Sunteți pe pagina 1din 26

Teorii manageriale referitoare la motivare si performan

Motivarea - punct de plecare n stimularea energiei umane


Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i
mentinerii unor activit ti fizice i psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie
de mecanisme interne cum ar fi:
preferinta pentru o activitate fat de alta;
entiziasmul i vigoarea reactiilor unei persoane;
persistenta unor modele (tipare) organizate pentru ndeplinirea unor obiective
relevante.
Cuvntul motivare vine din limba latin movere - a mica.
Nici un manager nu a vzut vreodat motivarea, la fel cum nu se pot vedea
gndirea, perceptia, sau nvarea.
Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbrile n comportare.
Pentru a explica sau justifica schimbrile observate, managerii trebuie s identifice
interferentele ntre diverse procese psihologice, care sunt formalizate n conceptul de motivare.
Aadar, ntr-un sens formal, motivarea poate fi definit ca toate acele conditii interne
ce reprezint nevoi, directii, dorinte, motivatii .a.m.d. Motivarea este o stare intern care
presupune activitate sau micare
n loc de a utiliza o interpretare formal a motivrii, pentru a cuprinde ntr-un sens larg
activitatea de management, n relatiile cu angajatii, un manager trebuie s observe comportri
i s perceap multiplele sensuri ale motivrii.
Dac un angajat prezint urmtoarele tipuri de comportament, se poate considera c el
este motivat:
are o prezent regulat la slujb;
face eforturi deosebite pentru ndeplinirea sarcinilor;
se preocup continuu de mbunttirea performantelor sale;
i directioneaz eforturile spre ndeplinirea obiectivelor semnificative.
n esent, managerii trebuie s observe prezenta, eforturile, persistenta i orientarea
ctre ndeplinirea sarcinilor a angajatilor si s intervin dac un angajat nu este suficient de
motivat.
Orice comportament are la baz o motivatie. Oamenii au de fiecare dat motive pentru
tot ceea ce fac, sau pentru modul n care se comport. Astfel, comportamentul uman este
directionat spre ndeplinirea anumitor sarcini i obiective. Comportamentele ndreptate spre
ndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii. O nevoie reprezint o dorint
fiziologic, psihologic, sau sociologic ce poate fi satisfcut prin atingerea scopului propus.
O nevoie, o dorint, sau un motiv ndeplinit conduce la un anumit grad de motivare
(fig.5.1).
.OStare
nevoie,
o dorint, sau un motivComortament
nendeplinit produce
interioar
sau tensiune (fizic, psihic, sau
sociologic) n Nevoi
interiorul individului, conducndu-l
pe
linia
unei angajri ntr-un
actiune n directia
Scopanumit fel de
comportamentDorinte
(n general de cutare a cauzelor)
pentrustrii
satisfacerea acelei
nevoi i, implicit,
satisfacerii
(obiectiv)
reducerea tensiunii.
Motive
interioare

Modificarea strii interioare


Fig.5.1. Modelul unui proces motivational

Trebuie notat faptul c aceast activitate este ndreptat spre un scop. Atingerea
scopului reprezint satisfacerea nevoii.
De exemplu, o persoan nsetat are nevoie de ap; este condus de starea de sete i
este motivat de o dorint de ap necesar pentru a-i satisface aceast nevoie. n functie de ct
de bine este atins scopul, starea interioar se modific aa cum se prezint n bucla de reactii.
Aadar, motivarea ncepe prin conditia de nesatisfacere a unei stri interne i se ncheie
cu o micare (actiune) n directia satisfacerii acestei conditii, prin intermediul unui
comportament, ndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.
Se poate privi motivarea i ca un lant de reactie mai complex care ncepe cu o anumit
nevoie, se ncheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putnd aprea tensiuni cauzate de dorintele
nemplinite, care conduc la actiune pentru ndeplinirea scopurilor i, n final, la satisfacerea
nevoilor (fig.5.2).

Nevoi

Ce conduc la

Ce conduc la

Actiuni

Dorinte

Ce cauzeaz

Ce se finalizeaz n

Tensiuni

Satisfactii

Fig.5.2. Lantul nevoie/dorint, satisfactie


Nevoi actualizate de
Exist numeroase modele ce clasific nevoile umane dup diverse criterii. Unul dintre
noi nsine (Dorinta de a ne
cele mai cunoscute este modelul Maslow, model ce contine o semnificativ ierarhizare a
valorifica potentialul)
nevoilor (fig.5.3.)
Nevoi de stim
(Constiinta importantei noastre)
Nevoi de apartenent
(Dorinta de prietenie si fericire)
Nevoi de sigurant (securitate)
(Dorinta de securitate fat de vicisitudinile
prezente si viitoare)
Nevoi fiziologice
(Hran, mbrcminte, adpost)
Fig.5.3. Ierarhia nevoilor (dup Maslow)

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este ntotdeauna de jos n sus,


importanta fiecrei trepte fiind direct proportional cu suprafata ocupat n graficul prezentat.
Atunci cnd se examineaz conceptul ierarhizrii dup nevoi exist tentatia de a
simplifica n mod nejustificat idei de nsemntate deosebit.
De exemplu, liniile clare care separ etajele ce delimiteaz nevoile ar presupune o
delimitare strict, ba chiar am fi tentati s credem c nevoile de pe etajele inferioare trebuie
complet satisfcute nainte de a aborda etajele superioare.
Maslow nsui noteaz n lucrrile lui c cei mai multi membri ai societtii sunt partial
satisfcuti n toate nevoile de baz i partial nesatisfcuti n nevoile superioare, aceasta
ntmplndu-se n acelai timp. Fig.4 lmureste aceast problem, accentund ideea c, pentru
a ntelege motivatia unei persoane de a obtine nalta performant, este nevoie de o raportare
gradual la toate aceste tipuri de nevoi.
n acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape n totalitate satisfcute.
ONevoi
parte substantial
iar nevoile situate pe
satisfcutedin nevoile de sigurant este nesatisfcut,
Nevoi nesatisfcute
etajele superioare sunt n cea mai mare parte nesatisfcute.
Esential este, ns, ca managerul s recunoasc simultan toate nevoile angajatului i s
actioneze n consecint pentru modificarea comportamentului
Nevoi actualizatesu.
despre noi nsine
Nevoi de stim
Nevoi de apartenent
Nevoi de sigurant
Nevoi fiziologice

Fig. 5.4. Ierarhia nevoilor dinamice

Frederick Herzberg a realizat o teorie a motivrii bazat pe un studiu al satisfacerii


nevoilor si al efectelor motivationale ale acestor satisfactii - pe un eantion de 200 de ingineri.
Conceptul pe care l-a lansat el, prelucrnd concluziile acestui studiu, a fost teoria bifactorial
a motivrii.
Herzberg a interogat subiectii studiului su asupra momentelor n care s-au simtit
deosebit de bine, ori deosebit de prost, n legtur cu posturile care le detineau. Fiecare subiect
a fost solicitat s descrie conditiile care au stat la baza acestor sentimente. n mod semnificativ,
subiectii au identificat diferite conditii de munc pentru fiecare dintre aceste sentimente.
De exemplu, dac recunoaterea muncii depuse de angajat a condus la sentimente
pozitive, lipsa acestei recunoateri a fost rareori indicat ca o cauz a sentimentelor negative.
Bazndu-se pe aceast cercetare, Herzberg a ajuns la urmtoarele concluzii:
Dac angajatii sunt nemultumiti de lipsa anumitor conditii de munc, existenta acestora
conduce n mod automat la o motivare puternic. El a numit aceste conditii factori de
mentenant ntruct ei sunt necesari pentru a mentine un nivel minim de satisfacere a
nevoii. El a observat, de asemenea, c aceti factori au fost perceputi de manageri ca
factori ce i pot motiva pe subordonati, dar c, n fapt, ei sunt mult mai eficienti atunci cnd
nu exist. Astfel, au fost identificati zece factori de mentenant:
a) politica i administrarea companiei;
b) supervizarea tehnic;
c) relatiile interpersonale cu supervizorul;
d) relatiile interpersonale cu superiorii;
e) relatiile interpersonale cu subordonatii;
f) salariul;
g) securitatea postului;
h) viata personal;
i) conditiile de munc;
j) statutul n societate.
Alti factori care au fost numiti motivanti conduc, atunci cnd sunt prezenti, la nivele
nalte de motivare i satisfactie profesional. Totui absenta acestor factori nu conduce n
mod automat la insatisfactie deosebit.
Herzberg a identificat ase astfel de factori motivationali:

a) realizrile;
b) recunoaterea muncii;
c) promovrile;
d) munca n sine;
e) posibilitatea creterii (mplinirii) personale;
f) responsabilitatea.
Dup cercetarea lui Herzberg, managerii plaseaz satisfactia n munc la poli opui
(fig.5.5.).
Conceptia traditional

