Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Productia Lean
Productia Lean
Productia Lean
pe scurt
Capitolul 1
Originea produciei de tip Lean
Exist cteva posibiliti de mbuntire a sistemului de producie...
Eiji Toyoda la fabrica Ford Rouge, circa 1950
Ideile noi sunt reacii la probleme concrete. Pentru a nelege mai bine producia de tip
lean, trebuie s nelegem i sistemul de producie de mas pe care acesta l-a nlocuit. S facem o
scurt cltorie n trecut.
Producia artizanal
Dac doreai s cumperi un automobil n 1900, de exemplu, trebuia s te adresezi la unul
din productorii din zon. Proprietarul atelierului, de obicei un antreprenor ce se ocupa de o serie
de activiti de fabricare i reparare, prelua comanda cu toate specificaiile. Cteva luni mai
trziu urma s primeti automobilul. Dup care trebuia s l testezi, mpreun cu un mecanic,
care ar fi modificat automobilul pentru a corespunde preferinelor tale. Automobilul pe care l
achiziionai era un unicat, i costa foarte mult. Dar aveai satisfacia de a colabora direct cu
productorul i echipa lui.
Producia artizanal avea urmtoarele caracteristici:
care aveau o vitez mai mic de lucru deveneau mai rapizi, astfel obinndu-se o stabilitate
general.
Pe scurt, principalele inovaii ale lui Ford n aceast perioad au fost:
Interschimbabilitatea i facilitarea procesului de asamblare a pieselor
Reducerea numrului de aciuni solicitate de la fiecare muncitor
Banda rulant de asamblare
Acestea au redus cu mult cantitatea necesar de efort uman pentru asamblarea unui
vehicul. Un alt rezultat a fost reducerea spectaculoas a costurilor de fabricaie. Ford a fost n
stare s reduc continuu preurile la automobile o dat cu creterea volumului de producie. ntre
1908 i nceputul anilor 20, cnd Ford a atins apogeul produciei cu dou milioane de
autovehicule pe an, el a redus cu dou treimi costurile reale ctre client.
Womack a susinut ca Henry Ford a practicat producia de tip LEAN la Highland Park, i
c majoritatea productorilor debuteaz n acest domeniu cu un singur produs. i doar atunci
cnd purced la fabricarea produselor multiple ncep s se evidenieze simptomele produciei de
mas, cum ar fi silozurile, loturile mari, i altele.
Sistemul lui Ford a catapultat compania ctre locul de frunte n industria auto. Eficiena
obinut era att de mare, nct Ford a putut dubla salariile muncitorilor la 5$ pe zi. Limita logic
a sistemului Ford era vastul complex Rouge, care coninea o fabric de oel, o turntorie, o
fabric de sticl, operaii de prelucrare i tiere a metalului, precum i operaii de asamblare.
Alte inovaii
La evoluia produciei n mas au contribuit i alte dou mari inovaii:
Inovaiile manageriale i de marketing ale lui Alfred Sloan i General Motors.
Ascensiunea micrii sindicale a produciei de mas.
Sloan a susinut c sistemul de producie de mas necesita o administrare profesional. El
a decentralizat operaiunile vaste de la General Motors n cinci divizii auto i ntr-un numr de
divizii de fabricare a categoriilor de piese. Fiecare era condus de un manager general, i raporta
unui sediu mic al corporaiei. Fiecare centru de profit utiliza metode standard de raportare ctre
managementul superior, care conducea n mod obiectiv, dup cifre. Pentru a sprijini acest
sistem, au fost create practicile contabile general acceptate (Generally accepted accounting
practice GAAP).
Inovaiile lui Sloan au avansat cu mult tiina managementului. Dar desigur, a avut i
efecte secundare:
S-a mrit decalajul dintre management i atelierul de producie.
Practicile contabile au ncurajat utilizarea metodelor risipitoare de producie, cum
ar fi acumularea stocurilor i nu a satisfacerii cererilor clienilor.
De asemenea, producia de mas a creat un mediu fertil pentru micrile sindicale.
Diviziunea muncii a avut ca consecin crearea unor posturi lipsite de sens. Muncitorii, ca i
mainile, erau considerai interschimbabili. Mai mult, muncitorii erau considerai un cost variabil
i puteau fi concediai la ori de cte ori scdea nivelul vnzrilor. Dup aproape un deceniu de
tulburri sindicale, United AutoWorkers au semnat un tratat cu cele trei mari companii ale
industriei auto la sfritul anilor 30.
Aceste acorduri delimitau rolurile managementului i pe cele ale uniunii, precum i
natura muncii produciei de mas. Clauzele principale vizau perioada de munc i drepturile
muncitorilor. O dat cu scderile periodice ale vnzrilor, muncitorii erau concediai conform
vechimii n munc, i nu a competenei. Vechimea n munc era utilizat i la repartizarea
posturilor, cei mai vechi angajai primeau de obicei posturi mai uoare. Aceasta a dus la o lupt
interminabil asupra drepturilor i a regulilor de munc prea restrictive, care a redus eficiena
total a sistemului. Polarizarea ntre conducere i muncitorii de rnd era definitiv.
4
Acesta este sistemul tradiional de producie de mas. Un amestec dintre sistemul lui
Taylor, cu inovaiile de producie ale lui Ford, tehnicile administrative i de marketing ale lui
Sloan, mpreun cu rolul sindicatelor n definirea sarcinilor de munc. Zeci de ani sistemul a
naintat de la victorie la victorie, dar au nceput s apar semnale de alarm.
Eecuri n cretere
nstrinarea muncitorilor
Producia tradiional de mas avea problemele ei. Muncitorii pur i simplu o detestau
nimeni nu dorea s munceasc la fabric. Sindicatele duceau o lupt continu de reducere a
orelor de lucru. Parteneriatul dintre companie i muncitorii si avea o semnificaie vag. Multe
opere de art au satirizat producia de mas, incluznd filmul lui Charlie Chaplin Modern Times.
Calitatea
Calitatea a trecut pe planul doi, n favoarea cantitii, iar rata defectelor a crescut
semnificativ. Lucrtorii nu erau implicai n organizarea muncii. Ei constant se abineau de la
furnizarea informaiilor ce ar fi putut mbunti procesul. Inspecia produselor de la finalul liniei
de asamblare era singura metod de asigurare a calitii. Specialitii n calitate verificau
produsele finale, iar o armat de mecanici tehnicieni reparau produsele defecte.
Utilajele
Utilajele au devenit tot mai mari i mai mari, ca urmare a economiei de scar. Mainile de
tanat, de exemplu, erau de obicei specializate n tanarea unei singure piese. Pentru a justifica
costurile masive generate de utilizarea echipamentului, contabilii au dezvoltat principii contabile
de calcul a costurilor ce puneau accent pe eficiena unitar, i nu pe cea total. Aceasta a
ncurajat dezvoltarea produciei n loturi, i a dus la creterea semnificativ a nivelului de stocuri
n curs de execuie, precum i a celui de produse finite (chiar dac nu existau clieni care s le
cumpere). Acestea erau ncadrate la active n bilanul contabil al companiei, dei ele blocau o
cantitate enorm de bani. Se punea accentul pe utilizarea permanent a utilajelor. Producia n
loturi a creat probleme n ceea ce privete calitatea: un defect era reprodus de-a lungul ntregului
lot, nainte de a putea fi observat. Astfel, a urmat aa numita mentalitate de mutare a metalului,
ce elimina cu orice pre oprirea liniilor de producie, punnd accent pe armata de specialiti de la
captul liniei de asamblare, ce se ocupau de remanierea defectelor.
Proiectarea
Producia de mas a creat malfuncii i n profesia de inginer. Odat ce n atelierele de
producie munca a fost divizat la nivel de minute, sub acelai principiu a fost divizat i munca
inginerilor. Deoarece produsele au devenit tot mai complexe, proiectarea s-a divizat ntr-o
multitudine de specialiti. Inginerii aveau din ce n ce mai puine aspecte de discutat cu inginerii
dintr-o alt specialitate. Acest fapt a dus la probleme n proiectare: cu ct mai puin inginerii
comunicau ntre ei, cu att mai mult timp era necesar pentru a transfera un produs din stadiul de
proiectare la cel de producie.
n pofida acestor probleme, sistemul de producie de mas a continuat s se deruleze.
Statele Unite dominau producia global. Producia de mas s-a rspndit ctre Europa, la
nceput prin expansiunea companiilor americane Ford i General Motors, iar mai trziu prin
dezvoltarea companiilor europene Fiat, Renault, i Citroen.
Aceast stare a afacerilor ar fi progresat la infinit, dac nu ar fi fost criza petrolului din
1970 i de inovaiile aprute n Toyoda City.
dezvoltarea unor utilaje adecvate i flexibile, i a reglajelor rapide. Restriciile legale asupra
concedierii muncitorilor au creat imaginea unei companii ca a unei comuniti i a stabilit bazele
implicrii intense a angajailor n rezolvarea problemelor.
Ohno a avut nevoie de treizeci de ani pentru a perfeciona sistemul i a-l implementa n
toate departamentele din Toyota. El a nfiinat Divizia de consultan n management operaional
(Operations Management Consulting Division OMCD) pentru a susine evoluia modului de
gndire LEAN n toate fabricile i la toi furnizorii Toyota. Sistemul ar fi fost nemaipomenit n
orice circumstane. Dar astzi noi ne confruntm cu aceleai probleme intimidante cu care s-a
confruntat Toyota acum o jumtate de secol. Sistemul lui Ohno este mai relevant ca oricnd.
10
Capitolul 2
Sistemul de producie Lean
Adoptai noua filozofie noi suntem ntr-o nou er economic.
W. Edwards Deming
Producia de tip Lean, sau Sistemul de Producie Toyota, este posibilitatea de a produce
mai mult utiliznd mai puin mai puin timp, spaiu, efort uman, utilaj, materiale n acelai
timp satisfcnd dorinele clienilor. Dou cri importante au propagat termenul lean:
The Machine that Changed the World (Maina care a schimbat lumea), de James
Womack, Daniel Jones, i Daniel Roos, publicat de Simon&Schuster n 1990.
Lean Thinking (Gndirea Lean), de James Womack i Daniel Jones, publicat de
Simon&Schuster n 1996.
Dei principiile LEAN i trag rdcinile din producie, am realizat faptul c ele au o
aplicabilitate universal. Marea provocare este de a le translata i a le adapta unei situaii
particulare.
De ce s alegem producia de tip Lean ?
O nou economie
nainte, companiile puteau stabili preurile produselor, utiliznd urmtoarea formul:
Cost + Marj de profit = Pre
Departamentul de contabilitate determina nivelul cheltuielilor pe baza principiilor
contabilitii costurilor, la care se aduga o marj de profit caracteristic acelui domeniu
industrial. Acest pre este naintat clientului care, n marea majoritate a cazurilor, l pltea.
Dar aceast metod nu mai este valabil. Ecuaia profitului s-a schimbat:
Preul (fix) Cost = Profit
n majoritatea industriilor, preul este fix (sau se diminueaz). Cumprtorii sunt mai
puternici ca niciodat. Ei au o multitudine de opiuni, acces nelimitat la informaie, i solicit
calitate excelent la preuri rezonabile.
n aceast situaie, singura modalitatea de mbuntire a profiturilor const n reducerea
costurilor. Marea provocare a secolului XXI nu const n tehnologiile informaionale. Este
reducerea costurilor. Poate o companie s i mbunteasc continuu calitatea, s mreasc
numrul de opiuni oferite clienilor, i n acelai timp s reduc costurile? Figura 2.1
ncorporeaz aceste idei.
Dar costurile trebuie reduse fr a:
Decima numrul angajailor
Devora bugetul de ntreinere
Provoca pe termen lung o slbire a capacitilor companiei.
De fapt, singura modalitate viabil de reducere a costurilor const n implicarea
membrilor echipei n procesul de mbuntire. Dar cum s motivezi implicarea? Cum s ctigi
ncrederea angajailor?
11
Ecuaia veche :
Profit
Preul fix
Ecuaia nou :
Preul(fix) Cheltuielile = Profit
Reducerea Costurilor
Brigadoon
Totui, mai exist organizaii care pot fora o cretere a preurilor fr team de urmri. Acestea
sunt ageniile guvernamentale, cartelele monopoliste susinute de conducere, companii cu
tehnologii patentate, sau companii implicate n afaceri dubioase.
12
Modelul sistemului solar, pe care l-am introdus n una din crile precedente, este
desenului unui sistem simplu (figura 2.2.). Soarele sau inima sistemului, reprezint scopurile i
obiectivele. Planetele sunt activitile, sau prile componente ale sistemului, care vor fi
utilizate n atingerea scopurilor. Cu ct mai aproape de soare este o activitate, cu att este mai
important n realizarea scopurilor. Cnd se dezvolt un sistem, este bine ca activitile s fie
prezentate conform criteriilor de prioritate (A, B, C) i de a le grupa n mod corespunztor.
Dar modelele sistemelor noastre sunt simple desene. Pentru a nelege un sistem i a-l
face real, este nevoie de a-l conecta la un caz practic. Figura 2.3 arat legtura dintre modelul
nostru de sistem i un caz practic. Activitile tuvwxyz din modelul sistemului trebuie translatate
n aciunile TUVWXYZ n atelierul de producie. i conceptul nostru asupra sistemului LEAN A,
modelul nostru mintal, trebuie translatat n sistemul LEAN B, realitatea atelierului de producie.
Acestea reprezint sarcini greu de efectuat ntr-un mediu de producie cu un ritm rapid.
Abordarea sistemic reprezint abilitatea de a gndi n termeni de sisteme i cunotinele
legate de planificarea i controlul sistemelor. Abordarea sistemic este dificil. Evoluia ne-a
programat s reacionm la ameninri imediate. Sistemul nostru nervos se concentreaz asupra
evenimentelor externe dramatice, cum ar fi sunetele ascuite i schimbrile subite a cmpului
nostru vizual. Suntem slab pregtii pentru o lume cu ameninri ce se dezvolt ncet.
t
Activiti lean
Scopurile
sistemului
lean
Activiti lean
Mintea nceptorului
Unul dintre lucrurile plcute ale birourilor de producie Toyota este faptul c nu exist perei.
Astfel, oricine poate adresa ntrebri elementare oamenilor detepi.
Odat, un executiv de la Toyota a fost ntrebat despre ciclul planific, execut, verific,
acioneaz (PDCA).
