ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS I ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MARKETING I LOGISTIC

ACTIVITATE INDIVIDUAL
Modelul circumplex
n baza analizei .S. Pota Moldovei

Autor
studenta grupei MKL 133,
nvmnt cu frecvena la zi
Cristina ERMURACHI
Coordonator:
Victor ZAMARU
asistent universitar

Chiinu 2015

CUPRINS
I. Istoricul companiei...................................................................................................... 1
II. Misiunea companiei.................................................................................................... 3
III. Prezentarea chestionarului ......................................................................................... 4
IV. Analiza produselor artificiale fizice, verbale i de comportament ............................ 7
V. Analiza real a stilului constructiv, pasiv defensiv i agresiv/defensiv ..................... 9
VI. Prezentarea grafic a modelului circumplex real ..................................................... 12
VII. Propuneri pentru a mbuntti cultura organizational ............................................ 13
VIII.Prezentarea grafic a modelului circumplex ideal ................................................... 14

I.

Istoricul companiei

La 29 ianuarie 1993, Ministerul Informaticii, Informaiilor i Telecomunicaiilor al

Republicii Moldova emite un ordin semnat de ministrul Ion Casian cu privire la reorganizarea
ntreprinderilor de informatic i telecomunicaii n ntreprinderi de stat "Pota Moldovei" i
"Moldtelecom", n care se mentioneaz: "n scopul sporirii eficacit ii serviciilor prestate n sfera
telecomunicaiilor i potei republicane i lund n considerare recomandaiile i practica
organizaiilor internaionale referitor la structurile n domeniul vizat, s-a decis efectuarea separrii
patrimoniului comunicaiilor potale i difuzrii potei cu toate mijloacele tehnice, transportul,
cldirile, echipamentul auxiliar, destinate pentru efectuarea activitii procesului de comunicaii
potale, de patrimoniul telecomunicaiilor". Pe baza ntreprinderilor de informatic i
telecomunicaii care au fost supuse reorganizrii n cadrul Ministerului Informaticii, Informaiei
i Telecomunicaiilor al R.M., cu ncepere de la 1 martie 1993, au fost create: ntreprinderea de
Stat "Pota Moldovei" i ntreprinderea de telecomunicaii "Moldtelecom".
ntreprinderea de Stat Pota Moldovei a fost fondat la 1 aprilie 1993, n rezultatul
divizrii sectorului comunicaiilor potale de cel al telecomunicaiilor. Este operator naional care
presteaz servicii potale reprezentat de ctre Ministerul Tehnologiei Informaiei i
Comunicaiilor. Fiind cel mai mare operator de profil din Moldova, ntreprinderea ofer un larg
spectru de servicii potale i financiare pe ntreg teritoriul rii, dispunnd de o reea teritorial de
1146 de oficii i agenii potale, 37 de filiale, prestnd servicii potale cetenilor n 1527 localiti
ale rii.
Pentru a deveni o ntreprindere-lider pe piaa de prestri a serviciilor potale .S. Pota
Moldovei ncearc mereu s fie n pas cu tehnologiile avansate, ceea ce le permite s ofere
clienilor servicii moderne i soluii complexe.
La 16 noiembrie 1992, Republica Moldova a devenit membru plenipoteniar al Uniunii
Potale Universale, formnd astfel cu celelalte state membre un teritoriu potal unic. Atunci, .S.
Pota Moldovei a aderat la un ir de organisme internaionale precum: Cooperativa EMS i
Cooperativa Telematic din cadrul UPU, PostEurop (Asociaia Operatorilor Potali Publici
Europeni), Comunitatea Regional a Comunicaiilor, participnd activ la edinele i seminarele
organizate de acestea, care au drept scop mbunatirea calitii prestrii serviciilor potale la nivel
naional i internaional.
.S. Pota Moldovei este orientat strategic spre lrgirea spectrului de servicii prin
implementarea serviiciilor netradiionale domeniului potal, asigurnd calitatea prestrii lor,
formelor i metodelor de deservire a clientelei n baza implementrii tehnologiilor avansate,
asigurndu-i astfel rentabilitatea activitii.
Printre serviciile prestate la moment de ctre oficiile potale se numr:
servicii potale (pota de scrisori, colete potale, curier rapid, trimiteri EMS)
servicii financiare (transferuri de bani, plata pensiilor, ncasri pl i, eliberare de mijloace
bneti)
soluii business (servicii de publicitate direct-mail, coresponden cu reduceri, curier rapid)
alte servicii (arenda ldiei potale, francare, distribuirea ediiilor periodice prin abonare i
comercializarea cu amnuntul, intermediere la acordarea i rambursarea creditelor bancare i a
1

companiilor de microfinanare, fax, xerox, pota electronic, copiere, laminare i copertare,

publicitate indoor, distribuirea actelor de identitate, rencrcarea imediat a conturilor Orange
i Moldcell, vnzarea produselor i a cartelelor Orange Abonament, Orange Prepay,
Moldcell, Unite, comercializarea plicurilor, felicitrilor, produselor filatelice) .
Lrgirea spectrului de noi servicii potale competitive, moderne, solicitate de clieni, permite
s afirmm c .S. Pota Moldovei a devenit un partener de ncredere pe piaa serviciilor
potale.
Activitatea organizaiei este orientat spre atingerea obiectivelor stabilite de dezvoltare.
Acestea sunt: meninerea viabil a reelei potale, sporirea volumului de trimiteri potale,
dezvoltarea serviciilor prin utilizarea tehnologiilor avansate, sporirea calitii serviciilor prestate.
Pentru viitor .S. Pota Moldovei i propune s rmn aceeai companie sigur, dedicat
serviciului public, care fiind aproape de oameni caut nentrerupt corespund nivelului nalt de
prestare servicii.

II.

Misiunea companiei

Misiunea .S. Pota Moldovei const n asigurarea prestrii serviciilor potale

universale la nivelul ntregii ri, acionnd n direcia lrgirii spectrului de servicii, ridicrii
competitivitii i accesibilitii serviiciilor prestate. Utilizarea tehnologiilor informaionale
moderne asigur prestarea de ctre .S. Pota Moldovei a serviciilor noi, precum: pota
electronic i servicii Internet.
Pentru a-i ndeplini responsabil obligaiile i pentru a asigura deservirea clienilor la
un nivel superior, .S. Pota Moldovei de-a lungul anilor, a implimentat diverse proiecte
privind inovarea sistemului de comunicaii prin pot, a realizat instruiri la nivel de
personal, toate acestea pentru a asigura o mai bun funcionalitate i operativitate a
serviciilor prestate n cadrul oficiilor potale, precum i o extindere treptat a spectrului de
servicii oferite clientelei.
Astfel, printre aciunile ntreprinse de managmentul companiei n scopul diversificrii
i mbuntirii serviciilor potale putem meniona:
1. implementarea n luna mai a anului 2005 a sistemului automatizat IFS-STEFI,
elaborat de Uniunea Potal Universal, care permite efectuarea schimbului de
mandate internaionale prin pota electronic.
2. din decembrie 2004 este implementat sistemul informaional Automatizarea locului de
munc al operatorului potal, care asigur on-line regimul de activitate cu serverul
central al S Pota Moldovei.
3. ntru extinderea relaiilor de colaborare i antrenare n procesul de dezvoltare a
activitilor telematice, n ianuarie 2007 .S. "Pota Moldovei a aderat la Cooperativa
Telematics din cadrul Uniunii Potale Universale.
4. n primvara anului 2007 administraia .S. Pota Moldovei a fcut un pas important
pentru asigurarea ramurii cu cadre calificate, inaugurnd un Centru de Instruire pentru
deservirea lucrtorilor ntreprinderii, obiectivul de baz al cruia este dezvoltarea
calificrii profesionale a angajailor ntreprinderii din toate raioanele rii. Acest lucru
face posibil instruirea a mai multe cadre potale profesioniste.
O afacere de succes cere capacitate de adaptare i inovare pentru a veni n permanen
n ntmpinarea ateptrilor publicului aa poate fi definit pe scurt misiunea .S. Pota
Moldovei

III.

Prezentarea chestionarului

n calitate de intervievat a fost solicitat doamna Maria Stratulat, efa Oficiului Po tal
75 din sectorului Ciocana Chiinu, maestru n comunicaii cu o experin de peste 47 de
ani n domeniul presttii serviciilor comunicaionale prin pot din cadrul .S. Pota
Moldovei.
1. De ct timp activai n cadrul companiei?
n sfera serviciilor de comunicaie potal activez din anul 1968. Mi-am nceput
activitatea n cadrul .S. Pota Moldovei n calitate de operator al oficiului po tal din
Clrai, iar ef al unui oficiu potal din Chiinu am devenit n martie 1982.
2. Care snt principiile de care v ghidai n cadrul activitii desf urate de
dumneavoastr ?
n primul rnd activitatea de angajat n cadrul sferei de servicii comunicaionale
potale se bazeaz pe respectarea cu strictee a tuturor regulilor, legilor i conveniilor
potale, care au menirea sa ne ghideze aciunile, deciziile i s ne organizeze lucrul.
Personal, snt o perfecionist n tot, n special n activitile ce au legtura cu via a
profesional. Din totdeauna mi-am propus s-mi ndeplinesc responsabilitile calitativ,
principiu pe care ncerc s-l educ n cadrul colectivului de angajai pe care-l coordonez.
Este importnat de contientizat c calitatea serviciilor prestate duce la cre terea sau
diminuarea satisfaciei clientului, iar aceasta nu face dect s ne afecteze activitatea n mod
direct.
3. Ce caliti personale credei c v ajut profesional ?
Omenia i rbdarea. Clienii pe care i deservim zilnic difer n funcie de vrst,
educaie, cultur, de scopurile care i-au adus la oficiu potal. Deseori se ntmpl s ne
confruntm cu situaii cnd clienii devin agresivi, nemulumii, grbi i, irita i de faptul c
trebuie s stea n rnd pn vor fi deservii, vin cu ni te dolean e pe care regulile po tale nu
ntotdeauna ne permite s le ndeplinim. O situaie foarte des ntlnit este rndul
persoanelor n etate care vin la oficul potal pentru a- i primi pensia nainte de termen sau
fr vre-un document de identitate, i orict de insistent ar argumenta c are nevoie urgent
de bani, regulile potale nu ne permite s executm o astfel de aciune, din motiv c aceasta
presupune asumarea unui anumit risc, care ne-a putea prejudicia activitatea i, ca rezultat,
n cazul unui control din partea direciei urmm sa fim sanc iona i. Acesta a fost doar unul
din situaiile conflictuale ce pot aprea ntre client i operator, care deseori necesit
implicarea efului. n astfel de situaii trebuie s dai dovad anume de omenie, rbdare,
ntelegere, convingere, abiliti psihologice pentru a te face auzit i n eles de ctre clientul
nemulumit.

4. Ce caliti trebuie s posede o persoan pentru a corespunde valorilor i

culturii companiei n care activai ?
Disciplin, responsabilitate, punctualitate, amabilitate att cu clinii ct i cu colegii de
munc, flexibilitate, abiliti de a nvaa rapid i de a se adapta situaiei create.
5. Ce caliti ale personalitii angajailor sunt ncurajate i premiate?
Profesionalismul, iniiativa, dorina de a acumula cunotine noi, capacitatea de a fi
dispui s acorde ajutor n situaii excepionale.
6. Care este situaia real n rndul angajailor din cadrul oficului pe care l
administrai ? Care snt problemele cu care v confruntai ?
Din pcate, se nregistreaz un flux mare de cadre, fenomen specific pentru ntreg
domeniul de activitate al comunicaiilor i serviciilor potale, nu doar pentru oficiul nostru.
Salariul mic, programul ncrct, lipsa motivaiei i a stimulenilor, deseori atmosfera
tensionat, riscurile asumate prinvind responsabilitatea financiar n caz de anumite
pierderi bneti sau insuficin de bani la sfiritul zilei de lucru care, deseori, necesit a fi
suportate din buzunarul angajatului au i dus la aceast situaie de flux al cadrelor de
munc, ba chiar mai mult, insuficiena acestora. mi pare ru s afirm c angaja ii vin s
lucreze la pot din dou motive: fie nu au gsit nimic mai bun, fie au nevoie de un lucru
temporar pn i gsesc ceva mai atractiv i mai bine pltit. Foarte pu ini snt cei care ntradevr primesc satisfacie de la munca pe care o fac sau cei care vin la serviciu, din alt
motiv dect pentru salariu. Anume lipsa motivaiei, indiferena, volumul mare de lucru i
face pe lucrtori s-i ndeplineasc sarcinele necalitativ i nu ntotdeauna pn la urm.
Fr un control strict activitatea oficiului ar deveni un dezastru, i imi pare ru, dar n unele
situaii snt nevoit s aplic saniuni angajailor, prin lipsirea de prim la sfr it de lun,
lucru pe care nu mi l-a dori s-l fac, dar care uneori rmne a fi ultima solu ie de corectare
a comportamentului indiferent i neprofesionist al unor angajai.
7. Cum aplanai situaiile conflictuale aprute n colectiv ?
Situaiile aprute n colectiv m strdui s le rezolv prin discuii purtate n particular
cu fiecare angajat implicat, n care ncercm s identificm cauzele care au dus la apari ia
conflictului, s identificm cum vd ei soluionarea acestei situaii conflictuale create, s ne
nvm lecia i s evitm astfel de incidente pe viitor. Este n interesul tuturor ca n cadrul
oficiului s predomine o atmosfer calm, s dezvoltm spiritul coleagial i acordarea
sprijinului n situaii de necesitate.
8. Cum apreciai critic att la adresa dvs, ct i fa de angajai?
Accept critica constructiv att la adresa mea, ct i atunci cnd m simnt nevoit s o
adresez cuiva. Nu am fost de acord niciodat cu practica directorilor generali de a ne
critica n public, de fa cu ali colegi la adunrile lunare care se organizeaz, mi se pare
incomod i ruinoas situaia cnd eti nevoit s dai explicaii i s asculi critici dure la
adresa ta atunci cnd te privesc i te judec toi ceilali colegi din alte oficii. Reie ind din
propria atitudine fa de o astfel de modalitate de a hotr problemele, personal am adoptat
5

o alt tactic de a adresa critici angajailor. Discut n particular cu fiecare, l fac s

neleag unde a greit i l ajut s se corecteze, astfel evitnd pe ct posibil defaimarea
acestuia n faa colegilor de munc i punerea lui ntr-o situie mai puin plcut.
9. i totui care snt avantajele sau beneficiile de care se pot bucura angaii
Potei Moldovei ?
Angajaii se pot bucura de condiii bune de munc, salarii regulate, achitate la timp,
prime n cazul c au dat dovad de competene i nu au efectuat nclcri majore, susinere
din partea efului n cadrul unor iniiative i propuneri utile pentru ntreg colectivul ,
colectiv prietenos, oportuniti de instruire i dezvoltare profesional, susinere din partea
sindicatelor.
10.Avei un motto de care v ghidai n via ?
Da, am unul, sun cam aa : Fii atent pe cine calci cnd urci, c vei ntlni aceiai
oameni la coborre. Personal ntotdeauna am fost un om simplu, care m-am purtat sincer
i cu respect fa de toat lumea. Deseori a fost cazuri cnd ar fi trebuit s fiu mai dur.
Totui cumsecdenia te face om.

IV.

Analiza produselor artificiale fizice, verbale i de comportament

Produsele artificiale fizice

Denumirea companiei: ntreprinderea de Stat "Pota Moldovei
Logo-ul
Logo-ul este reprezentat de un cerc n interiorul acestuia fiind inscrip ionat denumirea
companiei: Pota Moldove. Cromatica utilizat este albastru i galben, culori specifice
companiei de muli ani. n unele materiale promoionale, precum i pe anumite felicitri
distribuite angajailor cu ocazia diferitor evenimente i srbtori specifice ntreprinderii,
mai este utlizat i simbolul porumbelului, fcndu-se tangen cu semnifica ia cunoscut
nc din vremurile trecute cnd porumbelul era asociat unui mesajer al ve tilor bune, astfel
nct prin intermediul lor oamenii i transmiteau scrisori.