Satisfactia

Insatisfactia

Conceptia bifactorial a lui Herzberg


Satisfactia

Factori motivanti

Insatisfactia

Satisfactia

Factori de mentenant

Insatisfactia

Fig.5.5. Concepte diferite privind satisfactia-insatisfactia


Teoria motivrii a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele ntrebri s-au
pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colecta informatii).
Acest lucru a fost pus n evident de alti cercettori care au folosit alte metode, neajungnd la
concluziile sale.
Factori motivationali:
Exist, de asemenea, opinia c cele dou seturi de factori identificati de Herzberg nu
sunt idependente. Unii indivizi sunt motivati de salarii, n timp ce-munca
alti indivizi
nu sunt absolut de
n sine
Actualizare
-realizri
loc motivati de factorii de promovare. De fapt, exist oameni
care
se
strduiesc
-potential de crestere s evite
-recunoastere
proprie
avansrile. Exist, de asemenea, deosebiri de sex. Multe-responsabilitate
angajate sustin c relatiile
-promovare
interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici.
O alt critic adusStim
acestei teorii a motivrii se bazeaz pe esantionul folosit. Poate fi
generalizat o asemenea teorie si la nivelul angajatilor mai putin pregtiti dect inginerii?
n ciuda tuturor
acestor critici, teoria
motivrii
a lui Herzberg a stimulat discutii
Recunoastere
Factori
de mentenant:
importante precum si cercetarea
ulterioar
a
fenomenului
motivrii.
social
-relatii interpersonale
Exist totusi multe similitudini ntre cele dou modele prezentate: a lui Maslow,
respectiv Herzberg (fig.5.6.) .
-politica companiei
Sigurant
-siguranta postului
-conditii de munc - salariu
-politic - viat personal
Nevoi fiziologice
Ierarhia nevoilor (Maslow)

Modelul bifactorial (Herzberg)

Fig. 5.6. Comparaii ntre modelele lui Maslow si Herzberg

Se observ corespondenta ntre nivelele ierarhice identificate de Maslow si cele dou categorii
de factori propusi de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face n aceast
privint si faptul c delimitarea fcut de Herzberg este mai putin precis (intuitiv) dect cea a
lui Maslow.
Multe dintre cercetrile menite a studia conceptul ierarhiei nevoilor s-au blocat atunci
cnd au ncercat s identifice ad literam n practic nivelele propuse de Maslow. Aceasta a
rezultat si din prerea general c oamenii pot distinge ntre nivelele inferioare si cele
superioare cu o acuratete ce nu se pune la ndoial.
O teorie foarte cunoscut asupra nevoilor care porneste de la o alt clasificare poart
numele de teoria existentei, nrudirii si cresterii (EXISTENCE, RELATEDNESS AND
BROWTH THEORY - teoria ERG),
dezvoltat de Clayton
Alderfer.
Maslow
Nevoi
de actualizare proprie
Nevoi
de crestere
Aceast
teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cu
nivelurile Maslow (fig. 5.7.).

Nevoi externe de stim

Nevoi de nrudire

Maslow

Nevoi interne de stim


Nevoi de apartenet

Nevoi de existent

Maslow

Nevoi de sigurant
Nevoi fiziologice

Alderfer
Fig. 5.7. Comparaia ntre ierarhia lui Alderfer si Maslow

La fel ca si Maslow, Alderfer si-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante:
1. Cu ct o nevoie este mai puternic, cu att dorinta va fi mai mare. Dac o persoan
nu are un adpost corespunztor (nevoia de existent), cu att va dori mai mult s
aib o cas.
2. Dorinta de satisfacere a nevoilor superioare (nrudiri si cresteri) va fi cu att mai
mare cu ct nevoile inferioare (de existent) vor fi mai bine satisfcute. La fel ca la
Maslow, nevoia pentru un statut intelectual si social va fi mai slab n perioada cnd
omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.
3. Nevoile inferioare vor fi cu att mai mult dorite cu ct nevoile superioare sunt mai
putin satisfcute.
Cel de-al treilea aspect scoate n evident diferenta esential ntre ierarhia nevoilor si
teoria ERG.
n prima, individul trebuie s progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nivelele
inferioare spre cele superioare.
Teoria ERG recunoaste explicit c nevoile nu trebuie s fie ntotdeauna satisfcute
progresiv, iar dac apare frustrarea sau insatisfactia, nevoile inferioare vor cpta o important
din ce n ce mai mare.
Teoriei ERG i-a fost acordat o atentie special din partea cercettorilor n domeniul
managementului si a costituit una dintre cele mai promittoare teorii de motivare propuse n
ultimii ani.
Relativa simplitate a acestei teorii, comparat cu formularea lui Maslow, face ca ea s
poat fi mult mai usor analizat si studiat n circumstante practice. Totusi ultimele studii
demonstreaz c aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de organizatie rmne sub semnul
ntrebrii.
Performanta - scop n sine sau efect al motivrii?
Din punct de vedere teoretic, motivarea si performanta sunt dou concepte distincte.
Managerii sunt primii interesati ca angajatii lor s ating obiective profesionale ct mai
semnificative. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate si costuri sczute. ndeplinirea
cu succes a acestor obiective generale este rezultatul actiunii unei serii de factori ntre care se
pot enumera: efortul depus, timpul si angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, un
factor ce depinde de abilittile intrinseci ale angajatilor, la fel cum trebuie tinut cont de tipul de
suport si de coordonare pe care l ofer managerul. Pentru manager este important s observe
c unii dintre acesti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni,
de fapt o parte ce tine de caracteristicile si temperamentul angajatilor. La fel, alti factori pot fi
de provenient extern.

ntruct att factorii interni ct si externi interactioneaz n ndeplinirea scopului pentru


