriene tradiionale, concurnd cu acestea prin preuri sczute. Lawton apreciaz
c ptrunderea pe pia a acestui tip de companie aerian a stimulat generarea de trafic aerian
nou.
35
36
Nivelul relevant pentru construirea lanului valoric este cel al activitilor firmei dintr-o
anumit ramur. Diferenele dintre lanurile valorice ale concurenilor sunt o surs esenial de
avantaj concurenial. Lanul valoric al unei firme poate varia pentru articole diferite din linia sa
de produse. Lanul valoric arat valoarea total i se compune din activiti valorice i marj
valoric.
Activitile valorice sunt activitile distincte din punct de vedere fizic i tehnologic pe
care le execut ntreprinderea.
Marja valoric este diferena dintre valoarea total i costul colectiv al executrii
activitilor valorice.
Fiecare activitate valoric folosete intrri de producie achiziionate, resurse umane i o
form de tehnologie, pentru a-i ndeplini funcia. Fiecare activitate valoric folosete i creeaz
informaii, parametrii de performan i statistici de eec al produsului. Organizaia i
dimensioneaz activitile corespunztor lanului valorii. Practica economic i managerial a
relevat tendina organizaiilor de a exercita n cadrul lor acele activiti care genereaz rezultate
economice superioare.
Analiza lanului vertical al valorii se realizeaz n dou etape:
Etapa 1 construirea filierei de producie a produsului (fig. 1.2)
Etapa 2 construirea filierei de producie detaliat a activitilor firmei pentru
produsul respectiv. (fig. 1.3)
Pentru fiecare etap se evalueaz sursele posibile de avantaj concurenial i natura
acestora: difereniere, cost, resurse. Evalurile trebuie s aib n vedere ateptrile clienilor.
37
Identificarea activitilor valorice impune separarea activitilor care sunt distincte din
punct de vedere tehnologic i strategic. Activitile valorice se mpart n dou clase mari:
activiti primare i activiti de sprijin.
a) Activitile primare ale lanului valoric pot grupa activitile firmei cum ar fi:
38
Fiecare activitate va aduga valoare. Diversele categorii de activiti pot constitui domenii
de avantaj concurenial pentru organizaie.
b) Activitile de sprijin se refer la:
39
managementul firmei este uneori tratat numai ca ,,articol de cheltuieli generale, dar
poate fi o surs important de avantaj concurenial.
Aceste activiti de susinere sunt generatoare de valoare, la fel ca cele primare. Pentru
crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar s se analizeze detaliat toate sferele
generatoare de valoare.
O trstur principal a ramurilor este c foarte rar o singur firm desfoar toate
activitile creatoare de valoare (ncepnd cu proiectarea produselor i pn la livrarea la
consumatori). O mare parte din crearea valorii se realizeaz n lanul aprovizionrii i al
distribuiei. De exemplu, calitatea unui automobil care ajunge la beneficiar nu este influenat
numai de activitile care se desfoar n cadrul firmei productoare. Aceasta depinde i de
calitatea subansamblelor aprovizionate i de performana distribuitorilor.
Firmele care au dobndit competitivitate strategic nu trebuie s manifeste rigiditate.
Schimbrile rapide care se produc fac ca firmele s nu poat folosi permanent aceleai
competene. n competiia actual, sursele tradiionale ale avantajului concurenial (fora de
munc, materiile prime i dotarea tehnic) devin ineficiente. Firma trebuie privit ca pe un
ansamblu de resurse eterogene, posibiliti i competene cheie, care sunt folosite pentru a
dobndi o poziie pe pia. Resursele constituie surse ale competenelor, unele fiind chiar
competene cheie. Folosind aceste competene, firmele pot desfura activiti pe care concurenii
nu le pot copia.
40
O analiz suplimentar care trebuie fcut este analiza sistemului valoric. Concurenii pot
folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii furnizori pot oferi preuri mai mici, servicii mai
rapide, produse mai fiabile. Avantajul concurenial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni
furnizori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea unor noi relaii cu un
furnizor. Analiza sistemului valoric are o importan strategic, deoarece trebuie extins dincolo
de organizaia propriu-zis. Dac factorii de succes au fost evaluai corect, ei vor furniza baza
necesar pentru analiza valorii adugate, la sistemul nivelului valoric.
Analiza lanului i a sistemului valoric va oferi informaii despre valoarea adugat.
Dac firma dispune de mai multe produse, unele ar putea fi comune (materiile prime comune
folosite n numeroase produse finale, legturile dintre dezvoltarea tehnologic i producie,
alianele, parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da natere unui avantaj
concurenial. Aceste legturi ar putea oferi avantaje concureniale fa de rivalii care nu pot avea
asemenea legturi sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. Concurenii pot copia aciunile firmei,
dar legturile speciale care exist ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice ale
organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.
aciunile sale mai bine dect concurenii si, ea este capabil de a se dezvolta pe termen lung
ntr-un sector de activitate atingnd un nivel de rentabilitate superioar, adic va obine
plusvaloare pentru acionarii si mai mult dect concurenii. n aceast direcie, putem spune c
exist dou modaliti de a reui mai bine dect concurena:
producia unor bunuri la costuri inferioare celor ale concurenilor avantaj de cost
producia unor bunuri cu caracteristici unice, apreciate de clieni, care sunt dispui s
plteasc mai mult avantaj de difereniere
La o prim analiz, rspunsul la ntrebarea iniial de ce anumite ntreprinderi reuesc mai bine
n activitatea lor economic dect altele este simplu. Rspunsul este: pentru c ele obin fie un
avantaj de cost, fie un avantaj bazat pe difereniere. Aceast analiz claseaz ntreprinderile
performante n dou categorii: ntreprinderi care obin avantaj concurenial bazat pe
costuri reduse i ntreprinderi care obin avantaj concurenial prin difereniere. Concluzia
care reiese este c ntreprinderile performante trebuie s dein cel puin unul din aceste dou
tipuri de avantaj concurenial.
Pentru a fi performant, o ntreprindere trebuie s aib fie costuri sczute fa de ceilali
concureni cu o ofert similar, fie, la un nivel dat al costului s ofere un pre mai ridicat dect
concurenii la o ofert net superioar i unic (perceput de client).
O firm are un avantaj de cost n situaia n care costul de executare a tuturor activitilor
sale valorice este mai mic dect costurile concurenilor. Avantajul concurenial va fi viabil dac
42
sursele avantajului de cost al unei firme sunt dificil de reprodus sau de imitat de ctre concureni.
Este obinut performan superioar dac firma furnizeaz cumprtorului valoare la nivel
acceptabil, astfel nct avantajul su de cost s nu fie anulat de necesitatea de a percepe un pre
mai sczut dect concurenii. Factorii care influeneaz poziia relativ de cost a unei firme sunt:
- componena lanului valorii fa de cea a concurenilor
- poziia sa relativ fa de forele motrice1 de cost ale fiecrei activiti.
Concurenii au lanuri valorice care pot fi similare sau diferite cu cel al firmei. Firma poate s
identifice separat efectul a diverse lanuri asupra poziiei sale relative de cost, prin compararea
costului acestor activiti care difer. Este necesar evaluarea poziiei relative de cost a
activitilor valorice comune, dup care s le poat cumula cu costul relativ al activitilor diferite
pentru a-i determina poziia de cost pe ansamblu.
Pentru activiti valorice unde costurile unui concurent nu pot fi estimate firma tebuie s
apeleze la o comparaie ntre concurent i ea nsi. Se impune determinarea poziiei relative de
cost a concurentului din punct de vedere al forelor motrice de cost aferente activitilor valorice.
Deoarece determinarea costurilor unui concurent presupune estimri i deducii, uneori se
urmrete sensul evoluiei. Firma poate examina mai muli concureni concomitent. Informaiile
fcute publice de un concurent vor fi verificate prin comparaie cu cele ale altor concureni.
Forele motrice de cost sunt clauzele structurale ale costului unei activiti i pot fi mai mult sau mai
puin sub puterea de control a firmei. Forele motrice intr adesea n interaciune pentru a determina
structura de cost a unei anumite activiti, iar impactul relativ al forelor motrice de cost va nregistra
mari diferene ntre activitile valorice. Forele motrice de cost sunt: economiile de scar, nvarea,
tiparul de utilizare a capacitii, legturile de interdependen, integrarea, coordonarea n timp,
localizarea i factori instituionali.
43
Firma are dou modaliti de a obine avantaj concurenial prin cost. Pe de o parte prin
exercitarea controlului asupra forelor motrice de cost, iar pe de alt parte prin reconfigurarea
lanului valorii. Aceste surse de avantaj de cost nu se exclud reciproc. Avantajul de cost durabil
nu deriv doar dintr-o singur activitate, iar reconfigurarea lanului joac un rol important n
crearea avantajului de cost.
Firma care realizeaz strategia supremaiei de cost trebuie s-i creeze i surse durabile ale
avantajului de cost. Viabilitatea decurge nu numai din sursele avantajului de cost, ci i din
numrul acestora. Avantajul de cost care a derivat din una sau din dou activiti valorice
reprezint o int pentru imitarea de ctre concureni. Crearea unui lan valoric nou sau
reconfigurat este o ultim surs de viabilitate a avantajului de cost.
Al doilea tip de avantaj concurenial obinut de firm este diferenierea. Diferenierea apare
nu doar n termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, ci i n cadrul lanului valoric.
Firmele sunt diferite dar nu i difereniate, deoarece urmresc forme de unicitate care nu au
valoare pentru cumprtori. Diferenierea permite firmei s impun un pre superior (s vnd
mai mult din produsul su la un anumit pre) sau s ctige beneficii echivalente (cum ar fi un
grad mai mare de fidelitate al cumprtorilor).
Adoptarea unei strategii de difereniere de ctre o firm se refer la faptul c ea ofer
valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. ntruct prin diferenierea
produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde
preuri mai mari. Pentru a ntrece concurenii i a obine profit peste nivelul mediu, preul
44
pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar al acestora,
fiind astfel mai mare dect preul produselor standardizate. Produsele se difereniaz prin:
calitate mai bun;
caracteristici unice;
un service prompt post-vnzare;
design;
imaginea prestigiului sau a exclusivitii;
anumite caracteristici suplimentare.
Atragerea fidelitii consumatorilor presupune diferenierea produselor prin modaliti care s
confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumit marc determin consumatorii s fie
mai puin sensibili la creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface nevoi difereniate ale
unor consumatori fideli, ea va fi ferit de concurena bazat pe pre.
Fidelitatea consumatorilor i necesitatea de a depi unicitatea unor produse difereniate
constituie bariere de intrare serioase ntmpinate de firmele care vor s ptrund ntr-o anumit
ramur. Ptrunderea ntr-o anumit ramur necesit alocarea unor resurse, dar i rbdare pentru a
atrage fidelitatea consumatorilor.
Prin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca fiind unice. Aceast
unicitate apr firmele de concureni i reduce sensibilitatea consumatorilor la creterea
preurilor. Dac firma dorete s satisfac cerinele consumatorilor ntr-un fel aparte fa de
concureni ea poate pretinde preuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative. Firma care
fabric produse difereniate i le vinde la preuri mai mari dect produsele standardizate are
45
posibilitatea s acopere creterile pretinse de furnizori la preurile materiilor prime. Exist cteva
riscuri n adoptarea de ctre firm a strategiei de difereniere:
consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele
standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai
mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc;
modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer
valoare consumatorilor;
ca urmare a experienei consumatorilor se reduce perceperea de ctre ei a valorii
aduse prin diferenierea produselor sau serviciilor.
Diferenierea se produce pe o pia nesegmentat, pe o pia pe care percepiile clienilor
n legtur cu beneficiile ateptate de la produsul ideal se presupun a fi omogene, pe msur ce
piaa se maturizeaz, produsele realizate de ctre toate firmele vor converge ctre anularea marjei
de avantaj competitiv ce ar putea rezulta din difereniere. Diferenierea se va regsi n
ntreprinderile care dispun de anumite competene distinctive.
,,Competena distinctiv este elementul de superioritate de care dispune ntreprinderea n
domeniul capabilitilor sau resurselor, ceea ce i va permite acumularea unui spor de eficien,
calitate i s devanseze firmele concurente crendu-i un avantaj competitiv.
Pentru ca firma s-i dezvolte o competen distinctiv ea trebuie s aib fie cel puin o
resurs unic i valoroas i capabilitatea de a o valorifica, fie o abilitate excepional de a
valorifica resurse comune. Firmele trebuie s identifice sursele disponibile de competen
distinctiv, s le mbine i s le transforme n avantaj competitiv. Procesul de obinere a unui
avantaj competitiv nu este unul simplu, cu att mai mult cu ct sursele de informaii i
instrumentele de evaluare sunt destul de imprecise. Competenele distinctive se regsesc ntre
46
Resurse unice
Eficien
Competene
distinctive
Difereniere
Calitate
Inovare
Economii de
costuri
Adaptare
Capabiliti
AVANTAJ
COMPETITIV
(CONCURENIAL)
la client
48
Piaa reprezint ,,contextul n care are loc vnzarea i cumprarea de bunuri i servicii.
Piaa unui bun definete ansamblul tranzaciilor ce se opereaz cu acel bun i are rolul de a oferi
condiiile necesare stabilirii preului la care se schimb bunul respectiv prin confruntarea liber a
cererii cu oferta.
M. Porter identific industria cu piaa, limitnd deliberat analiza la comportamentul
productorilor care se afl n concuren direct. El consider c presiunile concureniale care i
au rdcinile n structura industriei determin potenialul de a produce profit al industriei
respective, msurat prin rentabilitatea pe termen lung a capitalului investit. M. Porter identific
5 fore a cror aciune simultan, mediat de percepia firmei privind oportunitile i
ameninrile, determin comportamentul firmei:
Intensitatea concurenei dintre firmele componente ale industriei, dependent la rndul
ei de decalajul de potenial competitiv dintre acestea, de obiectivele competitorilor i
motivaia ori riscurile asociate acestora, dar i de natura industriei care poate fi:
fragmentat, n devenire, matur, n declin.
Ameninarea intrrii unor firme noi pe pia;
Ameninarea produselor de substituie;
Fora de negociere a clienilor;
49
51
f) Protecia concurenei
Se recunoate tot mai frecvent c procesul de concentrare a industriilor poate fi n interesul
public. Lrgirea pieelor de referin, globalizarea sunt forme care permit concentrarea
industriilor. Firmele caut un mediu concurenial. naintea oamenilor de tiin, firmele au realizat
c forele concureniale acioneaz chiar n absena concurenei efective. Din aceast perspectiv
concurena efectiv este preferabil unor ameninri poteniale, pentru c permite meninerea
vigilenei i mbuntirea continu a performanelor.
g) Globalizarea
Globalizarea este un fenomen cu multe faete. Unii autori salut globalizarea ca pe o nou
oportunitate de progres, foarte muli constat c fenomenul globalizrii nu este lipsit de pericole
a cror nfruntare presupune nelepciune politic, iar unii vd numai dezavantajele acestuia.
Totodat, n literatura de specialitate, globalizarea este tratat disjunct de industriile cu caracter
global. Pentru o corect punere n context a problemei competitivitii firmei ar trebui luate n
considerare cele dou aspecte. Porter aduce n discuie industria cu caracter global pe care o
definete ca fiind acea industrie ,,n cadrul creia poziia strategic a competitorilor pe pieele
geografice sau naionale majore depinde fundamental de poziia lor la nivel global. Analiza cu
privire la competitivitate trebuie s ia n calcul noile provocri, de altfel, iminente ale globalizrii.
tim c avantajul competitiv al firmei este capacitatea acesteia de a crea mai mult valoare
pe unitatea de resurs utilizat, n raport cu concurenii. Crearea valorii este o cerin
52
fundamental pentru orice firm i reprezint conceptul central pentru nelegerea naturii
avantajului competitiv.
O firm care dispune de avantaj competitiv realizeaz o performan superioar
comparativ cu concurenii, msurat printr-un indicator sintetic cum este rentabilitatea capitalului
investit, sau cea a capitalului utilizat. ,,O firm poate avea o mulime de puncte forte i slabe
dar ea nu poate deine dect dou tipuri de avantaj concurenial: avantaj de cost i avantaj
rezultat din diferenierea produselor, susine M. Porter.
Au fost identificate patru prghii pentru obinerea de avantaj concurenial (fig. 1.9):
Inovare
Eficien
Avantaj
competitiv
Adaptare la
clientel
Calitate
53
Expresia eficienei o reprezint raportul dintre efort i efect. Pentru firme, efortul se
msoar prin costuri, iar efectul prin valoare. O firm eficient obine un avantaj competitiv prin
costuri. Vom lua n calcul indicatorii care reflect eficiena firmei: productivitatea muncii,
costurile fixe, costurile variabile. n ceea ce privete costurile variabile, acestea sunt controlate
prin tehnologie. Obinerea avantajului competitiv trebuie s vizeze alegerea tehnologiei potrivite.
Productivitatea muncii este considerat cel mai semnificativ indicator de eficien.
Acordul asupra acestui punct este ntr-att de unanim nct orice rezerv ar putea prea
nefondat. Se nregistreaz mutaii n privina coninutului muncii, a prevalenei
industriilor cu o pondere mare a capitalului n factorii de producie.
Costurile fixe constituie o important povar asupra ntreprinderilor i o zon unde se
nregistreaz frecvent risipa i de aceea trebuie s fie controlate foarte strns. Apare
frecvent tendina de a adopta structuri organizatorice costisitoare chiar i atunci cnd
volumul i complexitatea activitii firmei nu necesit acest lucru. Cutarea avantajului
competitiv determin firmele s prefere echipamente flexibile i personal cu calificare
mai larg i abiliti diversificate. Dintr-o alt perspectiv, costurile fixe constituie o
surs de avantaj competitiv, ntre altele pentru c, dac sunt ridicate, ele reprezint o
important barier la intrarea pe pia. Firmele care se gsesc deja pe pia, fiind
interesate s ridice bariere la intrare pentru a se proteja de nou venii, urmresc s
dobndeasc o talie ct mai mare ca premis a unei activiti eficiente n condiiile unor
costuri fixe ridicate.
54
n ceea ce privete costurile variabile, acestea sunt controlate, n mod normal, prin
tehnologie. Cutarea avantajului competitiv trebuie, n acest caz, s vizeze alegerea
tehnologiei potrivite. n procesul de decizie trebuie, ns, s se in seama de faptul c
nu ntotdeauna tehnologia cea mai avansat este i cea mai favorabil dobndirii
avantajului competitiv dorit. Sistemul tehnologic nu trebuie considerat n limitele stricte
ale firmei, ci trebuie vzut prin prisma conexiunilor n amonte i n aval ale acesteia.
Inovarea poate fi definit ca o soluie nou sau inedit. Ea se regsete n oricare dintre
aspectele vieii economice i sociale, nu trebuie s aib neaprat caracter material sau s fie n
vreun fel legat de un produs. Inovarea nu reprezint o revoluie, ci doar o stare de spirit care
permite exploatarea unei ocazii de a schimba ceva n modul ,,normal n care merg lucrurile.
Cnd are succes, inovarea confer firmei avantaj competitiv prin aceea c i ofer, pentru o
perioad de timp, o poziie de monopol n exploatarea trsturii unice obinute ca rezultat al
inovrii. Inovarea sistemic est una din singurele prghii indispensabile pentru un avantaj
competitiv durabil. Lucrarea fundamental care ne ajut n nelegerea pragmatic a
determinrilor i implicaiilor inovrii este cartea lui Peter Drucker ,,Inovaia i sistemul
antreprenorial. Dou dintre contribuiile acestei lucrri rein n mod deosebit atenia:
Cea dinti, este definirea inovaiei sistematice ca un proces de ,,veghe permanent a
ceea ce el numete ,,surse de ocazii de inovaii;
55
Msura n care produsul este personalizat n funcie de cerinele particulare ale unor
grupuri distincte de clieni;
Promptitudinea n relaia cu clientul clienii atribuie tot mai mult valoare timpului i
ca atare sunt nclinai s plteasc pentru a economisi timp.
57
Aa cum arta Graham Parker pe baza unor studii de caz i a unor cercetri statistice,
asigurarea calitii presupune n medie costuri de 12% din cifra de afaceri a firmei, dar
are o contribuie hotrtoare n dobndirea i meninerea unei cote de pia important.
S-a constatat c firmele care ofer produse de nalt calitate nregistreaz o rentabilitate
a investiiei substanial sporit, comparativ cu cele care ofer produse de o calitate
sczut.
58
Prezena concurenilor pe pia poate reprezenta mai multe beneficii strategice: creterea
avantajului competitiv, mbuntirea structurii prezente a ramurii, dezvoltarea pieei, i
mpiedicarea intrrii pe pia. Existena concurenilor i poate permite unei firme s-i sporeasc
avantajul competitiv. Mecanismul de cretere a avantajului concurenial prin existena
concurenilor cuprinde cteva caracteristici:
a) Absorbia fluctuaiilor cererii. Concurenii pot s absoarb fluctuaiile cererii
determinate de caracterul ciclic, sezonalitate, permind firmei s-i utilizeze capacitatea n timp
ntr-o msur mai mare. O firm trebuie s asigure ramurii o capacitate general suficient pentru
a deservi principalii clieni i nu a atrage noii intrai pe pia, i trebuie s se asigure c dispune
de o capacitate n exces suficient pentru a controla preurile din ramur.
b) Creterea capacitii de difereniere. Concurenii pot crete capacitatea unei firme de a
se diferenia servind ca standard de comparaie. Absena concurenilor ar determina dificulti
n perceperea valorii create de o firm. Clienii pot negocia preul, serviciile sau calitatea
produselor. Produsul concurenilor devine etalon pentru msurarea randamentului relativ, ceea ce
i permite firmei s-i demonstreze superioritatea sau s reduc costul diferenierii.
c) Deservirea unor segmente neatractive. Concurenii unei firme se pot mulumi s
deserveasc segmentele din ramur pe care le consider neatractive. Segmentele neatractive sunt
cele a cror deservire este costisitoare pentru firm, cele pe care clienii dein putere de
cumprare i sunt sensibili la pre, sau cele pe care poziia firmei nu este sustenabil. Uneori
segmentele aparent inatractive nu sunt cu adevrat inatractive, ci mai degrab preul lor este fixat
incorect sau sunt deservite incorect.
d) Oferirea unei umbrele de costuri. Un concurent cu costuri ridicate poate uneori s ofere
o umbrel de costuri care crete rentabilitatea unei firme cu costuri reduse. Dac un concurent
59
cu costuri ridicate stabilete preurile la o valoare apropiat sau egal cu cea a costurilor sale,
concurentul cu costuri sczute poate ctiga o marj substanial dac preul su este egal cu
respectivul pre. Riscul de a lsa un concurent cu costuri ridicate s fixeze preul const n faptul
c acest pre va atrage intrrile pe pia. Este important ca acei concureni cu costuri ridicate s
ctige o cot destul de mare de pia pentru a rmne viabili.
e) Creterea motivrii. Un concurent viabil poate fi o important for motivatoare de
reducere a costurilor, de mbuntire a produselor i de inere a pasului cu schimbrile
tehnologice.