El a rspuns: Ah, ciclul PDCA. Mi-a luat zece ani s nv planificarea, ali zece execuia, i
cte zece pentru verificare i acionare. Abia acum ncep s neleg ciclul PDCA.
13
T
v
Y
w
Caz practic
Shineo Shingo jidoka i SMED (single minute exchange of die sau timpul de
reglare n maxim 10 minute).
Totui, sistemul LEAN s-a dovedit a fi greu de asimilat ca i ntreg. Tendina era de a
alege doar unele din activiti generaliti din 5S, un kaizen rapid, un pic de mentenan
productiv total, care a dus la imposibilitatea atingerii rezultatelor dorite. Aceste eforturi de
implementare erau ca un Frankenstein un proiect creat dintr-o varietate de piese care nu se
potrivesc, i care sunt fixate mpreun cu sperana c ceva le va da via. Prin contrast, la Toyota,
am realizat c eforturile decurgeau unitar, fiind ghidate de ntrebarea: De ce este nevoie?
Crile lui Taiichi Ohno i a profesorului Yasuhiro Monden de la Universitatea din
Tsukuba sunt nite resurse de nepreuit ce descriu Toyota pn la cele mai mici detalii. Totui,
profunzimea i sfera de extindere a lor au tendina de a coplei un nceptor n producia LEAN.
Pentru a extinde metafora indian utilizat de mine anterior, despre orb i elefant, aceste cri
sunt pentru acei oameni ce tiu deja cum arat un elefant i ar dori s cunoasc mai mult despre
14
Toyota/Lean
Oprii producia astfel ca ea s nu se opreasc
niciodat! (conceptul Jidoka)
Mai mult, aforismele Domnului Ohno, au un aspect zen i ar putea prea stranii pentru
muli cititori non-Toyota.
Minunatele cri ale lui Jim Womack i Dan Jones au adncit apreciarea noastr fa de
sistemul Toyota i l-au plasat ntr-un context social i istoric. Womack i Jones continu s
descopere informaii noi, dar munca lor nu i vizeaz pe utilizatorii din zona de producie.
Un desen valoreaz ct o mie de cuvinte. Casa produciei LEAN, prezentat n figura 2.4,
este desenul nostru. Mi-a luat ani de zile ca s o neleg n ntregime. n urmtoarele capitole
vom revizui fiecare parte a casei. O dat cu aprofundarea cunotinelor, vei percepe nivele de
nelesuri i vei realiza importana unui spirit modest.
Fundamentul sistemului LEAN este format din stabilitate i standardizare. Pereii sunt
livrarea just-in-time (exact la timp) a pieselor de producie i jidoka, sau automatizarea
15
Concentrarea pe client
Cea mai bun calitate, cele mai mici costuri, cel mai scurt timp de realizare
Just in time
Proces robust
Membri de echip
flexibili, motivai,
cutnd ncontinuu
o cale mai bun
Standardizare
Stabilitate
16
Munca efectiv const din acele cteva momente n care are loc sudarea.
Munca auxiliar ar consta din montarea i dezasamblarea obiectului muncii.
Muda ar fi compus din:
o Micrile inutile legate de deplasare i postarea obiectului muncii.
o Sudarea n mai multe locuri dect necesar.
o Fabricarea mai multor uniti dect cere clientul.
n Figura 2.7 sunt prezentate opt tipuri de muda. De asemenea este de remarcat raportul
de 5/95 dintre valoare i muda, des ntlnit n majoritatea operaiunilor. Majoritatea activitilor
noastre de zi cu zi sunt muda. Cum a spus Taiichi Ohno: Costul real are dimensiunea
smburelui de prun.
Dar acest lucru reprezint o posibilitatea imens de mbuntire. Imaginai-v c
pierderile sunt un cont bancar plin cu bani. Noi trebuie s nvm cum sa efectum extragerile
de cont.
17
Munca real
Muda
Micare
Munc
Munc
auxiliar
5%
Deconctri
de cunotine
Stocuri
excesive
Micri
inutile
6
Supraproducie
Ateptare
Transport
Defecte
(rebuturi)
Remanierea
18
Micarea inutil
Micrile inutile au att un caracter uman, ct i mecanic. Micarea inutil de origine
uman este cauzat de ergonomia locului de munc. Proiectarea ergonomic deficient afecteaz
negativ att productivitatea i calitatea, ct i sigurana. Productivitatea are de suferit din cauza
necesitii mai multor deplasri, micri de ntoarcere i altele, pentru a face rost de piese,
instrumente, etc. Calitatea se reduce atunci cnd un muncitor ntmpin dificulti de procesare
sau verificare a obiectul muncii datorit modalitilor deficiente de accesare a acestuia, sau a
condiiilor precare de mediu.
Ergonomia deficient are probabil cel mai mare impact asupra siguranei. Accidentele din
considerente ergonomice reprezint mai mult de jumtate din totalul accidentelor la locul de
munc n America de Nord. Cei mai importani factori de risc de ordin ergonomic sunt postura,
fora i repetiia, elemente ce depind de proiectarea i amplasarea la locul de munc. Astfel,
ergonomia este calea ctre reducerea de muda provocat de micrilor umane.
Mai exist i micri inutile provocate de echipamente ca, de exemplu, n cazul n care
piesa care trebuie sudat i aparatul de sudat sunt la o distan semnificativ una fa de cealalt.
O mbuntire simpl ar consta din repoziionarea piesei mai aproape de aparatul de sudat. n
mod similar, utilajele distanate inutil rezult n muda provocat de micrile inutile.
ntrzieri
Pierderile provocate de ateptri apar atunci cnd muncitorii trebuie s atepte livrarea
unui material, sau cnd o oprire de linie trebuie curat, sau atunci cnd angajaii ateapt ca un
utilaj s proceseze o pies. De asemenea, risipele apar atunci cnd exist un exces de stocuri n
curs de execuie datorit loturilor mari de producie, problemelor cu echipamentele din aval, sau
defecte ce necesit remaniere.
ntrzierile mresc timpul total de realizare a produciei durata de timp ntre plasarea i
primirea unei comenzi de ctre client un indicator critic pentru sistemul LEAN.Timpul de
realizare a produciei poate fi definit ca:
Timpul total de producie = Timpul de procesare + timpul de ateptare
ntrzierile mresc timpul de ateptare, care, n majoritatea operaiunilor de producie,
depete cu mult timpul de procesare.
Transportul
Pierderile de transport includ pierderile pe scar larg cauzate de amplasarea ineficient
la locului de munc, utilajele excesiv de mari, sau producia tradiional n loturi. Astfel de
pierderi au loc, spre exemplu, cnd loturi mari de producie n curs de execuie trebuie mutate de
la un proces la altul. Acest tip de muda poate fi redus odat cu fabricarea n loturi mai mici i
mutarea proceselor mai aproape unul de cellalt.
De asemenea exist un micro-component legat de transportarea elementelor de lucru ntrun proces, fie de ctre un motostivuitor, fie de un muncitor. Pierderile de transportare, ntrziere
i micare sunt pierderi strns relaionate. Transportul este un muda necesar este evident c,
ntr-o fabric, materialele vor fi deplasate de la un proces la altul, dar aceste deplasri trebuie
reduse la minimum.
Defecte
Muda provocat de apariia defectelor este asociat cu re-prelucrarea i remanierea
produselor defecte. Acest tip de muda include toate materialele, timpul, i energia implicat n
19
Micarea inutil: muncitorii sunt ocupai cu fabricarea de produse pe care nimeni nu le-a
comandat.
Ateptarea: cauzat de loturile mari.
Transportarea: produsele netrebuincioase trebuie deplasate ctre depozitele de stocare.
Defecte: detectarea rapid a defectelor este mai dificil datorit loturilor mari.
Stocurile: supraproducia creeaz o cantitate inutil de materii prime, piese i stocuri n
curs de execuie.
20
Dac vom preveni supraproducia, vom efectua pai importani ctre atingerea scopului final.
Deconectri de cunotine
Acest tip de muda apare atunci cnd n fluxul informaionale dintre departamente exist
ntreruperi, sau n cel dintre companie i furnizorii i clienii si. Aceste ntreruperi pot fi
orizontale, verticale sau temporare. Acestea inhib fluxul de cunotine, idei i creativitate,
genernd frustrare i oportuniti ratate. Popularitatea lui Dilbert sugereaz c acest tip de
pierdere atinge proporii epidemice n America de Nord.
Cnd exist o legtur strns ntre companie i vocea consumatorului, aceasta va crea n
permanen produse ce l vor satisface i ncnta pe client. Iar atunci cnd o companie se afl pe
aceeai frecven de und cu furnizorii si, acetia se vor implica n procese colective de
identificare a muda, pentru a aciona spre binele comun. Astfel, vor fi pierdute mai puine
oportuniti. Womack i Jones au introdus termenul de macro value stream (fluxul maximizat al
valorii) pentru a evidenia oportunitile ce exist att n procesele din aval, ct i cele din
amonte, n cadrul lanului valorii.
Atenionare
A putea vedea i identifica pierderile este un prim pas foarte important. Dar, sistemul
LEAN este mult mai mult dect o simpl vntoare de muda. Exist i scopuri pozitive
importante. De exemplu, vom avea drept scop crearea unui flux continuu, dnd clienilor
posibilitatea de a prelua ctre ei producia. Cutm s crem stabilitate, astfel nct orice
impediment ctre crearea fluxului s devin vizibil rapid. Cutm s implementm tehnici de
management vizual, pentru a putea identifica mai rapid condiiile necorespunztoare
standardelor. i, de asemenea, cutm s implicm membrii de echip n toate aceste activiti,
deoarece ei sunt sursa mbuntirilor permanente.
Muda ntr-un restaurant grecesc
Prinii mei au condus un restaurant grecesc din Toronto timp de patruzeci de ani. Astfel,
eu am neles foarte bine muda de la o vrst fraged. mi aduc aminte de osptarii i buctarii cu
experien ce dirijau fr efort o multitudine de comenzi. Care era secretul lor? Economia
micrilor i un sistem vizual simplu care permitea vizualizarea dintr-o privire a condiiilor de
munc.
Acum, muli ani mai trziu, cnd intru ntr-un restaurant (sau ntr-o fabric), nu pot s nu
observ diferitele tipuri de muda i s nu m gndesc la o soluionare a lor. Deseori, aceast
curiozitate mi-a cauzat probleme.
Mura
Mura se refer la fluctuaiile n cantitatea de munc, de obicei cauzate de fluctuaiile
planurilor de producie. Un exemplu simplu ar fi o linie de producie ce n timpul primei jumti
a schimbului produce modele dificile, iar n a doua jumtate modele simple, astfel o jumtate
de zi muncitorii sunt suprancrcai, iar n a doua jumtate a zilei au timp liber. Sistemul LEAN
dorete s reduc mura prin heijunka, sau nivelarea produciei, de exemplu prin intercalarea
fabricrii celor dou modele.
21
Muri
Muri nseamn greu de fcut i poate fi cauzat de variaiile n producie, proiectarea
deficient a muncii sau a ergonomiei, ncadrarea necorespunztoare a pieselor, utilizarea
uneltelor nepotrivite, specificaii confuze, i altele.
Figura 2.8. ilustreaz relaiile ntre muda, mura i muri.
Problem: Care este cea mai bun metod de transportare a unei ncrcturi de 6000 kg cu un
autoncrctor cu furc, a crui capacitate este de 2000 kg?
Muda (pierderi): 6 deplasri a cte 1000 kg
Mura (fluctuaii): 2 deplasri a cte 2000 kg
2 deplasri a cte 1000 kg
Muri (greu de ndeplinit): 2 deplasri a cte
3000 kg
Cea mai bun metod: 3 deplasri a cte
2000 kg
ncrctura: 6000 kg
Capacitate: 2000 kg
22
Capitolul 3
Stabilitatea
Dai-mi un punct de sprijin i voi muta pmntul.
Arhimede
La Toyota, am nvat c mbuntirile sunt imposibil de realizat fr stabilitatea celor 4M:
Muncitori
Maini
Materiale
Metode
Pentru a ne stabiliza, a fost necesar implementarea ocazional a unor aciuni non-LEAN
cum ar fi creterea stocurilor tampon sau adugarea de muncitori sau echipamente. Aceste
aciuni ne ofereau o marj de timp pentru a putea rezolva problemele de baz i, n acelai timp,
a ndeplini obligaiile noastre fa de clieni, att cei interni ct i externi.
Stabilitatea ncepe cu managementul vizual i cei 5S. Sistemul 5S susine munca
standardizat i mentenana productiv total (TPM), care sunt calea ctre stabilitatea metodelor
i utilajelor. De asemenea, 5S susine producia just-in-time (JIT), oferind informaii
corespunztoare ce uureaz procesul de luare a deciziilor.
Procesul LEAN de mbuntire
La Toyota am nvat c procesele de mbuntire simple i elegante:
1. Stabilizeaz cei 4M. Nu poi avea un flux continuu sau un sistem cu preluare din
aval, dac nu ai o stabilitate a muncitorilor, metodelor, mainilor, i materialelor.
Concentrarea se face pe problemele cele mai mari.
2. Creeaz un flux, adic odat ce obii stabilitate, se micoreaz puin cte puin
mrimea loturilor i lungimea cozilor de ateptare. Condiia ideal ar fi s
produci una mui una. Astfel se reduc costurile de operare (ex. costurile de
depozitare), defectele i timpul total de realizare a produciei.
3. Creeaz un sistem cu preluare din aval, nu fabric un produs pn clientul din
aval are nevoie de acest produs. Magia sistemului de preluare din aval const n
controlul produciei n curs de execuie, care duce la beneficiile enumerate mai
sus.
4. mbuntesc sistemul. Noi cutm perfeciunea chiar dac tim c nu o vom
putea atinge niciodat. Cuvintele lui Taiichi Ohno menionate n capitolul
precedent, Adevratul cost este de dimensiunea smburelui de prun, reflect
aceast constatare. Spiritul nostru trebuie s fie modest, dar ferm. n fiecare zi
devenim mai buni i nu cedm niciodat.
Standardele sistemului LEAN
Standardele sunt piatra de cpti a produciei, ele stabilind ce trebuie s se ntmple. Iar
sprijinul excelenei este respectarea standardelor. Totui, pentru muli, termenul standard
nsemna manuale de sute de pagini i termeni indescifrabili. Regulamentele guvernamentale sunt
un bun exemplu. Am un prieten avocat care n glum spune c nu citete aceste legi, deoarece ele
i-ar suprima calitatea vieii.