manager, este important s nu trag imediat concluzii incorecte, sau incomplete privind
motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului performantei si, n
consecint, s reactioneze printr-o crestere procentual a recompensei financiare pe unitatea de
produs. n fapt, reactia managerial este o ncercare de a creste motivarea angajatului si a-i
arta c poate s-l sprijine n mbunttirea performantelor. n mod obisnuit ns, scderea
performantei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are
probleme acas, crede c managerul nu are ncredere n el si se simte mai supravegheat dect
de obicei.
Greselile manageriale n diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivationale,
se ntlnesc destul de des la toate locurile de munc.
Exist si factori care interactioneaz cu motivarea, ce ar trebui s conduc la
ndeplinirea unor obiective de performant. Abilitatea angajatului, activittile exterioare muncii,
resursele disponibile, conditiile de munc, stilul managerial - reprezint factori importanti ce
trebuie luati n consideratie atunci cnd se ncearc identificarea si diagnosticarea unei
probleme de motivare.
David McClelland, un manager de formatie psihologic, a studiat conditiile n care
oamenii si creaz motive de a actiona si impactul acestora asupra comportamentului. Termenul
de realizare este folosit att n ntelesul de nevoie, ct si n ntelesul de motiv. McClelland si
colegii lui au cutat un mod de a msura intensitatea unei nevoi si apoi relatiile dintre aceste
intensitti n cadrul unor societti diferite, conditiile care au determinat aceste nevoi, precum si
rezultatele lor la nivel organizational. El obisnuia s spun: dac vrei s afli ce are un om n
minte, nu-l ntreba, pentru c, de cele mai multe ori, nu poate s-ti spun. Studiaz-i fantezia si
visurile. Dac vei face acest lucru, ntr-o perioad determinat vei descoperi temele fixe ctre
care gndirea se ntoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite n explicarea actiunilor sale.
ntre altele, el se refer si la nevoia de putere a omului, cu referint direct la dorinta de a avea
important, influent si control asupra altora.
McClelland propune chiar dou fatete ale puterii: una pozitiv si una negativ. Cea
pozitiv accentueaz dorinta de a ajuta altora s-si ndeplineasc scopul.
Cea negativ este orientat n special n obtinerea unor avantaje personale, fiind
destinat s coonduc la dominatia asupra altora.
Majoritatea cercetrilor n domeniul motivrii au fost realizate de oameni care ocupau
functii manageriale, desi McClelland, Poter si Lawler au lucrat alturi de colective puternice
de experti si manageri. n timp ce practic nu exist dubiu asupra faptului c factorii
motivationali sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercettorii nu
au prezentat niciodat clar de ce problema motivrii este att de complicat atunci cnd ea se
refer la diferiti indivizi si la diverse situatii.
Unul dintre cei mai mari experti americani n domeniul motivrii si compensrii
factorilor executivi ntr-o firm, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente
motivatoare n cazul persoanelor cu functii executive.
Acestea sunt:
1) competitia care apare n cadrul muncii;
2) statutul la locul de munc;
3) graba de a obtine functii de conducere;
4) savoarea competitiei;
5) frica;

6) banii.
Asa cum se observ, aceste elemente motivatoare, desi aparent simple si practice, nu
difer prea mult de cele ce au rezultat din analiza de pn acum. Ele plaseaz totusi banii ntr-o
pozitie mai defavorizant dect rezultatele din alte teorii.
Tehnici speciale manageriale de motivare
La o privire atent asupra diferitelor teorii motivationale, ntrebarea care se pune este
legat de importanta efectiv pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - asa cum s-a
vzut - att de complex si individualizat nct nu exist practic un rspuns unic care s
serveasc la identificarea unor tehnici motivationale majore.
Cele trei tehnici de baz se refer la urmtoarele domenii: a) banii; b) ntrirea pozitiv;
c) participarea.
a. Banii. Dup Patton, nimeni nu poate neglija banii ca fiind unul dintre cele mai
importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de actiuni sau de prti sociale, polite
de asigurare, sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor - dup acelasi autor - nu poate fi dect
unul singur. De cele mai multe ori, banii nseamn mai mult dect bani prin faptul c ei
reprezint o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.
Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii n partea superioar
a ierarhiei motivationale, n timp ce specialistii comportamentisti prefer nivelul inferior al
acestei scale. Nici una din cele dou viziuni nu pare a fi cea corect. Dac banii sunt
considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie s tin cont de mai
multe lucruri.
n primul rnd banii - ca bani - sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care si
cldesc o familie, dect pentru cei mai n vrst pentru care banii nu mai reprezint un scop n
sine, nefiind nevoiti s-si satisfac nevoi att de presante. Ei reprezint un mijloc important de
a atinge minimul dintr-un standard de viat decent, desi dimensiunile acestui minim pot fi
discutabile.
De exemplu, un individ, care o dat a fost satisfcut de o cas mic si o masin ieftin,
poate face un urmtor pas direct ctre o cas urias si un automobil foarte luxos. Cu toate
acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezint un
scop n sine, de maxim important, n timp ce pentru altii acest lucru nu se ntmpl.
n al doilea rnd este foarte adevrat, asa cum arat Gellerman, c majoritatea
afacerilor si activittilor anteprenoriale folosesc banii doar ca mijloc de pstrare n viat a unei
organizatii si nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretat ca o practic de a
face salariile si recompensele financiare competitive pentru a atrage si a pstra oamenii.
Al treilea factor este cel care consider banii ca un element motivator de a pstra n
cadrul companiei salariile diferitilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut
n vedere c oamenii care se situeaz pe nivele comparabile s primeasc aceeasi, sau aproape
aceeasi recompensare financiar. Acest al treilea factor se aseamn ntructva cu teoria
mentenantei a lui Herzberg, nefiind practic o surs n sine de motivare.
Aceast teorie a echittii aduce n discutie un al patrulea factor. Dac banii sunt
considerati ca un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, chiar pe un nivel
similar, trebuie s primeasc salarii si alte recompense care s reflecte performantele lor
individuale. Cu att mai mult apare ca adevrat prerea lui Gellerman c banii pot motiva
numai atunci cnd perspectiva financiar este mai bun dect venitul normal al unei

persoane. De regul obstacolele intervin atunci cnd salariile ncep s creasc. De ce? Pentru
c, n acest moment, individul este deviat din ncercrile sale de a se gndi la alt slujb,
amnnd decizii de acest natur. Pentru a conduce la performant, banii trebuie s fie ntr-o
calitate apreciabil, ei constituind abia acum un element motivator puternic.
b. ntrirea pozitiv. O interesant aplicatie n teoria motivrii o constituie tehnica de
succes conceput de un specialist de la Universitatea Harvard, B.F.Skinner. Denumit att
ntrire pozitiv ct si modificare de comportament, aceast conceptie porneste de la faptul
c indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de munc (n privinta mediului - ergonomie),
sau de cei care le laud performantele, cazul contrar conducnd n mod irevocabil la rezultate
negative.
Skinner si adeptii si merg ns mult mai departe dect a luda performanta de valoare.
Ei analizeaz de fapt situatia muncii n sine, cauzele care i fac pe muncitori s munceasc ntr-un fel sau altul - si, dac sunt nemultumiti, s elimine conurile de umbr si obstructiile
din fata performantei. Scopul este atins atunci cnd feed-back-ul recompensei se nchide
perfect n lantul motivational, performanta fiind apreciat si bine pltit. Chiar atunci cnd
performanta nu este de cel mai nalt nivel, trebuie gasite ci pentru a-i ajuta pe oameni si a-i
luda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De interes aparte este motivarea oamenilor prin
informarea lor prompt si complet despre problemele companiei, n special acelea n care sunt
ei implicati.
Aceast tehnic pare, la prima vedere, prea simpl pentru a fi si eficient si multi
cercettori comportamentisti si manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea
exist un numr suficient de companii de prim mrime care au obtinut avantaje de pe urma ei.
Probabil c forta acestei teorii a lui Skinner rezult din calitatea managementului pe
care l induce. Exist astfel numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la
ridicarea obstacolelor din fata performantei, o planificare inteligent si o organizare minutioas,
un control complet, realizat prin feed-back si extensia comunicrii ntre oameni. Ea include, de
asemenea, un important element de ntrire a participrii tuturor celor de la care se asteapt
performante adevrate.
c. Participarea. O tehnic foarte sustinut de specialisti si privit ca un rezultat
semnificativ al cercettorilor n teoria motivrii se refer la folosirea benefic a participrii. Nu
exist nici o ndoial c sunt rare cazurile n care oamenii sunt motivati atunci cnd sunt
consultati ntr-o actiune care i afecteaz direct. Angajatii sunt, n acest caz, plasati n centrul
operatiilor si au cunostint att de problemele specifice, ct si de solutiile lor. n consecint, o
participare corect, bine gndit, conduce att la motivare, ct si la dobndirea unor cunostinte
solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.
Participarea rspunde la un numr important de elemente motivatoare de baz. Este un
mijloc de recunoastere. Poate fi interpretat si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus
de toate, d oamenilor sensul mplinirii.
Prin ncurajarea participrii nu trebuie nteles c managerii trebuie s abdice de la
pozitiile lor. n timp ce ncurajeaz participarea subordonatilor, ascultndu-i cu atentie,
ajutndu-i si dndu-le impresia c pot s hotrasc ei nsisi, managerii trebuie s-si pstreze
prerogativele lurii deciziei. Cei mai buni subordonati vor ntelege corect aceast situatie si-si
vor respecta superiorii.
Teoria motivational a asteptrii

Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivrii bazndu-se pe lucrrile lui Maslow si


Herzberg. Aceast teorie vede motivarea ca un proces ce guverneaz alegerea. Asadar, un
individ, care are un anumit scop, trebuie s aib si un anumit comportament pentru a-l atinge.
n modelul motivational al asteptrii, motivarea sau forta de a realiza performant se
defineste prin relatia:
M=ExIxV
unde:
M - reprezint motivatia (forta de a fi performant);
E - asteptarea (expectancy);
I - mijlocul (instrumentul);
V - valenta.
Aceast teorie propune trei coordonate ale motivrii:
1. Astepterea ca Efortul individual s se transforme n performant. Angajatii sunt n
general motivati s se implice serios n munc, dac ei ajung s cread c eforturile
pe care le depun se vor reflecta n nalta performant.
2. Asteptarea ca performanta s fie finalizat cu o recompens. Angajatii sunt motivati
cnd cred c performanta le va aduce recompensele dorite. Orice angajat si poate
da seama c performanta reprezint un Instrument n obtinerea recompensei.
3. Valentele recompensei. Valenta se refer la preferinta unui angajat asupra unei
recompense pe care sper s o aib dac obtine performant. Un manager care d
recompense cu o valent sczut (nu este foarte agreat) nseamn c nu observ c
recompensa poate mbuntti considerabil performanta.
Asteptrile sunt probabilitti calculate prin procesul de gndire a unei persoane. Dac o
persoan hotrste c dac va munci din greu va obtine performante nalte, coeficientul ce
reprezint asteptarea este de valoare apropiat cu 1. Pe de alt parte, dac o persoan
hotrste c indiferent ct lucreaz nu prea sunt sanse s ating nalta performant, coeficientul
respectiv oscileaz n jurul lui 0.
A studia dac performanta nalt se asociaz (coincide) sau nu cu rezultatele dorite,
nseamn a studia notiunea de mijloc (instrument) n cadrul teoriei asteptrii. Mijloacele
(instrumentele) reprezint corelri, sau indicatori de asociere, cuprinsi ntre -1 si 1. Dac o
persoan nu asociaz performanta cu rezultatul dorit, mijlocul (instrumentul) este 0. Pe de alt
parte, dac o persoan este convins c performanta este ntotdeauna asociat cu o crestere a
recompensei financiare, mijlocul (instrumentul) este 1. n cazul c performanta asociat cu
rezultatul conduc la o catastrof, valoarea acestui coeficient este -1.
Valentele reprezint valorile prin care un individ si ataseaz (asociaz) rezultatele
muncii, cum ar fi: cresterea salariului, promovarea, transferul ntr-un nou loc de munc, mai
mult responsabilitate n munc. Dac o persoan doreste un anumit rezultat, ea are o valent
pozitiv, dac nu doreste un rezultat are o valent negativ, iar n cazul indiferentei valenta
este 0.
Teoria asteptrii sustine c motivarea n munc este ridicat dac:
1) asteptarea este mare - angajatul simte c poate obtine nalt performant;
2) mijlocul (instrumentul) este de calitate nalt - angajatul asociaz nalta performant
cu un rezultat dorit (valent pozitiv), cum ar fi cresterea salariului;
3) valenta este nalt - angajatul are o preferint deosebit pentru cresterea salariului.

Toat aceast argumentatie, avnd la baz relatia M = E x I x V , pune n evident


directa proportionalitate necesar si suficient pentru a atinge motivatia optim. Dac unul din
cei trei factori nu exist (=0), nu exist nici motivatia. Ilustrativ - n acest sens - este fig. 5.8.
Cea mai important contributie a teoriei asteptrii poate fi considerat faptul c ea
explic n ce mod scopurile individuale influenteaz eforturile si c selectarea
comportamentelor individuale depinde de modul n care individul este condus spre atingerea
obiectivului final . Exist chiar cercetri care presupun interogarea angajatilor asupra estimrii
asteptrii pentru cazurile cnd performantele individuale ar fi de un nivel mediu, bun, sau nalt.

Individul decide s lucreze din greu, s fac un


efort maxim
Asteptare

Astept s obtin nalta performant

Mijloc (instrument)
nalta performant este atins si este asociat cu:

A fi ostracizat pentru nalta


performant.
A fi transferat.
A fi n postura de a obtine
mereu nalta performant.

Cresterea recompenselor financiare.


Recunoasterea muncii de calitate.
Luarea n considerare pentru promovare.
Numirea ntr-un comitet (comisie) de
mbunttire a muncii.

Fig. 5.8. Teoria asteptrii din perspectiv managerial

Bazndu-se n esent tot pe teoria asteptrii, Porter si Lawler au dezvoltat un model


mai complet n domeniul motivrii si l-au aplicat n special n cazul managerilor. Acest model
este prezentat n fig. 5.9.
Asa cum indic acest model, efortul (puterea motivatiei si energia folosit) depinde
de valoarea unei recompense plus energia utilizat de o persoan pentru ndeplinirea unui
scop cerut, tinnd cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus si
probabilitatea de a fi recompensat sunt, la nivelul lor, influentati de nivelul performantei la un
moment dat. Aceasta nseamn c, dac o persoan poate s pesteze o munc, sau dac a si
prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere si, n plus, probabilitatea de a fi
recompensat.

Valoarea
recompenselor

Abilitatea de a
ndeplini o sarcin
specific

Recompense
percepute n mod
echitabil
Recompens
e intrinseci

Efort

Efortul presupus probabilitatea


recompensei

Realizarea
performantei

Satisfactii

Recompens
e extrinseci

Perceptia unei sarcini


cerute

Fig. 5.9. Modelul motivational al lui Porter si Lawler


Performanta la locul de munc este determinat n principal de efortul depus de
individul respectiv. Performanta n sine poate fi vzut si ca o posibilitate de a primi
recompense intrinseci (cum ar fi mplinirea profesional, sau reactualizarea cunostintelor), ori
recompense extrinseci (referitoare la conditiile de munc si statutul social). Acestea, pstrate
ntr-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obtinerea
satisfactiei, n fapt un obiectiv final de maxim important pentru fiecare gen de munc.
Modelul motivational al lui Poster si Lawler este mai complex dect alte teorii
motivationale si propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii. Pentru

managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpl relatie de tipul cauzefect. Aceasta nseamn, de asemenea, si necesitatea ca managerii s cldeasc cu grij
structuri de recompensare a muncii si - printr-o planificare atent, o definire clar a datoriilor si
responsabilittilor si o bun organizare - se poate edifica o structur sistemic triangular,
performant - recompens - satisfactie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un sistem complex si
cuprinztor de management.
Sintetiznd, modelul motivational al lui Poster si Lawler poate fi simplificat
(esentializat) ntr-o reprezentare grafic mai simpl si mai explicit (fig.5.10).

Echitatea recompensrii

Efort

Performant

Recompens

Satisfactie

Fig. 5.10. Modelul motivational simplificat al lui


Porter si Lawler
O alt abordare a teoriei motivationale a asteptrii poate fi fcut si din perspectiva
unei ciclicitti impus de etapele de parcurs din cadrul unui proces (de productie, managerial
etc.). Reprezentarea grafic a unei astfel de abordri este fcut n fig. 5.11.

