CAP.I.

MOTIVAIA-CONSIDERAII GENERALE
I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAIE
Termenul de motivaie a aprut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 i a
cunoscut pn astzi un mare succes. Acest termen poate fi ntlnit n aproape toate
domeniile care vizeaz ntr-o msur mai mare sau mai mic conduita uman: economie,
pedagogie, politic, art, moral, religie. Utilizarea sa generalizat se datoreaz n mare
parte conotaiilor ambigue si atractive n acelai timp, ce trimit la sperana secret de a
ptrunde n resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula i modela. Nu putem
spune c dispunem de o teorie unificat asupra motivaiei, cu toate c n decursul anilor sa artat mult interes pentru aceas problem. O astfel de situaie se datoreaz n bun
parte faptului c termenul de motivaie a fost lansat n arta publicitar pentru a desemna
ansamblul factorilor incontieni ce acioneaz asupra conduitelor. La o examinare atent,
aceti factori conduc la realiti extrem de diverse, realiti ce nu pot fi restrnse n cadrul
unui singur concept operatoriu
Motivaia este una din problemele tradiionale de studiu ale comportamentului
organizaional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercettorilor si antrenorilor
sportivi. n organizaiile contemporane, motivaia a devenit i mai important. Acest fapt
se datoreaz necesitii unei productiviti ridicate, n ideea de a deveni competitive la
nivel global. Este totodat rezultatul schimbrilor rapide pe care le strbat organizaiile de
astzi.
Termenul motivaie nu este uor de definit. Din perspectiva unei organizaii, putem
spune c o persoan este motivat atunci cnd acea persoan lucreaz din greu,
persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite.
Formal, motivaia poate fi definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat
pentru realizarea unui scop.
Efortul Primul aspect al motivaiei este fora compotamentului legat de munc al
persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii. Evident ,
acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse.
Perseverena Cea de-a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o
dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc.
Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus
de un individ. Calitatea muncii persoanei este ns de egal importan. Astfel, a treia
caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Cu
alte cuvinte, i dirijeaz lucrtorii efortul lor persistent n direcia care aduce beneficii
organizaiei. Patronii ateapt din partea brokerilor s sftuiasc clienii lor asupra celor
mai bune oportuniti investiionale i din partea programatorilor s proiecteze software,
nu s joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor
persistent s se transforme n final n rezultate acceptate organizaional. Prin urmare,
motivaie nseamn nu numai s lucrezi din greu ci i s lucrezi inteligent.
Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care
este dirijat. Analiza s-a fcut dintr-o perspectiv organizaional, ceea ce nseamn c am
presupus c oamenii motivai acioneaz pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
Scopurile angajatului ar putea include n acest caz o atenie bun, o productivitate nalt
sau decizii creative. Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor

ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul i frauda. n aceste cazuri, ei i

dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru
organizaie.
Din punct de vedere psihologic, se poate spune c motivaia reprezint ansamblul
strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe
individ s i le satisfac. Din aceast definiie rezult c ntotdeauna la baza conduitei
umane se afl un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care
sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin
permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influena extern produce efecte diferite la
persoane diferite sau chiar la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.
In concepia specialitilor n management, motivaia este definita sub mai multe
aspecte. Astfel, Ovidiu Nicolescu considera ca motivarea se prezinta sub doua
accepiuni:motivarea in sens restrans si motivarea in sens cuprinzator.
Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizaiei i
managementului, are n vedere numai salariaii sau personalul organizaiei.Ea consta n
corelarea necesitailor, aspiraiilor i intereselor resurselor umane din cadrul organizaiei
cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitailor
atribuite n cadrul organizaiei.
Motivarea in sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determina
stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionalitai i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora in abordarea i
realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
Indiferent de modul n care este definit motivaia, este unanim recunoscut c
procesul de motivaie are la baz nevoi ,interese, intentii, tendine sau idealuri ale
condiiei umane i, n esena, exprim o stare interioar i o dorin puternic a unui
individ de a realiza un anumit obiectiv.

I.2. CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI.

FACTORI MOTIVAIONALI

Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz

comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei
necesiti (H.Neuman).
Atunci cnd se analizeaz un comportament nu pot fi izolate condiiile interne care au
rolul principal n motivare. Foamea, securitatea sau recunoaterea sunt motive care nu se
pot vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.
Toate analizele asupra motivaiei au la baz particularitile individului, observaiile
output-ului comportamental i ipoteze asupra iniierii lui.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor.
Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar
ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un
anume nivel al efortului i performanei.
Rezultatul unei motivaii este aciunea. Oamenii rspund nevoilor lor interne prin
aciuni ce vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii.
Nu se poate confunda comportamentul cu motivaia. Motivaia este un factor
important n determinarea comportamentului dar nu este singurul, influenele fiind i de

natur biologic, social, cultural, organizaional i psihologic. Influena sistemului de

valori asupra motivaiei este evident. Aceasta va da o semnificaie precis consecinelor
comportamentelor oamenilor i va influena gradul de libertate al individului de a adera la
valori.
Motivaia angajatului n obinerea performanelor poate fi determinat de dou tipuri
de factori :
1. Factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori);(anexe fig.1.)
2. Factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor,
grupul de munc, sistemul de controlsupraveghere, comunicarea, feed-back-ul,
timpul liber);
Interesele orienteaz atenia, n scopul de a obine ceea ce este avantajos, necesar sau
folositor pentru individ. Totodat, managerii pot angaja sau avansa personalul
corespunztor intereselor lor pentru a spori motivaia. Dac managerul poate determina
interesele, atunci ele vor trebui integrate n definirea postului pentru a asigura motivarea
continu a angajatului. Motivaia personal este influenat i de atitudini care sunt
predispoziii de acceptare sau de respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane.
Astfel, persoanele cu o atitudine pozitiv fa de ele nsele vor munci mai bine pentru c
au ncredere n forele proprii i deci, n atingerea scopului. Managerul poate aciona
pentru a-l face pe angajat s-i modifice propria imagine despre sine.
Nevoile sunt dezechilibrele care l activeaz pe individ i-l determin s acioneze
pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni,
aceasta se explic prin faptul c nevoile nesatisfcute sunt energizantele
comportamentului uman.

FORMELE MOTIVAIEI

Motivaia poate mbrca mai multe forme n funcie de elementul generator. Formele
motivaiei apar de regul clasificate n perechi opuse, dou cte dou.
1. Motivaia pozitiv i motivaia negativ.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice
asupra activitii sau relaiilor interumane cum ar fi angajarea n anumite activiti sau
preferarea unor persoane, etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se
asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns
cu anumite precauii.
2. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec.
Motivaia intrinsec este aceea care are ca surs obiective, scopuri proprii
individului n cauz, provenite din concepia sa despre via sau din munca desfurat
(obinerea unor ctiguri economico-financiare asociate strii de performan, nu numai
pentru a-i mri ctigul salarial, ci i pentru sau ndeosebi datorit faptului c desfoar
munca, activitatea care-i face plcere).
Motivaia extrinsec are ca surs scopuri determinate de fore exterioare individului
sau muncii desfurate (ex: particip la munc nu att pentru a obine un catig salarial,
ct pentru a scpa de presiunea prinilor, a familiei).

3. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

Acestea sunt forme ale motivaiei n raport de gradul de implicare a cunoaterii i a
afectivitii.
Motivaia cognitiv presupune ca procesul muncii s fie dominat de ideea de
cunoatere, de creaie, de a inova i inventa (ex.: participarea la munc aproape n
exclusivitate pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plcerea de a explica altora, de a
rezolva diferitele probleme), din raiunea lucrului bine facut.
Motivaia afectiv este proprie individului care obine rezultate performante, dar nu
ca urmare a pornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regul n
lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcie superioar, nu att pentru a-i mri
ctigul salarial, ct pentru a demonstra celorlali c este preocupat de performan i c
este capabil)
MOTIVAIE I PERFORMAN
Putem defini performana ca fiind msura n care un membru al unei organizaii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei , relaia nu este unu la unu
deoarece intervin un numr de ali factori. Astfel este foarte posibil ca performana unei
persoane s fie sczut, cu toate c aceasta este foarte motivat aptitudini sczute,
abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana
chiar i celei mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput i un efect invers. Un
individ cu o motivaie aproape de limit poate s neleag sarcina att de bine nct s
apar o anumit compensaie orict de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit
foarte eficient n ceea ce privete ndeplinirea scopului.
O persoan cu o motivaie redus poate s obin o performan satisfctoare datorit
norocului sau unui factor favorizant care mbuntete performana. i astfel nu este de
mirare c lucrtorii se plng cteodat c performana lor a fost notat mai slab dect a
colegilor care nu muncesc aa mult.
Motivaia nu trebuie considerat n mod izolat, o motivaie nalt nu va conduce la
performan nalt dac angajailor le lipsesc aptitudini i ndemnri de baz, nu-i
neleg posturile sau ntlnesc obstacole de neevitat asupra crora nu au nici un control.
Tehnici manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitii Totale pur i simplu
nu funcioneaz dac angajaii au deficiene n ceea ce privete cititul, aritmetica sau
ndemnarea tehnic.(anexe fig.2.)

I.3.ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI

Indiferent de coninutul motivrii ,rolurile ndeplinite sunt multiple i
intense.Rolurile motivrii pot fi rezumate astfel:
Rolul managerial reprezint calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor
i procedurilor manageriale i efectele generale, acurateea i flexibilitatea subsistemului
informaional, ca i funcionalitatea modalitilor organizatorice din organizaie-adic
elemente de esen ale sistemului managerial-sunt nemijlocit condiionate de motivarea
personalului.
Rolul organizaional-const n impactul major pe care motivarea l are direct asupra
modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale.Coninutul i modalitile de

motivare utilizate ntr-o organizaie contribuie ntr-o msur semnificativ la imprimarea

anumitor caracteristici culturii sale organizaionale.
Rolul individual-vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivaia exercitat n organizaie.Cu ct se
realizeaz o motivaie mai intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor
aspiraiilor i ateptrilor salariailor, cu att personalul,i va utiliza ntr-o msur mai
mare capacitile i se va dezvolta mai rapid i mai intens.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice ale fiecrei ri, de motivarea ce predomin n firmele i celelalte organizaii
ce opereaza pe teritoriul su.Predominana organizaiilor cu capital privat asigur
premisele economice pentru a realiza o motivare intens, ceea ce s-a i reflectat n
ritmurile de cretere a PIB-ului n Romnia din ultimii ani.
Rolul social-reprezint efectul combinat al rolurilor menionate mai sus n planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri.

CAP.II. TEORII MOTIVAIONALE

Analiznd factorii motivaionali n procesul de munc, Schein , explic
comportamentul uman dup cum urmeaz:
1.Omul raional este motivat n procesul muncii de nevoi economice, respectiv de
ctiguri materiale(teoria mecanicist).
2.Omul social este motivat de relaiile sociale existente n cadrul firmei(teoria
psihosociologic).
3.Omul autorealizat reprezint personalul din firm care are nevoie de automplinire i
este motivat de sentimente de responsabilitate i mndrie pentru munca sa(teoria
psihosociologic).
4.Omul complex este acea persoan ale crei nevoi se pot schimba n timp i fa de care
managerul trebuie s i adapteze comportamentul(teoria transcendent).
n funcie de mobilul care antreneaz i susine motivarea personalului s-au conturat
mai multe teorii motivaionale, dintre care principale sunt urmtoarele:

II.1.TEORIA X I TEORIA Y
Conceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor,
n cartea sa, Partea umana a ntreprinderii ,publicat n 1960. Exist, n realitate, un set
de presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului privind
comportamentul lucrtorilor.
Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor, consecvent cu
managementul tiinific al lui Taylor. Teoria X presupune c angajailor le displace munca
i vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: oamenilor le
displace munca i ncearc s o evite,deoarece oamenilor le displace munca, managerii
trebuie s-i conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i
ameninte, pentru a obine obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri
va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar
angajatii doar execut ordinele.
Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu
ideea mecanismului relaiilor umane. Teoria Y presupune ca angajaii accept munca i

responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, dac se face astfel nct s se

obin, de asemenea, o recompens pentru asta:oamenilor nu le displace natural munca;
de fapt munca este o parte important a vieii lor,oamenii vor munci pentru obiective
pentru care ei se simt angajai, oamenii devin angajai, pentru realizarea unor obiective,
cnd acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense
personale, oamenii, adesea, caut i doresc s accepte responsabiliti,angajaii au
potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiei,organizaiile n
general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient i raional a resurselor lor
umane.Desigur, aceast viziune este complet diferit de cea a Teoriei X i mult mai
constructiv dect aceasta.
McGregor argumenteaz c cei mai multi manageri se comport n acord cu Teoria X,
dar el menioneaz c Teoria Y este mult mai apropiat i eficient pentru un ghid al
aciunilor manageriale.
Mecanismul relaiilor umane, mpreun cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc
atitudinile sociale ale managementului i importana factorilor sociali la locurile de
munc.
Totui, motivaia umana este un proces complex i dinamic, pentru care nu exist un
rspuns unic cu privire la importana pe care o are influena banilor, sau factorii umani
asupra capacitii angajailor. Mai curnd, putem spune c, o varietate de factori trebuie
s fie luai n seam, n oricare ncercare de a crete motivaia lucrtorilor. n continuare,
vom prasi mediul cercetrilor din sfera productivitii muncii, pentru a dezvolta
subiectul privind nevoile umane.
Analiznd caracteristicile motivaiilor X i Y , specialitii au explicat miracolul
dezvoltrii economico-sociale a Japoniei prin aa numita Teorie Z care explic faptul c
omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea proporional relativ egal a trsturilor din
cele dou Teorii.

II.2.IERARHIA NEVOILOR LUI MASLOW

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (19081970). O nevoie este o cerin personal. Maslow presupune c exist o varietate de
necesiti pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi
aranjate conform cu importan lor n secven cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.
La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a
supravieui. Aceste nevoi includ hrana i apa,mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin
prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute de un salar adecvat.La urmtorul nivel se
afl nevoia de siguran i securitate, adic de acele lucruri necesare pentru siguran
fizic i emoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute prin: locuri de munca,
asigurri de sntate,pensii i condiii de protecie a muncii.Urmeaz nivelul nevoilor
sociale, care se refer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i
a oferi respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un segment
al societii. ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i
prin organizaii neoficiale. Relaiile sociale, dupa cele de munc . Urmeaz nivelul
nevoilor de stim, sau prestigiu i se refer la respectul i recunotiina celor din jur
(stima altora), precum i la propria noastra realizare i valoare. Aceste nevoi pot fi
satisfcute prin propria ndemnare - fizic i intelectual - prin promovare n locuri de

munc superioare, cu responsabilitate mrita, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte
forme de recunotin.La cel mai nalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea
profesional), nevoia de cretere i dezvoltare ca om i de devenire profesional i
social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea satisfacerii lor tinde
s ia diverse forme i esene, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, nvarea unei
profesi noi,pornirea ntr-o carier nou, pot fi ci de satisfacere a nevoii de
autorealizare.Maslow sugereaz c oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilor lor
fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de siguran i aa mai departe pn la nevoile din
vrf ale piramidei. n general, ei sunt motivai de la cel mai de jos nivel, care ramn,
parial, nesatisfcute. Totui, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfcute,
nainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, s intre n joc. Dac majoritatea
nevoilor fiziologice i de siguran personal sunt satisfcute, acea persoan va putea fi
motivat, n principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologic
i de siguran, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, important.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii
angajailor, precum i un ghid pentru managementul organizaiei.

II.3.TEORIA ERD A LUI ALDERFER

Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similar cu cea a lui Maslow dar care
mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare. O sintez a celor
dou teorii permite explicarea relaiilor dintre nevoi i motivaie.(anexe fig.3.)
Nu toate nevoile au o importan egal pentru individ, fiind chiar posibil ca unele
dintre ele s nu fie prezente la aceeai persoan. Configuraia diferit a nevoilor face ca i
comportamentul n munc s fie diferit.
Alderfer este de acord cu Maslow n aceea c, pe msur ce nevoile de nivel inferior
sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete. Astfel, cnd nevoile
existeniale sunt satisfcute, nevoile relaionale ctig putere motivaional. Alderfer
explic acest lucru prin aceea c, pe msur ce necesiti mai concrete sunt satisfcute,
energia poate fi dirijat spre satisfacerea necesitilor mai puin concrete.
n final, Alderfer, este de acord cu Maslow n aceea c nevoile cele mai puin concrete
necesitile de dezvoltare devin din ce n ce mai presante i mai dorite pe masur ce
sunt satisfcute. Contribuia lui Alderfer la inelegerea motivaiei este reprezentat de
diferenele dintre teoria ERD i ierarhia nevoilor. Mai nti, fa de aceasta din urm,
teoria ERD nu presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o
necesitate mai puin concret s devin operaional.
Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii indivizi, ca
urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor
existeniale nu sunt nc satisfcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o
mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional.
n al doilea rnd, teoria ERD afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt
satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel inferior. Aici
ntlnim o difereniere important fa de Maslow. Dup Maslow , dac necesitile de
stim sunt puternice dar nesatisfcute, o persoan nu va reveni la interesul su n legtur
cu nevoile de apartenen, deoarece acestea au fost satisfcute n mod necesar.

Teoria ERD este interesant n mod deosebit pentru implicaiile sale n motivarea
extrinsec i intrinsec. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil n special
necesitile existeniale i relaionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil n
special nevoile de dezvoltare. De reinut este faptul c Alderfer afirma c toate trei
categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface
necesiti de dezvoltare printr-o munc stimulatoare i provocatoare se poate dovedi
motivaional chiar dac nevoile existeniale nu sunt pe deplin satisfcute. Similar,
motivatorii extrinseci pot servi ca substitueni pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o
pesoan creia i se refuz un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea s
rspund pozitiv la o supraveghere deschis, de ncredere i dispus la ajutor.

II.4.TEORIA ATEPTRILOR
Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Vroom (1964) i se bazeaz pe ateptare
i pe speran ca mijloc de motivare.
Aceast teorie subliniaz importana legturii dintre efort i recompens: pentru a
depune un efort suplimentar, persoana n cauz trebuie s fie convins c i va spori
astfel ansa de a obine recompensa ateptat. Unele recompense vin oricum, indiferent
de efortul depus i deci nu pot fi private ca factori motivaionali efectivi. Altele sunt
direct legate de efort i constituie aadar motivaii.
Unele recompense nu sunt garantate dar pot aciona ca factori motivaionali att timp
ct individul este convins c exercitarea unui efort suplimentar i poate spori ansa de a le
obine. n practic, efortul este rareori rspltit dac nu are ca rezultat buna performan,
cum ar fi de exemplu o cretere a produciei sau a calitii. Deci n mod evident
performana este cea rspltit i nu efortul n sine.
Vroom consider c motivaia este determinat de trei factori :
1. ateptarea (credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un
anumit nivel de randament);
2. instrumentalitatea (credina angajatului n privina probabilitii de a obine
recompense proporionale cu contribuia lui n munc);
3. valena (nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din rezultatele
muncii lui).(anexe fig.4)
Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor
mecanismul motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional
ca fiind n primul rnd contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste
limite nu mpiedic abordri concrete pentru mrirea motivaiei. Managerul trebuie s
asigure un mediu n care cele trei elemente menionate s fie prezente. Spre exemplu,
pentru a mri ncrederea angajailor c prin eforturile lor vor obine un randament ridicat,
managerii pot introduce selecia n funcie de competene sau proceduri care s permit
nsuirea sarcinilor simple, nainte de a se ncredina sarcini complicate; pentru mrirea
instrumentalitii, managerii trebuie s asocieze clar randamentul cu recompensele iar
pentru folosirea valenei recompenselor, managerii vor cuta s atrag n organizaie
angajai care apreciaz acest principiu de motivare.

II.5.TEORIA NTRIRILOR (A CONDIIONRII OPERANTE)

Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B.F.Skinner.
Principiul de baz n aceast abordare behaviorist este c comportamentul se manifest
n funcie de consecinele sale. Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a
se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina de a nu mai aprea. Managerii pot
consolida comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode
pentru aplicarea acestei teorii: ntrirea pozitiv, ntrirea negativ, exctincia i
pedeapsa.
ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept scop
mrirea frecvenei acestuia; ea nu trebuie confundat cu recompensa, care este o
consecin pur i simplu. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale, cum
sunt mririle de salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi i un cuvnt de
ncurajare, o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol n
ziarul ntreprinderii, un surs, o invitaie la o cafea.
Aplicarea ntririi pozitive urmeaz cteva principii:
Definirea clar a comportamentelor dorite;
Alctuirea unei liste a recompenselor pentru ntrirea pozitiv;
Cunoaterea diferenelor individuale n privina recompenselor pentru a ti care
este valoarea lor pentru angajai;
Informarea fiecruia asupra a ceea ce trebuie s ndeplineasc pentru a avea
dreptul la recompens; stabilirea de obiective precise pentru fiecare i acordarea
feed-back-ului asupra randamentului;
Atribuirea recompenselor n funcie de comportamentul dorit, imediat dup
apariia acestuia;
Utilizarea judicioas a programului de ntrire pentru ca valorificarea s fie
deplin.
ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei
consecine neplcute. Managerii care i ceart pe angajaii care ntrzie sau au un
randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire. Salariaii i vor da seama destul de
curnd c trebuie s fie punctuali sau performani, pentru a evita consecina neplcut.
Exctincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine plcute,
ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc n trei etape:
Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;
Identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului;
Eliminarea ntritorului.
Pedeapsa presupune o consecin neplcut ca urmare a unui comportament nedorit.
ntruct efectele secundare pot fi multiple i uneori mult mai grave dect comportamentul
care s-a dorit a fi nlturat, pedepsele trebuie aplicate numai n situaiile n care este strict
necesar.
Pentru a fi eficient, pedeapsa trebuie s fie:
impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr a se atinge demnitatea
persoanei;
imediat ;

puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar

proporional cu fapta;
constant, uniform n timp i de la o persoan la alta;
asociat clar cu comportamentul nedorit.

II.6.TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENEI PERSONALE

Sentimentul competenei personale const n ncrederea unei persoane n capacitatea
sa de a atinge un obiectiv sau de a ndeplini o sarcin.
Dac managerul are ncredere n potenialul angajailor, convingerile lui pot induce n
rndul acestora o mai mare siguran n competenele personale. Sentimentul, sprijinit pe
aprecierea performanelor anterioare, a competenelor, a adaptabilitii, a ingeniozitii i
a altor factori personali, are efect asupra comportamentului i randamentului n munc.
(anexe fig.5.)
Pentru a dezvolta sentimentul competenei personale la angajai este recomandabil :
ncurajarea angajailor pentru acceptarea obiectivelor dificile i realizabile;
convingerea acestora asupra faptului c obiectivele pot fi atinse ;
crearea unui mediu de lucru plcut i ntreinerea relaiilor de susinere;
furnizarea informaiilor necesare cu privire att la natura i exigenele sarcinii,
ct i la metodele necesare pentru ducerea ei la ndeplinire;
evidenierea reuitelor personale i garantarea ocaziilor de a obine succesul ;
favorizarea dezvoltrii competenelor prin programe de perfecionare;
evitarea eecurilor previzibile;
alocarea sarcinilor n mod progresiv, n funcie de competene;
ncurajarea angajailor de a pune succesele pe seama competenelor iar eecurile
pe seama efortului insuficient.

II.7. TEORIA BIFACTORIAL

Frederick Herzberg i colaboratorii si au efectuat (1971) un studiu amplu, n urma
cruia au descoperit c factorii de satisfacie n munc sunt de natur diferit fa de cei
asociai cu sursele de insatisfacie.
Intervievailor lea fost cerut mai nti s descrie factorii care i-au fcut s se simt cu
adevrat bine n legtur cu slujba i cu munca lor iar apoi s descrie factorii ce au
condus la momente de insatisfacie n legtur cu locul de munc.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt
realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie
i munca nsi. Aceti factori sunt denumii factori motivaionali deoarece, n prezena
lor crete motivaia. Totui, absena lor nu conduce n mod necesar la apariia
sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca
surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea,
condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea i
politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri
acceptabile reduc insatisfacia.

Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de
igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

II.8. TEORIA ECHITII

Teoria echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea
relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c
oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect, n circumstane egale; acestora li se
cuvin recompense egale la munc egal, dup tratament nediscriminatoriu n timpul de
lucru i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare
(calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate) i cu
mrimi de ieire (recompense, recunoatere, prestigiu, stim) .
n opinia individului mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca
msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali
salariai.
Individul percepe situaia ca echitabil atunci cnd raportul Retribuie/Contribuie
proprie este similar cu al celorlali; n caz contrar apare o situaie de inechitate, care poate
produce un sentiment de insatisfacie sau de vinovie n funcie de sensul inegalitii.
Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmtoarele soluii :
Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii: individul se
convinge c are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii
echilibrului;
Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora: subiectul consider
mai mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar;
Schimbarea grupului de comparaie: se poate compara cu ali colegi, tratai ntrun mod asemntor lui;
Modificarea contribuiei : micorarea sau mrirea acesteia n funcie de sensul
inechitii;
Modificarea ctigurilor: individul care se simte mai puin remunerat poate cere o
mrire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;
Abandonarea situaiei: cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere
transferul la un alt serviciu unde sper s aib o situaie mai bun.

III. SATISFACIA N MUNC

Satisfacia n munc reprezint n sens strict o emoie plcut, pozitiv, rezultat n
urma muncii depuse i a rezultatelor obinute.
De aici putem deduce c satisfacia este perceput prin evaluarea individual a muncii
desfurate. Aceast evaluare este intern i personal i doar parial extern, fiind
influenat de colegi i manageri .Cnd ateptrile angajatului n raport cu munca depus
nu sunt realizate apare sentimentul de insatisfacie.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile, recunoaterea,
etc, n timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea nsi (a lucrului bine fcut).
Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie sau

insatisfacie, chiar dac munca ntr-un anumit post i rezultatele acestora se percep diferit
de ocupanii postului.
Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru msurarea satisfaciei n
munc, neexistnd formule de calcul pentru nivelul de satisfacie. n plus, s-a constatat c
fericirea angajailor nu conduce ntotdeauna la creterea productivitaii i unui nivel
ridicat al productivitaii nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfaciei, deci relaia
dintre productivitate i satisfacie nu este suficient de bine clarificat.
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile personale ale angajatului ct i de
caracteristicile postului ocupat.
Cercetrile ntreprinse au pus n eviden faptul c satisfacia n munc conduce la
creterea ncrederii n firm, iar insatisfacia la manifestri negative cum ar fi absenteism,
fluctuaiei, furt. (anexe fig.6.)
Efectele insatisfaciei n munca afecteaz performanele, respectiv productivitatea,
inovaia i loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie s previn i s controleze
aceste efecte.
Un studiu efectuat de economiti americani la sfritul anilor 70 arat c motivaia,
calitatea, satisfacia i absenteismul se vor mbunti dac locurile de munc vor fi
proiectate astfel nct s includ urmtoarele elemente :
varietatea ndemnrilor (priceperilor): aceasta nsemn ca angajaii s nu fac
acelai lucru n mod repetat;
nelegerea sarcinilor pe care le au de ndeplinit angajaii;
libertatea posibilitatea salariaiilor de a deine controlul asupra sarcinilor de
efectuat i de a fi responsabili pentru rezultatele lor;
feedback : cunoaterea rezultatelor muncii lor.

IV.MODALITI DE MOTIVARE A
PERSONALULUI
Problema cheie din punct de vedere a practicii manageriale, o reprezinta realizarea
unei motivatii cu eficacitate indicata. Contributia decisiva pe acest plan poate si trebuie sa
o aiba managerii. Stiinta managementului prin toate conceptele si metodele sale ofera
elemente de imbunatatire a motivarii.
tiinta si practica manageriala au conturat o serie de elemente relativ mai simple, care
vizeaza nemijlocit si in principal cresterea rationalitatii si eficacitatii motivarii.
Cand vine vorba despre motivarea angajatilor pentru a obtine rezultate profesionale
mai bune, banii sunt prima optiune. Ani de-a randul, primele, majorarile de salariu au
reprezentat solutiile adoptate de manageri pentru a pastra performanta si echipa de lucru.
Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i
nonfinanciare consistente, echitabile i motivante, salarizarea fiind componenta central a
sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea
muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma
creterii productivitii.

IV.1.MOTIVAREA FINANCIARA SI NON FINANCIARA

Cnd vorbim de motivare financiar i non financiar vorbim automat
i de performan! Acesta este i scopul motivrii, anume de a atinge
performan! Motivarea non financiar i poate optimiza afacerea! O atenie
mrit asupra acestor factorilor motivatori duce la performan, duce la un
profit mai mare! Performan nsemn att calitatea bun ct i volum mare
de munc, nsemn pstrarea clienilor vechi i ctigarea altora noi, sau
poate nsemna pur i simplu mulumirea clienilor. Un indicator ferm al
performanei este dat de raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai
bun cu att nsemn c avem de-a face cu performan.
In plus, capacitatea intelectual a oricrui angajat se dezvolt atunci
cnd este motivat non financiar. Att motivarea financiar cat i motivarea
non financiar contribuie la dezvoltarea angajatului ntruct l pune pe acesta
n situaia de a furniza performan. Un indicator al dezvoltrii acestuia este
dat de volumul i calitatea muncii unui angajat n aceiai unitate de timp.
Dezvoltarea intelectual vine din multi-taskurile pe care le are de
rezolvat n acelai timp, eficiena i rapiditatea cu care acesta rezolv
sarcinile. Totodat vom ti dac un angajat i-a dezvoltat capacitile
intelectuale dac el identific soluii inovative mai eficiente i vine totodat
cu propuneri care mbuntesc eficiena i performana n companie!
CONINUTUL I NATURA RECOMPENSELOR
Literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor
umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii folosesc o serie de termeni
cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri,
premii, stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare,
indexri etc.
BANII CA ELEMENT MOTIVATOR
Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare;sau orice fel de alte
bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru
oamenii tineri, aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst. Pentru
unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru
alii acest lucru nu se ntmpl. Pe de o parte, majoritatea afacerilor i activitilor
antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii
(pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie
competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator (pstrarea n
cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele
trebuie s reflecte performanele lor individuale).
Dei este aparent cel mai folosit mod de motivare a angajailor, salariul se dovedete
de multe ori insuficient. Motivul este simplu: nu toata lumea este motivat de salariu
sau, mai bine spus, creterea remuneraiei se folosete de puine ori ca unic mod de a

pstra un angajat. n general este nevoie de un mix de instrumente, practic un intreg

sistem de recompensare.
Una dintre greelile pe care multi manageri le fac frecvent este aceea de a crede c
simpla cretere a salariului rezolv orice insatisfacie a angajatului. n primul rnd,
trebuie inut cont de faptul c salariul trebuie s fie dimensionat n strns legtur cu
munca depus de angajat. Astfel, chiar dac poate prea ciudat, un angajat care este
pltit cu mai mult decat consider el c merit, este foarte posibil c n scurt timp s fie
ncercat de sentimente de culpabilitate care i pot scdea serios performanele.
Recompensa angajatului - reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a
nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea
de angajat i de activitatea desfurat de acesta.
Plata - reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani
primite de angajai.
Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru
activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri sau
stimulente.
Salariul - reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele
obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an).
Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie.
La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr
sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri i servicii
ce pot fi cumprate cu suma primit), minim (parametru al proteciei sociale, fiind un
nivel stabilit de guvern).
Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de
lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime.
Premiile - sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri
deosebite. Pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale
pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia.
Comisioanele - reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.
Participarea la profit - reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca
procente din profit n funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte - se refer la facilitile personalului att pe perioada
angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte
sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a jutorului de omaj, pn
la pensii sau dividende obinute ca acionari ai firmei.
TEHNICI NON-FINANCIARE DE MOTIVARE
Motivarea non-financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai
mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba la mijloc de stimulente
financiare.
De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare i fac pe angajai
s fie nemulumii i s intre ntr-un soi de competiie cu colegii lor. Lucrul in
echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluia este un sistem de
motivare non-financiara. Motivare non-financiara nsemn implementarea
unui sistem de Recompens i Recunoatere (Rewards and Recognition).

Scopul motivrii non-financiare este acela de a crete productivitatea firmei, de a-i

mbunti calitatea, de a avea angajai multumii, lucru care duce direct la creterea
performanei angajailor.
Motivaia trebuie s fie determinat att de elemente materiale privind ctigul concret
ct i de elemente morale legate de satisfacia lucrului bine fcut, mndria profesional i
altele . Alturi de pachetul de recompense materiale oferit de firm i n completarea
acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o
serie de tehnici nonsalariale.Dintre care putem enumera:
1. Recunoatere / Atenie. Atunci cnd un angajat duce la bun sfrit o operaiune
dificil, ce a necesitat mult munc, nu v mpiedic nimeni s-l felicitai de fa cu toi
ceilali colegi
2. Aplauze. Aplauzele sunt un puternic factor motivaional. Att aplauzele propriu-zise,
la o petrecere special, ct i cele indirecte cum ar fi: o medalie, o plachet etc.
3. Formare. Un angajat tnr pune pe formarea sa continu mai mult pret dect pe o
cretere considerabil a salariului. Acordndu-i o atenie deosebit i punndu-l n contact
cu toate elementele care in de formarea sa, i dovedii angajatului c v pas ntr-adevr
de el i c este unul din oamenii pe care dorii s contai n viitor.
4. Cariera. Aa cum i dumneavoastr, la nceputuri, doreai s tii pn unde putei
ajunge din punct de vedere profesional, tot aa, un angajat vrea s stie care este limita sa.
5. Funcii. Dac avei un singur om n departamentul de vnzri, de ce s-l numii simplu
i fad vnztor cnd el ar putea fi, fr mari eforturi, responsabil vnzri sau, mai
bine, director de vnzri. Pentru un asemenea titlu anumite persoane i-ar da jumtate
din salariu.
6. Mediu de lucru. Cu ct atmosfera de la locul de munc este mai buna, cu att
productivitatea muncii creste. Nu trebuie s avei master n management ca s fii convins
de acest lucru, dar trebuie s demonstrai reale caliti de lider pentru a pstra o atmosfer
nealterat.
7. Rol de lider. Alegei un angajat de care avei nevoie, competent i luai-l deoparte.
Spunei-i ct este el de important pentru companie i c, de azi ncolo, l considerai un
lider pentru cei din jurul su. Mai spunei-i c v bazai pe el n aducerea unui nou suflu
n companie. Mai mult, atunci cnd avei anumiti vizitatori, rugai-l pe el s fie cel ce le
face turul organizaiei. Ai ctigat un om fidel pna la moarte.
8. Spirit de echip. Oamenii ador s munceasc n echip, s-i mprteasc secretele
i s se simt utili ntr-un grup. Tot ceea ce trebuie este s-i determinai pe oamenii care
muncesc pentru dumneavoastr s o faca n echip.
9. Recunoatere executiva. Un angajat care, de la un simplu angajat, trece n funcie mai
mare, fiind abilitat s ia decizii, este un angajat care se va simi binecuvntat.
10. Reprezentare. Dac sesizai c un angajat se descurc foarte bine n societate i face
o buna reclam companiei dumneavoastr, oferii-i competene de reprezentare. Precizaii ct de important este imaginea firmei i ct de potrivit este el pentru misiunea pe are io ncredinai
11. Evenimente speciale. O data pe lun organizai pentru angajaii dumneavoastr
concursuri de paint-ball sau de golf. Le vei oferi prilejul de a se cunoaste mai bine i vei
ntri spiritul de echip, o alt metod de a motiva un angajat fr a-i crete salariul.
Evenimentele speciale (petrecerea de Crciun, aniversri ale companiei, reuita unui
proiect) sunt un factor motivator de care trebuie s inei seam.

12. Zile libere. Cnd desfurarea activitii v permite, oferii doua-trei zile libere unui
angajat pentru a se reface dup o perioad mai dificil. Spunei-i c v gndii la el i c
suntei convins c are nevoie de un timp de refacere. Este un om important, de care avei
nevoie n plenitudinea forelor, l vei impresiona plcut i l vei motiva pentru aciunile
viitoare.
13. Cursuri externe. Este mai avantajos pentru dumneavoastr s-i pltii unui angajat
un curs dect s-i dai o prim sau s-i cretei salariul. Angajatul n cauza va dobndi i
competene noi pe care le putei folosi i, n plus, l vei face s se simt important.
14. Responsabiliti adiionale. Un angajat de la un anumit departamentul dovedete
competene deosebite n alt domeniu nsarcinai-l cu anumite lucruri i n acel
compartiment i menionai-i ct de important este pentru dumneavoastr i ct de
bucuros suntei c avei un angajat att de bine pregtit n mai multe domenii.
15. Concursuri. Dac avei n companie departamente sau angajai n acelai domeniu
organizai concursuri. Cine este cel mai profitabil? Cine vinde cel mai mult? Cine are cele
mai mici costuri?
16. Destindere. Locul de munc ne acapareaz, n medie, cam 2/3 din timpul nostru
zilnic. Petrecem mai multe ore la serviciu dect acas, cu familia, i acest lucru trebuie s
v dea de gndit. O atmosfer rigid, fr mcar cteva clipe de destindere, nu poate avea
un efect benefic asupra eficienei angajailor.
1. Puneti-va oamenii la curent cu planurile pe care le aveti
Este cel mai bun mijloc de a motiva pe cineva: lasandu-l sa vada imaginea de ansamblu a
activitatii firmei in care lucreaza si oferindu-i posibilitatea sa realizeze importanta muncii
lui.
4. Atentie cand criticati
Cel mai important aspect privind acest subiect este urmatorul: criticati intotdeauna in
particular, intre patru ochi. Angajatul care primeste critica e si asa destul de nefericit
pentru ca a gresit, iar o umilire in fata colegilor lui poate sa-l demoralizeze de tot. El se
va intreba doar cum va mai putea da ochii cu acesti colegi si nicidecum ce trebuie sa faca
pentru a-si imbunatati performantele.
Alte idei de motivare non financiar:
In functie de rezultate
Felicitri scrise de man de ctre managerul firmei;
Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de
performane;
Abonament pe un an la internet la domiciliu;
O zi liber;
Pune o stelut aurit pe computerul angajatului care a avut un rezultat
bun impreun cu un bilet de multumire;
Un billet/poster la intrarea in birou cu numele colegului care trebuie
recompensat;
Un picnic cu toi colegii din echip;
Anunt in newsletter-ul companiei;
Pizza party cu tot departamentul;
S citeti scrisori de la clienii multumii in faa angajailor;
Un program de recunoatere in public;

 Ingheat/cafea/etc druite de ctre manager personal;

Recunoatere one-on-one: intalnire intre manager i angajatul de
recompensat;
Tricouri cu logo-ul firmei;si multe altele
DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR
Rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a produselor
obinute determin elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor.
Recompensa, privit prin prisma analizei valorii, are dou dimensiuni :
utilitatea (ceea ce dorete angajatul) reprezentnd recompensa intrinsec,
concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie
n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate;
costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd recompensa
extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a
activitii i calitii angajatului.
Realizarea n mod concret a corelaiei dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se
face prin intermediul urmtoarelor funcii:
1. recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;
2. asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat
durata de via;
3. obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru
societate.
Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social la altul, fiind
influenate de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de gradul de
civilizaie.