23
Managementul vizual
Sistemul celor 5S ca scop crearea unui loc de munc vizual adic, un mediu de munc
care se explic de la sine, se ordoneaz de la sine i se mbuntete de la sine. ntr-un loc de
munc vizual, situaiile necorespunztoare standardelor devin evidente imediat, iar muncitorii le
pot corecta uor. Astfel, managementul prin excepii, face excelena posibil. Michel Greif n
cartea sa Fabrica vizual, definete triunghiul managementului vizual. (Figura 3.1.)
24
Acionm mpreun:
Cunoatem mpreun:
Programul livrrilor
Scopurile i planurile
Regulile de management
Clasificarea articolului.
Numrul de identitate i cantitatea.
Motivul etichetrii.
Secia de lucru.
Data.
Etichetele roii sunt ataate articolelor inutile n etapa de separare a sistemului 5S.
Mai jos sunt prezentate informaii ajuttoare pentru implementarea tehnicii de etichetare:
1. Stabilirea unei locaii pentru obiectele etichetate. Aceasta poate fi o etajer sau o zon
delimitat din atelier.
2. Planificarea unei pauze. Aceasta poate dura cteva zile sau sptmni, timp n care
oamenii stabilesc aranjamente asupra articolelor ce trebuie reciclate sau eliminate, iar
supraveghetorii pot revizui toate articolele nainte ca acestea s fie aruncate definitiv.
26
Proverb
Acum suntem pregtii s organizm lucrurile rmase pentru a minimiza micrile inutile.
Cum amplasm utilajele, uneltele, poliele de stocare .a.m.d., pentru a reduce micrile inutile?
Raionalizarea locaiilor
Se alege o zon pilot i, pe dou coli de hrtie, se ilustreaz dou hri care descriu:
Ce este.
Ce ar putea fi.
Se traseaz marginile i se creeaz dou seturi de reprezentri ale articolelor din zona
dat (se definete o scal).
Pe harta ce este se lipesc reprezentrile articolelor, pentru a arta starea actual a
lucrurilor. Acum, cu ajutorul unui fir rou, se indic fluxul curent al materialelor. n multe locuri
de munc, vom obine o diagram spaghetti. Aceast hart este afiat alturi de un tabel, iar
membrii de echip sunt invitai pentru a completa tabelul cu problemele curente, posibilele
27
contramsuri i comentarii. Tabelul este lsat la vedere pentru o sptmn i sunt ncurajate
recomandrile.
Prin aceeai modalitate se elaboreaz harta ce ar putea fi. Se ine cont de recomandrile
i indicaiile colegilor. Se rspunde la fiecare sugestie i se ncearc minimalizarea pierderilor de
micare. Se indic cursul fluxului de materiale. S-a redus numrul de micri inutile? Noua
amplasare este neleas de toi? Noua amplasare se las la vedere pentru o sptmn i se ine
evidena reaciilor i recomandrilor.
Diferena dintre cele dou reprezentri va fi enorm. Prin acest proces se dezvolt o nou
perspectiv asupra lucrurilor. Probabil c nu se va ajunge la un acord asupra amplasrii tuturor
lucrurilor. i probabil acea pres mare nu va putea fi mutat de la locul ei. Dar curajul i zelul nu
trebuie pierdute. Pentru c, cu siguran s-au obinut mari mbuntiri, iar 5S nu poate fi
implementat din prima.
Acum urmeaz confruntarea cu realitatea. ntr-o zon liber a uzinei, sau la locul de
parcare (dac permit condiiile meteorologice) se ilustreaz la scar real cu cret sau band
adeziv, amplasamentul propus. Pentru a reprezenta piesele mari de echipament, se utilizeaz
carton. Fluxul materialelor este desenat cu cret colorat. S-a creat un flux lin? Exist suficient
spaiu pentru desfurarea normal a activitilor? Au aprut surprize neplcute? Se mai pot face
mbuntiri? Schimbrile aduse sunt reprezentate pe harta ce ar putea fi. Dup confirmarea
amplasamentului, se poate muta i echipamentul.
Organizarea i aplicarea culorilor
Acum, obiectele rmase pot fi organizate pe baza celor trei dimensiuni, iar la locul de munc pot
fi aplicate culori. Cele trei dimensiuni ale organizrii sunt:
o Unde?
o Ce?
o n ce cantitate?
Pentru a fixa poziia echipamentelor i a detaliilor, aceasta este delimitat cu band lipit de
podea. Pentru unelte i scule, se deseneaz panouri. Pentru a stabili poziia pieselor i
materialelor, se utilizeaz un sistem de grilaj (similar celui din cazul strzilor unui ora) i
fiecruia i este repartizat o adres simpl. Se realizeaz panouri mari i vizibile, identificnd
fiecare echipament, material sau proces, iar acestea sunt postate n locaiile corespunztoare.
Numrul de uniti este indicat prin utilizarea un sistem vizual, cum ar fi o band colorat
pentru a arta nivelul minim i maxim, sau o urm de picior. De asemenea, este recomandat
delimitarea i indicarea pistelor pentru deplasare, rutele echipamentelor mobile i perimetrul de
deschidere a uilor.
Se dezvolt un standard al culorilor pentru a fi aplicat la locul de munc. Este binevenit
i utilizarea standardelor existente ANSI. Obiectivul final este transparena. Locaia tuturor
obiectelor trebuie s fie ntr-att de clar nct:
Oricine s poat gsi orice, oricnd.
Abaterile de la standard s fie evidente oricui.
Sistemele vizuale
Un sistem vizual este un grup de instrumente vizuale proiectate pentru a oferi informaii
printr-o singur privire. Aceste instrumente sunt de patru tipuri, enumerate n ordinea de
intensificare a puterii de semnalizare:
1. Indicator vizual. Doar indic; de exemplu, semnele de circulaie.
2. Semne vizuale. Acapareaz atenia; de exemplu, semafoarele.
28
Ce trebuie curat.
Cum s fie curat.
Cine s curee.
Ct de curat este curat.
29
S4 standardizarea
Rugina nu doarme niciodat.
Neil Young
Odat cu parcurgerea primilor trei etape ale sistemului 5S, locul de munc arat mult mai
bine. Au fost realizate urmtoarele:
Eliminarea tuturor deeurilor i organizarea celor rmase conform celor trei dimensiuni.
Alocarea adreselor clare, poziiilor de baz, sau pe ambele, zonelor de producie i de
depozitare, utilajelor, uneltelor i stocurilor.
Codificarea color a zonei de lucru.
Totul strlucete prin utilizarea programelor de curenie 5S i a staiilor 5S.
mbuntirea performanei echipamentului prin curenie i inspecie regulat.
Astfel, am obinut o condiie bun: o zon de munc curat i bine ordonat care ne poate
semnaliza orice abatere de la standard.
Dar, dup cum a observat i Neil Young, lucrurile au tendina de a se deteriora. Aceasta
este a doua lege a termodinamicii (sau Legea lui Murphy). Cum se pot menine aceste bune
condiii?
Prin crearea i aplicarea standardelor pentru etapele S1, S2 i S3. Odat stabilite, urmeaz
standardele pentru metodele de realizare a activitilor. Acestea constituie munca standardizat
sau regulile jocului.
De reinut c cele mai bune standarde sunt clare, simple i vizibile. Standardele eficace
evideniaz devierile de la normal. De exemplu, un panou pentru unelte ne indic:
Ce s producem
n ce cantitate.
Termenul limit
De asemenea, ne arat dac suntem naintea sau n urma planului de producie. (Dac
kanban-urile de producie ncep s se acumuleze, nseamn c am rmas n urma celorlali, i toi
vor afla de existena unei probleme n procesul nostru.)
Standardele pentru paii S1 S3
S1, standardele de separare, ne indic:
Theodore Roosevelt
Cum ne asigurm c sistemul 5S dezvolt rdcini adnci n compania noastr i devine o
parte fireasc a afacerii noastre? Implicarea este cheia. Cei 5S trebuie s aparin membrilor
echipei. Promovarea, comunicarea i instruirea constituie modalitile de susinere ale celor 5S.
5S promovare i comunicare
Cteva idei de promovare 5S:
Panouri de raportare 5S. Instalarea unui panou central de raportare, care indic
obiectivele-int ale 5S, situaia curent, cel mai bun 5S al lunii i fotografii cu nainte
i dup.
Cel mai bun 5S al lunii. Remunerarea unei activiti excelente de 5S. Aprecierea
membrului echipei de ctre directorul general printr-o diplom i un cadou (de ex. o trus
de prim ajutor, un tricou). Afiarea pozei pe panoul central de raportare i pe reeaua
intern a companiei.
Concurs de slogane sau logo-uri 5S. Implicarea membrilor de echipe n formarea unei
identiti unice a activitii lor. ntr-o companie, angajaii au venit cu ideea de WOW
pentru a reprezenta lupta conta pierderilor (War on Waste), i au stabilit un grafic
corespunztor.
Grupul de baz 5S. Aceast echip este responsabil de meninerea celor 5S. Este
constituit din voluntari de la fiecare zon de lucru a fabricii. Acestei echipe i sunt
asigurate toate materialele suport necesare, cum ar fi copiatoare, acces la computere,
precum i un buget promoional.
31
Instruirea 5S
5S ar trebui ncorporat n planul de instruire LEAN. Se determin nivelul de instruire
necesar fiecrui angajat, dup care are loc instruirea propriu-zis. Iat un plan de instruire
elementar:
(Seiichi Nakjima)
n mod normal, sistemul 5S duce la implementarea mentenanei productive totale (TPM),
care reprezint calea ctre stabilitatea i eficacitatea echipamentului. Odat ce are loc avansarea
n cltoria ctre LEAN, devine inevitabil dorina de a instrui membrii echipei, pentru ca a
acetia s poat avea grij de propriul echipament. TPM le atribuie membrilor echipei de
producie responsabiliti de mentenan de baz, cum ar fi: inspectarea, curarea, lubrifierea i
nurubarea. Astfel, membrii echipei de mentenan vor avea mai mult timp liber pentru alte
activiti mai valoroase, cum ar fi: mentenana preventiv, mbuntirea i renovarea utilajelor,
instruirea, i altele, dup cum este ilustrat n figura 3.2.
Departamentul de
mentenan
20% - 50%
Sarcinile transferate
departamentului de producie:
mbuntirea echipamentului
Verificarea
Instruirea
Prevenirea mentenanei
Mentenan previzional
Precizia datelor este extrem de important. Dar unii manageri consider timpul consumat
pentru calculul indicatorilor de performan a utilajului o adevrat pierdere. Unele companii
nici mcar nu in evidena timpilor mori, dect dac acetia depesc treizeci de minute. Doar
unele companii msoar pierderile de vitez.
La Toyota, am realizat c minuiozitatea este important pentru efectuarea corect a
procesului de mentenan. De aceea, apare necesitatea datelor precise cu privire la operarea
echipamentului, i nu doar a timpilor mori. Din fericire noile tehnologii au permis o accesare
mult mai uoar a acestor date. Cu ajutorul unor investiii relativ mici, majoritatea companiilor
pot calcula rapid timpul mediu de reparare (mean time to repair MTTR), timpul mediu ntre
dou defeciuni (mean time between failure MTBF), i alte date utile referitoare la
echipamente.
Dup ce au fost identificate punctele critice ale procesului, acestea pot fi suplinite cu
procese manuale sau alte rezerve, n timp ce apare posibilitatea de a cuta cauzele primare ale
problemelor echipamentului. Numai aa este posibil anularea unei permanente lupte cu focul,
care antreneaz ntregul efort al departamentului de mentenan.
Cele ase mari pierderi
TPM const n implicarea tuturor membrilor echipei n eliminarea celor ase mari
pierderi ce reduc eficiena utilajelor. Aceste pierderi sunt:
Timpi mori datorit
1. Defectrii mecanismelor.
2. ntrzierilor datorate pregtirii-ncheierii i ajustrilor (ex. datorit schimbrii
matrielor de la o main de tanare)
Pierderi ascunse sau de vitez
33
3. Timpi de inactivitate sau opriri minore maina opereaz dar nicio pies nu este
procesat.
4. Vitez redus viteza real de procesare a unui utilaj este mai mic dect cea
specificat prin proiectare.
Defecte:
5. Defecte de procesare (ex. rebuturi, defecte ce necesit remanieri)
6. Randament redus (ex. dintre punerea n funciune a utilajului i producia stabil).
Multe companii nu calculeaz indicatorul eficienei totale a utilajului (OEE). i ar fi
extrem de surprini dac l-ar calcula, deoarece OEE pentru o companie normal este de mai
puin de 50 la sut. Cu alte cuvinte, echipamentele sunt utilizate la mai puin de jumtate din
capacitatea lor.
Cum este posibil acest lucru? Deoarece, dei majoritatea companiilor i cunosc
indicatorul disponibilitii echipamentelor, opririle minore sunt rar luate n consideraie datorit
defeciunilor i altor evenimente dramatice ce le atrag atenia. Mai mult dect att, defeciunile
minore sau ascunse ce nu au un efect imediat asupra reducerii funcionrii de cele mai mult ori
trec neobservate.
Pierderile ascunse sau de vitez
Aceste tipuri de pierderi sunt cel mai greu de sesizat. De exemplu, motorul unei maini
funcioneaz, dar niciun produs nu este procesat deoarece:
Rata
defeciunilor
Defeciunile
la lansare
Defeciunile
ocazionale
Defeciunile
de uzare
Reducerea
defeciunilor
prin TPM
Scopul
Categoria
Defeciuni la
lansare
Defeciuni ocazionale
Defeciuni de
uzare
Cauza
Erori de design
i de producie
Uzare
Contramsuri
Rulri de prob;
procesul de
delegare a
echipamentului
Prevenirea;
mbuntirea
mentenanei
35
Exemple
Defectare
(Pierderea
funciilor)
Defectarea
motorului
Opriri minore
(reducerea funciilor)
10
Supranclzirea
motorului
Erori minore ( fr
reducerea funciilor)
30
Vibraii ce pot
cauza deteriorri
Erori ascunse ( fr
reducerea funciilor)
Sute
uruburi i
piulie desprinse
Figura 3.6. face un rezumat al etapelor mentenanei productive totale. Strategia de implementare
pe termen lung a sistemului LEAN ar trebui s conin aceste etape.
36
Etapa 1
Stabilizarea i
restaurarea
echipamentului
Etapa 2
Evaluarea celor ase
mari pierderi
Capitolul 4
Munca standardizat
mbuntirea este infinit i etern.