60
Indiferent de ramura n care acioneaz firmele pot s aleag ntre urmtoarele strategii:
strategia de difereniere;
Strategia reducerii costurilor permite firmei s realizeze un produs similar cu cel oferit
de concurenii si, dar la un cost mai mic. Reducerea costurilor este cea mai eficient
modalitate de obinere a avantajului competitiv. Ca metode de reducere a costurilor putem
identifica: organizarea produciei n mas, eficientizarea procesului de producie, simplificarea
produsului sau reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Dac firma va putea reduce costurile
atunci va putea obine profituri peste medie chiar dac practic preuri similare cu cele ale
concurenilor. Adoptarea acestei strategii presupune investiii n echipamente de producie n
mas, reducerea cheltuielilor generale. Aceste firme se caracterizeaz prin structuri organizatorice
i sisteme de control orientate ctre monitorizarea costurilor.
STRATEGIA
REDUCERII
COSTURILOR
STRATEGIA
DIFERENIERII
Economii la scar
Calitate superioar a
produselor
Eficiena produciei
Costuri de aprovizionare
reduse
Cheltuieli de desfacere
reduse
Varietatea produselor
Servicii adiionale
Flexibilitate n livrare
Imagine de marc
Cheltuieli cu activitatea de
Investiii n activitatea de
cercetare-dezvoltare miciAVANTAJUL COMPETITIV
cercetare-dezvoltare
Corelaia dintre competenele de baz ale firmei i
factorii de succes ai strategiei
Corelaia dintre lanul valorii i activitile de
62
implementare a strategiei
Firma care adopt aceast strategie ofer produse standardizate i la cel mai mic pre. n
Fig.a-i
2.1 Strategii
pentru crearea
avantajului
competitiv
aceast situaie, pentru
menine succesul,
firmele
depun eforturi
n mod constant pentru a
reduce costurile comparativ cu concurenii. Nu se vor ignora complet sursele posibile de
difereniere a produselor: calitatea, designul, nivelul service-ului. Firma care deine n ramur
poziia cu cel mai mic cost de producie are un avantaj fa de concureni. Acetia vor evita s
concureze pe baza preului. Strategia leadershipului n privina costului determin firmele s
produc i s vnd cantiti mari de produse pentru a obine profituri peste nivelul mediu.
Datorit concentrrii continue asupra eficienei i a reducerii costurilor, aceste firme creeaz
bariere pentru firmele noi. Dobndirea unei poziii de leader n privina costului confer firmei o
protecie fa de consumatorii puternici care ncearc s determine reducerea preurilor.
Cu toate c strategia reducerii costului este atractiv pentru firme, ea prezint anumite
riscuri, cum ar fi:
- inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute
de firma leader;
- concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma leader s nu sesizeze
schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor;
- concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt
pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru a mri valoarea oferit de
produsele sau serviciile sale.
63
Conducerea prin costuri presupune construcia unui lan de activiti care s implice
capaciti ridicate de producie, beneficierea de avantajele economiilor de scar n aprovizionare,
producie i desfacere, i de efectele curbei de experien, un control riguros a tuturor categoriilor
de cost. Conducerea prin costuri implic deinerea unei cote de pia ridicate.
Un alt avantaj ar fi accesul mai favorabil la materiile prime. Strategiile de conducere prin
costuri se bazeaz pe o serie de elemente, care duc la obinerea unei competitiviti ridicate
datorit poziiei oferite de existena unor poziii de cost mai puternice dect rivalii din cadrul
sectorului. Implementarea unei strategii prin costuri necesit investiii ridicate n tehnologii
moderne, practicarea unor politici agresive de preuri i pierderi iniiale n ncercarea de a
dobndi cote de pia necesare. O cot de pia ridicat i permite firmei practicarea unei puteri de
negociere mai mari cu furnizorii, ceea ce reduce i mai mult costurile.
Strategia de difereniere este adoptat de firma care urmrete s fie unic printr-o
anumit caracteristic a produselor fabricate. Firma trebuie s ndeplineasc trei cerine pentru
a-i asigura succesul prin difereniere:
1) trebuie s identifice unul sau mai multe atribute foarte apreciate de clieni;
2) trebuie s gseasc modalitatea de a veni n ntmpinarea nevoilor consumatorilor ntr-o
manier unic;
3) firma trebuie s realizeze aceast difereniere la un cost mai mic dect preul pe care
clientul este dispus s-l plteasc pentru produsele oferite.
64
trebuie s-i controleze costurile, deoarece diferenierea nu poate avea succes dac preul
produselor depete capacitatea de plat a clienilor. n mod similar, firmele care opteaz pentru
reducerea costurilor nu pot deveni competitive, dac nu se difereniaz ntr-o oarecare msur fa
de concureni. Strategia de difereniere presupune optarea pentru acele activiti din cadrul unui
lan de valori care s permit unor produse percepute ca fiind unice de ctre consumatori.
Efectele scontate constau n oferirea unor produse neexistente la ali concureni sau care se
potrivesc cel mai bine cu lanurile de activiti ale consumatorilor.
Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc competenele eseniale
de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori, spre deosebire de
firmele care se adreseaz ntregii piee atunci cnd adopt celelalte dou tipuri de strategii
prezentate. Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:
ele sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, dect
o fac concurenii;
nevoile unui grup restrns de consumatori sunt specifice, nct restul concurenilor au
preferat s nici nu ncerce s le satisfac;
exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau
dac s-a ntmplat lucrul acesta a fost sesizat superficialitatea;
firmele respective au abiliti unice pentru a identifica nevoile unor segmente nguste de
consumatori.
67
Este o strategie hibrid. Comparativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie,
firmele care adopt o strategie de integrare reuesc s-i mbunteasc capabilitile n
privina adaptrii rapide la schimbrile mediului, dobndirea unor noi cunotine tehnologice i o
68
repartizare mai bun a competenelor eseniale ntre afacerile sale. Aceste capabiliti permit
firmelor s fabrice produse cu caracteristici difereniate la un pre mai mic comparativ cu
concurenii. Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze simultan
de pe urma avantajelor strategiei de difereniere, precum i a strategiei de reducere a costului.
Strategia de integrare ajut firmele s dobndeasc competitivitate strategic oferind
consumatorilor valoare, att pe baza caracteristicilor produselor, ct i a preului mai mic.
Un exemplu de aplicare a strategiei de integrare a costului redus i a diferenierii l ofer
firma american de transport aerian Southwest Airlines. Ea presteaz serviciul de transport
aerian de cltori la preul cel mai mic (comparativ cu concurenii americani) pentru c s-a
concentrat pe gsirea modalitilor de a reduce preul, acestea fiind n principal urmtoarele:
folosete un singur tip de avion Boeing 737, ceea ce menine la un nivel redus
cheltuielile de pregtire a angajailor i de ntreinere a avioanelor;
pasagerii care apeleaz frecvent la serviciile acestei firme primesc cu ocazia zilei de
natere felicitri din partea firmei.
raport cu concurena. Din punct de vedere strategic, la nivelul forelor concureniale prezente, dat
fiind c acestea influeneaz ntr-o msur important atractivitatea sectorului i prghiile
concureniale posibil de utilizat. Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare ntr-un anumit
sector este fundamentat, urmnd a se monitoriza influenele factorilor conjuncturali.
Preocuparea de baz a firmei este ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i
dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c ,,starea de supravieuire este atins.
Aplicnd principiul determinrii cauz-efect, putem spune c structura cmpului
concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea
i/sau performana firmei, ntr-o schem liniar de forma (fig. 5.2):
CONTEXT
CONCURENIAL
Rspunsuri
strategice
Supravieuire
Performan
Fig. 5.2
Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu,
precum: numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul
barierelor de intrare i ieire din sector. Pe msur ce creionm structura, componena i dinamica
contextului concurenial, putem completa schema anterioar cu feed-back-urile date de influena
rspunsurilor strategice ale firmei asupra determinantului iniial (contextul) i de efectele
preformanelor realizate de firm asupra nivelului de atractivitate al sectorului (fig. 5.3).
CONTEXT
CONCURENIAL
Rspunsuri
strategice
Supravieuire
Performan
concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie operaiunea de preluare
prin fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a obine o stabilizare a jocului
concurenial. Astfel de comportamente de atac sau de aprare din partea unor firme n contextul
lor concurenial pun n eviden o tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei
adaptri la schimbrile de mediu, prin aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i
remodelarea acestuia n funcie de propriile obiective strategice.
73
MEDIUL CULTURAL
STATUL
bariere de intrare
V. furnizori
I. grad de
rivalitate
n sector
CONJUNCTURA
SOCIAL
CONJUNCTURA
ECONOMIC
IV. clieni
DEMOGRAFIA
III. produse
de substituie
MEDIUL TEHNOLOGIC
74
76
Dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe. Dac un produs este dificil sau
costisitor de stocat, firma productoare va fi tentat s-i reduc preurile pentru a asigura
vnzarea rapid. Acest lucru determin o presiune la nivelul preurilor pe pia, ceea ce
va menine profiturile la un nivel redus. Aceeai reacie vor avea i firmele care lucreaz
cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc s-i utilizeze la maxim capacitile de
producie, motiv pentru care vor proceda la reduceri drastice de preuri atunci cnd se
confrunt cu capaciti excedentare.
Modificrile de capacitate. Creterea brusc i semnificativ a capacitii unuia dintre
concureni poate determina ruperi periodice ale echilibrului ntre cerere i ofert n
sector, acestea genernd n consecin perioade recurente de suprasaturare a capacitilor
i scderi ale preurilor.
Diversitatea concurenilor. Piaa pe care evolueaz concurenii ale cror strategii,
origini i personaliti sunt diferite, care au obiective diferite i maniere diferite de a le
ndeplini, este o pia ncrcat, marcat de disensiuni i nenelegeri, cci concurenii se
vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurenial, deciziile corecte din
punct de vedere strategic pentru unii, fiind eronate pentru alii. Diversitatea unui sector
este mrit de prezena firmelor strine, fa de care diferenele pot mbrca multe
forme.
