TEST NR.

1
Subiectul I. Planificarea atragerii de fonduri
1.1. Definii noiunile: scopul organizaiei, misiune, programe, servicii.
Organizaia - Termenul organizaie deriv de la grecescul , care are sensul de instrument, unealt.
Organizaiile sunt studiate de o seam de tiine sociale precum tiinele politice, sociologia, economia,
psihologia, sub aspectele relevante pentru fiecare dintre acestea.
SCOPUL ORGANIZAIEI - Instrumente prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, care se
refer la schimbri la nivelul ntregii societi sau al unui segment larg al acesteia. Formularea scopurilor
presupune utilizarea unor termeni abstraci, pentru care nu exist obiecte sau fapte corespondente n realitate, ci
doar la nivelul gndirii conceptuale.
MISIUNE- Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebarea de ce este nevoie de aceast
instituie?. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa. Ea
rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia
dezvoltrii viitoare.
Misiunea unei Organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate, determinnd
evoluia Organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal,
posibil, misiunea exprim o evoluie programabil, bazat pe fapte i date concrete despre aceast stare,
puternic ancorat n realitatea economic, politic i social a Organizaiei.

Misiunea exprim motivul principal, scopul pentru care organizaia exist i

pentru care a fost creat, Obiectivul global cnd este vorba despre o arie de
activitate. Misiunea unei Organizaii ne ofer o imagine de ansamblu asupra ceea
ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru societate.
Programul este - O intervenie avnd un termen limit care difer de un proiect prin natura sa, de obicei
inter-sectorial, teme i/sau arii geografice, utilizeaz o abordare multi-disciplinar, implic mai multe instituii
dect un proiect i poate fi sprijinit din diferite surse de finanare
PROGRAME- Intervenie limitat n timp, care acoper mai multe sectoare, tematici sau arii geografice,
folosete o abordare multidisciplinar, implic mai multe instituii i poate fi finanat din mai multe surse
diferite (UNFPA Toolkit, 2004). De obicei, acoper un ntreg domeniu prioritar i cuprinde o serie de proiecte.
* Programul social, n sensul cel mai larg, reprezint un ansamblu planificat i coordonat de resurse (materiale,
financiare, umane) i activiti alocate, respectiv desfurate pentru o perioad determinate de timp sau pn la
atingerea unui obiectiv clar stabilit, n scopul satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al prevenirii sau
rezolvrii unei/unui set de probleme sociale.
SERVICII
1.2. Analizai structura planului atragerii de fonduri.
Paii necesari a fi derulai n campania de atragere de fonduri
Cunoaterea principiilor de baz ale marketing-ului
Cunoaterea climatului general n care se desfoar atragerea de fonduri
Elaborarea proiectului pentru care se solicit finanarea
Implicarea ntregii echipe n cadrul activitii
Efectuarea unui studiu de pia
Alegerea planului de lucru
Studierea potenialilor finanatori
Comunicarea i implementarea planului de lucru
Solicitarea finanrii
Rennoirea solicitrii
1.3. Propunei un exemplu a unei organizaii indicnd: scopul, misiunea, viziunea, programele i
serviciile oferite.

Subiectul II. Metoda cadrului logic

2.1. Definii metoda cadrului logic.
Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de planificare si
management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceasta metoda a fost adoptata pentru prima oara ca
instrument de planificare pentru activitatile de dezvoltare desfasurate peste ocean de catre USAID, la inceputul
anilor 70. Originile sale pot fi identificate in teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi metoda
managementului prin obiective, care a cunoscut o mare popularitate in anii 60. De atunci LFA a fost adoptata
de un numar important de finantatori, in special de agentiile implicate in acordarea de asistenta prin programe
de dezvoltare. Pot fi incluse aici agentia britanica DFID, agentia canadiana CIDA, agentia australiana AUSAID,
agentia germana GTZ, etc. Toate liniile de finantare PHARE folosesc aceasta metodologie in analiza
proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaza intr-un format standard:
- ce incearca sa realizeze proiectul tau
- cum isi propune sa faca asta
- ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului sa fie asigurat
- metodele prin care se poate masura evolutia proiectului
- eventualele probleme care pot sa apara
2.2. Caracterizai termenii utilizai n realizarea matricii logice (descrierea proiectului, obiectiv general,
obiective specifice, output, activiti .a.m.d.).
Desi exista mai multe modele de matrici logice, este probabil sa va intalniti cu urmatorii termeni:
Descrierea proiectului - Coloana descrierea proiectului din cadrul matricii logice ofer un sumar narativ a
ceea ce intenioneaz proiectul s obin i cum. De asemenea descrie modalitile prin care urmeaz s fie
atinse obiectivele pe care i le propune proiectul. Testarea corectitunii elementelor din aceasta coloana se face
cu ajutorul logicii verticale.
Obiectiv general (goal) face referire la obiectivele sectoriale sau naionale la care proiectul este menit s
contribuie, spre exemplu: creterea veniturilor, imbunatatirea statutului nutriional, reducerea criminalitii, a
coruptiei, etc. Poate fi exprimat i descriind presupusul impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o
declaraie de intenie.
Scop (purpose) - se refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce privete dezvoltarea.
Scopul trebuie sa fie raspunsul la problema centrala care a fost identificata in faza de documentare a proiectului.
Ca exemplu scopul poate preconiza o crestere in producia agricol, accesul mai larg la vaccinri, ap mai
curat, sau capacitate institutionala si sisteme de management locale mbuntite, un mai mare grad de
alfabetizare in randul tinerilor romi din localitatea X, etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, exist un
singur scop. Sfat: incercati sa realizati un arbore al problemelor, dupa care transformati problemele in obiective
(acest lucru va va ajuta sa determinati la care nivel al ierahiei se pozitioneaza fiecare obiectiv).
Obiective specifice/componente. Atunci cnd proiectul este relativ complex i are un numr mare de outputuri, este util ca acestea sa fie grupate in niste componente (alese dupa criterii sectoriale, functionale,
institutionale, etc.). In acest caz se foloseste cate un obiectiv pentru fiecare componenta. Obiectivele specifice,
sau componente, trebuie s ofere o legtur logic ntre output-urile acelei componente i scopul proiectului.
Componentele pot fi asemenate cu ingredientele in prepararea unui fel de mancare in loc sa avem sare,
legume, apa, etc. avem comunicare, management, infrastructura informationala, etc. (pentru un scop cum ar fi
un grad mai mare de acces la internet al liceenilor din comuna X). Dupa ce am identificat componentele unui
proiect (sau ingredientele acestuia) formularea obiectivului trebuie sa tina cont de caracteristicile SMART (ex.,
pentru componenta comunicare, obiectivul poate fi sa creasca cu cel putin 70% numarul de liceeni din comuna
X care acceseaza saptamanal internetul prin intermediul telecentrului comunitar).
Output-uri (traduse si ca rezultate asteptate in formatul standard de matrice logica oferit de PHARE) - se
refer la rezultate specifice i produse tangibile (bunuri i servicii) produse prin realizarea unor sarcini sau
activiti. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei rezerve de ap, zone de pmnt plantate sau
dezvoltate, vaccinarea copiilor, construirea de cldiri sau alte elemente de infrastructur, elaborarea
specificatiilor pentru recrutarea i instruirea personalului, etc. Fiecare component trebuie s aib cel puin un
output i de obicei are 4 sau 5. Furnizarea outputuri-lor trebuie s se afle sub controlul direct al
managementului
Activiti - in terminologia LFA activitatile se refer la sarcinile specifice ndeplinite pentru a atinge outputurile cerute. Exemple pentru rezerva de ap a unei comuniti pot fi: realizarea designului, stabilirea comitetului
celor care vor folosi apa i a procedurilor de intretinere a rezervei, pregtirea locaiei, colectarea de materiale
din zon, construirea rezervorului i realizarea reelei de evi, sparea puurilor i comisionarea. Matricea logica

