Curs MP Cu Indrumar Si Teste 12-13 Prof Univ Opran C-V13-8febr13

Constantin OPRAN
Prof.univ.Dr.MSc.Ing
Managementul proiectelor
comunicare.ro
Bucureti 2013
Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 20 13

SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 68, Bucureti
Tel./fax: (021) 313 58 95
E-mail: difuzare@comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Managementul proiectelor / Constantin Opran
Bucureti: Comunicare.ro, 2013.
ISBN
OPRAN, Constantin
Succesul n proiecte creaz

libertatea vieii.
CUPRINS
PREFA...................................................................................................................... .......8
CAPITOLUL 1
Managementul organizaiilor prin proiecte
1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional.......................................................................16
1.2. Iniierea proiectelor........................................................................................................19
1.2.1. Condiionarea proiectelor...................................................................................19
1.2.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor n cadrul proiectelor........................20
1.2.3. Importana managementului de proiect..............................................................21
1.3. Analiza cerinlor i stabilirea obiectivelor proiectului..................................................22
1.4. Managementul strategic al proiectelor poteniale.........................................................24
1.5. Analiza proiectelor..................................................................................................... ....24
1.6. Informarea pentru elaborarea proiectelor.......................................................................25
1.7. Consultarea parilor interesate........................................................................................ 25
1.8. Indicatori de succes i insucces n cadrul proiectelor ...................................................25
1.9. Managementul societilor organizaiilor prin proiecte.................................................28
1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte......................................................30
1.9.2. Etapele managementului prin proiecte.................................................................33
1.10. Societatea structurat prin proiecte..............................................................................35
1.10.1 Societatea structurat prin proiecte.....................................................................35
1.10.2. Societatea prin proiecte......................................................................................54
1.10.3. Etapele implementrii managementului prin proiecte n cadrul unei societi..57
CAPITOLUL 2
2.1. Proiect ........................................................................................................................... 66
2.1.1. Conceptul de proiect........................................................................................... 66
2.1.2. Ciclu de via al unui proiect..............................................................................67
2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului..............................68
2.1.4. Studii de caz privind ciclul de via al proiectului..............................................69
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect.........................................................................70
2.2. Management...................................................................................................................82
2.2.1. Caracterizare management.................................................................................82
4
2.2.2. Manager............................................................................................................83
2.2.3. Managementul comunicrii n proiecte............................................................84
2.2.4. Managementul echipei de proiect ....................................................................87
2.3. Managementul proiectului...........................................................................................95
2.3.1. Caracterizare.....................................................................................................95
2.3.2. Studiul de fezabilitate.......................................................................................96
2.3.3. Planul de afaceri...............................................................................................100
2.4. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului......................................105
2.4.1. Schimbarea managementului ...........................................................................105
2.4.2. Modernizarea managementului.........................................................................106
2.4.3. Reproiectarea managementului ........................................................................108
2.5. Autoevaluarea i evaluarea propunerilor de proiecte...................................................110
2.5.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerilor de proiecte...........110
2.5.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte..................112
2.5.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte......................114
2.6. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectelor.......................................................117
2.6.1. Controlul i monitorizarea proiectului..............................................................117
2.6.2. Finalizarea proiectului......................................................................................123
2.6.3 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului............................126
2.6.4. Planul de implementare tehnologic a proiectului...........................................126
2.6.5. Beneficii aduse partenerilor i societii..........................................................129
2.6.6. Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i
ecologic...........................................................................................................132
2.6.7. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat....................................133
CAPITOLUL 3
Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul proiectelor
3.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor.....................................................................138
3.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale ..................................141
3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului..141
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale................................141
3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor.......................................146
3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect.....................................................146
3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte...........147
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte.................................................................149
CAPITOLUL 4
Managementul riscului n proiecte
4.1. Elemente de principiu privind riscul............................................................................151
4.2. Elemente de principiu privind managementul risculu ................................................162
4.3. Manager de risc / Manager al sistemului de management al riscului..........................164
4.4. Psihologia riscurilor................................................................................................... ..167
4.4.1.Elemente de principiu.........................................................................................167
4.4.2.Riscuri legate de structura comportamentala a decidenilor...............................169
4.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale........................172
4.4.4. Riscuri legate de diferenele culturale n proiect i structurile organizatorice...174
4.4.5.Percepia riscurilor..............................................................................................176
4.5. Managementul conflictelor.......................................................................................... 177
4.5.1. Elemente de principiu........................................................................................177
4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor................................................................178
4.5.3.Managementul conflictelor n cadrul proiectelor................................................179
4.5.4.Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect...............................180
4.5.5. Evoluia conflictelor i soluionarea lor n proiecte...........................................183
4.6. Managementul riscului operaional..............................................................................185
4.6.1.Elemente de principiu.........................................................................................185
4.6.2. Rolul echipei de proiect n managementul riscului operaional.........................189
4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte..............................189
4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului; registrul riscurilor....................192
4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare..........................205
4.9.1. Managementul riscurilor financiare...................................................................205
4.9.2. Metode avansate n managementul riscurilor financiare...................................206
4.9.3.Noile modele ale afacerilor financiare................................................................209
4.10. Analiza riscurilor financiare.......................................................................................212
CAPITOLUL 5
Managementul calitii n proiecte
5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii.................................................221
5.2. Managementul calitii totale (TQM)..........................................................................226
5.3. Procesul de management al calitii proiectului ..........................................................228
5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO.......230
5.5. Modele de management ale calitii.............................................................................232
5.6. Managementul calitii proiectului...............................................................................235
5.6.1. Elemente de principiu.......................................................................................... 235
6
5.6.2. Planificarea calitii proiectului...........................................................................238

5.6.3. Asigurarea calitii proiectului.............................................................................240
5.6.4. Controlul calitii proiectului...............................................................................241
CAPITOLUL 6
Managementul financiar al proiectelor
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect..........................................................................244
6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului.......................245
6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului...................................................................247
6.4. Managementul costului proiectului..............................................................................248
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului..........................................................................250
6.5. Evaluarea financiar a proiectului................................................................................255
6.6. Finanaarea proiectului................................................................................................. 256
6.6.1. Surse de finanaare ale proiectului......................................................................257
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului...............................................................260
6.6.3. Decontarea cheltuielilor......................................................................................267
6.6.4. Eligibilitatea costurilor........................................................................................267
6.6.5. Auditul financiar.................................................................................................268
CAPITOLUL 7
Metode avansate n managementul proiectelor
7.1.Managementul proiectelor prin comparare i adaptare-Benchmarking................270
7.1.1. Caracterizare........................................................................................................270
7.1.2. Utilizarea Benchmarkig ca o tehnic de mbuntire a performanelor.........271
7.1.3. Rolul analizei concureniale................................................................................273
7.1.4. Monitorizarea comportamentului concurenei...................................................275
7.1.5. Benchmarkingul n managementul proiectelor..................................................277
7.1.6. Benchmarkingul n activitatea de inovare..........................................................277
7.1.7. Realiyarea unui proiect de benchmarking...........................................................282
7.2. Managementul prin proiecte folosind teoria constrngerilor.......................................286
7.2.1. Caracterizarea teoriei constrngerilor.................................................................286
7.2.2. Procedura de compromis bazat pe teoria constrngerilor..................................287
7.2.3.Transpunerea teoriei constrngerilor n managementul prin proiecte..................288
Bibliografie ................................................................................................................292
ndrumar elaborare propunere proiect...................................................................297
Teste autoevaluare......................................................................................................320
7
PREFA
Managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare,

realizare i control al activitilor complexe din structurile industriale,
comerciale, sociale, culturale i politice moderne.
Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un
caracter complex, care impune o viziune nou, ncepnd cu analiza
necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor
acestuia. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al
lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai
mare pentru valoarea, respectiv pentru bunstarea celor care formeaz fora
de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au
dus la dezvoltarea unor noi tehnici de management al proiectelor. Primul
care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n
cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea unui sistem de
proiecte performante cu un management adecvat de programe i proiecte.
O afacere eficient nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu
activiti previzibile i planificate. Se are n vedere faptul c o structur
organizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind
singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial
globalizat, cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate.
Organizaiile de succes, structurate prin proiecte, conduc la o societate
modern, structurat prin proiecte. Investiia n dezvoltarea prin proiecte
utilizeaz managementul afacerilor prin proiecte cu parteneri care au activiti
previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor n
cazul apariiei situaiilor imprevizibile. De asemenea, activitatea de
cercetare-proiectare nu este opional, ci absolut obligatorie pentru o
strategie de succes n afaceri.
Caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este
un pas n necunoscut, pndit de riscuri i de incertitudini. Nu exist dou
proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat
diferit, ntr-unul sau n mai multe dintre aspectele sale comerciale,
administrative, sociale, politice, fizice sau temporale. Proiectul este proces
nerepetitiv, care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul
unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune
unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti
8
componente, cu caracter inovaional de natur diferit. Activitile sunt

realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de
plecare i puncte de finalizare bine definite. Proiectul este destinat obinerii
cu succes a unor noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite.
n toate domeniile de activitate, unele proiecte s-au dovedit a fi eecuri
grave i costisitoare. De aici, a aprut necesitatea de a nelege cum pot fi
ameliorate cunotinele i practica, atunci cnd este vorba de conceperea sau
de realizarea unui proiect.
Managementul proiectelor trebuie abordat ca o metodologie pentru
conducerea oricrei activiti, cu rigoarea i cu flexibilitatea necesare
obinerii unui succes. Se are n vedere urmrirea pas cu pas a fiecrui
eveniment component al proiectului, respectiv al activitii, ncepnd cu
utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate, att ct este
necesar pentru fiecare proiect specific. Managementul proiectelor are drept
obiectiv realizarea unui produs/serviciu care s corespund necesitilor
exprimate. Nu se poate produce orice pentru a vinde, ntruct nu se vinde
dect ceea ce clientul/utilizatorul dorete s cumpere sau s nchirieze.
Managementul proiectelor este un proces de planificare, organizare i
control al fazelor i al resurselor unui proiect, cu scopul de a ndeplini un
obiectiv sau mai multe obiective bine definite, avnd restricii de timp,
resurse i de cost.
Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea,
monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect cu motivarea
tuturor celor implicai, pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului,
n limita timpului, a costului i a criteriilor de performan stabilite.
Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de
aspecte de interfa, legate de domeniu, cost, timp, calitate i performan.
Necesitile fiind definite de beneficiari, este obligatoriu s fie nelese de
realizatorul sau de furnizorul produsului/serviciului, care trebuie s in cont,
totodat, i de impactul pe care l va avea produsul/serviciul asupra
colectivitii. Acest obiectiv este valabil pentru toate tipurile de proiecte,
oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv,
partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect,
furnizori ai produsului/ ai serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii
tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea
proiectului, relaiile dintre acetia i elementele de interfa.
Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra
proceselor de producie i de utilizare a produsului/serviciului. Accentul
trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind
dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub
9
raportul serviciului oferit, dect asupra produsului realizat n cadrul

proiectului.
Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze
sensul adevrat, trebuie avut n vedere importana relaiilor clientbeneficiar, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-colectivitate,
beneficiar-colectivitate i, obligatoriu, a relaiei partener partener n
cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul
proiectului i al structurii organizatorice din care fac parte partenerii
proiectului. Principiile de succes pentru un colectiv de proiect sunt legate de:
competen, performan, calitate, etic.
Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii
competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip,
pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i
de parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de
cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod, pentru realizarea
obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care, n virtutea
sarcinilor, a responsabilitilor i a competenelor atribuite postului ocupat,
exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce
influeneaz comportamentul decizional i acional al echipei de proiect, cu
scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se
caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu problemele de
conducere a activitilor de concepie, organizatorice i generaladministrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie,
societate, consoriu de proiect etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze
activitatea celor care l pltesc. Managerul de proiect trebuie s aib caliti
de leadership, respectiv abilitatea de a conduce i capacitatea de influen
asupra echipei de proiect, pentru realizarea obiectivelor proiectului. Aceste
caliti conin totalitatea sarcinilor, a tehnicilor i a msurilor ce decurg din
calitatea de leadership. n condiiile concurenei globalizate cu grad ridicat
de incertitudine, managerul de proiect trebuie s aib competenele unui
manager de criz, avnd tot timpul o gndire proactiv.
n scopul dominrii consoriului unui proiect sau a unei structuri
organizatorice, unii manageri incompeteni creeaz n mod deliberat i
ru intenionat situaii conflictuale artificiale, precis direcionate, pentru
dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc la
stpnirea structurii respective ntr-un mod forat, despotic, avnd drept
efect falimentul dezastruos al acestei structuri, respectiv al proiectului sau
al societii structurate prin proiecte avnd o guvernare prin conflicte.
Astfel, se pun n eviden urmtoarele proceduri tipice n sistemul
falimentar de guvernare prin conflicte:
10
denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i

recunoscute n acest sens;
supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene
reale foarte slabe;
acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente, astfel
nct deciziile acestora sunt direcionate i conduse din exteriorul
structurii;
instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr experien i
competen profesional, n detrimentul celor cu capaciti reale i
dovedite;
antajul i corupia persoanelor/structurilor de conducere;
crearea de activiti/posturi fictive i speciale, n folosul anumitor
persoane, dar n dezavantajul proiectului sau al structurii
organizatorice;
crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale virtuale.
Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti,
avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective.
Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi, structura
organizatoric din care facem parte este supus, direct sau indirect, unor
riscuri diverse.
Riscul se definete drept un element incert, dar posibil, ce apare
permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice,
reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de
apariie a rezultatelor cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil
pgubitoare i ireversibile.
Managementul riscului se definete drept gestionarea evenimentelor
incerte, n scopul succesului. Managementul riscului n proiecte se definete
drept totalitatea metodelor i a mijloacelor prin care se gestioneaz riscurile
n cadrul unui proiect, n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului, avnd
incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. Ctig cel care i asum
riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce mai concurenial, aa cum sunt
majoritatea domeniilor de activitate, nu se poate admite ntrzierea n luarea
unei decizii, pe seama unei prudene exagerate, sau, din acelai motiv,
evitarea inovaiei, produse noi, piee noi etc. Este n chiar natura
managementului asumarea unor riscuri, mari sau mici. Managerul de proiect
trebuie s se asigure permanent c tie ce nseamn aceste riscuri, care este
costul potenial al insuccesului i pn cnd se poate atepta succesul.
Prudena exagerat conduce la riscuri astfel c a nu risca este un risc
nainte de a ncepe managementul unui proiect, trebuie identificat foarte
clar scopul acestuia. Nu exist proiecte fr obiective cuantificabile.
Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia. Aceasta este
11
definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s

rspund produsul/serviciul, acesta fiind traducerea, n limbajul
specialistului, a necesitilor calitative i cantitative furnizate de utilizator.
n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni
tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac.
Specificaia arat o solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune
pentru poteniali clieni, cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni ori
o documentaie scris care descrie obiectivele proiectului.
Aceast constatare antreneaz dou observaii:
pentru client chiar cererea este specificaia sa, adic ceea ce
ateapt el de la produsul realizat; aceast cerere fiind exprimat cu
vocabularul su;
pentru furnizorul de produs/serviciu este necesar o specificaie
de substituie, care acoper cererea clientului, dar i ansamblul
constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde la
aceast cerere; ea este exprimat cu vocabularul specialistului.
Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace
materiale, umane, financiare. Specificaia tehnic precizeaz termenele,
costurile i metodele de realizare ale produsului.
12
CERINE SPECIFICAII PRODUS/SERVICIU

1=
Calitate conform.
2=
Cerine specificate, cerute, dar

nerealizate, arat existena unor
slbiciuni ale proiectului
(defecte ale produsului).
Ceea ce a fost specificat, realizat,
dar utilizatorul nu are nevoie,
reprezint supra-calitate
(calitate inutil).
Ceea ce n-a fost specificat, dar
realizat, i rspunde nevoilor
utilizatorului, reprezint un plus
de calitate (calitate n exces).
Ceea ce n-a fost nici cerut, nici
realizat, dar specificat, reprezint
o dubl iluzie (calitate pretins
de proiect dar care nu este
necesar utilizatorului).
Cerine specificate, dar
nerealizate, provoac o insatisfacie (cerine nesatisfcute)
dac utilizatorul atepta mai mult
de la cererea sa, sau reprezint o
surs de inovare, pentru
satisfacerea unor cerine
poteniale.
Ceea ce este realizat, dar nu este
nici specificat i nici cerut,
reprezint risip de calitate i
cheltuieli nejustificate.
Specificaii
3=
5
4=
2
1
5=
7
6=
Cerine
Realizri
7=
Fig. 1.1. Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui

produs/serviciu.
Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea
ce pot ele efectiv oferi sunt prezentate n Fig. 1.1. Diagrama atinge o form
ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun. Zonele 1 i 2 caracterizeaz
cererea de produs/serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a
insatisfaciei, este zona cerinelor implicite; zona 5 este cea a
supraspecificaiilor. Delimitarea acestor zone i ajut pe partenerii implicai
13
n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerinele clientului i

s se asigure c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3
cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind
neconformitatea realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare,
adic proiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele
calitii reale ale produsului/serviciului realizat prin proiect. Proiectul
trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct
mai bine zona de risip, pentru a o transforma n inovare.
Nu este conform dect un produs/serviciu care rspunde unei necesiti a
clientului/beneficiarului. Acest lucru implic:
ajutarea clientului s-i formuleze cerinele, pentru a determina
cererea sa;
stabilirea specificaiei clientului, care s se apropie ct mai mult de
cererea formulat.
Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs/serviciu i client.
Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil,
verificabil i asupra cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden
lucruri precise, precum cantiti, termene, aspecte financiare, caracteristici
tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.
Produsul final al proiectului trebuie realizat printr-o multitudine de
soluii tehnice i logistice. Pot exista diferene considerabile ntre mai multe
propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui client. Singura soluie
care se promoveaz este cea aleas de client sau care va satisface un
potenial client, innd cont de faptul c angajamentul proiectului nu se
limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor
sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice.
Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei
piee-int, prin oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre
clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de produsul proiectului trebuie s
aib ncredere n produsul proiectului i n consoriul proiectului i s fie
convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de
client, indiferent de problemele pe care le are.
Odat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu
caracter juridic. Specificaiile au drept scop principal suprimarea
insatisfaciei, prin respectarea calitii i prin eliminarea defectelor, prin
respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului/serviciului care conduce la
aptitudini superioare i la fiabilitate mai mare, diminund costurile de
ntreinere i de posesie, va duce la creterea satisfaciei beneficiarului,
furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui
produs/serviciu, care s confere dorina de utilizare i ncrederea n furnizor,
14
fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestuia. Furnizorul

respectiv va avea, n acest caz, creteri semnificative economico-financiare,
iar bunstarea angajailor furnizorului va crete.
Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-economice,
politice, statale i interstatale din care face parte furnizorul. Obinerea
acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine
direcionate, cu un management de proiect performant.
Prezenta lucrare, are un scop declarat aplicativ, se adreseaz
specialitilor din domeniul managementului proiectelor i celor care vor s
propun sau s realizeze proiecte, cutnd s satisfac cerinele absolut
obligatorii pentru un om modern n cadrul unei ri moderne, cu o economie
i o politic n stare s fac fa concurenei intense la nivel globalizat cu
grad ridicat de incertitudine.
Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor
avea cele mai mari anse s fac parte dintre ctigtorii competiiei
economico-industriale globalizate.
15
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte
1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR PRIN PROIECTE

1.1. COOPERAREA I PARTENERIATUL INTERNAIONAL
Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge din necesitatea rezolvrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar, precum datoriile
externe, alimentaia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb soluii globale a cror
transpunere n practic presupune angajarea i conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea
eforturilor lor n vederea unei aciuni eficiente.
Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi posibiliti de conlucrare, reciproc avantajoase, introducnd mai mult stabilitate n relaiile interstatale i,
mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor.
Raportat la fluxurile economice internaionale clasice, cooperarea internaional prezint o
serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial, i anume:
1. Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de cooperare,
schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteaz la sfera
comercial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extinde asupra unor domenii eseniale ale vieii
economice. Altfel spus, cooperarea economic internaional reprezint un complex de fluxuri (de
investiii, de cunotinte tehnice, de produse).
2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un
caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa, exclude inechitatea n
relaiile dintre state.
3. Dac investiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independenei
i a suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune
respectarea tuturor principiilor dreptului internaional.
4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, de
stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influenei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient.
5. Bazat pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indiferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaional
contribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume.
6. Pe masur ce se dezvolt, cooperarea economic internaional nu se substituie fluxurilor deja
existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.
Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeaz pe urmtoarele principii:
a. complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale;
b. abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mare
impact asupra economiei naionale;
c. existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil;
d. integrarea n reele performante naionale, pe plan european i internaional;
e. atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelor
naionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare.
Scopul principal al activitilor de cooperare i de parteneriat internaional, precum i al
msurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc n comunitatea internaional
i, n primul rnd, european, prin creterea nivelului de excelen, prin armonizarea tendinelor
naionale de dezvoltare a potenialului tiinific, tehnologic, de producie i servicii cu tendinele
nregistrate pe plan internaional, prin creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetaredezvoltare i inovare pentru producie i servicii, prin nsuirea unor tehnici moderne n
managementul proiectelor internaionale.
Principalele obiective ale cooperrii i parteneriatelor internaionale sunt:
16
a. ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare pentru producie i servicii i creterea

eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute;
b. obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii;
c. realizarea unor contribuii semnificative pentru ndeplinirea unor obiective de politic
specific, n anumite sectoare ale economiei naionale sai n domeniul politicii externe;
d. stimularea participrii specialitilor strini la programele naionale de cercetare-dezvoltare,
producie i servicii;
e. creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional;
f. stimularea participrii specialitilor din Romnia la programe internaionale.
Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:
a. promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate la
nivel european i euroatlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani;
b. formarea i desfurarea de practici, n conformitate cu reglementrile n vigoare, n domeniul
drepturilor de proprietate intelectual i industrial;
c. facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din ntreprinderi cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de nivel
tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional;
d. stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional;
e. instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii,
cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.
MEDIUL JURIDIC
tipul sistemului juridic;
cadrul legislativ al
comerului exterior;
regimul de arbitraj;
protecia dreptului de
proprietate industrial i de
autor;
acorduri pentru evitarea
dublei impuneri.
MEDIUL ECONOMIC
situaie economic de ansamblu
(rata creterii economice, inflaie,
omaj);
tendina balanei de pli;
situaia afacerilor economice
internaionale (export/import,
datorie extern, investiii directe);
participarea la angajamente
economice de cooperare;
bariere tarifare i netarifare;
riscuri financiare;
tendine economice locale.
MICROMEDIUL
DE PIA AL
PROIECTULUI
MEDIUL FIZICOGEOGRAFIC
condiiile geografice;
condiiile climatice;
accesibilitatea resurselor
locale;
bariere fizice pentru transport;
infrastructura rutier,
feroviar, fluvial;
telecomunicaii.
MEDIUL TEHNIC I DE
AFACERI
gradul de nzestrare tehnologic;
nivelul folosirii tehnologiilor;
abilitatea de a absorbi schimbrile tehnologice;
gradul de nzestrare cu
bunuri
(automobile,
TV,
telefoane etc.);
rolul afacerilor n societate;
tipul i mrimea afacerilor.
MEDIUL
SOCIODEMOGRAFIC
evoluia/ trendul demografic;
structura populaiei pe
vrste, sexe, mediu de via,
stare familial, proporia aduli
/copii n familie, nivelul de
venituri, nivel de instruire;
clase i pturi sociale;
grupuri de referin.
Fig. 1.1. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al proiectului
17
MEDIU
Politic, juridic, demografic, climatic
CONCURENA
ELEMENTE NECONTROLABILE
Geografic, infrastructuri
Capital
Tehnologie
Produse
Pre
Distribuie Comunicare
Studii si Cercetri
CERERE
CLIENT
Oameni
SEGMENTE
OFERT
CLIENT
Resurse
Transformarea
resurselor
SOCIETATE COMERCIAL
MARKETING STRATEGIC
Obiective
LEGTURI N AMONTE CU MEDIUL
ELEMENTE VARIABILE
Economic, cultural, religios
PIA
Rspuns pia
Studii de potenial
Analiz, rspuns i adaptarea ofertei conform cetinelor clientului
CONSTRNGERI
Mediul naional, internaional, regional, local

Substrat socio-economico-cultural
Fig. 1.2. Mediu strategic al organizaiilor prin proiecte.
18
OPORTUNITI
1.2. INIIEREA PROIECTELOR

1.2.1. Condiionarea proiectelor
Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz c de 20 de ani s-au redus la jumtate
structurile de conducere i au mai rmas o treime dintre manageri. Datorit structurii lor
avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate
cunotinele sunt deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care, n
majoritatea cazurilor, fac acelai lucru sau execut ceea ce li se spune. n companiile de astzi
bazate pe informaie, tiina va fi n permanen la nivelul de baz, n minile specialitilor care fac
diferite munci i fr nici un ajutor (Lock, 2000).
Proiectele naionale au toate un puternic caracter internaional, pentru c sunt puternic
influenate de mediul strategic internaional, datorit sistemului economic globalizat concurenial.
Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i
concurenial, caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte.
Companiile trebuie s se adapteze pieei, dezvoltnd noi produse/ servicii n cadrul unor aliane cu
alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor aliane prin crearea de noi
consorii de proiect. Ca urmare, abilitile de management de proiect transcend limitele companiilor
i ale corporaiilor, n crearea de cariere orientate. Profesionitii n toate domeniile sunt atrai de
schimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs-cheie a societii, iar
cunoaterea circul mai eficient dect banii. Pentru c nu toi pot fi nvingtori, viitorul va fi foarte
competitiv. Angajaii care se bazeaz pe cunoatere nu vor mai fi simpli subordonai, ci specialiti,
profesioniti. Impactul asupra proiectului, a consoriului i respectiv asupra companiilor va fi acela
c productivitatea structurii se va baza pe cunotinele acestor specialiti. Acest tip nou de angajat
va ti, ntr-o prim faz, scopurile structurii respective, pentru ca apoi s realizeze aceste scopuri
prin abiliti caracterizate de o serie de procese profesionale i personale, n contrast cu angajaii de
tip vechi, care vor s li se spun ce au de fcut. Cuvintele-cheie pentru aceti specialiti sunt
strategia i competena profesional. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie s
se adapteze, iar cei care nu pot, pleac. Cei care rmn vor fi silii s-i restructureze activitatea,
datorit necesitii de a lucra n echip n cadrul unui proiet. Aceti oameni sunt n permanen
responsabili pentru urmtoarele sarcini de lucru, implicite postului pe care l ocup sau rolului pe
care l au:
strngerea informaiilor necesare;
diseminarea informaiilor;
dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea
obiectivelor propuse.
Dac eti o astfel de persoan, trebuie s-i schimbi unele obiceiurile vechi i s dobndeti altele
noi. Pentru a rezista valului schimbrii i a-i mplini aspiraiile, vei nva o serie de noi lucruri,
care i vor deschide orizonturile.
Managementul proiectelor va deveni factorul de referin n deceniul urmtor, fiind valul
viitorului. Managementul proiectelor este o idee al crei timp a sosit, iar viitorul este unul
promitor. Interesul i accentul asupra managementului proiectelor, ca posibilitate de sistem
managerial, se dezvolt exploziv n tot mai multe sectoare industriale i de afaceri.
Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit eforturilor teoreticienilor i
ale practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor i au dezvoltat numeroase baze empirice
ale practicilor utilizate n ziua de azi. Teoreticienii au realizat numeroase studii, pentru a perfeciona
metodele i a optimiza tehnicile de elaborare, implementare i gestionare a proiectelor i a riscurilor
inerente unor activiti complexe, pe care acestea le implic. Ambele categorii au contribuit, prin
miile de articole i prin sutele de cri, la descrierea teoriei i a practicii managementului de
proiecte.
19
Managerii de proiecte, precum i ali profesioniti implicai n diferitele faze ale proiectului,
trebuie, drept competene generale, s aib:
1. tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor;
2. iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine
rezultatele scontate;
3. abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;
4. motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care i
ajut pe toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului.
Un proiect reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre toi partenerii (ntreprindere,
client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni cuantificai, aceasta
implicnd:
1. obiective;
2. posibiliti de realizare (umane, tehnice, financiare);
3. competena ntreprinderii;
4. metode de conducere;
5. aciuni precise i coordonate;
6. evaluarea rezultatelor.
n concordan cu aceasta, se pot da urmtoarele caracteristici ale proiectului:
a. necesitile pot fi exprimate sau poteniale;
b. beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice;
c. termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i/ sau empirice n domeniul concepiei, n general;
d. termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile,
previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc.;
e. posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul activitilor
umane;
f. obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate pre; acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de proiect pe toat durata
proiectului, nct s asigure n permanen meninerea direciei necesare de ctre echip.
Satisfacia este dat de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici,
performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, satisfacia este
cauzat de ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd
la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii,
disponibilitate, costul energiei, costurile de reparaie.
1.2.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor n cadrul proiectelor
Trebuie constatat c, n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n
sensul interdependenei temporale. Relaiile socio-economice i politice fiind de ordin structural,
structura respectiv se modific prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care
antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai ndeprtate.
naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea a priori a riscurilor legate de spaiu
(utilizare i mediu nconjurtor) i de timp.
Previziunea, ca prim proces, este aciunea de a considera ca fiind probabil a imagina un
eveniment viitor, lund n considerare posibilitile, organiznd dinainte, lund decizii pentru viitor.
colile i tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar
pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor, n acest sens utilizat termenul probabil;
acesta este asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care
poate s existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i
posibil - ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele
20
favorabile i cele posibile. nseamn c am inventariat toate cazurile posibile i am definit cazurile
favorabile; deci astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor,
metodele i uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar i nonspecialitii sunt
capabili s fac previziuni, ns fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de
ordin empiric. Sunt tehnici statistice pentru a lua n considerare/ n calcule aceste informaii
nregistrate n memoria nonspecialitilor. Pentru a evita orice disput ntre tiinifici i empirici,
cum se ntmpl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare, dup
cum vom arta n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit, printre altele,
efectuarea transferului conducerii ctre ali beneficiari; metodele empirice permit, pn la un punct,
verificarea validitii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar,
precum i furnizarea datelor necesare acestor modele.
A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii
evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci a determina consecinele fiecreia este o
pseudoconcluzie.
Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur, prin
definiie, ba chiar ostil uneori. Este dificil s relaionm din nou probabilitile cu posibilele stri
viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor,
gestiunea i calculul riscurilor fiind funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul
determinist, aleatoriu.
Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea
prospectiv; trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie,
idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n
considerare, analizat i confruntat cu realitatea. n acest stadiu putem spune c o echip
beneficiaz de o experien bogat i debordeaz de idei. Nonspecialitii, naivii i vor putea etala
bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a priori
improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor
care sunt total sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adaugm dect
s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementele
identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au nc
acest reflex, dar l pot dobndi. n economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse.
Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spune
specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntmpla?, replic naivul. Stingtoarele de incendiu nu
sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriva, s le ntreinem?
n faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contra, s
bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe.
n concluzie, previziunile i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect.
Atunci cnd riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din
ce n ce mai necesar, odat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi a priori
deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe plan
tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de beneficiari,
care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectul
utilizrii lor.
Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui.
Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.
1.2.3. Importana managementului de proiect
Managementul proiectelor i propune s rspund exigenelor previziunilor i prevenirilor.
Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De exemplu, n domeniul economic, crahul de
21
la 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producerea
imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibil evitarea acestui
neateptat economic, care a fcut ca o aciune bursier s piard un sfert din valoarea ei n cursul
unei singure zile, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a aciunilor
bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere, orict de
amrt ar fi ea, ntr-un timp att de scurt?
n domeniul energetic, poate fi exemplificat marea pan de curent din New York de acum civa
ani.
n domeniul medico-social, pn n prezent Frana s-a artat foarte dezinteresat de politica de
prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele mai
performante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bun metod de a reduce cheltuielile nu ar fi
reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumaie medicamentoas? ncep s fie tot
mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chinez; acestea pun n aplicare
metode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i nu asupra
efectului su, ceea ce evit orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete consumaia
medicamentoas, cheltuielile de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de
netolerat pentru societate.
Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de strad
au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile
publice reacioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. SIDA este implicat i va fi implicat din ce
n ce mai mult n creterea deficitului bugetar. Totui, este mult mai uor s previi dect s vindeci,
locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem c este
singura soluie pentru a mbuntai viaa i, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al
securitii sociale, alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne
putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c
prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din
abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie
social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.
Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se ia urmtoarele msuri, care implic:
previziuni, pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple;
preveniri, pentru a mpiedica producerea catastrofelor;
inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i elaborarea unui plan pentru
acoperirea riscurilor deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.
Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n
egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate
pentru impacturile negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva
bun.
Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s stpneasc factorii critici care pot
transforma proiectul ntr-un succes: relaiile de colaborare strns ntre membrii echipei de proiect,
clieni i management; planul proiectului care s configureze direcia de urmat, responsabilitile
clare i indicatorii specifici pentru msurarea progresului n executarea proiectului; comunicarea
constant i eficient ntre toi cei implicai n proiect; controlul competenelor; suportul
managerial.
1.3. ANALIZA CERINELOR I STABILIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist
diferite proceduri:
22
obiectivele sunt stabilite de factori externi;

adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai
degrab o constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai
multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).
De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/ celelalte
resurse i calitatea/ specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt stipulate
clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar
timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la termenul
stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funciune nainte de nceperea noului an fiscal
etc.), deci principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un
nivel ct mai redus, respectnd, n acelai timp, specificaiile stabilite i constrngerea factorului
timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o
constrngere, dar nu foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este
extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu
sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele, trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale
proiectului. Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui
consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns,
obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s
fie implicat n proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali,
care vor cuta, n primul rnd, s-i protejeze interesele.
Este important s se cunoasc urmtoarele date ale realitii:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i n
documentele conexe;
care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului;
care sunt obiectivele-cheie n acest sector;
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.
n cadrul acestei analize, trebuie remarcat faptul c exist diferite tipuri de obiective, ntre
acestea existnd urmtoarele relaii:
obiectivele cantitative difer de cele calitative;
obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, care trebuie s fie msurate
separat. Msurarea trebuie s in cont de urmtoarele concepte:
un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s
contribuie programul;
un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
rezultatele sunt produsele concrete i/ sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n
mod direct;
cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s
fie realizat ntr-o anumit perioad de timp;
calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
Principiile de succes n domeniul managementul proiectelor care trebuie luate n considerare la
analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului sunt urmtoarele:
activitate direconat ctre satisfacerea clientului;
produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;
piee de desfacere noi cu produse noi dedicate unor piee int care devin proiecte noi;
23
activitate inovativ;
dezvoltarea societii n care se realizeaz proiectul;
scderea costurilor;
succesul clientului este succesul productorului.
1.4. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PROIECTELOR POTENIALE
Managementul strategic al proiectelor poteniale impune analiza mediului extern competiional i

realizarea avantajului competitiv strategic. n cadrul competiiei economico-industriale globalizate
se impun evidenierea urmtoarelor aspecte fundamentale competiionale dintre organizaii i
cuantificate dintre naiuni:
rivalitatea competional dintre organizaii;
puterea de negociere a clienilor;
puterea de negociere a furnizorilor;
apariia pe pia a unor noi concuren;
apariia produselor de substituie.
Competiia este mediul care influeneaz cel mai mult echilibrul de fore dintre o organizaie i
mediul ei extern. n condiii concureniale, un manager trebuie s ia decizii rapide, ntr-o gndire pe
termen scurt, succesul organizaiei fiind dependent de proiecia procesului decizional n timp. Un
astfel de manager trebuie s combine gndirea raional i inteligent cu gndirea intuitiv i
creativ. Schimbarea adaptiv continu, centrat pe reconsiderarea i structurarea global a
organizaiilor prin proiecte ca organizaii adaptabile, pune la baz procesul de realizarea a bunurilor
i a serviciilor. n acest context, reingineria ca procedeu de performan a afacerii nseamn
regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, pentru a obine
mbuntiri semnificative n parametrii-tip de performan: cost, calitate, rspuns rapid la cerinele
pieii i activiti de garanie, ntreinere dup vnzare.
Adesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare de
proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se
cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte, nainte de a trece la stabilirea prioritilor
i la selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare a aceluiai obiectiv s
fie considerate proiecte diferite; n aceast etap, nu trebuie stabilit metoda de implementare.
Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul
sau beneficiarii finali?);
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?);
experti strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de
origine sau numai n contextul altor ri?);
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg
proiect.
1.5. ANALIZA PROIECTELOR
Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a fost ctigat un anumit proiect, acesta
trebuie analizat n profunzime, nainte de a fi adoptat. n continuare, vom prezenta cteva sugestii
asupra modului n care se face aceast analiz.
ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate
problemele posibile i cu toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor. Aceasta se
va face innd cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;
24
eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu
pretind c aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lsate la urm);
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
1.6. INFORMAREA PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR
Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost realizat, eventual n alt ar. Ce s-a ntreprins n
alte ri/ regiuni/ sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora?
Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce aprecieri
putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelor
beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este
suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s sprijinim deschiderea
unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste
probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s rezolvm o
problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i trebuie cuantificat ct mai
precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile, pe care bncile nu vor s le finaneze? Cte
dintre acestea ar apela la o schem de finanare guvernamental?). De asemenea, trebuie analizat
efectul pozitiv ateptat (Dac se acord un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar
conduce la dezvoltarea afacerii sau la mbuntirea situaiei financiare a patronului?).
1.7. CONSULTAREA PRILOR INTERESATE
Dup ce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari i la principalele
pri interesate n proiect, pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante probleme
i cele mai eficiente soluii.
Este vorba despre un proiect?
nainte de a trece la concepia detaliat i la asamblarea proiectelor, este important de lmurit
dac ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie.
De regul, un proiect este necesar pentru:
a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);
a promova ceva nou;
a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane, privatizarea /
restructurarea unei companii, construirea unui drum).
Pe de alt parte, o instituie este necesar pentru:
a oferi servicii regulate (a ntreine un drum);
a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).
S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm:
are o dat clar definit de nceput i, respectiv, de sfrit?
are un buget bine definit i suficient?
aciunile se vor repeta n viitor?
persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente?
proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?
1.8. INDICATORI DE SUCCES I INSUCCES N CADRUL PROIECTELOR
Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd
un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile
aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces
asemeni cuvintelor frumos sau urt sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul
managementului de proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate,
livrarea rezultatelor proiectelor la termen, conform bugetului stabilit, i, nu n ultimul rnd,
25
funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei.

Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor i a rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu
au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de
ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile.
Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan dezvoltate
n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau insuccesul
proiectului pot fi percepute diferit de ctre participanii la proiect:
un proiect care a depit costurile, precum i obiectivele planificate, dar ofer
beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta;
un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate
considera c proiectul a fost cu succes;
un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a
fost de succes;
un contractor care a nregistrat o anumit pierdere, lucrnd n cadrul proiectului, poate
considera c acesta a fost un insucces;
datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate fi
dificil de realizat;
determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia,
poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces;
nuana de succes sau de insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de
perioada din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea.
Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau
insuccesul unui proiect:
Factori determinani ai succesului unui proiect sunt urmtorii:
activitile din cadrul proiectului au fost realizate la timp, conform bugetului;
rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite la timp i conform bugetului;
rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului, care le consider a fi apropiate de
misiunea, obiectivele i scopurile companiei;
acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de
rezultatele obinute;
membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de
experien i o valoare adaugat la cariera lor viitoare;
munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz
beneficiarului premiza competitivitii pe pia.
Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect pot fi clasificai astfel:
supravegherea adecvat din partea factorilor de decizie;
planificare riguroas a timpului;
proiectarea unei scheme organizaionale adecvate;
delegarea de responsabiliti i de autoritate;
furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete
utilizarea resurselor proiectului;
implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n procesul de management al
deciziilor din cadrul proiectului;
planificarea realist a obiectivelor i a costurilor;
contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare)
continu i adecvat;
implicarea managerului de proiect n atingerea obiectivelor de performan tehnic,
buget, planificare temporal i, nu n ultimul rnd, n utilizarea celor mai performante
26
concepte i procese de management;

utilizarea unui sistem de management informaional adecvat.
Factori determinani ai insuccesului unui proiect:
proiectul a depit planificarea temporal i costurile;
proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii, al
obiectivelor i al scopurilor companiei;
proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de
ctre beneficiar;
utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;
proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic;
acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul
proiectului sau de rezultatele obinute;
managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul;
folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect;
proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului.
Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect sunt diveri:
rapoarte de faz i de pachet de lucru neadecvate i nerealiste;
supravegherea factorilor de decizie insuficient i/ sau neadecvat;
incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, a
abilitilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua
decizii i prin imposibilitatea de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de
prim-plan);
legturi defectuoase ntre finanatori i/ sau beneficiar;
implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i n executarea deciziilor;
lipsa spiritului de echip;
utilizarea unor resurse inadecvate;
utilizarea ineficient a resurselor;
planificarea nerealist;
opinia public nefavorabil;
depirea duratei planificate a proiectului;
slaba susinere a factorilor de decizie;
imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie;
slaba definire a autoritii i a responsabilitii n cadrul echipei de proiect;
slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
n determinarea factorilor de succes sau de insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori
indireci, al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii
ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i ali
factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau a
insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscndu-le, ansele ca un proiect s fie de succes
este mai mare dect de a ajunge la concluzia c va fi un insucces.
Se pun n eviden urmtorii indicatori de succes n cadrul unei afaceri prin proiecte:
cunoaterea concurenei;
investiiile n dezvoltare;
investiiile n formare profesional;
apariia constant de produse noi;
utilizarea constant a mrketingului;
rspunsul rapid la reclamaii;
respectul calitii;
27
preurile adaptate funcie de client;

colaboratorii motivai;
organizarea supl;
luarea descentralizat a deciziilor;
concentrarea asupra factorilor critici de reuit;
controlul permanent;
direcionarea afacerii ctre satisfacerea clientului.
Se pun n eviden urmtorii indicatori de criz n cadrul unei afaceri prin proiecte:
piaa de desfacere n scdere;
volumul sczut de vnzri;
produsele nvechite;
problemele de calitate/fiabilitate;
ntrzierile la livrri;
dependena puternic de anumii clieni i furnizori;
contractele pe durat lung la pre fix;
recurgerea frecvent la mprumuturi;
metodele de producie depite;
climatul social deficitar;
personalul nestabil;
conducerea care ignor realitile comerciale;
organizarea rigid;
lipsa de comunicare ntre conducere i salariai;
publicitatea excesiv i agresiv.
Chiar structurile organizatorice pot fi factori ai insuccesului. n asemenea structuri, dintre cauzele
care conduc la eec se pot enumera:
amnarea rezolvrii sarcinilor, datorit aglomerrii cu prea multe activiti;
marketing ineficient sau cu o pia-int greit;
ignorarea competiiei i lipsa monitorizrii concurenei;
ignorarea cerinelor clientului;
incompetena angajailor din cauza lipsei perfecionrii continue i a motivrii reale;
orientarea multilateral, fr concentrare pe domenii de competen;
locaia necorespunztoare activitii companiei;
problemele de finanare i prognozele financiare greite;
abordarea afacerii cu prejudeci/ cu idei preconcepute;
planificarea inadecvat, cu obiective, termene i costuri greite;
instabilitatea politic.
1.9. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR PRIN PROIECTE
Avnd n vedere faptul c societile/ organizaiile de succes sunt structurate prin proiecte,
activitile desfurate pe timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi/ al unei organizaii se
pot caracteriza ca procese de munc (Stanciu, 2001).
Procesele de munc se realizeaz n orice societate/ organizaie n care sunt angajai factori de
producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai,
procesele de munc sunt:
procese de execuie;
procese de management.
28
A. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor
produse, servicii, informaii, lucrri etc., care dau consisten obiectului de activitate al societii/ al
organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, procesele de execuie sunt determinante n
economia unei societi comerciale sau regiei autonome.
B. Procesele de management snt cele mai importante, ntruct orienteaz i fac posibil
derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri/ a unei structuri de factor uman
asupra altor structuri de factor uman, n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i controlul, evaluarea activitilor.
Acestea, mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu
al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia
ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii/ a organizaiei.
Procesele de management se bazeaz pe urmtoarele elemente decizionale:
1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate, strategice, pentru a schimba i adopta elementele
care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman, ca factori intrinseci care
necesit o conducere unitar.
3. Stabilirea de obiective clare, n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei
informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i pentru inovaii continue.
4. Evaluarea n mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i de
folosire a acestuia.
6. Reconsiderarea rolului factorilor uman i organizatoric, prin implementarea detaliat a
sistemului i prin planurile de beneficii.
7. Evaluarea curent, pe etape, a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta
fiind ntr-o permanent schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.
8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale, astfel
nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden, conform figurii 1.3., analiza managementului
unei societi/ al unei organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.
PIAA MUNCII
CALIFICARE
RESURSELE UMANE
CARIER
STABILITATE
PROPRIU
RESURSE
CAPITAL
EXTERN
AUTOFINANARE
NCASRI/ PLI
INTERN - DISPONIBIL
EXTERN - CUMPRABIL
EXTERN -DIN DOCUMENTARE
TEHNOLOGIE
COMPETENE MANAGERIALE
COMPETENE PROFESIONALE
CALITATEA I CANTITATEA
INFORMAIILOR
MIJLOACE TEHNICE
Fig. 1.3. Managementul unei societi / organizaii n funcie de resurse

29
1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte

Creterea rolului produselor, al tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice
profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i din
alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare,
n conceperea i n realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure
conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii etc.
ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate
specific de adaptare a conducerii la amploarea i la ritmul actual de manifestare a progresului tehnicotiinific i a competiiei globalizate.
Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune
limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis
definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri
specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai
temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal (Stanciu,
2001).
1. Caracteristicile eseniale ale unui proiect, n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect, sunt urmtoarele:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas sau de serie mare, caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare
produs al gamei sortimentale; folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producia
de mas sau de serie mare, cu anumite adaptri specifice;
n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui
realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul
produciei de mas, de serie mare, mijlocie sau mic; ulterior, produsul rezultat al
proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg, cu adaptrile cuvenite.
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative, ale cror rezultate
s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare;
diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de
diferite specialiti, care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe
compartimente ale structurii organizatorice respective;
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i de
implementare, ct mai rapid pe pia, a produsului sau a serviciului care rezult din
proiect;
dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare, implicate n realizarea
proiec-tului, este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i a
termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i
intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de
planuri i de programe realiste, detaliate, pe termen lung, ceea ce se reflect i n
necesitatea adaptrii lor, n funcie de evoluia realizrii proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare, care funcioneaz n
paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.
2. Variante organizatorice de management prin proiecte
Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de
parametri, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
30
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului societii sau al structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structur mixt.
Oricare dintre aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d
consisten organizrii de tip matricial. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de
via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
a. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a
cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i a specialitilor societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje
majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de
cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea
corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,
de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Date fiind
aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o
proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai
participat i la realizarea altor proiecte.
Fig 1.4 Managementul proiectelor cu responsabilitate individual

31
b. Management prin proiecte cu stat major

n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea
proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv care se ocup n
exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii
colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea
celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n
prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obinute depinde, ntr-o msur apreciabil, de competena colectivului special
constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din
societate, ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i
potenialul unitii, ns este posibil s fie subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de
rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint
avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie,
dat fiind noul context n care acioneaz.
MANAGEMENTUL PRIN
PROIECTE CU
STAT MAJOR
CARACTERISTIC
ESENIAL
AVANTAJE
Dirijarea ansamblului aciunilor

implicate de realizarea proiectului
este asigurat de managerul de
proiect, n colaborare cu un colectiv
ce se ocup n exclusivitate de
aceast problem.
Colectiv format din cadre din

societate i din afara sa
Elimin dezavantajele ce ar
decurge din folosirea numai a
cadrelor societii nclinate mai
mult spre aciuni de rutin i mai
puin spre cele inovaionale
Abordare obiectiv
Sensibilitate pentru inovaie
Fig 1.5 Managementul proiectelor cu stat major

c. Management prin proiecte cu structur mixt
Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de
proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.
Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o
anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate
organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat.
Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele:
colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii;
32
conductorul de proiect conlucreaz cu ali conductori ai compartimentelor funcionale i

operaionale crora le sunt subordonai, nemijlocit, specialitii implicai n realizarea
proiectului;
definirea general a proiectului, ceea ce include, n principal, precizarea obiectivelor
urmrite, stabilirea amplorii proiectului i a subdiviziunilor organizatorice implicate n
realizarea sa, evidenierea zonelor delicate, unde trebuie acionat cu pruden, i formarea
criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat,
la ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul
proiectului i pentru componenii echipei de proiect, la stabilirea mrimii i a componenei
statului major etc.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a
celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului de proiecte, prin prezentarea
noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o
atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii,
n vederea convingerii lor asupra utilitii proiectului i a necesitii realizrii lui;
implementarea managementului de proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute
i prin exercitarea sarcinilor, a competenelor i a responsabilitilor participanilor la proiect;
stabilirea modalitilor de control care urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii
proiectului, difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a
rezultatelor pariale i finale.
Fig 1.6 Managementul proiectelor cu structur mixt

1.9.2. Etapele managementului prin proiecte
Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape de
desfurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere:
precizarea principalelor obiective;
determinarea amplorii proiectului;
33
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi,

compartimente funcionale i operaionale etc.);
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conductorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i
managerial, n sensul posedrii unor cunotine de specialitate solide, precum i a unor cunotine,
caliti i aptitudini manageriale corespunztoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele
societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde i necesitatea
implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi inginerii, economitii, sociologii, alte tipuri de specialiti necesari, n funcie
de tipul proiectului, tehnicienii, maitrii i muncitorii, insistndu-se, la nceputul proiectului, pe
aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia
practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz
n funcie de urmtoarele date obiective:
amploarea proiectului;
intensitatea inovaional a acestuia;
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii.
V. Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului, se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii
proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect
n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de
proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor
implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti
viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte.
Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura
organizatoric a societii.
34
Avantajele utilizrii managementului prin proiecte

Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la
problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional, cu care organizaiile contemporane se confrunt.
Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat cadru
pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de realizat cu ajutorul abordrilor de management
de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima oar de NASA, n
realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO.
Sistemul de management pe baz de proiecte are urmtoarele avantaje:
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matricial, favorizante schimbrii i
eficienei organizaionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii
echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor
societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea i
formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale
dinamice i globalizate.
Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte
Drept dezavantaje ale managementului prin proiecte pot fi urmtoarele:
dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matricial;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice, specifice
managementului prin proiecte;
apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului
i componenii colectivului de proiect sau ntre acestea/ acetia i managerul de proiect;
aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu gradul de implicare i calitatea
specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i cu
raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului, ntre structura organizatoric
formal i structura organizatoric a societii virtuale, care utilizeaz managementul prin
proiecte.
1.10. SOCIETATEA STRUCTURAT PRIN PROIECTE
1.10.1 Societatea structurat prin proiecte
Avnd ca baz de pornire proiectele aerospaiale realizate de ctre NASA, managementul prin
proiecte pornete de la premisa (susinut deopotriv de observaiile care survin de obicei n practica de
zi cu zi a unei organizaii) c eficiena organizaional depinde, n mod determinant, de gradul de
asimilare a noului, precum i de potenialul de creativitate a personalului dintr-o organizaie.
Astfel, managementul prin proiecte este focalizat pe rezolvarea unor obiective complexe, precise i
direct cuantificabile, care apar n procesul de dezvoltare a unei organizaii. Aceste obiective sunt puse n
practic prin intermediul activitilor prognozate ale proiectului (ce consum, n mod evident, resurse de
ordin material, uman i financiar) i se desfoar ntr-o unitate de timp determinat.
35
Dac am ncerca s cuantificm toate aceste aspecte, am putea concluziona c managementul

prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor probleme complexe
ale unei organizaii, precis definite prin intermediul obiectivelor i puse n practic prin intermediul
activitilor. La rndul lor, activitile trebuie s prezinte un puternic caracter inovational i s fie
puse n practic de ctre o echip de proiect, ale crei atribuii sunt perfect determinate n unitatea
de spaiu i timp, de ctre managerul de proiect.
Rezultatele managementului prin proiecte se cuantific prin realizarea unui numr determinat de
uniti noi, cu valori i cu potenial economico-financiar ridicat.
Cu ocazia realizrii unui proiect, sunt reunii specialiti din mai multe departamente ale unei
organizaii, crora li se atribuie derularea unor activiti precis formulate din perspectiva utilizrii
resuselor, precum i a timpului alocat acestora.
Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple, putnduse sintetiza pe mai multe planuri:
n planul de dezvoltare organizaional, organizaia si definete o misiune, nite obiective
concrete (i cuantificabile) ntr-o unitate de timp determinat, activiti nominalizate i
resurse alocate dup un plan prestabilit;
organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect
comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia;
fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine
rolul pe care l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n
cadrul acestui proiect al respectivei organizaii);
organizaia i poate motiva n mod eficient angajaii, pe baza performanelor pe care
acetia i nregistreaz n cadrul derulrii proiectului;
prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza, n mod eficient, alocarea i
distribuirea optim a propriilor resurse materiale, umane i financiare;
abordarea dezvoltrii prin proiecte permite realizarea (i apoi monitorizarea ) unor
prognoze coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i
studii de fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediu i lung al organizaiei);
utilizarea abordrii afacerii prin proiecte permite identificarea din timp a problemelor i
a factorilor de risc i generarea, n timp util, a unui rspuns adecvat din partea
organizaiei;
valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul
diverselor metode i tehnici (care variaz n funcie de modelul de analiz abordat i de
setul de valori considerat drept referin de ctre organizaia respectiv).
Ca exemplu, putem furniza dou modele de calcul abordate de ctre dou companii americane:
1. n concepia companiei Olin Lthiensen Chemical C din SUA, valoarea unui proiect P se
calculeaz conform formulei:
P = (efect economic x probabilitatea succesului)/ cheltuieli cu
proiectarea
n aceast situaie, proiectul se consider favorabil dac P 3.
2. Utiliznd ali parametrii pentru a calcula valoarea proiectului, compania Alcolak utilizeaz
urmtoarea formul :
P = probabilitate succes comercial x probabilitate succes tehnic
x profit unitar x volum de producie anual x durata de via
comercial a produsului x cheltuieli totale cu cercetarea
Proiectul se consider a fi acceptabil dac P 2.
Avnd n vedere avantajele mai sus prezentate pentru o organizaie de a utiliza procedurile de
gestionare a unei afaceri prin intermediul proiectelor, foarte multe companii s-au orientat spre
implementarea unui astfel de sistem de management.
36
La percepia unei organizaii drept organizaie structurat prin proiecte sunt luate n considerare
deopotriv managementul proiectelor, precum i premisele strategice, structurale i culturale pentru
desfurarea acestora. Desigur c o organizaie trebuie privit i din alte perspective.
Organizaia structurat prin proiecte reprezint numai o construcie posibil a realitii. Prin
catalogarea unei organizaii drept organizaie structurat prin proiecte pot fi create posibiliti de
investiii, care s creasc potenialul pentru desfurarea cu succes a proiectelor.
Organizaiile structurat prin proiecte sunt marcate prin proiecte. n acelai timp, sunt pornite,
conduse, ncheiate, respectiv ntrerupte, un numr de proiecte. Prin aceasta este stabilit o stare de
echilibru al fluxului, care s asigure dezvoltarea organizaiei i supravieuirea acesteia.
Cu ct proiectele unei organizaii structurat prin proiecte sunt mai diferite, cu att crete
complexitatea managerial. Aceasta depinde, pe de o parte, de dinamica i de complexitatea fiecrui
proiect i, pe de alt parte, de relaiile dintre proiecte.
Organizaia structurat prin proiecte are urmtoarele caracteristici:
managementul prin proiecte este o strategie organizaional explicit;
proiectele sunt implementate drept organizaii temporare;
reelele-proiecte, lanurile de proiecte i portofoliile de proiect sunt abordri noi ale
managementului de proiect;
managementul proiectului i managementul portofoliului sunt procese de afaceri
specifice;
asigurarea know-how-ului prin grupuri de experi;
competena managementului proiectului este asigurat printr-un sistem operaional IT,
de ctre un grup pentru portofoliul de proiecte;
deine o nou filosofie a managementului, care este caracterizat prin munca n echip i
orientarea proceselor.
Nu numai societile, ci i diviziile, departamentele i centrele de profit, pot fi privite drept
organizaii orientate pe proiecte. O organizaie orientat pe proiecte este aceea care dispune de
strategii, structuri i culturi specifice pentru conducerea profesional a proiectelor. Crearea unei
legturi organizaionale corespunztoare ntre strategii, structuri i culturi reprezint o provocare
managerial.
Legtura organizaional ntr-o societate structurat prin proiecte este definit de trei aspecte ce
vor modifica activitatea managerial, implicnd trecerea:
de la desfurarea comenzilor, cercetare i dezvoltare, la mbogirea acestora cu realizarea
ofertelor, la marketing, la relaii publice, la dezvoltarea de personal i de organizaie, la
investiii n infrastructur;
de la puine proiecte mari, la multe proiecte de diferite mrimi;
de la realizarea de proiecte, n special pentru clieni externi, la proiecte cu clieni externi,
dar i la proiecte cu clieni interni.
Organizaiile orientate pe proiecte consider proiectele ca fiind o opiune strategic pentru
organizarea societii, astfel putnd fi atinse mai multe obiective, printre care i urmtoarele:
crearea flexibilitii organizaionale prin implementarea organizaiilor temporare, n mod
suplimentar, la organizaia permanent;
delegarea rspunderii manageriale n proiecte, munca orientat spre obiective prin definirea
obiectivelor proiectelor.
Printr-un management prin proiecte sunt realizate, de asemenea, i obiective ale politicii
resurselor umane. n proiecte pot fi operaionalizate i integrate tehnici de leadership sau sisteme de
management: management prin obiective, management prin delegare, management prin motivare
etc.
Managementul prin proiecte utilizeaz drept strategie managerial funciile de motivare i
dezvoltare a personalului implicat n desfurarea proiectelor. Munca n cadrul proiectelor este,
pentru muli colaboratori, atractiv, deoarece proiectele:
37
au drept coninut, n cele mai multe cazuri, procese de afaceri noi;

sunt provocatoare i integratoare din punct de vedere social, prin munca n echip;
fac posibil un anumit spaiu de libertate i stimuleaz creativitatea;
condiioneaza, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul i noi opiuni dup
terminarea proiectului.
Autoinstruirea n cadrul proiectelor este stimulat prin unitatea i delimitarea situaiilorproblem, prin complexitatea lor i prin orientarea spre exterior.
Relevant marketingului corespunztor, managementul prin proiecte este determinat n baza:
efectelor externe ale proiectelor;
utilizrii managementului proiectului drept instrument de vnzare;
crerii posibilitii plasrii pe pia a managementului proiectului, ca prestare de servicii
pentru piee interne i/ sau externe a societii.
Prin definirea i realizarea proiectelor consolidate, multe societi utilizeaz, n mod implicit, un
management prin proiecte. O utilitate vizat a posibilitilor amintite mai sus presupune ns o
implementare explicit a managementului prin proiecte i premise structurale i culturale
corespunztoare n organizaie.
Organizaia permanent este configurat pentru realizarea proceselor de afaceri recurente.
Organizarea structural i procesual trebuie s mpart, n mod clar, sarcini, competente i
responsabiliti colaboratorilor. De asemenea, organizaia trebuie s garanteze continuitatea n
relaiile cu mediul su relevant. Conformarea la aceste obiective se poate face n mare msur
printr-o organizare liniar stabil, de tip ierarhic.
Dimpotriv, o organizare care realizeaz, n mod continuu, noi proiecte necesit o structur
organizatoric flexibil, de tip reea.
n principiu, organizaiile pot fi poziionate pe o scal ntre extremele organizaie abrupt,
ierarhic i organizare plat, asemntoare unei reele. Ponderea muncii de rutin n cadrul
proiectului determin poziionarea organizatoric a acestuia. Chiar dac nu exist o poziionare
optimal pentru o organizare, se poate constata tendina spre structuri mai plate, de tip reea (Gareis,
2006).
n organizaiile cu o orientare pe proiecte redus, proiectele sunt implementate n mod
suplimentar fr de organizaia liniar. Prin implementarea proiectelor, aceasta organizaie devine
mai plat i mai flexibil. Aceast aplatizare are loc printr-o mrire a marjei de comunicare i o
(parial) diminuare a numrului nivelelor ierarhice. Flexibilitatea ia natere i prin posibilitatea de
a implementa sau de a dizolva din nou organizaii (de proiect).
n organizaiile plate, de tip reea, procesele de afaceri sunt derulate n cadrul proiectelor. Un
exemplu de structur flexibil de tip reea este prezentat n urmtoarea organigram:
Fig. 1.7. Societate clasic tip reea

38
Specificul acestei structuri organizatorice const n prezentarea rolurilor, a relaiilor de

comunicare i a delimitrilor dintre echipe, proiecte i departamente, i nu n relaiile de
subordonare.
Organizaiile structurate prin orientate desfoar, n acelai timp, o mulime de proiecte
diferite. Mulimea organizaiilor temporare presupune obinerea consensului. Pentru ndeplinirea
funciilor de integrare, proiectele pot fi grupate n lanuri de proiecte.
Un lan de proiecte este o mulime de proiecte secveniale pentru realizarea mai multor procese
de afaceri. Lanul de proiecte este observat ntr-un anumit interval de timp. Exemple pentru lanuri
de proiect sunt proiectele Conceperea unei aplicaii pentru prelucrarea electronic a datelor i
Realizarea unei aplicaii pentru prelucrarea electronic a datelor sau proiectele Conceperea unei
oferte pentru comanda clientului A i Desfurarea comenzii clientului A (Gareis, 2006).
Pentru integrarea proiectelor, precum i pentru managementul lanurilor de proiecte se folosesc
uniti organizaionale permanente, specifice organizaiei orientate pe proiecte, adic sisteme
operaionale IT. Din punct de vedere organizaional, proiectele pot fi nelese drept instrumente ale
diferenierii. Pentru a se asigura c prin proiecte sunt urmrite obiectivele i regulile generale ale
organizaiei, organizaiile orientate pe proiecte au nevoie de aceste noi structuri integratoare.
Organizaia orientat pe proiecte este caracterizat prin urmatoarele procese de afaceri specifice
(Gareis, 2006).
managementul proiectelor;
asigurarea managementului calitii n proiecte;
atribuirea unui proiect;
coordonarea portofoliului de proiecte;
asigurarea legturilor ntre proiecte;
managementul personalului n organizaia orientat pe proiecte;
proiectarea organizational a organizaiei orientate pe proiecte.
n cadrul atribuirii unui proiect, trebuie fundamentat decizia derulrii proiectului, este luat
decizia de investiie i, n cazul n care aceasta este pozitiv, este efectuat delegarea pentru
derularea proiectului.
Procesul managementului proiectului ncepe cu atribuirea unui proiect i se sfrete odat cu
acceptarea proiectului de ctre echipa proprietarilor. Procesul const n subprocese: demararea
proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului, eventual n depirea unei
discontinuiti, i ncheierea proiectului.
Pentru asigurarea calitii managementului proiectului, se pot utiliza procese de consultan i
de auditare a managementului.
n procesul coordonrii portofoliului de proiecte, se decide dac proiectele sunt iniiate sau dac
sunt ntrerupte, dac sunt stabilite prioriti ntre proiecte i dac este realizat coordonarea
resurselor interne i cele externe utilizate. Procesul de asigurare a legturilor ntre proiecte permite
obinerea sinergiilor n reeaua de proiecte.
39
Managementul resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte conine modul de gndire,

dispoziia si dezvoltarea (n continuare) a resurselor umane ale proiectului. Drept resurse umane
ale proiectului sunt considerate toi colaboratorii unei organizaii orientate pe proiecte, care
reprezint rolurile de proprietar al proiectului, de manager de proiect, de membru n cadrul
proiectului.
O premis a derulrii cu succes i in mod eficient a proiectelor consta n utilizarea unei noi
folosofii a managementului n organizaie. O filosofie tradiional a managementului, conform
creia:
ierarhia este conceput drept instrument de integrare central;
cooperarile sunt organizate pe baza punctelor de intersecie;
procesele mprite lucrativ sunt structurate n uniti organizaionale funcionale, care
nu valorific pe deplin potenialul organizatoric; acesta poate fi utilizat lund n
considerare o nou filosofie de management.
Aceast nou filosofie de management poate fi caracterizat pe baza urmtoarelor caracteristici,
care sunt derivate din concepte de management, precum lean management, nvarea n
organizaie, managementul cunoaterii etc.:
orientarea spre client;
organizaia drept avantaj competiional;
orientarea spre proces;
orientarea spre echip;
stimularea reelei dintre colaboratori i dintre organizaii (temporare);
stimularea schimbrii adaptive continue.
40
Fig. 1.9 Societatea structurat prin proiecte
41
n mod evident ns, n funcie de tipul, mrimea, domeniul de activitate i locaia de

implementare a proiectelor unei organizaii, aceasta se poate orienta spre una din urmtoarele forme
de organizare:
organizaia centrat pe derularea unui singur tip de proiect;
organizaia centrat pe derularea de proiecte multiple, cu o singura locaie;
organizaia centrat pe derularea de proiecte multiple cu locaii multiple.
1.10.2. Societatea structurat prin proiecte
a. Societatea centrat pe realizarea unui singur tip de proiect
Figura 1.10 Matricea funcional pentru o societate ce realizeaz un singur proiect

Spre deosebire de matricea clasic de management a unei organizaii, se observ apariia a dou
poziii manageriale cheie pentru organizaia axat pe derularea unui proiect: poziia de Director
Relaii cu Clienii i, n mod evident, poziia de Manager de Proiect (Gareis, 2006), (Lock, 2000).
Dup cum se poate observa din cadrul acestei diagrame, poziia de manager de proiect nu este
proiectat pentru a avea autoritate direct asupra unui singur departament, avnd un rol clar de
coordonator pentru toate departamentele implicate n realizarea respectivului proiect. De asemenea,
dup cum se poate observa, Managerul de Proiect nu se subordoneaz dect Consiliului Director i
Directorului General al respectivei organizaii. Interesant, n acest sistem de coordonare, este i
poziia de subordonare a departamentului de vnzri, fa de direcia de relaii cu clienii i, n acest
context, mesajul adresat de ctre organizaie este unul suficient de clar: relaia cu clientul este n
centrul preocuprilor companiei.
54
b. Societatea centrat pe realizarea de proiecte multiple, cu o singur locaie
Fig. 1.11 Matricea funcional pentru o societate ce realizeaz proiecte multiple cu o singur
locaie
Aa cum se poate observa i n cadrul figurii mai sus prezentate, pentru o organizaie ce adopt
un astfel de stil de matrice funcional, schema de relaionare i, implicit, de subordonare la nivel
decizional, devine n mod evident mult mai complex. Astfel se observ apariia unei noi poziii
manageriale, cea de Director de proiecte, ce are rolul de a coordona i monitoriza activitatea
fiecrui manager de proiect al organizaiei respective. Funcia de manager de proiect se transform,
n acest caz, mai degrab n una de manager de subproiect, deoarece i proiectul de dezvoltare al
companiei se divide ntr-un numr de n proiecte interdependente/ independente (n funcie de
specificitatea acestora). Caracteristic pentru aceast matrice funcional este faptul c proiectele nu
au locaii de implementare diferite, iar personalul din departamentele implicate n derularea
proiectelor are subordonare dubl deopotriv fa de managerul departamentului din care fac
parte, ct i fa de managerul de proiect, n proiectele n care acetia sunt implicai.
55
c. Societatea centrat pe realizarea de proiecte multiple cu locaii multiple
Fig. 1.12 Matricea funcional pentru o societate ce realizeazproiecte multiple, cu locaii

multiple
Figura de mai sus prezint o structur de management specific, utiliznd o matrice funcional
adaptat implementrii simultane a mai multor proiecte, pentru un numr determinat de clieni ai
organizaiei respective. Din punct de vedere structural, acest tip de matrice funcional nu difer n
mod evident fa de structura prezentat n cadrul punctului anterior (relativ la dubla subordonare a
resurselor umane implicate n proiect, fa de managerii de departament i de proiect). n aceast
situaie, diferena fundamental survine n apariia unor multiple locaii de implementare a
proiectului, ce apar n general n cadrul organizaiilor care, prin specificul lor, au relaii de afaceri
cu clieni din zone diferite, iar specificul afacerii este de a implementa proiectul n zona de reedin
a clientului.
Analiznd cele trei tipuri de matrici funcionale, este interesant a concluziona asupra unor forme
optime i critice de funcionare ale acestor matrici.
1. Matrici funcionale slabe
n cadrul acestor tipuri de matrici funcionale, autoritatea managerului de proiect este inferioar
managerului de departament. n acest sens, managerul de proiect i conserv prerogativele de
planificare i de coordonare a activitilor, ns i diminueaz puterea de comand i de control
asupra personalului implicat n derularea proiectului. La acest nivel putem ntlni frecvent conflicte
la nivel managerial, deoarece managerul de proiect este dependent de resursele umane i materiale
puse la dispoziie de ctre managerul de departament. n astfel de situaii apar deseori blocaje la
nivel organizaional i decizional (deoarece prioritatea activitilor, la nivel de alocare a resurselor,
este dat de ctre managerul de departament), de cele mai multe ori managerul de proiect neputnd
s duc la bun sfrit proiectul n condiii stabilite iniial. Astfel de situaii conflictuale ce pot
aprea ntr-un asemenea tip de matrice, sunt rezolvate n general la nivel de top management i
ararerori la acelai nivel de decizie managerial.
56
2. Matrici funcionale echilibrate

Structura de conducere este similar cu cea practicat n cadrul matricii funcionale slabe, ns
aa cum este prezentat i n titulatur, exist un echibru (balans) ntre autoritatea managerului de
proiect i a managerului de departament. n acest tip de matrice se ateapt o colaborarea eficient
i constructiv ntre ntre cele dou categorii de manageri, n sensul prioritizrii comune a alocrii
resurselor materiale i umane din cadrul departamentelor n vederea optimei implementri a
proiectelor. Din punctul de vedere al aplicabilitii, acest tip de matrice funcional este cea mai
prezent n cadrul organizaiilor centrate pe proiecte. Pe lng soluia elegant a colaborrii
eficiente ntre cei doi manageri, prezint i numeroase avantaje de ordin tehnic pentru diferite
departamante ale organizaiei. n mod evident i n acest tip de matrice funcional pot aprea
conflicte, ns cu o inciden de apariie mult mai sczut ca n cadrul matricilor slabe.
3. Matrici funcionale puternice
n cadrul matricilor funcionale puternice, autoritatea managerului de proiect depete
autoritatea managerului de departament, n ceea ce privete alocarea resurselor materiale i umane,
n vederea optimei implementri a proiectului. n cele mai puternice matrici de acest tip, managerul
de departament asigur (aproape necondiionat) resursele necesare implementrii proiectului
(uneori chiar n situaia n care departamentul are nevoie de aceleai resurse, n vederea derulrii
unor activiti proprii). n general, la acest nivel, conflictele manageriale scad ca inciden, avnd
drept efect consolidare poziiei i a rolului jucat de proiecte n cadrul respectivei organizaii.
1.10.3. Etapele implementrii managementului prin proiecte n cadrul unei societi
Procesul de implementare al planului de management de proiect n cadrul unei societi,
prezint n principiu urmtoarele trei etape:
etapa 1 etapa pregtitoare a implementrii managementului prin proiecte n cadrul
organizaiei;
etapa 2 etapa implemetrii proiectului;
etapa 3 finalizarea procesului de implementare a planului de management prin proiect
i evaluarea rezultatului.
ETAPA 1 Etapa pregtitoare a implementrii managementului prin proiecte n cadrul
unei societi
Prezint un numr de faze distincte cu urmtoarea distribuie:
E1.1 identificarea datelor primare ale societii care implementeaz sistemul de
management prin proiect;
E.1.2 prezentarea structurii de baz a proiectului;
E.1.3 proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului i a
corpului managerial responsabil de implementare proiectului proiectului;
E.1.4 proiectarea sistemului de management al calitii i al celui de control al
organizaiei.
E1.1 Identificarea datelor primare ale societii care implementeaz sistemul de
management prin proiect
La acest nivel sunt prezentate date primare de identificare a companiei ce dorete s
implementeze sistemul de management prin proiecte. O astfel de structur poate fi rezumat prin
intermediul urmtoarelor tabele centralizatoare (Bisa, 2005), (Porojan, 2002):
57
Nr. Informaii relevante Structura

Particulariti Observaii
crt despre organizaie
coninutului
ale
informaional organizaiei
1.
Numele organizaiei i
tipul de societate
2.
Obiectul de activitate
3.
Documentele juridice
constitutive ale
organizaiei
4.
Structura procesului
tehnologic utilizat de
ctre organizaie
5.
Gradul de uzur al
tehnologiilor i al
echipamentelor utilizate
6.
Principalii furnizori ai
organizaiei
7.
Principalii competitori
ai organizaiei:
nivel regional
nivel naional
nivel internaional
(dac este cazul)
8.
Principalii clieni ai
organizaiei
9.
Poziia organizaiei pe
piaa de profil.
Segmentul de pia
deinut pe piaa de
profil:
nivel regional
nivel naional
nivel internaional
(dac este cazul)
10. Principalii acionari ai
societii
Date ce evideniaz performanele financiare ale organizaiei:
Nr.
Parametrii financiari
Anul 1
crt
1.
Cifra de afaceri
2.
Active totale
3.
Capital social
4.
Venituri totale
5.
Costuri totale
6.
Fondul de salarii
Salariul mediu lunar
7.
Productivitatea muncii
8.
Stocuri
9.
Valoare de investiii
58
Anul 2
Anul 3
10.
11.
12.
Cheltuieli de cercetare dezvoltare

