Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Trebuie notat faptul c aceast activitate este ndreptat spre un scop. Atingerea
scopului reprezint satisfacerea nevoii.
De exemplu, o persoan nsetat are nevoie de ap; este condus de starea de sete i
este motivat de o dorint de ap necesar pentru a-i satisface aceast nevoie. n functie de ct
de bine este atins scopul, starea interioar se modific aa cum se prezint n bucla de reactii.
Aadar, motivarea ncepe prin conditia de nesatisfacere a unei stri interne i se ncheie
cu o micare (actiune) n directia satisfacerii acestei conditii, prin intermediul unui
comportament, ndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.
Se poate privi motivarea i ca un lant de reactie mai complex care ncepe cu o anumit
nevoie, se ncheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putnd aprea tensiuni cauzate de dorintele
nemplinite, care conduc la actiune pentru ndeplinirea scopurilor i, n final, la satisfacerea
nevoilor (fig.5.2).
Nevoi
Ce conduc la
Ce conduc la
Actiuni
Dorinte
Ce cauzeaz
Ce se finalizeaz n
Tensiuni
Satisfactii
a) realizrile;
b) recunoaterea muncii;
c) promovrile;
d) munca n sine;
e) posibilitatea creterii (mplinirii) personale;
f) responsabilitatea.
Dup cercetarea lui Herzberg, managerii plaseaz satisfactia n munc la poli opui
(fig.5.5.).
Conceptia traditional
Satisfactia
Insatisfactia
Factori motivanti
Insatisfactia
Satisfactia
Factori de mentenant
Insatisfactia
Se observ corespondenta ntre nivelele ierarhice identificate de Maslow si cele dou categorii
de factori propusi de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face n aceast
privint si faptul c delimitarea fcut de Herzberg este mai putin precis (intuitiv) dect cea a
lui Maslow.
Multe dintre cercetrile menite a studia conceptul ierarhiei nevoilor s-au blocat atunci
cnd au ncercat s identifice ad literam n practic nivelele propuse de Maslow. Aceasta a
rezultat si din prerea general c oamenii pot distinge ntre nivelele inferioare si cele
superioare cu o acuratete ce nu se pune la ndoial.
O teorie foarte cunoscut asupra nevoilor care porneste de la o alt clasificare poart
numele de teoria existentei, nrudirii si cresterii (EXISTENCE, RELATEDNESS AND
BROWTH THEORY - teoria ERG),
dezvoltat de Clayton
Alderfer.
Maslow
Nevoi
de actualizare proprie
Nevoi
de crestere
Aceast
teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu
nivelurile Maslow (fig. 5.7.).
Nevoi de nrudire
Maslow
Nevoi de existent
Maslow
Nevoi de sigurant
Nevoi fiziologice
Alderfer
Fig. 5.7. Comparaia ntre ierarhia lui Alderfer si Maslow
La fel ca si Maslow, Alderfer si-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:
1. Cu ct o nevoie este mai puternic, cu att dorinta va fi mai mare. Dac o persoan
nu are un adpost corespunztor (nevoia de existent), cu att va dori mai mult s
aib o cas.
2. Dorinta de satisfacere a nevoilor superioare (nrudiri si cresteri) va fi cu att mai
mare cu ct nevoile inferioare (de existent) vor fi mai bine satisfcute. La fel ca la
Maslow, nevoia pentru un statut intelectual si social va fi mai slab n perioada cnd
omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.
3. Nevoile inferioare vor fi cu att mai mult dorite cu ct nevoile superioare sunt mai
putin satisfcute.
Cel de-al treilea aspect scoate n evident diferenta esential ntre ierarhia nevoilor si
teoria ERG.
n prima, individul trebuie s progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nivelele
inferioare spre cele superioare.
Teoria ERG recunoaste explicit c nevoile nu trebuie s fie ntotdeauna satisfcute
progresiv, iar dac apare frustrarea sau insatisfactia, nevoile inferioare vor cpta o important
din ce n ce mai mare.
Teoriei ERG i-a fost acordat o atentie special din partea cercettorilor n domeniul
managementului si a costituit una dintre cele mai promittoare teorii de motivare propuse n
ultimii ani.