Valenta
(importanta
rezultatului 1)

Valenta
(importanta
rezultatului 2)

Valenta
(importanta
rezultatului 3)

Timpii

Timpii

Timpii

Asteptarea
(probabilitatea ca o
actiune s se ncheie
cu rezultatul dorit)
Rezultatul 1

Mijloculinstrumentul
(perceptia importantei rezultatului 1
n obtinerea
rezultatului 2)

Mijloculinstrumentul
(perceptia imporetc.
tantei rezultatului 2
n obtinerea
rezultatului 3)

Este functie de

Este functie de

Este functie de

Forta motivational

Valenta rezultatului
1

Valenta rezultatului
2

Fig. 5.11. Prezentarea ciclicittii teoriei motivationale a asteptrii

Teoria ntririi (reinforcement)


Aceast conceptie este o alt versiune mult discutat si foarte cunoscutp a teoriei
motivatiei. Premisa de la care se porneste este folosirea unor stimuli (ntritori), pozitivi, sau
negativi, care au menirea de a crea un mediu motivational. Acest aspect al teoriei motivrii nu
se refer la nevoi sau alternative privitoare la alegerea unui produs, sau altul. El se ocup de
actiunea si consecintele actiunii mediului asupra unei persoane. Aceasta nseamn c nssi
comportarea uman este considerat o cauz dependent de factori de mediu. De exemplu,
muncitorul X primeste Y lei ca recompens pentru realizarea la timp si la un nivel de
calitate ridicat a unei sarcini. n viitorul apropiat, acest muncitor va continua s lucreze
constiincios si eficient, asteptndu-se la o alt plat asemntoare. De fapt muncitorul nostru
are o comportare care i-a permis realizarea, la cei mai buni parametri, a obiectivului propus,
tocmai datorit ntririi n valoare de Y lei. Astfel poate fi rezumat si ilustrat, printr-un
caz concret, aceast teorie. Mai exist o interpretare a acestei teorii bazat pe efectul legii lui
Thomdike, care sustine c un comportament ce deriv dintr-un rezultat pozitiv al muncii va fi
repetat cu plcere. n situatia opus, un comportament ce deriv dintr-un rezultat negativ - nu
va mai fi repetat.
Conditionarea operant reprezint un instrument puternic folosit pentru schimbarea
comportamentului unui angajat. Termenul de conditionare operant n literatura managerial
se refer la controlarea comportamentului n munc prin intermediul manipulrii unor
consecinte. El se bazeaz pe activitatea stiintific a cercettorului american B.F.Skinner si se
fundamenteaz pe dou principii:
1. legea efectului lui Thomdike;
2. planificarea corect a unor recompense influenteaz comportarea individului.
Modificarea comportamentului este de asemenea un termen actual ce se foloseste
pentru descrierea unor tehnici de aplicare a principiilor conditionrii operante pentru controlul
comportamentului individual.
Exist patru tipuri de ntrire care pot fi utilizate.
n primul rnd se poate porni de la ntrirea (accentuarea) comportrii dorite. Se pot
folosi ntriri pozitive, sau negative. Cele pozitive includ ntotdeauna recompense cum ar fi :
lauda, recunoasterea valorii, ori stimularea financiar. Cele negative pot fi considerate cele prin
care se reuseste s se evite aparitia unor aspecte negative n munc. Generalizarea acestui caz
este prezentat n fig. 5.12.

Stimul

Comportare
Actiune
n munc a angajatului
posibil

1. Pred rapoartele
financiare la timp

1. Laud si
recunoaste public
comportamentul
angajatului
2.

Managerul doreste
ca toate rapoartele
s fie predate la
timp
2. ntrzie cu
predarea rapoartelor
financiare

Tip de
ntrire

Nu admonesteaz
pe angajat

ntrire
pozitiv

ntrire
negativ

3. Refuz lauda si
admonestarea pe
care o merit
angajatul

Stingerea
conflictului

4. Admonesteaz
public pe angajat

Pedeaps

Fig. 12 Cele patru tipuri de ntrire valabile n cazul managerilor


Eficienta conditionrii operante depinde si de amploarea care se d ntririi unor
comportamente dorite. La un nivel mai general, exist dou tipuri de proiecte de ntrire:
continu si partial (fig. 5.13).

Continu
ntrire

Relatie de baz
Relatie fix
Relatie variabil

Partial
Interval de baz
Interval fix
Interval variabil
Fig. 5.13 Scheme (proiecte) de ntrire
Perfectionarea postului

Cercetrile si analizele n domeniul motivrii accentueaz importanta crerii unor


posturi perfectionate, competitive si pline de important pentru angajati. Ele se aplic att la
manageri ct si la non-manageri si se intersecteaz inclusiv cu teoria motivrii a lui Herzberg,
n care factorii de satisfactie n munc, cum ar fi competitia, realizrile concrete, recunoasterea
si responsabilitatea, sunt apreciati ca elemente motivatoare reale. Aceast conceptie a condus
de-a lungul timpului - att n Statele Unite, ct si n celelalte state dezvoltate - la identificarea
unor ci de perfectionare a continutului postului, n primul rnd pentru angajatii cu rspunderi
nonmanageriale.
Conceptul de perfectionare a postului se deosebeste de conceptul de lrgire
(dezvoltare) a postului.
n cazul al doilea se urmreste ca ntregul continut al postului s se diversifice prin
asocierea unor operatii repetitive, din ce n ce mai performante.
n primul caz, sensul este de a identifica n cadrul postului noi elemente de competitie,
important, eficient si realizri. Un post poate fi perfectionat prin diversificare, dar si prin:
a) a da angajatilor o mai mare libertate de decizie n privinta metodelor de munc, a
hotrrii ce poate fi luat ntr-un moment sau altul al procesului muncii;
b) a ncuraja participarea subordonatilor si relatiile de colaborare ntre angajati;
c) a da angajatilor sentimentul rspunderii personale n ndeplinirea sarcinilor;
d) a prezenta oamenilor cum ndeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la realizarea
produsului finit si, implicit, la bunstarea firmei;
e) a permite captarea reactiei (feed-back) n privinta obtinerii performantei, nainte
ca aceasta s devin o arm n mna supervizorilor;
f) a implica angajatii n analizarea si schimbarea unor aspecte fizice privind mediul de
munc, cum ar fi: iluminarea, curtenia, temperatura.
Numeroase companii au introdus programe complexe de perfectionare a posturilor.
Prima companie care a procedat n acest fel, pe scar larg, a fost Texas Instruments, urmat la
putin timp de AT&T, Procter&Gamble si General Foods. Rezultatul a fost cresterea
productivittii, scderea absenteismului, mbunttirea moralei.
Se pare c cel mai
cuprinztor raport privind perfectionarea postului este cel fcut de Departamentul pentru
Sntate si Educatie din Statele Unite ale Americii si publicat n 1983. Concluziile acestui
studiu au fost urmtoarele:
a) principala cauz a insatisfactiei angajatilor este dat de natura muncii;
b) munca devine mai intens si mai competitiv dac posturile sunt perfectionate, iar
angajatii capt drepturi mai mari de control asupra propriei munci si mai mult
libertate din partea supervizorilor.
Exist diferente de opinie privind eficienta perfectionrii postului pentru angajatii cu
functii nonmanageriale. Asa cum s-a artat, aplicarea acestui concept la manageri a condus la
succes. Totusi, Mitchell Fein a fcut niste studii ce au demonstrat c acest succes nu este chiar
att de convingtor. Astfel:
1. Un studiu semnificativ realizat la University of Michigan Survey Research Center a
pus n evident faptul c oamenii consider c o munc interesant se situeaz pe
primul loc ca important, recompensarea financiar pe locul al cincilea si securitatea
postului pe locul al saptelea. Totusi, atunci cnd Fein s-a adresat fiecrui individ n

parte, a descoperit c oamenii plasau n realitate securitatea postului si recompensa


financiar pe primul plan.
2. La Texas Instruments, o companie considerat ca un lider n promovarea
conceptului de perfectionare a postului, numai 10,5% dintre angajati erau implicati
ntr-o participare mai activ la luarea deciziei. Verificnd locurile unde se obtineau
rezultate excelente, Fein a descoperit c angajatii de pe aceste posturi se
transferaser de curnd de la firme unde plata era mai mic;
3. n cadrul firmei AT&T, Fein a pus n evident faptul c profitul nu se datora
activittii de perfectionare a posturilor, ci doar simplei reproiectri a lor ntr-o
form superioar celei anterioare.
4. Fein nu s-a lsat impresionat de rezultatele aparent bune de la firma Topeka din
cadrul lui General Foods pentru c era o societate de dimensiuni relativ reduse, n
care 63% dintre angajati fuseser selectati cu grij din circa 700 de candidati, toti
foarte motivati n obtinerea unui post.
5. De altfel, Fein crede c succesul programelor de la Procter&Gamble se obtine, n
special, datorit politicii traditionale a acestei firme de a lucra foarte intens prin
filialele din alte tri.
6. O alt concluzie interesant descoperit de Fein este faptul c, att n Statele Unite
ct si n trile dezvoltate ale Europei, majoritatea programelor de succes sunt
initiate de manageri, neavnd suportul celorlalti angajati. n acest sens, Leonar
Woodcock, fost presedinte al companiei United Automobile Workers, spunea c
majoritatea autorilor de lucrri n domeniul managementului scriu numai prostii.
Cu toat teoria si experientele lui Fein, este dificil de crezut c oamenii nu doresc o munc
mai plin de satisfactii. Si aceasta este valabil att pentru manageri, ct si pentru toti
angajatii.
Chiar cei mai nfocati adepti ai conceptului de perfectionare a postului consider c
orice abordare a acestui domeniu trebuie s tin cont si de anumite limitri. Una dintre ele este
legat de tehnologie. Cu masini specializate si linii de asamblare automate nu este prea mare
probabilitatea ca postul s-si sporeasc importanta si semnificatia pentru angajat. O alt
limitare se refer la costuri. General Motors a ncercat mult vreme echipe de cte 3-6
persoane pentru asamblarea caroseriei autoturismelor, dndu-si seama abia spre sfrsit c
aceast ncercare era mult prea nceat si costisitoare. Acelasi fenomen a fost constatat si la alti
doi productori de autoturisme, de data aceasta din Suedia - Saab si Volvo.
O alt limitare major este indus de ntrebarea dac muncitorii vor ntr-adevr
perfectionarea posturilor, n special din perspectiva unei eventuale influente asupra satisfactiei
pe care acestea le-o confer. Cercetrile n domeniu au evidentiat faptul c un procent relativ
ridicat de muncitori l reprezint cei care nu sunt nemultumiti de munca pe care o desfsoar.
Prin urmare, nu doresc n mod real o perfectionare a postului. Ba mai mult, ei tintesc ctre
salarii mai mari si o securitate a posturilor sporit. De aceea, atunci cnd si dau seama c
managerii urmresc introducerea unor schimbri, devin mai reticienti, se gndesc s-si schimbe
locul de munc si chiar si micsoreaz productivitatea.

Trebuie subliniat faptul c limitrile n domeniul perfectionrii posturilor se refer, n


special, la cazurile n care este cerut o ndemnare deosebit n ndeplinirea sarcinilor de
serviciu. Posturile destinate unor lucrtori de mare ndemnare, profesionistii n adevratul sens
al cuvntului, contin - ele nsele - elemente de competitivitate si eficient.
O alt problem major ce apare n acest domeniu este tendinta managerilor de vrf si a
personalului ultraspecializat de a judeca, cu propria scar de valori, calittile si rezultatele
angajatilor lor. Asa cum s-a artat, exist oameni care sunt competitivi numai n cadrul ngust al
postului pe care l detin, lsnd o aparent, relativ stears, n exterior. De exemplu, angajatul
dintr-o companie, care si-a petrecut practic ntreaga viat doar nregistrnd niste hrtii, este
convins pe de-a-ntregul c munca sa a fost una din cele mai importante, gsindu-i reverberatii
de sens n toate compartimentele celelalte. Tot asa, o persoan care a avut o munc de
secretariat foarte variat pe lng superiorul ei, se simte profund frustat dac este mutat,
chiar promovat, ntr-un post aflat pe o linie de asamblare.
n general, liderii sindicali nu sprijin procesul de perfectionare al posturilor. Si poate c
ar trebui s o fac.
Motivarea personalului
Managerii care sustin c oamenii sunt cel mai pretios capital sunt, de regul, cei care
stiu cel putin ce nseamn motivarea personalului. Oamenii nu sunt un capital, sunt nssi firma.
ntre o fort de munc motivat si o structur de organizare perfect conceput, prima o va
depsi ntotdeauna pe ceallalt. Un personal motivat, orientat spre munca n echip, va
compensa cu usurint micile carente de organizare.
Motivarea angajatilor este scopul principal pe care se ntemeiaz buna conducere a
firmei si, totodat, cea mai mare problem a sefului de departament. Slaba calitate a conducerii
reprezint principala cauz a nemultumirilor salariatilor care se plng de munca lor. Managerii
de la General Motors i-au gsit un nume:
Unul din atributele personalului de care vorbim cu totii este priceperea
neputincioas. Este un fenomen specific pentru General Motors, care provine din
lipsa de delegare a autorittii.
Muncitorii de la uzina american a firmei Honda privesc lucrurile dintr-o perspectiv
diametral opus:
Filozofia firmei Honda se caracterizeaz prin apropiere, comunicare si sinceritate la
toate nivelurile. Honda lucreaz cu oameni care gndesc, cu oameni inventivi. Noi
vrem ca oamenii s-si spun cuvntul. Honda este singura organizatie din cte
cunosc, unde singurele constngeri pe care le ntmpini sunt cele pe care singur ti le
impui.
Cheia motivrii oamenilor const n a crea posibilitti pentru ndeplinirea unor obiective
individuale si de echip, pentru asumarea rspunderilor, msurarea rezultatelor, recunoastere si
rsplat. Dac nu li se ncredinteaz rspunderi, angajatii devin si actioneaz ca niste rotite ale
unui mecanism, fr s fac nici mai mult, nici mai putin dect le permite rolul lor limitat.
Preluarea unor rspunderi creeaz posibilitatea unor realizri, realizrile ofer posibilitatea
recunoasterii individuale (sau colective), iar recunoasterea creeaz posibilitatea promovrii

personale. Realizrile contribuie la succesele firmei n afaceri, iar promovarea contribuie la


succesele angajatului n carierea personal. Nu trebuie s fie nici o contradictie ntre cele dou.
Cel mai important factor motivational este obiectivul. Obiectivul d semnificatie
activittii profesionale. El trebuie s fie atractiv si, totodat, s-i conduc pe toti
angajatii ntr-o directie comun, apelnd deopotriv la sentimentele si judecata
lor.
Multe aricole si crti au subliniat ct este de important s se creeze posibilitti
de instruire pentru angajatii firmei. Ca form de dezvoltare personal, instruirea,
este una din cile prin care oamenii dobndesc sentimentul autorealizrii. Dar
aceasta nu este singura cale posibil si nici nu se potriveste oricrui tip de
individ. Multi angajati nu simt nevoia s se instruiasc sau, n orice caz, nu tot
timpul. O organizatie care impune o instruire permanent, pentru toti membrii
si, devine un iad pentru o parte a angajatilor care sunt motivati de alte
aspecte ale muncii lor.
Indiferent de aspectul care l motiveaz, orice angajat simte nevoia ca
activitatea lui s fie, ntr-o oarecare msur, supus autocontrolului, respectat
si recunoscut. Muncitorul capabil s mnuiasc strungul cu ochii nchisi si
care-si gestioneaz singur timpul de lucru, merit s dea lectii despre cum
Care sunt trsturile comune ale
trebuie s mearg treaba.
grupurilor de angajati?
Pentru a atinge perfectiunea de operare este
nevoie
de contributia
tuturor
Care este
importanta
acestor grupuri
pentru
afacerile
companiei?
angajatilor. Drept urmare, toti angajatii trebuie
tratati
cu aceeasi
ncredere si cu
Care
sunt nevoie
fiecruin
grup?
acelasi respect. Firmele bine conduse nu au
nevoie
de pontaj
fabric. De
remuneratie
asemenea, firmele bine conduse nu-si ascund
rezultatele
financiare
de proprii
rspundere
muncitori, ci dimpotriv, leNevoile
comunic tuturor,
ncurajndu-i
pe
toti
s ofere
realizri
promovare-dezvoltare
sugestii despre cum ar puteaangajatilor
fi ele mbunttite.
n ce msur munca
Mririle
de salariu si primele nu ajung pentru a crea o fort de munc bine motivat.
prestat
satisface
nevoile angajatului?
Motivarea
personalului nu se poate realiza dect printr-un ansamblu de politici si actiuni, att
sunt lor
satisfcute
Care suntct
elementele
financiare,
si nefinanciare, care s rspund aspiratiilor angajatilor,Cum
nevoii
de dezvoltare
nevoile angajatului?
cheie ale muncii sale
individual,
de
stim
si
de
autorealizare.
Organizatiile
trebuie
s
satisfac
nevoile
personalului
selectionare
n functie de
Definitia
n acelasi
modasupra
n care satisfacmuncii
nevoile clientilor. Asa Mediu
cum firma
sisarcini
elaboreaz o strategie a
de
consecintele
munc
pregtire
sistemului
depersonal
afaceri pentru a rspunde
nevoilor
clientului,
tot
astfel
se
pot elabora strategii de
ntregului
prestate
evaluare
asupra
firmei?
personal care s rspund nevoilor acestuia (fig. 5.14).
compensatii
munc n echip
Ce diferente exist ntre
veniturile angajatilor si
eforturile pe care acestia le
depun?
profilul muncii
punerea n valoare a
aptitudinilor deosebite
controlul calittii
*recompensare
*evidentiere
*autocontrol
Pentru ce se acord stimulente?
calitate
productivitate
costuri

