Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane
Managementul Resurselor Umane
Obiective
*
*
Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu planificarea la nivel
organizaional.
*
Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin recrutarea i
selecia candidailor calificai
*
*
Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest proces poate
eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
*
Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la
recompensarea angajailor.
*
Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau reprezentanii
acestora.
angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru
ca un program de instruire s fie eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate
adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de
activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau
reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de
nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s
posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a
resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz
numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit
eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic
determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia
dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari
implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de
oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l
constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze
pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul,
este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv
sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar
pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost
integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i
competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin
intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n
cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite
salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului,
precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua
decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de
sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja
drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu
aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le
gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n
diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie
substana relaiilor angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.
1.
2.
Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu
misiunea i strategia organizaiei;
3.
Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.
Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii:
asigurarea,
dezvoltarea,
motivar
ea
meninerea resurselor umane.
oamenilor potrivii
n numrul necesar
n posturile potrivite
cu un cost adecvat.
c.
Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare
de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau
standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta
fiind supus unei expertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru
firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese
i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor.
Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type
Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincer i
prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui
climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
Tabelul nr. 30
Structura interviului
Faza
Obiective
Activiti
- salutai candidatul utiliznd
numele su
Relaxarea
candidatului,
Deschidere
stabilirea unui
raport cu acesta
Derulare
Colectarea de
informaii
- prezentai-v
- explicai scopul interviului
- prezentai elementele care vor
permite atingerea scopului i
verificai nelegerea lor de ctre
candidat
ncheiere ncheierea
interviului i
confirmarea
aciunilor viitoare
2.
3.
Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce
cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
4.
5.
6.
7.
Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar
acest lucru depinde de experiena intervievatorului.
8.
Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu
valoare opus.
9.
Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de
selecie.
10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii
bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.
11.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien
ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor
impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun
se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd
o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s
depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar
activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce
probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi
ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum
ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la
actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este
luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o
poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului
cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe
noua poziie.
3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire
efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n
persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al
angajatului care conine informaii referitoare la:
prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
politici de instruire
salarizare
Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
Prezentrile
Demonstraia
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica
general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le
ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i
deinute.
0 21
16 25
16 25
17 30
25 +
35 45
40 +
50 +
3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i
intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea
organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a
afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul
de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor