1.fundamentarea Strategiei La S.C. Rivalitatea S.A

1
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
LA S.C. RIVALITATEA S.A.
1.1 Fundamentele metodologice ale elaborrii strategiei

la S.C. RIVALITATEA S.A.
O strategie realist trebuie s fie fundamentat pe mai multe tipuri de
studii, cum ar fi:
Analiza diagnostic
Analiza mediului concurenial
Studii de marketing
Strategia naional economic
1.1.1 Analiza diagnostic
1.1.1.1 Prezentarea S.C. RIVALITATEA S.A.
A. Date de identificare
Sediul: Bucureti, str. Competiiei, nr. 11, sector 3
Numr n Registrul Comerului: J/40/156/1990
Cod fiscal: 437715
Capital social: 37.884.350 mii lei
Cod grup CAEN: 291
B. Forma de proprietate
S.C. RIVALITATEA S.A. este o societate cu capital integral
romnesc, majoritar de stat.
Ghid de realizare a strategiei
C. Cifra de afaceri
Cifra de afaceri nregistrat n ultimii trei ani a cunoscut urmtoarea
evoluie:
t-2:
71.572.660 mii lei
t-1:
83.272.604 mii lei
t:
128.185.543 mii lei
D. Rezultatul exerciiului
Evoluia rezultatului exerciiului a fost urmtoarea:
t-2:
3.105.407 mii lei
t-1:
951.264 mii lei
t:
- 4.249.604 mii lei
E. Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al societii l reprezint proiectarea,
producerea i comercializarea de agregate echipate cu motoare, compresoare
i produse speciale de interes naional sau domenii conexe, produse pentru
mica industrie i agricultur, echipamente i SDV-uri, piese de schimb.
1.1.1.2 Diagnosticarea de ansamblu a S.C. RIVALITATEA S.A.

I. Diagnosticarea managerial
I.1 Prezentarea sistemului de management al
S.C. RIVALITATEA S.A.
Sistemul de management este o component decisiv pentru
funcionalitatea i performanele unei firme.
n aceast faz evideniem caracteristicile manageriale, respectiv
parametri constructivi i funcionali ai sistemului de management i ale
subsistemelor sale: metodologic, decizional, informaional i organizatoric.
A. Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial
i elementele de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte
Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.
componente manageriale - subsistemele decizional, informaional i

organizatoric. Acesta evideniaz, la S.C. RIVALITATEA SA, urmtoarele
aspecte mai importante:
a) n exercitarea proceselor de management se utilizeaz o serie de
sisteme, metode i tehnici de management, dup cum urmeaz:
sisteme de management: managementul prin bugete,
concretizat n special la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de
venituri i cheltuieli ; managementul participativ, exercitat la nivelul celor
dou organisme participative de management - Adunarea General a
Acionarilor i Consiliul de Administraie.
metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub
forma unor analize periodice, comandate de managerii de nivel superior
sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie ce
nsoete bilanul contabil ; edina, metod larg rpndit, nu numai la
nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la celelalte
ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii
informaionale de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior
i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre
subordonai.
b) Elementele metodologice utilizate pentru reproiectarea
managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru
aplicarea unor metode sau tehnici de management respect doar ntr-o mic
msur cerinele de baz ale tiinei managementului. Aceast afirmaie se
bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz o metodologie
riguroas, ceea ce se reflect nefavorabil n eficacitatea i eficiena
managementului.
B. Subsistemul decizional
Din informaiile furnizate este evideniat faptul c organismele
participative de management i exercit atribuiile, competenele i
responsabilitile conform legislaiei romneti n vigoare, iar managerii
individuali, situai pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini,
competene i responsabiliti care le permit s intervin decizional n
funcie de situaia existent.
Aceste aspecte sunt reflectate n documentele formalizate ale

organizaiei, precum ROF-ul, fiele de post etc., ct i n chestionarele
completate de factori de conducere din S.C. RIVALITATEA S.A., care
reliefeaz principalele tipuri de decizii adoptate.
Pe baza documentelor consultate, prezentm o list a deciziilor
adoptate n cadrul organizaiei.
Consiliul de Administraie
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Aprobarea creterii graduale a salariilor pe anul t, ca o msur