Profit net
Profit brut
E.1.2 Prezentarea structurii de baz a proiectului

Aceast faz implic:
1. stabilirea obiectivelor organizaiei centrate pe proiecte;
2. stabilirea activitilor adecvate capabile de a rspunde obiectivelor propuse;
3. prognozarea rezultatelor estimate ale proiectului;
4. stabilirea planului de afaceri al proiectului.
Pentru primele trei puncte prezentate, o structura centralizat a informaiei ar mbrca
urmtoarea form:
Nr. Obiective
crt propuse a
fi realizate
n cadrul
proiectului
1.
2.
3.
Activiti
Rezultate Resurse
Respon- Termen Termen
proprii
estimate implicate
sabil
de
de
propuse spre
n
ncepere finalizare
implementare
derularea
proiectului
Planul de afaceri al unei organizaii centrate pe proiecte, trebuie s conin urmtoarele

capitole n cadrul structurii sale:
1. Sumarul executiv al societii:
1.1. Conceptul va cuprinde prezentarea conceptului afacerii i al particularitii acesteia;
1.2. Echipa de management se vor evidenia deopotriv numele principalilor manageri i
acionari ai companiei (dac este cazul), precum i experiena profesional i performanele
acestora;
1.3. Misiunea companiei va cuprinde definirea misiunii asumate de ctre companie, precum
i prognoza de evoluie a acesteia pe termen mediu i lung;
1.4. Indicatorii de succes propui de ctre organizaie, vor trebui s fie n perfect corelaie
cu obiectivele i cu misiunea companiei; indicatorii de succes ai proiectului organizaiei trebuie s
fie direct cuantificabili i operaionali.
2. Istoricul companiei va cuprinde prezentarea perfomanelor tehnice i financiare ale
companiei, nregistrate n general pe ultimii 3-5 ani.
3. Sumarul nceperii afacerii va cuprinde informaii financiare despre prognozarea derulrii
investiiei sub forma unui proiect. Este etapa n cadrul creia sunt identificate:
3.1. cheltuielile iniiale pentru demarea proiectului;
3.2. activele disponibile/ achiziionate;
3.3. valoarea investiiei realizate de ctre investitori;
3.4. mprumuturi solicitate de la finanatori externi.
59
Structura de finaare necesar lansrii unui proiect - exemplu
500000
400000
300000
EURO
200000
100000
0
cheltuieli iniiale
investiii
active
imprumut bancar
Fig. 1.13 Structura de finanare necesar lansrii unui proiect

4. Descrierea produselor i/ sau serviciilor companiei vor fi prezentate n cadrul acestui
capitol produsele/ serviciile pe care compania le comercializeaz n prezent, precum i strategia de
dezvoltare prin produse i servicii pe urmtorii 3-5 ani.
5. Analiza de pia a companiei vor fi identificate nevoile pieei, caracteristicile acesteia,
precum i poziionarea principalilor competitori pe acest segment de pia. De asemenea, n cadrul
proiectului, vor fi identificate prognozele de evoluie a companiei pe pia pe urmtorii 3-5 ani.
Exemplu de segmentare a pieei de profil pe care activeaz i
organizaia ce implementeaz proiectul
25%
25%
organizaia centrat pe
proiecte
competitor 1
competitor 2
12%
competitor 3
38%
Fig. 1.14 Segmentarea pieei de profil

6. Strategia de vnzri a companiei va cuprinde descrierea modului n care organizaia
nelege s-i desfac produsele pentru o optim reprezenatre n raport cu clienii. Tot aici vor fi
evideniate canalale de distribuie ale companiei, precum i distribuirea acestora la nivel naional i
internaional.
7. Planul de management al companiei cuprinde strategia de management a companiei pe
termen mediu i lung, dezvoltat de ctre echipa de conducere a organizaiei respective. Prin
importana deosebit pe care o joac n cadrul unei companii, strategia i planul de management pot
constitui factori favorizani (sau, deopotriv, defavorinzani) n dezvoltarea organizaiei.
8. Indicatori financiari relevani pentru proiect
Indicatorii financiari reprezint repere certe asupra evoluiei economico-financiare a unei
organizaii i definesc gradul de performan al unei companii (axate sau nu pe dezvoltarea prin
60
intermediul proiectelor). Toate analizele financiare pornesc de la investigarea parametrilor

financiari inclui n bugetul de venituri i cheltuieli (ce constituie de altfel i documentul de baz n
faa autoritilor competente pe domeniu de profil).
8.A. Proiecia contului de profit i pierderi pe termen mediu (3-5 ani) si lung (10 15 ani) se
axeaz pe evaluarea veniturilor i cheltuielilor din exploatare, pe care le deruleaz o companie pe o
perioad determinat de timp. Parametrii financiari ce sunt prezeni n contul de profit i pierderi
constituie baza de pornire pentru construcia fluxului de venituri i cheltuieli.
8.B. Proiecia fluxului de venituri i cheltuieli pe termen mediu (3-5 ani) si lung (10 15 ani)
reprezint cea mai important form de previziune financiar (i, n mod implicit, unanim
recunoscut), pe baza creia se poate evalua fezabilitatea financiar a derulrii unui proiect. n
funcie de valorile nregistrate pentru aceti parametrii (prin analiza de cash flow), conducerea
companiei poate opta pentru aprobarea derulrii proiectului sau pentru respingerea acestuia.
E.1.3 Proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului i a
corpului managerial, responsabil de implementare proiectului
Este binecunoscut faptul c, pentru implementarea cu succes a unui proiect, este nevoie de o
structur organizatoric robust, ce trebuie selectat, coordonat i dezvoltat n funcie de
urmtoarele caracteristici :
gradul de noutate a proiectului;
durata i complexitatea proiectului;
tipul, caracteristicile i alocarea resurselor (umane i materiale) implicate n derularea
proiectului;
capacitatea de management a managerului de proiect;
caracteristicile culturii organizaionale proprii companiei promotoare a proiectului.
Urmrind aceste caracteristici, n proiectarea structurii organizatorice a proiectului trebuie s se
in cont primordial de:
alegerea formei organizatorice adecvate implementrii proiectului;
alctuirea echipei de implementare a proiectului n conformitate cu forma organizatoric
agreat.
Pentru obinerea performanelor estimate n cadrul etapei de planificare, este nevoie deopotriv
ca att mangerul de proiect, ct i echipa de implementare a proiectului s aib o calitate
profesional deosebit (de preferat probat n cadrul unor colaborri anterioare).
Astfel, managerul de proiect (considerat drept ntiul dintre egali) trebuie s manifeste o
deschidere deosebit ctre nou, o capacitate de empatizare cu personalul (dar i de conducere
eficient a acestuia), toate pe baza unei expertize ndelungate, acumulate n domeniul
managementului de proiect.
Pe de alt parte, membrii echipei de proiect trebuie s aib capacitatea de a lucra n echip, de ai nelege i asuma sarcinile de lucru trasate de ctre managerul de proiect, de a comunica eficient,
deopotriv pe orizontal si vertical, precum i de a avea competene profesionale deosebite.
Resurse
umane
implicate n
cadrul
proiectului
1. Manager de
proiect
2. Responsabil
activitate
Poziia
ocupat n
cadrul
proiectului
Poziia
ocupat n
cadrul
organizaiei
Activiti de
implementat
n cadrul
proiectului
61
Alte
sarcini
specifice
Calificare
profesional
relevant
pentru
proiect
3. Inginer
proiectant
4. Consilier
juridic
5. Contabil
6. Tehnician
E.1.4 Proiectarea sistemului de management al calitii i de control al proiectului

Un rol important n etapa de proiectare este acela de a propune o structur adecvat de
management al calitii i de control al proiectului, pe baza unor parametri de intrare, prestabilii
nc de la acest nivel.
A propune un plan pentru a urmri ndeplinarea obiectivelor prin intermediul activitilor i de a
valida obinerea rezultatelor estimate este una dintre prioritile acestei faze.
Aceste aspecte pot fi prezentate, la nivel schematic, astfel:
Obiective Activiti Rezultate Modaliti Responsabil Durata Resurse Buget
enunate ntreprinse estimate de evaluare
implicate
O1
A 1.1.
R1.1, R1.2
O2
A 2.1
R2.1, R2.2
O3
A 3.1
R3.1, R3.2
..........
..........
ETAPA 2 Etapa implemetrii proiectului

Este, din punctul de vedere al ncrcturii, etapa ce mai consistent a proiectului, n cadrul
creia sunt derulate, n mod efectiv, activitile proiectate n cadrul primei etape.
Etapa de implementare demareaz cu o faza pregtitoare (numit ades faza de preimplementare a proiectului), n cadrul creia personalul proiectului este familiarizat cu modalitile
de transpunere n practic a activitilor estimate la nivel teoretic. La acest nivel sunt realizate
edintele de informare, atelierele de lucru i programele de pregtire profesional a personalului n
cadrul proiectului.
Pentru acest nivel din cadrul etapei a doua a proiectului este util realizarea urmtoarei forme
centralizate:
Resurse implicate n
activiti de preimplementare a proiectului
Mese
rotunde
1. Manager de proiect
2. Responsabil activitate
3. Inginer proiectant
4. Consilier juridic
5. Contabil
6. Tehnician
7. Muncitor
X
X
X
X
Ateliere
de lucru
Programe de
formare
profesional
X
X
X
X
X
62
Altele
Obs.
n cadrul etapei propriu-zise de implementare a proiectului, sunt monitorizate evoluiile

nregistrate, n unitatea de timp determinat, a activitilor i a rezultatelor proiectului.
La acest nivel este util aplicarea unui sistem de monitorizare n timp real dup metoda de
control prezentat n cadrul etapei anterioare (fiind util completrarea unui tabel de forma
urmtoare):
Structura tehnic
Obiective
enunate
Activiti
ntreprinse
Rezultate Modaliti Responsabil

estimate de evaluare
O1
A 1.1.
R1.1, R1.2
O2
A 2.1
R2.1, R2.2
O3
A 3.1
R3.1, R3.2
..........
..........
Durata Resurse Buget

implicate
Structura financiar
Capitol Grad de realizare
bugetar al cheltuielilor
per capitol
bugetar
(la momentul de
timp t ) %
Cap.
1
Cap.
2
.........
.
Linie
Linie
bugetar bugetar
planificat real
(cheltuieli (cheltuieli
estimate) realizate)
Durata
Durata
iniial
final (n
(progno- realizare) a
zat)
acheltuielii
cheltuielii
Abateri Cauze ale Redistribuiri

% (la abaterilor/
/ realocri
momen- Modaliti (n interiorul
tul de de corectare
liniei
timp t)
bugetare)
L 1.1.
L.1.2
L.1.3
L. 2.1
L 2.2
L.2.3
..............
.....
Este util de menionat c un proces de realizare cu un succes cert este, de cele mai multe ori,
legat de monitorizarea continu i eficient a proiectului (dup modelul prezentat mai sus), n care
se compar, n permanen, prognozele (realizate n faza de proiectare) cu datele reale, la momentul
realizrii analizei.
Etapa de realizare a proiectului cuprinde n componena sa i faze legate de elaborarea
rapoartelor interne (proprii uzului conducerii organizaiei), ct i externe (atunci cnd n derularea
proiectului este implicat i un finanator extern). Periodicitatea elaborrii acestor rapoarte este
decis de ctre conducerea organizaiei centrate pe proiecte (cu sprijinul direct al managerului de
proiect), sau/ i respectnd sugestiile finanatorului extern al proiectului (acolo unde este cazul).
63
ETAPA 3 Finalizarea procesului de implementare a planului de management prin

proiect i evaluarea rezultatului
Este ultima etap (dar nu i cea mai puin important) n realizarea proiectului, n cadrul creia
se realizeaz o analiz complex a reuitelor, respectiv a nereuitelor (i a cauzelor ce au condus la
apariia acestora). De cele mai multe ori, la acest nivel sunt cuantificate deopotriv obiectivele,
activitile i rezultatele efective ale proiectului, marcndu-se n ce mod i/ sau procent au fost
acestea realizate.
Urmnd formatul tabelului precedent (ce cuantific evoluia, la un moment dat, de timp n
cadrul implementrii proiectului), putem prezenta, pentru etapa final, urmtoarea structur
(deopotriv pentru zona tehnic, respectiv financiar):
Structura tehnic final
Obiective
enunate
Grad de
Activiti Activitati Rezultate Rezultate
Durata
realizare a
estimate
realizate estimate efective
iniial
obiectivelor (la
(la finalul
(la finalul (prognofinalul
proiectului)
proiectului
zat)
proiectului)%
%
)
%
O1
A 1.1.
O2
A 2.1
O3
A 3.1
..........
..........
Durata
final
Abateri Observaii
%
(la finalul
proiectului)
%
R1.1,
R1.2
R2.1,
R2.2
R3.1,
R3.2
Structura financiar final
Capitol Grad de realizare

bugetar al cheltuielilor
per capitol
bugetar (la finalul
proiectului) %
Cap.1
Cap.2
..........
Linie
Linie
Durata
Durata final Abateri
Cauze ale Redistribuiri /
bugetar bugetar iniial
(la finalul
%
abaterilor/ realocri (n
planificat final
(progno- proiectului) a (la finalul Modaliti interiorul liniei
(cheltuieli (cheltuieli zata) a
cheluielii
proiectului) de corectare
bugetare)
estimate) realizate) cheltuielii
L 1.1.
L.1.2
L.1.3
L. 2.1
L 2.2
L.2.3
............
.......
Pe baza analizelor rezultatelor din structurile prezentate (de ordin tehnic i financiar) se
poate ntocmi raportul final al proiectului (care, n funcie de tipul de finanare a proiectului, se
adreseaz conducerii organizaiei care implementeaz proiectul i/ sau finanatorului extern (acolo
64
unde este cazul). La nivelul acestei etape, se realizeaz i studiul de impact al proiectului (care
evideniaz, n fond, utilitatea proiectului), precum i diseminarea rezultatelor proiectului.
65
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
2.1. PROIECT
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n
cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus
dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de
natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp,
resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite.
n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se
definesc i se adapteaz progresiv, pe parcursul desfurrii proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Breakdown Structure (WBS). Realizarea proiectului (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice
Activiti (Work Package WPi), cu subdiviziunea fiecruia n Subactivitate (Task Tik). (Lock,
2000).
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane, n timp bine determinat;
un moment de nceput i un moment de ncheiere.
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creeaz doar pe durata existenei
proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar n
funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul
consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele, pentru a
gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite,
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n
domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea
consoriului proiectului respectiv i la regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu permite permanent regruparea i
recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale, n scopul realizrii obiectivelor.
Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi etc. bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor.
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,
necesitii unei piee profitabile, de tip dinamic. Asfel, se poate presupune c un produs rezultat al
unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA, prin ecommerce.
n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate/ organizaie, aceasta trebuie s
aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele
sale operaionale i strategice.
Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual, fr delimitri spaiale, n care
membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a
oamenilor i a resurselor.
Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte
cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii diferite.
Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind
nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu
66
mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci
proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe
proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul
diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns, n favoarea eficienei i a calitii
pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclul de via al unui proiect
Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor
proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont
de mediul extern al proiectului, n care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune, n primul rnd, o interaciune corect ntre parametrii tehnicoeconomici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun
analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile, la
momentele importante, n timpul derulrii proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborarea propunerii de proiect, ctigarea concursului
-zis a tematicii proiectului, evaluarea
reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
A. Variante de realizare a proiectului
n cadrul realizrii proiectului, trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se
adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie, este important detalierea proiectului n subprograme/
pachete de lucru i activiti/ faze. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei, i anume:
varianta normal;
varianta de risc;
varianta de retragere i relansare.
B. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect
innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente
tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:
a. studiul de prefezabilitate i fezabilitate, al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori
calitative i cantitative);
b. concepia i dezvoltarea, care cuprind:
alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice
sau mrimi tehnice, precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum), avnd ca obiectiv
verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive
(ansambluri, subansambluri, componenete);
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;
simulri i calcule de fiabilitate;
simulri i calcule ale costului global al proiectului;
c. producia, ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului, conform specificaiilor stabilite;
d. comercializarea, ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;
e. utilizarea, ale crei obiective sunt:
msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor
67
tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare;

msura satisfacerii nevoilor prin anchete.
C. Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, pachetele de lucru, activitile i evenimentele din cadrul
unui proiect se definesc dup cum urmeaz:
a. pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite, ntr-o perioad bine definit;
activitile sunt/ pot fi n interdependen;
b. activitatea este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i
caracterizeaz evoluia n timp a proiectului; dac o activitate se oprete, proiectul se poate, de
asemenea, opri;
c. evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar; ntreruperea de
moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat;
reprezint momentul fixat de managerul/ directorul de proiect, pentru a msura distana n raport cu
obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului; evenimentele corespund:
edinelor de proiect, care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a
verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de
vedere uman, tehnic i economic;
edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau
oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:
direcia impus de proiect;
precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;
studiul necesar prevenirii prospective;
realizarea conform obiectivului stabilit;
studiul necesar prevenirii active;
auditului extern, care stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n
conformitate cu manualele i cu procedurile luate ca referen.
2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului
Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:
1. Identificare, Analiz, Formulare.
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare.
4. Evaluare final.
Etapa 1. Identificare, Analiz, Formulare; cuprinde urmtoarele activiti/ procese:
stabilirea obiectivelor generale;
analiza situaiei existente;
identificarea necesitilor;
analiza necesitilor;
stabilirea prioritii acestor necesiti;
decizia n privina oportunitii proiectului;
definirea idei proiectului;
consultarea cu poteniarii beneficiari.
Etapa 2. Pregtire, Estimare (n funcie de criteriile stabilite), Asumare; cuprinde:
specificarea obiectivelor i rezultatelor;
68
identificarea resurselor necesare pentru proiect;

identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
distribuia proiectului pe activiti;
conceperea formei finale i planificarea proiectului.
Etapa 3. Implementare, Monitorizare, Raportare; are n vedere:

mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;
marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i cu potenialii
beneficiari (membrii echipei proiectului), privind:
ateptrile legate de proiect i de evoluia n timpul implementrii proiectului;
furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului, pe tot parcursul desfurrii acestuia;
adaptarea conceperii i implementrii proiectului, n funcie de ateptrile potenialilor
beneficiari;
monitorizarea permanent i formele de raportare (ofer informaia necesar unui
management corespunztor);
identificarea problemelor;
identificarea eecurilor i a soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere,
prin nlocuirea persoanelor responsabile, printr-o evaluare independent sau, n cazuri
extreme, prin oprirea proiectului);
modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
Etapa 4. Evaluare final; cuprinde urmtoarele:
evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face, de obicei,
de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant);
identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate;
identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii
acestora, n funcie de suficiena sau de insuficiena acestora n proiectul desfurat);
identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
2.1.4. Studii de caz privind ciclul de via al proiectului
Studiu de caz 1
Planificarea
i definirea
bugetului
estimativ
Stabilirea
bugetului
Adaptare/
Redefinire
Execuie
Planificare
Terminarea
proiectului
Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii privind
procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate n mod
radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate.
Studiu de caz 2
Echip de
lucru i
Definire
Planificare
Conducere
Execuie
Terminarea proiectului
Ciclul de via al proiectului cu cinci etape ce reflect eforturile care se cer pentru a desemna o
69
echip de lucru i o conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea
estimrilor i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare.
Studiu de caz 3
Iniiere
Execuie
Terminarea proiectului
Ciclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n mod rapid, iar
aprobrile la un singur nivel pot fi suficiente.
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect
Rolul principal n etapa elaborrii propunerii de proiect este deinut de ctre organizaia prin
proiecte (consoriul de proiect), n cadrul cruia au fost stabilite, n prealabil, rolul participanilor n
consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, parteneri, subcontractant.
Un alt rol deosebit de important n elaborarea, realizarea i implementarea proiectului l au
stakeholders (PMBOK,2008) sau prile interesate (n terminologia impus de standardul SR ISO
10006: 2005).
Prile interesate (stakeholders) n cadrul proiectelor sunt organizaii, persoane sau grupuri de
persoane ale cror interese sunt direct afectate de elaborarea, realizarea i implementarea
proiectului, prin intermediul rezultatelor i a impactului acestuia, avnd drept scop succesul
proiectului.
Prile interesate n cadrul proiectelor (conform PMBOK, 2008) i SR ISO 10006:2005), sunt:
organizaia prin proiecte ( parteneri), ca beneficiar direct a efectelor proiectului;
clienii/ utilizatorii rezultatelor proiectului, ca principali beneficiari ai produselor proiectului;
managerul proiectului, avnd responsabilitatea proiectului;
membrii echipei de proiect, fiind implicai direct n activitile proiectului;
finanatorii proiectului, n calitate de entiti ce asigur finanarea proiectului (inclusiv
sponsori);
tere pri, influenate direct sau indirect de proiect (societatea, cetenii, mediu strategic al
proiectului etc.);
furnizori i/ sau subcontratori, ce furnizeaz echipamente, materiale sau servicii pentru
organizaia prin proiecte.
Organizaia
prin proiecte
(parteneri)
Clienii /
utilizatorii
Managerul
Proiectului
Proiect
Finanatorii
proiectului
Membrii
echipei de
proiect
Furnizori
i/sau
Subcontractori
70
Tere pri
Fig. 2.1. Tipuri de pri interesate n cadrul proiectelor i raportul lor cu structura de proiect
Proiectele de succes implic, n mod activ, prile interesate n cadrul proiectelor ca structuri
consultative i decizionale, nc din etapa de planificare a proiectului. Pot exista interese
conflictuale ntre prile interesate n cadrul proiectelor, care trebuie rezolvate pentru ca proiectul s
aib succes.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a
propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s
cuprind urmtoarele capitole importante:
A.1. titlul proiectului (maximum 150 caractere);
A.2. acronim proiect (maximum 10 caractere);
A.3. cuvinte-cheie (maximum 5 cuvinte-cheie);
A.4. durata proiectului (exprimat n luni);
A.5. programul/ domeniul n care se nscrie proiectul;
A.6. scopul proiectului;
A.7. justificarea necesitii proiectului;
A.8. stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional;
A.9. obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective generale care pot avea, la rndul
lor, alte subobiective secundare; n funcie de tipul programului i al proiectului se pot evidenia
obiective generale/ specifice i obiective pe termen scurt/ lung ;
A.10. activitile principale de desfurat n cadrul proiectului, care au drept scop rezolvarea
obiectivelor proiectului;
A.11. rezultatele evaluabile pe termen scurt/ lung, care se ateapt s fie obinute ca urmare a
realizrii proiectului;
A.12. posibilii utilizatori i/ sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.13. impactul i eficienta economic estimat pe termen scurt/ lung, ca urmare a realizrii
proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului;
A.14. impactul social estimat pe termen scurt/ lung, ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii
rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii);
A.15. impactul ecologic estimat pe termen scurt/ lung (nu se accept proiecte care conduc la
deteriorare ecologic);
A.16. costuri estimate: totale, posibiliti de finanare, contribuie finanator, autofinanare.
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic,
obiective principalele ale proiectului, activitile principale, rezultatele proiectului, impactul
proiectului i legtura interdependent dintre ele, pe o singur pagin.
C. Membrii consoriului preliminar
Fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i cu elemente de identificare: adres,
telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur pagin.
D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii
71
proiectului
Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie
s desfoare, de principiu, ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale, folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor
distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective,
repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i/ sau pentru toat activitatea de elaborare a
propunerii de proiect.
E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe
care o abordeaz proiectul, ct i n managementul de proiect.
Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului, ct i cu
fonduri din autofinanare.
Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea
finanrii externe corespunztoare.
Rolurile participanilor n consoriul de parteneri este urmtorul:
COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, menine legtura cu finanatorul i nainteaz
rapoartele periodice; este beneficiarul iniial al fondurilor de la finanator i informeaz finanatorul
asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului; nu poate subcontracta
coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);
legtura din punct de vedere tehnic cu coordonatorul, rspunde numai de partea de proiect care i-a
fost repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT
considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin
precis pe o durat determinat.
Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate, dup cum urmeaz:
a. Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare partener, pe baza
ghidului pentru completarea formularelor A i a anexelor; aceste formulare conin:
A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (maximum 1.000 caractere), descrierea
propunerii (maximum 2.000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul obiectivelor
programului de lucru (maximum 500 caractere);
A3 profilul fiecrui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv cod
participant; se accept semnturi n copie fax;
A4 scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare partener.
b. Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conin
descrierea tehnico-tiinific a proiectului. Partea B este anonim nici o referin privind numele
participanilor , se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este specific
fiecrui program tematic. Formularele B conin urmtoarele elemente:
B1 pagina de titlu;
B2 pagina de coninut a formularului B;
B3 rezumat prezentare clar i succint a propunerii, innd cont de criteriile de evaluare,
similar cu A3, dar anonim maximum 2 pagini/ 4.000 caractere;
B4 obiectivele tehnico-tiinifice i de? inovare maximum 4 pagini;
B5 planul de lucru maximum 5 pagini, plus tabele i diagrame cerute n anexe:
72
distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului;

organigrama de dependen a proiectului (grafic PERT);
programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT);
structura de management a proiectului;
analiza subprogramelor/ a activitilor, prezentate fiecare pe 1 pagin;
analiza subprogramului/ a activitaii Managementul Proiectului, prezentat pe o pagin.
Fiecare Activitate (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici:
n. Activitate Nr. n (WPn)
1. Denumire.
2. Conductorul activitate.
3. Obiective. Caracterizare.
4. Descrierea Activitilor:
n.1. Subactivitate Nr.n1 (A1); Denumire.
n.1.1. Caracterizare. Intrri n subactivitatea respectiv.
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor, distribuite partenerilor n funcie de
competene.
n.1.3. Caracterizarea i urmrirea subactivitii A1:
a. perioada de derulare: de la Luna Ki la Luna Kj;
b. durata: (j-i) luni;
c. efortul total: P (om x lun), corespunztor activitii A1;
d. partneri inclui n activitate;
e. activiti caracteristice partnerilor ;
f. efortul caracteristic (om x lun) pentru fiecare partener inclus n activitate;
g. raportrile R.n.1:
- tipul (produs fizic; produs soft; lucrare scris);
- nivelul de rspndire: confidenial; restrictiv; public;
- titlul;
- coninutul;
- responsabil;
n.1.4. Ieirile ctre Activitatea nij; Activitatea ml; WPni+1; ; WPni+2.
Coninutul Activitii (WP) Managementul Proiectului este urmtorul:
1. Capacitatea de management a Organizaiei Promotoare.
2. Organizarea i structura de management a proiectului.
3. Metodologia folosit; prezentare grafice GANT i PERT.
4. Estimrile contribuiilor tehnice n domeniul specific al proiectului.
5. Comitetul de decizie.
6. Rezolvarea conflictelor.
7. Conductorii de pachete de lucru.
8. Urmrirea activitilor.
9. Evaluarea activitilor:
strategia de evaluare;
criterii pentru evaluarea succesului proiectului;
strategia de diseminare;
descrierea produsului de diseminat;
beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i finanatorul;
avantajele produsului obinut;
exploatarea rezultatelor;
utilizarea rezultatelor de ctre partenerii consoriului;
73
utilizarea rezultatelor de ctre teri parteneri.

10. Metode de monitorizare i de raportare.
11. Activitile componente Managementul Proiectului, care se desfoar pe toat durata
proiectului, ca o structur de sine stttoare, dar integrat perfect n proiect
12. Evaluarea rezultatelor dup terminarea proiectului.
13. Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectual.
14. Managementul echipei de proiect.
15. Managementul calitii proiectului.
16. Managementul comunicrii n proiect.
17. Analiza SWOT a proiectului.
Activitile componente Managementul Proiectului se desfoar pe toat durata proiectului,
ca o structur de sine stttoare, dar integrat perfect n proiect.
c. Partea C este specific fiecrui program tematic i nu este anonim. Partea C conine:
C1 pagina de titlu;
C2 pagina de coninut a formularului C;
C3 contribuia la obiectivele programului/ ale apelului, maximum 1 pagin;
C4 valoarea adugat european i contribuia la politica structurii din care face parte
consoriul i finanatorul;
C5 contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriul i finanatorul
- 3 pagini;
C6 dezvoltarea economic i perspectivele tehnico-tiinifice, 3 pagini;
C7 consoriul;
C8 managementul;
C9 proiecte corelate, participarea propunerii de proiect n cadrul altor programe, 1 pagin.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
De obicei se face o finanare parial, existnd o cofinanare din partea partenerilor consoriului.
Costurile eligibile pentru proiecte sunt directe i indirecte:
costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli
specifice proiectului;
costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea
securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asisten etc.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costurile neeligibile pentru proiecte vizeaz o diversitate de aspecte: profit, costuri extravagante,
comerciale, de desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de
divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte.
n cadrul fiecrui proiect se gsete, n mod obligatoriu, un tabel i organigram care d
distribuia activitilor, subactivitilor, aa cum este dat n Figura 2.2.a i Fig.2.2.b.
Ca urmare, se poate prezenta n Figura 2.2. o schem de principiu privind planificarea
proiectului. Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT (Figura 2.4.),
de utiliznd unul din softurile de management de proiect, precum Microsoft Project Management sau
PRIMAVERA Project Management, obinnd schemele GANT (Figura 2.5.) i PERT (Figura 2.6).
74
Activitate/
Subactivitate
Denumire
Activitate/
Subactivitate
Responsabiliti/
Participani
Necesar
resurse
umane
(om x
lun)
Durata
(de la
pn la)
Rezultate
Documente de
prezentare
rezultate
Nivel
diseminare
Activitate 1
(Analiza
actual)
stadiului
Restrictiv
Subactivitate 1.1
(Analiza
actual)
stadiului
Restrictiv
Subactivitate 1.2
Confidenial
.
Subactivitate 1.3
Subactivitate 1.m
Activitate 2
Subactivitate 2.1
(Definirea sistemului
nou)
.
Subactivitate 2.2
Subactivitate 2.3
Subactivitate 2.p
..
Activitate 3
Subactivitate 3.1
(Proiectarea
sistemului nou)
.
Subactivitate 3.2
Subactivitate 3.3
Subactivitate 3.q
Activitate 4
(Realizarea sistemului
nou)
75
Necesar resurse financiare

(RON)
Din care
Finanare
Finanare din
Total
din buget alte surse
program
(cofinanare)
Categorii
de
(conform Anexa 1)
Din bugetul
programului
cheltuieli
Din alte surse

(cofinanare)
Subactivitate 4.1
Subactivitate 4.2
Subactivitate 4.3
Subactivitate 4.r
Activitate n
(Implementarea
sistemului nou)
..
Subactivitate n.1
Subactivitate n.2
(Testarea
nou)
sistemului
Subactivitate n.3
(Diseminarea
sistemului realizat)
Subactivitate n.s
Activitate t
Management
proiect
Subactivitate t.1.
Management
Pachet lucru 1
Subactivitate t.2.
Management
Pachet lucru 2
Subactivitate t.3.
Management
Pachet lucru 3
Subactivitate t.4.
Management
Pachet lucru 4
Public
Confidenial
76
Subactivitate t.n.
Management
Pachet lucru 5
Subactivitate
t.n+1.
Analiza
dezvoltrii
domeniului
proiectului la nivel
naional
/international
Continu
Confidenial
Fig. 2.2.a. Distribuia activitilor i subactivitilor n proiecte (model demonstrativ)
Fig. 2.2.b. Structura defalcat a proiectului(model demonstrativ)

(A1An Activitile proiectului; SA1.1.SA n.5 Subactivitile proiectului)
77
Definirea
proiectului
PLANIFICARE
Reguli de proiect
Scop i rezultate
Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Preplanificare
Managementul riscului
Managementul riscului
Metode de realizare
Toate fazele proiectului
Etapa 2
Urmrirea fazelor
Diagrama fazelor
Etapa 3
Estimarea activitilor
Estimri de durat a
activitilor
Costuri fixe
Etapa 4
Planificare preliminar
Necesar de echipamente
i pregtire profesional
Obiective
intermediare
Elemente critice
Etapa 6
Dezvoltarea bugetului
Etapa 5
Acordarea i ierarhizarea resurselor
Constrngeri
cauzate de resurse
Program de lucru
realist
Previziuni ale
resureslor
Costuri materiale
conform specificaiilor de produs
Planul de Proiect
Program de lucru
Responsabiliti
Buget
Previziuni ale resurselor
intele proiectului
Fig. 2.3. Planificarea proiectului Model detaliat
78
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

ACT / SACT AN I
1 2 3
4 5
6 7 8 9
ACT 1
AN II
10 11 12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24
Subact 1.1
Subact. 1.2
Subact. 1.3
Subact. 1.4
ACT 2
Subact. 2.1
Subact. 2.2
Subact. 2.3
Subact. 2.4
Subact. 2.5
Subact. 2.6
Subact. 2.7
ACT 3
Subact. 3.1
Subact. 3.2
Subact. 3.3
Subact. 3.4
Subact. 3.5
Subact. 3.6
Subact. 3.7
Subact. 3.8
ACT 4
Subact. 4.1
Subact. 4.2
Subact. 4.3
Subact. 4.4
ACT 5
Subact. 5.1
Subact. 5.2
Subact. 5.3
Subact. 5.4
Subact. 5.5
Subact. 5.6
Subact. 5.7
ACT 6
Subact.6.1.
Subact.6.2.
Subact.6.3.
Subact.6.4.
Subact.6.5.
Subact.6.6.
Fig. 2.4. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ)

79
SA. 1.1
A1
SA. 2.1
SA. 2.2
A2
Act. 1.2
SA. 2.4
SA. 1.3
SA. 1.4
A3
SA. 3.3
SA. 2.3
SA. 2.6
SA. 2.5
SA. 2.7
SA. 3.4
SA. 3.1
SA. 3.5
SA. 3.2
SA. 3.6
SA. 4.1
SA. 3.7
A4
SA. 4.3
SA. 4.2
SA. 3.8
SA. 4.4
A5
SA. 5.1
SA. 5.2
SA. 5.6
SA. 5.5
SA. 5.7
SA. 5.3
SA. 5.4
A6-MP
Not: model demonstrativ

A 1-5 = activiti de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
A 6 = activitate privind managementul proiectului
SA = Subactiviti
Fig. 2.5. Organigram de dependen a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ)
80
Devel op in tegration test plans using prod uct speci ficati ons
Start: 2/16/00 ID: 34
Fin ish: 2/21/00 Dur: 4 days
Res:
Testers
Un it Testing
Review mo dular cod e
Test compon en t modu les to pro duct specifications
Start: 3/16/00 ID: 35

Start: 3/16/00 ID: 36

Start: 3/23/00 ID: 37

Comp: 0%
Res:
Res:
Testers
Testers
Fig. 2.6. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project
Management (model demonstrativ)
Integ ration T estin g
Start: 4/6/00 ID: 42

Comp: 0%
Train ing
Devel op train ing sp ecification s for end users
Devel op train ing materials
Co nduct trai ning usab ility stud y
Start: 2/16/00 ID: 48

Fin ish: 4/19/00 Dur: 45.75 days
Start: 2/16/00 ID: 49

Start: 3/16/00 ID: 52

Fin ish: 4/6/00 Dur: 3 wks
Start: 4/6/00 ID: 53

Comp: 0%
Res:
Res:
Res:
Train ers
Train ers
Train ers
Devel op train ing sp ecification s for h elp desk sup port staff
Start: 2/16/00 ID: 50
Res:
Train ers
Identify trainin g delivery meth odo logy (compu ter based trainin g, classro om, etc.)
Start: 2/16/00 ID: 51
Res:
Train ers
Do cu mentati on
Devel op Help specificatio n
Devel op Help system
Review Help do cu men tation
Start: 2/16/00 ID: 57

Fin ish: 3/29/00 Dur: 30.5 days
Start: 2/16/00 ID: 58

Fin ish: 2/16/00 Dur: 1 day
Start: 3/1/00 ID: 59

Start: 3/22/00 ID: 60

Comp: 0%
Res:
Res:
Res:
Technical Communicators
Devel op u ser manuals specifications
Devel op u ser manuals
Review all user documentatio n
Start: 2/16/00 ID: 62
Start: 3/1/00
Start: 3/22/00 ID: 64
Res:
Res:
Res:
ID: 63
Fig. 2.7. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
81
n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structurii de management conform Figurii 2.8.
Fig. 2.8. Structura de management a proiectului

(model demonstrativ)
2.2. MANAGEMENT
2.2.1. Caracterizarea managementului
A. Definire. Scopuri
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau unei
organizaii.
Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune,
organizare, direcionare, coordonare i control, cu scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea
i n reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului i a obiectivelor de performan ale unei
structuri organizatorice sau ale unui proiect, prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane,
intelectuale i fizice, ct i a celor materiale, n serviciul structurii specifice sau al proiectului
respectiv.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management, n vederea descoperirii de principii i de legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale, care
s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
B. Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/ organizaie) i are
urmtoarele funcii/ caracteristici:
1. Previziunea determin starea viitoare a sistemului i are drept componente:
a) prognoza studiul cantitativ i calitativ asupra viitorului;
b) strategia ansamblul de reguli care determin drumul ce va fi urmat;
c) planificarea elaborarea unui plan de aciune.
82
2. Organizarea conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului, presupunnd:

a) structura un sistem de elemente;
b) procesul succesiunea de activiti.
3. Direcionarea reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea
personalului:
a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice;
b) motivarea crearea dorinei de aciune;
c) comanda ordinul care declaneaz aciunea.
4. Coordonarea reprezint introducerea unor comenzi suplimentare, care vizeaz:
a) armonizarea eliminarea contradiciilor;
b) sincronizarea pstrarea ritmului;
c) echilibrarea gsirea unor noi proporii.
5. Controlul reprezint stadiul realizrii obiectivelor, putnd fi de urmtoarele tipuri:
a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului;
b) operativ msurnd realizarea obiectivelor;
c) de audit un control indirect asupra obiectivelor societii.
2.2.2. Manager
Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, a responsabilitilor i a
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz
aciuni care influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane, numite
executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte (Covrig, Opran,
2001).
Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu problemele de
conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general-administrative ale structurii din
care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.).
Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este
pltit.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect.
2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor.
3. Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor.
4. Capacitatea de a asculta, nainte de a trece la aciune.
5. Flexibilitatea, disponibilitatea i adaptabilitatea la nou.
6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor/ al subalternilor.
7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/ de subalterni, nct acetia s fie
convini de importana rezolvrii sarcinilor care le revin.
8. Recunoaterea performanelor consoriului/ ale proiectului, ct i ale concurenei.
9. Dovedete stima partenerilor/ a subalternilor i d dovad de stim fa de acetia.
10. Alocarea de timp raporturilor umane, cu nelegerea sentimentelor partenerilor/ ale
subalternilor.
11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe, cu distribuia corespunztoare a
83
sarcinilor pentru fiecare partener/ subaltern.

12. Informeaz structura intern i extern a proiectului despre activitile desfurate n cadrul
proiectului, cu respectarea dreptului de proprietate intelectual.
Rolul managerului n cadrul unui consoriu/ al unei echipe de proiect poate fi caracterizat conform
Figurii 2.9.
VREA S FAC
FORMEAZ
DELEAG
TIE S FAC
NU TIE S FAC
FALIMENT
sau
TREBUIE S FAC
MOTIVEAZ
NU VREA S FAC
Fig. 2.9. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/ al unei

echipe de proiect
ORGANI ZE AZ
ACTI VI TATE A
RE ALI ZE AZ
I NF ORM RI I
I NF ORME AZ
AP LANE AZ
CONF LICTE LE
M ANAGER
MP RT E TE
CUNO TINE LE ,
EXP ERIE N A
M OTIVE AZ
S UBALTE RNII
DEZV OLT
RE LA II I NTE RNE
I EX TERNE
DESF OAR ACTIVI T I

SP ECIFI CE P ROI ECTULUI
Fig. 2.10. Activitile managerului n cadrul proiectului
2.2.3. Managementul comunicrii n proiecte

Managementul comunicrii n proiecte face parte din competenele care angajeaz procese
asigurnd, la timp i corect, generri, distribuiri, stocri i adaptri pentru informaiile de proiect.
84
Procesul de Management al comunicrii n proiecte asigur legturile critice, necesare unei

comunicri eficiente, dintre persoane i informaii. Managerii de proiecte petrec o cantitate mare de
timp comunicnd cu prile interesate n cadrul proiectelor, echipa de proiect, clienii, finanatorii
etc. Toi cei implicai n proiect trebuie s neleag cum comunicarea afecteaz proiectul ca un
ntreg. Procesele manageriale ale comunicrii n proiecte includ urmtoarele:
1. Planificarea comunicrii determinarea informaiei i a cerinelor de comunicare a
partenerilor/ a acionarilor proiectului.
2. Distribuia informaiei trebuie fcut disponibil la timp pentru partenerii proiectului.
3. Rapoartele de performan strngerea i distribuia informaiilor cu privire la performane
(aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluri ale progreselor i prognoze).
4. Conducerea partenerilor proiectului procese ale managementului comunicrii, care satisfac
cerinele i rezolv probleme cu partenerii proiectului i cu prile interesate n cadrul
proiectului.
Aceste procese interacioneaz unele cu altele, dar i cu alte procese de cunoatere. Fiecare
proces poate necesita efort din partea unuia sau a mai multor persoane sau grupuri de persoane, n
funcie de cerinele proiectului. Fiecare proces are loc cel puin odat n fiecare proiect i n una sau
n mai multe etape ale sale. Dei etapele sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfee bine
definite, n practic se pot suprapune i interaciona n modalitile care sunt caracteristice fiecrui
caz n parte.
Abilitile de comunicare sunt legate de managementul comunicrii n proiecte, dar nu sunt
acelai lucru. Arta comunicrii este un subiect complex i implic un pachet substanial de
cunotine, dup cum urmeaz:
modele emitor-receptor;
alegerea mediului de comunicare scris vs. oral, raport formal vs. memo informal, faa n
faa vs. e-mail; alegerea va depinde de situaie;
stilul de scris;
tehnicile de prezentare;
tehnicile de management al unei ntlniri;
codificrile traducerea ideilor ntr-o limb neleas de toi;
mesajul;
metoda de transmitere a mesajului;
zgomotul;
decodificrile.
Managementul comunicrii n proiecte se sintetiz asa cum este prezentat n Figura 2.11
85
Fig. 2.11. Managementul comunicrii n proiecte ( PMBOK, 2008).

Caracteristicile comunicrii n cadrul unui proiect
Caracteristicile comunicrii n cadrul proiectului sunt cel mai bine identificate de rspunsurile
pe care managerul proiectului, membrii echipei de proiect, prile interesate n cadrul proiectului le
acord urmtoarelor ntrebri:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Ce vreau s fac?
Care este obiectul comunicrii?
Cine este destinatarul?
Care va fi reacia sa?
Trebuie s tie multe?
Este momentul potrivit
Care este subiectul principal?
Tonul i limbajul este cel potrivit?
Sunt suficiente sau prea multe detalii?
ntrebarea pus este clar?
86
11.
12.
13.
14.
Exist ambiguiti?
Faptele au fost verificate?
Trebuie s verific de aproape?
Care este cea mai bun metod:
comunicarea verbal direct;
telefon, fax, teleconferin;
videoconferin, videotelefon;
tehnologia informaiei: e-mail, chat, video-web etc.;
not scris?
2.2.4. Managementul echipei de proiect

Managementul echipei de proiect este un proces continuu i sistematic de analiz a necesarului
de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltarii acestora n
concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin proiecte, a
partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului. .
Cu toate c reprezint una dintre activitile de maxim importan pentru managementul
strategic, planificarea echipei de proiect este, cteodat, neglijat n proiecte i n organizaii.
Motivele care stau la baza acestei realiti sunt legate de faptul c managerii nu-i acord importana
cuvenit, dar i de lipsa unui personal pregtit corespunztor pentru desfurarea acestei activiti.
Tehnologiile avansate, cu aplicaii din ce n ce mai rapide i cu un ciclu de via tot mai scurt,
competiia globalizat foarte intens, cu o economie nesigur, fac succesul incert, iar locul de
munc tot mai stresant. Mediul n care se desfoar proiectele, afacerile, i deci afacerile prin
proiecte la nivel globalizat, s-a schimbat drastic i ireversibil. Fundamentele procedurilor
manageriale au rmas esenialmente aceleai, adoptnd schimbarea adaptabil ca singura activitate
constant.
Managementul a devenit, principial, inta schimbrii contemporane, iar rolul jucat de manager
este fundamental, avnd drept unul din scopuri atingerea potenialului maxim al membrilor echipei
de proiect. Pentru a rmne n pia i a face fa acestor schimbri continue ntr-o societate
structurat prin proiecte, salariaii, i deci membrii echipelor de proiecte, sunt obligai s lucreze i
s fie prezeni tot mai mult timp la serviciu. Apare o situaie conflictual personal, stresant, i
anume echilibrarea unei cariere profesionale performante cu cerinele unei viei personale normale,
de calitate. De asemenea, managerii sunt pui n situaii n care trebuie s conduc membri echipei
de proiect/ salariaii ntr-un mediu de lucru n care, fr excepie, apar conflicte din cauza
personalitii diferite a oamenilor, a caracteristicilor mediului concurenial de lucru.
De aceea este imperios necesar ca managerul unei afaceri, al unui proiect, al unei afaceri prin
proiecte s aib caliti remarcabile de leadeship i s promoveze concepte de guvernare
organizaional. Se impune motivarea organizaional la nivel internaional, n care managerul unui
proiect, respectiv al unei organizaii prin proiecte, este principalul factor n nelegerea i n
ghidarea canalelor productive, respectiv a schimbrilor umane i sociale. Trebuie avut n vedere
faptul c societatea capabil s fac fa cerinelor competiiei globalizate este alctuit din
organizaii prin proiecte. Aplicnd principii de motivare a resurselor umane, respectiv a echipei de
proiect n organizaii, managerul, care trebuie s fie i leadership, susine competitivitatea
organizaiei structurate prin proiecte i pstreaz adaptabilitatea acesteia n situaii dificile sau de
criz. Ca urmare, rezult importana managementului echipei de proiect, respectiv a managerului de
proiect.
Managerul de proiect trebuie s aib caliti de leadership, caracteristic ce reprezint latura
informal a puterii, respectiv capacitatea de influen (Stanciu, Ionescu, Leovardis, 2003).
87
Termenul de leadership reprezint, n managementul proiectelor, procesul de influenare i

de orientare a comportamentului membrilor echipei de proiect, prin abilitatea managerul de proiect,
cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor,
generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze aciuni conform obiectivelor performante
ale proiectului. Leadership-ul reprezint abilitatea de a conduce. Aceste caliti conin totalitatea
sarcinilor, a tehnicilor i a msurilor care decurg din calitatea de leadership i, n acelai timp, de
manager de proiect. Leadeship-ul este o art i un stil de conducere eficace, n msur s
direcioneze energiile creatoare ctre realizarea obiectivelor proiectului, pe termen scrt i lung.
Persoana central a leadership-ului este liderul, n jurul creia graviteaz ceilali membri ai
proiectului/ ai consoriului i care se identific cu acesta. Liderul este persoana care propune
obiective de realizat i determin membrii echipei de proiect s le asume i s le realizeze, cu
convingere i competen . Membrii echipei de proiect, care sunt adepii liderului, accept relaia de
subordonare i de conducere, recunosc capacitatea acestuia de a deschide direcii noi i abilitatea de
a conduce oameni, procese i activiti. Diferena dintre manager i leadership decurge din modul
de inflenare a membrilor echipei de proiect. Managementul este neles numai ca o aciune de sus
n jos, se refer numai la membrii ehipei de proiect i are ca suport funciile managementului.
Leadeship-ul se exercit i n afara granielor sau a responsabilitilor ierarhice, viznd toate relaile
cu membrii echipei de proiect, cu colaboratorii, cu managerii de pachete de lucru, cu managerii
partenerilor consoriului proiectului, cu clienii, cu beneficiarii, cu utilizatorii etc.
La baza leadeship-ului se afl spiritul de echip al proiectului, definit ca starea care reflect
acceptul membrilor echipei de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat, n vederea
ndeplinirii cu succes a scopului proiectului. Spiritul de echip al proiectului se realizeaz pe baza
unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun, care a condus la construirea ncrederii
reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existena unor interese convergente, care conduc la o
motivare puternic individual/ de grup i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ.
Managerul de proiect trebuie s aib, n situaii deosebite, i calitile unui manager de criz,
promovnd tot timpul o gndire proactiv. Astfel, managerul proiectului va desfura, pe parcursul
proiectului, monitorizarea riscurilor i dezvoltarea procedurilor de rspuns, n cazul cnd este
necesar managementul efectiv al crizei. n acest sens, va defini, mpreun cu echipa de proiect, o
nou strategie de desfurare a proiectului, care s permit o relansare activ i de succes a
activitilor proiectului, respectiv a afacerii dezvoltate prin proiect. Este esenial ca managerul de
proiect i echipa s fac o deplin nelegere a motivelor care au determinat criza. Procedura este
aceea de efectuarea unei analize n detaliu a proiectului, a pieei-int a proiectului, respectiv
beneficiari - clieni, a consoriului proiectului, respectiv a companiilor i a modului lor de
desfurare a activitilor asumate.
Competenele managerului de proiect de criz includ specializri precum expertiz
financiar, inteligen emoional i comunicare eficient. Dac starea de criz depete cadrul
intern al proiectului i devine vizibil pe pia, cheia este reprezentat de comunicare intern,
respectiv extern n cadrul proiectului.
Planificarea resurselor umane n proiecte impune utilizarea unei anumite metodologii de lucru,
structurate n cinci etape.
1. n prima etap, managerul de resurse umane trebuie s fac o estimare a necesarului de
resurse umane, pe termen mediu i lung, n proiect/ ca parteneri/ n organizaie. El va trebui s ia n
consideraie posturile noi care se vor crea, dar i cele care vor disprea sau se vor transforma.
2. A doua etap n procesul de planificare a resurselor umane l reprezint analiza
disponibilitilor cantitative i calitative de personal: personal existent, nou recrutat i personal
pierdut (prin pensionri, demisii, concedieri). Se va face o sintez a numrului de angajai pe
diverse categorii, dar i a pierderilor pentru fiecare categorie de personal. Pe baza rezultatelor
obinute, se vor analiza efectele ratei pierderilor asupra performanei organizaiei. n aceasta etap
88
trebuie luate n considerare evalurile performanei angajailor i nivelul salariilor (echitatea intern
i extern a remunerrii).
3. A treia etap este analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i din
exteriorul organizaiei. n afara de cercetarea atent a pieei forei de munc i a posibilitilor reale
de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte important cunoaterea politicilor
guvernamentale referitoare la personal i anticiparea schimbrilor legislative care ar putea interveni.
4. Etapa a patra const n stabilirea surselor de asigurare a resurselor umane, n funcie de
structura i de obiectivele stabilite de organizaie i constituie un alt palier de lucru la care se ajunge
n procesul de planificare strategic. Necesarul de resurse umane este mprit pe principalele surse
de asigurare: recrutare, promovare intern, formare-perfecionare. Pentru realizarea eficienei i a
echitii planificrii este recomandabil s se ia n considerare, n primul rnd, sursele interne de
asigurare.
5. Ultima etap este dat de elaborarea i de punerea n aplicare a planului. Managerul de
resurse umane va alctui planuri operative de lucru, care cuprind detalii referitoare la calendare, la
bugete i la aciuni care vor fi efectiv ntreprinse. n final, va rezulta necesarul de resurse umane,
cantitativ i calitativ, difereniat pe profesii, meserii. varst, sex etc.
Rezultatele obinute prin elaborarea i implementarea unui plan strategic de resurse umane n
proiect/ n organizatie se pot evalua i cuantifica relativ simplu n timp, prin intermediul a doi
indicatori: costuri de personal i eficiena activitii departamentului de resurse umane.
Planificarea permite managerului de resurse umane s urmreasc, n timp mult mai uor i cu
mai mare precizie, cheltuielile legate de recrutare i selecie, de remunerare, de instruire i
perfecionare. Msurarea progresului nregistrat n realizarea obiectivelor propuse se face prin
compararea rezultatelor cuantificate, la anumite interval de timp, cu estimrile cuprinse n planurile
bugetare, elaborate la nivel de firm i de resurse umane.
Eficiena activitii de resurse umane este urmarea unor activiti care, n general, necesit un
consum important de timp i care, n mod special, este dificil de cuantificat. Dar, chiar i n aceast
privin, exist posibilitatea msurrii progresului nregistrat prin civa indicatori de urmrire a
gradului de implicare a angajailor, a calificrii lor sau a nivelului de nelegere i asumare a viziunii
comune organizaionale. Modul de implicare a oamenilor n realizarea obiectivelor propuse se poate
observa din datele referitoare la fluctuaie i la absenteism, dar i din atitudinea general fa de
munc. Efectele unor planuri eficiente de perfecionare se vor reflecta n creterea indicatorilor de
productivitate, dar i a posibilitii angajailor de a face fa la sarcini din ce n ce mai complexe.
Managementul echipei de proiect include procesele necesare pentru optimzarea activitilor din
cadrul proiectului. n aceast activitate sunt incluse toate resursele umane din cadrul prilor
interesate n proiect.
Etapele principale ce trebuie urmate n cadrul managementului echipei de proiect, respectiv a
resurselor umane n proiecte, sunt descrise mai jos (PMBOK, 2008):
planificarea organizaional: identificarea, documentarea i atribuirea rolurilor n cadrul
proiectului, a responsabilitilor i a relaiilor de interdependen;
recrutarea personalului: atragerea de resurselor umane necesare pentru realizarea
proiectului;
dezvoltarea echipei: dezvoltarea individual i a competenelor echipei, pentru sporirea
performanelor proiectului.
Aceste etape sunt interdependente, interacioneaz ntre ele, dar i cu alte procese din alte arii
de activitate. n funcie de cerinele proiectului, n cadrul fiecrei etape, persoanele implicate
variaz, de la o singur persoan, pn la mai multe grupuri de indivizi.
Exist i alte etape care trebuie parcurse n cadrul managementului de proiect, dar, cu toate c
sunt elemente importante pentru succesul proiectului, nu sunt etape distincte i independente, ci pot
fi asimilate de una din etapele de mai sus. Ele pot cuprinde:
89
conducerea, comunicarea, negocierea, managementul deprinderilor;

delegarea, motivarea, ndrumarea, consilierea i alte subiecte referitoare la negocierea
individual cu persoanele implicate;
construirea unei echipe, negocierea conflictelor i alte subiecte referitoare la negocierea
cu grupurile;
aprecierea performanelor, recutarea, integrarea, dezvoltarea relaiilor de munc,
aplicarea regulamentului de protecie a muncii i alte subiecte referitoare la
administrarea funciilor resurselor umane.
Deoarece natura proiectului este una temporar, relatiile dintre indivizi sau dintre grupuri de
persoane, ct i relaiile organizaionale sunt, la rndul lor, temporare i, n general, noi, echipa de
management a proiectului trebuie s acorde o atenie sporit tehnicilor care sunt apropiate pentru
acest fel de relaii sau pentru formarea unor legturi tranzitorii.
Din cauza naturii i a numrului celor implicai n proiect, care variaz n funcie de etapa de
desfurare n care se afl proiectul, trebuie avut n vedere faptul c anumite tehnici care au avut
efectul scontat n anumite etape pot fi ineficace n altele, astfel c echipa ce asigur managementul
proiectului trebuie s aib grij de adoptarea unor soluii optime, n funcie de etapa de desfurare
a proiectului.
Pentru a se asigura continuitatea i aplicabilitatea proiectului, rezultatele procesului de
planificare organizaional trebuie s fie revizuite cu regularitate, n toate privinele, i, dac
organizarea iniial nu mai este efectiv, aceasta trebuie s fie revizuit n cel mai scurt timp.
Aceasta planificare, la cele mai multe proiecte, este realizat ca parte integrant din primele faze ale
proiectului i este strns legat de planificarea comunicrii.
A. Planificarea Organizaional.
Prima etap n cadrul managementului resurselor umane este planificarea organizaional.
Aceast activitate implic identificarea, documentarea i alocarea rolurilor n proiect, a
responsabilitilor i a stabilirii relaiilor sau a dependenelor. Rolul, responsabilitile i stabilirea
relaiilor pot fi alocate individual sau unui anumit grup. Grupul sau persoana trebuie s fac parte
din comitetul decizional sau poate fi din exteriorul acesteia. Grupurile interne sunt adesea asociate
unui departament funcional specific, cum este cel de marketing, cel financiar sau cel de inginerie.
Un prim element necesar n planificarea organizaionala este stabilirea interfeei proiectului.
Astfel, interfaa poate s fie cuprins ntr-una dintre urmtoarele categorii:
interfaa organizaional raporteaz, formal i informal, relaiile de interdependen
dintre diferitele elemente ale organizaiei; interfaa organizaional poate fi extrem de
complex sau foarte simpl; de exemplu, dezvoltarea unui sistem complex de
telecomunicaii poate necesita coordonarea a numeroi subcontractori, pe o perioad de
mai muli ani, n timp ce pentru repararea erorilor de programare ntr-un sistem instalat
ntr-un singur loc, nu este nevoie dect de persoana ce lucreaz la sistemul respectiv i
de personalul specializat care va repara erorile;
interfaa tehnic raporteaz, formal i informal, relaiile de interdependen dintre
diferitele discipline tehnice; interfaa tehnic se regsete n interiorul fazelor
proiectului, dar i ntre aceste faze;
interfaa interpersonal raporteaz, formal i informal, relaiile de interdependen
dintre persoanele care lucreaz la proiect.
Pentru realizarea proiectului, recrutarea personalului adecvat diferitelor sarcini este un elementcheie. Necesarul de personal definete ce tipuri de cunotine sau de abiliti sunt cerute de la
indivizi sau de la grupuri de persoane i pe ce durat de timp este nevoie de acetia. Necesarul de
personal este baza necesitilor de resurse umane, identificate n timpul planificrii.
90
1. Constrngerile n cadrul planificrii organizaionale

Opiunile unui proiect organizaional pot fi constrnse din mai multe motive i pe mai multe ci.
Cei mai comuni factori de constrngere sunt descrii mai jos:
tratate i convenii colective: convenii contractuale cu sindicatul sau cu alte grupuri de
angajai;
preferinele echipei de management a proiectului; dac membrii din echipa de
management al proiectului au avut succese n trecut, n cadrul altor structuri, atunci este
posibil c ei vor fi adepii unor structuri similare n viitor;
nsrcinarea personalului ateptat; modul cum este organizat proiectul este adesea
influenat de competenele specifice ale persoanelor.
2. Tehnici de realizare
Pentru ndeplinirea cerinelor de mai sus, sunt necesare tehnici adecvate de realizare a acestora.
Cu toate ca fiecare proiect este unic, el seamn, n anumite cazuri, cu unele deja existente. Din
acest motiv, se pot folosi metodele aplicate la proiecte similare, urgentnd astfel procesul de
planificare.
Multe organizaii au o varietate de politici, de ghiduri sau de proceduri care ajut echipa de
management cu numeroase aspecte ale planificarii organizaionale. De exemplu, o organizaie ce
vede managerii drept cpitani de echip este posibil s aib o documentaie asupra a cum se poate
mbunti rolul acestora.
3. Rezultatele planificrii
Ca efect al tehnicilor utilizate n procesul de planificare, vor fi identificate rolurile i
responsabilitile alocate fiecrui individ sau fiecrui grup de persoane. Se vor identifica rolul
proiectului (cine face ce) i responsabilitile (cine decide ce) care trebuie s fie alocate comitetului
decizional, specific proiectului (steering comity). Rolurile i responsabilitile pot varia n timp.
Cele mai multe roluri i responsabiliti vor fi atribuite comitetului decizional care este realmente
implicat n munca legat de proiect, managerului de proiect, altor membri ai echipei de
management a proiectului sau participani individuali.
Rolurile i responsabilitile unui manager de proiect sunt, n general, foarte importante la
majoritatea proiectelor, dar variaz semnificativ, n funcie de aria de aplicabilitate.
Proiectarea rolurilor i a responsabilitilor trebuie s fie foarte strns legat de scopul
proiectului. O matrice de alocare a responsabilitilor (RAM) este adesea folosit n acest scop. La
proiectele mai mari, RAM poate fi realizat pe diferite niveluri.
Un alt element obinut n urma planificrii este planul de management al personalului. Acesta
descrie cnd i cum resursele umane vor fi aduse spre i dinspre echipa proiectului. Planul de
management poate fi formal sau informal, detaliat puternic sau doar schiat, bazat pe nevoile
proiectului. Este un element subsidiar al planului proiectului. Totodat, planul de management al
personalului include, adesea, diagrame de resurse sau scheme explicative. O atenie deosebit
trebuie acordat i modului n care membrii echipei proiectului (individual sau n grup) vor fi
eliberai de atribuii, atunci cnd nu va mai fi nevoie de ei n proiect. Procedurile de realocare a
atribuiilor au urmtoarele implicaii:
reduce costurile prin diminuarea sau eliminarea tendinei de a face de lucru pentru a
umple timpul ntre atribuiunea actual i urmtoarea;
mbuntirea moralului prin reducerea sau prin eliminarea incertitudinilor asupra
oportunitilor viitoare de angajare.
O diagrama organizaional este orice tabel sau schem ce prezint legturile din cadrul
proiectului. Diagrama poate fi formal sau informal, foarte detaliat sau doar schiat, bazat pe
91
cerinele proiectului. De exemplu, pentru o diagram organizaional pentru trei sau patru persoane
ce lucreaz intern la proiect, este puin probabil ca aceasta s aib detaliile i rigoarea executrii ca
a unei diagrame pentru 3.000 de persoane, ce rspund de rezolvarea urmrilor unei calamitti.
O structur organizaionala n caz de criz SOC (Organizational Breakdown Structure - OBS)
este specific tipului de diagram a organizaiei i arat ce unitate organizaional este responsabil
de un pachet de lucru (PMBOK, 2008).
n final se definesc detaliile pentru planificarea organizaional. Acestea variaz n funcie de
aria de aplicabilitate i de mrimea proiectului. Informaii oferite frecvent ca detalii-suport includ,
dar nu se limiteaz la:
impactul organizaional ce alternative sunt nlturate prin organizarea n acest mod;
descrierea posturilor prezentat ntr-un mod concis, fiind schiate responsabilitile,
autoritatea, factorii de stres i alte caracteristici ce determin performana celui ce va prelua
postul; mai este numit i descrierea poziiei ocupate.
cursuri sau atestate suplimentare necesare dac personalul care urmeaz s ocupe postul
nu prezint calificrile necesare (definite n proiect), aceste competene vor fi dezvoltate ca
parte a proiectului.
B. Recrutarea Personalului
A doua etap n cadrul managementului resurselor umane este recrutarea personalului. Aceasta
implic gsirea necesarului de resurse umane (individuali sau grup), alocate s lucreze n cadrul
proiectului (Stanciu, 2005). n cele mai multe cazuri, resursele umane ce corespund posturilor nu
sunt disponibile i, din acest motiv, echipa de management al proiectului trebuie s acorde o atenie
sporit ca resursele umane disponibile ce vor fi implicate n realizarea proiectului s ndeplineasc
responsabilitile cerute. Una sau mai multe organizaii implicate n proiect pot avea politici sau
proceduri de administrare a personalului recrutat. Cnd acestea exist, aceste practici acioneaz ca
o constrngere n procesul de achiziionare a personalului.
Pentru realizarea unei recrutri corespunztoare a personalului este necesar un plan de recrutare.
Planul de recrutare include necesarul de personal al proiectului.
Cnd echipa de management al proiectului este capabil s influeneze direct recrutarea de
personal, trebuie s ia n considerare caracteristicile potenialilor angajai, care includ, dar nu se
limiteaz doar la urmtoarele aspecte:
experiena anterioar a lucrat persoana sau grupul la ceva similar n trecut?; i-au
ndeplinit sarcinile cu succes?
interesele personalului este grupul sau persoana interesat s lucreze la acest proiect?
caracteristicile personalului este capabil grupul sau persoana s lucreze mpreun ca o
echip?
disponibilitatea va fi disponibil grupul sau persoana n timpul necesar?
compentene i ndemnare ce competene sunt necesare i la ce nivel?
Una dintre cele mai ntlnite tehnici de recrutare a personalului este negocierea, recrutarea
personalului trebuind negociat n marea majoritate a proiectelor. De exemplu, este probabil ca
echipa de management a proiectului s trebuiasc s negocieze cu:
managerul rspunztor funcional, pentru a se asigura c proiectul va primi personal
corespunztor n timpul stabilit;
alte echipe de management al proiectului din interiorul organizaiei actuale, pentru a gsi i
aloca resurse exterioare greu specializate, apropiate cerinelor.
Echipa influeneaz, jucnd un rol important n negocierea i recrutarea personalului, aa cum
face i politica organizaiei. De exemplu, managerul funcional poate fi recompensat, bazndu-se pe
utilizarea personalului. Acest lucru creeaz un stimulent pentru manager, acesta alocnd personalul
92
disponibil, care este posibil s nu se fi ntlnit cu toate cerinele proiectului. n unele cazuri,
personalul trebuie s fie prealocat proiectului. Acest lucru se ntmpl adesea atunci cnd proiectul
este rezultatul unei propuneri competente, iar personalul specific este o parte promis din
propunere, sau cnd proiectul este intern i personalul alocat este din interiorul proiectului.
O alt metod pentru recrutarea personalului este i recrutarea extern, care poate fi folosit
pentru a obine serviciile unor persoane individuale sau ale unor grupuri pentru efectuarea aciunilor
proiectului. Recrutarea extern este necesar atunci cnd lacunele personalului din interiorul
organizaiei exist i este necesar personal pentru realizarea proiectului (de exemplu, ca rezultat al
unei decizii contiente, voite, de a nu angaja persoane individuale ca angajai permaneni, ca
rezultat al faptului c tot personalul competent potrivit este angajat n alte proiecte sau ca rezultat al
altor circumstane).
Rezultatele recrutrii personalului
Se obine, n primul rnd, un plan al atribuirii personalului, deoarece acest plan are tot
personalul necesar atunci cnd persoanele sigure au fost alocate s lucreze la acesta. Personalul
poate lucra o norm ntreag, o jumtate de norm sau variabil, bazat pe nevoile proiectului. De
asemenea, se obine i o catalogare a grupurilor care iau parte la proiect. Catalogarea grupurilor din
proiect nseamn listarea tuturor membrilor echipelor din proiect i a altor persoane legate de
acesta. Catalogarea poate fi formal sau informal, foarte detaliat sau doar sumar schiat, bazat
pe nevoile proiectului.
C. Dezvoltarea Echipei
A treia etap n cadrul managementului resurselor umane este dezvoltarea echipei. Aceasta
include intensificarea abilitilor comitetului decizional, pentru a contribui ca persoane individuale,
i intensificarea abilitilor echipei, de a funciona ca o echip. Dezvoltarea individual
(managerial i tehnic) este baza necesar pentru dezvoltarea echipei. Dezvoltarea ca o echip este
critic, pentru ca proiectul s i ndeplineasc obiectivele.
Dezvoltarea echipei ntr-un proiect este adesea complicat atunci cnd membri sau indivizi ai
unei echipe sunt rspunztori de managementul funcional (functional management) i de
managementul proiectului.
Managementul efectiv al acestei duble raportri a relaiilor este adesea factorul critic de succes
al proiectului i, n general, este responsabilitatea managerului de proiect (Stanciu, 2005). Dei
dezvoltarea echipei este poziionat ca un proces de execuie, dezvoltarea echipei este prezent sau
survine peste tot n proiect.
Intrri n dezvoltarea echipei de proiect:
1. Proiectarea personalului proiectarea i alocarea personalului definete implicit competenele
disponibile, individuale i cele ale grupului, ce vor fi de baz n realizarea proiectului.
2. Planul proiectului planul proiectului descrie contextul tehnic n cadrul cruia echipa lucreaz.
3. Planul de management de personal strategia de resurse umane cu interdependena ntre
membrii echipei de proiect i sarcinile atribuite fiecruia, conform cerinelor proiectului
4. Raportarea performanelor raportarea ofer rspunsul echipei proiectului cu privire la
performanele planului proiectului.
5. Raportarea extern (feedback-ul) echipa proiectului trebuie s se msoare periodic cu privire
la ateptrile celor din afara proiectului.
Ieiri ale dezvoltrii echipei de proiect vizeaz mbuntirea performanelor:
(mbuntirea performanelor ) mbuntirea performanelor echipei poate s survin din
diferite motive i poate s afecteze mai multe domenii ale proiectului, de exemplu:
mbuntirea performanelor individuale poate permite unei persoane s i efectueze lucrul
cu un randament sporit;
93
mbuntirea comportamentului echipei (de exemplu, meninerea pe linia de plutire i

rezolvarea conflictelor) poate permite membrilor echipei s aloce un procent mai mare din
eforturile lor pentru activitile tehnice;
mbuntirea n orice mod, n grup sau individual, a competenelor poate s ajute la
identificarea i dezvoltarea unor metode mai bune de efectuare a muncii n cadrul
proiectului.
Fig. 2.12. Organigrama managementului de resurse umane n proiecte
94
2.3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

2.3.1. Caracterizare
Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i control al
fazelor i al resurselor unui proiect, cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit, care are, n
mod uzual, restricii de timp, resurse i cost.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier, nct s
menin, n orice moment, echilibrul ntre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de
performanele proiectului, de costurile i de termenul de realizare (Fig. 2.13). Asigurarea succesului
proiectului nseamn realizarea unui produs/ a unui serviciu performant, n condiii de eficien (costuri
reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).
Performane
Proiect
Costuri
echilibrat
Termen de realizare
Fig. 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i de tehnici care permit managerului
s ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei
condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de mbuntire a gestiunii
proiectului.
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel
mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calitii.
Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu
ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul
participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c apar urmtoarele dificulti:
produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n
domeniul aleatoriului;
apar conflicte n cursul realizrii proiectului:
ntre specificaiile tehnice;
generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus;
95
nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri;

ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de
nceperea proiectului.
Mai mult, aceste dificulti sunt asociate:
unui mare numr de reuniuni introductive;
unor aciuni dezordonate i contradictorii;
confuziei legate de misiunea i de responsabilitile fiecrui partener;
absenei motivaiei i a responsabilitii participanilor.
Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un
comitet de conducere a proiectului.
Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele:
A. PREVIZIUNEA:
definirea obiectivelor proiectului;
alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului;
decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului.
B. ORGANIZAREA:
alegerea partenerilor consoriului;
alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului;
organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune.
C. COMANDA:
decizii privind activitile din cadrul proiectului.
D. COORDONAREA:
stabilirea i delegarea sarcinilor;
coordonarea activitilor;
s se informeze i s informeze.
E. CONTROLUL:
monitorizarea intern a proiectului;
controlul continuu al activitilor;
legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a
proiectului;
autoevaluarea activitilor;
aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, a evalurii i a monitorizrii.
2.3.2. Studiul de fezabilitate
2.3.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele
materiale ale indivizilor sau ale grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente (Bisa,
2005).
Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic
impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de
activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune, n mod obligatoriu, realizarea unui studiu de
96
fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele
elemente caracteristice:
a. resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi
structurate sub form de teren, capital, for de munc;
b. terenul include, ca noiune sau ca sens economic, rezultatele exploatrii de suprafa i
subterane, ca darur ale naturii, stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se
construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane;
c. capitalul se refer la cldirile, la echipamentele i la materialele utilizate n procesele
productive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct
nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum;
d. capitalul financiar se refer la active de tipul: aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care
nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis;
e. fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n producia de
bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi
descris prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri i de servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i a proceselor tehnologice (inovare);
f. creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari
i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea
tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i
calitativ); oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse; aceste direcii se
suprapun sau se succed, astfel nct creterea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate,
descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor .
Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor, att fa de necesarul
de alocat iniial, ct i comparativ cu alte activiti care s-ar putea realiza cu aceleai resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe
baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri), destinate convingerii deintorilor de
resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar.
2.3.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.
Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de
decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea
unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie
dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite
materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i de producie determinate i cu venituri
care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.
Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse, dintre care, drept cele mai
uzuale, se pot meniona:
un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/ sau de dezvoltare
tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede
lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i, ca urmare, propus pentru finanare n cadrul
proiectului;
prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n domenii
cum ar fi tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai etc.;
o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu
certitudine ridicat n materializare.
97
Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de

baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:
implementarea pe scar larg a unui produs/ tehnologie/ serviciu, nou sau modernizat; n
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare, ca proces anterior sau
care urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior;
extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces de
tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest caz,
componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie
de nivel tehnologic competitiv;
nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic
multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea;
extinderea pieei unui/ unor produse n interiorul/ n afara rii de origine, fapt care
reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic.
Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate
fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o
component de dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele
aciuni specifice, destinate extinderii unei societi comerciale, pot fi considerate
urmtoarele (Porojan , Bisa, 2002):
modernizarea - asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin modificri
constructive i/ sau adugiri de noi echipamente, care asigur diminuarea uzurii morale;
reutilarea (renoirea) - nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile
tehnologice sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
reconstrucia - refacerea parial sau total a fondurilor fixe;
dezvoltarea - amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite i
prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint;
re-ingineria - ansamblu de procedee i de aciuni care genereaz o schimbare complet a
modului de concepere a unei afaceri.
Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul
tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor
naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze:
I. Faza preinvestiional:
identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului);
selecia preliminar (studiu de prefezabilitate);
formularea proiectului (studiu de fezabilitate);
luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare).
II. Faza investiional:
negocierea i contractarea;
proiectarea;
construirea;
punerea n funciune.
III. Faza operaional.
2.3.2.3. Structura studiului de fezabilitate
Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n
scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai
potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix, aceasta
98
necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c structura
unui studiu, care are la baz implementarea unui proiect inovativ, va fi diferit de a unui proiect de
investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va diferi de un proiect
de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c,
pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut
cu uurin.
Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de
prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai
potrivit.
Forma fezabil, identificat n lucrrile de specialitate i prezentat n continuare, se refer la
investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectorial).
A.2. Iniiatorul proiectului.
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii).
A.4. Autori, participani la proiect.
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de
cercetaredezvoltare, alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieei i a productorului
B.1. Studiul cererii i al ofertei.
B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare.
B.3. Programul de producie.
B.4. Capacitatea productorului.
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale.
C. 2. Programul de aprovizionare.
D. Localizare i amplasare
D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a
localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale,
infrastructur, mediul socio-economic).
D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului,
infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere).
D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire).
D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice).
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante).
E.2. Scopul proiectului.
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de
exploatare, capacitatea de rennoire a produselor i a tehnologiilor pe durata de via a proiectului).
E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb).
E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare).
99
F. Organizarea productorului i costurile indirecte

