CUPRINS

Cap.1

Cap.2

Calitatea trecut , prezent i viitor

5-30

1.1

Repere istorice ale conceptului asigurrii calitii

1.2

Dezvoltarea conceptului de calitate n ultimele decenii

1.3

Definiia asigurrii calitii

17

1.4

Terminologie

24

Maetri ai asigurrii i managementului calitii

31-50

2.1

W.E. Deming si programul in 14 puncte

31

2.2

Contribuia lui J.M. Juran in domeniul managementului

33

calitii
2.3

A.V. Feigenbaum- printele conceptului Total Quality

36

Control
2.4

Kaoru Ishikawa-creatorul conceptului

Company Wide

2.5

39

Quality Control (CWQC)

Taguchi- promotorul unei metode revoluionare de

43

inginerie a calitii

Cap.3

Cap.4

2.6

Philip B.Crosby

45

2.7

Thomas J. Peters

46

Instrumentele statistice ale calitii

51-84

3.1

Generaliti

51

3.2

Istoricul dezvoltrii controlului statistic al calitii

53

3.3

Instrumente i tehnici statistice

55

Omul i managementul resurselor umane

85-96

4.1

Introducere

85

4.2

Instruirea personalului

87

4.3

Structura ierarhic a personalului

87

4.4

Care e diferena ntre manager" i lider"

88

4.5

Obiectivele managementului resurselor umane

90

4.6

Necesitile i formele instruirii

86

4.7

Procesul de dezvoltare a personalului

90

Cap.5

Cap.6

Cap.7

Cap.8

Cap.9

Cap.
10

Certificarea i acreditarea calitii

97-114

5.1

Conceptele si termenii certificrii i acreditrii

97

5.2

Certificarea produselor

98

5.3

Certificarea sistemului calitii

101

5.4

Auditul calitii

105

mbuntirea calitii

115-140

6.1

Strategia mbuntirii continue

115

6.2

Algoritm de mbuntire a calitii

119

6.3

Ingineria simultana (concurenta); Metoda Kanban

122

6.4

Premiile calitii

126

Costurile calitii

141-146

7.1

Structura costurilor calitii

131

7.2

Optimizarea costurilor calitii

135

Dimensiuni strategice al managementului calitii

147-154

8.1

Elementele managementului strategic

139

8.2

Rolurile strategiei

140

8.3

Funciile elementelor manageriale

144

8.4

Obiectivele calitii

144

8.5

Dificulti ale managementului strategic al calitii

146

Bazele managementului calitii totale

155-168

9.1

Funciile managementului calitii totale

155

9.2

Strategii pentru introducerea calitii totale

162

9.3

Documentele managementului calitii totale

163

Elemente de asigurare a calitii n relaiile industrie mediu

169-194

10.1 Organism biologic-organism industrial

169

10.2. Importana fazei de scoatere din utilizare pentru un produs

172

10.3 Definirea criteriilor pentru abordarea fazei de scoatere din 178

utilizare a unui produs (EOL)
10.4 . Definirea criteriilor economice ,sociale, tehnice , de mediu

182

10. 5. Tehnici de stabilire a importanei criteriilor

191

Anexe

195

Bibliografie

203-206

CAPITOLUL 1
CALITATEA TRECUT , PREZENT I VIITOR
1.1. Repere istorice ale conceptului asigurrii calitii
Calitatea produselor i serviciilor reprezint una dintre cele mai
importante forme de apreciere a capacitii de concepie, a respectrii
disciplinei

tehnologice

ntreprinderii
productivitii

la

atitudinii

perfecionarea

muncii,

participative

activitilor

satisfacerea

personalului

ntreprinderii,

exigenelor

clienilor,

creterea
mrirea

competitivitii produselor pe pia.

O dat cu dezvoltarea produciei de bunuri n a doua jumtate a
secolului al XIX-lea au nceput s apar unele preocupri tehnico-tiinifice
sistematice n domeniul calitii, a cror evoluie s-a desfurat n mai
multe etape, cu caracteristici specifice: etapa inspeciei calitii, etapa
controlului calitii prin metode statistice, etapa asigurrii calitii i etapa
calitii totale.
1.1.1 Etapa inspeciei calitii
La sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX, F.W.
Taylor a formulat o serie de principii de conducere i organizare tiinifica
a activitilor din ntreprindere care separ activitile celor care
proiecteaz de partea de execuie i control. Taylor a atribuit inginerilor i
specialitilor sarcina de a proiecta activitile i a lsat muncitorilor i
inspectorilor

responsabilitatea

execuiei

calitii

lucrrilor.

Responsabilitatea pentru calitatea produselor o au executanii, care

trebuie s execute produse conform cu specificaiile, iar aprecierea
acestei conformiti revine inspectorilor de calitate. Calitatea era asigurat,
5

n principal, prin controlul final al pieselor, respectiv al produselor,

urmrindu-se identificarea celor ne-conforme. Aadar, asigurarea calitii
cuprindea doar inspecia calitii efectuat post-proces, n scopul de a
stabili dac este realizat conformitatea cu specificaiile pentru produse.
Sistemul taylorist a reuit s realizeze creteri spectaculoase ale
productivitii, a condus la specializarea lucrrilor efectuate de indivizi, n
particular la nivelul forei de munc. Acestor avantaje li s-au contrapus o
serie de trsturi negative:

muncitorii nu neleg cum contribuie activitatea lor individual la

obiectivele ntreprinderii;

reacia invers a informaiilor(feedback-ul), ctre muncitori, necesar

pentru reglarea proceselor, este deseori inadecvat sau chiar
inexistent;

se asigur oportuniti reduse muncitorilor pentru a participa la

proiectele de mbuntire a calitii.
1.1.2. Etapa controlului calitii prin metode statistice
n anii 20 ncepe o nou etap n abordarea calitii, caracterizat

prin aplicarea tehnicilor statistice de control. nc din anul 1925, W.A.

Shewhart propune utilizarea diagramei de control statistic al calitii,
destinat pentru controlul statistic pe fluxul de fabricaie. Prin aplicarea
tehnicilor statistice la controlul proceselor de fabricaie se pot observa n
timp util abateri ale caracteristicii de calitate de la valorile impuse prin
specificaii, se identific i se nltur cauzele care pot provoca aceste
abateri.
n anii celui de-al doilea rzboi mondial, profesorul W. Edward
Deming ntreprinde demersuri privind utilizarea metodelor statistice n
industria de armament a S.U.A. introducnd conceptul de nivel de
calitate acceptabil (Acceptable Quality Level ), care exprim procentul
6

maxim al produselor defecte pentru care lotul se consider acceptabil din

punct de vedere al calitii medii a produselor verificate n cadrul unui plan
de control statistic.
n anii 50, n Japonia capt o larg extindere metodele statistice,
impulsionate de cursurile inute de J.M. Juran i W.E. Deming, sub
sloganul calitatea este problema tuturor.
1.1.3. Etapa asigurrii calitii
A treia etap esenial n evoluia problematicii calitii ncepe dup
1950

etapa ASIGURRII CALITII. Experii americani Deming,

Feigenbaum, Juran au elaborat concepte noi n domeniul asigurrii

calitii, care i-au gsit aplicabilitate mai nti n Japonia. Controlul total al
calitii, ca modalitate de asigurare a calitii, este un sistem eficace,
conceput astfel nct fiecare din grupurile ce compun o organizaie s-i
aduc propria sa contribuie la realizarea, meninerea i mbuntirea
calitii (Armand V. Feigenbaum, S.U.A., 1961). Conceptele noi ale
asigurrii calitii au fost dezvoltate ulterior n Japonia de profesorul Kaoru
Ishikawa.
Noua abordare a calitii are n vedere controlul efectuat cu
accentul pe prevenirea defectelor, cu un larg domeniu de activiti
controlate, de persoane i compartimente implicate:

controlul calitii ncepe de la proiectarea produsului i se

termin cu livrarea acestuia ctre client;

controlul este efectuat att de personal de control specializat,

ct i de ctre fiecare persoan implicat n procesul de
fabricaie;

pentru a realiza obiectivele asigurrii calitii este necesar

implicarea tuturor compartimentelor ntreprinderii.

Transpunerea n practic a conceptului de asigurare a calitii

nseamn c eforturile trebuie s fie orientate spre eliminarea defectelor,
7

urmrindu-se nlocuirea controlului clasic, bazat pe constatare, cu tehnici

de verificare i autocontrol al operatorilor, utilizate n toate etapele
realizrii produsului.
Activitile de control desfurate n sistemul de asigurare a calitii
devin control total, care se extinde la toate activitile ce contribuie la
asigurarea unui anumit grad de satisfacere a cerinelor clienilor:
-

controlul proiectului (de produs, de tehnologie);

controlul documentelor, instruciunilor de lucru i de asigurare a

calitii sub aspectul claritii, al integritii etc.;

evaluarea capabilitii procesului de fabricaie de a asigura

obinerea produselor n conformitate cu cerinele de calitate,
nainte de trecerea la fabricaia de serie;

controlul resurselor utilizate: evaluarea capacitii furnizorului de

a realiza produse de calitate, verificri i probe de recepie ale
produselor

aprovizionate,

verificarea

contractelor

cu

beneficiarul, verificarea cunotinelor i aptitudinilor personalului

etc.;
-

controlul proceselor de fabricaie etc.;

controlul i ncercarea produselor finite;

controlul condiiilor de manipulare i depozitare;

controlul metrologic i al SDV-urilor;

urmrirea comportrii n exploatare a produselor, probe de

fiabilitate i mentenabilitate.

1.1.4. Etapa calitii totale

Conceptul de calitate total difer esenial de preocuprile care
puneau accentul pe controlul calitii i este neles ca o extindere a
problematicii calitii la toate funciunile i la toate nivelurile structurii
organizatorice, de la directorul general la ultimul angajat, fiecare n parte
trebuind s participe la procesul de mbuntire continu a calitii.
8

Conceptul calitate total are la baz urmtoarele principii:

implicarea tuturor compartimentelor ntreprinderii n realizarea i

ameliorarea calitii;

n cadrul fiecrui compartiment toi salariaii au atribuii precise privind

calitatea;

problema calitii este n primul rnd o problem de evitare a noncalitii (imperfeciuni, neconformiti, defecte etc.) dar totodat de
cretere a nivelului calitativ al produselor sau serviciilor;

toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n considerare n

vederea asigurrii calitii.
Implementarea principiilor calitii totale este astzi predominant n

ntreprinderile moderne pentru c asigur satisfacerea cerinelor clienilor,

creterea vnzrilor i reducerea costurilor prin evitarea risipei de timp,
materiale i energie.
Trebuie precizat c unele aspecte ale managementului calitii
totale (TQM) sunt uneori denumite calitate total (TQ). Conform
standardului SR ISO 8402:1995, managementul calitii totale este un
mod de conducere a unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe
termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi
membrii organizaiei i pentru societate.
Controlul calitii totale trebuie considerat ca o component a
managementului calitii totale (TQM), iar rezultatul este calitatea total.
1.2 Dezvoltarea conceptului de calitate n ultimele decenii
La nceputul secolului XX s-a trecut n industria automobilelor ,de la
fabricaia de tip artizanal, manufacturier ,la producia de serie, fapt ce a
schimbat modul de organizare i conducere a ntreprinderii La

sfritul

secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX, Frederick W. Taylor (18561915) a formulat o serie de principii de conducere i organizare tiinifica a
activitilor din ntreprindere care separ activitile celor care proiecteaz
9

de partea de execuie i control. Taylor a atribuit inginerilor i specialitilor

sarcina de a proiecta activitile i a lsat muncitorilor i inspectorilor
(supervizorilor)

responsabilitatea

execuiei

calitii

lucrrilor.

Responsabilitatea pentru calitatea produselor o au executanii, care

trebuie s execute produse conform cu specificaiile, iar aprecierea
acestei conformiti revine inspectorilor de calitate. Calitatea era asigurat,
n principal, prin controlul final al pieselor, respectiv al produselor,
urmrindu-se identificarea celor ne-conforme. Aadar, asigurarea calitii
cuprindea doar inspecia calitii efectuat post-proces, n scopul de a
stabili dac este realizat conformitatea cu specificaiile pentru produse.
Sistemul taylorist a reuit s realizeze creteri spectaculoase ale
productivitii, a condus la specializarea lucrrilor efectuate de indivizi, n
particular la nivelul forei de munc. Acestor avantaje li s-au contrapus o
serie de trsturi negative:

muncitorii nu neleg cum contribuie activitatea lor individual la

obiectivele ntreprinderii;

reacia invers (feedback), a informaiilor ctre muncitori, necesar

pentru reglarea proceselor, este deseori inadecvat sau chiar
inexistent;

se asigur oportuniti reduse muncitorilor pentru a participa la

proiectele de mbuntire a calitii.

1.2.1 Conceptul occidental al calitii

n analiza fcut cu privire la viziunea ntreprinderilor occidentale asupra
calitii, J.M. Juran observa urmtoarele aspecte :

costurile i livrrile constituiau prioriti

modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era aciunea pe

teren i nu satisfacerea necesitilor clienilor

costurile no-calitii erau mascate n costurile standard

10

se acorda importan mbuntirilor tehnice, inovatoare pentru

atingerea nivelurilor standard ale calitii

calitatea era considerat o problem a procesului de producie

conducerea nu se implica n problemele calitii ,responsabilitatea (n

problema aceasta

aparinnd departamentului de calitate (sau

nimnui)
La nceputul anilor 80 conducerile ntreprinderilor occidentale(i n special
a celor americane) au neles rolul fundamental a dou concepte:
1. importana calitii pentru succesul ntreprinderii
2. considerarea calitii ca obiectiv de management
Acest fapt a reprezentat pentru industriile occidentale un autentic punct de
cotitur n domeniul calitii, al relaiilor management calitate i este
consecina mai multor cauze:
(a) pierderi

importante

datorit

calitii

necorespunztoare

(masive

retrageri de pe pia a produselor necorespunztoare)

(b) influena calitii asupra cotei de pia i a nivelului beneficiului
(c) invadarea pieei occidentale i americane cu produse japoneze de
bun calitate i mai ieftine
(d) semnalele de alarma privind evoluia calitii produselor occidentale
comparativ cu a celor japoneze
Calitatea produselor
3.5
3
2.5
2

calitate japoneza

1.5

calitate occidentala

1
0.5

Anul

0
1950

1960

1970

1980

Fig 1.1 Evoluia nivelului de calitate al produselor (conform Juran)

11

n consecin , S.U.A i rile occidentale au declanat ample aciuni de

eliminare a handicapului n domeniul calitii.
n 1984 ,Organizaia internaional de standarde ( International Standard
Organization ) redacteaz normele ISO 9000,publicate n 1987.
Normele ISO 9000 reprezint o serie de standarde internaionale i
recomandri pentru societile de producie i servicii, avnd ca obiectiv
de baz asigurarea i managementul calitii.
n ntreprinderile care adopt normele ISO 9000, calitatea devine
obiectiv prioritar.
Prin adoptarea normelor ISO 9000 se trece de la conceptul de control de
calitate la conceptul de asigurare a calitii.
Asigurarea

calitii

avnd

ca

obiectiv

fundamental

satisfacerea

necesitilor clientului, la care particip n mod contient ntregul personal

al ntreprinderii i la care sunt antrenai furnizorii, subcontractanii , clienii,
n spiritul mbuntirii continue, reprezint noul concept de calitate, numit
principiul calitii totale.
n Europa, principiul este simbolizat TQ ( Total Quality ),n SUA-TQM (Total
Quality Management) iar n Japonia CWQC (Company Wide Control QualityControlul calitii pe ntreaga companie)
1.2.2 Conceptul Japonez al Calitii
Dup al doilea rzboi mondial , Japonia se afla ntr-o total derut
din punct de vedere al organizrii produciei industriale (orientata spre
producia de rzboi) si serviciilor de tot felul (n special telecomunicaiile).
Aceast dezorganizare crea mari probleme autoritilor americane
de ocupaie . Americanii au hotrt sa aplice managementul si metodele
de control de calitate americane n acest sector. n 1946, W.C.Magil si
H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Comunication Section au demarat
aceasta aciune ,instruind specialiti si manageri japonezi din sfera
produciei si a serviciilor de telecomunicaii. Cu aceasta ei au declanat
ceea ce avea sa devin fenomenul japonez.
12

Principalele etape si aciuni ale evoluiei conceptului de calitate n Japonia

1 .n 1946 ia fiina Japanese Union of Scientists and Engineers
( JUSE), organism cu rol important n promovarea controlului de calitate.
Sub patronajul JUSE

s-a creat n 1949 Quality Control

Research

Group (QCRG) , care a oferit ajutor directorilor de ntreprinderi ,care au

neles imediat importana si fora programului de control al calitii
2.Una din primele iniiative ale grupului a fost punerea la punct a unui curs
de controlul calitii(Quality Control Basic Course)
3.La nceputul anilor 1950 a nceput publicarea unei reviste ,Controlul
statistic al calitii, care a reprezentat un instrument de baza n difuzarea
tehnicilor de control n Japonia.
4.Intoducerea tehnicilor de control de calitate n industria japoneza a fost
puternic impulsionata de cursurile si seminariile susinute de W.E.
Deming, la invitaia JUSE,n 1950. n anul 1951 se introduce premiul
Deming care se acorda ntreprinderilor cu rezultate notabile n
mbuntirea calitii.

n perioada 1951-1954 un mare numr de

ntreprinderi au introdus tehnicile statistice de control al calitii ,nsa

aplicate produselor finite
5.n 1954,invitat n Japonia , J .M.Juran avanseaz ideea conform creia
controlul calitii trebuie considerat ca un instrument de management si nu
doar o problema tehnica. Conceptul de control al calitii trebuie introdus
in ntreprindere de la nivelul cel mai nalt si trebuie sa aib o strategie
bine definita.
6.Experii japonezi in controlul calitii ( prof. Ishikawa ) au constatat ca
metodele statistice-au dezvoltat ntr-o maniera excesiv tehnica ceea ce
fcea dificila utilizarea lor. n consecina au pus la punct cele7 instrumente
de baza simplificnd nelegerea si aplicarea statisticii de ctre ntregul
personal.
7.n anul 1956 s-a iniiat emisiunea radiofonica Quality Control Course
13

8.Anul 1960 a fost anul inaugurrii campaniei naionale pentru calitate

9.n 1960 s-au definit cele zece principii ale relaiilor dintre clieni si
furnizor. Aceste zece principii sunt perfecionate si sunt prezentate oficial
n 1966 sub forma celor zece reguli fundamentale ale controlului de
calitate ntre furnizor si cumprtor
S-a constatat coexistena a doua percepii diferite ale conceptului de
calitate:
La nivelul cercettorilor n domeniul calitii :

se generaliza noiunea de client la orice persoan, grup, atelier cu care

existau relaii de colaborare si de furnizare de produse sau servicii

se avea n vedere necesitatea satisfacerii clientului

se avea n vedere antrenarea clientului n mbuntirea calitii

La nivele ierarhice de baza persista vechea mentalitate n privina calitii

si relaiilor cu clienii.
n 1962 JUSE a iniiat primele cercuri ale calitii (grupuri relativ mici de
muncitor care desfoar voluntar activiti n scopul mbuntirii
sistemului de producie , rezolvarii problemelor, schimbului de informaii
ntre diveri parteneri, ntre muncitori si conducatori,etc )
S-a ajuns ca n anii 1980-1990 sa coexiste aproximativ 250.000 astfel de
cercuri ale calitii.
Nr.cercuri *10000
30
25
20
15
10
5
0
1962

1968

1978

1984

1988

Fig.1.2 Evoluia temporala a cercurilor calitatii in Japonia

14

Anul

S-a creat un flux informaional n dublu sens (de sus n jos si de jos n sus)
ntre grupurile participative de prim nivel (comitetul strategic) de al doilea
nivel-grupurile

de

progres

(compuse

din

persoane

cheie

ale

ntreprinderii) si de al treilea nivel cercurile calitii.

Flux informaional

comitetul strategic

primul nivel

grupurile de progres

al doilea nivel

cercurile calitatii.
Restul angajailor
Fig.1.3 Locul cercurilor calitatii in fluxul informaional al ntreprinderii japoneze
Obiectivele cercurilor calitii n perioada de nceput au fost:
mbuntirea activitii de conducere si a capacitii manageriale a
efilor

intermediari

si

superiori,

sprijinind

perfecionarea

prin

autodezvoltare
crearea unui mediu contient cu privire la importana calitii
funcionarea unui nucleu de activitate participativa si

formativa in

fiecare departament, in care sa se dezvolte aptitudinile umane, sa se

mreasc gradual abilitile angajailor
O consecina importanta a activitii in cercurile calitii a fost creterea
gradului de nelegere intre efii diferitelor sectoare, intre efi si
subordonai ,n aceste cercuri fiind cuprinsa toata structura organizatorica
si operativa a ntreprinderii.
10.Un moment de cotitura in dezvoltarea conceptului de calitate la
reprezentat aplicarea controlului calitii in fazele de dezvoltare si
proiectare a noilor produse (Kiotaka Narumi,1966).Necesitile clientului
se traduc in specificaii de proiectare care sunt convertite in caliti ale
15

componentelor si produselor. Acest proces se numete azi desfurarea

funciei calitii (Quality Function Development - QFD) si a fost
perfecionat de prof.Akao Yogi (n colaborare cu Mizuno Shigeru si
Furukawa )
n anii 1970 acest concept a fost preluat i de industriile arilor
occidentale.
Controlul calitatii

Q.F.D

Garania calitatii

Aa cum se observa , QFD , este o etapa iniiala a activitilor de

asigurare a calitii si reprezint punerea in practica a conceptului totul
bine de la nceput si a obiectivului primordial satisfacerea clientului.
Desfasurarea funciei calitii si perfecionarea celor 7 instrumente de
management au constituit o noua etapa in evoluia conceptului de calitate.
11.In 1965 s-au formulat principiile care definesc Conducerea prin politici
(Management by Politics) avnd ca rol orientarea si mobilizarea
personalului la toate nivelurile ctre obiective prioritare(2, 3 max.5
obiective)
12.In 1971 s-a constituit Japanese Society for Quality Control care la
nceput avea 250 de membri iar in anii 1980 numra 2500 membri.
Crizele petroliere din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate
japonez cunoscut din 1968 sub numele Company Wide Quality Control(CWQC) dintr-un instrument de management pentru asigurarea calitii si
competitivitii intr-un instrument de supravieuire si mai apoi intr-un
instrument strategic.

16

Caracteristicile conceptului japonez de calitate

activitile pentru calitate sunt dirijate de managerul ntreprinderii si la

ele participa ntregul personal si toate departamentele

conducerea acorda atenie maxima calitii

difuzarea politicilor de calitate si controlul aplicrii acestora

punerea in practica a auditului calitii

activiti de asigurare a calitii pe ntregul ciclu al procesului muncii de

la planificare si dezvoltare pana la procesele finale de vnzare si
service post vnzare

activiti in grupuri participative

educarea si instruirea in conceptul calitii

dezvoltarea si punerea in practica a tehnicilor de calitate

extinderea sistemului de control de la industria prelucrtoare la toate

sectoarele economiei naionale (bnci, turism, comer, servicii)

Conceptul de calitate care a asigurat succesul extraordinar al economiei

Japoniei conine o serie de elemente cheie:

metode de calitate preventive

lucrul bine fcut de la nceput

mbuntirea continua si cutare a soluiei optime in productivitate,

eficacitate, economie

ntreprinderea privita ca o mare familie, spirit de disciplina

dorina de auto-depire

1.3 Definiia asigurrii calitii

ntregul ansamblu de activiti desfurate ntr-o ntreprindere
precum i n relaiile cu furnizorii i clienii trebuie s aib ca obiectiv
asigurarea calitii.

17

Calitatea este o caracteristic esenial a produselor i serviciilor.

Conform standardului SR ISO 8402 din 1995, calitatea reprezint
ansamblul de caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia
aptitudinea de a satisface necesiti exprimate sau implicite.
n contextul acestei definiii, o entitate poate fi de exemplu un
produs, un serviciu, un proces, o organizaie, un sistem sau orice
combinaie a acestora.
Aplicnd aceast definiie pentru produse, se consider c prin
calitatea produsului se nelege capacitatea unui produs de a-i ndeplini
funciile. n aceast noiune se include caracteristici ale produselor cum
sunt: durabilitatea, fiabilitatea, precizia, uurina folosirii i reparrii,
precum i alte caracteristici.
Pentru nelegerea ct mai exact, fr echivoc, a noiunii de
asigurarea calitii, n sensul standardelor din seria ISO 9000, sunt
necesare unele definiii ale unor termeni cu privire la managementul
calitii, acceptate la nivel internaional i prezentate n cele ce urmeaz.
Sistemul calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice,
proceduri,

procese

resurse

necesare

pentru

implementarea

managementului calitii. Sistemul calitii al unei organizaii (companii,

corporaii, ntreprinderi etc.) este destinat n primul rnd s satisfac
necesitile manageriale interne ale organizaiei.
Conducerea de la cel mai nalt nivel a unei ntreprinderi trebuie s
urmreasc asigurarea tuturor condiiilor pentru obinerea calitii prin
implementarea n ntreprindere a unui sistem al calitii, adoptat
specificului de activitate i proceselor pe care le realizeaz.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei
generale de management care determin politica n domeniul calitii,
obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul
sistemului calitii prin mijloace cum ar fi planificarea calitii, controlul
calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
18

Lund n considerare aceast definiie din SR ISO 8402, rezult

patru funcii principale ale managementului calitii: planificarea, controlul,
asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
Planificarea calitii const din totalitatea activitilor care stabilesc
obiectivele i condiiile referitoare la calitate i la aplicarea elementelor
sistemului calitii.
Realizarea acestei funcii implic:
a) proiectarea produsului: identificarea, clasificarea i determinarea
caracteristicilor referitoare la calitate, precum i stabilirea obiectivelor, a
condiiilor referitoare la calitate i a constrngerilor;
b) planificarea managerial i operaional: pregtirea n scopul
aplicrii sistemului calitii, inclusiv organizarea i programarea;
c) elaborarea planurilor calitii i prevederea de msuri pentru
mbuntirea calitii.
n ceea ce privete expresia obiectivele calitii, trebuie remarcat c
cerinele clienilor - destinatari ai produselor sau serviciilor devin obiective
ale

calitii

genereaz

sub-obiective

cum

sunt

caracteristicile

produselor/serviciilor, ale proceselor i ale controlului proceselor. Aceste

obiective ale calitii pot fi denumite obiective tactice sau operaionale ale
calitii. Spre deosebire de acestea, obiectivele strategice ale calitii
constituie o parte a planurilor de afaceri ale firmei i sunt stabilite de
managementul de la cel mai nalt nivel al firmei. Astfel de obiective
strategice ale calitii sunt: performanele produselor care trebuie realizate
la nivel competitiv, mbuntirea calitii n vederea creterii vandabilitii
produselor i/sau a reducerii costurilor referitoare la calitate, performanele
proceselor majore ale firmei, de exemplu lansarea noilor modele de
produse, service-ul pentru clieni etc.
Politica n domeniul calitii este reprezentat de obiectivele i
orientrile generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa
cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai nalt.
19

Politica n domeniul calitii constituie un element al politicii generale i

este aprobat de managementul de la nivelul cel mai nalt.
Controlul calitii reprezint ansamblul tehnicilor i activitilor cu
caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la
calitate.
n contextul acestei definiii din SR ISO 8402, condiiile referitoare
la calitate reprezint exprimarea cerinelor sau transpunerea acestora ntrun ansamblu de condiii exprimate calitativ sau cantitativ referitoare la
caracteristicile unui produs sau serviciu, n scopul de a permite realizarea
i examinarea acestuia (SR ISO 8402:1995, pct. 2.3). Este esenial ca
toate cerinele exprimate i implicite ale clientului s fie reflectate n
condiiile referitoare la calitate. Condiiile referitoare la caracteristici de
calitate, exprimate cantitativ, cuprind, de exemplu, valori nominale, abateri
limit i tolerane.
Standardul SR ISO 8402 definete i noiunea de evaluarea calitii
ca fiind examinarea sistematic a msurii n care o entitate (produs,
serviciu etc.) este capabil s satisfac condiiile specificate. O evaluare a
calitii poate fi utilizat pentru determinarea capacitii furnizorului n ceea
ce privete calitatea. n acest caz, n funcie de condiiile specifice,
rezultatul evalurii calitii poate fi utilizat n scopuri de calificare,
aprobare, nregistrare, certificare sau acreditare.
mbuntirea calitii, ca funcie a managementului calitii, are un
rol dominant n reducerea costurilor. Noiunea de mbuntirea calitii
are semnificaia ansamblului de aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie,
pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor, n scopul
de a asigura avantaje sporite att pentru organizaie ct i pentru clienii
acesteia (SR ISO 8402:1995, pct. 3.8).
Dup definirea termenilor cu privire la managementul calitii se
poate trece, n deplin cunotin de cauz, la definirea noiunii de
asigurarea calitii.
20

Asigurarea calitii se definete ca ansamblul activitilor planificate

i sistematice, implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate
(dovedite, probate) att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii
corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate
(vezi SR ISO 8402, pct. 3.5). Se remarc faptul c este vorba despre
activiti planificate i sistematice (realizate n cadrul sistemului calitii),
ceea ce implic planificarea calitii, a tuturor activitilor specifice
referitoare la calitate, relevante pentru produse.
Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor scopuri
interne i externe. De aceea se folosesc noiunile de asigurare intern i
asigurare extern a calitii.
Asigurarea intern a calitii sau, altfel spus, asigurarea calitii
cu scopuri interne, reprezint totalitatea activitilor care au scopul de a
oferi ncredere propriei conduceri c este realizat calitatea dorit.
Asigurarea extern a calitii sau asigurarea calitii cu scopuri
externe reprezint totalitatea activitilor care au scopul de a da ncredere
clienilor (sau autoritilor legale) c sistemul calitii existent la furnizor va
oferi produse sau servicii care vor satisface condiiile de calitate stabilite.
Multe dintre activitile din domeniul asigurrii calitii au ca scop
prevenirea deficienelor de calitate, prin avertizarea din timp asupra
neconformitilor, abaterilor, defectelor posibile. Asigurarea care ofer
ncrederea asupra obinerii calitii implic producerea de dovezi
probatorii, se bazeaz pe fapte obinute prin observare, msurare,
ncercare sau prin alte mijloace.
Pentru produsele simple, dovezile reprezint de obicei metode de
inspecie sau de testare a produsului. Pentru produsele complexe,
dovezile nu se rezum numai la datele provenite din inspecii i teste, ci i
la analiza planurilor de asigurare a calitii i la audituri ale calitii,
efectuate n scopul de a determina dac activitile referitoare la calitate

21

satisfac dispoziiile prestabilite i dac aceste dispoziii sunt duse la

ndeplinire n mod efectiv.
Trebuie remarcat c n concepia actual, asigurarea calitii se
bazeaz n special pe msuri preventive sub forma unor proceduri de
control n toate etapele procesului de fabricaie, ncepnd de la concepia
produsului i terminnd cu livrarea acestuia la client.
Exist numeroase forme de activiti ce aparin funciei de asigurare
a calitii i care sunt efectuate n cadrul diferitelor compartimente
funcionale (tabelul 1.1) ale unei firme.
Tab.

1.1 Exemple de activiti de asigurare a calitii n diferite

compartimente
Compartimentul
Marketing

Activiti de asigurarea calitii

Evaluarea produsului printr-un test de pia
Utilizarea controlat a produsului
Monitorizarea produsului
Analize speciale
Evaluri ale competitivitii
CercetareAnaliza proiectelor
dezvoltare
Analiza fiabilitii
Analiza mentenabilitii
Analiza siguranei
Analiza factorilor umani
Analiza fabricaiei, inspeciei i transportului
Ingineria valorii
Analiza autocontrolului
Relaii cu furnizorul Calificarea proiectului furnizorului
Calificarea proceselor furnizorului
Evaluarea eantioanelor iniiale
Evaluarea primelor loturi furnizate
Producie
Analiza capabilitii proceselor
ncercri nainte de lansare n fabricaie
Analiza modurilor de defectare, a efectelor i a criticitii
lor (FMECA)
Analiza planificrii fabricaiei
Evaluarea echipamentelor pentru control, msurare i
ncercare
Analiza autocontrolului n procesul de fabricaie
Auditul calitii produsului
Inspecie
i Teste inter-laboratoare
ncercri
Precizia de msurare a personalului de control tehnic
Service-ul clienilor Auditul ambalrii, transportului i depozitrii
Evaluarea service-ului de mentenan

22

Trebuie menionat c unele aciuni referitoare la controlul calitii i la

asigurarea calitii sunt interdependente (vezi SR ISO 8402:1995, pct. 3.4
i 3.5), ns cele dou concepte nu sunt identice, ci trebuie s se constate
c exist o distincie ntre asigurarea calitii i controlul calitii; de aceea
se consider c controlul calitii trebuie neles ca o component a
asigurrii calitii. Controlul calitii este acea component a asigurrii
calitii care se refer la aplicarea mijloacelor practice (tehnici i activiti
operaionale) de garantare a calitii produselor, aa cum este aceasta
planificat n documentaia tehnic. Controlul calitii este efectuat asupra
pieselor finite i produselor finale pe de o parte i asupra procesului de
fabricaie a produsului (monitorizarea procesului) pe de alt parte i este
bazat pe constatarea calitii obinute.
Asigurarea calitii este funcia care cuprinde activitile prevzute n
cadrul sistemului calitii cu scopul eliminrii factorilor i cauzelor noncalitii, a defectelor, toate aceste activiti avnd mai degrab rol
preventiv (i nu constatativ) i, totodat, urmrind calitatea n toate fazele
realizrii produsului, ncepnd cu analiza calitii proiectului produsului,
pregtirea fabricaiei, controlul resurselor utilizate, controlul proceselor i
al produselor finale i terminnd cu controlul condiiilor de manipulare,
depozitare i ambalare n vederea livrrii. Funciei de asigurare a calitii i
revine sarcina de a stabili i elabora mijloacele (documentaie, audituri ale
calitii) care s demonstreze c aciunile planificate i sistematice,
prevzute n cadrul sistemului calitii, au fost n mod efectiv implementate
n vederea obinerii calitii.
O sintez a principalelor activiti de asigurare a calitii, efectuate n
principalele etape (faze) ale realizrii produsului se poate prezenta astfel
(SR ISO 9004-1994):

asigurarea calitii n activitatea de marketing;

23

asigurarea

calitii

cercetare,

dezvoltare,

proiectare,

specificare;

asigurarea calitii n aprovizionare;

asigurarea calitii proceselor de producie;

asigurarea calitii inspeciilor, verificrilor, ncercrilor;

calitatea ambalrii, depozitrii, transportului

asigurarea calitii activitilor de montaj i service etc.

Asisten tehnic,
service post-vnzare

Desfacere
i transport
Conservare,
ambalare,
depozitare

Marketing,
studiul pieii

Cercetare, proiectare,
omologare, testare,
dezvoltare produs
Aprovizionare,
pregtire fabricaie

ASIGURAREA
CALITII

Fabricaie

Montaj ,
punere n funciune

Inspecie,
ncercare,
examinare

Fig.1.4. Locul asigurrii calitii n cadrul unui ciclu

industrial

1.4 Terminologie
SR ISO 8402 din 1995, ediia a 2-a, definete termenii fundamentali
referitori la

conceptele calitii, aa cum acetia se aplica in toate

domeniile, pentru elaborarea si utilizarea standardelor referitoare la

calitate, precum si pentru o nelegere reciproca. in comunicaiile
internaionale.
n standard se definesc urmtorii termeni generali:
24

entitate - ceea ce poate fi descris si luat in considerare la un

moment dat;

proces - ansamblu de resurse si activiti interdependente care

transforma datele de intrare in date de ieire;

produs - orice entitate susceptibila a satisface o nevoie sau o

dorina (obiect, serviciu, aciune, idee, resursa, materie prima);

serviciu

# rezultat generat de activiti la interfaa dintre furnizor si client, precum

si de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitailor
clientului;
# o activitate sau o prestaie supusa schimbului esenial intangibil si
care nu da

natere la nici un transfer de proprietate; un serviciu poate fi

asociat sau nu unui produs fizic;

procedura - mod specificat de a efectua o activitate;

organizaie - companie, corporaie, firma, ntreprindere sau

instituie) sau o parte din acestea, cu statut de societate pe aciuni
sau nu, publica sau particulara, care are propriile sale funcii si
propria sa administraie;

structura organizatorica responsabiliti, autoriti si relaii dispuse

ntr-o schema, prin care o organizaie i exercita funciile

client - destinatar ai unui produs oferit pe piaa de un furnizor

(productor);

furnizor - organizaie care ofer pe piaa un produs clientului,

contractant furnizor intr-o situaie contractuala;

subcontractant - organizaie care asigura prin relaii de piaa un

produs furnizorului.