(proverb Toyota)
Munca standardizat este ghidul nostru cea mai efectiv, sigur i uoar cale de ne executa
lucrul, n momentul actual. La Toyota, eu am realizat c:
Chiar i cele mai bune procese sunt mbibate cu muda. De aceea, munca standardizat se
modific n permanen.
Din pcate, n multe organizaii, standardizarea a devenit o cma de for o alt
modalitate de suprimare i control utilizat de ctre management. Vei face cum spun eu,
ordon managerul superior, astfel pur i simplu paraliznd toate eforturile de mbuntire. Noi
trebuie s ne aprofundm cunotinele despre standardizare.
Proiectarea metodelor versus gndirea LEAN
Fred Taylor a introdus conceptul unei singure metode corecte cu mai mult de un secol
n urm. Frank i Lillian Gilbreth au perfecionat acest concept i au creat instrumentele
proiectrii metodelor, care sunt utilizate i astzi de ctre inginerii industriali. Procedeul
ingineriei industriale este bazat pe urmtoarele ipoteze nescrise:
1. Exist doar o singur metod corect (i inginerii trebuie s o gseasc).
2. Muncitorii nu sunt implicai n procesul de planificare i mbuntire a muncii.
3. Standardele sunt rareori modificate (i numai experii pot face aceste modificri).
Aceste idei erau revoluionare acum un secol, dar i-au pierdut din utilitate n ziua de azi.
Ce trebuie s gestionm?
S analizm totul dintr-o abordare sistemic (Figura 4.1.). Scopul nostru este de a furniza
un nivel solicitat de producie (bunuri sau servicii) ce corespund att ateptrilor noastre ct i a
clienilor n baza PQCDSM:
Productivitate (Productivity)
Calitate (Quality)
Cost (Cost)
Timp de livrare (Delivery time)
Siguran i mediu (Safety and environment)
Moralitate (Morale)
Instrumentele utilizate sunt cei 4M:
Metodele sunt un amestec dintre muncitori, maini i materiale, iar munca standardizat
este instrumentul utilizat la dezvoltarea, confirmarea, i mbuntirea acestor metode. Un proces
(metod) constituie pur i simplu un set de etape sau aciuni cu un scop bine definit. Procesul le
indic muncitorilor ce s fac, cnd s o fac, i n ce ordine.
Intrri
Muncitor
Main
Material
Metod
Ieiri
Fabrica
Productivitate
Calitate
Cost
Timp de livrare
Siguran i mediu
Moralitate
Astfel, putem deduce c utilajele mici i simple sunt de obicei preferabile celor mari i
complexe (monumente), deoarece sunt:
39
Este n stare echipa s urmeze o rulare fluent a procesului sau are ntrzieri?
Dac rmn n urm, cu ct i din cauza cror elemente ale procesului?
Cum putem mbunti aceste elemente?
40
Activitile de tip LEAN vor rezolva aceste probleme, iar o utilizare permanent a lor va
preveni apariia altor dificulti. Stabilitatea utilajelor poate fi realizat prin utilizarea celor 5S i
a mentenanei productive totale. Calitatea va fi mbuntit de jidoka. Tehnicile just-in-time vor
combate insuficiena materialelor. n acelai timp 5S, mentenana productiv total i munca
standardizat vor mbunti sigurana.
Elementele muncii standardizate
Munca standardizat este format din urmtoarele elemente:
Timpul de tact.
Secvena de lucru cea mai bun modalitate de realizare a unui proces.
Stocurile n curs de execuie cantitatea de stocuri necesar procesului de producie.
lungul ntregului proces). Scopul unei celule este de a obine i menine un flux continuu eficient
(discutat mai detaliat n Capitolul 5).
Tactul ne permite s efectum o observare rapid a situaiei n care se afl sistemul nostru
de producie. De exemplu, dac tactul este de un minut, ar trebui s vedem cte un produs
trecnd pe lng noi la fiecare un minut. Dac un produs trece la fiecare dou minute, nseamn
c a aprut o problem la unul din procesele din aval. Aceste cunotine permit implementarea
rapid a contramsurilor, repornirea liniei de producie, i utilizarea unui kaizen pentru
eliminarea cauzei primare a problemei.
Secvena de lucru
Secvena de lucru definete ordinea n care se vor realiza activitile unui proces. De
exemplu, un muncitor are putea avea urmtoarele responsabiliti:
Este necesar definirea clar a celei mai bune metode de realizare a fiecrei aciuni, i
succesiunea corespunztoare. La Toyota, acolo unde a fost posibil, au fost utilizate fotografii i
desene pentru a arta:
42
Manager
Maistru
Tabelul
standard
capacitii
de
producie
Nr. pies
1711138010
Tip
unitate
22R
Nume
pies
Manifold
Nr.
uniti
Timp de operare
Nr.
proces
1
2
3
4
Nume
proces
Nituire
tanare
Filetare
Nr. utilaj
NIT
1764
T
2424
TP
1101
Verificarea
calitii
Schimbarea
instrumentelor
Interval
Timp
ntre
efectiv
schimbri
Nume
Suziki
Sato
Capacitate
Timp
manoper
Timp
auto
Timp
finisare
3 sec
25 sec
28 sec
100 sec
1 min
965
3 sec
21 sec
24 sec
1000
30 sec
1148
3 sec
11 sec
14 sec
1000
30 sec
967
5 sec
Total
Secie
532
432
5 sec
14
43
5520
Comentarii
ctre membrii echipei. Diagrama elementelor sarcinilor de realizat este un pas util din cltoria
ctre munca standardizat.
Msurarea timpului
Msurarea timpului const din descompunerea unui proces n elemente componente i
msurarea momentelor de nceput i sfrit ale fiecrui element. Aceste msurri vor necesita
urmtorii pai:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
45
Secunde
Secunde
Tact = 120 s
Proces
Secunde
Indiciu / int
Amplasamente generale
De obicei, se ntlnesc urmtoarele tipuri de amplasri:
Insule
Procesele de tip insule sunt izolate unele de altele. Elevatoarele cu furc transport grmezile de
stocuri de la de la o insul la alta. De obicei, muncitorii fiecrei insule produc la maxim,
indiferent de nivelul cererii.
Insule conectate
Pentru a conecta insulele, sunt utilizate transportatoarele. Nu exist niciun fel de mecanism
responsabil de controlarea cantitii stocurilor pe transportatoare. n mod normal, muncitorii
produc la maximum.
Insule conectate cu posibilitatea controlului ntregului proces
Transportatoarele formeaz o conexiune ntre insule, iar un dispozitiv vizual este utilizat pentru a
controla cantitatea de stocuri intre procese. Procesul din amonte este oprit dac procesul din aval
are cantitatea necesar de stocuri.
Celule
Echipamentele sunt situate unul lng altul, iar cantitatea de stocuri dintre ele este minim. n
mod ideal, este produs cte o pies, care odat procesat, este transferat la urmtorul proces.
Imaginea 4.8 ilustreaz cele patru situaii, iar figura 4.9 red concis calitile relative ale fiecrui
tip de aranjament.
49
Insule
Finisarea lotului
Flux continuu
Eficien
Slab
Ceva mai
bun
Timp de
realizare
Slab
Ceva mai
bun
Calitate
Deficient
Ceva mai
bun
50
Eliminarea
pierderilor
Comentarii
Slab
Ceva mai
bun
Insule
conectate
(control
total al
activitilor)
Celule de
producie
Ceva mai
bun
Bun
Mai bun
Bun
Mai bun
Bun
Mai bun
Bun
51
Capitolul 5
Producia Just-in-time
ntr-o perioad de stagnare economic, supraproducia este o crim.
Taiichi Ohno
Just-in-time(JIT) nseamn a produce piesa potrivit la momentul potrivit i n cantitatea
necesar. Restul provoac muda. Toyota a introdus conceptul de JIT n 1950 drept rspuns la
nite probleme concrete, cum ar fi:
Legi nrudite
Cititorii interesai pot afla mai multe din cartea lui Hopp i Spearman, Factory Physics.
Principiile de baz a JIT
Toyota a introdus producia just-in-time n 1950 i continu s o mbunteasc pn n
prezent. JIT a fost introdus n America de Nord n 1980 mpreun cu activitile de calitate,
controlul statistic al procesului (SPC Statistical Process Control), i alte inovaii japoneze. JIT
s-a bucurat de o scurt perioad de prosperitate n America de Nord, iar apoi a fost dat uitrii
datorit solului infertil.
JIT presupune respectarea ctorva reguli simple:
1. Nu se fabric dac nu exist comand de la client.
2. Nivelarea cererii n vederea crerii unui flux uniform de producie n ntreaga fabric.
3. Corelarea tuturor proceselor cu cererea clientului prin utilizarea unor dispozitive vizuale
(numite kanban-uri).
4. Maximizarea flexibilitii muncitorilor i echipamentelor.
Whomack i Jones, de asemenea au definit conceptele suport ale sistemului cu preluare din
aval (PULL) i a fluxului continuu.
Fluxul continuu
Prietena mea Mary a fost recent la un medic pentru a se consulta n legtur cu o durere
suprtoare de umr. Ea i-a fcut programare cu cteva zile mai nainte, a venit la timpul
cuvenit i a mai ateptat o or nainte de a fi primit. Medicul nu a putut s-i pun un diagnostic
i a decis s o trimit la un specialist.
Peste cteva sptmni, Mary a trecut prin acelai proces cu medicul specialist. Mary a
sugerat s i se fac un MRI, dar specialistul a programat-o la radiografie, care a durat o
sptmn. Dar rezultatele au fost neclare i specialistul a trimis-o la MRI.
Dup procedur, Mary s-a prezentat la specialist, urmnd aceeai rutin. ntr-un final, a
putut fi diagnosticat, i medicul i-a prescris medicamente i fizioterapie. Mary s-a dus la
farmacie pentru a comanda pastilele, iar apoi i-a fcut o programare pentru prima edin de
fizioterapie.
ntregul proces a durat dou luni, dei timpul real n care a obinut tratamentul era doar de
cteva minute. Majoritatea timpului Mary l-a petrecut ateptnd, iar dac s-ar fi plns cuiva, ei i
s-ar fi spus c ntregul proces este cea mai eficient metod de oferire a serviciilor medicale de
cea mai bun calitate. Mai mult ca sigur c administraia spitalului i-ar fi artat diagrame i
scheme ce indicau o rat nalt de utilizare a echipamentelor i specialitilor.
Aceasta este lumea produciei grmad i coad (batch and queue).
Cum putem face ca lucrurile s circule? Iat o metod bun de a ncepe:
1. Definirea valorii strict din punctul de vedere al clientului.
2. Mutarea echipamentelor i a muncitorilor mai aproape, astfel nct ei s poat furniza
valoare n mod continuu.
3. Subordonarea tuturor activitilor punctelor 1 i 2.
Ce ar nsemna aceasta n cazul lui Mary? n primul rnd, medicul i spitalul ei ar trebui s
reconfigureze totul din perspectiva clientului. Ei ar trebui s pun urmtoarele ntrebri:
Timpul de reglare (durata unui reglaj este att de mare, nct un operator produce ct
mai multe piese posibil cu o singur setare).
Accesibilitatea echipamentului (ex. utilajele nu sunt de ncredere, iar operatorul
produce mai multe piese pentru orice eventualitate).
Calitatea (ex. rata nalt a defectelor, iar operatorul produce mai multe piese pentru a
atinge nivelul planificat).
Figura 5.1. Procesul de preluare din aval prin cele trei noduri
Magia sistemului cu preluare din aval
Sistemul cu preluare din aval monitorizeaz nivelul stocurilor n curs de execuie. Numrul
cartelelor kanban, courile, delimitrile zonei de producie, i altele, restricioneaz cantitatea
maxim de stocuri n curs de execuie.
Astfel, obinem:
Reducerea duratei ciclului de producie conform legii lui Little.
Reducerea nivelului cheltuielilor operaionale nu comandm la fel de multe
materiale ca nainte, nu stocm la fel de multe semifabricate i produse finite.
mbuntiri ale calitii produselor defectele nu sunt multiplicate la nivel de lot de
producie i sunt mai uor de observat.
mbuntiri n ergonomie courile cu piese sunt mai mici i mai puin numeroase,
devenind mai uor de transportat.
mbuntiri n ceea ce privete sigurana proceselor mai puine motostivuitoare care
miun mprejur.
ntr-un adevrat sistem tradiional (PULL), producia nu are o nivel maxim. Existena unui
sistem de planificare a necesarului de materiale (MRP), implementat ca la carte, adic fr
ajustri la condiiilor zonei de producie, creeaz cu cea mai mare uurin o explozie de
stocuri n curs de execuie adic planificrile sunt cu mult naintea produciei, iar fabrica
este ngropat n stocuri.
Care este marea importan a sistemului? Fr sistemul cu preluare din aval, dealer-ul ar
fi trebuit s dein stocuri mari de piese. CDP i CRP ar fi avut mari depozite cu muda, precum i
costuri mari asociate acestora. Nici livrarea nu ar fi fost rapid. Cu ct mai mare este depozitul,
cu att mai dificil este cutarea pieselor necesare. Dac bara de protecie ar fi fost o comand
special, clientul ar fi fost nevoit s atepte sptmni pentru fabricarea i livrarea lui.
Banii eliberai de sistemul cu preluare din aval pot fi utilizai de dealer pentru a-i investi
n mai multe centre de reparare, un echipament de diagnosticare mai performant, sau n instruirea
mecanicilor. n mod similar, banii economisii de CDP i CRP pot fi utilizai pentru mbuntiri
aduse companiei sau a centrului de producie.
56
Sistemul JIT
La Toyota, am neles esena JIT-ului creeaz un flux de valoare, astfel nct consumatorul s
poat prelua. Componentele sistemului JIT sunt urmtoarele:
57
Acestea lucreaz n conjuncie, cum este ilustrat n figura 5.2. Linia de asamblare produce
articolele A, B i C prin utilizarea pieselor a, b i c. Linia de asamblare cumpr tipurile i
cantitile specifice a pieselor a, b i c de la magazia de piese, prin utilizarea kanban-urilor de
retragere. Diferena rezultat genereaz un kanban de producie pentru procesele 1, 2 i 3, care
urmeaz s fabrice piesele de schimb pentru a acoperi diferena.