Relativa simplitate a acestei teorii, comparat cu formularea lui Maslow, face ca ea s
poat fi mult mai usor analizat si studiat n circumstante practice. Totusi ultimele studii
demonstreaz c aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de organizatie rmne sub semnul
ntrebrii.
Performanta - scop n sine sau efect al motivrii?
Din punct de vedere teoretic, motivarea si performanta sunt dou concepte distincte.
Managerii sunt primii interesati ca angajatii lor s ating obiective profesionale ct mai
semnificative. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate si costuri sczute. ndeplinirea
cu succes a acestor obiective generale este rezultatul actiunii unei serii de factori ntre care se
pot enumera: efortul depus, timpul si angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, un
factor ce depinde de abilittile intrinseci ale angajatilor, la fel cum trebuie tinut cont de tipul de
suport si de coordonare pe care l ofer managerul. Pentru manager este important s observe
c unii dintre acesti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni,
de fapt o parte ce tine de caracteristicile si temperamentul angajatilor. La fel, alti factori pot fi
de provenient extern.
6) banii.
Asa cum se observ, aceste elemente motivatoare, desi aparent simple si practice, nu
difer prea mult de cele ce au rezultat din analiza de pn acum. Ele plaseaz totusi banii ntr-o
pozitie mai defavorizant dect rezultatele din alte teorii.
Tehnici speciale manageriale de motivare
La o privire atent asupra diferitelor teorii motivationale, ntrebarea care se pune este
legat de importanta efectiv pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - asa cum s-a
vzut - att de complex si individualizat nct nu exist practic un rspuns unic care s
serveasc la identificarea unor tehnici motivationale majore.
Cele trei tehnici de baz se refer la urmtoarele domenii: a) banii; b) ntrirea pozitiv;
c) participarea.
a. Banii. Dup Patton, nimeni nu poate neglija banii ca fiind unul dintre cele mai
importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de actiuni sau de prti sociale, polite
de asigurare, sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor - dup acelasi autor - nu poate fi dect
unul singur. De cele mai multe ori, banii nseamn mai mult dect bani prin faptul c ei
reprezint o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.
Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii n partea superioar
a ierarhiei motivationale, n timp ce specialistii comportamentisti prefer nivelul inferior al
acestei scale. Nici una din cele dou viziuni nu pare a fi cea corect. Dac banii sunt
considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie s tin cont de mai
multe lucruri.
n primul rnd banii - ca bani - sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care si
cldesc o familie, dect pentru cei mai n vrst pentru care banii nu mai reprezint un scop n
sine, nefiind nevoiti s-si satisfac nevoi att de presante. Ei reprezint un mijloc important de
a atinge minimul dintr-un standard de viat decent, desi dimensiunile acestui minim pot fi
discutabile.
De exemplu, un individ, care o dat a fost satisfcut de o cas mic si o masin ieftin,
poate face un urmtor pas direct ctre o cas urias si un automobil foarte luxos. Cu toate
acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezint un
scop n sine, de maxim important, n timp ce pentru altii acest lucru nu se ntmpl.
n al doilea rnd este foarte adevrat, asa cum arat Gellerman, c majoritatea
afacerilor si activittilor anteprenoriale folosesc banii doar ca mijloc de pstrare n viat a unei
organizatii si nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretat ca o practic de a
face salariile si recompensele financiare competitive pentru a atrage si a pstra oamenii.
Al treilea factor este cel care consider banii ca un element motivator de a pstra n
cadrul companiei salariile diferitilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut
n vedere c oamenii care se situeaz pe nivele comparabile s primeasc aceeasi, sau aproape
aceeasi recompensare financiar. Acest al treilea factor se aseamn ntructva cu teoria
mentenantei a lui Herzberg, nefiind practic o surs n sine de motivare.
Aceast teorie a echittii aduce n discutie un al patrulea factor. Dac banii sunt
considerati ca un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, chiar pe un nivel
similar, trebuie s primeasc salarii si alte recompense care s reflecte performantele lor
individuale. Cu att mai mult apare ca adevrat prerea lui Gellerman c banii pot motiva
numai atunci cnd perspectiva financiar este mai bun dect venitul normal al unei
persoane. De regul obstacolele intervin atunci cnd salariile ncep s creasc. De ce? Pentru
c, n acest moment, individul este deviat din ncercrile sale de a se gndi la alt slujb,
amnnd decizii de acest natur. Pentru a conduce la performant, banii trebuie s fie ntr-o
calitate apreciabil, ei constituind abia acum un element motivator puternic.
b. ntrirea pozitiv. O interesant aplicatie n teoria motivrii o constituie tehnica de
succes conceput de un specialist de la Universitatea Harvard, B.F.Skinner. Denumit att
ntrire pozitiv ct si modificare de comportament, aceast conceptie porneste de la faptul
c indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de munc (n privinta mediului - ergonomie),
sau de cei care le laud performantele, cazul contrar conducnd n mod irevocabil la rezultate
negative.