Bariere de ieire. n condiiile n care obstacolele la ieirea de pe o pia sunt
importante, chiar firmele care au pierdut btlia concurenial nu prsesc sectorul, nu
abandoneaz, prefernd s se mulumeasc un timp cu randamente minime sau negative,
dect s suporte costurile evadrii. Cramponarea de o activitate nerentabil este msura
propriei lor slbiciuni, ns afecteaz n general performanele ntregului sector, ceea ce
duce n final la intensificarea rivalitii ntre concureni.
77
78
Pentru identificarea acelor produse care constituie substituieni pentru produsele unei
firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul funciei produsului, i anume faptul c produsul de
substituie poate ndeplini aceleai funcii ca i cel fabricat de firma n cauz. Toate firmele
din sector se confrunt, ntr-o msur mai mare sau mai mic cu concurena reprezentat de
sectoarele care fabric produse de nlocuire. Existena acestora din urm i manifestarea lor n
calitate de concureni determin limitarea randamentelor poteniale ale sectorului analizat, prin
impunerea unor plafoane de pre la care firmele din sector pot obine profit. Cu ct produsele de
substituie sunt mai interesante din punct de vedere al preului, cu att limitarea profiturilor pe
sector/concurent este mai evident, marjele de profit fiind mai reduse. n plus, produsele de
substituie nu plafoneaz profitul sectorial numai n perioade normale, ci reduc i supraprofiturile
ce ar putea fi obinute n perioadele favorabile, de expansiune economic a sectorului.
Cele dou categorii de produse de substituie care prezint pericole pentru produsele firmei
i care trebuie luate n considerare sunt:
- cele care tind s-i amelioreze raportul calitate-pre fa de cel al produselor din sectorul
analizat;
- cele care sunt fabricate n sectoare ce asigur rate medii de profit ridicate.
80
Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztor n principal reduceri de pre, dar i
servicii post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii, negociind i
presnd asupra relaiilor concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent
fa de altul.
Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta; aceast putere
depinde ns de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul
relativ de afaceri tranzacionat cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este puternic n
relaiile cu furnizorii lui dac:
- volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztorului, clientul
avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali clieni ai acestuia;
- furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin
acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte avantaje comerciale i condiii
speciale post-vnzare;
- produsele cumprate sunt nedifereniate. n acest caz clientul, contient de posibilitatea de a-i
gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a rzgndi, se va gsi ntr-o postur favorizat
fa de vnztor;
- costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai poziie favorabil se afl
clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate;
- desfoar o activitate aductoare de profituri sczute. Profiturile mici atrag dorina legitim a
clientului de a-i reduce costurile i pe seama preurilor de achiziie de la furnizor. n general,
81
clienii avnd afaceri rentabile sunt mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul n
care acesta reprezint o parte important a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai
sczut dect cei cu marje strnse de rentabilitate, gndindu-se mai degrab pe termen lung la
sntatea comercial a furnizorilor lor;
- are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial integrat i
este credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se va gsi n poziia de a pretinde concesii n
cursul negocierilor cu furnizorii. Aceast putere de negociere a clientului poate fi contracarat sau
chiar neutralizat dac furnizorul are posibilitatea real de a se integra n aval, n sectorul
clienilor;
- calitatea produselor achiziionate de la furnizor nu are impact sensibil asupra calitii produselor
i serviciilor sale;
- dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, a preului real al pieei, chiar
asupra costurilor reale ale furnizorului;
- n calitate de detailist poate influena decizia de cumprare a consumatorilor cu care intr n
contact direct; n acest caz el va avea un avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist.
Puterea de negociere se poate modifica n mod natural cnd factorii descrii variaz n timp
sau datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii. Din punctul de vedere al firmei, alegerea
clientului sau grupului de clieni importani ai si constituie o decizie strategic fundamental,
cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin ofensivi sau
incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma s
procedeze la o selecie a clienilor si.
82
Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie
a-i crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel,
ei pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au
posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de cost determinate de modificrile din
amonte. n consecin, un furnizor este puternic atunci cnd:
- clientela sa este dispersat; furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au
n general posibilitatea de a influena preurile, calitatea i condiiile de vnzare;
- pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie; n schimb, dac pe pia exist
astfel de produse i n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de
negociere a furnizorului va scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul
produselor de substituie, precum i cu poziia firmelor care le ofer;
- costurile de transfer ale clienilor si de la un frunizor la altul sunt ridicate;
- produsul furnizat reprezint un factor de producie important n activitatea clientului; n
acest caz, furnizorul se afl ntr-o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac
produsul n cauz nu este stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a-i
constitui eventuale stocuri de rezerv;
- are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului
su.
Cnd este vorba despre furnizori ne gndim la firmele furnizoare de produse i servicii, fr
a lua n calcul un alt tip de furnizor a crui putere de negociere merit analizat. Este vorba
83
despre salariai, privii ca furnizori de mn de lucru i care pot exercita o influen deosebit
asupra unui sector. Este cunoscut faptul c personalul nalt calificat i competent, n general
nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de munc puternic sindicalizat constituie parteneri
forte de negocieri, cu influen asupra profitului potenial al sectorului.
84
curente. Managerii cred c exist un singur mod de a concura. Managerii i concentreaz energia
(focalizeaz atenia) n a gsi cea mai bun tehnologie sau cea mai bun nevoie nesatisfcut. Ei
se strduiesc s fie primii care s descopere modul cel mai bun de execuie a activitilor. Acest
mod de gndire nu conduce, din pcate, la crearea de avantaje concureniale sustenabile, ci doar
la avantaje temporare, uor de copiat de firmele concurente.
Formularea unei strategii reprezint un proces foarte complex. Poziionare strategic
presupune dificulti cognitive (de cunoatere) ale ntregului lan ca fiind compus din mai multe
activiti (pri). Rezolvarea unei astfel de probleme este provocatoare. Comparativ cu procesul
mbuntirii operaionale, procesul de poziionare strategic este mult mai solicitant din punct de
vedere al cunotinelor i a viziunii managerilor. n cadrul mbuntirii operaionale pur i simplu
se divizeaz lanul de valori n activitile constituiente, delegarea i nsrcinarea managerilor de
a obine fiecare ct de mult posibil din domeniile sale de competen i implementarea acestora n
cadrul activitilor pe care le execut. Din acest motiv se vede c limitele cognitive ale
managerilor nu favorizeaz schimbarea i introducerea de noi practici i tehnici de lucru, ceea ce
nu conduce la adoptarea unei strategii (poziionri concureniale puternice).
Un al doilea set de probleme care submineaz competitivitatea companiilor se refer la
problemele comensurabile a rezultatelor. Valoarea adugat generat de companie trebuie s ia
n consideraie i costul capitalului antrenat. Dac firma se raporteaz numai la rata rentabilitii
comerciale, ea va avea o imagine distorsionat a rezultatelor sale.
Cel de-al treilea set de probleme care reduce din competitivitate se refer la structura
organizatoric i sistemul de motivare. Strategia (poziionarea strategic) presupune luarea
unor decizii care deseori pot fi riscante. Sunt riscante deoarece compania trebuie s ia decizii mai
puin obinuite sau netradiionale, iar cnd acestea sunt proaste apar o serie de probleme att cu
acionarii ct i cu diversele centre de influen din cadrul firmelor. Din acest motiv managerii
86
vor fi tentai s aleag cele mai sigure soluii (care s nu creeze probleme), ceea ce nseamn
activarea celor mai bune practici i tehnici, deci mbuntirea operaional. Acesta este cel mai
sigur mod de conducere a afacerii, deoarece simplific funcia de monitorizare i nu funcia de
formulare de judeci de valoare despre diferenele strategice dintre companii. Cu ct autoritatea
de a lua decizii este delegat mai mult nivelurilor inferioare, cu att riscul trecerii la procesul
mbuntirii celor mai bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, dac managerul general
deleag departamentului de marketing sarcina de a mbuntii activitatea de marketing,
departamentul de marketing va cuta cele mai bune practici din activitatea de marketing n
general i va ncerca s le depeasc. Activitatea de cercetare-dezvoltare va face exact acelai
lucru, cea de producie va proceda la fel, departamentul IT va ncerca s introduc cele mai bune
soluii informatice, iar compania va sfri n a reprezenta o sum a tuturor celor mai bune practici
i tehnici funcionale.
Firma opteaz pentru un anumit lan de activiti, diferit de cel al competitorilor sau pentru
o metod diferit de execuie a aceluiai lan de activiti asemntor cu cel al concurenilor i
integrarea activitilor constituiente pentru atingerea unei poziionri unice i sustenabile n
cadrul sectorului.
Obiectivul acestui proces l reprezint creterea competitivitii ntreprinderii.
Competitivitatea companiei const n atingerea unei poziii unice i sustenabile n cadrul
sectorului de activitate. Aceast poziie rezid n asigurarea unui lan de activiti unic pentru
livrarea de produse/servicii difereniabile sau a unor modaliti unice de execuie pentru
componentele lanului de activiti ale companiilor concurente n livrarea unor produse/servicii
difereniabile sau nedifereniabile.
Creterea competitivitii companiilor reprezint procesul de optimizare a tuturor deciziilor
pe care trebuie s le adopte managerii sub incidena limitelor cognitive, de comensurare i
87
Tabel 2.1
mbuntirea ofertei
mbuntirea imaginii
difereniere
implementarea strategiilor
cooperare
produselor
Com
petit
or cu
un
mar
ketin
g
mai
slab
mbuntirea ofertei
cooperare
Conform unor studii efectuate de firma de consultan Artur D. Little, o ntreprindere poate
avea n raport cu concurena urmtoarele poziii:
Dei cota de pia constituie un indicator important, folosit pentru descrierea poziiei
competitive a unei uniti strategice de activitate, ea n sine nu este important din punct de
vedere competiional. Poziia de lider obinut pe o anumit pia de referin ,,este nu cauz, ci
un efect al avantajului concurenial (M. Porter).
Dup alegerea strategiei de pia n funcie de unul sau mai multe criterii avute n vedere,
urmeaz adoptarea unor strategii de poziionare, (fig. 2.6) care vor urmri ca n cadrul
89
segmentelor de pia intite ntreprinderea s-i poat ,,prezenta oferta, n aa fel nct
consumatorii s o identifice i s o diferenieze de celelalte oferte concurente.
Ca strategii de poziionare generale pot fi alese urmtoarele variante:
marketing ce vor urmri produsul n sine, ambalajul, linia de produse, gama sortimental,
imaginea produselor, precum i alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (preul
produselor, distribuia produselor, promovarea produselor). n condiiile actuale, caracterizate
prin creterea accentuat a concurenei i a exigenelor clienilor aceast strategie este deosebit de
important n vederea asigurrii competitivitii produselor.
Consumatorii
int
Analiza SWOT
Avantajul
competitiv
90
Competitorii
int
Mixul de marketing
produs
distribuie
pre
promovare
Fig. 2.6. Diagrama componentelor cheie ale formulrii unei strategii de poziionare
Strategiile de pre adoptate vor fi corelate cu strategia de pia a ntreprinderii,
inndu-
se cont de obiectivele strategice ale acesteia. Preul reprezint singura variabil de marketing
generatoare de profit, acesta stabilind legturi puternice cu celelalte componente ale mixului de
marketing.