nu trebuie neaparat s includ prea multe detalii despre activiti, pentru c altfel, devine prea lung i potenial
prescriptiv. Dac se cer specificaii detaliate ale activitilor, acestea trebuie prezentate separat ntr-un program
de activitati, sub form de tabel i nu n matricea nsi.
Input-uri - se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea output-urilor, de exemplu:
personal, echipament, i materiale. Inputurile nu vor fi incluse n formatul matricii.
Ipoteze - se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, dar asupra crora managerul
proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbrile de pre, abundenta ploilor, strategiile de reform
privind pmntul, respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipoteza este o propoziie pozitiv despre condiiile
care trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele proiectul s fie atinse. Riscul este o propoziie negativ
despre ce ar putea mpiedica obiectivele s se ndeplineasc..
Indicatori - se refer la informaia de care avem nevoie pentru a determina progresul spre ndeplinirea
obiectivelor. Un indicator trebuie s ofere, acolo unde este posibil, o unitate clar definit de msur i o int
care s detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate.
Mijloacele de verificare - trebuie s specifice clar sursa din care vor fi colectate informatiile cu privire la
indicatori. Trebuie luat n considerare modul n care informaia va fi colectat (metoda), cine va fi responsabil i
frecvena cu care informaia trebuie furnizat.
Logica verticala unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identific
inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia i specific situatiile
dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenta indeplinirea obiectivelor (coloanele
1 i 4).
Logica orizontala - definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor
i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 i 3). Logica orizontala asigur cadrul pentru
monitorizarea i evaluarea proiectului.
2.3.Evaluai utilitatea acestei metode n planificarea i realizarea unui proiect .
Pe langa motivatia oferita de finanatori, LFA este un instrument extrem de folositor, atat pentru planificarea cat
si pentru monitorizarea unui proiect. Cu toate astea nu este numai un instrument de planificare, si nici nu
trebuie sa fie luata ca un scop in sine, insa ea te ajuta sa parcurgi un proces util de gandire, impunandu-ti
disciplina de a fi specific si clar in privinta a ceea ce vrei sa faci si cum, dar mai ales in privinta sublinierii
elementelor de care depinde succesul tau.
De asemenea matricea logica iti ofera un document usor de utilizat prin care poti sa ii informezi despre
sumarul proiectului pe membrii echipei de proiect, pe finantatori, pe beneficiari si pe alti stakeholder-i. Acest
document poate fi folosit (si adaptat!) pe parcursul intregului ciclu de viata al unui proiect pentru a identifica
sistematic obstacolele si schimbarile legate de atigerea out-put-urilor si a obiectivelor.
Chiar fara sa fim nevoiti sa facem asta de catre un finantator, folosirea unei matrici logice la design-ul
unui proiect este un ajutor extrem de important, care ne poate feri de greselile de logica sau de incoerenta. S-ar
putea ca fiind foarte constienti de complexitatea unui proiect de dezvoltare, sa ne vina greu sa credem ca un
astfel de proiect ar putea sa fie redus la o pagina A4. Trabuie retinut insa ca o matrice logica nu este menita sa
evidentieze fiecare detaliu al proiectului tau, si nici sa iti limiteze proiectul la ceea ce poate fi expus pe o
singura pagina. Este doar o privire de ansamblu asupra factorilor cheie, care poate sa iti arate, intr-un mod
foarte simplu, daca proiectul va fi un succes sau un esec. Ar fi pacat sa ne dam seama de asta de abia dupa ce
am completat 30-40 de pagini dintr-o cerere de finantare, sau si mai rau, sa nu ne dam seama deloc.
In concluzie, putem spune ca matricea logica reprezint un ajutor n gndire si in acelasi timp un
limbaj comun, sintetic si usor de inteles, intre tine si majoritatea finantatorilor seriosi.

TEST NR. 2
Subiectul I. Auditul colectrii de fonduri
1.1. Caracterizai componentele mediului macro i microeconomic.
Auditul strngerii de fonduri este n esen o analiz detaliat a tuturor factorilor care este posibil s
interfereze cu capacitatea organizaiei de a strnge fonduri, innd cont n general de factorii ce pot influena
din interiorul organizaiei i a factorilor generai de mediul extern.

Analiza mediului macroeconomic (PEST)

De obicei acest proces de audit ncepe prin examinarea factorilor macromediului sau factorilor mediului extern
al organizaiei, care ar putea afecta organizaia. Deseori, acetia sunt factori asupra crora organizaia are un
control redus n sine, dar care totui vor afecta organizaia la un moment dat n timpul perioadei planificate. n
acest cadru va fi efectuat o analiz care cuprinde urmtoarele elemente:
Analiza P.E.S.T.
factori Politici:
gradul de stabilitate politica
cadrul legislativ in domeniul fiscal si al afacerilor: concurenta, etc.;
politica monetara, bugetara, fiscala si valutara a statului
riscul politic: etnice, sindicate, coruptie
factori Economici:
dinamica indicatorilor macroeconomici (PIB, rata dobanzii, inflatie, somaj);
preturi administrate;
costul utilitatilor;
consumul populatiei;
competitivitatea economiei nationale.
factori Socio-culturali:
indicatori demografici (spor natural, structura pe varste);
mobilitatea populatiei;
stilul de viata;
nivel educational;
atitudinea fata de calitate si economisire
factori Tehnologici:
rata inovatiei tehnologice;
cheltuieli guvernamentale pentru cercetare;
atractia tehnologica a sectorului;
calitatea invatamantului tehnic
Este cel mai bine la aceast etap n procesul de planificare s nu pierdem prea mult timp discutnd asupra
modului n care se poate rspunde la fiecare factor n parte, ci mai degrab este indicat s i notm, s detaliem
modul n care acetia s-ar putea schimbare, i s mergem mai departe.
Analiza mediului microeconomic (SWOT)
2.2.1. Strengths. Punctele forte ale organizaiei, deci capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed,
competentele distinctive ale personalului managerial de cele dou nivele: prescriptor i decident, precum i ali
factori de succes ai organizaiei, nu neaparat doar factori tangibili, fizici, ci si elemente intangibile, precum
aseriuni peremptorii din zona cunoaterii prudeniale. Punctele forte ale organizaiei definesc valorile
pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivului
managerial. De fapt, n analiza SWOT punctele forte sunt definite att ca valori, ct i drept factori interni care
creeaz valorile. Insistm asupra faptului c punctele forte pot s fie gestionate n cadrul unui plan strategic al
organizaiei.
2.2.2. Weaknesses. Ceea ce nseamn punctele de slbiciune ale organizaiei, ariile sale de vulnerabilitate,
zonele de resurse srace, i alte valori negative sau condiionri negative. Punctele de slbiciune ale
organizaiei reprezint condiionri interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva
managerului, un punct de slbiciune reprezint un element identificat n organizaie, element ce poate
mpiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizaiei. Punctele de slbiciune se pot mpri n dou
categorii: i) factori interni care distrug valorile;
ii) condiii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea s creeze valori competitive.
2.2.3. Opportunities. Oportunitile ori cile pe care pot fi avansate interesele organizaiei respective, ci pe
care pot fi exploatate liniile sale de for, i eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezint valori pozitive i
condiionri externe. Deci oportunitatile snt tendine generale prezente n mediul extern, ori anse oferite de
ntamplare n afara cmpului de influenare a lor prin management, dei ele pot influena pozitiv procesul
dezvoltrii.
Oportunitatea este o proiecie a binelui viitor (good in the future, n limba englez). Se consider c
oportunitile aduc lumina pe calea strategic a organizatiei.

2.2.4. Threats. Adic ameninrile la adresa intereselor creterii organizaiei respective, aspecte negative ce
apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitrile care se impun organizaiei din partea unui mediu extern
aflat n schimbare; n fine, riscuri. Ameninarea (sau riscul) este o proiecie a rului viitor (bad in the
future, n limba englez).
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul
extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii, se poate influena impactul acestor
fore n avantajul organizaiei.
1.2. Analizai componentele auditului intern al activitii de colectare de fonduri.

