3.

Managementul de proiect probleme generale

A a cum am mai spus, un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, nglobnd
probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c

este important s

detaliem

conceptele legate de managementul de proiect.

n ciuda variet ii extrem de mari a programelor i proiectelor exist , totu i, unele
caracteristici generale pe care le vom reg si, indiferent de dimensiunile geografice sau
temporale i f r ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importan .
Pe de alt parte, chiar i simpla enumerare a unor defini ii ale acestor caracteristici
generale, ne poate ajuta n a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect.

23

3.1 Defini ii
3.1.1. Defini ii generale
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent ap rut, iar importan a
sa a cunoscut o cre tere majora datorit faptului c , la scar european

i interna ional ,

tot mai multe ac iuni se desf oar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste
proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare (vezi sumele derulate
prin programele PHARE sau SAPARD) n dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate
este n cre tere.

Proiectul reprezint o sum de activit i care conduc la realizarea unui scop comun
i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,
informa ii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment
ini ial i un moment final al proiectului, deci o durat

de realizare. Momentul ini ial este

considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final
este cel n care se nchie ultima activitate prev zut de proiect.

Managementul de proiect const

(controlul) sarcinilor

i resurselor

n planificarea, organizarea

i gestionarea

ce urm re te atingerea unui anumit obiectiv3, n

condi iile existen ei unor constrngeri4 referitoare la timp, resurse i costuri.

3.1.2. Proiecte i programe
Din punct de vedere teoretic, exist o distinc ie ntre no iunile de proiect i program5, de i
de cele mai multe ori acestea se folosesc cu n elesuri echivalente. n managementul

O sarcin este un proces ce are o dat de nceput i una de sfr it. De ndeplinirea fiec rei sarcini n parte
depinde atingerea obiectivelor proiectului.
2
Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari ndeplinirii unei sarcini din cadrul
proiectului.
3
Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un
succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum, referitoare la costuri, planificare i calitate.
4
Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilit ile de op iune ale echipei.
5
R. B. Chase, N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000.

24

proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai
departe n subproiecte, grupuri de activit i i ac iuni6.
Programele, ca

i proiectele, au o conducere clar definit . Exist

mai nti un

director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project

Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o echip , complexitatea
proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan . Pe de alt parte, din
multe puncte de vedere diferen ele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva
dintre acestea7:
Caracteristica
2. Durata

Program
Componente de politic na ional sau
regional
Durat nedefinit sau de ordinul anilor

3. Bugetul

Buget alocat global i modificabil

4. Rolul echipei

Management (planificare, coordonare,

Implementare
control)

1. Anvergura

5.

Orientarea
evalu"rii

Exist

Asupra impactului i performan ei

Proiect
Ini iative locale sau
subprograme
Luni (cel mai adesea) sau ani
Buget fix, alocat cu destina ie
precis

Asupra performan ei

o deosebire la fel de important , aceea dintre proiectul ca rezultat al

procesului de concep ie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a

concep iei (punerea n practic

a proiectului). De i fiecare dintre aceste procese

corespunde unor proiecte n accep ia defini iei sale, specificul lor este diferit. Metodele de
management sunt i ele diferite n cele dou cazuri management teoretic n primul caz i
management practic n cel de al doilea.
n cazul arheologiei, exist

de asemenea programe (programele na ionale de

cercetare arheologic ) compuse din proiecte (proiectele de cercetare arheologic ).

Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, n literatura de specialitate se ntlnesc denumiri consacrate ale
acestor no iuni: task (sarcin ), sub-task, work-package (grup de activit i omogene care pot fi conduse i
executate n mod distinct).
7
C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucure ti, 2002, p.
6.

25

Aceast

abordare structurat

ar trebui s

permit

nu numai o organizare mai

eficient a problematicii generale a arheologiei, ci i (n principiu) o alocare a resurselor

corespunz toare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu.
3.1.3. Tipuri de proiecte
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului
va avea totdeauna dezavantajul limit rii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
organiza ional;
local (localitate, jude , grup de jude e);
na ional;
regional8 (proiectul este de interes pentru mai multe jude e din regiunea
geografic respectiv );
interna ional.
2. Dup domeniul obiectivului i activit ilor proiectului:
proiecte industriale
proiecte comerciale
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte tiin ifice (de cercetare);
proiecte educa ionale;
proiecte de management.
Din punctul de vedere al rela iei proiect - program, primul dintre aceste dou
elemente poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. A a cum exist
programe care con in proiecte pot exista i proiecte al c ror scop este definirea i crearea
unui program.

Prin L. nr. 151/1998 privind dezvoltarea regional n Romnia: Regiunea 1 (Nord Est): Bac u,Boto ani,
Ia i,Neam ,Suceava,Vaslui; Regiunea 2 (Sud Est): Br ila,Buz u,Constan a,Gala i,Tulcea,Vrancea; Regiunea 3
(Sud Muntenia): Arge ,C l ra i,Dmbovi a,Giurgiu,Prahova, Teleorman,Ialomi a; Regiunea 4 (Sud Vest):
Oltenia,Dolj,Gorj,Mehedin i,Olt,Vlcea; Regiunea 5 (Vest): Arad,Cara -Severin,Hunedoara, Timi ; Regiunea 6
(Nord Vest): Bihor,Bistri a-N s ud,Cluj,Maramure ,S laj,Satu-Mare; Regiunea 7 (Centru Alba):
Bra ov,Covasna,Harghita,Mure ,Sibiu; Regiunea 8 (Bucure ti Ilfov): Municipiul Bucuresti i judetul Ilfov.

26

3.1.4. Proiect i institu ie

Din punct de vedere conceptual exist o distinc ie clar

i necesar ntre no iunile de

proiect i institu ie9 - proiectul reprezint" un proces, iar institu ia este o structur".
Neglijarea existen ei acestei distinc ii, poate avea urm ri asupra modului de concepere i
de punere n practic

a proiectului. Managementul de proiect presupune existen a unei

structuri proprii, m car din punct de vedere organizatoric dac nu i institu ional. n acest
sens, defini ia proiectului este aplicabil

i institu iei, cu o excep ie notabil : durata. Prin

defini ie, proiectul are o durat prestabilit , pe cnd institu ia are o durat nedeterminat .
Pe de alt parte, succesul institu iei este monitorizat i evaluat pe ntreg parcursul duratei
de func ionare, pe cnd succesul proiectului se evalueaz

dup

ncheierea sa10. De

exemplu, un muzeu se poate implica ntr-un proiect cu toat structura sa, dar aceasta nu
nseamn

muzeul se identific

cu proiectul. Dup

ncheierea proiectului muzeul va

continua s existe ca institu ie. n ceea ce prive te resursele i bugetele, nu trebuie uitat
c bugetul proiectului nu este bugetul muzeului.
3.1.5. Management de proiect i management de institu ie11
A a cum am precizat deja, managementul proiectului nseamn

planificarea,

direc ionarea i controlul resurselor, astfel nct scopul proiectului s fie atins, n condi iile
restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca

i programele, au structuri de

conducere i de execu ie, bine definite i separate. Chiar dac , n cele mai multe cazuri,
managerul de proiect coordoneaz o echip , responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor
i revine n totalitate. O institu ie este i ea o echip , dar care particip

i la alte proiecte

sau activit i i antreneaz folosirea altor resurse. Suprapunerea ndatoririlor unui manager
de program/proiect cu cele ale efului unei institu ii nu numai c nu este de dorit, ci chiar

n literatura de specialitate este preferat termenul de organiza ie care reflect mai bine existen a unei
structuri organizatorice. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul
n organiza ie Codecs, Bucure ti, 2000, p. 7-31.
10
C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucure ti, 2002,
p. 9.
11
Unii autori prefer termenul de management strategic pentru a denumi managementul institu iei. Cf. Open
University Business School, Management performant, vol.3, Managementul n organiza ie Codecs, Bucure ti,
2000, p. 7-31

27

de evitat. Respectarea principiilor managementului, att pentru institu ie, ct i pentru

proiect, nu poate fi asigurat

n astfel de condi ii i, mai devreme sau mai trziu, vor

ap rea efectele negative.

n concluzie, lipsa de cultur

managerial

are efecte diverse asupra desf ur rii

proiectelor12:
-

dificult i de comunicare n cazul confuziilor ntre no iuni (program/proiect,

monitorizare/evaluare/audit)

i n cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru

comunicarea dintre membrii echipei;

-

dificult i de management al proiectului/institu iei n cazul necunoa terii unor

no iuni de baz ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de via

etc) sau

confund rii conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului

strategic (al institu iei);
-

conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar

ilegalit i n cazul nerespect rii principiilor manageriale ntr-o institu ie n care se
desf oar

i proiecte i mai ales n cazul n care se produc suprapuneri sau confuzii

bugetare;
-

decizii eronate, cu consecin e grave n planul material al resurselor i bugetelor n

cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficien

a proiectelor sau atunci cnd

bugetele sunt sub-evaluate.

Pe scurt, este vorba despre faptul c , mai devreme sau mai trziu (indiferent dac se
recunoa te sau nu acest lucru), fie proiectul, fie institu ia au de pierdut. Singura solu ie
este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angaja ilor, prin forme
adecvate de instruire, care s duc la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. Cu ct
cuno tin ele

i deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute

i mai consecvent

aplicate, cu att mai u or vor putea fi evitate conflictele i pierderile.

3.1.6. Principiile managementului proiectelor
Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului s u i de
metoda specific adoptat , managementul de proiect va respecta urm toarele principii13.
12 12

C. Scarlat i H. Galoiu, op.cit., p. 13.

28

1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta

este motivul pentru care proiectul exist

i este finan at. Atingerea obiectivului

nseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via

al

proiectului.

2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager

(team leader) care are, pe lng

competen a necesar , ntreaga autoritate

completa responsabilitate n ceea ce prive te conducerea proiectului. n func ie de

capacitatea sa managerial , de talentul i stilul s u de lucru, managerul de proiect
poate delega colaboratorilor din echipa sa (project team) luarea unor decizii. Este
important ca delegarea s

se fac

prin notific ri scrise, pentru ca fiecare s - i

asume responsabilitatea, potrivit rolului s u n proiect. Membrii echipei r spund

pentru propriile decizii (fie c

sunt sau nu delegate de eful de proiect) n fa a

managerului de proiect.

3. Descompunerea structural

a proiectului: n func ie de complexitatea proiectului,

acesta se mparte n subunit i structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activit i,

activit i) pentru a utiliza competen a fiec rui membru al echipei. Nici un manager
de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de
activit i care se desf orar de cele mai multe ori simultan i n loca ii diferite.

4. Abordarea pornind de la obiectiv c tre resurse: alocarea resurselor necesare

realiz rii obiectivelor proiectului se face numai dup
activit ile necesare; resursele se calculeaz

i se aloc

ce sunt identificate toate

numai pentru punerea n

practic a acestor activit i. Niciodat nu se vor elabora proiecte al c ror obiectiv

este numai consumarea unor fonduri.

5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc

din faza de concep ie, dup

fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prev zut o etap de reevaluare care s
permit

luarea deciziilor impuse de practic . Aceasta deoarece probabilitatea

s vr irii unor erori este mai mare n faza de concep ie a proiectului, iar
consecin ele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza de implementare.
13

Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana Guvernul

Romniei, 1998; C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucure ti, 2002, p. 14-15.

29

Costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Prin
reevalu ri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc

din faza de

proiectare, cnd costurile sunt minime.

6. Monitorizarea

i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate

intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din
afara proiectului, de finan ator etc)
3.1.7. Triunghiul proiectului
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de num rul sarcinilor presupuse a fi
ndeplinite, de num rul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desf ur rii
sale.
Orice proiect depinde de trei factori14:
a). Timp

necesarul de timp a a cum este el reflectat de planificarea15

ini ial a proiectului.

b). Bani

bugetul16 proiectului, bazat pe costul resurselor necesare

c). Obiective

scopurile proiectului i activit ile17 cerute de punerea lui n

practic .

Ace ti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oric ruia dintre ei

determin

schimbarea celorlal i doi. De i n general sunt la fel de importan i, de obicei

numai unul dintre ei este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, rela iile dintre ace ti
trei termeni variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin de fapt problemele pe care

14

D. Lock, op.cit., p. 8-10.

15

Timpul alocat i succesiunea fiec rei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea con ine sarcinile i limitele
de timp, succesiunea lor, interdependen a dintre ele, precum i constrngerile existente pentru fiecare
sarcin n parte.
16
Costul estimat al proiectului a a cum este calculat nainte de punerea n practic a sarcinilor. Dep irea sau
ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave.
17
Pentru ndeplinirea fiec rei sarcini munca trebuie cuantificat n unit i de timp (ore, zile, s pt mni, luni)
pentru fiecare resurs sau trebuie stabilit ct anume din fiecare resurs este necesar pentru a ndeplini o
sarcin . Pentru ndeplinirea unei sarcini, cantitatea de munc este diferit de timpul necesar de ex. unei
resurse i sunt necesare 32 de ore pentru a ndeplini o sarcin care a fost planificat s dureze 2 zile, ceea ce
nseamn c trebuie alocat mai mult de o resurs pentru a ndeplini sarcina (doi oameni muncind dou zile
cte 8 ore pe zi vor ndeplini sarcina).

30

le avem de rezolvat i solu ionarea lor. Orice informa ie privitoare la ace ti trei termeni18
trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului.
3.1.8. Obiectivele proiectului
Din aceast

perspectiv , definirea obiectivelor proiectului cap t

o importan

major , pentru c n func ie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform

teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART19:
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
M surabile rezultatul ob inut trebuie s poat fi m surat.
Acceptate de to i membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixe n care
s evalu m fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corec iile necesare. Aceste
puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare intern , care s permit evalu ri
intermediare, f cute nainte de momentul de sfr it al proiectului cnd va fi prea trziu
pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, n cazul proiectelor mari, este necesar ca
managerul s

solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai

realiz rile, ci i eventualele probleme ntmpinate de membrii echipei n planul rela iilor
orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este u oar ,
dar este absolut necesar pentru p strarea controlului asupra desf ur rii proiectului. Un
manager care nu asigur

monitorizarea intern

problemele inerente oric rui proiect

nu va putea prevedea nici una dintre

i nu i va putea exercita una dintre principalele

atribu ii care i revin evaluarea periodic

i permanent . Aceasta i permite revizuirea

obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fa

de orice tip de

monitorizare extern .

18

Exist n teoria managerial tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului,
managementul costurilor, managementul obiectivelor.
19
Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs,
Bucure ti, 2000, p. 11-12.

31

Tocmai de aceea, proiectul va fi mp r it n sarcini

i etape bine precizate,

programate n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. Se ob ine astfel o diagram care
poate fi reprezentat

grafic, pentru a permite o mai u oar

urm rire a progresului

proiectului (o diagram Gantt).

n permanen , managerul de proiect trece prin procesul buclei de control care
const n planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activit ilor etc. n
cazul n care una dintre faze nu este tratat

corect, se poate ajunge la ntrzieri

penaliz ri.
n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului proiectului,
stabilind obiective SMART, implementnd un program de monitorizare i evaluare intern
permanent , men innd deschis comunicarea cu membrii echipei i n afara ei, ob inem
premisele succesului proiectului propus.
3.1.9 Ciclul de via ' al proiectelor
Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din
ase etape20:
Programarea
Identificarea
Evaluarea ex-ante
Aprobarea finan rii
Implementarea
Evaluarea ex-post (a rezultatelor)
Observ m c

no iunea de evaluare se folose te n managementul proiectelor n dou

situa ii, din dou etape diferite, cu n elesuri diferite.

Evaluarea n momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) dup finalizarea

conceperii proiectului, n vederea aprob rii finan rii i implement rii ulterioare
(evaluarea ex-ante).

20

Evaluarea efectelor proiectelor n etapa a asea (evaluarea ex-post).

Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Co-operation Office,

Brussels, 2002.

32

Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele
celui precedent i astfel ciclul este reluat.

3.2. Arheologia romneasc" - un proiect

Pentru a n elege mai bine marile etape (fazele) obligatorii unui proiect care este
supus procedurilor manageriale, am ales exemplul cu gradul cel mai nalt de generalitate
care ne st la ndemn .
n general, putem considera ntreaga problematic a arheologiei romne ti drept un
proiect. Acceptnd aceast
abordare

unui

proiect

idee, trebuie s
este

cea

care

inem cont
aplic

i de faptul c

principiile

general

cea mai bun

valabile

ale

managementului. Ori, managementul este definit ca o modalitate de gestionare eficient a

anumitor resurse, n condi ii prestabilite. Din p cate, ne afl m n situa ia n care resursele
noastre (oameni, bani, echipamente, spa ii etc) nu sunt gestionate destul de eficient
pentru a ob ine un succes (indiferent de modul n care concepem, m sur m i apreciem
aceasta). Din aceast perspectiv , pare s fie clar c acest proiect trebuie regndit.
ntr-o prim

faz , trebuie f cut

evaluarea situa iei existente, pornind de la

identificarea problemelor majore i a disfunc iilor obiective constatate. Va rezulta o list de

probleme care trebuie ierarhizate pentru a departaja problemele primare de cele
secundare, astfel nct s

fie posibil

identificarea rela iilor cauz -efect. Mai nti va

trebui evaluat ntregul context actual al cercet rii arheologice, ie irea din insularitate, din
splendida izolare fa

de celelalte domenii conexe i fa

de public. S ncerc m s fim

reali ti i s renun m la p r ile ascunse, la problemele pe care le elud m de atta timp.

Pornind de la constatarea lipsei de interes a Academiei i a Ministerului Educa iei (premise
de la care ar trebuit pornit), s

nu ne mai iluzion m cu eventuale schimb ri, pu in

probabile, din zona acestor institu ii. Inevitabil va trebui analizat dac

solu iile

administrative sunt viabile sau nu i n ce m sur putem determina modificarea lor, realist
vorbind. S ncerc m s fim obiectivi i s judec m fiecare problem la rece, a a cum
facem cu cele care nu in de meseria noastr . To i ace ti pa i ne vor indica dac arheologia
33

romneasc este n crisis (criz determinat de dezvoltare i de disparit ile inerente unui
astfel de fenomen) sau n stasis (criz

determinat

de disfunc ii majore care implic

stagnarea). Apoi, ar trebui s decidem dac ne afl m sau nu n faza de e ec.

A

doua etap

ar

trebui

propun

obiectivele proiectului Arheologia

romneasc , pe care vrem s le atingem pentru a rezolva problemele identificate n prima

faz , aceea de evaluare. Fixarea lor trebuie s
generale (care s

corespund

in

seama de ierarhizarea n obiective

problemelor primare)

i obiective particulare (care s

corespund problemelor secundare). Astfel, vom evita s ne ocup m de chestiuni minore

n dauna celor majore i vom putem atinge un nivel maxim de eficien

(performan ). E

bine s pornim de la ideea c nu este suficient s d rm m, trebuie s

i punem ceva n

loc.
A treia faz

este cea n care s

stabilim, prin proiect, c"ile de urmat pentru a

rezolva problemele identificate. Metodele

i tehnicile utilizate s

fie cele mai potrivite

pentru atingerea obiectivelor propuse. De aceea, discu iile pe care le purt m n acest
moment trebuie subordonate pragmatismului, pentru c vrem s rezolv m n primul rnd
problemele practice. Sigur c
importante dialogul

exist

i dezbaterea,

ntotdeauna mai multe metode

i de aceea sunt

i nu confruntarea. Scopul acestor discu ii este

adoptarea unei decizii unice privind cele mai eficiente solu ii care s rezolve problemele
identificate n prima etap .
A patra faz este cea a implement"rii proiectului, a punerii lui n practic . Este
momentul cel mai dificil i va trebui f cut pas cu pas, astfel nct s nu pierdem controlul
asupra desf ur rii activit ilor componente sus inute de membrii echipei i responsabili de
succesul ei arheologii. Fiecare dintre aceste sub-faze va trebui s aib propriile obiective
bine definite, care s permit n final constatarea succesului sau e ecului.

Post-evaluarea este a cincea etap , n care trebuie analizate toate rezultatele

ob inute n faza precedent , prin compararea obiectivelor propuse cu realiz rile finale. n
caz de e ec, vor trebui reluate activit ile care au condus la e ec, evitnd cauzele care au
produs nendeplinirea obiectivelor stabilite. Ciclul proiectului se reia apoi, revenind la faza
de evaluare a noii situa ii, de la care se porne te pentru a stabilii alte obiective i metode
noi care s fie implementate.
34

Ceea ce am prezentat este un model teoretic, bazat pe principiile managementului

de proiect. Poate fi cu u urin

pus n practic dac exist voin a necesar

i dac , prin

dezbateri de idei, vom ajunge la concluzia c aceasta este calea de urmat.

