Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
10.1
opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali i, din acest motiv, nu reflect corect
performana individual sau a echipei.
O viziune ce mpac cele dou perspective este exprimat de Brumbach (1988), care
scrie:
Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman de la
performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar
instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i rezultate
produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate
aparte de rezultate.
Putem reine din afirmaiile autorului ideea c performana trebuie evaluat i msurat
att cu referire la rezultate (ieiri din procesul ndeplinirii sarcinilor), ct i la comportamente
(intrri n procesul muncii).
n ceea ce privete caracteristicile organizaiei performante, apar de asemenea concepte i
abordri variate. Menionm cteva dintre acestea, mai influente:
Performana organizaiei este exprimat de eficacitatea acesteia i, n aceast accepiune, o
ntreprindere eficace este una performant (Herman i Renz, 2002);
Performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale cheie, numite
capacitile firmei (Letts, Ryan i Grossman, 1998):
Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a monitoriza permanent mediul extern,
rspunznd cerinelor i presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea cerinelor
clienilor) i, n acelai timp, de a se schimba permanent n interior pentru a putea
rspunde acestor presiuni.
Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a asigura
resursele necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective.
Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele firmei;
Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care s
sporeasc serviciile aduse clienilor i consumatorilor.
La aceste capaciti de baz se poate aduga nc una, referitoare la abilitatea de a modifica
n sens pozitiv mediul extern prin aciuni de informare, educare, convingerea partenerilor
firmei etc.
Performaa firmei este asigurat de mbuntiri n cteva zone cheie (Blumenthal, 2003):
Stabilitatea organizaional, reflectat n asigurarea continuitii livrrii de produse i
servicii;
Stabilitatea financiar, dat de solvabilitatea firmei, care este capabil s-i achite
obligaiile financiare pe termen scurt;
Calitatea programelor manageriale;
Creterea organizaional, bazat pe atragerea cde resurse i oferirea de mai multe
bunuri i servicii.
10.1.3 Beneficiile managementului performanei
Managementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai bune de la
organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei. Este o abordare
sistematic pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare i msurare a rezultatelor,
n concordan cu obiectivele sale strategice. Premisa de baz este c realizarea rezultatelor dorite
3
Nivelurile
Nivel
anterior
(obiective)
anterioare
(obiective)
Revizuire obiective /
standarde
Obiective i standarde
Sistemul de msurare
Aciuni mbuntire
Responsabiliti
Colectarea datelor
Compararea realizri
/obiective
Neschimbat
aspect demn de notat este c, potrivit unor numeroase studii, organizaiile care gestioneaz
performana prin msurarea rezultatelor reuesc mai bine n lupta concurenial. Dac angajaii
sunt mai bine informai n legtur cu nivelurile de performan prezente i stabilite pentru a fi
realizate n viitor, precum i de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai ncreztori n
propriile fore i siguri n aciune, vor lua decizii mai bune.
Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar se
face; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putem
gestiona. Acestea ne spun ceva despre importana msurrii rezultatelor.
Totui, o list mai complet a beneficiilor produse de msurarea rezultzatelor trebuie s
includ i alte aspecte (Armstrong, 2004):
Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor;
Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii;
Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de performan;
Pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i cele n care
lucrurile nu merg bine i necesit aciuni corective;
Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);
Ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei.
Cteva detalii despre exprimarea msurilor i metodelor de msurare a performanei la
nivel organizaional vor fi date n finalul acestei seciuni.
Etapa 3: Convenirea responsabilitilor
Responsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblu
de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate.
Exist mai multe aspecte ale responsabilitii:
1) Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat);
2) Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri (efortul
depus pentru atingerea rezultatelor);
3) Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentru
modul de ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind
rezultatele i/sau asumarea rspunderii pentru rezultate. Fr raportare
responsabilitatea n-ar exista.
4) Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a
obligaiei);
5) Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu
critica sau pedeapsa.
n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii:
Personal n relaie cu sine nsui;
Individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei;
A echipei responsabilitatea distribuit ntre memebrii echipei n relaie cu munca de
ndeplinit;
A factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i organizaie.
Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei,
departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuie
ndeplinite dou condiii:
Resurse
Satisfacie
personal
Procese
Conducere
Management
personal
Satisfacie
clieni
Politica i
strategie
Impact
societate
Rezultate de afaceri
organizaie. Astfel, pot fi documentate decizii legate de orice aspect al performanei, aciuni de
mbuntire, creterea salariilor, promovarea.
Managementul performanei personalului presupune desfurarea unui ciclu, format din
mai multe etape:
Planificarea nseamn convenirea mai multor aspecte (Armstrong, 2007): (1) ce se
ateapt s fac angajatul, n baza fiei postului; (2) ce se ateapt de la ei s ating
(obiective i standarde); (3) ce trebuie s tie i cum trebuie s se comporte ca s poat
face (calificri i competene). Unii autori utilizeaz termeni precum definirea rolului
(rezultate i cerine de competen ale angajatului) i acord de performan
implicnd ideea de convenire de comun acord ntre angajai i superiori a aspectelor
legate de performan (Armstrong, 2001).
Pregtirea discuiei de evaluare, unde principalele preocupri sunt legate de msurarea
performanei i compararea rezultatelor efective cu standardele.
Discutarea performanei, care reprezint o etap de analiz a performanei desfurat
n cadrul formal a unui interviu susinut de superior i subordonat i care, mai departe,
devine baza pentru revizuirea acordului de performan aa cum l definete
Armstrong (2001) i a planului de dezvoltare personal.
Gestionarea curent a performanei (pe parcursul anului).
Fiecare dintre aceste etape poate da natere unor probleme. Astfel, evaluarea personalului
eueaz adesea din cauza informrii incomplete i din timp a angajailor privitor la ceea ce se
ateapt de la ei (cu alte cuvinte, eecul este n zona acordului (contractului) de performan
dintre subordonai i superiorii lor). Alte probleme pot surveni din deficienele de procedur,
sistemice sau, pur i simplu, ce in de persoana evaluatorului. De exemplu, din comoditate, un
superior poate s evalueze cu un calificativ maxim toi subordonaii, chiar dac muli dintre ei
obin rezultate neatisfacatoare. n sfrit, probleme pot fi generate i de modul necorespunztor n
care este pregtit i se desfoar interviul de angajare.
10.3.1 Planificarea evalurii
Planificarea evalurii se refer la convenirea de comun acord a domeniilor de rezultate,
obiectivelor, standardelor i ateptrilor de competen.
Definirea fiei de post. Domenii-cheie de rezultate
Planificarea evalurii are ca punct de pornire fiele de post. Totui, acestea nu sunt
suficiente pentru a clarifica ce se ateapt de la angajat, din cauz c ele vizeaz nu o persoan
individual, ci un grup de posturi similare. De pild, o fi de post poate fi valabil pentru toi
directorii comerciali, incluznd formulri generale de genul: coordoneaz echipe de vnzare
sau este responsabil pentru toate activitile de marketing ce privesc produsele
departamentului. n acest mod, ele nu sunt suficient de precise pentru pentru a se aplica unui
anumit director comercial supus evalurii performanei. Superiorii pot atepta de la acesta, de
exemplu, s vnd personal mrfuri n valoare de cel puin 500000 RON pe an sau s asigure un
grad ridicat de satisfacie pentru membrii echipei de vnzri.
Prin urmare, pe baza fiei de post, n scopul evalurii, prile implicate subordonaii i
superiorii convin asupra sarcinilor principale de ndeplinit de ctre posesorul postului. n
principiu, numrul acestora este meninut redus opt-zece sarcini principale numite i domeniicheie de rezultate (Armstrong, 2004); lor li se asociaz obiective i standarde.
11
12
Aptitudini i abiliti, fie invizibile (ex.: judecat deductiv sau inductiv) sau
observabile (ex.: ascultarea activ);
Atitudinea, motivele ce dirijeaz i selecteaz comportamentul, valorile
individului.
Se pot distinge mai multe tipuri de competene. n primul rnd, trebuie fcut distincie
ntre cele generice i specific. Primele sunt universal valabile pentru toi oamenii dintr-o
ocupaie (ex.: competene manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o
organizaie sau pentru o familie de posturi nrudite (ex.: pentru personalul de vnzare). Cele din a
doua categorie se refer la competene valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate).
n al doilea rnd, competena poate fi de limit i de performan, adic minimul
pentru executarea sarcinii de munc i, respectiv, cele aferente rezultatelor superioare.
Convenirea competenelor ntre superiori i subordonaii supui procesului de evaluare
poate porni de la ntrebarea: Ce aspecte ale comportamentului sunt importante
pentru persoana evaluat pentru a-i face bine munca?. Pentru facilitarea
rspunsului la aceast ntrebare pot fi folosite diferite liste de competene asociate unor familii de
posture. Cea de-a doua ntrebare cheie este: Pentru fiecare aspect al
comportamentului, cum putem ti dac s-a procedat corespunztor?.
Astfel, voina ncreztoare i asertiv de a reui se caracterizeaz prin:
Atitudinea decis, chiar i n situaii tensionate, asertivitate i realism n
susinerea argumentelor proprii, siguran de sine, capacitatea de a
nltura obstacolele fr a se mpiedica de ele;
Asumarea i susinerea unor opinii clare i precise, hotrrea de a se face
auzit, capacitatea de a riposta n for dac este atacat;
Capacitatea de a se abine de la judeci atunci cnd are dubii, dar
fermitate pe poziii n privina chestiunilor importante; capacitatea de a
cuta un compromis constructiv;
Evitarea deciziilor precipitate, adoptarea unui rol imparial de coordonare,
n loc de a-i impune propriile idei;
Capacitatea de a nu se cala pe opiniile proprii, acceptarea prerilor
grupului, capacitatea de a permite observaiilor critice sau impedimentelor
s-i modifice inteniile.
Descrierea competenelor se poate realiza prin variate modaliti, cum ar fi cadre
normative, ce includ competene generice asociate unei familii de posturi (ex.: pentru manageri,
ageni de vnzare), scheme ce includ domenii de competen i exemplificri ale acestora pentru
anumite posturi (ex.: director resurse umane), profiluri de competen, cuprinznd indicatori
pozitivi i negativi.
O schema de competen pentru poziia de director de resurse umane, ce cuprinde 7 domenii
de competen manageri. De exemplu, un prim domeniu este capabilitatea strategic, cruia i
se asociaz comportamentele: caut s se implice i contribuie la formularea strategiei
economice; are o viziune startegic bine definit asupra modului n care funciune de RU poate s
suin aplicarea strategiei economice; nelege factorii care determin succesul ntreprinderii i
implicaiile acestora pentru strategia de RU; concepe i realizeaz strategii de RU integrate i
corelate logic. Alte domenii de competen sunt: cunoaterea aspectelor economice i culturale
ale mediului organizaional; eficacitate organizaional; consultan intern; asigurarea
serviciului; calitate; dezvoltare profesional continu
13
16
superiorii (n principiu acetia ar trebui s fie dispui s poarte asemenea discuii, dei
este posibil ca unii dintre ei s nu aprecieze aceste preocupri).
Efectuarea unor bilanuri proprii periodice (ex.: lunar), trecndu-se n revist
progresele referitoare la obiective, standarde, competene, precum i succesele i
eecurile. Este bine, de asemenea, ca angajatul s reflecteze asupra cauzelor i ale
unora i ale celorlalte, ceea ce i poate permite s descopere cum trebuie s acioneze
pentru corectarea erorilor sau cum s construiasc mai departe pe succese, ce
modificri de comportament s fac etc. Eventual poate determina ce nevoie de
instruire sau ajutor i consiliere are.
Reexaminarea bilanurilor pariale naintea discuiei periodice privind evaluarea cu
superiorul ierarhic.
Manifestarea unei atitudini pozitive cnd se vorbete despre punctele tari sau slabe ale
angajatului. Focalizarea discuiei pe greelile sau inadvertenele din trecut sau din
perioada analizat nu reprezint o abordare productiv. De aceea, se va vorbi despre
probleme iar dac trebuie criticat ceva, va fi criticat situaia sau evenimentul, nu
persoana. De exemplu, nu se va formula n astfel de interviuri o afirmaie de genul nu
vinzi destul (critica persoanei), ci referirea se va face astfel: vnzrile au sczut
(critica problemei).
Abordarea de tipul rezolvrii problemelor i sporete capacitatea productiv dac se
pun ntrebri, nu se ofer soluii (ex.: Ce msuri crezi c ar trebui s iei?).
Un tip valoros de ntrebri sunt cele ipotetice, care faciliteaz generarea de idei (ex.:
Ce-ar fi dac am organiza o reuniune a clienilor ti cei mai
importani, pentru a le afla ideile asupra genurilor de servicii pe care
le doresc de la tine? Cum ai aborda o asemenea reuniune?).
n final, managerul evaluator i subordonatul su trebuie s convin de comun acord
un plan de aciune, care s conduc la mbuntirea performanei acestuia din urm.
Aici este bine s fie dezvoltate aciuni n 2-3 zone mai degrab dect n toate zonele
identificate (tabelul 1)
19