F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate,
tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri).
F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri).
G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora
de munc productiv i neproductiv).
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul
de personal de conducere).
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii,
reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic, constituirea administraiei,
asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli preliminare).
H.2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat, argumentarea).
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.
I. Analiza financiar i economic
J. Concluzii i recomandri
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape, dup cum urmeaz:
organizarea ideilor proiectului;
culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare;
plasarea lor ntr-un cadru analitic.
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip
multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti.
Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat
a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a
desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de
cele mai multe ori, un proiect n sine.
Responsabilitatea revine managerului/ conductorului de proiect sau consoriului/ echipei multidisciplinare, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.
2.3.3. Planul de afaceri
2.3.3.1. Elemente de principiu
Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, Planul de
afaceri are, de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize
(Bisa, 2005).
Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate:
CONINUT (orientativ):
1. Rezumatul.
2. Istoricul i prezentul companiei.
3. Produsele i serviciile.
100
4. Analiza pieei.
5. Strategia i planul de marketing.
6. Planul de cercetare-dezvoltare.
7. Management i organizare.
8. Planul de lucru.
9. Echipamente i uniti tehnologice.
10. Planul de finanare.
ANEXE (uzual):
1. CurriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate.
2. Planul tehnologic.
3. Planul privind piaa.
4. Tabele de calcul.
n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol.
1. Rezumatul
Denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect,
deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar, fiind
prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de
afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte:
a. Descrierea afacerii (pe venit):
activiti principale;
data nfiinrii;
proprietarii / autorii afacerii;
poziionarea pe pia;
obiective.
b. Produse i servicii:
produse, tehnologii, servicii;
avantaje fa de competitori.
c. Oportuniti de pia i de afaceri:
piaa-int;
mrimea i structura pieei;
semnalarea oportunitilor.
d. Aspecte financiare semnificative (proiecii):
vnzri;
profit;
flux de numerar;
principalii indicatori financiari;
valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare;
alte oportuniti financiare.
2. Istoricul i prezentul companiei
Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent de
cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care
primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv,
restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, i prezentarea celuilalt partener este
la fel de important.
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a. Prezentarea societii:
istoricul afacerii i acum s-a reuit;
101
situaia prezent;
cine/ ce a asigurat realizarea afacerii;
alte afaceri ale companiei;
proprietarii companiei/ ai acestei afaceri;
poziia financiar;
inta afacerilor.
b. Afacerea curent:
descriere;
obiective;
produse;
piee-int;
consumatori importani;
poziia pe pia;
procent de pia;
alte avantaje.
c. Proprietari:
activitate trecut i actualiti.
d. Poziie actual:
veniturile pe ultimii 3-5 ani;
profitul pe ultimii 3-5 ani;
activele pe ultimii 3-5 ani;
pasivele pe ultimii 3-5 ani;
indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani.
e. Obiectivele afacerii (msurabile) inte:
nivelul vnzrilor;
rata de cretere;
profitabiliti;
cota de pia.
3. Produsele i serviciile
produse, tehnologii, servicii oferite;
cum rspund nevoilor pieei (cererea pieei, avantajele ofertei);
descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii,
utilizare);
cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli);
produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup
diveri parametri: pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioad de garanie, timp
de intervenie).
4. Analiza pieei
principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, oportuniti,
segmentare, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri);
principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, oportuniti,
segmentare, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri).
5. Strategia i planul de marketing
a. Planul de punere pe pia, preul/ costul, volumul vnzrilor
b. Strategia:
102
pieele-int i segmentele vizate;

strategia de desfacere;
politica de pre;
promovare i reclam;
aliane strategice;
poziia de adoptat fa de competitori;
organizarea activitii de marketing.
c. Puncte tari i puncte slabe:
tehnologie: performan, calitate, unicitate;
marketing: cota de pia, distribuia, preul, imaginea;
financiar: resurse, stabilitate, riscuri;
politica de firm: mrime, angajai, aliane posibile.
6. Planul de cercetare-dezvoltare
scop i obiective;
descriere sumar;
principalele activiti i agenda de lucru;
riscuri i planuri de rezerv;
cheltuielile de cercetaredezvoltare.
7. Management i organizare
a. Scurt prezentare a echipei:
poziie;
responsabiliti;
experien;
educaie.
b. Organizaia:
structur;
compartimente;
linii de producie;
comunicare i relaii.
c. Organigrama consoriului/ a echipei proiectului.
8. Planul de lucru
a. Producie:
structurarea;
procesarea;
necesar de echipamente i consumuri de utiliti;
principalele colaborri;
furnizori.
b. Servicii:
structura organizatoric;
servicii i activiti;
utiliti i echipamente;
furnizori.
9. Utiliti i echipamente
echipamente, alte dotri i investiii;
103
costurile de achiziie i exploatare;

graficul de asigurare cu investiiile/ cu dotrile necesare.,
10. Planul de finanare
valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului;
sursa financiar;
momentul alocrii resurselor;
modalitatea de rambursare a resurselor;
remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse.
Pentru realizarea Studiului de prefezabilitate, a Studiului de fezabilitate sau a Planului de
afaceri este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i o
prelucrare a datelor respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor.
n cele ce urmeaz sunt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus.
2.3.3.2. Analiza financiar i economic
A. Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de
decizie informaiile necesare, pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l
finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc un capital de risc n proiectul propus,
obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de
venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de
valorificare n cea mai bun alternativ).
Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele:
determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor
poteniale privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist, pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul
fiecrei etape de execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul
desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, a
serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special);
s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recopensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri, i anume:
pe baza ratei interne de rentabilitate financiar;
pe baz de indicatori financiari;
pe baza analizei pragului de rentabilitate;
pe baza analizei impactului economic general;
alte metode de analiz a riscului.
De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.
104
2.4. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA I REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI

2.4.1. Schimbarea managementului
I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i/ sau n coninut a
unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem etc., avnd ca rezultat introducerea noului sub toate
aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi,
organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei
structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii.
II. Factorii care genereaz schimbarea
Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediul ambiant global
fac ca atitudinea acestuia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul unor
oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer
atenuate sau eliminate .
Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau
organizaii sunt urmtorii (Kenneth, 2003):
a. dezvoltarea cunotinelor, generat de:
creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
formarea i perfecionarea permanent a personalului;
investiiile crescnde n fonduri fixe, care s permit creterea competitivitii.
b. progresul tehnic i economic, concretizat prin:
apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate;
dezvoltarea tehnologiei informaiilor;
transformrile rapide, calitative i cantitative, la nivel de produse i de servicii;
schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i al economiei
societii sau al organizaiei, folosind managementul prin proiecte.
c. apariia de noi valori, concretizat prin:
dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate
decizional i operaional;
dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM), acestea avnd un
rol tot mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale;
apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre
de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale;
manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa
de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea
locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial;
apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social, protecia
consumatorului, protecia mediului.
d. globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme:
creterea competitivitii produselor la nivel internaional;
creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor economice naionale;
apariia i dezvoltarea societilor multinaionale;
apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum: Coreea
de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;
105
dezvoltarea de grupri regionale, puternice la nivel internaional;

valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii
manageriale, utiliznd managementul prin proiecte al societii sau al organizaiei care s
anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i
eficacitatea organizaional.
III. Factori care susin schimbarea

Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:
atitudinea fa de nou a managerilor i a executanilor;
capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori
specifici, precum concuren, competen, calitate;
nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc
activitatea n cadrul societii sau al organizaiei.
IV. Factori de rezisten la schimbare
Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare:
frica fa de necunoscut;
teama de a pierde ceea ce posezi;
reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotinelor;
preferin pentru stabilitate;
bunstarea i sigurana economic a individului;
organizarea necorespunztoare a schimbrii.
V. Aspecte ale rezistenei la schimbare
Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale, care pot fi explicitate
dup cum urmeaz (Nicholas, 2004):
a. caracteristica direct (Suntem prea mici pentru a realiza aa ceva.; Conducerea noastr
nu va fi de acord cu schimbarea.);
b. caracteristica de amnare (S formm o comisie de studiu.; S punem dosarul la
Probleme.);
c. caracteristica de exagerare (Este o schimbare prea radical pentru noi.; Nu avem timpul
necesar pentru aceasta.);
d. caracteristica de automulumire (Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta.; De ce s
schimbm dac merge bine i aa?);
e. caracteristica de pruden (A ncercat cineva pn acum?; Unde este prevzut
schimbarea n legislaie?).
2.4.2. Modernizarea managementului
Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar, prin
introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi, n scopul
asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- i macroeconomice de management,
care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective (Kenneth, 2003).
Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea
managementului societii.
Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse,
106
modernizarea managerial devenind un laitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de societate,

pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i instabil.
Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele:
a. manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea managementului i a
componentelor sale, dintre acestea fiind mai semnificative:
lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate, defalcate pe componente procesuale i
structurale, n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se
manifest pe fondul inexistenei unei strategii i a unei politici realiste, centrate pe studii
de pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz;
insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni,
activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor;
concomitent, componentele structural-organizatorice (posturi, funcii, compartimente,
relaii organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situaie care genereaz paralelisme n
exercitarea de atribuii i de sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n
funcionarea structurii organizatorice.
existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care
s permit i s incite la un comportament agresiv al societii, n sens pozitiv, fa de
mediul ambiant, naional i internaional;
utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative
regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post;
insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice;
derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte,
datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit
problem decizional i, pe de alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei,
a intuiiei, a talentului managerului, neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat
de tiin; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;
caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de
multiplele presiuni la care sunt supui acetia n prezent; astfel, ei se implic n
rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare ntre
societi; ca urmare, sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major
asupra funcionalitii i a eficacitii firmei pe termen lung;
lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i
funcionarea sistemului informaional;
necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala
sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri i
executani , situaie ce provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel
superior, cu informaii inutile, avnd un grad sczut calitativ;
numrul redus al metodelor i al tehnicilor de management utilizate respectiv edina,
delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,
managementul prin bugete i managementul prin proiecte;
insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i
tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea
proceselor de management.
b. multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant, naional i internaional:
schimbri n structura economic, politic i social-naional;
creterea rolului globalizrii economice.
c. multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile, ceea ce
necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia:
107
caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaile economice, politice i

sociale internaionale;
necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;
2.4.3. Reproiectarea managementului

O prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemului de management economic,
o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei, ce urmrete
evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, iar, pe aceast baz,
formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative (Hollensen,
2001). O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, de audit economicofinanciar, de studii de evaluare i restructurare ori de studii de diagnosticare, ce prefaeaz
modificri constructive i funcionale de amploare la nivelul societii i al componenetelor sale
procesuale ori structural-organizatorice. Scopul este punerea n eviden, n mod cauzal, a
disfuncionalitii i a punctelor forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a
societii i a subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum:
chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic
(bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de
verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux
etc.);
analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, al
descompunerii rezultatelor, al comparaiilor, al metodelor de separare a influenei
factorilor .a.
Diagnosticarea este succedat, n scenariul de remodelare managerial, de proiecia viitorului
societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia.
Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, care provin din cel puin trei surse informaionale:
a. studiile de diagnosticare prin disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin
recomandrile formulate pe baza acestora;
b. studiile de pia, care evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant,
naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice;
c. studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, de ramuri i subramuri, ce
furnizeaz principalele opiuni economice, la care dinamica activitilor trebuie s rspund.
Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l alege n
funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de exemplu, este
recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau parial, care s in cont de sfera de
cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare, dac se pleac de la
dinamica obiectivelor .a.m.d.).
n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc:
precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat;
stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a
opiunilor strategice);
dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor;
stabilirea termenelor intermediare i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un sistem
economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i c
adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa reclam existena
i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al agenilor
108
manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe

fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului de
ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o
constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit ordine,
dictat de rolul i de locul fiecrei componente manageriale, precum i de legturile dintre acestea
n cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din
instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale,
precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale managementului, conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile
acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului, n ansamblul
su, solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia
societii i a managementului ei.
n primul rnd, ofer celorlalte componente manageriale un suport formalizat, instrumentalizat,
pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i de tehnici de
management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al
proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv la nivelul i n cadrul acestora.
n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile personale, i mai ales
manageriale, ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii.
Rspunsul la ntrebarea cum conducem? este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de
utilizare a instrumentului managerial.
n al treilea rnd, nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint
punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului
microeconomic.
Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial, concomitent
cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe att de dificil de
realizat, n condiiile actuale.
Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul
proiectelor este reprezentat n Figura 2.14.
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental
Promovarea de noi
sisteme i tehnici
de management
Modernizarea
instrumentarului
managerial utilizat
Conceperea i utilizarea de
metodologii specifice de
raionalizare/perfecionare a
componentelor manageriale
Fig. 2.14. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial
109
2.5. AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROPUNERILOR DE PROIECTE

2.5.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerilor de proiecte
Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a
ndeplinirii unor condiii minimale, pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s
ndeplineasc toate condiiile, pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare. Se prezint mai jos
principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare este un rspuns negativ,
propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv.
a. Obiective
Sunt prezentate elementele cantitative pentru DA

atingerea progresului estimat n proiect (obiective,
rezultate anuale)?
NU
b. Planul de lucru
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
Sunt activitile i subactivitile clar definite; sunt

metodele de lucru clar prezentate?
Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru
activitile i subactivitile proiectului ?
Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul
de lucru al proiectului?
Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul
implicat n cadrul proiectului (cel puin un raport
pentru fiecare faz)?
Sunt elementele de referin identificate i permit
identificarea clar a rezultatelor de obinut?
Sunt luate n considerare, n mod suficient,
rezultatele altor proiecte naionale/ internaionale n
curs de derulare sau terminate?
Activitile prevzute sunt n conformitate cu
normativele europene i internaionale exitente sau
care sunt prevzute a se dezvolta?
Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor
afecta puternic condiiile de munc, mediul social i
ecologic, sunt aceste probleme luate destul n
considerare?
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?
DA
NU
Este prezentat matricea, cadru logic al proiectului?
DA
NU
Este prezentat matricea riscurilor proiectului ?
DA
NU
Proiectul repect integral cerinele impuse de DA

ghidul de finanare?
NU
110
c. Managementul Proiectului
Este adecvat si eficient schema de management

propus pentru proiect?
Sunt prevazui conductori pentru activitile
/subactivitile proiectului i au responsabiliti bine
definite?
Exist suficient justificare din punctul de vedere al
competenelor
persoanelor
implicate
n
managementul proiectului?
Sunt costurile activitii managementul proiectului
distribuite n mod realist (max. 5% din bugetul
proiectului )?
Au fost analizate n cadrul proiectului aspectele de
etic profesional, managerial i social ?
Este prezentat managementul riscurilor proiectului ?
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
Este prezentat analiza SWOT a proiectului,

respectiv punctele tari, punctele slabe, oportunitile
i ameninrile n cadrul proiectului ?
DA
NU
c. Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite, din punctul de vedere al valorii

adugate fa de produsele existente, obiectivele
produsului de realizat n proiect, cu identificarea
posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului
i ansele lor de succes pe pieele-int?
Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i
a concurenilor (scheme statistice, analiz de pia
etc.)?
Sunt descrise mecanismele necesare pentru a
asigura faptul c rezultatele proiectului sunt
exploatate de un produs pe canalele de distribuie
ale partenerilor?
Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de
implementare al rezultatelor proiectului n cadrul
strategiei companiilor consoriului, utiliznd planul
tehnologic de implementare?
Sunt luate n considerare, n mod adecvat,
drepturile de proprietate intelectual asupra
rezultatelor proiectului?
Sunt prezentate aspectele privind dezvoltarea
durabil, respectiv proiectul s aib efecte
pozitive, cu rezultate stabile pe termen lung, dup
terminarea finanrii ?
111
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
d. Diseminarea informatiilor
Exist o descriere clar a activitilor de diseminare DA

a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare,
evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia
informaiei, transfer tehnologic etc.)?
NU
2.5.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte

Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde
existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat, deci
care se va derula. n decursul etapei de evaluare, se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
a. autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n mod
structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriul proiectului);
b. autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului);
c. evaluarea prepropunerii proiectului (finanator);
d. evaluarea eligibilitii proiectului; condiiile minimale de admitere (finanator experi
independeni);
e. evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni);
f. rapoartele de evaluare (finanator experi independeni);
g. evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni);
i. selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator);
j. negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriul proiectului).
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator, cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 trei
experi independeni, selectai din baza de date a finanatorului, pe baza unor criterii specifice
programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate, de obicei, n documentele prezentate pe pagina
web a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ trei luni de la
termenul limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor, sunt luate n considerare urmtoarele cinci criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice.
5. Resursele, parteneriatul i managementul.
n manualul de evaluare a programului i a subprogramului exist o gril de evaluare specific
pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere, de obicei, ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic, se stabilete cu certitudine faptul c toate soluiile analizate i propuse de
utilizat au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice
adecvate.
112
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea
relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene etc.) de
dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate
ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se
studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzarecumprare, cererea pentru produsul
care se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, fora de
munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze:
localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat, innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau
strini;
veniturile din vnzrile anuale, estimate din produse i servicii;
costurile anuale, estimate din promovarea vnzrilor i din comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte:
analiza prin prisma finanatorului;
stabilirea msurii n care valoarea proiectului poate fi acoperit cu mprumuturi.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
A. Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, care se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a
se introduce obligaiile financiare i fiscale.
B. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), care se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate.
De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru
administrarea afacerii.
Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie, care:
a. a obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt/ instruire recunoscut
sau o calificare universitar echivalent;
b. are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul su de
activitate.
113
2.5.3 Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt urmtoarele:
criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
A. Criterii generale de evaluare:
1. Conformitatea fa de coninutul tematic/ de obiectivele scoase n competiie.
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului:
calitatea managementului de proiect:
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic,managerial;
organizarea i planificarea proiectului: structura, etapele i resursele necesare;
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor.
competena echipei de lucru:
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului.
asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea
proiectului;
partenerii s aib posibilitatea utilizrii i a altor baze materiale, la alte organizaii
economice i/ sau instituii;
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. Analiza i evaluarea costurilor:
nivelul costurilor totale/ de etap/ pe activiti etc.;
eficiena costurilor/ rezultate.
B. Criterii specifice de evaluare:
1. Calitatea tiinific/ tehnic a propunerii:
gradul de noutate/ de modernitate a soluiei propuse;
caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale/ europene conexe
(corelare/ excluderea relurilor sau a suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin
finanare din fonduri publice naionale/ europene);
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului/ a domeniilor vizate;
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect;
gradul de noutate/ de originalitate a soluiilor, a metodelor i a instrumentelor de lucru
propuse;
nivelul parametrilor de performan i de calitate a soluiei propuse;
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i ale standardelor corespunztoare de
nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc etc.);
planul de exploatare i/ sau de difuzare a rezultatelor.
2. Beneficii economice directe, estimate pentru agenii economici participani (potenialii
productori/ utilizatori):
contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante;
contribuia previzibil la creterea performanelor i a competitivitii unitilor economice
participante;
114
creterea cifrei de afaceri i a profitului;

creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii;
dezvoltarea cunotinelor i a aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului;
modernizarea/ perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i de
utilizare a resurselor umane i materiale;
atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu.
3. Impactul economic, social i asupra mediului.

4. Criterii privind activitile structurale (dac este cazul, opional, n funcie de finanator):
proiect de mare complexitate;
valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i din universiti;
atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
existena i promovarea colaborrilor internaionale, n sprijinul realizrii obiectivelor
proiectului.
5. Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale, n scopul realizrii
obiectivelor proiectelor:
optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program;
identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale;
corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program.
6. Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic:
stimularea formrii de nuclee/ de reele de competen tiinific i tehnologic;
perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetrii n domeniu;
creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva de valorificare a
rezultatelor.
7. Perspectiva formrii de noi parteneriate.
8. Calitatea facilitilor i serviciilor oferite.
9. Contribuia facilitilor i a serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului.
10. Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului/ a domeniilor de
cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan internaional).
Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i specifice stabilite.
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific fiecrui
tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1.
Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare.
Criterii de evaluare
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului
Punctaj
maxim
5
20
Calitatea managementului de proiect
experiena i competena conductorului de proiect:

tiinific, tehnic, managerial
115
organizarea i planificarea proiectului: structura, etapele i

resursele necesare
organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea
i corelarea ntre parteneri
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i
evaluarea rezultatelor
Competena echipei de lucru
2
2
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii

proiectului
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii

proiectului:
dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului

acces la alte baze materiale la alte organizaii economice i / sau instituii
credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse
financiare pentru proiect
3. Analiza i evaluarea costurilor
nivelul costurilor totale / de etap / pe activiti etc.
eficiena costuri / rezultate
4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii
gradul de noutate / modernitate al soluiei propuse
caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale/
europene conexe (corelare/ excluderea relurilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale/
europene)
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de
lucru propuse
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i ale standardelor
corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc etc.)
planul de exploatare i/ sau de difuzare a rezultatelor
5. Beneficii directe estimate pentru participani
contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor
economice participante
contribuia previzibil la creterea performanelor i a competitivitii
unitilor economice participante
creterea cifrei de afaceri i a profitului
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii
dezvoltarea cunotinelor i a aptitudinilor i creterea competenei
tehnice a personalului
modernizarea/ perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a
celor de alocare i de utilizare a resurselor umane i materiale
atingerea standardelor inernaionale de calitate i de mediu
6. Impactul economic, social i asupra mediului
efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i
social
susinerea politicilor de mediu
Total
2
2
2
Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru

(model demonstrativ)
116
5
2
3
30
3
5
3
3
3
5
5
3
30
10
20
2
4
4
3
3
10
5
5
100
2.6. REALIZAREA, CONTROLUL I MONITORIZAREA PROIECTELOR

2.6.1. Controlul i monitorizarea proiectului
Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului impune nglobarea cerinelor viitorilor
beneficiari, crearea unui mod clar de prioritate a eforturilor i coordonarea factorilor care
influeneaz desfurarea proiectului. Toate acestea sunt corelate cu reducerea costurilor care nu
produc valoare adugat i diminuarea anselor ca unele activiti s nu se desfoare conform
programrii proiectului.
Din punctul de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un
plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului,
prin aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informaia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor; strategia aleas pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc
informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat; informaia tratat va crea
cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii;
de a influena decizia i consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor i a costurilor ocazionate de desfurarea activitilor.
Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i a procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor s se ntoarc
la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei activiti a
proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nicio aciune fr posibilitate de control. Mai mult, criteriile
dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile
de control trebuie s ajung direct la persoanele responsabile, pentru ca acestea s poat aprecia
eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor.
Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente, care trebuie s aib n vedere
cel puin urmtoarele elemente:
a. De ce se cer informaii i cu cine se obin?
ntr-o succesiune de etape ale proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmtoare, iar setul de resurse i de activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate.
Gestiunea necorespunztoare a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i
incidene negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvai
i prin includerea lor n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta abaterile, n
acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului.
Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona, astfel nct
ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt urmtoarele:
lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, ale materialelor, ale serviciilor;
proast exploatare a ideilor; sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii
activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul; spiritul
creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi
de calitate mai bun, la un pre mai mic;
elaborarea de soluii grbite (precipitate), pentru a remedia o problem de moment sau o
dificultate particular i nerevenirea asupra corectrii soluiei;
erorile specialitilor; specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile
din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil de
achiziionat).
b. n ct timp?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot aprea pe parcursul derulrii lui,
este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul dintre instrumentele de
asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat
117
Fig.2.15.
Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i
s le compare cu obiectivele stabilite, pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor;
Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni
ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n scopul
prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor
neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt generalizarea
modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse. Msurile
preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese, management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor care ar mpiedica realizarea obiectivelor;
Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni
ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n scopul
prevenirii repetrii acestora.
s evalueze, pentru activitile restante, performanele ateptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile;
s verifice dac toate documentele sunt la zi;
s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele.
De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o
important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate,
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de
ore-om.
La nceputul proiectului nu exist dect previziunipreveniri prospective i la sfritul
proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziuneprevenire prospectiv
dispare progresiv, pentru a lsa, din ce n ce mai mult, locul observaiei i prevenirii active, n
vederea tratrii i a completrii informaiilor.
n aceast figur:
previziunea permite de a te asigura c proiectul avanseaz pe drumul cel bun, pentru a atinge
obiectivul; este momentul estimrii costurilor;
prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare;
realizarea permite a te asigura c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu
obiectivul stabilit;
prevenirea activ permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce
se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
prevenire = a impiedica fenomenul s se produc;
protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
intervenie = in cazul n care fenomenul se produce;
reparaie = repunerea n funciune dup accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune
ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
problema real sau potenial;
msura corectiv sau preventiv (ce?);
118
responsabilitatea (cine?);
termenul (pn cnd?);
monitorizarea (cine?, cum?);
stabilirea eficacitii (cine?, cum?).
Activiti ntreprinse pentru realizarea planului de monitorizare a proiectului sunt:

1. Analiza i colectarea tuturor datelor i informaiilor referitoare la proiectul n cauz;
2. Identificarea similitudinilor i diferenelor fa de alte proiecte deja implementate sau n curs
de implementare;
3. Definirea cadrului conceptual al planului de monitorizare al proiectului;
4. Identificarea scopului i obiectivelor monitorizrii;
5. Identificarea indicatorilor pentru fiecare categorie de obiective i activiti n parte;
6. Identificarea categoriilor de resurse umane disponibile (manageri, supervizori, experi,
tehnicieni, muncitori) cu definirea rolului acestora n colectarea informaiilor i n
monitorizarea proiectului;
7. Stabilirea programului i a frecvenei activitilor de monitorizare;
8. Conceperea/ dezvoltarea sistemului de management al informaiilor (MIS);
9. Identificarea instrumentelor de monitorizare ce vor fi utilizate n proiect;
10. Stabilirea cadrului de conducere al activitilor de monitorizare;
11. Stabilirea strategiei de analiz a activitilor de monitorizare;
12. Identificare tipurilor de rapoarte ce vor fi utilizate n proiect;
13. Identificarea datelor i a locului unde vor fi depuse aceste rapoarte;
14. Definirea cadrului general al recomandrilor ce se fac n cadrul proiectului;
15. Identificarea de noi indicatori pe baza recomandrilor;
16. Identificarea modalitilor de modificare a sistemului de monitorizare;
Ca urmare trebuiesc reinute urmtoarele:
1. Un proiect nu trebuie s nceap fr un plan de monitorizare detaliat, ce este conceput de
ctre managerul de proiect i de echipa de monitorizare i/sau implementare a proiectului;
2. Planul de monitorizare al proiectului trebuie s fie concis, s aib obiective i
responsabiliti clar definite, cunoscut i neles de ctre ntreaga echip de proiect.
3. Procesul de monitorizare ncepe nainte de a se da startul oficial al demarrii proiectului i
se ncheie dup ce proiectul a fost finalizat;
4. Monitorizarea unui proiect sau a unui proces/ activiti din cadrul unei organizaii se sprijin
pe tehnici i metode manageriale cu baze tiinifice, observaia empiric fiind folosit
numai dup ce a fost filtrat i bine neleas n toate aspectele sale;
5. Monitorizarea eficient a unui proiect se bazeaz deopotriv pe o mbinare eficient a
strategiilor pro-active i reactive adoptate ct i pe experiena managerului de proiect;
6. Succesul activitilor de monitorizare a unui proiect se cuantific n mod direct prin
intermediul calitii rezultatelor i a conformitii acestora cu prevederile stabilite iniial.
Insuccesul monitorizrii rezult n primul rnd prin situaiile de criz create n cadrul
proiectului ct i prin slaba calitate a rezultatelor obinute;
7. Un proiect fr o monitorizare eficient este un proiect din start sortit eecului!
Pentru realizarea proiectului n condiii de eficien i mai ales n cazul n care membri echipei de
proiect sunt implicai concomitent la realizarea mai multor proiecte se va utiliza obligatoriu o
matrice a asistrii proiectelor pentru fiecae proiect n parte conform Fig. 2.16.
119
PLANIFICARE
stabilirea
obiectivelor
planificarea
resurselor
*OBV
REALIZARE
*OBV
*RESS
optimizate
stabilirea
obiectivelor
planificarea
resurselor
ARHIVARE
*REZ
peviziune
msurare
- justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor
BUCLAJ PREVENTIV
(previziune prevenire prospeciv)
- justificarea decalajului
dintre obiective i resurse
BUCLAJ CORECTIV
(realizare prevenire corectiv)
OBV = obiectivele activitii (performan, cost, termen)

RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente)
REZ = rezultatele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost, termen)
Fig. 2.15. Realizarea activitilor: regula buclajelor
120
conservarea unor
informaii
- experien
acumulat pentru
activiti viitoare
- justificarea final a
activitii
BUCLAJ ISTORIC
(observaii)
Tip de asisten
Etape management
de proiect
Iniiere
proiect
Informare
Consultare
Participare efectiv
Control
Execuie
(implementare)
Planificare
C
D
F
Control
(monitorizare
i evaluare)
Finalizare
proiect
H
Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ)
122
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare,
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci completeaz
arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare
intern i extern.
Acesta trebuie astfel conceput, nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pstrndu-i, n acelai timp, datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional, este necesar ca partenerii s se
neleag asupra codificrii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere
cuprinde dou etape:
punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de
schimburi de date, de fiiere i de mesagerie electronic;
stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:
cnd schimbul de date este repetitiv;
cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.
2.6.2. Finalizarea proiectului
a. Raportul final
Raportul final de activitate are aceeai structur cu rapoartele intermediare (de etap, trimestrial,
anual) i este nsoit de urmtoarele:
prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i
a necesitii temei;
analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate
(tematic, realizri, termene etc.);
analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget
(ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n
valorile propuse pentru etape etc.);
obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea
tehnologiilor sau a serviciilor etc.), materiale grafice;
planul de implementare al proiectului (etape, ani);
un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect
care va cuprinde:
produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor;
contribuia fiecarui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i
financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului;
modul de atribuire i de exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie,
difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea
metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii
rezultatelor obinute, ntocmite n accord cu obligaiile contractuale asumate.
b. Conceptul de proprietate intelectual. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual
ale consoriului i partenerilor.
Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate, i anume:
proprietatea literar, artistic i tiinific;
123
proprietatea industrial.
Noiunea de proprietate intelectual indic, apartenena operei, indiferent de caracterul acesteia:
opere tehnice (invenii etc.), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc.), ori opere literare i
artistice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis pe o cale
sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectual se neleg drepturile referitoare la:
opere literare, artistice i tiinifice;
interpretrile artitilor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de
radiodifuziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane;
descoperiri tiinifice;
desene i modele industriale;
mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile
comerciale;
protecia contra concurenei neloiale.
Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un
teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual,
precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului
respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare
a obiectului de proprietate intelectual, n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept
limitat n timp i n spaiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nc din faza
de documentaii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n
funcie de interesele economice.
Brevetul de invenie genereaz efecte:
juridice
drept de monopol de exploatare
tehnice
suportul transferului de tehnic i de tehnologii
economice
transform obiectul brevetului (produs sau
tehnologie) n marf nc din faza de documentaie
tehnic
informaionale
cea mai proaspt, mai urgent i mai complet
informaie tehnic, referitoare la un nou produs
sau la o nou tehnologie.
Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung durat.
Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile care decurg din acesta. De aceea,
asemenea vnzri apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practic dreptul de a
exploata o tehnologie, acordul de licen. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile,
uneori dreptul de a uza de o marc de firm etc. Un accord de licen poate fi profitabil pentru toate
prile, dac este bine fcut de la nceput. Fluxurile de bani care revin fiecrei pri sunt importante
i se ntind pe o perioad lung de timp. Cel care primete licena pltete iniial o sum fix de bani
(lump sum), care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din
cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau a produsului realizat prin proiect, iar apoi o redeven,
care reprezint o cot-parte din beneficiile obinute pe seama exploatrii produsului sau a
tehnologiei preluate. Cel care ofer licena i pstreaz, de regul, dreptul de a o vinde i altcuiva,
dar i obligaia de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor, prin acionare contra celor care
ncearc s fure etc.). Din contra, cel care primete licena nu are voie s o vnd unui ter.
O problem delicat este aceea dac licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau asupra
unui brevet. Diferena const n aceea c, dac licena se atribuie asupra domeniului, utilizatorului
nu i este permis s aduc mbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale, fr acordul furnizorului
124
i cu att mai puin s ias de sub licen, prin intermediul acestor modificri. n general, cel care
primete licena ar dori s poat beneficia de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le
aduce brevetului, dar, pe de alt parte, ca propriile mbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i
poat vinde, la rndul su, sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp pe
care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie:
drepturile de proprietate intelectual la care se d acces;
lista brevetelor;
elementele de cunotine n domeniu;
obligaii ale furnizorului de licen;
furnizarea de materii prime, de materiale i echipamente;
specificaii i metode de recepie i de testare;
lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau de produs;
coninutul asistenei oferite;
obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale
produsului sau ale tehnologiei;
acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze el tehnologia;
obligaii ale beneficiarului de licen:
precizarea capacitii de producie i de distribuie;
clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei);
clauze privind volumul de producie;
obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, de furt etc.;
clauze privind pstrarea secretului de fabricaie;
durata de valabiltate a contractului;
condiiile financiare;
motivele de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n
aceste condiii.
c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industrial i intelectual, la publicitate
i confidenialitate
Drepturile de propritate intelectual:
sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat;
atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei nii asupra parteneriatului din
cadrul contractului acestora;
dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de
stabilire i de utilizare a acestor drepturi;
atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin care
obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i cu obligaiile din contractul principal;
contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de
transferarea dreptului de proprietate;
atunci cnd un contractor nu intenioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de
finanator sau renun la protecie, finanatorul poate introduce, n contractul principal,
msuri de protecie, pe care contractorul nu le poate refuza fr un motiv ntemeiat; n acest
caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul contractorului, care, numai la cerere,
poate beneficia de drepturile de proprietate.
2.6.3 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului
Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului pornete de la ideea de construire a
125
unui proiect ca un sistem social.(Gareis, 2006)(www.cordis.eu). Astfel, metodele de planificare

utilizate pentru construirea unui proiect ca un sistem social trebuie s cuprind obiectivele, sfera de
cuprindere a proiectului, resursele, planul detaliat al activitilor, rezultatele, riscurile, cultura i
contextul proiectului. Proiectele i programele ca structur de proiecte, respectiv managementul
proiectelor i managementul programelor, au drept baz definitorie procesele din cadrul acestora. n
cadrul organizaiilor prin proiecte, acestea sunt procese de afaceri ale partenerilor proiectului,
respectiv companii, societi economice, organizaii, cu implicaii asupra proiectului ca sistem
social. O analiz complex n acest caz include managementul macro- i microproceselor, cu
evidenierea relaiilor de sinergie dintre managementul proceselor i managementul proiectelor.
Pentru fiecare dintre ariile mai sus menionate se stabilesc strategii majore de aciune, pentru
perioada de proiectare, de realizare i implementare, precum i planuri manageriale de aciune,
specifice, pe componente.
Dintre categoriile de planuri manageriale utilizate n partea de planificare i de monitorizare a
implementrii proiectului, un rol deosebit de important l joac planul de management al sferei de
cuprindere a proiectului (project scope management plan).
Ca structur, planul sferei de cuprindere a proiectului, conine (Gareis, 2006):
1. Planul obiectivelor proiectului, asigur imaginea de ansamblu a proiectului i
evideniaz diferenele nregistrate ntre obiectivul general i obiectivele specifice ale
proiectului. Pentru planul de obiective sunt utilizate metode de planificare, precum
planificarea calendaristic i planificarea costurilor.
2. Planul obiectelor vizate n cadrul proiectului este legat, n general, de atingerea
rezultatelor proiectului, dar i a altor livrabile, care nu sunt considerate n mod efectiv
rezultate. Pornind de la planul obiectelor vizate, se construiete, n mod efectiv, planul de
implementare tehnologic a rezultatelor proiectului (care va fi descris n detaliu, n cadrul
urmtorului subcapitol).
3. Planul de structur al proiectului, cunoscut i sub numele de planul WBS (Work
Breakdown Structure), a crui detaliere a fost realizat n cadrul capitolului precedent.
4. Specificaii ale pachetelor de activiti, ce reprezint un cumul de descrieri calitative i
cantitative, care trebuie realizate pentru msurarea progresului proiectului.Este important de
menionat faptul c specificaiile pachetelor de activiti reduc necesitatea detalierii structurii
WBS.
2.6.4 Planul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului
Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt n interesul tuturor
participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i sociale
pentru consoriul proiectului i pentru structura socio-politic din care fac parte partenerii
proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect reprezint primul pas spre o posibil comercializare,
drept care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De
aceea, unele organisme finanatoare oblig partenerii proiectului s ntocmeasc Planul de
Implementare Tehnologic (Technological Implementation Plan), la nceputul i la sfritul
proiectului.
Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de
proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetaredezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci i la potenialul de exploatare
a rezultatelor ( n englez deliverables, sau project outputs) generate de proiect i la
modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i
reglementri, implicaii asupra mediului, a sntii, a condiiilor de munc, omaj, beneficii
economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de
franciz, joint venture).
Un Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra
126
finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard,

care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legturile dintre
acestea i obiectivele selectate.
Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor-cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multi-media, publicaii scrise).
Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, ci un document activ, care trebuie
completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent.
Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea
permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea
acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i
publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic,
ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite
finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare, pentru a realiza evalurile
i comparaiile interne.
Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri:
Partea I: un rezumat al rezultatelor proiectului, ntocmit de ctre conductorul de proiect;
Partea a II-a: un rezumat confidenial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise
modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri,
patente, proiecte tehnice); rezumatul este pstrat de ctre finanator.
Partea a III-a: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor
proiectului, destinate terilor/ disponibile pentru teri (rezultate ce pot fi vzute, atinse,
utilizate, experimentate, nelese); informaiile sunt diseminate de ctre finanator.
Partea a IV-a: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca ntreg,
ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de
finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale
colectivitii).
Prile I i IV sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea a III-a este
ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect.
Partea a II-a este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este
centralizat de conductorul de proiect sau trimis direct finanatorului, de fiecare partener.
Prile I i IV reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile II i III sunt n concordan cu
rezultatele exploatabile, generate de proiect, i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre
toi partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului
(deliverables*, RTD results*), fie s publice rezultatele disponibile, cu respectarea dreptului de
proprietate intelectual, pentru a fi exploatate de alii.
Pentru Prile II i III, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minim form
contractual.
Momentul n care se ntocmete Planul de Implementare Tehnologic este determinat de fiecare
Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar
de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la finalizarea acestuia sau
conform obligaiilor contractuale, la dou luni de la finalizarea proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de
Implementare Tehnologic, conform Tabelului 2.3.
Coordonator (Principal
contractor)
Contractor asistent
(Assistant contractor)
Persoana juridic ce semneaz contractul cu

Autoritatea Contractant i care are responsabilitatea
de conducere a proiectului.
Persoana juridic, alta dect principal contractor,
care particip la realizarea proiectului, care are
aceleai drepturi ca i principal contractor, mai puin
127
Protocol de colaborare
(Consortium agreement)
Contract principal
Parteneri
(Partners)
Exploatarea rezultatelor
(Exploitation)
Diseminare
(Dissemination)
Raportri (Deliverable)
Cunotine (Knowledge)
Informaii cunoscute
(Pre-existening knowhow)
Drept de utilizare
(Access rights)
Rezultate ale proiectului
de cercetare-dezvoltare
(RTD result)
Ieiri ale proiectului
(Project outputs)
Consecine (Impacts)
Categorii de rezultate
(Categories)
Categorie A rezultate
cu utilizare restrictiv
(Category A externally
usable results)
responsabilitatea de conducere a proiectului i

drepturile de acces la rezultatele acestuia.
Convenie, protocol, contract ncheiat ntre partenerii
proiectului, cu scopul de a preciza sau completa ntre
ei dispoziiile din contractul principal.
Contractul ncheiat ntre Principal contractor i
Autoritatea Contractant.
n mod uzual, reprezint partenerii implicai n
realizarea proiectului. Este utilizat i noiunea de
parteneri interni, pentru a-i distinge de partenerii
externi, uneori participani la diseminarea
informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau
la utilizarea acestora.
Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri
sau de teri, pentru a crea o pia a produsului sau a
serviciului.
Rspndirea cunotinelor acumulate prin proiect
(altele dect cele publicabile), a rezultatelor din
patente, n vederea promovrii progresului tiinific i
tehnic.
Tot ceea ce se produce pe parcursul executrii
proiectului (pot fi rapoarte, documente de plat,
instruciuni, programe software, prototipuri,
materiale certificate, standarde). Reprezint ieirile
de la o etap finalizat i intrrile de la etapa
urmtoare.
Rezultate, informaii, drepturi de autor, desene,
modele, care au rezultat din realizarea ntregului
proiect.
Informaii, altele dect cunotinele deinute de
parteneri nainte de ncheierea contractului, necesare
realizrii proiectului.
Licene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete
informaiile sau informaii cunoscute.
Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii
i software, rezultate din execuia proiectului i care
reprezint sinteza tuturor produselor intermediare
(deliverables). Acestea pot fi confideniale sau
neconfideniale, planificate pentru diseminare i
utilizare.
Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD,
patente, publicaii, standarde.
Consecinele directe sau indirecte tiinifice,
tehnice i socio-economice, datorate rezultatelor
proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi
msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de 35 ani de la finalizarea acestuia.
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n
producie. Exist patru categorii de rezultate, n
funcie de intenia de diseminare i utilizare.
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de
interes, pe care participanii la proiect nu
intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate sau pe
care consoriul nu are resurse suficiente s le
128
Rezultate cu utilizare
exclusiv intern
Confideniale (Category
B: internally usable
results)
Categoria C rezultate
cu utilizare public
(Category C nonusable results)
utilizeze.
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de
interes, pe care participanii la proiect le vor utiliza n
exclusivitate. Planul de implementare a proiectului i
va ajuta pe parteneri s clarifice, n detaliu, strategia
de utilizare a rezultatelor proiectului. Finanatorul va
avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs,
modul de implementare a rezultatelor proiectului.
Informaii care pot interesa cercettorii, pentru
identificarea cilor nefructificabile.
Tabel 2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul Planului de Implementare Tehnologic.

2.6.5 Beneficii aduse participanilor i societii
Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor societi
dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun. Motivaia
pentru realizarea de parteneriate (consorii) n vederea realizrii unui proiect se bazeaz, n principal, pe
urmtoarele aspecte:
ameliorarea politicii concureniale;
echilibrarea portofoliului de activiti;
ntrirea competenelor proprii sau reciproce;
atracia ctre aceleai surse de profit;
adeziunea la un proiect comun;
nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune;
necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii;
gruparea informaiilor privind piaa mondial.
Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin,
diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate,
negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se
exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian, cu
parteneri diferii.
Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt, n mod frecvent, la nivel european i
internaional. Tendina exprim o necesitate evident, impus de construcia european, adic o
nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scar comunitar, precum i o lupt
competitiv ntre S.U.A., Japonia, noile ri industrializate i Uniunea European.
Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile
competitivitii:
reducerea de costuri;
posibilitatea de mai mare schimbare afurnizorului sau a clientului;
inovaie i creativitate;
calitatea produselor;
posibilitti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia;
diferenierea produselor;
flexibilitate;
repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de ctre un
singur partener ridic nivelul de risc);
129
eficacitate organizatoric ce permite o mprire a riscurilor, o limitare a incertitudinii i

reducerea timpului.
ntrirea capacitii fiecrui partener de ripost n faa concurenei.
Aceast provocare puternic la nivelul Uniunii Europene este prezentat n Fig. 2.17.
130
Piaa Uniunii
Europene
Exigene impuse de
cerere
Exigene impuse de
ofert
Elemente
cantitative:
Lrgirea
pieelor
Elemente
calitative: Mai
muli
consumatori i
utilizatori
Creterea
capacitilor
productive
Creterea
creativitii
i a varietii
de
bunuri i de
servicii
Investiii
cu dominant
de capacitate
ntrirea
concurenei
Reducerea
costurilor
i preurilor
Investiii
cu dominant
de cercetaredezvoltare
Accentuarea
unor
competene
distinctive
Calitate
i
promovare
Investiii
cu dominant
de raionalizare
Specializare,
recentrare
pe
competene
Investiii
cu dominant
de inovaie
Efort impus de raionalizarea

i de mprirea riscurilor
Fig. 2.17. Piaa Uniunii Europene i logica proiectelor internaionale pentru realizarea
de beneficii ale participanilor i ale statelor componente
131
Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau productori

i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea, crend legturi strnse ntre toi cei care
particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale,
exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor, permit s se realizeze, mai mult i
mai bine, cu mai muli i nu singur.
2.6.6. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic
ntre avantajele care se obin n urma realizarii proiectului se pot reine urmtoarele aspecte:
Dezvoltarea sau mcar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului.
Diversificarea produciei, impus de cerea pieei; majoritatea companiilor se preocup de
diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a
profilului. n general, companiile par tentate s i diversifice produsele, dect s i diversifice
tehnologiile de realizare a acestora.
Alinierea la normativele impuse de guvern, de legislaie, de cerine sociale; normele cel mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii
determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului,
care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de garanie.
Stabilitate n faa unei scderi a ofertei sau a unei scumpiri a materiilor prime; este vorba, n
primul rnd, de scumpirea energiei, care oblig companiile s i schimbe att tehnologiile, ct i
s i reproiecteze produsele.
Creterea calitii vieii.
Crearea de noi locuri de munc.
Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusiv pentru conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului/ a serviciului realizat prin
proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de via, i anume din momentul concepiei
proiectrii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime i cu energie i, n continuare, prin etapele
produciei, ale distribuiei, ale utilizrii i post-utilizrii, etap n care trebuie asigurat reutilizarea
sau reintegrarea lui n natur.
Cu prilejul analizei ciclului de via, pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare
dintre etapele acestui ciclu:
contribuia la efectul de ser;
impactul asupra stratului de ozon;
contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2);
utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizrii,
sisteme de tratare, apa de rcire;
consumul de energie (electric, gaze, petrol etc.);
poluarea aerului, gaze toxice;
degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor;
zgomot, vibraii;
praf i particule;
explozii, deversri, deeuri solide, deeuri periculoase.
Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor
Marcarea ecologic are ca scop s ofere o modalitate, recunoscut internaional, de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului, privind caracteristicile
respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuri de
marcare ecologic:
Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care
132
stabilete criteriile de evaluare;

Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, a importatorilor, a
distribuitorilor sau a altor pri interesate;
Marcare tip II, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici predeterminai.
Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine, care s reflecte
angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii:
Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n
realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele
trebuie, de aceea, definite, lund n considerare opiunile tehnologice, cerinele financiare,
operaionale, comerciale ale proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al tuturor
prilor interesate, respectiv al persoanelor sau al colectivitilor care ar putea fi afectate de
impactul de mediu al produselor / al serviciilor proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi
partenerii i de prile interesate.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe
posibilitatea msurrii lor (de exemplu, ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate
pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).
2.6.7 Propunerea unor noi proiecte pe baza proiectului ncheiat
Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se concretizeaz
n noi proiecte de dezvoltare. O dezvoltare i o inovare permanent este o obligaie i nu un
capriciu. Aceast dezvoltare poate fi continu sau n salturi. Nu trebuie s ne limitm numai la
dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaptarea, la modificarea sau la completarea ofertei
actuale de servicii. Se pune n eviden, conform celor de mai jos, urmtoarea metodologie analitic
de cercetare i de selecie a activitilor noi, pe baza proiectelor ncheiate:
1.
2.
3.
4.
Din punctul de vedere al dezvoltrii:

unicitatea produsului
coeficientul de cerere ofert
gradul evoluiei tehnice
posibilitile de export
oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic
vnzrile complementare
incidenele asupra politicii de personal
incidenele asupra politicii companiei
Din punctul de vedere al cercetrii dezvoltrii:
utilizarea cunotinelor actuale
relaiile cu programele de dezvoltare
utlizarea echipamentului de laborator i de ncercri
disponibilitatea personalului de cercetare
Din punctul de vedere al productiei:
utilizarea materialelor i tehnicilor familiare
securitatea
disponibilitatea forei de munc specializat
servicii de ntreinere specializate
reciclarea deeurilor i rebuturilor
utlizarea de subproduse
Din punct de vedere comercial:
relaiile cu pieele existente
notorietatea n domenii nveciante
133
5.
posibilitile de extindere a pietei

concurena previzibil
diversificarea modelelor
dezvoltarea de noi aplicaii
Din punctul de vedere al stabilitii:
stabilitatea pieei
extinderea pieei
efectul asupra gamei de produse
posibilitile de ctigare a unei piee complementare
dificultile pentru concuren de a copia produsul
stabilitatea produsului n caz de recesiune economic sau
de criz.
Ca urmare a celor prezentate, se pune n eviden o schem de aplicaie a proiectrii de noi

servicii, pe baza unui proiect ncheiat conform Tabelui 2.4.
Realizatorul
proiectului
Universitate
Spital
Consultan de
afaceri
Banc
Laborator de
ncercare
Serviciu de
protecie i
paz
Hotel
Avocat
Comer
Proiectarea unui nou

serviciu
Oferta de produs
Organizare de cursuri,
seminarii
Consultaii, operaii,
tratament, terapie
Organizare, consultan n
resurse umane, colarizare
Credite, depozite, pli,
hrtii de valoare, afaceri de
comer exterior,
administrarea
patrimoniului,
intermediere imobiliar
ncercri de protecia
mediului, controlul
alimentelor, etalonarea
mijloacelor de ncercare
Protecia personal,
protecia unui obiectiv
Cazare, organizare de
festiviti
Consultan juridic,
reprezentare juridic (de
exemplu, n dreptul
familiei, dreptul muncii,
legislaia patentelor,
legislaia circulaiei etc.)
Vnzare de produse
134
O nou specializare
Noi metode de consultaii
Noi servicii de
consultan, de exemplu,
implementarea unui sistem
de management al calitii/
sistem de management al
mediului nconjurtor
Activiti bancare folosind
Internetul
Servicii de consultan,
seminarii, colarizri
Transport de valori
Congrese
Extinderea domeniilor n
care se acord consultan,
de exemplu, n legislaia
chiriilor
Extinderea sortimentului
Firme de
transport i
expediere
Servicii
publice
Productori de
programe de
calculator
(software)
materiale i acordare de
consultan la cumprare
(de exemplu, n sntate,
igien, construcii)
Transport greu, de mobil,
de materiale periculoase,
cruie naval/ aerian
Plasarea forei de munc,
centru de calcul,
aprovizionare cu ap, gaz,
energie electric, transport
de persoane
Software standard,
software dedicat, service
pentru software
cu produse electrice,
seminarii pentru clieni din
ciclul servete-te singur
Extinderea domeniului de
transport/ noi rute
Recalificare/ Programe de
calificare pentru
reintegrarea omerilor,
instituirea unei linii
telefonice pentru ceteni
Un nou software
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat
Pentru monitorizarea proiectelor realizate n cadrul societilor organizate prin proiecte, se
utilizeaz urmtoarele fie pentru reuniuni de lucru, respectiv fie de discuii :
SOCIETATEA:
Nr........./.........................
PAG: ..../.........
FI PENTRU REUNIUNE DE LUCRU

EMITENT
COMPARTIMENT
DATA
TEM......................................................................................................................... ..........
OBIECTIV..................................................................................................................... .......
PARTICIPANI
COMPARTIMENT
SEMNTURA
DIFUZAT LA:
COMPARTIMENT
ORDINEA DE ZI:
.......................................................................................................................
CONVOCAREA REUNIUNII URMTOARE
DATA............................................................................................................
135
LOCUL.........................................................................................................
ORDINEA DE ZI A REUNIUNII URMTOARE......................................

.......................................................................................................................
SINTEZA REUNIUNII DIN: .................................
EMITENT: ...........................................
PAG: ...../.......
CONCLUZII / PROPUNERI / MASURI
TERMEN
RESPONSABIL
Director proiect
Fia pentru reuniune de lucru (model demonstrativ)
FIA DE DISCUII
Data: .......................
Nr. de inregistrare...................
SOCIETATEA:...............................................................................
Vizita
Vizita sediu
societate
client
Convorbire Altele
telefonic
Emitent:......................................................
Data emiterii:......................................
Destinatari:
Director General
Director Executiv
Persoane nominalizate pentru aceast fi de discuii:
Administrativ
Aprovizionare
Calitate
Comercial
Economic
Juridic
Producie
Tehnic
Persoana contactat
Persoana contactat
......................................................................
......................................................................
......................................................................
......................................................................
......................................................................
......................................................................
......................................................................
......................................................................
1: .................................................................
Funcie: .......................................................
2: .................................................................
136
Persoana contactat
Funcie: .......................................................
3: .................................................................
Funcie: .......................................................
PROBLEME DISCUTATE:
Director de proiect ................................
Fi de discuii (model demonstrativ)
137
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul proiectelor
3. MANAGEMENTUL ADMINISTRRII RESURSELOR

MATERIALE N CADRUL PROIECTELOR
3.1 Resursele materiale n cadrul proiectelor.
Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privit ca un miniproiect,
achiziionarea include o serie de activiti principale, aa cum rezult i din diagrama urmtoare.
Utilizator
(cerere)
Recepia la
magazie
Inspecie
intern a
produselor
Selectare
Furnizor
(pre, calitate)
Departament
AdministrareAprovizionare
Pregtire
comand
Recepie
la
furnizor
Livrare i
facturare
Expediere
Fig. 3.1. Ciclul de aprovizionare n cadrul unui proiect

Se pun n eviden urmtoarele elemente componente ale activitii de aprovizionare n cadrul
unui proiect:
1. Cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator, pe baza necesarului acestuia de
materii prime sau de componente. Iniierea unei astfel de cereri are la origine un control al
stocurilor, al magaziilor sau al spaiilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a
controlului produciei, n funcie de tipul produselor i de organizarea firmei. Odat identificat
necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri adresate departamentului de
aprovizionare, prin care se solicit rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi
formularul de solicitare de aprovizionare, o list complet a necesarului de materiale, care s
cuprind detalii referitoare la produsele care vor fi achiziionate i la cantitile necesare, precum i
o cerere de rennoire a stocului.
O atenie deosebit trebuie s acorde achizitorul acelor produse care necesit un timp mai
138
ndelungat de achiziie i s ia toate msurile necesare, ca instruciunile de comandare s fie predate

departamentului de achiziii, ct mai repede posibil.
2. Selectarea furnizorului privete cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i
presupune o alegere a sursei de achiziie, bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia
privind standardele de calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de aprovizionare poate consta ntr-un singur furnizor sau n mai muli, n funcie de necesarul de materiale
solicitat. O mare amploare a luat, n ultima perioad, un sistem japonez de aprovizionare i de
producie, constnd n reducerea stocurilor la zero, bazndu-se pe furnizori care s livreze mrfurile
direct la locul de munc i exact la timpul potrivit.
3. Emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinant a unui proces de achiziie,
constnd ori n dactilografierea comenzii, n semnarea i expedierea ei prin pot, ori n schimb
electronic de date. Problemele care se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n sensul
c aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate dura cteva zile sau sptmni, ceea ce poate
duce la o mrire a timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de
achiziie definete condiiile comerciale, de regul standardizate i tiprite pe spatele formularelor
de comand, care l oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale.
Obligaiile comerciale prevzute n comanda de achiziie sunt, n fapt, obligaii contractuale
referitoare la condiiile de plat, la pre, fixat pe durata contractului, nefiind supus creterii din
niciun motiv, dac nu s-a dispus altfel, la termenul de livrare, la calitatea i la descrierea
produselor care urmeaz a fi livrate, la modul de despgubire, n cazul mrfii necorespunztoare
din punctul de vedere al proiectrii sau al execuiei, al pierderii sau al deteriorrii, la proprietate
intelectual. Odat contractat produsul, vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l
adugi, dect printr-o autorizare explicit, dat de companie pe un formular oficial de modificare.
n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se
poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd
efectele asupra preului i a livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte de
aceeai circulaie ca i comanda iniial, creia i corespunde. Dac ns amendamentul pericliteaz
ncheierea corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de livrare
stabilit, se recomand emiterea unei noi comenzi de achiziie.
Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia s fie
cunoscui de ctre cumprtor, oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului, care se
ocup de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei, la birourile sau la atelierele acestora. Un
alt aspect legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele
livrate, invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a
comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru, ales cu
acordul prilor, sau dac nu, n instan.
4. Confirmarea comenzii reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul n
care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap,
revine furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin
confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare.
5. Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea
ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp
despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.
Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui care urgenteaz
aprovizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate, din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor
devine o problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de urmrire
a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad problemele care apar pe parcursul
139
produciei i al livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii.

Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea
aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta
mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele
urgentrii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
6. Expedierea; trebuie avut n vedere faptul ca naintea prsirii locului de producie al
furnizorului, transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut
ale furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele
cltoriei, precum i la destinaia final.
7. Livrarea i facturarea; facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de
ctre solicitantul mrfii, n momentul recepionrii acesteia.
8. Inspecia intern a produselor este realizat de ctre factorii de control abilitai din
interiorul organizaiei.
9. Recepia produselor este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare
amnunit, pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, a greelilor
referitoare la natura mrfurilor sau la cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt
trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. Apoi, dup un timp, se
pregtete un nou ciclu de aprovizionare.
n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii satisfctoare, se poate cere respingerea
acestuia, fiind returnat mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor.
(Exemplu demonstrativ)
Compania:
MENIONAI ACEST
Adresa:
COMAND DE
NUMR DE
Tel:
ACHIZIIE
COMAND N TOAT
Fax:
CORESPONDENA
.
Furnizor:
Data comenzii:
Data de livrare: Ref. cotaia dvs:
Adresa de livrare
(dac este diferit)
V rugm furnizai urmtoarele, conform condiiilor generale de achiziie
TVA, unde se aplic, nu este inclus n niciunul din preurile prezentate mai sus
Articole
Sarcin/
Proiect i
alocare
ntocmit de
Semntur
autorizat
Aprobat de
Fig. 3.2. Exemplu de borderou de comand de achiziie (Exemplu demonstrativ)
140
3.2.
Importana managementului administrrii resurselor materiale
Conceptualizarea noiunii de management al administrrii resurselor materiale ale unui proiect,

ca teorie i practic a conducerii, vizeaz, n primul rnd, o eficien n aprovizionare, n ordinea
evitrii ntrzierilor, a achiziionrii bunurilor potrivite scopului urmrit, dar i ncadrarea ntr-un
anumit buget.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanei managementului aprovizionrii, datorat, n principal, presiunii exercitate de progresul tehnic i tehnologic,
cruia trebuie s-i fac fa n mod corespunztor, presupune profesionalizarea funciei de manager
al aprovizionrii, determinat att de aptitudinile i calitile pe care le impune o asemenea funcie,
ct i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam aplicarea ei cu rezultate de
succes. Funcia de management al aprovizionrii privete capacitatea de a conduce, de a adopta
decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic n emiterea comenzilor de
achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de formaliti
comerciale, portuare i vamale, n condiiile operaiunilor la nivel internaional.
n adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut ntotdeauna un rol
preponderent, aa nct managerul unui proiect de aprovizionare trebuie s aib n vedere costurile
bunurilor i ale serviciilor achiziionate, lund n considerare faptul c acestea reprezint peste
jumtate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea
competitiv determin succesul financiar al unui proiect.
Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, ntr-o
analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate de problema plasamentelor
capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al proiectului i de
urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Importana plasrii eficiente a capitalului rezid n faptul c o gestionare adecvat a resurselor
poate determina gradul de rentabilitate a unui proiect de achiziie.
Astfel, fondurile blocate prin achiziionri premature de materiale nu mai aduc profit, ba, mai
mult, dac aceste fonduri provin din capital mprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaz cu o
dobnd sau cu nite cheltuieli fr acoperire. Pe de alt parte ns, ntrzierile cauzate cu
achiziionarea pot avea consecine dezastruoase, provenind din faptul c lipsa materialelor poate
duce la ntreruperea lucrului, determinnd o depire a numrului de ore estimat, n condiiile n
care proiectul continu s nregistreze salarii i costuri fr acoperire. Per ansamblu, ntregul proiect
are de suferit, punnd n pericol profitabilitatea lui.
3.3. Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului.
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale
Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare pentru
achziionarea de bunuri i de servicii, n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai
importante sunt PMBOK (2008):
planificarea aprovizionrii ilustreaz produsele ce vor fi procurate, precum i data la
care vor intra n posesia solicitantului;
planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor care se
doresc achiziionate i identificarea potenialilor furnizori;
solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, de condiii de livrare, de
reputaie;
selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani;
administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizorul
de bunuri i servicii;
ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea
141
posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului.

Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea funcionnd
ca un serviciu centralizat.
De reinut este faptul c relaia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n cadrul
unui proiect.
Planificarea
aprovizionrii
Selecia sursei
Planificarea
solicitrii
Administrarea
contractului
Solicitarea
Finalizarea
contractului
Fig. 3.3. Schema de principiu a managementului administrrii resurselor materiale

Toate aceste etape. descrise succint n cadrul graficului precedent, prezint o desfsurare
complex n cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea coninnd: date de intrare, metode i tehnici
particulare de abordare a fiecrui proces, precum i rezultatele etapei care sunt prezentate sub
forma unor date de ieire.
n continuare, se analizeaz n detaliu fiecare etap n parte, analizate la nivelul componentelor
constituente (PMBOK, 2008).
3.3.1.1. Planificarea aprovizionrii
Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse care trebuie
procurate, la cantitatea necesar, la timpul de achiziie, precum i la descoperirea primelor
informaii vizavi de posibilii furnizori.
n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i
aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului.
A. Date de intrare
Scopul proiectului vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de
informaii importante despre necesitile proiectului i despre strategiile care trebuie aplicate pe
parcursul derulrii lui.
Descrierea produsului cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) a
tuturor bunurilor care urmeaz a fi achiziionate.
Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului.
Condiiile de pia se refer la o analiz a bunurilor i a serviciilor existente pe pia n acel
moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii.
Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul
bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat.
Constrngerile sunt factorii care limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai
cunoscute constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile financiare.
142
Presupunerile sunt factorii care n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi

adevrai, reali i siguri.
B. Metode i tehnici pentru planul aprovizionrii
Analiza producerii sau cumprrii este o tehnic managerial prin care se definesc o serie de
condiii financiare (att costuri directe, ct i costuri indirecte), n vederea deciderii dac un anumit
bun renteaz a fi produs sau cumprat.
Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de un singur
individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi alte uniti
din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri industriale.
Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care
ndeplinete scopurile urmrite. Principalele categorii de contracte sunt:
contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum aceast categorie vizeaz fixarea unui pre
total pentru un produs bine definit; nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att pentru
cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli mai
mari cu procurarea lui;
contractul cu costuri rambursabile include, pe lng costurile de producie ale unui bun, i un
profit al vnztorului; se are n vedere i faptul c, de obicei, costurile sunt clasificate n costuri
directe, de exemplu, cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri indirecte,
calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor
proiectului, denumite, pe scurt, costurile de a ncheia afaceri;
contractul de tip timp i materiale este un gen de contract care reunete preurile fixe cu
costurile rambursabile.
C. Rezultate (date de ieire)
Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte procese
de aprovizionare rmase, cum ar fi alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor independente,
procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale
proiectului.
Declaraia de lucru descrie n detaliu bunurile care se doresc achiziionate, n vederea stabilirii
furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase. Numrul sau
caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, de nevoile cumprtorului sau de
forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul procesului de aprovizionare. n
vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar trebui s fie ct se poate de clar,
complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor colaterale, precum raportul performanelor
sau suportul operaional postproiect pentru produsul procurat.
3.3.1.2. Planificarea solicitrii
Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine
solicitarea.
A. Date de intrare
Planul managerial de aprovizionare descris anterior.
Declaraia de lucru descris anterior.
Alte date de ieire planificate cuprind o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare,
stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n
considerare ca parte a solicitrii.
B. Metode i tehnici
Formele standard se refer la contractele standard, la descrierile standard ale bunurilor care
fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau ale ntregului set de
143
documente necesare.
Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului.
C. Date de ieire
Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor
furnizori, selectai mai trziu, potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n
asemenea manier, nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori,
incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale
modelului de contract.
Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau pe experiena
managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor
produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul la performane
echivalente, ns nu este i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor,
aa cum reiese din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele,
abordarea managerial, capacitile financiare.
Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare.
3.3.1.3. Solicitarea
Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor, care vor fi analizate,
concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau a celor
mai buni furnizori, n conformitate cu obiectivele proiectului.
A. Date de intrare
Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori.
Lista furnizorilor calificai conine informaii despre fiecare furnizor n parte, respectiv despre
experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, despre performane sau despre
alte caracteristici specifice.
B. Metode i tehnici pentru solicitare
Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori, n
vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice etc.
Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi,
prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi
subcontractarea unor proiecte guvernamentale.
C. Date de ieire
Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin
care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri
scrise pot fi secondate i de prezentri orale.
3.3.1.4. Selecia sursei
Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare i, n
final, decizia de a contracta cu cel mai n msur de a asigura necesitile prevzute n proiect. Chiar
dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al alegerii
furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre propus s-ar
putea s nu fie i cel mai mic cost, dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a nu putea livra
bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului proiect, provocnd
creterea costurilor totale. Se are n vedere i natura bunurilor cerute, n funcie de aceasta putnd fi
selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract standard sau unul negociat.
A. Date de intrare
144
Propunerile realizate n cadrul fazei anterioare.