Alegerea strategiei de pre nu este o sarcin uoar pentru conducerea ntreprinderii, deoarece
aceasta trebuie s aib n vedere o serie de elemente ca:
sezonalitatea produsului;
n stabilirea unui anumit nivel al preului ntreprinderea se poate orienta: dup costuri,
dup concuren sau dup cerere.
91
strategia ofensiv;
strategia defensiv.
strategia concentrat;
strategia difereniat;
strategia nedifereniat.
cu fore proprii;
93
sau paii ce trebuie realizai pentru ncheierea cu succes a procesului de elaborare a strategiei
ntreprinderii.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei, trebuie s-l constituie definirea ct mai
exact a misiunii acesteia. n aceast situaie trebuie subliniat c misiunea firmei va explicita n
mod detaliat raporturile dintre conducere, salariai i context. ntotdeauna misiunea firmei va
urmri asigurarea unei uniti n ceea ce privete obiectivele prevzute i promovarea unor
politici adecvate de folosire a resurselor. Rolul major al formulrii misiunii firmei st n:
- asigurarea contextului n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;
- asigurarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor ntr-un anumit mod;
- promovarea unor modaliti de alocare a resurselor;
- asigurarea unui climat i a unei armonii generale, favorabile performanelor;
- concentrarea eforturilor i resurselor n aciunile prioritare, judicios stabilite;
- reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional.
n esen, misiunea este un concept complex, ce se situeaz practic n centrul procesului de
luare a deciziilor interne i externe referitoare la firm, pe care le poate influena i orienta n
funcie de modul n care diferii parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri, etc.) sau
personalul ntreprinderii neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz
despre ntreprindere prin intermediul misiunii.
94
95
nainte de a formula o nou strategie este util s se analizeze trecutul firmei prin prisma
strategiilor adoptate pn n prezent i a rezultatelor astfel obinute. Aceast operaiune poate fi de
un real ajutor n depistarea cii de urmat (spre exemplu, conducerea poate hotr meninerea
strategiei adoptate pn n prezent sau dimpotriv poate hotr luarea de msuri ce vizeaz
schimbrile majore ale strategiei, factorilor care au dus la obinerea unor rezultate
nesatisfctoare).
n general, procesul ncepe cu o serie de ntrebri ce au rolul de a identifica prezena
strategiei, precum i modul n care s-a dezvoltat. n funcie de rspunsurile gsite, mijloacele la
care se poate apela i modalitile de investigare vor fi:
- analiza istoriei firmei pentru a depista ce tip de strategie s-a dezvoltat (atunci cnd nu a
fost comunicat explicit)
- cutarea unor documente de eviden care s ofere informaii despre componentele
strategiei (cnd nu se regsete ntr-o form scris)
- analiza declaraiei privind strategia (cnd exist ntr-o form scris)
6.1.4. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
96
strategiilor de afaceri, la fixarea lor participnd membrii conducerii de vrf dar i managerii de la
nivelurile imediat inferioare care sunt implicai nemijlocit.
Obiectivele strategice ale ntreprinderii se refer de obicei la: posibiliti de producie, piee,
cercetare-dezvoltare, resurse umane, restructurri organizaionale, etc.
98
tendinelor, factorilor, condiiilor care nu pot fi atribuite unor anumite organizaii i care nu pot fi
influenate de ctre firm.
Analiza mediului extern presupune parcurgerea mai multor etape care mpreun, vor
permite analitilor s identifice i s evalueze prin principalele tendine i factori care pe termen
scurt, mediu sau lung au sau pot avea diferite incidene asupra ntreprinderii i a noilor
perspective pe care le implic evoluia.
Etapa 1. Analiza mediului concurenial urmrete aprecierea ritmului de evoluie a
pieelor, studierea i nelegerea regulilor jocului concurenial, estimarea calitii mediului
concurenial i msurarea atraciei sau a ameninrilor fiecruia din segmentele industriei,
evidenierea atuurilor i slbiciunilor concurenei n scopul de a pune bazele unor avantaje
competitive durabile.
Etapa 2. Analiza ateptrilor stakeholderilor i a relaiilor ntreprinderii cu acetia.
Aceast analiz urmrete identificarea principalilor stakeholderi (acionari, bnci,
autoritate public, organizaii profesionale, asociaii ale consumatorilor, etc.) precum i ateptrile
lor, intereselor i puterea pe care o are fiecare vizavi de firm.
Etapa 3. Analiza mediului global. Aceast analiz va fi concentrat pe acele tendine i
factori de influen care acioneaz asupra mediului concurenial, domeniului de activitate al
firmei sau asupra elementelor componente ale micromediului. Analiza macromediului nu se
oprete aici, ea cuprinznd aspectele lui: economice (rata de cretere economic, inflaie,
venituri, balan comercial, etc.), tehnice (nivelul creativitii, posibilitile de aplicare n
producie a rezultatelor cercetrilor tiinifice, etc.), social-culturale (situaia politic, politici
economice promovate de guvern), fizice (situaia resurselor energetice, materiilor prime, etc.).
Etapa 4. Previziuni privind evoluia mediului extern i elaborarea scenariilor.
99
100
Analiza resurselor umane, care are o importan ridicat tocmai datorit implicrii
resurselor umane n toate etapele procesului managementului strategic, urmrete, n mare,
concordana dintre resursele umane, de care dispune firma i cerinele de personal ale strategiei
precum i gradul de implicare al personalului i identificare cu obiectivele urmrite.
Diagnosticul strategic intern nu se oprete la analiza resurselor financiare, tehnice i umane
ci continu cu analiza asupra structurii organizatorice i asupra sistemului informaional.
Acest ultim aspect al diagnosticului intern are ca scop s identifice problemele prioritare, n
materie de organizare structural i comunicaii, cauzele i consecinele directe i indirecte ale
acestora i unele posibile soluii de perfecionare.
102
Problema care se pune la nivelul firmei cu activitate diversificat este de a decide cu privire
la evoluia portofoliului afacerilor sale. De exemplu, n cazul unei ntreprinderi monoproductive
trebuie s se decid dac se pstreaz caracterul monoproductiv sau se diversific sfera de
producie a firmei iar n cazul unei firme multiproductive este necesar s se analizeze sfera
afacerilor sale i s decid cu privire la componena acestui mix de afaceri n sensul meninerii
sale neschimbate, renunrii sau introducerii unor afaceri noi.
Alternativele strategice ale ntreprinderii depind de ipotezele sau scenariile privind
evoluia mediului nconjurtor reinute ca posibile n cadrul analizei i de disponibilitatea
conducerii de a-i asuma riscul.
Riscul asociat diverselor alternative strategice variaz dup probabilitatea de reuit a
fiecrei alterative n parte, dup producerea sau nu a unui eveniment imprevizibil cu implicaii
majore, dup mrimea investiiilor necesare i perioada de recuperare a acestora, etc.
Produse
Curent
nrudit
Nenrudit
Piee
Curent
Risc mic
Risc mare
nrudit
103
Nenrudit
Risc mare
Risc excesiv
Fig. 6.1. Evoluia gradului de risc la diferite alternative ale firmei n funcie de produsul
oferit i piaa lui de desfacere
n ceea ce privete alegerea unei alternative, un factor de influen l reprezint i
atitudinea conducerii fa de risc. Aceast atitudine variaz de la cea care respinge total
acceptarea riscului i meninerea strategiei vechi pn la atitudinea de acceptare a riscului i
modificarea strategiei n sensul mbuntirii sale cu perspective de obinere a unor rezultate
superioare.
Un alt factor de influen, cu caracter strict obiectiv, l reprezint mediul extern i intern
al firmei. De exemplu dac ntreprinderea nu dispune de resurse financiare ea nu va putea profita
din plin de oportunitile care se manifest n mediul su extern deoarece probabilitile sale de
dezvoltare sunt limitate.
6.1.9. ALTERNATIVELE STRATEGICE DE AFACERI
Opiunea strategic final pentru una din alternativele strategice ale firmei se va face pe
baza unei analize a tuturor variantelor posibile de strategii.
Alegerea strategiei se face n raport cu scenariul evoluiei celei mai favorabile a mediului
extern precum i n raport cu avantajele pe care fiecare variant strategic le ofer i a riscurilor
ce le sunt asociate. Aadar alegerea va avea n vedere acea variant care va asigura atingerea
obiectivelor strategice n cele mai bune condiii i care se apropie de viziunea proprie a
conducerii cu privire la calea de urmat i ine seama de disponibilitatea conducerii fa de
acceptarea riscului.
n ceea ce privete alegerea strategiei de afaceri, aceasta trebuie s corespund ct mai
bine cu strategia de ansamblu n funcie de schimbrile neprevzute ce apar ulterior elaborrii
sale.
Dat fiind c alegerea final a strategiei se bazeaz pe o evoluie probabil a mediului pentru
care ns nu exist nici o certitudine de realizare se impune ca strategia s fie flexibil, adic s
105
fie modificat relativ uor n funcie de schimbrile majore care pot aprea n mediul nconjurtor
pentru a nu periclita situaia ntreprinderii.
107
b) Strategiile funcionale sau cu alte cuvinte planurile de aciune pe termen scurt (un an
sau mai puin) sunt stabilite pentru domeniile funcionale din cadrul organizaiei i au scopul de
a transpune n practic strategia de ansamblu a firmei prezentnd mai multe detalii cu privire la
modul cum se va aciona concret, cum va fi implementat strategia.
Planurile de aciune se elaboreaz pentru fiecare domeniu de activitate important al firmei,
coordonnd ansamblul de aciuni ce se vor desfura pe perioada de timp determinat.
n cazul strategiilor de afaceri, responsabilitatea stabilirii lor revine managerului general, iar
n cazul strategiilor funcionale aceasta aparine managerilor diferitelor domenii funcionale.
Participarea managerilor operaionali la elaborarea i implementarea planurilor de aciune este
necesar deoarece acetia sunt mai bine familiarizai cu activitatea domeniilor pe care le conduc
iar pe de alt parte crete angajamentul lor fa de planurile la a cror elaborare au participat
direct.
Planurile anuale de aciune detaliaz practic pentru perioada determinat de timp pentru
care au fost proiectate aciunile concrete prin care se vor realiza obiectivele anuale, resursele ce
vor fi mobilizate, costurile implicate de acestea, investiiile necesare i termenele de realizare. n
plus, planurile de aciune definesc n mod clar i repartizarea sarcinilor i responsabilitilor ce
revin fiecrui angajat vizavi de aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse i contribuia la realizarea
obiectivelor.
c) Politicile pot fi traduse ca un ansamblu de principii sau de reguli ale aciunii
ntreprinderii fa de exterior i ale membrilor acesteia ntre ei. Elaborarea politicilor reprezint o
etap a procesului de pregtire a implementrii strategiei urmrind crearea unui set de norme de
conduit n concordan cu prevederile strategiei i direcia de aciune pe care aceasta o impune.
Politicile diferitelor planuri sau programe, pentru direcionarea eforturilor i aciunilor membrilor
108
organizaional fiind influenat de ali factori cum sunt: mrimea ntreprinderii, complexitatea
produciei, dispersia teritorial .a. Mai mult dect att, nc din momentul elaborrii strategiei,
caracteristicile acesteia vor fi influenate de structura organizaional folosit i posibilitile sale
de ajustare.
n concluzie, relaia structur-strategie este una complex, de intercondiionare, ambele
laturi ale relaiei influenndu-se reciproc.
