EVOLUIA CULTURII ORGANIZAIONALE

PROBLEME DE COMPETEN I STRUCTUR

Conf. univ. dr. Eugenia Cmpeanu-Sonea
Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca
Asist. univ. drd. Adrian Sonea
Universitatea Petru Maior Trgu-Mure
Abstract. The paper contains 4 chapters: 1. the organizational culture an authors vision
concerning this definition and this main variables; 2. the competence on the organisational level
as the objective of this culture development; the process of learning and skills capitalisation in
order to fulfil the customer requirements; 3. the changing process in organization an authors
rewritten after the models of Nadler and Greiner, analysing the stages of the evolution
companies; 4. the organizational structure essential component of the organizational culture.
The main important part is the fourth one, where the authors present their results of the study
concerning three Romanian companies SICHER IMPEX, EMSENS PROD, and FANBERG. The
conclusions are refered to the organizational culture specific in these three cases, and to the
stages of these evolution.
Keywords: organization; organizational culture; organizational competence; evolution stage;
organizational structure.

Evoluia marilor companii din ntreaga lume ofer exemple de succese n

afaceri, determinate de culturi organizaionale puternice i stabile, dar i cazuri de eec,
tocmai din cauza lipsei de flexibilitate a unor organizaii celebre, infailibile ntr-o etap
istoric i devenite desuete ntr-o etap urmtoare. Specific ultimelor decenii ale
dezvoltrii economiei mondiale este tocmai faptul c singura constant cu adevrat util
este schimbarea. Ceea ce era folositor n eficiena i calitatea activitii la un moment
dat se dovedete inutil sau chiar stnjenitor dup o scurt vreme, datorit modificrilor
rapide din mediul de afaceri.
Cercetrile efectuate de noi ne-au condus la ideea c exist o strns corelaie
ntre structura organizaional i cultura dezvoltat i ne-am propus s exemplificm
acest lucru n materialul de fa. O seam de idei, referitoare la definirea organizaiei, a
structurii i culturii organizaionale au fost prezentate deja n lucrri mai vechi ale
autorilor.

1. Cultura organizaional i variabilele determinate

Organizaia poate fi definit n mai multe feluri, pe care nelesul din practic
sau din literatura de specialitate le pun n eviden. Organizaia cu caracter economic
este studiat i ajutat s evolueze de cercettori de formaie economic, tehnic,
psihopedagogic, sociologic etc. Definiiile difer, dar n concepia noastr esenial

Management & marketing

este s nelegem organizaia ca un grup de oameni i nu ca o cldire, un sistem de

instalaii, un proces tehnic etc. Ceea ce este caracteristic pentru grupul de oameni, ca
membri ai organizaiei, d specificul activitii unei firme ca: dimensiune (numr de
persoane), calitatea prestaiei (nivelul pregtirii profesionale, specificul i nivelul
calificrii), eficien a activitii, productivitate a muncii, grad de antrenare i de
implicare, capacitate de inovare etc.
Cercetri efectuate n ultimele decenii caracterizeaz organizaia prin elementele definitorii pentru activitatea intern i modul n care aceasta evolueaz n mediul
extern. Un mod de caracterizare pe care ni l-am nsuit (vezi Russu, 1983) definete
organizaia prin: factorul uman, obiectivele urmrite, structura care poate asigura
apariia efectului de Sinergie, relaiile specifice formale i informale, resursele utilizate,
statutul, care dau cadrul juridic i personalitate firmei, precum i modul n care firma se
ncadreaz i se adapteaz la mediul de afaceri.
Nu ne-am propus s analizm, n acest cadru, modul de definire a organizaiei
prezentat mai sus, ci doar s-l folosim ca punct de pornire pentru dezvoltarea altor
probleme legate de resursa uman a firmei i, cu deosebire, de cultura organizaional.
Cultura organizaional a devenit o preocupare serioas a cercettorilor, mai cu
seam ncepnd cu anii 80, datorit extrapolrii analizei efectuate asupra
miracolului japonez. S-a constatat, n urma extinderii studiilor, c fiecare firm
funcioneaz sub influena, direct sau indirect, a unor factori legai de resursa uman
i care joac un rol hotrtor n calitatea i eficiena rezultatelor obinute, n
flexibilitatea activitii i capacitatea firmei de adaptare la mediul de afaceri.
Funcionarea unei organizaii, ca un ansamblu, ca un sistem, adaptndu-se la mediul
extern i interacionnd n permanen cu acesta, conduce la constituirea i evoluia unei
anumite culturi organizaionale.
Cultura organizaional este legat, n mod direct, de resursa uman a firmei,
dar condiioneaz modul de utilizare a tuturor resurselor de care dispune organizaia, n
concordan cu un anumit grad de implicare a angajailor. O cultur organizaional
puternic este un liant, o for centripet, un factor de stabilitate, dar este greu de
construit i de schimbat n timp, ba chiar mpiedic uneori adaptarea rapid la condiiile
n permanen schimbtoare.
n coninutul su, cultura organizaional cuprinde elemente materiale i
spirituale constituite ntr-un sistem de bunuri obiectuale, valori, comportamente,
simboluri, documente, sentimente i aspiraii care se completeaz, se determin i se
condiioneaz reciproc.
A. Arhitectura firmei, mobilierul i modul de amplasare i aranjare a birourilor,
uniformele i restul vestimentaiei angajailor, tehnica de lucru, structura organizatoric, documente i comportamente, baza de date utilizat sunt elemente clare, vizibile cu
uurin.
B. Un al doilea grup sau nivel de componente ale culturii organizaionale sunt
valorile i normele, capacitatea de asumare a riscului, concepiile privitoare la
dezvoltarea organizaiei i a membrilor si etc., reflectate n simbolurile i limbajul

72

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

folosite, precum i n folclorul organizaiei (istorioare, legende, mituri, tradiii,

obiceiuri, ritualuri i eroi).
C. Un al treilea grup sau nivel (cel mai profund, mai puin cunoscut i chiar
necontientizat total sau parial) cuprinde credine, convingeri, ipoteze, sentimente
privitoare la modalitile de desfurare a activitilor i determinate de acestea,
modaliti de percepere i de rezolvare a problemelor, precum i natura relaiilor dintre
oameni.
Variabilele care determin apariia i evoluia culturii organizaionale sunt cel
puin urmtoarele:
proprietarii firmei, managerii i salariaii;
obiectivele organizaiei i faza ciclului de via al firmei;
tehnica i tehnologia utilizate, precum i gradul de informatizare a
activitii;
dimensiunea i istoria firmei;
situaia economic a firmei i sistemul de management;
mediul economic, juridico-instituional, naional i cultura naional
implicate (dup Nicolescu, O. .a., 1997, pp. 408-413).

2. Competena la nivel organizaional

Rolul esenial n organizaie, pentru crearea i dezvoltarea unei anumite culturi
l au proprietarii i managementul firmei. Restul variabilelor sunt utilizate, ntr-un fel
sau altul, de proprietari i/sau manageri, iar rezultatul cel mai important l constituie
valorificarea corespunztoare a competenei membrilor organizaiei.
Calitatea prestaiei firmei i eficiena cu care aceasta se obine depind de
calitatea i gradul de valorificare a resursei de munc de care firma dispune. Nivelul
nalt n pregtirea lucrtorilor, disciplina i organizarea muncii nu duc n mod implicit la
asigurarea unui anumit nivel calitativ al prestaiei. Competena lucrtorilor presupune
un anumit bagaj de cunotine, anumite deprinderi i experien cerute de calitatea i
specificul prestaiei. Valorificarea competenei individuale presupune corelare cu
tehnica i tehnologia utilizate, cu cerinele rezultatului obinut, dar i un anumit sistem
de relaii formale i informale i un anumit grad de implicare a lucrtorilor n cadrul
organizaiei.
Competena la nivelul organizaiei este rezultatul existenei i funcionrii unei
anumite culturi bazate pe un sistem de management specific i incluznd o anumit
structur organizaional. Informaiile, cunotinele, tehnologia, tehnica, reetele de
fabricaie etc. nu conduc la acelai rezultat n cadrul unor culturi diferite. Cultura
organizaional presupune existena unui anumit sistem n care competenele individuale
se coreleaz i se completeaz ntre ele, precum i cu competenele-cheie, fr de care
activitatea firmei are un alt coninut i o alt calitate (vezi Dragomirescu, 2004).

73

Management & marketing

Competena la nivelul organizaiei este rezultatul unui proces complex, care

presupune:
atragerea de pe piaa muncii a resursei umane adecvate activitii firmei;
utilizarea acesteia corespunztor cerinelor tehnicii i tehnologiei utilizate; a
unei discipline cerute de specificul prestaiei;
integrarea i dezvoltarea factorului uman pentru o eficien ct mai nalt a
utilizrii celorlalte surse i valorificarea potenialului grupurilor de munc;
implicarea i inovarea potrivit cerinelor consumatorului produsului creat.
Acest proces nseamn o integrare i adaptare permanent n mediul de afaceri
(piaa muncii, piaa celorlalte resurse ale firmei i piaa bunurilor rezultate din
activitatea dat), precum i o bun funcionare i dezvoltare a culturii organizaionale
(vezi figura 1).
Orientarea colar
i profesional

Pregtirea
profesional pentru
performan

Piaa muncii

Competena individual
Componena
organizaional

Recrutarea
i selecia forei
de munc

a membrilor organizaiei
Managementul
previzional
al necesarului
de personal

Integrarea
profesional
i dezvoltarea
carierei

Sursa: Cmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L., Managementul resursei umane. Recrutarea, selecia
i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 2004.
Figura 1. Asigurarea resursei umane necesare firmei pentru o activitate performant

Creterea nivelului competenei la nivel organizaional este, n primul rnd, o

problem a managementului firmei, care trebuie s asigure calitatea cerut prestaiei
ctre consumator. n al doilea rnd, angajaii firmei sunt obligai s-i perfecioneze
pregtirea i experiena profesional pentru un nivel al competenei individuale necesar
integrrii i dezvoltrii carierei. n sfrit, calitatea prestaiei la un moment dat, dar i
continuitatea activitii, dezvoltarea i adaptarea la mediul de afaceri fac necesar
corelarea competenelor individuale la nivel de grup, pregtirea complementar i
substituibil a personalului firmei.

74

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

2. Procesul schimbrii n organizaie

Cultura organizaional se afl ntr-un proces continuu de schimbare, ca o
necesitate a adaptrii la mediul intern i cel extern.
Condiiile externe create de furnizori, de consumatori i mai ales de
concurenii firmei reprezint un mediu n continu i rapid schimbare. Cerinele
mediului intern pentru stimularea implicrii angajailor impun schimbarea n acelai
ritm i cu aceeai stringen. Pentru corelarea intereselor patronilor i angajailor la
toate nivelurile i pentru eficiena rezultatelor obinute, se impune valorificarea
competenei tuturor la nivel organizaional i structurarea corespunztoare obinerii
efectului de Sinergie.

3.1. Modelul Nadler

ntr-o firm sau alta, procesul schimbrii se desfoar n fiecare organizaie,
dar nu totdeauna n condiii corespunztoare, ca ritm i coninut, comparativ cu
procesele desfurate n mediul de afaceri.
Firma poate s-i amelioreze situaia sau poate aciona pe baza unei strategii,
care implic predicie i planificare, dup cum poate s se adapteze la factorii
anticipai sau doar s rspund unor situaii deja schimbate n mediul extern i intern
(vezi figura 2).
n coninut
Tipurile
schimbrii

Ameliorative

Strategice

n
Reactive

i
m
Anticipative
p

Armonizare

Reorientare

Adaptare

Reconcepere

Schimbarea organizaional rezultat

Sursa: adaptat dup D. Nadler, Organizational Frame Bending. Types of Change in the
Complex Organization, prelucrat dup Nicolescu, O.; Verboncu, I., Management, Editura
Economic, Bucureti, 1997, p. 430.
Figura 2. Matricea schimbrilor organizaionale conceput de NADLER

75

Management & marketing

3.2. Modelul Greiner

O alt viziune asupra procesului schimbrii n organizaie se bazeaz pe un
model creat de Larry E. Greiner, cu mai bine de trei decenii n urm i care i-a dovedit
consistena n cazul unui numr mare de firme din ntreaga lume. Figura 3 reproduce
schematic modelul, dup o lucrare recent, iar caracterizarea etapelor prezentate n
model este o prelucrare dup acelai autor (Clarke, L., 2002, pp. 29-32).
Mare

Etapa 3

Etapa 2

Etapa 1

4. Criza de
BIROCRAIE
3. Criza de
CONTROL

2. Criza de
AUTONOMIE
1. Criza de
CONDUCERE

Etapa 5
5. Criza de
CREATIVITATE?

Etape de
evoluie
Etape de
revoluie

Dimensiunea organizaiei

Etapa 4

5. Dezvoltare prin
COLABORARE

4. Dezvoltare prin
COORDONARE
3. Dezvoltare prin
DELEGARE

2. Dezvoltare prin
CONDUCERE
1. Dezvoltare prin
CREATIVITATE

Mic

Tnr

Vrsta organizaiei

Matur

Sursa: E., Larry Greiner, Evolution and revolution as organization grow, reprodus dup
Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002, p. 20.
Figura 3. Modelul Greiner. Evoluia organizaiei

Cele cinci etape ale dezvoltrii organizaiei, precum i crizele cu care

alterneaz, pot fi diagnosticate dup simptome caracteristice, determinate n urma
analizei unui mare numr de companii din ntreaga lume.
Simptomele caracteristice pe etape i crize sunt cele ce urmeaz.

76

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

Modelul Greiner privind dezvoltarea organizaional

Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate
1. Structura organizaional este informal
2. Conducerea de vrf adopt un stil individualist i orientat ctre iniiativa personal
3. Principalul sistem de control const n a stabili dac au fost realizate sau nu obiectivele de
vnzri
4. Orele lungi de munc sunt recompensate prin salarii modeste, ns exist promisiunea
unor avantaje viitoare
5. Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzri
6. Conducerea superioar menine relaii strnse cu clienii i este informat n ceea ce
privete cerinele pieei
1. Criza de conducere
1. Conducerea superioar este mpovrat de numeroase responsabiliti manageriale
nedorite
2. Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor i solicitrilor
3. Conducerea superioar nu asigur suficient ndrumare
4. Conducerea superioar nu se implic att ct ar trebui
5. Conducerea superioar este foarte tensionat. Conflictele dintre membrii si se intensific
6. Membrii conducerii superioare nu par capabili s introduc noile tehnici de afaceri necesare
Etapa 2. Dezvoltare prin conducere
1. Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilor
2. Structura organizaional este centralizat i funcional, bazat pe specializare
3. Conducerea superioar are tendina s recurg la metode directiviste
4. Principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile
5. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaug
primele
6. Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la nivelurile inferioare nu pun n
discuie deciziile superiorilor
2. Criza de autonomie
1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele, produsele,
tendinele etc., dect conducerea superioar
2. Nu se acord suficient libertate de aciune celor capabili de acest lucru
3. Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar, dei ar putea cu
uurin s delege autoritatea
4. Flexibilitatea este afectat ca urmare a faptului c cei care ar putea lua decizii trebuie s
atepte acordul conducerii
5. Angajaii -au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de suficient
autonomie personal n funciile pe care le ocup
6. Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine despre
munca subordonatului i despre problemele de lucru

77

Management & marketing

Etapa 3. Dezvoltare prin delegare

1. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor
2. Structura organizaional este descentralizat, iar filialele i departamentele distincte
beneficiaz de un grad nalt de autonomie
3. Conducerea superioar recurge la delegarea autonomiei
4. Controlul se exercit n principal prin intermediul centrelor de profit
5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a primelor individuale
6. Personalului i se comunic ce se ateapt de la el i apoi i se permite s i desfoare
munca dup cum crede de cuviin. Este vorba de management prin excepii
3. Criza de control
1. Managerii superiori au sentimentul c pierd controlul asupra firmei
2. Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a aciona
pe cont propriu
3. Este posibil ca organizaia s fi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudinile liberale
4. Conducerea superioar pare s nu mai dein autoritatea
5. Este nevoie de o mai bun coordonare a activitilor
6. Managerii cu experien fac verificri permanente pentru a se asigura c munca a fost
realizat. Ei au tendina s exagereze n aceast privin

Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare

1. Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare
2. Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse
3. Conducerea superioar prefer s supravegheze, mai degrab dect s dea directive
4. Fiecare categorie de produse reprezint un centru de investiii, care face obiectul unor
controale detaliate
5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a cotei-parte din profit i
acordarea de aciuni
6. Numeroi angajai de la sediul central elaboreaz programe de lucru menite s verifice
activitatea managerilor locali
4. Criza de birocraie
1. Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre sediul
central i personalul filialelor
2. Managerii de la nivelurile mediu i inferior consider c autoritatea conducerii superioare
este exagerat
3. S-ar prea c ne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a soluiona
rapid problemele
4. Toat lumea critic sistemul birocratic creat.
5. Buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din organizaie
6. Prea muli angajai lucreaz dup norme

78

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare

1. Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i pe inovare
2. Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte
3. Conducerea superioar adopt un stil pronunat consultativ, organiznd frecvent edine
pentru dezbaterea problemelor
4. Principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipele de lucru a propriei lor
performane cu ajutorul unor sistem informaionale n timp real, integrate n activitatea
zilnic
5. Este recompensat mai ales performana echipei i ntr-o mai mic msur reuita
individual
6. Conflictele dintre angajai se manifest deschis i, n ansamblu, sunt aplanate ntr-un mod
constructiv
5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate)
1. Se acord o importan uria muncii n echip
2. Dependena fa de deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i pierd ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual
3. Cheltuim prea mult energie pentru echipele interne i avem tendina s neglijm ceea ce
se ntmpl n mediul extern
4. Exist deja o reacie individual prea puternic privind comportamentul la edine etc.
5. Cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni
6. A ncerca s fii mereu spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a fi obositor
Sursa: John Leppard (1987), adaptare dup Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura
Teora, Bucureti, 2002, pp. 29-32.

Aa cum artam mai sus, modelul Greiner s-a dovedit adevrat n cazul multor
firme i exemplele prezentate n literatura economic atest acest lucru. Modelul
conceput (sau dedus) de Larry Greiner conine o logic a dezvoltrii organizaionale,
care nu a putut fi ocolit, cel puin pn n prezent, de nicio firm de succes.
Studiul pe care l-am efectuat are ca scop precizarea tendinelor dezvoltrii
firmelor romneti, chiar dac acestea se afl deocamdat n prima sau n primele etape
ale modelului. Studiile efectuate pe cazul firmelor strine au subliniat rolul culturii
organizaionale n evoluia acestora. Din analiza efectuat de noi pe exemplul firmelor
romneti apare foarte pregnant rolul structurii organizaionale (al organigramei
firmei), pentru cultura existent, ca o component a acesteia, precum i pentru etapa pe
care organizaia o parcurge n procesul dezvoltrii sale. Dintre factorii (variabilele) de
influen se remarc personalitatea proprietarului i sistemul de management.

79

Management & marketing

Organigrama firmei component de baz a culturii

organizaionale
Cultura organizaional a firmei s-a dovedit a fi o entitate dificil de definit, dar
i de neles, de cunoscut, de contientizat sub diferitele aspecte, mai ales pentru cei
aflai n interiorul acesteia. Este dovedit c nelegerea coninutului acestei entiti este
mai lesne de realizat pentru cercettorul aflat n afara organizaiei sau prin comparaie,
ntre dou sau mai multe firme.
Tocmai din acest motiv, am ncercat s surprindem cteva elemente
caracteristice ale culturii organizaionale, comparnd trei firme, cu structur
organizaional diferit, cu dimensiuni diferite i cu diferene mari n specificul
activitii. Am cutat s stabilim influena acestor elemente asupra specificului culturii
create n aceste organizaii.

4.1. SICHER IMPEX, Baia Mare

Primul caz este o firm de dimensiuni mici zece angajai i doi proprietari
(firm familial), creat n anul 2001, cu activitate comercial import-export,
ambalare i distribuie.
Structura organizaional a firmei este prezentat n figura 4.
DIRECTOR GENERAL
I PATRON

GESTIONAR
AMBALARE

MORAR
MOAR

SECIA
AMBALARE
4 angajai

DIRECTOR ECONOMIC
I PATRON

DIRECTOR VNZRI
DISTRIBUIE

AGENT
DE
VNZRI

AGENT
DE
VNZRI

AGENT
DE
VNZRI

Figura 4. Structura organizatoric a firmei SICHER IMPEX, Baia Mare

Sgeile de pe orizontal semnific relaiile de colaborare, create i dezvoltate

chiar i ntre niveluri ierarhice diferite. Astfel, fiecare dintre angajai este instruit i
motivat s preia sau mcar s ajute la ndeplinirea atribuiilor celor de pe acelai nivel
ierarhic. Dar fiecare ef lucreaz alturi de subordonai atunci cnd o anumit activitate
80

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

trebuie grbit sau cnd, indiferent de motiv, apare aceast necesitate. Acest lucru este
valabil i pentru proprietarii firmei.
Exist un regulament de ordine interioar i un control riguros al disciplinei.
Dar motivarea angajailor este dat mai ales de necesitatea i sigurana locului de munc
i de creterea veniturilor proporional cu succesele firmei pe pia. Patronul (directorul
general) este cel care muncete i se zbate cel mai mult pentru eficiena activitii, dar,
pe de alt parte, cu o intuiie deosebit a psihologiei angajailor, i motiveaz pe acetia
s susin calitatea i dezvoltarea prestaiilor firmei. Se practic un management
participativ i sunt stimulate inovarea i dezvoltarea relaiilor informale.
Potrivit modelului Greiner, firma SICHER IMPEX se afl n prima etap a
evoluiei. Perspectivele dezvoltrii impun modificri structurale, creterea numrului
managerilor profesioniti, reorganizarea activitii i delegarea de sarcini i
responsabiliti n paralel cu transferul autoritii corespunztoare.

4.2. EMSENS PROD, Baia Mare

Firma a fost creat n anul 1994, cu capital privat, integral romnesc, pentru
desfurarea unei activiti de proiectare, execuie, reparaii, consultan i expertiz n:
reele electrice, posturi i staii de transformare aferente acestora pentru
joas, medie i nalt tensiune;
instalaii electrice de utilizare;
instalaii de telecomunicaii;
construcii.
Patronul firmei are peste 100 de angajai i, ca preocupare principal, se
strduiete s menin o calitate nalt a prestaiei pe baza standardelor internaionale i
s dezvolte o cultur organizaional bazat pe comunicare i pe motivarea
personalului.
Inginer, ca pregtire iniial, patronul firmei acord o importan special
pregtirii profesionale a angajailor i proteciei muncii, problem foarte serioas, avnd
n vedere specificul prestaiilor oferite.
De asemenea, resursa uman, principalul capital utilizat este instruit
corespunztor i ncadrat pe posturi de lucru cu atribuii i responsabiliti precis
stabilite, n corelaie cu nevoile interne i cu cerinele impuse de factorii externi.
Figura 5 prezint organigrama firmei EMSENS PROD, Baia Mare.

81

Management & marketing

DIRECTOR

RESPONSABIL

PROIECTARE

DIRECTOR
tehnic

RESPONSABIL

RESPONSABIL
resurse umane

DIRECTOR
economic

RESPONSABIL
proiect

RESPONSABIL
CTC

Aprovizionare

Patrimoniu

GESTIUNE

RESPONSABIL
producie
ef formaie lucru

Figura 5. Structura organizatoric la EMSENS PROD, Baia Mare

Structurarea foarte precis a grupului de angajai, potrivit piramidei ierarhice,

dimensiunea firmei i forma organigramei ne conduc la ideea c EMSENS PROD se
afl n etapa a doua de dezvoltare sau chiar tinde spre a treia. Patronul firmei a parcurs
mai multe stagii de pregtire postuniversitar, se nconjoar cu colaboratori foarte bine
pregtii profesional i este preocupat de perfecionarea procesului de comunicare, de
sigurana i sntatea angajailor, precum i de mbuntirea permanent a procesului
de programare a activitii, pentru o organizare riguroas i un nivel nalt al calitii
produselor.

4.3. FANBERG, Romnia

Fa de firmele obinuite din producie sau comer, FANBERG prezint
aspecte specifice: un tip de structur importat i, deci, relaii interne i o cultur
organizaional diferite de cele ntlnite n alte ntreprinderi create cu capital romnesc
100%.
nfiinat n 1997, firma a concesionat drepturile de comercializare n Romnia
a produselor create de Tupperware, o companie american productoare de material
plastic special, iniial pentru avioane, apoi pentru vase de buctrie. Activitatea se
bazeaz pe un monopol asupra unei invenii tehnice care d o calitate special
produselor, ceea ce elimin posibilitatea liberei concurene. Patroana firmei este n mod
absolut convins de adevrul c Tupper este unic n lume!, iar formularea este mai
mult dect un slogan publicitar.

82

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

Produsele Tupper au caliti deosebite cum ar fi: rezisten la temperaturi

ridicate sau foarte sczute, capace etan pentru vid n interiorul recipientelor, capacitate
de sterilizare, de malaxare a ingredientelor sau de dospire a produselor de patiserie sau
cofetrie etc. Produsele se difereniaz net de cele confecionate din material plastic
obinuit i sub aspectul exterior (form, culoare, design, asemnare cu sticla), dar mai
ales prin utilitate i funcionalitate, ceea ce nseamn preuri mult mai ridicate. Din acest
motiv, produsele Tupper nu se vnd n magazine obinuite, ci numai de ctre ageni care
fac i prezentarea produsului.
Structura organizatoric a firmei FANBERG, cu sediul n Baia Mare, ar
putea fi prezentat grafic sub form stelar sau de evantai. Exist un centru de
coordonare a ntregii activiti format din 2 patroni (concesionarii) i un mic grup
administrativ format din 8 persoane angajate cu carte de munc. Restul personalului,
recrutat (pentru comercializarea produselor) din mai multe zone de distribuie (Oradea,
Cluj, Timioara, Arad, Constana, Bucureti), este angajat pe perioad limitat de timp,
cu contracte de colaborare. Acest personal cuprinde prezentatoare (ageni de vnzri cu
o activitate specific), monitoare (una pentru cte 10 prezentatoare) i, mai recent team
leaders (unul pentru cte 5 monitoare). Un rol important, dar de scurt durat i fr un
angajament scris, formal l au gazdele, care ofer spaiul pentru prezentarea calitilor
produselor oferite spre comercializare (vezi figura 6).

Personal zone de distribuie

Figura 6. Organigrama firmei FANBERG, Romnia

83

GAZDE PREZENTARE

PREZENTATOARE

MONITOARE

TEAM LEADERS

CENTRUL
ADMINISTRATIV
DE
COORDONARE

CENTRU DE DISTRIBUIE

Personal zone de distribuie

Management & marketing

Fa de personalul angajat permanent, care are salariu fix, personalul cu

contract temporar este pltit cu un procentaj din volumul vnzrilor, iar gazdele
primesc cadouri n produse Tupper.
Structura aceasta i alte aspecte ale organizrii activitii sunt dictate de
Tupperware pentru toi concesionarii din toate rile.
Astfel, exist un program fix, al prezentrii produselor. Activitatea cu scop de
comercializare, dar i de instruire pentru prezentatoarele noi, se desfoar n aceeai zi
din sptmn i la aceeai or pentru toi concesionarii, indiferent de ara n care
activeaz i de zona de distribuie. La fiecare prezentare se face oferta unui nou produs
i a unei noi reete de preparare (sau de pstrare) a alimentelor n vase Tupper. La aceste
prezentri particip aproximativ 100 de invitate, interesate de cumprarea sau de
distribuirea produselor Tupper. Exist oferte speciale promoionale, se organizeaz
excursii n scopuri de instruire i de recompensare suplimentar, se ofer cadouri (unele
chiar foarte substaniale), se organizeaz tombol, concursuri cu premii etc. unde se
adun personalul implicat n comercializarea produselor Tupper, pe zone ale globului.
De exemplu: s-a organizat o reuniune a tuturor concesionarilor la Veneia, n Italia, sau
o ntlnire a celor din zona mediteraneean etc.
Am numit aceste aspecte elemente de import n activitatea i n cultura
organizaional a firmei, existente alturi de aspecte i elemente ale culturii specifice
firmei romneti. Grupul de coordonare format la Baia Mare este o firm familial, ai
crei membri sunt legai prin relaii informale foarte strnse de rudenie sau de prietenie.
Relaiile cu prezentatoarele, monitoarele sau team leaders din zona Baia Mare sau din
alte zone se bazeaz att pe relaii formale, ct i pe cele informale.
Este foarte greu de precizat etapa n evoluie pe care o parcurge FANBERG,
deoarece aceasta nu depinde numai de efortul i iniiativa grupului romnesc, ci, mai
ales, de programul, iniiativele i calitatea activitii firmelor din restul lumii care susin
sau chiar dicteaz asupra activitii din Romnia.
De asemenea, este o problem diferit fa de celelalte dou firme luate n
discuie problema fluctuaiei resursei umane, deoarece partea cea mai ampl a
activitii este desfurat de persoane care ncheie contracte cu concesionarii, renun
uneori i apoi i reiau munca dup o vreme (de regul din motive personale), fr s
afecteze ansamblul organizaiei.

Concluzii
1. Pn n acest stadiu la care au ajuns cercetrile noastre, considerm c
modelul Greiner se verific i n cazul firmelor romneti. Fiecare din cele cinci etape
este legat de o anumit structur organizaional, care st la baza unei culturi
corespunztoare. ntr-un studiu efectuat anterior, am adus argumente n favoarea rolului
84

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

hotrtor al personalitii proprietarului i al managementului firmei, pentru conturarea,

consolidarea i evoluia culturii organizaionale. Att pregtirea profesional i
personalitatea proprietarului (individual sau colectiv), ct i sistemul de management
practicat sunt strict reflectate n organigrama firmei i influenate de aceasta.
De asemenea, fiecare etap n evoluia dup modelul Greiner cere un anumit
mod de adaptare a culturii organizaionale, avnd la baz o structur organizatoric
modelat corespunztor.
2. n exemplele pe care le-am analizat, avem o structur ierarhic cu
numeroase elemente informale, specifice etapei I (este cazul firmei SICHER IMPEX i
a centrului coordonator de la FANBERG). Dar SICHER IMPEX tinde s evolueze ctre
o organigram asemntoare celei lui EMSENS PROD, aflat ntr-o faz de dezvoltare
mai nalt (II sau chiar III).
n cazul firmei FANBERG, avem de a face cu o mixtur ntre o etap de
dezvoltare mai redus pentru nucleul coordonator i o faz foarte avansat a unui cadru
mult mai larg n evoluie, pentru o organizaie iniiat i susinut de firma american
Tupperware.
3. Pentru ca evoluia unei firme s se realizeze, de la o etap la alta, iar
momentele de criz s poat fi depite, pe lng transformarea structural, este
obligatorie creterea nivelului de pregtire individual i la nivel organizaional,
modificarea relaiilor formale i informale i, mai ales, a concepiei conducerii firmei,
precum i a angajailor, la toate nivelurile ierarhice.
4. n modelul conceput de Greiner, nu se preciza specificul crizei dup a
cincea etap. Precizrile pe care le-am dat noi (ca denumire), se bazeaz pe ideea c
aceast scar evolutiv trebuie s fie, de fapt, nu o linie dreapt ascendent, ci o
spiral. Problemele celor cinci etape se vor relua, probabil, la un nivel mai nalt al
calitii, al diversificrii, al nivelului tehnic i al capacitii de nelegere a membrilor
organizaiei.
5. Ieirea din fiecare etap de criz, presupune nvare permanent, la nivelul
ntregii organizaii, valorificarea competenei dobndite i protejarea mpotriva
riscurilor n procesul decizional, prin gsirea unor posibiliti de aciune, avnd
ntotdeauna variante alternative.

Bibliografie
Bcanu, B. (2006). Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom,
Iai
Cmpeanu-Sonea, Eugenia; Sonea, A. (2005). Comunicare, conflict i dialog n procesul
managerial, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca
Cmpeanu-Sonea, Eugenia; Osoian, C.L. (2004). Managementul resursei umane. Recrutarea,
selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca
Chiu, V.A. (coord.) (2002). Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur
IRECSON, Bucureti

85

Management & marketing

Clarke, L. (2002). Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti
Dragomirescu, H. (2004). Gestiunea competenelor. Suport tutorial de curs, MBA, INDE,
Bucureti
Mullins, L.J. (1996). Management and Organisational Behaviour, fourth edition, Pitman
Publishing, London
Nicolescu, O.; Verboncu, I. (1997). Management, Editura Economic, Bucureti
Pinioar, G.; Pinioar, I.O. (2005). Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura
Polirom, Iai
Russu, C. (1983), Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura Stiinific i Enciclopedic,
Bucureti
Torrington, D.; Hall, L. (1987). Personnel Management. A New Approach, Prentice Hall,
London

86