1. Analiza activitilor de colectare de fonduri ntreprinse anterior

Este imposibil s identificm exact informaia necesar dar este foarte probabil ca auditorul s doreasc s
analizeze urmtoarele:
i) Ultimele preformane ale fiecrei forme de colectare de fonduri ntreprinse, trenduri ale acestei performane i
orice fel de aspect care ar putea varia de la o categorie de donatori la alta. Auditorul trebuie ssi analizeze
veniturile generate, costurile implicate i fondurile generate.
ii) Cum variaz performana n funcie de grupul sau segmentul de donatori abordat. Care au fost succesele
organizaiei n abordarea discret a segmentelor de donatori. Au fost unele segmente mai receptive dect altele?
Dac da, de ce? Toate aceste date pot fi valoroase n selecia viitorilor donatori ce urmeaz a fi contactai i
poate sugera modul cel mai potrivit de a solicita aceste fonduri.
2. Analiza proceselor organizaionale care sprijina colectarea de fonduri
n special, auditorul va dori s examineze dac aceste procese sunt optime i orice alte probleme care au aprut
n relaia cu donatorii n perioada proiectului anterior.
Aceste procese vor include procesarea i manipularea donaiilor; mecanismele de lucru cu donatorul privind de
comunicrile i solicitrile acestuia; coordonarea intern a strategiei cu departamente, cum ar fi presa, relaii
publice; i mecanismele care se ocup cu protecia datelor personale i probleme de confidenialitate. n cazul
n care aceste activiti exist, echipele care le efectuaz pot afecta calitatea relaiilor cu donatorii.
3. Analiza structurii organizaionale
Auditorul trebuie s se uite la modul n care funcia de colectare de fonduri este organizat i s analizeze dac
aceast structur este optim. Ar trebui ca echipa de colectare de fonduri s fie structurat n funcie de forma
de colectare de fonduri ntreprins (cum ar fi marketing direct, evenimente, etc.), de ctre segmentele cheie ale
donatorilor abordate, n funcie de regiune, jude, sau de stat sau de o combinaie a acestor factori? Separarea
ntre utilizarea de personal pltit i voluntari s-ar putea justifica, de asemenea, s fie luat n considerare.
Voluntarii formeaz nucleul la o mulime de activiti de colectare de fonduri i furnizarea unui nivel optim de
susinere i ncurajare este esenial.
1.3. Argumentai importana realizrii auditului colectrii de fonduri.
Subiectul II. Diagrama GANTT
2.1. Definii diagrama GANTT.
Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data
aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si
incheiere, si durata activitatilor.
Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati,
ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara
concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi
observata in diagramele PERT sau CPM.
Daca Specificatia Lucrarii este modificata, trebuie modificata si diagrama Gantt.
Principalul obiectiv al diagramei Gantt este stabilirea timpului necesar desfurrii unui proiect i stabilirea ordinii n care trebuie s
se desfoare sarcinile.

2.2. Caracterizai diagrama GANTT i utilitatea ei n planificarea i realizarea proiectelor.

Diagrama Gantt este un tabel cu bare orizontale, folosit ca instrument de control al produciei i dezvoltat n 1917
de ctre Henry L. Gantt, un inginer i sociolog american. Folosit adesea n managementul proiectelor, diagrama Gantt
ofer ilustrarea grafic a unui orar, care ajut la planificarea, coordonarea i urmrirea anumitor sarcini ale unui proiect.
Diagramele Gantt sunt instrumente utile n planificarea proiectelor i stabilirea orarelor. Ele v permit s estimai durata
unui proiect, resursele necesare i ordinea n care trebuie ndeplinite sarcinile. V pot ajuta de asemenea s v ocupai de
sarcinile interdependente. n timpul unui proiect, diagramele Gantt sunt utile n monitorizarea progresului fcut. Se pot
vedea imediat obiectivele ce trebuiau atinse la un moment dat i, de aceea, pot fi luate msuri ca proiectul s reintre n

cursul prestabilit. Acest lucru e esenial pentru succesul i implementarea profitabil a proiectului. Pentru a realiza o
diagrama Gantt, trebuie s urmai aceti pai:
1. Facei o list cu toate activitile incluse n plan. Artai, la fiecare sarcin n parte, cnd poate ncepe cel mai
devreme, durata estimat i dac este paralel sau urmeaz dup alta. Dac sarcinile sunt secveniale, artai care sunt
stadiile de care depind.
2. Notai pe fi zilele sau sptmnile pn la finalizarea planului.
3. Introducerea sarcinilor. Facei o schi de baz a diagramei Gantt. Inserai fiecare sarcin, artnd care este prima
dat la care poate ncepe. Desenai-o sub forma unei bare, a crei lungime reprezint durata sarcinii. Scriei deasupra
barelor timpul necesar ducerii la bun sfrit.
4. mprirea activitilor. Luai schia de baz a diagramei Gantt i folosii-o pentru a planifica activitile.
Repartizai-le astfel nct cele secveniale s se desfoare n ordinea necesar. Asigurai-v c activitile care depind de
altele nu ncep pn cnd celelalte nu s-au ncheiat. n timp ce stabilii planul, trebuie s v asigurai c folosii resursele
disponibile n modul optim.
5. Prezentarea analizei. Ultimul stadiu al acestui proces const n ntocmirea ultimei versiuni a diagramei Gantt.
Aceasta ar trebui s conin analiza schiei de baz (vezi mai sus), mprirea activitilor i analiza resurselor. Acest tabel
va arta cnd anticipai c va ncepe i se va termina proiectul.
Atunci cnd ntocmii o diagram Gantt, limitai-v la un numr rezonabil de sarcini (nu mai mare de 15 sau 20),
astfel nct diagrama s ncap pe o pagin. Proiectele complexe ar putea necesita tabele subordinate, care s conin
detalii privitoare la sarcinile secundare ale uneia din sarcinile principale. n cazul proiectelor de echip, poate fi util s
introducei o coloan suplimentar cu numere sau iniiale, pentru a-i putea identifica pe membrii echipei responsabili de o
sarcin anume6. Diagramele Gantt nu arat dependena dintre sarcini i nu avei cum s v dai seama n ce fel o sarcin
rmas n urm le va afecta pe celelalte. Aceasta este menirea diagramei PERT, o alt metod folosit n managementul

proiectului.
AVANTAJE: Ilustreaz limpede stadiul unui proiect.
Poate fi adaptat des, pentru a ilustra stadiul actual al sarcinilor.
Ajut la rezolvarea interdependenei temporale a sarcinilor.
CONDIII: Diagrama Gantt i oblig pe membrii unui grup s vad clar ce au de gcut pentru a-i atinge
scopul.
Softul poate simplifica redactarea i aducerea la zi a unei astfel de diagrame.
2.3.Propunei un exemplu de diagrama GANTT.
n urmtorul studiu de caz avei o diagram Gantt (redactat cu Microsoft Project) pentru proiectul de construire a unui spital.
Activitate
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Descriere
Alegerea personalului administrativ i medical.
Alegerea locaiei i sondarea terenului.
Alegerea echipamentului.
ntocmirea planurilor i a schielor pentru noua construcie.
Instalarea serviciilor publice n locaia respectiv.
Intervievarea potenialilor angajai i ocuparea posturilor de
asisten, mentenan i paz.
Achiziionarea i luarea n primire a echipamentului.
Construirea spitalului.
Dezvoltareaunui sistem de informaii.
Instalarea echipamentului.
Pregtirea personalului de asisten.