Criteriile de evaluare prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de
unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i a
capabilitilor.
Politicile organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate.
B. Metode i tehnici
Negocierea contractului reprezint metoda care implic o clarificare a clauzelor contractuale i
a acordurilor tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor, acoperind, n general,
responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul etc.
Sistemul de ncrcare care se determin n funcie de caracteristicile produsului.
Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau pentru mai
multe criterii de evaluare.
Estimrile independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s ntocmeasc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de verificare.
C. Date de ieire
Contractul este un acord de voin, o nelegere legal, care oblig furnizorul la procurarea
produselor specificate, n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n
funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.
3.3.1.5. Administrarea contractului
Administrarea proiectului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre
performanele furnizorului i nelegerea contractual. Avnd n vedere caracterul legal al relaiei
contractuale, echipa managerial trebuie s cunoasc implicaiile asumate n administrarea unui
contract. Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor manageriale la relaia
contractual, cum ar fi execuia planului proiectului, raportarea performanei, controlul calitii,
controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea i condiiile
de plat trebuie, de asemenea, bine definite n cadrul unui contract, crend o balan ntre progresul
realizat de vnztor i ratele de plat.
A. Date de intrare
Contractul descris anterior.
Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie.
Modificrile solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri
legate de termenii contractuali ori de produsele sau de serviciile care trebuie procurate. O alt
modificare se refer la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta
nerespectndu-i obligaiile contractuale, munca lui fiind etichetat ca necorespunztoare.
Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i, totodat, obligaia ca din cnd n cnd s
emit facturi, n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment.
B. Metode i tehnici manageriale
Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care contractul
poate fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobrile necesare
pentru autorizarea modificrii.
Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele
contractuale.
Sistemul de plat de regul se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de mai
mare anvergur se poate crea un nou sistem.
145
C. Date de ieire
Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor aspecte
ale comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca, de exemplu, avertismente legate de calitatea
nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului.
Modificrile contractului descrise anterior.
Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului.
3.3.1.6. Finalizarea contractului
Recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor, toate
acestea duc la finalizarea contractului.
A. Date de intrare
Documentaia contractului include, dar nu se limiteaz la aceasta, nsui contractul, secondat
de toate anexele sau de notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia tehnic
realizat de ctre furnizor, documentele financiare, statele de plat, facturile.
B. Metode i tehnici pentru finalizarea contractului
Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie, ncepnd cu etapa
planificrii solicitrii, pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor, ca i a
greelilor aprute pe parcurs.
C. Date de ieire
Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i
numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic i uor de reinut, dup numrul specificaiilor ori
dup numerele de cod ale proiectului.
Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul
are obligaia de a notifica n scris furnizorului despre terminarea contractului. Acceptarea formal
din partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract.
3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor
3.4.1. Intervenia din partea managerului de proiect
n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de proiect, care
intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor msuri
de urgen, dac acestea par justificate.
O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute din
cauza ntrzierilor, a erorilor de aprovizionare, a deteriorrii, a furturilor, a nivelurilor inadecvate
ale stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele
ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de
informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen,
permiterea feedback-ului informaiei. Odat completat lista, ea este trimis de urgen
achizitorului, prin cel mai rapid mijloc posibil.
Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare este prezentat n cadrul
tabelului urmtor:
146
n atenia managerului de
aprovizionare
LIPSA
MATERIALELOR
DEFICITARE
Data emiterii:
Departament:
Emis de:
Articolele sunt critice

pentru desfurarea
produciei
Rugm expediai i
raportai de urgen
Numrul comenzii
de aprovizionare
Proiect:
Descrierea materialelor
sau a echipamentelor
Cantitatea
necesar
Cnd este
nevoie de ele
Rspunsul managerului
de aprovizionare
Fig. 3.4. Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare

(Exemplu demonstrativ)
Acest tabel ofer o trecere n revist a principalelor materiale deficitare, implicate ntr-un proces
de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.
3.4.2. Metode moderne de management al stocurilor de materiale n proiecte
1. Principiul Pareto i managementul stocurilor
Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog i economist de origine italian, a elaborat celebra teorie a
distribuirii bogiei n cadrul populaiei generale, acreditnd ideea c 80% din bogia total este
distribuit, de regul, la numai 20% din populaie. Concluziile sale au dus la acceptarea i la folosirea
general a principiului Pareto, cunoscut i sub numele de legea lui Pareto sau regula 80/ 20. De
aici reiese i ipoteza c, dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau din efectul lor aparin doar
la 20% dintre articole, denumite puine, dar semnificative (D. Lock, 2000, p. 347).
Aplicnd aceast teorie la controlul stocurilor, rezult c 80% dintre articolele achiziionate sau
inute n stoc reprezint, probabil, doar 20% din valoarea inventarului.
2. Varianta ABC
Varianta cea mai utilizat n practica controlului managerial asupra stocurilor, denumit varianta
ABC, privete mprirea stocului n trei pri, denumind fiecare grup de articole A, B i C, n care
acestea se ncadreaz astfel: n grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, n grupa B, 20% dintre
articolele de valoare moderat, n grupa C produse cu valoare minor, 70% dintre articole.
Datorit faptului c articolele din grupa A sunt i cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc
trebuie autorizat n mod corespunztor, fiecare nou comand de achiziie fiind vizat de un
manager superior. n ceea ce privete articolele din categoria B, comenzile de rennoire a stocului se
declaneaz n momentul n care nregistrrile arat c stocul a sczut sub un nivel predeterminat,
iar cantitatea care se comand din nou este calculat, pentru a restabili nivelul stocului la un
maximum predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile,
eliberarea lor din stoc este mai puin riguros controlat, rennoindu-se comanda de achiziie la
epuizarea unei anumite pri, de exemplu, la jumtate.
Exist situaii n care, pentru derularea unui proiect, se folosesc integral materiale din stoc, fr a
fi nevoie de un proiect special de achiziionare. Acest lucru se ntlnete la companiile mari,
capabile s pstreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul c un asemenea mod de
aprovizionare din stoc atrage dup sine costuri ridicate pentru companie, pentru pstrarea lor n
147
magazie, dar ofer avantaje locale de costuri, din punctul de vedere al managerului de proiect.
Avantajele decurg i din faptul c materialele se pot achiziiona n loturi economice, astfel nct
costurile standard ale materialelor folosite n cadrul proiectului pot prea sczute. De asemenea,
depozitarea materialelor nu mai constituie o problem.
Cea mai mare parte a proiectelor vizeaz companii care nu pstreaz stocuri de materiale n
magazie, drept care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru prezint o
serie de avantaje incontestabile, ns i dezavantaje, aa cum ar fi situaia n care compania
desfoar mai multe proiecte n acelai timp i n aceleai ateliere, cnd pentru procurarea
comenzilor nu se mai fac reduceri de preuri, datorit cantitilor relativ mici achiziionate. Unele
achiziii pot duce la creterea inventarului total al companiei i, implicit, a costurilor acestuia.
Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun analiz a costurilor i a bugetului.
De exemplu, prealocarea materialelor care urmeaz a fi folosite ntr-un proiect, realizat prin
retragerea acestora din stocul general i prin plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului,
reprezint unul dintre avantajele nete ale aprovizionrii pe proiect.
Proiectele care implic sigurana naional impun achiziionarea tuturor articolelor numai cu
condiia certificrii conformitii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct i produselor
finite. n acest sens, se desemneaz un organism extern de inspecie, care s aprobe procedurile de
calitate, att la sediul antreprenorului, ct i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se
nmagazineaz n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific
lotului respectiv, eliberat de ctre comisia de inspecie. Stocurile astfel nfiinate sunt stocuri
rezervate, n care sunt pstrate doar materialele destinate unui anume proiect, separat de cele
pentru utilizri generale, constituind o metod eficient de prealocare.
Pe lng faptul menionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie s
asigure i posibilitatea de urmrire a acestora, care const n identificarea sursei i a lotului din
care provine un anume produs. Analiznd aceste condiii, se ajunge la concluzia c alegerea unuia
dintre cele dou sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc nu este la latitudinea
antreprenorului, ci achiziiile pe proiect devin, n fapt, o condiie contractual.
Managementul stocurilor presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic a
mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite:
spaiul vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n proiect,
n aceeai msur ca i fora de munc;
etichetarea este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziilor; se
recomand ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de
culoare pentru materialele folosite frecvent;
localizarea este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de
amplasare a materialelor; procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca
fiecare raft sau lad s poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric;
conservarea se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse n
mod deosebit deteriorrii, din cauza ocurilor mecanice, a cldurii, a frigului, a
umiditii, a contaminrii reciproce;
metodele i echipamentul de manipulare din cauza fragilitii fragilitii, se recomand
ca unele materiale s fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare;
asigurarea sntii i a siguranei realizate prin intermediul politicilor practicate de
ctre organizaia promotoare i de managerul de proiect;
procedurile de birou de rutin vizeaz procedurile manuale sau pe cele informatizate;
securitatea se impune ca, n ordinea prevenirii furturilor i a reducerii la minim a
ieirilor neregulamentare sau nenregistrate, accesul la depozitele de materiale s fie
148
permis doar personalului autorizat; de asemenea, este necesar o asigurare a pazei n

afara orelor de program;
sistemele de nregistrare a stocurilor i sistemele informaionale cuprind intrrile i
ieirile materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor; intrrile de materiale n
depozit trebuie nsoite de documente adecvate, iar ieirile, autorizate i nsoite de
comenzi de mrfuri, de liste de materiale, de scheme de ieire din magazie sau de liste de
piese.
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte

Sistemul aprovizionrii pentru proiectele, dei respect structura general, se deosebete de
aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o
organizaie independent, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de
aprovizionare al clientului sau o combinaie a acestor variante. n cadrul unui proiect internaional,
eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractrii cu antreprenori
locali, ori, dac i condiiile pieei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, n funcie de
rentabilitate, de amplasarea lor, de calitate etc.
Materialele i echipamentele necesare derulrii proiectului sunt controlate de ctre inginerul de
proiect, n cadrul unui borderou de urmrire a achiziiilor, n vederea codificrii seriale a acestora.
Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd i informaii referitoare la
costuri i la planificare. Pentru a simplifica controlul achiziiei fiecrui articol, borderoul ar trebui
s menioneze fiecare etap important i termenele la care se desfoar ea. Din timp n timp, se
cere o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al
aprovizionrii pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului, borderourile se arhiveaz, ele fiind
o parte integrant a documentaiei proiectului.
Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea
documentaiei, care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens, n
pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape:
etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de ctre posibilii
furnizori;
etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu
specificaiile de achiziie, dup discuiile cu furnizorul ales.
Companiile cu experien n managementul de proiect tiu s evite eforturile repetate i riscurile
greelilor, prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificaii ori prin pstrarea documentelor sub
form de fiiere n calculator, care pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cte ori este nevoie
s se ntocmeasc o nou specificaie.
Producerea oricrui echipament care intr n componena unui proiect reprezint ea nsi un
proiect de producie, impunnd aceleai tehnici manageriale ca i proiectul-cadru, chiar dac la o
scar mai mic.
n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dup emiterea unei
comenzi de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c furnizorul i
va respecta obligaia. De aceea poate organiza vizite la locul de producie al furnizorului, pentru a
urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are, de regul, obligaia de a-l ine la
curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.
Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaz
la transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia mrfii,
ncheindu-se astfel i proiectul.
149
Ceea ce au n comun toate proiectele i n domeniul administrrii resurselor materiale este

aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i a activitilor i transformarea lor n noi realizri.
Elementul de risc i de incertitudine mereu prezent arat c evenimentele i sarcinile necesare
pentru realizarea proiectului, deci i administrarea resurselor materiale, nu pot fi niciodat
prevzute cu o acuratee absolut.
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau de a prezice ct mai multe dintre
pericolele i problemele ce apar i de a planifica, a organiza i a controla activitile, astfel nct
proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.
150
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
4. MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTE

4.1. Elemente de principiu privind riscul
Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti, avnd efecte directe i
puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n
fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse
riscuri. Totodat, i noi, ca persoane fizice, sntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a
riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care sunt la dispoziia noastr, la partenerii cu care
lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine, prin
urmare, un important obiectiv pentru orice structur organizatoric, ct i pentru o persoan fizic.
Prudena exagerat conduce la riscuri astfel c a nu risca este un risc.
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatorii, care apar fie
c vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nu n ntregime, dar cu siguran le putem
atenua. Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de
succes n afaceri i, mai ales, n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte, respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce
la importante pierderi financiare, politice i chiar umane. Multitudinea i complexitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uoar i ieftin, aceti doi parametri fiind la cote
maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic i practic,
devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament de
risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le
desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n cretere, avnd un grad nalt de
imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu interdependene ntre diverse structuri
organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului,
corespunztoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include, n ultimul timp, crearea, respectiv
dezvoltarea unei culturi i a unei educaii coflictuale, care, dac nu este controlat, duce la
falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte, care apoi scap de
sub control, avnd urmri catastrofale.
Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n managementul riscului a condus la
realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive n managementul riscului, care au capacitatea de
a lua decizii n timp real, conducnd la minimizarea efectelor negative ale riscului i la
monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive.
Avnd n vedere cele de mai sus, se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici un
risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e nici
un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse, care vor fi mai greu controlate.
Riscul nu trebuie neles ca fiind un element distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti
extraordinare, pentru cei care tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i a-l folosi
pentru succesul nostru. Soluia nu este evitarea complet a riscului, care, de altfel, este imposibil,
ci evitarea riscurilor care nu pot fi nelese, respectiv cotrolate, i monitorizarea, respectiv utilizarea
riscurilor rmase, n scopul succesului.
Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu managementul
riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost evitat. Realizrile de
performan au impus asumarea unor riscuri deosebite.
Evitarea riscurilor este o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig mai
mare. Afacerile de valoare se concentreaz pe un ctig de calitate, prin evaluarea corect i tot mai
sofisticat a raportului dintre risc i ctig, utiliznd tehnologia informaiei.
151
Riscul se poate cuantifica, fiind luate decizii cotrolate, privind ct de mult risc i ce fel de risc se
acept a fi asumat, avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea deciziilor. Cu ct se utilizeaz
proceduri mai sofisticate n managementul riscului, cu att se risc mai mult, iar greelile au o
influen catastrofic.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul de manifestare i de mrimea acestora.
Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii, relevate de analiza
financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru
fiecare alegere specific unei situaii particulare.
Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i, ca urmare,
se face o clasificare a gravitii riscurilor, n funcie de probabilitatea lor de realizare.
Managementul financiar al riscului este, n mod tradiional, domeniul bncilor i al instituiilor
financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse, n procente diferite,
riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect, poate aduce
profituri substaniale sau, din contra, n cazul unui management slab poate conduce la falimentul
bncii sau al instituiei financiare respective.
Posibilitatea unui eec major, combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor
respective, au fcut ca aceste instituii s cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme
sofisticate, prin care s controleze riscul.
Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, a proceselor i a
tendinelor economiei. Pentru o instituie financiar, managementul riscului este procesul de
identificare, de msurare (cuantificare) i de management al diferitelor tipuri de riscuri, ce rezult
din activitatea curent a instituiei respective.
Aceste riscuri se refer la riscul de pia, la riscul de credit, la riscul de lichiditate i la cel
operaional, precum i la orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza managementul
acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate, care s fie capabile s
ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut. Aceste sisteme sunt
capabile s fac fa aproape oricror situaii, de la riscul valutar (de rat de schimb), la cel rezultat
din deinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea, aceste sisteme evalueaz situaia
portofoliului bncii sau a instituiei financiare, pentru o anumit zon geografic, i semnalizez
potenialul unei pierderi, dac anumite praguri de referin au fost depite. Pentru o banc sau o
instituie financiar, este extrem de important s primeasc o evaluare, n timp real, a pierderii
maxime poteniale sau a ctigului maxim potenial, care poate rezulta ca urmare a evoluiei
imprevizibile, pozitive sau negative, a unei piee economice.
Dintre procedurile de gestionarea financiar a riscului se menioneaz: procedurile hedging
eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii de compensare; utilizarea instrumentelor
bursiere contractele forward, contractele futures, contractele cu opiuni; diversificarea reducerea
riscului prin deinerea unui portofoliu ct mai larg de active diferite i independente; asigurarea
transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor posibile situaii provocatoare de pierderi,
folosind un contract de asigurare, prin plata unei prime de asigurare.
O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i
planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin
proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial
globalizat, cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate.
n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil,
cu evaluarea i cu minimizarea riscurilor.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul de manifestare i de mrimea acestora.
O clasificare general a riscurilor pe categorii se face conform Figurii 4.1.
152
Mai mult sau mai puin grave

RISCURI
Mai mult sau mai puin cunoscute
Mai uor sau mai greu de evitat

Fig. 4.1. Clasificare general a riscurilor
O structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor
de producere conform Figurii 4.2.
RISCURI
PURE consecine ale unor evenimente

accidentale care nu pot fi prevzute (uragane,
cutremure, incendii, inundaii, rzboaie,
atentate etc.)
SPECULATIVE care sunt legate de

deciziile ce se iau n cadrul unei companii
sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind
evenimente cu o mare probabilitate de
apariie, depinznd, n mare msur, i de o
serie de factori externi care influeneaz
aceste procese
Fig.4.2. Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere

n afar de categoriile majore prezentate n cadrul figurilor de mai sus se identific i o alt sfer
distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i de evoluia acestora dup cum
urmeaz:
macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei sau al conducerii, ntr-un anumit sens, a unei
instituii, a structuri organizatorice sau a unui proiect;
microriscuri care sunt determinate de ctre factorii specifici sectorului de activitate a
instituiei, structurii organizatorice sau proiectului i/ sau de insuficienta corelare ntre
particularitile activitii instituiei, structuri organizatorice sau ale proiectului i limitele
impuse de cadrul general al proiectului.
n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert, dar
posibil, care apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt
pgubitoare i ireversibile. Dac n accepia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne,
Editura Academiei, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei,
societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde.
n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai
elaborat a riscurilor: riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i
153
valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri, se precizeaz n continuare c

msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie
prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare
alegere particular .
Alte modaliti de a defini riscul sunt:
ansa de a pierde;
posibilitatea de a pierde;
incertitudinea care afecteaz rezultatul;
dispersia actual a rezultatelor ateptate;
concept multidimensional, care nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte
pertinent) c decideni diferii vor avea o concepie diferit, pentru aceeai situaie. Cum putem
avea, totusi, n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exista att de multe abordri
diferite asupra aceluiai concept?
Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune care stau la baza tuturor
acestor definiii, acestea fiind incertitudinea (nedeterminarea) i pierderea.
n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile
riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou
rezultate posibile, distincte. Vom considera, astfel, c un eveniment nu este afectat de risc, dac se
cunoate cu certitudine c, indiferent de context, se va produce o pierdere.
Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru niciun proces contient asumat, ce se
desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminat. n acest context, se
poate concluziona c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, combinate ns n proporii
diferite.
n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice fundamental
configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de risc.
Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste
dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative, dintre care cea mai important stipuleaz
c n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor care se pot produce, ct
i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate
identifica toate sau chiar niciunul dintre evenimentele posibile a se produce, i cu att mai puin s
estimeze probabilitatea producerii lor.
Pentru definirea respectiv analiza riscului i managementul riscului trebuie sa se in cont
de urmtoarele:
- SR ISO 31000:2010 - Managementul riscului; Principii i linii directoare.
- SR Ghid ISO 73:2010 - Managementul riscului; Vocabular.
- SR EN 31010: 2010 - Managementul riscului; Tehnici de evaluare a riscurilor.
- ISO 22301:2012- Societal security - Business continuity management systems.
- SR ISO 22320: 2013- Securitatea societii. Managementul urgenelor. Cerine privind
rspunsul la eveniment
- cadrul legislativ naional i internaional privind Managementul riscului
- experiena practic privind activitatea in cadrul Sistemelor de management al Riscului
Ca urmare a celor de mai sus, se d urmtoarea definire a riscului:
Riscul se definete drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent n procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil
pgubitoare i ireversibile.
154
Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii, relevate de analiza

financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru
fiecare alegere specific unei situaii particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare
se face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente.
(Figura 4.3.)
Foarte riscante cnd probabilitatea
de realizare a acestora este foarte mare
Evenimente
De risc mediu cnd probabilitatea de

realizare a acestora este moderat
De risc sczut cnd probabilitatea de
realizare a acestora este foarte sczut
Fig. 4.3. Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor
O clasificare a riscurilor este realizat, n mod particular, de ctre managerii de risc ai
companiilor, ai structurilor organizatorice sau ai proiectelor. Acetia, n general, i dezvolt
procedurile interne de evaluare a riscului, de dezvoltare a unei strategii de rspuns la factorii de
risc, de monitorizare i de control al riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din
interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Astfel, o clasificare realizat de ctre manageri este de tipul: riscuri interne i riscuri externe
companiei, structurii organizatorice, proiectului, dintre care se pot identifica urmtoarele:
A. RISCURI INTERNE:
1. Riscurile viznd ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor.
2. Riscurile datorate incoerenei caietelor de sarcini.
3. Riscurile privind imprecizia definirii unor responsabiliti/ a unor activiti concrete n
cadrul companiei, al structurii organizatorice, al proiectului.
4. Riscul tehnologic, de producie, de inovaie-modernizare, tehnic: incompatibilitatea ntre
tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de modelaresimulare, folosind
tehnologia informaiei.
Riscul tehnologic apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor i a inovaiilor scontate n
domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca fiabilitatea i estetica produselor sau a tehnologiilor de
fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. ntr-o anchet realizat de Mercury
Interactive Corporation, n SUA i n Europa, 30% dintre ntreprinderi estimeaz c reuesc s
testeze convenabil calculatoarele nainte de folosire, iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii i a
serviciului, cruia i este ataat n timpul utilizrii sale. Prioritatea este de a scdea costul general
al infrastructurii cu 50%, prevznd transformarea sistemului informatic, aplicndu-i un model
bazat pe servicii sau centrndu-l pe activitile ntreprinderii. Din declaraia a 83% dintre persoanele
interogate, reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani, iar 54%
prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti care corespund exact nevoilor
activitilor pe care le au, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia.
Riscul de producie are drept componente riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi
tehnologii. Riscul de producie vizeaz aspecte care concur la nerealizarea proiectului n termenii
155
prevzui n contracte, fiind transferat companiei care asigur, contra cost prin contracte de service,
asisten tehnic sau altor companii, prin asigurri suplimentare.
Riscul de inovaie-modernizare poate aprea n urma transferului de tehnologii, prin inovaii
brevetate sau prin aplicaii, astfel nct consoriul s nu reueasc s ofere serviciile i produsele
realizate sub licen, programele web, la parametri proiectai, la nivelul rilor dezvoltate.
Riscul tehnic este pregnant n domeniul tehnologiei informaiei, unde reeaua internet poate
da semne de risc tehnic: mpuinarea adreselor disponibile, ci de rulare-cutare saturate, dificulti
de instalare i de configuraie. Pentru securitatea comunicrii pe internet se poate ncredina unui
operator de reea responsabilitatea securitii sau consoriul i protejeaz el nsui informaiile.
5. Riscurile n gestionarea resurselor umane vizeaz incompetena, depirea competenei,
excesul de putere, mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect.
Factorul general de educaie este cel mai puternic n ceea ce privete expunerea la mesaje despre
evenimentele politice, publice, culturale i sociale. Expunerea la informaie variaz n funcie de
vrst: crete, atingnd un maxim ntre 30 i 40 de ani, pentru a descrete apoi. Doar persoanele cu
un nalt nivel de educaie urmresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt
pregtii s perceap.
Stereotipurile desemneaz acele structuri mentale care selecteaz i stocheaz informaia,
tiparele care prefigureaz rspunsul, selectnd ceea ce cultura noastr a definit pentru noi, iar noi
percepem ceea ce cultura noastr, ntr-o form stereotip, a ales pentru noi. Educaia formeaz
deprinderea de a examina sursele de la care se obin informaii conducnd la selectarea lor cu
evidenierea erorilor i a provenienei lor.
Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare i descalificare a
salariailor. Fenomenul de descalificare const n pierderea experienei de lucru, care se produce
odat cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaii cu un
proces de scanare a unei baze de date i se nlocuiete judecata i experiena cu proceduri de
nvare sau cu modele i calcule. Scade capacitatea de expertiz a unei situaii i a cunoaterii
provenite din experien. Sistemele tradiionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru
nsemnnd management tiinific.
Cunoaterea practicilor manageriale este mai important dect cunoaterea detaliat a fiecrui
proces n parte. Responsabilitatea profesional este o problem de educaie social i ea trebuie
format n procesul de instruire i desvrit n primii ani de munc. Procesul de perfecionare i de
nvmnt urmrete formarea unor specialiti cu o nalt inut etic i moral.
6. Riscul documentaiei privete documentaia de organizaie sau proiectul cu erori sau cu
omisiuni, acestea fiind semnate de oameni care nu aveau competena s le avizeze sau care nu
respect jurisdicia, legile rii sau ale rilor, dac sunt documentaii n proiecte care se desfoar
ntre parteneri din mai multe ri. n domeniul tehnologiei informaiei, toate paginile web trebuie s
respecte legile rii n care este format pagina respectiv de web. Controlul pagini web este de
resortul justiiei, sesizat de particulari sau de puterile publice. Contractele, avnd msuri legale de
protejarea dreptului intelectual i industrial, trebuie ncheiate cu asistena unui consilier juridic.
7. Riscuri n gestionarea resurselor materiale, n aprovizionare i n desfacere.
8. Riscuri de logistic comunicaii interne i externe companiei.
9. Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot
evidenia urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer valutar, riscul de aplicare a
TVA, riscul de impozit.
Riscul de pre
Riscul de pre apare datorit neconcordanei preului n timp, ntre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau al plii. De exemplu, preul stabilit n momentul ncheierii
contractului de cumprare de calculatoare, de ctre consoriu, de la un furnizor, poate s ajung mai
mare dect preul la nivel mondial al calculatoarelor, n momentul plii. Preul extern poate rmne
156
constant sau poate scdea, n timp ce preul intern crete, din cauza ridicrii preului energiei electrice,
al materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales n cazul ncheierii unor contracte
pe termen lung sau cu livrare ealonat pe mai muli ani, dac preul este fix. Consoriul de proiect
poate ctiga, dac preul extern crete n raport cu cel stabilit n contract.
Riscul valutar
Riscul valutar const n posibilitatea nregistrrii unei pierderi n cadrul unei tranzacii fianciare,
ca urmare a modificrii cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, n intervalul
dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n valut. Riscul valutar apare, de
exemplu, n momentul n care moneda de plat EURO are o putere de cumprare mai mare, iar
partenerii consoriului vor avea de procurat o valut mai scump n momentul plii, dect n
momentul ncheierii contractului de cumprare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent n
condiiile actuale ale economiei de pia, n care cursurile monetare fluctueaz sub imperiul legii
cererii i ofertei.
Crete riscul valutar, vulnerabilitatea rii n faa ocurilor externe, dac populaia va ine banii
n bnci, n valut. Acest lucru este posibil n urma schimbrii comportamentului de economisire al
populaiei. Un alt comportament poate fi cel de a ine banii, tot n valut, acas. Fondurile care nu
mai sunt atrase de bnci pot influena consumul, avnd efect asupra creterii preurilor.
Riscul de transfer valutar
Riscul de transfer valutar apare din cauza unor condiii cu caracter economic, financiar, valutar
sau politic, care ar putea mpiedica transferul valutei de ctre partenerii consoriului. Acest risc
apare frecvent cnd sunt introduse restricii pentru efectuarea transferului valutar sau cnd taxele de
transfer sunt majorate excesiv. ntre riscurile de pre i cele valutare, exist intercondiionare.
Pierderile din cauza fluctuaiei monetare se reflect n deteriorarea preului real, iar schimbarea
preurilor produselor i al serviciilor influeneaz fluctuaiile cursurilor monetare. Dezvoltarea
reelei globale de comunicaii ntre calculatoare a permis introducerea i folosirea pe scar tot mai
larg a sistemelor electronice de pli. Acest gen de aplicaii pot fi vzute ca o latur a utilizrii
calculatoarelor i a reelelor n activiti financiare i comerciale la mare distan.
Riscul de aplicare a TVA
Modul de aplicare a TVA-ului activitilor de comer i, n special, la cele de comer electronic
este de natur s creeze distorsiuni n concurena economic (Yescombe, 2002). TVA-ul comunitar
nu trebuie dat, dac beneficiarul serviciilor a contractat cu o ntreprindere stabilit n afara Uniunii
Europene. Dac un beneficiar belgian sau francez apeleaz la o societate american pentru
concepia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, n timp ce dac este un contract cu o societate
german, ea va primi o factur menionnd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat dect cu
respectarea procedurii de rambursare (lung i greoi). Legile i reglementrile actuale favorizeaz
ntreprinderile americane n detrimentul societilor stabilite n Uniunea European, prejudiciind n
consecin bugetul statelor membre, ca i resursele comunitare care sunt constituite n mare parte
din ncasri TVA. n timpul fazei iniiale a investiiei, consoriul de proiect poate fi pus n situaia
de a nregistra TVA-ul deductibil n exces, acesta putnd solicita rambursarea TVA. Experiene
diferite, referitoare la rambursrile de TVA, au demonstrat c sunt posibile ntrzieri substaniale n
rambursare, aceasta ducnd la pierderi monetare (afecteaz fluxurile de trezorerie), exacerbate de
devalorizarea monedei naionale. E posibil teoretic a se solicita penaliti de la autoritatile
fiscale, pentru ntrzierile n rambursarea de TVA. Se recomand pruden la estimarea impactului
TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au n vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea
prevederilor legii privind investiiile directe, respectiv a amnrii de TVA, ca n cazul contractelor
de construcie.
Risc de impozit
Impozitul reprezint unul dintre principalele elemente de cost i de risc ntr-un contract de
parteneriat public-privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte, este important s nelegem costurile i
157
riscurile aferente impozitelor, s controlm costurile i riscurile aferente impozitelor, s alocm

costurile i riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare i la evoluia acestuia n proiecte public-privat, se au n
vedere:
cota de impozit pe profit (16%);
pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii cinci ani;
tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere a impozitului pe dividende;
impozitul cu reinere la surs (10%), la dobnd ce se pltete nerezidenilor care acord
mprumut, dar acest impozit este subiect al conveniilor pentru evitarea dublei impuneri i al altor
posibile reduceri sau scutiri;
conform contabilitii romneti, modificrile valorilor n LEI, rezultate din reevaluarea
mprumuturilor n EUR sau USD, conduc la pierderi sau la ctiguri din curs valutar;
pierderile din curs valutar, aferente mprumuturilor n EUR/ USD, sunt deductibile (dar
limitate de restriciile thin capitalization);
ctigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile n EUR/USD sunt impozabile.
Modaliti de evitare a riscurilor de impozit n PPP:
thin capitalization lobby, pentru schimbri n lege sau pentru negociere de scutiri
aplicabile companiilor, cu un scop special;
costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct de negociere pentru
eventualele modificri ale impozitelor, care ar influena i costurile sectorului public;
recunoasterea activelor n cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare);
investiia n activul care face obiectul contractului poate fi nregistrat ca activ fix
primi sume fixe
viitoare, activul PPP poate fi recunoscut i ca un activ financiar, pentru considerente
contabile i fiscale (similar unui contract de leasing financiar sau unui contract de
vnzare cu plat n rate);
diferene semnificative i tratamente potenial complexe, referitoare la TVA i la
impozitul pe profit, apar n funcie de tipul de activ recunoscut.
Este important a obine mai nti clarificri din partea consultanilor i a autoritilor fiscale.
10. Riscul de firm/ de companie
Riscul operaional, concurenial, de implantare, riscul conjunctural se combin, producnd
riscul de firm/ de companie. Exist o contradicie aparent ntre nevoia de comunicaii i
conectivitate, pe de o parte, i necesitatea asigurrii confidenialitii i autentificrii datelor la
calculatoare i reele, pe de alt parte. Viteza i eficiena pe care o aduc comunicaiile instantanee
de documente i de mesaje (pot electronic, mesagerie electronic, transfer electronic de fonduri
etc.) actului decizional al managerilor care acioneaz ntr-o economie puternic concurenial,
conduc la un fel de euforie a utilizrii reelelor, bazat pe un sentiment fals de securitate a
comunicaiilor, care poate transforma potenialele ctiguri, generate de accesul la informaii, n
pierderi majore, cauzate de furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.
Riscul operaional
Studierea riscului operaional se afl ntr-un stadiu de evoluie. Au fost identificate trei abordri
diferite, cu grade de sofisticare cresctoare (indicatorul de baz, standardizat i intern). Abordarea
indicatorului de baz utilizeaz un singur indicator al riscului operaional, pentru ntreaga activitate
a instituiei financiare sau a bncii. Abordarea standardizat specific indicatori diferii, pentru
diferite linii de afaceri. Metodele interne de msurare cer bncilor s utilizeze informaiile interne,
privitoare la posibile pierderi, pentru a estima valoarea capitalului la risc. Exist cerine de capital
doar n termeni de risc de credit (principalul risc pentru bnci), cu toate c cerinele de ansamblu
158
privind capitalul (rata minim de 8%) are scopul s acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile la
riscul de pia au fost eliminate, atribuindu-li-se cote separate n capitalul de risc. ncercnd s
creasc sensibilitatea la risc, structurile financiare i bancare au colaborat cu reprezentanii agenilor
economici, n scopul dezvoltrii unei formule convenabile, pentru determinarea riscului operaional
(de exemplu, riscul blocrii sistemului informaional, al depistrii de fraude etc.). Multe bnci mari
aloc acum aproximativ 20% din capitalul intern, pentru diminuarea riscului operaional.
Riscul operaional poate fi dat de:
suprapreciere;
abundena de informaii i viteza lor;
timpul prea scurt pentru a interpreta imaginea;
supravegherea continu;
dependena de sisteme automate;
dependena de specialitii n calculatoare, care schimbat cultura locului de munc;
sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a nva cum s se
descurce n situaii critice.
Volumul crescut al tranzaciilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau nlocui
experiena de pia, defeciunile sistemelor tehnice, senzaia inutilitii, iluzia comenzii fr a avea
autoritatea necesar, lipsa unei generaii de tranziie n domeniul finanelor.
Riscul concurenial
Avnd n vedere faptul c frontierele naionale nu au bariere, pentru c activitatea pe internet
are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvolt impetuos i alianele strategice se pot schimba.
Pot apare oricnd noi structuri concureniale, ca urmare a noi aliane i dezvoltri tehnologice n
parteneriate informatice.
Riscul de implantare
Dei ntreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate, nu contientizeaz amploarea
riscului. Un studiu recent (Coleman, 2009) arat c 81% dintre ntreprinderile europene interogate
sunt contiente de importana unei reele de securitate pentru ntreprindere, 19% dintre ele se
gndesc la importana datelor, 14% au n vedere confidenialitatea informaiilor, 14% au n vedere
riscurile intruziunii unui ter neautorizat (hacker, virus), iar 32% dintre ntreprinderile europene
apeleaz, pentru politica lor de securitate, la un susintor exterior.
n Europa, o ntreprindere din cinci estimeaz ca minim impactul unei bree n sistemul
informatic asupra activitii organizaiei. Nu este suficient s cumpere echipamentul necesar pentru
a fi protejate, pentru c aceasta nseamn doar nceputul punerii n practic a politicii de securitate.
Lipsite de mijloace certe, dar mai ales avnd deficit de informaii, un numr mare de ntreprinderi
minimizeaz riscurile, tiind care sunt problemele.
Riscul conjunctural
Riscul conjunctural apare n condiiile pieei, utiliznd n special tehnologia informaiei i
procedurile juridice, n afara sferei de control a partenerilor consoriului.
Tipuri de probleme care presupun un risc conjunctural:
nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care
influeneaz aprovizionarea i constituie riscuri n gestionarea resurselor materiale ale
proiectului, ce pot conduce la contracte neonorate sau ntrziate;
grupuri de presiune neoneste pot afecta, n mod negativ, imaginea public a partenerilor
consoriului sau a activitii lui.
11. Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate.
159
B. RISCURI EXTERNE
1. Riscurile politice schimbri frecvente ale regimului politic i ale structurii guvernului,
fapt care duce la nesiguran n afaceri, nendeplinirea strategiei propuse de guvern, deficitul de
formare profesional i de cultur tehnologic, la nivelul celor care iau decizii politice, apariia unor
puternici factori de risc, n momentul n care decalajul dintre imaginea-ghid i efectul n plan
imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se lovete de inerii de mentalitate sau de aciune,
de diferena dintre dorina oamenilor de afaceri de a pune n practic politica i legislaia privind
dezvoltarea afacerilor i societatea real.
2. Riscurile comerciale nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor
neprelucrate, embargourile, blocadele economice.
3. Riscurile comunitare ntreruperea serviciilor eseniale: ap, electricitate.
4. Riscurile de reglementare interdicii la transferuri valutare, anulri de autorizaii de
import.
5. Riscurile de mediu condiiile climatice grave: canicul, valuri de frig, furtuni, cutremure.
6. Riscurile privind relaiile cu subcontractanii i cu partenerii.
7. Riscurile sociale conflictele sociale n ar, incertitudinea mbuntirii semnificative a
educaiei populaiei privind combaterea criminalitii economice, reticena de a anuna organele
abilitate s efectueze cercetarea, pentru c numai o informaie din partea victimei permite
investigarea faptei comise, urmrirea i arestarea infractorului. Elementul esenial este
contientizarea schimbrilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenial
globalizat, urmat de schimbarea mentalitilor. Tendinele sunt influenate de mrirea sentimentului
de nesiguran al oamenilor, care se ndreapt ctre servicii, produse i cumportamente care s le
ofere o anumit siguran, cumprnd produse de aprare i de prevenire, de la arme profesionale,
pn la aparatele de filtrare a apei.
8. Riscurile juridice apar mai ales din cauza unei legislaii necorespunztoare, care permite
dezvoltarea ascuns a infracionalitii globale. Riscul juridic n tehnologia informaiei este dat de
absena legilor pentru criminalitatea informatic sau de adoptarea unora abuzive. Justificarea pentru
adoptarea acestor legi este, n general, aceea c legile vin n sprijinul organelor de anchet, al
aparatului judiciar sau al organizaiilor pentru combaterea terorismului, n sensul de a scurta timpul
de acces la informaii i, implicit, de a grbi rezolvarea situaiilor critice. nclcarea msurilor de
securitate a informaiilor de ctre un angajat este infraciune ce poate fi ncadrat n dispoziiile
penale ale legii privind comerul electronic. Dac un angajat fur informaiile firmei la care
lucreaz, poate fi pedepsit pentru furt intelectual, privind drepturile de autor. n acelai timp,
tehnologiile informaionale i de comunicaii au favorizat apariia unor noi moduri de munc,
telewok sau e-work, o activitate flexibil n timp i la distan fa de o organizaie pentru care
lucreaz salariatul. Problemele legislative care trebuie soluionate sunt cele legate de asigurarea
securitii muncii i de partajarea costurilor.
Riscul penal (criminal risk) cuprinde:
daunele penale, cum ar fi, de exemplu, incendierea cu intenie;
furtul de piese, de secrete de serviciu;
cheltuirea peste bugetul planificat;
spionajul industrial; de exemplu, un angajat care este demis poate copia informaii de
serviciu pe un sistem electronic i le poate utiliza la noul loc de munc;
nerespectarea aspectului confidenial al negocierilor i al actelor;
ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii;
mesaje potale mincinoase, referitoare la numele domeniului n internet;
corupia angajailor, a poliitilor, a judectorilor;
160
controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate n urma aciunii angajailor
consoriului;
falsificarea semnturii, a actelor, a planurilor, a facturilor fiscale.
9. Riscul privind terorismul de nalt tehnicitate a devenit un factor de risc extrem de
important, n condiiile n care terorismul internaional utilizeaz ageni chimici i bacteriologici,
precum gazele paralizante sau agenii patogeni. Bioterorismul este nlesnit de accesul uor, prin
internet, la formulele chimice importante i de sprijinul unor specialiti n substane toxice.
Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de rzboi. Terorismul vizeaz
producerea angoasei, a fricii i obinerea unui tip de control politic, economic sau de alt natur.
Contra terorismului sunt prevzute reglementri juridice la nivel de stat i de organizaii
internaionale. Niciun stat nu poate controla singur criminalitatea informatic (cybercrime). Statele
aplic msuri preventive, prin care serviciile speciale statale au n vedere urmrirea i distrugerea
celulelor teroriste internaionale.
10. Riscul economic influenat de riscul financiar, de inflaie i de transfer financiar. Riscurile
economice contractuale apar la nerealizarea obligaiilor, asumate prin contract de ctre parteneri i
furnizori sau de beneficiarii serviciilor consoriului de proiect, dac beneficiarii nu ar mai fi n
msur s i respecte obligaiile contractuale sau dac furnizorii nu ar mai avea interes economic
real pentru beneficiar, respectiv pentru consoriul de proiect. Schimbrile n economia
internaional influeneaz frecvena riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea.
Economicul se impune n fata politicului.
Se pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic:
conflictele ntre ntreprinderi din ri diferite;
subminarea relaiilor de cooperare:
- folosirea unor organizaii destabilizatoare;
- ocuparea unor poziii monetare dominante;
raporturile de schimb inechitabile:
- protecionismul nsoit de discurs liberal;
- expansiunea comercial obinut prin mijloace ilegale;
aciunile desfurate de firme strine, care vor s acapareze piaa intern, prin eliminarea
produselor romneti, intenionnd s preia controlul unor domenii cu caracter strategic;
spionajul economic i tehnico-tiintific;
lipsa fondurilor necesare investiiilor;
subveniile uneori nedeclarate i preurile de dumping;
lipsa unor piee de desfacere.
Este foarte dificil de a distinge clar ntre rzboiul economic i militar ascuns, utiliznd
tehnologia informaiei, pentru c este aceeai ambiie hegemonic de a face interactive schimburile
comerciale i militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice i cele militare este
determinant n asigurarea unui nivel ridicat de securitate naional. Una dintre cele apte forme de
baz ale desfurrii rzboiului informaional este rzboiul informaiilor economice, n cadrul
cruia se utilizeaz blocajul sau centralizarea informaiilor, embargoul, izolarea, cu scopul de a
obine dominaia economic i de a fora luarea anumitor decizii politice. Rzboiul economic este
permanent i se desfoar i n condiii de pace. Prin intermediul prghiei economico-financiare
externe, se pot influena deciziile politice interne ale unei ri, evoluia vieii sale economicosociale.
11. Riscul n utilizarea tehnologiei informaiei; un risc sistemic global va fi strategia viitoare
a rzboiului informaiei, un rzboi electronico-economic declarat la nivelul concurenei economice
globale. Riscul sistemic al unei reacii n lan de falimente pe piaa financiar arat c acest risc
161
major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naiunilor reticente la liberul schimb
generalizat.
12. Riscul de ar implic riscurile adiionale, inerente n tranzaciile cu un stat, riscul de
suveranitate al statului sau alte afaceri n strintate, risc dat de instabilitatea legislaiei, regimul
neclar al investiiilor, modificrile frecvente ale structurilor statale i ale condiiilor social-politice
n care se desfoar activitile unui proiect.
Pentru fiecare ar se iau n considerare:
riscul politic incluznd schimbarea controlului i restriciile privind repatrierea sau
remiterea profitului capitalului sau al altor pli;
stabilitatea social i economic;
practicile comerciale, taxele vamale, impozitele, conveniile internaionale la care statul
respectiv este parte, obiceiurile i regulile de etic;
lipsa aplicrii efective a legilor comerciale;
ntrzierile n trimiterea i n plata banilor;
restriciile asupra dreptului de proprietate sau a managementului practicat de strini.
13. Riscul psihosocial i acceptarea lui de ctre populaie, care depinde de urmtorii factori:
de cine este controlat riscul, publicul expunndu-se riscului pe care crede c-l
controleaz (de exemplu, conducerea autovehicolului);
dac riscul este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uor acceptat;
dac riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat;
dac riscul este obinuit sau exotic, oamenii temndu-se de necunoscut i de tehnologiile
noi;
dac riscul este memorabil sau nu, populaia vrnd s uite crizele;
dac riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri
catastrofale, dect de cele cronice, ca fumatul;
dac riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calm dac se convinge singur de
prezena pericolului, ferindu-se de incertitudine;
dac riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putnd fi zero, de exemplu, pentru
omoruri, pentru copii molestai.
14. Riscul de rzboi
n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept
baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a
tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i le trece n revist
pe cele majore, detalierea urmnd a se face n funcie de fiecare caz n parte.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat mai sus, este una complex,
fiind uneori mai greu de aplicat n cadrul unor organizaii mai mici, din cauza acestui considerent,
dar obligatori de luat n seam pentru obinerea de succese.
4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului
Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte, n
scopul succesului.
Managementul riscului are, drept caracteristic, totalitatea metodelor i a mijloacelor prin care
este gestionat riscul, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul evenimentului tehnic,
social, uman sau politic de analizat, avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc.
Cuvntul-cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de
riguroas i constant, la toate nivelurile de desfurare ale evenimentului de analizat, poate conduce
la un control eficient asupra activitilor evenimentului i la reducerea factorilor de risc.
162
Managementul riscurilor necesit utilizarea i sintetizarea informaiilor din mai multe domenii,
precum economic, tehnic, juridic, politic, psiho-social.
Managementul riscurilor utilizeaz urmtoarele trei componente fundamentale: evaluarea
riscului, planificarea rspunsului la factorii de risc, monitorizarea i controlul riscurilor.
A. Evaluarea riscurilor impune cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul
evenimentului de realizat.
B. Planificarea rspunsului la factorii de risc implic identificarea fiecrui risc, n funcie de tipul i
de gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat, i gsirea unei strategi adecvate de rspuns, pentru
fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns conin schimbri n ceea ce privete responsabilitile n cadrul
evenimentului, cile de comunicare ntre elementele componente, modificarea scopurilor evenimentului
sau ale specificaiilor care intervin asupra rezultelor finale stabilite.
C. Monitorizarea i controlul riscurilor vizeaz implementarea strategiilor de rspuns i
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul evenimentului analizat. Strategiile
de control ale riscului trebuie ns ajustate n funcie de efectele pe care le produc, avnd grij ca toate
prile implicate n derularea evenimentului s fie de acord cu aceste modificri.
Evenimentul care urmeaz s se analizeze se trateaz ca un proiect separat, innd cont de faptul
c orice activitate modern de succes, ca un element component al unui proiect, se abordeaz ca un
proiect separat, cu metodologia de management de proiect, avnd rigurozitatea i flexibilitatea
necesar obinerii unui succes. Se are n vedere urmrirea, pas cu pas, a fiecrui eveniment
component al proiectului, respectiv al subproiectului, al activitii, al aciunii, ncepnd cu
utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate, att ct este necesar pentru fiecare
proiect specific.
Strategiile i procedurile de management al riscului se aplic pentru fiecare caz n parte i de
fiecare structur organizatoric, n funcie de profilul ei i de evenimentele de realizat.
Primul pas n dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent.
Utiliznd metode cantitative i calitative, evaluarea include att examinarea riscurilor financiare, ct
i a celor operaionale. Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rat a dobnzii, de schimb
valutar, de lichiditate i de re-investiie. Riscurile operaionale includ riscul de personal, tehnologic,
de distribuie, politic i de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise ct mai amnunit posibil, lund n considerare aspecte precum:
factorii cauzali i consecinele;
fixarea intervalului de timp pe care se desfoar strategia;
corelarea cu alte riscuri, cu o atenie particular asupra metodelor de influenare
reciproc a acestora i, foarte important, cu observarea corelrilor negative ntre anumite
riscuri, care reprezint astfel hedging-uri naturale, unul pentru altul;
strategiile curente de diminuare a riscului i gradul lor curent de eficacitate;
datele statistice sau evaluri ale impactului riscului asupra performanei financiare,
ntocmite de experi.
Procesul implic o combinaie de colectare de date istorice, revizuirea unor documente,
analizarea informaiilor despre structurile organizatorice, tehnologice i culturale, care intr n
constituia afacerii. Exist cteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a
riscului. O metod simpl este crearea unor tabele, n care fiecare linie s reprezinte un anumit risc,
iar informaiile referitore la risc s fie organizate pe coloane. O metod alternativ este s se
ntocmeasc anumite hri ale riscului, care s ilustreze grafic cauzele i consecinele fiecrui risc.
n urma unor clasificri ulterioare (riscuri gestionabile i strategice), managerii pot decide
care riscuri necesit cea mai mare atenie.
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaia le poate aborda, fcnd uz de
propriile mijloace. n aceast categorie poate fi inclus planificarea deficitar a accesibilitii
163
mijloacelor critice de funcionare. Rspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare a
capacitilor organizaionale existente, la diferite nivele, nsrcinate cu diminuarea acestora.
Factorii de risc strategic, pe de alt parte, sunt aceia care trebuie tratai prin efectuarea de
cheltuieli substaniale i/ sau prin schimbarea n direcia strategic. Aceast situaie poate surveni,
de exemplu, cnd o companie efectueaz schimbri majore n structura sa, n urma unei achiziii, a
intrrii unui nou concurent important pe pia sau a schimbrii preferinelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesit un model de analiz mai detaliat. Modelele reprezint incertitudinea
asociat cu fiecare factor strategic de risc, ce arat cum i care este gradul de influen ponderat.
Aceste modele pot fi integral cantitative, bazndu-se strict pe date numerice, sau integral calitative,
bazndu-se aproape integral pe experiena cumulat. n fiecare din cele dou cazuri, obiectivul este
evaluarea probabilitii de distribuie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc att imput-uri
cantitative, ct i calitative, ofer cel mai mare potenial de modelare a riscurilor, la care structura
organizatoric/ compania ar putea fi expus, cel puin pn cnd abilitatea mediului economico-social
de a produce noi date se concretizeaz.
4.3. Manager de risc / Manager al sistemului de management al riscului
Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de
aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd, prin
structura sa, pentru obinerea cu certitudine a unui rezultat, n dauna unei opiuni fr o certitudine
sigur, ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De asemenea, studiile de specialitate precizeaz
c atitudinea n raport cu factorii de risc este o caracteristic stabil a fiecrui individ, legat de
dezvoltarea personalitii, precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului,
precum i multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n
permenen n corelaie, n privina diferitelor aspecte caracteristice, implicate n acest proces.
Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord
c acesta este asociat, de cele mai multe ori, cu anumite trsturi particulare ale personalitii
individului decident, n ceea ce privete diferenierea, pe baze tiinifice, a amatorilor de risc de
ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii, opiniile celor ce investigheaz acest domeniu devin
divergente (Holliwell, 2003). Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns, n
mare parte, pe deplin fundamentate, deoarece, dac gustul riscului este considerat de ctre
specialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc, precum i percepia acestuia de
ctre indivizi, este dependent de elemente variabile, cum ar fi sentimentele, modul de prezentare
al realitii, umorul etc.
Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particular o reprezint
situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale, a unor
companii etc.
n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate, precum i al complexitii
acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor,
pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc, structur condus de ctre un
manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent contact
cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice, referitoare la strategiile de combatere i/ sau de
diminuare a riscurilor.
Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate,
activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va
include, n mod obligatoriu, n cadrul agendei sale de lucru, aceste tipuri de activiti.
Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c
asumarea riscului este, n acelai timp, o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere,
164
reliefnd, totodat,, faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una
incitativ.
De asemenea, teoriile moderne aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea
factorilor de risc calculai:
1. Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
2. Factorii de risc reprezint, pentru manageri, elemente obligatorii de luat n considerare,
asumarea acestora innd mai mult de natura profesional, dect de nclinaia personal a
individului spre acest capitol.
3. Asumarea factorilor de risc de ctre manageri implic un coninut emoional deosebit,
datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i pericolului pe care l resimte persoana
decident.
Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont, n mod evident, de variaiile
nregistrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd, n ultim
instan, de: nivelul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel, n urma
implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei, precum i evoluia ei ulterioar.
Studiile de baz demonstreaz c, indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea,
managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul, dect de a-l accepta, aceasta deoarece ei
reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a
anticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie,
pentru manageri, negocierea contractelor, care, conform clauzelor stipulate, ar amortiza nesigurana
generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial, Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre
modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o
constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane
de a efectua activitile specific manageriale ( Knutson, 2001). Alte preri n acest domeniu arat c
managerii evit s nfrunte riscul, deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea
de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens, Keyes arat cum
oamenii cu spirit antreprenorial i cu gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile
destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre
managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia
din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le
modifice.
Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c, analiznd o opiune ce reprezint
un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint
ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este, n general, de gsi metode de a reduce
pericolul i de pstra, n acelai timp, beneficiul. De cele mai multe ori, ei ncearc s modifice
acest situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale,
ntlnite la acest nivel, este de a considera c, de fapt, se poate realiza totul mai bine, chiar i dup
refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau de proiecte considernd c experiena pe care o
posed le confer suficiente motive spre a simi mai bine situaia, n ciuda tuturor calculelor
efectuate.
n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a
deciziei de ctre conductorii de instituii sau de proiecte de finanare, trebuie s evideniem
existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice, aplicate n
teoria riscului: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor
manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri.
165
1. Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n

estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general, aceast
categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de determinare grosier
a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale.
Greeala fundamental, care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n ignorarea rezultatelor
posibile, a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluia ulterioar
a acestora. Astfel, cnd o probabilitate slab iniial se combin cu evenimente care prezint
consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru instituii sau pentru proiectele care
se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.
La polul opus se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment
statistic. Bazndu-se pe propria experien sau pe observaiile personale asupra evoluiei pieei de
profil, cei mai muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care
o simi n cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea a simi difer
de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea
noiunii de risc i, implicit, la respingerea asumrii unei decizii care implic o politic sau o
investiie pe termen lung, din cauza temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de pericol
al acestei opiuni.
2. Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de
specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz, n mod evident, c preferinele n materie
de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de ctre decident
depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea, pe de-o parte, i
obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat, pe de alt parte.
n cadrul acestei abordri manageriale, se consider c decidentul i concentreaz atenia n
mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu, pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul
subiectiv. Termenii cel mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv
prag de rezultat (de exemplu, punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste
puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie.
Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat, n
aceast situaie, doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de al doilea
plan. n acest situaie, dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n
acceptarea factorilor de risc, tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de
supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit, n
mod arbitrar, de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta, n mod implict, i relativa utilizare a
acestei teorii n activitile decizionale.
3. Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile
aspecte ale atitudinii manageriale, datorit permanentei preocupri a persoanelor din conducere de
a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint
conotaii i interpretri diferite, n funcie de personalitatea i de experiena n domeniu a fiecruia
dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod
contient i nu joac la ruleta norocului. n fond, managerii competeni sunt capabili s aleag
riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (care
conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve o anumit
incoeren a normelor sociale, care cer n paralel asumarea riscurilor i reuita asigurat.
Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti poate conduce la o atitudine mangerial
difereniat, n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident
i, nu n ultimul rnd, cultura sa managerial (cu precdere n domeniul gestionrii riscurilor), l vor
conduce pe acesta n ipostaza de a accepta, ntr-o mai mic sau mai semnificativ msur, ideea c
este posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre riscurile cu rezolvare
favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un anumit sens, se poate spune c
166
ntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cu succes riscurile i c
pot crete cu certitudine sansele de reuit ale proiectului lor. Ideea pe care o acrediteaz n general
acest tip de manageri este c deciziile pe care le adopt, datorit experienei sau flerului personal,
vor conduce, n mod categoric, ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau pentru proiectul n care
este implicat o astfel de persoan.
Toate aceste teze mai sus acreditate, asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc, ne
reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de conducere.
Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea, ntr-un mod fericit, a
unor multitudini de aspecte, care trebuie luate simultan n calcul:
personalitatea proprie individului, care trebuie s se subsidieze numai politicii de
dezvoltare a firmei, i nu pentru satisfacerea vanitii personale;
ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei
manageriale;
evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect, cu orice
pre, peste un prag de rezultat (de altfel, subiectiv ales), contnd n acest sens doar
obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare;
asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar
putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune, n dauna celor rele, care
prezint de multe ori efecte devastatoare pentru proiect).
Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanei asumrii riscurilor n
mod raional i a utilizrii unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ceea ce
constituie practic cheia reuitei unui proiect de investiii, social, tehnic sau chiar politic, ct i a
planului de dezvoltare a unei societi sau a unei structuri organizatorice.
4.4. Psihologia riscurilor
4.4.1. Elemente de principiu
Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un comportament
decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe alternative, cu grade
diferite de periculozitate, de nesiguran sau cu elemente de aleatoriu. Deoarece n cadrul activitii
manageriale i, n special, n mangementul de risc, elementul decizional este prezent ntr-o
proporie determinant, este foarte important studiul psihologiei riscurilor (Coyrtot, 2001).
Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri,
mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i la lucrul n echip:
Uit-te bine nainte de a sri, DAR cel care ezit este pierdut.
Mai bine n siguran dect s-i par ru, DAR cine nu risc nu ctig.
Absena face inima mai iubitoare, DAR ochii care nu se vd se uit.
Mai multe mini fac munca mai uoar, DAR prea muli buctari dau ciorba n foc.
Dou mini judec mai bine dect una singur, DAR dac vrei s faci ceva, f-o singur.
Analiznd aceste proverbe rezult c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va aplica
unele dintre proverbe i cnd pe altele, n cadrul unui colectiv de lucru sau, respectiv, n cadrul
echipei de proiect.
a. Ce determin opiniile incorecte?
Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra structurilor
organizatorice. Acestea se structureaz astfel:
supergeneralizarea;
practica organizaional;
atenia mediilor de informare;
167
judecile de valoare.
b. Proceduri de perfecionare pentru comportament decizional
Cercetarea este o cale de a nva despre lume, prin colectarea obiectiv i sistematic de
informaii. n acest caz, cuvintele-cheie sunt obiectiv i sistematic.
Autoconducerea este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii pot
utiliza principiile nvate, pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Procesul de baz
n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu
un standard i autocompensarea, n situaia n care comportamentul atinge standardul. Un exemplu
n acest sens ar putea fi situaia unui manager care constat c i ia prea mult de lucru acas n
weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.
Soluiile care s-ar putea oferi n rezolvarea unui astfel de caz sunt, de fapt, un set de sugestii
care se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel, posibilitile pe soluionare a
problemei mai sus evideniate, sugereaz managerului:
s colecteze date prin observaie proprie: s in o eviden asupra ntreruperilor de
program i s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la
telefon etc.);
s observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora, legate de
managementul timpului, i s utilizeze drept model cazurile de succes;
s-i stabileasc clar obiectivele; managerul ar putea s stabileasc obiectivele
specifice pe termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive
etc.; obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult
de jumtate de zi n weekend, alocate lucrului pentru serviciu;
s fac repetiii; managerul ar putea s-i anune colegii n legtur cu
disponibilitatea sa mai redus; astfel, pentru a nu-i ofensa, va trebui s fac repeii de
explicare asupra motivelor care au condus la aceast decizie;
s se autoconsolideze; managerul i-ar putea permite un week-end la mare, tocmai
pentru a reui s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n
week-end, acas.
c. Personalitatea. Actul decizional al unui individ, n general, i al unui manager, n particular,
depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd abordarea psihologic a
acestei probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice, care influeneaz
modul n care individul interacioneaz cu mediul su.
Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1. Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este
timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit.
2. Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control
emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bun sunt puternic ncreztori n forele proprii i au
un puternic sentiment de consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus
tind spre ndoiala de sine sau spre deprimare. n situaiile de criz i, mai ales, n managementul
riscului o bun stabilitate emoional este esenial.
3. Gradul de agreare reprezint msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii
mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci i distani.
4. Conticiozitatea vizeaz gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre
realizri. Sunt oameni de ndejde i motivai pozitiv. Oamenii mai puin contiincioi sunt mai
puin deschii i nu sunt de ncredere.
5. Deschiderea la nou indic msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la
idei noi. Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare.
168
d. Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor

Din cauza dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile
trebuie adesea s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre
manageri. Ca urmare, apar o serie de erori ale evaluatorului:
blndeea
bun;
asprimea tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special
necorespunztoare;
tendina de nivelare tendina de a include majoritatea celor apreciai n categorii
de performan de nivel mediu.
Tendina de nivelare
Erori ale evaluatorului
Asprime
Grad de apreciere
Blndee
Adevrata
performan
Activitate
Bun
Necorespunztoare
Medie
Fig.4.4. Percepia performanelor de ctre evaluatori

n cadrul diagramei prezentate n Figura 4.4. sunt artate erorile evaluatorului privind blndeea,
asprimea i tendina de nivelare.
O alt eroare perceptual, comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii
performanei angajailor, este aceea a efectului de halou (Chapman, 2003).
Efectul de halou apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de
vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinznd s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau
caracteristici. Astfel, dac simpatia mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat poate
supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrzierea sistematic a unui
salariat la locul de muinc poate fi apeciat drept o msur a neseriozitii i a dezinteresului su
fa de acel loc de munc i, n principiu, poate conduce n mod frecvent la subevaluarea
performanelor sale.
n cadrul primului angajat se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de
important, iar n al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.
Copierea personalitii proprii este o alt eroare a evalurii manageriale, avnd drept principiu
efectul la fel ca mine, prin care un evaluator tinde s fac aprecieri favorabile despre oamenii
care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau al atitudinilor.
4.4.2. Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor
Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc, din punctul de vedere al structurii
comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori de
169
prestigiu, precum H.A. Simon, promotorul conceptului de raionalitate limitat i L. Festinger,

promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional.
Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, se
evideniaz n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente, fie c
sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul consoriului etc., i
asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect.
n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri se menioneaz:
Absena lurii deciziei sau ntrzierea comunicrii deciziei adoptate apare atunci cnd
persoana implicat n actul decizional contientizeaz, uneori n mod excesiv, importana luarii unei
hotrri, n acest sens amnnd, pe ct este de mult posibil, asumarea unei responsabiliti. Acest tip
de comportament se explic din perspectiv psihologic i sociologic, printr-un complex de factori
care acioneaz, de cele mai multe ori, sub forma unei structuri compuse.
Dintre cei mai importani astfel de factori, se menioneaz insuficienta ncredere n sine a
persoanei ce i asum decizia, experiena profesional redus n domeniu, nivelul de exigene
foarte crescut al evaluatorilor, valorile proprii sau motivaiile personale deosebite, obligativitatea
justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a organizaiei. Se
consider faptul c este mai grav de a nu lua o decizie, dect a lua o decizie greit sau parial
greit, care ulterior se pot corecta sau adapta.
Analiza incomplet a situaiilor decizionale se manifest cu precdere atunci cnd
elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii insuficiente
sau eronate i nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize riguroase. n aceste
situaii, persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere a situaiei propuse, de cele
mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale, cu un posibil impact negativ n derularea
ulterioar a proiectului.
Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului. Se
cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune
abordarea acestora, deciziile fiind, de cele mai multe ori, luate n condiii de neglijare a
circumstanelor pe care acestea le-ar putea avea, pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.
Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nu implice, ntr-un mod mai
mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, a ntrzierilor n derularea activitilor sau
asupra specificaiilor de ordin tehnic. Spre exemplu, ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru
n cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate de ctre managerul de proiect de a
disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu gndul spre
abordarea unor soluii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul ntregii derulri
a proiectului.
Cutarea de soluii la nivel local. Acest tip de situaie apare atunci cnd persoana decident
(managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru etc.) are tendina de a aciona n
spiritul unei logici locale , fr a ine cont de consecinele care pot aprea n cadrul unor alte
direcii implicate n cadrul proiectului sau la nivelul coerenei cu strategia global a instituiei din
care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite mai des n cadrul deciziilor luate de ctre
experii tehnici, care consider de obicei c soluia gsit de ctre ei este optim, minimizndu-i, pe
ct este este posibil, aspectele negative ale aplicrii acesteia, din punct de vedere al costurilor i al
situaiei sociale. Ceea ce rezult de obicei n final, n urma abordrii unei astfel de strategii, este un
amalgam de soluii pariale, ce risc s creasc gradul incoerenei decizionale. la nivel global al
proiectului.
Lipsa de concentrare i de cutare a consensului. Cu toate c n majoritatea situaiilor
managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei ntre
factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i situaii particulare (aa cum este
situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afirmaii sunt prezente doar la
170
nivel declamativ. n aceste situaii, majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma unor alegeri
personale ale managerilor de proiect, fr a se ncerca obinerea unei convergene de idei cu toi
factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial, n care o
persoan decident acioneaz fr a consulta voina majoritii, conducnd n general n rndul
participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de neadeziune la deciziile adoptate, putnd
determina apariia unor situaii tensionate, care vor face mai dificil implementarea celor stabilite
prin obiectivele proiectului.
Limitarea numrului de soluii vizate. n general, majoritatea decidenilor nu iau n calcul
toate variantele de scenarii posibile, care pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul global
al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se ine cont de convergena
ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod prematur sau sub
presiunea factorilor de timp, precum i sub presiunea ndeplinirii unor obiective, obindu-se n final
o soluie care pare, la prima vedere, satisfctoare.
Judecata ns nu a fost obinut pe baza comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n
urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. De
cele mai multe ori, cnd este prezentat ulterior o alt cale sau scenariu posibil, care ar conduce
ctre rezultate superioare, acest variant este privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei
calea adoptat n prim faz. O astfel de abordare a problemelor, bazat pe o adoptare a unor
strategii iniiale imuabile, conduce, de cele mai multe ori, ctre probleme deosebite n derularea
ulterioar a proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica, pe principiul
bulgrului de zpad, nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colaterale cu potenial negativ
pentru proiect, care nu au fost luate n calcul, n faza iniial.
Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate apare n general atunci cnd nu este
obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni, n abordarea unor
probleme legate de derularea proiectului
De obicei reacia factorilor de decizie, care nu au fost consultai aprioric n rezolvarea unor
anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de
categorie de situaii, n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce,
aproape n mod inevitabil, la euarea implementrii deciziilor unilateral adoptate.
Conflictul de interese se regsete preponderent n organizaiile n cadrul crora principalii
factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere incompatibile, interese n alte
structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce, de cele mai multe ori, la apariia unor stri i
situaii tensionate n cadrul proiectului.
Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate.
Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult
sau mai puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup
n cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului
implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor decizii anterioare, care pot permite, prin
relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori
sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare este, n anumite limite,
fireasc i chiar benefic procesului decizional. n faze acute ns, poate aprea punerea la ndoial
a ntregului algoritm decizional, ceea ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului,
prin imposibilitatea implementrii activitilor.
Slaba implicare a conducerii n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n
ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este, n general, ntlnit n cadrul situaiilor
n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului neglijeaz sau amn luarea unor
decizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n faptul
c, n derularea unui proiect, apar diferite situaii particulare, n care elementul decident nu poate fi
dect managerul de proiect sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau al
171
organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii, se recomand cutivarea unei culturi
ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i pe responsabilitate
decizional adecvat, la toate nivelele de conducere.
Slaba capacitate de conducere leadership. Uneori, elementele cu putere decizional au o
personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implementrii
proiectului. Lipsa unui lider puternic, capabil s gestioneze eficient situaiile de criz ce pot aprea
n cadrul proiectului, poate conduce adesea ctre accente de insubordonare din partea celorlai
participani n cadrul proiectului, care se pot transforma, n funcie de gravitatea lor, n conflicte
deschise, care afecteaz derularea activitilor propuse.
Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n cadrul
structurilor care beneficiez n general de o organizare precar, att la nivel ierarhic, ct i la cel al
definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii, fiecare responsabil din cadrul proiectului va
aciona conform bunului-plac, stabilind propriile principii i obiective, ceea ce va conduce, n mod
evident, la scurtcircuitarea procesului decizional.
Recurgerea la trafic de influen sau la corupie din partea persoanelor din structura
ierarhic superioar a proiectului, n sensul abordrii ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n
interes personal. n aceast situaie, obiectivele convenite, n faza iniial sau mai avansat n cadrul
derulrii proiectului, sunt viciate de influena i de jocul de interese, dictat de persoana decident ce
organizeaz un astfel de tip de activitate.
Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot
suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de interese major, ale cror
efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect, ct i pentru organizaie.
n concluzie, putem preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor
prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare avnd evident efecte sau consecine
diferite asupra proiectului. Este important de menionat faptul c, dei riscurile legate de structura
comportamental a decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt puternic
interdependente, prin relaii de intercondiionare, de riscurile privind punerea n practic a
elementelor decizionale.
4.4.3. Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale
Managementul unui proiect impune, pe lng identificarea principalelor riscuri legate de
comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor de riscuri ce
intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele decizionale. Datorit complexitii proceselor
decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n special de suprancrcarea
reelelor decizionale, de adoptarea unor soluii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp
util n practic etc. Aceste riscuri sunt strns legate de urmtoarele impedimente:
Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i al mecanismelor de luare a
deciziei. Din cauza absenei documentaiei sau a cadrului coerent, care s poat oferi o descriere
precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra diferite
impedimente, cu repercusiuni evidente n derularea ulterioar a proiectului. De obicei, nsei
regulile de procedur decizional, privind punerea n practic a unor activiti, nu sunt ntotdeauna
clar definite. Totui, cnd acestea exist, se omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce
trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operaionale), precum i evidenierea diferitelor nivele
de responsabilitate solicitate.
Segmentarea prea mare a procesului decizional. Procesul decizional rspunde, de cele mai
multe ori, unei logici secveniale ale diferitelor decizii care trebuiesc adoptate, acest fapt limitnd n
final posibilitatea de rspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvene pentru fiecare proces
172
poate conduce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care, n acest tip de situaii,
cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unui scenariu.
Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale apare de obicei atunci cnd ntr-un proiect
exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de decizii,
fr ca acestea s fi fost nainte corelate. n astfel de situaii, lipsa de coordonare conduce ctre
incoeren i ctre eficacitate sczut n implementarea activitilor.
Numrul prea mare de nivele ierarhice este frecvent ntlnit n cazul structurilor
organizatorice supradimensionate sau al proiectelor care au fost detaliat constituite din punct de
vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, din cauza numeroaselor verigi care
trebuie implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea activitilor
n cadrul termenelor-limit, alocate iniial.
Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei, realitate strns legat de
organizaiile supradimensionate, sub aspectul nivelelor ierarhice. Numrul foarte mare de decideni
la toate nivelele implic un lan de intermediari n derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu
numai problema eficienei unui astfel de sistem, ct i a justificrii costurilor mari din punctul de
vedere al resurselor utilizate ntr-un sistem supradimensionat.
Ambiguitatea funcionrii centrelor de decizie apare din cauza faptului c, n general, structurile
ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de decideni) i
nu prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul decizional. De
obicei, n cadul unor astfel de structuri, nu este precizat, n mod concret, nivelul de responsabilitate, iar
gradul de libertate este lsat la discreia fiecrui responsabil de centru. n astfel de situaii, o multitudine
de sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind, de multe ori, atribuite unor persoane fr atribuii
particulare n acest domeniu.
Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj. Desfurarea unui proiect impune,
datorit complexitii sale, crearea unor instane de arbitraj care au drept principali participani
conducerea proiectului, membrii consoriului, responsabilii de subproiecte sau de activiti, pentru a
facilita punerea n practic a deciziilor adoptate. Existena unei astfel de structuri de arbitraj permite
reducerea nivelului de apariie a conflictelor i minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la
ngreunarea implementrii deciziilor, respectiv la blocarea ntregului proiect. n cadrul unei structuri
organizatorice, respectiv al unui consoriu de proiect, un astfel de departament exist intitulat ca
departament de arbitraj sau curtea de arbitraj, uneori denumit sub diverse alte forme :
comitet stratetegic , comitet director , comitet de pilotaj etc.
Absena sau slaba capitalizare a knowhow-ului. nainte de adoptarea unei decizii, toate
persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele necesare
derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece knowhow-ul este un factor esenial n toate
procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd tehnicile de knowhow nu pot fi
receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n experiena managerial a
persoanelor responsabile. Rezult c absena sau slaba capitalizare a knowhow-ului va conduce, n
mod inevitabil, ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate i la falimentul structurii
organizatorice sau al proiectului.
Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii. Un aspect esenial, care trebuie avut
n vedere dup luarea unei decizii, l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul
consoriului sau ctre responsabili de subproiecte sau de activiti. Dac fluxul informaional nu
este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n consecin
neputnd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. De regul, n cadrul unor astfel de
sisteme n care exist un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a diferitelor
activiti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelor minoritare de a-i putea
face cunoscut punctul de vedere.
173
Ineficiena sau lipsa diponibilitii unor informaii complexe. De cele mai multe ori, n
cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile manageriale nu sunt urmate
de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic, mai ales din punct de vedere tehnic, fiind
incomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condiii, decidenii din ealoanele ierarhice
inferioare beneficiaz de informaii pariale, incomplete sau trunchiate, fiind, n acest context,
necesar o analiz individual asupra abordrii acestora, precum i a modului de implementare a
activitilor care decurg din respectivele directive. Interpretarea ntr-o manier personal a unor
decizii, de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va conduce ctre ndeprtarea
catastrofal, de condiiile i de obiectivele iniiale ale proiectului, genernd mari ntrziri sau chiar
blocarea ntregului proiect.
Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional poate conduce ctre aplicarea n mod
eronat a deciziilor adoptate, tocmai din cauza lipsei unui sistem flexibil i coerent de conducere,
ceea ce va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri cu privire la executarea
ordinelor date sau chiar euarea proiectului.
Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor. Realitatea demonstreaz, n
mod practic, existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor specifice de
pregtire a deciziilor, precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare i grafice, a
matricelor structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere etc. Studiile statistice,
efectuate pe un eantion reprezentativ, format din manageri de proiect i din persoane de la diferite
nivele ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect, arat utilizarea analizelor sintetice i a
matricelor, n principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n sensul lor
propriu, de instrumente de prospecie. Pe de alt parte, grupurile de lucru, nsrcinate cu analiza
decizional i cu propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma unor
structuri greoaie, cu inerie mare.
Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factor foarte important, implicat
n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect. Probleme mari apar n cazul cnd
managerul de proiect nu are o larg deschidere decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care
acesta o deine, rolul su limitndu-se, n astfel de condiii, la controlul i la monitorizarea deciziilor
luate. n aceste situaii, managerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanelor superioare
de conducere, din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate, n cadrul proiectului,
vorbindu-se, n aceast situaie, de o diminuare a autoritii de conducere.
Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a
elementelor decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor
decizionale, urmeaz evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante, i anume acelea
legate de diferenele culturale nregistrate att ntre membrii consoriului de proiect, ct i n
interiorul organizaiilor.
4.4.4. Riscuri legate de diferenele culturale n proiect i n interiorul i structurile
organizatorice
A. Aspecte generale
Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor
internaionale, o reprezint abordarea diferit a rolului i a percepiei culturale de ctre diverse
grupuri de indivizi sau, extrapolnd, de ctre naiuni.
n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni:
A1. Diferena de putere provine din gradul n care membrii societii accept o distribuie
inegal a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare, ca i pe cei care dein una mai
mic. n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt
174
accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. n societile cu

diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili i
diferenele de putere sunt subliniate.
Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i
Austria. Grupa societilor cu diferene mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela i Mexic.
Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14, respectiv 15,
rmnd la diferen mic de putere, n timp ce media este de 20.
A2. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n situaiile
ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli,
de conformitate i de securitate, iar munca din greu nu este privit ca o virtute (Sigapore,
Danemarca i Suedia). La polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind
Japonia, Grecia i Portugalia.
A3. Cultura i sexele. Culturile predominant masculine difereniaz clar rolul sexelor, sprijin
dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile predominant feminine
apreciaz rolurile mai adaptabile ale persoanelor prin raportarea masculin-feminin, sublinieaz
egalitatea persoanelor feminine i masculine, accentund calitatea vieii. Conform unui studiu
extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez Greet Hofstende, studiu efectuat pe un
eantion format din 116.000 de angajai ai IBM, localizai n 40 de ri ale lumii, a rezultat c
Japonia este cea mai masculin societate, urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave
sunt cele mai feminine. Canada se claseaz aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o
oarecare msur masculine, aflndu-se la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada.
A4. Individualism/Colectivism sunt societi care tind s sublinieze independena, iniiativa
individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa
de familie sau de echip. Statele Unite, Australia, Marea Britanie i Canada sunt privite drept cele
mai individualiste societi, n timp ce Venezuea, Columbia i Pakistan sunt printre cele mai
colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc.
B.
Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale
n afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la nivel
general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist particulariti distincte ale
ciocnirilor culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte a cunoate cteva
elemente de baz ale culturii managerilor de proiecte, a evaluatorilor, a monitorilor i a
responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofieri de proiecte ai Comisiei Europene - CE).
B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte
1. Cum i apreciaz succesul managerii de proiecte:
managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse;
recunoaterea i aprecierea activitii lor de ctre beneficiarii direci ai rezultatelor
proiectului, de responsabili CE, de oameni de tiin (n proiectele de cercetare
dezvoltare);
executarea lucrrilor planificate n cadrul termenelor stabilite;
respectarea termenelor-limit pentru rezultate finale i pentru finalizarea proiectului.
2. Ce nu apreciaz managerii de proiecte:
lipsa informaiilor aferente despre proiect, ceea ce poate conduce la activiti
manageriale defectuoase;
haosul administrativ;
suprizele care pot aprea n ultima clip n cadrul derulrii proiectului;
175
neaprecierea muncii lor de ctre echipa de proiect, de beneficiari, de responsabili CE

etc.
3. De ce le este team managerilor de proiecte:
tensiuni i nenelegeri contractuale n interiorul consoriului proiectului;
nclcarea normelor i a prevederilor de confideniale, convenite contractual ntre
partenerii proiectului.
Dac acestea au fost principalele trsturi ale culturii promotorilor de proiecte, prezentate
schematizat, considerm interesant a prezenta trsturile definitorii ale responsabililor de
monitorizarea proiectelor (ofierii de proiecte), tocmai n sensul de a identifica ciocnirea culturii
acestor dou categorii.
B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofierilor de proiecte)
1. Cum i apreciaz succesul responsabilii de monitorizarea proiectelor:
lipsa problemelor contractuale n cadrul proiectelor pe care le gestioneaz;
proiecte i rapoarte executate de managerii de proiect aa cum sunt solicitate;
nregistrarea de succese reale n cadrul proiectelor: nregistratea de progrese
tiinifice remarcabile, acordarea unor premii internaionale (n general oamenilor de
tiin participani n cadrul proiectelor de cercetare-dezvoltare), publicarea de ci i
de tratate de referin, pe baza rezultatelor proiectelor ncheiate;
nelegerea sistemului de evaluare al acestora de ctre managerii de proiect (ierarhie,
formaliti necesare depunerii proiectelor, termene limit etc.).
2. Ce nu apreciaz responsabililor de monitorizarea proiectelor:
problemele dificile sau fr soluionare, care pot interveni n cadrul derulrii i/ sau
implementrii proiectului;
surprizele neprevzute n derularea proiectelor;
neclariti n derularea proiectelor.
3. De ce le este team responsabililor de monitorizarea proiectelor:
problemele contractuale dificile sau insurmontabile;
ntrzierile n cadrul activitilor preconizate sau al finalizrii proiectelor.
nelegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct i ale
responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de investiii poate
s i organizeze aciunile ntr-o astfel de msur, nct s fie capabil s minimizeze, ntr-un mod
semnificativ, efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus.
4.4.5. Percepia riscurilor
Percepia riscului de ctre public este influenat de emoii. Percepia social se bazeaz pe date
observate i pe cunotinele pe care le avem despre persoanele care aparin acelui grup. Exist patru
imagini ale riscului, care apar n percepia publicului (Coleman 2009).
A. PERICOLUL IMINENT (SABIA LUI DAMOCLES)
Riscul este considerat o ameninare care poate lovi n orice moment i poate determina un
dezastru, sursa de risc fiind artificial. Pericolul const n imposibilitatea de a prevedea momentul
accidentului.
Exemplu: percepia publicului c centralele nucleare pot provoca n orice clip catastrofe.
B. RISCUL INVIZIBIL (CUTIA PANDOREI SLOW KILLERS)
Riscul este o ameninare invizibil la sntatea sau la bunstarea publicului . Efectele apar cu
ntrziere i nu sunt de natur catastrofal. Publicul nu are acces direct la informaie, depinde de
surse exteme. Credibilitatea sursei de informare este crucial. Riscul poate fi minor, dar tendina de
nvinovire a celor implicai este puternic.
176
Exemplu: conservani, aditivi alimentari, legume supuse ingineriei genetice.