Calitatea : ansamblu de proprieti si caracteristici ale unei entiti. care ii

confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitai exprimate si
implicite.
Aceste proprieti si caracteristici se formuleaz astfel:
25

- n comenzi, contracte, solicitri in raporturile directe dintre beneficiar

(utilizator, consumator) si productor (executant);
- prin standarde si norme acceptate de ctre furnizor si client;
- ca stare de fapt, determinrile de produse existente pe piaa si ale cror
caracteristici, proprieti trebuie sa fie avute in vedere in privina unor
solicitri echivalente sau de nlocuire/suplinire, de perfecionare.
Calitatea este formata din patru componente principale:
a) caracteristicile produselor;
b) preul produselor;
c) termenele de livrare;
d) serviciile oferite.
0 importanta deosebita revine condiionrii ntre valorile caracteristicilor si
pre, ceea ce de regula, este exprimat prin raportul calitate-pre.
a) Caracteristicile produselor se difereniaz la rndul lor, de la caz la
caz, n funcie de specificul produselor si de cantitatea solicitata.
cuprinznd:

caracteristici constructive, definitoare ale soluiilor adoptate(de ex.

dimensiuni,

masa,

caracteristici

ale

principalelor

subansambluri,

componente etc.);

caracteristici funcionale- definitoare ale rezultatelor obinute in

exploatare, in serviciu (de ex. viteza, randament, productivitate, fiabilitate,

disponibilitate, mentenabilitate, consumuri specifice, consum de energie
etc.);

caracteristici economice-referitoare la un sistem de indicatori care

definesc prin costuri si preturi efortul pentru realizarea produselor - iau in

considerare si disponibilitile executanilor (resurse, mod de organizare a
procesului productiv). Totodat acestea descriu si efortul necesar pentru
exploatarea produselor

caracteristici tehnologice - evideniaz posibilitile de execuie intr-un

sistem tehnologic dat unei anumite solicitri de produs.

26

Abordarea se poate face la nivelul unor operatori de transformare (intrri

/ieiri), sau a unui proces tehnologic, compus din mai multe operaiuni
succesive. De exemplu poate fi avut in vedere gradul de diversificare/
tipizare a produselor, ntruct, n general, cu cat avem de-a face cu un
numr mai mare de componente tipizate sau standardizate, tehnologia
realizrii produsului complex este facilitata si cheltuielile sunt mai mici.
Anumite condiii constructive cum ar fi: dimensiuni. tolerante de forma sau
de poziii reciproce, referitoare la calitatea suprafeei de prelucrat
(rugozitatea), pot determina ca o anumita tehnologie sa fie aplicabila doar
de la un

numr critic de produse, altfel nu se justifica economic

aplicarea sa.

caracteristicile estetice -se refera la design prin existenta anumitor

proporii ale dimensiunilor principale, la unitatea compoziiei, gradul de

finisare, simplitii si funcionalitii produsului, cromatica, ncadrare in
moda etc. Privite din punctul de vedere al specialitilor, aceste
caracteristici pot fi apreciate in mod obiectiv pe baza unor criterii, astfel ca
un produs sa corespunda noiunilor de "frumos, util, de confort vizual",(
care sunt relative si specifice, fiecrui om in parte).

caracteristicile ergonomice sunt o subgrupa a caracteristicilor

constructive si funcionale care rspund preocuprilor ca un produs sa

corespunda cerinelor operatorului uman si innd seama de posibilitile
fiziologice, senzoriale, nervoase limitate ale acestuia, produsul sa permit
un maxim de satisfacie.

caracteristicile ecologice, de protecie a mediului, referitoare la

ncadrarea produsului

(sau al a procesului tehnologic de execuie) n

raport cu mediul nconjurtor, pe termene diferite, inclusiv dup evitarea

duratei sale de utilizare;

caracteristicile de identificare, nu aparin produsului (!), ci sistemului

de evidenta (vezi trasabilitatea), nct n toate etapele procesului productiv

sa fie posibila. identificarea faptica a oricrei componente a produsului aa
27

nct

sa poat fi stabilita corespondenta reciproca dintre informaiile

documentaiilor constructive, tehnologice, manageriale.

Ca sfera de interes, ansamblul caracteristicilor polarizeaz nuanat optica
beneficiarului (caracteristici constructive, funcionale, ergonomice), a
productorului
ecologice)

si

(caracteristici
comun

tuturor,

tehnologice),
dar

strict

societii
specifice

(caracteristici
sunt

aspectele

caracteristicilor economice.
b) Preul produsului reprezint. o categorie economica distincta si, cu
toate ca este inclus n cadrul caracteristicilor economice, s-a
menionat separat, deoarece are o contribuie comparabil cu cea a
ansamblului caracteristicilor.
c) Termenele de livrare - intr-o economie de pia ,

respectarea

termenelor este o condiie "sine qua non" a asigurrii calitii. Un

produs sau un serviciu - chiar foarte bun, nelivrat la timp poate sa
aduc prejudicii grave beneficiarului (clientului).
d) Serviciile oferite - serviciile sunt, spre exemplu, in spaiul activitilor
comerciale: facilitai oferite, garanii acordate, livrarea pieselor de
schimb, activiti de service/ aciunile de ntreinere , privind
formarea personalului de exploatare.
Sistemele de management al calitii sau "sistemele de asigurare a
calitatii" - trebuie ntotdeauna nelese ca nite sisteme specifice unei
organizaii. Ele nu sunt unitare si de aceea sistemele de management ai
calitatii nu pot fi standardizate. In schimb., pot fi standardizate
recomandri si
calitatii

directive generale pentru sistemul de management al

si elementele sale. In acest sens au aprut inc din anii '50

reglementari cu privire la asigurarea calitatii, pentru a stabili ca punctele

de vedere si volumul sarcinilor conducerii ntreprinderii cu privire

la

prentmpinarea defectelor sa devin "o cerina a unui sistem de asigurare

a calitatii". Cerinele cu privire la masurile de asigurare a calitatii ce urmau
a fi luate; respectiv a fi dovedite, au fost in aa fel structurate, ordonate si
28

descrise, nct ele sa fie realizabile si apreciabile. Scopul declarat a fost

de la bun nceput nu acela de a nlocui normele de calitate specifice unui
anumit produs, ci de a le completa oportun si de a asigura respectarea lor
prin mbuntirea capacitii ntreprinderii de a realiza calitate.
Aceasta dezvoltare a reglementarilor managementului calitatii a pornit din
SUA, fiind impulsionata de doi factori eseniali:

n anii '50 condiiile stricte de calitate impuse de industria militar

condiiile stricte de securitate a uzinelor nucleare.

Dezvoltarea reglementarilor a nceput n 1963 odat cu norma MIL Q

9858 si s-a rspndit in toate tarile occidentale. Au aprut apoi o serie
ntreaga de reglementari cu privire la sistemele de calitate specifice unei
firme, unei brane, si , n final, cu valabilitate naional; depind limitele
unei ramuri, care s-au concretizat in cele din urma in seria de standarde
internationale.-ISO 9000.
Tab. 1.2 Exemple de standarde si utilizarea lor
Tara

Germania

Standard
CAN 3-Z 299.1- CAN 3-Z
299-4
AQAP-100, -110; -119; -120;
-130; -131; -150 -170
KTA 1401

Germania

QSF A, B, C, 1)

Canada
Germana

S.U.A

Q 101

Destinaie
pentru
construcia
centralelor nucleare;
documente
NATO
de
asigurare a calitatii
cerine generale cu privire la
asigurarea
calitatii
la
centralele nucleare
condiii de asigurare a
calitatii pentru zborul aerian
si spaial
Directiva a firmei Ford
pentru
productorii
de
subansamble din industria
orizontala . Intre timp firma
Ford a adoptat seria de
standarde ISO 9000.

n anii '80 au aprut ntr-o msura tot mai mare reglementari specifice unei
brane sau la nivel naional ,care au creat piedici in desfurarea
comerului. ntre aceste standarde nu existau deosebiri de principiu, dar
existau deosebiri de structura care au solicitat un efort sporit de
organizare a documentaiei in unele organizaii. n acest fel s-a impus
29

discutarea

unui standard unitar pe plan mondial, care sa depeasc

specificul unei brane. Comitetul ISO TC 176 a fost nsrcinat sa

se

ocupe de redactarea unei reglementari privind asigurarea calitii, lund in

considerare toate reglementrile cunoscute la acea vreme.
De la bun nceput s-a fcut deosebirea ntre: Linii directoare pentru
managementul calitatii

si elementele

necesare& Standardul de

demonstraie pentru un sistem de management al calitatii, ca dovada a

sistemului. De la apariia lor in 1987, aceste standarde au fost preluate de
cele mai multe tari membre ISO. Datorit faptului c organizaiile
europene care se ocupa de standardizare, CEN si CENELEC, au ridicat
seria de standarde ISO la rang de standarde europene sub denumirea
EN. ele au devenit obligatorii pentru tarile membre a!e UE si sunt
recomandate cu insistenta tarilor partenere. n Romnia au fost adoptate
aceste standarde sub titulatura SR EN ISO.
Sistemul calitii

Specificarea
calitii
(prescriere
specificaii)

Controlul
calitii

Evaluarea
calitii
(analiza)

mbuntirea
calitii

Asigurarea calitii

Asigurarea calitii
Managementul calitii

Fig.1.5. Locul asigurrii calitii n raport cu celelalte componente ale

conceptului global de calitate

30

CAPITOLUL 2
MAETRI AI ASIGURRII I MANAGEMENTULUI
CALITII
Cei mai importani teoreticieni si practicieni ai managementului calitatii
sunt

considerai

W.Edward

V.Feigenbaum, Kaoru Ishikawa

Deming,

Joseph

M.Juran,

Armand

Genichi Taguchi , Philip B.Crosby i

Thomas Peters.
2.1 W.E. Deming si programul n 14 puncte
W.Edward

Deming,

elev

ai

statisticianului W.A.Shewhart, a fost

preocupat, ndeosebi de interpretarea
statistica a fenomenului calitatii. El a
dezvoltat ideile profesorului su

lucrarea " The Statistical Theory of

Errors", apruta in anul 1934. Mult mai
trziu. si anume ncepnd cu anii'50,
aceasta

lucrare

stat

la

baza

cursurilor pe care Deming le-a inut, alturi de J-M.Juran, n Japonia.

Activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani in domeniul
perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japoneza, i-au conferit
lui Deming un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale,
premiul naional pentru calitate, instituit in Japonia in 1951, a primit
numele sau.
Contribuia lui Deming n

domeniul managementului calitatii, a fost

recunoscuta n tara sa de origine -S.U.A abia ncepnd cu anul 1980, an

in care s-a tras pentru prima data semnalul de alarma in legtura cu
31

progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de

referin, n acest domeniu, "Programul in 14 puncte", a aprut in 1982.
n ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate si in tarile vesteuropene. Programul este destinat conducerii ntreprinderii, pe care
Deming o considera responsabila pentru asigurarea cadrului necesar
acestei mbuntiri, respectnd cele "14 puncte".
1. Asigurai mbuntirea continua a calitatii produselor si serviciilor,
pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi si pentru a putea
armane in afaceri.
2. Adoptai o noua filozofie, renunnd la "nivelul acceptabil" al calitatii.
3. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metodele
de

control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele

specificate.(Este preferabil prevenirea defectelor identificrii lor)

4. Solicitai dovezi din partea furnizorilor, privind evidenta statistica a
calitatii. Afacerile se bazeaz, in

prezent, mai mult pe calitate,

dect pe pre: eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea

evidente.
5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se
ocupe de imbunatatirea continua a tuturor proceselor din fiecare
etapa a dezvoltrii produsului, ncepnd cu proiectarea si pana la
asigurarea service-ului in utilizare.
6. utilizai metode moderne

de instruire a ntregului personal din

ntreprindere.
7. Asigurai

tuturor

angajailor

instrumentele

necesare

pentru

desfurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea

efilor de echipa trebuie concentrata pe calitate, iar conducerea
trebuie sa fie pregtita sa acioneze imediat, pe baza rapoartelor
acestora, referitoare la deficientele constatate.
8. Eliminai frica, ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat
sa-si poat prezenta punctul de vedere in mod deschis.
32

9. nlturai

barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai

echipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare,

proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor si
prevenirea lor in procesele ulterioare.
10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a
urmri creterea productivitii, asigurai-va ca aceasta nu este n
defavoarea calitatii, pe care trebuie sa o mbuntii continuu.
11. Revedei timpii de munca normai, astfel nct sa nu devin un
obstacol in calea. productivitii sau a calitatii.
12. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedica pe oameni sa fie mndri
de munca lor.
13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, in
concordanta

cu evoluia procedeelor, metodelor si tehnicilor

utilizate in toate compartimentele ntreprinderii.

14. Creai o structura corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf,
care sa asigure ndeplinirea celor 13 puncte anterioare
2. 2. Contribuia lui J.M. Juran in domeniul managementului calitii
Joseph Moses Juran, cel care este
supranumit astzi seniorul calitii
mondiale s-a nscut n Brila, la
24 decembrie 1904, ca fiu al lui
Jacob i Gitel Juran; n 1907 se
muta

cu

familia

sa

la

Gura

Humorului.
Tatl

su,

Jacob,

de

meserie

cizmar, a emigrat n anul 1909 n

lumea nou, n cutarea unei
viei mai bune, trei ani mai trziu
33

alturndu-i-se i ceilali membri ai familiei, soia Gitel i cei trei copii

Joseph, Nathan i Minerva.
Astfel, n 1912, la vrsta de 8 ani, Joseph Juran se stabilete cu familia n
nordul S.U.A., n statul Minnesota, la Minneapolis.
Aceasta nu schimb imediat n bine situaia material a familiei Juran, unii
dintre copii, incluzndu-l pe tnrul Joseph fiind nevoii s munceasc n
diferite locuri. Conform memoriilor sale, n primii 12 ani de via n S.U.A.
(perioada 1912-1924) tnrul Joseph a avut nu mai puin de 16 locuri de
munc, ncepnd cu cea de vnztor ambulant al ziarului local
"Minneapolis Tribune", la vrsta de 8 ani.
n 1917 Joseph este naturalizat, alturi de ceilali membri ai familiei, ca
cetean al Statelor Unite ale Americii. Joseph a fost un elev strlucit,
excelnd n special la matematic i fizic i de aceea a absolvit liceul cu
doi ani mai devreme dect colegii si. La vrsta de 16 ani i ncepe
studiile la Universitatea din Minnesota, obinnd n 1924 licena n
inginerie electric, fiind, de altfel, primul membru din familia sa care a
urmat studii superioare. n lucrarea sa cu caracter autobiografic "Architect
of Quality" (McGraw-Hill, 2003), dr. J.M. Juran avea s declare :
"Am crescut fr s ne temem de orele lungi de munc grea. Am nvat
din aceast experien c trebuie s foloseti orice ocazie aprut i c
poi nva din orice eroare sau eec propriu sau al altora. Am acceptat
responsabilitatea de a ne furi un viitor sigur. Principiile etice dobndite
prin greutile muncii desfurate ne-au servit pentru tot restul vieii."
Joseph Juran i-a nceput cariera profesional n anul 1924, ca inginer n
uzina din Hawthorne a companiei Western Electric, n dinamica echipa de
control a calitii (departamentul "Inspecie") care ncerca s aplice
principiile lui Shewhart, primul teoretician al calitii. Juran a muncit
aproape dou decenii n aceast celebr uzin, veritabil laborator al
managementului modern care a servit, de asemenea, drept cmp de
experien marelui sociolog Elton Moyo. Juran elaboreaz, n 1928, prima
34

sa lucrare n domeniul calitii, intitulat Metode statistice aplicate

problemelor de fabricaie, care avea s fie utilizat ca punct de plecare
pentru binecunoscutul AT&T Statistical Control Handbook.
i pe plan personal, n acea perioad, Joseph Juran are mai multe
mpliniri: astfel, n 1926 se cstorete cu Sadie Shapiro alturi de care va
avea o csnicie ndelungat i exemplar, iar n 1928 i se nate primul
copil.
La sfritul anilor '30, Juran se altur echipei nsrcinate cu studiul i
organizarea tiinific a muncii, unde are ansa s lucreze cu Elton Mayo,
profesor la Universitatea Harvard, ca i cu ali specialiti prestigioi n
managementul resurselor umane din marile ntreprinderi. n 1936 J.M.
Juran obine i titlul de doctor n tiine juridice de la Loyola University
Chicago School of Law, pregtirea n acest domeniu fiindu-i de mare
utilitate n viitoarea carier n domeniul managementului calitii.
Inginer ,avocat, profesor universitar, a iniiat si coordonat, la nceputul
anilor '50, cursurile de perfecionare a lucrrilor din industria japoneza, sub
deviza "calitatea este o problema a tuturor".
Detinator al medaliei National medal of Technology in SUA si al ordinului
Order of Sacre Treasure in Japonia pentru dezvoltarea calitatii si
ntrirea prieteniei americano-japoneze.
Cartea sa "Quality Control Handbook", publicata pentru prima data in anul
1951,a devenit o lucrare de referina in organizarea controlului calitatii in
ntreprinderi, nu numai in
europene. Ca si in

Japonia, dar si intr-o serie de tari vest-

cazul lui Deming, meritele lui Juran in domeniul

managementului calitatii au fost recunoscute, in S.U.A., abia ncepnd cu

anii '80. Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitatii, Juran
face deosebire intre "problemele sporadice" si cele "cronice". In timp ce
primele pot fi rezolvate de lucrtori, cele cronice cad in sarcina
managerilor. Acestea din urma au o pondere de 80%, astfel nct pentru
imbunatatirea calitatii este deosebit de importanta rezolvarea problemelor
35

cronice. Lucrarea sa "Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid

pentru soluionarea problemelor cronice ale calitatii. Pentru a asigura
imbunatatirea continua a calitii, Juran propune parcurgerea urmtoarei
succesiuni de etape ( fig.2.1):
Convingei-i pe ceilali de necesitatea imbunatatirii
Identificai "proiectele vitale" (utiliznd diagrama Pareto);
Asigurai un progres in cunoaterea problemelor,
Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor,

Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat

si descoperii posibilitatea de a nvinge rezistenta la aceste schimbri.
Actionati pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd
inclusiv pregtirea personalului implicat.
Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al
calitatii, care sa nu frneze procesul imbunatatirii continue.
Fig.2..1 Succesiuni de etape pentru mbuntirea continu a calitii (Juran)
Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt
necesare doua faze:
1. faza de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la
un simptom la cauza sa
2. faza "terapeutica" (eliminarea cauzelor), in

care se

stabilete terapia necesara pentru rezolvarea problemelor.

n concepia lui Juran, calitatea nseamn "corespunztor pentru utilizare"
(fitness for use). El se numra printre primii care au susinut faptul ca nu

36

trebuie abordata calitatea ca o entitate omogena, acelai produs trebuind

sa satisfac cerinele diferite ale clienilor.
Pentru realizarea de produse "corespunztoare pentru utilizare", este
important ca cerinele acestora, definite pe baza studiilor de piaa sa
fie"traduse" n termeni tehnici, sub forma specificaiilor. n opinia lui Juran
"conformitatea cu specificaiile" (conformance to specification) nu spune
insa nimic despre gradul de satisfacere a cerinelor clienilor n vederea
asigurrii "conformitii pentru utilizare". Trebuie luate reprezentat sub
forma cunoscutei "spirale a calitatii".
Aceasta spirala reprezint, de fapt ntreaga traiectorie a produsului, de la
cercetarea pieei pentru identificarea nevoilor, trecnd din proiectare,
producie, vnzri, servicii post-vnzare, ajungnd din nou la cercetare,
Realizarea dezideratului "corespunztor pentru utilizare" depinde de toate
compartimentele ntreprinderii, deci teza potrivit creia compartimentul
calitate este singurul rspunztor pentru calitate este, in opinia lui Juran,
inadecvata.
Abordarea calitatii prin prisma procesului de producie trebuie nlocuita cu
o

abordare

cuprinztoare,

la

nivelul

ntreprinderii,

asigurndu-se

conlucrarea in acest sens a tuturor compartimentelor. n opinia lui Juran, o

importanta deosebita o prezint, apoi, iniierea unui program general de
instruire, la toate nivelele managementului, n scopul imbunatatirii continue
a calitatii.

Metodele statistice, ca de exemplu controlul

statistic al

proceselor, controlul prin eantionare ai loturilor de produse etc. sunt

considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calitatii.
Juran definete managementul calitatii in termenii "trilogiei calitatii"(Quality
Trilogy). n opinia lui, managementul calitatii ar cuprinde trei categorii de
procese: planificarea calitatii,---controlul calitatii --------mbunatatirea
calitatii.

37

Tab.2.1 Trilogia calitii dup Juran

Planificarea calitii
Se stabilete segmentul de
piaa cruia i este destinat
produsul
Determinarea necesitailor
clienilor
Dezvoltarea caracteristicilor
produsului care rspund
necesitailor clientului
Dezvoltarea proceselor
capabile sa determine
caracteristicile produsului
Transferul programelor ctre
eforturile operative

Controlul calitii
Evaluarea comportrii reale a
produsului
Compararea acesteia cu
obiectivele propuse
Aciuni asupra
neconcordantelor

mbuntirea
calitii.
Stabilirea
infrastructurii
Identificarea
proiectelor de
mbuntire
Stabilirea echipelor
care aplica proiectele
de i mbuntire
Asigurarea resurselor
in vederea instruirii si
pentru :
-diagnosticarea
cauzelor
-remedii

Mesaj destinat specialitilor romni n domeniul calitii cu ocazia vizitei n

Romnia-1994 (Ioan C. Bacivarov, Dan G. Stoichioiu - JOSEPH M.
JURAN - O VIATA NCHINATA CALITII- ASIGURAREA CALITII
Octombrie - Decembrie 2004 Anul X Numrul 40)
Secolul nostru zbuciumat a adus multe schimbri mari, inclusiv o cretere
uimitoare a importanei calitii produselor i serviciilor. Motivele acestei
creteri includ:
Revoluia japonez n domeniul calitii. A devenit motivul principal al
ridicrii Japoniei la o superputere economic i a avut un efect puternic
asupra ntregii lumi.Creterea mrimii i numrului companiilor
multinaionale. Aceast cretere a intensificat competiia internaional,
inclusiv competiia n domeniul calitii. Fenomenul de "via n spatele
pavezelor calitii". Pe msur ce societile se industrializeaz,
ele i schimb felul de via n moduri care le fac dependente de continua
performan a produselor i serviciilor lor. n schimb, o astfel de
performan continu depinde de calitatea implementat n acele produse
i servicii.In plus, nsi calitatea vieii - protecia securitii i a sntii
umane i a mediului ambiant - depinde de planificarea calitii care se
reflect n proiectarea bunurilor i serviciilor noastre. Acestea sunt
schimbri masive i ele au reclamat rspunsuri corespunztoare din
partea companiilor industriale i a altor organisme ale societii.
38

2.3. A.V. Feigenbaum- printele conceptului Total Quality Control

Armand Vallin Feigenbaum , nscut n
1920-Massachusets
Din 1958 director mondial pentru
calitate la General Electric
Preedinte al Societarii Americane
de Control al Calitatii (ASQCAmerican

Society

for

Quality

Control)
fondator si preedinte al Academiei
Internaionale a Calitii.
Coproprietar al firmei de consultan General Systems
Este cunoscut in special pentru conceputul de "Total Quality
Control". Feigenbaum a definit pentru prima data acest concept
ntr-un articol aprut n revista "Harvard Business", in anul 1956.
Astfel principiul de baza al conceptului de calitate totala, care reflecta si
diferena fundamentala fata de alte concepte, consta n aceea ca, pentru
a obine o eficienta corespunztoare, tinerea sub control a calitatii trebuie
sa nceap cu identificarea cerinelor de calitate ale consumatorilor si sa
nceteze doar dup ce produsul a ajuns la consumator si acesta este
satisfcut. Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor
lucrtorilor, a mainilor si a informaiilor pentru atingerea acestui ohiectiv..
n principala sa lucrare Total Quality Control considerat i n prezent de
referin n

domeniu, Feigenbaum formuleaz o definiie complet a

conceptului TQC
"Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea
eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, proiectare ,

39

producie si service) privind realizarea, meninerea si imbunatatirea calitii

n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien .
Feigenbaum opineaz ca un produs sau serviciu poate fi considerat de
calitate

superioara,

numai

atunci

cnd

satisface

ateptrile

consumatorului. El acorda insa o importanta deosebita corelaiei dintre

calitate si pre, demonstrnd o "orientare spre costuri", in definitivarea
calitatii produselor.
Feigenbaum formuleaz zece criterii cheie pentru succesul n calitate:
Calitatea este un proces la nivelul companiei
Calitatea este ceea ce clientul spune ca este
Calitatea si costul sunt o suma si nu o diferena
Calitatea cere fanatism individual si colectiv
Calitatea este o forma de management
Calitatea este etica
Calitatea si inovaia depind una de alta
Calitatea cere mbuntire continu
Calitatea este calea productivitii efective si solicita mai puin capital
Calitatea se implementeaz intr-un sistem total care conecteaz
compania cu clienii si furnizorii
De asemenea Feigenbaum mai formuleaz o serie de principii ale calitatii
totale:
formularea clara a politicii calitatii;
orientarea absoluta spre client;
integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii;
stabilirea clara a atribuiilor si responsabilitilor;
stabilirea unor masuri speciale de asigure a calitatii la sub-funizori;
asigurarea echipamentelor necesare de inspecie si ncercri;
asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem
informaional eficient, referitor la calitate;
motivarea - pregtirea lucrtorilor in domeniul calitatii;
40

evaluarea nivelului calitatii prin costuri; masuri corective eficiente;

supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui
feedback informaional;
audituri periodice ale sistemului calitatii.
Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia in considerare aa
numitele subsisteme prezentate in fig. 2.2Feigenbaum pune accentul pe
urmtoarele trei aspecte, pe care le considera deosebit de importante in
abordarea calitatii: cerinele consumatorului determina calitatea; toi sunt
rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrf a ntreprinderii si
pana la ultimul

lucrtor; toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai

productia, participa la realizarea calitatii.

inerea
sub control
a
proiectului
nou

inerea
sub
control
a
materialelor

Preproductie
Evaluarea calitii

inerea
sub control
a produsului

Produse i procese;evaluarea i
inerea sub control a calitii

Planificarea calitii
produselor si proceselor
Planificarea calitii
materialelor
Evaluarea i controlul
calitatii

Studii privind
procesele
speciale

Studii speciale
referitoare la calitate

Feedback informational referitor la

calitate
Echipament informatic in domeniul
calitatii
Instruire,orientare si dezvoltare resurse
umane
Servicii postproductie pentru
cumparatori

Fig.2.2 Subsistemele calitii dupa Feigenbaum

41

ndeosebi, el atrage atenia asupra faptului ca, pe ntreaga durata de viata

a produsului, conducerea de vrf trebuie sa se preocupe la satisfacerea
nevoilor de continua schimbare, ale cumprtorului.
Feigenbaum se numra printre primii specialiti in domeniul calitii, care a
evideniat faptul ca fiecare din etapele "ciclului industrial" (industrial cycle)
intervine in realizarea si asigurarea calitatii.
Etapele acestui ciclu sunt considerate :
marketingul,
proiectarea,
aprovizionarea,
producia,
tinerea sub control a produciei,
inspeciile si ncercrile,
transportul,
instalarea la cumprtor si service-ul.
0 alta contribuie importanta a lui Feigenbaum o reprezint unele clarificri
pe care le aduce in domeniul costurilor referitoare la calitate.
2.3 Kaoru Ishikawa-creatorul
conceptului Company Wide Quality
Control
Kaoru Ishikawa- principala autoritate in
domeniul calitatii in Japonia , a dezvoltat
teoriile expertilor americani Juran ,Deming
si Feigenbaum. asemenea acestora a
promovat

conceptual

compartimentelor
42

implicrii
ntreprinderii

tuturor
n

realizarea calitatii punnd accentul pe un management participativ. De

asemenea este creatorul cercurilor de control a calitatii (quality control
circles),denumite mai trziu cercurile calitii ,cu o foarte larga raspandire
n Japonia. n 1962,

JUSE- Japanese Union of Scientists and

Engineers a iniiat primele cercuri ale calitii : S-a ajuns ca n anii 19801990 sa coexiste aproximativ 250.000 astfel de cercuri ale calitii.
S-a creat un flux informaional n dublu sens (de sus n jos si de jos n sus)
ntre grupurile participative de prim nivel (comitetul strategic) de al doilea
nivel-grupurile de progres (compuse din persoane cheie ale ntreprinderii)
si de al treilea nivel cercurile calitii.
Obiectivele cercurilor calitii n perioada de nceput au fost:
mbuntirea activitii de conducere si a capacitii manageriale a
efilor intermediari si superiori, sprijinind perfecionarea prin
autodezvoltare
crearea unui mediu contient cu privire la importana calitii
funcionarea unui nucleu de activitate participativa si formativa in
fiecare departament, in care sa se dezvolte aptitudinile umane, sa
se mreasc gradual abilitile angajailor
O consecina importanta a activitii in cercurile calitii a fost creterea
gradului de nelegere intre efii diferitelor sectoare, intre efi si
subordonai, in aceste cercuri fiind cuprinsa toata structura organizatorica
s operativa a ntreprinderii.
De asemenea Ishikawa este creatorul diagramei cauza efect ,diagrama
Ishikawa ( diagrama fishbone) Aceasta diagrama este unul din cele mai
utilizate instrumente ale calitatii.
Dei este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum,Ishikawa
pledeaz pentru o abordare mai larga a calitatii, in afara domeniului strict
profesional, apreciind ca trebuie
nespecialitilor.

43

acordata mai multa ncredere

Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepnd cu anul 1968,

Ishikawa si-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control"
(CWQC).
Ulterior, o serie de aspecte au fost clarificate, ajungndu-se, n prezent, ca
cele doua concepte s aib aproape aceeai semnificaie. Att
Feigenbaum cat si Ishikawa pledeaz, de fapt, pentru o implicare totala a
firmei in realizarea si imbunatatirea continua a calitatii.
Cele trei componente de baza ale Company Wide Quality Control sunt:
asigurarea calitatii;
tinerea sub control a calitatii;
tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de
livrare(fig. 2.3).

Fig.2.3 Componentele de baza le conceptului Company Wide Quality Control

44

Cercul interior "asigurarea calitatii", reprezint nucleul conceptului QWQC.

Termenul de asigurare a calitatii este utilizat intr-un sens restrns,
referindu-se in special la tinerea sub control a dezvoltrii noilor produse.
Masurile de tinere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se
refera la toate activitile relevante pentru calitate.
Cercul al treilea, "tinerea sub control", se refera la supravegherea
desfurrii

tuturor

activitilor

ntreprinderii

scopul

prevenirii

deficientelor. Pentru satisfacerea cerinelor clienilor, este deosebit de

importanta realizarea unor produse de calitate corespunztoare, dar, in
acelai timp, trebuie luate in considerare costurile, cantitile solicitate,
termenele de livrare stabilite. Supravegherea si imbunatatirea activitilor
se poate realiza parcurgnd cele patru etape ale ciclului PDCA (Plan-DoCheck-Action).
Aa cum rezult din figura precedent , la toate cele trei niveluri ale
CWQC cercurile calitii joac un rol important.
Ishikawa d o dimensiune interna principiului orientrii spre client:

el atribuie aceasta calitate-client- persoanelor implicate in procesul

de

realizare

produselor

din

diferite

compartimente

ale

ntreprinderii (marketing, proiectare, producie, vnzri etc.),

consacrndu-le "client interni", spre deosebire de beneficiarii finali
ai produselor care sunt "clieni externi".
Acest principiu ("next process is your customer") va deveni unul din
principiile de baza ale managementului total al calitatii.
0 alta contribuie importanta a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor
aspecte statistice ale asigurrii calitatii. Plecnd de la premisa ca nu este
posibila tinerea sub control a calitatii ara utilizarea unor metode statistice,
el clasifica aceste metode in

trei categorii, in funcie

aplicrii lor (tabelul 2.2).

45

de dificultatea

Tab.2.2 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub

control a calitii

n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare si avansate sunt

destinate specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare
(considerate "instrumente de baza" ale calitii), ar trebui sa fie nsuite de
ntregul personal al ntreprinderii ncepnd cu conducerea de vrf i pana
la ultimul lucrtor. Pe baza experienei dobndite in aplicarea celor apte
instrumente de baz , Ishikawa ajunge la concluzia ca circa 95% din
problemele care se pot ivi in cadrul unei ntreprinderi, n domeniul calitatii,
pot fi soluionate cu ajutorul unor instrumente.
Ishikawa considera ca rezultatele mai bune nregistrate de industria
japoneza, comparativ cu cea occidentala, s-ar datora modului diferit de
abordare a calitatii, la nivelul ntreprinderii. In tarile vest-europene
asigurarea

calitatii

reprezint

apanajul

specialitilor,

preocuparea pentru calitate este totala si permanenta.

46

Japonia

n sinteza, putem considera ca punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa n

domeniul calitatii sunt urmtoarele:
calitatea este mai importanta dect obinerea unui profit imediat;
orientarea politicii calitatii spre client si nu spre productor;
internalizarea relaiei "client-furnizor" si desfiinarea barierelor dintre
compartimente
utilizarea metodelor statistice
promovarea managementului partcipativ
Lucrri de referina :
What is Total Quality Control? The Japanese way-Prentice-Hall Inc.,
Englewood Cliffs, NY,1985
Practica de los circulos de control de calidad,Ediciones TGP
SA,Madrid,1989
2.4 Genichi Taguchi- promotorul unei metode revoluionare de
inginerie a calitii
Genichi Taguchi-inginer japonez ,
nscut n 1924 in orasul industrial
japonez Takamachi.
1948-1950

lucreaza

la

Institutul National De Statistica

Matematica
In 1980 implementeaz la
Ford Motors Co
inginerie

metoda de

calitii

care-i

poarta numele
Din 1983 director la Ford Supplier Institute Inc
1986-decorat de mparatul Hirohito cu ordinul japonez Indigo
ribbon
considerat a fi primul specialist care a evaluat cantitativ calitatea
produselor.
Taguchi a folosit pentru prima dat noiunea de pierdere
financiar n comparaia calitativ a dou produse.
47

Taguchi apreciaz c abaterile fat de performantele funcionale

dorite, specifice produsului, sunt cauza pierderilor financiare
Posibilitatea de a controla variaiile acestor performante decurge
din stabilirea, ntr-o prim etap, a parametrilor determinani pentru
asigurarea si meninerea calittii, iar apoi din stabilirea cantitativ a
acestor variaii.
Metoda Taguchi tine seama de dinamicitatea parametrilor si arat
cum s se aplice practic o anume relaie, optimizat pe baze
statistice, relaie existent ntre parametrii unui produs sau proces
Calitatea unui produs se msoar prin abaterea unei anumite
caracteristici funcionale fat de valoarea sa nominal (ideal).
Schematic metoda Taguchi se prezint conform schemei din fig.2.4
n realitate metoda dispune de un instrument matematic complex.
Metoda experimentala TAGUCHI

Proiectarea experimentului
de obicei in coordonate
ortogonale
Productie
/problema de rezolvat

BRAINSTORMING
Identificarea facorilor de
influenta
Identificarea nivelurilor
de experimentare

Experiment
nregistrare date

Identificarea combinatiilor de factori care dau variatia minima in

raprt cu specificatiile date

Factori care reduc

variatia fata de
specificatiile tinta

EXPERIMENT

Ajustarea factorilor de iesire

pentru atingerea specificatiilor
tinta

Ajustarea factorilor de iesire

pentru atingerea costului
minim

DACA REZULTATELE DIFERA DE CELE DORITE SE VERIFICA

FACTORII SAU INTERACTIUNEA ACESTORA SI SE REPETA
EXPERIMENTUL

Fig.2.4 Metoda experimental Taguchi (schem de sintez)

48

Taguchi a intuit rolul proiectrii si al dezvoltrii tehnologice asupra ratei

profitului :(fig2.5)

Proiectare
robusta
Prioectare

Dezvoltare
tehnologica

traditionala

PROFITURI

2.6 Philip B.Crosby (18 iun 1926-18 aug 2001)

Fondator al Quality College Florida
Concepte si contribuii
Concepte cunoscute:
A face lucrurile bine de la nceput,
Zero defecte
Strategia care se propune
se compune din trei aciuni:
1. Determinare,
2. Pregtire la toate nivelurile,
3. Implantare
Principiile absolute ale managementului calitatii:
o Calitatea se definete ca ndeplinirea cerinelor,
o Sistemul calitatii este prevenirea
o Standardul de realizare este "Zero defecte",
o Msura calitatii nu sunt indicatorii ci preul nendeplinirii.
Cei 14 pai pentru imbunatatirea calitatii
1. Angajarea conducerii
2. Lucrul in echipa,
49

3. Controlul proceselor,
4. Evaluarea costului calitatii,
5. Crearea contiintei calitatii,
6. Aciunea corectiv,
7. Urmrirea mbuntirii
8. Educarea personalului,
9. "Zero defecte" ca indicator al schimbrii,
10. Fixarea obiectivelor individuale si de grup,
11. Eliminarea cauzelor de eroare cu ajutorul tuturor,
12. Recunoaterea si aprecierea participrii,
13. Stabilirea "reuniunilor de calitate "periodice,
14. Repetarea ntregului proces.
2. 7 Thomas J. Peters

Concepte i contribuii

Conducerea este centrul procesului de mbuntire a calitii bazat pe:

ascultare,
nvare,
facilitare,
conducere eficienta.

Fig 2.6 Cele trei laturi ale orientrii conducerii:

50

CAPITOLUL 3
INSTRUMENTELE STATISTICE I DE MANAGEMENT
ALE CALITII
3.1. Generaliti
n vederea stabilirii, controlului i verificrii caracteristicilor de
calitate

ale

produselor,

pentru

controlul

proceselor,

evitarea

neconformitilor, analiza problemelor de calitate i mbuntirea calitii,

se folosesc instrumente i tehnici statistice.
Instrumentele i tehnicile statistice pot fi aplicate pentru urmtoarele
activiti (cf. SR EN ISO 9004-1:1998):
-

analiza pieei;

proiectarea caracteristicilor produsului;

controlul proceselor i determinarea capabilitii acestora;

determinarea nivelurilor calitii n planurile de eantionare

utilizate n controlul statistic de recepie;

analiza

datelor,

evaluarea

performanelor

analiza

neconformitilor;
-

mbuntirea proceselor;

evaluarea securitii i analiza riscurilor.