Punerea structurii organizatorice n acord cu strategia asigur cadrul adecvat pentru
implementarea strategiei ns nu este suficient pentru asigurarea succesului deplin al strategiei
deoarece aciunile din interiorul organizaiei sunt condiionate n mare msur de structurile sale
de conducere i putere. n momentul implementrii unei noi strategii se realizeaz anumite
modificri mai profunde sau mai puin profunde n managementul firmei. De exemplu:
-
schimbarea parial sau total a conducerii firmei, atunci cnd aceasta nu prezint
calitile necesare cerute de implementarea noii strategii;
Managementul strategic este orientat puternic ctre viitor iar viitorul este caracterizat
ntotdeauna de un anumit grad de incertitudine, ca urmare condiiile reale ce se vor nregistra
pot s difere mai mult sau mai puin de cele care au fost prevzute. De aceea n procesul de
aplicare a strategiei politicile i procedurile care ghideaz aciunile de realizat nu pot asigura
conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul
strategic i evaluarea strategiei.
Controlul strategic are rolul de a evidenia i asigura corectarea abaterilor care apar ntre
realizri i standarde, iar prin evaluarea strategiei se urmrete aprecierea global a efectelor
acesteia i a msurii n care se dovedete potrivit pentru dezvoltarea firmei.
111
112
113
factorilor ce s-au luat n calcul la momentul alegerii variantei strategice pe toat perioada de
aplicare a strategiei. Pe baza modificrilor survenite n evoluia acestor factori (mediul extern i
intern al firmei) se pune n discuie oportunitatea pstrrii sau modificrii strategiei.
precizie. Efectuarea evalurii ntr-un mod defectuos poate avea efecte negative dintre cele mai
grave. n esen evaluarea strategiei trebuie s se finalizeze cu concluzii privind urmtoarele
elemente:
- judiciozitatea obiectivelor afacerii;
- msura n care planurile i politicile elaborate sunt adecvate;
- msura n care rezultatele nregistrate pn n prezent, dup aplicarea strategiei, confirm
sau infirm ateptrile.
Pentru ca evaluarea strategic s se realizeze n mod corespunztor trebuie s se in seama
i de urmtoarele aspecte:
- fiecare strategie este unic i este valabil ntr-un anumit context intern i extern i de
aceea un calificativ dat unei strategii nu este posibil de absolutizat i pentru alte firme i
contexte;
- unii manageri au tendina de a subestima importana evalurii gradului de ndeplinire a
obiectivelor;
- concluziile evalurii pot genera situaii conflictuale ntre membrii personalului pe baza
existenei anumitor suspiciuni legate de obiectivitatea evalurii strategiei.
117
118
celor mai uzitate criterii de clasificare folosite n teoria economic ncercnd astfel s
demonstrm complexitatea sferei de cuprindere a strategiei.
1. Primul criteriu de clasificare care se impune ateniei este fr ndoial nivelul de
ierarhizare al obiectivelor. Astfel se poate vorbi despre existena unei strategii a firmei (sau de
ansamblu), strategia economic (sau de afaceri) i strategia funcional.
- Strategia firmei se ocup de ansamblul aspectelor organizatorice, acordnd atenie
deosebit aspectelor organizatorice.
- Strategia economic se ocup de problematica economic axndu-se asupra abordrilor
de adoptat pentru a fi ntr-o industrie sau pe un anumit segment de pia.
- Strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor.
Strategia de ansamblu, a firmei, fiind una care se caracterizeaz prin generalitate se va
referi la portofoliul afacerilor n principal i va hotr ce afaceri vor fi dezvoltate, meninute sau
restrnse. Aceasta vizeaz ntotdeauna orizonturi mari de timp.
Strategia de afaceri se adreseaz unei perioade de timp mai mic i se stabilete distinct
pentru fiecare domeniu de activitate strategic.
Strategia funcional la rndul ei se elaboreaz pentru o perioad de timp i mai mic (de
pn la un an) i se stabilete pentru fiecare domeniu funcional n parte (marketing, producie,
comercial, personal, etc.).
2. Un alt criteriu de clasificare l constituie sfera de cuprindere ce caracterizeaz
strategia. n acest fel avem 2 categorii de strategii: globale i pariale. n timp ce strategiile
globale trateaz toate activitile firmei cele pariale se refer doar la o parte a acestora.
Strategiile globale vor fi caracterizate n consecin de o complexitate mai ridicat i presupun
119
implicarea unor resurse apreciabile. n comparaie, strategiile pariale sunt concentrate asupra
celor mai dezvoltate sau asupra celor mai slabe domenii ale firmei, folosind o cantitate mai mic
de resurse.
3. Strategiile se pot clasifica i dup gradul de participare al firmei la elaborare. Din
acest punct de vedere avem, strategii integrate i independente. Strategia integrat se
elaboreaz de ctre conducerea firmei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care firma
face parte i vizeaz o anumit corelare ntre obiectivele firmei i obiectivele suprasistemului.
Aceste strategii sunt caracteristice regiilor autonome i filialelor marilor societi naionale sau
internaionale.
Strategia independent este elaborat n ntregime de ctre conducerea ntreprinderii fr
influene din afar i urmrete realizarea unor obiective specifice organizaiei, cum ar fi
maximizarea profitului.
4. Un alt criteriu important care st la baza mpririi strategiilor n mai multe categorii este
i dinamica principalelor obiective urmrite prin respectiva strategie. Astfel dac obiectele
stabilite sunt la nivelul atins n trecut ns superioare perioadei ce doar a luat sfrit, strategia
este de redresare. Dac se stabilesc obiective identice sau asemntoare cu cele din perioada
precedent, strategia este de consolidare, iar dac obiectivele sunt stabilite la un nivel superior
fa de nivelul atins pn n prezent atunci strategia este de dezvoltare.
- Strategia de redresare va fi orientat cu precdere aupra eliminrii deficienelor care au
dus n trecut la scderea performanelor i obinerea n acest fel a nivelului mai ridicat al
rezultatelor.
- Strategia de consolidare urmrete perfecionarea laturilor calitative ale activitii n
vederea conservrii rezultatelor obinute n perioada precedent considerate satisfctoare sau n
120
situaia n care contextul economic i social nu permit dezvoltarea activitii cea mai bun soluie
o reprezint consolidarea poziiei.
- Strategia de dezvoltare vizeaz atingerea unui nivel de performan care nu a mai fost
atins pn n prezent i de aceea solicit ntotdeauna un efort nsemnat sub aspect economic,
tehnic, uman, etc.
5. Dup atitudinea fa de parteneri strategiile sunt concureniale i relaionale.
- Strategia concurenial vizeaz relaiile dintre firm i ntreprinderile cu care intr n
concuren direct sau indirect. Obiectivul fundamental, al unei astfel de strategii este mereu
nfrngerea concurenei, ocuparea unei poziii ct mai bune pe pia i n cele din urm obinerea
avantajului competitiv.
-
pia strategia sa va fi orientat spre: dezvoltarea cererii globale; inovare tehnologic; nchiderea
pieei pentru noii venii; consolidarea poziiei. Spre deosebire de lider, challengerul, respectiv
ntreprinderea care ocup poziia secund va adopta o strategie de obicei ofensiv care s i
asigure mrirea segmentului de pia, inovarea i oferirea unui pre de vnzare mai atrgtor.
7. Dup gradul de receptivitate al ntreprinderilor la schimbare, strategiile adoptate de
aceasta sunt de consolidare a poziiei pe pia, imitative i inovaionale. Strategiile
inovaionale presupun realizarea de noi produse, aplicarea de noi tehnologii, noi metode de
management i marketing. Aceste strategii presupun o mare deschidere din partea conducerii
firmei ctre ceea ce este nou i pot garanta efecte extraordinare pentru creterea i dezvoltarea
firmei ns sunt dificil de pus n aplicare i implic anumite riscuri.
Strategia de consolidare a poziiei pe pia necesit o receptivitate medie fa de
schimbare, att ct este necesar pentru meninerea poziiei concureniale. Totui aceast strategie
implic eforturi considerabile de inovare i progres n ceea ce privete calitatea i productivitatea.
Strategiile imitative sunt copii ale strategiilor adoptate de ctre alte firme cu modificrile de
rigoare la mediul intern al su. Ele implic un nivel de risc redus dar i ctigurile sau avantajele
obinute de pe urma aplicrii strategiei sunt mai mici dect de pe urma unei strategii mai
originale. Totui, aceste iniiative pot conduce la performane superioare i la ocuparea unei
poziii favorabile fa de concuren.
8. Dup modul de dobndire a avantajului competitiv strategiile ntlnite la nivelul
ntreprinderilor sunt: de dominare prin costuri, de difereniere i de focalizare.
- Strategia de dominare prin costuri presupune gsirea unor modaliti prin care s se
obin un cost redus de producie i a surselor de aprovizionare avantajoase.
122
- Strategia de difereniere pune accent pe crearea unei oferte proprii, uor de difereniat
n comparaie cu cea a concurenilor (se caut crearea unui produs sau serviciu unic care s i
aduc firmei avantajul competitiv). Realizarea practic a acestui deziderat se face prin oferirea
unei caliti superioare, a unor servicii suplimentare, prin crearea unei imagini a mrcii
favorabile, chiar de notorietate etc.
- Strategia de focalizare (sau de specializare) se bazeaz pe ideea c firma care se axeaz
pe o anumit activitate o va putea realiza mult mai bine dect o alta care se ocup de mai multe
n acelai timp.
7.2. OPIUNI STRATEGICE MAJORE ALE FIRMELOR
Dup cum s-a artat n subcapitolul precedent, exist o multitudine de criterii de clasificare
a strategiilor iar tipologia acestora este deosebit de diversificat. Vorbind despre opiunile
principale ale firmelor n privina alegerii unei strategii vom avea n vedere o serie de criterii
considerate de prim importan cum ar fi dinamica pe care o impun obiectivele strategice. Astfel
strategiile pot fi: strategii ofensive (de cretere sau de dezvoltare); strategii de stabilitate;
strategii defensive (sau de restrngere); strategii combinate.
dispun de suficiente resurse financiare, tehnice, umane necesare susinerii unui astfel de
program de dezvoltare. De multe ori strategiile de dezvoltare se transform n strategii de
localizare a activitii ce urmresc formarea de firme transnaionale n vederea valorificrii unor
avantaje legate de accesul la unele piee protejate sau de costul mai redus al forei de munc, etc.
- Unul din motivele unei variante strategice ofensive, de cretere este de a mri producia
de serie prin cucerirea de ct mai multe piee de desfacere. n acest mod se reduc costurile unitare
ale produciei i are loc o cretere a competitivitii acestor produse.
- O alt raiune pentru strategia de dezvoltare o reprezint lupta concurenial.
ntreprinderile intr n permanen n concuren direct i indirect ntre ele iar dezvoltarea
reprezint o condiie fundamental pentru supravieuirea ntr-un mediu din ce n ce mai dur din
punct de vedere al luptei de concuren. O ntreprindere mare, puternic va avea ntotdeauna
posibiliti mai mari de a se aproviziona la preuri mai avantajoase, de asemenea va avea putere
mai mare de negociere n contractarea de credite i posibiliti mai mari de ctigare a unor noi
segmente de pia.