C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII (BALANA ATENEI)
Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde . Percepia riscului
este limitat la ctiguri sau la pierderi financiare. n aceste situaii funcioneaz gndirea
probabilistic.
Exemplu: jocuri de noroc
D. RISCUL VOLUNTAR (RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI HERCULE)
Riscul este dorit i exploatat n mod activ, expunerea la risc fiind voluntar. Exist percepia c
subiectul poate controla riscul, cu ajutorul ndemnrii. Consecinele nu sunt catastrofale.
Exemplu: sporturi mai mult sau mai puin extreme.
4.5. Managementul conflictelor
Conflictul este o situaie de for major, care apare ntre dou sau mai multe pri, respectiv, n
cazul proiectelor, ntre partenerii de proiect, n cursul crora, fiecare partener caut s impun
celuilalt, n mod impulsiv, punctul su de vedere i voina sa, ntr-un anumit domeniu.
Conflictul poate deveni un element de risc major n elaborarea, n realizarea i n finalizarea
proiectului. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele sunt neaprat negative.
Relaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din conflictele pozitiv direcionate, depite i
lichidate.
Managementul modern al riscului a pus n eviden soluii de tip ctig-ctig, n cadrul
situaiilor conflictuale, prin medierea conflictelor, soluii pe care justiia nu le poate da. Evaluarea
intereselor n cadrul unei afaceri poate duce la concluzia c este mai important s se ctige, dect
s fie declarai nvingtori. Un calcul riguros al costurilor unui proces de judecat, o analiz atent a
riscurilor i a timpului pierdut cu procedurile juridice sunt motive suficiente pentru a prefera
variante alternative, folosind managementul riscurilor i al conflictelor.
Contextul profesional conduce la apariia de situaii n care raportul de fore, bazat pe relaii de
putere, de autoritate i de dependen ierarhic, creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect.
Aceste fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n momentul
transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificulti n comunicarea proprie a
partenerilor sau a membrilor echipei, rezultnd o disfuncionalitate a consoriului sau a echipei
proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei/ de informaii, care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de perceperea
n mod diferit a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb (care este
reprezentat, n fond, prin munc), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului i
lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c a fost ascultat i c punctul lui de
vedere a fost neles.
Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele:
aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini poziia;
acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia;
reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de consens.
ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ,
folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su, cu condiia respectrii unui limbaj decent i a
respectului reciproc.
ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea,
temporizarea, n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitudine
177
pozitiv pentru rezolvarea conflictului. n situaia n care nu este implicat, trebuie s adopte o
poziie neutr.
Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n
desfurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un
demers care rezolv n totalitate conflictul, deoarece este imposibil de negociat i de rezolvat n
mod durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu doresc acest lucru i nu sunt decise s
adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan
neimplicat direct.
Etapele de negociere a conflictelor sunt urmtoarele:
calmarea conflictului i detensionarea lui;
definirea cadrului de discutare a conflictului;
rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconceput;
cutarea i sublinierea punctelor comune;
cutarea intereselor comune;
reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri;
cutarea mpreun, de ctre prile implicate, a unor soluii amiabile;
reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor;
concluzionarea prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie.
Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdiut. Pentru
acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigtor sau a unui perdant,
primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de al doilea. Cea mai bun soluie const n
respectarea adversarului sau a adversarilor, cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care
s conduc la realizarea optim a proiectului. Rezolvarea clasic a litigiilor, n care o parte pierde i
alta ctig, s-a dovedit a nu fi soluia cea mai bun. De obicei, n conflictele violente, toat lumea
pierde. Costurile generate de litigii n faa instanelor de judecat pot fi att de mari, nct ambele
pri ar fi ieit mai bine dac ar fi ajuns la un compomis. Evaluarea intereselor n situaii
conflictuale conduc la faptul c este mai important s ctigi, dect s fie declarat nvingtor.
Compromisul poate fi mai bun dect ctigarea cauzei. Medierea cost i dureaz mult mai puin.
Medierea se desfoar n condiii de confidenialitate, cu respectarea drepturilor referitoare la viaa
privat. Mediatorul are obligaia de a pstra secretul chiar i fa de experii pe care i angjeaz n
diferite cauze. Medierea presupune mai puine riscuri. Accentul nu cade pe aspectele juridice ale
litigiului, ci se urmrete ca prile, prin discuii i negocieri n prezena mediatorului, s ajung la o
soluie de compromis, acceptat de fiecare parte i, bineneles, n deplin acord cu legile.
4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor
n funcie de tipul de existen al conflictelor, caracteristicile rezolvrii conflictelor sunt:
I. Conflicte ntre superior i subordonat
a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptate. Exist
totui o discuie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.
e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre
probleme afective sau ctre probleme secundare. De altfel, nu exist niciun sistem de
rezolvare a conflictelor, i acestea persist.
II. Conflicte ntre subordonai
n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt:
178
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea.

Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate.
Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei.
Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile.
ngduitor: Subordonaii se descurc singuri.
Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij.
4.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor

Participarea instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale se face prin
alctuirea unui consoriu de proiect, format din parteneri cu personalitate juridic, avnd drepturi i
obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul de parteneri n
cadrul consoriului este, n general, corelat cu posibilitatea realizrii optime a obiectivelor descrise
n structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional, finanate
din surse diferite (PHARE, UE, BERD, FMI etc.), regulile de participare a instituiilor promotoare
n cadrul unor astfel de programe difer structural, n funcie de cerinele specifice de aplicare a
fiecrui program.
Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce au
aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil, n anumite situaii, s nu fie necesar
constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind unica
participant n cadrul proiectului, eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre teri,
pentru alte sfere de activitate, precum proiectele implicate n activiti de cercetare- dezvoltare,
infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare transfrontaliere etc., este practic imposibil
relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de finanare
impun, prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte, i numrul minim de
parteneri constituieni ai consoriului de proiect.
Exemplu:
n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul minim de
parteneri participani n cadrul consoriului este trei, primul partener fiind considerat instituia
promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se, n mod expres, c cel puin unul dintre
acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E.
Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate, expres prevzute n cadrul programului respectiv
de finanare, va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus.
Acesta este primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, ce rezult
tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor expres stipulate n cadrul acestui program. Putem
aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la numrul de componei ai
consoriului.
Cel de al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, n demersurile
ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea instituiilor
constituente ale consoriului.
Este extrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al
participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A., S.R.L., O.N.G. etc.),
ct i al domeniului de activitate al acesteia, care trebuie s fie perfect compatibil att cu domeniile
expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo unde este cazul, precum i cu activitile pe
care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n proiect.
179
Un alt aspect semnificativ, care, dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de
apreciat de ctre evaluatori i de evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest sens i n structura
proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special, l reprezint
experiena relevant a partenerilor, membrii ai consoriului, n derularea unor proiecte
internaionale similare, aprobate.
Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniul
implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul dintre criteriile de
selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspectelor mai sus semnalate, v propunem spre
analiz urmtoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat, de ctre directorul general al structurii organizatorice n
care lucreaz, s participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de
investiii n vederea modernizrii unui sector al respectivei organizaii. n calitate de manager al
proiectului, a pornit la alctuirea consoriului, focalizndu-se pe experiena relevant a partenerilor,
n scopul executrii activitilor din cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre acetia.
Proiectul a fost depus n termen, cu toate anexe necesare, completate conform cerinelor programului
de finanare. Totui, n urma evalurii de ctre experi, acesta a fost respins. Motivul? Dei
activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, managerul de proiect nu a inut cont de
faptul c unul dintre partenerii consoriului era un ONG i nu avea drept de participare n cadrul
proiectului respectiv.
n acest caz, neeligibilitatea unui partener din cadrul consoriului conduce la anularea muncii
pentru ntreaga propunere de proiect.
Toate aceste situaii conduc la crearea unor stri conflictuale n cadrul colectivelor de proiect i
la blocarea unor colaborri viitoare.
Analiznd toate aceste aspecte, se dau urmtoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte, n
scopul evitrii riscurilor majore i a conflictelor la alctuirea unui consoriu de proiect:
Creai un parteneriat stabil n cadrul consoriului, cu o structur echilibrat, capabil s
rspund att dezvoltrii tehnologice, dar i cerinelor pieei. n acest mod vei evita riscul de a fi
neperformani sau neprofitabili.
Asigurai, pe ct posibil, complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii
dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i a obligaiilor acestora,
care pot conduce la blocarea proiectului.
Stabilii, pe baz de acord consensual, obiectivele proiectului, precum i implicarea fiecruia
dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare dat c partenerii
dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de fiecare dat
calitatea lucrrilor i a serviciilor executate de ctre acetia.
Interesai-v foarte bine, nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul consoriului, de
reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului, ct i de a reprezentanilor acesteia,
care vor participa la elaborarea propunerii de proiect i a proiectului. Numai astfel putei evita
riscul de a ajunge n situaia managerului dat n exemplul de mai sus i de a v fi respins proiectul.
Totodat, se evit i alte situaii conflictuale ulterioare.
4.5.4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect
Este evident faptul c elementele conflictuale n cadrul consoriilor mbrac diferite forme i
prezint diferite intensiti de manifestare, n funcie de condiiile particulare care pot fi ndeplinite
180
la un anumit moment dat. Prezentm, mai jos, principalii factori care conduc la apariia situaiilor
de criz n cadrul consoriilor de proiect:
1. Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului.
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a finanatorului i a instituiilor responsabile de implementarea
proiectului, n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii;
- informarea restului de parteneri din cadrul consoriului i stabilirea unor msuri
adecvate, de comun acord;
- nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru;
- ajustarea, n mod corespunztor, a contractelor i, eventual, a bugetului, acolo unde
este cazul.
2. Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din consoriu.
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a finanatorului;.
- informarea consoriului i stabilirea unor msuri adecvate, de comun acord;
- construirea de rapoarte, n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri ale
executrii activitilor sau ale apariiei rezultatelor proiectului;
- pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect.
3. ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau de mai muli parteneri din
consoriu.
Soluii manageriale:
- informarea imediat a finanatorului;
- gsirea unor soluii acceptabile, pe baza acordului consensual al partenerilor din
consoriu;
- derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor
contractuale de cel puin unul dintre parteneri, urmat de eventuala estimare a
prejudiciului i de plata daunelor datorate de ctre partea responsabil.
4. ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau de mai muli parteneri din consoriu.
Soluii manageriale:
- notificarea ctre finanator i ntocmirea unui raport explicativ;
- gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri, de soluionare a problemei;
- negocierea cu finanatorul a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor;
- eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual.
n afar de evidenierea principalilor factori care pot conduce la apariia unor stri conflictuale
n cadrul unui consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv asupra
principalelor motive care stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori.
Aceste tipuri de stri conflictuale din interiorul consoriului au la baz diferenele semnificative:
de ordin cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor consoriului);
diferene valorice n domeniul competenelor profesionale;
interese proprii divergente;
percepia diferit a unor probleme stabilite;
afiniti diferite n cadrul proiectului.
Aceste diferene semnificative, care au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce ctre
instalarea germenilor strilor conflictuale, ce se vor manifesta n faz incipient prin:
lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul consoriilor;
conflicte asupra mpririi rolurilor i a responsabilitilor n cadrul proiectului;
181
conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a unor

participani n cadrul proiectului;
conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale;
conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor consoriului.
Avnd n vedere cele mai sus prezentate, se concluzioneaz c apariia a diferite surse de
conflicte, de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul responsabil
de faze/ de pachete de lucru, de personalul intern de execuie al proiectului, de managerul general
i de structura de conducere a proiectului, dar i de ctre membrii consoriului, sau de personalul
auxiliar.
n acest sens vom prezenta, n urmtorul grafic, relaia dintre principalele surse de conflicte/
de risc, care apar n cadrul unui proiect, i nivelul de intensitate a surselor de conflict, n funcie de
prile implicate, conform Tabelui 4.1:( Werzuh,2003).
Dup cum se poate observa, conflictele de magnitudine mare din cadrul consoriilor apar cu
privire la prioritile i la obiectivele proiectului, la exigenele de ordin tehnic i, n special, n
domeniul conflictelor individuale i interpersonale.
Este lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul consoriului revin
managerului de proiect, care, prin experiena acumulat, dar i prin tehnicile de knowhow abordate,
s poate conduce ctre rezolvarea eficient, din stadiu incipient, a unor astfel de probleme.
Studiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz, n mare msur, pe conlucrarea
armonioas a tuturor factorilor decizionali, implicai n derularea sau n implementarea unor
activiti, i pe stabilirea unei relaii de parteriat solide i eficiente ntre membrii consoriului.
Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin, dar i diversificrii tipurilor de
relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic evoluie i o
continu diversificare, fiind necesar, n acest sens, o analiz specific.
Surse de
conflicte/ de risc
n proiecte
Pri implicate n conflict

Respons Personal Membrii
abili de de
ai
pachete/ execuie
consoriul
faze de
pachete/ ui sau ai
lucru
faze de
echipei de
lucru
proiect
Planificare
Prioriti i
obiective
Alocarea de
resurse umane
Exigene tehnice
Proceduri
administrative
Conflicte
individuale i
interpersonale
Respectarea
costurilor i a
bugetului
Manager
General
Personal
auxiliar
Tabel 4.1. Nivelul de intensitate a surselor de conflict
182
4.5.5. Evoluia conflictelor i soluionarea lor n proiecte

Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu, de ctre specialitii
implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor a cunoscut
mai multe abordri, mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre H.J. Thamhain i D.L.
Wilemon, n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de ctre D.S. Keszbom, n 1992, asupra
principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte (Coleman, 2009), (Cleden, 2009).
Astfel, n studiiile realizate, asupra unui eantion reprezentativ, format din 100 de manageri de
proiect nord americani, au reieit, drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n
ordinea importanei de producere a acestora. (Coleman, 2009), (Cleden, 2009).
riscurile asupra planificrii;
riscurile asupra prioritilor i obiectivelor;
riscurile asupra alocrii de resurse umane;
riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic;
riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;
riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale;
riscurile asupra costurilor i bugetului.
Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab (cruia i era
atribuit valoarea 0), la risc ridicat (cruia i era atribuit valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc sau persoan decident,
cu responsabiliti similare, trebuia s determine importana relativ a factorilor de risc, raportndule n cadrul a cinci categorii distincte, dup cum urmeaz:
conflicte referitoare la funcionarea departamentelor;
conflicte cu persoanele delegate;
conflicte ntre membrii echipei de proiect;
conflicte cu ealoanele ierarhice superioare;
conflicte cu subordonaii;
Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus
menionate. n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci note atribuite.
Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat care prezenta urmtoarele
aspecte, ca poteniale surse de conflict:
Majoritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue.
Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele implicate n
activiti.
nelegearea deplin a ordinelor ierarhice superioare de ctre subordonai genereaz riscuri
sczute.
Autoritatea ierarhic excesiv, ndreptat spre aspecte punitive nejustificate asupra
responsabililor de activiti n cadrul proiectelor, constituie o surs sigur de risc.
nelegerea parial sau nenelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de ctre diferite
persoane cu responsabiliti diferite n cadrul proiectului, conduc ctre surse de conflicte majore n
interiorul organizaiei.
Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, n 1975, i innd cont de
continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S. Kezbom ntreprindea un
studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui
eantion reprezentativ, format din 285 de manageri de proiect sau de persoane decizionale din
ealoane ierarhice superioare, care erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar i asupra
magnitudinii de manifestare a acestora. (Coleman, 2009), (Cleden, 2009).
183
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori, care
intervin n derularea unui proiect, valoriznd n premier ns i examinarea poziiei ierarhice a
responsabilului de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate
tehnologic, mrimea i durata proiectului.
n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai realizarea
unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi factori de conflict:
Conflicte anterioare nesoluionate.
Neadaptarea sistemelor de motivaie a personalului.
Conflictele legate de structura de comunicare i de sistemul de informare.
Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional.
Conflicte legate de lidership leadership neperformant.
Conflicte legate de jocuri de influen.
Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i de importana jucat n cadrul
structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare(Coleman, 2009), (Cleden, 2009):
Tip de conflict
Conflicte anterioare nesolutionate
Exigente tehnice
Inadaptarea sistemelor motivationale
Respectarea costurilor si a bugetului
Roluri ambigue/Structura organizationala
Lidership
Planificare
Alocarea de resurse umane
Proceduri adminstrative
Jocuri de influenta
Comunicatii/ sisteme informationale
Conflicte individuale si interpersonale
Prioritati si obiective
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
Intensitatea conflictului
Fig.4.5. Analiza surselor de conflict n proiecte

n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc, a fost modificat i modalitatea de
determinare a intensitii medii a conflictului, pentru fiecare dintre sursele de conflict:
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera, n ordine descresctoare, principalele 7
surse de conflict.
2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va
atribui pentru o surs de rangul 1, 6 pentru o surs de rangul 2 .a.m.d.).
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict, se vor identifica frecvenele de apariie a acestora n
funcie de rangul care le-a fost atribuit.
4. Pentru fiecare dintre surse, ct i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor care
va fi egal cu frecvena x, nota corespunztoare fiecrui rang.
5. n final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determina intensitatea sa medie, prin
adunarea scorurilor obinute i prin raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri.
Analiznd toate aceste aspecte, se concluzioneaz asupra dinamismului evoluiei factorilor de
risc, precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii moderne, la nivel
general, dar i n particular asupra creterii deosebite a importanei managementului de proiect.
184
Tendinele viitoare ale societii n paralel cu mbuntirea continua a tehnicilor manageriale,

vor conduce ctre noi studii care vor avea drept rol adaptarea continu a factorilor de risc la noile
cerine care se vor impune.
4.6. Managementul riscului operaional
Riscul operaional este definit ca fiind riscul de nregistrare a unor pierderi rezultate n urma
inadecvanei sau inoperativitii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca
urmare a aciunii unor factori externi n Figura 4.6 (Kerzner, 2001).
Riscurile de proces cuprind ineficienele diferitelor procese de afaceri n cadrul organizaiei,
care au ca reper valoarea produselor (vnzri, marketing, proiectare), precum i procese care
sprijin valoarea (IT, resurse umane).
Riscurile de personal
acestora, recrutarea i evoluia inadecvat.
Riscurile de tehnologie cuprind disfuncionaliti ale sistemelor tehnologice operative sau
managementul deficitar al acestora.
Riscurile externe
externi, precum aciunea competitorilor, frauda extern, schimbarea cadrului de reglementri,
evenimentele macro- i socio-economice.
Fig.4.6. Factorii care intr n structura riscului operaional

Structurile organizatorice de performan i n special societile bancare i financiare necessit,
n mod obligatoriu, implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operaional.
Aceast abordare sistematic a managementului operaional necesit o structur de control,
desemnat s cuprind spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de
interes n managementul riscului operaional a fost stimulat de anumii factori:
Creterea complexitii produselor financiare i a mecanismelor de tranzacionare, n special
a dezvoltrii produselor derivate.
Introducerea unor noi cerine de ctre organele de reglementare, cu atenie particular asupra
metodelor de calcul al volumului de capital de rezerv.
185
Recunoaterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operaional i a

faptului c un nivel ridicat al eficienei acestora poate fi atins doar prin mbuntirea semnificativ
a proceselor i prin aplicarea tehnologiilor moderne.
Creterea experienei n aplicaiile practice ale tehnicilor statistice, care s rspund
provocrilor managementului riscului.
Componentele-cheie ale managementului riscului operaional sunt reprezentate de conceperea
unor soluii care s prentmpine factori componeni ai riscului operaional: riscuri de proces, riscuri
de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al riscului operaional,
se indic n Figura 4.7.
Fig.4.7. Procesul de management al riscului operaional

Etapa 1. Stabilirea politicii
Politicile care definesc un management eficient al riscului operaional trebuie s fie urmate
ndeaproape de organizaie. Acestea contribuie la toate aspectele mbuntirii continue n
performana afacerilor. Responsabilitile asumate n faa comunitii de afaceri trebuie ndeplinite
n spiritul i n litera legii. Ateptrile acionarilor, ale angajailor, ale clienilor i ale societii n
general trebuie satisfcute. Exist abordri care permit evoluia activelor intangibile, care au rolul
de a reduce pierderile financiare.
Etapa 2. Organizarea
Pentru a pune n aplicare politicile mai sus definite, este necesar motivarea i stabilirea
atribuiilor managementului, n vederea protejrii succesului pe termen lung al firmei, prin:
- stimularea participrii eficiente din partea angajailor;
- susinerea comunicrii eficiente i a promovrii competenei, care s permit tuturor
angajailor s contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului
operaional.
Leaderii companiei trebuie s cultive o percepie pozitiv a riscului, s sintetizeze viziunea i
valorile legate de risc.
186
Etapa 3. Implementarea
Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operaional este necesar pentru a
definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a riscului sunt
utilizate pentru a se decide asupra prioritilor, a stabili obiectivele de eliminare a hazardului i a
reduce riscurile inerente. Dac riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate n
considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pieei financiare sau
prin asigurri.
Elementele-cheie ale procesului de implementare sunt prezentate n Figura 4.8.:
Definirea/ revizuirea categoriilor de risc. Primul pas este stabilirea definiiilor comune a
categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente i a interdependenelor dintre acestea. Aceasta este o
abordare de sus n jos, n care riscurile sunt legate de pierderi. n scopul categorisirii i izolrii
conflictelor i a ineficienelor, se poate realiza o schem comprehensiv a procesului.
Evaluarea riscurilor. Sunt necesare unele forme de evaluare iniial a tuturor riscurilor
bazate pe impactul i pe probabilitatea acestora, n scopul conturrii unei imagini comune asupra
celor mai semnificative riscuri.
Definirea strategiei de risc este bazat pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru
fiecare risc.
Indicatorii-cheie pentru risc sunt folosii pentru a depista riscurile care intr n intervalele de
atenie. n aceste cazuri, se face apelul la msuri i la proceduri speciale, pentru diminuarea
riscurilor i pentru atenuarea efectelor negative.
Definirea aciunilor strategice i diminuarea riscului. Pentru a asigura normalizarea
valorilor indicatorilor mai sus menionai, este necesar definirea unor aciuni strategice.
Monitorizarea riscului i a mediului de afaceri. Efectuarea unor rapoarte privind evoluia
indicatorilor de risc evideniaz ariile critice n care este necesar aplicarea unor msuri speciale.
Abordarea strategic este sprijinit de activiti tactice. Pentru asigurarea consecvenei
politicilor ntreprinse de manageri i a participrii active n activitatea de management al riscului, ar
trebui ndeplinite urmtoarele msuri:
stabilirea unor valori-int pentru indicatorii de risc;
monitorizarea indicatorilor de risc;
iniierea unor operaiuni; prin impunerea unor intervale mai mici de frecven pentru
monitorizare, un manager trebuie s ia msuri de prevenire a escaladrii valorilor
indicatorilor de risc; prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu
a operaiunilor riscante, conectate cu activitatea sa;
identificarea noilor surse de risc.
187
Fig.4.8. Elementele-cheie n procesul de implementare

Etapa 4. Msurarea performanei
Performana sistemului de management al riscului operaional este msurat prin utilizarea unor
standarde care scoate n eviden ariile care necesit mbuntiri. Monitorizarea proactiv reflect
eficiena funcionrii sistemului. n acest caz, se au n vedere att factorii interni ct i cei externi.
Obiectivele monitorizrii active i proactive sunt:
determinarea rapid a cauzelor performanelor inferioare standardelor;
identificarea implicaiilor structurii sistemului de management al riscului.
Etapa 5. Audit
Organizaia nva din toate experienele relevante i aplic cunotinele dobndite. Exist
rapoarte sistematice asupra performanelor, bazate pe activitile de monitorizare i pe consultrile
individuale din ntreg sistemul de management al riscului. Toate acestea constituie bazele
autoreglementrii, n compatibiliti cu diferitele standarde naionale i internaionale. Evoluia
constant a politicilor, a sistemelor, a tehnicilor de msurare a riscului i a controlului presupune
implicarea activ i continua mbuntire. Performane deosebite se realizeaz prin:
urmrirea indicatorilor de performan;
comparaie cu cei mai buni competitori n ramura de activitate;
n cele din urm, feedback-ul de ansamblu este un aspect esenial al procesului de management
al riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniar, ci reprezint un ciclu de
activiti continuu mbuntit, a crui eficien este critic pentru succesul de ansamblu al
sistemului.
188
4.6.2. Rolul echipei de proiect n managementul riscului operaional

Evenimentele care cauzeaz pierderi sunt aleatorii. n general, aceste pierderi survin ca urmare a
eecurilor activitii de control i implic aciunea unor factori multipli. Cauza imediat ar putea fi
un eec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, n general, sunt urmri ale nendeplinirii
corespunztoare a sarcinilor managementului. Scopul este minimizarea contribuiilor limitrilor
umane, prin examinarea structurii organizaionale i a modului n care sunt atribuite
responsabilitile. Firmele care implementeaz un sistem eficient de management al riscului reuesc
s creeze un cadru propice maximizrii contribuiei, individuale sau grupate, a angajailor.
Obiectivele riscului operaional sunt privite n acelai mod precum celelalte obiective ale afacerii.
Acestea devin parte a culturii organizaionale i sunt recunoscute explicit prin transformarea
riscului operaional ntr-o component permanent inclus pe lista responsabilitilor directorilor
executivi. Abordarea trebuie s nceap de la structurile superioare ale organizaiei. Sprijinul activ,
vizibil, spiritul de conducere i implicarea directorilor sunt fundamentale pentru succesul
managementului riscului operaional. Prin intermediul propriului comportament, directorii generali
trebuie s transmit liniile directoare, care guverneaz politicile de risc. Riscul operaional este o
problem care intr n responsabilitile directe ale board-ului executiv, eforturile conectate cu acest
domeniu fiind coordonate la acest nivel al organizaiei.
Factorii organizaionali au o influen major asupra comportamentului individual sau de grup,
cu toate c, deseori, n atribuirea sarcinilor i n investigarea evenimentelor provocatoare de
pierderi, acestora nu li se acord atenia cuvenit.
Factorii legai de poziia n cadrul companiei influeneaz direct performanele individuale i
controlul riscului. Responsabilitile ar trebui mprite conform unor principii financiare i
operaionale bine definite, capabile s ia n calcul limitrile performanelor umane. Nepotrivirile
ntre cerinele poziiei i capacitile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare.
Compatibilitatea poziiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performane
consistente. Acest lucru implic luarea n calcul a cerinelor informaionale individuale, precum i a
percepiei atribuiilor.
Factorii personali. Atributele pe care angajaii le aduc poziiilor deinute n cadrul companiei
pot fi punctele forte sau slbiciunile relaionate la cerinele unei anumite sarcini. Aceste atribute pot
include obiceiuri, atitudini, abiliti i personalitate, care poate influena comportamentul n diferite
moduri. Efectele negative ale performaelor relaionate cu un anumit proiect nu pot fi ntotdeauna
diminuate prin noi soluii de stabilire a atribuiilor unei anumite poziii. Anumite caracteristici,
precum aptitudinile i atitudinea, pot fi modificate prin training-uri i prin experien; altele, precum
personalitatea, sunt relativ permanente i nu pot fi modificate n contextul activitilor interne. Prin
urmare, compatibilitatea angajailor cu sarcinile atribuite trebuie s fie asigurat prin utilizarea unor
tehnici de selecionare adecvate.
4.7 Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte
Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui element sau a unui
proces component al managementului de proiect. Datorit complexitii sale, se situeaz n
categoria select a tiinelor de grani, care necesit n general conlucrarea de informaii din mai
multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic i psihologic.
Managementul riscului necesit o balan ntre obiectivitate i subiectivitate. Este n mod clar o
zon care nu poate fi delimitat i delegat. Managementul la nivel superior de proiect trebuie s se
implice el nsui, n mod direct i personal. Efortul de a dezvolta, n cadrul consoriului de proiect,
un spirit de management al riscului necesit o cantitate mare de energie i de timp. Aceast
189
activitate aduce o contribuie pozitiv enorm pentru succesul proiectului i al afacerii. n Figura
4.9 sunt date elementele componente ale riscului n proiecte.
Risc de incompeten
datorat corupiei
Tehnic ideea s
nu fie corect
Elemente
componente ale
riscurilor n
proiecte
Prognoz
financiar
Colectivul de cercetare
insuficienta calificare
a acestuia sau lucrul
defectuos n echip
Referitoare la
cost resurse
insuficiente
Referitoare
la beneficiu
beneficii
pe termen
lung, greu
de evaluat
iniial
Implementarea
defectuoas a tehnologiei la
beneficiar procese de
reorganizare mari ce impun
riscuri pe msur.
Management defectuos
activiti greite sau
incompetente ale
managerului de proiect
Fig.4.9. Elemente componente ale riscurilor n proiecte

Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect
prezint anumite particulariti distincte, n raport cu oricare alte forme de risc ntlnite n diverse
domenii de activitate.
Managementul riscului n proiecte se definete drept totalitatea metodelor i a mijloacelor prin
care sunt gestionate riscurile n cadrul unui proiect, cu scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului,
avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc.
Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii
manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a Riscurilor de ordin tehnic,
ce conduc ctre invalidarea proiectului, din cauza fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire
eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de
motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate: .
190
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz

cerea de finanare.
Grupurile-int, descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului, nu se
regsesc printre cele formulate, n mod expres, ca fiind eligibile n programul de finanar.
Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare.
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect
cea prevzut, n mod expres, de finanator pentru tipul respectiv de proiecte.
Pentru cel de al doilea aspect semnalat, referitor la riscul Prognoza financiar, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, se menioneaz:
Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect (prea mare sau prea mic),
fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare.
Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea
conduce la compromiterea ntregului buget.
Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra
activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), care conduc, chiar n situaia
aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale, din cauza resurselor insuficiente.
Proiectul aduce beneficii pe termen lung, care sunt ns greu de prevzut sau de evaluat,
genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de a treia categorie de riscuri majore, asumate la nivel general de ctre
managerul de proiect, n ceea ce privete Colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele
frecvent ntlnite putem evidenia:
Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, din
cauza insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a
instituiei partenere, n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel
colectiv).
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din
instituiile partenere n cadrul consoriului.
Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii
conflictuale frecvente, fiind, n general, greu de gestionat.
n ceea ce privete cea de a patra categorie de riscuri, referitoare la Implementarea defectuoas
a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului,
se evideniaz:
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau de echipamente
(acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare), n general acreditarea ideii c nu
asta am dorit s cumpr eu.
Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme sau ar conduce
ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a
structurii organizatorice.
Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate, nu este aceeai cu
cea prognozat n cadrul proiectului.
Managementul defectuos n cadrul proiectului, n condiiile aprobrii acestuia, poate constitui
chiar unul dintre cei mai importani i, n acelai timp, periculoi factori de risc. Principale motive
ale managementului defectuos, ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol, ar fi
urmtoarele:
Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona, n condiii
optime, ntreaga desfurare a etapelor proiectului.
Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile
preconizate n cererea de finanare.
191
Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n

cadrul consoriului de parteneri sau al situaiilor de criz, survenite n derularea proiectului.
Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului, care pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Factorul de risc Risc de incompeten datorat corupiei conduce la incapacitatea decizional,
managerial i tehnic, n cadrul proiectului, ca urmare a impunerii prin corupie, n funcii de
decizie, a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la faliment. proiectului. Corupia,
mita, nelciunea ar putea crea, la nceput, un avantaj pe termen scurt. Pe termen lung, nu exist
nici o companie sau structur organizatoric care s fi reuit altfel, dect prin respectarea unor
nalte standarde de etic profesional, social i de management.
Se subnelege, cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nite situaii de risc major sunt,
n mod semnificativ, mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor,
exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic
abordarea riscurilor, n cadrul proiectelor internaionale.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde, n urma scurtei analize efectuate mai sus, ne
poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc n absolut toate activitile
incluse n cadrul unui proiect.
Astfel, pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuie privite toate
activitile, preconizate a se desfura n cadrul proiectului, prin prisma unei strategii de
management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect.
Modalitile prin care managerul de proiect poate introduce managementul riscului n definirea,
n organizarea proiectului i n dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele:
Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s
rezulte, n mod evident, att obiectivele (deopotriv cele generale i cele particulare), ct i
constrngerile, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de reguli ale
proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succes.
Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului va fi fcut din
perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale
proiectului. Este imperios necesar asumarea, la acest nivel, a riscurilor considerate drept
rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului.
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului, se
bazeaz pe planul de aciune al implementrii activitilor, pe matricea de responsabiliti n
cadrul proiectului, pe planul referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n
cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod
sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect. n cadrul acestei
ultime faze (care, de fapt, este i cea mai important), managerul de proiect va identifica de
la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca, prin aplicarea metodei iteraiilor, s poat
determina riscurile majore, care vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului.
4.8.
Analiza proiectului folosind managementul riscului; registrul riscurilor
A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele.
Avnd n vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii
din ce n ce mai sofisticate, legate de identificarea riscurilor, de msurarea lor precum i de
aplicarea unor concepte referitoare la teoria deciziei.
192
Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului

matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s rspund
ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele:
Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect?
Ct de mari sunt pierderile n proiect, raportate la totalul de costuri de investiii?
Ct de grave ar putea fi pierderile, n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?
Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai
mari?
n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii, sunt identificate, ntr-o prim form,
principalele riscuri ce port conduce ctre eec sau ctre situaii critice. Astfel, realiznd o analiz
global, managerii i pot defini, ntr-o form primar, strategia de aciune n cadrul proiectului
respectiv. Practic, schema actului decizional de asumare a riscurilor poate prezenta, la nivel general,
urmtoarea form, descris n diagrama de mai jos:
Riscuri majore
identificate,
asumate de
ctre managerul
de proiect
Managerul de proiect i
va asuma numai acele
riscuri majore, capabile
s conduc la nerealizarea
punctual a obiectivelor
proiectului
Riscuri
identificate,
excluse n mod
voluntar de ctre
managerul de
proiect
Riscuri
identificate ale
unui proiect.
Riscuri nesemnificative
pentru proiect
Fig. 4.10. Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul

de proiect
Aspectul fundamental care se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate sugereaz, n
mod evident, faptul c, indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager,
acesta nu va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult
de aici rezultnd imposibilitatea de a-i gestiona. Este ns imperios necesar a cunoate i gestiona
principalii factori de risc, capabili s conduc, ntr-un final, la nerealizarea obiectivelor proiectului,
deci la eecul su.
Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care
sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere aprioric a acestora i a
gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Analiznd, cu ajutorul computerului, datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit
urmtorul top al principalelor 10 riscuri majore n proiecte:
193
1. Cerine incomplete asupra proiectului.

2. Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului.
3. Resurse insuficiente.
4. Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului.
5. Insuficiena suportului executiv.
6. Schimbarea cerinelor i a specificaiilor n timpul derulrii proiectului.
7. Insuficienta planificare a activitilor.
8. Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect.
9. Managementul defectuos.
10. Suportul tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului.
Dac din punct de vedere formal este important identificarea elementelor de risc major care pot
interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic o importan similar trebuie
acordat, de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii concrete de reducere sau de eradicare
a acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre managerul de proiect trebuie s se
focalizeze pe urmtoarele aspecte:
1. Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon.
2. Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol
potenial.
3. Gestionarea optim a resurselor proprii, n scopul reducerii factorilor de risc.
4. Identificarea i analiza alternativelor posibile, pentru reducerea factorilor de risc.
5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc.
6. Implementarea, n cadrul unui plan de aciune, a alternativelor selectate pentru fiecare
categorie de factori.
7. Obinerea unui feedback, n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului
pentru fiecare factor de risc.
Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie delimitarea foarte bun a zonelor de risc
n elaborarea unui proiect de investiii, pentru a msura, a controla i a prevedea consecinele
riscurilor asumate, n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii.
Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte se prezint n Figura 4.11.
194
Fig. 4.11. Organigrama structural privind managementul riscurilor n proiecte

A. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor constituie prima etap n cadrul managementului riscului n proiecte, fiind
elementul de baz al ntregului proces. Ea reprezint rezultatul unui complex de factori, structurai
n funcie de experiena relevant n domeniul evenimentelor de analizat i de utilizarea cu succes a
tehnicilor specifice de management.
n cadrul evalurii riscurilor n proiecte, se folosesc urmtoarele categorii distincte:
1. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor de
management al riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor posibile, care pot apare n desfurarea proiectului i care afecteaz
rezultatele proiectului. Se impune realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea
profilului de risc care s pun n eviden caracteristicile acestora.
3. Evidenierea riscurilor, pe baza experienelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare.
Analiza calitativ a riscurilor, prin evidenierea preliminar a unei analize calitative a riscurilor i a
condiiilor care conduc la o stabilire a prioritii efectelor riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
5. Analiza cantitativ a riscurilor, prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i a
consecinelor riscurilor, cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
6. Stabilirea riscurilor care pot surveni n proiect, ca urmare a desfurrii activitilor i a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
Stabilirea riscurilor n cadrul proiectelor se efectueaz folosind Structura defalcat a riscului (RBS)
din cadrul proiectului i Registru riscurilor utiliznd proceduri de sisteme expert, ca mai jos (Fig.
4.12a, Fig.4.12.b):
195
Riscurile proiectului
CR1
CR2
CR3
CR4
CR u
SCR 1.1
SCR 2.1
SCR 3.1
SCR 4.1
SCR u.1
SCR 1.2
SCR 2.2
SCR 3.2
SCR 4.2
SCR u.2
SCR 1.3
SCR 2.3
SCR 3.3
SCR 4.3
SCR u.3
SCR 1.4
SCR 2.4
SCR 3.4
SCR 4.4
SCR u.4
SCR 1.5
SCR 2.5
SCR 3.5
SCR 4.5
SCR u.5
Fig.4.12.a.Structura defalcat a riscului (RBS) din cadrul proiectului

(CR1CRu Categorii de risc; SCR1SCR5 Subcategorii ale riscului)
Fig.4.12.b. Registru riscurilor utiliznd proceduri de sisteme expert

Registrul riscurilor utiliznd proceduri de sisteme expert
Varianta nr:
Data:
Analiz
Analiza calitativ echivalent
cantitativ
echivalent
Stare
risc
Perioada
de
apariie
n cadrul
proiectu
lui
Declan
area
riscului
(III)
(IV)
(V)
ID
Risc
(I)
(II)
Parametrii
afectai de
risc (cost,
calitate,
timp,scop)
Probabi
litate
apariie
risc
(FS-2,
S-4, M6, R-8,
FR-10)
Impact
risc
(FS-2, S4, M-6, R8, FR-10)
(VI)
(VII)
(VIII)
Matricea riscului
(Legenda: FR-foarte ridicat, Rridicat, M-mediu, S-sczut, FSfoarte sczut)
197
Evaluare
efect risc
(X) =
(VII)x(VIII)
(IX)
Probabilitate
Nr.
Risc
Denu
mire
Risc
FS S M R
Impact
FR
FS S M R
Impact
FR
Probabilitate
Identificare
Planul de rspuns
la risc
Monitorizare i
Control
Strategia de
rspuns
Gestionarea
riscului
Responsa
bilitate
Ierarhi
zare
Risc
(XI)
(XII)
(XIII)
A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor

n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate contribuie
la procesul de evaluare al riscurilor:
Realizarea unei liste a riscurilor identificate are la baz principiul consultrii tuturor
persoanelor implicate n derularea unui proiect, respectiv a evenimentului de analizat i influena
asupra factorilor care ar putea contribui, ntr-un mod direct sau indirect, la direcionarea negativ
a activitilor sau a rezultatelor. Modalitile principale prin care se pun n eviden posibilele
riscuri care pot aprea sunt sesiunile de brainstorming i interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt, prin structura lor,
cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri care pot interveni
pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se
refer la generarea unei liste, de ctre membrii consoriului de analiz, care s conin idei ct
mai semnificative, referitoare la riscurile care pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz
combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudinea cu probabilitatea de apariie.
Urmeaz apoi eliminarea riscurilor care implic o ans mic de apariie i influeneaz, n mod
nesemnificativ, derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului necesit o structur
mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici
sunt, n general, utilizate seturi de ntrebri speciale, menite s vin n ajutorul cristalizrii unei
opinii a persoanei intervievate.
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor, de ctre
managerii de proiect, este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate, n mod direct, n
cadrul proiectului i evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare de acest tip. n
acest sens, vor fi invitai s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul
implicat n conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul consoriului, subcontractorii,
beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul
unor proiecte similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei
probleme.
A.2. Elaborarea profilului de risc
Procedura este util i obligatorie atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena
acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici, care se
regsesc i n structura proiectului actual n care sunt sunt implicai.
Un profil de risc bun urmrete evoluia urmtoarelor criterii:
specificitatea industrial;
specificitatea organizatoric;
profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei, ct i activitii de management
al riscurilor;
profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual; chiar i simpla
identificare subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie, n
mod evident, la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc, precum i continua lor actualizare constituie
un factor de prognoz, foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n
activitile de gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar, care se adreseaz principalelor
198
zone de incertitudine existente n cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienii i

tehnologia utilizat. Un model de chestionar este prezentat mai jos.
A.3. Colectivul proiectului
Pentru a putea face fa acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele
ntrebri:
A. ntrebri referitoare la colectivul proiectului
a) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?
c) Ci dintre membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru,
pentru activiti n cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat mpreun membrii colectivului proiectului, n alte activiti sau proiecte nainte
de respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ?
B. ntrebri referitoare la benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent,
pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri
mari.)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de
rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.)
c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai
companii sau n companii diferite?
C. ntrebri referitoare la tehnologie
a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
consoriului proiectului sau pentru beneficiari?
c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
D. Concluzii asupra colectivului, a beneficiarului i a tehnologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor-cheie,
caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare ntrebare-cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adugarea la lista mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri-cheie.
Structura detaliat i direcionat a acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea
principalilor factori de risc, ce au intervenit n cadrul unor proiecte similar derulate.
ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect,
structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi.
Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT)
a. Planul proiectului (P)
Exist un plan detaliat care cuprinde pachetele de lucru, precum i fazele proiectului cu
rapoartele pe care le implic acestea?
Exit un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activiti i faze, precum i un
plan sumar de ansamblu al proiectului?
199
Sunt definite, n mod clar, responsabilitile personalului n cadrul planului proiectului (cine
i ce face?)
Sunt cunoscute activitile care conin rezerve de timp i ce resurse pot fi utilizate n alte
zone ale proiectului, n situaii de criz?
Exist un plan de contingen n situaia n care proiectul depete planificarea iniial,
bugetul sau nu sunt realizate, n condiiile stabilite, rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10
b. Resursele proiectului (R)
Exist suficiente resurse umane pentru desfurarea proiectului?

Este utilizat o tehnologie familiar membrilor echipei de proiect pe ntreg ciclul de via al
proiectului?
Tehnologia folosit ca support pentru activitile proiectului este utilizabil i acoperit
integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanare)?
Sarcinile specifice n cadrul proiectului sunt bine distribuite i gestionate?
Personalul proiectului cunosc n detaliu rolul atribuit n cadrul proiectului?
Scor R = total/10
c. Oportunitile i atribuiile personalului n cadrul proiectului (O)
Personalul proiectului i membrii consoriului au posibilitatea de a se implica n cadrul

proiectului nc de la nceputul acestuia?
Personalul proiectului i membrii consoriului accept drepturile de proprietate asupra
activitilor i a rezultatelor proiectului?
Indicatorii de succes ai proiectului sunt definii de comun acord cu toi membrii consoriului,
iar acetia sunt bine nelei de ctre ntreg personalul proiectului?
Personalul proiectului i membrii consoriului neleg limitrile proiectului (n special ceea ce
proiectul nu i propune s realizeze)?
Personalul proiectului i membrii consoriului neleg care sunt cerinele din cadrul
proiectului?
Scor O = total/10
d. Justificarea costurilor i beneficiilor proiectului (J)
Bugetul i costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii consoriului i

cu prevederile programului de finanare?
Au fost estimate beneficiile financiare i comerciale ale proiectului?
Proiectul asigur un beneficiu net companiei promotoare i o amortizare a investiiei realizate
pe parte de cofinanare?
Au fost cuantificate condiiile de satisfacere pentru msurile de implementare a activitilor
proiectului?
Finanarea este acoperit integral pe durat de derulare a proiectului?
Scor J = total/10
200
e. Expertiza personalului proiectului, membrilor consoriului precum i a beneficiarilor (E)
Toi membrii proiectului au nivele similare de experien profesional n domeniu?

Personalul proiectului, membrii consoriului precum i beneficiarii
contientizeaz
rezultatele proiectului i sunt capabili s le utilizeze?
Personalul proiectului contientizeaz modul n care le vor fi evaluate performanele?
Rolul fiecrui membru din cadrul proiectului este clar delimitat i neles de ctre fiecare
dintre acetia?
Au fost preconizate activiti de trening (incluznd perioada de timp, componena modulelor
de formare profesional, locul i modul de evaluare) pentru membrii proiectului?
Scor E = total/10
f. Claritatea cerinelor proiectului (C)
Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului i pentru membrii

consoriului?
Obiectivele proiectului se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se solicit
finanare sau cele ale organizaiei promotoare?
Sunt entuziasmat de ansele de reuit ale proiectului?
Exist o documentaie adecvat pentru cerinele proiectului?
A fost fcut o prezentare detaliat asupra scopului, obiectivelor i rezultatelor proiectului
tuturor membrilor echipei de proiect, precum i membrilor consoriului?
Scor C = total/10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)
n cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai nalt nivel (de exemplu:
monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse,
diagrame Gant, Pert etc.)?
Strategia de management de proiect poate rspunde cerinelor nou aprute n cadrul
proiectului (de exemplu: alocarea de resurse suplimentare n alte zone ale proiectului)?
Termenii de refrin ai proiectului, nivelele de autoritate i de responsabilitate n cadrul
proiectului sunt cunoscute i acceptate?
Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaiile de criz sau pe cele
care solicit intervenia acestuia?
Autoritatea contractant este de acord cu planul de implementare stabilit?
Scor T = total/10
Modul de evaluare al profilului de risc (sursa: Standish Group 2000):
1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc, atribuind fiecreia o notare cuprins
ntre -4 i +4.
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoate rspunsul;
-2 = dezacord;
0 = neutru;
2 = acord;
201
4 = acord puternic.
2. nsumai toate rezultatele scorului parial (P, R, O, J, E, C, T), pentru fiecare categorie
distinct n parte.
3. Calculai scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuii proiectului un grad de risc dup urmtoarea scal a scorului total:
+14 la +7 = grad de risc sczut;
+7 la 0 = grad de risc mediu;
0 la - 7 = grad de risc mare;
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil.
Astfel, dup calcularea scorului aferent, managerul de risc va ti ce strategie trebuie adoptat
pentru bunul mers al proiectului, n funcie de gradul de risc identificat, care poate varia de la
sczut pn la inacceptabil.
A.4. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele
survenite n cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evideniind
concluzii importante, dup analiza factorilor de risc care au survenit n derularea acestora.
n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc, pe baza experienelor precedente
nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor
factori:
Analiza performanelor nregistrate, n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului.
Identificarea elementelor care au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea
modului n care au fost soluionate aceste probleme.
Analiza global a activitilor dup derularea fiecrui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situaiilor de
criz, din cauza insuficienei cunoateri a factorilor de risc sau a repetrii acelorai
greeli.
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau a serviciilor, rezultate din
implementarea activitilor preconizate.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte constituie, pentru managerul de risc, un foarte
important element de evaluare asupra activitilor i a deciziiilor pe care acesta le ia n cadrul
desfurrii unui nou proiect. Metodologia acumulrii de informaii utile n domeniul
managementul riscului, din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, impune
managerului de risc s-i organizeze documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct
aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului.
A.5. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurrii activitilor i
a bugetului evenimentelor componente proiectului.
Managementul riscului contribuie, prin structura sa, la detalierea activitilor planificate,
funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o
oportunitate de a identifica riscurile. n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare
activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i a unei
202
estimri a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat, din cauza existenei
factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este, de fapt, o sum de reduceri ale riscurilor pentru
fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui subproiect/ al unui pachet de lucru, prin
identificarea unei strategii adecvate, pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. Riscurile
identificate la nivelul activitilor i al prognozei bugetare afecteaz pri mici ale proiectului de
investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui
capitol, deoarece riscurile mici, n condiii speciale, devin critice, conducnd ctre efecte
catrastofale.
B. Planificarea rspunsului la factorii de risc
n funcie de tipul riscurilor, precum i de intensitatea de manifestare a acestora, riscurile pot
conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general, n cazul omiterii lor sau din
cauza abordrii unei strategii manageriale inadecvate. Identificarea tipului de risc, precum i a
magnitudinii acestuia, n scopul evidenierii celor dou tipuri de categorii mai sus prezentate,
cade n sarcina managerilor de proiect. Acetia trebuie s gseseasc, n funcie de situaie, i o
strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de specialitate dezvoltarea unei
strategii de rspuns, care presupune:
definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial negativ;
atribuirea probabilitii de apariie a riscurilor;
reducerea i anularea unor riscuri;
crearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a
riscurilor rmase;
crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i pentru creterea efectelor
pozitive.
Indiferent de structura strategiei de rspuns, aceasta va conine trei componente distincte:
1. Definirea riscurilor. Experiena n derularea activitilor manageriale demonstreaz c
descrierea n mod riguros a unor factori de risc impune o nelegere foarte bun a naturii
acestora. Practic aceast nelegere ine, n ultim instan, de identificarea condiiilor de
producere i de stabilirea consecinelor riscurilor.
2. Condiii de producere implic identificara situaiilor care pot conduce ctre incertitudine
n cadrul desfurrii unui proiect.
3. Consecine ale riscurilor vizeaz identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea
fi cauzate de ctre condiiile de producere.
Este util de menionat c o politic managerial de succes prevede, dup procesul de definire
a riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, planul de activiti i
estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului.
B.1.Strategii de reducere a riscurilor
Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor
este gsire strategiile optime de rspuns, pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor.
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii
distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos i Figurii 4.12.
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i
203
probabilitatea sa de realizare, mpreun cu consecinele estimate care decurg de aici i ia decizia

de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei atunci
cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/ sau consecinele
acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de a doua strategie utilizat n anumite condiii n
cadrul minimizrii riscurilor. Este important de menionat, n cadrul acestui paragraf, c
minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale sau excluderea
riscului din cadrul proiectului.
Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului sau a anularii unei
pri a unui proiect, situaii care pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate,
ct i al rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune, din
partea managerului de proiect, evitarea riscului de a accepta astfel de modificri, care pot
conduce ctre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile
Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora, pe
ntreaga durat de desfurare a unui proiect.
Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin
pregtirea unei strategeii de rspuns, nainte de manifestarea acestora.
n general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc
financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute) sau de risc tehnologic (avarii neprevzute ale
instalaiilor sau ale echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor
planuri pentru situaii imprevizibile este ca, n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa
managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns, capabil s evite blocarea sau
chiar falimentul ntregului proiect. n acest sens, planurile pot fi asimilate, ntr-o oarecare
msur, cu modalitile de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate
n derularea unor proiecte.
4. Transferul i distribuia riscurilor
n cadrul activitilor care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte
costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil, specializate n asigurri.
Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie, specializat n asigurri,
care are, n mod eviden, competene superioare n monitorizarea i n controlul riscurilor.
Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, care implic sume de asigurare consistente,
nicio societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat
contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de
asigurri trebuie s se reasigure n cadrul unor uniti de profil similar sau prin distribuirea
riscurilor la mai multe societi, apelnd, de multe ori, la ajutorul mediului bancar. Exist deci i
un transfer al riscului de asigurare, chiar n rndul unitilor de asigurri.
204
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Strategii de
reducere a
riscurilor
Monitorizarea riscului i
pregtirea planului pentru
situaii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematic a
riscurilor
Fig.4.13. Strategii de reducere a riscurilor

Aceste exemple identific modalitile directe de transfer al riscurilor n cadrul unor proiecte sau
chiar ntre instituiile de asigurri, mpotriva acestor factori.
Exist ns i modaliti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert n cadrul
unui proiect, pentru a evalua sau a monitoriza derularea anumitor activiti, reprezentnd tot o form
de transfer al riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de proiect, ctre o alt persoan,
considerat competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea, n cadrul proiectelor, a
contractelor de service (n special, acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/
sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur, contra cost,
servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem.
Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare, l
constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte
societi comerciale sau ctre companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau
materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile se
aseamn mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd o direcie clar
pentru desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea fiecrei
faze din cadrul unui pachet de lucru, care a fost supus subcontractrii.
5. Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i de strategii
menite s diminueze riscurile, n mod sistematic, pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag
acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de
proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza
opiunilor manageriale, rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct aceste strategii de diminuare a riscurilor,
ele sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form fiind aceea de combinare a lor, n scopul
utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze, n timp util, un rspuns adecvat.
205
4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare

Managementul riscurilor financiare este, n mod tradiional, domeniul bncilor i al
instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt, expuse n procente
diferite, riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect,
poate aduce profituri substaniale sau, din contra, n cazul unui management slab poate conduce
la falimentul bncii sau al al instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec major,
combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective, au fcut ca aceste
instituii s cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate, prin care s
controleze riscul. Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, a
proceselor i a tendielor economiei.
Astzi, internetul este folosit extensiv i intensiv n sfera serviciilor comerciale, astfel nct,
referitor la viitorul managementului financiar al riscului, se pune ntrebarea dac i cum aceast
extraordinar facilitate de comunicare va influena un domeniul att de specific. De fapt, mai clar
aceast ntrebare se refer la impactul pe care soluiile world wide web l vor avea asupra
managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi aceast
industrie, aflat la nceputul carierei sale, i cum vor fi afectate practicile curente ale bncilor
comerciale? Tehnologia folosit de Internet este suficient de coapt, pentru a ndeplini
funciile unui sistem att de complicat n timp real? i, avnd n vedere explozia tranzacionrii
on-line, traderii care vor tranzaciona practic din propria cas vor avea nevoie de instrumente i
mai sofisticate dect cele folosite pn n prezent?
4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente
Pentru o instituie financiar, managementul riscului este procesul de identificare, de msurare
(cuantificare) i de management al diferitelor tipuri de riscuri ce rezult din activitatea curent a
instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, la riscul de credit, la riscul de
lichiditate i la cel operaional precum i la orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a
realiza managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate,
care s fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut.
Aceste sisteme sunt capabile, n acest moment, s fac fa aproape oricror situaii, de la
riscul valutar (de rata de schimb), la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. De
asemenea, acestor sisteme li se cere s evalueze situaia portofoliului bncii pentru o anumit
zon geografic i semnaleze potenialul unei pierderi, dac anumite praguri de referin au fost
stabilite. Pentru o banc, este extrem de important s primeasc o evaluare n timp real a pierderii
maxime poteniale, pe care o poate avea ca rezultat a micrii adverse a piee. Aceast pierdere
potenial maxim, calculat pentru o perioad de timp, de regul 10 zile, poart denumirea de
value-at-risk, indexat VaR. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice i, chiar
n aceste condiii poate dura ore, pn la obinerea evalurii finale.
Implementarea n mod tradiional a unui sistem informatic ntr-o instituie bancar este un
proces lung i complex. Pe de o parte, este necesar instalarea sistemului nsui, iar, pe de alt
parte, sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiv: backoffice, regularizare i clearing, de reconciliere i, n final, de validare a tranzaciilor. Modul de
conectare este de obicei intranet, dar sunt situaii cnd sunt folosite reele vaste n acest scop (widearea networks), pentru consolidarea global a poziiilor.
206
Funciile pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management financiar al riscului

sunt urmtoarele (ntr-o prezentare succint):
evaluarea, dat de preul pieei;
verificarea tranzaciei i autorizarea acesteia;
analiza tranzaciei;
managementul poziiei respective;
managementul riscului:
managementului riscului de pia i de credit;
analize (scenarii posibile, analiz profit / pierdere);
acceptarea tranzaciei;
confirmarea;
management al fluxului de ncasri i pli;
pli i regularizri;
nregistrarea n contabilitate;
n mod curent, instituiile financiare cumpr sau nchiriaz elementele necesare
managementului financiar al riscului, software sau hardware, de la productori sau de la
vnztori specifici. Preurile pentru licena software sunt stabilite n funcie de modulele oferite,
precum i de numrul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul n
care variaz fiind de la 50.000 USD la 3.000.000 USD. Aceast practic presupune faptul c
utilizatorii finali dein controlul total asupra acestor componente, n ceea ce privete utilizarea
lor. Deoarece instituiile financiare depind, n mod vital, de sistemele informatice, n
organigrama acestora exist ntotdeauna o echip de specialiti, care s realizeze managementul
acestor sisteme.
n prima faz a implementrii sistemelor, se realizeaz configurarea i setarea parametrilor.
Urmeaz apoi momentul cnd acest sistem este integrat n sistemele deja existente. Aceste dou
faze se pot derula n o perioad de timp ntre trei luni i doi ani i prezint un grad de risc ridicat.
Mai mult, anumite instituii nu sunt complet mulumite cu rezultatul implementrii, iar unele
chiar renun la un asemenea proiect, pentru a se folosi de ceea ce deja dein.
La intervale regulate, sistemele trebuie actualizate, printr-o nou versiune sau prin noi
module. Fiecare actualizare este laborioas i necesit o perioad de timp relativ lung.
Avantajele acestui model sunt urmtoarele:
utilizatorii finali beneficiaz de un control total asupra sistemului;
soluiile pot fi adaptate fiecrui utilizator particular;
sistemul poate fi integrat n cadrul instituiei respective;
baza de date astfel generat este meninut n condiii de securitate, la nivelul
firmei.
Cele mai importante dezavantaje se refer la aspectele financiare i logistice:
costuri ridicate ale implementrii i managementului;
noi componente pot fi adugate numai n condiii de cost ridicate;
costurile integrrii pot fi prohibitive;
trebuie meninut permanent o echip de specialiti IT.
4.9.2. Metode avansate n managementul riscurilor financiare
ntr-o analiz recent, Meridien Research a estimat c n 2004 doar aplicaiile n risc
management valorau 4,1 miliarde USD, la nivel internaional. Un factor deosebit de important n
207
aceast cretere este reprezentat de cerinele autoritilor de reglementare a pieei de capital,

pentru fiecare ar n parte. Practic, fr acest gen de aplicaii, nu se poate imagina o societate de
brokeraj sau o banc comercial.
Dat fiind faptul c internetul este folosit peste tot n sfera comerului, fuziunea dintre
practicile curente n risc management i aplicaiile world wide web este inevitabil. n acest
moment exist o mulime de site-uri implicate n managementul financiar al riscului, dar care
folosesc doar dou modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educaie i o
informare a publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obine acces la diferite baze de
date. Pe lng acestea, exist puine site-uri care s ofere instrumente i aplicaii n
managementul financiar al riscului, precum i analize mai aprofundate. Avnd n vedere
dezvoltarea recent a internetului, acesta este folosit ntr-o mic msur n managementul
financiar al riscului. Se poate spune c acetia sunt anii copilriei.
Pentru viitorul apropiat, este de ateptat ca soluiile bazate pe internet s fie mai nti folosite
de instituiile mici, dect de marile instituii financiare. Aceasta, n primul rnd, deoarece
internetul nu este considerat a fi suficient de sigur.
n prezent, furnizorii de soluii bazate pe internet ofer o gam larg de produse. Anumii
vnztori, cum ar fi SunGard, asigur un set de programe integrate, care se refer la toate
activitile instituiei financiare respective, n timp ce alii ofer module de programe pentru
anumite probleme specifice. Spre exemplu, KMV Corporation ofer pachete de programe n
domeniul riscului de credit. Exist i furnizori care ofer spre vnzare doar baze de date.
n final, pachetele de programe care ofer soluii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult
sau mai puin de ctre instituiile financiare. Utilizatorii finali pot fi mprii n urmtoarele
categorii: instituii finanaciare mari i medii, instituii financiare de dimensiuni mici i mijlocii,
traderii i investitorii on-line.
A. Instituiile financiare mari i medii
n aceast categorie sunt incluse bncile mari i medii, instituiile financiare, i probabil un
numr restrns de corporaii foarte mari, care realizeaz operaiuni importante pe piaa monetar
i valutar, i deci trebuie s fac fa unor riscuri crescute.
n mod frecvent, aceste instituii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde frontoffice, back-office i chiar linkuri ctre burse electronice i societi de brokeraj. Pentru a susine
o asemenea arhitectur, aceste instituii aloc sume importante din bugetele proprii. Dintre
potenialii noi utilizatori ai soluiilor oferite de internet, aceste instituii sunt primele care vor
putea face loc noilor abordri, n funcie de securitatea pe care o poate aduce acest nou sistem.
Securitatea tranzaciilor de orice fel este o problem crucial, deoarece orice instituie
financiar rspunde n faa clienilor si. Instituiile de vrf n domeniu au chiar condiii foarte
dure din acest punct de vedere i nu i pot permite s dezamgeasc. Performanele tehnice ale
sistemului nu sunt deloc de neglijat. Orice ntrziere n transmiterea ordinelor sau n procesarea
datelor, pentru aflarea rezultatului virtual, pentru o anumit strategie, nseamn pierderea unor
importante sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi i mularea
acestora pe cele deja existente sunt la fel de importante.
Aceste sisteme vor trebui s asigure, n mod automat, toate etapele de realizat. De exemplu
transmiterea unui ordin, acceptarea sau nu a acestuia, transmiterea confirmrii ctre client,
clearing, regularizri financiare, n condiiile n care, n tot acest timp, clienii folosesc un
208
software performant pentru a stabili diverse strategii de portofoliu, procesnd multe resurse i
date n timp real i care, evident, necesit un suport tehnic de ultim or.
Cele mai mari ctiguri pentru instituiile financiare sunt scderea semnificativ a costurilor
cu fora de munc i creterea important a productivitii.
B. Instituiile financiare de dimensiuni mici i mijlocii
n aceast categorie sunt incluse bncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de
asigurri, societile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum i societile comerciale
mari, cu frecvente i importante operaiuni de trezorerie. Chiar dac aceste instituii nu
desfoar activiti financiare la un nivel ridicat, ele sunt forate de regulatorii pieelor pe care
acioneaz (spre exemplu Comitetul de la Basle) s i alinieze sistemele operaionale la anumite
standarde.
Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri i companiile mari, nu sunt att de
presate n adoptarea unor noi cerine. De aceea, pentru aceste instituii, vor fi mult mai
importante costurile de implementare i de meninere ale acestor sisteme, bazate pe internet. n
mod tradiional, aceste tipuri de companii se bazeaz pe departamentul de IT, care va oferi
soluiile adecvate de software, dat fiind faptul c tranzaciile pe care la iniiaz nu sunt foarte
multe, iar clienii, n cele mai multe cazuri, nu au nevoie de o asemenea facilitate.
Pentru aceste grup de utilizatori, o soluie bazat pe internet i, n acelai timp, puin
costisitoare va fi binevenit. De asemenea, aceast soluie este interesant pentru instituiile
financiare de pe pieele emergente, care, n acest fel, pot ptrunde pe piee noi i se pot face
cunoscute.
C. Traderii i investitorii on-line
Tranzacionarea electronic, on-line, cunoate n prezent o cretere deloc neglijabil, i acest
tip de investitori nu mai poate fi ignorat. Influena lor nu a influenat doar anumite pri ale pieei
aciunilor, ci chiar i-a dat o nou form. Din 2000 i pn n prezent, numrul de emiteni de pe
piaa NASDAQ a sczut cu 50%, ajungnd la doar 600. Volatilitatea pieei a crescut, iar vechile
strategii de tip buy and hold nu mai sunt aplicabile n noile condiii. n timpul unor edine de
tranzacionare, s-a ntmplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importani provideri, s
totalizeze 3% din volumul total de tranzacionare al NASDAQ.
Aceti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu i
pentru contabilitatea poziiilor deinute, servicii oferite gratuit sau pentru o tax foarte mic de
ctre anumii furnizori de servicii on-line. Pe msur ce internetul va deveni din ce n ce mai
accesibil, se va crea o ni prin care chiar i aceti utilizatori, cu o putere financiar mai redus,
s aib acces la mijloace moderne de gestiune financiar.
Privind soluia bazat pe internet n ansamblul su, sunt cteva argumente demne de luat n
seam, pentru care att potenialii utilizatori, ct i furnizorii acestor servicii speciale se vor muta
n aceast direcie.
Internetul este o reea accesibil pentru publicul larg, aproape fr restricii geografice;
folosirea internetului poate reduce costurile de comunicaie cu pn la 50%;
aplicaiile curente n domeniul managementului riscului pot fi completate sau
nlocuite prin soluiile oferite de internet;
209
aplicaiile oferite de internet, motoare de cutare i browserele, sunt ceea ce se

numete user-friendly, i ca atare pot fi folosite foarte uor de ctre utilizatori;
4.9.3. Noile modele ale afacerilor financiare

Lund n considerare ceea ce se ntmpl n celelalte industrii se poate face o clasificare a
noilor modele, pe care probabil le vom ntlni n urmtorii ani, ca urmarea folosirii intensive i
extensive a internetului: modele de tip businees-to-business (B2B), modele de tip furnizor-client
(business-to-consumer).
A. Modele de tip businees-to-business (B2B)
1. Modelul bazat pe un centru de date i informaii
Acest model folosete internetul ca un vehicul de transmitere a informaiilor. Pentru
managementul financiar al riscului un interes deosebit l reprezint posibilitatea actualizrii
datelor i informaiilor financiare zilnic. Un exemplu n acest sens sunt bazele de date puse la
dispoziia utilizatorilor de ctre JP Morgan (RiskMetrics i CreditMetrics). Utilizatori descarc
date de pe aceste site-uri, la anumite intervale prestabilite (zilnic sau sptmnal), pe care apoi le
nglobeaz n propriul lor sistem de management al riscurilor financiare i i calculeaz noile
expuneri.
Acest sistem ofer posibilitatea realizrii analizelor financiare i a meninerii n stare de
funcionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livreaz datele
pentru fiecare client, la un pre care reprezint o fracie din costul total pentru crearea acestei
arhitecturii i, acest fel, costurile sunt amortizate. Aceti furnizori folosesc internetul, pur i
simplu, ca o baz de interaciune cu clienii lor.
2. Modelul AF (aplicaii de la furnizori)
n aceste caz, aplicaiile se afl pe serverul furnizorului (providerului de servicii), iar clienii
trebuie s se conecteze la internet, pentru a putea iniia tranzacii. Clientul, care poate fi i o
banc comercial, pltete o tax pentru fiecare tranzacie iniiat. Furnizorul este cel care i
asum responsabilitile legate de meninerea n bun stare de funcionare a software-ului,
precum i de actualizarea i integrarea acestuia.
Multe companii ncep s observe avantajele unei aplicaii furnizate de o ter parte, care
poart i rspunderea aferent. n aceste fel, ele se pot concentra asupra obiectului principal de
activitate i mai puin asupra activitilor departamentului de IT. Aceasta duce la o urmrire mai
coerent a activitilor curente, la concentrarea asupra unor noi iniiative n afaceri i, n final,
firma respectiv beneficiaz ntr-adevr de avantajele folosirii internetului.
Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt urmtoarele:
soluiile oferite de furnizori sunt la preuri accesibile, iar cerinele clienilor sunt cuprinse
n oferta general;
reduce impactul asupra costurilor generate de IT i mrete viteza cu care este recuperat
investiia iniial;
utilizatorii finali beneficiaz de o platform de lucru la dispoziia lor 24 de ore din 24, 7
zile din 7;
preurile pe care trebuie s le plteasc utilizatorii finali se refer exclusiv la aplicaiile pe
care le-au folosit i nu la toate posibilitile oferite de pachetul de programe respectiv;
210
modelul este orientat spre viitor, n sensul c noile soluii pot fi ncorporate uor i rapid.
Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt legate mai ales de specificul relaiei
furnizor-utilizator:
n anumite situaii de criz, este posibil ca instituia financiar (utilizatorul) s aib
probleme n controlul direct al operaiunilor respective;
ntreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiare
mari pentru clieni;
n cazul n care numrul de utilizatori crete forte mult, este posibil ca arhitectura
sistemului oferit de furnizor s fie depit de situaie.
3. Modelul bazat pe portaluri
Acest model seamn destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce n plus este faptul c, n
acest caz, furnizorii se asociaz sub diferite forme, crend ceea ce se numete o corporaie
virtual, fie temporar, fie permanent. n acest fel, att furnizorii, ct i clienii se pot ntlni
pentru a crea aplicaii dezvoltate, dar i pentru a mpri costurile, i deci pentru a le face mai
accesibile pentru fiecare parte.
Idea este atractiv. Furnizorii pot folosi aceast oportunitate pentru a-i promova produsele,
i deci pentru a atrage clieni. Practic, fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe,
front-office, back-office, analiz financiar, managementul financiar al riscului, analiz tehnic,
gestiunea poziiilor, a ordinelor i a portofoliului astfel rezultat, nct rezultatul final este un
conglomerat care ofer toate serviciile n acelai loc.
B. Modele de tip furnizor-client (business-to-consumer)
Tranzacionarea on-line a adus ctiguri substaniale societilor de brokeraj n ultima
perioad i aceast modalitatea de a vinde i a cumpra aciuni a ctigat mai mult teren dect
era, teoretic, de ateptat. Marile instituii financiare au vzut cum mai micii lor concureni obin
venituri financiare considerabile, folosind acest sistem, i a trebuit s se adapteze la noile cerine.
Pentru Charles Schwab, una dintre cele mai mari societi de brokeraj pentru tranzacionarea online, acest nou mod de abordare a nsemnat, n final, o poziie dominant pe pia.
Competiia n acest domeniu se anun aprig, dat fiind faptul c vor putea supravieui doar
cei care se adapteaz cel mai repede i ofer noi posibiliti clienilor. Investitorii, mai ales
traderii de o zi, se vor orienta cu precdere ctre acele sisteme care ofer posibiliti de realizare
a managementului de portofoliu.
Dar aceste noi servicii vor trebui s fie cu siguran mai sofisticate dect cele oferite la acest
moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici, iar impactul primilor venii n
pia va fi, probabil, substanial. Pe de alt parte, extinderea acestor modele se va lovi de faptul
c investitorii tranzacioneaz aciuni i obligaiuni n monede diferite i, n acest caz,
gestionarea riscurilor este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are n
vedere realizarea tranzacionrii on-line pentru 40 de piee din ntreaga lume. Desigur c
principala problem este legat de faptul c, actualmente, managementul riscului practic nu se va
putea realiza n mod eficient la nivelul fiecrui investitor. De aceea, n acest moment, att
administratorii pieelor organizate, ct i bursele din ntreaga lume nu ncurajeaz tranzacionarea
on-line, care las fr punct de orientare o mulime de investitori.
211
Bncile comerciale care vor s i pstreze clienii n noile condiii vor trebui s le pun la
dispoziie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi, n viitorul
apropiat, CreditDelta, instrument de analiz a portofoliului tuturor clienilor importani, fr a
percepe niciun fel de comision. Bncile sper ca n acest mod s genereze business pentru
ambele pri i devin, n acelai timp, furnizori indireci de instrumente necesare n
managementul financiar al riscului.
Este important ca n tot acest tablou s existe nite observaii practice cu privire la condiiile
tehnice i operaionale pentru aceste sisteme informatice integrate.
1. Caracteristici
Pe pieele financiare, viteza de realizare a tranzaciilor este de maxim important.
Procesarea n timp real a diferitelor funcii, cum ar fi executarea tranzaciilor, contabilitatea
poziiilor i consolidarea acestora ntre diferite entiti i centre, marcarea la pia, transmiterea
mesajelor este absolut necesar. Aceast tehnologie exist deja i reprezint punctul de plecare
pentru noile aplicaii sofisticate din domeniul managementului financiar al riscului. Probabil c
bncile comerciale vor fi primele care vor oferi clienilor lor posibilitatea de a vizualiza mai
multe piee n acelai timp, precum i instrumentele necesare gestiunii portofoliului.
2. Securitatea tranzaciilor
Tehnologiile de criptare i codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu
ajutorul internetului. Mai mult, structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor s
poat fi limitat foarte uor. Totui, acest aspect este nc sensibil, pentru c orice greeal poate
genera pierderi financiare considerabile.
Spre exemplu, aplicaiile B2B folosesc obligatoriu urmtorul algoritm de lucru:
identificarea, respectiv fiecare client are un nume i o parol;
autorizarea, prin care se definesc grupurile de utilizatori i nivelele la care acetia au
acces;
pstrarea secretului datelor, presupunnd respectarea un protocol-standard care asigur
comunicarea, n condiii de siguran, pe internet.
3. Procesarea tranzaciilor pentru mai multe produse bursiere
Sistemele informatice n acest moment trebuie s foloseasc diferite instrumente financiare,
capabile s realizeze i s proceseze tranzacii. Aceasta nseamn abilitatea de a transmite
ordinele corect, de a realiza back-up-ul, n cazul n care sistemul sufer o cdere, i de a echilibra
ncrcarea sistemului la un anumit moment.
4. Integrarea internetului n aplicaiile locale
n fapt, aceasta reprezint o provocare n cazul implementrii unui sistem informatic dedicat
managementului financiar al riscului i care folosete internetul. Pn n prezent, soluia oferit
era cea a unui sistem de mijloc, care reprezenta interfaa ntre sistemul local i aplicaiile
interne. Acest model crete costurile cu IT, pentru c este puin adaptabil i greu de ntreinut.
212
Soluia ncepe s fie oferit de XML (eXtensbile Markup Language) i de derivatele acestuia
FpML i FinXML.
Att FpML, ct i FinXML sunt protocoale XML, care pun n legtur un numr foarte mare
de brokeri, investitori, instituii financiare. FpML se refer exclusiv la tranzaciile cu derivative
financiare.
5. Avantajele oferite de XML
n mod tradiional, instituiile financiare funcioneaz dup acelai sistem: informaiile sunt
pstrate sub diferite forme n bazele de date i sunt transmise intra i extra net, folosind diferite
programe informatice. XML este un ceea ce se cheam metadata limbaj, care definete o
structur universal pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML, integrarea modelelor
devine facil i face informaiile accesibile browserelor de internet, clienilor tip B2B, precum i
ctre alt gen de aplicaii, prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. XML este
un standard agreat i independent ca tehnologie, platform, aplicare i sistem.
Privind spre viitor, probabil c n urmtorii trei ani, cei mai muli furnizori de sisteme
informatice vor oferi soluii bazate pe internet pentru managementul riscului. Fa de realitatea
cotidian, aceste noi soluii vor oferi mai multe servicii i opiuni dect cele valabile la aceste
moment.
Este de presupus c primele care vor activa cu mult curaj pe acest nou teren vor fi instituiile
financiare de mrimi medii i mijlocii, i nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe portaluri
va fi, probabil, cel mai folosit i, n acest mod, furnizorii de aplicaii informatice vor trebui s
realizeze parteneriate, pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru bnci, acesta va
fi o modalitate de reducere a costurilor, precum i o posibilitate de cretere a productivitii.
Pentru furnizorii de aplicaii, aceste mutaii nseamn o realitate caracterizat de inovare
continu. De asemenea, acest mariaj ntre internet i managementul financiar al riscului va
descoperi noi oportuniti. Dac este necesar o autorizare a tranzaciilor, telefonul mobil va fi
putea fi folosit pentru autentificarea consimmntului brokerului respectiv.
Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi tiri i informaii, ci i pentru a-i
vizualiza poziiile deschise i pentru a tranzaciona cu bursele. Preedintele unei bnci oarecare
va primi raportul zilnic, chiar dac va ntreprinde o cltorie.
4.10. Analiza riscurilor financiare
Riscurile financiare au existat nc de la nceputurile relaiilor comerciale. n timp ns,
nivelul pn la care au fost identificate, msurate i controlate a variat foarte mult. Pierderile
financiare suportate de companii renumite pe plan internaional, din cauza activitii defectuoase
de management al riscului i, mai ales, puternic mediatizate au condus la contientizarea, de
ctre manageri, a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a fcut ca multe companii
s-i reconsidere poziia fa de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu n structura
organizatoric a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. Astfel, compartimentul
trezorerie are un rol foarte important n succesul ntregii companii, ntr-un mod bine controlat.
De asemenea, activitatea de management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternic,
modalitile de identificare, de cuantificare i de control al riscurilor financiare fiind, n prezent,
accesibile oricrei societi comerciale, care dorete s-i mbunteasc practica de gestionare a
riscurilor financiare.
213
O gam complex de instrumente a fost dezvoltat, iar altele sunt aduse zilnic la lumin de
ingineria financiar, ceea ce face posibil ca aproape orice risc s poat fi acoperit. Se poate spune
ca firmele nu mai au nicio scuz pentru neaplicarea eficient a acestei activiti. Trebuie spus c
neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie n sine, dar nu neaprat cea mai potrivit. O
astfel de decizie trebuie bine justificat.
Managementul riscurilor financiare implic urmtoarele activiti.
nelegerea fiecrui tip de risc.