Organizaiile care implementeaz un sistem al calitii trebuie s

identifice corect instrumentele i tehnicile statistice necesar a fi aplicate,
avnd n vedere importana acestora pentru controlul diferitelor faze ale
proceselor organizaiei.

51

3.2 Istoricul dezvoltrii controlului statistic al calitii

Dezvoltarea industrial a generat necesitatea ca, n sistemele de
producie, informaiile, datele culese despre calitate, s fie accesibile
factorilor de decizie, cu posibilitatea coordonrii aciunilor diferitelor
compartimente ale ntreprinderii, pentru ca informaiile s contribuie la
identificarea i nlturarea cauzelor productoare de defecte.
Aceste condiii au impus, ca metodologie adecvat pentru
obinerea, prelucrarea i analiza informaiilor calitative din procesele
industriale, fundamentarea controlului calitii pe baze i metode ale
statisticii matematice.
Totui, larga aplicabilitate i recunoatere de care se bucur n
prezent metodele statistice de control, nu a fost dobndit foarte uor, la
nceput manifestndu-se o oarecare opoziie n ntreprinderile industriale,
n parte datorit tendinelor fireti de respingere a unor metode noi, nc
insuficient cunoscute, dar mai ales datorit nencrederii factorilor de
control n simbolistica matematic, ce prea a mbrca statistica
industrial ntr-o aur de mister.
O cauz a afirmrii mai dificile a controlului statistic n practica
industrial a reprezentat-o faptul c abundena metodelor statistice
prezentate n literatura de specialitate accesibil managementului
industrial nu era dublat de exemplificri ale unor aplicaii. n plus,
educaia formal a inginerilor nu acorda atenia cuvenit acestui subiect.
n prezent, exist o literatur de specialitate deosebit de bogat n
informaii privind aspecte practice i detalii teoretice ale statisticii
industriale. Terminologia statistic a fost redus la aritmetica i algebra
elementar, de uz general, permindu-se pregtirea unui numr mare de
specialiti din industrie, n acest domeniu
Aplicarea metodelor statistice n industrie reprezint un compromis
ntre statistica pur i realitile practice industriale. Metodele statistice,
52

aa cum sunt ele de fapt aplicate n cadrul controlului total al calitii, nu

reprezint o tiin exact, caracterul lor fiind puternic influenat de factorii
interumani, de condiiile tehnologice, de consideraiile economice etc.
Trebuie menionat faptul c deosebit de important este impactul pe care la avut asupra mentalitii n industrie nsi filosofia introdus de metodele
de control statistic al calitii.
Cele mai importante evenimente legate de evoluia controlului
statistic al calitii i momentele n timp corespunztoare, sunt sintetic
prezentate n tabelul 3.1.
Tab.3.1. Evenimente n dezvoltarea controlului statistic al calitii
Momentul
~.1900

1920
1924
1931

1935
1939

1940-1945
1945
dup 1960

Evenimentul
E.C.Molina de la Bell Telephone Laboratories (azi Western
Electric)
aplicaii ale teoriei i statisticii matematice n domeniul
controlului de receptie
H.F.Dodge, H.G.Roming de la Bell Telephone Laboratories
primul set de planuri de verificare a loturilor de produse, prin
eantionare
W.A.Shewhart de la Bell Telephone Laboratories
prima form a fiei de control statistic
W.A.Shewhart
bazele controlului de calitate pe fluxul de fabricaie,
Controlul economic al calitii produselor industriale
E.S.Pearson de la Universitatea din Londra
primul standard referitor la aplicarea metodelor statistice n
controlul calitii
W.A.Shewhart
definete conceptul de interval natural de toleran, care st la
baza definirii indicelui de capabilitate a proceselor
Metod statistic din punctul de vedere al calitii
dezvoltarea controlului statistic al calitii ca urmare a
necesitii asigurrii calitii produciei de rzboi
A.V.Feigenbaum
introduce conceptul de control total al calitii
Total Quality Control
n Japonia i face loc tot mai mult ideea fabricaiei fr
defecte, superioar sistemelor de fabricaie occidentale, care
admit un procent admisibil de rebut

53

3.3. Instrumente i tehnici statistice

Cunoaterea i utilizarea instrumentelor i tehnicilor statistice este
absolut necesar n organizaia care implementeaz un sistem de
asigurare a calitii.
Cteva dintre cele mai uzuale instrumente i tehnici bazate pe
principii statistice i grafice, utilizate n colectarea i analiza datelor i n
controlul proceselor sunt urmtoarele:
-

prezentarea grafic a datelor;

histograma;
diagrama de dispersie (de corelaie);
analiza prin stratificare;
diagrama cauz-efect;
diagrama Pareto;
fia de control.

Aceste instrumente i tehnici mai sunt denumite cele apte

instrumente clasice ale calitii i se bazeaz pe controlul statistic, fiind
concepute, n principal, pentru tratarea datelor numerice.
Reprezentarea grafic a datelor. Datele experimentale pot fi
reprezentate grafic cu ajutorul punctelor, liniilor, suprafeelor i al altor
forme geometrice. Exist multe posibiliti de ntocmire a graficelor
utilizate obinuit n controlul calitii, dintre care pot fi menionate:
Graficul sub form de bare (coloane) se recomand pentru
analiza comparativ a mrimii cantitilor unor elemente (fig. 3.1).
Frecvena
de apariie a
caracteristicii

Variabila

Fig. 3.1. Grafic sub form de bare

54

Pe o ax orizontal pe care sunt reprezentate valorile variabilei la scar

liniar, se ridic bare (coloane) de nlimi proporionale cu efectivele (sau
frecvenele) valorilor variabilei respective. nlimea barelor indic, n
general,

nivelul,

intensitatea,

frecvena

variabilei,

parametrului,

caracteristicii de calitate sau aspectului analizat. n acest mod se pot

ntocmi, de exemplu, grafice privind nivelul livrrilor de produse n timp,
grafice privind nivelul intrrilor etc.
Graficul liniar este folosit pentru a urmri variaia n timp a unei
caracteristici de calitate a produsului sau a unui parametru economic:
vnzri, ncasri, profit etc. (fig. 3.2). Se recomand, de exemplu, pentru a
urmri variaia n timp a numrului de defecte ale produsului, a gradului de
utilizare a mainilor etc.Timpul se nscrie pe axa orizontal iar valorile
caracteristicii (parametrului) a crui variaie se analizeaz, pe axa vertical
Prin unirea punctelor de pe grafic rezult o linie frnt care indic evoluia
n timp a caracteristicii analizate.
Graficul circular se ntocmete atunci cnd se urmresc proporiile
diferitelor pri componente ale unui ansamblu de date. Se poate folosi
pentru a analiza producerea defectelor pe tipuri de defecte, pentru a
clasifica vnzrile de produse etc. n fig. 3.3 se prezint graficul circular
pentru a stabili proporia proceselor tehnologice de diferite categorii n
realizarea unui produs.
1.2

Ra,m

disc
abraziv
clasic

0.8
0.6

disc
abraziv
diamantat

0.4
0.2
0
20

30

40

50

60

0peratii finale
25%
semifabricare
15%
prelucrare
mecanica

vd,m/s
Fig. 3.3. Ponderea proceselor
tehnologice pentru realizarea unui
produs-grafic circular

Fig. 3.2. Variaia rugozitii de

suprafa n funcie de viteza de
achiere la operaia de rectificare

55

Graficul band are aceleai funciuni ca i graficul circular pentru c

prezint proporional sau n valori absolute ponderile diferitelor elemente
componente ntr-un ansamblu de date. Reprezentarea se face pe o band
divizat pe lungime de la 0 la 100%. n fig. 3.4 este prezentat un grafic
band reprezentnd procentual categoriile de defecte ale pieselor, n
primele trei luni ale anului.
Abateri dimensionale
martie

22

40

februarie

17

53
42

19

15

18
12

12

Rugozitatea
Abateri de forma

12

Abateri de la pozitia
reciproca

16

Strat superficial

ianuarie

100 %

Fig. 3.4. Categorii de defecte-grafic band

Diagrama arbore este utilizat pentru indicarea relaiilor dintre un subiect

i

elementele

descompunerea

sale

componente.

sistematic

Aceast

unui

subiect

diagram
n

recurge

elementele

la
sale

componente pentru indicarea legturilor logice i secveniale. Diagrama

arbore poate fi utilizat n planificarea i n rezolvarea problemelor n care
se urmrete realizarea unui obiectiv (scop, efect) prin aplicarea unor
msuri sau metode. Diagrama se aseamn cu un arbore, cu un numr
cresctor de ramuri.
Procedura pentru utilizarea acestui instrument este urmtoarea:
a) Se enun clar i simplu subiectul ce urmeaz s fie studiat sau
obiectivul care trebuie atins.
b) Se definesc categoriile principale ale subiectului, respectiv
msurile ce se pot aplica pentru realizarea obiectivului fixat.

56

c) Se construiete diagrama prin aezarea subiectului (respectiv

obiectivului) ntr-o caset n partea stng a colii de hrtie. Se ramific
categoriile principale lateral nspre dreapta n vederea descompunerii lor.
d) Pentru fiecare categorie principal se definesc elementele
componente i sub-elementele.
e) Se ramific lateral nspre dreapta elementele componente i
sub-elementele pentru fiecare categorie principal.
Stabilitatea preciziei
Stabilitatea reglajului
Influenta
mainii
unealta
Rugozitatea
suprafetelor

Starea de vibraii
Starea termic
Materialul prii achietoare
Geometria
Starea de uzura

Influenta
sculei
Influenta
parametrilor
regimului
de
aschiere

Adincime de aschiere
Avans de lucru
Viteza de aschiere

Fig. 3.5. Factorii de influen asupra rugozitii suprafeelor

f) Se analizeaz diagrama pentru a se asigura c nu exist lacune

n ordinea secvenial sau logic.
Un exemplu de diagram arbore pentru un proces tehnologic este dat
n fig. 3.5. Diagrama arbore se poate utiliza pentru evaluarea metodelor i
msurilor ce trebuie aplicate atunci cnd exist mai multe posibiliti de
rezolvare a problemei, de ndeplinire a obiectivului dorit.
Pentru toate tipurile de date necesare la construirea diferitelor tipuri de
grafice se completeaz formulare de colectare a datelor.
Formularul de prelevare a datelor este utilizat pentru culegerea i
nregistrarea datelor n timpul controalelor sau verificrii n scopul de a

57

obine o imagine clar a faptelor, de a facilita analizele produsului, ale

procesului de fabricaie sau ale calitii serviciului prestat.
Procedura de ntocmire a unui formular de colectare a datelor
implic urmtoarele etape:
a) Se stabilete scopul colectrii datelor referitoare la produs,
proces sau serviciu: cunoaterea datelor de msurare a unei caracteristici,
identificarea celor mai frecvente defecte etc.
b) Se identific datele necesare pentru realizarea scopului.
c) Se determin modul de analiz a datelor i cine va realiza
aceast analiz.
d) Se stabilete structura formularului pentru colectarea datelor. Se
prevede o rubric pentru nregistrarea informaiilor referitoare la: cine
colecteaz datele; unde, cnd i cum au fost colectate datele.
e) Se experimenteaz formularul prin colectarea i nregistrarea
datelor.
f) Dac este necesar, se analizeaz i se revizuiete formularul,
pentru definitivarea formei acestuia.
Tab. 3.2 Formular de colectare a datelor pentru o imprimanta Laser jet 1100 HP
Cauzele
defectelor

Pagini
lips

Pagini
murdare

Tipuri de defecte
Transparen
Succesiunea
paginilor

Total

Blocri ale
imprimantei
Umiditate
Toner
Starea fizica a
hirtiei
Alte cauze (a
se specifica)
TOTAL
Date
culese
de:
Data:
Locul:
Modul

Un exemplu de formular de colectare a datelor cu evidenierea

cauzelor defectelor, tipurilor de defecte i numrului defectelor de fiecare
tip pentru o imprimanta este dat n tabelul 3.2

58

Histograma se utilizeaz pentru reprezentarea grafic a dispersiei

unor valori analizate, prin dreptunghiuri, astfel nct nlimea fiecrui
dreptunghi s fie proporional cu numrul de valori ale datelor dintr-un
interval

determinat.

Histogramele

permit

comunicarea

vizual

informaiilor referitoare la comportarea unui proces i luarea deciziilor

referitoare la mbuntirea calitii realizate de acel proces. n prezent
histogramele sunt accesibile din orice tip de programe de editri grafice
MS-Office sau MathLab/MathCad.
Histograma se construiete cu datele dintr-un tabel de frecvene,
reprezentate grafic sub forma unei serii de dreptunghiuri de lime egal i
nlimi diferite. Limea reprezint un interval din cadrul domeniului total
de variaie a datelor. nlimea reprezint numrul de valori ale datelor din
fiecare interval aa numita frecven a caracteristicii. Configuraia
diferitelor nlimi indic repartiia de frecven a valorilor datelor. n fig. 3.6
se prezint patru configuraii uzuale de histograme.

a) normal

b) asimetric

c) bimodal

d) dubl

Fig. 3.6. Configuraii uzuale de histograme

59

Prin examinarea acestor configuraii ale histogramelor se poate nelege

comportamentul

procesului

analizat.

Procedura

de

construire

histogramei implic parcurgerea urmtoarei succesiuni de etape:

a) Se colecteaz valorile datelor care se nscriu ntr-un tabel de
prelevare a datelor.
b) Se identific valorile maxim Xmax i minim Xmin din irul de
date, apoi se determin amplitudinea mprtierii datelor R, calculnd
diferena dintre valoarea maxim i cea minim ale variabilei:
R = X max X min

(3.1)

c) Se calculeaz numrul de intervale K din histogram ca numrul

ntreg cel mai apropiat de:
K= N

(3.2)

unde N este numrul total de date.

Adeseori numrul de intervale K este cuprins ntre 6 i 12. Pentru
determinarea limii fiecrui interval h se calculeaz raportul dintre
amplitudinea R i numrul de intervale:
h=

X max X min
K

(3.3)

d) Se determin valorile limitelor intervalelor.

Practic, se poate proceda astfel:
- se determin limita inferioar a primului interval care este Xmin din irul
de date;
- se adun la aceasta limea intervalului h i se obine valoarea maxim a
primului interval. Pentru al doilea interval, valoarea minim este egal cu
valoarea maxim a primului interval, iar valoarea maxim a celui de-al
doilea interval se va calcula prin adunarea unui h la valoarea minim
e) Se completeaz tabelul de frecvene (de forma tabelului 3.2) prin
nregistrarea n tabel a frecvenei absolute de apariie a datelor care
reprezint numrul de valori cuprinse n fiecare interval.

60

Tab. 3.3 Frecvenele absolute ale caracteristicii

Nr. crt.
1
2
3
4
2
6
7
8
9
10

Intervalul
69,980 69,984
69,984 69,988
69,988 69,992
69,992 69,996
69,996 70,000
70,000 70,004
70,004 70,008
70,008 70,012
70,012 70,016
70,016 70,020

Frecvena absolut
2
6
8
12
19
16
12
10
8
4

f)
Frecvena
absolut

Se
reprezint

histograma (fig. 2.7).

Pentru

aceasta

se

marcheaz pe axa
X,
mm

absciselor scara de
valori

ale

caracteristicii (datelor
Fig. 3.7. Histograma frecvenelor absolute

culese), iar pe axa

ordonatelor se marcheaz scara de valori ale frecvenelor. Se traseaz

nlimea fiecrui interval, care este egal cu numrul de valori ale datelor
cuprinse n intervalul respectiv (frecvena absolut), respectiv procentul de
valori cuprinse n intervalul respectiv (frecvena relativ).Poligonul
frecvenelor se obine ridicnd n mijlocul fiecrui interval de pe axa
absciselor cte o perpendicular cu nlimea proporional cu frecvena
intervalelor respective i unind printr-o linie frnt extremitile acestor
perpendiculare.
Analiza preciziei de prelucrare cu ajutorul histogramelor sau
poligoanelor de frecven se face prin compararea amplitudinii mprtierii
datelor R (denumit i cmp de mprtiere), cu tolerana specificat T
pentru caracteristica respectiv.

61

Diagrama de dispersie (de corelaie).

y

a) Corelaie puternic pozitiv

b) Corelaie puternic negativ

c) Corelaie slab pozitiv

d) Corelaie slab negativ

e) Fr corelaie

f) Corelaie curbilinie

Fig. 3.8. Diagrame de dispersie (corelaie) uzuale

O diagram de dispersie (de corelaie) este o reprezentare grafic care

evideniaz corelaiile dintre dou ansambluri asociate de date care apar
perechi ntr-un fenomen comun (de exemplu, (x,y), o pereche de date din
fiecare ansamblu). Diagrama de dispersie reprezint grafic perechile de
valori x i y sub forma unei mulimi de puncte. Corelaiile dintre
62

ansamblurile asociate de date se deduc din configuraia mulimilor de

puncte. De obicei, cu x se noteaz variabila independent i cu y
variabila dependent. O corelaie pozitiv ntre x i y exist atunci cnd o
cretere a valorilor variabilei x este asociat cu o cretere a valorilor
variabilei y. O corelae negativ se constat atunci cnd o cretere a
valorilor variabilei x este asociat cu o scdere a valorilor variabilei y.
n fig. 3.8 sunt reprezentate ase configuraii uzuale ale acestor
mulimi de puncte. Prin examinarea acestor configuraii pot fi nelese
corelaiile dintre ansamblurile de date.
Procedura de construire a diagramelor de dispersie const n urmtoarele
etape:
a) Se colecteaz datele pereche (x,y) provenite din dou
ansambluri asociate de date ale cror corelaii eventuale vor fi analizate.
Este de dorit s se obin aproximativ 30 perechi de date.
b) Se traseaz axele x i y ale diagramei. De obicei se adopt axa
absciselor x pentru factorul cauz i axa ordonatelor y pentru
caracteristica de calitate (efect).
c) Se identific valorile minime i maxime att pentru x ct i pentru
y i se utilizeaz aceste valori pentru trasarea scrilor abscisei (x) i
ordonatei (y). Ambele axe ar trebui s aib aproximativ aceeai lungime.
d) Se reprezint grafic datele pereche (x,y). Atunci cnd dou
perechi de date au aceleai valori, fie se deseneaz cercuri concentrice n
jurul punctului reprezentat, fie se reprezint cel de-al doilea punct n
apropiere.
e) Se examineaz configuraia mulimii de puncte pentru a
descoperi tipul i puterea corelaiilor. Pentru determinarea puterii
(intensitii) corelaiei este util calcularea coeficientului de corelaie.
Formula de calcul a coeficientului de corelaie r este urmtoarea:

63

r=

(x
i =1

(x
i =1

x)( yi y )
(3.4)

x) 2 ( yi y ) 2
i =1

n care: n este numrul de perechi de date obinute experimental (din

msurtori, experiene etc.); xi, yi sunt valorile variabilei x, respectiv y, n
experiena numrul i; x, y - valorile medii aritmetice ale parametrului x,
respectiv y.
Valorile coeficientului de corelaie r sunt cuprinse ntre 1 i +1.
Dac r are semnul +, corelaia este pozitiv; dac r are semnul -, corelaia
este negativ.
Cu ct coeficientul de corelaie are valoarea mai apropiat de +1 sau 1,
cu att corelaia este mai puternic. n cazul extrem n care |r|=1, datele se
dispun n lungul unei drepte. n schimb, dac |r| este apropiat de zero, se
consider c ntre variabilele x i y exist o corelaie slab. Dac r=0 se
consider c ntre variabilele x i y nu poate exista o corelaie definit
printr-o dependen funcional liniar.
n practic se consider c dac:

0 r < 0,2 nu exist o corelaie liniar;

0,2 r < 0,5 exist o corelaie slab;
0,5 r < 0,75 exist o corelaie de intensitate medie;
0,5 r < 0,95 exist o corelaie puternic;
0,95 r 1,00 se poate vorbi de o corelaie liniar.
Analiza prin stratificare. Atunci cnd procesul analizat prin msurtori
este att de complex nct cauza unui efect sau a unei dispersii
(mprtieri) a valorilor msurtorilor efectuate nu rezult clar, poate fi util
reprezentarea datelor msurate n dou sau mai multe subpopulaii
(histograme)

numite

straturi,

corespunztoare

diferitelor

cauze.

Stratificarea este o metod de identificare a surselor de variaie a datelor

culese, prin gruparea lor n funcie de diferii factori. Stratificarea poate fi
64

fcut, de exemplu, prin gruparea datelor pe tipuri de maini, de materiale,

de metode de prelucrare, pe operatori, pe schimburi etc. Stratificarea se
poate aplica asupra graficelor liniare, histogramelor, diagramelor de
corelaie, fielor de control etc.
Dac, de exemplu, se folosesc dou tipuri de materiale, diferena n
caracteristicile acestora poate fi evideniat ntocmind histograme
separate pentru fiecare material.
Diagrama cauz-efect. Diagrama cauz-efect sau diagrama Ishikawa
este un instrument utilizat pentru analiza i reprezentarea grafic a
relaiilor dintre un efect dat (de exemplu, variaiile unei caracteristici de
calitate) i cauzele sale posibile. Aceast diagram evideniaz, prin
urmare, legtura (relaia) ntre cauze-factori de influen i un efect o
caracteristic de calitate. Cele mai multe cauze posibile pot fi clasificate,
dup importan, n cauze principale (majore), cauze secundare, teriare
etc. pe diferite niveluri de importan, astfel nct reprezentarea grafic
seamn cu scheletul unui pete. De aceea, procedeul este cunoscut i
sub denumirea de diagrama(fishbone)- os de pete.
Cauzele variaiei caracteristicilor de calitate sunt factorii care
influeneaz valorile acestor caracteristici i care includ: materialele,
mainile (utilajele), metodele de lucru, muncitorii i mediul (clima,
microclimatul); aceste cinci categorii de cauze formeaz cei 2M.
Ramurile diagramei sunt sgei care indic relaiile dintre efect i factorii
cauzali.
Procedura

de

construire

diagramei

cauz-efect

include

parcurgerea urmtoarelor etape:

a) Se definete efectul sau caracteristica de calitate analizat, n
mod clar i concis.
b) Se definesc cauzele principale posibile sau factorii principali care
influeneaz caracteristica de calitate.
Diagramele de acest tip sunt utile pentru:
65

identificarea cauzelor ce stau la originea unor efecte negative sau, dimpotriv, a unor
efecte pozitive n desfurarea unui proces;

analiza condiiilor necesare pentru ameliorarea calitii unui produs sau serviciu, sau
pentru o mai bun aprovizionare material sau pentru reducerea costurilor;

eliminarea condiiilor ce cauzeaz respingerea unui produs sau reclamaii din partea
clienilor;

educarea i capacitarea personalului n luarea de decizii i n aciunile cu caracter

corectiv.

n figura 3.10 se prezint o structur tipic de diagram cauz-efect, fiind

puse n eviden cele ase mari grupe de cauze, aa-numite cei 6M :

materiile prime, resursele materiale;

mainile, utilajele, echipamentele de lucru;

metodele, procedeele de lucru;

muncitorul, resursele umane;

mediul;

msurarea, metodele i mijloacele de msurare.

c) Se ncepe construirea diagramei, prin nscrierea efectului ntr-o

caset din partea dreapt a foii de hrtie la captul liniei principale i prin
poziionarea cauzelor principale drept canale de alimentare pentru
caseta Efect (fig. 3.9).
Cauz principal

Cauz principal

Efect

Cauz principal

Cauz principal

Fig. 3.9. Forma iniial a diagramei cauz-efect

d) Se dezvolt diagrama printr-o analiz profund i prin

completarea tuturor cauzelor secundare, teriare etc. de la nivelurile
urmtoare i se continu aceast procedur la nivelurile de ordin mai nalt.
O diagram bine ntocmit nu va avea ramificaii (ramuri) cu mai puin de
66

dou niveluri, ci va avea multe ramificaii pe trei sau mai multe niveluri (fig.
3.10).
e) Se selecteaz i se identific un numr mic (3 la 2) de cauze de
nivel mai nalt care sunt susceptibile s aib influene semnificative asupra
efectului i care necesit aciuni ulterioare, cum ar fi colectarea datelor,
eforturi pentru control etc.
Diagrama cauz-efect se poate ntocmi n scopuri diferite, de
exemplu:
- care sunt cauzele ne-realizrii unei caracteristici de calitate
impuse;
- care sunt cauzele creterii numrului de exemplare cu defecte
ntr-un proces de producie;
- care sunt cauzele scderi vnzrilor, a productivitii sczute, a
creterii reclamaiilor de la clieni etc.
1. Construirea unei diagrame cauz-efect este posibil prin aplicarea
tehnicii brainstormingului asupra tuturor cauzelor posibile i apoi
organizarea acestora n cauze principale, cauze de nivel 1, de
nivel 2 etc.
2. Brainstormingul se poate considera ca o dezbatere de idei i const
n explorarea cauzelor care sunt la originea problemei analizate.

Cauz principal

Cauz principal
Cauz de nivel 1
Cauz de nivel 2

Efect

Cauz principal

Cauz principal

Fig. 3.10. Dezvoltarea diagramei cauz-efect

67

Este posibil s se ntocmeasc diferite tipuri de diagrame cauz-efect:

a) Pentru analiza dispersiei caracteristicilor de calitate. Efectul nedorit este
prezentat pe partea dreapt, la sfritul sgeii liniei orizontale. Echipa de
brainstorming genereaz idei asupra cauzelor principale care pot genera
efectul. Aceste cauze principale sunt desenate ca ramificaii ndreptate
spre linia trunchi orizontal. La aceste diagrame cauzele pot fi grupate pe
componentele principale ale sistemului tehnologic, n cazul general pe cei
2M. Pentru fiecare cauz principal , cauzele secundare de diferite
niveluri se identific prin brainstorming.
b) Pentru clasificarea procesului de producie. La acest tip de
diagram linia principal conine etapele (operaiile) principale ale
procesului. Pentru fiecare etap a procesului se ataeaz cauzele care
pot influena calitatea. ntocmirea n prealabil a unei diagrame de flux, n
care se reprezint grafic etapele componente ale unui proces, este
deseori util pentru construirea diagramei cauz-efect de clasificare a
procesului.
c) Pentru enumerarea cauzelor. Acest tip de diagram se reduce la
o list simpl a tuturor cauzelor posibile care afecteaz un anume efect
o caracteristic de calitate a produsului. Dup ce grupul de brainstorming
a expus toate sugestiile, cauzele sunt notate i desenate ca ramuri
secundare ndreptate ctre linia principal orizontal (linia trunchi).
Diagrama

Pareto

Elaborat de

DIAGRAM

80/20)

Vilfredo Federico Damaso

Pareto n.1848 Paris din familie italiana

nobila in exil m-1923 Geneva
reprezint o metod grafic simpl de
clasificare

entitilor

(faptelor),

dup

frecvena lor relativ (n procente), de la cele

cu frecvena cea mai mare de apariie pn la
cele mai puin frecvente. Pe axa ordonatelor
68

se reprezint frecvena defectelor, respectiv a pieselor sau produselor

defecte , n procente.
Procedura pentru trasarea diagramei Pareto este urmtoarea:
a) Se decide care sunt entitile ce urmeaz a fi analizate. Aceste
entiti pot fi: tipuri de defecte, cauze, categorii de pierderi economice,
numr de remedieri etc.
b) Se selecteaz intervalul de timp pentru culegerea datelor care
urmeaz a fi analizate.
c) Se plaseaz pe axa absciselor, de la stnga la dreapta n
ordinea descresctoare a frecvenelor de apariie, denumirile diferitelor
categorii de defecte, cauze etc. n acest scop, axa absciselor trebuie
divizat ntr-un numr de intervale egal cu numrul de categorii sau clase
de defecte clasificate. Categoriile de defecte, cauze etc. care conin cele
mai puine entiti pot fi combinate ntr-o categorie denumit altele care
se plaseaz n partea extrem dreapta a diagramei.
d) Se construiesc dou axe ale ordonatelor, cte una la fiecare
capt al axei absciselor. Se divizeaz axa din stnga n unitile de
msur adoptate, iar nlimea acestei axe trebuie s fie egal cu suma
valorilor tuturor categoriilor de entiti (defecte). Axa ordonatelor din
dreapta trebuie s aib aceeai nlime i s fie divizat de la 0% la
100%.
e) Deasupra fiecrei entiti se traseaz un dreptunghi a crui
nlime

este

corespunztoare

frecvenei

pentru

acea

entitate.

Dreptunghiurile se traseaz alturat unul de altul.

f) Se construiete linia frecvenelor cumulate (curba Pareto) prin
nsumarea valorilor fiecrei entiti de la stnga la dreapta (fig. 3.11).
g) Se utilizeaz diagrama Pareto pentru identificarea celor mai
importante entiti (cauze, defecte), n vederea eliminrii deficienelor care
s conduc la mbuntirea calitii.

69

n tabelul 3.4 sunt prezentate tipurile de defecte constatate la

prelucrarea mecanic prin achiere a unui lot de 1000 piese, iar n fig.
3.12 este reprezentat diagrama Pareto pentru datele nscrise n tabel.
Tab.3.4 Defecte constatate la prelucrarea unui lot de 1000 piese
Nr.
crt.
1
2
3
4
2
6

Defectul constatat

Numr
defecte
Abateri dimensionale (A)
32
Abateri de form (B)
14
Rugozitate necorespunztoare 12
(C)
Arsuri pe suprafa (D)
3
Exfolieri de material (E)
2
Alte defecte (F)
2

Numr cumulat
defecte
32
32+14=46
46+12=28
28+3=61
61+2=63
63+2=68

Pentru mbuntirea calitii produselor se acioneaz asupra defectuluui

cu ponderea cea mai mare (n cazul prezentat, abaterile dimensionale),
elaborndu-se msuri clare de remediere, dup identificarea tuturor
locurilor de munc la care au aprut astfel de defecte.

Nr.
defecte

Defecte
cumulate

500
400
300
200
Defect A

Defect B

Defect C

Defect D Defect E

Fig. 3.11. Exemplu de diagram Pareto

Prin utilizarea diagramei Pareto s-a constatat c:
20% din cauze conduc la 80% din defecte;
80% din cifra de afaceri este realizat cu 20% din clieni;
70

Tip defect

80% din absenele de la serviciu sunt produse de 20% din

personal;
80% din costurile noncalitii se datoresc la 20% din tipurile de
defecte.
80% din producia de porumb a SUA se produce pe 20% din
suprafaa agricola
Numr de defecte
100%

Defecte cumulate

C
D

F
E

Tip de defect

Fig. 3.12. Diagrama Pareto pentru defectele unui lot prelucrat

Fia de control. O fi de control este un instrument utilizat pentru

compararea grafic a datelor performanelor procesului cu limitele de
control trasate ca linii limit pe fi. O fi de control este o diagram pe
care sunt trasate limita de control superioar i limita de control inferioar,
precum i o linie central corespunznd nivelului mediu dorit al
caracteristicii de calitate. Pe fia de control sunt reprezentate valorile unor
parametri statistici pentru o serie de eantioane sau subgrupuri ordonate
cronologic sau dup numerele eantioanelor selectate n secvena
regulat de producie.
Un prim obiectiv al unei fie de control este de a evidenia variaiile n
proces datorate unor cauze speciale . Termenul :cauze desemnabile sau
71

speciale are o semnificaie deosebit i este important s se neleag

aceast semnificaie pentru a nelege conceptul fiei de control (vezi tab.
3.5).
Tab.3.5 Distincia dintre cauze de variaie aleatorii i desemnabile
(speciale)
Cauze aleatorii (comune)
Cauze desemnabile (speciale)
Descriere
Const
din
multe
cauze Const dintr-o singur cauz sau
doar puine cauze individuale.
individuale.
Orice cauz desemnabil poate
Orice cauz aleatorie conduce la conduce la o valoare mare a
variaiei.
o valoare foarte mic a variaiei.
Exemple sunt: vibraii uoare ale Exemple sunt: greeli grosolane
mainilor; variaii uoare ale ale operatorului; un reglaj greit
caracteristicilor materialului brut. sau un lot de material brut defect.
Interpretare
Variaia aleatorie nu poate fi Variaia desemnabil poate fi
eliminat
economic
dintr-un depistat; aciunea de a elimina
cauzele este de obicei justificat
proces.
economic.
O
observaie
experimental O observaie experimental n
limitelor
de
control
cuprins ntre limitele de control afara
ale variaiei aleatorii nseamn c nseamn c procesul trebuie
investigat i ajustat.
procesul nu trebuie ajustat.
La o variaie exclusiv aleatorie, n cazul prezenei unei variaii
procesul este suficient de stabil desemnabile, procesul nu este
pentru a utiliza proceduri de suficient de stabil pentru a utiliza
eantionare n scopul de a proceduri de eantionare pentru
prezice calitatea ntregii producii predicie.
sau de a face studii de optimizare
a procesului.
Variaiile n proces pot fi generate de dou categorii de cauze: a)
aleatorii, adic datorate numai ntmplrii; b) desemnabile, adic datorate
unor factori specifici speciali. n mod ideal, numai cauzele aleatorii (sau
comune) trebuie s fie prezente ntr-un proces. Un proces care se
desfoar fr cauze de variaie desemnabile, astfel nct n proces nu
intervin modificri sistematice, se afl n stare de control statistic, sau pe
scurt sub control. Fia de control pentru un astfel de proces are toate
72

punctele care reprezint parametrul statistic ntre limitele de control

statistic.
Fia de control statistic face distincie ntre cauzele de variaie
aleatorii i cele desemnabile, prin alegerea limitelor sale de control (fig.
3.13). Aceste limite de control sunt calculate utiliznd legi de probabilitate
astfel nct cauzele de variaie foarte improbabile s fie presupuse c se
datoresc nu unor cauze aleatorii ci unor cauze speciale. Cnd valorile
parametrului statistic reprezentat pe fia de control sunt n afara limitelor
de control, aceasta reprezint un semnal c anumite cauze speciale de
variaie au intervenit n proces i deci acest proces va trebui s fie
investigat pentru a determina aceste cauze de variaie excesiv. Variaia
aleatorie ntre limitele de control nseamn c numai cauze comune
(aleatorii) sunt prezente; mrimea variaiei este stabilizat i ca urmare
trebuie s fie evitate coreciile minore ale procesului.

Media X

Limita de control
superioara LCS
Linia centrala
LC
Valori observate ale lui X
Limita de control
inferioara LCI

Numrul subgrupului (eantionului)

Fig. 3.13. Fia de control pentru medii

Fiele de control pentru date obinute prin msurare pot fi de mai

multe tipuri:
73

fie de control pentru medii (fiele

X ) permit evaluarea

diferenei dintre subgrupuri ( X este valoarea medie a unui

subgrup sau eantion);

-

fie de control pentru amplitudine (fie R) servesc pentru

evaluarea variabilitii proprii unui proces pe baza amplitudinii
subgrupurilor R;

fie de control pentru abaterea standard a eantionului (fie s)

evalueaz variabilitatea proprie a unui proces pe baza abaterii
standard s a eantioanelor.

O fi de control pentru amplitudine se utilizeaz n mod obinuit, n

combinaie pe acelai formular cu o fi X , obinndu-se o fi de control
X -R (fi de control pentru medie i amplitudine).

Pentru

caracteristici

calitative

(atributive)

se

utilizeaz

urmtoarele tipuri de fie de control:

Fie de control np, respectiv p. Aceste fie de control sunt
folosite atunci cnd caracteristica de calitate este reprezentat de numrul
de uniti defecte (cazul fiei np), respectiv de procentul p de uniti
defecte din eantion (fia p). Pentru eantioane de mrime constant se
folosesc fie np, n timp ce pentru eantioane cu mrime variabil se
utilizeaz fie p.

Fig.3.14 Exemplu de diagrama p Fig.3.15 Exemplu de diagrama pn

74

Fie de control c, respectiv fie de control u. Aceste fie de control

sunt utilizate pentru a controla i a analiza un proces prin numrul de
defecte al unui produs, de exemplu numrul defectelor de sudur observat
ntr-un televizor. n cazul unor eantioane de mrime constant (de
exemplu, suprafa constant

sau volum constant controlate) se

utilizeaz fie de control c referitoare la numrul de defecte din eantion.

Fia c se numete fi de control prin numrare. n cazul unor produse
cu mrime variabil se utilizeaz fia de control u referitoare, de
exemplu, la numrul de defecte pe unitate, grup, zon sau n volumul
eantionului. Mrimea variabil a produsului unde se pot controla
defectele poate fi lungimea, suprafaa, volumul sau zona produsului. De
exemplu, n cazul unei esturi se controleaz numrul de neregulariti de
esere pe o suprafa a esturii. Fia u se numete fi de control prin
msurare pe unitate (cf. SR ISO 7870: 1999).