58
Zona de stocare
Nr. piesei
Procesul
Denumirea unitii
Sudarea
SB-4
Tipul produsului
Cantitatea/containerul
Tipul cutiei
Zona de livrare
Nr. de card
59
Metaforele kanban
La Toyota am nvat multe metafore kanban. Un kanban este:
Metafora ce face referire la cutia de viteze are cele mai mari implicaii. Cutiile mecanice
de vitez sincronizeaz micarea diferitor piese cu cea a forei motrice centrale. n mod similar,
kanban-urile sincronizeaz diferite procese cu procesul cu rol de ritm de referin. Doar aa se
creeaz clientului posibilitatea de a prelua, printr-un proces cu rol de ritm de referin.
Are Toyota un plan de producie?
Producia JIT presupune inexistena unui plan de producie? De fapt, Toyota are planuri de
producie pe termen lung, anuale i lunare. Acestea sunt bazate pe comenzile deja fcute de
ctre dealeri i pe cererile estimate pe diferite perioade de timp. Planurile de producie ajut la
determinarea necesitilor de personal i piese, i pentru a confirma existena unei capaciti
adecvate satisfacerii cererii clienilor. Diferitele estimri sunt transpuse n comenzi de zece
zile, iar apoi ntr-un plan zilnic de producie. Toyota se ateapt la o marj de eroare a
comenzilor de zece zile de +/- 10%, modificrile necesare fiind redresate cu ajutorul kanbanurilor.
Planul zilnic de producie al Toyota este comunicat procesului cu rol de ritm de referin (de
obicei, asamblarea). tanarea, sudarea i vopsitoria, mpreun cu furnizorii, sunt conectai
prin kanban-uri la procesul respectiv.
Procesul cu rol de ritm de referin
Procesul cu rol de ritm de referin (pacemaker process) este punctul de sudur dintre
client i procesul la care este planificat producia. Producia dinaintea procesului cu rol de ritm
de referin este determinat de sistemul kanban. De exemplu, s presupunem c, comanda
zilnic pentru fiecare dintre produsele A, B i C este de 100 uniti. Aatunci, aceast comand
devine un kanban de producie pentru procesul cu rol de ritm de referin. Procesul va consuma
piese fabricate de procesele precedente, iar acestea vor produce piesele utilizate n nodurile de
preluare din aval, cum sunt cele artate n Figura 5.1 i 5.2.
Sistemul kanban necesit un singur plan de producie un avantaj enorm fa de alte
sisteme. Astfel, modificrile inevitabile n cerere i alte surse de instabilitate pot fi ajustate cu o
mai mare uurin. Prin contrast, n cadrul unui sistem tradiional, avem nevoie de o planificare
i replanificare pentru fiecare punct din procesul de producie, o activitate ce poate dura zile sau
chiar sptmni. Simplitatea planificrilor le acord mai mult timp coordonatorilor i
managerilor pentru activitile kaizen.
Vizibilitatea este un alt avantaj al sistemului. Acumulrile de cartele kanban pe panoul de
control ne indic faptul c am rmas n urm clientul comand produse, iar noi nu le producem.
Pe de alt parte, dac panoul de control indic o cantitate mai mic de kanban-uri dect nivelul
minim stabilit, nseamn c fabricarea acelui produs trebuie stopat.
60
Depozitul
n Figura 5.2. am plasat produsele finite ntr-un depozit, sau un supermarket. Acesta este
locul unde clienii notri vin s cumpere piese. Un supermarket este un stoc controlat de piese,
ce este utilizat pentru a planifica un proces din amonte, cu ajutorul kanban-urilor. Dup cum vom
vedea, una dintre regulile kanban este de a nu livra clienilor (interni sau externi) produse
defecte. Regula este asemntoare cu angajamentul unui vnztor de a nu vinde produse defecte
clienilor si.
n mod ideal, procesul de producie proceseaz cu un flux de o bucat, a,stfel
supermarket-urile devenind inutile. Dar acest lucru nu este ntotdeauna posibil, din urmtoarele
cauze:
Neconcordana dintre durata ciclurilor de fabricaie. Unele procese (ex. tanarea) au o
durat a ciclului foarte scurt i necesit reglaje dese pentru a putea servi la fabricarea
multiplelor game de produse. Pe cnd alte procese (ex. vopsirea, tratarea la cald),
opereaz n cicluri lente, dar nu necesit reglaje frecvente. Fluxul de o bucat este ireal n
astfel de cazuri.
Distana. Unele procese (de ex. cele aflate n unitile furnizorului) sunt la distane mari,
iar transportarea unui singur produs este ireal.
Instabilitatea procesului sau timp mare de realizare a produciei. Unele procese sunt
prea instabile pentru a se putea cupla automat la alte procese dintr-o celul. Altele au un
timp de realizare prea lung pentru a face parte dintr-o celul.
Peste civa ani, poate vom avea posibilitatea s nlocuim monumentele (echipamentele
mari i complexe de producie n mas) cu utilaje simple ce vor permite derularea fluxului de o
singur bucat.
Implementarea metodei celor 5S i a managementului vizual ntr-o magazie ne va oferi
informaia necesar cu privire la:
Condiiile de producie vor fi transparente. Prea multe articole presupun existena unei
capaciti de producie mult prea mari, sau c avem probleme cu privire la calitate, sau cu privire
la echipamente. Un supermarket aproape pustiu poate scoate n eviden o capacitate de
producie inadecvat i chiar suprasolicitarea angajailor.
Cele ase reguli ale kanban
Membrii de echip i coordonatorii trebuie s dein att o cunoatere ampl a acestor
legi ct i bune abiliti de rezolvare a problemelor. Legile lui Murphy n implementarea metodei
kanban.
Regula 1: Niciodat nu se livreaz produse defecte
Fabricarea defectelor presupune o investiie de personal, materiale i timp, ntr-un produs
pe care nu l vom putea vinde. Defectele limiteaz posibilitile de reducere a costurilor scopul
principal. Regula 1 necesit:
61
C s producem?
n ce cantitate?
Cnd s producem?
Astfel, vom evita muda provocat de fabricarea unor piese care nu sunt necesare sau prea
multe, prea devreme. Aceste pierderi pot include stocuri excesive, capacitate risipit sau timp
irosit.
Regula 3: Se fabric doar cantitatea retras de client
Regula 3 este indus de regula 2 i permite proceselor de producie s funcioneze n
unison, ca prile componente ale unei linii de asamblare ce se mic ntr-un ritm uniform.
Kanban-urile sunt angrenajele ce fac conexiunea dintre procesele clienilor i furnizorilor.
Corolarele regulii 3 sunt urmtoarele:
63
Duratele fixe de timp sunt de preferat n cazul n care procesele sunt decuplate i
distanele de transport sunt lungi. Itinerariile de tip calea lactee sunt uor de urmat i de
instalat. Furnizorii externi, n marea majoritate a timpului, utilizeaz acest tip de transport.
Transportrile n cantiti fixe sunt de preferat atunci cnd procesele sunt conectate ntre ele (ex.
linie de asamblare) iar distanele sunt scurte, sau atunci cnd loturile sunt mari (ex. tanat).
Toyota utilizeaz transportarea n cantiti fixe pentru piesele tanate sau piese turnate mari,
cum ar fi panourile de instrumente (Figura 5.6.).
64
Punct de discuie
Timp fix
Cantitate fix
Stocuri
Furnizorul trebuie s se
adapteze la cantitile variabile
Furnizorul trebuie s se
adapteze la timpii variabili
Timp de retragere
Fix
Variabil
Cantitate retras
Variabil
Fix
Utilizare
Metafor
Procese conectate
Procese deconectate
Distane de transportare lungi Distane de transportare scurte
Producie n loturi mari
Transport public
Taxi la comand
sezonul srbtorilor, Patele) Este industria noastr una de tip sezonier? Graficele de
prezentare a cererii sunt un instrument foarte util. n cazul n care cererea este deosebit
de haotic, pot fi utile i graficele mediei mobilei.
Mix-ul de producie din ce produse i servicii este compus volumul? Analiza
cantitate-pre este cel mai util instrument. Analiza este un grafic prin bare al cantitii
vndute per fiecare produs. De obicei, vom afla c 20% din produse aduc 80% din
volumul vnzrilor (principiul lui Pareto).
Variaia ct de variabil este cererea pentru fiecare produs? Este util de calculat
coeficientul de varian (COV) a cererii pentru fiecare produs. (COV este deviaia
standard raportat la medie).
Apoi, putem utiliza analiza volumului, mix-ului i variaiei, pentru a clasa produsele n
urmtoarele categorii:
Frecvente: comenzi cu volum i frecven mare i variaii mici ale cererii ( ex. COV
mai mic ca 1). Ar fi recomandat utilizarea liniilor dedicate pentru produsele din
aceast categorie.
Periodice: comenzi cu volum, frecven i variaie moderat (ex. COV ntre 1 i 1,5).
Ar fi recomandat regruparea acestui tip de produse cu piese similare pentru a le
produce n celule.
Rare: cereri cu volum i frecvene mici i variaie mare. Acest tip de produse sunt
recomandate fabricrii la comand.
Adaptarea la modificrile cererii clientului
Cum ne adaptm la schimbrile permanente n cererea clienilor? Avem trei opiuni:
Localul tatlui meu are un numr substanial de provocri heijunka. Existau trei perioade de
vrf mic dejun, prnzul i cina i lungi perioade de ateptare. Fie aveam prea mult
personal i stocuri, fie prea puine. Cum s nivelm munca? Tata a venit cu urmtoarele idei:
Dei lucrurile s-au mbuntit, totui existau perioade de ateptare n care aveam posibilitatea
de a rsfoi o revist.
66
ntr-un sistem de preluare din aval de tip B, tabelul, de obicei, are doar un singur rnd i este
deseori utilizat pentru a indica secvena produciei n baza pieselor componente necesare. Tipul
C utilizeaz att tabele de tip A ct i tabele de tip B.
67
pentru a micora costurile de depozitare. Sistemul de tip B are o cantitate mic sau inexistent de
stocuri de produse finite.
La Toyota Cambridge linia noastr de asamblare era un sistem de tip B, iar piesele erau
furnizate de un sistem de tip A. Meninerea secvenei era foarte important, deoarece, n caz
contrar, ntreaga zon de producie era invadat de piese i produse. Aveam mici stocuri tampon,
a cror prezent reprezenta un pas cheie n meninerea secvenei.
Am realizat c mrimea acestor stocuri tampon este indirect proporional capabilitii
fabricii cu ct mai bun este fabrica, cu att mai mic este nivelul de stocuri tampon.
Productorii neproductivi de obicei construiesc o cldire separat, unde ncearc s realipeasc
secvena.
Sistemul cu preluare din aval de tip C
Sistemul de tip C este o combinare a primelor dou sisteme ce ruleaz paralel. Comenzile
de frecven nalt trec printr-un sistem de tip A, iar cele de frecven mic printr-un sistem de
tip B. Crile kanban furnizeaz autorizaia i secvena de producie att prin tabele heijunka de
tip A, ct i de tip B. Sunt aplicate cerinele pentru fiecare tip de sistem. Sistemul de tip C este
recomandat productorilor ce fabric att produse cu frecven nalt, ct i de frecven joas.
Sistemul cu preluare din aval la Imperial Grill partea II-a
Sistemul cu preluare din aval la restaurantul tatlui meu, coninea
Tat, i-am spus eu lui, dup ce se pensionase el, Imperial Grill era un sistem de preluare
din aval de tip C clasic.
El s-a uitat la mama, I-auzi Helen? Prea mult coal stric.
Cartografierea fluxului valorii (Value Stream Mapping - VSM)
Reprezentarea fluxului valorii este un instrument important ce ne ajut la identificarea
strii curente i a oportunitilor de mbuntire. VSM este un limbaj compus din simbolurile
din figura 5.9. O explicaie detailat a acestui VSM nu face parte din scopul acestei cri, dar
figurile 5.10 i 5.11, ce se bazeaz pe un caz real de implementare LEAN, ne ilustreaz fora
acestui instrument.
Figura 5.10 prezint o hart a strii curente pentru St. Clair Pallet, un productor
comercial de palete. Procesul include tierea, decuparea i asamblarea a diferitor tipuri de lemn.
La momentul dat, managerul de producie planific manual producia pentru fiecare proces,
bazndu-se pe prioritile zilnice. Sunt multe modificri aduse planului (indicate de liniile
punctate). Timpul de realizare a produciei variaz ntre 12 15 zile, iar 10% din comenzi sunt
livrate cu ntrziere.
Muncitorii sunt pltii per pies fabricat i lucreaz la viteza maxim. Duratele ciclului
de asamblare sunt inegale i variaz ntre 80 i 120 secunde. Stocurile de materie prim i
producie n curs sunt mari. Timpul de reglare la ferestru este de 30 minute, iar la maina de
decupat de 20 minute. Exist foarte mult muda cauzat de ateptare la fiecare proces, datorit
deficitului de piese necesare, defectrilor utilajelor i timpilor de reglare.
Posibilitile kaizen indicate prin nouraii cu epi reprezint baza pentru harta strii
viitoare, prezentat n figura 5.11. Unele din mbuntirile planificate sunt:
69
Implementarea unui sistem cu preluare din aval de tip A, ce ia drept proces cu rol de ritm
de referin procesul de asamblare. Preluarea din aval a articolelor din supermarket-ul
de produse finite conine stocuri inventar pentru o zi. Supermarket-ul va da prioritate
comenzilor urgente, fapt ce oprete operarea normal. Tactul va fi stabilit la 68 secunde.
ncadrarea ferstrului i a mainii de decupat ntr-un sistem tip celul cu doi operatori.
Crearea unui supermarket (magazie) ntre asamblare, tiere i decupare i nc unul la
curtea de lemne. Utilizarea kanban-urilor pentru a suplini articolele retrase din fiecare
supermarket.
70
l
ic a
iln
l z urilor
cu
afi ort
Gr nsp
tra
71
Cheresteaua
Brantford
Comenzi
sptmnale
Supraveghetor
de producie
Acme i 3 alii
400 pe zi
Comenzi
sptmnale
400 pe zi
Timp de
producie = 3d
OXOX
1pe zi
1pe spt.
Expediere
ncrcare
Tiere i cioplire
Magazie
n curte
10d
Asamblare
2d
1d
Timpul tact = 68 s
2 operatori
Timp de
<= 5 min
comutare
Timp de
<= 5 min
comutare
Uptime = 100%
450 min
disponibile
450 min
disponibile
73
Capitolul 6
Jidoka
Oprete producia pentru ca producia s nu fie nevoit s se opreasc
Proverb Toyota
Cuvntul japonez ji-do-ka conine trei caractere chinezeti. Primul, ji, se refer la
muncitor, care dac simte c ceva nu este n regul,trebuie s opreasc producia. Do se refer
la micare sau munc, iar ka este un sufix. ntregul cuvnt a fost tradus la Toyota ca
automatizare, nzestrnd cu inteligen uman i implic muncitori inteligeni, mpreun cu
utilaje capabile, ce identific erori i iau msuri rapide.
La Toyota, am realizat c jidoka presupune efectuarea de procese fr defecte prin
mbuntirea continu a:
Capabilitii procesului.
Msurilor de siguran. Defectele sunt rapid identificate i izolate, pentru a nu prsi zona
n care au fost fabricate.
Sprijin prin informare (feedback). Pentru a putea reaciona rapid.
De asemenea, am realiza c jidoka reprezint o revoluie n managementul calitii, pentru care
este nc mult nevoie de timp pentru a fi neleas complet.
Dezvoltarea conceptului Jidoka
Producia cu zero defecte este complet real.
Shigeo Shingo
Sakichi Toyoda, fondatorul companiei, a fost primul care a intuit conceptul de jidoka. n
1902, el a inventat rzboiul de esut ce se oprea automat la ruperea unui fir. Aceast invenie a
dat posibilitatea fabricrii multor rzboaie automate ce puteau fi manevrate de un singur
operator.
Invenia lui Sakichi a redus defectele i timpul de ateptare, astfel crescnd
productivitatea. Tot el a introdus ideea c este normal s opreti utilajul pentru a determina cauza
principal a apariiei defectelor.
Shigeo Shingo a dezvoltat i revoluionat conceptul de jidoka. Dar, mai nti, el a fost
nevoit s treac peste relaionarea la datele statistice, o trstur caracteristic celor mai mari
guru ai calitii, n mod ironic, introdus de J. Edwards Deming. ntr-adevr, Shingo singur a
spus c a avut nevoie de 26 de ani pentru a scpa de vraja dumnezeului metodelor statistice.
El spunea c scopul nostru este de a reduce defectele, pe cnd metodele statistice se
bazeaz pe ateptarea apariiei lor, i nu prevenirea lor. De exemplu, Controlul statistic al
procesului (SPC), care ne indic numrul de defecte pe care l vom produce, nu corespunde
scopului nostru de a reduce aceste defecte. De asemenea Shingo a observat c SPC:
i nstrineaz pe manageri de producie, supraveghetori i muncitori responsabili de
calitate.
Se bazeaz pe premisa imposibilitii efecturii a 100% inspecii.
De ce s nu obinem zero defecte? Se ntreba Shingo.
Pentru a atinge acest scop, el a inventat conceptul numit poka-yoke, ce se refer la
metode simple i puin costisitoare de determinare a erorilor. De asemenea, Shingo a inventat
74
1 din 10
1 din 100
Selectare de
Limita maxim
ntreruptoare
a credibilitii
Setarea incorect de
neasemntoare ca form
valve manuale mari
sau locaie cu
(fr indicatori de
ntreruptoarele dorite
Echip de dou
stare, cu excepia
Reacia echipajului
persoane (unul
deschis sau nchis)
face, altul
la un dezastru aerian
Setarea incorect de
verific, cu
Tehnicieni ce vd un
valve manuale mari
inversri de
instrument necalibrat ca
(controlate de
roluri)
fiind n limitele de
proceduri cheie, etc.)
toleran
Simulri militare de
Erori cauzate de omiteri
urgene
generale pentru articole
Inspectorul nu recunoate o
eroare iniial a unui operator
SURSA: System safety 2000, Joe Stephenson (New York: Van Nostrand Reinhold, 1991)
Shigeo Shingo
Ratele mari de defecte genereaz oprire lungi i frecvente ale liniilor de producie, ce
creeaz impedimente fluxului i sistemului cu preluare din aval. Sistemele kanban devin
ineficiente la livrarea pieselor defecte, productivitatea scade, iar timpul de realizare a produciei,
precum i costurile, cresc.
Observrile lui Shingo cu privire la predispoziia oamenilor de a grei erau corecte.
Datele furnizate de programele militare i spaiale a SUA au confirmat c oamenii sunt cele mai
instabile componente a unui sistem complex. Figura 6.1. ne arat ratele normale ale erorilor
umane, pentru o varietate de sarcini. Partea din stnga a imaginii reprezint cele mai nalte rate
de eroare iar partea din dreapta cele mai mici rate de eroare.
Chiar i militarii bine antrenai greesc n 20% din cazuri n timpul urgenelor militare
simulate. Cea mai mic rat de eroare posibil la un om este o eroare la 10,000 de ncercri sau
100 piese per milion.
75
Membrii de echip ai zonei de producie sunt de obicei cea mai bun surs de poka-yoke.
Sistemele de inspecie i controlul zonal
La Toyota, am nceput s apreciez conceptul de control zonal. Fiecare nivel succesiv de
management, de la liderii de echip, la supraveghetori, la directorii de fabric, erau ncurajai s
gndeasc n termeni de zon. De exemplu, zona unui lider de echip era format din echipa sa i
de zona de lucru a acesteia. Furnizorii i consumatorii formau echipele precedente i urmtoare.
Aceast modalitate de gndire impunea dezvoltarea de verificri multiple, ce reprezint esena
crerii fiabilitii.
Inspecii judecat Descoperirea defectelor
Acestea sunt inspecii bun nu este bun, a cror obiectiv este de a preveni transmiterea
defectelor ctre urmtoarele procese. Reprezint activiti post-mortem, de obicei, conduse de
departamente separate de inspecie, care n mod general nu conduc o analiz a apariiei
defectelor i nu reacioneaz la sursa defectelor. Inspeciile judecat nu duc la mbuntirea
procesului sau a oamenilor i sunt risipitoare. Exist metode mai efective.
Inspecii informative reducerea defectelor
Acestea sunt desemnate pentru a descoperi defectele, nu erorile, i de a da un rspuns la
sursa lor, care apoi ntreprinde aciuni corective. De obicei, n cadrul lor se utilizeaz
instrumentele statistice, cum ar fi crearea eantioanelor i controlul statistic al proceselor.
Inspeciile informative sunt superioare celor de tip judecatde discernmnt, dar de cele mai
multe ori, contramsurile i rspunsurile ntrzie.
Cele mai eficace inspecii informative sunt cele ce implic autoverificrile, sau inspeciile
succesive. Autoverificrile presupun ca fiecare operator s i verifice propriile piese realizate.
Celulele de forma U susin autoverificrile prin amplasarea punctelor nceput i sfrit ale unui
proces, unul lng altul. n verificrile succesive, procesele din aval verific procesele din
amonte i dau rspunsuri imediate. Aceste verificri trebuie fcute la nivel de colegi, dac
supraveghetorul va efectua aceste verificri ele vor prea represive. La Toyota, am realizat c
verificrile succesive pot fi foarte eficiente, cnd acestea implic sut la sut din produse. Liniile
de asamblare stimuleaz utilizarea acestui fel de inspecii.
Inspeciile la surs prevenirea defectelor
Acestea reprezint de inspecie ce descoper erorile ce pot duce la apariia defectelor i
dau un rspuns rapid la surs. Scopul la Toyota Cambridge era inspecia sut la sut a proceselor
prioritare. Inspeciile la surs pot fi verticale sau orizontale.
Inspeciile la surs verticale
Acestea necesit o cutare n procesele precedente pentru a gsi sursa erorii. De exemplu,
huruirea pieselor metalice n depozitul de asamblare i poate avea sursa n zona de sudare.
77
Inspeciile la surs (prevenirea erorilor), sunt cele mai puternice instrumente poka-yoke.
Inspeciile informative (de prevenire a defectelor) pot fi eficiente, n mod special cnd sunt
bazate pe autoverificri sau pe verificri succesive.
Dou tipuri de aciuni
Cnd un poka-yoke detecteaz o eroare, el ar trebui fie s opreasc utilajul, fie s dea un
semnal de avertisment.
Oprirea
Acestea sunt cele mai puternice poka-yoke. De exemplu:
Un senzor luminos oprete maina de tanat cnd nu poate detecta numrul planificat de
guri n piesa lucrat.
Un utilaj nu va porni dac piesa lucrat nu este poziionat corect. Butonul de pornire
trimite un curent electric slab ctre acele de referin, i numai cnd piesa are contact cu
toate acele de referin, utilajul va porni.
O main de forare se va opri deoarece un senzor metalic nu detecteaz cte o aib la
fiecare punct de forare.
78
Avertizare
Poka-yoke de avertizare semnalizeaz anomalii prin activarea unei alarme sonore sau
luminoase. Cel mai faimos, probabil, este sistemul andon de la Toyota, ce alerteaz liderul de
echip prin iluminarea numrului procesului, printr-o alarm sonor, sau prin ambele. Un andon
la Toyota este activat atunci cnd un muncitor trage de cablul ce se afl lng linia de producie.
Linia continu s se mite pn la o anumit poziie fix. Deoarece fiecare proces are o poziie
fix, membrii de echip au posibilitatea s finalizeze cel puin un ciclu de operare. Aceasta
reduce cu mult potenialul de creare de defecte datorate opririi liniei n mijlocul unui ciclu.
Trei tipuri de poka-yoke
Poka-yoke poate detecta deviaiile n piesa lucrat, n metoda de lucru, sau deviaia de la o
valoare fix.
Deviaiile n piesa lucrat
Acest tip de poka-yoke utilizeaz senzori ce detecteaz anormaliti n greutatea,
dimensiunile, sau forma produsului, de exemplu:
Un senzor fotoelectric calculeaz de cte ori mna unui muncitor trece prin faa unui
fascicul de lumin pentru a lua o pies. Dac numrul prestabilit nu este atins atunci
nseamn c nu toate detaliile au fost puse.
Un calculator calculeaz numrul de sudri efectuate pe o pies. Cletii nu vor elibera
piesa dac nu a fost atins numrul corect.
n acest tip de poka-yoke munca trebuie organizat astfel ca procesele din aval s nu poat
ncepe activitatea pn la finisarea procesului precedent. De exemplu:
n guriri i sudri se va putea utiliza un suport ce va ine piese care deja au fost
gurite/sudate.
La asamblarea modelelor multiple, pentru a depista formele caracteristice fiecrui model
ar trebui utilizai senzori fotoelectrici. Acest senzor poate fi unit la un container de piese,
astfel nct piesa va fi transportat la containerul potrivit.
Pentru a calcula numrul de guri forate ntr-o pies poate fi utilizat un opritor de limit.
Vrfurile de sudare se pot schimba cnd este atins un anumit numr de sudri, maina
este oprit i nu se pornete pn cnd vrfurile nu sunt schimbate.
Dac numrul de piese ntr-un chit de asamblare este standardizat, piesele rmase vor
indica erori de omitere.
Msurarea condiiilor critice cum ar fi presiunea, temperatura, voltajul sau ali parametri
de proces. Munca nu poate continua pn cnd valoarea este ntre punctele predeterminate. De
exemplu:
Calibre de presiune opresc procesele cnd sunt detectate scurgeri sau presiuni mari.
Cuplrile termice opresc motoarele cnd sunt atinse temperaturi excesive.
Cuplrile de tensiune asigur limite ntr-o zon planificat i se opresc la deviaiile de la
limite.
Metodele poka-yoke de detectare
Tehnologia senzorial este o arie vast i n dezvoltare. La Toyota, eram limitai doar de
propria creativitatea. Senzorii pot fi calificai ca senzori de contact i senzori fr contact.
Senzori de contact
Cei mai utilizai senzori de contact sunt:
Metodele fr contact
Aceste instrumente identific perturbrile n fasciculele fotoelectrice, proximitatea
obiectelor solide, pasajelor metalice, fibrele, culorile, lumina ultraviolet, lumina infraroie,
calculul anomaliilor, fasciculelor electrice, dimensiunilor, presiunii, temperaturii, fluctuaiile
curentului electric i vibraiile. Cteva instrumente des utilizate:
Figurile 6.2. 6.5. ilustreaz instrumente reale poka-yoke. Membrii de echip din zona
de producie le utilizeaz n mare parte.
Ramp ajustabil
Industria: Auto; Procesul: ncrcarea mainilor n camioanele de transport.
naintea mbuntirilor: o main s-a izbit de partea de sus a camionului de transport n
timpul ncrcrii. Camioanele aparin firmei de transport i nu pot fi modificate.
Poka-yoke
Se taie o bucat de lemn la dimensiunea dorit, iar apoi se vopsete i se eticheteaz.
Se ataeaz un lan la lemn i se stabilete o poziie iniial pentru acesta.
Se modific munca standardizat pentru a include msurarea nlimii.
Figura 6.2. Prevenirea defectrilor i a riscurilor de siguran n timpul ncrcrii
mainilor n camioane.
Implementnd Jidoka
Pentru o mbuntire continu a calitii, avem nevoie de implementarea unei strategii
jidoka pe termen lung. Am realizat c directorii Toyota au reflectat mult asupra urmtoarelor
ntrebri:
Aparat de
sudur
Perforator
Cutie
Cutie
Transportator
82
83
Capitolul 7
Implicarea vntul ce sufl n vel
Ce risip teribil de for de munc
Taiichi Ohno
La fel cum vntul insufl via unui vas cu pnze, la fel i implicarea d via sistemului
Toyota. Implicarea ar trebui la fel de bine coordonat cum sunt coordonate producia i calitatea.
O dat cu extinderea spre Toyota Cambridge, am nvat importana urmtoarelor ntrebri:
Aceste ntrebri au dat imbold la crearea unei strategii pentru implementarea unei culturi
organizaionale.
De ce implicarea?
Fiind crescut n mijlocul practicile comerciale contemporane, am avut nevoie de timp
pentru a nelege importana implicrii. ntr-adevr, nainte eram nvai s ascundem
informaia, n mod special de sindicate.
Implicarea contrazice 100 de ani de practici manageriale. Este blestemul managerilor
superiori, care, probabil, sunt mai exigeni dect se recunoate. Cum poate un muncitor din zona
de producie, a crui educaie i experien sunt limitate, contribui la deciziile ntreprinderii? Nu
ei, cei mai neateni, sunt responsabili pentru majoritatea problemelor n calitate i siguran?
Presupunerile lui Taylor cu privire la capacitile muncitorilor nu mai sunt veridice.