Recompensarea
angajatilor

Fig. 5.14. Strategia de

Strategiile de personal cad n sarcina conducerii departamentului si nu doar a


compartimentului de resurse umane. Abandonndu-le cu totul n seama unei functii, seful de
departament se elibereaz de o rspundere major, ca si cum si-ar declina rspunderea n ceea
ce priveste utilajul si echipamentele.

Test privind motivatia resurselor uname


Enunturile urmtoare comport sapte rspunsuri posibile:
Acord
total
+3

De
acord
+2

Prtial de Nu stiu
acord
+1
0

Usor
dezacord
-1

Dezacord
-2

Puternic
dezacord
-3

La sfrsitul fiecrui enunt se ncercuieste cifra care reflect cel mai fidel opinia noastr.
(Spre exemplu, dac suntem profund de acord cu enuntul, ncercuim +3.)
1.
2.

Cresteri speciale de salariu ar trebui acordate lucrtorilor care +3+2+1


exceleaz n munca lor.
2-3
Pentru ca lucrtorii s stie exact ce se asteapt de la ei, ar fi +3+2+1

0-10-1-

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

preferabil s avem descrieri mai bune ale posturilor.


Trebuie s se aminteasc lucrtorilor c locul lor de munc depide
de capacitatea organizatiei de a face fat concurentei.
Un sef trebuie s acorde mai mult atentie conditiilor fizice de
munc ale lucrtorilor si.
Un sef trebuie s lucreze el nsusi serios n vederea crerii unui
climat de munc n care s domneasc prietenia ntre salariati.
O recunoastere individual a unui randament peste norm are o
mare semnificatie pentru lucrtori.
O conducere indiferent poate deseori lovi sentimentele.

2-3
+3+2+1
2-3
+3+2+1
2-3
+3+2+1
2-3
+3+2+1
2-3
+3+2+1
2-3
Lucrtorilor le place s vad c abilittile si capacittile lor sunt +3+2+1
deplin utilizate n munca desfsurat.
2-3
Planurile de pensionare si programele de cumprare de actiuni +3+2+1
oferite de ntreprindere i incit puternic pe indivizi s-si pstreze 2-3
locurile de munc.
Orice post de munc poate fi structurat n mod atrgtor si poate +3+2+1
reprezenta o provocare.
2-3
Multi lucrtori sunt gata s dea ce au mai bun n munca pe care o +3+2+1
fac.
2-3
Conducerea ar trebui s manifeste mai mult interes fat de +3+2+1
lucrtori, organiznd ntlniri sociale dup orele de program.
2-3
Mndria resimtit fat de propria munc constituie n prezent o +3+2+1
recompens important.
2-3
Lucrtorilor le place s se cread cei mai buni n tipul de munc +3+2+1
ncredintat.
2-3
Calitatea raporturilor sociale n cadrul grupurilor de munc este un +3+2+1
element important.
2-3
Primele pot mbuntti randamentul lucrtorilor.
+3+2+1
2-3
Este important pentru lucrtori s cunoasc managerii de vrf.
+3+2+1
2-3
Lucrtorilor le place, n general, s-si stabileasc orarul de munc si +3+2+1
s ia decizii legate de munca lor n conditiile unui control minimal.
2-3
Securitatea locului de munc constituie un element important +3+2+1
pentru lucrtori.
2-3
Un echipament adecvat si n bun stare este un element important +3+2+1
pentru lucrtori.
2-3

0-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-10-1-

Se face calcului punctajului si interpretarea rezultatelor. Se centralizeaz n spatiile


corespunztoare cifrele ncercuite. Se transcrie punctajul acordat n grila urmtoare, plasnd un
x n csuta care se apropie cel mai mult de suma punctajului total acordat pentru fiecare
categorie de nevoi.
Evaluarea diferitelor categorii de nevoi

PUNCTAJ
CATEGORII
DE NEVOI
Autorealizare
Stim
Apartenet
Securitate
Nevoi de baz

-12 -10 -8

-6

-4

-2

Utilizare slab

+2

+4

+6

+8

+1
0

+1
2

Utilizare frecvent

Ghid de interpretare. Legnd x printr-o linie, obtinem profitul conceptiei despre motivarea
oamenilor n munc. Nu exist nici rspunsuri bune, nici rele. Noi facem, sau vom face apel la
una sau alta dintre aceste categorii de nevoi. Totusi, expertii pretind c ar trebui s se fac
apel la nevoile de stim si de realizare de sine dac se doreste s se motiveze oamenii.
Exemplu: directorul de productie si cel de marketing se aflau n biroul directorului general.
Bugetul de productie era serios amenintat de numrul mare al orelor suplimentare care se
efectuaser. Directorul de productie pretindea c acest fapt era cauzat de directorul de
marketing, care permitea livrarea produselor la anumite termene, fr a lua n calcul durata
ciclului de fabricatie. De aceea, directorul de productie l acuza pe cel de marketing de
iresponsabilitate, cernd concedierea lui.
La rndul lui, directorul de marketing spunea c nu este responsabil pentru acea
problem. Echipa lui fcea toate eforturile de a atrage si mentine clientii, aducnd venituri
ntreprinderii.
Binenteles, directorul general nu era de acord s piard clientii din cauza refuzului
muncitorilor de a lucra peste program, iar conflictul dintre cele dou tabere s-ar fi putut
repercuta n mod negativ asupra performantelor ntreprinderii.
Studiu de caz propus. Cu ocazia unui interviu, salariatii unei firme au rspuns la ntrebarea
urmtoare: Ce v intereseaz cel mai mult n munca dvs?
Pentru cele 13 rspunsuri exist n coloana din dreapta a tabelului de mai jos motivatiile
aferente.
Interese si motivatii n munc
Rspunsuri
1. Cstig destul de bine
2. Am o oarecare libertate s-mi
organizez munca, deoarece seful mi
acord ncredere
3. Sunt mndru s fac parte din aceast
organizatie
4. Ca responsabil al departamentului
meu pot avea initiative
5. Am visat ntotdeauna s fac aceast
munc
6. Aici, cel putin, nu risc s fiu

Motivatii
a. Securitatea muncii
b. Ambianta bun
c.

Exercitarea responsabilittii

d.

Interesul si utilitatea muncii

e.

Remuneratie atractiv

f.

Competenta responsabililor

Rspunsuri
1. Cstig destul de bine
concediat
7. Munca mea m intereseaz si fac
ceva util
8. nvt multe lucruri aici si am ocazia
s fac carier
9. Patronul meu este foarte bun
10. Cnd munca este bine fcut, se
recunoaste acest lucru
11. M simt bine n grupul meu si
formm o echip
12. Patronul primeste foarte bine
propunerile mele
13. Munca nu este obositoare, am
numeroase avantaje n natur si, mai
ales, este aproape de cas

Motivatii
a. Securitatea muncii
g.