Skinner si adeptii si merg ns mult mai departe dect a luda performanta de valoare.
Ei analizeaz de fapt situatia muncii n sine, cauzele care i fac pe muncitori s munceasc ntr-un fel sau altul - si, dac sunt nemultumiti, s elimine conurile de umbr si obstructiile
din fata performantei. Scopul este atins atunci cnd feed-back-ul recompensei se nchide
perfect n lantul motivational, performanta fiind apreciat si bine pltit. Chiar atunci cnd
performanta nu este de cel mai nalt nivel, trebuie gasite ci pentru a-i ajuta pe oameni si a-i
luda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De interes aparte este motivarea oamenilor prin
informarea lor prompt si complet despre problemele companiei, n special acelea n care sunt
ei implicati.
Aceast tehnic pare, la prima vedere, prea simpl pentru a fi si eficient si multi
cercettori comportamentisti si manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea
exist un numr suficient de companii de prim mrime care au obtinut avantaje de pe urma ei.
Probabil c forta acestei teorii a lui Skinner rezult din calitatea managementului pe
care l induce. Exist astfel numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la
ridicarea obstacolelor din fata performantei, o planificare inteligent si o organizare minutioas,
un control complet, realizat prin feed-back si extensia comunicrii ntre oameni. Ea include, de
asemenea, un important element de ntrire a participrii tuturor celor de la care se asteapt
performante adevrate.
c. Participarea. O tehnic foarte sustinut de specialisti si privit ca un rezultat
semnificativ al cercettorilor n teoria motivrii se refer la folosirea benefic a participrii. Nu
exist nici o ndoial c sunt rare cazurile n care oamenii sunt motivati atunci cnd sunt
consultati ntr-o actiune care i afecteaz direct. Angajatii sunt, n acest caz, plasati n centrul
operatiilor si au cunostint att de problemele specifice, ct si de solutiile lor. n consecint, o
participare corect, bine gndit, conduce att la motivare, ct si la dobndirea unor cunostinte
solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.
Participarea rspunde la un numr important de elemente motivatoare de baz. Este un
mijloc de recunoastere. Poate fi interpretat si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus
de toate, d oamenilor sensul mplinirii.
Prin ncurajarea participrii nu trebuie nteles c managerii trebuie s abdice de la
pozitiile lor. n timp ce ncurajeaz participarea subordonatilor, ascultndu-i cu atentie,
ajutndu-i si dndu-le impresia c pot s hotrasc ei nsisi, managerii trebuie s-si pstreze
prerogativele lurii deciziei. Cei mai buni subordonati vor ntelege corect aceast situatie si-si
vor respecta superiorii.
Teoria motivational a asteptrii
Mijloc (instrument)
nalta performant este atins si este asociat cu:
Valoarea
recompenselor
Abilitatea de a
ndeplini o sarcin
specific
Recompense
percepute n mod
echitabil
Recompens
e intrinseci
Efort
Realizarea
performantei
Satisfactii
Recompens
e extrinseci
managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpl relatie de tipul cauzefect. Aceasta nseamn, de asemenea, si necesitatea ca managerii s cldeasc cu grij
structuri de recompensare a muncii si - printr-o planificare atent, o definire clar a datoriilor si
responsabilittilor si o bun organizare - se poate edifica o structur sistemic triangular,
performant - recompens - satisfactie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un sistem complex si
cuprinztor de management.
Sintetiznd, modelul motivational al lui Poster si Lawler poate fi simplificat
(esentializat) ntr-o reprezentare grafic mai simpl si mai explicit (fig.5.10).
Echitatea recompensrii
Efort
Performant
Recompens
Satisfactie
Valenta
(importanta
rezultatului 1)
Valenta
(importanta
rezultatului 2)
Valenta
(importanta
rezultatului 3)
Timpii
Timpii
Timpii
Asteptarea
(probabilitatea ca o
actiune s se ncheie
cu rezultatul dorit)
Rezultatul 1
Mijloculinstrumentul
(perceptia importantei rezultatului 1
n obtinerea
rezultatului 2)
Mijloculinstrumentul
(perceptia imporetc.
tantei rezultatului 2
n obtinerea
rezultatului 3)
Este functie de
Este functie de
Este functie de
Forta motivational
Valenta rezultatului
1
Valenta rezultatului
2
Stimul
Comportare
Actiune
n munc a angajatului
posibil
1. Pred rapoartele
financiare la timp
1. Laud si
recunoaste public
comportamentul
angajatului
2.
Managerul doreste
ca toate rapoartele
s fie predate la
timp
2. ntrzie cu
predarea rapoartelor
financiare
Tip de
ntrire
Nu admonesteaz
pe angajat
ntrire
pozitiv
ntrire
negativ
3. Refuz lauda si
admonestarea pe
care o merit
angajatul
Stingerea
conflictului
4. Admonesteaz
public pe angajat
Pedeaps
Continu
ntrire
Relatie de baz
Relatie fix
Relatie variabil
Partial
Interval de baz
Interval fix
Interval variabil
Fig. 5.13 Scheme (proiecte) de ntrire
Perfectionarea postului
Recompensarea
angajatilor
De
acord
+2
Prtial de Nu stiu
acord
+1
0
Usor
dezacord
-1
Dezacord
-2
Puternic
dezacord
-3
La sfrsitul fiecrui enunt se ncercuieste cifra care reflect cel mai fidel opinia noastr.
(Spre exemplu, dac suntem profund de acord cu enuntul, ncercuim +3.)
1.
2.
0-10-1-
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
2-3
+3+2+1
2-3
+3+2+1
2-3
+3+2+1
2-3
+3+2+1
2-3
+3+2+1
2-3
Lucrtorilor le place s vad c abilittile si capacittile lor sunt +3+2+1
deplin utilizate n munca desfsurat.
2-3
Planurile de pensionare si programele de cumprare de actiuni +3+2+1
oferite de ntreprindere i incit puternic pe indivizi s-si pstreze 2-3
locurile de munc.
Orice post de munc poate fi structurat n mod atrgtor si poate +3+2+1
reprezenta o provocare.
2-3
Multi lucrtori sunt gata s dea ce au mai bun n munca pe care o +3+2+1
fac.
2-3
Conducerea ar trebui s manifeste mai mult interes fat de +3+2+1
lucrtori, organiznd ntlniri sociale dup orele de program.
2-3
Mndria resimtit fat de propria munc constituie n prezent o +3+2+1
recompens important.
2-3
Lucrtorilor le place s se cread cei mai buni n tipul de munc +3+2+1
ncredintat.
2-3
Calitatea raporturilor sociale n cadrul grupurilor de munc este un +3+2+1
element important.
2-3
Primele pot mbuntti randamentul lucrtorilor.
+3+2+1
2-3
Este important pentru lucrtori s cunoasc managerii de vrf.
+3+2+1
2-3
Lucrtorilor le place, n general, s-si stabileasc orarul de munc si +3+2+1
s ia decizii legate de munca lor n conditiile unui control minimal.
2-3
Securitatea locului de munc constituie un element important +3+2+1
pentru lucrtori.
2-3
Un echipament adecvat si n bun stare este un element important +3+2+1
pentru lucrtori.
2-3
0-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-1-
PUNCTAJ
CATEGORII
DE NEVOI
Autorealizare
Stim
Apartenet
Securitate
Nevoi de baz
-12 -10 -8
-6
-4
-2
Utilizare slab
+2
+4
+6
+8
+1
0
+1
2
Utilizare frecvent
Ghid de interpretare. Legnd x printr-o linie, obtinem profitul conceptiei despre motivarea
oamenilor n munc. Nu exist nici rspunsuri bune, nici rele. Noi facem, sau vom face apel la
una sau alta dintre aceste categorii de nevoi. Totusi, expertii pretind c ar trebui s se fac
apel la nevoile de stim si de realizare de sine dac se doreste s se motiveze oamenii.
Exemplu: directorul de productie si cel de marketing se aflau n biroul directorului general.
Bugetul de productie era serios amenintat de numrul mare al orelor suplimentare care se
efectuaser. Directorul de productie pretindea c acest fapt era cauzat de directorul de
marketing, care permitea livrarea produselor la anumite termene, fr a lua n calcul durata
ciclului de fabricatie. De aceea, directorul de productie l acuza pe cel de marketing de
iresponsabilitate, cernd concedierea lui.
La rndul lui, directorul de marketing spunea c nu este responsabil pentru acea
problem. Echipa lui fcea toate eforturile de a atrage si mentine clientii, aducnd venituri
ntreprinderii.
Binenteles, directorul general nu era de acord s piard clientii din cauza refuzului
muncitorilor de a lucra peste program, iar conflictul dintre cele dou tabere s-ar fi putut
repercuta n mod negativ asupra performantelor ntreprinderii.
Studiu de caz propus. Cu ocazia unui interviu, salariatii unei firme au rspuns la ntrebarea
urmtoare: Ce v intereseaz cel mai mult n munca dvs?
Pentru cele 13 rspunsuri exist n coloana din dreapta a tabelului de mai jos motivatiile
aferente.
Interese si motivatii n munc
Rspunsuri
1. Cstig destul de bine
2. Am o oarecare libertate s-mi
organizez munca, deoarece seful mi
acord ncredere
3. Sunt mndru s fac parte din aceast
organizatie
4. Ca responsabil al departamentului
meu pot avea initiative
5. Am visat ntotdeauna s fac aceast
munc
6. Aici, cel putin, nu risc s fiu
Motivatii
a. Securitatea muncii
b. Ambianta bun
c.
Exercitarea responsabilittii
d.
e.
Remuneratie atractiv
f.
Competenta responsabililor
Rspunsuri
1. Cstig destul de bine
concediat
7. Munca mea m intereseaz si fac
ceva util
8. nvt multe lucruri aici si am ocazia
s fac carier
9. Patronul meu este foarte bun
10. Cnd munca este bine fcut, se
recunoaste acest lucru
11. M simt bine n grupul meu si
formm o echip
12. Patronul primeste foarte bine
propunerile mele
13. Munca nu este obositoare, am
numeroase avantaje n natur si, mai
ales, este aproape de cas
Motivatii
a. Securitatea muncii
g.
Recunoasterea meritelor
h.
i.
j.
Independenta n munc
Conditii de munc interesante
k.
Posibilitatea de promovare si de
perfectionare
O bun reputatie a ntreprinderii
(sau a meseriei)
Bun adaptare la aptitudinile si
gusturile personale.
l.
m
.
Cele 13 motivatii corespund celor 4 tipuri de nevoi fundamentale, enumerate mai jos :
Nevoia de securitate
stabilitatea locului de munc,
securitate material si financiar
Nevoia de apartenet la grup
nevoia de a se simti acceptat, util, iubit
Nevoia de stim, consideratie
nevoia de a i se recunoaste competenta
Nevoia de realizare, autodepsire
nevoia de a avea initiative, de a crea, de a
utiliza aptitudinile, de a avea libertate de
actiune
Gsim corespondenta ntre motivatii si nevoi. Pentru aceasta se indic literele care
corespund motivatiilor din tabel n dreptul grupelor de nevoi mentionate.
Se practic si autotestarea motivatiei. (Suntem cointeresati n activitatea pe care o
desfsurm n cadrul firmei noastre). Se atribuie un procentaj fiecrui rspuns, se nsumeaz si
se interpreteaz rezultatele obtinute.
Exemplu:
- mai mult de 66 de puncte
tnrul lup. Faceti parte dintre cadrele
hipermotivate numite tinerii lupi. Munca este pentru dumneavoastr o valoare indispensabil,
care v permite s v realizati si s v depsiti. ntreprinderea dvs. este cadrul ideal pentru
aceasta. Ea d fiecruia sansa de a fi cel mai bun. Pe scurt, sunteti mndru de firma dvs.
- de al 44 la 66 de puncte
relaxatul. Desi munca pentru dvs. este o valoare
indispensabil, refuzati s faceti parte din categoria celor care nu vd dect munca. Sunteti un
tip mai relaxat, mai putin ambitios, probabil mai echilibrat. Ceea ce cereti mai nti de la munca
dvs. este s fie interesant si mai ales s nu pun n pericol echilibrul vietii familiale. De altfel,
vi se reproseaz cteodat acest lucru. Stiti s dozati, de obicei, interesul personal si s-l
armonizati cu cel al firmei dvs.
- mai putin de 41 de puncte
demobilizatul. Sunteti dintre aceia care mai mult
vorbesc dect lucreaz. Simptome: putin initiativ si o slab disponibilitate n fata
schimbrilor de munc imprevizibile. Aceast demotivare este probabil generat de organizarea
birocratic a ntreprinderii dvs. Exist, de fapt, multe greutti de nvins: rutina, rigiditatea
ierarhic, lipsa responsabilittii salariatilor. Adesea abandonati firma, cci simtiti esecul pe care
l va genera sistemul. Ceea ce se face n alte ntreprinderi este totdeauna mai bine. Nu
continuati pe aceast cale. n mod sigur trebuie s v remotivati, sau s schimbati aerul, s
mergeti si s vedeti si ce este n alt parte. Deci, reactionati!
Un alt exercitiu este aprecierea orarului de munc viabil. Se marcheaz avantajele si
dezavantajele sale, pentru salariat si pentru ntreprindere. Un altul este precizarea interesului
manifestat pentru activittile aferente postului actual. Se indic pe o scal 3 caracteristici care
fac ca postul actual s fie interesant pentru noi, alte 3 care l fac neinteresant si se caut o
modalitate de a-l face mai interesant.
Studiu de caz rezolvat (R.V.): Corelatia motivatie - performante - satisfactie.
R.V., proaspt absolvent al unei facultti economice, lucreaz la biroul de
aprovizionare al unei policlinici particulare. Acesta era foarte constiincios si ambitios, calitti
care, pn nu de mult, i aduseser laudele sefului su si cresteri de salariu peste medie. Toate
acestea l motivaser, de aceea entuziasmul si optimismul su se fcuser observate att la
serviciu, ca si pe terenul de sport. i plcea ceea ce fcea si intentiona s rmn n policlinic.
Dorinta sa era ca, peste ctiva ani, s coordoneze ntreaga activitate administrativ a
policlinicii.
De curnd a avut loc o schimbare si personajul nostru simte c lucrurile nu mai merg la
fel de bine ca nainte.
Policlinica a fost cumprat de o organizatie din strintate, care intentiona s se
extind pe piata local. De la centru se primesc dispozitii complet diferite de modul n care se
rezolvaser lucrurile pn atunci. Unele - rezonabile. Dar, dup prerea lui R.V., majoritatea
nu-si au rostul si duc la reducerea eficientei activittii.
Conducerea organizatiei si-a trimis o singur dat un reprezentant la policlinic.
n urma scurtei vizite, angajatii au rmas cu impresia c, n viitor, deciziile se vor lua n
exclusivitate n strintate. Se zvonea, de asemenea, c urma s fie cumprat si o alt
policlinic particular, din acelasi cartier, urmnd s fie restructurat complet activitatea
administrativ a celor dou.
Seful lui R.V. devine tcut si preocupat. Nu-i mai cere prerea si nu-l mai laud, orict
de bine si face acesta treaba.
R.V. ncepe s se team c, n aceste mprejurri, si va pierde slujba. De aceea si
schimb stilul de lucru: nceteaz complet s mai fac propuneri de crestere a eficientei, devine
foarte circumspect, se gndeste de dou ori nainte de a ntreprinde ceva.
Desi recunoscut pentru acuitatea actiunilor sale, teama de a nu gresi devine acum o obsesie.
De unde nainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte departamente pentru
rezolvarea unor probleme, acum nu mai risc s participe la activitti al cror succes este pus
sub semnul ntrebrii.
R.V. si explic schimbarea de comportament astfel: Prima greseal pe care o voi face va fi
folosit de conducere ca s m concedieze. De aceea nu tebuie s le dau ocazia s m critice.
Mai bine s trec neobservat. De ce s vin cu idei de crestere a eficientei activittii, din moment
ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau n banca mea si-mi
vd de sport.
ntrebri:
1. Cum explicati relatia motivatie - performant - satisfactie n cazul lui R.V.?