Muncitorii de azi sunt mai educai i mai literari ca niciodat. n afara locului de munc, ei au
acces la oportuniti de studiere nelimitate: universiti, colegii, TV, i internet. Mai mult dect
att, cultura noast se axeaz pe recunoaterea creativitii i expresivitii individuale. Cum ai
de gnd s i ii la ferm dup ce au vzut Parisul?
Pe lng aceasta, companiile de astzi au nevoie de creativitate i flexibilitate pentru a
manevra rapid prin schimbrile n piaa de desfacere, tehnologii i condiii financiare. Suntem
tamponai de probleme dificile n fiecare zi. Avem nevoie de ajutorul tuturor pentru a evita
pietrele i alte pericole. ntr-adevr, cunotinele, experiena i creativitatea membrilor de echip
sunt o min de aur.
O teribil risip de for de munc
O istorioar binecunoscut de la nceputul anilor 1950, ne povestete cum Taiichi Ohno,
n timpul unei vizite ctre un furnizor, s-a oprit s observe un proces: un operator ce sttea s i
supravegheze utilajul. Dup ce l-a observat pe o perioad de cteva cicluri, Ohno l-a ntrebat:
Ct de des se defecteaz acest utilaj?
Niciodat, a rspuns muncitorul.
Pi, i tu cu ce te ocupi toat ziua?
Supraveghez acest utilaj, Ohno-san.
Toat ziua supraveghezi un utilaj ce nu se defecteaz niciodat?
Da, a rspuns muncitorul, aceasta este datoria mea.
Ce risip de for de munc, a spus Ohno.
84
Aceasta este o zi marcat cu rou n istoria afacerilor. Dup aceast observaie, Ohno a
nceput s reconecteze planificarea de producie. Dac v amintii, sistemul lui Taylor consta din
separarea planificrii de producie, ce a dus la disfunciile discutate n capitolul 1. Prin contrast,
Ohno, a dus la angajarea forei de munc n procesul de planificare i de rezolvare a problemelor.
El tia c sistemul lui nu va avea izbnd fr implicarea complet a tuturor membrilor din
echipa sa.
Toate minile la ajutor
Cum sunt distribuite problemele n majoritatea organizaiilor:
Foarte puine probleme
mari
Pentru a se mbunti n mod continuu, implicarea tuturor angajailor este imperios necesar,
n mod special a celor din zona de producie, acolo unde are loc adevrata munc. Doar ei pot
identifica i rezolva multitudinea de probleme mici care invariabil cauzeaz problemele mai
mari.
n urmtorul capitol, vom vorbi mai detailat cum s conectm implicarea muncitorilor de rnd
i activitile de rezolvare a problemelor cu necesitile strategice critice.
Este uor a ovaiona cnd eti n top. Dar Ohno i Eiji Toyoda clcau pe pmnturi
virgine, pe idei netestate. Cum au ncurajat i susinut ei implicarea muncitorilor? Cum motivm
implicarea astzi?
Unii au sugerat c implicarea este mai uoar la japonezi deoarece ei reprezint o
societate grupat i mai omogen. Aceasta poate fi adevrat, dar este greit a crede c americanii
se opun implicrii. De fapt, muncitorii din multiple fabrici din America de Nord cu particip
nflcrare la activitile de implicare n fiecare zi. Implicarea muncitorilor necesit respect
comun i un sistem fr grab.
Respect reciproc nseamn securitatea locului de munc. Muncitorii trebuie s fie siguri
c implicarea nu va duce la pierderea locului de munc. Aceasta este bine ntr-o fabric ce aduce
profit, dar ce facem ntr-o uzin ce se confrunt cu falimentul? Cum putem garanta securitatea
locului de munc acolo?
Din pcate, nu putem. Dar trebuie s fim cinstii cu privire la starea companiei. La
nceputul unei transformri LEAN, noi trebuie s ne adresm ctre angajaii notri, noi putem
fie s salvm unele locuri de munc, fie niciun loc de munc. Ar trebui s ncercm s facem
85
pensionri n loc ce concedieri, iar odat ajuni la numrul optim de angajai, s l fixm i s
asigurm sigurana locului de munc.
Activiti de susinere a implicrii
Cei 5S, TPM, i munca standardizat, reprezint modaliti de implicare pe care deja leam discutat. n acest capitol, vom atrage atenia asupra:
Rezolvarea unor probleme specifice (de ex.: mbuntirea restriciilor prin dezvoltarea
de poka-yoke, reducerea timpului de deplasare prin modificri n amplasarea
echipamentului, reducerea timpilor de reglare, etc.).
Reducerea stresului provocat de urgentri (dezvoltarea panourilor de analiz a produciei
ce fac vizibil tuturor starea curent i aplicarea celor 5S pentru a putea gsi totul cu o
mai mare uurin).
Reducerea nivelului de risc (de ex.: reducerea sarcinilor ergonomice, eliminarea
punctelor de tamponare i a altor pericole, sau implementarea poka-yoke pentru
eliminarea scurgerilor).
Dar, cel mai important scop este de a mbunti abilitile membrilor de echip.
Niciodat nu vom putea scpa de probleme, dar cu ajutorul unei fore de munc mai
puternice putem cu siguran nfrunta ziua de mine.
Activitile cercurilor kaizen
Activitile cercurilor kaizen (KCA) este probabil cea mai bun activitate de implicare. A
fost n mare vog, dar nu foarte mult timp, n anii 1980, n companiile din America de Nord, n
ncercarea de a imita succesul companiilor japoneze. Dar solul s-a dovedit a fi infertil.
KCA ofer beneficii mari:
1. Creterea abilitile membrilor de echip de a:
Lucra n echip.
Conduce o echip.
Gndi clar i logic.
Rezolva probleme.
2. ntrirea ncrederii n forele proprii a membrilor de echip. Membrii de echip se
simt bine tiind c au contribuit la succesul companiei. Ei sunt pregtii pentru
urmtoarea ncercare.
3. Atacu problemele critice cu sute de mini.
86
Structura KCA
Un manager cu o problem de obicei ntrunete un cerc kaizen i acioneaz ca un
sponsor. De obicei, cercul implic ntre ase i opt membri de echip ce se ntrunesc pentru o
or, o dat pe sptmn, n decurs de ase opt sptmni.
Un cerc de obicei se termin cu o prezentare ctre management cu privire la rezultatele
obinute i activitile viitoare.
Figura 7.1. descrie rolurile i responsabilitile ntr-un cerc kaizen. Unele roluri sunt
opionale. De exemplu, cercurile kaizen cu membri experimentai, nu vor mai avea nevoie de
instructori. De regul, o singur persoan, un supraveghetor de zon experimentat, poate aciona
att n calitate de coordonator, ct i n calitate consultant.
Instruirea KCA
Pentru a avea succes n aceste activiti n cerc, membrii de echip trebuie instruii cu
privire la:
Aptitudini administrative. Cum s in ntruniri de echipe, s distribuie
responsabiliti, s pregteasc prezentri, i aa mai departe.
Generarea de idei. Cum s genereze idei, n acelai timp implicnd toi membrii
de echip.
Soluionarea problemelor.
Aptitudini de prezentri. Cum s prezini ideile ctre management.
La Toyota, instruirea KCA dura doar 4 ore.
Administrarea KCA
KCA necesit un departament de control pentru a-l promova i administra. Principalele
activiti administrative sunt:
Muda.
Munca standardizat.
Kaizen.
89
La Toyota, producia final prestabilit pentru fiecare PKT, a fost de obicei confirmat de
graficele muncii standardizate pentru fiecare proces nou, modificare fizic i o nelegere
comun ntre schimburi la procesele noi.
Factorii cheie pentru PKT
Comunicarea
Comunicarea cu muncitorii i supraveghetorii din toate schimburile este esenial pentru
succesul PKT. Aceasta include discuii directe cu privire la obiectivele PKT i un grup de idei de
la fiecare membru de echip ce realizeaz munca. Modificrile propuse pentru procese i
echipamente trebuie confirmate de toate schimburile.
Perceperea situaiei
Membrii PKT trebuie s neleag situaia real a ceea ce se ntmpl. Aceasta const din
msurarea duratei reale a ciclului, stocurile n curs de execuie, performana utilajelor, i altele de
acest gen. Ei trebuie s compare ce face de fapt muncitorul cu graficul existent al muncii
standardizate. De obicei, exist inconsecvene, care de fapt sunt indicatorii problemelor din
proces.
Soluionarea problemelor
Membrii PKT trebuie s fie ca nite cercettori ce vor confirma fiecare aciune proprie
prin utilizarea ciclului PDCA. Toate modificrile trebuie s fie bazate pe observaii i msurtori.
La Toyota am observat un lucru interesant: Noi nu nvm bine metoda tiinific n coli. ntradevr, am neles, de atunci, c la Toyota nelegerea individual a metodei tiinifice la fiecare
nivel, este probabil cel mai important punct forte al companiei.
Rolul supraveghetorului
Exist o zical Toyota, Supraveghetorul este atotputernic. ntr-adevr, supraveghetorul
este n mod cert cheia ctre succesul produciei de tip LEAN. Rolul lui nu este numai de a
produce cantitatea necesar la calitatea cerut, dar, de asemenea, de a conduce inovaiile kaizen.
Conducerea kaizen are patru niveluri:
principal este de a angaja fiecare persoan n parte o mie de ochi, o mie de mini n
mbuntiri.
Programele de sugestii care au succes, au urmtoarele caracteristici:
Proces simplu.
O luare rapid a deciziilor i de rspundere ctre membrul de echip.
Corectitudine nici un grup nu ar trebui s aib acces neonest ctre premii.
Promovarea.
Premierea att a motivatorilor interni ct i a celor externi.
Sugestii intangibile
Acestea sunt sugestiile ce genereaz mbuntiri identificabile ce nu pot produce
economisiri directe de bani, timp sau spaiu. Exemplele sunt:
Din experiena personal cunosc puterea motivaiei intrinseci. Cu toate acestea, sunt
contient de faptul c banii i premiile i au locul lor.
Cum s motivm sugestiile
Cultura organizaional este solul pe care se dezvolt activitile de implicare.
Managementul trebuie s creeze un sol fertil prin intermediul un valori cum ar fi:
Deschiderea la nou
ncrederea reciproc
Lucrul n echip
Concentrarea pe client
Instruirea
Ar mai putea fi de folos i tematici lunare sau semestriale. Una din cele mai eficiente
tematici de la Toyota a fost Ergonomia mic-te corect la locul de munc. Am primit i
implementat sute de idei excelente, care au redus stresul fizic pentru toi angajaii. Tematicile de
mediu, la fel, s-au dovedit a fi eficiente. O simpl sugestie a activat un ntreg sistem de reciclare,
care mai continu i n ziua de astzi.
Mai nti cantitatea i apoi calitatea
Regula de baz a oricrui program de sugestii este mai nti cantitatea, i apoi calitatea.
De obicei dureaz ntre trei i cinci ani, pentru ca un program de sugestii s aduc, ntr-adevr, o
cantitate bun (de ex.: de la cinci la zece sugestii per echip ntr-un an). Dup ce am atins
volumul, ne pute, concentra i pe calitatea acestora.
Un hoshin anual pentru cultur
Ar trebui s existe un hoshin anual pentru cultur la nivel de companie, care s
stabileasc scopurile pentru cercurile kaizen, PKT i programele de sugestie. intele pentru
cercurile kaizen ar putea include:
93
94
Capitolul 8.
Planificarea hoshin
Parcurge drumul de mii de kilometri, pas cu pas.
Miyamoto Musashi
Pierderile provocate de utilizarea ineficient a cunotinelor sunt probabil cele mai
evidente tipuri de pierderi. ntr-adevr, dac am lua popularitatea lui Dilbert ca pe un indicator,
atunci aceast pierdere a luat proporii epidemice n America de Nord. Conform lui Thomas
Homer-Dixon, avem de a face cu o mare lacun n ingeniozitate: o discrepan ntre necesitatea
n cretere pentru ingeniozitate i oferta inadecvat. Homer-Dixon spune c exist dou feluri de
ingeniozitate: tehnic i social. Pe prima o avem din abunden, restriciile parvenind din
management, i nu tehnologie.
Necesitm ingeniozitate social pentru a rspunde la ntrebri de genul:
Cum identificm scopurile principale?
Cum planificm i ne aliniem activitile?
Cum comunicm activitile scopurilor noastre de la nivel la nivel?
Cum valorificm talentele abundente ale membrilor de echip?
Cum ne susinem activitile?
Cum modificm rapid cursul aciunilor atunci cnd este necesar?
Cum nvm din propria experien?
Toyota a gsit rspunsuri eficiente la multe din aceste ntrebri, iar noi le vom examina n
acest capitol i n urmtorul.
Ce este planificarea?
Chiar dac sunt liceniat n afaceri i n proiectare, nu am tiut cum s planific ceva pn
cnd am ajuns la Toyota. Aveam ingeniozitate tehnic, dar acesta nu era de ajuns. Thomas
Homer-Dixon a evideniat c lipsa noastr de ingeniozitate se refer la ingeniozitatea social.
Planificarea nseamn a da rspuns la urmtoarele dou ntrebri:
ncotro ne ndreptm?
Cum ajungem acolo?
Exist patru tipuri de planificare n organizaiile de astzi:
Unde ne aflm.
Unde ne ndreptm (viziunea).
95
De asemenea, trebuie s facem deosebirea dintre bolovanii ce stau n calea noastr i cei
care nu ne stau n cale, pentru a nu ne irosi eforturile.
Destinaia
(viziunea)
Punct de nceput
(unde ne aflm)
Figura 8.1. Metafora unui drum.
De ce s planificm?
Planificm pentru a obine o viziune comun cu privire la scopul final i modalitatea de al obine. ntr-adevr, la Toyota am realizat c planificarea n sine ar trebui s fie un sistem cu
preluare din aval viziunea noastr este att de clar nct ea singur ne preia spre viitor.
Dar mai planificm i din alte motive, mai puin evidente:
96
Problemele planificrii
Planificarea strategic este cea mai neplcut activitate a oricrui manager.
Henry Mintzberg
Mintzberg glumea doar parial. ntr-adevr, n cartea sa The Rise and Fall of Strategic
Planning, el descrie n detalii sfietoare punctele slabe ale planificrii convenionale, care este
suprancrcat, ireal. Iat cteva exemple:
Previziuni sau ateptri ireale; procesul de planificare este prea rigid pentru a se adapta la
condiiile variabile.
Scopurile sunt stabilite n mod arbitrar, fr o legtur clar cu necesitile, modalitile
sau fezabilitatea.
Prea multe scopuri, concentrare neadecvat.