Punerea n practic n mod efectiv a unei strategii de dezvoltare se poate realiza n
multiple modaliti. n primul rnd aceasta se poate baza fie pe o cretere intern, fie pe o
cretere extern. n primul caz strategia presupune dezvoltarea propriilor structuri ale firmei prin
intermediul investiiilor interne i creterii capacitii de producie. Se realizeaz prin mrirea
capitalului social prin emisiune de noi aciuni, dezvoltarea rezervelor de autofinanare, emisiune
de obligaiuni sau prin credite bancare. Creterea extern presupune asocierea cu alte ntreprinderi
sau achiziionarea altor firme. Aadar, creterea extern se realizeaz prin absorbie, fuziune,
joint-venture, etc.
124
Strategiile defensive sunt diamentral opuse celor de dezvoltare din punct de vedere al
obiectivelor urmrite. De obicei strategiile defensive sunt adoptate de firme n perioadele mai
dificile, atunci cnd trec prin dificulti financiare, atunci cnd se amplific concurena sau
126
atunci cnd economia trece printr-o perioad de recesiune. Punerea n practic a unei astfel de
strategii se poate face n mai multe forme.
Strategia defensiv a rentoarcerii radicale este strategia care presupune diminuarea
activitii dintr-un anumit domeniu sau a unui anumit gen de activitate pentru ca ntreprinderea s
se direcioneze spre un nou domeniu sau spre un nou portofoliu de produse. De obicei aceast
strategie se aplic n cazul n care domeniul principal de activitate cunoate o scdere din punct
de vedere al rezultatelor obinute, fiind necesar reorientarea spre alte produse i servicii, spre
alte activiti.
Retragerea strategic este o strategie defensiv care se aplic pe termen scurt i care
este determinat de criza financiar generat de o dezvoltare foarte rapid a firmei, de perioadele
de recesiune sau incertitudine economic, de pierderea unor clieni importani. O asemenea
strategie vizeaz n primul rnd reducerea cheltuielilor de funcionare, creterea eficienei i a
profitului. Ea mai presupune renunarea la angajri de noi salariai, amnarea achiziionrii de
utilaje, echipamente etc., renunarea la produsele cu un profit marginal neatractiv, nchiderea unor
capaciti de producie.
Strategia deposedrii pariale de active este o strategie de supravieuire pentru cazul
n care ntreprinderea s-a diversificat la o scar foarte mare, diversificare soldat cu eec.
Strategia const de fapt n lichidarea unei pri a activelor i folosirea resurselor astfel obinute n
vederea consolidrii a ceea ce a rmas.
Diferitele tipuri de strategii menionate anterior se pot regsi n forma pur descris, ns de
foarte multe ori ele se aplic n mod combinat, funcie de necesitile ntreprinderii i de
oportunitile i limitele interne sau externe.
127
129
Strategiile evocate pn acum sunt strategii ce se nscriu ntr-un mod tradiional de gndire,
n prezent ns se contureaz un nou tip de strategii ce ies din tiparele de gndire obinuite.
Aceste strategii poart denumirea de strategii de ruptur. Dac pn n prezent se urmrea ca
fiecare ,,s joace mai bine dect alii de acum nainte fiecare va cuta ,,s joace altfel dect alii.
Importana informaiei a fost subliniat nc din secolul XVII de ctre Francis Bacon, care
afirma: cunoaterea nseamn putere.
Prima cerin a unui management inteligent este informarea corect, complet i oportun.
Informaia este astzi marfa cea mai cutat i mai bine pltit n economia contemporan.
Managerii firmelor nu pot adopta deciziile de conducere fr cunoaterea sistematic a modului
n care se desfoar ntregul proces al economiei firmei i fr a identifica elementele i factorii
de mediu care pot avea influen asupra activitii firmei.
De aceea, managementul firmei trebuie s dispun de un sistem raional i eficient de
informare economic, tehnic i social. Putem spune c pentru manageri, obiectul muncii este
informaia i decizia. De aceea, se afirm c ntre capacitatea managementului firmei de a
130
valorifica informaiile, prin decizii corecte i nivelul productivitii obinute exist o legtur
direct.
Informaia genereaz decizia ce se transmite la executani (sub form de planuri, sarcini,
dispoziii etc.) ce servete ca impuls al aciunilor coordonate i orientate spre scopuri manageriale
precise. Avem, deci, de-a face cu un ciclu permanent: informaii, decizii, aciuni i rezultate. n
cadrul acestui ciclu, inclus n cadrul sistemului de management, toi managerii i executanii sunt
conectai prin informaii, care formeaz o reea de comunicaii (informaii) unic.
Informaii
- Planuri
Rezultate
Decizii
- Hotrri
Dispozii
Aciuni
Figura 1 Ciclul informaii decizii aciuni - rezultate
131
procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul firmei, avnd drept scop
s asigure suportul informaional necesar pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor.
Este necesar s deosebim conceptul de sistem informaional de conceptul de sistem
informatic. Legtura dintre aceste dou concepte este ca de la ntreg (sistemul informaional) la
parte (sistemul informatic). Ambele sisteme urmresc acelai scop, ntre ele neexistnd deosebiri
de principiu. Deosebirile dintre ele constau n msura n care sunt utilizate mijloacele de
prelucrare automat a datelor. Sistemul informatic cuprinde pe lng tehnica de calcul electronic
i datele, informaiile, fluxurile i procedurile informaionale din cadrul firmei, care beneficiaz
de intervenia sistemelor automate de calcul. Dei este inferior sistemului informaional din punct
de vedere cantitativ, sistemul informatic este superior din punct de vedere calitativ (posibiliti
mari de stocare, procesare a datelor, acurateea informaiilor redate etc.).
132
S ajute fundamentarea unor aciuni ale firmei (elaborarea unor planuri de penetrare pe
pia, perfecionri ale organizrii, pregtirea personalului, mbuntirea gestiunii
resurselor).
S permit selectarea celor mai eficiente mijloace de aciune pe pia (forme i metode de
comercializare i cooperare, mbuntirea negocierilor cu parteneri de afaceri, alegerea
furnizorilor).
Data;
b)
Informaia;
c)
Fluxul informaional;
133
d)
Circuitul informaional;
e)
Procedura informaional;
f)
a) Data constituie o descriere letric sau cifric a unor fenomene, procese, fapte,
evenimente, aciuni din interiorul sau exteriorul firmei. Data este alctuit dintr-un grup de
simboluri (litere, cifre, cuvinte) structurate i nregistrate pe un suport material (hrtie, band
magnetic, disc) i care pot fi prelucrate manual, electronic sau combinat. Data este componenta
cea mai simpl a sistemului informaional. Semnificaia transmis n urma prelucrrii datelor
constituie informaia.
b) Informaia este o dat nzestrat cu scop i relevan. Este un element de ntiinare,
care provoac primitorului reacii ce conduc la luarea unei decizii. Ea reprezint elementul de
cunoatere care se caracterizeaz prin : semnificaie, utilitate, rol, finalitate, oportunitate,
veridicitate, cantitate (s aib un anumit volum de date), timp de reacie (s ofere primitorului un
anumit timp de reflexie pentru a putea reaciona, lund o decizie), frecven (transmiterea
informaiilor cu o anumit frecven: zilnic, sptmnal, lunar), suport informaional (hrtie, disc,
band magnetic). Cele mai importante tipuri de informaii vehiculate n cadrul firmei sunt:
b.1. Informaii de comand (de dirijare sau coordonare). Informaiile de comand sunt
folosite pentru a analiza activitatea firmei i a pieei pe care acioneaz pentru luarea unei decizii
cu privire la activitile curente ;
b.2. Informaii de reglare (corective) sunt ndreptate spre corectarea mersului
activitii firmei pentru adoptarea unor modificri cantitative sau calitative ale activitii.
b.3. Informaii de cunoatere i raportare sunt informaii contabile i statistice,
exprimate printr-o serie de indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, gradul de utilizare a capacitilor,
134
coninut, volum,
frecven, calitate, direcie, form (scris sau oral), suport informaional. Fluxurile
informaionale se clasific dup dou criterii:
c.1. Dup frecvena transmiterii informaiilor exist 3 tipuri de fluxuri informaionale
fluxuri permanente, care se transmit zilnic sau de mai multe ori pe zi;
fluxuri periodice (intermitente) care se transmit cu o anumit periodicitate (sptmnal,
lunar, trimestrial) ;
fluxuri ocazionale, care
ocazionale sau neprevzute. Ele circul ntre posturi i compartimente n cadrul firmei.
c.2. Dup direcia vehiculrii informaiei ntlnim 3 categorii de fluxuri informaionale :
fluxuri ascendente care circul, de la executani spre efi i cuprind informaii referitoare la
modul de executare a sarcinilor i a deciziilor transmise. De cele mai multe ori mbrac
forma unor rapoarte.
fluxuri descendente - care se transmit de la ef la subalterni i mbrac forma unor
dispoziii, sarcini sau ordine.
fluxuri orizontale cuprind informaiile ce se transmit ntre posturi i/sau compartimente
situate pe acelai nivel ierarhic.
135
Dintre toate informaiile care circul n cadrul firmei, managementul trebuie s selecteze i
s utilizeze doar acele informaii care sunt reale i necesare.
Informaiile obinute trebuie sistematizate i prezentate n aa fel nct s permit
informarea rapid i concludent a managerilor asupra situaiei actuale i asupra abaterilor de la
scopurile propuse. Pentru a asigura un nivel bun de informare, datele recepionate trebuie :
-
continuare.
A. Informaii despre evoluia pieei
137
Piaa trebuie cercetat cu atenie pentru a culege informaiile eseniale pentru satisfacerea
tuturor categoriilor eseniale de consumatori. Aceasta se realizeaz printr-o activitate judicioas
de marketing. Marketingul, spunea Peter Drucker, reprezint ntreaga viziune a afacerii din
punctual de vedere al clientului. Marketingul trebuie s sprijine managementul firmei n
ndeplinirea ctorva cerine:
-
o eficien ridicat, prin alocarea judicioas a resurselor spre activitile care ofer produse
cerute pe pia.
n firma economic trebuie s se asigure un sistem informaional despre pia, care s
oferta concurenei;
nivelul preurilor;
regimul valutar;
138
139
140
141
- existena unui numr mai mare de informaii dect sunt strict necesare pentru realizarea
scopului comunicrii;
- nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii.
Redundana se datoreaz unei coordonrii defectuoase n cadrul unor segmente de activitate
sau uniti n cadrul firmei.