Identificarea tuturor tipurilor de risc.
Evaluarea riscurilor.
Definirea politicii de management al riscului.
Determinarea limitelor de risc.
Stabilirea i implementarea procedurilor de
management al riscului.
Controlul riscurilor.
Fig.4.14 Principalele activiti n managementul riscurilor financiare

Trebuie spus, de asemenea, c n timp ce instrumentele de management al riscului faciliteaz
reducerea riscurilor, n acelai timp se constituie n mijloace de creare a riscurilor. Pentru ca
activitatea de management al riscului unei companii s se deruleze eficient, instrumentele i
tehnicile utilizate trebuie foarte bine nelese, iar circumstanele n care sunt folosite trebuie
controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esenial, pentru a ne asigura c activitatea de
trezorerie a firmei funcioneaz corect i n spiritul strategiei generale a firmei.
n Romnia, activitatea de management al riscului este relativ puin dezvoltat. Pentru
majoritatea firmelor, riscurile avute n vedere sunt, n principal, riscul determinat de deprecierea
leului fa de dolar i riscurile operaionale (incendiu, furt, cutremur etc.). Mai grav este c multe
dintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute i dezvoltate pe piaa financiar
romneasc. Cartea de fa i propune s aduc argumente n favoarea dezvoltrii activitii de
management al riscului n orice companie, indiferent de mrimea sau de obiectul ei de activitate
i s prezinte cteva dintre tehnicile i instrumentele care pot fi folosite n aceast activitate.
I. Tipuri de riscuri financiare
Riscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumit schimbare sau ca posibilitatea
unei deviaii adverse de la ceea ce este prevzut.
Exemplu:
Esti proprietarul unei vile n valoare de 100.000 dolari.
n medie, te atepi s plteti cca 5000 dolari pentru reparaii.
Totui, casa poate fi distrus de un incendiu.
Costuri prevzute: 5000 USD
Deviaie advers posibil: 200.000 5.000 = 195.000 USD,
deci exist un risc.
Riscul face parte din viaa noastr, a tuturor. Suntem obinuii s facem aprecieri zilnice
privitoare la risc sau s luam decizii n funcie de risc. S traversez acum sau s atept s treac
autoturismul care se vede n deprtare? S cumpr biletul la loto? De cele mai multe ori,
posibilele rspunsuri sunt clare i riscurile calculabile. Dar, n alte cazuri, probabilitile sunt
nesigure, posibilitile de rspuns sunt neclare, iar percepia noastr este afectat de o serie de
factori subiectivi. n exemplul primei ntrebri, decizia poate fi influenat de un recent accident
214
de main, de ncrederea n abilitatea de a conduce, de starea de spirit actual etc. Percepia

riscului este un proces complex i subiectiv.
Riscul este o component a oricrei activiti, regsindu-se n activitatea zilnic a
companiilor. Modificri neprevzute n evoluia ratei dobnzii, ale cursului de schimb sau ale
preului unui produs nu numai c afecteaz rezultatele financiare ale unei firme, dar pot chiar
determina falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implic incertitudine. Deciziile
financiare sunt luate n funcie de cash-flow-urile prevzute de contractele viitoare, care sunt, prin
excelen, incerte. Riscul este deci o component inerent a deciziilor financiare. Nu este deloc
surprinztor faptul c o funcie important a sistemului financiar este alocarea riscului legat de
evoluia ratei dobnzii, de preurile aciunilor, de ratele de schimb sau de preul anumitor mrfuri.
Piaa de capital ofer numeroase instrumente att pentru diversificarea riscurilor (eliminarea
anumitor riscuri pentru o societate comercial), ct i pentru realocarea acelor riscuri, ce nu pot fi
diversificate n cadrul unei societi prin mprirea acestora ntre mai multe companii. (Figura
4.15.)
riscul de credit
riscul de pia
Tipuri de
riscuri
financiare
riscul de lichiditate
riscul operaional
alte riscuri
Fig.4. 15. Tipuri de riscuri financiare

A. Riscul de credit (contrapartid)
Riscul de contrapartid este riscul provenit din incertitudinea capacitii sau a dorinei
partenerilor de afaceri de a-i ndeplini obligaiile contractuale.
Exemple:
O banc d un mprumut unei societi comerciale. Deoarece este posibil ca societatea
comercial s nu i plteasc datoria, banca este supus riscului de contrapartid.
O firm de investiii are un contract forward s schimbe euro pentru dolari americani cu o
banc strin. La scadena contractului, firma de investiii face plata n euro, dar, din cauza
diferenelor de fus orar, este o diferen de timp, pn ce banca face plata dolarilor. Deoarece
exist posibilitatea ca banca s nu poat face plata, firma de investiii este supus unui risc de
contrapartid.
Firma A face un swap pe rata dobnzii cu o firma B. Dac rata dobnzii evolueaz n
favoarea firmei A, firma B i datoreaz acesteia o obligaie net. Deoarece exist posibilitatea
ca firma B s nu i poat duce la ndeplinire obligaia, firma A se confrunt cu un risc de
contrapartid.
Managementul superior al oricrei firme trebuie s impun metodele de msurare a riscului
de contrapartid. De cele mai multe ori, riscul de contrapartid, n cazul derivativelor, este
msurat ca fiind suma cheltuielilor cu nlocuirea poziiilor actuale, la care se adaug o estimare a
potenialei expuneri viitoare a firmei, datorat micrilor pieei. Managementul superior al firmei
va stabili modul de calcul al costului de nlocuire fie preul actual de pia, fie valoarea actual
a viitoarelor pli, calculat n condiiile de pia prezente , precum i metodele de msurare a
215
expunerii poteniale la risc. Limitele riscului de contrapartid fac parte dintr-un sistem bine pus
la punct de management al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru toi partenerii cu care firma
are relaii de afaceri, i niciun contract nu se va derula fr ca riscul de contrapartid al acestuia
s fie msurat. Limitele de risc pentru toi partenerii vor fi calculate global, astfel nct firma s
fie contient de expunerea sa total la riscul de contrapartid.
Exemplu:
General Electric folosete criteriile de mai jos de cte ori intr ntr-un swap valutar sau pe
rata dobnzii. Dac partenerul depete limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, niciun
alt contract nu este semnat, pn cnd riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunztor,
stabilit prin tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate rmn n vigoare (Tabelul
4.2.).
Rating
Moodys
Standard & Poors
Aa3
Aaa
AAAAA
Aa3
Aaa
AAAAA
Termenul tranzaciei
ntre 1-5 ani
Peste 5 ani
Limitele expunerii
Pn la 50 mil USD
Pn la 75 mil USD
Sursa: General Electric Annual Report 2010
Tabelul 4.2.
Riscul ca un partener de afaceri s nu i ndeplineasc obligaiile contractuale la timp sau
deloc este un risc care afecteaz toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confrunt o
companie, riscul de contrapartid este foarte familiar. Este, de asemenea, riscul cruia instituiile
financiare i organismele reglementatoare i acord cea mai mare atenie, deoarece s-a dovedit
riscul cu cele mai mari anse s conduc la falimentul unei bnci sau al unei alte instituii
financiare.
Dac avem de-a face cu instrumente obinuite, ca mprumuturi, obligaiuni sau valute, suma
pe care partenerul este obligat s o plteasc este suma principalului. Pentru acestea, valoarea
expunerii este egal cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite, deoarece valoarea
acestora depinde de un activ de baz, astfel nct expunerea aferent lor nu este egal cu valoarea
expunerii activului de baz. De obicei este egal cu costul nlocuirii contractului, n cazul n care
contrapartida nu-i ndeplinete obligaiile.
B. Riscul de pia
Riscul de pia este riscul rezultat din evoluia advers a preului sau a volatilitii activelor
care fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la pia a unei firme, care
reprezint valoarea prezent a instrumentelor financiare ale firmei.
Riscul de pia reprezint ceea ce poate firma s piard, dac preurile sau volatilitatea
activelor se modific. O firm trebuie s-i msoare riscurile de pia care deriv din portofoliul
deinut, iar managementul superior trebuie s decid cu privire la frecvena acestor msurtori.
Firmele care au un portofoliu foarte activ trebuie s msoare zilnic expunerea pieei, iar cele cu
portofolii mai mici i nu foarte active pot s o fac mai rar. Riscul de pia include, n abordarea
de fa, riscul ratei dobnzii i riscul valutar.
Riscul ratei dobnzii este expunerea ce decurge din scderea veniturilor din cauza evoluiei
ratei dobnzii.
Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societile comerciale, ca urmare a
evoluiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt expunerea
216
contractual, expunerea contabil (sau de tranzlaie) i expunerea economic. Expunerea

contractual se refer la o ncasare/ o plat n valut, menionat ntr-un contract ferm, viitor sau
care se afl n curs de desfurare. Aceasta apare n momentul ncheierii unei relaii contractuale
care conine plat sau ncasare valutar sau cnd plata se face n lei, dar preul produsului este
exprimat n valut. Expunerea economic se refer la modificarea poziiei unui produs/ a unei
firme pe pia, din cauza modificrilor la nivelul ratelor de schimb ntre valute.
Expunerea contabil este dat de influena nregistrrii operaiunilor valutare n evidenele
contabile ale unei firme sau de plile sau ncasrile n valut, ealonate pe o perioad de timp.
Orice firm care deine, pe o perioad de timp, valut n cont este afectat de modificarea valorii
acesteia. Riscul de pia poate fi msurat ca fiind ctigul sau pierderea potenial, aferent unei
poziii sau ntregului portofoliu, asociat cu o modificare de pre sau cu o probabilitate dat, ntr-un
anumit orizont de timp. Modalitatea de calcul este o decizie important, care este luat, n general,
de comitetul director al unei firme. De asemenea, managementul superior trebuie s decid cu
privire la parametrii-cheie care vor fi folosii n aplicarea calculrii VaR. Acetia pot orizontul de
timp sau intervalul de ncredere (confidence interval), procentul din portofoliu care este luat n
considerare de calculul VaR. Parametrii menionai mai sus trebuie s fac parte din orice raport
referitor la riscul de pia, deoarece ei sunt indispensabili interpretrii rezultatelor calculelor.
C. Riscul de lichiditate
Cele mai multe instituii se confrunt cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refer la
adncimea pieei pentru pro
finanare a activitilor de tranzacionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri
de riscuri aferente produselor tranzacionate, managementul superior trebuie s ia n calcul
mrimea, adncimea i lichiditatea pieei, deoarece lichiditatea pieei produsului respectiv poate
afecta capacitatea firmei de a schimba profilul su de risc, rapid i la un pre rezonabil.
Riscul de lichiditate intervine atunci cnd o firm nu poate s deruleze o tranzacie mare la
un anumit moment de timp sau atunci cnd firma respectiv nu este capabil s obin fonduri
pentru a-i achita obligaiile impuse de cashflow.
Cazul
BARINGS
Lipsa lichiditilor a jucat rolul principal n colapsul bncii

Barings, unul din eecurile mult mediatizate de presa internaional.
Banca britanic, cu o vechime de 200 ani, nu avut lichiditi s
plteasc marjele aferente poziiilor deschise pe piaa futures, la
Bursa Monetar Internaional din Singapore i la bursa de valori din
Osaka.
Fondurile necesare pentru a acoperi nevoile de pli la acest
moment erau enorme. La sfritul anului 1994, fondurile cerute de
Barings Futures, cu sediul n Singapore, de la Barings Londra i
Barings Tokyo se ridicau la 354 mil. USD. n primele dou luni ale
lui 1995, aceast cifr a crescut la 1,2 miliarde USD. Faptul c
Barings Londra a transferat, n numai dou luni, 835 mil. USD ctre
Tokyo, fr s-i pun niciun semn de ntrebare, este de necrezut, dar
acest lucru iat c s-a ntmplat i a dus la sfritul acestei instituii
att de bine-vzute la acea vreme.
Cazul Barings este mai mult dect gritor pentru a dovedi cum
lipsa lichiditilor i, mai ales, lipsa unei politici de acoperire a
riscului de lichiditate poate duce pn la ruinarea unei firme foarte
solide.
D. Riscul operaional
Riscul operaional poate fi reprezentat de deficienele aprute n sistemul informatic sau n
activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea uman, cderea unui sistem sau
aplicarea incorect a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. n
217
timpul anilor 90, instituiile financiare au nceput s-i ndrepte atenia asupra riscurilor asociate
operaiunilor lor de back-office ceea ce urma s se numeasc riscuri operaionale. Fiind deja
preocupai de riscul de pia i de riscul de contrapartid, multe instituii au ncadrat n riscul
operaional toate celelalte riscuri, cu excepia primelor. Alii au definit riscul operaional mult
mai restrns, asociindu-l cu eroarea uman sau cu cderea sistemelor tehnologice.
Pentru a fi mai explicii, iat cteva exemple de risc operaional:
Activitatea de back-office a unei bnci nu observ o discrepan ntre o raportare a unei
tranzacii i confirmarea ei de ctre partener. n acest caz, tranzacia poate face obiectul unei
dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiar.
Un ring de tranzacionare este cuprins de incendiu (cum a fost cazul Credit Lyonnais, n
1996).
Un trader realizeaz o operaiune de hedging perdant, pierderea fiind de 10 mil. USD.
Dect s anune operaiunea fcut, traderul intr n sistemul informatic al instituiei i acoper
operaiunea de hedging eronat. Apoi, intr pe o poziie speculativ, spernd s recupereze din
pierderea suferit.
E. Alte riscuri
Diversitatea activitilor unei companii implic o multitudine de alte riscuri, n afara celor
expuse anterior i anume riscul juridic, riscul de ar, riscul de reglementare, riscul de tranzlaie
contabil, riscul de model, riscul sistemic etc.
Riscul juridic se refer, n principal, la riscul ca un anumit contract (de exemplu, un swap) s
nu fie recunoscut de partea contractant i, n consecin, obligaiile contractuale s nu fie
ndeplinite.
Riscul de reglementare se refer la posibilitatea ca reglementrile privind piaa financiar s
sufere o schimbare imprevizibil. Astfel, anumite tipuri de tranzacii pot deveni ilegale.
Riscul de impozitare se refer la interpretarea legislaiei cu privire la impozitarea
operaiunilor de hedging sau la lipsa reglementrilor cu privire la impozitarea hedgingului, cum
este cazul Romniei.
Riscul contabil este deseori ntlnit i este determinat de diferenele de reglementri contabile
din diferite ri, mai ales n cazul unei companii multinaionale.
Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lan economic. Un exemplu gritor este
crahul financiar din octombrie 1987, n SUA, cnd piaa de capital a cunoscut scderi foarte
mari, iar participanii au fost cuprini de panic. Falimentul unei instituii financiare poate duce
la cderea multor alte instituii financiare, conducnd astfel la un crah financiar. Riscul sistemic
este acea situaie, gen crah financiar, care se propag n toate sectoarele economice i care
afecteaz negativ ntreaga economie.
II. Riscurile asociate cu instrumentele derivate
Riscurile menionate mai sus pot fi parial sau total acoperite i gestionate prin utilizarea
instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu opiuni,
swap-uri etc.), instrumente care vor fi pe larg descrise n capitolele urmtoare.
Dar nsi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare, la nivelul firmelor. n
ultimii ani, preocuparea bncilor, a forurilor reglementatoare i a altor institutii ale pieei s-a
ndreptat, n special, asupra identificrii i msurrii calitative a acestor riscuri. Mai specific, se
observ o relaie foarte strns ntre instabilitatea indicatorilor economici i creterea constant a
volumului de tranzacionare a derivativelor, determinat de inovaia financiar i de expansiunea
produselor, ct i de dezvoltare a pieei OTC. n acest context, se ridic nite semne de ntrebare
care vor conduce la analiza urmtoare:
218
1. n primul rnd, piaa derivativelor i activitatea de tranzacionare a acestora sunt noi surse de
risc?
2. Tranzacionarea contractelor derivate afecteaz preul activelor de baz ale acestora?
3. Putem face mai mult dect s identificm i s calificm sursele de risc i originile acestuia,
folosind metodele de msurare cantitativ pentru monitorizarea lor?
4. Sistemele interne de monitorizare a riscurilor sunt suficiente i eficiente sau avem nevoie de
mecanisme suplimentare, care s menin expunerea la risc ntr-o limit acceptabil?
5. Ce rol ar trebui s joace regulamentele interne i cele externe, pentru a monitoriza nivelurile
de risc acceptate de participanii pieei?
Pentru a ncerca s rspundem ntrebrilor de mai sus, mai nti vom analiza lanul care
leag produsele derivate de utilizatorii finali, prin prisma funciilor acestora, n cadrul unei
economii.
Fig. 4.16. Riscuri ale derivatelor

Categoria riscurilor explicite conine expunerile la riscurile normale ale pieei, att ale pieei
derivatelor, ct i ale pieei activului de baz (activului suport). Categoria riscurilor implicite
include riscurile referitoare la folosirea derivativelor ntr-un anume mediu economic i ntr-o
situaie definit a pieei.
Riscul de contrapartid aferent unei tranzacii cu derivative este un exemplu clasic al unui
astfel de risc. De exemplu, un contract cu opiuni, tranzacionat pe piaa OTC, prezint un risc
de contrapartid superior fa de un contract similar, tranzacionat pe piaa CBOE (Chicago
Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus n valoarea primei opiunii, care va fi mai mic
pentru piaa OTC i mai mare pentru piaa bursier.
n afara riscului de contrapartid, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul
operaional, riscul juridic. Ceea ce trebuie menionat este faptul c nu produsele derivate n sine
creeaz aceste riscuri, ci forma/ structura pieei n care sunt acestea tranzacionate. Ceea ce mai
devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri datorate nenelegerii sau nelegerii
greite a noiunilor privitoare la instrumentele financiare derivate, la imperfeciunile pieei, n
ceea ce privete cadrul legislativ i cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau crete
aceste riscuri, i anume: lipsa transparenei pieei din punctul de vedere al informaiilor, lipsa
educaiei i a cunotinelor cu privire la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai
acestora, folosirea inadecvat a acestor instrumente, din cauza msurrii incorecte a riscurilor n
cadrul unei companii.
Revenind la ntrebrile de la care am pornit aceast prezentare, putem ncerca s dm nite
rspunsuri. Pentru prima ntrebare, este clar c riscurile explicite, asociate utilizrii derivativelor,
nu sunt noi, din moment ce rezult din redistribuirea riscurilor de pia, inerente pieei activelor
suport, conform unui joc cu sum nul. n ceea ce privete a doua ntrebare, am artat, de
asemenea, c celelalte surse de risc, ce aparin categoriei riscurilor implicite i a riscurilor de
percepere, i gsesc originile n structura pieei de tranzacionare i n nivelul de transparen a
219
acesteia. Se poate afirma, de asemenea, c, de exemplu, riscul de contrapartid, riscul

educaional sau riscul contabil nu sunt nici create de instrumentele financiare derivate, i nici
specifice acestora.
n ceea ce privete relaia dintre produsul derivat i activul suport, exist numeroase preri
divergente. Totui, prerea majoritar confirm faptul c apariia derivativelor nu a avut o
influen major asupra riscurilor de pia, aferente activelor suport.
Relativ la rolul jucat de reglementele interne, respectiv cele externe pentru monitorizarea
nivelurilor de risc acceptate de ctre participanii pieei sunt
necesare cteva precizri suplimentare.
n primul rnd, trebuie precizat c regulamentele interne sunt n mod evident specifice fiecrui
tip de organizaie, fiind corelate intrinsec cu o serie de factori, precum: domeniul de activitate al
respectivei organizaii, misiunea, viziunea i valorile organizaionale, gradul de maturitate al
acesteia i n special al culturii organizaionale, vechimea i notorietatea n piaa de profil,
standardele naionale sau internaionale pe care le-a adoptat respectiva organizaie, etc.
Totodat aceste regulamente sunt propuse i adoptate de ctre board-ul de conducere al
respectivei organizaii, fiind validate acolo unde este cazul i alte organisme cu drept decizional,
precum: adunarea general a acionarilor, comitetul lrgit de conducere etc.
Dintr-o astfel de perspectiv, definirea riscurilor, continua identificare a acestora, precum i
monitorizarea evoluiei lor, sunt strns legate de procedurile interne organizaionale ce sunt
definite explicit n cadrul regulamentelor interne.
O problem aparte o constituie regulamentele extern organizaionale care afecteaz n mod direct
mediul intern organizaional.
De fapt, marea provocare a organizaiilor moderne este legat de corelarea i armonizarea
regulamentelor interne cu cele extern organizaionale.
Din perspectiva acestor constrngeri, o organizaie nu se poate dezvola eficient dect dac va
gsi modalitile de echilibrare a coninutului celor dou tipuri de regulamente.
Acest nivel al echilibrului pe care organizaia estimeaz a-l atinge la nivel de armonizare de
regulamente, este direct corelat cu strategia de monitorizare a riscurilor n cadrul pieei
respective.
220
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul calitii n proiecte
5. MANAGEMENTUL CALITII N PROIECTE

5.1. Elemente de principiu privind managementul calitii
n cadrul sistemului de management al unei organizaii, o deosebit importan este
acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice,
procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Organizaiile de
succes, fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calitii se aplic, n mod
necesar i implicit, proiectelor.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management
al unei organizaii, care determin, n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe
care le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea,
controlul, asigurarea i mbuntirea calitii (SR ISO 9001, 2001).
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile,
procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii, innd cont de
tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele
internaionale (SR ISO 9001, 2001).
Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i de caracteristici ale unui produs sau
serviciu, care i confer acestuia aptitudinea de a satisface cerinele exprimate sau implicite
ale utilizatorului.
Principiile managementului calitii, care constituie baza standardului de management al
calitii din cadrul familiei de standarde internaionale ISO 9000 i care trebuie s fie utilizate de
managementul la cel mai nalt nivel, pentru a conduce organizaia spre mbuntirea
performanei, sunt urmtoarele:
1. Orientarea ctre client. Organizaiile depind de clienii lor i trebuie s neleag
necesitile curente i viitoare ale clienilor, satisfacerea necesitilor clientului, s aib
preocupri pentru depirea ateptrilor clienilor.
2. Capacitate managerial la cel mai nalt nivel al managerului organizaiei. Managerul
organizaiei trebuie s fie un lider cu capaciti deosebite privind viziunea i direcia de
urmat, construirea echipei, creativitatea i comunicarea n echip, implementarea de strategii
care vizeaz realizarea obiectivelor de performan. Liderul stabilete unitatea dintre scopul i
orientarea organizaiei, crend i meninnd mediul intern n care personalul devine deplin
implicat n realizarea obiectivelor organizaiei.
3. Implicarea personalului. Personalul, la toate nivelurile, este esena organizaiei, iar
implicarea lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei.
4. Abordarea bazat pe proces. Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd
activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor,
corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i la eficiena unei organizaii, n realizarea
obiectivelor sale.
6. mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei trebuie s fie un obiectiv
permanent al organizaiei.
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor. Deciziile eficace se bazeaz pe analiza
datelor i a informaiilor.
8. Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorul. O organizaie i furnizorii si sunt
interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a avea valoare.
Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n
cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu.
221
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate.

3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient.
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue
a proceselor.
Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat
pe proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup
cum urmeaz n Figura 5.1 (SR ISO 9001, 2001).
Aa cum se poate observa din schema mai jos descris, n cadrul unui sistem de
management al calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii
cerinelor, sub form de date de intrare.
Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o au asupra
unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora, sub
aspectul produselor sau al serviciilor specifice oferite.
Responsabilitatea
managementului
Clieni
Manage mentul
resurselor
Cerine
Clieni
Msurare,
analiz i
mbuntire
Realizarea
produsului
Date de
intrare
Satisfacie
Produs
Date de
ieire
Fig. 5.1. Schema de mbuntire continu a sistemului de management al calitii.

n construcia graficul de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri:
Activiti ce adaug valoare
Flux de informaii
n scopul unei riguroase abordri, este ataat, alturi de schema de principiu a sistemului
de mbuntire continu a calitii produselor, i metodologia de tip PDCA (PlanDo
CheckAct). Aceast tehnic, ce se aplic tuturor proceselor, are/ presupune, n principiu,
urmtoarele etape:
planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de
aciune ale organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i de produse performante,
capabile s satisfac cererea clienilor i politicile organizaiei;
efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate;
verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor,
a rezultatelor, a obiectivelor i a cerinelor asupra produsului), sistemul de
msurare a proceselor produsului fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru
produsul respectiv, precum i modul n care se raporteaz rezultatele;
acionarea este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru
mbunirea continu a performanelor procesului.
Eficacitatea unui activiti pe baz de proces, care primete datele de intrare i le
222
convertete n date de ieire, const n identificarea i n gestionarea proceselor

interconectate. n acest sens, abordarea bazat pe proces trebuie s cuprind identificarea i,
mai ales, managementul interaciunii dintre procese.
Managementul calitii n proiecte se abordeaz avnd drept referenial standardul romn
SR ISO 10006, Noiembrie 2005, Sisteme de management al calitii, Linii directoare pentru
managementul calitii n proiecte, care este identic cu standardul internaional ISO
10006:2003, Quality management systems. Guidelines for quality management n projects.
Interaciunea proceselor pe baza unei metodologii structurate de tip PlanDoCheck
Act, se aplic cu succes i n cadrul proiectelor.
n acest sens, PMBOK (2008) propune o perspectiv de abordare calitativ a proiectelor
prin introducerea abordrii managementului de proiect pe baz de grupuri de procese.
Aceste grupuri de procese care urmresc n mod consecvent metodologia PlanDo
CheckAct, sunt constituite pe o structur de tipul :
1. Grupul proceselor de iniiere.
2. Grupul proceselor de planificare.
3. Grupul proceselor de execuie.
4. Grupul proceselor de monitorizare i control.
5. Grupul proceselor de finalizare a proiectului.
Prin acest perspectiv a grupurilor de procese proprii managementului de proiect,
metodologia PDCA ( descris n Figura 5.1.1), este abordat conform PMBOK (2004), pe o
structur de desfurare similar (prezentat n Figura 5.1.2)
Plan
Do
Act
Check
Fig. 5.1.1 Schema de mbuntire continu a calitii dup metodologia PDCA

Procese de planificare
Procese de finalizare
Procese de iniiere
Procese de execuie
Procese de monitorizare i control
Figura 5.1.2 Grupuri de procese de management de proiect tratate dup metodologia PDCA
223
1. Grupul proceselor de iniiere a proiectului este constituit din procese specifice, care
valideaz sau invalideaz decizia de start a unui nou proiect. nainte de nceperea proceselor
de iniiere ale proiectului, trebuie achiziionate informaii, date relevante, documente necesare
analizei iniiale a proiectului. Este esenial, la acest nivel, de a se identifica situaia actual a
problematicii proiectului, precum i potenialele proiecte derulate anterior, pentru transferul
de bune practici.
n cadrul grupului de procese de iniiere, este verificat fezabilitatea i oportunitatea ideii
de proiect, precum i importana acesteia pentru organizaia care iniiaz proiectul.
La nivelul proceselor de iniiere se alege cea mai bun soluie de abordare a proiectului,
pe baza analizei de scenarii (care este, n general, dat de studiul de fezabilitate, acolo unde
este cazul ca acesta s fie realizat).
Ca document fundamental al acestui grup de procese, putem meniona carta proiectului,
ce fundamenteaz necesitatea proiectului pentru organizaia iniiatoare, reprezentnd,
totodat, i relaia de legtur ntre proiect i mediul afacerii. Carta proiectului, pentru a fi
validat, necesit acordul prilor interesate n cadrul proiectului i evideniaz momentul
nceperii elaborrii documentaiei pentru proiect. Tot la nivelul grupului de procese de
iniiere, se elaboreaz i forma preliminar a planului de abordare a ariei de cuprindere a
proiectului (preliminary project scope statement)
2. Grupul proceselor de planificare a proiectului este conceput pentru a oferi o bun
strategie de abordare a proiectului n perioada de implementare (pe baza planului de
management) i, implicit, pentru a oferi organizaiei posibilitatea de a gestiona cu succes
proiectul propus. n cadrul proceselor de planificare, se definete sfera de cuprindere a
proiectului, obiectivele proiectului, graficul de implementare a activitilor, rezultatele
estimate, bugetul proiectului, riscurile i tehnologia care va fi utilizat n cadrul proiectului.
n cadrul proceselor de planificare a proiectului trebuie consultate i implicate n mod
activ prile interesate, datorit experienei pe care o au i a viziunii asupra direciilor de
dezvoltare ale proiectului. n urma consultrilor cu prile interesate, la nivelul acestor
grupuri de procese se elaboreaz planul strategic de management i planul de montorizare al
proiectului, care vor fi utilizate n cadrul proceselor de execuie ale proiectului. Scopul
planului strategic de management este acela de a centraliza, n cadrul unui singur document,
pregtirea, integrarea i coordonarea tuturor planurilor subsidiare. Tot la nivelul acestui grup
de procese se va realiza i planul de management al sferei de cuprindere a proiectului
(project scope management plan), care identific mijloacele prin care sfera de cuprindere a
proiectului va fi definit, monitorizat i controlat , precum i structura de activiti ce va
nsoi acest plan.
3. Grupul proceselor de execuie a proiectului include coordonarea resurselor umane i
materiale n perioada de implementare, n concordan cu prevederile planului strategic de
management. De asemenea, grupul proceselor de execuie este focalizat pe punerea n
practic a activitilor proprii punerii n practic a planului de management al sferei de
cuprindere a proiectului. La acest nivel, sunt ndeplinite aciuni preventive i corective,
pentru ndeplinirea ntocmai a activitilor prevzute n cadrul grupului de procese de
planificare. n cadrul proceselor de execuie se execut procese specifice de conducere a
proiectului, asigurarea calitii, constituirea i motivarea echipei de proiect, selecia
furnizorilor de produse sau de servicii i implementarea acestora n cadrul proiectului.
4. Grupul proceselor de monitorizare i control este constituit din procese specifice de
msurare i de evaluare a evoluiei proiectului, din identificarea potenialelor probleme i din
corectarea acestora, n raport cu planificarea iniial a proiectului. La acest nivel, sunt
monitorizate i controlate sfera de cuprindere a proiectului (scop verification and control),
costurile proiectului, calitatea produselor, riscurile, relaia cu prile interesate i
performanele obinute n cadrul proiectului (prin prisma rezultatelor i a livrabilelor).
224
5. Grupul proceselor de finalizare a proiectului constituie ultimul grup de procese proprii

managementului de proiect i se focalizeaz pe procesele de nchidere a proiectului respectiv,
a contractului (n cadrul perioadei de postimplementare). Este grupul de procese care
genereaz cele mai multe rezultate i date relevante pentru proiectele ulterioare.
Aa cum a fost prezentat n cele de mai sus, fiecare dintre grupurile de procese specifice
managementului de proiect beneficiaz de un set de caracteristici specifice, identificate pe
baza datelor de intrare i de ieire.
Structura specific a datelor de intrare, respectiv de ieire din grupurile de procese, este
ilustrat n cadrul Figurii 5.1.3.
Acord al
prilor
interesate
n proiect
Politici
organizaionale
Informaii, rezultate, bune

practici, observaii
relevante pentru
derularea de noi proiecte
1.
Grupul
proceselor de
iniializare
pentru proiect
Informaii
istorice,
bune
practici
Rezultate finale,
Livrabile, Rapoarte
4. Grupul proceselor de
monitorizare i control
Carta proiectului
2.
Grupul
proceselor
de
planificare
Studii,
statistici,
analize
etc.
4. Grupul
proceselor de
finalizarere a
proiectului
Aciuni
preventive
Planul strategic de management

Planul de monitorizare al
proiectului
3. Grupul
proceselor
de execuie
Aciuni
corective
Rezultate
intermediare,
Livrabile
Figura 5.1.3 Intrri i ieiri pentru grupuri de procese de management de proiect
Importana stabilirii politicii i a obiectivelor n domeniul calitii

n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur s constituie o busol pentru
orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i n obinerea de
rezultate performante.
Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc.
Dac politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i
analizarea obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze, n mod consecvent, politica
stabilit, avnd ns i impus condiia de mbuntire continu.
Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l
constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a
obiectivelor prezint un puternic impact asupra calitii produsului, a eficacitii operaionale
i a performanelor financiare.
mbuntirea managementului unei companii, respectiv mbuntirea managementului
calitii companiei respective se face ca urmare a mbuntirii managementului proiectelor
companiei, respectiv a managementului calitii proiectelor respective. Astfel, interfaa dintre
funciile, departamentele i compartimentele companiei devine flexibil i, n acelai timp,
mai solid, cu adaptabilitate la cerinele pieii.
225
Se pun n eviden dou aspecte ale managementului calitii unui proiect: calitatea
proceselor proiectului (subproiecte, activiti etc.) i calitatea produsului proiectului.
Falimentul oricrui aspect de mai sus are implicaii majore, negative, asupra produsului
proiectului, a organizrii proiectului i a partenerilor consoriului proiectului.
Realizarea calitii proiectului este n responsabilitatea managementului proiectului,
impunndu-se implementarea calitii la toate nivelele consoriului i ale partanerilor
proiectului, fiecare asumndu-i responsabiliti pentru procesele i pentru produsele n care
sunt implicai. Crearea i meninerea calitii proceselor i a produselor unui proiect impun o
supraveghere sistematic. Aceast supraveghere are drept scop asigurarea c cerinele
clientului i ale pieei poteniale a proiectului sunt luate n considerare i c politica de
calitate a companiilor implicate n proiect este cea potrivit pentru implementarea n
managementul proiectului.
Succesul politicilor de calitate, precum i al obiectivelor aferente, sunt strns legate de
aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel.
5.2. Managementul calitii totale (TQM)
Managementul calitii totale este modul de management al unei organizaii, concentrat
asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe
termen lung, prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei
i pentru societate.
Managementul calitii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modaliti de
gestionare la nivel global a calitii, reglementat conform standardelor internaionale, prin
normative recunoscute i aplicate n mod unitar de ctre organizaii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avnd particulariti i
manifestri distincte, n funcie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza
managementului calitii totale sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii:
Orientare spre client:
cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern/ extern);
aplicarea unei concepii totale (rspundere individual pentru relaia individual client
furnizor).
Comportament de management:
practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie un
exemplu, s conving i s motiveze, n interior i exterior
Comportament preventiv:
evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adgarea de valoare);
adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea
obiectivelor revizuite).
Orientare spre proces:
mbuntirea continu a proceselor i activitilor;
realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angajailor n
mbuntirea continu a proceselor.
Schema de principiu a unui sistem integrat, care utilizeaz managementul calitii totale, poate
fi descris, n principiu, utiliznd cele trei elemente de referin ale unui proces: sistem
management calitate.
226
Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat, care utilizeaz managementul
calitii totale.
Dup cum se poate observa, managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea
fructuoas dintre politicile din domeniul calitii (care sunt n relaie direct cu obiectivele
calitii) i planificarea, controlul i mbuntirea calitii produselor i/ sau a serviciilor.
Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitii) rezult din msura n
care activitile planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit
complexitii sistemului de management al calitii totale, exist o multitudine de criterii i de
moduri de evaluare a performanelor calitative ale unor produse i/ sau ale unor servicii (n
SR ISO 9001, 2001). Din multitudinea acestora au fost selectate, n cadrul tabelului de mai
jos, principalele criterii i modul lor de evaluare, conform standardelor internaionale:
CRITERII
- satisfacia clientului
- impresiile directe i indirecte ale
clienilor despre ntreprindere,
despre produsele i serviciile ei
- oamenii (personalul/ angajaii)
- conducerea personalului din
ntreprindere i sentimentele
angajailor fa de ntreprindere
EVALUARE
- demonstrarea satisfacerii cu succes, de
ctre ntreprindere, a nevoilor i ateptrilor
clienilor
- dovedirea eficienei angajailor cu privire
la mbuntirea continu a calitii
activitilor ntreprinderii i pentru
nelegerea instrumentelor i tehnicilor de
asigurare a calitii, precum i utilizarea lor
n mod consecvent
- demonstrarea faptului c ntreprinderea
satisface nevoile i ateptrile ntreprinderii
227
- rezultate n afaceri
- obiectivele realizate de
ntreprindere, n comparaie cu
rezultatele planificate
- influena asupra societii
- impresiile globale ale societii
despre ntreprindere, respectiv
evaluarea poziiei ntreprinderii cu
privire la calitatea vieii, a
mediului nconjurtor i la
necesitatea economisirii resurselor
- procese
- managementul tuturor
activitilor, cu adgare de valoare
din interiorul ntreprinderii
- conducere
- contribuia tuturor cadrelor de
conducere la realizarea unei
caliti totale n ntreprindere
- politic i strategie
- fixarea valorilor ntreprinderii,
viziuni i strategii, precum i cile
prin care ntreprinderea le
realizeaz, respectiv le aplic
- resurse
- managementul, utilizarea i
meninerea:
- finanelor,
- informaiilor,
- tehnologiei.
- demonstrarea succesului ntreprinderii n

atingerea obiectivelor financiare i a altor
obiective referitoare la afaceri, precum i
ndeplinirea ateptrilor acionarilor, ale
altor proprietari de pri sociale sau
interesai
- demonstrarea faptului c ntreprinderea
ndeplinete n mod general ateptrile i
cerinele societii
- demonstrarea faptului c toate procesele

sunt stpnite, supravegheate i
mbuntite continuu, pentru a li se asigura
satisfacerea eficient a cerinelor clienilor
fa de produse i de servicii, cu luarea n
considerare a gradului n care sunt stimulate
i onorate inovaiilor i creativitatea pentru
mbuntiri
- demonstrarea faptului c toate procesele
sunt stpnite, supravegheate i
mbuntite continuu, pentru a se asigura
satisfacerea eficient a cerinelor clienilor,
a acionarilor, a creditorilor, a furnizorilor i
a angajailor ntreprinderii; se cere
demonstrarea faptului c fixarea valorilor i
filosofia ntreprinderii referitoare la
managementul calitii se aplic
- demonstrarea implementrii i a utilizrii
de filosofii i de strategii clare, pentru
realizarea calitii totale, precum i a
mijloacelor pentru asigurarea eficienei
- demonstrarea eficacitii planificrii, a
achiziiei i a evalurii
- demonstrarea rapiditii, a exactitii i a
actualitii fluxului de informaii ntre
management, anagajai, clieni, acionari i
ali implicai
- demonstrarea utilizrii eficiente i eficace
a tehnologiilor
Tab. 5.1. Criterii i evaluarea managementului calitii totale (TQM).

5.3. Procesul de management al calitii proiectului
n scopul stpnirii i mbuntirii permanente a sistemului de management al calitii,
este necesar, n anumite condiii, o abordare a ntregului proces, ct i a prilor componente
din perspectiva unei abordri fractale. n esen, structura fractal se definete prin reflectarea
tuturor constituentelor acesteia n cadrul structurii generale. Importana deosebit a
abordrii unei structuri fractale, n cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezult din
228
transparena pe care acest structur o va conferi sistemului. Schema de principiu a unei

structuri fractale este prezentat n Figura 5.3.
PROCES
Date de intrare:
Date de ieire:
factur
program de calcul
combustibil
serviciu bancar
date
prescripii
cerine
materiale componente
Fig. 5.3. Reprezentarea unui proces sub form de fractal

Condiiile principale de aplicare a unei structuri fractal sunt urmtoarele:
structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap;
trebuie s conin cerinele (nivelul impus);
trebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi;
trebuie s conduc ceea ce este corect.
Funcionarea structurii fractale, se bazeaz pe efectul de bucl nchis, cu dou circuite:
Bucla 1 rspunde ntrebriiSe execut activitatea corect, n spiritul clientului?;
Bucla 2 trebuie s rspund ntrebrii Se execut corect activitatea?.
n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescripiei, n situaia contrar acesta
trebuind modificat n acest sens. Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur cu bucle
nchise, este prezentat n diagrama de mai jos:
Dorine personale
Model al calitii pentru

prestarea de servicii
Bucla 5
Experiene
anterioare
Prestaia ateptat
Prestaia
perceput
Client
Execuia prestaiei (inclusiv contractele dinainte i dup vnzare)
Ofertant de
servicii
Comunicarea
adresat
clientului
Bucla 1
Bucla 3
Specificarea standardului de
calitate, conform concepiei
Bucla 4
ntreprinderii
Bucla 2
Concepia ntreprinderii
privind ateptrile clientului
Fig. 5.4. Procesul de calitate ca fractal i analiza cauzelor deficienelor de calitate.

Se poate observa descompunerea procesului pe o structur fractal, precum i buclele ce
genereaz reacia de bucl nchis n funcie de poziionare i tipul buclei aferente.
Obiectivul TQM este s elimine aceste bucle i pierderile datorate acestora. Timpul
necesar buclelor trebuie micorat n acest domeniu, fiind un potenial considerabil de
229
mbuntiri. Trebuie s fie diferene ct mai mici ntre prestaia ateptat de client i
percepia ofertantului despre ateptrile clientului.
O abordare similar a proceselor de management de proiect sub form de fractal, o
prezint i Gareis ( n Gareis, 2006), stabilind raportul dintre datele de intrare i cele de ieire
din procese din perspectiva temporal.
Pre -proiect
Post -proiect
Proiect
Proiectare,
Decizii
Implementare,
Reproiectare
Post - implementare,
Analize, Concluzii
Axa timpului
Fig. 5.5. Structura fazelor de management de proiect,

din perspectiva evoluiei temporale
Figura de mai sus ilustreaz faptul c deciziile i documentele care nsoesc grupurile de
procese proprii managementului de proiect sunt influenate, din perspectiv temporal, de
fazele determinate de evoluiea proiectului (pre-proiect, proiect i post-proiect).
Informaiile i datele achiziionate n faza de pre-proiect constituie o baz solid pentru
deciziile din etapa de implementare a proiectului (conducnd ctre reproiectarea eficient a
activitilor, atunci cnd acest lucru este necesar). Totodat, n etapa de postimplementare a
proiectului se analizeaz ateptrile, pe baza datelor identificate n cadrul fazelor anterioare.
5.4. Legtura dintre managementul calitii totale i standardele de calitate ISO 9000
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), care este o federaie mondial format
din organisme naionale cu atribuii n domeniul standardizrii, a generat o serie de standarde,
ce reglementeaz criteriile de calitate, unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru
managementul calitii a fost elaborat familia de standarde ISO 9000, n sensul sprijinirii
organizaiilor sau al companiilor n a organiza, a implementa sau a conduce eficient afaceri,
din punctul de vedere al managementului calitii.
Familia de standarde ISO 9000 conine factori eseniali n analiza i n mbuntirea
capacitii unei organizaii, mbrcnd forme ce se regsesc n totalitate n managementul
calitii totale (TQM):
orientarea procesului ca structur fractal;
adugarea valorii prin prevenire;
relaia client-furnizor, orientat spre satisfacerea cerinelor clienilor, innd cont c
fiecare participant n cadrul unei companii sau al unui proiect este, n acelai timp,
i furnizor, i client.
Familia de standarde ISO 9000 are urmtoarea componen:
ISO 9000 descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management al
calitii i specific terminologia pentru sistemele de management al calitii;
230
ISO 9001 specific cerinele pentru sistemul de management al calitii care se

va utiliza acolo unde este necesar s se demonstreze capacitatea unei organizaii de
a furniza produse care ndeplinesc cerinele de reglementare ale clienilor;
ISO 9004 furnizeaz, pe baza celor opt principii de management al calitii,
ndrumri pentru mbuntirea performanei organizaiei, cu creterea satisfaciei
clienilor i a celorlalte pri interesate. O relaie ntre aceste standarde este
prezentat n figura urmtoare:
ISO 9000-1
ISO 9004-1
ISO 9001 ISO 9004-2
ISO 9002 ISO 9004-3
ISO 9003 ISO 9004-4
Managementul
calitii totale TQM
Fig. 5.6. Legtura dintre familia de standarde ISO 9000 i managementul calitii totale.
Studiile de specialitate, precum i prerea unanim a specialitilor n domeniu, consider

c n dezvoltarea ulterioar a acestor standarde se ntrevd cinci direcii distincte:
1. Managementul executiv, care cuprinde:
realizarea managementului calitii;
politica n domeniul calitii;
obiectivele i planificarea, n vederea succesului n afaceri;
sistemul de management pentru control;
managementul proceselor;
revizuirea sistemului de mangement.
2. Managementul resurselor, care cuprinde:
resursele umane;
infrastructura i echipamentul;
informaiile, datele, cunotinele, know-how-ul;
materialele, inclusiv energia;
mediul nconjurtor, intern i extern;
capitalul.
3. Managementul relaiilor cu clienii, care cuprinde:
necesitile i ateptrile clientului;
interfaa n timpul livrrii i post-livrare.
4. Managementul resurselor, realizarea produsului, care cuprinde:
managementul produselor;
revizuirea aptitudinii de a produce i/ sau de a aproviziona;
proiectarea i dezvoltarea;
producerea i/ sau aprovizionarea;
activitile postlivrare.
5. Activitile postlivrare, care implic:
msurarea;
evaluarea;
colectarea i prelucrarea datelor;
mbuntirea.
Toate aceste cinci direcii distincte de dezvoltare au drept scop obinerea de succese pe
termen lung, att pentru organizaie (prin mbuntirea culturii de conducere i
231
management), ct i pentru societate (datorit beneficiilor directe aduse de calitatea

produselor finale rezultate).
Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbuntirea continu a
calitii, prin utilizarea optim a reelei de procese i a intefeelor, prin:
reducerea cheltuielilor, adoptndu-se o atitudine preventiv prin adugarea de
valoare;
continuarea permanent a dezvoltrii, prin mbuntirea continu a procesului de
adugare de valoare.
Sistemului de management al calitii ISO 9001:2000, prin abordarea bazat pe proces,
este descris n Figura 5.7.
Sistemul de
management al
calitii
Responsabilitatea managementului
Angajamentul
managementului
Focalizare
client
Politica
privind
calitatea
Planificarea
calitii
Resursele
umane
Planificare
Mediul de
lucru nou
Faciliti
Analiza
efectuat de
management
Msurare, analize i mbuntire
Managementul resurselor
Asigurarea
resurselor
Administrare
Msurare/
monitorizare
Controlul
neconformitilor
noi
Analiza
datelor
mbuntire
Realizarea proiectului (i/ sau serviciului)

Planificarea
i realizarea
proceselor
Procese
de
legtur
cu
Proiectare i
dezvoltare
Aprovizionare
Producie i
garanie
Controlul
dispozitivelor
de msurare
Fig. 5.7. Modelul de proces al sistemului de management al calitii ISO /DIS 9001:2000.
5.5. Modele de management ale calitii
Datorit complexitii factorilor care sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile
moderne sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou
direcii distincte: managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului
afacerii (Knutson, 2001).
1. Modelul de management continuu al calitii (prezentat n cadrul Figurii 5.7.) este
aplicabil, n mod special, n organizaii direcionate ctre beneficiar/ ctre client.
Acest model este caracterizat prin bucle de reacie invers, ca rspuns la impulsurile date
de client. Drept urmare, are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de
232
succes (FCS) i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces

relaional.
Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor
pe proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor.
2. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n Figurile 5.8 i 5.9)
arat modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii, aplicabil
la managementul proiectelor, care are impus o cretere a programului calitii n cadrul
proiectului. Modelul este bazat pe faptul c nsui consoriul proiectului are deja puse n
eviden scopurile, viziunea i factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este
caracterizat prin grade de comparaie a calitii, n ordine descresctoare, dup cum
urmeaz: gradul A caracterizeaz o faz excelent, iar gradul E o faz de nceput.
Se marcheaz care structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes i se pun n
eviden, n coloana de punctaj. Se pune astfel n eviden, n coloana de calitate, valoarea
acestora, cuantificat cu o liter evideniind trei zone de necesiti.
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat pe baza chestionarului de investigare
(care constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate
structurile afacerii, care afecteaz factorii critici de success ai proiectului.
Zona 1 se identific total cu structura afacerii care prezint o necesitate stringent de a fi
dezvoltat, n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management al proiectului.
Zona median (Zona 2) identific o legtur moderat ntre procesele afacerii i factorii
critici de succes ai proiectului.
Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins, de ctre managerul de proiect.
Dezvoltarea unei previziuni privind
strategia proiectului
Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizare legtur FCS i SA
Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime

pentru afacere
Identificare oportuniti de dezvoltare
dezvoltare
Analiza oportunitilor de dezvoltare
Definirea scopului proiectului
Stabilirea planului de activiti
Planificarea activitilor
Monitorizarea proiectului
Verificarea
rezultatelor
Fig. 5.8. Modelul procesului de management continuu al calitii unei organizaii

structurate prin proiecte
Modelul de management continuu al calitii (bazat pe dezvoltarea afacerii corelat cu
orientarea permanent ctre client), se axeaz pe ideea de identificare a lipsurilor
233
organizaionale (eventuala prioritizare a acestora), iar pe baza cunoasterii lipsurilor

existente, s se poat defini structura afacerii (SA), respectiv factorii critici de succes ai
afacerii (FCS). Trebuie evideniat de asemenea faptul c un astfel de scenariu de corelare este
unul dinamic, existnd o bucl de reaia ntre identificarea lipsurilor i identificarea factorilor
critici de succes ai organizaiei. Cu alte cuvinte, pe baza identificrii unor lipsuri la nivelul
organizaiei, se pot reproiecta factorii critici de succes n funcie de noua conjunctur
existent. O astfel de abordare confer o suplee deosebit structurii matriciale, fcnd-o
adaptabil la desele schimbri la nivel organizaional. Structura matricial ne dezvluie de
asemenea abordarea afacerii pe baz de scenarii de dezvoltare. Astfel, dintr-o multitudine de
scenarii de evoluie posibile pentru afacere, va fi selectat acel scenariu care i confer afacerii
cea mai bun posibilitate de dezvoltare, n contextul asumrii unor riscuri moderate i
acceptabile pentru aceasta.Pe baza analizei oportunitilor de dezvoltare ale afacerii, se va
defini scopul proiectului pe care organizaia dorete s-l pun n practic.Dintr-o astfel de
perspectiv, scopul proiectului nu poate fi conceput dect n sensul completrii scenariului de
dezvoltare al afacerii i nu n mod independent fa de aceasta.
Factori critici de succes al proiectului
Structurarea afacerii proiectului

P1. Investigarea pieei
P2. Msurarea satisfaciei clienilor
P3. Produse competitoare
P4. Monitorizarea concurenei
P5. Msurarea calitii produselor
P6. Educarea vnztorilor
P7. Perfecionare pentru angajai
P8. Definirea noilor cerine pentru produs
P9. Analiza cerinelor clienilor
P10. Dezvoltarea de noi produse
P11. Monitorizarea reclamaiilor clienilor
P12. Negocierea proiectului produselor
P13. Definirea viitoarelor cerine i necesiti
P14. Selectarea i certificarea vnztorilor
P15. Promovarea companiei
P16. Sprijin pentru implementarea produselor
P17. Monitorizarea clienilor i prospectarea afacerii
P18. Anunarea de noi produse
F1. Cel mai bun produs

calitativ
F2. Noi produse ce satisfac
cerinele pieei
F3. Excelent deservire
F4. Angajai motivai i
calificai
F5. Excelent satisfacere a
clienilor
F6. Noi oprtuniti de
afaceri
F7. Costuri mici la livrare
F8. Punctaj
F9. Calitate
F1
F2 F3 F4 F5
Fig. 5.9. Matricea procesului de management al calitii

pentru managementul proiectelor (model orientativ).
234
F6
F7
F8
3
4
3
6
5
4
5
4
2
6
3
5
3
5
3
3
3
3
F9
C
D
B
D
D
E
C
C
B
D
D
C
C
C
C
E
B
C
Zona 1
1
1
2
1
1
1
3
1
4
Zona 2
Zona 3
2
1
6
5
4
3
2
1
0
#
Fig. 5.10. Analiza procesului de management continuu al calitii pentru managementul

proiectelor (model demonstrativ)
Managerul care investigheaz acest matrice a procesului de calitate are drept obiectiv
identificarea structurilor afacerii care prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii
critici de succes, afereni afacerii.
n prezentul exemplu, atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele
implicate n Zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), care vor necesita o puternic dezvoltare.
Aceste strategii moderne de management al calitii trebuie aplicate n funcie de
necesitile i de caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, de
armonizarea cu alte tehnici i strategii de dezvoltare, fiind o condiie asupra performanelor
ulterioare ale societii.
5.6. Managementul calitii proiectului
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c
proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului
include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i
responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii, asigurarea
calitii, controlul calitii, creterea calitii, cuprinse n sistemul calitii. Procesele
majore ale managementului calitii proiectului sunt puse n eviden n Figura 5.10.,
conform cu Standardul Romn SR ISO 10006: noiembrie 2005, Sisteme de management al
calitii; Linii directoare pentru managementul calitii n proiecte.
Fig.5.11. Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului.
Aa cum rezult i din figura mai sus prezentat, managementul calitii proiectului
235
prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe date de intrare,
instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective, precum i rezultatele finale,
care sunt prezentate sub forma unor date de ieire (PMBOK, 2008).
Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur:
1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante (de
referin) pentru proiect, determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde:
A. Intrri:
politica de calitate;
obiectivele stabilite;
descrierea produsului;
standarde i reglementri;
ieirile altor procese.
B. Instrumente i tehnici:
analize beneficiu/ cost;
analiza comparativ i adaptiv a pieei;
diagrame de flux;
simulri;
costul calitii.
C. Ieiri:
planul de management al calitii;
definirea specificaiilor de calitate;
liste de control;
intrri pentru alte procese.
1. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului,
pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin, i cuprinde:
A. Intrri:
rezultatele controlului calitii;
refinirea specificaiilor de calitate.
instrumente i tehnici de planificare a calitii;
audituri ale calitii.
C. Ieiri:
creterea calitii.
3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului, pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
A. Intrri:
rezultatele activitilor;
definirea specificaiilor de calitate;
liste de control.
236
C. Ieiri:
inspecii;
diagrame de control;
diagrame Pareto;
eantionare statistic;
diagrame de flux;
analize privind politica de vitor.
creterea calitii;
elaborarea deciziilor;
corecii;
completarea listelor de control;
procese de ajustare.
Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele, ct i cu celelalte procese ale
managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai
multor membri ai echipei, precum i a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile
proiectului.
Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului.
Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic
ele pot interaciona unele cu altele.
Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat, nct asigur
compatibilitatea cu seria de standarde internaionale ISO 9000 i ISO 10000, cu
recomnadrile iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i
alii), precum i cu dezvoltrile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea
continu a calitii).
Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriuzis, ct i produsului/ serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic
utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse, ct i la servicii.
Absena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea consecine negative
asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu:
Modificrile cerinelor clientului/ utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul
execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative, n
sensul creterii sarcinilor echipei de proiect.
Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de
modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine
negative, prin apariia unor erori neprevzute.
Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca
obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopul proiectului, s rspund necesitilor
implicite i explicite ale clientului/ ale utilizatorului.
Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa. Clasa reprezint o treapt
sau un grad dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune, dar au caracteristici
tehnice diferite.
Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu,
un produs software poate fi de calitate superioar (fr defecte evidente), dar de clas
inferioar (cu numr limitat de caractere) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente
numeroase, utilizare greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i
stabilirea nivelelor cerute att de calitate, ct i de clas, reprezint responsabilitatea att a
managerului de proiect, ct i a echipei pe care acesta o coordoneaz.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al
237
calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc

importana:
satisfaciei clientului/ a utilizatorului nelegerea, specificarea i influenarea
necesitilor, astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia; acest lucru reprezint
conformitatea produsului cu cerinele proiectului, care trebuie s realizeze ceea ce
a stabilit s realizeze i s satisfac necesitile reale ale clientului/ ale
utilizatorului);
aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie costul aciunilor de prevenire
a unor greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor;
managementului responsabilitii realizarea fazelor proiectului presupune
participarea ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune
planificarea i estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor;
similaritii proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-DoCheck-Act, deschis de Deming i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze,
ct i pentru procese.
n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului, ct i la
creterea calitii produsului rezultat.
Totui, exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect
trebuie s in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea
investiiilor n creterea calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n
evaluarea lor.
5.6.2. Planificarea calitii proiectului
Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru
proiect, i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile
proceselor ajuttoare ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n
paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului
necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri, pe
parcursul fazelor proiectului, sau, calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc
pentru identificarea problemelor care pot apare la realizarea proiectului.
Realizarea activitilor care dezvolt, cu prioritate, seria de standarde ISO 9000 sunt
detaliate n procesul de asigurare a calitii.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie s respecte una dintre axiomele fundamentale ale
managementului modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz.
A. Intrri ale procesului de planificare a calitii
1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce
privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect
poate fi cea a organizaiei, pentru c aceasta este. n cazul realizrii proiectului prin
participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate.
Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt
contieni de politica de calitate adoptat.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de
planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc
definirii necesitilor partenerilor implicai.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice
care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
238
reglementrile relevante pentru proiect, pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului, i
ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exemplu, planificarea
aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine care sunt
reflectate n planificarea calitii.
B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii
1. Analizele beneficiu-cost. Analizele beneficiu-cost presupun estimrile costurilor i ale
beneficiilor, tangibile i intangibile, ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente
financiare cum ar fi durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei,
rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i pentru
identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l
reprezint efortul corectiv mai mic, productivitatea mai mare, costurile de realizare a
proiectului mai mici, satisfacia din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la
cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul calitii nu se
obine fr costuri.
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management, care
presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din
organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de
msur a performanelor.
3. Diagramele de flux. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de
resurse analizat. Tehnicile cele mai comune, utilizate n managementul calitii, pentru
reprezentarea grafic a fluxurilor, includ:
diagrama cauz efect, numit i diagrama Ishikawa; aceasta tehnic permite
identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme; un exemplu
generic de diagram este prezentat n Figura 5.12;
diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i

unde pot aprea probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de
soluii pentru anularea lor.
Fig. 5.12. Diagrama cauz efect.

4. Simulrile. Simularea este o metod statistic, ce ajut la identificarea factorilor care
pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra
produsului proiectului
5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea
calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i
neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de
prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.
C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii
1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de
management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti,
proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii.
239
Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de

planificare i este orientat spre controlul calitii, spre asigurarea calitii i spre creterea calitii
proiectului.
Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic,
n funcie de cerinele proiectului.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici,
domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei
activiti nu este suficient din punctul de vedere al managementului calitii. Echipa de proiect
trebuie s indice data de nceput i de sfrit a acesteia, dac activitatea va fi msurat sau doar
anumite rezultate ale ei i care anume.
3. Listele de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i la
controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul
proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un
mijloc de apreciere i de corecie a performanelor proiectului.
4. Intrrile pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica
necesitile pentru realizarea altor activiti, cuprinse n celelalte procese de management.
5.6.3. Asigurarea calitii proiectului
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i
realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului.
Toate activittile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul
de asigurare a calitii.
Asigurarea calitii este, deseori, realizat de un compartiment specializat al organizaiei,
dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din
care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n
proiect (asigurare extern a calitii).
A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii
1 Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris n
cadrul capitolului anterior.
2. Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile
ncercrilor, ale verificrilor i ale msurtorilor realizate, n format comparabil (valori
comparabile) pentru realizarea evaluarrilor.
3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise n capitolul
anterior.
B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii
1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a
calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.
2 Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de
management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele), n vederea mbuntirii
performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar.
Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaiei.
C. Ieiri ale procesului de asigurare a calitii
1. Creterea calitii. Creterea sau mbuntirea continu a calitii include aciuni de
cretere a eficacitii i a eficienei proiectului, n vederea obinerii de beneficii pentru
parteneri i a satisfaciei pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni
preventive i corective, conform procedurilor de control, stabilite n planul de execuie a
proiectului.
240
5.6.4. Controlul calitii proiectului

Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, n vederea
msurrrii conformitii lor cu standardele i cu reglementrile de calitate de referin,
precum i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se refer att la performanele produsului, ct i la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face
parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s aib cunotine de
control statistic al calitii i s fie capabil s opereze cu noiuni precum:
prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie
(mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client);
caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea)
sau variabile de referin (rezultate care evolueaz continuu i fa de care se
msoar gradul de conformitate);
evenimente aleatoare (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate
(variaii normale ale proceselor proiectului);
tolerane (intervale-limit de conformitate).
A. Intrri ale controlului calitii
1. Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor, incluse n planul de execuie a
proiectului, cuprind att performanele produsului, ct i rezultatele proceselor de
management al proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot
parcursul execuiei proiectului, pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de
realizare.
2. Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris
anterior.
3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise anterior.
4. Liste de control. Listele de control sunt descrise la seciunea anterioar.
B. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii
1. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurarea, examinarea i testarea, n
vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi
realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a
rezultatelor produsului sau ale proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care
procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cnd procesul este n
control, el nu trebuie adaptat, ci poate fi schimbat, n vederea mbuntirii calitii lui.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai
frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, pentru costuri sau variane de termene, pentru
erori n documentaii.
241
Fig. 5.13. Diagrama de control pentru o caracteristic programat

3. Diagramele Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% dintre parametrii
unei activiti, care explic 80% dintre problemele (Pi) acesteia (Fig.5.13.). Este o metod de
decizie i de control, care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind
statistici descriptive i analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic,
abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan
de aciune eficient.
4. Eantionarea statistic. Eantionarea statistic presupune alegerea unor categorii de
activiti sau procese reprezentative, din lista complet, pentru inspecie. Acest tip de selecie
reduce costurile controlului calitii.
5. Diagramele de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate anterior. n cadrul acestui
proces, ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor.
6. Analizele privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile
strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor, din trecut spre
viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea:
performanelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas
necorectate;
costului i programrii activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit
perioad au fost realizate cu abateri semnificative.
242
Fig. 5.14. Diagrama Pareto (model demonstrativ)

C. Ieiri ale controlului calitii
1. Creterea calitii. Creterea calitii este prezentat anterior.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau ale proceselor,
identificate n timpul inspeciilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate
presupun aplicarea de activiti corective.
3. Coreciile. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria
activitilor neprevzute i reprezint una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a
termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi, pentru minimizarea
acestor tipuri de activiti.
4. Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate anterior, odat
completate, devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.
5. Procesele de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective
imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitii.
243
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al proiectelor
6. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR

6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect
Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului proiectului,
innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete drept ghid pentru satisfacerea ct mai bine
a obiectivelor de performan, a costurilor i a termenelor, de la prima faz/ activitate a acestuia i
pn la sfritul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului, pe parcursul ntregii sale
durate de via (ciclului su de via) (Bisa, 2005). El exprim valoarea actualizat a costurilor
iniiale de investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via
economic a proiectului sau pe o durat convenit de timp.
Acestea sunt, de regul:
A. Costurile de cercetare-dezvoltare. Numai 5% din costurile ciclului de via a produsului sunt
utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate acum.
B. Costurile de producie. Exist modaliti de estimare a costurilor de producie, n funcie de
ramura economic i de costul materiilor prime.
C. Costurile de utilizare.
1. Sub garanie.
Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de dezvoltare
i de producie, furnizorul vinde produsul, cu unul sau cu mai muli ani de garanie. n aceast
perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt suportate de
ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite de furnizor n
aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de fabricaie i,
deci, reducerea costului produsului.
2. n afara garaniei.
Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i de producie creeaz posibilitatea de a vinde
produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului.
Pot fi calculate, de exemplu, costurile energetice/ unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider de
clas A, comparativ cu un frigider de clas B.
D. Costurile de distrugere/ de reciclare.
Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat a-l arunca n natur, pentru a
vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie s se
asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor.
Costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare reprezint costul acestor procese,
minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau a echipamentelor de producie.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor ntre parteneri, aa cum arat Figura 6.1.
Fig. 6.1 Costul global al proiectului

244
Aceast metod de optimizare tehnico-economic a proiectului are ca obiective:

optimizarea (modelarea) legturii dintre prima i ultima faz din ciclul de via a unui
produs pe baza standardelor europene;
nregistrarea know-how-ului tehnologic din ciclul de via a produsului;
controlul calitii datelor i a informaiilor;
dezvoltarea i armonizarea sistemului de management, n vederea lurii de decizii
strategice pentru dezvoltarea economic eficient a produselor.
Prezint urmatoarele avantaje:
combin investigarea aspectelor ecologice i economice ale produselor, nc din faza de
proiectare;
orienteaz segmentele de pia, precum i managementul costurilor reziduale;
reprezint o msur a inovrii produselor ecologice.
Pentru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n cadrul proiectului cu
caracteristici de performan, cu termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori i
colectivitate, este bine s se determine, de la nceput, ct mai precis costul global al proiectului.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor ntre parteneri:
costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului,
costuri excepionale);
costul total pentru client (cost de achiziie, cost de stocaj);
costul total pentru utilizator (cost de achiziie, cost de exploatare, cost de susinere, cost de
distrugere);
costul total pentru colectivitate (cost de distrugere).
6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului
Succesul unui proiect nu const doar n aplicarea metodelor i a instrumentelor generale
(independente de natura proiectului) i specifice de management (particulare fiecrui tip de proiect),
ci i de cunoaterea legturilor spaio-temporale i socio-economice ntre parametrii tehnicotiinifici care caracterizeaz proiectul (pentru atingerea obiectivelor) i costul global al acestuia,
innd cont de riscurile care nsoesc realizarea obiectivului.
Numai cunoscnd aceste legturi, se poate determina corect bugetul, care include toi partenerii
proiectului (consoriu, client, utilizator, colectivitate). Legturile spaiale, precum i mecanismele
asociate, care se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate n Figura 6.2.
Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat n
termeni tehnico-economici, spaial (gestionarea legturilor ntre toi parametrii, la un moment dat) i
temporal (evoluia proiectului i a parametrilor si).
Pentru ca proiectul s devin realitate, managerul de proiect va trebui:
s identifice etapele, s prevad simulri, calcule i verificri ale costului global (incluznd
performanele i termenele, pentru toi partenerii i pentru colectivitate);
s identifice riscurile care ar putea mpiedica atingerea obiectivului;
s constituie echipa de proiect;
s prevad investiiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea aprea);
s identifice relaiile dintre costuri i metodele de calcul utilizate;
s verifice c metodele i instrumentele de management utilizate sunt disponibile i nelese de
echip;
s informeze permanent partenerii implicai n proiect (inclusiv colectivitatea).
245
Fig. 6.2. Legtura ntre gestiunea proiectului, performanele produsului i bugetul proiectului.
n aceast figur, simbolurile reprezint:
A = costul total previzionat pentru consoriu;
B = costul total previzionat pentru client;
C = costul total previzionat pentru utilizator;
D = costul total previzionat pentru colectivitate;
E = costurile pentru specificaiile performanelor produsului/ ale serviciului;
F = costurile pentru proiectarea produsului/ a serviciului;
G = costurile pentru experimentarea produsului/ a serviciului;
H = costurile pentru serviciile asociate produsului;
I = costul complet al proiectului;
J = costurile de garanie i post-vnzare;
pentru consoriu
K = costurile comerciale;
L = costul de achiziie;
pentru client
M = costul de stocare;
N = costul de achiziie;
246
pentru utilizator
O = costul de indisponibilitate, n caz de defectare;
P = costul de functionare;
Q = costul de revnzare sau de distrugere/ de reciclare, pentru consoriu, pentru client i/
sau pentru utilizator.
n aceeai figur, sgeile continue reprezint intrrile absolut necesare pentru determinarea
specificaiilor produsului/ ale serviciului, pentru managementul proiectului, pentru utilizator,
trecnd prin costurile clientului i innd cont de nevoile i de cerinele colectivitii. Sgeile
punctate corespund generaiilor de costuri tehnice, care apar nc de la nceputul realizrii
proiectului, fie direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului.
Sgeile duble corespund defectelor i slbiciunilor produsului, de la concepie i pn la fabricare,
precum i eforturile de nlturare a acestora.
1. Costul total pentru furnizorul de produs (costul complet) corespunde costurilor de cercetaredezvoltare i de producie.
2. Costul total pentru client (costul de achiziie) corespunde costului de cumprare (costul
complet i marja de beneficiu a productorului), la care se poate aduga i costul creditului necesar
pentru achiziionarea produsului/ a serviciului.
3. Costul de indisponibilitate este n funcie de numrul de piese de schimb i de mrimea
echipamentului necesar pentru repunerea n funciune a produsului n caz de defeciune, precum i
pierderile de mediu sau de ctig, pe perioada nefuncionrii lui.
4. Costul de utilizare ine cont de costurile de funcionare ale produsului (energie, materiale
consumabile), asigurri, amortizri, mbtrnire.
6.3.
Responsabilitile partenerilor proiectului
Pentru a conduce corect un proiect, trebuie tiut, n primul rnd de ctre managerul de proiect,
procentul de responsabilitate a tuturor participanilor (partenerilor), pe ntreaga perioad de
realizare a proiectului, cu schimbrile progresive care se impun, n scopul evitrii unor schimbri
brute ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Figura 6.3. ilustreaz
evoluia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului.
Fig. 6.3 Procentul de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului

n aceast figur, procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie s
247
evalueze el nsui procentajul de responsabilitate, aproximativ, n funcie de tipul de proiect. De

exemplu, n perioada de producie, responsabilul de producie este asistat de responsabilul de
dezvoltare, de responsabilul de vnzri i de responsabilul serviciului post-vnzare, pentru asigurarea c produsul este conform produsului conceput, pe de o parte, i conform nevoilor clientului/
ale utilizatorului, pe de alt parte. Responsabilitatea managerului de proiect este, treptat, transferat
ctre responsabilul de vnzri, care se va ocupa de produs pn la sfritul vieii acestuia.
Atunci cnd echipa de proiect lucreaz n aceste condiii, managementul proiectului se face
coerent, trecerea de la o etap la alta se face lin, ntre diferiii responsabili participani la proiect.
Trecerea brutal de la o etap la alta favorizeaz apariia riscului de optimizare individual
(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor funcii individuale, conform scopului urmrit
pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea global, necesar satisfacerii cerinelor
utilizatorului, pe termen mediu. Atunci cnd echipa nu lucreaz n astfel de condiii, riscul apariiei
evenimentelor nedorite i aleatoare este destul de mare.
6.4. Managementul costului proiectului
Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitilor
proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmtoarele mari procese descrise
n cadrul Figurii 6.4. (PMBOK, 2008).
Fig. 6.4. Structura de management al costurilor pentru proiecte

I. Planificarea resurselor. Determinarea tipurilor i a volumului de resurse (umane, echipamente,
materiale), necesare pentru realizarea activitilor planificate, cuprinde:
A. Intrri:
structura pachetelor de lucru;
informaiile istorice;
scopul exprimat;
resursele poteniale deosebite;
politicile organizaionale;
durata estimat a activitilor.
A. Instrumente i tehnici:
consultarea experilor;
248
identificarea alternativelor;
softurile pentru managementul de proiect.
B. Ieiri:
resursele necesare.
II. Estimarea costurilor. Estimarea costurilor resurselor planificate cuprinde:
A. Intrri:
structura pachetelor de lucru/ a subproiectelor;
necesarul de resurse;
ratele unitare ale resurselor;
estimarea duratei activitilor;
disponibilitatea informaiilor financiare;
informaiile istorice;
contabilizarea costurilor;
riscurile.
estimrile comparative;
modelarea parametrilor;
estimarea costurilor activitilor;
software pentru simulare i statistici;
alte metode de estimare a costurilor.
C. Ieiri:
costurile estimate;
fundamentarea estimrilor;
planul de management al costului proiectului.
III. Elaborarea bugetului proiectului. Alocarea costurilor totale estimate pe proiect cuprinde:
A. Intrri:
costul estimat;
structura pachetelor de lucru;
planificarea proiectului, ca termen de nceput i de sfrit;
planul de management al riscului pentru proiect.
instrumentele i tehnicile de elaborare a bugetului.
C. Ieiri:
costul de baz.
IV. Controlul costurilor. Controlul modificrilor bugetului proiectului cuprinde:
A. Intrri:
costul estimat cumulat;
rapoartele de performan;
realocrile necesare;
planul de management al costului proiectului.
sistemul de control al realocrii de resurse;
tehnicile de control al costurilor;
bilanul activitilor realizate;
planul de estimare adiional;
249
C. Ieiri:
softuri pentru managementul de proiect.

costul estimat revizuit;
bugetul revizuit;
aciunile corective;
estimarea final a costurilor proiectului;
finalizarea proiectului;
baza de date privind desfurarea proiectului.
Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare pentru
realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numrului i a duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect
scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar aceasta impune
calitate i performan, precum i optimizarea deciziilor. n multe aplicaii, previziunile i
prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia. ntre altele,
proiectul include i aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie s furnizeze informaii financiare asupra stadiului
proiectului, n orice moment (comand, livrare, nregistrare) i pentru orice partener implicat. n
proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i bugetul sunt considerate ca un singur
proces. n cele ce urmeaz, ele sunt prezentate ca procese distincte, pentru c instrumentele i
tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului
Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului. ansele de a face greeli de
estimare sunt cu att mai mici, cu ct este mai bine definit proiectul de la nceput. Probabilitatea
erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat estimrile iniiale de costuri ale unui proiect
ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect corecte. Estimarea presupune ntotdeauna un element de
apreciere personal. Proiectul conine ntotdeauna surprize.
Se poate ncerca s se elimine unele surse posibile de erori de estimare i s se instituie sisteme
eficiente, pentru msurarea costurilor care ar urma s apar.
Estimrile fcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cnd se urmrete obinerea
unor preuri competitive. Estimrile precise sporesc eficiena bugetelor i a planificrii resurselor.
6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine
Clasificarea estimrilor costurilor depinde de calitatea informaiilor de care dispun realizatorii
proiectului, precum i de timpul alocat preparrii estimrilor.
Cazurile tipice de estimri sunt:
A. Estimrile aproximative.
Sunt cele fcute nainte s nceap proiectul, cnd nu exist dect informaii foarte vagi i trebuie
formulate, practic, toate detaliile activitilor viitoare. Estimrile aproximative se fac i n cazurile
de urgen, cnd exist destule informaii pentru a face o estimare mai exact, dar nu i timpul
necesar. Estimrile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificrilor preliminare
privind necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativ,
bine argumentat, poate atinge o acuratee de 25%.
B. Estimrile comparative.
Se fac prin compararea muncii care trebuie facut pentru un proiect nou, cu munca din alte
proiecte similare din trecut. Ele pot fi fcute nainte s nceap proiectarea detaliat, cnd nu exist
250
liste de materiale sau calendare de activiti precise. Estimrile de acest tip depind de o buna
definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i
aprecierea dimensiunilor i a complexitii lor. Pe lnga riscurile comerciale care nu pot fi
controlate (fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul de
ncredere insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit i de
asemnarea dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee mai bun
de 15%. Estimrile trebuie s lase loc liber pentru situaiile neprevzute.
C. Estimri de fezabilitate.
Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a
proiectului. Trebuie obinute, de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect sau
de la subcontractori, cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte
planificri, care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea acestor
estimri este de 10%.
D. Estimrile definitive.
Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz destul
de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun metod este s
se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din cnd n cnd sau n mod
continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateea estimrii se
mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimrile sunt
definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de 5% sau mai bun. La sfritul proiectului,
dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele costurilor reale de
proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori.
6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor
A. Compilarea listei de sarcini
Prima faz a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei, cu toate elementele care
vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar orice element care, din greeal, nu este inclus
n estimrile de cost, duce, negreit, la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate pune n
pericol planificarea i calendarul de lucru.
B. Defalcarea activitilor
Pregtirea tabelului de defalcare a activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic de
abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la nceputul
proiectului, este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n termeni destul
de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce proiectul intr suficient
de mult n faza de realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile contractuale
sunt ferm stabilite).
Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar i
toate activitile de tip software asociate. Software este un termen foarte obinuit n contextul
proiectelor legate de tehnologia informaiei, dar, majoritatea proiectelor, orict de departe ar fi de
domeniul calculatoarelor, au un coninut software propriu. De pild, poate fi vorba de scrierea
calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a manualelor de instruciuni, a listelor de piese de
schimb i de consumabile recomandate. Acestea, alturi de toate formele de documentaie
specificate n contract, sunt activiti de software care trebuie incluse n costurile estimate.
C. Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru
Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore/ om, om x
lun, om x zi.
Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se includ
251
duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc.
Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast munc poate
fi consecutiv sau ntrerupt.
n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc.
Durata unei activiti este influenat de urmtoarele aspecte/ urmtorii factori:
numrul de personal alocat (creterea numrului de personal utilizat minimizeaz durata
unei activiti);
nivelul de calificare a personalului;
eficiena timpului de lucru;
evenimente neprevzute (ntrzieri, defeciuni etc.);
nenelegeri n descrierea activitilor.
La sfritul fiecrei activiti, se fac reestimri i replanificri pentru activitile urmtoare.
Se redau mai jos ase tehnici de estimare a duratei unei activiti:
1. Similaritatea cu alte activiti.
Unele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaiile cu
privire la tipurile de activiti i la duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activitii
prezente. n cele mai multe cazuri, aceste tipuri de estimri sunt suficiente.
2. Datele istorice.
Fiecare metodologie de management al proiectului conine nregistrri cu privire la duratele
activitilor. Aceste nregistrri reprezint baza pentru estimrile activitilor prezente. Difer de
prima tehnic prin faptul c folosete nregistrri i nu depinde exclusiv de memoria uman.
3. Estimrile consultanilor externi.
Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi, trebuie apelat la experii n domeniu. Acetia au
calitile i experiena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
4. Tehnica Delphi.
Aceast tehnic realizeaz estimri bune i n absena consultanilor externi. Se constituie un
grup tehnic, format din 5 6 specialiti. Dup ce grupul este informat cu privire la proiect i la
natura activitii, fiecare trebuie s-i spun, independent, punctul de vedere, cu privire la durata
activitii. Rezultatele sunt centralizate, ca Pasul I, aa cum arat Figura 6.5, de mai jos:
Fig. 6.5. Tehnica Delphi.