stabilit pentru evitarea creterii salariale brute pentru anul t.
Aprobarea achiziionrii de maini-unelte performante pentru
execuia unor repere ce fac obiectul contractului cu RAVEN
INDUSTRIES INC.
Stabilirea programului de investiii pe anul t prezentat spre aprobare
AGA.
Aprobarea contractului colectiv de munc pe anul t i grilele de
salarizare anexe la acesta.
Aprobarea scoaterii din eviden de mijloace fixe de natura obiectelor
de inventar i casarea unor mijloace fixe.
Prezentarea raportului de gestiune spre aprobare AGA.
Prezentarea BVC spre aprobare AGA.
Aprobarea naintrii unei propuneri de convocare AGA pentru a se
discuta compensarea suprafeei lips de 2.546 mp revendicat de
ctre API ELECTRONICS.
Aprobarea referatului cu privire la unele msuri ce trebuie luate
pentru asigurarea echilibrului financiar al societii.
Aprobarea referatului cu privire la stingerea unor datorii ctre SIF
Muntenia.
Director general
Adoptarea msurilor pentru derularea n condiii corespunztoare a
obligaiilor contractuale fa de firma RAVEN INDUSTRIES INC.
Stabilirea comisiei pentru cercetarea i analiza rebuturilor.
Constituirea Comisiei de Licitaie pentru vnzarea de mijloace fixe.
Aprobarea vnzrii de mijloace fixe prin licitaie.
Numirea lui Mihai Marinescu n calitate de coordonator n cadrul
laboratorului chimic.
Numirea lui Cornel Georgescu ca ef Oficiu de Calcul.
ncadrarea lui Monica Ionescu n calitate de merceolog la serviciul
Import Export.
Numirea lui Corneliu Bdulescu ca ef serviciu Desfacere.
Numirea lui Cristian Istudor ca tehnician.
Angajarea lui Marcela Prvulescu ca economist Marketing.
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
n tabelele 1.1, 1.2, 1.3 prezentm ncadrarea tipologic a deciziilor,

adoptate de managementul de nivel superior, precum i ncadrarea acestora
pe funcii ale managementului i funciuni ale organizaiei:
ncadrarea tipologic a deciziilor la S.C. RIVALITATEA S.A.
Tabel 1.1
Nr.
crt.
Decizia
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia10
Decizia11
Decizia12
Decizia13
Decizia14
Decizia15
Decizia16
Decizia17
Decizia18
Decizia19
Decizia20
TOTAL
(%)
Cert
2
*
*
*
*
*
*
*
C1
Incert
3
Risc
4
Strategic
5
Curent
7
Unic
8
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
25
15
Periodic
10
Avizat
11
*
*
*
*
*
*
*
C3
Aleatoare
9
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
85
10
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
70
20
C4
Integral
12
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
75
C2
Tactic
6
*
20
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
80
Semnificaia simbolurilor utilizate:

C1 natura variabilelor implicate
C2 orizontul de timp i influena asupra organizaiei
C3 periodicitatea adoptrii
C4 amploarea competenelor decidenilor
Dup alte criterii de clasificare, deciziile prezentate n tabelul de mai
sus sunt:
- amploarea decidentului: de grup
- ealonul organizatoric la care se adopt: de nivel superior.
ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului
Tabel 1.2
Nr.
Crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Decizia
1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
TOTAL
(%)
Pv
2
O
3
Funcii ale managementului

Co
A
C-E
4
5
6
*
PM
7
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
10
20
*
*
*
*
*
*
40
25
Semnificaia simbolurilor utilizate:

- Pv previziune
- O organizare
- Co coordonare
- A antrenare
- C-E control-evaluare
- PM procesul de management.
ncadrarea deciziilor pe funciuni ale organizaiei
Tabel 1.3
Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Decizia
1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
TOTAL
(%)
C-D
2
P
3
Funciuni ale organizaiei

C
Ps
F-C
4
5
6
*
S.C.
7
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
10
10
10
*
*
*
*
*
*
40
10
20
Semnificaia simbolurilor folosite:

- C-D - cercetare-dezvoltare
-P
- producie
-C
- comercial
- Ps
- personal
- F-C - financiar-contabil
- S.C. - societatea comercial n ansamblu
C. Subsistemul informaional
Subsistemul informaional l tratm prin prisma a dou aspecte
importante.
Primul se refer la componentele primare ale acestuia (date, informai,
fluxuri i circuite informaionale), iar al doilea, vizeaz mecanismele de
funcionare ale acestei componente.
n ceea ce privete primul aspect, prezentm n continuare principalele
situaii informaionale elaborate de Oficiul de calcul, mijloacele de tratare a
informaiilor, precum i aplicaiile informatice utilizate la nivelul societii.
a) Situaiile informaionale vehiculate de :
a1) Serviciul financiar
Tabel 1.4
Nr.crt.
0
1.
Denumire document trimis

1
Situaie facturi nencasate
Destinatar
2
Director general
Director economic
Director comercial
Serv. Aprovizionare
Serv. Desfacere
Serv. Financiar
Periodicitate
3
Lunar
Situaia cu privire la pli i

ncasri cu CECuri, ordine de
plat, numerar
Situaia facturilor furnizorilor
neachitai
Director general
Director economic
Zilnic
Director general
Director economic
Director comercial
Lunar

Nr.crt.
0
4

1
Situaia cheltuielilor cu salariile.
Destinatar
2
Director economic.
5
6
7
Recapitulaie general salarii.

Jurnale conturi.
Declaraii privind contribuia
salariailor i societii la fondul
de sntate.
Declaraii privind contribuia
salariailor i societii la fondul
de omaj.
Declaraie privind impozitul de
salarii.
Declaraie privind fondul de
solidaritate social.
Decont TVA.
Serv. Personal.
Serv. Contabilitate.
Casa Naional de
Asigurri de Sntate.
9
10
11
Periodicitate
3
Lunar sau de
cte ori este
cazul.
Lunar.
Lunar .
Lunar.
Circa Financiar
sector 3.
Lunar.
Circa Financiar
sector 3.
Circa Financiar
sector 3.
Circa Financiar
sector 3.
Lunar.
Lunar.
Lunar.
Tabel 1.5
Nr.crt
0
1.
2
3
Denumire documente primite

1
Balana contabil de verificare.
Situaia facturilor care se
ncaseaz cu CEC.
Situaia prezentrii la lucru a
personalului societii prin foaia
colectiv de prezen.
Emitent
2
Serv. Contabilitate.
Serv. Desfacere.
Periodicitate
3
Lunar.
Zilnic.
Seciile i serviciile din

cadrul societii.
Bilunar (pe 15 i
30 ale fiecrei
luni).
a2) Serviciul contabilitate

Tabel 1.6
Nr.
crt
0
Destinatar
Periodicitate
1.
Balana de verificare.
Serv. Financiar.
Lunar.
2
3
Fie de cont.
Pontaj.
Serv. Financiar.
Serv. Personal.
Lunar.
Lunar.

Nr.
crt
0
Destinatar
Periodicitate
Situaie privind procentele de

stabilire a cheltuielilor indirecte
de secie i regie general pentru
stabilirea preului de cost.
Copie balan de mijloace fixe,
obiecte de inventar, materiale i
produse finite.
Liste inventar.
Bilan, Raport de Gestiune,
Raport CNVM.
6
7
8
9
10
13
Bilan, Raport de Gestiune,

Raportul cenzorilor.
Adrese privind ntocmirea unor
situaii diverse.
Declaraii pentru stabilirea
impozitelor i taxelor locale.
Raportri statistice.
Serv. Plan-Preuri.
Anual .
Secii/servicii.
Lunar.
Serv. Aprovizionare
Comisia Naional de
Valori Mobiliare.
Administraia Financiar
Registrul comerului
Administraia Financiar
Anual.
Semestrial
Anual.
Semestrial.
Primria Capitalei.
Anual
Alte instituii.
Cnd este cazul.
Dup caz.
Tabel 1.7
Nr.
crt
0
1.
2
3
4
5
6
7
8

1
NIR.
Avize expediie.
Proces verbal de punere n
funciune.
Documentaie de import utilaje,
materiale etc.
Jurnale.
Note contabile.
Antecalculaii pre diveri
beneficiari.
List preuri valabile dup o
anumit dat.
Raportarea produciei marf
realizat.
Emitent
Periodicitate
2
Serv. Aprovizionare.
Serv. Aprovizionare.
Serv. Investiii.
Zilnic.
Zilnic.
Lunar.
Serv. Export-Import.
Lunar.
Serv. Financiar.
Serv. Financiar.
Serv. Financiar.
Lunar.
Lunar.
Sptmnal.
Serv. Plan-Preuri.
Dup caz.
Serv. Plan-Preuri.
Lunar.