Recunoasterea meritelor

h.

Posibilitatea de a face sugestii

i.
j.

Independenta n munc
Conditii de munc interesante

k.

Posibilitatea de promovare si de
perfectionare
O bun reputatie a ntreprinderii
(sau a meseriei)
Bun adaptare la aptitudinile si
gusturile personale.

l.
m
.

Cele 13 motivatii corespund celor 4 tipuri de nevoi fundamentale, enumerate mai jos :
Nevoia de securitate
stabilitatea locului de munc,
securitate material si financiar
Nevoia de apartenet la grup
nevoia de a se simti acceptat, util, iubit
Nevoia de stim, consideratie
nevoia de a i se recunoaste competenta
Nevoia de realizare, autodepsire
nevoia de a avea initiative, de a crea, de a
utiliza aptitudinile, de a avea libertate de
actiune
Gsim corespondenta ntre motivatii si nevoi. Pentru aceasta se indic literele care
corespund motivatiilor din tabel n dreptul grupelor de nevoi mentionate.
Se practic si autotestarea motivatiei. (Suntem cointeresati n activitatea pe care o
desfsurm n cadrul firmei noastre). Se atribuie un procentaj fiecrui rspuns, se nsumeaz si
se interpreteaz rezultatele obtinute.
Exemplu:
- mai mult de 66 de puncte
tnrul lup. Faceti parte dintre cadrele
hipermotivate numite tinerii lupi. Munca este pentru dumneavoastr o valoare indispensabil,
care v permite s v realizati si s v depsiti. ntreprinderea dvs. este cadrul ideal pentru
aceasta. Ea d fiecruia sansa de a fi cel mai bun. Pe scurt, sunteti mndru de firma dvs.
- de al 44 la 66 de puncte
relaxatul. Desi munca pentru dvs. este o valoare
indispensabil, refuzati s faceti parte din categoria celor care nu vd dect munca. Sunteti un
tip mai relaxat, mai putin ambitios, probabil mai echilibrat. Ceea ce cereti mai nti de la munca
dvs. este s fie interesant si mai ales s nu pun n pericol echilibrul vietii familiale. De altfel,
vi se reproseaz cteodat acest lucru. Stiti s dozati, de obicei, interesul personal si s-l
armonizati cu cel al firmei dvs.
- mai putin de 41 de puncte
demobilizatul. Sunteti dintre aceia care mai mult
vorbesc dect lucreaz. Simptome: putin initiativ si o slab disponibilitate n fata
schimbrilor de munc imprevizibile. Aceast demotivare este probabil generat de organizarea

birocratic a ntreprinderii dvs. Exist, de fapt, multe greutti de nvins: rutina, rigiditatea
ierarhic, lipsa responsabilittii salariatilor. Adesea abandonati firma, cci simtiti esecul pe care
l va genera sistemul. Ceea ce se face n alte ntreprinderi este totdeauna mai bine. Nu
continuati pe aceast cale. n mod sigur trebuie s v remotivati, sau s schimbati aerul, s
mergeti si s vedeti si ce este n alt parte. Deci, reactionati!
Un alt exercitiu este aprecierea orarului de munc viabil. Se marcheaz avantajele si
dezavantajele sale, pentru salariat si pentru ntreprindere. Un altul este precizarea interesului
manifestat pentru activittile aferente postului actual. Se indic pe o scal 3 caracteristici care
fac ca postul actual s fie interesant pentru noi, alte 3 care l fac neinteresant si se caut o
modalitate de a-l face mai interesant.
Studiu de caz rezolvat (R.V.): Corelatia motivatie - performante - satisfactie.
R.V., proaspt absolvent al unei facultti economice, lucreaz la biroul de
aprovizionare al unei policlinici particulare. Acesta era foarte constiincios si ambitios, calitti
care, pn nu de mult, i aduseser laudele sefului su si cresteri de salariu peste medie. Toate
acestea l motivaser, de aceea entuziasmul si optimismul su se fcuser observate att la
serviciu, ca si pe terenul de sport. i plcea ceea ce fcea si intentiona s rmn n policlinic.
Dorinta sa era ca, peste ctiva ani, s coordoneze ntreaga activitate administrativ a
policlinicii.
De curnd a avut loc o schimbare si personajul nostru simte c lucrurile nu mai merg la
fel de bine ca nainte.
Policlinica a fost cumprat de o organizatie din strintate, care intentiona s se
extind pe piata local. De la centru se primesc dispozitii complet diferite de modul n care se
rezolvaser lucrurile pn atunci. Unele - rezonabile. Dar, dup prerea lui R.V., majoritatea
nu-si au rostul si duc la reducerea eficientei activittii.
Conducerea organizatiei si-a trimis o singur dat un reprezentant la policlinic.
n urma scurtei vizite, angajatii au rmas cu impresia c, n viitor, deciziile se vor lua n
exclusivitate n strintate. Se zvonea, de asemenea, c urma s fie cumprat si o alt
policlinic particular, din acelasi cartier, urmnd s fie restructurat complet activitatea
administrativ a celor dou.
Seful lui R.V. devine tcut si preocupat. Nu-i mai cere prerea si nu-l mai laud, orict
de bine si face acesta treaba.
R.V. ncepe s se team c, n aceste mprejurri, si va pierde slujba. De aceea si
schimb stilul de lucru: nceteaz complet s mai fac propuneri de crestere a eficientei, devine
foarte circumspect, se gndeste de dou ori nainte de a ntreprinde ceva.
Desi recunoscut pentru acuitatea actiunilor sale, teama de a nu gresi devine acum o obsesie.
De unde nainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte departamente pentru
rezolvarea unor probleme, acum nu mai risc s participe la activitti al cror succes este pus
sub semnul ntrebrii.
R.V. si explic schimbarea de comportament astfel: Prima greseal pe care o voi face va fi
folosit de conducere ca s m concedieze. De aceea nu tebuie s le dau ocazia s m critice.
Mai bine s trec neobservat. De ce s vin cu idei de crestere a eficientei activittii, din moment
ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau n banca mea si-mi
vd de sport.
ntrebri:
1. Cum explicati relatia motivatie - performant - satisfactie n cazul lui R.V.?

2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizatiei strine s contribuie la


bunele performante ale angajatilor?
3. Ce trebuie fcut acum?
Rezolvare:
1. nainte de cumprarea policlinicii, ca urmare a feed-back-ului pozitiv primit de la seful su,
R.V. si considera bunele performante ca pe o dovad c acesta este satisfcut. Ca urmare,
el nsusi era multumit si ncreztor c va fi promovat. Sub conducerea noilor proprietari,
nemaiavnd semnale privitoare la calitatea activittii sale si nici la viitorul su, R.V. este
nesigur si demotivat. Temndu-se s nu fie concediat, el se decide s ocoleasc orice motiv
de critic, fr a sti bine care ar fi acesta. De aceea, devine excesiv de circumspect si
defensiv.
2. Departamentul de resurse umane ar fi trebuit s sftuiasc noua conducere s comunice
permanent cu personalul policlinicii achizitionate, pentru a realiza o mai strns legtur cu
aceasta si pentru a elimina sentimentele de neliniste. n actuala situatie, nevoia angajatilor
de sigurant, apartenent, stim si cunoastere, sunt serios amenintate.
3. Directorul de resurse unmane, dup o discutie cu conducerea de vrf, ar trebui s discute
cu managerii si angajatii policlinicii, pentru a afla ce nemultumiri au si care sunt cauzele
deficientelor aprute. n urma acestei informri, directorul general ar trebui s se
ntlneasc cu angajatii si s le spun care sunt planurile conducerii cu privire la viitorul
organizatiei. Vznd c sunt tratati cu ncredere si consideratie, ei vor accepta mult mai
usor schimbrile.