Scopuri greite.
Scopurile nu sunt SMART.
Activitile planificate nu sunt revizuite n mod regulat, fiind deconectate n timp.
Responsabilii pentru activitile planificate i nendeplinite sunt sancionai.
Planificarea se consider ca un eveniment, i nu un proces continuu.
Planificarea se face n lipsa unor date corespunztoare.
Datele sunt supra-analizate.
Un departament separat se ocup de planificri.
Comunicare inadecvat inter- i intradepartamental; deconectare orizontal i vertical
n fluxul informaional.
Echipa de management nu dorete s preia responsabilitatea asupra punctelor forte i a
celor slabe.
n general, problemele apar din cauza deconectrilor:
Acestea, la rndul lor, creeaz o enorm risip de cunotine. De fapt, exist nou tipuri
de risipe de cunotine. Simbolurile corespunztoare sunt artate n Figura 8.2.
Cum crem un flux?
Majoritatea organizaiilor dispun de energie i talent din abunden. Dar noi, totui, ne
strduim din greu s ne atingem scopurile. Vom ncerca s crem un flux de cunotine,
experien i creativitate n organizaia noastr. Vom ncerca s ne implicm n toate nivelele
organizaionale pentru a scoate la iveal talentul organizaional n stare s soluioneze toate
problemele strategice n stare critic. Dar cum?
Planificarea Hoshin
Hoshin kanri nseamn:
Hoshin kanri sau planificarea hoshin este sistemul nervos al produciei LEAN.
Planificarea hoshin este procesul pe termen scurt (mai puin de un an) sau cel pe termen
lung(mai mult de un an), utilizat la identificarea i adresarea nevoilor critice ale afacerii, precum
i a celor de dezvoltare a capacitilor angajailor, obinute prin alinierea resurselor companiei la
toate nivelele i aplicarea ciclului PDCA pentru o obinere consistent de rezultate critice.
Predare-primire
Lips de concentrare
Informaie inutil
Bariere de
comunicare
Cunotine la care
s-a renunat
Vise cu ochii
deschii
Verificare
necorespunztoare
Ateptare
Instrumentul greit
98
PDCA
Newamashi
Catchball.
Conceptul de departament de control.
Gndirea A3.
PDCA
PDCA necesit sisteme de sprijin, ce vor eficientiza vizibilitatea strii curente i va indica
msurile ce trebuie luate. Acestea pot include att revizuiri formale, ct i informale.
Reviziile formale trebuie s fie inute o dat la ase luni (la nceput de an, la mijloc i la
sfrit). Raportul de sfrit de an relateaz despre cele ntmplate de-a lungul anului i ne d o
idee despre planurile strategice pentru anul viitor (care vor fi prezentate n ianuarie). Rapoartele
mai puin formale pot include:
De prea multe ori implementrile LEAN sunt sortite eecului datorit incapacitii de
concentrare. Organizaiile i asum prea multe responsabiliti, i disperseaz eforturile i n
final ating foarte puine rezultate. Planificarea hoshin este sistemul de ghidare, sistemul de
livrare, sistemul ce pune la dispoziie cele mai puternice instrumente LEAN acolo unde este cea
mai mare nevoie de ele.
Iniiativ de
planificare
strategic
Iniiativ de
planificare
strategic
Iniiativ de
planificare
strategic
Activitate
kaizen
Activitate
kaizen
101
Subordonaii, din propriile experiene negative, transmit acest mod de gndire (atunci
cnd la rndul lor devin lideri). De ce s le fie lor mai uor dect mi-a fost mie? Astfel, este
stagnat procesul de nvare i nu se transmit cunotinele obinute.
Prin contrast, planificarea hoshin le cere liderilor s i implice angajaii nu numai n
atingerea scopurilor, dar i n modalitile de atingere a acestora. Liderii trebuie s i ghideze
membrii de echip cu mai puine cunotine i experien.
ntrirea calitilor angajailor
Liderii de asemenea trebuie s se ntrebe: cum mbuntesc abilitile angajailor mei?
Dac nu atingem un scop, n loc s dm vina pe cineva, trebuie s ne ntrebm de ce de 5 ori, iar
apoi s construim un plan de mbuntire i solidificare. Numai cineva care nu se consider un
adevrat lideri i pune angajaii n situaii pe care acetia nu le pot rezolva.
Prin contrast, un adevrat lider evalueaz aptitudinile fiecrui angajat i le atribuie
procese pe care acetia sunt n stare s le efectueze. Astfel se ajunge la solidificarea fiecrei
persoane n parte, iar ei la rndul lor apreciaz implicarea liderilor n dezvoltarea lor personal ca
i angajai. Astfel se creeaz alinierea forelor n cadrul organizaiei.
Newamashi
Acest cuvnt elegant nseamn pregtirea unui copac pentru a fi transplantat i descrie
procesul de creare a consensului care genereaz alinierea. Newamashi presupune revizuirea unui
plan hoshin cu toi clienii implicai, nainte de implementarea acestuia. Astfel, planificarea
dureaz mai mult, dar implementarea este mai rapid i mai eficient.
Cine sunt clienii hoshin? Aceea ce vor:
Executa planul.
Fi afectai de acest plan.
Aproba planul.
Fi n stare s mbunteasc planul.
3.
4.
5.
6.
Rezumat
Planificarea hoshin este sistemul nervos al produciei LEAN. Prin intermediul planificrii
hoshin, se caut alinierea resurselor ctre atingerea unor scopuri mree. Planificarea hoshin
ncadreaz PDCA, catchball i nemawashi. Strategiile i tacticile trebuie transformate n aciuni
semnificative, nivel cu nivel. Una din greelile cele mai des ntlnite este ncercarea de a realiza
prea multe. n fiecare an, lucrai doar asupra ctorva bolovani.
103
Capitolul 9
Cultura produciei lean
Cel mai bine danseaz cel ce danseaz din plcere
Irwing Layton
Intensitatea este sufletul produciei de tip lean, iar membrii de echip sunt inima ei. Am
fcut cunotin cu intensitatea nainte de a ajunge la Toyota intensitatea unei lupte continui cu
focul (cu crizele). ntr-adevr, n multe organizaii oamenii sunt evaluai pe baza abilitilor lor
de a lucra n situaii de criz. La Toyota intensitatea este cu totul altceva.
Am realizat c la Toyota, departamentul resurselor umane ocup o poziie central (pe
cnd n alte organizaii el este considerat un departament periferic), deoarece el furnizeaz cea
mai important materie prim oamenii. Departamentul trebuie s rspund la urmtoarele
ntrebri:
Cum i meninem?
Cum i motivm?
Sntate i siguran.
Instruire i dezvoltare.
Cultura organizaional.
n unele fabrici Toyota, departamentul de resurse umane de asemenea este responsabil
pentru planificarea hoshin.
Implicaiile sunt clare: departamentul resurselor umane este vital pentru succesul lean i
trebuie s poat aplica gndirea lean, n special ciclul PDCA, la toate activitile sale.
Ce este cultura lean?
Limitele nu sunt stabilite de tehnologie ci de conducere.
Thomas homer-Dixon
Ce este cultura organizaional? Din experiena mea este:
Comportamentul actual.
Am vizitat fabrici Toyota pe cteva continente. Experiena de zi cu zi i comportamentul
n fiecare din ele include urmtoarele:
Ciclul PDCA.
Standardizarea.
Managementul vizual.
Munca de echip.
Paradoxul.
Intensitatea.
Conceptul de a face.
104
PDCA
PDCA este activitatea principal a managementului. Avem urmtoarele corolare:
Responsabilitatea unui manager este de a practica i de a preda PDCA.
nelegerea situaiei
Este o activitate continu ce informeaz fiecare pas PDCA. nelegerea situaiei const
din dezvoltarea unei probleme n mod contient prin nelegerea:
ntregului ansamblu.
Ce se ntmpl de fapt.
Ce ar fi trebuit s se ntmple.
105
Planific
Pentru a planifica trebuie s determinm:
Unde vrem s ajungem?
106
Verific
Verificarea este de asemenea sinonim cu confirmarea. Astfel, trebuie s decidem:
Cu cine s ne verificm.
Ce s verificm.
Cnd s verificm.
Ct de des s verificm.
n ce mod s verificm.
Msurtorile precise ajut la verificri fcnd problemele vizibile imediat. Msurile
trebuie s ia n consideraie att scopul final ct i metoda prin care acesta este atins. O metafor
bun este fotbalul. Noi vrem s tim:
Rezultatul final.
standard.
Din experien se tie c de obicei sunt necesare msuri de corectare, ca:
107
Soluionarea problemelor
O problem este o deviaie de la standard, adic, diferena ntre ceea ce ar trebui
s se ntmple i ceea ce se ntmpl de fapt.
O problem
mare i vag
nelege situaia
Actual vs.
Standard
Actual vs.
ideal
Defeciuni
Du-te i
vezi
Analiza
celor 5
de ce
De ce
De ce
De ce
De ce
De ce
Punctul cauzei
(timpul i locul
unde evenimentele
au cauzat anomalii)
Cauza principal
Contramsuri
Analiza celor 5 de ce
La Toyota, cei 5 de ce este un instrument vital n rezolvarea problemelor. Eram
nvai n permanen s ntrebm de ce pn ajungeam la cauza de baz a problemei.
Asta nseamn micarea n sus i n jos pe scara abstraciei de la o lips abstract la
observaii concrete.
Cei 5 De Ce necesit practic; este uor de a devia de la cauza real. Iat o regul
de baz: cauzele principale numaidect fac parte din una din cele trei categorii:
Standarde inadecvate.
Un sistem inadecvat.
Iat un exemplu, care se presupune a fi dat de Taiichi Ohno:
Problema:
Care a fost cauza c au fost produse 900 de uniti n locul celor 1,200 planificate.
De ce?
Deoarece s-a oprit robotul.
De ce?
Deoarece a fost suprancrcat i a explodat nodul de legtur
De ce?
Braul nu a fost lubrifiat corespunztor
De ce?
Deoarece pompa de lubrifiere nu lucra corect
De ce?
Deoarece murdrie i resturi au nimerit n pomp
De ce?
Deoarece motorul pompei nu avea filtru
Cauza principal a stricrii va fi fie: standard inadecvat nu am realizat c
motorul pompei trebuia proiectat cu un filtru pentru a preveni ptrunderea mizeriei sau,
urmare inadecvat a standardelor adic am avut un standard dar nu l-am urmat.
Managementul vizual
Managementul vizual nseamn utilizarea a mai multor desene i a mai puine cuvinte,
astfel nct s satisfacem triunghiul managementului vizual. (Figura 3.1.)
Managementul ca un teatru
Managementul vizual de asemenea nseamn prezentarea public pentru a asigura o
nelegere comun. La Toyota am comparat managementul cu un teatru. Fiecare sptmn am
luat parte la evenimente din zona de producie ce scoteau problemele la lumin. Acestea
includeau:
109
Munca n echip
Toi pentru unul i unul pentru toi este o regul de baz, i la Toyota fceam tot
posibilul pentru a o promova:
Sigurana n primul rnd. Sigurana, mpreun cu producia i calitatea este o
Fr oficii i perei pentru directori. Oficiile Toyota sunt de obicei o camer mare
ce conin iruri de mese. Managerii, specialitii tehnici i directorii, de obicei,
lucreaz cot la cot.
Fii cinstit. Explic-i alegerea. Fie pierdem cteva locuri de munc, fie le
pierdem pe toate.
Producia a cte unei uniti pe rnd este mai eficient dect producia n
mas.
Maximizarea eficienei unitare nu maximizeaz eficiena total.
110
nvm cum s crem sisteme robuste i cum s facem fa anomaliilor. nvei conceptele i
uneltele lean deoarece ai nevoie de ele.
ncrctura de munc a managementului
Muda
Fortuit
Valoare
Acelai lucru poate fi spus i despre procesele din zona de producie. Iniial, procesele
sunt pline de muda, iar muncitorii ncearc s le fac fa. n loc s ne aruncm toate resursele
asupra unei probleme, mai ntii ar fi mai bine s identificm muda i s efectum kaizen. Am
putea oferi suport pe termen scurt. Din nou intensitatea necesit kaizen.
Exist ramificaii importante la implementrile lean. Eu m-am obinuit s-mi ntreb
clienii:
De ce abiliti au nevoie?
Disciplinat.
Doritor de libertate.
Cald.
Puternic.
111
PDCA ofer att disciplin tiinific ct i spiritul plin de libertate a ntrebrilor: cum
putem s o facem mai bine? Respectul pentru oameni ofer camaraderie i o cldur plcut.
Membrii de echip interacioneaz egal la egal, nu exist ei versus noi. Noile probleme
siguran de la an la an.
Acesta este solul fertil al culturii produciei lean, pe care se dezvolt sistemul. n propriile
eforturi de implementare v rog s reflectai asupra acestor idei i s luai msuri de
mbuntire.
Rezumat
Cultura produciei lean conine PDCA, standardizarea, managementul vizual,munca n
echip, intensitatea, paradoxul i producia lean ca o cale de urmat. PDCA aste un instrument de
baz a managementului i necesit ani pentru a fi totalmente neles. Standardizarea susine
controlul anomaliilor. Noi cutm s satisfacem triunghiul managementului vizual pentru a crea
o nelegere comun ntre toi membrii de echip. Managementul vizual de asemenea este
comparat cu un teatru. Producia lean nu este doar o serie de tehnici, ci prin conectarea ei la
fiina noastr, ea devine o cale ce creeaz energie, focus i longevitate.
Comentarii finale
Eu sugerez creaia, definiia nseamn distrugere. (Gracia Lorca)
Mi-am nceput calea 20 de ani n urm. Ca muli alii, intuiam c exist o modalitate mai
bun de a conduce. Odat ce petrecem atta timp la lucru, de ce s nu ne satisfacem necesitile
cele mai profunde?
Cltoria m-a transformat, iar acum la mijlocul carierei mele, eu realizez c sistemul lean
nu poate i nu ar trebui definit precis. Nu exist o singur cale corect, un singur rspuns
adevrat. Exist doar o singur ntrebare: Care sunt nevoile?
Singurul lucru pe care l putem face este de a i nva pe membrii notri de echip
conceptele de baz, tiind c ei singuri le vor dezvolta n continuare. Fiecare dintre noi trebuie s
fac tranziia de la tu nu vei la cum crezi tu?
Astfel, v las cu imaginea cu care am nceput aceast carte a unei cltorii spre
producia lean.
Bon voyage.
112