Nr.
crt
0
10
11
12
13
14
15
16
17
18

1
Proces verbal de casare a
mijloacelor fixe, obiectelor de
inventar.
Situaia consumului de materii
prime i materiale.
Balane materiale.
Liste inventar.
Note de predare.
Centralizator marf facturat.
Centralizator diferene marf
facturat.
Situaia stocului de produse finite.
Situaii diverse.
Emitent
Periodicitate
2
Secii/servicii.
3
Dup caz.
Oficiul de Calcul.
Lunar.
Oficiul de Calcul.
Oficiul de Calcul.
Serv. Desfacere.
Serv. Desfacere.
Serv. Desfacere.
Lunar.
Anual.
Zilnic.
Lunar.
Lunar.
Serv. Desfacere.
Serv. Personal.
Lunar.
Dup caz.
b) Mijloace de tratare a informaiilor

Societatea RIVALITATEA S.A. dispune de 24 de calculatoare ce
sunt legate n reea, ct i de un numr suficient de mare de imprimante,
matriceale i cu jet de cerneal. Pe lng acestea mai exist i un numr de
trei calculatoare ce se afl la serviciul CTC i care nu sunt conectate n
reea.
c) Principalele aplicaii informatice sunt:
WORD, FOXPRO, EXCEL
Aspectele prezentate se regsesc n parte evideniate n
Regulamentul de Organizare i Funcionare, n care sunt precizate pe lng
atribuiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relaii a
acestora cu alte componente organizatorice i lista documentelor ce se
ntocmesc de ctre colectivul respectiv.
Elemente referitoare la sistemul informaional se ntlnesc,
n mic msur, i n cadrul fielor de post elaborate de ctre
S.C. RIVALITATEA S.A. Pentru caracterizarea subsistemului informaional au fost valorificate i informaiile rezultate din intervievarea
managementului de nivel superior i cele obinute n desfurarea unei
anchete de opinii, la care a participat personal de pe diferite nivele ierarhice.
D. Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric este o component managerial ce se
regsete ntr-o firm sub forma organizrii procesuale i organizrii
structurale.
a) n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena

celor cinci funciuni de baz ale ntreprinderii - comercial, cercetare-dezvoltare,
producie, personal i financiar-contabil, precum i a majoritii activitilor ce
o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile,
competenele i responsabilitile, n timp ce posturile dispun, n linii
generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarcm faptul c se
ntlnete o confuzie la nivelul fiei de post ntre sarcini i atribuii. n ceea
ce privete competenele i responsabilitile pentru titularii de post, acestea
nu sunt precizate explicit, ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici ns, aceste
competene i responsabiliti nu sunt definite specific ci sunt precizate la
nivel general de compartiment, birou etc. n acest mod ocupantul unui post
nu poate s cunoasc toate elementele ce-i compun postul.
Informaiile referitoare la subsistemul organizatoric i, n principal,
la organizarea procesual, se regsesc n:
Regulamentul de Organizare i Funcionare (atribuiile organismelor
de management participativ, atribuiile compartimentelor funcionale i
operaionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu,
inferior);
fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i
responsabilitile posturilor.
Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizrii
organizaiei l constituie sistemul categorial de obiective i corelarea
diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea
construcie i delimitare nu se regsete la S.C. RIVALITATEA S.A.
b) Organizarea structural necesit evidenierea:

componentelor structural organizatorice;
gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a
structurii organizatorice.
Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente

organizatorice (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i
fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Pe baza acestora, se pot remarca urmtoarele:
organigrama este una piramidal, specific unei structuri
organizatorice de tip ierarhic funcional (Anexa 1);
numrul de niveluri ierarhice este 6, normal, avnd n vedere
caracteristicile organizaiei;
ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este:
- directorul general
-9
- directorul de producie
-8
- directorul tehnic
-3
- directorul comercial
-5
- directorul economic
-3
fiele de post (Anexa 2) sunt ntocmite dup modelul clasic, fr
respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini competene - responsabiliti). De remarcat contientizarea de ctre
managementul organizaiei a necesitii de actualizare permanent a fielor
de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic.
Un alt element al structurii organizatorice l constituie dimensiunea
uman a componentelor acesteia, ncadrarea cu personal fiind
prezentat n Anexa 3.
I.2 Analiza viabilitii manageriale

A. Analiza subsistemului metodologic
La nivelul S.C. RIVALITATEA S.A. i al unor componente structurale ale acesteia, se utilizeaz, integral sau parial, unele metode i tehnici
manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n
condiii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales, a

elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa, relev cteva
aspecte, dup cum urmeaz:
a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme, metode i

tehnici de management la care se apeleaz cotidian este relativ mare.
Cele mai frecvente metode utilizate n practica manageriala la
S.C. RIVALITATEA S.A. sunt:
diagnosticarea - este o metod utilizat de ctre manageri ca o
component a funciei de control-evaluare, realizat individual de ctre
fiecare conductor i/sau colectiv de diagnosticare, n general, pentru
diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunt cu
probleme;
edina, dei este metoda cea mai larg rspndit, nu se
desfoar n conformitate cu regulile de organizare statuate de
managementul tiinific, n sensul c durata de desfurare a edinelor este
uneori prea mare (dou-trei ore), ordinea de zi fiind ncrcat cu multe
subiecte de fond, gen analize, rapoarte etc. Cel mai des ntlnite tipuri de
edine sunt cele decizionale, de informare i eterogene;
delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelele ierarhice,
ncepnd cu managementul de nivel superior i mediu;
tabloul de bord exist ntr-o form simplificat i const n
prezentarea de situaii zilnice privind realizarea produciei, precum i a
abaterilor fa de nivelul programat;
managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea,
realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli.
b) Operaionalizarea metodologic a acestor sisteme, metode i

tehnici de management este, de asemenea, deficitar, n sensul c nici unul
dintre instrumentele manageriale nu beneficiaz de un tratament
metodologic complet, riguros, generator de eficien.
c) Un domeniu extrem de delicat al preocuprilor manageriale l
reprezint modernizarea/reproiectarea sistemului de management i a
componentelor sale; pentru aceasta au fost conturate metodologii de
analiz i perfecionare care nu au fost utilizate la S.C. RIVALITATEA S.A.
pentru mbuntirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor

metodologic, decizional, informaional i organizatoric.
Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene
organizaiei, concretizate n instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor
strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui managerii
precum i criza economic, financiar i managerial ce se manifest n
economie;
cauze de natur subiectiv, ce depind de firm i subsistemele
sale, de manageri i executani. n categoria acestora se nscriu: tendina de
pasare pe verticala sistemului de management a rezolvrii unei probleme,
insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini
de prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai importante
probleme cu care se confrunt societatea.
n concluzie, putem aprecia c situaia metodologic a
managementului S.C. RIVALITATEA S.A este departe de ceea ce ar
trebui s fie. Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce
exist i ceea ce ar trebui s reprezinte un subsistem metodologic modern,
respectiv elementul declanator al unor schimbri de fond n managementul
organizaiei.
Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiie
esenial pentru amplificarea funcionalitii i creterii competitivitii
B. Analiza subsistemului decizional
Component a managementului organizaiei, subsistemul decizional
cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare ale
acestora. Analiza acestui subsistem - care va ncerca s surprind unele
disfuncionaliti i atuuri, abordate n strns legtur cu celelalte
componente manageriale - scoate n eviden urmtoarele:
a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea
funciilor managementului i la toate funciunile organizaiei.
Dup funciile managementului n care se ncadreaz, 10% sunt

decizii de previziune, 20% sunt de organizare, 40% sunt de antrenare,
5% sunt de control-evaluare i 25% se refer la procesul de management n
ansamblul su. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redus a
deciziilor de previziune, care sunt de natur s contureze evoluia viitoare a
societii, ct i absena deciziilor de coordonare.
n ceea ce privete analiza pe funciuni ale organizaiei, observm
ponderea mare a deciziilor de personal (40%), care sunt majoritare. Celelalte
funciuni au o distribuie relativ uniform, dar se afl ntr-o disproporie
clar fa de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare
ocup o pondere de 10%, ceea ce denot o anumit orientare inovaional a
organizaiei, cu influene pozitive asupra activitii desfurate. Acestea s-au
fcut simite i n asimilarea unei licene noi de fabricaie, ct i n
preocuparea conducerii societii de a mbunti permanent gama de
produse/servicii oferite. Deciziile funciunilor de producie, comerciale i
financiar-contabile au o pondere cte 10%. Exist i o serie de decizii ce
privesc societatea comercial n ansamblul su i care dein o pondere
de 20 % din total.
b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de