Depinde de
A
B
B
A

Durat (spt)
12
9
10
10
24
10

C
D
A
E, G, H
F, I, J

35
40
15
4
9

TEST NR. 3
Subiectul I. Planul programului de colectare de fonduri
1.1 Definii planul pentru colectarea de fonduri.
Planul pentru colectarea de fonduri trebuie s descrie obiectivele urmrite, strategia propus pentru
atingerea acestora - cu un plan de aciune ct mai flexibil - termenele limit, bugetul proiectului, etc.
Cnd planificai colectarea de fonduri, avei n vedere att bani ct i alte forme de sprijin (de exemplu,
servicii de tipul spaiilor pentru ntlniri, echipamente pentru nchiriere, transport sau publicitate).

De regul, un plan de succes pentru colectarea de fonduri impune solicitarea sprijinului ct mai multor
persoane, de ct mai multe ori i pe ct mai multe ci. n acest scop, trebuie urmrite cteva etape importante:
1. Realizarea unei liste cu posibili donator
2. Identificarea si dezvoltarea unor motivatii convingatoare pentru a obine fondurile
3. Analiza posibilitilor de dezvoltare.
4. Respectarea exact a programului stabilit
1.2. Analizai Donatorii prin prisma caracteristicilor i a motivaiilor.
Donaiile sunt Suporturile financiare de la persoane particulare ce trebuie sa devina cea mai
importanta sursa de venituri pentru organizatii. Ele ofera suport public pentru activitatile
dumneavoastra, daca organizatia isi desfasoara activitatile in acord cu misiunea.

Pentru c ntr-un plan de colectare de fonduri nu se urmrete schimbarea

oamenilor, ci "valorificarea" disponibilitii anumitor persoane fa de o
organizaie sau fa de anumite activiti, este obligatorie studierea ct mai
detaliat a celor crora le este solicitat sprijinul.
Donatorii pot fi condui de motivaii legate de:
i) Rezultatele estimate ale activitii pentru care se solicit sprijinul, care
corespund cu dorine i ateptri personale;
ii) Interese particulare: organizaia solicitant creeaz (intenionat sau nu, pe baza
unor realiti obiective sau nu) convingerea c poate sprijini, la rndul ei,
donatorul;
iii) Presiunea social: donatorul contribuie pentru c o persoan din anturajul sau
apropiat a fcut acelai lucru;
iv) Forma n care a fost realizat solicitarea (a fost aleas foarte bine persoana care a
solicitat sprijinul).
Succesul sistematic n activitatea de colectare de fonduri poate fi asigurat numai dac
depunei efortul de a nelege, mai nti, motivul pentru care donatorul ar putea s
rspund solicitrilor dumneavoastr. Pe de alt parte, procurarea de resurse solicit
realizarea unor investiii (oameni, bani, timp). Mai muli oameni implicai i mai mult
timp acordat activitilor de colectare nseamn anse mai mari de reuit (innd cont,
bineineles, de planurile organizaiei i de anumite criterii de eficien).

1.3.Evaluai caracteristicile donatorilor din Repubblica Moldova.

Potrivit Comitetului Interministerial pentru Planificare Strategic, la 1 octombrie 2012, cei mai mari donatori ai
Republicii Moldova erau Uniunea European, care avea proiecte n derulare n sum de peste 336 milioane
dolari SUA, BERD/BEI 327,5 milioane dolari SUA, SUA 253,3 milioane dolari SUA, Banca Mondial
173,9 milioane dolari SUA, Romnia 101,7 milioane dolari SUA, ONU 64,7 milioane dolari SUA. Conform
informaiei prezentate, 62% din finanarea destinat proiectelor este sub form de grant. n total, din granturi
snt implementate 189 de proiecte, iar din credite 25 de proiecte.

Subiectul II. Diagrama PERT

2.1. Definii diagrama PERT.
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre
evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).
PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si
Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau
"Evaluarea de Program si Analiza Tehnica".
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:

- cel mai optimist timp de finalizare (a),

- cel mai pesimist timp de finalizare (b),
- cel mai probabil timp de finalizare (m).
PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de
complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.
Daca Specificatia Lucrarii este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.
Obiectivul principal al diagramei PERT este de a facilita procesul de luare a deciziilor i de a reduce att durata de desfurare ct i
costurile unui proiect.
Diagrama PERT folosete proiectelor complexe, la scar foarte mare, n care sarcinile depind foarte mult unele de altele. Aceste
proiecte necesit multe activiti, dintre care unele sunt secveniale, iar unele paralele cu celelalte.