Graficul conine pe abscis numrul de specialiti consultai, iar n ordonat - caracteristica
rspunsului. Se calculeaz valoarea care corespunde mediei. Cei ale cror estimri sunt n afara
grupului explic motivul alegerii lor. Dup ascultarea argumentelor se trece la o nou estimare.
Rezultatele sunt prezentate n Pasul II i, iari, fiecare care are o opinie extrem, pe care o
argumenteaz. Media celei de a treia estimri reprezint estimarea activitii.
252
Chiar dac metoda pare simplist, ea s-a dovedit util n absena consultanilor externi.
5. Tehnica celor trei puncte.
Pentru unele activiti, chiar dac se repet n circumstane identice, durata poate varia. Variaia
poate fi concentrat n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers. Nu se tie dinainte
n ce direcie extrem poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra
vecintii acestei variaii.
Pentru a utiliza acest metod, este nevoie de trei tipuri de estimri ale duratei activitii: cea mai
favorabil, cea mai defavorabil, cea optim. Durata cea mai favorabil este definit ca durata cea
mai scurt, care se estimeaz astfel ca activitatea s se realizeze aa cum se ateapt. Durata cea mai
defavorabil este definit ca durata cea mai lung, care se estimeaz astfel ca activitatea s se
realizeze aa cum se ateapt, n cazul n care lucrurile ar putea merge ru. Durata optim este, de
regul, cea experimentat uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaz un colectiv de specialiti, care lucreaz n activiti
similare. Figura 6.6. de mai jos reprezint grafic metoda celor trei puncte:
Fig. 6.6. Metoda celor trei puncte.

unde E = (F + 4O + D) / 6
6. Tehnica Delphi lrgit.
Combinnd tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezult tehnica Delphi lrgit. Se apeleaz
la o echip de specialiti, ca la tehnica Delphi. n loc de o singur estimare, panelului i se cere, la
fiecare iteraie, s prezinte i variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale activitilor alese.
Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaz pentru fiecare variant, media final calculndu-se
dup metoda celor trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectat dup criterii complete, trebuie alocate resursele de personal.
Este cel mai dificil tip de resurse de estimat, pentru c planificarea presupune specificarea calitilor
i a calificrilor necesare i n ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume.
Fiecare activitate trebuie s descrie tipul de calificare necesar (dintr-o list de calificri
standardizat).
Exist patru metode de estimare a activitii, n funcie de resursele de personal disponibile.
Elementele care se iau n calcul sunt durata activitii, efortul total de munc i efortul procentual/
zi de munc. n oricare dintre metodele aplicate, se specific dou dintre elemente i se determin al
treilea. Cele patru metodele sunt urmtoarele:
1. Estimarea activitii ca efort total de munc i procent/ zi constant.
Dac se tie, de exmplu, c o activitate dureaz 40 ore i resursele de personal sunt disponibile n
procent de 50% pentru aceast activitate, rezult c activitatea dureaz 40 ore/ 0.5 = 80 ore.
2. Estimarea activitii ca durat i efort total de munc.
253
Dac se tie din experien, de exmplu, c 5 persoane trebuie s realizeze activitatea n 10 zile, se
calculeaz procentul/ zi constant astfel: 5 persoane/ 10 zile = 0.5. Se presupune c estimarea se face
pentru 8 ore/ zi.
3. Estimarea activitii ca durat i procent/ zi constant.
Dac se tie, de exemplu, c o activitate dureaz 10 zile i resursele de personal sunt disponibile
n procent de 50% pentru aceast activitate, se calculeaz numrul de personal disponibil astfel: 10
zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore/ zi. Este cea mai puin
folosit metod.
4. Estimarea activitii ca profil.
n metodele precedente s-a considerat c procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci
persoana este ncrcat cu o rat constant. Exist situaii n care persoanele nu lucreaz cu o rat
constant. Durata este estimat n funcie de diferitele procente de ncrcare. De exemplu, din cele
40 ore alocate activitii, procentul de ncrcare este de 75% pentru 20 ore i de 50% pentru
celelalte 20 ore. Rezult c durata activitii este de 20/ 0.75 + 20/ 0.5 = 67 ore.
D. Estimarea costurilor de materiale i echipamente
Materialele necesit dou tipuri de estimri. Pentru fiecare activitate se determin:
costul total estimat, inclusiv taxele de livrare i alte taxe (costurile materialelor
reprezint, de multe ori, mai mult de jumtate din costul proiectului);
timpul total de livrare, adic timpul care se presupune c va trece de la nceputul
procesului de lansare a comenzilor de achiziie pn la primirea ultimului articol necesar
pentru terminarea activitii.
Nicio estimare nu este complet, dac la ntocmirea ei nu s-a inut cont de costurile de ambalare,
de transport, de asigurare, de taxele portuare, de impozite
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaiilor primite de la furnizorii
poteniali. Cotaiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puin, aa c pot aprea
probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora, atunci cnd vine vremea s se
plaseze comanda.
E. Rezervele de urgen
O surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este
imposibil s nu apar costuri adiionale, din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de execuie, a
defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate
fi suficient o rezerv de 5% din costurile normale.
Anual, salariile cresc, materiile prime i componentele achiziionate din import tind s coste mai
mult, transportul se scumpete, iar utilajele i cldirile absorb mai muli bani. Toate aceste creteri
corespund scderii valorii reale a banilor, adic inflaiei. Aceast devalorizare este aparent
inevitabil i rata ei este, de obicei, previzibil pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflaiei
costurilor nu pot fi prezise uor pe termen lung, deoarece ele sunt influenate de o diversitate de
factori politici, de mediu i economici. Cu toate acestea, n orice proiect care se presupune c va
dura mai mult de un an, trebuie alocat o rezerv pentru escaladarea costurilor, calculat pe baza
celei mai bune estimri posibile. Condiiile contractuale pot permite contractorului s cear o
cretere a preului, n eventualitatea c apar escaladri ale costurilor dincolo de puterea sa de control
(de exemplu o cretere a salariilor la nivelul industriei naionale), dar aceasta este o situaie diferit
de includerea creterilor n cotaiile de preuri, sub form de rezerv de urgen.
Proiectele internaionale implic tranzacii n alte monede dect cea naional. Acest lucru poate
genera riscuri legate de variaia ratei de schimb.
Practica obinuit n estimarile de costuri de proiect este de a alege o valut de referin pentru
proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative n acea valut, folosind o rat
254
de schimb aleas cu grij. Indiferent dac contractorul dorete sau nu s fac publice ratele de
schimb pe care le-a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat s le indice n
formularele de estimare.
F. Revizuirea estimrilor de costuri
Dup ce se colecteaz toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i
elaborarea bugetului proiectului.
Estimrile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare major poate fi
dezastruoas pentru contractor i pentru client, dac proiectul are dificulti financiare. Estimrile
trebuie, de aceea, s fie efectuate ct mai temeinic posibil de o persoan competent, alta dect cel
care ntocmete lista activitilor.
6.5. Evaluarea financiar a proiectului
Evaluarea financiar a proiectului are drept scop:
determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale,
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist, pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei
de execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul
desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i a serviciilor
i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare.
Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important, ntruct n decursul ei se
studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci,
instituii de consultan, evaluatori recunoscui).
Evaluarea trebuie s acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studiu
aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea
relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ
dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a
rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se
studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul
care se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, fora de
munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze:
localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat, innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau
strini;
veniturile din vnzrile anuale, estimate din produse i din servicii;
costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i din comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este
suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit.
255
Evaluarea financiar se face n dou etape:

1. Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a
se introduce obligaiile financiare i fiscale.
2. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea
capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta, se
iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect, care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza
structurii administrative a echipei, se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea
afacerii. Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale
cofinanatorilor reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n
considerare trei variabile: lichiditile, factorul timp i riscul.
Exist cinci tehnici importante de evaluare:
a. perioada de recuperare a investiiei;
b. calculul ratei profitului;
c. fluxul de numerar scontat (FNS);
d. valoarea net actual (VNA), n u.v.;
e. rata intern de rentabilitate, n procente.
Multe organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc financiar i ncorporeaz
acest risc n rata previzionat a profitului (Tabelul 6.1), dup o list de control.
Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a proiectelor
este urmtoarea:
previziunile de pia;
tehnologia;
produsele concurenei;
impactul asupra activitilor curente ale consoriului;
aptitudinile de baz i competenele consoriului n cadrul afacerii;
riscurile financiare;
impactul legislaiei;
riscul specific al rii respective;
riscul politic;
riscul specific mediului nconjurtor.
6.6. Finanarea proiectului
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine
suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular, pentru
a evita surprizele de la sfritul proiectului.
Una dintre deciziile fundamentale i, fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice
este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare-dezvoltare sunt
recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul produselor
sau al serviciilor oferite, care s susin o eventual investiie sau un mprumut pe termen lung.
Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei combinaii
fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor.
256
Gradul de
Tipul proiectului
risc
Sczut
- o expansiune de scar
- produse puternic asociate
- aceeai clientel
- cunotine n ceea ce privete
tehnologia
existent
Mediu
- expansiune de scar
- canal de distribuie diferit
- clientela diferit
- tehnologie verificat, dar niciun
fel de experien sau cunoatere n
tehnologia respectiv
Mare
- proiect de cercetare-dezvoltare
- dependena detehnologie
neverificat n practic
acelai produs i
aceeai pia
produs nou sau

pia nou
produs nou sau

pia nou
Tabelul 6.1. Clasificarea proiectelor n funcie de gradul de risc financiar

6.6.1. Surse de finanare a proiectului
Sursele din care pot fi finanate proiectele sunt fondurile proprii ale companiilor, creditele
bancare pe termen mediu sau lung, alocaiile de la bugetul de stat, sponsorizrile, iar, din exterior,
pot fi imprumuturile bancare, investiiile directe de capital etc.
6.6.1.1. Surse interne de finanare ale proiectului
1. Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezint n esen autofinanarea lor) exprim
capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din alte activiti.
Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n acelai timp, ca
remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii, care s contribuie la mrirea sau
meninerea competitivittii lui pe pia.
Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe (imobilizarilor)
ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltare-modernizare.
ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi
investiii.
2. Alocaiile de la bugetul de stat
Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a
cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii.
De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil,
asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu prezint
interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce
trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri
funciare, sntate, protecia mediului etc.). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este
restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii,
sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci
257
cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei economice
pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat a mecanismelor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul cele din
cercetare-dezvoltare sau infrastructur).
6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului
Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii, i anume:
credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, cu garania statului, chiar dac
vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile;
credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor;
credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca
Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i
Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va acorda
credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de garanii ale
mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu
Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte.
Societi
Medii
Mari
Cu capital
privat
Societti pe aciuni,
cotate la burs pe plan
naional
Cotate la burs pe plan
internaional
Surse de finanare
Capital propriu
Capital mprumutat
Se limiteaz la
bonitatea personal a
Se limiteaz la
coordonatorului de
cofinanatori individuali proiect i la garanii pe
care le pot aduce
cofinanatorii;
Capital de risc
Disponibil n cantiti
relativ limitate.
Audien mare,
Practic nelimitat
participarea unor
instituii publice
Companii mari, cotate la Practic nelimitat
bursele mai multor ri
Tabelul 6.2. Surse de finanare n funcie de mrimea companiei.

Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele
internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial
i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic numai
mprumuturi pe proiect. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege finanarea de
un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord creditul pe
baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate.
Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una dintre cile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale, pentru c astfel sunt
atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate
asigura comenzi i piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc.
Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care
258
coordoneaz proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea
anterioar a acesteia.
6.6.1.3. Riscul financiar i sursele acestuia
Aa cum inflaia este umbra banului, i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de investire
ntr-un proiect presupune un compromis ntre risc i ctig. Acest lucru este subliniat i de butada
cine nu risc nu ctig. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului,
dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea
apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane
inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de
lichiditate i inflaia.
Principalele riscuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou tipuri:
riscuri generale i riscuri particulare.
n primul rnd, exist nite riscuri generale, generate de pia, de situaia social-economic i
politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot aprea n sfera economicului. n
aceast clas de riscuri, sunt cuprinse urmtoarele:
1. Riscul pieei. Datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare incertitudinea
evoluiei proiectului n timp.
2. Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce ctigul
propriu, prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat.
3. Rsicul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor
mecanisme noi n economie, care s diminueze valoarea de pia a proiectului.
4. Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului, n cazul
proiectelor cu venituri fixe.
n afara riscurilor generale, apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa
de finanare. n aceast categorie, pot fi mentionate urmtoarele:
1. Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau de servicii oferite
de proiect, dup investire.
2. Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aprnd
posibilitatea alegerii celui mai putin important.
3. Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect, fr o schimbare semnificativ a preului.
Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar regula de
aur este aceea c marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat.
n Figura 6.7. sunt prezentai, schematic, factorii care influenteaz decizia de a acorda
mprumuturi pentru proiecte.
259
Fig. 6.7. Caietul de sarcini al celui ce acord mprumutul

6.6.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor i client, precum i cele dintre contractor i furnizorii i
subcontractorii si sunt documente oficiale n form scris. Aceste documente sunt de mai multe
tipuri: contractul de finanare, contractul de parteneriat, bugetul proiectului sau devizul-cadru.
6.6.2.1. Contractul de finanare (contract)
Contractul de finanare (de servicii i bunuri) este ncheiat de ctre finanator sau de Autoritatea
Contractant, n scopul elaborrii i implementrii proiectului, finanat integral sau parial de la
bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe, garantate sau contractate de Guvernul
Romniei, de ctre o persoan juridic de drept privat i contractor (furnizorul de produs/ de
serviciu). Poate fi un document special ntocmit sau un formular tipizat.
Contractul de finanare stabilete:
A. Prile contractante. Acestea sunt clientul (beneficiarul contractului), contractorii principali,
(persoane juridice) i (partenerii implicai n proiect, persoane juridice, care au aceleai drepturi ca
i contractorii principali). Contractorii trebuie s fac dovada viabilitii lor financiare (prin copii
dup documentele contabile din ultimii trei ani i dup documentele de nregistrare fiscal). Unul
dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordinator) i este mandatat de
parteneri s i reprezinte n relaiile cu finanatorul.
B.Valoarea contractului de finanare. Valoarea contractului este suma maxim prevzut prin
contract, la plata creia este ndreptit contractorul (conductorul proiectului), pentru executarea
tuturor activitilor prevzute prin contract. Plile efectuate nu pot depi sumele prevzute n
specificaia financiar, nici n total i nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derulrii
contractului, dac situaia o impune, se pot face realocri ntre capitolele din bugetul proiectului,
astfel nct suma tuturor realocrilor s nu depaeasc 15% din capitol, procent care poate fi
negociat cu finanatorul.
C. Termenele-limt de decontare a etapelor proiectului. Termenele-limit se stabilesc fie prin
indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dat de referin. Exprimarea termenelor
260
prin durat se face n numr de zile sau n numr de luni. Termenele-limit care se stabilesc prin
durat ncep s curg de la nceputul zilei urmtoare datei de referin (data semnrii i nregistrrii
contractului), n raport cu care se determin aceste termene-limit. Contractorul este obligat s
nceap execuia serviciilor prevzute n contract nu mai trziu de 30 zile de la data de referin.
D. Subcontractarea. Contractorul poate subcontracta doar o parte din contract, numai
subcontractorilor menionai n contractul de finanare i numai dup ce obinut aprobarea, n scris,
n acest sens, din partea autoritii contractante. Aprobarea autoritii contractante privind
cesionarea contractului unor tere pri nu-l exonereaz pe contractor de obligaiile sale din contract.
E. Obligaiile generale ale contractorului.
F. Auditul. Cuprinde auditul financiar i tehnologic, verificarea tehnic a proiectului.
G. Documentele de raportare.
H. Legea aplicabil. Curtea European de Justiie are sub jurisdicia sa arbitrarea litigiilor ntre
finanator, pe de o parte, i contractori, pe de alt parte, n ceea ce privete validitatea, aplicarea sau
interpretarea contractului de finanare.
I. Proprietatea industrial i intelectual, publicitatea i confidenialitatea.
J. Planul de implementare tehnologic. Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor
proiectului. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci i la potenialul de exploatare
a rezultatelor, generate de proiect sau la modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare
industrial, standarde, norme i reglementri, etc.).
K. Responsabiliti. Stabilete responsabilitile prilor contractante n ceea ce privete
pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuiei contractului.
L. Rezilierea contractului sau a unui partener Asemenea prevederi se stabilesc pentru motive
tehnice sau economice majore, care afecteaz proiectul ntr-o manier substanial i cnd nu poate
fi aplicat fora major.
M. Condiii de de plat.
N. Semnturile i limba n care s-a redactat contractul.
6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement)
Reprezint acordul ferm scris, ntre parteneri, care cuprinde condiiile referitoare la parteneri i
la planul de realizare a proiectului (dupa metoda Work Break Structure WBS). El reprezint, din
punct de vedere juridic, un contract economic i conine o detaliere a contribuiei efective a fiecrui
partener, ca eforturi financiare, materiale i resurse umane, n fiecare etap de realizare a
proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract.
Conductorul de proiect, mpreun cu partenerii de contract, n funcie de situaiile reale aprute
pe parcursul realizrii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fr
depirea valorilor prevzute anual i a valorii totale finanate. n cazul modificrii, participarea
valoric a partenerilor trebuie s fie cel puin egal cu cota de participare minim, admis de
finanator, pentru tipul de activiti realizate n cadrul etapei.
6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii
de contract. Bugetul poate fi sub forma unui deviz-cadru, antecalcul sau postcalcul. El se
repartizeaz pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate n protocolul de colaborare.
Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare
parteneri (alte surse), pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaie insuficient
din punctul de vedere a urmririi i al controlului utilizrii eficiente a resurselor financiare.
261

Total Planificat
(An I+AnII;
Finanare+
Cofinanare) (Lei)
An I
Planificat (Lei)
Finanare
Cofinanare
An II
Planificat (Lei)
Finanare
I. Cheltuieli directe - total

I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli salariale personal permanent
I.1.1.1 Salarii brute
I.1.1.2. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in vigoare.
I.1.2. Alte cheltuieli de personal (deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
d) Alte cheltuieli
I.1.3. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i servicii
I.2.1. Materii prime si materiale
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic, consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotri independente i studii pentru obiecte de
investiii - total
III.1. Echipamente pentru suport activiti
III.2. Mobilier, aparatur, birotic
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investiii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III.7 Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)
Tabel. 6.3. Bugetul proiectului pe linii bugetare (Model demonstrativ)

262
Cofinanare
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:

I. cheltuieli directe (I1+I2+I3):
I 1 cheltuieli de personal;
I2 cheltuieli materiale i servicii;
I3 alte cheltuieli specifice proiectului.
II. cheltuieli indirecte (regie).
III. dotri independente i studii pentru obiective i investiii.
I. CHELTUIELI DIRECTE
n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
I.1. Cheltuieli de personal.
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur
suportul tiinific i tehnic, pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator s in o eviden suficient de clar i detaliat a achiziiilor derulate n
cadrul contractului, numr om-zile/om-lun efectuate; se consider 22 zile lucrtoare ntr-o lun
calendaristic.
Conductorul de proiect este cel care avizeaz, la sfritul lunii, timpul om/ ore/ lun lucrate.
Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului.
Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal:
pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs
system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele,
pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale,
care corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze
prea mult de costurile reale; salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate
sporurile i obligaiile incluse;
pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal (additional
costs system), costurile sunt limitate la costurile reale ale personalului angajat temporar
(salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii);
pentru personalul angajat temporar, pe baz de convenii civile, pe durata realizrii
proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual, realizat de personalul permanent
echivalent al contractorului; salariile personalului angajat temporar sunt considerate
salarii directe.
Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt
n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i
prin ordinele de plat cu tampila bncii n ziua n care s-au pltit drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor
prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i cu alte
documente pentru transport i cazare.
I.2. Cheltuieli materiale i servicii.
I.2.1. Materii prime i materiale.
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare, care particip direct la realizarea proiectului
i sunt urmtoarele:
materiile prime i materialele;
materialele consumabile;
combustibilul;
piesele de schimb;
263
obiectele de inventar.
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i bonului
de consum din care rezult consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect, iar consumul lor trebuie s rezulte din memoriul
tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare, necesare n derularea proiectului, rechizite
i alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri
specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie, deoarece se poate justifica
valoarea n cadrul proiectului, cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul
personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanatorul deconteaz, pe baza
documentelor justificative, prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului, ocazionate de
plata obligaiilor din contract.
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea).
Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect
partenerii de proiect, de regul n limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul
trebuie s anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii sau alte documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau de contracte economice,
justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru
proiect).
Terii (subcontractanii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanii de produse materiale, a
cror achiziionare este necesar pentru a putea realiza produsul/ serviciul planificat. Pentru a
evita aparitia problemelor sau a defectelor n procesul crerii proiectului, cauzate de componente
sau de servicii externe, trebuie selectai subcontractanii/ prestatorii externi, dup anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau de servicii care nu pot fi realizate de parteneri
sunt diverse i, uneori, contradictorii. ntr-un fel, este bine c lucrurile stau aa, deoarece este astfel
posibil, n funcie de tipul de produs sau de serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural a
pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau de serviciu este interesat s-i lrgeasc
baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai muli clieni.
Aadar, stabilirea furnizorului de produse sau de servicii depinde de puterea de negociere a
managerului proiectului. Factorii care trebuie avui n vedere n alegerea furnizorului, sunt
urmtorii:
costul de cumprare a produsului sau a serviciului; dac acest cost de cumparare are o
pondere mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului,
orientndu-i atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului;
pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre);
n acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i pe disponibilitatea serviciului cumprat,
dect pe pre;
numele de marc al furnizorului;
gradul de personalizare a serviciului (sporete cheltuielile de livrare);
costul de livrare;
modul de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump);
timpul necesar livrrii;
costul de transport (dac este suportat de client);
oferirea de asisten tehnic (service specializat).
II. CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, att ca valoare, ct i ca indice al eficienei organizatorice a
264
contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.

Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a
contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte, efectuate strict pentru susinerea
activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap
de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte, efectuate pentru susinerea
activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte, calculate conform destinaiei acestor
cheltuieli, astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cldiri
(echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal.
Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare.
Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel:
pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit; aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i a
echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de
birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe;
pe baz forfetar; n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile
directe de personal; acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de
regul, 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.
Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i al calculaiei
costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i
repartizarea cheltuielilor.
III. CHELTUIELI CU DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTE DE
INVESTIII
Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie
achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data intrrii n
vigoare a contractului de finanare a proiectului.
n cazul nchirierii unui echipament (leasing), cu condiia cumprrii lui la sfritul contractului,
costul total al nchirierii acestuia nu trebuie s fie mai mare dect costul echipamentului, n cazul
cumprrii lui. Costul echipamentului nchiriat pentru proiect se calculeaz cu formula urmtoare:
(A / B) x C x D,
unde:
A = perioada (n luni), n care echipamentul este utilizat pentru proiect, dup facturare;
B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care cost
mai puin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;
C = costul de cumprare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
265
6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs)

n tabelul 6.4. este prezentat un model de diagram cu alocarea resurselor necesare derulrii
proiectului:
Necesarul om-lun
Descrierea etapelor / a
activitilor

1.3
Responsabil
de activitate
P2
Partener
(P1)
0.2
Partener
2 (P2)
0.3
Partener
n (Pn)
0.1
Total
0.6
P1
0.5
0.4
0.1
Pn
0.1
0.3
0.4
0.8
0.7
0.5
Total etap
2.1
P1
0.1
0.3
0.1
0.5
2.2
P2
0.2
0.3
0.2
0.7
0.3
0.6
0.3
1.2
Total etap
n.1
P1
0.8
0.8
n.2.
Pn
0.3
0.1
0.6
n.
P2
0.2
0.5
1.2
1.9
n.n
P1
1.1
1.4
3.5
Total etap
1.6
1.6
6.4
Total proiect om x ore
2.7
2.9
4.8
9.6
Total din bugetul proiectului

(u.v.)
Total din surse de la
finantator (u.v.)
80
120
60
260
40
60
100
unde u.v. = uniti valiroce (ROL, USD, EURO etc.)
Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal (model demonstrativ).

6.6.2.5. Ealonarea plilor (intermediate and final milestones)
Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz documentul
denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al
proiectului, att pentru recuperarea avansului, ct i pentru restul de plat din tran. Acest
document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului, ct i cu protocolul de colaborare,
n care sunt menionate contribuiile partenerilor.
Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea plilor
trebuie anunate, de ctre directorul de proiect, printr-o not, adresat finanatorului, n care se
solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i/ sau a termenelor de plat.
266
6.6.3. Decontarea cheltuielilor

Data intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre cele dou
pri, finanator i contractor.
De regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de finanare, n
funcie de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract, nu mai trziu de
30 zile de la data intrrii n vigoare.
Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n
cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare, de la autoritatea contractant.
Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n
contabilitatea contractorului, n mod cronologic i sistematic.
Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea
proprie.
Documentele justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate angajeaz rspunderea
persoanelor care le-au ntocmit, vizat, aprobat i nregistrat n contabilitate.
Contractorul poate fi finanat de ctre autoritatea contractant n dou moduri:
1. Drept avans. Se acord o singur dat la cererea contractorului, indiferent de perioada de
derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilit de finanator. Recuperarea avansului se
face prin deducerea din plile intermediare (trane).
2. Drept plat pentru etapa de lucru, cnd serviciile efectuate sunt acceptate la plat. Plile se fac
conform facturii fiscale, corect ntocmite.
Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific valoarea etapei realizate,
dar deconteaz numai valoarea tranei acordat de finanator. Principalul document pentru
decontare este devizul cadru postcalcul.
6.4. Eligibilitatea costurilor
Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare, pentru a fi finanate. n consecin, bugetul
reprezint att o estimare a costurilor, ct i un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie s se
acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri reale i nu pot lua
forma unor sume globale.
Vor fi finanate acele propuneri la care, la procesul de verificare ce precede semnarea
contractului, nu apar probleme care necesit schimbri ale bugetului. n urma acestei verificri, se
pot cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului, de ctre
finanator.
Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie:
s fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n
concordan cu principiile unui managemnet financiar sntos, n particular valoare
pentru bani i eficiena costurilor;
s fie efectuate n timpul duratei executiei proiectului i dup semnarea contractului;
n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie
identificabile i verificabile i s poat fi susinute cu documente originale;
costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de
buget, prevzute n contract;
costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale, plus
taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu
trebuie s depeasc pe cele practicate, n mod obinuit, de contractant, iar taxele, pe
cele acceptate n ar.
267
transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie s

corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator (inclusiv
biletele de avion la clasa economic);
costurile pentru achiziiile de echipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport,
chirie etc.) trebuie s corespund preurilor pieei.
Urmtoarele costuri nu sunt eligibile:

rezervele pentru posibile pierderi sau datorii viitoare;
dobnzile datorate;
cumprarea de terenuri sau de cldiri, cu exceptia cazului n care acestea sunt necesare
pentru implementarea direct a proiectului;
pierderile datorate ratei de schimb valutar.
6.6.5. Auditul financiar
Auditul financiar (monitorizarea financiar) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un
instrument managerial, care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a
modului n care se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor financiare),
n scopul de a ajuta evoluia acestuia.
Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu caracter permanent
i are ca scop avizarea etapelor realizate, n vederea decontrii pariale.
Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor, n scopul stabilirii dac
acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative pentru realizarea
scopului proiectului.
Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i n ce
msur exigenele clientului (ale finanatorului) sunt satisfcute. Acum se verific i se evalueaz, de
ctre finanator, prin reprezentantul su autorizat, adecvarea produsului/ a serviciului realizat. Aceste
avizri trebuie efectuate pentru asigurarea c rezultatele proiectului sunt realizabile n condiii reale. i
aceste rezultate trebuie documentate. Dac se dovedesc necesare adoptri sau modificri ale produsului/
ale serviciului realizat dup avizare, demersurile de modificare trebuie fcute avnd la baz un proces
reglementat.
Analiza i controlul respectrii obiectivelor i a termenelor prevzute se face avnd ca documente de
referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i ealonarea plilor.
Auditul financiar presupune:
realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute;
analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
analiza eficienei utilizrii fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfurarea lui n bune condiii necesit
participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite.
Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit:
verific existena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontarea
etapelor;
verific respectarea concordanei dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat
poate fi mai mic sau cel mult egal cu suma planificat);
certific, prin semntur, toate documentele;
n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dup devizul
postcalcul, pentru ntocmirea formelor de plat.
Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de
conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii:
verific dac exist corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu
268
actele prezentate;
verific, mai ales, concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza
documentelor prezentate i celor din documentaia de contractare.
Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii informaiilor,
documente i nregistrri contabile ale contractorului, cu privire la cheltuielile de personal efectuate n
cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziionate, n vederea verificrii eligibilitii costurilor.
n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct s se poat
ti nivelul resurselor, n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru luarea unor decizii corecte
de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale care pot modifica nivelul diverselor
componente ale bugetului.
269
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Metode avansate n managementul proiectelor
7. METODE AVANSATE N MANAGEMENTUL

PROIECTELOR
7.1. Managementul proiectelor prin comparare i adaptare Bench-marking
7.1.1. Caracterizare
Managementul proiectelor prin comparare i adaptare (Benchmarking Projects) se definete
ca o analiz comparativ, sistematic, a pieei, prin care s se efectueze o msurare a
performanelor proiectului, a unei structuri organizatorice sau a unei activiti a acestuia, n
comparaie cu performanele realizate de alte proiecte, structuri organizatorice sau activiti
echivalente, cu scopul mbuntirii caracteristicilor de performan ale proiectului.
Benchmarking-ul face identificarea, nelegerea i adaptarea practicilor remarcabile, din
interiorul organizaiei sau din alte organizaii, n vederea mbuntirii performanelor. Acest lucru
presupune un proces de comparare a practicilor i a procedurilor, cu acelea considerate cele mai
bune, pentru a identifica modurile n care o organizaia poate face progrese. Astfel, se pot stabili noi
standarde i obiective, care conduc la o satisfacere mai bun a cerinelor beneficiarilor, o calitate
superioar a produselor i serviciilor, scderea costurilor etc.
Denumirea Benchmarking este preluat dup cuvntul englez care exprim obiceiul
meteugarului de a compara diferite dimensiuni cu un etalon marcat pe bancul su de lucru. Una
dintre leciile pe care le-au nvat companiile de performan, n ultimii 10-15 ani, n mare parte
datorit competiiei cu Japonia, este cea referitoare la importana comparrii cu ceilali, folosind,
drept criteriu, nivelele lor de performan. Comparaia se face, deseori, cu societi care au
implementat cele mai bune practici i au obinut cele mai bune rezultate n domeniu, principiul fiind
c doar atunci cnd ti unde se situeaz liderii, i poi stabili sarcinile i nivelele de atins pentru
propria companie.(Milosevic, 2007)
Este, n general, acceptat faptul c benchmarkingul a aprut n Japonia. Mai muli autori au
ncercat s stabileasc evoluia sa istoric. Dac se studiaz modul de abordare japonez al
competitivitii, se contat c benchmarkingul s-a practicat n diverse moduri, prin care salariaii
sunt ncurajai sa nvee totul despre procesul afacerilor interne ale firmei, dar i s aduc practici
noi, care s ajute propria organizaie s avanseze.
n Europa, benchmarkingul a fost utilizat ncepnd din anii 70. Firma Rank Xerox l-a definit ca
fiind procesul continuu de msurare a produselor, a serviciilor i a practicilor de afaceri ale unei
societi, comparativ cu cei mai redutabili concureni ai ei i cu companiile recunoscute ca fiind
redutabile.
Benchmarkingul scoate societile din atitudinea nchistat: S mbuntim performana
noastr cu x % fa de anul trecut, cu una nou. S aflm care sunt nivelele de performan ale
concurenilor .(Milosevic, 2007)
Figura 7.1. Concepia tradiional despre afaceri i benchmarkingul

270
Benchmarkingul merge chiar dincolo de analiza concurenial caut cea mai bun practic,
asigur nelegerea modului n care ea a fost obinut, apreciaz ansele de a o egala sau depi,
evalueaz efortul i resursele necesare n acest scop, pe direciile n care ansele lipsesc, conducnd,
n final, la un salt al performanelor.
7.1.2. Utilizarea Benchmarking ca o tehnic de mbuntire a performanelor
Benchmarkingul ajut organizaiile s se concentreze asupra mediului extern i s
mbunteasc eficiena proceselor. Numrul mare de modificri ale mediului extern i frecvena
acestora face ca nicio organizaie s nu le poat ine pasul. Concurena crescnd, existent n orice
domeniu, erodeaz constant eventualul avantaj deinut de o organizaie la un moment dat, n timp ce
zona de intrare pe pia descrete. Benchmarkingul promoveaz un climat favorabil schimbtor,
permind angajailor s-i neleag performantele cum sunt realizate i cum se compar cu
ceilali cu scopul de a deveni contieni de ceea ce ar putea realiza.
Benchmarkingul nu nseamn clonarea procesului altor companii; ceea ce reprezint cea mai
bun practic ntr-o organizaie nu poate fi transferat imediat n alta, far o nelegere amnunit a
cunotinelor care au condus la crearea standardelor acelei practici i a impactului pe care l va avea
acel proces asupra culturii organizaiei, respectiv reaciile clienilor i ale angajailor.
Benchmarkingul merge mai departe dect simpla comparaie cu competitorii. El furnizeaz date
semnificative asupra potenialelor domenii care pot fi mbuntite i cum se poate ajunge la
aceasta.
Programele de benchmarking adesea fac parte din iniiativele managementului calitii
totale. Aceasta reprezint un angajament pe termen lung, de a satisface cerinelor clienilor n orice
aspect. Este o teorie i o practic ce a fost adoptat de multe organizaii, care doresc s sporeasc
satisfacia clienilor i, prin urmare, s-i mreasc semnificativ cota de pia deinut. Companiile
care adopt managementul calitii totale se angajeaz la o mbuntire continu. Adesea, este
format o echip ce identific zonele care pot fi mbuntite, genereaz i apoi implementeaz
soluiile. Dac managementul calitii totale ofer o abordare de la nivel inferior la nivel superior
(bottom-up) al performantelor, de la nivelul individului i pn la cel al societii, benchmarkingul
ofer o abordare top-down, n sensul c stabilete obiectivele companiei, folosind practicile celor
mai buni. O companie de succes trebuie s abordeze ambele metode, pentru a putea aspira la titlul
de cel mai bun n domeniu (best n class).
Exist patru categorii de benchmarking, care pot fi ntreprinse de o organizaie: intern,
competitiv, non-competitiv i cea mai bun practic.(Milosevic, 2007)
1. Benchmarkingul intern. Este cel mai uor de efectuat, deoarece implic msurarea i
compararea datelor unor practici similare, din diferite puncte ale unei organizaii, spre exemplu, ntre
diferite filiale. Benchmarkingul intern creeaz un mediu de comunicare bidirecional n interiorul
organizaiei i conduce la depirea oricrei probleme de confidenialitate i de ncredere.
2. Benchmarkingul competitiv. Se poate executa cu toi concurenii direci. Adesea, acesta
este mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate, dect pentru cele mai mici.
De asemenea, uneori este mai dificil a colecta informaii despre concuren, dei studiile i
rapoartele independente ofer informaii intuitive.
3. Benchmarkingul non-competitiv. Este posibil efectuarea unui benchmarking pentru un
proces, prin msurarea i compararea:
cu un proces nrudit dintr-o organizaie ce nu face parte din concuren;
cu un proces nrudit dintr-o alt ramur industrial;
cu un proces oarecare dintr-o alt ramur industrial.
271
4. Cea mai bun practic. Aceasta practic a benchmarking-ului implic un proces de

nvare din cea mai buna practic sau de la organizaii de talie mondial liderii procesului care
este supus benchmarkingului.
Pentru companiile care au adoptat un benchmarking eficient, acesta a devenit o activitate
zilnic, parte integrant a managementului. Fiecare management are responsabilitatea de a cuta
continuu s mbunteasc operaiile pe care le coordoneaz. Ceea ce frecvent i mpiedic s
ndeplineasc acest lucru este lipsa cunotinelor.
Benchmarkingul implic o abordare sistemic, deoarece cuprinde o serie de activiti, care
permit managerilor s identifice unde sunt dorite mbuntiri ale performantelor i cum pot fi
realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor, care fac diferena, n viziunea clienilor, ntre
un productor obinuit i unul excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine i stabilirea
standardelor, pentru a adopta i a depi cea mai bun practic. Totui, o performan sporit nu va
fi obinut dect dac organizaia este pregtit i angajat s fac modificri i dac obiectivele
procesului de benchmarking sunt clare i compatibile cu scopurile organizaiei.
Pregtirea procesului de benchmarking necesit cinci etape:
stabilirea unui responsabil;
amortizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat;
stabilirea echipei;
alocarea resurselor;
pregtirea echipei proiectului.
Benchmarkingul este un proces repetitiv, care necesit o abordare sistematic i care implic
cele ase etape prezentate n figura urmtoare (Turner, 2004):
Identificarea i
nelegerea
procesului
Revizuire
Planificarea i
Punerea de acord
a ce i cu cine s
se compare
Colectarea
efectuarea
mbuntirilor
datelor
Analiza datelor i
identificarea
lipsurilor
Fig.7.2. Modelul procesului de benchmarking
272
A. Identificarea i nelegerea procesului

Aceast etap implic achiziionarea unor cunotine despre procesele organizaiei, cu
scopul de a nelege deplin activitatea acesteia i factorii-cheie care i determin succesul.
Identificarea i nelegerea procesului este un element critic pentru rezultatul proiectului de
benchmarking, deoarece, dac nu se efectueaz cu atenie analiza procesului, echipa nu va putea
selecta partenerii potrivii i nici nu va putea colecta date corecte.
B. Punerea de acord a ce i cu cine se face comparaia
Este posibil ca echipa s aib deja format imaginea partenerilor poteniali pentru
benchmarking. Totui, intuiia trebuie s fie completat cu date detaliate. La acest pas, este
important s fie identificate cu claritate, n urma unei analize, ce se va compara i care vor fi
partenerii.
C. Colectarea datelor
Exist o multitudine de metode pentru a colecta datele de la partenerii de benchmarking, de
la schimbul direct de informaii, pn la cercetri amnunite. Indiferent de modul n care se
colecteaz informaia, calitatea acesteia va reflecta oportunitatea ntrebrilor.
D. Analiza datelor i identificarea deficienelor
Odat ce datele au fost analizate, att cantitativ, ct i calitativ, este posibil s se fac
stabilirea celei mai bune practici i s se fac identificarea golurilor, dintre performanele
organizaiei i cele ale partenerilor de benchmarking, care furnizeaz cele mai performante date. n
acest mod, diferenele pot fi identificate i un plan de aciune poate fi elaborat.
E. Planificarea i efectuarea mbuntirilor
Pasul de planificare a aciunilor implic emiterea ideilor de mbuntire i a celor de
implementare a mbuntirilor. Comunicarea rezultatelor exerciiului de benchmarking altor
departamente ale organizaiei, astfel nct acestea s fie informate despre nevoia de schimbare, este,
de asemenea, critic. Echipa trebuie s defineasc precis schimbrile necesare a avea loc, pentru a
atinge, i chiar a depi, standardele stabilite ca parte a programului. De asemenea, echipa va fi
responsabil pentru prezentarea mbuntirilor n organizaie i pentru asigurarea unei
implementri uoare.
F. Revizuirea
Procesul de benchmarking este iterativ. La fiecare nivel de studiu, progresul trebuie revzut
i urmtorul pas ajustat conform rezultatelor. Spre exemplu, dup completarea pasului 3,
colectarea datelor, se poate constata c este necesar o informaie adiional despre partenerii de
benchmarking, c alte criterii trebuie evaluate sau c trebuie gsii mai muli parteneri sau n plus,
dup planificarea i efectuarea mbuntirilor, progresul trebuie monitorizat continuu.
7.1.3. Rolul analizei concureniale
Multe societi au eecuri, deoarece nu sunt la curent cu schimbrile climatului concurenial,
se bazeaz prea mult pe informaii neverificate i insuficiente, ori datorit incompetenei
manageriale.
n competiia economic, legea junglei are alte forme de manifestare i acele societi care
nu anticipeaz evoluia mediului de afaceri i care nu elaboreaz planuri eficiente, datorit
concurenei acerbe, vor deveni victime sigure pe pia.
Conducerea organizaiei este obligat s fie permanent la curent cu schimbrile de pe pia,
s urmreasc ndeaproape comportamentul concurenilor i s adopte deciziile potrivite.
Analiza concurenial este cel mai important instrument al planificrii strategice.
273
ntr-adevr, printr-o cunoatere mai bun a pieei i a concurenei (a slbiciunilor i a punctelor sale
tari), pot fi formulate strategii eficiente.
Sunt mai multe ci de analiz a concurenei i a mediului de afaceri:
analiza concurenei, pornind de la produsele acesteia (reverse engineering), pentru a
determina punctele slabe i cele tari, noutatea concepiei i gradul de exploatare a
tehnologiei;
analiza financiar, pentru a obine indicaii privind angajamentele concurenilor,
alocarea resurselor, rezultate etc.;
analiza tendinelor mediului de afaceri;
analiza dinamicii pieei, pentru a nelege cererea de pe pia, atitudini, puterea de
cumprare etc.
Analiza concurenial este un exerciiu de mbogire a experienei, chiar dac informaiile
obinute nu sunt pe deplin folosite ntotdeauna.
Analiza concurenial presupune colectarea unor date variate prin scanarea mediului de afaceri
i prin elaborarea unui sistem comparativ de analiz.
A. Scanarea mediului de afaceri (o metod obinuit de colectare a datelor) cuprinde:
experiene proprii;
ziare, reviste, alte publicaii;
rapoarte, registre;
ntlniri profesionale;
conferine pe teme industriale;
colegi, cunoscui, prieteni.
B. Elaborarea unui sistem comparativ de analiz M. Porter propune un cadru de analiz
concurenial, indicnd patru direcii de colectare a datelor, n conformitate cu acele componente
ale analizei concurenei: obiective viitoare, premise, capabiliti curente i strategii actuale. Aceste
zone sunt destinate s reflecte slbiciunile i punctele tari ale concurenei, felul n care aceasta
intenioneaz s exploateze ocaziile ivite i felul n care i sunt structurate strategiile defensive,
legate de pericolele pe care le nfrunt (Kenneth, 2003).
Cunoatere obiectivelor concurenei va permite s se aprecieze:
dac fiecare dintre concureni este sau nu mulumit de poziia pe care o deine n
prezent i de rezultatele sale financiare i, prin urmare,
n ce mod este probabil s-i schimbe strategia i cu ce vigoare va aciona la
evenimentele exterioare sau la operaiunile fcute de alte societi.
Cunoaterea obiectivelor concurenei va ajuta la previziunea reaciilor competitorilor la
schimbrile strategice (care i afecteaz n mod diferit). Diagnosticarea corect a obiectivelor
concurenei ajut, n final, la interpretarea seriozitii iniiativelor acesteia.
1. Identificarea premizelor societii n legtur cu ea nsi i va ghida comportamentul i
modul n care va reaciona la evenimente; identificarea premizelor n legtur cu concurenii din
mediul de afaceri respectiv va arta n ce msur percepia i viziunea concurenilor despre mediul
de afaceri sunt realiste.
2. Cunoaterea strategiei actuale a unui concurent ofer date utile despre modul de operare n
fiecare domeniu al afacerilor acestuia i despre modul cum se coreleaz funciile ntreprinderii
concurente, n vederea ndeplinirii obiectivelor pe care i le-a propus.
3. Evaluarea realist a tuturor competitorilor este ultimul pas al diagnosticului n analiza
concurenei. Punctele forte, ca i cele slabe ale concurenilor, vor determina aptitudinea acestora de
a iniia micri strategice sau de a reaciona adecvat la astfel de micri i de a face fa situaiilor
care apar n mediul de afaceri.
274
Fig. 7.3. Sistem de analiz a concurenei

Eficiena cu care vor putea fi utilizate rspunsurile strategice va depinde de importana, de
acurateea i de complexitatea informaiilor obinute n cele patru zone.
Modelul propus de Porter ar putea crea probleme, n cazul n care informaiile culese nu sunt
prelucrate i interpretate corespunztor. n plus, este nevoie de un mod sistematic de colectare a
datelor n cele patru zone.
7.1.4. Monitorizarea comportamentului concurenei
Analiza concurenial ofer o posibilitate excelent de valorificare a datelor despre
concureni, determinndu-se mrimea lipsurilor proprii, n termeni de costuri, de calitate a
produselor i a serviciilor i n termeni de livrri (exprimate n timpul necesar pentru lansarea unui
nou produs, n durata ciclului de via al produsului etc.). Astfel, informaiile care se obin sunt
eseniale pentru formularea strategiilor.
Analiza concurenial nu conduce, n mod obligatoriu, la o bun nelegere a comportamentului
concurenei. De fapt, analiza concurenial nu ofer pentru manageri motivaia de a aciona, n
sensul nlturrii lipsurilor. n vreme ce ct de mult i ct de mare sunt ntrebri la care se
poate rspunde prin analiza concurenial, la ce, de ce i cnd nu se poate rspunde n
cadrul acesteia. De aici ncolo, benchmarkingul devine esenial.
Rolul benchmarkingului, n cazul monitorizrii concurenei, este ndreptat mai ales ctre
nelegerea proceselor care duc la lipsa de performan. Aceasta permite cunoaterea practicilor
care duc la nivele nalte de performan. n acest caz, benchmarkingul furnizeaz managerilor
obiective realiste i de ncredere, pentru elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor.
n trecut, concurenii puteau fi identificai i monitorizai relativ uor. Astzi ns acest lucru
este din ce n ce mai dificil. Modelele vin i din alte sectoare, din alte tehnologii i din alte ri.
Benchmarkingul ne permite s nvm cum s nvm. Procesele ne arat cum s ne educm n
modalitile n care alte companii acioneaz cu succes. Acesta este un proces de nvare
organizaional. Benchmarkingul este condus n beneficiul nvrii i n scopul de a sprijini
organizaia, ntr-o epoc a schimbrilor din ce n ce mai rapide.
275
n cazul monitorizrii concurenei, benchmarkingul nu este doar o comparaie ntre indicatori,

ci studiul proceselor, al practicilor i al metodelor acelor organizaii performante, n zonele
respective.
O precondiie este aceea de a fi studiat anterior, n detaliu, propriul proces. Numai aa poi
recunoate decalajul existent fa de cei mai buni i, n final, aa cum este de dorit, poi reui s-l
nlturi. Benchmarkingul elimin simplele deducii, prin investigarea proceselor, i face posibil s
se gseasc drumul ctre cele mai bune practici. Benchmarkingul nu este limitat la informaia
despre concuren direct; el caut inovaia privind n afar, dincolo de hotarele zonei de afaceri.
Benchmarkingul este adesea confundat cu analiza concurenial. Analiza concurenial urmrete,
n mod tradiional, informaii, fapte i indicatori, analiza detaliat i multicriterial a produsului
(inginerie invers) i scopurile strategice. Benchmarkingul vizeaz, n principal, procesele i modul
de a implementa cele mai bune practici (Kenneth, 2003).
Un scop fundamental al benchmarkingului este de a schimba procesele unei companii, pe
baza datelor obinute, astfel ca eficiena activitii sale s creasc. Aceasta nseamn c nu este
important doar s defineti un sistem de msur (Benchmarks). Mai degrab, lecia nvat din
analiza i compararea propriilor fluxuri de producie, cu cele ale altor companii, trebuie s fie
folosirea pentru a-i mbunti propriile procese.
Pentru a nelege benchmarkingul aplicat la monitorizarea comportamentului concurenei,
este important s se fac distincie ntre termenii benchmarking i benchmark. Cuvntul
benchmark vine din geografie, unde nseamn efectuarea de msurtori fa de un punct de
referin. ntr-un mediu managerial, benchmark nseamn o performan excelent a unei
companii-msurate, un punct de referin sau o unitate de msur pentru a face comparaii, un nivel
de performan considerat ca standard de excelen pentru un proces de afaceri specific.
Scopul benchmarkingului este s contientizeze asupra felului cum alte organizaii i stabilesc
nivelurile de performan i ce procese utilizeaz.
O comparaie ntre analiza concurenial i benchmarking se face de Organizaia European a
Calitii n EOQ Training Course, Module 3: Benchmarking, conform Tabelului 7.1.
ANCO/BENCH
Elemente
de comparat
Analiza
concurenial
Intenii
- comparaie cu
ceilali concureni
Metodologie
- msurarea
performanelor
- compararea
costurilor
- identificarea
decalajelor
- orientarea ctre
concurenii direci
- comparaie n cadrul
sectorului
- analiza sectorial
- concureni
Scop
Surse de informaii
276
Benchmarking
- ntmpinarea i depirea
concurenei
- obinerea excelenei
- nelegerea metodelor
- compararea proceselor
- identificarea soluiilor
- comparaii i n afara
sectorului
- att concurenii, ct i cei
care nu sunt concureni
- companiile cel mai bun n
segmentul de afaceri (Best
n the class)
Aria de cuprindere
- toate activitile
- organizaie/ produs
- ntreaga organizaie
- o metod
- un proces
- o funcie
Principii
- studiu de ansamblu
- exerciii pentru
manageri de nivel
superior
- un studiu de ansamblu i de
profunzime
- angajamentul managerilor
de nivel superior
- participarea tuturor
membrilor societii
Tab. 7.1. Comparaie ntre analiza concurenial i benchmarking

7.1.5. Benchmarking n managementul proiectelor
Benchmarkingul n managementul proiectelor se definete ca Cea mai bun teorie i
practic n managementul proiectelor. Pentru a putea face comparabil managementul diferitelor
tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereti, cele de tehnologia informaiei (IT), cele de
marketing etc., s-a convenit s se foloseasc proiecte cu aceeai complexitate. Partenerii de
benchmarking trebuie s utilizeze dou categorii de complexitate: medie i mare. Criteriile pentru
construirea noiunii de complexitate sunt relevana strategic, interdependena i multitudinea
activitilor, dimensiunea (cost, durat), relaiile cu mediu i riscul de acceptare.
Modul cum un proiect este perceput ntr-o companie, respectiv proiect de complexitate
medie sau mare, influeneaz modul n care este fcut managementul acestuia. Astfel, se pot
exemplifica: folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului
proiectului, a formelor de comunicare. Pentru a evidenia modul de percepie a complexitii unui
proiect a fost identificat un model de referin, numit cea mai bun teorie (Best Theory). Acesta
este construit att prin mprumutul unor concepte din literatura de specialitate, ct i prin
consultarea unor experi n managementul proiectelor. Rezultatul este un model care poate fi
comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare, ntr-un proces de benchmarking.
7.1.6. Benchmarkingul n activitatea de inovare
A. Puncte de vedere privind rolul inovaiei n obinerea competitivitii
Inovaie este un termen care a fost folosit cu referire la gradul de succes al unei societi
n atingerea unor standarde nalte de competitivitate. Ceea ce face termenul de inovaie incitant
este faptul c este greu de gsit o definiie obinuit, general valabil, i c este, n general, greu de
determinat care dintre societi este mai inovatoare i de cuantificat activitile inovatoare.
Inovaia a fost definit n mai multe feluri. A fost definit, de exemplu, ca arta de a inventa, de a
crea, dar i ca efort de satisfacere a cerinelor clienilor. Peter Drucker definete inovaia ca fiind
funcia specific a unei societi; mijlocul prin care ntreprinztorul fie creeaz resurse noi de
producie, fie mbuntete modul de folosire a resurselor existente pentru crearea bunstrii;
efortul de a face schimbri cu un anumit scop, focalizate pe potenialul economic sau social al
ntreprinderii (Kenneth, 2003). Se poate continua seria de ntrebri asupra motivelor pentru care
unele societi din Romnia au avut mai puin succes n activitatea de inovare, dect competitorii
lor strini.
277
Motivul pentru care unele societi au mai puin succes dect altele este concepia asupra
inovaiei: dac nu este complex i radical nou, atunci nu este inovaie. Aceasta nu mai este
valabil, deoarece s-au nvat multe lucruri, precum:
inovaia furnizeaz valoare n plus clientului;
inovaia este cea care duce la ndeplinirea dorinelor clientului;
inovaia este un efort deliberat de surprindere a clientului;
inovaia nu trebuie s fie neaprat complex sau s se bazeze pe o sofisticare
tehnologic;
inovaia poate reflecta ci noi i practice de servire a clientului;
inovaia depinde foarte mult de potenialul uman;
inovaia nu este opional;
inovaia nu trebuie analizat numai din punct de vedere economic i financiar.
Ajungerea conceptului de calitate total la stadiul de filozofie a clarificat, prin extensie,
multe din zonele albe ale activitii de inovaie, a dat organizaiilor economice din rile
dezvoltate impetuozitatea i gradul de implicare necesare pentru realizarea climatului de continu
mbuntire i inovaie. De asemenea, s-a neles, la nivel de politic economic, faptul c o
cretere economic poate fi atins numai printr-un efort constant n direcia inovrii. Evoluia poate
fi descris ca un proces de schimbare a modului de abordare a afacerii, de la focalizarea interesului
pe activiti individuale i pe analiza factorilor interni, la ntreaga afacere i la includerea n analiz
a forelor externe, care pot influena sistemul organizaional (Figura 7.4).
Fig.7.4. Introducerea calitii totale (TQ), folosind benchmarkingul

n sistemul concurenial globalizat, inovaia va crete ca importan n discuiile consiliilor
de administraie i n fiecare efort de satisfacere a cerinelor clienilor. n acest context, conceptul de
inovaie trebuie s capete noi nelesuri, pornind de la evaluarea i exploatarea potenialului uman,
de la stabilirea unor criterii de performan bazate pe productivitate i de la acceptarea faptului c
timpul este un factor concurenial de baz. Pe viitor, inovaia nu trebuie s fie neaprat complex,
radical, s provin din surse interne sau s fie legat numai de produse, motiv pentru care se
propune urmtoarea definiie a inovaiei, n contextul benchmarkingului:
Inovaia este o metod a noului, economic viabil, de a furniza calitate clienilor.
278
B. Model de benchmarking pentru activitatea de inovare

Un studiu de benchmarking privind inovaia are ca scop s realizeze a nelegere mai bun a
activitii de inovare, a principalilor factori de stimulare/ de inhibare a acesteia i s evalueze
punctele forte i slbiciunile proprii, n comparaie cu acele compani recunoscute ca fiind
redutabile.
O abordare a unui studiu de benchmarking privind inovarea este prezentat n cele ce
urmeaz.
1. Prezentarea societii alese pentru comparaie.
Pentru eantionul de societi ales pentru comparaie vor fi avute n vedere:
prezentarea succint a domeniului de activitate;
rezultatele economice;
numrul de angajai.
Datele se centralizeaz conform modelului prezentat n continuare.
I. Chestionar pentru analiza de benchmarking
a. Cum se folosete timpul alocat pentru inovare?
Obiectivele activitii de inovare
Ponderea n timpul total
consumat pentru inovare
%
Meninerea produselor i serviciilor actuale
Introducerea unor schimbri treptate la
produsele/ la serviciile existente
Realizarea i lansarea unor produse/ a unor
servicii radical noi
Se vor urmri n special presiunile pe termen scurt asupra afacerii, care au tendina s
absoarb resursele i eforturile.
b. Contribuia activitii de inovare la veniturile societii
Categoriile de produse, dup gradul lor de Ponderea n venit
noutate
%
Produse i servicii existente
Produse i servicii mbuntite
Produse i servicii noi
Se va urmri corelaia ntre modul de folosire a timpului alocat inovrii i contribuiile
diferitelor categorii de produse/ de servicii la veniturile societii.
c. Nivelul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea, raportate la venituri
Procentul din venit alocat cheltuielilor Se va marca cu X pe linia care
de C&D
corespunde situaiei firmei
0 5%
5 10%
> 10%
Se poate obine un indiciu asupra capacitii societilor de a finana activitile de cercetare de
lung durat i cu un grad nalt de risc.
279
d. Factorii interni care influeneaz activitatea de inovare

Factorul intern
Ordinea importanei
pentru societate
Implicarea conducerii superioare n procesul de
inovaie
Creativitatea, cunotinele i calitatea personalului
Activitatea de coordonare/ de integrare a inovaiei
(lanul furnizor-client)
Resursele disponibile
O baz tehnic puternic
........
Ali factori interni
Exist o prere destul de larg rspndit, potrivit creia activitatea de inovare trebuie iniiat,
coordonat i ncurajat de sus n jos, i de aceea ea trebuie s fac parte din responsabilitile
conducerii.
e. Factorii externi care influeneaz activitatea de inovare
Factorul extern
Originea
importanei pentru
societate
Necesitatea de a dezvolta legturi strnse cu toi
clienii, prin strategii sigure, privind atragerea i
meninerea acestora
Schimbrile dese de pe pia i continua presiune la
care sunt supuse societile
Necesitatea realizrii mai eficiente a unei reele de
furnizori
Necesitatea realizrii mai eficiente a unei reele de
proteci a mediului
Ali factori externi
Se va urmri:
- modul n care societile i manifest nevoia de a oferi un nivel adecvat de calitate i de
servicii, pentru clienii lor;
- eforturile pentru a face fa tendinelor de reducere a ciclului de via al produselor.
f. Abordri folosite n activitatea de inovare
Tipul de abordri
Se va marca X pe
linia care corespunde
situaiei societii
Defensiv (inovaie din cauza scderii marjei de
profit)
Ofensiv (inovaiei pentru a menine marja actual
de profit)
Continu (meninerea unui climat propice
inovaiei, pentru a avea o superioritate
concurenial pe termen lung)
Combinat
280
Este de ateptat ca cea mai mare parte dintre subieci s considere necesar un climat de inovare
continu i s-i exprime dorina de a ridica nivelul de competitivitate. O atitudine activ
nseamn ncurajarea inovaiilor, indiferent de performanele imediate n afaceri.
g. Impactul factorilor de constrngere n activitatea de inovare
Factorul de constrngere
Ordinea importanei
pentru societate
Presiunea acionarilor de a menine nivelele de profit
Viteza cu care se adopt inovaiile
Dificultatea de a cuantifica rezultatele inovrii
Uurina de a se axa pe inovaii graduale, dect de a se
concentra pe inovaii radicale
Lipsa cunotinelor i a experienei n ridicarea
nivelului activitii de inovare
Constrngeri puternice de ordin bugetar
Concepia de afacere cu risc ct mai redus
Viteza cu care se adopt inovaiile este declarat factor-cheie n atingerea unor nivele nalte de
competitivitate. Este de ateptat ca importana acestui factor s creasc, deoarece clienii devin din
ce n ce mai pretenioi, iar schimbrile pe pia sunt mult mai rapide.
h. Tehnicile calitii aplicate activitii de inovare
Tehnicile calitii
DA NU
N/A
Introducerea sistemelor de calitate (ISO 9000) pentru
inovaii
Pregtirea personalului pentru aplicarea tehnicilor de
rezolvare a problemelor legate de inovaii
Aplicarea unor principii simultane de ingineria
inovaiei
Dezvoltarea funciilor calitii
Proiectare proces/ flux
Folosire de tehnici statistice
Determinare performane inovaii pe baza T.Q.
II. Prelucrarea i valorificarea informaiilor obinute cu ajutorul chestionarului
Pentru fiecare dintre direciile de analiz cuprinse n chestionar, se va realiza o situaie
centralizat, care va pune n eviden trsturile dominante ale societilor de succes, un model
fiind prezentat n continuare:
Criteriul de performan
i=1m
Nivelul de performan
j=1n
1
2
j
1
2
.
i
.
m
Nij
281
Datele nscrise n tabel, Nij, se vor referi la numrul total de societi pentru care criteriului i i
se atribuie acelai nivel de performan, j.
Analiza comparat va da o imagine despre punctele forte ale companiilor redutabile
analizate i despre principalele decalaje proprii, n raport cu acestea, viznd n principal:
gradul de implicare a conducerii superioare n activitatea de inovare, hotrrea i dorina
de a asigura un climat propice pentru inovaii;
potenialul creator al oamenilor, flerul i lucrul n echip, care creeaz sinergie i d
capacitatea de a ndeplini dorinele clienilor;
concepii propice pentru inovaii, bazate pe mobilitate, pe libertate de expresie;
viziune strategic, implicare n termeni de nivel de investiii, nelegerea pieei i
stabilirea unor obiective realiste;
ntrirea rolului cercetrii, al tehnologiei, al marketingului;
ncrederea n sistemul calitii totale, care a fost recunoscut ca fiind mijlocul prin care a
fost iniiat o activitate de inovare de succes;
concentrarea asupra clienilor, nelegerea clienilor i chiar consultarea acestora,
ctigndu-le sprijinul i interesul.
7.1.7. Realizarea unui proiect de benchmarking
A. Elemente de principiu
n derularea unui proiect de benchmarking, trebuie avute n vedere o serie de aspecte care
contribuie la atingerea scopurilor propuse. n viziunea Organizaiei Europene pentru Calitate
(EOQ), exist patru principii fundamentale ale benchmarkingului:
1. Reciprocitate.
Un bun serviciu merit un rspuns pe msur.
2. Analogie.
Procesele partenerilor de benchmarking trebuie s fie comparabile.
3. Sistem de msurare.
Ce sistem de msurare folosim?
4. Corectitudine.
Fiecare partener va garanta faptul c informaiile care fac obiectul schimbului sunt corecte.
Pentru a face ca instrumentul benchmarkingului s fie atractiv i pentru ntreprinderile mici,
se subliniaz, n mod repetat, c focalizarea este foarte important. Altfel, studiile de benchmarking
vor fi realizabile, la costuri sczute i n 4 - 6 luni. O mai mare reducere a duratei proiectului poate
fi realizat printr-un efort suplimentar. Oricum, trebuie artat, n mod clar, c scurtarea perioadei nu
este proporional cu timpul suplimentar alocat. Se va avea n vedere faptul c, de exemplu,
rspunsul la chestionare ia un anumit timp.
n continuare, sunt prezentate principalele probleme ale organizrii cronologice i tematice a
unui proiect de benchmarking:
Cu ct studiul dureaz mai mult, cu att este mai probabil ca situaia iniial s se schimbe
(n interior sau n exterior). n consecin, datele deja colectate devin, n proporie tot mai
mare, inutilizabile.
282
Membrii echipei sunt pe cale s-i schimbe locurile de munc. Datorit noilor
responsabiliti, ei manifest adesea o implicare mai redus n proiectul de benchmarking.
Mai mult, dac angajaii respectivi prsesc organizaia, adesea cunotinele acumulate sunt
pierdute.
Managerii modific i ntrerup studiul, nainte ca acesta s fie terminat, din cauza schimbrii
prioritilor.
Odat cu creterea duratei proiectului fr a se putea prezenta rezultate echipa i pierde
din credibilitate, ceea ce face adesea ca implementarea mbuntirilor s fie mult mai
dificil.
Odat cu creterea duratei proiectului, este posibil ca echipa s-i piard concentrarea asupra
setului de obiective.
Obiectivul unui proiect de benchmarking este acela de a produce schimbri. Adesea ns
rezultatele servesc doar pentru recomandri. Acest lucru se ntmpl n special dac
studiului nu i s-a acordat importana cuvenit i, respectiv, dac posibilitile de schimbare
nu au fost folosite nc de la nceput.
Multe companii, care sunt cunoscute pentru procese cu un nalt nivel de performan,
primesc un numr mare de solicitri pentru benchmarking. La Texas Instruments, SUA, se vorbete
n prezent de peste 10.000 solicitri pe an. Cifre de acelai ordin de mrime sunt menionate, de
exemplu, i la AT&T, Compaq, Motorola i Xerox. Multe organizaii bine-cunoscute pentru
performanele lor excelente beneficiaz doar de pe urma comparaiilor cu organizaii cu performane
de asemenea excelente. Atitudinea lor adesea negativ fa de organizaiile cu performane medii
privind procesele trebuie, aadar, neleas i respectat. Mai mult, nu este sigur c o organizaie cu
performane medii poate beneficia, ntr-adevr, n msura ateptat, din comparaia cu una excelent.
Dac, de exemplu, decalajul de performan este prea mare n anumite privine, demersul este, adesea,
descurajat i poate conduce la o prematur slbire a eforturilor de mbuntire. De obicei, ctigul
pentru o organizaie de mijloc este mai mare atunci cnd se compar pe sine cu organizaii care au
performane mai bune, dar i niveluri care i sunt accesibile.
O comparaie din lumea sportului va ilustra aceast idee. Pentru a nva s joace tenis mai
bine, un juctor de valoare medie va avea mai mult de ctigat, provocnd un campion de club. Este
greu de crezut c va cocheta cu ideea de a juca mpotriva numrului 1 mondial. Este de neles c
nici acesta din urm nu este interesat s joace cu un amator. Campionul nsui nu va avea de ctigat
din aceasta, iar partenerul, evident mai slab, nu va reui sub nicio form s fac fa.
Studiile de benchmarking cu o cuprindere mai larg sunt iniiate de organizaii mari de
specialitate, care hotrsc i asupra domeniilor de studiat, i a ntinderii analizei. Costurile de
participare la astfel de studii depind de mai muli factori. Printre acetia se numr scopul studiului,
necesitile de cercetri secundare i numrul de participani. Ca argumente pentru studii de
consoriu, sunt citate costurile ce adesea revin fiecrui beneficiar i analiza cuprinztoare, viznd
un mare numr de organizaii. O relaie i mai bun cost-beneficiu se poate obine prin asigurarea
unui management profesionist al studiului.
Fiecare organizaie participant se strduiete s-i descrie propriile procese/ propriile
operaii, la nivelul care se cere. Organizaia care elaboreaz studiul identific decalajele individuale,
organizeaz prezentrile pe parcurs (la care participarea este de cele mai multe ori obligatorie) i
identific, mpreun cu organizaiile participante, posibilitile de mbuntire.
B. Identificarea partenerilor de benchmarking
283
Pentru multe dintre organizaiile care au de-a face pentru prima dat cu benchmarkingul,
cutarea partenerilor este o problem major. Trecnd n revist diverse metodologii, este evident
c nu cutarea partenerilor, ci cutarea practicilor bune sau chiar a celor mai bune practici trebuie s
se situeze pe prim-plan. Prima ntrebare trebuie s fie Cum pot fi gsite cele mai bune practici?.
Rspunsul la aceast ntrebare este elementul central al metodologiilor.
Accentul este plasat pe analiza propriului proces, astfel nct s se identifice, n continuare,
prin cercetri secundare, practicile i operaiile altor organizaii, care pot servi ca benchmarking.
Odat gsit procesul fa de care dorim s msurm propriul curs al aciunilor, vom
recunoate i potenialii parteneri de benchmarking.
Trebuie subliniat faptul c efortul de cutare a celor mai bune practici are prioritate clar,
fa de cutarea partenerilor de benchmarking. Nu servete la nimic organizaiei dac au fost
identificai unul sau mai muli parteneri de benchmarking, dintre cei care nu au un proces destul de
apropiat sau care nu se situeaz la un nivel apropiat, n orice proces comparabil.
O alt ntrebare care se pune des este Ce ctig obine partenerul de benchmarking prin
participare la studiul nostru?. Ca regul de baz, toi partenerii vor avea de nvat dintr-un studiu
de benchmarking.
Acest lucru este garantat prin selecia partenerilor de benchmarking, ale cror nivele de
performan nu sunt prea diferite. n unele cazuri, sunt i parteneri care au realizri excelente n
diverse procese. Se accept s se realizeze mai multe studii, fiecare dintre acestea fiind ndreptat
ctre un proces anume. Astfel se creeaz condiii ca fiecare partener s poat beneficia de pe urma
participrii la studii.
Legat de cele cteva solicitri pe care Texas Instruments, de exemplu, le primete anual, s-a
dovedit c aa-numitele organizaii cu cea mai bun practic i aleg foarte atent partenerii de
benchmarking. Aceste organizaii particip adeseori la studii de consoriu, conducnd studii de
benchmarking i participnd la studierea altor organizaii. Oricum, aleg parteneri ale cror procese
se realizeaz la cel mai nalt nivel.
Un moment foarte important n benchmarking este confruntarea cu ntrebri din afar,
privind propriul tu proces. n anumite cazuri, pot fi astfel focalizate aspecte crora nu li s-a acordat
nainte suficient atenie. Cu aceast ocazie, se pot, aadar, descoperi foarte multe lucruri noi.
C. Cauze ale eecurilor i factorii de succes
Cauzele eecurilor pot fi multiple, dintre acestea mai importante fiind urmtoarele:
Propriile procese nu au fost analizate de loc sau nu au fost analizate destul de precis.
Decalajul de performan nu a fost identificat corect i ca urmare nu au fost luate
msurile adecvate (optime) de mbuntire a situaiei.
Dac organizaia a avut deja preocupri privind managementul calitii, identificarea
proceselor-cheie de afaceri nu va mai fi o problem, astfel de aplicaii fiind deja realizate
implicit.
Scopul studiului de benchmarking a fost prea ambiios formulat: un studiu poate avea
ntindere mai mare n detrimentul profunzimii sau poate fi puternic focalizat i condus n
profunzime. O arie mai mare de cuprindere simultan cu abordarea n profunzime nu pot
fi, n mod normal, combinate.
Pentru a prentmpina eecul, este util s ne ntrebm la nceputul studiului:
Ce fac alii?, intind un studiu de detaliu;
Cum fac alii acest lucru?, intind un studiu de detaliu.
284
Renunarea la experii externi, care pot procura date validate, poate implica cercetri
secundare, aducnd n atenie multe date, dar puine informaii. Mai mult, experii pot ajuta s se
economiseasc timpul pentru cercetri secundare.
Exist tendina ca n cadrul unui proiect de benchmarking s se ncerce gsirea a cea mai
bun practic. Aceasta practic nu exist. Chiar dac ar exista, ar fi aproape imposibil s-o gsim, cel
puin cu un efort rezonabil. Ceea ce este considerat cea mai bun practic sau cel mai bun din clasa
respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o echip consider a fi cel
mai bun n clasa respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o echip
consider a fi cel mai bun n clas, alii pot considera ca fiind de nivel mediu.
Unele probleme care apar n proiectele de benchmarking sunt urmtoarele:
managerii nu susin sau susin insuficient echipa care efectueaz studiul;
managerii las exclusiv n sarcina echipei de benchmarking implementarea
recomandrilor pentru schimbare i mbuntirea situaiei;
pe durata vizitelor, managerii de nivel superior nu se implic n schimbul de informaii i
idei i nu manifest interes s nvee de la alte organizaii.
Problemele tipice n benchmarking au fost sintetizate astfel de ctre Organizaia European
pentru Calitate (Tabelul 7.3.):
Greeli
Elemente greite
de benchmarking
Alegerea incorect
a partenerilor
Benchmarking
nematerializat n
aciuni concrete
Managementul de
nivel superior
neconvins
Cauze posibile
Insuficienta
cunoatere a propriei
organizaii
Cercetare neadecvat
Soluii posibile
Aprofundarea cercetrii pentru
a identifica elementele-cheie
Detalierea suplimentar a
cercetrii iniiale
Implicare insuficient Convingerea managementului
a managementului de de nivel superior s participe la
nivel superior
iniiativa privind
benchmarkingul
Lipsa de informaii i/ Asocierea benchmarkingului
sau de idei
cu planul de afaceri al
companiei; demonstrarea
avantajelor benchmarkingului
pentru companie sau pentru
alte organizaii
Tabel 7.3 Tipuri de probleme n bechmarking
285
7.2. Managementul prin proiecte folosind teoria constrngerilor