Fig.3.16 Fisa de control tip u Fig.3.17 Fisa de control tip np

75

Fiele de control X -R, p, np etc. se numesc i fie de control Shewhart,

dup numele inginerului american Walter A. Shewhart, ntemeietorul

controlului statistic modern, care n anul 1924 a prezentat prima fi de
control statistic fia de tip p pentru controlul procentului de uniti
defecte (vezi SR ISO 8228+C1:1999 Fie de control Shewhart).
Fie de control speciale. n unele cazuri sunt utilizate alte tipuri de
fie de control, pentru necesiti speciale, dintre care unele vor fi
menionate mai jos cu titlu informativ.
Fia pentru sum cumulat (fia CUMSUM) este o reprezentare
cronologic a sumei cumulate a abaterilor unei statistici a eantioanelor
(de ex. X , R, numrul de defecte) fa de o valoare de referin (de ex. o

specificaie nominal sau int). Tendina din fi se identific printr-un

ablon de decizie sub forma unui V trunchiat care este construit pe baza
datelor procesului i care este plasat pe fi i este deplasat cnd un nou
punct este nregistrat pe fi. Fiecare punct reprezentat pe fi conine
informai din toate observaiile (adic suma cumulat). Fiele CUMSUM
sunt utile n particular pentru detectarea unor modificri mici ale mediei
procesului, astfel nct este posibil localizarea n timp a nceperii unei
modificri a nivelului.
Fia de control pentru medie mobil i amplitudine mobil. Este o
reprezentare

cronologic

mediei

mobile,

calculat

ca

medie

neponderat a ultimelor n observaii, n care prima din cele n observaii

precedente este nlocuit cu observaia curent. Astfel, o nou medie este
calculat cu fiecare nou msurtoare individual. n unele situaii,
observaiile individuale (n=1) sunt reprezentate pe o fi X i amplitudinea
mobil (de obicei n=2) pe o fi de amplitudine.
Procedura pentru ntocmirea unei fie de control uzuale ( X -R, X -s etc.)

const n parcurgerea urmtoarelor etape:

a) Se selecteaz caracteristica de calitate pentru aplicarea fiei de
control. Se aleg metodele de msurare care vor furniza categoriile de date
76

necesare pentru diagnoza problemei. Datele atributive, de exemplu

procentul de produse defecte, ofer informaii sumare, de aceea poate fi
necesar suplimentarea acestora prin date pentru controlul prin variabile
(caracteristici msurabile), pentru a pune diagnoza cauzelor i a
determina aciunile ce trebuie ntreprinse.
b) Se selecteaz tipul adecvat al fiei de control: fia X -R, fia X -

s etc.
c) Se decide asupra mrimii subgrupului (eantionului) i asupra
frecvenei eantionrii subgrupurilor. Fiecare punct de pe o fi de control
reprezint un parametru statistic ( X sau R etc.) pentru un subgrup sau

eantion care const din cteva uniti de produs. Pentru scopurile

controlului proceselor, numrul de uniti din interiorul eantionului trebuie
ales astfel nct exemplarele s aib cea mai mare probabilitate de a fi
asemntoare, cu variaii datorate numai unor cauze aleatorii. Dimpotriv,
ntre eantioane pot exista variaii datorate cauzelor desemnabile (sau
speciale) a cror prezen poate fi considerat important i posibil de
detectat.
d) Se preleveaz i se nregistreaz date pentru cel puin 20 pn
la 22 subgrupuri, sau se utilizeaz date anterioare reprezentative.
nregistrrile trebuie simplificate i fr erori de msurare. Trebuie s fie
alocate instrumente de msurare cu ac indicator sau micrometre care dau
citiri sigure. Frecvent se preleveaz eantioane cu efective n=4 sau n=2.
e) Se calculeaz parametrii statistici ce caracterizeaz fiecare
eantion: mediile X , amplitudinile R etc.

f) Se calculeaz limitele de control pe baza parametrilor statistici ai

eantioanelor. Formulele pentru calculul limitelor de control pentru cteva
tipuri de fie de control sunt date n tab. 3.5.

77

Tab. 3.5 Limitele de control din fiele de control

Fie
de
pentru:

control Linia
central

Mediile X

Amplitudinile R
Procentul de
produse defecte p
Numrul de defecte c

Limita
control
inferioar

de Limita
control
superioar

X
R

X A2 R

X + A2 R

D3 R

D4 R

p 3

p (1 p )
n

c3 c

p+3

de

p (1 p )
n

c+3 c

Observaii: n tabelul 3.5 se folosesc notaiile: X este media

mediilor aritmetice; R - valoarea medie a amplitudinilor eantioanelor; p procentul mediu de produse defecte; c - numrul mediu de defecte; n
efectivul eantionului; A2,D3,D4 coeficieni determinai pe baza metodelor
statistice, care depind de efectivul eantionului n.
Tab.3.6 Coeficienii pentru determinarea limitelor de control la
diagramele x R
Dimensiunea
eantionului

A2

D3

D4

2
3
4
5
6
7
8
9
10

1,880
1,023
0,729
0,577
0,483
0,419
0,373
0,337
0,308

0
0
0
0
0
0,076
0,136
0,184
0,223

3,267
2,575
2,282
2,115
2,004
1,924
1,864
1,816
1,777

g) Se construiete o fi de control i se reprezint grafic valorile

parametrilor statistici ai subgrupurilor.

78

h) Se examineaz reprezentarea grafic pentru determinarea

punctelor din afara limitelor de control i a configuraiilor care indic
prezena cauzelor desemnabile (speciale).
i) Se decide asupra aciunilor ulterioare.
Pentru o fi de control X R , n funcie de poziia punctelor pe
fia de control, se pot trage urmtoarele concluzii:

dac valorile mediilor aritmetice X se gsesc ntre limitele de

control, procesul de fabricaie este stabil ca reglaj;

dac valorile amplitudinilor Ri se gsesc ntre limitele de control,

procesul de fabricaie este stabil ca precizie; dac valorile amplitudinilor

depesc limitele de control, se pot ivi dou situaii particulare:

dac valorile depesc limita de control superioar LSC, procesul

de fabricaie este instabil ca precizie;

dac valorile Ri depesc limita de control inferioar LIC, maina pe

care se prelucreaz piesele este mai precis dect necesit caracteristica

urmrit, fiind folosit neeconomic.
Se poate aprecia c instabilitatea preciziei poate aprea atunci cnd uzura
mainii-unelte

este

avansat,

calificarea

operatorilor

este

necorespunztoare, mai ales cnd sunt necesare prelucrri speciale,

semifabricatele sunt neomogene.
Instabilitatea reglajului poate avea ca surse neverificarea periodic a
mainii-unelte, uzura sculei, reglarea necorespunztoare a mainii la
dimensiunea de lucru i semifabricate neomogene.
Dac punctele de pe diagrama de control se situeaz n interiorul limitelor
de control, sau n intervalul de ncredere, procesul poate fi considerat sub
control. Dac exist puncte n afara limitelor, procesul va fi considerat n
afar de control.
De asemenea, sunt situaii cnd o dispunere particular a
punctelor, chiar n interiorul limitelor de control, indic o anomalie n
desfurarea procesului. Asemenea anomalii pot fi:
79

 Salt sau modificare brusc de nivel (fig.3.10), care poate avea drept
cauze:

pentru media aritmetic, x:

-

modificarea intenionat sau nu a configuraiei procesului;

operator nou sau fr experien;

o materie prim distinct;

o mic avarie la utilaj.

pentru amplitudinea R:
-

lipsa experienei operatorului;

cretere subit a jocurilor n transmisii;

diferen mare a caracteristicilor de material.

Fig.3.18. Proces n afar de control: Salt sau modificare brusc de nivel

Tendin sau modificare continu de nivel (fig.3.19), care poate avea drept
cauze:

pentru media aritmetic, x:

-

uzura sculei;

uzura gradual a utilajului;

modificarea gradual a temperaturii;

Fig.3.19. Proces n afar de control: Tendin sau modificare continu de nivel

80

pentru amplitudinea R:
-

mbuntirea

deprinderilor

operatorului

(tendin

descendent pe diagram);
-

scderea capacitilor operatorului, datorit oboselii etc.

(tendin ascendent pe diagram).

Cicluri recurente (fig.3.12), care pot avea drept cauze:

pentru media aritmetic, x:

-

variaii recurente ale temperaturii mediului;

schimbarea periodic a operatorilor;

variaii recurente ale materiilor prime;

pentru amplitudinea R:
-

oboseala

operatorului

cuplat

cu

efectul

pauzelor

periodice;
-

ciclurile de ungere;

Fig.3.20 Proces n afar de control: Cicluri recurente

Dou populaii (fig.3.21), care pot avea drept cauze:

pentru media aritmetic, x:
- diferene mari n calitatea materialului;
- dou utilaje diferite;
- diferene mari n metodele sau mijloacele de msurare;
pentru amplitudinea R:
- diferii operatori;
- furnizori diferii de materii prime;

81

Fig.3.21. Proces n afar de control: Dou populaii

Diagrama de flux
Diagrama de flux este un instrument util n analiza unui produs sau
serviciu, aceast reprezentare grafic evideniind transformrile produsului
sau serviciului respectiv la trecerea prin diversele etape ale procesului de
producie. Diagrama de flux faciliteaz vizualizarea sistemului n totalitatea
sa, identificarea posibilelor puncte cu dificulti i localizarea activitilor de
control. n figura 3.22, este redat o astfel de diagram de flux, care
ilustreaz sarcinile legate de recepia unei comenzi la o ntreprindere care
lucreaz pe baz de comenzi specificate.

Fig. 3.22 Exemplu de diagram de flux

82

Diagrama Grier
O nou adaptare a conceptului propus de Pareto a fost introdus
de Ted Grier, de la firma Casio, , din necesitatea de a compara
respingerile pentru diferite modele ale aceluiai tip de produs.

Coduri de
respingere
produs

Fig.3.23. Exemplu de diagram Grier, cu reprezentarea codurilor de respingere a

produsului pentru trei perioade

n acest sens, a fost realizat o codificare a respingerilor produselor, iar

codurile respective au fost reprezentate grafic ntr-o diagram de forma
celei din figura 3.4.
n aceast figur, codurile de la 1 la 15 corespund tuturor diferitelor
modele ale produsului, iar codurile de la A la E corespund diverselor
motive de respingere pentru un singur model, n particular. Codurile de
respingere se reprezint pe axa X, iar procentajele de respingere pe axa
Y. Se realizeaz un astfel de grafic pentru fiecare model al tipului de
produs. n fig.3.23, reprezentarea codurilor de respingere este realizat
pentru trei perioade de timp. Se poate observa, de exemplu, o scdere a
returnrilor produselor, pentru cazul conceptului simbolizat cu codul 10,
ceea ce arat o mbuntire a calitii.
Diagrama Grier este de fapt o diagram Pareto modificat, util
pentru detectarea problemelor de calitate n cazul cnd exist mai multe
modele asemntoare ale aceluiai produs.

83

Analiza matricial
Analiza matricial este o tehnic simpl, dar foarte eficient, pentru
compararea diferitelor grupe de categorii implicate n problemele de
calitate.
TIP de DEFECT

GRUP de OPERATORI
B
C
D
E
1
0
2
1

TOTAL

A
0

13

15

10

10

14

47

TOTAL

Fig.3.24. Exemplu de matrice a defectelor produse de diverse grupe de operatori

care efectueaz aceeai activitate

Astfel de categorii pot fi reprezentate de:

operatori;

productori;

maini;

furnizori;

etc.

Toate elementele incluse ntr-o astfel de categorie trebuie s realizeze

acelai tip de activitate. Reprezentarea grafic asociat acestei metode
este un tabel de forma celui din figura 3.24. Unii specialiti consider
acest tip de matrice ca fiind o diagram Pareto bidimensional. Analiznd
cazul prezentat n fig.3.24, se observ c grupul de operatori D realizeaz
cu un numr minim de defecte activitatea considerat.

84

CAPITOLUL 4
OMUL I MANAGEMENTUL CALITII
RESURSELOR UMANE

n spaiul Irakului de astzi, plus al unei pri din Siria i Turcia, cu

zece secole nainte de era noastr, exista una din cele mai dezvoltate
civilizaii, cea a Mesopotamiei. De aici avem una din primele forme
cunoscute de scris-un registru NIR de la un depozit de cereale! Activitatea
comercial i-a obligat pe oameni s scrie, iar munca este cu adevrat
generatorul fiecrei transformri majore prin care omul a trecut pn azi.
Tot n Mesopotamia i, puin mai trziu, n Egipt au luat natere primele
organizaii ierarhice - era nevoie de for de munc pentru realizarea
irigaiilor sau construirea piramidelor, dar i de coordonare i control.
Primii specialiti apruser chiar nainte de civilizaia mesopotamian,
n epoca fierului: erau aceia care prelucrau metalul pentru a face unelte,
apoi arme. A fost, totui, nevoie de mai bine de 28 de secole de munc i
de revoluia industrial, de sclavie antic i modern, pn cnd cineva sa gndit s studieze care e, de fapt, rolul omului ntr-o structur alctuit
pentru a produce bunuri. Abia la nceputul secolului 20, odat cu inovaiile
n organizarea muncii n fabric produse de Henry Ford (1913) i lucrrile
lui Frederick Taylor ia natere ceea ce numim astzi management".
Managementul este acea disciplin care ne pune la dispoziie instrumente
de analiz i modaliti de organizare a elementelor pe care le utilizm
pentru a transforma materiile prime n produse sau ideile n servicii:
oameni, procese materiale i bani.
Aceast nevoie de a studia elementele procesului de producie vine
din dorina de a le mbunti randamentul - de unde i diversificarea,
specializarea pe diverse domenii a managementului .Nu este de mirare c
85

i astzi, n marile corporaii ale lumii, ba chiar i n felul n care se

pornete n organizarea firmelor mici, se apeleaz la definiii precise ale
posturilor i specificri ale sarcinilor, exact aa cum primii teoreticieni ai
managementului ne indicau n urm cu o sut de ani.
Scopul managementului resurselor umane este : s nelegem nti
individul uman pentru a vedea cum poate o organizaie s i utilizeze
ntreg potenialul. Pe Henry Ford, ca patron, l interesa randamentul pe
care oamenii l pot da n posturile lor. Nici mcar nu-i punea problema s
se intereseze de sentimentele, prerile sau motivaiile lor; l interesa un
schimb eficient - munc pentru bani. Astzi nu mai putem gndi la fel.
Chiar dac timp de 50 de ani am stagnat ntr-un sistem care propovduia
egalitatea ntre oameni i sacrificiul pentru a atinge o lume utopic, foarte
muli dintre cei din Europa de Est fie c lucreaz n Occident, se
acomodeaz cu relaiile de munc de acolo, cu principiile i climatul de la
un loc de munc i le import", fie fac parte din companii multinaionale
care i-au extins operaiunile i aici i i trateaz oamenii conform unor
politici i proceduri bine elaborate i ndelung exersate. Studiind factorii
care afecteaz evoluia unei firme, vei vedea, c nu putem lsa s treac
neobservate presiunile mediului extern, mai ales cele ale pieei
concureniale. Firmele mari, care desfoar operaiuni internaionale, tiu
deja acest lucru i trec ele nsele prin procese de transformare care s
duc la micorarea costurilor, mbuntirea produselor, stabilitatea
oamenilor n posturi. Multe dintre ele tind s contracteze din exterior
furnizori de servicii printr-un aa numit proces de externalizare
(outsourcing). Acestea nu constituie esena activitii lor i sunt
consumatoare

de

timp.

Productorii

de

programe

de

computer,

consultanii n probleme legale, firmele de contabilitate i cele care ofer

diverse servicii legate de resursele umane (recrutare, selecie, instruire,
evaluare) sunt n prima linie a celor externalizai. Toate aceste elemente,
corelate cu nevoia de a avea o direcie de evoluie sigur, bine definit,
pledeaz pentru atenia pe care trebuie s o dm oamenilor pe care i
86

aducem s lucreze alturi de noi i proceselor pe care le utilizm pentru

ca acetia s contribuie pe termen ct mai lung la creterea firmei, nc de
la nceput.
4.1. Instruirea personalului pilonul de baz al

asigurrii calitii

resurselor umane
Una dintre funciile importante ale asigurrii calitii n ntreprinderile
furnizoare de produse i/sau servicii este instruirea personalului. Calitatea
produselor i/sau a serviciilor este influenat direct de nivelul calitativ al
instruirii personalului n domeniul calitii. Instruirea personalului este o
condiie important a asigurrii calitii.
Standardele din seria ISO 9000 cer ca sarcinile care necesit calificri
specifice s fie identificate i pentru aceste sarcini s fie alocat personal
calificat corespunztor, pe baza cunotinelor profesionale, a instruirii i
experienei personale. Personalul ntreprinderii trebuie s aib un anumit
nivel de cunotine privind calitatea i cerinele sistemului calitii, astfel
nct angajaii s posede capacitatea de a sugera modificri care s
conduc la mbuntirea calitii. ntreaga activitate de instruire va fi
planificat, programat i nregistrat, iar nregistrrile referitoare la
instruire trebuie s includ necesitile de instruire identificate, modalitile
de instruire planificate i cele efectiv realizate. Rezultatele instruirii trebuie
analizate periodic, astfel nct deficienele n instruire s poat fi
remediate i s se poat stabili modul de mbuntire a programelor i
metodelor de instruire utilizate. Multe firme ncorporeaz activitile de
instruire n schemele de apreciere a personalului, dar analizele instruirii
trebuie s fie mai frecvente dect o dat pe an, aa cum se face de obicei
pentru aprecierea individual. Monitorizarea continu a activitilor de
instruire este esenial pentru evaluarea eficacitii acesteia
4.2 Structura ierarhic a personalului
Structura ierarhica stabilete o serie de relaii intre efi si subordonai cu scopul
facilitarea nsuirii obiectivelor intr-un flux de sus in jos- facilitarea comunicrii &
87

evitarea distorsiunilor.

Fig 4.1 Structura ierarhic a personalului

4.3 Care e diferena ntre manager" i lider"

Managerul se confund cu un administrator de procese i resurse, liderul
cu un vizionar i un conductor al oamenilor. n companiile care i doresc
performana pe termen lung n contextul actual, eforturile se ndreapt
ctre transformarea managerilor n lideri i mutarea accentului de pe
exploatarea ct mai eficient a resurselor n dobndirea rezultatelor prin
maximizarea contribuiei tuturor oamenilor din organizaie.
Tab.4.1 Deosebirile lider-manager
MANAGER

LIDER

Administreaz

Inoveaz

E o copie

E un original

Menine

Dezvolt

Accept realitatea

Investigheaz realitatea

Se preocup de sisteme i structuri

Se preocup de oameni

Se bazeaz pe control

Inspir ncrederea

Are o perspectiv pe termen scurt

Are o viziune pe termen lung

ntreab cum" i cnd"

ntreab ce" i de ce"

Privete ntotdeauna rezultatele imediate

Privete orizontul

Imit

Genereaz

Accept starea de fapt

Provoac schimbarea

Este clasicul soldat

Este propriul comandant

Face lucrurile bine

Face ceea ce trebuie fcut

Una dintre cele mai competente autoriti din lume n privina identificri i
88

dezvoltrii liderilor - Centre For Creative Leadership - indic i descrie astfel

calitile conductorului:
Tab.4.2 Atributele i calitile conductorului (Centre For Creative Leadership)
Atributul conductorului
Are o judecat sntoas
Are capacitatea
elabora strategii.

Descriere detaliat
Ia decizii rapide; nelege rapid probleme complicate; Dezvolt soluii
pentru rezolvarea eficient a problemelor.

de

a Elaboreaz obiective pe termen lung i strategia prin care vor fi atinse;

Traduce viziunea n planuri realiste.

Conduce
procesele
schimbare.

de Sprijin aciunile legate de viitorul afacerii; Ofer idei i perspective

noi.

Are cunotine globale.

Ajut organizaia s neleag tendinele mediului extern; Urmrete

evoluia evenimentelor globale.

Construiete relaii trainice.

Menine relaii de munc eficiente; Promoveaz eficacitatea n munca

de echip.

Dezvolt i mputernicete Ofer constant un feedback constructiv; Deleg sarcinile; ncurajeaz

persoanele alturi de care iniiativa individual.
lucreaz.
Utilizeaz creativ diferenele Lucreaz eficient cu persoane diferite ca ras, gen, cultur, vrst sau
ntre oameni.
educaie; Folosete atributele unice ale fiecrui angajat pentru
sporirea eficienei organizaionale.
Are curaj.

Ofer
o
conductor.

Acioneaz decis n situaii dificile; Persevereaz n rezolvarea

problemelor dificile; Nu se d napoi s ia msuri nepopulare dar
necesare.
imagine

Are credibilitate.

de Comunic ncredere i stabilitate n perioadele dificile; Se adapteaz

cu uurin situaiilor noi.
Acioneaz n conformitate cu valorile pe care le-a declarat; i
ndeplinete ntotdeauna promisiunile; i conduce deciziile i aciunile
dup criterii morale.

E orientat ctre obinerea Utilizeaz resurselor pentru ndeplinirea obiectivelor cheie; Aloc
rezultatelor.
oamenilor
responsabiliti
clare
pentru
ndeplinirea
obiectivelor.
Are perspectiva afacerii ca nelege perspectiva fiecrei arii
funcionale
din interiorul
ntreg.
organizaiei; Are o nelegere limpede a fenomenelor externe care
afecteaz compania.
Inspir dedicarea oamenilor. Motiveaz angajaii s dea tot ce au mai bun pe parcursul activitii pe
care o desfoar.
nva din experien.

Reflecteaz la experienele pe care le-a avut i trage nvminte; i

nelege propriile nevoi de dezvoltare.

Comunic eficient.

Exprim clar i concis fiecare idee; Ofer sistematic informaii despre

decizii, planuri i activiti.

Este extrem de abil

relaiile interpersonale.

n nelege ce impact are asupra oamenilor n diferite situaii; Simte clar

cnd s ofere ceva i cnd s reziste pe parcursul unei negocieri.

89

4.4. Obiectivele managementului resurselor umane

Activitile de instruire a personalului au ca obiective principale:

dobndirea de ctre angajai a aptitudinilor, cunotinelor tehnice i

referitoare

la

calitatea

lucrrilor,

precum

obinerea

certificrii

personalului;

instruirea asupra tehnicilor statistice;

dezvoltarea potenialului de resurse umane, pentru a face fa

necesitilor viitoare de for de munc ale ntreprinderii.

Se recomand ca toi angajaii s beneficieze de o instruire asupra
instrumentelor i tehnicilor statistice de baz i a importanei aplicrii
acestora pentru mbuntirea calitii. Alte obiecte ale programului de
instruire pot fi:

sistemul calitii,

organizarea lucrului n echip, etc.

4.5. Necesitile i formele instruirii

A rmas proverbial o replic dat de Tom Watson Sr., fondatorul i
conductorul timp de 40 de ani al companiei IBM unuia din tinerii lui
directori: la un moment dat, cnd acesta a riscat i a pierdut 10 milioane
de dolari. Watson 1-a chemat n birou, iar tnrul a venit cu demisia
pregtit; la vederea hrtiei Preedintele s-a nfuriat: Nu eti serios!
Tocmai am investit 10 milioane n educaia ta!" Mesajul este c faetele
instruirii sunt multiple. De fapt, ele se confund cu aspectele cotidiene ale
vieii din firm atta vreme ct avem grij ca finalitatea s fie nvarea,
dobndirea de cunotine i adoptarea de comportamente care sporesc
performana.
Un studiu al pieei menit s evalueze relevana practicilor de instruire pe
care firmele le adopt arat relaia strns dintre performana afacerii i
politicile ei de dezvoltare i nvare. De aceea este util ca, fie i n cazul
unei firme mici sau medii, s adoptm o filozofie i nite practici menite s
ne cluzeasc n abordarea procesului de nvare.
90

Tabelul pe care l avei n continuare (inspirat din clasica lucrare a lui John
Naisbitt Megatendine") compar trsturi ale celor dou epoci tehnologic i informaional - care n unele zone ale globului coexist
nc, aa cum este i cazul sud-estului european.
Tab .4.3 Tabel comparativ epoca tehnologic- epoca informaional
Epoca tehnologic
Societate industrial
Tehnologia forat
Accent pe economia naional
Termen scurt
Centralizare
Ajutor instituionalizat
Democraie reprezentativ
Ierarhii
Ori/sau

Epoca informaional
Societate informaional
nalt tehnologie
Accent pe economia global
Termen lung
Descentralizare
Auto-ajutor
Democraie participativ
Reele interactive
Opiuni multiple

Sarcina complex pe care o au organizaiile care evolueaz pe un

asemenea fundal este de a gestiona nu numai presiunea mediului extern
(factorii sociologici, tehnologici, economici i politici), ci i evoluia
mentalitilor individuale reflectate n raporturile de munc, evoluia
modului individual de gndire i comportament.
O schimbare de asemenea dimensiuni nu se poate controla dect prin
dobndirea unor cunotine, perspective, instrumente i abiliti noi adic, nvnd. Din ce n ce mai muli sociologi i specialiti n
management ader la un concept ivit n anii 70 sub numele de
organizaie care nva". nvarea intervine nu numai la nivel individual,
ci i la nivelul companiilor. n cele din urm, ritmul de acumulare a
cunotinelor i ajustarea/ corectarea proceselor interne ale firmei astfel
nct s-i creasc adaptabilitatea la schimbare i flexibilitatea, devin unica
surs de avantaj competitiv. Sunt recunoscute (Huber, 1991)
componente ale nvrii organizaionale:
a.

Achiziionarea cunotinelor;

b.

Distribuirea informaiilor;

c.

Interpretarea informaiilor;
91

4 mari

d. Memorarea organizaional.
Aa cum lesne putem remarca, instruirea este prima etap a acestui
proces complex.
La identificarea necesitilor de instruire trebuie luate n considerare :

natura lucrrilor ce urmeaz s fie efectuate de angajai,

instruirea anterioar, calificarea i experiena personal,

nregistrrile

privind

performanele

angajailor;

Instruirea planificat i efectuat trebuie s se mbine cu necesitile.

Necesitile de instruire pot exista pentru diferite categorii de angajai ai
ntreprinderii, la diferite niveluri de personal:

la nivelul ntregii ntreprinderi;

la nivelul compartimentelor;

la nivelul individual.

La nivelul ntreprinderii. ntreaga activitate de instruire trebuie planificat

i programat, stabilindu-se planul de instruire, organizarea cursurilor de
instruire, programele cursurilor, modul de analiz a rezultatelor i de
verificare a cunotinelor, atestarea pe post dac este cazul etc.
Managementul executiv trebuie instruit asupra sistemului calitii i a
criteriilor pentru evaluarea eficienei sistemului.
La nivelul compartimentelor. Se vor elabora planificri anuale de
instruire pe compartimente, n urma unei analize a necesitilor de
instruire specifice acestor compartimente. Activitile de instruire nu
trebuie limitate la personalul cu sarcini principale legate de calitate, ci
trebuie s includ i personalul cu sarcini de marketing, aprovizionare,
proiectarea produselor, a proceselor, inspecie, ntreinere, activiti dup
vnzare etc., adic lund n considerare personalul care desfoar
diferitele activiti ale buclei calitii.
La nivel individual.

Se va acorda o atenie deosebit instruirii

personalului nou angajat i a celui transferat pentru noi sarcini

profesionale, urmrindu-se obinerea de cunotine, aptitudini i confirmri
necesare pentru ndeplinirea ndatoririlor specifice postului.
92

Instruirea trebuie s fie asigurat de personal corespunztor calificat, fie

de specialiti din interiorul ntreprinderii, fie din exteriorul acesteia.
Instruirea prin folosirea de surse externe poate fi efectuat de:

instituii de nvmnt superior;

centre de instruire specializate (de stat sau private).

Formele de instruire planificate i programate pot fi:

cursuri de scurt durat;

specializri n universiti;

studii post-universitare;

nvmntul de la distan.

autoinstruire cu ajutorul tehnicilor comunicaiei (Internet,etc)

Timpul i banii cheltuii pentru asigurarea unei instruiri relevante i eficace

a personalului firmei sunt rareori irosite.
Instruirea personalului n domeniul calitii cuprinde cunotine teoretice i
experien practic:

cunotinele teoretice se refer la managementul i asigurarea calitii,

metode de inspecie, tehnici statistice i instrumente statistice ale calitii

etc. i pot fi obinute n cadrul studiilor universitare sau prin participarea la
seminarii de specialitate;

experiena practic este esenial pentru exercitarea eficient a funciei

calitii, mai ales atunci cnd, de exemplu, se pune problema

implementrii unui sistem al calitii sau a exercitrii unei funcii de auditor
al calitii

pentru o funcie de inspector (controlor) de calitate este

preferabil s existe o experien prealabil n producie;
pentru funcia de director al calitii este de preferat ca
persoana respectiv s fi exercitat anterior funcia de director
de uzin sau de ef al unui centru de profit;

pentru funcia de auditor al calitii este de dorit o persoan

cu experien diversificat, n proiectare, producie i
management.
93

Cea mai bun instruire a personalului n domeniul calitii se obine n

cazul acelor cariere profesionale la care actualizarea cunotinelor
teoretice

alterneaz

cu

experiena

practic.

Se

recomand

ca

departamentul "Resurse umane" s administreze instruirea n domeniul

calitii n acest spirit i s menin evidena acestor instruiri succesive.
4.6. Procesul de dezvoltare a personalului
Pentru a atinge obiectivul managementului resurselor umane, respectiv,
valorificarea la maximum a potenialului angajailor, este necesar sa se
desfoare un proces de dezvoltare a personalului, pn la cele mai joase
niveluri ierarhice. Procesul de dezvoltate a personalului (People Building
Process), la rndul su, are ca obiectiv influenarea i determinarea
comportamentului uman n favoarea calitii Mecanismele prin care se
realizeaz aceste obiective sunt:

instruirea i conducerea,

informarea,

comunicarea,

motivaia,

spiritul de mbuntire continu,

cultura calitii,

participarea,

recunoaterea eforturilor.

Fora motrice a stimulrii comportamentului uman este necesitatea.

Pentru activa comportamentul personalului n raport eu calitatea trebuie sa
i se stimuleze acestuia necesitatea de a o face. n conformitate eu studiile
psihologului american Maslow, necesitile umane sunt necesitai de ordin
superior i inferior (fig. 4.2 )

94

NECESITATI DE ORDIN
SUPERIOR
1. AUTOREALIZARE
2. PERSONALE
3. SOCIALE

1
2

NECESITATI
DE ORDIN
INFERIOR
4.de securitate

3
4
5

5 fiziolgice

Fig. 4.2 Ierarhia necesitilor umane (dupa Maslow)

Experii n Calitatea Total recunosc potenialul acestor necesiti n a

determina un comportament adecvat pentru calitate sub toate aspectele
Procesul de dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfoar
intr-o succesiune de faze care se prezint schematic n figura 4.3. Prima
faz, numit de autodezvoltare

se activeaz cnd persoana percepe c

exista posibiliti poteniale de promovare pe un post mai important, la un

salariu mai bun.
n acest caz persoana devine contienta c exista posibiliti c poate si dezvolte propriile capaciti, s-i demonstreze siei c aceste
capaciti

sunt reale, i s-i ntreasc prin aceasta auto-ncrederea. n

acest moment se trece la faza de cooperare n departament (atelier sau

birou). Persoana primete un nou impuls motivaional, i mbogete
personalitatea, cunotinele, ncrederea, ca urmare a instruirii n echip, n
grupuri participative, n aceste grupuri persoana poart discuii intense eu
colegii asupra proceselor i problemelor de munc, dar i pe chestiuni de
alta factur: de cultur n general, cultura calitii, etc. Aceasta conduce la
o faz superioar numit auto-expunere. Persoana poate formula
propuneri i sugestii viabile pe o baz solid de cunotine n domeniul
95

sau de activitate, n condiiile unui mediu colegial de ncredere, de ajutor

reciproc, de grup participativ.

AUTONOMIE
Satisfactia
muncii
Instruire in
grup

-recunoasterea eforturilor
-recunoasterea rezultztelor
-activitate autonoma

AUTO-EXPUNERE
Dialog individual

COOPERARE N
DEPARTAMENT

POSIBILITATI DE
PROMOVARE

AUTODEZVOLTARE

DORINE INSTINCTIVE

Demonstrarea
propriilor
capacitati

1.SIGURANTA IN MUNCA
2.POSIBILITATI DE CRESTERE A
SALARIULUI

Dezvoltarea
propriilor
capacitati

Fig.4.3 Procesul de dezvoltare a personalului People building

96

CAPITOLUL 5
CERTIFICAREA I ACREDITAREA CALITII
5.1. Conceptele si termenii certificrii i acreditrii
Pentru a corespunde condiiilor de calitate, deci pentru a fi apte de
utilizare, orice produs, proces sau serviciu trebuie s fie conforme cu
anumite specificaii cuprinse ntr-un referenial de calitate prestabilit.
Conformitatea cu specificaiile tehnice este certificat de o organizaie
independent, obiectiv, numit ter parte.
Certificarea este o aciune oficial prin care se demonstreaz c o
entitate (produs, proces, serviciu, persoan, organizaie etc.) este
conform unor specificaii prestabilite. Aceast certificare garanteaz cu o
anumit probabilitate c entitatea certificat poate face fa cerinelor
unor comenzi ulterioare care se nscriu n specificaii.
Referenialul de calitate poate fi un standard, caiet de sarcini, specificaii
tehnice, alte documente care stipuleaz o serie de condiii pe care trebuie
s le ndeplineasc entitatea care se dorete a fi certificat. Rezultatul
activitii de certificare este o entitate certificat pentru care organismul
independent emite un act de recunoatere a conformitii numit certificat
de conformitate sau emite o marc de conformitate (pentru certificare).
n standardele europene din seria EN 45000 referitoare la
certificare i acreditare, adoptate ca standarde n Romnia prin traducere,
se definete certificatul de conformitate ca fiind documentul emis pe
baza regulilor unui sistem de certificare, ce indic existena ncrederii
adecvate c un produs, proces sau serviciu, corespunztor identificat,
este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document
normativ (vezi SR EN 45011:1553).
97

Recunoaterea oficial a competenei unui organism de certificare

(sau a unui laborator pentru un tip de ncercare dat) se realizeaz prin
acreditare. Scopul principal al acreditrii este de a ine sub control
organismele de certificare din punctul de vedere al aptitudinii acestora de
a stabili corect caracteristicile unei entiti. n tabelul 5.1 este prezentat o
comparaie a modurilor de utilizare a diferiilor termeni referitori la
aptitudinile entitilor. Referitor la prezentarea sintetic din tabelul 5.1, se
pot face urmtoarele comentarii. Certificarea se poate aplica urmtoarelor
categorii de entiti:
- produse;
- servicii;
- procese;
- persoane;
- ntreprindere.
Tab.5.1 Comparaie ntre diferii termeni pentru recunoaterea aptitudinii
Termen
la ce se refer?

pentru
(scop)

ce?

cine efectueaz?

n ce mod?

act ntocmit

durata
valabilitate

de

Certificare
produs
serviciu
proces
persoane
ntreprindere
atestare
scris
a
conformitii cu cerinele
specificate
un
organism
de
certificare
de
ter
parte independent de
prile implicate
-referenial normativ
-ntreprindere: dosar de
candidatur, audit de
evaluare
-produs: ncercri
-persoane: examinare
-certificat
-list
accesibil
de
certificate
-pentru produse: marc
de conformitate
-fixat
de
regulile
organismului
de
certificare
-se nnoiete i este
subiectul
suspendrii
sau al retragerii

Acreditare
organism
certificare
laborator

de

recunoaterea oficial a
aptitudinii unui:
-organism de certificare
-laborator, pentru un tip de
ncercare dat
un organism de acreditare
recunoscut,
care
are
autoritate
-referenial normativ
-dosar de candidatur
-audit de evaluare

acreditare
list accesibil

-fixat de organismul de
acreditare
-se rennoiete i este
subiectul suspendrii sau
al retragerii

Calificare
produs
serviciu
proces
persoane
ntreprindere
demonstrarea aptitudinii de a
satisface
cerinele
sau
a
competenei de a realiza o
sarcin
-un responsabil intern sau extern
din partea furnizorului
-un organism profesional apt
pentru calificare
pe baza documentelor de
referin:
-standarde, specificaii
-proceduri
-dosare
-documente tehnice (proces
verbal de capabilitate, raport de
ncercare)
-certificat de competen (pentru
persoane)
fixat prin procedur

Pentru un produs, procesul de calificare const n msurarea diferenei

ntre ce s-a specificat i ce s-a obinut n realitate, pentru a se demonstra
98

(a se verifica) dac produsul prezint conformitate. Conformitatea

produsului cu specificaiile tehnice rezult:
din proiectare: traducerea corect a necesitilor exprimate de
clieni n specificaii tehnice;
din

procesele

de

fabricaie:

capabilitatea

permanent

proceselor de fabricaie de a produce n perfect conformitate cu

specificaiile tehnice.
Aciunea de calificare a unui proces de fabricaie consta n
verificarea capabilitii unui proces nou de a produce ntr-un mod constant
un produs conform cu definirea sa prin proiectare.
De la 1 ianuarie 1993, pe piaa unic vest-european nu circul
dect produse certificate. Certificatul de conformitate sau marca de
conformitate aplicat sau eliberat sunt necesare pentru a asigura
ncrederea clientului n calitatea produselor/serviciilor furnizate. n acelai
timp, certificatul i marca de conformitate permite accesul produselor
romneti pe pieele internaionale, unde certificarea este obligatorie.
Avantajele certificrii produselor sunt:
asigur promovarea exporturilor i accesul facil pe anumite piee
internaionale;
se asigur depirea concurenei i ctigarea de clieni noi;
se pot crea condiii avantajoase de desfacere;
se asigur meninerea sau creterea competitivitii ;
crete nivelul de ncredere al beneficiarului n produsele oferite,
Organismele de certificare a produselor, a sistemelor calitii, a
personalului etc. trebuie s respecte anumite criterii generale pentru a fi
recunoscute la nivel naional sau european ca fiind competente i fiabile
s asigure funcionarea unui sistem de certificare a produselor, sistemelor
calitii, personalului etc. Astfel de criterii generale sunt stipulate n
standardele europene EN 45011, EN 45012 i EN 45013 care au fost
preluate integral sub forma standardelor romneti seria SR EN 45000,
99

dup cum urmeaz: SR EN 45011:1553 Criterii generale pentru

organismele de certificare ce efectueaz certificarea produselor; SR EN
45012:1553 Criterii generale pentru organismele de certificare ce
efectueaz certificarea sistemelor calitii; SR EN 45013:1553 Criterii
generale pentru organismele de certificare ce efectueaz certificarea
personalului.
Aceste criterii generale, reglementate de standardele menionate,
servesc pentru:
a) recunoaterea competenei organismelor de certificare de a
efectua activiti de certificare; aceast confirmare a competenei se
realizeaz prin acreditarea organismelor;
b) acorduri ntre organisme de certificare;
c)

acorduri

ntre

organisme

naionale

responsabile

pentru

recunoaterea competenei organismelor de certificare;

d) desemnarea organismelor de certificare de ctre guvernele
membre ale CEN (Comitetul European de Standardizare) i CENELEC
(Comitetul European de Standardizare n Electrotehnic), pentru scopuri
de reglementare.
Criteriile generale ce trebuie respectate de organismele de
certificare pentru a fi acreditate pot fi sintetizate n urmtoarele elemente:
Organismul de certificare trebuie s fie imparial i s dispun de:
a) o structur care cere ca alegerea membrilor comitetului su de
direcie s se fac dintre cei care reprezint interese implicate n procesul
de certificare, fr ca nici un interes s predomine;
b) un personal permanent, subordonat conductorului executiv,
responsabil n faa comitetului de direcie, pentru efectuarea n aa fel a
operaiilor curente nct s nu fie supus controlului persoanelor care au un
interes comercial direct n certificarea ce trebuie efectuat.

100

Comitetul de direcie este responsabil pentru efectuarea certificrii,

iar funciile acestuia trebuie s cuprind:
1. formularea principiilor de politic privind funcionarea organismului
de certificare;
2. supravegherea implementrii politicii sale;
3. supravegherea situaiei financiare a organismului de certificare;
4. nfiinarea de comitete, dac este necesar, crora le sunt delegate
activiti definite.
Organismul de certificare trebuie s aib i s pun la dispoziie, la cerere:
1. organigrama instituiei;
2. descrierea mijloacelor prin care organizaia obine suport financiar;
3. prezentarea scris a sistemelor proprii de certificare, inclusiv a
regulilor i a procedurilor de urmat pentru acordarea certificrii;
4. documentaia care reflect statutul su juridic.
Personalul organismului de certificare trebuie s fie competent
pentru funciile pe care le exercit. si trebuie s dispun de instruciuni
documentate precise referitoare la atribuiile i responsabilitile sale.
Organismul de certificare trebuie s menin un sistem pentru
controlul ntregii documentaii referitoare la sistemul de certificare.
Organismul de certificare trebuie s menin un sistem de
nregistrare adaptat condiiilor proprii i conform cu toate reglementrile
existente. nregistrrile trebuie s demonstreze modul n care fiecare
procedur de certificare, inclusiv rapoartele de ncercare i inspecie, a
fost aplicat.
Toate nregistrrile trebuie arhivate n siguran pe o perioad
adecvat i pstrate n condiii de securitate i de confidenialitate pentru
client, dac legea nu prevede altfel.
Organismul de certificare este obligat s dispun de un manual al
calitii i de proceduri documentate care stabilesc modul prin care se

101

asigur satisfacerea criteriilor din standardele menionate. Informaiile

furnizate de aceste documente trebuie s cuprind cel puin:
1. declaraia referitoare la politica n domeniul calitii;
2. scurt descriere a statutului juridic al organismului de certificare;
3. prezentare a organizrii organismului de certificare;
4. numele, calificrile, experiena i mandatul conductorului executiv
i ale personalului de certificare, att din interiorul, ct i din
exteriorul organismului;
5. detalii despre msurile referitoare la instruirea personalului de
certificare;
6. organigrama care indic ierarhia, responsabilitile i repartizarea
funciilor, ncepnd cu conductorul executiv;
7. detalii despre procedurile documentate de evaluare a ncercrilor
produsului, efectuate iniial i cu ocazia auditului;
8. prezentare general a gamei de faciliti de ncercare adecvate
activitilor sale;
9. detalii despre procedurile documentate de supraveghere a titularilor
de licen;
10. list

subcontractanilor

si

detalii

despre

procedurile

documentate de evaluare i de urmrire a competenei lor;

11. detalii despre procedurile de recurs.
Organismul de certificare trebuie s asigure confidenialitatea
informaiilor obinute n timpul activitilor sale de certificare, la toate
nivelurile organizaiei, inclusiv la nivelul comitetelor.
Organismul de certificare trebuie s efectueze audituri interne i
analize periodice ale conformitii sale cu criteriile din standardele EN
45011EN 45013. Astfel de analize urmresc, aadar, verificarea propriei
conformiti, ele trebuie s fie nregistrate i s fie disponibile persoanelor
care au drept de acces la aceste informaii.

102

5.2. Certificarea produselor

Prin definiie, certificarea conformitii produsului este activitatea
unui organism de certificare (unei tere pri) care dovedete existena
ncrederii adecvate c un produs, corespunztor identificat, este n
conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ
(referenial).
Productorii au cteva motive s obin certificarea:
-

pentru a demonstra i a-i mbunti propriul angajament n

ceea ce privete politica n domeniul calitii (certificare
voluntar);

pentru

facilita

schimburile

naionale

internaionale

(certificarea voluntar);
-

pentru a se conforma condiiilor reglementrilor obligatorii,

pentru ca productorul s aib dreptul s-i introduc produsele
pe pia (certificare obligatorie).

Verificarea conformitii produselor poate fi efectuat la trei

niveluri:

prin certificare primar efectuat de ctre o prim parte (first part

certification): fabricantul nsui declar conformitatea produsului
su cu specificaiile tehnice sau cu caietul de sarcini, printr-o
declaraie de conformitate, dat pe proprie rspundere.;

prin certificare de ctre a doua parte (second part certification) (pe

o baz voluntar): fiecare client i certific furnizorul su.
Dezavantajul acestei modaliti de certificare este c furnizorul
sufer audituri multiple de la mai muli clieni care achiziioneaz
acelai produs, iar o problem de calitate descoperit de unul dintre
clieni nu este comunicat i celorlali;

certificarea de ctre o ter parte (third part certification) care

poate fi voluntar sau obligatorie. Aceasta reprezint certificarea
103

propriu-zis n sensul c este efectuat de un organism de

certificare independent. ntreprinderile din rile n care nu exist
organisme de certificare pot solicita certificarea la organisme din
alte ri. n lipsa recunoaterilor reciproce ntre organismele de
certificare, apare o multiplicare a certificrilor.
Certificarea conformitii produselor este n general o aciune
voluntar. Produsele certificate primesc un certificat de conformitate
eliberat de ctre un organism ter independent i pot utiliza marca de
conformitate aplicat pe produs. Dreptul de a utiliza certificate sau mrci
de conformitate este acordat printr-o licen (pentru certificare).
Certificarea voluntar se refer la produse pentru care nu exist
reglementri obligatorii.
Certificarea obligatorie se refer la produsele care sunt sub
incidena unor reglementri naionale referitoare la protecia vieii, sntii
beneficiarului sau protecia mediului nconjurtor. Certificarea este
obligatorie, n multe state, pentru produse din sectoarele militar, aviaie,
nuclear etc.
Certificarea produselor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

Adresarea unei cereri de intenie pentru certificarea conformitii

produselor, nsoit de un dosar tehnic, unui organism de
certificare.

Instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare. Se

verific dac produsele corespund specificaiilor i criteriilor definite
prin reglementri tehnice. n acest scop se efectueaz o serie de
ncercri ntr-un laborator de probe acreditat, pentru testarea unor
astfel de produse.

Efectuarea unei vizite de audit la ntreprindere pe baza unui plan

de audit transmis solicitantului pentru nsuire i acceptare. Cu
prilejul auditului se constat condiiile concrete n care se
realizeaz produsele supuse certificrii i se urmrete dac
104

procesele de fabricaie sunt meninute sub control. Se ntocmete

raportul de audit de certificare care se supune spre examinare i
aprobare.

Se acord (sau se refuz cu precizarea motivelor care au condus

la aceast hotrre.) certificatul de conformitate i dreptul la
utilizare a mrcii de conformitate.

Supravegherea ntreprinderii i a calitii produselor certificate.

Periodic, organismul de certificare, pe baza autocontrolului
fabricantului i a auditurilor de supraveghere, rennoiete dreptul de
a deine certificatul sau marca de conformitate.

n ceea ce privete ncercrile pentru certificarea produselor (etapa nr.

2), acestea pot fi:
-

ncercri de tip;

ncercri de tip i supraveghere n comer;

ncercri de tip i supraveghere n fabricaie;

ncercri de tip urmate de supraveghere n comer i fabricaie;

ncercri de tip i certificare sistem;

certificare sistem i acceptarea controlului fcut de productor;

ncercri pe loturi;

ncercri 100%.

Laboratoarele

care

se

efectueaz

ncercrile

necesare

activitilor de certificare trebuie s fie independente i s fie acreditate.

5.3. Certificarea sistemului calitii
Certificarea sistemului calitii unui furnizor reprezint confirmarea, de
ctre un organism de certificare, c sistemul calitii al furnizorului
satisface criteriile pentru sistemele calitii din standardele europene,
referitoare la sistemul calitii, din seria EN 25000 i anume: EN 25001,
EN 25002 sau EN 25003. Atunci cnd se utilizeaz un alt standard sau un
alt document normativ dect cele de mai sus, organismul de certificare are

105

responsabilitatea de a demonstra c acestea au n vedere un sistem al

calitii de nivel i coninut comparabile.
Organismul de certificare acord furnizorului dovada satisfacerii
criteriilor pentru sistemul calitii ntreprinderii sub forma unui certificat
pentru sistemul calitii.
Certificarea conformitii sistemelor calitii nu este obligatorie, dar
poate nlocui parial sau total certificarea produsului. ntr-adevr, prin
certificarea sistemului calitii se obine o asigurare c furnizorul este
capabil s furnizeze produse conforme cu standardele sau alte documente
normative adecvate. Evaluarea independent a sistemului calitii al unui
furnizor n raport cu criterii definite, constituie prin sine nsi o categorie
de certificare, dar poate constitui i baza unei asigurri pentru certificarea
produselor.
Certificarea sistemului calitii implementat n ntreprindere se mai
numete i certificare de ntreprindere, aceasta furniznd ncrederea n
capacitatea i competena productorului de a furniza produse conforme.
Certificatul pentru sistemul calitii, eliberat de organismul de certificare
pentru a fi o dovad de competen, poate fi prezentat clienilor pentru a le
obine ncrederea n produsele achiziionate i pentru ctigarea de noi
clieni.
Pentru efectuarea certificrii, productorul i va alege acel organism de
certificare ter care poate oferi garania c ntreprinderea productoare a
implementat un sistem al calitii conform unui standard de referin, astfel
nct este capabil s asigure n mod constant produse corespunztoare,
pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Totodat, la alegerea organismului
de certificare se are n vedere zona geografic unde se intenioneaz s
se realizeze cucerirea i meninerea de noi piee pentru produsele
realizate. De exemplu, pentru ctigarea pieei n Germania se va alege
unul dintre urmtoarele organisme: DQS, TV-CERT, Lloyds Register,
Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, Bureau Veritas etc.
106

La noi n ar, prin HGR-167/6.04.1992 s-a constituit Sistemul

naional de certificare a calitii care cuprinde ansamblul
organismelor de certificare a produselor i serviciilor, organismelor
de certificare a sistemelor calitii, organismelor de certificare a
personalului, organismelor de acreditare a laboratoarelor de
ncercri, precum i ansamblul laboratoarelor acreditate de
ncercri.

Certificarea sistemelor calitii presupune parcurgerea mai multor faze.

Pentru exemplificare, certificarea sistemelor calitii de ctre organismul
TV-CERT (Rheinland - Germania) include urmtoarele patru faze:

Pregtirea auditului certificrii;

Examinarea documentaiei sistemului calitii;

Efectuarea auditului de certificare;

Acordarea

certificrii

supravegherea

respectrii condiiilor

certificrii.
Activitatile pentru certificarea sistemelor calitii de ctre organismul de
certificare TV-CERT.sunt in mare urmatoarele:

Pregtirea auditului (faza I).

Organismul de certificare transmite solicitantului un chestionar de

autoevaluare pentru completare, n scopul de a se verifica dac
solicitantul

ndeplinete

condiiile

necesare

efecturii

auditului

de

certificare. Dup completare, acest chestionar este analizat de organismul

de certificare pentru a stabili oportunitatea efecturii auditului. Rezultatul
acestei aprecieri se transmite solicitantului sub forma unui raport.

Examinarea documentelor sistemului calitii (faza a II-a).

Responsabilul de audit examineaz documentele sistemului calitii
puse la dispoziie de solicitant: manualul calitii, proceduri,
instruciuni de lucru etc. Dac analiza evideniaz documente lips
sau neclariti se ia legtura cu solicitantul pentru clarificarea
aspectelor

respective.

Dac
107

sistemul

calitii,

prezentat

documente, nu corespunde condiiilor certificrii, se propune

solicitantului mbuntirea sistemului calitii. Atunci cnd sistemul
calitii,

prezentat

documentele

examinate,

corespunde

referenialului stabilit (modelului ISO 5000 dup care se dorete

certificarea) se poate efectua auditul de certificare, iar organismul
de

certificare

redacteaz

Raportul

privind

examinarea

documentelor sistemului calitii, care este transmis solicitantului.

Efectuarea auditului de certificare (faza a III-a) ncepe cu

ntocmirea unui plan de audit de ctre responsabilul de audit, plan
care este definitivat mpreun cu reprezentantul solicitantului.

Auditul propriu-zis ncepe cu o edin de deschidere, la care echipa de

audit examineaz elementele sistemului calitii, potrivit planului de audit
stabilit. La examinare, auditorii utilizeaz ntrebrile din chestionarul de
audit i dac este necesar, formuleaz ntrebri suplimentare. Pe baza
constatrilor auditorilor se ntocmete un Raport de neconformiti (dac
acestea au fost descoperite). Auditul se ncheie cu o edin de nchidere,
la care responsabilul de audit prezint conducerii toate rezultatele pozitive
sau negative i neconformitile constatate. Dup terminarea acestor
activiti, responsabilul de audit, de comun acord cu ntreaga echip de
audit, ntocmete un Raport-sintez, cu constatrile principale ale echipei
de audit. Ulterior, echipa de audit ntocmete Raportul de audit n
redactarea final.

Acordarea certificatului de conformitate cu ISO 9000 (faza a IVa) se face dac concluziile raportului scurt sunt favorabile. Se
ncheie apoi un contract de supraveghere ntre organismul de
certificare i ntreprinderea solicitant, contract n care sunt
precizate condiiile de efectuare a auditurilor de supraveghere i a
auditului de rennoire.

108

Pentru certificarea sistemelor calitii n Romnia, este acreditat, ca

organism de certificare extern, TV (Germania), care are o reprezentan
n Bucureti .
Un certificat de calitate acordat de un organism de prestigiu, independent
reprezint pentru un produs sau o firma echivalentul unui paaport cu
valabilitate

internaional.

TV-Rheinland

ofer

consumatorilor

(individuali sau comerciani) o baza de date care cuprinde informaii

despre produsele firmelor afiliate. Baza de date poate fi accesat pe
INTERNET la adresa www.TUV.com. Prin tastarea n caseta speciala a
numrului de identificare( ID-ul din 12 simboluri) al produsului care ne
intereseaz se afl informaiile dorite.
Rezultate

REEAUA WWW
ID AAAA1111OOOO3333
Sau
Denumire/model/certificat

SERVER TUV RHEINLAND

BAZA DE DATE

Rezultat
Procesare
informatii

Fig .5.1 Schema de verificare a certificrii calitii in baza de date TUV

5.4 Auditul calitii

Termenul de audit provine de la verbul latin audio- a asculta n evul
mediu acest termen semnifica ascultarea prilor aflate ntr-un litigiu.
Ulterior a cptat o larg extindere n rile anglo- saxone i n Frana n
domeniul reviziilor contabile. n dicionarul Hachett (1934) termenul audit
109

este definit ca verificarea conturilor de ctre experi .Enciclopediile

britanice definesc auditul ca examinarea unei situa]ii intr-un anumit
sector Scopul principal al auditului calitii este de a evalua aciunile
corective necesare pentru eliminarea deficienelor i posibilitile de
mbuntire a sistemului calitii ntreprinderii, a produselor/serviciilor pe
care le ofer.. Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca
reprezentnd o examinare sistematic i independent efectuat pentru a
determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la calitate,
corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv
implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor.Prin
auditul calittii se evalueaz : sistemul calitii ntreprinderii n ansamblul
su sau elemente (clauze) ale acestuia;; procesele ntreprinderii;
rezultatele proceselor Evaluarea se face n raport cu un referenial
aplicabil ( standarde, manual al calitii, proceduri etc.) pentru a stabili n
ce msur acestea sunt implementate i meninute . Eficacitatea
auditurilor calitii depinde mult de competena i experiena auditorilor.
Prin auditor (n domeniul calitii) se nelege o persoan care are
calificarea necesar pentru a efectua audituri ale calitii.
Auditurile calitii se pot clasifica n funcie de :

obiectul lor , n :

auditul calitii produsului/serviciului;

auditul calitii procesului;

auditul sistemului calitii.

AUDITUL CALITII PRODUSULUI/SERVICIULUI

AUDITUL CALITII

AUDITUL CALITII PROCESULUI

AUDITUL SISTEMULUI CALITII

Fig.5.2 Tipuri de audituri ale calitii n funcie de obiectul lor

110

scopul lor, n:

audituri interne care au ca scop evaluarea aciunilor corective sau

de mbuntire necesare n cadrul organizaiei;

audituri externe care au ca scop principal obinerea unei dovezi

privind capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii
cerute.

Auditurile externe ale calitii pot fi efectuate de beneficiarii organizaiei

prin auditori proprii (audituri secund parte) sau de un organism neutru, la
cererea organizaiei sau la cererea altei pri interesate - beneficiar sau
organism independent (audituri ter parte ).

Auditul calitii produsului servete la evaluarea conformitii

caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit cu
cerinele clientului sau cu cerinele documentelor considerate ca
referenial

Frecventa

auditurilor

calitii

produselor

este

menionat n planul calitii iar programarea este fcut de

Departamentul Calitate al organizaiei. In cadrul auditului se iau n
considerare procedurile sistemului calitate, specificaia produsului,
documentaia constructiva, de fabricaie i de utilizare a produsului
precum i mijloacele de munc utilizate.

Auditul calitii procesului servete pentru evaluarea conformitii

unui proces cu cerinele clientului sau cu cerinele documentelor
considerate ca referenial. In cadrul auditului se iau n considerare
procedurile

sistemului

calitate,

documentele

referitoare

la

desfurarea, supravegherea, inspecia i monitorizarea procesului

considerat i cerinele referitoare la calificarea personalului.

Auditul calitii sistemelor se poate face :

1. n scopuri interne ( o organizaie poate hotr realizarea unui
audit pentru evaluarea propriului sistem al calitii n raport
cu cerinele unui referenial, pentru evaluarea eficacitii
111

sistemului i a documentelor aferente privind realizarea

obiectivelor pe care i le-a propus n domeniul calitii);
2. n scopuri externe ( la cererea unor organisme independente
pentru a determina dac sistemul calitii satisface cerinele
reglementate sau cnd se dorete certificarea sistemului
calitii);
3. n cadrul relaiei contractuale ntre beneficiar i furnizor
pentru evaluarea sistemului calitii unui furnizor.

Audituri externe

Auditul calitii

Audituri
secund parte

Audituri interne
prima parte

Audituri
ter parte

Fig.5.3 Tipuri de audituri ale calitii in funcie de scop

Etapele de desfurare a auditului calitii produsului sunt:

se studiaz produsul n raport cu documentele de referin, n
relaie cu procesele implicate n realizarea produsului i cu materiile
prime care au fost utilizate;
elaborarea Raportului de examinare cu specificarea clar a
neconformitilor constatate;;
analiza neconformitilor i a cauzelor acestora;;
stabilirea masurilor corective sau de mbuntire necesare;
supravegherea aplicrii msurilor corective sau de mbuntire
stabilite;
Etapele de desfurare a auditului calitii procesului sunt:

examinarea

tuturor

elementelor

relevante

pentru

calitatea

procesului auditat:

valabilitatea documentelor referitoare la proces;

capacitatea echipamentelor privind realizarea calitii cerute;

starea echipamentelor de inspecie i corectitudinea utilizrii acestora;

112

analizele referitoare la materiile prime, componente i materialele

prelucrate n proces;

rezultatele ncercrilor efectuate n cazul pieselor la care se aplic

autocontrolul;

elaborarea unor documente intermediare, cuprinznd rezultatele

examinrii elementelor menionate (liste de verificare, rapoarte de

examinare etc.);

elaborarea

raportului

de

audit,

cu

specificarea

clar

neconformitilor constatate;

analiza neconformitilor i a cauzelor acestora;

stabilirea msurilor corective sau de mbuntire necesare coroborate

cu propuneri privind: modificarea echipamentelor utilizate; perfecionarea

planificrii fabricaiei; modificarea structurii procesului de fabricaie;
perfecionarea metodologiei de asigurare a calitii materiilor prime,
materialelor

prelucrate;

corectarea

procesului.

supravegherea

aplicrii

desfurrii

anumitor

faze

ale

msurilor

corective

sau

de

mbuntire stabilite.
Etapele de desfurare a auditului sistemului calitii sunt:
declanarea auditului cu stabilirea obiectului auditului, frecvenei
acestuia i examinarea preliminar (audit de preevaluare);
pregtirea auditului, care presupune elaborarea unui plan de audit,,
organizarea echipei de audit i stabilirea documentelor de lucru;
efectuarea auditului cu parcurgerea a trei etape :
reuniunea de deschidere cu scopurile: prezentarea membrilor echipei
de audit conducerii organizaiei auditate; discutarea obiectivelor i
domeniului de aplicare al auditului; prezentarea succint a metodelor si
procedurilor utilizate n audit; determinarea sistemului oficial de
comunicare; clarificarea detaliilor planului de audit;
examinarea sistemului calitii care presupune culegerea de dovezi
prin analizarea documentelor, chestionarea personalului implicat i
observarea direct a desfurrii activitilor n domeniul auditat i
formularea observaiilor auditorilor cu stabilirea neconformitilor care se
vor raporta ca neconformiti majore; neconformiti minore sau observaii
simple;
reuniunea de ncheiere care are loc cu conducerea ntreprinderii
nainte de elaborarea raportului de audit.
113

 elaborarea i gestionarea documentelor auditului cu fazele de

elaborare a documentelor de audit i difuzarea acestora respectiv
pstrarea documentelor auditului;
ncheierea auditului o dat cu predarea raportului de audit clientului;
urmrirea aciunilor corective
Metodologia general de desfurare a unui audit este prezentat in
fig.5.4
Auditul calitatii produsului

Examinarea produsului in raport cu

Caietul de
sarcini

Specificatii
produs
Examinarea produsului in relatie cu
Materiale
prelucrate

mediul
ELABORARE
RAPORT
EXAMINARE

ANALIZA
NECONFORMITATILOR

STABILIRE
CORECTIVE

ANALIZA
CAUZELOR
NECONFORMITATILOR

MASURI
URMARIREA
APLICARII
MASURILOR CORECTIVE

Fig.5.4 Metodica general a desfurrii unui audit

114

CAPITOLUL 6
MBUNTIREA CALITII

6.1. Strategia mbuntirii continue

Dintre funciile managementului i asigurrii calitii , mbuntirea
calitii are un rol dominant n reducerea costurilor.

Noiunea de

mbuntire a calitii are semnificaia unui ansamblu de aciuni

ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru creterea eficacitii i eficienei
activitilor i proceselor, n scopul asigurri avantajelor sporite att pentru
organizaie ct i pentru clienii acesteia (cf. standard SR ISO 8402:1995).
Pentru a crea o ambian favorabil mbuntirii calitii, trebuie
s se aib n vedere:
a) ncurajarea i susinerea unui stil de conducere care s sprijine
aciunea;
b) promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care
stimuleaz mbuntirea calitii;
c) stabilirea unor obiective clare de mbuntire a calitii;
d) ncurajarea comunicrii eficace i lucrul n echip;
e) recunoaterea succeselor i realizrilor;
f) educarea i instruirea pentru mbuntirea calitii.
Paii care trebuie parcuri pentru mbuntirea calitii sunt
urmtorii:

dovedirea necesitii mbuntirii prin evidenierea beneficiilor posibile

datorit implementrii unui program de mbuntire;

identificarea propunerilor de mbuntire i selecionarea propunerilor

n funcie de avantajele specifice pe care le pot aduce, exprimate att n
economii bneti, ct i n termeni tehnologici;
115

organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de mbuntire ;

diagnosticarea cauzelor apariiei defectelor n proiectare, fabricaie ;

stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor i

justificarea eficienei aplicrii acestor remedii;

aplicarea opiunilor de mbuntire i controlul noilor proceduri de

lucru, cu scopul ca beneficiile obinute n urma mbuntirii s continue
n viitor.

n Japonia a fost inventat i aplicat de prof. Masaaki Imai, o strategie

de mbuntire continu , care este denumit n limba japonez
KAIZEN (KAI = schimbare; ZEN = pentru mai bine). Strategia KAIZEN se
bazeaz pe principiul mbuntirii graduale i continue, cu pai mici,
spre deosebire de mbuntirea obinut prin inovare tehnologic (prin
introducerea de noi maini, noi procese, noi tehnologii etc.), denumit n
limba japonez KAIRYO, care se bazeaz pe salturi mari, pe
demontarea a ceea ce este vechi i construirea noului prin investiii
necesare pentru noile procese tehnologice i noile invenii. Deosebirea
dintre cele dou strategii de mbuntire, KAIZEN i KAIRYO, poate fi
reprezentat grafic ca n figura 6.1.

Fig. 6.1. Deosebirea ntre Kaizen i Kairyo

Managementul Kaizen se bazeaza pe respect fata de inteligenta si

creativitatea oamenilor. Potrivit conceptului japonez de conducere, un pas
inainte facut de o suta de oameni este mai pretios decat o suta de pasi
116

facuti inainte de un singur lider. Spre deosebire de managementul

organizatiilor din Europa sau SUA, care promoveaza inovarea in salturi cu
investitii si riscuri mari, japonezii prefera sa obtina performante progresand
cu "pasi mici". Acest gen de promovare a inovrii este denumit de japonezi
kaizen. Este un proces de mbunatatiri care nu se termina niciodata si
care genereaza multiple avantaje. La un proiect Kaizen de imbunatatire
participa toti cei implicati: muncitorii, maistrii, inginerii si managerul. Nu
conteaza ierarhia, conteaza valoarea adaugata produsa de inteligenta si
forta de actiune a fiecaruia pentru a creste puterea grupului. Mentalitatea
specifica filozofiei Kaizen este este opusa modelului practicat adesea de
oameni, potrivit principiului minimului efort, "Merge si asa". Kaizen a
devenit cunoscut ca o noua disciplina de management in ultimele doua
decenii ale secolului trecut. Desi managementul Kaizen s-a dezvoltat in
Japonia intre anii 50-'80, numele a fost recunoscut oficial si inregistrat ca
marca in SUA in 1985, cnd Masaaki Imai a publicat cartea "Kaizen:
Cheia succesului competitiv al Japoniei". Pana atunci numele kaizen era
doar un substantiv comun in limba japoneza, avand semnificatia de
"mereu mai bine". Profesorul Imai i-a dat semnificatia de principiu
managerial - Kaizen, management al imbunatatirii continue - si i-a
subsumat

structura

intreaga

de

concepte,

tehnici

si

sisteme

manageriale, utilizate de intreprinderile japoneze care-si dovedisera o

remarcabila competitivitate pe pietele occidentale. Astfel, tehnologii de
management ca Just-In-Time, TPM, 5S, Kanban etc. au fost cuprinse
toate sub o singura umbrel, pe care a numit-o Kaizen. Fondatorul
Institutului Kaizen, profesorul Imai, explic ntr-un interviu pentru revista
Capital esenta managementului nipon :

117

REPORTER: Cum se face evaluarea angajatilor intr-o organizatie japoneza?

IMAI Companiile japoneze au aa numitul sistem de angajare pe viata a personalului.
O data ce este angajat de o companie, un om asteapta sa lucreze pana ce atinge
varsta pensionarii. Cu toate acestea, evaluarea competentei si abilitatilor personalului
este efectuata pe intreaga durata a activitatii. Uzual, seful ierarhic imediat superior
este responsabil de evaluarea performantei subordonatilor sai. Criterii importante de
evaluare sunt: integritatea caracterului, nivelul calificarii profesionale, puterea de
angajare in lucru intens, abilitati de relationare sociala.
R: Care sunt modalitatile de evaluare a performantei, intr-o organizatie bazata pe
managementul imbunatatirii continue?
I Criteriile utilizate in evaluare sunt clar stabilite si sunt masurabie. De exemplu,
imbunatatirea productivitatii, reducerea costurilor, reducerea defectelor de calitate, a
reclamatiilor clientilor si reducerea timpului total al productiei, respectiv, prestarii
serviciului (lead time).
R: In ce consta rotatia pe posturi si cum se efectueaza?
I Uzual, rotatia pe posturi, in aceeasi companie, este planificata sa se efectueze la
fiecare doi sau trei ani. Aceasta datorita faptului ca in Japonia se considera ca un
angajat trebuie sa obtina mai degraba o experienta extinsa, largita in management,
decat o experienta specializata ingust.
R: Cum se face instruirea intr-un astfel de sistem de rotatie pe posturi?
I De fiecare data cand are loc rotatia pe post, exista un transfer al continutului
activitatilor postului respectiv cu predecesorul. In plus, exista si o instruire de nivel
general, pe care compania o asigura atat managerului, cat si angajatilor din sistemul
respectiv.
R Ct de mult motiveaz angajaii un astfel de sistem de rotatie pe posturi?
I Sistemul de rotatie pe posturi ofera angajatilor oportunitati de a-si dezvolta noi
abilitati in diferite domenii de activitate, de a interactiona cu oameni noi si noi medii de
lucru. Acest sistem creeaza o continua oportunitate pentru ca angajatii sa invete si sa
se dezvolte.
R: Care este traseul dezvoltarii profesionale, a carierei in acest sistem de rotatie a
posturilor?
I Pentru specialisti sunt variate programe de instruire alocate de catre companie,
specifice profesiei respective.
R Care sunt limitele managementului bazat pe imbunatatirea continua?
I In Kaizen nu sunt limite in imbunatatirea continua. Prin definitie, Kaizen inseamna
imbunatatire continua. Atunci cand se lucreaza un proiect Kaizen, in mod obisnuit se
gasesc mai mult de zece posibilitati de imbunatatire.
R Filozofia japoneza este diferita de gandirea si modul de viata europene. Ce
elemente din Kaizen au preluat cu rapiditate si placere europenii ?
I Europenii, uzual, prefera inovarea si tehnologia mai mult decat Kaizen. Insa unul din
beneficiile managementului Kaizen este acela ca nu costa bani multi sa angajezi un
proiect Kaizen, in schimb, reusita lui ofera imense beneficii, inclusiv financiare. Acesta
este punctul care place cel mai mult europenilor.
R Ce anume din managementul Kaizen "nu a mers" la europeni?
I Atunci cand top managementul nu este angajat in a introduce Kaizen ca o strategie
de dezvoltare a organizatiei, chiar daca ia initiativa sa-l implementeze, proiectul este
destinat esecului.
Preluare din revista CAPITAL ( www.capital.ro)

Strategia Kaizen se bazeaz pe eforturile individuale ale ntregului

personal al ntreprinderii, presupune o mare implicare uman ns investiii
118

limitate, pe cnd strategia KAIRYO necesit investiii substaniale i

presupune implicarea unei elite restrnse, a managerilor de vrf, care
determin introducerea inovrilor radicale, tehnologice sau organizatorice.
mbuntirea continu trebuie s se exercite asupra tuturor proceselor din
ntreprindere.

Pentru ca toate persoanele din ntreprindere s poat

desfura n mod eficient activitatea de mbuntire, este necesar

utilizarea unei metode care s permit industrializarea mbuntirii cu
pai mici. O astfel de metod (sau proces) de mbuntire a calitii a
fost conceput i reprezentat grafic de W. E. Deming sub forma ciclului
PDCA (Plan- Do- Check- Act), denumit i ciclul lui Deming. Acesta
const din patru faze: PLAN

(planific, proiecteaz, pregtete), DO

(execut),

CHECK

(verific)

ACT

(acioneaz).

Ciclul

lui
ACT (A)

PLAN (P)

Acioneaz

Planific

Deming

prezentat

este
figura

6.2.
Cele patru faze ale

CHECK (C)

DO (D)

Verific

Execut

ciclului

sunt

urmtoarele:
Faza
planificare

de
(PLAN).

Aceast faz const

Fig. 6.2 Ciclul PDCA. complet-Roata lui Deming

din recunoaterea i
definirea

necesitii

mbuntirii. Deoarece satisfacerea cerinelor clienilor este punctul

central, se analizeaz deosebirile dintre necesitile clienilor (obinute prin
cercetarea pieei) i performanele proceselor (obinute ca informaii
feedback). n aceast faz trebuie s fie luate decizii asupra obiectivelor
119

de realizat, a schimbrilor care sunt necesare, tipurilor de msurare a

performanelor care vor fi utilizate, precum i cine va fi responsabil i
pentru ce anume.
Pentru observarea i analiza cauzelor principale ale problemelor de
calitate n vederea elaborrii planului de mbuntire, se pot aplica
instrumente i tehnici statistice cum sunt: fie de control, histograme,
diagrame Pareto, diagrame de corelaie
Faza de executare (DO). Se aplic pe scar mic, n scopul testrii,
planul de mbuntire, elaborat n faza de planificare, cu implicarea
tuturor angajailor. Aceasta va include instruirea n metodele tiinifice,
examinarea informaiilor feedback obinute de la clieni cu privire la
ateptrile acestora, colectarea informaiilor statistice din procese,
nelegerea controlului i variaiilor proceselor, formarea echipelor de lucru
pentru proiectele de mbuntire i comunicarea succeselor rezultate. n
aceast faz va avea loc implementarea pe scar mic a oricrei
schimbri sau oricrui test planificat i vor fi colectate datele rezultate.
Faza de verificare (CHECK). n faza de verificare sunt investigate
rezultatele implementrii pe scar mic a planului de mbuntire.
Aceast verificare implic msurarea i observarea efectelor oricrei
schimbri sau oricrui test, efectuate n faza de executare, analiza
rezultatelor precum i analiza msurii n care diferenele dintre necesitile
clienilor i performanele proceselor au fost micorate prin adoptarea
planului.
n analiza rezultatelor vor fi utile metodele statistice cum sunt: fie
de control, histograme, diagrame Pareto. Rezultatele verificrii pot
confirma sau nu c proiectul de mbuntire este corect.
Faza de aciune (ACT). n aceast faz se ia decizia asupra
implementrii planului: schimbrile vor fi adoptate sau abandonate n
funcie de rezultatele fazei precedente. Se va obine feedback-ul din
procese i de la clieni dup implementarea pe scar mare a planului.
120

Astfel de informaii vor oferi o evaluare real a succesului planului. Dac

rezultatele fazei de verificare nu arat mbuntiri semnificative n
satisfacerea cerinelor clienilor trebuie s fie elaborate planuri alternative
i trebuie renceput alt ciclu PDCA.
Procesul operativ al metodei PDCA se bazeaz pe trei subcicluri:
-

subciclul de meninere;

subciclul de aciune corectiv (sau prevenire periodic);

subciclul de mbuntire.

Fig.6.3 Structura mbuntirii continue

Subciclul de meninere. n acest subciclu, schematizat n figura 6.4

trebuie s se desfoare ceea ce este planificat i pus n aciune, n care
scop uneori trebuie s se fac o verificare (CHECK); dac verificarea este
pozitiv (DA), starea de fapt va fi meninut aa cum este n prezent i
trebuie s se controleze n permanen c procesul are loc ntr-un mod
sigur. Dac la verificare se constat c ceva ce nu merge, trebuie activat

121

subciclul de aciune corectiv. Subciclul de aciune corectiv

este

schematizat n fig. 6.5.

Yes
CHECK

ACT

MENTINERE LA
NIVEL
Nivelul de calitate corespunde ?

SE RESPECTA REGULILE
EXISTENTE

Fig. 6.4. PDCA: subciclul de meninere la nivel

DO

PLAN

CHECK

ACT

No

REMEDIERE

Nivelul de calitate
corespunde ?

ACT
PREVENIRE
RECURENTA
Fig. 6.5. PDCA: subciclul de aciune corectiv

122

Atunci cnd faza CHECK nu confirm eficiena planului (msurii) de

mbuntire, trebuie aplicat o aciune corectiv. Aceast aciune const
n aplicarea unui remediu pentru eliminarea lucrurilor negative constatate,
iar pentru realizarea unei activiti de meninere, trebuie s fie eliminate,
prin aciuni de prevenire periodic, cauzele defectelor sau erorilor din
procese.
Subciclul de mbuntire este, de fapt, procesul Kaizen care
trebuie s se bazeze pe primele dou subcicluri.
Cnd activitatea de meninere a strii de fapt este bine realizat, cu
rezultate pozitive, la un moment dat trebuie s se acioneze cu o
mbuntire a acesteia, lucrurile trebuie efectuate mai simplu, cu costuri
mai puine, mai bine, mai rapid, mai sigur, aadar, trebuie s se renceap
fazele PLAN DO. Subciclul de mbuntire este schematizat n fig. 6.5.
Dac plecnd de la noul PLAN, faza CHECK d rezultate pozitive, se
continu cu subciclul de meninere (vezi fig. 6.5).
Ansamblul celor trei subcicluri formeaz ciclul PDCA complet,
schematizat n figura 6.6.
n fiecare dintre cele trei subcicluri descrise trebuie s se aplice o
metodologie de lucru tiinific pentru abordarea fiecrei secvene a
fiecrui subciclu. Aadar, ciclul PDCA va implica, de exemplu n faza
PLAN: identificarea problemei i planificarea, observarea i analiza
cauzelor principale ale problemei, izolarea cauzelor reale, definirea
aciunilor corective, etc. (fig. 6.8).
Metodologia PDCA trebuie aplicat n fiecare dintre cele patru faze care
compun acest ciclu. Aadar,

faza PLAN se realizeaz prin aplicarea

PDCA, faza DO de asemenea, .a.m.d.

Procesul de mbuntire continu a calitii poate fi considerat ca o
serie de rotaii ale PDCA, efectuate n continuare de toate persoanele care
lucreaz n ntreprindere. ntreaga strategie KAIZEN se bazeaz pe
gestiunea continu a metodei PDCA pentru orice proces din ntreprindere.
123

ACT

DA

PLAN

DO

CHECK

IMBUNATATIRE

MENTINERE
LA NIVEL

SE RESPECTA
REGULILE
EXISTENTE

Fig. 6.6. PDCA -- subciclul de mbuntire

Fig. 6.7. Ciclul PDCA complet

124

Fig. 6.8. Ciclul PDCA i metodologia de abordare a fazelor

6.2. Algoritm de mbuntire a calitii

Proiectele i activitile de mbuntire a calitii trebuie ndeplinite
printr-o serie de etape coerente i riguroase, bazate pe colectarea i
analiza datelor provenite de la toate sursele relevante: evaluri de ctre
furnizor (inclusiv controlul calitii), evaluri de ctre client (inclusiv
reclamaiile clientului), audituri ale calitii.
Implicarea ntregii organizaii. Atunci cnd o organizaie este bine
motivat i cu un management corespunztor al proceselor de
mbuntire a calitii, o serie de proiecte sau de activiti de mbuntire
a calitii vor fi ntreprinse i implementate n mod continuu de ctre toi
membrii organizaiei i la toate nivelurile acesteia. Proiectele i activitile
de mbuntire a calitii vor varia de la proiecte i activiti care necesit

125

echipe multifuncionale sau manageriale, pn la cele care vor fi selectate

i implementate de persoane individuale sau de echipe de lucru.
Un proiect sau o activitate de mbuntire a calitii ncepe de
regul cu

identificarea unei posibiliti de mbuntire. Aceast

identificare se poate baza:

a) pe msurri ale pierderilor datorate calitii, cauzate de
nevalorificarea potenialului resurselor n procese i activiti;
b) pe evaluarea performanelor proceselor din interiorul organizaiei
prin comparaie cu procese similare ale unor lideri recunoscui, n scopul
evidenierii cilor de mbuntire a calitii. Aceast evaluare a
performanelor prin comparaie cu ale celor mai bune firme din domeniul
respectiv (lideri) constituie procesul de benchmarking.
Odat ce au fost identificate, proiectul sau activitile de
mbuntire a calitii se desfoar prin parcurgerea unei serii de etape
i se ncheie cu implementarea de aciuni preventive sau corective asupra
procesului, cu scopul de a obine i de a menine un nivel de realizare
nou, mbuntit.
Identificarea proceselor a cror eficacitate poate fi mbuntit se
poate realiza prin aciuni cum sunt:
- controlul proceselor i msurarea rezultatelor acestora;
- analiza proceselor;
- identificarea neconformitilor fa de necesiti, a defeciunilor, a
funcionrii defectuoase a proceselor etc.;
- investigarea cauzelor neconformitilor;
- msurarea satisfaciei personalului prin indicatori de satisfacie
intern (reducerea pierderilor datorate calitii etc.) i a clienilor.
Iniierea proiectelor sau activitilor de mbuntire a calitii. Toi
membrii organizaiei ar trebui s fie implicai n iniierea unor proiecte sau
activiti de mbuntire a calitii. Necesitatea, domeniul i importana
unui proiect sau a unei activiti de mbuntire ar trebui n mod clar
126

definite i demonstrate. Definirea ar trebui s cuprind premizele relevante

i istoricul, pierderile asociate datorate calitii i stadiul curent, exprimate,
dac este posibil, n date numerice specifice. O persoan sau o echip,
inclusiv eful echipei, ar trebui desemnat pentru proiectul sau activitatea
n cauz. Este necesar s se stabileasc un program de activiti i s se
aloce resurse adecvate.
Investigarea cauzelor posibile ale neconformitilor. Scopul acestei
etape este de a crete gradul de nelegere a naturii procesului care
urmeaz a fi mbuntit prin colectarea, validarea i analiza datelor
provenite din procese sau/i din reclamaiile clienilor. Colectarea datelor
ar trebui efectuat ntotdeauna n conformitate cu un plan ntocmit n
prealabil. Este important ca investigarea cauzelor posibile s fie efectuat
cu maxim obiectivitate, fr idei preconcepute referitoare la cauzele
posibile sau aciunile corective sau preventive.
Stabilirea relaiilor cauz-efect. Pentru identificarea n profunzime a
naturii procesului care urmeaz s fie mbuntit i pentru formularea
relaiilor posibile cauz-efect sunt analizate datele colectate. Relaiile care
par s aib un grad nalt de compatibilitate cu datele trebuie verificate i
confirmate pe baza unor date noi, colectate conform unui plan ntocmit cu
atenie. Uneori pot fi necesare experiene sau ncercri n laborator pentru
a analiza cauzele dominante ale unor neconformiti (de exemplu, o
compoziie necorespunztoare a materialului, defecte interne detectate
prin radiografie, ultrasunete etc.).
Iniierea aciunilor preventive sau corective. Dup stabilirea relaiilor
cauz-efect, ar trebui elaborate i evaluate propuneri alternative de
corecii, aciuni preventive sau corective asupra proceselor, n scopul de a
obine rezultate satisfctoare i/sau de a reduce frecvena rezultatelor
nesatisfctoare. Avantajele i dezavantajele fiecrei propuneri ar trebui
examinate de membrii organizaiei care vor fi implicai n implementarea
acestor aciuni. Nu este indicat s se recurg exclusiv la corectarea
127

produselor neconforme prin reparare, re-prelucrare sau sortare, deoarece

aceasta conduce la perpetuarea pierderilor datorate calitii.
Dup identificarea cilor de mbuntire a proceselor se pot
elabora instruciuni de lucru pentru a oferi ncrederea c soluia propus
devine practic.
Confirmarea
preventive

sau

mbuntirii.
corective,

Dup

trebuie

implementarea

colectate

aciunilor

analizate

date

corespunztoare pentru confirmarea realizrii unei mbuntiri. Datele de

confirmare trebuie colectate pe aceeai baz ca i cea a datelor colectate
pentru investigarea i stabilirea relaiilor cauz-efect.
Este de asemenea necesar s fie efectuate investigaii referitoare
la efectele secundare, dorite sau nedorite, care ar putea aprea. Atunci
cnd rezultatul aciunilor corective sau preventive nu este satisfctor, aa
cum era prevzut, este necesar s se verifice c toate aciunile planificate
au fost implementate n acord perfect cu ceea ce s-a decis. Dac efectele
nesatisfctoare continu s apar i dup ce aciunile au fost ntreprinse
n mod corespunztor este necesar s se redefineasc activitatea de
mbuntire a calitii, prin ntoarcerea la etapa de iniiere.
Meninerea n timp a mbuntirilor. Dup ce mbuntirea calitii
a fost confirmat, aceast mbuntire trebuie meninut n timp. Acest
lucru implic, de regul, o modificare a specificaiilor i/sau a procedurilor
i practicilor operaionale sau administrative, educarea i instruirea
necesare ale personalului, precum i asigurarea faptului c aceste
modificri devin o parte integrant a activitilor tuturor celor implicai.
Procesul mbuntit trebuie apoi controlat la noul nivel de realizare.
Continuarea mbuntirii. Dac mbuntirea dorit este obinut,
trebuie formulate i implementate noi proiecte sau activiti de
mbuntire a calitii. ntruct ntotdeauna sunt posibile mbuntiri
suplimentare ale calitii, un proiect sau o activitate de mbuntire a
calitii poate fi repetat pe baza noilor opiuni.
128

Metodologia de mbuntire a calitii prezentat mai sus pune

accent pe fazele verificare-aciune ale ciclului PDCA.
6.3. Ingineria simultan (concurent)
Ingineria concurent, denumit i inginerie simultan, este o
metod de proiectare a produselor la care se utilizeaz toate informaiile
(cunotinele) relevante n mod simultan, n timpul proiectrii, pentru a se
asigura satisfacerea cerinelor clienilor externi i interni. Scopul principal
al metodei este de a asigura eficiena general a proiectrii prin reducerea
timpului scurs de la concepia produsului pn la apariia produsului pe
pia (time-to-market), totodat prin aceast metod se previn probleme
de nesatisfacere a siguranei n funcionare i se reduc costurile.
n mod tradiional, proiectarea produselor este efectuat secvenial
i nu simultan. Astfel, la proiectarea secvenial, fiecare decizie este luat
de specialiti avnd o singur specialitate. Apoi decizia este transmis la
alt grup de specialiti pentru decizia urmtoare.
Informare
Executie

FAZA 1
FAZA 2

Time to
market

FAZA 3

Fig.6 9 Ingineria secvenial

Ingineria concurent se caracterizeaz prin luarea de decizii care iau n

considerare, simultan, toate cunotinele tuturor specialitilor relevante
pentru produsul considerat.
129

FAZA 1
FAZA 2
Time to market
FAZA 3

Fig.6 10 Ingineria concurent

Cunotinele tuturor specialitilor de diferite specialiti sunt integrate i

concentrate pe cerinele clienilor.
Deciziile la proiectarea produselor trebuie s ia n considerare trei
aspecte:

funcionalitatea produsului;

capabilitatea proceselor de a produce noul produs;

capacitatea de ntreinere n exploatare (dup ce produsul a fost

livrat).
Dac un produs funcioneaz bine ns este dificil de fabricat sau
ntreinerea n exploatare este dificil, acest produs trebuie considerat ca
fiind de slab calitate. n ingineria concurent toate cele trei aspecte
menionate sunt luate n considerare n mod simultan. Dac la proiectarea
unui produs sunt necesari specialiti din categoriile ingineri mecanici,
ingineri electrotehnicieni i specialiti n calculatoare, atunci ingineria
concurent integreaz n procesul de proiectare toate aceste forme de
specializare.
Trebuie s se observe c ingineria concurent nu reprezint un set
de tehnici de proiectare; ea reprezint un concept care d posibilitatea
tuturor celor care sunt implicai n proiectare: a) s aib acces timpuriu la
informaiile asupra concepiei produsului; b) s aib capacitatea de a
130

influena simultan proiectul final pentru a identifica i a preveni deficiene

viitoare.
Toi parametrii produsului care trebuie asigurai prin proiectare:
1. performanele funcionale,
2. fiabilitatea,
3. mentenabilitatea,
4. securitatea funcionrii,
5. adecvana pentru fabricare
6. inspecia,
7. ambalarea,
8. depozitarea etc.
pot fi abordai n timpul realizrii procesului de inginerie concurent.
Conceptul

central

al

ingineriei

concurente

este

echipa

multifuncional (interdisciplinar) care reunete n mod simultan toate

cunotinele specializate pentru a susine luarea fiecrei decizii.
Echipa multifuncional de proiectare a produsului trebuie s ia
diferite tipuri de decizii. Toate acestea urmeaz un proces de luare a
deciziei n trei faze: cerine, concepte i mbuntire.
1. Cerine: ceea ce produsul trebuie s fie (s reprezinte) i i se
impune prin tema de proiectare.
2. Concepte: se determin conceptul cu cel mai bun potenial de a
satisface cerinele identificate n prima faz.
3. mbuntire: detaliile conceptului sunt mbuntite rapid pentru
a se apropia de ntregul su potenial.
Procesul de decizie n trei faze se aplic n mod repetat, ncepnd
cu un scop foarte larg i tinznd spre cele mai detaliate decizii.
Pentru

elaborarea

cerinelor

specifice

produsului,

echipa

multifuncional de proiectare poate aplica metoda QFD sau a diagramei

tip arbore pentru stabilirea funciunilor care vor trebui realizate de produs

131

(vezi subcap. 5.2). Cerinele conduc la generarea i selectarea

conceptului.
Proiectarea i selecia conceptului este efectuat de echipa de
proiectare a produsului ca rspuns la cerinele identificate. Iniial,
conceptele trebuie s fie gsite sau generate. Apoi, ncepnd cu setul
iniial de concepte, echipa de proiectare a produsului dezvolt i
selecteaz progresiv conceptele pn ce acestea converg spre conceptul
dominant.
Generarea noilor concepte este posibil prin procese de inventare,
la care specialitii cu aptitudini de creaie vor genera spontan astfel de noi
concepte.
Dup ce un concept a fost selectat, acesta trebuie mbuntit
pentru a ajunge la ceva apropiat de potenialul complet al conceptului.
mbuntirea conceptului pentru a ajunge la o calitate de nivel nalt
i fiabilitate ridicat a produsului urmrete dou scopuri:
- mbuntirea performanei pentru ca aceasta s fie apropiat de
nivelul ideal;
- minimizarea erorilor de proiectare.
mbuntirea performanelor se poate obine prin aa-numita
proiectare robust. La selectarea valorilor specificaiilor este util s se
atribuie astfel de valori nct performanele produsului n exploatare s nu
fie afectate de variabilitatea condiiilor de fabricaie sau a celor de
exploatare. n acest caz proiectul (proiectarea) va fi denumit() robust().
Proiectarea robust asigur performane optime, apropiate de funciunea
ideal a sistemului proiectat, simultan cu existena variaiei condiiilor de
fabricaie i de exploatare care constituie factori perturbatori ai
performanelor ce nu pot fi controlai (factori de zgomot).
Optimizarea robusteei produsului este efectuat pentru concepte
noi, pentru care cele mai bune valori ale parametrilor funcionali critici sunt
necunoscute. Minimizarea erorilor se aplic la elementele sistemului
132

proiectat pentru care abordrile n proiectare sunt cunoscute ns nu au

fost aplicate. Exemple de erori n proiectare pot fi extrem de variate, de la
o simpl eroare a alocrii unei dimensiuni pn la exemplul unei roi
dinate fixate pe un arbore n consol prea lung, care va prezenta o
ncovoiere excesiv i ca urmare, zgomot n funcionare i uzur
exagerat.
Evitarea erorilor n proiectare i minimizarea acestora este posibil
prin utilizarea unei combinaii de metode:
- proiectare bazat pe cunotine-expert;
- inginerie concurent (cu echipe multifuncionale);
- refolosirea subsistemelor verificate de practica proiectrii.
n

concluzie,

esena

ingineriei

concurente

este

echipa

multifuncional care aplic un proces simultan de luare a deciziilor.

Aceste decizii integreaz cele mai diverse specialiti pentru a proiecta un
produs ct i obiectivele afacerii. Produsele proiectate prin inginerie
concurent:
- vor ajunge rapid pe pia;
- vor satisface clienii;
- vor necesita costuri de fabricaie reduse;
- vor prezenta flexibilitate n a rspunde la schimbrile de pe pia.
Metoda Kanban
Realizarea calitii produselor implic o bun calitate a proceselor de
producie. Printre tehnicile de organizare a produciei apreciate foarte
mult astzi pe plan mondial se afl metoda Kanban, care realizeaz o
producie J.I.T. (Just-in-Time = exact la timp). Ea implic o astfel de
coordonare nct piesele s fie fabricate i livrate conform comenzilor ce
vin de la postul urmtor de lucru. Astfel, J.I.T. se nscrie n categoria
metodelor ce trag" producia. Metoda a fost dezvoltat n Japonia n
deceniul ase la firma Toyota Co.Ea a fost inspirat de practica
133

ntlnit n cile ferate la nceputul secolului cnd se circula pe un

singur fir n dou sensuri, deplasarea fiind comandat prin utilizarea unui
fanion. Elementul care coordoneaz producia este n acest caz o
cartel, care n limba japonez se numete KANBAN, de unde i
denumirea metodei.
J.I.T. are o influen important asupra multor aspecte ale produciei
printre care i calitatea, de aceea se utilizeaz n categoria tehnicilor ce
construiesc calitatea, observndu-se c ntreprinderile ce au rezultate
bune o folosesc frecvent. De exemplu, ea ajut la micorarea ciclului
de fabricaie (prin micorarea timpului pierdut ntre operaii) care ntr-o
concepie mai larg a calitii reprezint una din caracteristicile calitative. Tot cu ajutorul ei se micoreaz stocurile de piese ntre operaii,
ceea ce duce la scderea pierderilor, la reducerea deteriorrilor. Se
micoreaz, n acelai timp, numrul de piese aflate n prelucrare,
ceea ce permite acordarea unei atenii mai mari fiecrui lot. Pentru a
utiliza J.I.T. este nevoie de conformitatea produselor cu documentaia
lor, deci de o calitate mai bun. Aceasta se poate asigura prin
selectarea atent a furnizorilor sau operaiilor, lucru care contribuie la
construirea unui sistem al calitii. Este interesant similitudinea fcut
(fig. 6.11) ntre nivelul stocurilor i nivelul unei mri. Scznd nivelul
mrii (al stocurilor) apar neregularitile pe care valurile (ingineria) le
niveleaz, n final rezultnd o suprafa lin, fr discontinuiti
(producia). J.I.T. simplific munca, simplific ordonanarea, simplific
coordonarea, mrete flexibilitatea, informaiile sunt transmise cu o
eficacitate i rapiditate mai mari. n acest fel J.I.T., o metod ce dorea
iniial doar reducerea stocurilor, a ciclului de fabricaie, a devenit,
datorit disciplinei pe care o implic (necesar unei producii n loturi
mai mici i cu o repetabilitate mare), o metod de realizare indirect a
calitii produselor.

134

Fig. 6.11 Analogie nivelul stocurilor i nivelul unei mri

n mod curent producia se poate desfura prin mpingere: (push )

sau tragere (pull).
Producia mpins" (fig. 6.12 ) impune lansarea comenzilor ctre
primul loc de munc i utilizarea unor stocuri cu piese ce vin de la
operaia anterioar (/- 1) i se duc la operaia ulterioar (/+ 1). Stocurile
ncearc s micoreze influena unor evenimente neprevzute, ritmurile
de lucru la fiecare post fiind diferite i nu este necesar ca transporturile
ntre operaii s fie sincronizate cu programul de producie. Aparent,
stocurile mari protejeaz producia, dar o privire atent arat c
imobilizrile de fonduri n stocuri sunt nsemnate.

Fig. 6.12. Producia mpins

Producia tras" presupune lansarea comenzilor ctre ultimul loc

de munc (/n) care apoi adreseaz o cerere ctre operaia anterioar.
135

Avantajul este c se produce exact cantitatea necesar, ns nici

aceast metod nu elimin stocurile, dar le reduce.
O relaie nou trebuie stabilit cu furnizorii. Ei trebuie convini s
livreze zilnic loturi mici i de calitate, comenzile putnd fi acceptate i
telefonic. Timpul de rspuns la cerere este de o zi. Pentru furnizorii cu
pondere mare trebuie ncheiat contract pe termen lung i eventual mrit
preul pltit dac sunt n stare s respecte cerinele JIT, n acest fel chiar
ei devenind un punct n lanul prelucrrilor. Metoda Kanban impune
alegerea furnizorilor dup calitatea livrrilor, seriozitate i relaiile
existente ntre cele dou pri. Acest lucru duce mai trziu la
restrngerea numrului de furnizori i creterea frecvenei livrrilor, nct
se poate ajunge la stocuri aproape zero.
Metoda JIT implic reorganizarea planului seciilor i a planului
general al ntreprinderii, fiind necesar s se revad fluxurile i distanele
de transport.
n privina problemelor umane ridicate de implementarea metodei
Kanban, este de observat c ea conduce la creterea stress-ului la care
sunt supui muncitorii. Acetia trebuie alei doar dintre cei care au
capacitatea de a lucra n echip (lucru valabil i pentru manageri).
6.4. Premiile calitii
mbuntirea continu a calitii conduce la importante avantaje
pentru agenii economici: competitivitate mrit, costuri reduse i
satisfacie mai mare a tuturor clienilor, alturi de satisfacia personalului i
satisfacerea cerinelor societii.
Pentru

recompensa

activitatea

agenilor

economici

care

demonstreaz excelena n managementul calitii i pentru a stimula

dezvoltarea activitilor de mbuntire a calitii produselor s-au instituit
premii pentru calitate. n principal, un premiu rspltete activitatea unei
136

ntreprinderi n domeniul asigurrii calitii, reprezentnd i o recunoatere

a unor realizri deosebite n construirea sistemului calitii.
Premiul Deming , nfiinat n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de
tiin i Inginerilor Japonezi (JUSE) . Scopul iniial al premiului era de a
recompensa ntreprinderile care aplicau cu succes controlul calitii prin
utilizarea metodelor statistice. n prezent, acordarea acestui premiu
nseamn recunoaterea succeselor n implementarea controlului calitii
n ntreaga companie (company-wide quality control CWQC).
Premiul Naional Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA i se
acord companiilor cu rezultate deosebite n promovarea, implementarea
i mbuntirea calitii n trei domenii: producie, servicii i mici afaceri.
Este considerat astzi modelul cel mai adecvat pentru definirea calitii
totale.
Criteriile n baza crora se acord premiul i punctajele aferente acestor
criterii sunt urmtoarele:

mod de conducere (leadership)

planificare strategic

orientarea spre clieni i piee

informaie i analiz

dezvoltarea i managementul resurselor umane

managementul proceselor

rezultatele afacerii

Premiul European al Calitii (EQA) a fost lansat n 1991 de ctre Fundaia

European

pentru

Managementul

Calitii

(EFQM)

urmrete

promovarea industriei i comerului european prin ntrirea rolului strategic

pe care l joac mbuntirea calitii. Premiul EQA este conceput ca un
instrument de mbuntire a competitivitii firmei prin implementarea
managementului calitii totale (TQM).
Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmtoarele:

137

orientarea angajailor asupra activitilor implicate de managementul

calitii totale i efectelor acestuia ; stimularea companiilor i angajailor
pentru mbuntirea continu a calitii;; demonstrarea rezultatelor
benefice ce pot fi obinute de companie prin implementarea TQM.
Companiile nscrise pentru obinerea premiului sunt analizate i
evaluate prin chestionare i inspecii. Rezultatul analizei se concretizeaz
n puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse n aa numitul model
european al managementului calitii totale (fig. 6.13). Modelul european
al TQM este utilizat pentru selectarea competitorilor, dar i ca ghid cu
ajutorul cruia companiile care doresc i autoevalueaz nivelul de
aplicare a principiilor TQM. Modelul const din 9 criterii principale,
prezentate n tabelul 6.1, mpreun cu punctajele pentru fiecare criteriu.
Pentru fiecare dintre cele 9 criterii se pot identifica cerinele care trebuie
satisfcute pentru a asigura abordarea, implementarea i meninerea n
funciune a managementului calitii totale. Aceste cerine sunt nserate n
coloana din dreapta a tabelului 6. 1.
Satisfacia
personalului

Mod de
conducere
(leadership)

Politic i
strategie

Procese

Managementul
personalului

Satisfacia
clienilor

Rezultate
n afaceri

Impactul asupra
societii

Resurse

Factori 500 p (50 % )

Rezultate 500 p (50 % )

Fig. 6.13. Criterii de acordare a premiului European pentru calitate

( Modelul european al TQM)

138

Tab. 6.1 Criteriile componente ale modelului EQA i punctajele pentru

fiecare criteriu
Nr
1

Criteriul
Mod

de

Pct

Cerinele criteriului

100

Modul de comportare al managerilor n conducerea

conducere

organizaiei spre TQM

(leadership)

Modul n care managerii:

1.Demonstreaz

implicarea

vizibil

conducerea

calitii totale 2.Demonstreaz o cultur consistent n

domeniul calitii totale, care s permit mbuntirea
proceselor 3.Sprijin obinerea calitii totale prin
asigurarea de resurse i asisten adecvate 4.Recunosc
i apreciaz eforturile i succesele persoanelor i
echipelor 5.Se implic n relaiile cu clienii i furnizorii
2

Politic

80

strategie

Modul

care

principiile

TQM

sunt

utilizate

formularea, desfurarea, analiza i mbuntirea

politicii i strategiei organizaiei n domeniul calitii
Modul n care politica i strategia sunt:
1.Bazate pe conceptul calitii totale 2.Formate pe baza
informaiilor relevante 3.Comunicate i implementate
4.Analizate regulat i mbuntite

Resurse

90

Managementul, utilizarea i prezervarea resurselor

Modul n care sunt gestionate:
1.Resursele

financiare

2.Informaiile

3.Resursele

materiale 4.Tehnologiile i proprietatea intelectual

5

Procese

140

Managementul

tuturor

proceselor

sunt:

.Identificate

din

interiorul

organizaiei
Modul

care

procesele-cheie

.Gestionate procesele n mod sistematic .Analizate

procesele

hotrte

intele

pentru

mbuntire

.Stimulate inovaia i creativitatea n mbuntirea

proceselor Implementate schimbrile proceselor i
evaluate beneficiile
6

Satisfacia
clienilor

200

Percepia
produselor

clienilor
i

139

externi

serviciilor

asupra

organizaiei,

furnizate

Satisfacerea

necesitilor i ateptrilor clienilor n ceea ce privete

produsele sau serviciile Msuri administrative legate de
satisfacerea reclamaiilor clienilor
7

Satisfacia

90

personalului

Satisfacerea de ctre organizaie a necesitilor i

ateptrilor angajailor
Percepia

angajailor

fa

de

organizaie

Msuri

adiionale privind satisfacia personalului

8

Impactul

60

Concepia abordrii organizaiei asupra calitii vieii,

asupra

mediului nconjurtor i conservrii resurselor globale

societii

Percepia

comunitii

organizaiei;

Indicaii

locale

adiionale

naionale
privind

asupra
impactul

organizaiei asupra societii

9

Rezultate n
afaceri

150

Realizrile organizaiei fa de performanele planificate

ale afacerii
Gradul de realizare a obiectivelor financiare: profit, cash
flow, vnzri, valoare adugat, lichiditi, venituri de la
acionari.;.Gradul

de

realizare

obiectivelor

nefinanciare: mprirea pieelor, rebuturi, defecte pe

unitate

de

produs,

variabilitatea

produsului

sau

serviciului, realizri ale nivelului service-ului prestat etc.

Dintre cele mai importante caracteristici ale premiului EQA se pot

remarca:

rolul esenial pe care l care modul sau maniera de conducere (leadership) n

cunoaterea i implementarea principiilor calitii totale la toate nivelurile
organizaiei;

rolul hotrtor pe care l are politica i strategia organizaiei n domeniul calitii,

utilizarea resurselor, managementul personalului i conducerea proceselor;

modul de evaluare cuprinztor al rezultatelor obinute n afaceri, care includ att

rezultatele financiare propriu-zise (indicatori economico-financiari), ct i
satisfacia clienilor, a personalului i impactul organizaiei asupra societii.

140

CAPITOLUL 7
COSTURILE CALITII
7.1 Structura costurilor calitii
Determinarea costurilor privind calitatea este n cele mai multe cazuri
dificil din cauz c:

serie de costuri privind calitatea nu sunt cuantificabile deci sunt

doar estimabile;

exist un decalaj ntre momentul apariiei i cel al identificrii

defectului;

multe defecte apar n timpul utilizrii de ctre client (n perioada de

garanie i post garanie);

decalajul dintre realizarea produsului i aciunile corectiv preventive

ntreprinse este mare ne putndu-se evidenia efectele acestor
aciuni asupra costurilor referitoare la calitate

Se pot stabili dou categorii de costuri referitoare la calitate respectiv :

costurile cu calitatea ;

costurile cu noncalitatea.

De regul, este necesar existena unui sistem de contabilizare a

costurilor referitoare la calitate ns n unele cazuri este suficient doar
evaluarea selectiv a acestor costuri.
Sursele de informaii pentru colectarea costurilor referitoare la calitate
sunt:

contabilitatea general i analitic;

documentele administrative, tehnice i comerciale;

datele rezultate din urmrirea n exploatare a produselor;

141

De prevenire
COSTURI ALE
CALITII

De evaluare

COSTURILE
TOTALE ALE
CALITII

COSTURI ALE
NON-CALITATII

Defecte interne

Defecte externe
Fig.7.1 Structura costurilor calitii

Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv principal

coordonarea i inerea sub control a aspectelor economice ale activitii
de asigurare a calitii .Fiecare proces de coordonare i inere sub control
cuprinde patru mari etape ;identificarea problemei (stabilirea abaterii fa
de obiectivul prevzut);analiza problemei (stabilirea cauzelor abaterii
constatate);identificarea soluiilor (stabilirea msurilor necesare pentru
evitarea repetrii abaterii);aplicarea soluiilor (asigurarea implementrii
msurilor preconizate).
De regul analiza se face pe elemente i categorii de costuri referitoare la
calitate, pe produse, compartimente sau la nivel de ntreprindere. De
exemplu analiza costurilor defectrilor pe cauze

i sectoare din

ntreprindere se face cu ajutorul tabelului 7. 1.

Tab. 7.1 Analiza costurilor defectrilor pe cauze
Compartiment

Costurile
defectrilor

Costurile defectrilor pe cauze

Proiectare

Aprovizionare
Producie
TOTAL

costuri

defectri
Pondere

costuri

de defectare (%)

142

Materii prime

Proc. tehn.

Alte

Pe baza datelor sintetizate n tabelele 1 ; 2; se poate determina ponderea

diferitelor categorii de costuri n costurile totale referitoare la calitate
utiliznd tabelul 7. 2.
Tab. 7.2 Ponderea diferitelor categorii de costuri n costurile totale
referitoare la calitate
Nr

Categorii de costuri

Costuri de prevenire

Costuri de evaluare

Costurile defectrilor interne

Costurile defectrilor externe

Valoare

Informaii utile se pot obine

prin analiza comparativ a
ponderii
elementelor
de
costuri, pe categorii, cu
ajutorul diagramei PARETOfig 7.2 i tabelul 7.3.

TOTAL costuri

Tab.7.3 Tabelul diagramei Pareto a costurilor calitii

Elemente de costuri referitoare la
calitate
Costuri de prevenire
Tinerea sub control a activitii
Planificarea inspeciilor
Evaluarea furnizorilor
Costuri de evaluare
Inspecii pe fluxul de fabricaie
Inspecii i ncercri finale
Echipamente de inspecie
Analize de laborator

Ponderea costurilor referitoare la

calitate
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
xxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxx
xxx
xxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxx
xxx

Costurile defectrilor
Rebuturi
Remedieri
Declasri
Repetarea ncercrilor
Analiza defectrilor
Sortarea produselor neconforme
Costuri garanie

xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxx
xxxx
xxx
xx
x

50
40
30
20
10
0
de
de
ev
pr
ev
alu
fe
fe
ct
ct
en
a
ee
e
r
ire
e
in
xt
te
er
rn
ne
e

Fig,7.2 Diagrama Pareto a ponderii costurilor calitii

143

7.2 Optimizarea costurilor calitii

Costul calitii reprezint suma cheltuielilor efectuate pentru prevenirea
defectelor Cp,pentru detectarea defectelor(Cd) i a costurilor datorate
producerii defectelor C=Cp+Cd+Cpd Aceste costuri variaz cu nivelul
calitatii (fig.7.3)

Fig.7.3 Variaia costului calitii cu numrul de defecte

Condiia ideal corespunde

cazului 0 defecte . Atingerea acestui

obiectiv presupune un foarte mare efort de prevenire, la un cost de

prevenire mare. De asemenea, costurile pentru detectarea defectelor sunt
foarte mari. De cealalt parte, un nivel sczut de calitate, respectiv un
numr mare

defecte, conduce la cost foarte mare datorat defectelor.

Nivelul redus al calitii conduce la un cost mare datorat defectelor dar

presupune un nivel redus ndeosebi al cheltuielilor de prevenire.
Ca urmare costul calitii

se reprezint

printr-o curb eu minim.

Punctului de minim i corespunde valoarea minim a costului (CA) la un

nivel de calitate (NA) care nu este cazul ideal de zero defecte. Este uor
de intuit c, costul de prevenire i costul defectelor sunt interdependente.
0 atenie mai mare acordat activitilor de prevenire, respectiv un cost de
prevenire mai mare, atrage o reducere a numrului defectelor, deci o
reducere a costurilor defectelor.
144

Fig.7.4 Influena prevenirii defectelor asupra costurilor calitii

Cost

CBC
CA
Nb

Na

Nc

Nr.defecte

Fig.7.5 Relaia cost-nivel de calitate

Calitatea totala pune accentul pe prevenirea defectelor nc din faza de

proiectare precum si pe participarea ntregului personal n procesul de
mbuntire continu a calitii .n acest fel crete nivelul calitii, scade
numrul defectrilor .

145

Costul defectului

Procese (daune,etc)
Servicii post vanzare
Comercializare
Depozit de expeditie

Control
final
Montaj final
Proces fabricatie
Materii prime

proiectare

Etapa procesului

Fig .7.6 Corelaia costului defectului cu etapa de dezvoltare a produsului

Fig.7.7 Costurile i defectele n sistemul TQM-calitii totale

146

CAPITOLUL 8
DIMENSIUNI STRATEGICE
ALE MANAGEMENTULUI CALITII

8.1 Elementele managementului strategic

Strategia deriv din grecescul strategos- n Grecia Antic magistrat
suprem , n numr de 10 ,alei pe 1 an, n Atena
Strategos- stratos (armat} + egos (conductor)
1954- Peter Drucker d o definiie prin care remarc : strategia unei
organizaii rspunde la dou ntrebri :
1) n ce const afacerea ?
2) Care ar trebui s fie obiectul de activitate ?
n Webster s New College Dictionary , strategia este definit ca arta i
tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei
naiuni sau ale unui grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de
adaptare a politicilor de pace sau de rzboi
Alfred Chandler

realizeaz prima abordare temeinic i de sine

stttoare a strategiei : Determinarea pe termen lung a scopurilor i

obiectivelor unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor
Definiia are o deficien : absena diferenierii procesului de elaborare a
strategiei de strategia nsi.
J.B.Quinn strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un
tot coerent scopurile majore ale organizaiei ,politicile i etapele aciunii
Dup Henry Mintzberg , strategia este :
1) Plan de aciune
2) Stratagem
147

3) Model de comportament
4) Poziie
5) Perspectiv
J.L.Thompson strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor iar
aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei
8.2 Rolurile strategiei
Strategia are n vedre prosperitatea organizaiei pe termen lung (10-20
ani) Concentrarea asupra profitabilitii pe termen scurt ,cu excluderea
unor criterii strategice conduce la adoptarea unor decizii oportuniste
(conjuncturale) , care dei sunt raionale din punct de vedere financiar
sunt lipsite de coeren i consecven.
Lipsa strategiei ,combinat cu dezvoltarea i diversificarea haotic a
activitilor organizaiei conduc spre imposibilitatea administrrii acesteia.
Organizaia are nevoie de strategie pentru a se asigura c resursele sunt
alocate n mod eficient .Acest lucru este important atunci cnd :

Se adopt decizii majore de alocare a resurselor

Se realizeaz mari investiii de capital

Se realizeaz diversificarea activitii

ntr-o organizaii sunt mii de decizii de mic importan ,adoptate zilnic de

membrii organizaiei. Problema este dac aceste decizii mini-strategice
converg spre implementarea strategiei organizaiei sau au un caracter
aleatoriu.
Stabilete direcia organizaiei

Concentreaz eforturile
STRATEGIA
Asigur consecvena
Asigur flexibilitatea

148

1) Stabilete direcia organizaiei : strategul = navigatorul ; planul

strategic= harta pe baza creia se stabilete direcia i se msoar
progresul. Pentru a ajunge undeva ,trebuie s tim unde ne aflm
n fiecare moment ,unde dorim s ajungem i cum putem s
ajungem acolo. Dup ce am pornit trebuie s urmrim progresul i
dac este cazul s re-planificm aciunile.
2) Concentreaz eforturile- Drucker : concentrarea este cheia
rezultatelor economice reale
3) Asigurarea consecvenei concentrare pe termen lung ; se aplic
att deciziilor majore ct i multitudinii de decizii mini-strategice
.Fr consecven ,organizaia i va modifica continuu direcia ,va
alterna un proiect cu un altul ,fr a putea acumula suficient
experien i competen Aceste trei concepte simple reprezint
esena strategiei ,implementarea lor ne fiind o chestiune simpl
4) Asigurarea flexibilitii
o Alegerea unei direcii corespunztoare-obinerea unei poziii
de lider
o n timp ,poziia de lider a organizaiei se imprim n
subcontientul

componenilor,

ducnd

la

rigiditate

automatism ;se uit c orice poziie de lider este tranzitorie

Strategia trebuie s asigure echilibrul ntre implicarea ntr-o direcie de
aciune i abilitatea de a modifica direcia cnd este cazul..
Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu
gndirea creatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la baz stau modelele
de gndire dinamice, entropice, neliniare i aleatoare, cu accentul pus pe
neliniaritate i creaie. Aceste modele de gndire se pot combina n proporii
diferite, dar rezultatul final trebuie s se caracterizeze prin existena unui
efect sinergic i deschiderea spre creativitate. Totodat, gndirea strategic
opereaz n timp, pe perioade de timp de 3-5 ani sau chiar mai mari de 5-10
ani.
149

Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiz static i

liniar, ci apelnd la metode neliniare, entropice i aleatoare, simultan cu
declanarea creativitii. Marii strategi ai lumii, ca de altfel i marii artiti sau
inovatori au stpnit n mod eficient metodele raionale de analiz, dar au
generat soluii creatoare bazndu-se pe capaciti intelectuale indefinibile i
intangibile. Gndirea strategic este, deci, prin nsi natura sa, o gndire
creatoare care poale genera soluii noi, cu inte plasate nu n prezentul
static, ci n viitorul dinamic.
Gndirea strategic genereaz strategii i construiete mecanisme
adecvate de implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a
riscurilor asociate i obstacolelor care exist deja sau care pot s apar n
procesul de implementare. Prin aceste strategii, organizaia i propune o
dezvoltare coerent i stabil, prin transformarea elementelor de slbiciune
i ineficient n puncte forte i prin transformarea unor ameninri venite
dinspre mediul exterior n oportuniti..
A gndi strategic nseamn a gndi:

Analitic - adic despre impactul tehnologic, economic, de pia, politic,

legislativ, tendinele etice i sociale;
Numeric - cnd se efectueaz un audit al capacitii strategice;
Reflexiv - cnd analizm probleme i oportuniti;
Predictiv - cnd prevedem viitorul;
Imaginativ - cnd scriem o declaraie a unei misiuni;
Vizionar - cnd abordm cile de rezolvare a misiunii;
Creativ - cnd analizm modul de eliminare i evitare a obstacolelor;
Critic - cnd analizm eficiena, eficacitatea, fezabilitatea i riscurile
opiunilor disponibile;
Empatic - cnd analizm consecinele asupra indivizilor;
Etic cnd analizm implicaiile sociale i de mediu;
Pragmatic - cnd scriem un plan, el trebuie s conduc la schimbri;
Politic - cnd dorim implementarea unui plan tehnic i avem suportul
factorilor de decizie, a factorilor politici.
Gndirea strategic cuprinde trei activiti mari:

strngerea informaiei;

formularea ideilor;
150

planificarea activ.

Greutatea acestor trei activiti detaliat pe etape n coresponden cu

modurile de gndire strategic prezentate mai sus se prezint n figura 8.1
.

Strngerea informaiei
1.analiza schimbrii
2.realizare audit
3.refelectie asupra datelor cunoscute

Gndire analitic
,numeric i reflexiv

Gndire creativ
,etic,empatic,politic

pragmatic
FORMULAREA IDEILOR
4.predictia-unde mergem ?
5.decizia unde ar trebui sa mergem ?
6.luarea n consideraie a oportunitilor

Planificarea aciunii
7.crearea de opiuni
8.certificarea acestora
9.decizia asupra
implementrii

Gandire predictiv
Imaginativa
,vizionar ,critic

Fig .8.1. Gndirea strategic i detalierea activitilor sale

Managementul strategic al calitii este procesul de stabilire a unei game

largi de obiective, de a defini modul de abordare a acestor obiective.
n cadrul managementului strategic al calitii sunt necesare urmtoarele
elemente:
-

s se defineasc misiunea unitii;

s se analizeze oportunitile i ameninrile;
s se analizeze punctele forte i cele slabe;
s se identifice i s se evalueze strategii alternative;
s se selecteze o strategie;
s se dezvolte obiectivele;
s se pregteasc planuri detaliate pe termen scurt;
s se stabileasc bugetul pentru planurile elaborate;
s se monitorizeze performanele.
151

Pe lng acestea mai intervin:

- concentrarea asupra nevoilor clientului;
- conducerea de ctre managementul superior;
- implementarea unor aciuni la nivelul departamentelor.
8.3 Funciile elementelor manageriale
Funciile elementelor manageriale sunt:
- planificarea;
- organizarea;
- comanda;
- coordonarea;
- controlul.
n domeniul calitii funciile elementelor manageriale cuprind:
- politici pentru calitate;
- obiective pentru calitate;
- descrierea obiectivelor;
- planuri pentru realizarea obiectivelor;
- structura organizatoric;
- resurse;
- verificarea stadiului progresului;
- recompense pentru atingerea obiectivelor;
- pregtire i perfecionare.
8.4 Obiectivele calitii
Un obiectiv reprezint o declaraie a dorinei de a ajunge la un anumit
rezultat ntr-un timp prestabilit. Exist obiective tactice care sunt pe durata
unui an i obiective strategice care, de regul, sunt pe durata a cinci ani
Printre obiectivele unei uniti se pot meniona:
-

s obin poziia de lider al calitii;

s cucereasc segmentul de pia;

s reduc cderile, plngerile i

s reduc costurile prin creterea productivitii, reducerea

rebuturilor i a re-prelucrrilor etc.;

-

s refac imaginea pe care o au clienii ,etc.

Obiectivele calitii se pot defini ca date de intrare, precum:

o analiz asupra sesizrilor de neconformitate din exterior i asupra
semnalelor din interior (rebuturi);
152

o propuneri de personal-cheie;
o studii pe teren asupra nevoilor clienilor;
o date despre performana produselor aflate n exploatare.
Obiectivele valabile pentru toat unitatea nu au sori de izbnd.
Pentru aceasta se recomand detalierea obiectivelor, astfel:
-

mprirea i submprirea obiectivelor pn cnd se ajunge la

sarcini concrete;

stabilirea responsabililor pentru ndeplinirea acestor sarcini;

stabilirea resurselor necesare.

n fig. 8.2 se prezint un exemplu pentru stabilirea anual a obiectivelor.

Unde ne gsim astzi ?

Evaluarea
competitivitii

Cum se procedeaza ?

Ce vrem sa devenim?

Viziunea

Msurare

Cine
face ?

Imbunatatiri industriale

radicale

Cum se
ajunge
acolo ?

De echipa

Procesul anual
pentru stabilirea
obiectivelor

Direcia
strategic

n
dezvoltarea
continua a
deprinderilor

Modelul de
excelenta

Dezvoltare
planuri tactice
De analizat
aspecte critice

Cum se
ajunge
acolo ?

Cum se tie c s-a ajuns ?

Analiza diferentelor

Ce se ataca inti ?
Fig. 8.2. Procesul de stabilire anual a obiectivelor

Obiectivul esenial al fiecrei uniti este acela de a asigura calitatea

superioar produselor realizate, de a asigura funcia de calitate. Aceasta
reprezint ansamblul tuturor activitilor prin care se asigur o ct mai

153

bun capacitate de a rspunde utilizrii creia i este destinat produsul,

fr s conteze unde se desfoar acestea.
8.5 Dificulti ale managementului strategic al calitii
Cele

mai

importante

obstacole

aflate

calea

dezvoltrii

managementului strategic al calitii pot fi:

a) Lipsa conductorilor la vrf.
Muli dintre conductorii la vrf ai unitii se declar angajai n procesul
dezvoltrii managementului strategic al calitii, ns lipsa evidenei
angajrii are un efect distructiv.
b) Lipsa unei infrastructuri pentru calitate.
De cele mai multe ori n domeniul calitii , managementul va delega n
mod ineficient responsabilitile, n lipsa stabilirii unor obiective clare.
c) Scepticismul n programul pentru calitate.
Foarte multe persoane care au fcut parte din programe pentru calitate nu
i prezint clar opiniile n privina noului plan. Din acest motiv managerul
nu poate fi convingtor n:

nvarea nevoilor pentru calitate;

hotrrea de a obine un succes.

d) Ne-asumarea

de

ctre

manager

rspunderii

asupra

rezultatelor
e) Lipsa unei faze pilot
f) Subestimarea timpului i resurselor necesare pentru ndeplinirea
planului.

154

CAPITOLUL 9
BAZELE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE
9.1. Funciile managementului calitii totale
Obiectivele principale ale managementului calitii totale sunt:
-

stabilirea cerinelor prescrise pentru produse i servicii;

msurarea performanelor n comparaie cu cerinele prescrise;

dezvoltarea programului de mbuntire a calitii.

Funciile managementului calitii totale sunt:

-

planificarea calitii;

organizarea activitilor;

selecia i instruirea personalului;

monitorizarea calitii n fabricaie;

controlul calitii,

J.M. Juran consider c procesele manageriale ale calitii sunt:

planificarea, controlul i mbuntirea calitii.

Cost ratt de pierderi

Zona initial

Lcs
mbunatire

Lcs
Lci
Lci

I
0
planificare

II
control

III

Zona de
mbunatire

Timp

mbuntire

Fig 9.1. Funciile managementului dup J.M. Juran

155

9.1.1. Planificarea calitii

Planificarea calitii, ca principal funcie a managementului calitii,
const n aciunile legate de stabilirea obiectivelor i condiiilor referitoare
la calitate n vederea satisfacerii clienilor, precum i mijloacele necesare
realizrii acestora. n vederea planificrii managementului calitii totale
sunt necesari urmtorii pai:
-

stabilirea obiectivelor;

identificarea clienilor;

stabilirea nevoilor clienilor;

precizarea caracteristicilor produsului care l satisfac pe client;

elaborarea proceselor capabile s realizeze caracteristicile;

proiectarea controlului.

Planificarea calitii presupune elaborarea de planuri administrative i

planuri pentru produs. Planurile administrative se refer la elaborarea unui
program general de calitate, a unui manual al calitii. Planurile pentru
produs se refer la probleme de marketing, de proiectare i control al
procesului i produselor. n fig. 9.2 este redat schematic planificarea
managementului calitii totale.
Obiective

Lista obiectivelor

Identificare clieni

Lista clientilor

Nevoi ale clientilor

PASI

Lista nevoilor clientilor

Caracteristici produs
Proiectarea produsului

Elaborarea proceslor
Elaborarea controlului

Proiectarea proceselor

Transmiterea planurilor
la executanti

Proiectarea controlului

Fig. 9.2. Schema planificrii managementului calitii

156

9.1.1. Metode de planificare a calitii

Desfurarea funciei calitii (Quality Function Deployment)
reprezint un instrument de planificare a calitii care const din legarea
unor matrice care cuprind solicitrile clienilor asupra caracteristicilor de
calitate ale proceselor i produselor.
Metoda QFD este prezentat grafic
prin aa numita cas a calitii, fig.
9.3

n 1 sunt menionate necesitile i

2
1

3
5
7
8

variantele clienilor, iar n 2 sunt

trecute caracteristicile tehnice ale

produsului n concordan cu cele
nscrise n 1. n zona 3 echipa de
proiectani

verific

nscrierilor

din

zona

fidelitatea
2

fa

de

necesitile clienilor menionate n

zona 1, verific dac exist relaii

Fig. 9.3. Casa calitii

ntre fiecare cerin elementar a

clienilor

fiecare

caracteristic

tehnic a produsului. n zona 4 se face evaluarea produsului din

perspectiva clienilor n sensul comparrii caracteristicilor acestuia cu ceea
ce exist similar pe pia, iar n zona 8 se face evaluarea tehnic prin
folosirea testelor standard ale unitii. Zona 6 se mai numete i zona
conflictelor de interese n care proiectanii examineaz fiecare pereche de
caracteristici. n zona 7 fiecare caracteristic tehnic este cuantificat
pentru produsul nou, iar n zona 5 se apreciaz cantitativ importana
fiecrei caracteristici tehnice a produsului.

157

Prin metoda QFD se urmrete transpunerea cerinelor clienilor n

proiectul produsului, dar i n proiectarea proceselor care contribuie la

II

Proiectare
procese
.tehnologice

III

Proces.tehnologic

Caracteristici
piese

Caracteristici tehnice

Nevoi clienti

Caracteristici
tehnice

Caracteristici tehnice

fabricarea produsului, fig. 9.4.

Proiectare
operatii
.tehnologice

IV

Fig. 9.4. Succesiunea diagramelor

9.1.1.2. Analiza modurilor de defectare, a defectelor i importana lor

n realizarea produselor noi, proiectanii urmresc creterea duratei
de funcionare i reducerea defeciunilor. Aceast metod se poate referi
la produs sau la proces.
Analiza produsului se refer la examinarea att a ansamblului, ct
i a sub-ansamblelor i detaliilor pentru identificarea tuturor posibilitilor
de apariie a defectelor. ntrebrile care se pun la analiza produsului sunt:
-

care pot fi defectrile posibile?

care este probabilitatea de detectare a defectului?
ct de posibil este apariia defectrii?
care este importana defectrii?

9.1.2. Organizarea activitilor

Pentru realizarea obiectivelor n domeniul calitii, trebuie s se
creeze structura organizatoric care s stabileasc liniile directoare ale
autoritii i responsabilitilor.
158

Organizarea activitilor referitoare la calitate este influenat de

mrimea unitii, natura produselor, posibilitile de comunicare etc. De
regul, structurile organizatorice sunt reprezentate grafic prin organigrame
care pot fi de atribuii, de personal etc., fig. 9.5.
DIRECTOR GENERAL

Director cu
productia

Director
economic

Director tehnic

compartimente

compartimente

Director de
marketing

compartimente

compartimente

Fig. 9.5. Organigrama de personal a unei uniti

Persoanele responsabile pentru asigurarea i controlul calitii prezint

periodic rapoarte ctre manager asupra stadiului n care se afl cele dou
componente ale proiectului.
Pentru participarea muncitorilor n asigurarea calitii, s-au introdus
unele metode noi, precum:
-

echipa de munc cu autoconducere;

cercurile calitii.

Echipa de munc cu autoconducere este format dintr-un grup de

muncitori care i planific, execut i controleaz lucrrile efectuate.
Pentru aceasta:
-

fiecare muncitor trebuie s fie competent n realizarea unei

varieti de sarcin pentru a se putea efectua rotirea acestora;

echipa trebuie s aib autoritatea, formal, de a efectua

planificarea i supervizarea sarcinilor.

Cercurile calitii sunt constituite dintr-un grup de persoane

(operatori, supraveghetori, manageri etc.) care se ntlnesc periodic n

159

vederea analizei problemelor referitoare la calitate. Prin acest adevrat

brainstorming n domeniul calitii se pot obine unele avantaje, precum:
-

mbuntirea calitii pentru clienii interni i externi;

economie la preul de cost al produselor;

mbuntirea atitudinii personalului n raport cu unitatea n care

lucreaz;

mresc respectul supraveghetorilor fa de muncitori;

determin o mai bun nelegere a muncitorilor despre

problemele produciei;

o mai bun nelegere despre importana calitii.

9.1.3. Selecia i instruirea personalului

Calitatea personalului ntr-o unitate determin n cea mai mare
msur succesul programului de calitate introdus.
n vederea asigurrii succesului implementrii planului de calitate,
n prima etap trebuie s se realizeze selectarea personalului i s se
realizeze selectarea personalului pentru toate verigile planului, avnd
cunotine care s le permit participarea activ la realizarea planului.
Periodic trebuie s se fac instruirea ntregului personal, ncepnd cu
managerii de vrf cu instruirea asupra misiunii unitii i strategiei acesteia
i continund cu toi salariaii cu instruirea asupra metodelor statistice de
control i importana aplicrii i respectrii acestora. Ori de cte ori se
modific structura planului prin introducerea n fabricaie a unor produse
noi, este necesar reinstruirea personalului.
9.1.4. Controlul calitii
Controlul calitii, ca funcie a managementului calitii totale, se
refer la ansamblul activitilor i tehnicilor operaionale folosite pentru
160

satisfacerea cerinelor i standardelor stabilite pentru asigurarea calitii

produselor i serviciilor.
Activitile desfurate n cadrul managementului calitii totale
sunt:
-

introducerea controlului calitii prin crearea de puncte de

control pe fluxul tehnologic pentru realizarea produsului;

etalonarea i ntreinerea aparatelor i instrumentelor de msur

i control;

cercetarea naturii defectelor care apar n fluxul tehnologic i

acordarea de asisten pentru ndeprtarea lor;

organizarea de laboratoare pentru ncercri, verificri, analize;

verificarea final a produsului;

verificarea calitii ambalajului i a ambalrii;

analiza produselor pentru care s-au primit reclamaii;

recepionarea i nregistrarea reclamaiilor asupra calitii

produselor.

Pentru

efectuarea

controlului

unui

produs

sunt

necesare

urmtoarele etape:
a) alegerea caracteristicilor de calitate care vor fi controlate;
b) alegerea unitilor de msur;
c) stabilirea domeniului de variaie a caracteristicilor care se vor
controla;
d) stabilirea etaloanelor pentru unitile de msur alese;
e) msurarea caracteristicilor;
f) interpretarea rezultatelor;
g) msuri de remediere (dac este cazul);
h) eliminarea surselor erorilor.

161

9.2. Strategii pentru introducerea managementului calitii

totale
Ca urmare a necesitii de satisfacere a nevoilor clienilor au aprut
conceptele de calitate total i managementul calitii totale.
Calitatea total reprezint o strategie global destinat obinerii
calitii produselor la un cost minim.
Managementul calitii totale reprezint un sistem de activiti
destinate satisfacerii clienilor cu beneficii ridicate i la costuri sczute. n
standardul SR ISO 8402:1995 managementul calitii totale este definit ca:
un mod de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii i
bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia, prin care se urmrete
asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clienilor, precum
i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru
societate.
Implementarea managementului calitii totale se poate asigura prin
urmtoarele faze:
-

identificarea informaiilor i pregtirea aciunilor;

nelegerea obiectivelor calitii totale de ctre managerii de

nivel superior i angajarea lor n introducerea managementului;

elaborarea schemei de mbuntire a calitii;

analiza critic.

Conducerea procesului de mbuntire continu se face prin

folosirea unor principii i concepte.
Principiile managementului calitii totale sunt:
-

cerinele clienilor;

managementul prin fapte;

managementul bazat pe angajai;

mbuntirea continu a calitii.

Conceptele managementului calitii totale sunt:

162

satisfacerea clienilor;

clienii interni sunt reali;

toat activitatea se realizeaz prin procese;

evaluarea calitii;

munca n echip;

calitatea este fcut de angajai;

ciclul de mbuntire continu;

prevenirea.

Pentru obinerea calitii prescrise se folosesc urmtoarele categorii

de instrumente:
-

de management pentru calitate;

statistice pentru mbuntirea tehnic a produselor.

9.3. Documentele managementului calitii totale

Documentele managementului calitii totale ntr-o unitate sunt:

manualul calitii;

planurile calitii;

procedurile sistemului de calitate;

instruciunile de lucru;

nregistrarea calitii.

9.3.1. Manualul calitii

n manualul calitii sunt prezentate politicile despre calitate,
procedurile i practicile generale ale unitii. Manualul calitii este
autorizat pentru implementarea calitii i reprezint un punct de referin
n activitatea unitii. Sugestii pentru elaborarea manualului calitii sunt
prevzute n ISO 10013/1994.

163

Manualul calitii poate avea diferite nivele de dezvoltare i se

poate referi att la calitate ct i la asigurarea calitii. Dac elementele
referitoare la asigurarea calitii sunt prezentate separat, acest document
se numete Manual pentru asigurarea calitii.
n manualul calitii se fac referiri la:
-

politica unitii n domeniul calitii;

responsabilitile i atribuiile;

relaii ntre persoanele care conduc, efectueaz sau verific

activitile ce influeneaz calitatea;

procedurile i instruciunile sistemului de calitate;

instruciuni pentru revizuirea,

actualizarea

gestionarea

manualului calitii.
Manualul calitii conine urmtoarele seciuni:
a. seciuni generale;
b. seciuni administrative;
c. seciuni tehnologice.
a. n seciunile generale sunt incluse:
-

declaraia directorului general asupra semnificaiei manualului,

semnturile pentru legitimitate;

obiectul i utilizarea manualului;

cuprinsul manualului;

obiectivele calitii i politica unitii n domeniul calitii;

organigrame i tabele de responsabiliti asupra funciei calitii,

precum i structura organizatoric a sectorului de asigurare a
calitii;

lista celor care primesc copii din diferite seciuni ale manualului;

msuri pentru reactualizarea periodic a manualului;

date suplimentare pentru utilizarea manualului.

b. n

seciunile

administrative,

urmtoarele:
164

de

regul,

sunt

cuprinse

relaiile unitii cu clienii;

planificarea calitii pentru produsele noi;

fabricarea;

relaiile cu furnizorii;

inspeciile i testele;

echipamentul de ncercare;

materiale ne-conforme cu normele stabilite;

aciuni dup fabricare: ambalare, depozitare, livrare etc.;

asisten tehnic;

asigurarea calitii;

costurile calitii;

sistemul de informaii asupra calitii;

metodologia statistic;

mbuntirea calitii;

pregtirea profesional a personalului.

c. n seciunile tehnologice sunt cuprinse:

-

ndrumri pentru elaborarea tehnologiilor de prelucrare a

materialelor i componentelor;

instruciuni de asamblare;

tehnologii de control, verificare i ncercri;

organizarea unor producii pilot i adaptarea proiectelor

procesului tehnologic pe baza concluziilor n producia pilot.

Difuzarea manualului calitii se poate face selectiv, dac manualul

este realizat pe module
9.3.2. Planul calitii
n planul calitii sunt precizate practicile, resursele i succesiunea
activitilor despre calitate specifice unui produs, serviciu, proiect sau
contract SR ISO 8402-1995. Planul calitii face referiri la seciunile din
manualul calitii. n funcie de obiectul planului se poate numi: plan de
management al calitii, plan de asigurare a calitii etc. Planul de calitate
165

trebuie s reflecte cerinele sistemului de calitate referitoare la produs,

servicii, proiecte sau contracte. n standardul ISO 9004-1:1994 se
recomand elementele care trebuie definite prin planul calitii i anume:
-

obiectivele ce trebuie atinse;

fazele proceselor necesare realizrii produsului;

atribuirea responsabilitilor pentru toate fazele de elaborare a

produsului;

procedurile i instruciunile de lucru;

programul de ncercri, examinri i audit;

o procedur scris referitoare la modificrile fcute n planul

calitii;

o metod care s permit determinarea gradului de realizare a

obiectivelor;

alte instruciuni.

9.3.3. Procedurile sistemului de calitate

Toate compartimentele unitii implicate n activiti care pot
influena calitatea produsului ndeplinesc sarcini bazate pe practici sau
tradiie. Maniera n care trebuie s se desfoare fiecare tip de activitate
trebuie

fie

prezentat

ntr-o

procedur

sau

regulament

al

compartimentului care s descrie modul n care sunt puse n practic

obiectivele politicii de calitate. Procedurile sunt scrise i se numesc i
proceduri documentate care conin:
-

scopurile i domeniile de aplicare ale unei activiti;

ce trebuie s se fac i cine rspunde;

cnd, unde i cum s se efectueze activitatea;

ce materiale, echipamente, documente se vor folosi;

cum se controleaz i se nregistreaz activitatea.

166

Dac elementele sistemului de calitate vizeaz mai multe

compartimente, unul primete responsabilitatea elaborrii procedurii, n
timp ce pregtirea i revizuirea acesteia se face mpreun de ctre
compartimentele implicate.
Coninutul i structura procedurilor se stabilete n funcie de:
-

mrimea unitii;

natura specific a activitii;

amploarea i structura cerute pentru manualul calitii completat

cu procedurile elaborate.

Prin ISO 9001:1994 se stabilesc tipurile de proceduri pe care s le

elaboreze productorul i anume:

analiza contractului furnizor-client i coordonarea activitilor;

controlul i verificarea concepiei produsului;

inerea sub control a documentelor i datelor referitoare la calitate;

asigurarea c marfa cumprat este conform cu specificaiile;

verificarea, depozitarea i consemnarea produselor aprovizionate;

controlul proceselor de producie;

activitate de inspecie i ncercri;

controlul, calibrarea i mentenana echipamentelor de inspecie;

inerea sub control a produselor ne-conforme;

introducerea unor aciuni pentru corectarea produselor neconforme;

manipularea, depozitarea, conservarea i expedierea produselor;

identificarea, indexarea, arhivarea i acces la nregistrarea calitii;

planificarea i implementarea auditului intern;

identificarea necesitilor de formare a personalului;

realizarea asistenei dup vnzare;

implementarea tehnicilor statistice.

9.3.4. Instruciuni de lucru

167

Instruciunile de lucru sunt informaiile care sunt date muncitorilor

pe locurile de munc. Acestea au rolul de a prezenta modul n care se vor
desfura activitile pe locul de munc, precum i nivelul de calitate
solicitat. Instruciunile trebuie redactate n termeni simpli, uor de neles
de muncitori cu nivel de cunotine sczut. Instruciunile sunt prezentate
sub form de formulare de tipul fielor tehnologice sau planurilor de
operaii. Instruciunile pot fi pentru: operaii de fabricare; operaii de
control; operaii de asamblare;utilizarea echipamentului de testare etc.
9.3.5. nregistrrile calitii
Acestea sunt materiale care fac dovada gradului de satisfacere a
condiiilor de calitate i pot fi nregistrri de calitate pentru produs i
nregistrri privind funcionarea sistemului de calitate.
nregistrrile referitoare la calitatea produselor conin urmtoarele
materiale:

specificaiile pentru produs (desene, elemente de calcul etc.);

desene, ale echipamentelor;

specificaii pentru subansambluri i materiale intrate n unitate;

rapoarte privind controlul i recepia materialelor;

nregistrri ale materialelor neconforme cu standardele stabilite;

nregistrri ale reclamaiilor.

nregistrrile referitoare la funcionarea sistemului de calitate include:

rapoarte de audit ale calitii;

nregistrrile de evaluare i selectare a furnizorilor;

nregistrrile privind controlul proceselor de fabricaie;

nregistrrile privind etalonarea echipamentelor i aparatelor de

msur i control;

nregistrri referitoare la pregtirea i instruirea personalului;

nregistrri privind inspeciile i ncercrile;

rapoarte referitoare la costurile calitii.

168

CAPITOLUL 10
ELEMENTE DE ASIGURARE A CALITII N RELAIILE
INDUSTRIE MEDIU
10.1 Organism biologic-organism industrial
Unitatea elementar n biologie este organismul biologic( OB) , Definiia
tipic pentru OB este entitate auto-organizat in scopul meninerii
activitilor vitale
Aceast unitatea elementar se caracterizeaz prin :
1. Un organism biologic este capabil de activiti independente
2. Un organism biologic utilizeaz energie i resurse materiale (
fig.10.1)
3. Un organism biologic este capabil de reproducere
4. Un organism biologic rspunde la stimuli externi ( temperatur
,umiditate, lumin, resurse externe)
5. Toate organismele

biologice multicelulare i au originea ntr-o

celul elementar ,de baz ( capacitatea de a se dezvolta)

6. Toate organismele biologice au o durat de via finit

Fig.10.1. Modelul hrii energetice n bioorganisme (, The Economy of

Nature-3 rd Ed. NY, W.H.Freeman, 1993)

169

In figura 1: I-ingestie; A asimilare

P producie

NU- neutilzat

R-

respiraie C-cretere; D-nmagazinare (depozitare) B-biomasa

Biomasa este stabil (constant ) daca intrrile i ieirile energetice sunt
n echilibru perfect.
Termenul organism este utilizat de asemenea si pentru orice entitate
analoag n structur i funcionare unui organism viu . Se poate vorbi
despre organisme sociale ,politice ,culturale, etc.
Pentru a realiza analogia activitate industriala activitate vie (biologic)
selectm entitatea FABRICA, entitate incluznd echipamentele i
muncitorii .Se pune problema dac un organism industrial, OI , n spe
FABRICA ndeplinete condiiile 1-6 care caracterizeaz un organism
biologic OB
Tab.10, 1 Analiza caracteristicilor 1-6 pentru organismul industrial
Nr.cr

Caracterizare

ndepli-

t.

Justificri

nete
DA/NU/
parial

este capabil un organism DA

Achiziii

resurse,

industrial

transformare

resurse,

(FABRICA) de

activiti independente ?
2

OI

utilizeaz

energie

autogestiune
i DA

resurse materiale
3.

OI

este

Consuma

si

produce

conf .fig.2

capabil

de Partial

reproducere ?

Creeaz

entiti

neorganice;
reprodus

poate
identic

fi
sub

aciune factori externi

( reconstrucie,etc)
4.

OI

rspunde

la

stimuli DA
170

OI

este

perfect

externi ?

respondent
externi

la

cum

calitatea

stimuli
ar

si

fi:

preul

materiilor prime, preul

energiei , stimuli socio
politico-economici.
5

Toate OI i au originea ntr- Parial

In general dezvoltarea

o entitate

este gndit strategic si

elementar ,de

baz si trec prin diverse

nu se face spontan .

stadii de dezvoltare. ?
6. 12

Toate OI

au o durat de DA

via finit ?

Se

poate

afirma

cu

certitudine ca nu exista
organism

cu

durata

infinita de via.

Fig.10. 2 Modelul hrii energetice n organisme industriale (facilitate productiv)

171

EI- energie de intrarea ( consumat);

A asimilare ; PQ- pierderi

energetice (cldur) R-respiraie ( aer comprimat, aer pentru motoarele

cu combustie intern) P producie
Spre deosebire de modelul BI nu exista nmagazinarea (D) iar masa este
static.
10.2. Importana fazei de scoatere din utilizare pentru un produs
Conform analogiei BI/BO i a practicii industriale un produs industrial se
caracterizeaz prin trei faze principale ale existenei (fig.10.3-Kiritsis,2003 )
1. apariia produsului- AP( beginning of life-BOL ) ; include proiectarea i
producerea 2.funcionarea ( middle of life MOL) include utilizare, serviceul i mentenana 3. Scoaterea din utilizare-sfritul vieii ( end of lifeEOL)- faz caracterizat prin diverse scenarii posibile(fig. 10.4)

Fig.10. 3 Fazele principale ale existenei unui produs

172

In facilitti speciale
Depozitare
La intmplare (RO)

Distrugere prin incinerare

Fr recuperare de energie

Cu recuperare de energie

Reparare ; inlocuire componente,reutilizare

Scoaterea din uzsfritul existenei unui

produs

Dezasamblare ,sortare,reutilizare componente

Etc.

Fig.10.4 Diagrama scenariilor pentru faza de scoatere din utilizare

Cazul cel mai nefavorabil pentru mediu este

cel al depozitrii ,fie in

faciliti speciale fie la ntmplare .

De altfel directivele Uniunii Europene reglementeaz strict tehnicile de
scoatere din uz pentru anumite categorii de produse cum sunt :
electronice i electrocasnice ( Directive 2002/ 96/ EC on Waste electrical
and

electronic

equipment

WEEE)

http://europa.eu.

int/eurlex/pri/en/oj/dat/2003/l_037/l_03720030213en00240038.pdf) pentru
autovehicule

(EU

Directive

2000/53/EC

on

end

of

life

vehicles

(ELV)http://www.eurobat.org/Eurobat/docs/PressRoom/ELV_30.11.01.pdf)
.Un scenariu cuprinztor i acceptat pentru faza de scoatere din utilizare
este reprezentat n fig. 10.5 .

173

Fig. 10. 5 Diagrama tip comet a reciclrii i reutilizrii:

Faza scoaterii din utilizare a produselor strnete interesul i capteaz

atenia unui numr crescnd de productori, a populaiei i a autoritilor
din urmtoarele considerente :

Numrul i gama produselor a cror ciclu de via se apropie

de final este din ce n ce mai mare datorit creterii
consumului i a scderii duratei de utilizare a produselor de
larg consum Exemplu : n UE circula aproximativ 150
milioane autovehicule , cu o rata de nlocuire /eliminare de
cca 5-6% anual (Domanget et all)

Depozitele convenionale de deeuri sunt pline pn la

saturaie ,sunt poluante i creeaz tensiuni de ordin social n

174

vecintile umane ( Vezi cazul Rampa de deseuri-Tometi,

care deservete municipiul Iai)

Terenurile libere din vecintatea marilor aglomerri urbane,

mari productoare de deeuri, sunt aproape inexistente sau
au preuri prohibitive

Creterea gradului de complexitate al produselor industriale

(fig.10.6)

Fig. 10.6 Creterea complexitii produselor industriale

gradul actual de utilizare (randamentul actual) al resurselor

minerale (fig.10.7) conduce la scenariul epuizrii rapide al
acestora n actualul ritm de cretere a produciei industriale

Fig. 10.7 Gradul actual de utilizare a resurselor naturale ( cca 1%)

175

 Scenariile i prognozele privind evoluia populaiei la nivel

global ( fig.10. 8 ) arat c in urmtorii 50 ani populaia va
crete masiv ,n special n rile subdezvoltate ( India,
Pakistan, Indonezia, Filipine, China) , Este de presupus c
un procent din populaia acestor ri subdezvoltate i n curs
de dezvoltare va avea acces la bunuri si produse care pn
n momentul actual le-au fost prohibite ( Exemplu Chinacreterea exponenial a numrului de autovehicule)

Fig.10.8 Prognoza asupra evoluiei populaiei

n aceste condiii este ferm ncurajat dezvoltarea de tehnologii i

capabiliti pentru implementarea scenariilor bazate pe :

obinere de componente ne-contaminante;

obinere de componente biodegradabile ;
reciclarea componentelor n materii prime;
reutilizarea componentelor ;
distrugerea cu tehnologii recuperatoare de energie;
176

Se preconizeaz de asemenea ca n viitorul apropiat

productorii de

echipamente industriale s devin responsabili din punct de vedere

financiar i organizatoric cu preluarea i scoaterea din uz a propriilor
produse.

n acest context scenariile i tehnologiile pentru abordarea

acestei faze de scoatere din utilizare (EOL) sunt determinate i adoptate

pe baza unor criterii i analize multicriteriale severe care are n vedere
criteriile clasice , cuantificabile :

criterii economice & criterii tehnice (tehnologice)

i criterii cu o specificitate i o latur subiectiv aparte

criterii socio-politice & criterii de mediu

ntre aceste criterii exist o interdependen iar studiul acestora permite
selectarea criteriilor relevante i in final ierarhizarea acestora (fig.10.9)

Definiia i reprezentarea criteriilor

Lista criteriilor

politice
Lista criteriilor
economice

Lista criteriilor
de mediu

Lista criteriilor
sociale

Lista criteriilor
tehnice

Selecia criteriilor relevante

Ierarhizarea criteriilor
Stabilirea centrului de
greutate al criteriilor

Fig. 10.9 Interdependena ntre criterii ntr-o apreciere holistic

177

10.3. Definirea criteriilor pentru abordarea fazei de scoatere din

utilizare a unui produs (EOL)

Criteriu msuri, reguli i standarde care ghideaz luarea deciziei

(Zeleny,1992)
Criteriu unealt care permite compararea alternativelor n acord cu un
anumit punct de vedere ( Bouyssou , 1990)
Vincke (1992) descrie criteriul ca o funcie definit de un set de variabile
(alternative,aciuni) ,cu valori proprii ntr-un grup perfect ordonat (toate
elementele grupului sunt comparabile) ,reprezentnd decidentului n acord
cu un anumit punct de vedere.
Criteriile pot fi exprimate cantitativ daca sunt reprezentate numeric sau
caltativ daca sunt reprezentate lingvistic (ex. medie, nalt)
n general un criteriu este msurat utiliznd unul sau mai muli indicatori.
Indicatorul este definit de Roy(2000) ca fiind un instrument (parametru,
variabil) care sintetizeaz in termeni cantitativi sau/i calitativi informaii
certe capabile s conduc la emiterea unei judeci asupra

unei

alternative prin prisma consecinelor care rezult din aplicarea i

executarea acesteia
Diversele scenarii pentru scoaterea din uz a unui produs ( EOL) dat se
evalueaz din patru puncte de vedre principale, mai sus enumerate :
economic, social, tehnic i de mediu.
Criteriul politic este un criteriu auxiliar i este generat doar de existena
unor tratate i acorduri pe teme specifice.
Evaluarea i alegerea scenariului EOL corect

se face prin acordarea

acestuia cu un set de criterii relevante extrase din cele patru tipuri

susmenionate .
178

10.3.1 Caracterizarea criteriilor.

Evaluarea

printr-o

analiz

multicriterial

(MCDA)

face

necesar

specificarea urmtoarelor carcteristici ale criteriilor :

direcia de preferin (minimizare/maximizare)

scala de msurare (n funcie de datele disponibile)
Unitatea de msur (doar pentru criterii cantitative , n funcie
de datele disponibile i de specific)
n contextul unei analize multicriteriale (MCDA) ,Roy (1986 ) propune
utilizarea unei familii coerente de criterii care satisfac proprietile :
exhaustivitate, coeziune i non-redundan.
Exhausivitatea - toate punctele de vedere importante sunt acoperite
Non-redundan.-dou sau mai multe criterii nu msoar acelai lucru
Minimalitatea dimensiunile problemei trebuie meninute la minimum
Operaionalitatea setul de criterii poate fi msurat si utilizat semnificativ
n analiz
Distinctivitatea un criteriu poate fi distins intre diverse scenarii EOL
Evaluarea scenariului EOL care respect criteriile date se face conform
unui tabel de forma :

EOL
Scenariul

Criteriul

Criteriul

Criteriul

Criteriul

1 (C1)

2 (C2)

C1(Sc1)

C2(Sc1)

Cj(Sc1)

Ck(Sc1)

C1(Sc2)

C2(Sc2)

Cj(Sc2)

Ck(Sc2)

j (Cj)

k (Ck)

(Sc1)
EOL
Scenariul

(Sc2)
.

179

EOL

C1(Sci)

C2(Sci)

Cj(Sci)

Ck(Sci)

EOL

C1(Scm)

C2(Scm)

Scenariul

(Sci)

scenariul

Cj(Scm)

Ck(Scm)

(Scm)

Pentru i=1m i j= 1k , Cj(Sci) reprezint scorul scenariului EOL Sci

relativ la criteriul Cj

Dac Cj este un criteriu minimizant in scenariul Sci poate fi

eliminat dac Cj(Sci) >ej. Dac e j = max(C j (Sci )) ,nici un
1 i m

scenariu EOL nu poate fi eliminat

Dac Cj este un criteriu maximizant in scenariul Sci poate fi

eliminat dac Cj(Sci) < ej. Dac e j = min(C j (Sci )) nici un
1i m

scenariu EOL nu poate fi eliminat

10.3.2 Reprezentarea criteriilor
O reprezentare convenabil pentru a defini criteriile utilizate la scoaterea
din uz a unui produs ( EOL) este data de Adda et all,2002 i este
reprezentat n fig.10.10

180

Aspecte
(Impact
rezultat )

categorii

MASURI
(algoritmi)

CRITERII

Fig . 10.10 De la categorii la criterii i algoritme (Adda et all,2002)

n principiu ,metoda se bazeaz pe o analiz care pornete de la

viziune general a problemei apoi din aproape n aproape la problematica

specific a tratamentului scoaterii din uz a unui produs (EOL). n figura 2
nu este reprezentat un aspect deosebit de important ,anume tratarea
multidimensional a EOL. Exist cele 4 dimensiuni principale (Eeconomic, S-social, T-tehnic i M-mediu) plus dimensiunea auxiliar
politic P. n aceste condiii reprezentarea din fig 10.10 capt forma din
figura 10.11.( Bouyssou,1990)
Obiectiv
principal

Dimensiune 1

Dimensiune i

Dimensiune n

Categorie i1

Categorie ij

Categorie im

Aspect ij1

Aspect ijk

Aspect iju

Criteriu ijk1

Criteriu ijkg

Criteriu ijkv

Fig.10.11 Definirea ierarhic a criteriilor in viziune multidimensional

181

10.4 . Definirea criteriilor economice ,sociale, tehnice ,de mediu i

politice
10.4 .1.Criteriul politic
Este un criteriu auxiliar care devine obligatoriu in cazul existenei unor
tratate sau protocoale la care ara de care aparine productorul este parte

tratatul de aderare al Romniei la UE (semnat la 31.martie 2005 la

Bruxelles ,anexa VII, AA20/2/05, REV 2,sectiunea 9- MEDIU)- oblig

Romnia la implementarea msurilor de armonizarerelatiilor industrie
mediu

Romania este parte semnatar a Protocolului de la Kyoto privind

mediul . Protocolul a fost negociat n decembrie 1997 de ctre 160 de ri.

Acordul prevede, pentru rile industrializate o reducere a emisiilor
poluante cu 5,2% n perioada 2008-2012 n comparaie cu cele din 1990.
Pentru a intra n vigoare, trebuia s fie ratificat de cel puin 55 de naiuni
(condiie deja ndeplinit), care s produc 55% din emisiile globale de
dioxid de carbon. Aceast ultim condiie a fost indeplinit n octombrie
2004 prin ratificarea de ctre Rusia a protocolului.
n fig.10.12 este prezentat evoluia numrului de tratate in domeniul mediului
nchieate ntre state suverane.

Fig.10.12 Tratate in domeniul mediului nchieate ntre state

182

Lista criteriilor economice (E)

O list a criteriilor economice luate ca baz pentru evaluarea scenariilor
scoaterii din uz a unui produs este prezentata n tabelul 10. 2 ( Adda,2002
& Bufardi,2002)
Tabelul 10. 2 Lista criteriilor economice
Nr.

Criteriu

Optiuni scoatere din uz (EOL) (pentru care

criteriul este convenabil )

% cost mijloace fixe

Refabricare

costul energiei

Refabricare; Incinerarea cu recuperare de

energie; incinerarea fara recuperare de energie

% cost materiale

Refabricare

% cost proces

Refabricare componente; Reciclare

Predare in depozite

Reciclare; incinerarea fara recuperare de energie

cost transport %

Refabricare; Refabricare componente;

Incinerarea cu recuperare de energie; Reciclare;
incinerarea fara recuperare de energie

profit

Refabricare; Reciclare

flux monetar

Refabricare; Reciclare

raport necesar

Refabricare; Refabricare componente;

/stocuri

Incinerarea cu recuperare de energie

beneficiu financiar

Refabricare; Refabricare componente; Reciclare;

net

Incinerarea cu recuperare de energie; incinerarea

10

fara recuperare de energie; ngropare

11
12

cost vs.

Incinerarea cu recuperare de energie; incinerarea

responsabilitate

fara recuperare de energie; ngropare

Evitarea greutilor

Producatorii de echipamente originale

Lista criteriilor de mediu (M )

183

O list a criteriilor de mediu luate ca baz pentru evaluarea scenariilor

scoaterii din uz a unui produs este prezentata n tabelul 10.3 ( Adda,2002
& Bufardi,2002)
Tab.10.3 Lista criteriilor de mediu
Cod

Nume

Dp

Um

Descriere

MEDIU (environment)

Dimensiune

M1

Resurse naturale

Categorie

M101

Consum de energie

Aspect

M10101 Total energie primara

min

MJ

M10102 Total energie regenerabila

min

MJ

M10103 Total energie neregenerabila

min

MJ

M10104 Total combustibili fosili

min

MJ

min

kg

min

kg

min

m3

M102

Resurse neregenerabile consumate

Greutate resurse neregenerabile

M10201 consumate
m103

Resurse regenerabile consumate

Greutate resurse

M10301 regenerabileconsumate
M104

Consum de ap

m10401 Total apa utilizata

M105

Consum pduri
min m3 sau kg

M10501 Consum total de lemn

M106

Consum teritoriu
min

m2

M20101 Suprafaa arii protejate

min

m2

M20104 Numr de specii protejate

min

Nr/m2

M20105 Numr de specii disparute

min

Nr/timp

M10601 Teritoriu total necesar

M2

Flora & Fauna

M201

Biodiversitate

184

Investitii totale in reabilitare

M20106 specii/habitate

max

euro

min

g~CO2

min

g~freon

M30301 Aciditatea aer

min

g~SO2

M30302 Oxidarea fotochimic

min

g~etilena

M30303 Emisii toxice

min

M30304 Volum de aer necesar dilurii poluanilor

min

m3

min

M40102 poluanilor

min

m3

M40103 Coninut n fosfor

min

g~PO4

min

m3

M50201 Total deeuri

min

kg

M50202 Total deeuri periculoase

min

kg

M3

Aer

M301

Schimbari climatice

M30101 Emisii gaze

M302

Stratu de ozon

M30201 Emisii distrugtoare de ozon

M303

Calitate aer

M4

Apa

M401

Calitatea apei

M40101 Emisii toxice

Volum de ap necesar dilurii

M5

Pmntul

M501

Contaminare pmnt

M50101 Volum pmnt contaminat

M502

Deeuri

n care Um- unitatea de msur ; Dp- direcia de preferin

3.4 Lista criteriilor tehnice (T )

185

Majoritatea criteriilor tehnice sunt criterii calitative , ceea ce presupune un

grad destul de ridicat de subiectivism n apreciere. O list cu principalele
criterii tehnice este prezentat n tabelul 10.4.
Tab.10.4 Lista principalelor criterii tehnice (T)
Nr.
1

Criteriul

Dp

Dezasamblabiltatea

max

Descriere
Uurina
dezasamblrii n pri
reciclabile i
reutilizabiule

Reutilizabilitatea

max

Gradul n care
produsul poate fi
refolosit

Refabricabilitatea

max

Gradul in care
produsul contine
piese /parti
standardizate;
valoarea adugata
mare

Existena materialelor

min

periculoase
5

Materiale
radioactive,etc

Existena materialelor valoroase

max

Un procent mare de
materiale valoroase
reciclabile este
benefic

Valabilitatea tehnologiilor

max

Existena tehnologiei
pentru punerea in
practic a scenariului
de scoatere din uz dat

186

Funcionabilitatea

max

Termenii de
funcionare normal

Reparabilitatea

max

Este apreciat prin

uurina reparrii i
prin numrul de
componente uor de
nlocuit

ntre aceste criterii tehnice i cele economice exist o interdependen

,interdependen prezentat n diagrama din figura 10.13

Cost

Costurile depozitarii
dupa utilzare

Costurile dezasamblarii

Numrul pasilor de dezasamblare

Fig.10.13 Relaia conceptual ntre numrul de pai necesari pentru
dezasamblare si costurile generale pentru scoaterea din uz a unui produs

Lista criteriilor sociale ( S )

Criteriile sociale sunt in cvasitotalitatea lor criterii cu caracter calitativ ,cu
un grad relativ ridicat de subiectivitate .Lista acestor criterii este
prezentata in tabelul 5. (Adda et al. (2002a) & Bufardi et al. (2002))
Tab.10. 5 Lista criteriilor sociale

187

Cod

Dp Descriere

Nume

Dimensiune

SOCIAL

Categorie

S1

Angajai (la operatorii EOL)

Aspect

S101

Sntate si securitate
Investiii actuale in sntate si in masuri de

S10101 prevenire a accidentelor

max

Investiii prognozate in sntate si in masuri

S10102 de prevenire a accidentelor

max

S10103 Absenta mbolnvirilor profesionale

min

S10104 Timp consumat in accidente

min

S10105 Cazuri consemnate

min

Numr de neconformitati in asigurarea

S10106 securitatii

min

S10107 Asigurri sociale si de sntate

max

S102

Managementul

S10201 Plecri din companie

min

S10202 Satisfacie angajai

max

S10203 Aprecierea condiii munca

max

S10204 Numr de greve

min

S103

Diversitate

S10301 Numr de locuri de munca nou create

max

S10302 Calitatea locuri de munca

max

S10303 Satisfacia la locul de munca

max

S10304 Sustenabilitatea locuri de munca

max

S10306 Angajai cu disabilitati

max

S10307 Minoritati etnice

max
188

S10309 egalitatea anselor

max

S10310 % femei in management de vrf

max

S10311 % femei in management mediu

max

S10312 Programe de mentorat pentru minoritati

max

S104

Educaie si formare profesionala

S10401 Investiii

max

Procentul cheltuielilor cu formarea

S10402 profesionala din total cheltuieli operaionale
S105

max

Dreptul muncii

S10503 Greve

min

S10504 Recunoatere /premii

max

S10505 Proceduri de greva

Aciuni in justiie ale angajailor mpotriva
S10506 firmei

min

S10507 Politica muncii

S2

Furnizori/contractori

S201

management

S20101 Relaii
S20102 Monitorizare
S202

max

Sntate si sigurana
Politica de sntate si sigurana la

S20201 Furnizori/contractori
S203

max

Dreptul muncii

S20301 Dreptul muncii la furnizori/contractori

S204

max

Drepturile omului

S20401 Drepturile omului la furnizori/contractori

max

Proporia de furnizori/contractori acuzai de

S20402 abuzuri

min
189

S3

Comunitatea locala;ONG-uri
Drepturile omului ( protecia culturala, situri

S301

istorice, religie)

S30101 Politici ale drepturilor omului

max

Contribuia monetara la dezvoltarea

S30102 comunitatii locale

max

S30103 Monitorizarea practicilor organizaionale

max

Numr de violri ale practicilor

S30104 organizaionale corecte

min

S30105 Indigeni implicai in luarea deciziilor

max

S30106 Numr de proteste

min

Evaluare si management riscuri pentru

S30107 drepturile omului

max

Remunerarea /reabilitarea victimelor

S30108 accidentelor

max

Dreptul muncii, drepturile copiilor, munca

S302

forata ;regulamente; standarde

S30201 Munca minorilor

S303

Acceptabilitatea produselor

S30301 Satisfacia consumatorului

S304

max

Calitatea vieii; nivel de zgomot

S30401 Chestionare

max

S30403 Sancionri

min

Sntate si securitate : accidente ,expuneri,

S305

vibraii, trafic

S30501 Sancionri

min

S30502 Amenzi

min

S30503 Cazuri raportabile

min

190

S30504 Numr de neconformiti

S306

min

Operatorul EOL in raport cu comunitatea

S30601 Percepie asupra operatorului ca bun vecin

max

Se observ cu uurin ca multe din aceste criterii sunt interdependente i

interconectate .O ierarhizare a acestor criterii este prezentat in figura
10.14 ( prelucrare dup Labuschagne et al., 2005)

Sustenabilitate social

Organizare
intern

stabilitate

oportunitati

Organizare
extern

Participare
parteneri

Performan
macrosocial

Performanta socio
economica

Capital uman

Logistica informationala

comparatie

proceduri

sanatate
echitate

Capital productiv

Performanta de
mediu

Influenta partenerilor

Capital comunitar

Etc.
Fig.10 14 Ierarhizarea criteriilor sociale ( prelucrare dup Labuschagne et al.2005)

10. 5. Tehnici de stabilire a importanei criteriilor

Schenkerman (1991) a distins dou tipuri de importan pentru criterii :

importana exogena stabilit (aleas) de decident

endogen- care rezult din modelul adoptat
191

ntr-un proces de luare a deciziei pe baza unor criterii multiple (multiple

criteria decision making -MCDM) , odat ce criteriile care vor fi utilizate n
evaluare

luarea

deciziei

asupra

alternativelor

comparate

sunt

identificate , decidentul trebuie s specifice importana pe care o atribuie

fiecrui criteriu. Atribuirea importanei (greutii) fiecrui criteriu intervine
doar dup selecia metodei de analiz

decizional

multicriterial

(MDCM), aa cum rezult din figura 10.14.

Descrierea produsului, fazei de scoatere din uz i a opiunilor
pentru scoaterea din uz (EOL)

Generarea unei liste de poteniale scenarii pentru scoatere din uz

Selecionarea scenariilor pentru scoatere din uz fezabile

Selectarea criteriilor relevante
Evaluarea scenariilor cu criteriile relevante
Selectarea metodei MDCM de luare a deciziei
Evaluarea parametrilor cu luarea in calcul a
greutii criteriilor relevante

ADOPTAREA DECIZIEI
n funcie de datele specifice
Fig.10.15 Tehnica luarii deciziei pentru adoptarea scenariului optim
pentru scoatere din utilizare

Adoptarea metodei potrivite pentru alegerea criteriilor i a importanei lor

este crucial

pentru decizia care va fi luat .Cteva

alegerea criteriilor sunt prezentate sumar n tabelul 6.

192

tehnici

pentru

Tab.10.6 Tehnici de alegere a criteriilor pentru decizii multicriteriale

Metoda
ELECTRA

Tehnici pentru alegerea criteriilor

Procedura Simos

Referin
Simos (1990)

Procedura Mousseau

Mousseau (1995)

Procedura Simos revizuit

Figueira

&

Roy

(2002)
AHP

Valori

proprii

obinute

din Saaty (1980)

matricea comparrii perechilor de

criterii
MAUT

Keeney & Raiffa

(1976)

Opiunile pentru selectarea criteriilor relevante sunt prezentate n

diagrama din figura 10,15.

GRADUL DE DIFICULTATE

Selectarea listei complete de criteriilor

Selectarea modelului predefinit al criteriului

Cutarea n lista complet a criteriului , pe

baza datelor valabile i a cerinelor

Utilizarea unei metode cunoscute de

selectare a criteriului
Fig.10. 16 Opiuni pentru selectarea criteriului (Aeolos methodology users handbook)

193

Matricea critic
Propus de (Adda et al., 2002a) , matricea critic este folosit la
identificarea critice pentru scenariul scoaterii din uz adoptat. Are dou
axe (corespunznd unor teme ) i- severitatea impactului ii- probabilitatea
apariiei impactului
Aceste axe pot fi divizate n urmtoarele elemente :
i. severitatea impactului

afecteaz capitalul (natural ,social, uman i economic)

afecteaz echilibrul financiar
afecteaz reputaia
ii- probabilitatea apariiei problemei

nivelul riscului din inerea sub control a defectrilor

activitatea partenerilor
incertitudini asupra definirii problemei
Matricea critica are aspectul din figura 16

Inalt
severitatea impactului

Mediu
Scazut
Scazuta

Medie

Inalta

probabilitatea apariiei problemei

Fig. 10.17 Matricea critic (prelucrare dup Adda)

194

ANEXE

ANEXA 1 DOCUMENTAIA AUDITULUI CALITII

ANEXA 2 - SCHEMA DE ACORDARE A CERTIFICATULUI TV
ANEXA 3 - SISTEMUL CERTIFICRII I ACREDITRII IN ROMNIA
ANEXA 4 - SISTEMUL CERTIFICRII I ACREDITRII IN ROMNIA-II
ANEXA 5 - MODELUL EUROPEAN DE CURRICULUM VITAE

195

ANEXA 1 DOCUMENTAIA AUDITULUI CALITII

1. Fisa 1 - Plan de audit
2. Fisa 2 Lista de verificare
NOTARE
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

Sistemul calitii este stabilit intr-un Manual al

Calitii ?
Exista o organigrama care stabilete relaiile
reciproce pentru tot personalul care conduce,
verifica si efectueaz activitati legate de calitate ?
Sunt stabilite si documentate responsabilitile si
autoritatea personalului implicat in asigurarea
calitii ?
Politica referitoare la calitate este stabilita in scris ?
Analiza efectuata de conducere pentru verificarea
eficientei sistemului este documentata ?
Compartimentele de Asigurarea Calitii si Controlul
Calitii au independenta totala fata de producie ?
Exista proceduri pentru analiza contractului si
coordonarea acestor activitati ?
Exista un sistem de evaluare si aprobare a
subcontractantilor ?
Calitatea produselor aprovizionate este corect
confirmata
Este stabilita procedura pentru asigurarea
identificrii produselor ?
Este asigurata trasabilitatea produselor conform
unei proceduri scrise
In cazul inspeciei la primire neconformitatile sunt
tratate cf. Unei proceduri scrise ?
Sunt disponibile la locurile de munca tehnologiile de
proces si instruciunile de lucru aferente ?
Inspecia fabricaiei are la baza planul de inspecii si
instruciuni
Sunt menionate nregistrrile calitii pe parcursul
proceselor individuale?
Sunt menionate nregistrrile calitii pentru
produsul final ?
Sunt definite criterii de acceptare/respingere pentru
toate activitile de control a calitii?
Personalul CND este calificat in conformitate cu
cerinele codurilor/standardelor?
Examinrile distructive si nedistructive sunt
efectuate in conformitate cu proceduri scrise si
aprobate ?
Exista proceduri scrise pentru tratarea
loturilor/produselor neconforme si a reclamaiilor ?
Este stabilit un sistem de prevenire a repetrii
neconformitilor ?
Sunt stabilite responsabilitile pentru iniierea si
urmrirea aciunilor corective si preventive ?
Sunt stabilite proceduri referitoare la metodele de
calibrare pentru echipamentele de inspecie ?

196

10

Obs

NTREBARE

24
25
26
27
28
29
30

Sunt disponibile standardele, etaloanele si

nregistrrile referitoare la calibrarea echipamentelor
?
Sunt stabilite proceduri si responsabiliti pentru
identificarea, controlul si aplicarea tuturor
documentelor si nregistrrilor calitii ?
Sunt stabilite responsabiliti pt. distribuirea,
pstrarea si arhivarea nregistrrilor calitii ?
Se efectueaz audituri interne ale calitii ?
Este asigurata identificarea produselor pe parcursul
transportrii si manipulrii pana la comparator ?
Sunt prevzute zone sigure de depozitare a
produselor nainte de livrare?
Sunt prevzute proceduri pentru manipularea,
depozitarea, ambalarea si transportul produselor ?

Fia 3 . Raport de audit

Fia 4 Raport de neconformitate sistem
Fia 5. Fia de evaluare
Nr.
crt.
1
2
3
4

Elementele sistemului
calitii
Rspunderea
conducerii
Sistemul calitii
Analiza contractului
Controlul proiectrii

19
20

Servicii
Tehnici statistice

Punctaj
MAX.

Punctaj
OB.

20

GRAD DE NDEPLINIRE
40 60 80 100%

Concluziile auditului se trec n raportul de audit (vezi fia 2) cu

propunerile de aciuni corectiv-preventive i de msuri de corecie de
aplicat
pentru
rezolvarea
neconformitilor majore, minore i a
observaiilor echipei de audit.

197

ANEXA 2
SCHEMA DE ACORDARE A CERTIFICATULUI TV-Rheinland
DISCUTIE DE INFORMARE
Ttransmiterea contractului la organismul de certificare

RAPORT

F1

Pregatirea auditului de certificare

-chestionar de autoevaluare

se imbunatateste
sistemul calitatii
Se poate
efectua auditul

DA

Se transmit documentele calitatii

-manualul calitatii si procedurile

F2

Examinarea documentelor de catre auditori

Se repeata faza F1

F3

Nou audit

Se poate
acorda
certificatul ?

NU

Da

Auditul anual de supraveghere

Acordare certificat

OK

NU

ABATERI

198

DA

ANEXA 3
SISTEMUL CERTIFICRII I ACREDITRII IN ROMNIA
n scopul
asigurrii unei baze unitare de acreditare ,organismele
europene de standardizare CEN (Comitetul European de Standardizare)
i CENELEC (Comitetul European de Standardizare n Electrotehnica ) au
elaborate standardele EN seria 45000.Aplicarea acestor standarde este
obligatorie n rile Uniunii Europene i ale Asociaiei Europene a
Liberului Schimb (AELS) .Ele au fost adoptate n ROMANIA n anul 1993
SR EN
45001

CRITERII GENERALE PENTRU FUNCIONAREA

LABORATOARELOR DE NCERCRI

SR EN
45002

CRITERII GENERALE PENTRU EVALUAREA

LABORATOARELOR DE NCERCRI

SR EN
45003

CRITERII GENERALE PENTRU ORGANISMELE

DE ACREDITARE A LABORATOARELOR

SR EN
45011

Criterii generale pentru organismele de certificare ce

fac certificarea sistemelor

SR EN
45012

CRITERII GENERALE PENTRU ORGANISMELE DE

CERTIFICARE CE FAC CERTIFICAREA PRODUSELOR

SR EN
45013

CRITERII GENERALE PENTRU ORGANISMELE DE

CERTIFICARE CE FAC CERTIFICAREA PERSONALULUI

SR EN
45014

CRITERII GENERALE PENTRU DECLARATIA DE

CONFORMITATE A FURNIZORULUI

199

ANEXA 4
SISTEMUL DE ACREDITARE I CERTIFICARE N ROMNIA-II
COMUNICA COMISIEI
UNIUNII EUROPENE

GUVERN

recunoate

Consiliul de
acreditareavizeaza
cererile de
acreditare

Organismul national de acreditare

Institutul national de standardizare

Acrediteaz

ORGANISME DE ACREDITARE
LABORATOARE
(RELAR)

Acrediteaz

PERSONAL
SR EN 45012

SISTEME
SR EN 45012

PRODUSE
SR EN 45011

ORGANISME DE
CERTIFICARE
(RENAR)

LABORATOARE DE
NCERCRI

200

SR EN 45001
SR EN 45002
SR EN 45003

ANEXA 5
MODELUL EUROPEAN DE CURRICULUM VITAE
EUROPEAN
CURRICULUM VITAE
FORMAT

PERSONAL INFORMATION
Name
Address

[ SURNAME, other name(s) ]

[ House number, street name, postcode, city, country ]

Telephone
Fax
E-mail
Nationality
Date of birth

[ Day, month, year ]

WORK EXPERIENCE
Dates (from to)

[ Add separate entries for each relevant post occupied,

starting with the most recent. ]

Name and address of employer

Type of business or sector
Occupation or position held
Main activities and
responsibilities
EDUCATION AND TRAINING
Dates (from to)

[ Add separate entries for each relevant course you have

completed, starting with the most recent. ]

Name and type of organisation

providing education and training
Principal subjects/occupational
skills covered
Title of qualification awarded
Level in national classification
(if appropriate)

201

PERSONAL SKILLS
AND COMPETENCES
Acquired in the course of life and
career but not necessarily
covered by formal certificates and
diplomas.
MOTHER TONGUE

[ Specify mother tongue ]

OTHER LANGUAGES

Reading skills
Writing skills
Verbal skills
SOCIAL SKILLS
AND COMPETENCES

[ Indicate level: excellent, good, basic. ]

[ Indicate level: excellent, good, basic. ]
[ Indicate level: excellent, good, basic. ]
[ Describe these competences and indicate where they
were acquired. ]

Living and working with other

people, in multicultural
environments, in positions where
communication is important and
situations where teamwork is
essential (for example culture
and sports), etc.
ORGANISATIONAL SKILLS
AND COMPETENCES

[ Describe these competences and indicate where they

were acquired. ]

Coordination and administration

of people, projects and budgets;
at work, in voluntary work (for
example culture and sports) and
at home, etc.
TECHNICAL SKILLS
AND COMPETENCES

[ Describe these competences and indicate where they

were acquired. ]

With computers, specific kinds of

equipment, machinery, etc.
ARTISTIC SKILLS
AND COMPETENCES

[ Describe these competences and indicate where they

were acquired. ]

Music, writing, design, etc.

OTHER SKILLS
AND COMPETENCES

[ Describe these competences and indicate where they

were acquired. ]

Competences not mentioned

above.
DRIVING LICENCE(S)
ADDITIONAL INFORMATION

ANNEXES

[ Include here any other information that may be relevant, for

example contact persons, references, etc. ]
[ List any attached annexes. ]

202

Bibliografie
1. Axinte ,E ., Asigurarea Calitii, Editura Tehnica -Info,Chiinu , 2002
2. Axinte ,E ., Asigurarea Calitii , Editura Ion Ionescu de la Brad Iai , 2004
3. Archer, K., Regions as social organisms: The Lamarckian characteristics of
Vidal de la Blache's regional geography, Annals of the Association of American
Geographers, 83, 498-514,1993.
4. Adda, S., Dahl, T., Gjerstad, T. B., Lamvik, T., Miljeteig, G., Molden, T. H.,
Schnatmeyer, M., and Snaddon, K., 2002a, AEOLOS D4.1 Environmental/Social
cost/value assessment methodology, WP4 D4.1, Version 2, 1st November 2002a.
5. Adda, S., Goggin, C., Madden, L. Mulligan, D., Thurley, A., Lamvik, T.,
2002b, AEOLOS D3-1 Economic Cost/Value Assessment Methodology No. WP3
D3-1, Version 1.0 3rd May.
6. Bouyssou, D., Building criteria: A prerequisite for MCDA. In: C.A. Bana e
Costa (ed.), Readings in Multiple Criteria Decision Aid, Springer-Verlag, Berlin,
1990, 58-80.
7. Browne, J., Sackett, P. J., Wortmann, J. C., Future manufacturing systems
Towards the extended enterprise, Computers in Industry 25(1995) 235-254.
8. Bufardi, R., D. Kiritsis, P. Xirouchakis, A multicriteria decision-aid approach
for product end-of-life alternative selection, International Journal of Production
Research 42 (2004) 3139-3157
9. Bufardi,

A.

Sakara,

D.,

and

Kiritsis,

D.,

2002,

AEOLOS

D4.2

Environmental/Social Cost/Value Software methodology and tool, WP4 D4.2,

Version 1; 14 March 2002.
10. Bohosievici, C, Asigurarea Calitii, Editura Tehnica -Info,Chiinu, 2001
11. Bohosievici, C, Strategii de fabricaie, Editura Tehnica -Info,Chiinu ,2002
12. Baron, T., et.al., Calitate i fiabilitate. Manual practic, voi. I, II, Editura
Tehnic, Bucureti, 1988;
13. Balaban, C, Strategia experimentrii i analiza datelor experimentale,
Editura Academiei, Bucureti, 1993;
14. Besterfield,

D.H.,

Control

de

Calidad,

4-a

Ed.,

Prentice

Hall

Hispanoamericana SA, Mexico, 1995;

15. Buracu, M., Vod, V.Gh, Tehnici moderne n controlul statistic al calitii,
203

,Editura Tehnic, Bucureti, 1989;

16. Cnnu, N., Dima, O., Guru, Gh., Gonzales-Barajas, A, Sisteme
de asigurare a calitii, Editura Junimea, Iai, 1998;
17. Cnnu,

N.,

Cazacu,

N.,

Guru,

Gh.,

Gonzales-Barajas,

A.,

Managementul calitii totale, Editura Fundaiei Universitii "Dunrea de Jos"

din Galai,2000;
18. Cnnu, N.,

Cazacu, N.,

Guru,

Gh.,

Gonzales-Barajas,

A.,

Tehnici preventive. Instrumentele calitii, Editura Fundaiei Universitii

"Dunrea de Jos" din Galai, 2000;
19. Chartered Institute of Management Accountants, Forum for the Future,
(2002), "Environmental Cost Accounting: An Introduction and Practical Guide",
ISBN 1 85971 537 0.
20. Choo, E. U., Schoner, B., and Wedley, W. C., 1999, Interpretation of criteria
weights in multicriteria decision making. Computers & Industrial Engineering, 37,
527-541.
21. Chiclana, F. Herrera, F., Herrera-Viedma, E., Integrating three representation
models in fuzzy multipurpose decision-making based on fuzzy preference
relations, Fuzzy Sets and Systems 97 (1998) 33 48.
22. Creu, Gh., Varvara, G., Merticaru, V., Metode de cercetare experimental,
Editura TEHNICA-INFO, Chiinu, 2000
23. Chiril,V., et al. - Calitatea produselor si seviciilor, Editura Fundaiei
Universitii "Dunrea de Jos" din Galai, 2000;
24. Duncan, A.J.,

Control de Calidad y Estadistica Industrial, Ediciones

Alfaomega, Mexico, 1989

25. Enrick, N.L., Quality Control and Reliability, The Industrial Press, New York,
1966;
26. Epureanu, A., Tbcaru, V., Apostu, C, Fetecu, C, Pruteanu, O.,
Montoya, F., Evaluarea i controlul calitii - Aplicaii, Editura Fundaiei
Universitare "Dunrea de Jos" din Galai, 1999.
27. Frosch, R.A., and N.E. Gallopoulos, Strategies for manufacturing, Scientific
American, 261 (3), 144-152,1989
28. Feigenbaum, A.V., Total Quality Control, III rd Ed., McGraw-Hill Inc., 1991;
29. Ghersini, S., Qualita &Afidabilita nellapratica industriale, Tecniche nuove,
204

Italia,1985;
30. Graedel, T. E., On the concept of industrial ecology, Annual Reviews of Energy
and the Environment, 21,69-98,1996.
31. Grant, E.L., Leavenworth, R.S., Control Estadistico de Calidad, C.E.C.S.A,
Mexico, 1977;
32. Guru, Gh., Cnnu, N., Cazacu, N., Dima, O., Gonzales-Barajas,
A, Evaluarea i certificarea Sistemului calitii, Editura Fundaiei Universitii
"Dunrea de Jos" din Galai, 2000;
33. Guru, Gh., Cnnu, N., Cazacu, N., Dima, O., Gonzales-Barajas,
A, Sistemul calitii ISO 9000 n ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia,
Editura Fundaiei Universitii "Dunrea de Jos" din Galai, 2000;
34. Ishikawa, K., Guida al Controllo di qualita, Olivetti Formation/Consulenze
Franco Angeli, 1986;
35. Juran, J.M., Gryna, F.M., Manual de Control de Calidad, 4-a Ed., voi. I, II,
McGraw-Hill/Interamericana de Espana, 1993
36. Kume, H.H., Metodi statistici per il meglioramento della qualita. ISEDI,
Petrini, Torino, 1988;
37. Levine, S. H., Products and ecological models: A population ecology perspective,
Journal of Industrial Ecology, 3 (2, 3), 47-62, 2000.
38. Logsthetis, N., Total Quality-From Deming to Taguchi and SPC, Prentice
Hall, New York, 1993;
39. Merticaru, V jr. et al, Controlul statistic al calitii, Editura

Fundaiei

Universitare Dunrea de Jos "-Galai 2000

40. Mitra, A., Fundamentals of Quality Control and Improvement, Macmillan
Publishing Co., New York, 1993;
41. Florin Negoescu , Eugen Axinte, Engineering for strategic adavantages,
Annals of DAAAM for 2007 ISSN 1726-9679 Publisher DAAAM International
Vienna, pp 499-500 ; DOI Suffix 10.2507 code M-IT, 2007
42. Oprean ,C. et al ., Management strategic ,Editura Universitii Lucian Blaga
, Sibiu ,2002
43. Paraschivescu, V., Asigurarea, certificarea i controlul calitii mrfurilor,
Editura Neuron, Focani, 1994;
44. Pola-Maseda, A., Aplicaccion de la Estadistica al Control de Calidad,
205

Marcombo - Boixareu Editores, Barcelona, Espana, 1988,

45. Popovici, M., Antonescu, V., Ghid pentru controlul statistic al calitii
produselor industriale, Editura Tehnic, Bucureti, 1973;
46. Pruteanu, O., et al.,

Managementul calitii totale, Editura Junimea, Iai,

1998;
47. Rus ,C et al ,Costurile calitii- colecia Dimensiuni europene n asigurarea
calitii , Editura Economic, Bucureti, 2001
48. Saderra-Jorba, L., La Calidad Total - Secreto de la industria japonesa, ISBN
84-247-0306-5;
49. tefnescu, Dan et al., Rolul standardelor n asigurarea calitii- colecia
Dimensiuni europene n asigurarea calitii , Editura Economic, Bucureti, 2001
50. Taguchi, G., Introduction to Quality Engineering - Designing Quality into
Products and Processes,

Asian Productivity Organization, Tokyo,

1989,

ISBN 92-833-1083-7;
51. Taru, I., Gherghel, N., Grmescu, Tr., Teti, R., Evaluarea i controlul
calitii, Editura Junimea, Iai, 1998;
52. Teodoru, Tr., Tehnici i metode de abordare a calitii, INID, Bucureti,
1994;
53. Trandafir, M., Antonescu, V., Calitatea. Metode i tehnici de lucru. Analiz,
evaluare, control. O.I.D.-I.C.M., Bucureti, 1994;
54. Vandeville, P., Gestion y Control de la Calidad, AENOR, Espana, 1990,
ISBN 84-86688-39-6;
55. Vasiliu, F., Controlul modern al calitii produselor, Editura Ceres, Bucureti,
1987;
56. ***,

SR ISO 3534-1:1996, Statistic - vocabular i simboluri. Partea 1:

Termeni de teoria probabilitilor i statistic general;

57. ***,

SR ISO 3534-2:1996, Statistic - vocabular i simboluri. Partea 2:

Controlul statistic al calitii;

58. ***,

SR ISO 3534-3:1996, Statistic - vocabular i simboluri. Partea 3:

Proiectarea experimentelor;
59. ***
60. ***

http:// www.asq.org
http://www.blackwellpublishing.com.uk/journals/jsbm

International Council for Small Business (ICSB) abstract information

206

CUPRINS
Cap.1

Cap.2

Calitatea trecut , prezent i viitor

5-30

1.1

Repere istorice ale conceptului asigurrii calitii

1.2

Dezvoltarea conceptului de calitate n ultimele decenii

1.3

Definiia asigurrii calitii

17

1.4

Terminologie

24

Maetri ai asigurrii i managementului calitii

31-50

2.1

W.E. Deming si programul in 14 puncte

31

2.2

Contribuia lui J.M. Juran in domeniul managementului

33

calitii
2.3

A.V. Feigenbaum- printele conceptului Total Quality

36

Control
2.4

Kaoru Ishikawa-creatorul conceptului

Company Wide

2.5

39

Quality Control (CWQC)

Taguchi- promotorul unei metode revoluionare de

43

inginerie a calitii

Cap.3

Cap.4

2.6

Philip B.Crosby

45

2.7

Thomas J. Peters

46

Instrumentele statistice ale calitii

51-84

3.1

Generaliti

51

3.2

Istoricul dezvoltrii controlului statistic al calitii

53

3.3

Instrumente i tehnici statistice

55

Omul i managementul resurselor umane

85-96

4.1

Introducere

85

4.2

Instruirea personalului

87

4.3

Structura ierarhic a personalului

87

4.4

Care e diferena ntre manager" i lider"

88

4.5

Obiectivele managementului resurselor umane

90

4.6

Necesitile i formele instruirii

86

4.7

Procesul de dezvoltare a personalului

90

207

Cap.5

Cap.6

Cap.7

Cap.8

Cap.9

Cap.
10

Certificarea i acreditarea calitii

97-114

5.1

Conceptele si termenii certificrii i acreditrii

97

5.2

Certificarea produselor

98

5.3

Certificarea sistemului calitii

101

5.4

Auditul calitii

105

mbuntirea calitii

115-140

6.1

Strategia mbuntirii continue

115

6.2

Algoritm de mbuntire a calitii

119

6.3

Ingineria simultana (concurenta); Metoda Kanban

122

6.4

Premiile calitii

126

Costurile calitii

141-146

7.1

Structura costurilor calitii

131

7.2

Optimizarea costurilor calitii

135

Dimensiuni strategice al managementului calitii

147-154

8.1

Elementele managementului strategic

139

8.2

Rolurile strategiei

140

8.3

Funciile elementelor manageriale

144

8.4

Obiectivele calitii

144

8.5

Dificulti ale managementului strategic al calitii

146

Bazele managementului calitii totale

155-168

9.1

Funciile managementului calitii totale

155

9.2

Strategii pentru introducerea calitii totale

162

9.3

Documentele managementului calitii totale

163

Elemente de asigurare a calitii n relaiile industrie mediu

169-194

10.1 Organism biologic-organism industrial

169

10.2. Importana fazei de scoatere din utilizare pentru un produs

172

10.3 Definirea criteriilor pentru abordarea fazei de scoatere din 178

utilizare a unui produs (EOL)
10.4 . Definirea criteriilor economice ,sociale, tehnice , de mediu

182

10. 5. Tehnici de stabilire a importanei criteriilor

191

Anexe

195-202

Bibliografie

203-207

208