Iat

o exemplificare sectorial : problema depozitelor de materiale arheologice. n

ultimii ani am constatat o cre tere a num rului s p turilor arheologice, dar i a volumului
restant de materiale i nregistr ri neinventariate corespunz tor. Astfel, f cnd evaluarea,
observ m c

exist

i n Romnia problema prelucr rii materialelor arheologice (The

National Park Service din SUA estimeaz c

numai prelucrarea materialului din parcurile

sale necesit peste un deceniu pentru a fi inventariat21), precum i aceea a depozitelor,

atunci ne putem stabili drept obiective: modificarea practicilor arheologiei de teren

reducerea ritmului de formare de noi colec ii muzeale, utiliznd, de cte ori este posibil,
metoda prelev rii de mostre (sampling) sau metodele neintruzive de teledetec ie.
n acest caz, metodele de implementare vor fi bazate pe criteriile de reducere a
num rului s p turilor. Aceast

reducere poate fi m surabil

anual i poate permite (din

punct de vedere managerial) controlul evolutiv. Dac la sfr itul perioadei de implementare
a acestei m suri (post-evaluarea), constat m c num rul antierelor nu a sc zut ndeajuns
i restan ele depozitelor nu s-au diminuat (e ec), atunci putem propune ca nou obiectiv
nc o reducere, relund astfel ntregul ciclu al proiectului, pn la realizarea integral a
obiectivelor (succes).
Pentru a completa imaginea, principiile aplicate la acest nivel general pot fi puse n
practic

i la nivel specific.

3.3. Situl arheologic - un proiect

Fiecare dintre siturile arheologice, indiferent de dimensiunile sale, este unic. Un sit
este mai vulnerabil, ntr-un fel, dect obiectele dintr-un muzeu pentru c de cele mai multe
ori ele nu beneficiaz de sistemele de protec ie ce pot fi utilizate pentru patrimoniul mobil.
Siturile au fost exploatate pentru investiga ie arheologic , sau de c ut torii comori, jefuite

21

F. P. McManamon, The Long View, in Common Ground. Archeology and Ethnography in the Public Interest,
vol. 1, no. 2, Summer 1996, p. 2.

35

de obiecte, distruse din curiozitate sau prostie, transformate n cariere pentru material de
construc ie. Valoarea fiec rui sit poate fi m surat din unghiuri diverse: istoric, tiin ific,
estetic, economic, cultural, educativ, religios22. Atunci cnd aceste valori disparate intr n
conflict sau devin preponderente unul fa

de altul, situl este n pericol prin transformarea

acestora n riscuri.
S-a subliniat de mult c dac valoarea economic a unei s p turi arheologice este
promovat f r grij pentru conservarea celorlalte valori, rezultatele pot fi dezastruoase23.
Siturile reprezint

o resurs care, departe de a fi infinit , este grav amenin at

24

. Lipsa

unor planuri de conservare pe termen lung25 duce la degradarea ireversibil a siturilor, att
fizic, ct

i ca valoare cultural . Cre terea enorm

a turismului cultural din zona

mediteranean , de exemplu, a pus n conflict serviciile dezvoltate pentru vizitatori cu

protec ia siturilor26.
Din p cate, tehnologiile de conservare

i restaurare sunt v zute adesea ca un

panaceu care va salva pentru viitor ceea ce consider m de valoare, singura problem fiind
asigurarea finan rii. Patrimoniul arheologic se deterioreaz iremediabil, dar ceea ce putem
face este s

ncetinim ritmul distrugerii prin m suri preventive, prin interven ii

administrare ct mai corecte i ra ionale, adic ceea ce numim un management corect.

Siturile naturale i culturale au devenit importante resurse economice n multe p r i
ale lumii27. n timp ce pericolele care amenin

mediul natural sunt mai bine mediatizate,

mult mai pu in se face pentru patrimoniul arheologic. Cercet torii continu s sape f r s
se preocupe ce las urma ilor28 sau cum prezint

i interpreteaz situl pentru public, iar

operatorii din turism organizeaz vizite turistice, ignornd impactul fizic pe care l are un
num r mare de vizitatori. n calitatea lor de resurse economice

22

i educative, siturile

Irina Oberlnder-Trnoveanu, op.cit.

23

Kathy Barreto, Management of archeological sites, n The Getty Bulletin, vol. 10, No. 1, Summer 1996,
pp.2-4.
24
N. Agnew, A Holistic Perspective in Conservation, n The Getty Conservation Institute Newsletter, vol. 12
no. 2, 1997, pp. 4 8, pentru o compara ie cu dispari ia speciilor naturale.
25
Vezi exemplul de Plan de management din Anexa 6
26
27

M. de la Torre, M. Mac Lean, The Archaeological Heritage in the Mediterranean Region, Rome, 1995.
Irina Oberlnder-Trnoveanu, op.cit.

28

Vezi articolul din Conven ia La Valetta referitor la rezervele arheologice.

36

arheologice trebuie gestionate corespunz tor, ncepnd cu identificarea tuturor factorilor

de risc, pn

la conservarea, prezentarea, prevenirea sau ncetinirea proceselor de

distrugere i pn la valorificarea turistic ra ional care s nu le pun n pericol.

Planul de management al unui sit ne ajut

determin m valorile sale, s

examin m semnifica ia lui pentru diferite grupuri sociale sau de vrste; s

determin m

starea de conservare a componentelor, cauzele i gradul de deteriorare, iar acolo unde

este posibil, s

facem o prognoz ; s

dezvolt m o strategie de conservare care poate

include dezvoltarea (pentru expunere, interpretare i educa ie) sau acoperirea n scopul
protej rii; s analiz m limitele, efectele secundare i riscurile interven iilor propuse; pentru
evaluarea planului s comunic m cu to i cei care au o implicare n protejarea sitului. Solu ia
realiz rii studiilor de fezabilitate este necesar , dar nu suficient .
Trebuie s implement m programe de management documentate, care s includ
modalit ile de monitorizare

i ntre inere, dup

modelul celor elaborate pentru

monumentele nscrise n Lista Patrimoniului Mondial al UNESCO, din care nu trebuie s

lipseasc un proiect de interpretare.
Interpretarea siturilor arheologice este un concept relativ nou, dar care prinde din
ce n ce mai mult teren n Europa, pentru c nu mai este suficient doar simpla prezentare
a sitului. Publicului trebuie s i se ofere i o explica ie a celor v zute. Din acest motiv, tot
mai multe muzee de sit au fost redefinite i denumite centre de interpretare.
Patrimoniul arheologic nu este o resurs ca oricare alta. Anual milioane de oameni
viziteaz n lume muzee, ora e istorice, situri antice pentru a lua contact cu trecutul. Acest
interes crescnd fa

de patrimoniul cultural reflect

dorin a oamenilor de a n elege ce

v d. Valoarea educativ a unui sit este larg recunoscut : el poate fi o lec ie de istorie, de
cultur , de art , de arhitectur , de dezvoltare social

etc. Cu toate acestea, n cea mai

mare parte a lumii, interpretarea i prezentarea pentru public a siturilor arheologice este
mult r mas n urm , teoretic i practic. Este important, dar nu ndeajuns s con tientiz m
c situl se ncadreaz ntr-un peisaj cultural care este n acela i timp un mediu ecologic, i
c este afectat de clim , turism, vandalism, de biosfer etc.

Conservarea integrat a patrimoniului trebuie f cut pe baza adev rului simplu al

recunoa terii existen ei interdependen ei acestor elemente. n protejarea lui uneori
37

primeaz principiile conserv rii, alteori educarea vizitatorilor pentru respectarea vestigiilor.
Pentru ca situl s nu fie privit doar o gr mad de pietre, pentru a-l interpreta, trebuie s
utiliz m orice mijloace: panouri, filme video, machete, replici n m rime natural , realitate
virtual

etc. S

mai ad ug m faptul c

monumentele istorice, siturile arheologice, pot

deveni medii culturale (cultural environment) pentru artele spectacolului, realiznd astfel
conexiunea dintre activit ile culturale, diverse i atractive, n interesul publicului29. Cu alte
cuvinte, e important s aducem situl aproape de n elegerea publicului, f r a-l rupe de
mediul s u, dar avnd grij n acela i timp s -l protej m n fa a elementelor perturbatoare
amintite.
n ceea ce prive te cercetarea n sine, aceasta poate fi f cut

ast zi cu ajutorul

mijloacelor tehnice moderne, cu un minim de distrugere a siturilor. Managementul

performant este acum de neconceput n absen a utiliz rii sistemelor informatice geografice
(GIS). Avantajul pe care acestea l ofer

este posibilitatea de a gestiona baze de date

rela ionale care pot cuprinde practic orice tip de informa ie referitoare la sit, cu datele
cartografice indispensabile cercet rii complete. n acest fel, interpretarea sitului poate
deveni multipl

i mai u or de gestionat. Lucru care presupune cuno tin e specializate i, n

final, o viziune integratoare. Dac cel care o are este arheolog, cu att mai bine!
Toate problemele pe care le-am pus n acest capitol ar trebui s -i sensibilizeze pe
to i cei cu preocup ri n domeniul arheologiei. Dar, s nu uit m: con tientizarea lor este
doar un prim pas n sistemul managementului de sit. Pn la ob inerea succesului este o
cale lung

3.4. Planul de management al sitului

3.4.1. Pentru a preg ti un plan de management trebuie s avem n vedere urm toarele
elemente esen iale:

29

Singurul exemplu cunoscut sunt spectacolele de teatru i balet desf urate n interiorul cet ii Histria n anii
din urm .

38

asigurarea condi iilor pentru aplicarea prevederilor legale n vigoare privind

protejarea patrimoniului cultural30;

stabilirea unor obiective clar definite pe termen scurt, mediu i lung printr-un plan
multianual de cercetare tiin ific ;

identificarea factorilor de risc care pot aduce prejudicii sitului;

definirea i punerea n practic a strategiei care s permit nregistrarea corect a

tuturor datelor rezultate din cercetarea sitului;

existen a unei arhive n care toate informa iile s fi fost depuse;

existen a unui plan de management al riscurilor (ex. m suri contra incendiilor);

existen a unui plan de ac iune n caz de dezastru natural la nivel regional31;

asigurarea unor colabor ri interna ionale pentru cercetarea i conservarea sitului

care s permit accesul la programele i fondurile europene;

3.4.2. Conceperea proiectului care are drept obiectiv realizarea planului de management
trebuie s aib n vedere:

Evaluarea sitului la momentul ini ial al planului de management (descriere ct mai

exact a sitului, incluznd planuri, ridic ri topografice i elemente cartografice)

Definirea ct mai exact a limitelor sitului (a a cum apar ele n documenta iile de
urbanism care privesc situl)

Identificarea resurselor care alc tuiesc poten ialul cultural,

tiin ific, turistic,

economic etc al sitului

Evaluarea tuturor acestor resurse n termenii aportului la posibila dezvoltare a sitului

(cultural, tiin ific, turistic, economic etc)

30
31

Formularea obiectivelor propuse

Identificarea constrngerilor existente

Definirea proiectelor ce urmeaz a fi puse n practic

Calendarul ac iunilor i planurilor anuale

Executarea lucr rilor

Legea nr. 182/2000, Legea nr. 422/2001, Legea nr. 462/2003.

Responsabilitatea apar ine departamentului Ap r rii Civile.

39

Monitorizarea, raportarea i evaluarea rezultatelor

Modalit i de stocare a datelor i documenta iilor rezultate

Revizuirea planului n func ie de rezultatele ob inute

i re-evaluarea obiectivelor

planului

Formularea unor noi obiective i identificarea noilor constrngeri ap rute

Definirea unor noi proiecte a c ror necesitate a deveni evident

n urma aplic rii

planului
Pentru a putea trece la punerea n practic a unui asemenea proiect trebuie discutate
toate aceste aspecte i ob inute aprob rile i avizele necesare, etapizat:

aprobarea planului de management de c tre institu ia care asigur gestiunea sa;

elaborarea unui studiu de fezabilitate, cu aproximarea costurilor diverselor variante

luate n calcul;

efectuarea de studii

i proiecte pentru care trebuie ob inute toate aprob rile

necesare;

proiectare de detaliu i costurile aferente punerii n practic (studii de fezabilitate

par iale pentru diferite teme i obiective, proiecte tehnice);

ob inerea finan rii;

n sfr it, nu trebuie uitat cel mai important obiectiv al unui plan de management al
sitului arheologic asigurarea tuturor condi iilor pentru conservarea
resurselor culturale existente

i protejarea

i, pe ct posibil, valorificarea acestora din punct de

vedere cultural i turistic.

40