2.2. Caracterizai paii care trebuie respectai n realizarea diagramei PERT.

Diagrama PERT presupune urmtorii pai:
1. Identificarea activitilor specifice i a milestone-urilor (punctelor semnificative). Activitile sunt sarcinile necesare pentru
finalizarea unui proiect. Milestone-urile sunt evenimentele care marcheaz nceputul i sfritul unei activiti sau a mai multora. E
util s facei un tabel cu aceste sarcini, n care ai putea include ulterior informaii cu privire la ordinea i durata activitilor.
2. Determinarea secvenei de activiti. Aceast etap s-ar putea desfura n acelai timp cu prima, ntruct ordinea ctivitilor este
evident n unele cazuri. S-ar putea ca alte sarcini s necesite ns o analiz mai amnunit, atunci cnd stabilim ordinea exact n
care trebuie s fie executate.
3. Construirea unei diagrame a reelei. Folosind informaiile despre ordinea activitilor, putem desena diagrama, artnd ordinea
activitilor paralele i a celor care urmeaz unele dup altele. Fiecare activitate reprezint un nod n reea, iar sgeile arat legturile
dintre activiti. Programele de soft simplific aceast etap, transformnd informaia din tabelul cu activiti ntr-o diagram a reelei.
4. Estimarea timpului necesar fiecrei activiti n parte. n general, msura de timp utilizat n stabilirea timpului necesar
finalizrii unei activiti este sptmna, dar se pot folosi i alte uniti. Una din trsturile specifice diagramei PERT este faptul c
trateaz cu nesiguran, atunci cnd e vorba de timpul necesar finalizrii unei aciuni. De obicei, include trei timpuri estimate pentru
fiecare activitate:
Timpul optimist este n general durata cea mai scurt necesar finalizrii unei aciuni. Se obinuiete ca timpul optimist s fie
exprimat cu trei devieri standard fa de medie, astfel nct exist anse de aproximativ 1% ca activitatea s se finalizeze n timp
optimist.
Timpul cel mai probabil timpul de efectuare a unei activitati cu cea mai mare probabilitate Observai c acesta nu este timpul
estimat pentru finalizarea activitii. Timpul pesimist cel mai mare timp pe care o necesita o activitate. De obicei, acesta este
exprimat cu trei devieri standard fa de medie. Diagrama PERT presupune o distribuie de probabilitate beta pentru fiecare durat
estimat. Pentru o distribuie beta, timpul estimat pentru fiecare activitate poate fi aproximat, folosind media urmtoare:
Timpul estimat = (Timpul optimist + 4 x Timpul probabil + Timpul pesimist) / 6
Timpul estimat poate aprea pe diagrama reelei
n cazul n care au fost alese trei devieri standard pentru durata optim i cea pesimist, nseamn c ntre acestea se afl ase
devieri, variaia de timp necesar finalizrii fiecarei activiti se calculeaz cu formula :
[ ( Timp pesimist - optimist ) / 6 ]
5. Determinarea drumului critic. Drumul critic este determinat prin nsumarea timpilor necesari activitilor din fiecare secven i
determinarea celui mai lung drum din proiect. Drumul critic nseamn durata maxim necesar proiectului. Dac activitile din afara
drumului critic se desfoar mai repede sau mai lent (cu anumite limite), durata total a proiectului rmne neschimbat. Perioada de
timp n care o activitate a drumului critic poate ntrzia, fr s afecteze proiectul este cunoscut sub denumirea de ntrziere
admisibil.
Dac drumul critic nu este evident, ar fi util s stabilii pentru fiecare activitate urmtoarele:
ES Earliest Start time (Timpul de Start cel mai mic)
EF - Earliest Finish time (Timpul de Finish cel mai mic)
LS Latest Start time (Timpul de Start cel mai mare)
LF - Latest Finish time (Timpul de Finish cel mai mic)
Acestea se calculeaz cu ajutorul timpului estimat pentru activitile importante. Putem determina ES i EF pentru fiecare aciune
analiznd reeaua i determinnd cel mai curnd moment n care o aciune poate ncepe i finaliza, fr a ntrzia proiectul. LS i LF
se calculeaz n sens invers. Diferena dintre ele constituie ntrzierea admisibil. Prin urmare, drumul critic este acela n care nu
exist ntrzieri admisibile ntre activiti. Variaia timpului de finalizare a proiectului se poate calcula adunnd variaiile timpurilor de
finalizare a activitilor din drumul critic. Cu ajutorul acestei variaii se poate calcula probabilitatea ca proiectul s se ncheie pn la o
anumit dat, presupunnd c drumul critic are o distribuie a probabilitii normal. Aceast presupunere este valid n cazul n care
numrul de activiti ale drumului este destul de mare pentru ca teorema limitei centrale s aib aplicabilitate. ntruct drumul critic
determin data finalizrii proiectului, acesta poate fi grbit prin adugarea resurselor necesare scderii duratei activitilor drumului
critic. Acest procedeu se numete scurtarea proiectului.
6. Aducerea la zi a diagramei PERT, pe msur ce proiectul avanseaz. Facei modificri ale diagramei PERT, pe msur ce
proiectul avanseaz. Timpurile estimate vor putea fi nlocuite cu cele reale. n cazul ntrzierilor, pot fi adugate resurse suplimentare,
pentru ca proiectul s se ncadreze n program, iar diagrama se poate modifica pentru a ilustra noua situaie.

2.3.Evaluai utilitatea acestei metode n planificarea i realizarea unui proiect, propunei un exemplu de
diagrama PERT.
Diagrama PERT este util, ntruct ofer urmtoarele informaii:

 Timpul estimat al finalizrii proiectului;

Probabilitatea de finalizare pn la o anumit dat;
Activitile drumului critic ce au un impact direct asupra momentului finalizrii;
Activitile care au ntrzieri admisibile i ale cror resurse ar putea fi utilizate n activitile drumului critic;

Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un instrument de

control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor lor.
Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luarea de decizii.
Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim :
1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului, locurile de
strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii
2) Raport asupra necesarului de personal
3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati
4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului,
aprecieri pe baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure respectarea mai
buna a termenelor si costurilor planificate etc.
Toate aceste rapoarte, au ca scop furnizarea informatiilor necesare managerilor pentru masuri
corective sau preventive in scopul evitarii depasirilor de termen si de costuri stabilite prin
contract.
n urmtorul exemplu, managerul de proiect cunoate ordinea activitilor i timpul optimist, timpul pesimist i timpul cel mai
probabil (exprimat n sptmni) pentru urmtoarele activiti :
Activitate

Descriere

Depin
de de

Timp
optimist
(0)

Timp
pesimist
(P)

Timp
probabil
(M)

Alegerea personalului

15

12

Timp
estimat
(0+4M+P)
/6
12

TEST NR. 4
Subiectul I. Tehnici de colectare de fonduri
1.1.Definii i caracterizai cele 4 tipuri de solicitri.
Cele mai utilizate tehnici de strangere a fondurilor sunt urmatoarele:
Solicitarea personala;
Solicitarea telefonica;
Solicitarea prin posta;
Solicitarea prin mass-media.
A. Solicitarea personala
Intalnirile personale constituie cea mai convingatoare tehnica de strangere de fonduri, eficienta. O intalnire
pentru o solicitare personala trebuie pregatita foarte bine i trebuie parcurse cateva etape:
1. Identificarea potentialilor donatori
Pe unii donatori ii cunoasteti deja, informatii despre altii pot fi colectate prin recomandarea altora. Primele
informatii se refera la: nume sau denumire, adresa, telefon, dar nu trebuie neglijate i informaii de genul:
familie, pasiuni, colaborarea anterioara cu o alte instituii.
2. Stabilirea persoanei care va realiza contactul cu potenialul finantator
Deoarece aceasta tehnica se bazeaza n mod esential pe contact direct, este cu atat mai dificila crearea unei
impresii foarte bune de catre reprezentantul institutiei. Acesta trebuie s cunoasc toate informatiile disponibile
privind potenialul finantator.
3. Dezvoltarea motivelor
Este esentiala identificarea unor motive "valoroase" care trebuie integrate in strategia pentru convingerea
potenialului finantator.
4. Programarea si intretinerea contactului
Solicitantul va realiza un contact telefonic prealabil si va prospecta disponibilitatea de intalnire a potenialului
finantator.

5. Prezentarea organizatiei i a activitatilor

Este bine ca intalnirea sa fie precedata de o scrisoare sau un material de prezentare, precisa si bine argumentata,
a unitii de nvmnt i a activitatilor pe care doriti sa le desfasurati.
6. Intalnirea
Reprezentantul unitii trebuie sa fie punctual si foarte bine pregatit. De asemenea, o comportare sigura si care
dovedeste o buna cunoastere a scopurilor si a modurilor de actiune ale activitatii reprezint un avantaj n
activitatea de strangere de fonduri.
n cazul n care strategia de colectare de fonduri nu are succes, iar intalnirea este pe cale sa esueze,
reprezentantul unitii nu trebuie sa devina prea insistent. Solutia cea mai buna este o ncercare de
reprogramare, iar dupa intalnire, trebuie analizate rezultatele obtinute i s se extraga cteva concluzii.
7. Multumiri
Finantatorilor trebuie sa li se multumeasca imediat, de catre un reprezentant din conducerea instituiei, de
preferat chiar de catre director. Scrisoarea de multumire refacuta prin explicarea succeselor activitii derulate i
care s-au datorat i fondurilor primite de la finantator.
B. Solicitarea telefonica
Tehnica poate fi utilizat n mai multe forme:
1. Telefoane directe: daca aveti la dispozitie o baza de date cu posibilii finantatori.
2. Telefoane dupa scrisoare: dupa trimiterea unei scrisori de solicitare unui posibil finantatori de la care nu ati
primit raspuns, puteti da telefoane pentru a va asigura ca acesta a primit informatiile dumneavoastra.
3. Telefoane de reamintire: dupa primirea unui raspuns favorabil din partea unui posibilii finantatori care a
promis ca va sprijini instituia.
4. Telefoane pentru resolicitari: in cazul finanataorilor vechi sau a celor deosebit de amabili.
Persoanele care vor da telefoane trebuie sa aiba o voce placuta, sa fie calmi si politicosi. Intre anumite limite,
poate fi foarte util un set de formulare pentru diferite situatii care pot aparea in conversatii.
C. Solicitarea prin pota
Aceasta tehnica poate fi folosita mai ales n cazul n care ne formulm o noua solicitare i poate fi utilizata de
citeva ori pe an. Tehnica poate fi un mod de prospectare in vederea intocmirii sau completarii listei de
posibililor finantatori. Solicitarea prin pota necesita un mare volum de munc i necesita un timp mai
ndelungat pn la atingerea unor rezultate importante si presupune costuri mai ridicate.
D. Solicitarea prin mass-media
Este o modalitate mai simpla, care nu implica un efort prea mare, dar care are rezultate greu de estimat; este
utilizata, uneori, ca o metoda auxiliara.
n cazul utilizrii acestei tehnici este recomandat s se consulte specialiti n domeniu. Mesajul transmis prin
mass-media trebuie sa fie foarte concis i s indice, cu exactitate, cine cere, pentru ce cere si modul prin care
cei care doresc pot ajuta instituia dumneavoastr.
1.2.Argumetai care tip de solicitare este mai eficient.

1.3.Propunei un exemplu a unei solicitri prin pot.

Corespondenta este o importanta metoda de comunicare cu finantatorul, singura oficiala. Ea poate lua forma
scrisorilor, scrisorilor de intentie, a mesajelor fax, sau mai recent a postei electronice (e-mail).
Scrisorile
Sunt un element important al relatiei cu finantatorul. Toate documentele vor trebui pregatite cu grija, va trebui
sa fiti seriosi si convingatori. Va trebui sa folositi un format standardizat, sa prezentati documentul intr-un mod
profesional si sa-l expediati la timp.
Elementele cheie ale unei comunicari scrise, oricare ar fi ea sunt:
Scopul comunicarii, rezultatul asteptat
Rolul documentului in crearea unei relatii intre dumneavoastra. si finantator
Structura
Continutul strategic
Tonul mesajului

Fiecare document pe care il trimeti finantatorului trebuie sa aiba si un scop ascuns: imbunatatirea relatiilor. Pe
langa scopul concret un alt rol al corespondentei este construirea relatiei cu finantatorul. Prezentati-va ca un
coleg si nu ca un umil solicitant. Principalul scop trebuie sa fie relatia si nu banii.
Structura
Antetul scrisorii trebuie sa identifice in mod clar expeditorul (organizatie, adresa, telefon, fax) si destinatarul.
Nu uitati sa adaugati data la care a fost scris documentul.
Modul de adresare este extem de important. El reprezinta prima nota a partiturii. Evitati formulari de tipul
Stimate Domnule/Doamna. Mesajul pe care il transmit este nu numai ca nu stiti cui va adresati, dar ca nici
nu ati incercat sa aflati acest lucru. Utilizati un paragraf de introducere, in care fie incercati sa atrageti atentia
cititorului, fie ca va prezentati pe scurt scopul mesajului. In continuarea prezenati detaliile mesajului.
Incercati sa faceti scrisorile nu mai lungi o de pagina si evitati din toate puterile sa fie mai lungi de doua pagini.
Incheierea trebuie sa contina concluzia, ceea ce asteptati de la finantatoror (sau ceea ce veti face
dumneavoastra.). Adaugati faptul ca sunteti dispusi sa oferiti orice informatii suplimentare.
La sfarsit adaugati numele si functia dumneavoastra (tiparite) si obligatoriu semnatura.
Cateva randuri scrise de mana (eventual un post scriptum) vor da o nota mai personala mesajului.
Faxurile
De cele mai multe ori ele nu sunt alteceva decat niste scrisori mai rapide. In ceea ce priveste redactarea lor se
pot respecta aceleeasi reguli ca si in cazul scrisorilor, urmand in plus si urmatoarele recomandari:
- utilizati de preferinta o pagina de inceput (cover sheet) pe care sa specificati clar datele expeditorului si
adresantului;
- precizati numarul paginilor pe care le veti trimite. Astfel daca una din pagini nu va ajunge destinatarul va stii
acest lucru;
- nu folositi culori sau simboluri care nu se preteaza la transmisia prin fax. Nu uitati ca rezolutia unui fax este
mai mica decat a imprimantei;
- nu utilizati in nici un caz un corp de litera mai mic de 12 puncte. Riscati ca mesajul dumneavoastra. sa fie
ilizibil la destinatie.
Posta electronica (Electronic mail)
Sunt o forma de comunicare scrisa din ce in ce mai la moda, mai ales datorita scaderii pretului de conectare la
Internet. La pretul unei convorbiri telefonice locale puteti trimite mesaje de dimensiuni considerabile in toata
lumea. Exista organizatii care prin utilizarea judicioasa a postei electronice si-au redus costurile de comunicatii
(mai ales cele internationale) pana la 30% din valoarea initiala. Cu ajutorul ei puteti trimite scrisori dar si fisiere
de calculator de orice tip.
Subiectul II. Metoda cadrului logic
2.1. Definii metoda cadrului logic.
2.2. Caracterizai termenii utilizai n realizarea matricii logice (descrierea proiectului, obiectiv general,
obiective specifice, output, activiti .a.m.d.)
2.3.Evaluai utilitatea acestei metode n planificarea i realizarea unui proiect.
TEST NR. 5
Subiectul I. Etapele scrierii propunerii de proiect
1.1.Identificai etapele scrierii unui proiect.
Etapa 1: Programare Stabilirea liniilor generale i principiilor ce stau la baza selectrii domeniilor de interes
(pe baza strategiilor europene i naionale ex. PRAI, PRAO).
Etapa 2: Identificare Analizarea problemelor i nevoilor diferitelor grupuri interesate pentru identificarea
proiectelor i aciunilor posibile i chiar elaborarea unui studiu de pre-fezabilitate/ a unui portofoliu de proiecte.
Etapa 3: Pregtire (denumit i proiectare, formulare) Stabilirea obiectivelor proiectului, mpreun cu
factorii interesai, pregtirea propunerii de proiect, inclusiv a indicatorilor de evaluare i schiarea unei
propuneri de finanare.
Etapa 4: Finanare Formularea propunerii de finanare de ctre finanatorul proiectului i acceptarea sau
respingerea acestei propuneri de ctre promotor. n cazul acceptrii, semnarea contractului de finanare.
Etapa 5: Implementare Alocarea resurselor planificate n vederea atingerii obiectivelor proiectului,
executarea activitilor planificate, monitorizarea i raportarea progreselor, aplicarea msurilor corective

necesare (inclusiv ajustri i/sau modificri de activiti, elaborarea unor propuneri de extindere a proiectului
iniial).
Etapa 6: Evaluare Evaluarea, ct mai obiectiv, analizeaz programarea, implementarea i rezultatele unui
proiect n derulare sau finalizat. Scopul evalurii este de a determina relevana i ndeplinirea obiectivelor
iniiale, eficiena dezvoltrilor ulterioare posibile, impactul, sustenabilitatea. Evaluarea trebuie s furnizeze
informaii credibile i utile, care s permit att corectarea deficienelor ct i nglobarea experienei acumulate
n procesele decizionale viitoare.
1.2.Caracterizai componetele de baz a unui proiect.
1.3.Propunei un exemplu de proiect, accentund scopul, obiectivele i activitile.
Subiectul II. Diagrama GANTT
2.1. Definii diagrama GANTT.
2.2. Caracterizai diagrama GANTT i utilitatea ei n planificarea i realizarea proiectelor.
2.3.Propunei un exemplu de diagrama GANTT.