Dimensiunile i arhitectura blocurilor administrative

Spaiile administrative nu impresioneaz prin nimic specific. Aspectul din exterior este
unul clasic, cu faad din gresie alb, geamuri mari, i logo-ul firmei amplasat, de regul,
deasupra uii de la intrare. n interior spaiile administrative se divizeaz n biroul efului
care este amplasat separat, sala de operaiuni amenajat astfel nct s faciliteze activitatea
de prestare a serviciilor, un depozit i o sala de distribuire pentru organizarea activit ii
factorilor potali.
Vestimentaia personalului
Vestimentaia personalului este alctuit din uniform compus din trei elemente fust sau
pantaloni la doleana angajailor, sacou care snt de culoare albastru nchis i bluz de
culoare galben.

Produsele artificiale de comportament

Adunri de producere
Adunrile de producere se organizeaz ntre oficii i managementul de top cu scopul
informrii ambelor pri despre rezultatele activitii economice desf urate la nivel
general pe ntreprindere i individual pe fiecare oficiu potal.
Excursii
Diverse excursii organizate pentru vizitarea rezervaiilor naturale, a mnstirilor snt
organziate periodic pentru angajai cu scopul destinderii i dezvoltarea relaiilor colegiale,
prietenoase ntre angajai nafara locului de munc.
Ziua internaional a potei srbtorit n data de 9 octombrie
Eveniment organizat cu scopul srbtorii zilei proesionale a angajailor din sfera
comunicaiilor potale.
Produse artificiale verbale
Personajele povestirii ntreprinderii Potei Moldovei sunt actorii- angajaii, cei care
activeaz permanent n cadrul ntreprinderii, desfoar diferite activiti, presteaz
servicii, ofer informaii utile.
Personajele miturilor sunt fondatorii-eroii, persoane care n virtutea personalitii intr n
memoria colectiv a ntreprinderii. n cazul .S.Pota Moldovei drept erou al companiei
este considerat, ministrul Informaticii, Informaiilor i Telecomunicaiilor al Republicii
Moldova, Ion Casian care a semnat un ordin cu privire la reorganizarea ntreprinderilor de
informatic i telecomunicaii n ntreprinderi de stat "Pota Moldovei" i "Moldtelecom".
Astfel, ncepnd cu 1 martie 1993, au fost create: ntreprinderea de Stat "Pota Moldovei"
care activeaz pn n prezentat.

V.

Analiza real a stilului constructiv, pasiv defensiv i agresiv/defensiv

Stilulurile constructive
Arat o preocupare a oamenilor ctre viitor i satisfacie, ctre mai bine, ctre calitate i
excelen. Aceast preocupare se dezvolt att n raport cu sarcina ct i n relaiile cu
ceilali. Atitudinile dominante snt de a depi obstacolele, de a coopera cu ceilal i, i de a
maximiza potenialul propriu i al echipei.
Stilul bazat pe rezultate acest stil este mai puin dezvoltat n cadrul ntreprinderii Pota
Moldovei , din motiv c angajaii nu-i seteaz singuri obiectivele i metodele de
realizare, dar mai degrab se supun obiectivelor i activitilor propuse de conducere.
Activitatea angajailor se desfoar dup acelai scenariu n fiecare zi, fr a exista
anumite ocazii n care acetia ar putea s-i stabileasc planuri pe care s le urmeze cu
entuziasm.
Scor: 30 %

Stilul bazat pe autodezvoltare acest stil de asemenea nu reflect cel mai bine cultura
organizaional a ntreprinderii Pota Moldovei deoarece activitatea angajailor se
bazeaz mai mult calitatea i cantitatea muncii dect pe creativitatea ei i dezvoltarea
personal a angajatului. Totui periodic sn organizate anume traininguri de instruire li
perfecionare a personalului din toate oficiile potale.
Scor: 40%