142
dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurg n procesul de cretere. Aceste abordri
bazate pe dezvoltarea organizaional, sunt cel mai des ntlnite oferind perspectivele unei bune
nelegeri a procesului de cretere a firmelor. Baza acestor abordri o constituie conceptul
conform cruia o nou firm va trece printr-un numr de etape n timpul existenei sale. Firmele
se confrunt cu probleme comune n aceleai etape de cretere.
c)
creterea firmei. Aceste abordri ncearc s cuantifice influena factorilor externi asupra
creterii firmei, dintr-o perspectiv macroeconomic i sectorial. De multe ori ns, o
cuantificare riguroas a impactului acestor factori este dificil.
consolidarea-meninerea
consolidarea-pregtirea creterii
144
Toate aceste elemente sunt considerate condiii fundamentale pentru nfiinarea unei afaceri
(firme) viabile. n aceast etap organizarea firmei este simpl, ntreprinztorul exercitnd direct
controlul total al afacerii, iar strategia firmei vizeaz penetrarea pe pia. n condiiile n care nu
sunt atrai suficieni clieni sau nu se realizeaz o lansare de succes produselor i dac
ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare acesta va fi nevoit s lichideze firma.
n acest stadiu se realizeaz activiti legate de:
-
alegerea amplasamentului;
ntreprinztorul trebuie s decid dac firma va rmne mic i cu profituri stabile sau s opteze
pentru creterea afacerii.
Etapa a II-a. Supravieuirea
145
Ajungnd n aceast etap, firma poate funciona, afacerea fiind potenial viabil. Problema
cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre venituri i cheltuieli. ntreprinderea trebuie s
genereze venituri suficiente pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i
pentru a finana creterea pn la dimensiunile cerute de oportunitile pieei. Organizarea este
nc simpl, firma are un numr mic de angajai, iar planificarea se rezum la mrimea
ncasrilor. Obiectivul principal al firmei este supravieuirea. ntreprinztorul este nc persoana
care conduce firma, el identificndu-se cu afacerea.
Etapa a III-a. Consolidarea
n aceast etap ntreprinztorul trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune:
a) consolidarea realizrilor obinute i pregtirea creterii din etapa viitoare;
b) consolidarea realizrilor, meninnd firma stabil i profitabil.
a) Consolidarea i pregtirea creterii firmei
n aceast alternativ, ntreprinztorul consolideaz ntreprinderea, meninnd controlul
operaiilor concomitent cu pregtirea procesului de cretere. Fluxul de numerar este pozitiv i
profitul este reinvestit. Pe lng resursele proprii se apeleaz la resursele atrase, firma ncepnd s
se bucure de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. Exist condiii pentru dezvoltarea unor
noi produse i servicii i extinderea activitii pe pia, care anticipeaz procesul de cretere n
etapa viitoare. Dac n aceast etap succesul nu este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa
consolidare- meninere.
b) Consolidarea meninerea
Firma a atins o anumit dimensiune i o poziie bun pe pia pentru a obine profit. Ea poate sta
o lung perioad n acest stadiu, dac condiiile mediului nu-i amenin poziia actual i nu o
foreaz s treac la alt etap. Dac firma crete suficient de mult n plan organizatoric, este
146
posibil s fie angajai manageri profesioniti care preiau o parte din atribuiile ntreprinztorului.
Strategia firmei se refer la consolidarea i meninerea firmei. Creterea nu este posibil pentru c
piaa nu este nelimitat (de exemplu, existena unei piee de tip ni, cu un mic potenial de
cretere). Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile, trebuie avut n vedere
ntoarcerea la etapa de supravieuire, pentru a evita falimentul.
Etapa a IV-a. Creterea (expansiunea)
n aceast etap, problemele cheie sunt legate de ntrebrile: Ct de rapid s fie conceput
procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia? i Cum s fie
finanat acest proces?.
Principalele probleme ale ntreprinztorului sunt:
- mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului i perfecionarea structurii firmei n
condiiile cnd afacerea crete rapid i devine mai complex;
- asigurarea fluxului de numerar, care trebuie s sprijine procesul de dezvoltare, ce implic o
cretere a necesarului de resurse;
- angajarea unor manageri competeni, care s asigure creterea n condiiile unui mediu intern
i extern tot mai complex, n condiiile n care firma tinde s devin din ce n ce mai mare;
- concentrarea ateniei conducerii firmei asupra factorilor externi (asupra concurenei, asupra
posibilitilor de sporire a vzrilor i asupra diferenierii produselor). n aceste condiii
trebuie s se pun un accent tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se producia la
nevoile acestora. Principala cauz a insuccesului este ncercarea de a crete prea repede
producia,
concomitent
cu
insuficiena
resurselor
financiare.
Din
aceast
cauz
ntreprinztorul poate recurge la ntoarcerea n etapa a treia, iar dac problemele sunt mai
grave, n etapa a doua, sau poate ajunge chiar la desfiinarea firmei. n aceast etap de
147
cretere a afacerii muli ntreprinztori i vnd afacerea la un pre ridicat. Studiile arat c
aceast etap dureaz aproximativ 5 ani.
Etapa a V-a. Maturitatea.
Dac firma a trecut cu succes de faza de cretere, urmeaz o etap n care competiia se
nteete, apar noi produse similare, i n consecin, consumatorii devin mai puin interesai de
produsele i serviciile firmei. Vnzrile stagneaz, iar ntreprinztorul trebuie s analizeze atent
viitorul firmei sale, ntruct faza de maturitate poate duce la declinul i eecul firmei. Inovarea
devine factorul critic pentru succesul viitor al firmei. Se estimeaz c etapa de maturitate poate
dura ntre 10-20 de ani, cu variaii semnificative ntre ramuri de activitate. n etapa de maturitate,
ntreprinztorul nu mai domin firma, fcndu-se trecerea de la conducerea antreprenorial la cea
profesional (anagajarea de manageri profesioniti).
Problemele cele mai importante, n aceast etap sunt:
- consolidarea realizrilor obinute n procesul de cretere;
- pstrarea atuurilor obinute (flexibilitate, creativitate, calitatea produsului, prestigiul firmei,
spiritul ntreprinztor);
- eliminarea neconcordanelor pe care le-a produs procesul de cretere;
- utilizarea larg a unor metode de conducere moderne (managementul participativ,
diagnosticarea, delegarea i descentralizarea conducerii) i a unor stiluri de conducere
adecvate oamenilor i situaiilor;
- asigurarea unui flux de numerar pozitiv i a unei rentabilitii care s satisfac acionarii.
Etapa a VI-a. Inovarea sau declinul
148
Spre deosebire de conceptul clasic cu privire la ciclul de via al ntreprinderii, firmele pot
s creasc i n etapa de maturitate. Acelea sunt firmele care inoveaz produsele i serviciile,
crend o nou pia i noi clieni.
Unele firme mai puternice achiziioneaz ntreprinderi inovatoare pentru a evita declinul.
Altele realizeaz inovaii proprii, n concordan cu nevoile pieei. Firmele care nu inoveaz sunt
sortite eecului.
Modelul de cretere descris nu reprezint o schem ideal, universal valabil, ci reprezint
doar un instrument ce poate ajuta la analiza i nelegerea procesului de cretere n diferite etape.
Realizarea unor modele de cretere viabile este o sarcin complex, ce revine conducerii firmei.
Aceste modele pot varia n funcie de mrimea i structura firmei, de ramura de activitate, de
obiectivele firmei, de potenialul de cretere i stilul managerial pe care l practic.
Dei o parte din ntreprinztori nu doresc n mod deliberat creterea afacerii, majoritatea
ntreprinztorilor sunt orientai spre cretere. Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea i
meninerea avantajului competitiv i stabilirea unei poziii solide pe pia. Studiile ntreprinse
arat c firmele cu ritm susinut de cretere au urmtoarele caracteristici:
-
procese inovative;
150
151
153
Strategii de diversificare
154
produsului, calitatea deosebit a acestuia, preul mai atractiv. Nonutilizatorii pot fi atrai prin
prezentarea avantajelor utilizrii produsului/serviciului folosit.
b) Strategia de dezvoltare a pieei
Dezvoltarea pieei const n expansiunea geografic a firmei. Aceasta se poate face fie n
regiunile limitrofe, fie n cele cu o populaie mai dens. Extinderea n regiunile limitrofe are
avantajul c reduce distana fa de sediul central al firmei, ns exist pericolul ca piaa s fie
saturat. Extinderea n zone cu populaie mai dens poate mri considerabil piaa produsului.
c) Strategia de dezvoltare a produsului
Aceast strategie de cretere intensiv const n elaborarea de noi produse i servicii sau
oferirea de produse mbuntite clienilor existeni. Realizarea de produse noi este mai
costisitoare, ns ofer avantajul unui ciclu de via mai lung. mbuntirea produselor existente
poate duce la creterea vnzrilor pe o perioad mai scurt de timp, ntruct piaa ncepe s
devin saturat.
Creterea extensiv presupune extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri. Aceasta se
poate face printr-o strategie de integrare vertical, de integrare orizontal sau o strategie
modular.
a)
155
Integrarea n amonte presupune controlul unei pri sau al tuturor furnizorilor. Aceasta se
poate realiza prin iniierea unei noi afaceri (cea de aprovizionare sau achiziionarea unui furnizor
existent). Prin aceast strategie se asigur continuitatea procesului de producie i reducerea
costurilor.
Integrarea n aval presupune controlul reelei de distribuie fie prin vnzarea direct la
consumator (cumprnd un magazin cu amnuntul), fie achiziionnd distribuitorii produselor
firmei. Prin aceast strategie se realizeaz un control mai mare asupra comercializrii produselor.
b)
Aceast strategie reprezint o modalitate de cretere a afacerii prin cuprinderea unui concurent
sau prin nfiinarea unei afaceri concurente.
c)
Strategia modular.
Aceast strategie presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care ea are cele
mai mari avantaje competitive. n felul acesta, firma poate crete mult mai rapid, costurile unitare
vor fi mai sczute, iar posibilitile de introducere ale noului produs vor fi mult mai mari.
Deoarece nu sunt necesare investiii n fonduri fixe banii economisii pot fi folosii n activitile
cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului acestei strategii o reprezint meninerea
unor bune relaii cu furnizorii i distribuitorii, pentru ca atunci cnd firma crete rapid ei s
doreasc s satisfac cerinele crescnde ale firmei.
9.4.3. STRATEGII DE DIVERSIFICARE
Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa existent i domeniul
actual de activitate. De regul, aceste strategii se folosesc atunci cnd ntreprinztorul a epuizat
156
toate strategiile de cretere precedente i acum dorete s schimbe direcia firmei, din cauza
schimbrilor nefavorabile ale pieei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza:
a) Printr-o strategie de diversificare concentric (atunci cnd se ncearc identificarea
unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activitii firmei).
b) Printr-o diversificare conglomerat care presupune extinderea n afaceri cu totul
diferite de cele iniiale.
BIBLIOGRAFIE
157
1. Ansoff I.
2. Bcanu B.
- ,,Management strategic
Edit. Teora, Bucureti, 1997
3. Brbulescu C.
4. Bgu C.,
Deac V.
5. Ciobanu Ion
- ,,Strategia firmei
Editura Expert, Bucureti, 2000
- ,,Management strategic
Edit. Polirom, Iai, 1998
6. Crstea Gh.,
Deac Vasile,
Popa I.
7. Dinu E.
- ,,Strategia firmei
Edit. Economic, Bucureti, 2000
8. Drucker Peter
- ,,Management strategic
Edit. Teora, Bucureti, 2001
9. Dumitrescu M.
158
- ,,Strategii de cretere
Edit. Economic, 1999
- ,,Management strategic
Edit. Economic, Bucureti, 2004
159