7.2.1. Caracterizarea teoriei constrngerilor
Teoria constrngerilor, (TOC Teory of Constraints), reprezint o filozofie de management
pentru proiecte i pentru societile sau pentru structurile organizatorice care au structur de
activiti de management prin proiecte (Protean, 2001). Utiliznd aceast filozofie de management,
au fost concepute metode de cercetare i de optimizare n sistemele de producie, care depind, n
mod predominant, de abilitile cognitive umane i mai puin de algoritmi exaci. TOC ofer soluii
pentru o serie de probleme stringente, cu care se confrunt managerii de performan, precum:
gsirea cilor de nvingere a concurenei;
gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s practice idei inovatoare i
mbuntiri;
gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare a noilor produse;
gsirea cilor de a-i mulumi pe clieni.
Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a conduce bine,
acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor, ct i a produsului final. Aceste
dou condiii sunt absolut necesare, interdependente, dar implic dou moduri diferite de
management.
Pentru a demonstra acest lucru, se realizeaz analogia dintre o societate i un lan (Protean
2001). Prima verig se consider a fi reprezentat de departamentul de marketing, apoi de
departamentele de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de producie, iar cea care ncheie lanul
este reprezentat de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pentru fiecare
departament n parte, i astfel fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la analogia
care se realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui
devine mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea devenind cu
att mai mici, cu ct fiecare departament reuete s-i diminueze costurile proprii. Aceast teorie
reprezint filozofia de management conform lumii costurilor (cost world).
n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n acest
caz, dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi tensionat cu
o anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va depi fora de
rezisten a celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor unei societii, dac una
singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De aceea,
eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate specificaiile iniiale, va
fi impus de ctre departamentul cu eficiena cea mai sczut, indiferent dac celelalte
departamente au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform
lumii produsului finit (throughput world).
Urmrind mai profund cele dou filozofii de management, se constat existena unei
constrngeri ntre ele. Managementul, conform lumii costurilor, l oblig pe manager s stimuleze
fiecare departament n parte s-i diminueze costurile. efii de departamente, care trebuie s
menin costurile la un nivel sczut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor departamente,
ceea ce va intra n contradicie cu filozofia de management, conform lumii produsului finit, n
care eficientizrile locale nu se pot realiza dect prin sincronizarea cu departamentul care are
capacitatea cea mai sczut, pentru a proteja toate specificaiile de proiectare ale produsului/ ale
serviciului.
Rezult c, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis
continuu, ntre managementul utiliznd filozofia lumea costurilor i managementul utiliznd
286
filozofia lumea produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere exemplificat
n Figura 7. 5. ( Godratt, 2004), (Protean, 2001).
Fig. 7.5. Compromisul pentru un management bun

7.2.2. Procedura de compromis bazat pe teoria constrngerilor
Procedura de compromis prezentat presupune parcurgerea fazelor ealonate n ordinea de mai
jos:
A. Identificarea constrngerii sistemului
Se consider lanul departamentelor reprezentat n Figura 7.6. n acest prim pas al procedurii
se identific constrngerea, adic departamentul cu cele mai limitate resurse.
Fig. 7.6. Lanul departamentelor dintr-o structur organizatoric

Departamentul 5 a fost identificat ca fiind ineficient (Zona critic-ZC1 ngust), n comparaie
cu celelalte departamente, datorit unor probleme de tip echipament necorerspunztor i insuficient,
lips de personal calificat corespunztor.
B. Exploatarea constrngerii sistemului
Atta timp ct teoria constrngerilor impune controlul costurilor, ca o condiie absolut
necesar, n cel de-al doilea pas al acestei proceduri, se decide modul de exploatare a constrngerii
sistemului, avnd n vedere meninerea costurilor la nivelul minim. Astfel, cile de exploatare ale
acestui departament sunt:
obinerea a maximum posibil din capacitatea existent;
287
creterea capacitii deja existente, angajnd mai mult personal specializat, achiziionnd
mai multe echipamente n limita disponibilitilor din societate, redistribuind personalul
sau echipamentele disponibile din alte departamente.
n cazul n care s-a reuit depirea acestei constrngeri a sistemului, la nivelul deciziei de
exploatare al etapei B, se va relua etapa A, pentru identificarea noii constrngeri a sistemului. n caz
contrar, se continu cu etapa C.
C. Subordonarea tuturor celorlalte capaciti la nivelul deciziei de exploatare de la etapa B
Se presupune c departamentul identificat ca fiind constrngerea sistemului, nu poate
produce mai mult de N uniti de produs/ zi. n aceste condiii, nu este economic ca celelalte
departamente s produc mai mult de N uniti de produs/ zi, chiar dac ntreaga lor capacitate le
permite acest lucru. Pentru a putea exploata, de exemplu, departamentul 5 ntr-o proporie de 100%
din capacitatea pe care o are, trebuie s i se asigure flux de materiale n mod continuu, indiferent
dac departamentele precedente acestuia nregistreaz probleme sau nu, pe parcurs. ( Godratt,
2004), (Protean, 2001).
Concluzii:
va trebui asigurat, n amonte de departamentul 5, un stoc de siguran, pentru a-l
proteja de eventualele probleme de operare pe care le-ar putea nregistra
departamentele precedente;
departamentele 1-4 sunt considerate centre de alimentare cu materie prim pentru
departamentul 5 i, n consecin, vor trebui s lucreze totui la o capacitate uor
superioar departamentului 5, pentru a-i asigura acestuia stocul intermediar.
D. Depirea constrngerii sistemului
Etapa C a fost parcurs pentru a evita costuri intermediare inutile. Deoarece societatea
dorete s realizeze mai mult de N uniti de produs/ zi, se va aciona spre creterea capacitii
departamentului 5, la nivelul celorlalte departamente.
E. Identificarea urmtoarei constrngeri a sistemului
n momentul n care capacitatea departamentului 5 este suficient de ridicat i nu mai
reprezint niciun fel de constrngere pentru sistem, se reia procedura de la etapa A, identificndu-se
noua constrngere a sistemului.
7.2.3.Transpunerea teoriei constrngerilor n managementul prin proiecte (TOC-MPP)
Transpunerea teoriei constrngerilor n managementul prin proiecte presupune parcurgerea unor
etape asemntoare procedurii prezentate anterior i anume:
A. Identificarea constrngerii
Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul capacitii
departamentului din procedura prezentat anterior?
TOC definete Zona critic ngust ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material,
financiar, informaional etc.) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de produs/ de
serviciu cerut pe pia. Zona critic ngust frneaz societatea comercial (consoriul de
proiect) n a crete realizrile financiare ale societii.
288
Practic, n managementul de proiecte, performana dorit este de a finaliza proiectul la timp

sau nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anteror, n cazul unui proiect,
constrgerea nu poate fi alta dect drumul critic.
B. Exploatarea i evaluarea constrngerii sistemului
Timpul stabilit pentru drumul critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie exploatat la maximum.
Fie drumul critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Figura 7.7. n cazul proiectelor,
stocului de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru drumul critic. n cadrul
drumului critic ns, activitile nu au rezerve de timp.
Fig.7.7. Secvena drumului critic pentru un proiect

De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit, n
mod implicit, o anumit perioad de timp de siguran datorit:
experienei celei mai defavorabile din trecut, pe care a avut-o specialistul care a realizat
estimarea;
implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele;
ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans este posibil s se piard.
Rezult:
se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate, lundu-se n considerare
durata efectiv de operare, pentru ca o activitate s fie efectuat;
perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv de
timp a proiectului, denumit zon de siguran pentru proiect (ZSPP), Figura 7.8.
Fig.7.8. Reconsiderarea drumului critic, avnd ataat zona de siguran pentru proiect
(ZSPP)
Acest ZSPP reprezint stocul de siguran, cu ajutorul cruia se poate exploata la maximum
resursa aferent - n cazul proiectelor, timpul alocat drumului critic. ( Godratt, 2004), (Protean,
2001).
C. Subordonarea
Cum se vor subordona drumurile necritice la noul drum critic?
289
Practic, se va repeta procedura de la punctul 2.5.7.3.B, pentru toate drumurile necritice,

obinndu-se n acest fel cte o zon de siguran pentru fiecare drum necritic, numite zone de
siguran de alimentare (ZSA), Figura 7.9.
Fig.7.9. Subordonarea secvenelor activitilor necritice la noul Drum Critic

D. Identificarea
Ce se ntmpl n cazul resurselor supraalocate?
Fie proiectul din Figura 7.10. n care etapele nsemnate cu X reprezint activiti care trebuie
desfurate de ctre o aceeai resurs. Se consider c fiecare dintre aceste etape necesit 5 zile, iar
ZSA sunt prevzute, de asemenea, cu o durat de 5 zile.
Fig.7.10. Secven de planificare avnd resursa X supraalocat

innd cont de acest conflict de resurse i lund n considerare una dintre definiiile
drumului critic, ca fiind lanul de etape dependente cel mai lung ca durat de timp, se poate
afirma c dependenele dintre dou etapei pot s apar datorit faptului c acestea sunt efectuate de
ctre aceeai resurs. n consecin, se poate afirma c cel mai lung lan va fi compus din seciuni
de drumuri dependente tehnologic i din drumuri dependente de aceeai resurs. ( Godratt, 2004),
(Protean, 2001).
Concluzie: s-a format un lan de etape dependente de resursa X lanul critic care, n
final, ar putea totaliza o durat de timp mai mare dect cea a drumului critic.
E. Exploatare i evideniere
290
Activitile lanului critic au deja duratele de timp n mod optimist, fr nicio marj de
siguran. n continuare, este necesar s se stabileasc o zon de siguran de timp (ZST). Acesta
va fi chiar ZSPP, conform Figurii 7.11.
Fig.7.11. Stabilirea secvenei lanului critic i subordonarea secvenelor necritice

Concluzie: Datorit acestor schimbri, se contureaz un cu totul alt mecanism de raportare
i de control pentru evoluia proiectului. Sub acest aspect de abordare a proiectului, focalizarea
managerului este, n cea mai mare msur, asupra drumului critic, respectiv asupra lanului critic,
celelalte activiti paralele fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie fcute zilnic, pentru a
avea continuu o imagine clar a zonelor de siguran (ZS), care se consum n mod neregulat.
291
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
1. ABAZA, Bogdan; OPRAN, Constantin; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucureti,
Romnia; 2003.
2. ALUPEI, Ovidiu; OPRAN, Constantin; Primavera Project; Editura comunicare.ro; Bucureti,
Romnia; 2004.
3. ANDERSEN, Torben, Juul; Perspectives on Strategic Risk Management; Copenhagen Business
School Press; 2006.
4. APGAR, David; Risk Intelligence; Harward Business School Press; Boston, USA; 2006.
5. AVRAM, Constantin; OPRAN, Gabriela; VODA Viorel; Enciclopedia calitatii; Editura Oficiul
de Informare Documentara pentru Industrie, Cercetare, Management; Bucuresti, Romania;
2005.
6. BARGAOANU, Alina; Fondurile Europene-Strategii de Promovare si Utilizare; Editura
Tritonic; Bucuresti, Romania; 2009.
7. BISA, Cristian; ANCUA, Tatiana; BABA, Dorel; BISTRICEANU, Gabriel; CAUTI,
Alexandru; DAVID, Adelina; DUMITRACU, Andreea; MITRIC, Eugen; Elaborarea
studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri; Editura BMT PUBLISHING HOUSE;
Bucureti, Romnia; 2005.
8. BOURNE Lynda; Stakeholder Relationship Management; Gower Publishing; 2009.
9. BRINER Wendy; HASTINGS Colin; GEDDES Michael; Project Leadership; Publishing by
Gower; Burlington, USA; 2006.
10. CARROLL, Tim; Project Delivery in Business-As-Usual Organizations; Grower Publishing;
2006.
11. CARTWRIGHT, Ann; SOLLOWAY, Amanda; Emotional Intelligence, Gower Publishing;
2009.
12. CHAPMAN, Chris; WARD, Stephen; Project Risk Management. Process Techniques and
Insights; John Wiley & Sons Ltd.; England, 2003.
13. CHICIUDEAN, Ion; ONE, Valeriu; Gestionarea crizelor de imagine, Editura comunicare.ro,
Bucureti, 2002.
14. CLEDEN, David; Magaging Project Uncertainly; Gower Publishing; 2009.
15. COHEN, J.Denis; GRAHAM, J. Robert; Project manager's MBA, How to translate project
decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA; 2001.
16. COLEMAN, Les; Risk Strategies, Gower Publishing; 2009.
17. COVA Bernard, GHAURI Pervez, SALLE Robert; Project Marketing : Beyond Competitive
Bidding; Ed. JOHN Wiley & Sons; 2002.
18. COVRIG, Mircea; OPRAN, Constantin; Managementul proiectelor ; Agenia Managerial
pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech
2000; Bucureti; Romania; 2001.
19. COVRIG, Mircea; OPRAN Constantin; Managementul proiectelor in derulare, Ed. Printech;
Bucuresti , Romania; 2000.
20. COVRIG, Mircea; OPRAN Constantin; Program de pregatire pentru managementul
proiectelor, Suport curs; Ed. AMCSIT Politehnica, Bucuresti, Romania; 2000.
21. CULLEN, Sara; The Contact Scorecard, Successful Outsourcing by Design; Grower Publishing;
2009.
22. DOBRESCU, Paul; BRGOANU, Alina; CORBU Nicoleta; Istoria comunicrii, Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2007.
23. FILIPOIU, Dan Ioan, RANEA, Constantin; Managementul produselor de cerectare-dezvoltare
si inovare a produselor, ed. Politehnica Press Bucuresti; 2009.
292
24. GAMBLES, Ian; Making the Business Case, Proposals that Succeed for Projects that Work;
Grower Publishing; 2009.
25. GAREIS, Roland; Happy projects, ediia a doua; Editura ASE; Bucureti; Romnia; 2006.
26. GLANTZ Morton, Managing bank risk ; Ed. Academic Press, San Diego, SUA; 2003.
27. GOLDRATT, M.Eliyahu; COX, Jeff; The Goal; Gower; 2004.
28. GRAHAM, Robert J.; ENGLUND, Randall L.; Creating an Environment for Successful
Projects; Published by Jossey- Bass, San Francisco, USA; 2004.
29. HILLSON, David; Managing Risk in Projects; Gower Publishing; 2009.
30. HOLLENSEN, Svend; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall
Europe; United Kingdom; 2001.
31. HOLMES Andrew, Risk Management, Capstone Publishing, UK; 2002.
32. HOLLIWELL, John; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and managing
financial risk; Pearson Education Limited; 2003.
33. HULL C.John; Risk Management and Financial Institutions; Publishing by Pearson Education,
Inc. Upper Saddle River, New Jersey, USA; 2007.
34. HULETT, Davit; Practical Schedule Risk Analysis; Grower Publishing; 2009.
35. KENNETH, A. Merchant; Win, A.Van der Stede; Management Control Systems. Performance
Measurement, Evaluation and Inventives; Perason Education Limited; 2003.
36. KERZNER, Harold; Project management, a system approach to planing, scheduling and
controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2001.
37. KERZNER, Harold; SALADIS, P.Frank; Project management workbook and PMP/CAPM
exam study guide; Ninth edition; JohnWilley &Sons Inc; New York, USA; 2006.
38. KNUTSON, Joan; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide;
John Wiley &Sons; New York; 2001.
39. KOCH, Richard; Dicionar de management i finane, Financial Times; Editura Teora,
40. KOR, Rudy; WIJNEN, Gert; 59Check Lists for Project and Programme Managers-secon
edition, Gower Publishing; 2009.
41. LAM, James; Enterprise Risk Management From incentives to controls, John Wiley & Sons,
Inc., Hoboken, New Jersy, 2003.
42. LOCK, Dennis; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureti, Romania; 2000.
43. LOWENTHAL, N. Jeffrey; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality Press;
2002.
44. MILOSEVIC Dragan; MARTINELLI Russ J.; WADDELL James M.;; Program Management
for Improved Business.Results; Publihed by John Wiley & Sons, Inc., Haboken, New Jersey;
2007.
45. MOCHAL, Tom; MOCHAL Jeff, Lecii de management de proiect, Editura CODECS,
Bucuresti, 2006.
46. MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep; RMC Publication, Inc., USA; 2005.
47. MULLER, Ralf; TURNER, Rodney; Project-oriented Leadership; Grower Publishing; 2010.
48. MULLER, Ralf; Project Governance; Grower Publishing; 2009.
49. MURRAY-WEBSTER, Ruth; HILLSON, David; Managing Group Risk Attitude; Grower
Publishing; 2008.
50. NAFTANAILA, Ion; Dictionary de managementul proiectelor, roman, englez, francez, spaniel;
Ed.Tehnica, Bucuresti, Romania; 2001.
51. NSTASE, Stelua; OPRAN, Constantin; Managementul financiar; Editura comunicare.ro;
52. NECULA, Em; NATANAILA, Ion; PETRESCU, Alina; Dictionar de resurse umane si
managementul personalului, englez-roman;Ed. Tehnica, Bucuresti, Romania; 2001.
293
53. NEWTON, Richard; Managerul de proiect. Miestrie n livrarea proiectelor, Editura

CODECS, Bucureti, 2006.
54. NICHOLAS, John; Project management for business and engineering, Priciples and Practice,
second edition; Elsevier Butterworth-Heinemann; 2004.
55. NICULITA, Lidia; Managementul Proiectelor de Cercetare Stiintifica si Dezvoltare
Tehnologica; Editura Conspress, Bucuresti, Romania; 2007.
56. OAKES, Graham; Project Reviews, Assurance and Governance; Gower Publishing; 2008.
57. OPRAN, Constantin; PARAIPAN, Liliana; STAN, Sergiu; Managementul riscului; Editura
comunicare.ro; Bucureti, Romnia; 2004.
58. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro;
59. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; ABAZA, Bogdan; NASTAS, Stelua; Managementul
proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucureti, Romnia; 2002.
60. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; DOBRIN, Cosmin; Analiza financiar a proiectelor; Curs
universitar Master Managementul Proiectelor, coala Naional de Studii Politice i
Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Pubice Bucureti,(SNSPA-FCRP);
Editura comunicare.ro; Bucureti, Romania; 2008.
61. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura BREN; Bucureti,
Romnia; 2008.
62. PARAIPAN, Liliana; Stanciu, Corina; Managementul financiar al riscului ; Bursa Romn de
Mrfuri; Editura Adevrul S.A.; Bucureti, Romnia ; 2002.
63. PROTEAN, Gabriela; Management prin proiecte, Metode clasice i moderne, Instrumente
software; Editura Orizonturi Universitare, Timioara, Romania; 2001.
64. PRICOPIE, Remus; Relaiile publice - evoluie i perspective, Editura Tritonic, Bucureti, 2005.
65. REMINGTON, Caye; POLLACK, Julien; Tols for Complex Projects; Gower Publishing; 2008.
66. RUSSIL, Richard L.; A Short Guide to Procurement Risk; Grower Publishing; 2010.
67. SADGROVE Kit; The Complete Guide to Business Risk Management, Second Edition; Gower
Publishing.
68. SEICIU Petre Lucian.; OPRAN Constantin.; SEICIU Dana C.; Managementul Proiectelor
Ingineresti, editura Politehnica Press, Bucuresti Romania; 2009.
69. SCHUYLER, John; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project
Management Institute; USA; 2001.
70. SCHWALBE, Kathy; Information technology project management, Second edition; 2002.
71. SHENHAR, J. Aaron; MILOSEVIC Dragan; Linking project management to business strategy,
Project Management Institute, 2007.
72. SHERMON, Dale; Systems Cost Engineering, Program Affordability Management and Cost
Control; Grower Publishing; 2009.
73. SOLOMON, Michel; EXAM CRAM 2, The smartest way to get certified, PMP Project
Management Professional; second edition; Que Certification; SUA; 2006.
74. STAN, Sergiu; OPRAN, Constantin; Monitorizarea Proiectelor; Editura comunicare.ro;
75. STANCIU, tefan; IONESCU, Mihaela; LEOVARDIS, Cristina; STNESCU, Dan;
Managementul resurselor umane; Editura comunicare.ro; Bucureti; Romania; 2003.
76. STANCIU, tefan; IONESCU, Mihaela; Cultur i comportament organizaional; Editura
comunicare.ro; Romnia; 2005.
77. TOMI, Tiberiu; PARAIPAN, Liliana; GRUMZESCU, Alina; VANGHELESCU,
Alexandru; Dicionar de Management al Riscului; BRM Business Consulting; Bucureti;
Romnia; 2004.
78. TURNER, J.Rodney; SIMISTER, J.Stephen; Manual Gower de management de proiect;
294
Editura CODECS; Romnia; 2004.

79. VERZUH, Eric; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc.; New
York, USA; 2003.
80. WATSON, Gregory H.; Strategic Benchmarking Reloadedwith Six Sigma, John Wiley &
SONS, Inc; 2007.
81. WEBB, Alan; The project managers guide to handling risk; Gower Publishing Ltd. ; England;
2003.
82. WINTER, Mark; SZCZEPANEK, Tony; Images of Projects; Gower Publishing; 2009.
83. WYSOCKI, Robert K.; BECK, Robert Jr.; CRANE, David B.; Effective Project Management,
Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.
84. YESCOMBE, E.R.; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ; London;
UK; 2002.
Reviste i publicaii de specialitate
85. ***; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First Boston
International; Boston, USA 1997.
86. ***; A guide to the project management body of knowledge, PMBOK Guide-4rd edition;
Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA; 2008.
87. ***; Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de Managementul
Proiectelor; Bucureti; Romnia; 2001.
88. *** Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines; European
Commission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels; 2004.
89. ***; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth Framework
Programmes; European Commission; European Research Area FP6; Brussels; 2004.
90. ***; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calitii; Cerine; ASRO, Asociaia de
standardizare din Romnia; 2005.
91. ***; SR ISO 10006; Sisteme de management al calitii; Linii directoare pentru managementul
calitii n proiecte; Asociaia de standardizare din Romnia ASRO; Bucureti 2005.
92. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd &
IPMA; 2004-2010.
93. ***, Ghidul cunostintelor in managementul proiectelor, (Ghidul PMBOK), ed. ZETA books,
2010
Pagini WEB utile:
94.
***; www.risk-publications.co.uk
95.
***; www.riskmanagement.ro
96. ***; www.pmforum.org
97. ***; www.wu-wien.ac.at/project/pmg
98. ***; www.pmi.org
99. ***; www.projectnet.co.uk
100. ***; www.projectsmart.co.uk
101. ***; www.europa.eu.int
102. ***; www.infoeuropa.ro
103. ***; www.projectmanagement.ro
104. ***; www.pmboulevard.com
105. ***; www.finantare.ro
106. ***;www.cordis.europa.eu
295
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE
Str. Povernei 6-8, sector 1, Bucureti
www.comunicare.ro
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ndrumar elaborare
propunere proiect
Model aplicativ
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - ndrumar elaborare propunere proiect
2013 Constantin OPRAN, Prof.univ.Dr.MSc.Ing
297

www.comunicare.ro
1.INFORMAII DESPRE CONSORIUL PROIECTULUI
1.1. Date despre Organizaia Contractoare (structura juridic distinct cnd sunt mai muli parteneri n
proiect sau departament component al structurii juridice contractoare cnd exist un singur partener n proiect)
Numele organizaiei
Acronim
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate
Competena n domeniul proiectului
Contribuia in cadrul proiectului
Adresa
Numr
Strada
Codul Potal
Sectorul/Judeul
ara
Persoana de Contact
Domnul
Doamna
Nume:
Prenume:
Funcia:
Strada:
Numr
Number
Codul Potal
Sectorul/Judeul
Telefon
ara
E-mail:
++ /
Fax
Web.pag.:
++ /
1.2. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - Partener 1(structura juridic
distinct cnd sunt mai muli parteneri n proiect sau dac este cazul departament component al structurii juridice
contractoare cnd exist un singur partener n proiect)
Numele organizaiei
Acronim
Tipul organizaiei
Adresa
Numr
Strada
Codul Potal
Sectorul/Judeul
ara
Persoana de Contact
Domnul
Doamna
Nume:
Prenume:
Funcia:
Strada:
Codul Potal
Telefon
Numr
Number
Sectorul/Judeul
ara
++ /
Fax
++ /
298

www.comunicare.ro
1.3. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - Partener 2 (structura juridic
Numele organizaiei
Acronim
Tipul organizaiei
Adresa
Numr
Strada
Codul Potal
Sectorul/Judeul
ara
Persoana de Contact
Domnul
Doamna
Nume:
Prenume:
Funcia:
Strada:
Numr
Number
Codul Potal
Sectorul/Judeul
Telefon
ara
++ /
Fax
++ /
1.4. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - Partener 3 (structura juridic
Numele organizaiei
Acronim
Tipul organizaiei
Adresa
Numr
Strada
Codul Potal
Sectorul/Judeul
ara
Persoana de Contact
Domnul
Doamna
Nume:
Prenume:
Funcia:
Strada:
Codul Potal
Telefon
Numr
Number
Sectorul/Judeul
ara
++ /
Fax
++ /
299

www.comunicare.ro
2. REZUMATUL PROIECTULUI
A. Realizai rezumatul proiectului pe o singur pagin dup urmtoarea structur:
2.1.Titlul proiectului (max. 150 caractere sau conform ghid de elaborare propunere proiect):
2.2.Acronimul proiectului (max. 8 caractere) :
2.3.Cuvinte cheie (maximum cinci cuvinte):

2.4.Durata proiectului (exprimat n luni; recomandat 18-max.36 luni):
2.5. Programul / domeniul n care se nscrie proiectul, din care se poate face finanarea parial a
proiectului - sursa de finanare nerambursabil.
2.6.Scop proiect (max.4 rnduri); Justificarea necesitii proiectului (max.4 rnduri).
2.7.Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel naional i internaional.
2.8.Obiective generale evaluabile ale proiectului (max. 3);

obiective specifice evaluabile ale proiectului (3- max.6).
2.9.Activiti principale desfurate n cadrul proiectului (rezolv obiectivele).
2.10.Rezultatele evaluabile ateptate ca urmare a realizrii proiectului :
2.11.Utilizatori i /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului:
2.12.Impactul i eficiena economic evaluabile ale proiectului:
2.13.Impactul social evaluabil estimat al proiectului:
2.14.Impactul ecologic evaluabil al proiectului:

2.15.Costuri estimate proiect (cost total=finanare+cofinanare; recomandat 50%-50%): (lei)
B. Realizai organigrama proiectului pe o singur pagin (reprezentare grafic rezumat)
300

www.comunicare.ro
FINANATOR
BENEFICIAR
STADIU ACTUAL
PROPUNERE
PROIECT
DOCUMENTAIE
RESURSE UMANE
ANALIZ RISC
EVALUARE
DA
CONTRACTARE
EXECUIE PROIECT
ACTIVITI
SUBACTIVITI
PARTENERI
RAPOARTE DE ACTIVITI
PLAN DE MANAGEMENT AL RISCULUI
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
NU
TESTARE
PUNERE IN
FUNCIUNE
MARKETING
Organigram proiect (model)
EXPLOATARE REZULTATE
REREZULTATEEREZU
LTATE
RAPOARTE
EFICIEN
301

www.comunicare.ro
3. PRE- PROPUNEREA PROIECTULUI
3.1.Obiectivele proiectului
Descriei n detaliu obiectivele generale i obiectivele specifice ale proiectului. (maxim 1000
caractere)
3.2.Rezultate estimate ale proiectului:

Evideniai rezultatele i impactul estimat n cadrul proiectului (maxim 500 de caractere)
3.3.Descrierea activitilor proiectului

Punei n eviden principalele activiti propuse pentru realizarea proiectului (maxim 2000
de caractere)
302

www.comunicare.ro
3.4. Calendarul activitilor

Completai tabelul de mai jos cu activitile eligibile ale proiectului, att cele care au avut loc pn la momentul depunerii Cererii de finanare (exemplu
achiziii de servicii de consultan) ct i cele previzionate a se realiza dup momentul depunerii Cererii de finanare (n vederea realizrii proiectului),
precum i cu perioadele la care acestea s-au realizat/se vor realiza.
Nr. Crt.
Activitate 1
Activitate /
Subactivitat
e
[ Titlul
(sub)activitii,
sugestiv, concis ]
Responsabil
Luna 1*
Anul 1
Luna Luna
2
3
[ Funcia / numele
persoanei responsabile de
implementarea activitii/
subactivitii ]
Subactivitate
1.1
Subactivitate
1.n.
Activ. 2
*) Anul 1, luna 1 = luna n care s-a realizat prima activitate/ subactivitate din cadrul proiectului.
301
Luna 12
Luna
1
Luna
2
Anul n
Luna
3
Luna 12

www.comunicare.ro
4. ELABORARE PROPUNERE PROIECT

4.1. Structura defalcat a proiectului
WBS -Structura defalcat a proiectului

A1
A2
A3
A4
An
SA 1.1
SA 2.1
SA 3.1
SA 4.1
SA n.1
SA 1.2
SA 2.2
SA 3.2
SA 4.2
SA n.2
SA 1.3
SA 2.3
SA 3.3
SA 4.3
SA n.3
SA 1.4
SA 2.4
SA 3.4
SA 4.4
SA n.4
SA 1.m
SA 2.p
SA 3.q
SA 4.r
SA n.s
A1An Activitile proiectului; SA1.1.SA n.5 Subactivitile proiectului

302

www.comunicare.ro
4.2. Plan de realizare al proiectului / Activitile proiectului (model aplicativ )

Necesar
Durata
Rezultate
resurse
(de
la:
ziua/
Denumire
Participani
Documente
Activitate /
luna/an
umane
/
Activitate /
de
pn la:
Subactivitate
(echivalent
Responsabiliti
prezentare
Subactivitate
ziua/
om x lun)
luna/an)
Nivel
diseminare
Necesar resurse financiare

(Lei)
Din care
Finanare
Finanare din
Total
din buget
program
rezultate
Activitate 1
(Analiza stadiului
actual)
(Restrictiv)
Subactivitate
1.1
(Analiza stadiului
actual)
(Restrictiv)
Subactivitate
1.2
(Confidenial)
..
Subactivitate
1.3
Subactivitate
1.m
Activitate 2
Subactivitate
2.1
Subactivitate
2.2
Subactivitate
2.3
(Definirea sistemului
nou)
303
alte surse
(cofinanare)
Categorii de cheltuieli
conform Anexa 1
Din bugetul
programului
Din alte surse

(cofinanare)

www.comunicare.ro
Subactivitate
2.p
Activitate 3
..
(Proiectarea
sistemului nou)
Subactivitate
3.1
Subactivitate
3.2
Subactivitate
3.q
Activitate 4
(Realizarea
sistemului nou)
Subactivitate
4.1
Subactivitate
4.2
Subactivitate
4.r
Activitate n
(Implementarea
sistemului nou)
Subactivitate
n.1
..
Subactivitate
n.2
(Testarea sistemului
nou)
304

www.comunicare.ro
Subactivitate
n.s
(Diseminarea
sistemului realizat)
Activitate t
Management
proiect
Subactivitatet
.1.
Subactivitate
t.2.
Subactivitate
t.3.
Subactivitate
t.4.
Subactivitate
t.n.
Subactivitate
t.n+1
Management
Activitate 1
Procese de initiere a
proiectului
Management
Activitate 2
Procese de planificare a
proiectului
Management
Activitate 3
proiectului
Management
Activitate 4
Procese de executie,
monitorizare si control
Management
Activitate n
Procese de executie,
monitorizare, control si
Inchidere a proiectului
Analiza dezvoltrii
domeniului proiectului
la nivel naional
/international
proiectului
..
..
(Public)
(Confidenial)
..
Prima zi ultima zi
de realizare
proiect
305
..

www.comunicare.ro
4.3.Detaliai propunerea de proiect pe Activiti i Subactiviti dup urmtorul model:

Activitate Nr. n (An)
1. Denumire.
2. Conductorul Activitii
3. Obiective. Caracterizare.
4. Descrierea Subactivitilor
n.1. Subactivitate Nr.n1 (SA1); Denumire.
n.1.1. Caracterizare. Intrri n activitatea respectiv.
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor distribuite partenerilor funcie de
competene.
n.1.3. Caracterizarea i urmrirea subactivitii SA1
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total: "P" (echivalent om x lun) corespunztor subactivitii SA1
d. Partneri inclui n subactivitate
e. Procese caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de (echivalent om x lun) pentru fiecare partener inclus n
Activitate.
g. Raportrile "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris)
- Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public
- Titlul
- Coninutul
- Responsabil
n.1.4. Ieirile ctre Subactivitatea nij; Subactivitatea ml; Ani+1; ; Ani+2
306

www.comunicare.ro
4.4.Dezvoltai Activitatea Managementul proiectului dup urmtoarea structur:

1. Capacitatea de management a Organizaiei Contractoare.
2. Organizarea i structura de management a proiectului cuprinde manager proiect, responsabil
financiar, responsabil achizitii publice, responsabil tehnic; functie de necesitati pot fi si asistent
menager, responsabil cu comunicarea, secretar proiect si alte functii specifice.
3. Metodologia folosit: grafice GANT i PERT. (de preferat utiliznd soft specializat ).
4. Estimrile contribuiilor tehnice n domeniul specific al proiectului.
5. Comitetul de decizie.
6. Rezolvarea conflictelor.
7. Conductorii de pachete de lucru.
8. Urmrirea activitilor.
9. Evaluarea activitilor; Strategia de evaluare; Criterii pentru evaluarea succesului proiectului;
Strategia de diseminare; Descrierea produsului de diseminat; Beneficii pentru economia
structurii din care face parte consoriu i finanatorul; Avantajele produsului obinut;
Exploatarea rezultatelor; Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului; Utilizarea
rezultatelor de ctre teri partneri.
10. Metode de monitorizare i raportare.
11. Subactivitile componente ale Activitii "Managementul Proiectului" care se desfoar pe
toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar integrat n proiect.
12. Evaluarea rezultatelor dup terminarea proiectului.
13. Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectual.
14.Managementul echipei de proiect.
15. Managementul calitii proiectului.
16. Managementul comunicrii n proiect.
17.Analiza SWOT a proiectului.
18. Egalitatea de anse.
19. Dezvoltarea durabil i eficiena energetic.
20. Relaia cu alte programe, strategii, proiecte. [Se va descrie modul n care proiectul propus
sau implementat relaioneaz/se ncadreaz/rspunde unei strategii naionale n domeniu; modul
n care proiectul se coreleaz cu alte proiecte finanate din fonduri publice/private n regiune/
jude/ localitate; modul n care proiectul se ncadreaz n strategia localn naional i european
de dezvoltare completnd tabelul de mai jos.]
Mod de relaionare
Documentul relevant
[ Titlul (titlurile) programului
(programelor) ]
[ Modul de relaionare al proiectului ce face obiectul acestei

cereri de finanare cu programul (programele) menionat(e) ]
[ Titlul (titlurile) strategiei

(strategiilor) ]

cereri de finanare cu strategia (strategiile) menionat(e) ]
[ Titlul (titlurile) proiectului

(proiectelor) ]

cereri de finanare cu proiectul (proiectele) menionat(e) ]
[ Alt(e) document(e)
relevant(e) la nivel
cereri de finanare cu documentul (documentele) menionat(e)
regional/naional/european ]
]
21.Sustenabilitatea proiectului
Precizai modul n care proiectul se va auto-susine financiar dup ncetarea finanrii
solicitate prin cererea de finanare; capacitatea de a asigura operarea i ntreinerea investiiei
dup finalizare (entiti responsabile, fonduri, activiti, orizont de timp); meninere i/sau
cretere a gradului de ocupare a structurii de sprijinire a afacerilor i a locurilor de munc nou
create. Orientativ: 3 pagini.
307

www.comunicare.ro
5. ANALIZA UTILIZATORILOR / BENEFICIARILOR

5.1. Descriei ce activiti sunt prevazute pentru informarea si motivarea utilizatorilor /
beneficiarilor proiectului sau pieei / grupurilor int.
5.2. Descriei criteriile si procedurile utilizate pentru atragerea de noi utilizatori /

beneficiari ai proiectului sau sau piee / grupuri int.
308

www.comunicare.ro
6. DISEMINAREA REZULTATELOR PROIECTULUI

Precizai ce strategie vei aplica pentru diseminarea rezultatelor la nivel regional,
naional i internaional? Precizai strategiile de diseminare pe durata proiectului.
7. IMPACTUL PROIECTULUI
7.1. Impactul asupra consoriului, partenerilor, societii, utilizatorilor / beneficiarilor
proiectului sau pieei / grupurilor int.
7.2. Proceduri cantitative i calitative de msurare a impactului
309

www.comunicare.ro
7.1 Indicatori de msurarea impactului

Se vor descrie indicatorii rezultai pentru msurarea impactului corelai cu indicatorii prevzui la
strategia finanatorului.
Completai valoarea prognozat a indicatorilor rezultai dup procedura de mai jos.
Descriei/cuantificai orice rezultat imediat adiional sau rezultat direct din implementarea proiectului
care nu este inclus n tabelul de mai jos, dar care aduce valoare adugata pentru proiect.
Atenie! Valorile preconizate trebuie s fie realiste i realizabile. Pe baza acestor indicatori se va
monitoriza atingerea obiectivelor proiectului la implementare, n cazul n care va fi acceptat spre
finanare.
INDICATORI
Valoare la nceputul
perioadei de
implementare proiect
Valoare la sfritul
perioadei de implementare
proiect
Rezultat imediat (direct)

(indicatorii se vor corela cu
rezultatele prevzute la pct 4)
..
Rezultate induse (indirecte)

(efecte pe termen mediu/lung )
(indicatorii se vor corela cu
rezultatele prevzute la pct 4)
.
310

www.comunicare.ro
8. BUGETUL PROIECTULUI
8.1. BUGETUL PROIECTULUI PE CAPITOLE I CHELTUIELI - Contract finanare Nr.
Capitolele de cheltuieli vor fi luate n considerare funcie de tipul proiectului.
Cheltuieli Cheltuieli TOTAL
Nr.crt
Denumirea capitolelor i subcapitolelor
TVA
eligibile
neeligibile
(lei)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)=(3)+(4) (6)
1 Cap.1 - Cheltuieli pentru achiziia i amenajarea terenului
1.1 Achiziia terenului
1.2 Amenajarea terenulu i protecia mediului
TOTAL CAPITOL 1
2 Cap.2 Cheltuieli pentru asigurarea utilitilor necesare obiectivului
2.1
Cheltuieli pentru asigurarea utilitilor necesare

obiectivului
TOTAL CAPITOL 2
3 Cap.3 - Cheltuieli pentru proiectare i asisten tehnic

3.1 Studii de teren
3.2 Obinerea de avize, acorduri i autorizaii
3.3 Proiectare i inginerie
3.4 Achiziii
3.5 Consultan, Asisten tehnic
TOTAL CAPITOL 3
4 Cap.4 - Cheltuieli pentru investiia de baz
4.1 Construcii i instalaii
4.2 Dotri de specialitate
TOTAL CAPITOL 4
5 Cap.5 - Cheltuieli privind organizarea de antier
5.1 Organizarea de antier
5.2.
Construcii i instalaii aferente organizrii de

antier
5.3. Cheltuieli conexe organizrii de antier

TOTAL CAPITOL 5
6 Cap.6 - Cheltuieli diverse i neprevzute
6.1 Diverse i neprevzute
TOTAL CAPITOL 6
7 Cap.7 - Cheltuieli pentru audit, informare i publicitate
7.1 Audit
7.2 Informare i publicitate
TOTAL CAPITOL 7
8 Cap.8 Alte cheltuieli neeligibile
8.1 Alte cheltuieli neeligibile
TOTAL CAPITOL 8
TOTAL GENERAL
1. Cheltuielile diverse i neprevzute (capitolul 6 de mai sus) sunt considerate eligibile n limita a
" 1%" din valoarea de la capitolul 4 de mai sus sau tip proiect.
2. Cheltuieli neeligibile sunt taxe si dobnzi.
311

www.comunicare.ro
8.2. BUGETUL PROIECTULUI PE LINII BUGETARE - Contract finanare Nr.

Total
Planificat
(An I+AnII;
Finanare+
Cofinanare)
(Lei)
An I
Planificat
(Lei)
An II
Planificat
(Lei)
Finanare Cofinan- Finanare

are
Cofinanare
I. Cheltuieli directe - total

I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli salariale personal permanent
I.1.1.1 Salarii brute
I.1.1.2. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in vigoare.
I.1.2. Alte cheltuieli de personal (deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
d) Alte cheltuieli
I.1.3. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i servicii
I.2.1. Materii prime i materiale
a) Materii prime
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri
(conform ghid solicitant/proiect)
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic, consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului (conform
ghid solicitant/proiect)
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--%I.1.1)
III. Dotri independente i studii pentru
obiecte de investiii - total
III.1. Echipamente pentru suport activiti
III.2. Mobilier, aparatur, birotic
III.3. Calculatoare electronice si echipamente
periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investiii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
III.7 Alte dotari
TOTAL ( I+II+III)
312

www.comunicare.ro
9. MANAGEMENTUL RISCULUI
9.1. Structura defalcat a riscului (RBS) din cadrul proiectului
Riscurile proiectului
CR1
CR2
CR3
CR4
CR u
SCR 1.1
SCR 2.1
SCR 3.1
SCR 4.1
SCR u.1
SCR 1.2
SCR 2.2
SCR 3.2
SCR 4.2
SCR u.2
SCR 1.3
SCR 2.3
SCR 3.3
SCR 4.3
SCR u.3
SCR 1.4
SCR 2.4
SCR 3.4
SCR 4.4
SCR u.4
SCR 1.5
SCR 2.5
SCR 3.5
SCR 4.5
SCR u.5
CR1CRu Categorii de risc; SCR1SCR5 Subcategorii ale riscului
313

www.comunicare.ro
9.2. Registru riscurilor utiliznd proceduri de sisteme expert
Registrul riscurilor utiliznd proceduri de sisteme expert

Varianta nr:
Data:
Analiz
Analiza calitativ echivalent
cantitativ
echivalent
Identificare
Declan
area
riscului
(III)
(IV)
(V)
ID
Risc
(I)
(II)
Parametrii
afectai de
risc (cost,
calitate,
timp,scop)
Probabi
litate
apariie
risc
(FS-2,
S-4, M6, R-8,
FR-10)
Impact
risc
(FS-2, S4, M-6, R8, FR-10)
(VI)
(VII)
(VIII)
Matricea riscului
(Legenda: FR-foarte ridicat, Rridicat, M-mediu, S-sczut, FSfoarte sczut)
FS S M R
Impact
FR
FS S M R
Impact
FR
314
Evaluare
efect risc
(X) =
(VII)x(VIII)
(IX)
Probabilitate
Stare
risc
Perioada
de
apariie
n cadrul
proiectu
lui
Probabilitate
Nr.
Risc
Denu
mire
Risc
Planul de rspuns
la risc
Monitorizare i
Control
Strategia de
rspuns
Gestionarea
riscului
Responsa
bilitate
Ierarhi
zare
Risc
(XI)
(XII)
(XIII)

www.comunicare.ro
9.3. Planificarea rspunsului la factorii de risc

Se vor evidenia strategiile pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor reziduale
rmase ct i strategiile pentru dezvoltarea oportunitilor i creterea efectelor pozitive. Se
prezint n final planul privind managementul riscurilor n cadrul proiectului.
9.4. Monitorizarea i controlul riscurilor
Se vor prezenta strategii de monitorizare a evenimentelor pentru riscurile reziduale rmase cu
evaluarea efectelor negative ale acestora asupra proiectului. Se vor evidenia noi riscuri.
9.5. Analiza profilului de risc al proiectului
Element de analizat
Notare
a. Propunerea de proiect este :
Nou
3
Combinaie cu una veche
2
Continuarea unei propuneri mai vechi
1
b. Managerul de proiect este
Fr experien n domeniu
3
Cu 2-4 ani experien
2
Experien ndelungat n domeniu
1
c. Durata proiectului este :
Mai mare de 12 luni
3
Mai mare de 6 luni
2
Mai mic de 6 luni
1
d. Numrul de parteneri implicai n desfurarea proiectului :
Mai mult de 3
3
2-3 departamente
2
Unul singur
1
e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :
Nou pentru echipa de proiect
3
Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect
2
Este cunoscut pentru toi membrii proiectului
1
f. Echipa de proiect este :
Nou n totalitate
3
Unii dintre membrii au mai colaborat
2
Este o echip care a mai colaborat n alte proiecte
1
g. Bugetul proiectului a fost construit :
Independent (de ctre membrii echipei de proiect)
3
Autoritatea contractant (sponsorul proiectului)
2
Autoritatea contractant i managerul de proiect
1
h. Desfurarea temporal a activitilor, a fost stabilit
Independent (de ctre membrii echipei de proiect)
3
Autoritatea contractant (sponsorul proiectului)
2
Autoritatea contractant i managerul de proiect
1
i. Suportul acordat managerului de proiect de ctre echipa de proiect, este :
Sczut (lsat n seama finanatorului)
3
Mediu (numai dac se traseaz directive n mod expres)
2
Mare (implicare total)
1
j. Proiectul prezint n final o interfa ctre :
Exterior (alte proiecte similare)
3
Interior (proiecte interne ale partenerilor proiectului)
2
De sine stttor
1
Modul de evaluare al profilului de risc:
1. Rspundei la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare cuprins
ntre 1 i 3 conform grilei de mai sus
2. Utilizai pentru calcul urmtoarea formul cu ponderi:
5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j
3. Interpretai rezultatele conform grilei:
44 66 risc sczut
67 112 risc mediu
113 132 risc ridicat
315

www.comunicare.ro
10. MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI

Operaia logic
Indicatori de performan
verificabili n mod obiectiv
Care sunt indicatorii cheie
pentru obiectivele generale ?
Surse i mijloace de
verificare
Care sunt sursele de
informare pentru aceti
indicatori?
Ipoteze
Care este poziia obiectivelor generale ale
proiectului fa de mediu strategic al
proiectului? Consoriul proiectului poate
realiza obiectivele generale propuse?
Obiective generale
Care sunt obiectivele generale

la care va contribui proiectul?
Scopul proiectului
Care sunt obiectivele specifice

pe care le va realiza proiectul?
Care sunt indicatorii

cantitativi i calitativi care s
indice dac i n ce msur
obiectivele specifice ale
proiectului sunt realizate?

informare existente sau care
pot fi adunate? Care sunt
metodele necesare pentru
obinerea acestor informaii?
Care sunt factorii i condiiile care nu sunt

direct controlate de proiect, dar care sunt
necesare pentru realizarea acestor obiective
specifice? Care sunt riscurile care trebuie
luate n considerare?
Rezultate
preconizate
Care sunt rezultatele concrete

prin care se vizeaz atingerea
obiectivelor specifice? Care
sunt efectele i beneficiile
preconizate ale proiectului? Ce
mbuntiri i modificri va
produce proiectul?
Care sunt indicatorii care

msoar dac i n ce msur
proiectul atinge rezultatele i
efectele preconizate?

informare pentru aceti
indicatori?
Care sunt factorii externi i ce condiii

trebuie ndeplinite pentru a obine
rezultatele preconizate conform planificrii
proiectului?
Activiti
Care sunt activitile principale

care vor fi efectuate i n ce
succesiune pentru a produce
rezultatele preconizate?
Care sunt mijloacele

necesare pentru realizarea
acestor activiti (ex.
personal, echipament,
perfecionare, studii,
aprovizionri, faciliti
operaionale etc.)

informare cu privire la
efectuarea proiectului?
Care sunt condiiile solicitate nainte de

nceperea proiectului?
Ce condiii, aflate n afara controlului direct
al proiectului, trebuie ndeplinite pentru
realizarea activitilor planificate?
316

www.comunicare.ro
ANEXA NR. 1
CATEGORII DE CHELTUIELI
admise la finanare din bugetul programului in funcie de destinaia acestora
Cheltuieli pentru:
1. Cercetare-dezvoltare, inovare i demonstrare
1.1.
Cercetare fundamental
1.2.
Cercetare precompetitiv
1.3.
Cercetare competitiv
1.4.
Demonstrare tehnologic
1.5.
Demonstrare
1.6.
Cercetare aplicativ
1.7.
Transfer tehnologic
1.8.
Stimularea inovrii
1.9.
Altele cheltuieli
2. Diseminare de informaii
2.1.
Reele de calculatoare
2.2.
Software
2.3.
Publicaii specifice domeniului tiinei tehnologiei i inovrii
2.4.
Aalte materiale de informare, cum sunt: tip pliant, afi, brour, panou de prezentare,
foto, video, audio, CD-ROM, floppy-disk, pagin web
2.5.
Cri, tratate, dicionare, enciclopedii, compendii, manuale i altele asemenea
2.6.
Altele cheltuieli
3. Manifestri
3.1.
Atelier de lucru
3.2.
Mas rotund, colocviu
3.3.
Sesiune de comunicri tiinifice
3.4.
Simpozion
3.5.
Conferin
3.6.
Congres
3.7.
Altele cheltuieli
4. Imagine
4.1.
Aciuni promoionale
4.2.
Publicitate
4.3.
Reclam
4.4.
Materiale i obiecte, cum ar fi: diplome, insigne, medalii i altele asemenea, necesare
marcri anumitor evenimente
4.5.
Altele cheltuieli
5. Dezvoltarea cunotinelor
5.1.
Cursuri i instruiri
5.2.
Seminarii
5.3.
Vizite de studiu
5.4.
Stagii de pregtire
5.5.
Documentaii
5.6.
Acces la instalaii naionale
5.7.
Altele cheltuieli
6. Stimularea cercetrii
6.1.
Granturi/Burse
6.2.
Premii
6.3.
Mobilitate inclusiv internaional
6.4.
Altele cheltuieli
317

www.comunicare.ro
7. Construcie i dezvoltate instituional i excelen tehnologic

7.1.
Echipamente pentru cercetare-dezvoltate i pri ale acestora
7.2.
Calculatore electronice, echipamente periferice
7.3.
Aparatur, birotic i mobilier
7.4.
Stand de prob, testare
7.5.
Autolaborator
7.6.
Studii legate de obiective i investiii
7.7.
Altele cheltuieli
8. Evaluarea performanelor
8.1.
Testare, verificare, ncercri
8.2.
Msurtori
8.3.
Analize
8.4.
Omologri
8.5.
Altele cheltuieli
9. Parteneriat internaional
9.1.
Programe internaionale i bilaterale
9.2.
Taxe de participare, cotizaii
9.3.
Manifestri internaionale
9.4.
Invitaii strini
9.5.
Altele cheltuieli
10. Sinergie i dezvoltare local
10.1. Parc tiinific/tehnologic
10.2. Centru de inovare i incubare
10.3. Centru de transfer tehnologic
10.4. Centru de legturi cu industria
10.5. Centru de difuzie a inovrii
10.6. Centru de informare
10.7. Centru de dezvoltare a resurselor umane
10.8. Altele cheltuieli
11. Stimularea ntreprinderilor i difuzia inovrii
11.1. Proiectare de scheme/instrumente financiare, inclusiv administrarea acestora, cum ar
fi:
11.1.1. Subvenionarea dobnzii la credit sau a dobnzii i a unei pri din credit
11.1.2. Participarea la capital
11.1.3. Capital de risc
11.1.4. Capital de start
11.1.5. Microcredit
11.1.6. Granturi
11.1.7. Altele
11.2. Sprijin pentru achiziia de brevete i licene
11.3. Sprijin pentru brevetare pe plan naional i internaional
11.4. Proiect tehnologic i inovativ
12. Demonstrarea i valorificarea rezultatelor
12.1. Aciuni promoionale pentru cunoaterea rezultatelor
12.2. Stand de prezentare
12.3. Trg i expoziie intern/internaional
13. Servicii
13.1. Conducere de program/proiect
13.2. Consultan/asisten tehnic
318

www.comunicare.ro
Expertiz
Monitorizare
Evaluare
Anchete
Audit
Depozitare
Servicii de traducere, instruire, tiprire, editare, multiplicare, difuzare, paz,
ntreinere, reparaii
14. Sprijin logistic
14.1. Transport
14.2. Diurn
14.3. Cazare
14.4. Combustibil
14.5. Mas oficial
14.6. Trataie
14.7. Asisten medical de urgen
14.8. Acces la obiective cu caracter cultural-tiinific sau istoric
14.9. Cadouri/suveniruri
14.10. Amenajare de spaiu, design
14.11. nchiriere de sli, echipamente, autovehicule, nchiriere de spaii de cazare, spaii de
depozitate, altele
14.12. Telecomunicaii i pot etc.
14.13. Obiecte de inventar, piese de schimb, materiale consumabile
14.14. Taxe vamale, coletrie
15. Cheltuieli specifice realizare proiect
15.I.1.Cheltuieli de personal;
15.I.1.1. Cheltuieli salariale personal permanent;
15.I.1.1.1.Salarii brute
15.I.1.2. Contributii:
15.I.1.3.Alte cheltuieli de personal -deplasari
15.I.2.Cheltuieli materiale si servicii;
15.I.2.1.Materii prime si materiale;
15.I.2.2. Lucrari si servicii executate de teri:
15.I.3.Alte cheltuieli specifice programului;
15.II. Cheltuieli indirecte ( regia ).
15.III. Dotri independente i studii pentru obiecte de investiii
15.III.1. Echipamente pentru suport activiti cercetare - dezvoltare
15.III.2. Mobilier, aparatur, birotic
15.III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
15.III.4. Mijloace de transport
15.III.5. Studii pentru obiective de investiii
15.III.6. Proiecte tehnologice inovative
15.III.7. Alte dotari
16. Alte cheltuieli
13.3.
13.4.
13.5.
13.6.
13.7.
13.8.
13.9.
319
Teste autoevaluare
320
TEST 1
Managementul organizaiilor prin proiecte
1. Managementul proiectelor trebuie s rspund exigenelor....................:
a) standardelor de calitate ale produsului realizat prin proiectl
b) previziunilor i prevenirilorl
c) beneficiarului/utilizatorului, finanatorului i consoriului de proiect.
Rspuns corect c)
2. Propunerea i realizarea proiectului trebuie s porneasc de la.............:
a.) scopul i obiectivele pentru care se realizeaz proiectuluil
b.) obiectivele financiare ale proiectului.
c) obiectivele extinse ale proiectului
Rspuns corect a)
3. Succesul sau insuccesul proiectului sunt percepute :

a.) la fel de ctre toi participanii la proiect.
b.) diferit de ctre persoanele interesate n dezvoltarea proiectului.
c.) n funcie de standardele impuse de ctre managerul de proiect.
Rspuns corect b)
4. Procesele de management :
a.) sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor umani si materiali, cu ajutorul altor
factori.
b.) sunt caracterizate prin aciunea unei pri/ a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de
factor uman
c.) conduc la obinerea de bunuri economice
Rspuns corect a)
5. n managementul prin proiecte cu stat major, ansamblul aciunilor implicate de realizarea
proiectului este resposabilitatea:
a.) managerului de proiect, n colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceast
problem
b.) conductorului de proiect i colectivului de proiect, precum i unei reele organizatorice specifice.
c.) unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare
Rspuns corect a)
Subiect de sintez 1. Prezentai urmtoarea tematic :

1.Indicatori de succes i insucces n cadrul proiectelor.
TEST 2
1. Un proiect are urmtoarele constrngeri:
a) resurse umane i resurse materiale
b) scop, buget i timp
c) timp, cost i calitate
Rspuns corect b)
2. Work Break-down Structure este o metod de realizare a proiectului prin ...............
a.) detalierea costurilor aferente realizrii proiectului.
b.) descopunerea proiectului n activiti.
c) detalierea resurselor umane i a costurilor proiectului.
Rspuns corect b)
3. Organizaia creat pe durata existenei unui proiect poart numele de :
a.) echip de proiect.
b.) organizaie pe baz de proiecte.
c.) consoriu de proiect.
Rspuns corect c)
4. Activitattea delimiteaz un grup de subactiviti .........
a.) bine definite, ntr-o perioad flexibil ; subactivitile sunt interdependente.
b.) definite flexibil, ntr-o perioad bine definit ; subactivitile sunt independente.
c.) bine definite, ntr-o perioad bine definit; subactivitile sunt sau pot fi n interdependen.
Rspuns corect c)
5. Etapa Identificare, Analiz, Formulare, din ciclul de via al unui proiect, cuprinde
urmtoarele activiti/procese:
a.) specificarea obiectivelor i rezultatelor, identificarea resurselor disponibile pentru proiect,
conceperea formei finale i planificarea proiectului.
b.) stabilirea obiectivelor generale, analiza necesitilor, mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i
obiectiv, comunicarea continu cu potenialii beneficiari.
c.) stabilirea obiectivelor generale i specifice, analiza situaiei existente, identificarea i analiza
necesitilor, definirea ideii proiectului, consultarea cu potenialii beneficiari/clieni.
Rspuns corect c)
6. Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i control al
activitilor i al resurselor unui proiect i are ca scop:
a.) ndeplinirea obiectivelor specifice ale proiectului.
b.) ndeplinirea un obiectiv bine definit, care are, n mod uzual, restricii de timp, resurse i cost.
c.) respectarea planificrii n timp a resurselor i costurilor.
Rspuns corect b)
Subiect de sintez 1. Prezentai urmtoarea tematic:

1.Managementul comunicrii n proiecte.
TEST 3
MANAGEMENTUL ADMINISTRRII RESURSELOR MATERIALE N
CADRUL PROIECTELOR
1. Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect trebuie s aib n
vedere:
a) costurile bunurilor i ale serviciilor achiziionate cu respectarea condiiilor impuse de proiect.
b) bugetul alocat bunirilor i serviciilor necesare desfurrii proiectului.
c) planul de achiziii al bunurilor i serviciilor necesare desfurrii proiectului.
Rspuns corect a)
2. Contractul cu costuri rambursabile este acel tip de contract care:
a.) reunete preurile fixe cu costurile rambursabile.
b.) include, pe lng costurile de producie ale unui bun, i un profit al vnztorului.
c) vizeaz fixarea unui pre total pentru un produs bine definit
Rspuns corect b)
3. Principiul Pareto:
a.) privete mprirea stocului n trei pri.
b.)susine ipoteza c, dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau din efectul lor aparin doar
la 20% dintre articole, denumite puine, dar semnificative.
c.) este varianta cea mai utilizat n practica controlului managerial asupra stocurilor.
Rspuns corect b)
4. Etapele pregtirii specificaiilor de achiziie sunt:
a.) etapa cererii de ofert, etapa seleciei de ofert, etapa analizei ofertelor, etapa ncheierii contractului.
b.) etapa cererii de ofert, etapa de comand de achiziie, recepiei bunurilor/serviciilor achiziionate.
c.) etapa cererii de ofert, etapa de comand de achiziie.
Rspuns corect c)
5. Un manager de proiect cunoate c una dintre cheile succesului proiectului este:
a.) pregtirea documentaiei, care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate.
b.) selecia ofertei cu preul cel mai mic.
c.) pregtirea documentaiei, care s cuprind numrul total de bunuri/servicii ce se doresc
achiziionate i estimarea relativ a costurilor bunurilor/serviciilor.
Rspuns corect a)
Subiecte de sintez 1. Prezentai urmtoarele tematici:

1.Etapele procesului de administrare a resurselor materiale ale unui proiect
TEST 4
MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTE
1. Riscurile:
a) se pot cuantifica folosind sisteme expert.
b) nu se pot cuantifica
c) sunt ntotdeauna neprevzute i nu apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice.
Rspuns corect a)
2. n funcie de modul de producere, tipurile de riscuri pot fi :
a.) mai mult sau mai puin grave, mai mult sau mai puin cunoscute, mai uor sau mai greu de evitat.
b.) pure i speculative.
c) macroriscuri i microriscuri.
Rspuns corect b)
3. Managementul riscului se definete :
a.) totalitatea metodelor i a mijloacelor prin care este gestionat riscul pentru evitarea lui.
b.) sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul fiind numai acela de a le identifica i le trece n revist pe
cele majore
c.) gestionarea evenimentelor incerte, n scopul succesului.
Rspuns corect c)
4. Planificarea rspunsului la factorii de risc impune:
a.) monitorizarea efectelor pe care riscurile le pot aduce n cadrul evenimentului analizat.
b.) cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul evenimentului de realizat.
c.) identificarea fiecrui risc, n funcie de tipul i de gradul su de gravitate pentru evenimentul
analizat cu gsirea unei strategi adecvate de rspuns, pentru fiecare caz n parte.
Rspuns corect c)
5. Riscul operaional este:
a.) riscul de nregistrare a unor pierderi rezultate n urma inadecvanei sau inoperativitii unor procese,
membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca urmare a aciunii unor factori externi.
b.) riscul asupra planificrii proiectului.
c.) riscul asupra alocrii de resurse umane.
Rspuns corect a)

1. Managementul riscurilor culturale n proiecte.
TEST 5
MANAGEMENTUL CALITII N PROIECTE
1. Modelul de management continuu al calitii este direcionat ctre:
a) factorii de decizie
b) consoriul proiectului
c) client/beneficiar
Rspuns corect c)
2. Metodologia de tip Plan- Do-Check-Act (PDCA) are urmtoarele etape :
a.) planificare, realizare, validare, aciune.
b.) planificare, efectuare, control, aciune.
c.) planificare, efectuare, verificare, aciune.
Rspuns corect c)
3. Documentul fundamental al grupului proceselor de iniiere este :
a.) sfera de cuprindere a proiectului.
b.) planul strategic de management i planul de montorizare al proiectului.
c.) carta proiectului.
Rspuns corect c)
4. Standardul de calitate ISO 9001, din familia standardelor de calitate ISO 9000:
a.) descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia
pentru sistemele de management al calitii.
b.) specific cerinele pentru sistemul de management al calitii care se va utiliza acolo unde este
necesar s se demonstreze capacitatea unei organizaii de a furniza produse care ndeplinesc cerinele
de reglementare ale clienilor.
c.) furnizeaz, pe baza celor opt principii de management al calitii, ndrumri pentru mbuntirea
performanei organizaiei, cu creterea satisfaciei clienilor i a celorlalte pri interesate.
Rspuns corect b)
5. Managementul calitii proiectului se realizeaz prin:
a.) planificarea, asigurarea i controlul calitii.
b.) planificarea calitii pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat.
c.) planificarea, asigurarea, controlul i creterea calitii.
Rspuns corect c)
Subiect de sintez 1. Prezentai urmtoarea tematic:

1. Modelul procesului de management continu al calitii unei organizaii structurate prin proiecte.
TEST 6
Managementul Financiar al Proiectelor
1. ................................? exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de investiii i a
costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a proiectului
sau pe o durat convenit de timp.
a) costul de producie.
b) costuride distrugere/reciclare.
c) costul global.
Rspuns corect c)
2. Costul global al proiectului este repartizat ntre:
a.) partenerii de proiect.
b.) liderul proiectului i finanator.
c) consoriul de proiect, client, utilizator i colectivitate.
Rspuns corect c)
3. Costul total pentru client mai poart denimirea de :
a.) cost de achiziie.
b.) cost complet.
c.) cost de utilizare.
Rspuns corect a)
4. Managementul costului unui proiect are urmtoarele componente:
a.) planificarea costurilor, estimarea costurilor, planificarea bugetului, controlul costurilor.
b.) planificarea resurselor, estimarea costurilor, elaborarea bugetului, controlul costurilor.
c.) estimarea costurilor, planificarea bugetului, elaborarea bugetului, constrolul costurilor.
Rspuns corect b)
5. Estimrile definitive ale costurilor unui proiect se realizeaz:
a.) la nceputul fazei de implementare a proiectului.
b.) n faza de elaborare a planului de management al costurilor.
c.) spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja n activitatea de revizie final dup testarea
finala a rezultatelor.
Rspuns corect c)

1.Scop, etape i tehnici n evaluarea financiar a proiectelor.
TEST 7
METODE AVANSATE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1. Managementul proiectelor prin comparare i adaptare (Benchmarking) se definete ca:
a) analiz comparativ, sistematic, a pieei, prin care s se efectueze o msurare a performanelor
proiectului, n comparaie cu performanele realizate de alte proiecte.
b) proces de comparare a practicilor i a procedurilor, cu acelea considerate cele mai bune, pentru a
identifica modurile n care o organizaia poate face progrese.
c) clonarea procesului altor companii.
Rspuns corect b)
2. Pregtirea procesului de benchmarking necesit ........... etape:
a.) patru
b.) dou
c.) cinci
Rspuns corect c)
3. Despre analiza concurenial se spune c :
a.) ofer pentru manageri motivaia de a aciona, n sensul nlturrii lipsurilor.
b.) ofer o posibilitate excelent de valorificare a datelor despre concureni, determinndu-se mrimea
lipsurilor proprii, n termeni de costuri, de calitate a produselor i a serviciilor i n termeni de livrri.
c.) n mod obligatoriu, conduce la o bun nelegere a comportamentului concurenei.
Rspuns corect b)
4. Conform teoriei constngerilor, managerii trebuie s aib un control eficient asupra:
a.) costurilor i resurselor umane
b.) costurilor, produsului finit i resurselor umane
c.) costurilor i produsului finit.
Rspuns corect c)
5. Teoriea constrngerilor n managementul prin proiecte impune parcurgerea urmtoarelor
etape:
a.) identificarea constrngerii sistemului, exploatarea constrngerii sistemului, subordonarea
capacitilor la nivelul deciziei de exploatare, depirea constrngerii sistemului, identificarea
urmtoarei constrngeri.
b.) identificarea constrngerii, evaluare constrngerii, controlul constrngerii, exploatarea
constrngerii, evidenierea constrngerii
c.) identificarea constrngerii, exploatarea constrngerii, evaluarea constrngerii, exploatarea i
evidenierea constrngerii
Rspuns corect a)

1.Benchmarking-ul ca metod avansat n managementul proiectelor.

Curs MP Cu Indrumar Si Teste 12-13 Prof Univ Opran C-V13-8febr13

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MP Cu Indrumar Si Teste 12-13 Prof Univ Opran C-V13-8febr13

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Constantin OPRAN

Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 20 13

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Succesul n proiecte creaz

5.6.2. Planificarea calitii proiectului...........................................................................238

Managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare,

componente, cu caracter inovaional de natur diferit. Activitile sunt

raportul serviciului oferit, dect asupra produsului realizat n cadrul

denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i

definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s

CERINE SPECIFICAII PRODUS/SERVICIU

Cerine specificate, cerute, dar

Fig. 1.1. Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui

n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerinele clientului i

fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestuia. Furnizorul

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR PRIN PROIECTE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

a. ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare pentru producie i servicii i creterea

Fig. 1.1. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al proiectului

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

LEGTURI N AMONTE CU MEDIUL

Mediul naional, internaional, regional, local

Fig. 1.2. Mediu strategic al organizaiilor prin proiecte.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1.2. INIIEREA PROIECTELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

obiectivele sunt stabilite de factori externi;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

Managementul strategic al proiectelor poteniale impune analiza mediului extern competiional i

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

concepte i procese de management;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

preurile adaptate funcie de client;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

Fig. 1.3. Managementul unei societi / organizaii n funcie de resurse

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

Fig 1.4 Managementul proiectelor cu responsabilitate individual

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

b. Management prin proiecte cu stat major

Dirijarea ansamblului aciunilor

Colectiv format din cadre din

Sensibilitate pentru inovaie

Fig 1.5 Managementul proiectelor cu stat major

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

conductorul de proiect conlucreaz cu ali conductori ai compartimentelor funcionale i

Fig 1.6 Managementul proiectelor cu structur mixt

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi,

II. Desemnarea conductorului de proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

Avantajele utilizrii managementului prin proiecte

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte

Dac am ncerca s cuantificm toate aceste aspecte, am putea concluziona c managementul

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte