Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
Subiectul I. Planificarea atragerii de fonduri
1.1. Definii noiunile: scopul organizaiei, misiune, programe, servicii.
Organizaia - Termenul organizaie deriv de la grecescul , care are sensul de instrument, unealt.
Organizaiile sunt studiate de o seam de tiine sociale precum tiinele politice, sociologia, economia,
psihologia, sub aspectele relevante pentru fiecare dintre acestea.
SCOPUL ORGANIZAIEI - Instrumente prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, care se
refer la schimbri la nivelul ntregii societi sau al unui segment larg al acesteia. Formularea scopurilor
presupune utilizarea unor termeni abstraci, pentru care nu exist obiecte sau fapte corespondente n realitate, ci
doar la nivelul gndirii conceptuale.
MISIUNE- Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebarea de ce este nevoie de aceast
instituie?. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa. Ea
rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia
dezvoltrii viitoare.
Misiunea unei Organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate, determinnd
evoluia Organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal,
posibil, misiunea exprim o evoluie programabil, bazat pe fapte i date concrete despre aceast stare,
puternic ancorat n realitatea economic, politic i social a Organizaiei.
nu trebuie neaparat s includ prea multe detalii despre activiti, pentru c altfel, devine prea lung i potenial
prescriptiv. Dac se cer specificaii detaliate ale activitilor, acestea trebuie prezentate separat ntr-un program
de activitati, sub form de tabel i nu n matricea nsi.
Input-uri - se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea output-urilor, de exemplu:
personal, echipament, i materiale. Inputurile nu vor fi incluse n formatul matricii.
Ipoteze - se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, dar asupra crora managerul
proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbrile de pre, abundenta ploilor, strategiile de reform
privind pmntul, respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipoteza este o propoziie pozitiv despre condiiile
care trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele proiectul s fie atinse. Riscul este o propoziie negativ
despre ce ar putea mpiedica obiectivele s se ndeplineasc..
Indicatori - se refer la informaia de care avem nevoie pentru a determina progresul spre ndeplinirea
obiectivelor. Un indicator trebuie s ofere, acolo unde este posibil, o unitate clar definit de msur i o int
care s detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate.
Mijloacele de verificare - trebuie s specifice clar sursa din care vor fi colectate informatiile cu privire la
indicatori. Trebuie luat n considerare modul n care informaia va fi colectat (metoda), cine va fi responsabil i
frecvena cu care informaia trebuie furnizat.
Logica verticala unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identific
inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia i specific situatiile
dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenta indeplinirea obiectivelor (coloanele
1 i 4).
Logica orizontala - definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor
i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 i 3). Logica orizontala asigur cadrul pentru
monitorizarea i evaluarea proiectului.
2.3.Evaluai utilitatea acestei metode n planificarea i realizarea unui proiect .
Pe langa motivatia oferita de finanatori, LFA este un instrument extrem de folositor, atat pentru planificarea cat
si pentru monitorizarea unui proiect. Cu toate astea nu este numai un instrument de planificare, si nici nu
trebuie sa fie luata ca un scop in sine, insa ea te ajuta sa parcurgi un proces util de gandire, impunandu-ti
disciplina de a fi specific si clar in privinta a ceea ce vrei sa faci si cum, dar mai ales in privinta sublinierii
elementelor de care depinde succesul tau.
De asemenea matricea logica iti ofera un document usor de utilizat prin care poti sa ii informezi despre
sumarul proiectului pe membrii echipei de proiect, pe finantatori, pe beneficiari si pe alti stakeholder-i. Acest
document poate fi folosit (si adaptat!) pe parcursul intregului ciclu de viata al unui proiect pentru a identifica
sistematic obstacolele si schimbarile legate de atigerea out-put-urilor si a obiectivelor.
Chiar fara sa fim nevoiti sa facem asta de catre un finantator, folosirea unei matrici logice la design-ul
unui proiect este un ajutor extrem de important, care ne poate feri de greselile de logica sau de incoerenta. S-ar
putea ca fiind foarte constienti de complexitatea unui proiect de dezvoltare, sa ne vina greu sa credem ca un
astfel de proiect ar putea sa fie redus la o pagina A4. Trabuie retinut insa ca o matrice logica nu este menita sa
evidentieze fiecare detaliu al proiectului tau, si nici sa iti limiteze proiectul la ceea ce poate fi expus pe o
singura pagina. Este doar o privire de ansamblu asupra factorilor cheie, care poate sa iti arate, intr-un mod
foarte simplu, daca proiectul va fi un succes sau un esec. Ar fi pacat sa ne dam seama de asta de abia dupa ce
am completat 30-40 de pagini dintr-o cerere de finantare, sau si mai rau, sa nu ne dam seama deloc.
In concluzie, putem spune ca matricea logica reprezint un ajutor n gndire si in acelasi timp un
limbaj comun, sintetic si usor de inteles, intre tine si majoritatea finantatorilor seriosi.
TEST NR. 2
Subiectul I. Auditul colectrii de fonduri
1.1. Caracterizai componentele mediului macro i microeconomic.
Auditul strngerii de fonduri este n esen o analiz detaliat a tuturor factorilor care este posibil s
interfereze cu capacitatea organizaiei de a strnge fonduri, innd cont n general de factorii ce pot influena
din interiorul organizaiei i a factorilor generai de mediul extern.
De obicei acest proces de audit ncepe prin examinarea factorilor macromediului sau factorilor mediului extern
al organizaiei, care ar putea afecta organizaia. Deseori, acetia sunt factori asupra crora organizaia are un
control redus n sine, dar care totui vor afecta organizaia la un moment dat n timpul perioadei planificate. n
acest cadru va fi efectuat o analiz care cuprinde urmtoarele elemente:
Analiza P.E.S.T.
factori Politici:
gradul de stabilitate politica
cadrul legislativ in domeniul fiscal si al afacerilor: concurenta, etc.;
politica monetara, bugetara, fiscala si valutara a statului
riscul politic: etnice, sindicate, coruptie
factori Economici:
dinamica indicatorilor macroeconomici (PIB, rata dobanzii, inflatie, somaj);
preturi administrate;
costul utilitatilor;
consumul populatiei;
competitivitatea economiei nationale.
factori Socio-culturali:
indicatori demografici (spor natural, structura pe varste);
mobilitatea populatiei;
stilul de viata;
nivel educational;
atitudinea fata de calitate si economisire
factori Tehnologici:
rata inovatiei tehnologice;
cheltuieli guvernamentale pentru cercetare;
atractia tehnologica a sectorului;
calitatea invatamantului tehnic
Este cel mai bine la aceast etap n procesul de planificare s nu pierdem prea mult timp discutnd asupra
modului n care se poate rspunde la fiecare factor n parte, ci mai degrab este indicat s i notm, s detaliem
modul n care acetia s-ar putea schimbare, i s mergem mai departe.
Analiza mediului microeconomic (SWOT)
2.2.1. Strengths. Punctele forte ale organizaiei, deci capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed,
competentele distinctive ale personalului managerial de cele dou nivele: prescriptor i decident, precum i ali
factori de succes ai organizaiei, nu neaparat doar factori tangibili, fizici, ci si elemente intangibile, precum
aseriuni peremptorii din zona cunoaterii prudeniale. Punctele forte ale organizaiei definesc valorile
pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivului
managerial. De fapt, n analiza SWOT punctele forte sunt definite att ca valori, ct i drept factori interni care
creeaz valorile. Insistm asupra faptului c punctele forte pot s fie gestionate n cadrul unui plan strategic al
organizaiei.
2.2.2. Weaknesses. Ceea ce nseamn punctele de slbiciune ale organizaiei, ariile sale de vulnerabilitate,
zonele de resurse srace, i alte valori negative sau condiionri negative. Punctele de slbiciune ale
organizaiei reprezint condiionri interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva
managerului, un punct de slbiciune reprezint un element identificat n organizaie, element ce poate
mpiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizaiei. Punctele de slbiciune se pot mpri n dou
categorii: i) factori interni care distrug valorile;
ii) condiii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea s creeze valori competitive.
2.2.3. Opportunities. Oportunitile ori cile pe care pot fi avansate interesele organizaiei respective, ci pe
care pot fi exploatate liniile sale de for, i eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezint valori pozitive i
condiionri externe. Deci oportunitatile snt tendine generale prezente n mediul extern, ori anse oferite de
ntamplare n afara cmpului de influenare a lor prin management, dei ele pot influena pozitiv procesul
dezvoltrii.
Oportunitatea este o proiecie a binelui viitor (good in the future, n limba englez). Se consider c
oportunitile aduc lumina pe calea strategic a organizatiei.
2.2.4. Threats. Adic ameninrile la adresa intereselor creterii organizaiei respective, aspecte negative ce
apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitrile care se impun organizaiei din partea unui mediu extern
aflat n schimbare; n fine, riscuri. Ameninarea (sau riscul) este o proiecie a rului viitor (bad in the
future, n limba englez).
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul
extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii, se poate influena impactul acestor
fore n avantajul organizaiei.
1.2. Analizai componentele auditului intern al activitii de colectare de fonduri.
cursul prestabilit. Acest lucru e esenial pentru succesul i implementarea profitabil a proiectului. Pentru a realiza o
diagrama Gantt, trebuie s urmai aceti pai:
1. Facei o list cu toate activitile incluse n plan. Artai, la fiecare sarcin n parte, cnd poate ncepe cel mai
devreme, durata estimat i dac este paralel sau urmeaz dup alta. Dac sarcinile sunt secveniale, artai care sunt
stadiile de care depind.
2. Notai pe fi zilele sau sptmnile pn la finalizarea planului.
3. Introducerea sarcinilor. Facei o schi de baz a diagramei Gantt. Inserai fiecare sarcin, artnd care este prima
dat la care poate ncepe. Desenai-o sub forma unei bare, a crei lungime reprezint durata sarcinii. Scriei deasupra
barelor timpul necesar ducerii la bun sfrit.
4. mprirea activitilor. Luai schia de baz a diagramei Gantt i folosii-o pentru a planifica activitile.
Repartizai-le astfel nct cele secveniale s se desfoare n ordinea necesar. Asigurai-v c activitile care depind de
altele nu ncep pn cnd celelalte nu s-au ncheiat. n timp ce stabilii planul, trebuie s v asigurai c folosii resursele
disponibile n modul optim.
5. Prezentarea analizei. Ultimul stadiu al acestui proces const n ntocmirea ultimei versiuni a diagramei Gantt.
Aceasta ar trebui s conin analiza schiei de baz (vezi mai sus), mprirea activitilor i analiza resurselor. Acest tabel
va arta cnd anticipai c va ncepe i se va termina proiectul.
Atunci cnd ntocmii o diagram Gantt, limitai-v la un numr rezonabil de sarcini (nu mai mare de 15 sau 20),
astfel nct diagrama s ncap pe o pagin. Proiectele complexe ar putea necesita tabele subordinate, care s conin
detalii privitoare la sarcinile secundare ale uneia din sarcinile principale. n cazul proiectelor de echip, poate fi util s
introducei o coloan suplimentar cu numere sau iniiale, pentru a-i putea identifica pe membrii echipei responsabili de o
sarcin anume6. Diagramele Gantt nu arat dependena dintre sarcini i nu avei cum s v dai seama n ce fel o sarcin
rmas n urm le va afecta pe celelalte. Aceasta este menirea diagramei PERT, o alt metod folosit n managementul
proiectului.
AVANTAJE: Ilustreaz limpede stadiul unui proiect.
Poate fi adaptat des, pentru a ilustra stadiul actual al sarcinilor.
Ajut la rezolvarea interdependenei temporale a sarcinilor.
CONDIII: Diagrama Gantt i oblig pe membrii unui grup s vad clar ce au de gcut pentru a-i atinge
scopul.
Softul poate simplifica redactarea i aducerea la zi a unei astfel de diagrame.
2.3.Propunei un exemplu de diagrama GANTT.
n urmtorul studiu de caz avei o diagram Gantt (redactat cu Microsoft Project) pentru proiectul de construire a unui spital.
Activitate
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Descriere
Alegerea personalului administrativ i medical.
Alegerea locaiei i sondarea terenului.
Alegerea echipamentului.
ntocmirea planurilor i a schielor pentru noua construcie.
Instalarea serviciilor publice n locaia respectiv.
Intervievarea potenialilor angajai i ocuparea posturilor de
asisten, mentenan i paz.
Achiziionarea i luarea n primire a echipamentului.
Construirea spitalului.
Dezvoltareaunui sistem de informaii.
Instalarea echipamentului.
Pregtirea personalului de asisten.
Depinde de
A
B
B
A
Durat (spt)
12
9
10
10
24
10
C
D
A
E, G, H
F, I, J
35
40
15
4
9
TEST NR. 3
Subiectul I. Planul programului de colectare de fonduri
1.1 Definii planul pentru colectarea de fonduri.
Planul pentru colectarea de fonduri trebuie s descrie obiectivele urmrite, strategia propus pentru
atingerea acestora - cu un plan de aciune ct mai flexibil - termenele limit, bugetul proiectului, etc.
Cnd planificai colectarea de fonduri, avei n vedere att bani ct i alte forme de sprijin (de exemplu,
servicii de tipul spaiilor pentru ntlniri, echipamente pentru nchiriere, transport sau publicitate).
De regul, un plan de succes pentru colectarea de fonduri impune solicitarea sprijinului ct mai multor
persoane, de ct mai multe ori i pe ct mai multe ci. n acest scop, trebuie urmrite cteva etape importante:
1. Realizarea unei liste cu posibili donator
2. Identificarea si dezvoltarea unor motivatii convingatoare pentru a obine fondurile
3. Analiza posibilitilor de dezvoltare.
4. Respectarea exact a programului stabilit
1.2. Analizai Donatorii prin prisma caracteristicilor i a motivaiilor.
Donaiile sunt Suporturile financiare de la persoane particulare ce trebuie sa devina cea mai
importanta sursa de venituri pentru organizatii. Ele ofera suport public pentru activitatile
dumneavoastra, daca organizatia isi desfasoara activitatile in acord cu misiunea.
2.3.Evaluai utilitatea acestei metode n planificarea i realizarea unui proiect, propunei un exemplu de
diagrama PERT.
Diagrama PERT este util, ntruct ofer urmtoarele informaii:
Descriere
Depin
de de
Timp
optimist
(0)
Timp
pesimist
(P)
Timp
probabil
(M)
Alegerea personalului
15
12
Timp
estimat
(0+4M+P)
/6
12
TEST NR. 4
Subiectul I. Tehnici de colectare de fonduri
1.1.Definii i caracterizai cele 4 tipuri de solicitri.
Cele mai utilizate tehnici de strangere a fondurilor sunt urmatoarele:
Solicitarea personala;
Solicitarea telefonica;
Solicitarea prin posta;
Solicitarea prin mass-media.
A. Solicitarea personala
Intalnirile personale constituie cea mai convingatoare tehnica de strangere de fonduri, eficienta. O intalnire
pentru o solicitare personala trebuie pregatita foarte bine i trebuie parcurse cateva etape:
1. Identificarea potentialilor donatori
Pe unii donatori ii cunoasteti deja, informatii despre altii pot fi colectate prin recomandarea altora. Primele
informatii se refera la: nume sau denumire, adresa, telefon, dar nu trebuie neglijate i informaii de genul:
familie, pasiuni, colaborarea anterioara cu o alte instituii.
2. Stabilirea persoanei care va realiza contactul cu potenialul finantator
Deoarece aceasta tehnica se bazeaza n mod esential pe contact direct, este cu atat mai dificila crearea unei
impresii foarte bune de catre reprezentantul institutiei. Acesta trebuie s cunoasc toate informatiile disponibile
privind potenialul finantator.
3. Dezvoltarea motivelor
Este esentiala identificarea unor motive "valoroase" care trebuie integrate in strategia pentru convingerea
potenialului finantator.
4. Programarea si intretinerea contactului
Solicitantul va realiza un contact telefonic prealabil si va prospecta disponibilitatea de intalnire a potenialului
finantator.
Fiecare document pe care il trimeti finantatorului trebuie sa aiba si un scop ascuns: imbunatatirea relatiilor. Pe
langa scopul concret un alt rol al corespondentei este construirea relatiei cu finantatorul. Prezentati-va ca un
coleg si nu ca un umil solicitant. Principalul scop trebuie sa fie relatia si nu banii.
Structura
Antetul scrisorii trebuie sa identifice in mod clar expeditorul (organizatie, adresa, telefon, fax) si destinatarul.
Nu uitati sa adaugati data la care a fost scris documentul.
Modul de adresare este extem de important. El reprezinta prima nota a partiturii. Evitati formulari de tipul
Stimate Domnule/Doamna. Mesajul pe care il transmit este nu numai ca nu stiti cui va adresati, dar ca nici
nu ati incercat sa aflati acest lucru. Utilizati un paragraf de introducere, in care fie incercati sa atrageti atentia
cititorului, fie ca va prezentati pe scurt scopul mesajului. In continuarea prezenati detaliile mesajului.
Incercati sa faceti scrisorile nu mai lungi o de pagina si evitati din toate puterile sa fie mai lungi de doua pagini.
Incheierea trebuie sa contina concluzia, ceea ce asteptati de la finantatoror (sau ceea ce veti face
dumneavoastra.). Adaugati faptul ca sunteti dispusi sa oferiti orice informatii suplimentare.
La sfarsit adaugati numele si functia dumneavoastra (tiparite) si obligatoriu semnatura.
Cateva randuri scrise de mana (eventual un post scriptum) vor da o nota mai personala mesajului.
Faxurile
De cele mai multe ori ele nu sunt alteceva decat niste scrisori mai rapide. In ceea ce priveste redactarea lor se
pot respecta aceleeasi reguli ca si in cazul scrisorilor, urmand in plus si urmatoarele recomandari:
- utilizati de preferinta o pagina de inceput (cover sheet) pe care sa specificati clar datele expeditorului si
adresantului;
- precizati numarul paginilor pe care le veti trimite. Astfel daca una din pagini nu va ajunge destinatarul va stii
acest lucru;
- nu folositi culori sau simboluri care nu se preteaza la transmisia prin fax. Nu uitati ca rezolutia unui fax este
mai mica decat a imprimantei;
- nu utilizati in nici un caz un corp de litera mai mic de 12 puncte. Riscati ca mesajul dumneavoastra. sa fie
ilizibil la destinatie.
Posta electronica (Electronic mail)
Sunt o forma de comunicare scrisa din ce in ce mai la moda, mai ales datorita scaderii pretului de conectare la
Internet. La pretul unei convorbiri telefonice locale puteti trimite mesaje de dimensiuni considerabile in toata
lumea. Exista organizatii care prin utilizarea judicioasa a postei electronice si-au redus costurile de comunicatii
(mai ales cele internationale) pana la 30% din valoarea initiala. Cu ajutorul ei puteti trimite scrisori dar si fisiere
de calculator de orice tip.
Subiectul II. Metoda cadrului logic
2.1. Definii metoda cadrului logic.
2.2. Caracterizai termenii utilizai n realizarea matricii logice (descrierea proiectului, obiectiv general,
obiective specifice, output, activiti .a.m.d.)
2.3.Evaluai utilitatea acestei metode n planificarea i realizarea unui proiect.
TEST NR. 5
Subiectul I. Etapele scrierii propunerii de proiect
1.1.Identificai etapele scrierii unui proiect.
Etapa 1: Programare Stabilirea liniilor generale i principiilor ce stau la baza selectrii domeniilor de interes
(pe baza strategiilor europene i naionale ex. PRAI, PRAO).
Etapa 2: Identificare Analizarea problemelor i nevoilor diferitelor grupuri interesate pentru identificarea
proiectelor i aciunilor posibile i chiar elaborarea unui studiu de pre-fezabilitate/ a unui portofoliu de proiecte.
Etapa 3: Pregtire (denumit i proiectare, formulare) Stabilirea obiectivelor proiectului, mpreun cu
factorii interesai, pregtirea propunerii de proiect, inclusiv a indicatorilor de evaluare i schiarea unei
propuneri de finanare.
Etapa 4: Finanare Formularea propunerii de finanare de ctre finanatorul proiectului i acceptarea sau
respingerea acestei propuneri de ctre promotor. n cazul acceptrii, semnarea contractului de finanare.
Etapa 5: Implementare Alocarea resurselor planificate n vederea atingerii obiectivelor proiectului,
executarea activitilor planificate, monitorizarea i raportarea progreselor, aplicarea msurilor corective
necesare (inclusiv ajustri i/sau modificri de activiti, elaborarea unor propuneri de extindere a proiectului
iniial).
Etapa 6: Evaluare Evaluarea, ct mai obiectiv, analizeaz programarea, implementarea i rezultatele unui
proiect n derulare sau finalizat. Scopul evalurii este de a determina relevana i ndeplinirea obiectivelor
iniiale, eficiena dezvoltrilor ulterioare posibile, impactul, sustenabilitatea. Evaluarea trebuie s furnizeze
informaii credibile i utile, care s permit att corectarea deficienelor ct i nglobarea experienei acumulate
n procesele decizionale viitoare.
1.2.Caracterizai componetele de baz a unui proiect.
1.3.Propunei un exemplu de proiect, accentund scopul, obiectivele i activitile.
Subiectul II. Diagrama GANTT
2.1. Definii diagrama GANTT.
2.2. Caracterizai diagrama GANTT i utilitatea ei n planificarea i realizarea proiectelor.
2.3.Propunei un exemplu de diagrama GANTT.