Stilul umanist ncurajator - chiar dac n cadrul ntreprinderii este prezent o ierarhie n
posturile de conducere, bariere dintre eful oficiului potal i operatori sau pota i nu este
semnificativ, deoarece exist o comunicare direct, transparent dintre ef i subordonai
care permite angajailor exprimarea doleanelor, problemelor aprute, iar conductorului
cunoaterea opiniilor personalului su necesare pentru o mai bun organizare a muncii.
Scor: 40%

Stilul bazat pe afiliere presupune acordarea prioritii dezvoltrii relaiilor

interpersoanale n colectiv. n cadrul ntreprinderii Pota Moldovei se urmrete crearea
unui climat coleagial, prietenos n colectivul de angajai, ns aici apar anumite probleme
din cauza fluxului permanent de cadre care nu permite personalului o mai bun cunoa tere
reciproc i presupune o permanen adaptare la noii colegi de munc.
Scor: 40%

Stilulurile pasive/defensive
Arat o preocupare a oamenilor ctre securitate, ctre evitarea riscurilor. ctre rezervarea
statului. Aceas tip preocupare este pus n funciune prin interaciunea cu ceilali oameni,
adic printr-o atitudine pasiv care s evite expunerea personal la riscuri.
n organizaiile care au culturi de tip pasiv/defensiv, angajaii consider c trebuie s
interacioneze cu ceilali ntr-un mod defensiv, care s nu le amene propria lor siguran.
Stilul bazat pe aprobare att eful ct i angajaii firmei ncearca pe ct posibil sa evite
conflictele, iar relaiile interpersonale sunt amiabile cel puin la nivel superficial. Angaja ii
ii doresc sa fie acceptai de ceilali i permanent ncearc s formeze legturi cu membrii
noi ai organizaiei, s-i mulumeasc pe ceilali, s fac o impresie bun i s fie
asculttori.
Scor: 60%

Stilul convenional- n cadrul oficiilor potale subordonate Potei Moldova angajaii trebuie
s se conformeze regulilor potale existente, din motiv c acesta este specificul lucrului
care se bazeaz pe efecturea unor activiti standartizate i de respectarea crora depinde
calitatea muncii ndeplinite.
Scor: 70 %

Stilul bazat pe subordonare este un stil specific ntreprinderii pentru c deciziile de

regul se iau centralizat la nivel de direcie general, iar efii de oficiu, operatorii i
potaii trebuie s se adapteze directivelor venite de sus. Unele propuneri, sugestii de a
soluiona anumite probleme sau de mbunti procesul de desfurare a muncii propuse
de ctre angajai sau efi snt ascultate de ctre managementul superior, ns adesea lipsete
o reacie imediat, rmnnd a fi o idee de persepctiv pe viitor.
Scor: 70 %

Stilul bazat pe evitare organizaia penalizeaz deciziile incorecte, lucrul ndeplinit

necalitativ sau nu pn la urm, anumite scpri n procesul de prestare a serviciilor,
neamabilitatea personalului cu clienii din motiv c angajaii au att o responsabilitate mare
fa de conducere ct i fa de client.
Scor: 60%

10

Stilurile agresiv/defensiv
n cadrul acestui stil se pune accent mai mult pe sarcini dect pe oameni, i sunt
caracterizate de evidenierea nesiguranei. Duse la extrem aceste stiluri i determin pe
oameni s se concentreze doar pe nevoile personale, n detrimentul grupului. Dei uneori
snt temporaar eficiente, stilurile agresiv/fesensive pot duce la stres, la deciziile luate n
grab, mai mult n baza statului dect a expertizei i la conflicte n loc de colaborare.
Stilul bazat pe opoziie n cadrul ntreprinderii exist o orientare spre diminuarea
conflictelor, confruntrilor i nenelegerilor. Dei ele apar uneori, sarcina efului este de a
le soluiona i a le preveni pe viitor prin luarea unor msuri menite s asigure o atmosfer
de munc clam i fr presiuni.
Scor: 40 %

Stilul bazat pe putere activitatea efilor este orientat mai mult spre ndrumarea aciunilor
subordonailor si dect pe dictarea acestora.
Scor: 30 %

Stilul bazat pe competitivitate n cadrul organizaiei nu se atest situaii n care angajaii

s fie comparai ntre ei, n care s se propage concurena ntre membrii colectivului, n
care angajaii s fie recompensai n baz de performanele obinute. Se stimuleaz abilit i
de lucru n echip i de acordare a suportului ntre angajai n perioadele cu volum de
munc mai mare dect deobicei.
Scor: 20 %

Stilul perfecionist de la toi membrii ntreprinderii se cere ca acetia s- i onoreze

obligaiunile, s-i ndeplineasc calitativ sarcinile, ns niciodat nu s-a pus accent pe
pretenii excesiv de mari, nereale care ar duce la crearea unor stri de frustrare, nelinite i
indiferen fa se sentimentele altora.
Scor: 20 %

11

VI. Prezentarea grafic a modelului circumplex real

12

VI.

Propuneri pentru a mbuntti cultura organizational

Din analiza modelului circumplex obinut putem observa c n cadrul culturii

organizaionale a .S. Pota Moldovei predomin mai mult stilurile pasiv- defensive.
Printre sugestiile pentru a mbunti cultura organizaional n cadrul acestei
organizaii eu a propune dezvoltarea stilurilor constructive, n special al celor bazate pe
rezultate i afiliere.
Aciunile conducerii ar trebui s fie axate pe creterea satisfaciei aangajailor, s le
permit acestora s-i seteze singuri obiective i metode care i-ar determin s- i onoreze
cu responsabilitate sarcinile. ns pentru a obine iniiativ din partea salaria ilor i pentru
ai determina pe acetia s acioneze ntr-un mod contient care ar aduce beneficii at lor ct
i organizaiei, este necesar motivarea i ncurajarea acestora. Motivarea angajailor ar
trebuie fcute i prin alte metode dect un salariu atractiv, lucru care i acesta la moment
las de dorit . Salariu mic, riscul financiar asumat, programul de lucru solicitant, numrul
mare de clieni ce necesit a fi deservii, deseori face ca atmosfera la locul de munc s
devin una tensionat. Instabilitatea cadrelor de munc de asemnea este un factor ce
afecteaz cultura organizaional, precum i faptul c acestea snt primii la servicu fr
vre-o instruire prealabil, urmnd a fi nvi de ctre ceilali angajai i efii de oficii
privind specificul i procesul de desfurare a lucrului. n aceast direcie eu a propune
sporirea condiiilor de munc care ar diminua fluxul de personal, creterea fidelitii i
mbuntirea prerii fa locul de munc i organizaia unde activeaz, recrutarea
personalului la angajare astfel nct acetea s corespund specificului i tempoului
lucrului, precum i instruirea acestora prealabil nainte de a fi distribui i prin oficii. Se
recomand i crearea unor valori de cooperare ntre angajai, de sporire a eficienei
lucrului n echip i acordarea suportului n perioadele solicintante n care volumul de
lucru pentru o singur persoan devine prea mult.
Un alt aspect ce necesit a fi mbuntit este sporirea reaciei managerilor la anumite
crize aprute n organizaie, la ncurajarea i implimentarea ideilor inovative de
perspective care vin din rndul angajailor.
Implimentarea unor modificri privind modul de desfurare a procesului de prestare
a serviciilor, de indicat ar fi un model asemntor bncilor, din motiv c se atest o
diferen de comportament a clienilor atunci cnd ace tea merg la o banc, purtndu-se
respectuos i avnd rabdare s atepte pn vor fi deservii i atunci cnd p esc pragul
unui oficiu potal i se comport impulsiv, grosolan, nerespectuos, ridic vocea i
brutalizeaz personalul, astfel bulversnd atmosfera din cadrul oficiului, crend conflicte i
certuri.
Acestea ar fi doar cteva situaii i sugestii propuse, specifice lucrului unui oficiu
potal. Pentru a mbunti cultura organizaional a unei ntreprinderi este necesar timp i
implicaie din partea tuturor reprezentanilor companiei, n special implicarea direc iei
centrale.

13

VII. Prezentarea grafic a modelului circumplex ideal

14