nivel superior se constat existena urmtoarelor ponderi a deciziilor:
dup natura variabilelor implicate:
- certe (75%) - cu variabile controlabile i anticipare ct mai
exact a rezultatelor;
- incerte (25%) cu numeroase variabile, multe dintre ele
puin controlabile, iar asupra modului de realizare a
obiectivelor exist anumite semne de ntrebare.
dup orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei:
- tactice (85%), cu intervale ce nu depesc dect ocazional un
an, dar cu influene directe asupra unor componente
procesuale i structurale de mare importan n economia
organizaiei;
- strategice (15%), ceea ce evideniaz insuficienta orientare
previzional a activitii managementului de nivel superior,
neglijarea pregtirii evoluiei pe termen lung a dezvoltrii

ntreprinderii.
dup frecvena adoptrii:
- unice
(10%);
- aleatoare (70%);
- periodice (20%).
dup amploarea competenelor decidenilor:
- avizate (20%);
- integrale (80%) - adoptate din iniiativa decidentului i pentru
care nu este necesar avizul ealonului ierarhic superior.
c) Din punct de vedere al calitii deciziilor menionm faptul c nu

se regsesc, parial, o serie de cerine de raionalitate ce dau consisten i
funcionalitate deciziilor adoptate:
fundamentarea tiinific - deciziile analizate satisfac parial un
astfel de parametru calitativ, n sensul c valorific informaii transmise
operativ, cu grad corespunztor de prelucrare i agregare n cantitatea
solicitat de decident.
A doua dimensiune a fundamentrii tiinifice o constituie apelarea
la metode i tehnici decizionale specifice, funcie de tipul deciziei ce
urmeaz a fi adoptat; se constat absena metodelor decizionale, n special
cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de
fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine: optimist, pesimist,
optimalitii, proporionalitii, minimizrii regretelor).
mputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat,
deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care dein atribuiile,
competenele i responsabilitile necesare: AGA, CA, managerul general,
managerul tehnic i managerul economic.
integrarea deciziei n ansamblul deciziilor organizaiei
necesit stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care s fac parte
din sistemul categorial de obiective al organizaiei, ce include: obiective
fundamentale, derivate, specifice i individuale.
Chiar dac organizaia nu dispune de o strategie detaliat, n care s

fie precizate obiectivele, modalitile de realizare, resursele, termenele etc.,
se poate ca organizaiile adoptate s contribuie la realizarea obiectivelor
previzionate prin bugetul de venituri i cheltuieli i, implicit, la ndeplinirea
misiunii organizaiei.
oportunitatea deciziei - cerin exprimat prin aceea c orice
decizie trebuie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim,
atest c deciziile adoptate se ncadreaz parial n acest parametru.
Situaia este favorabil, pentru c adoptarea majoritii deciziilor au
la baz raiuni economice i manageriale, ce vizeaz rezolvarea unor
probleme majore, complexe; este nefavorabil, deoarece aplicarea,
operaionalizarea acestor decizii nu se urmresc ntotdeauna cu acuratee,
ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nu se nregistreze sau
s se produc n afara intervalului dorit.
formularea corespunztoare deciziei (completitudinea
deciziei) reclam posedarea de ctre decizia adoptat a unor parametri care
s o fac clar, de neles.
Elementele deciziei sunt prezente doar parial, la marea majoritate a
acestora fiind precizate decidentul i data adoptrii (n special la deciziile
Adunrii Generale a Acionarilor i Consiliului de Administraie ntruct se
menioneaz data edinei n care au fost adoptate), iar la unele se ntlnete
i termenul de realizare i responsabilul cu aplicarea deciziei.
Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum:
obiectivul deciziei, modalitile de realizare, locul aplicrii deciziei nu sunt
precizate.
C. Analiza subsistemului informaional
Subsistemul informaional reprezint o component major a
managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o parte,
fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte fundamentarea aciunilor
necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informaii,
fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz,

unde se prezint dosarul sistemului informaional i cuprinde:
1) Analiza componentelor sistemului informaional
a) Informaiile vehiculate n sistem

Gama de informaii care circul n prezent prin fluxurile i circuitele
informaionale este foarte variat, situaie ce reclam o mulime de
documente informaionale.
Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate
informatic, dar n cadrul organizaiei acest lucru nu este nc valorificat la
nivelul potenialului su.
Aceast situaie susine ideea c, practic, trebuie proiectate toate, sau
cea mai mare parte din documentele informaionale n viziunea prelucrrii
lor n cadrul unui sistem informatic integrat.
b) Fluxurile i circuitele informaionale

Traseul parcurs de informaiile regsite n diverse documente
(situaii informaionale), de la emitori la beneficiari, este reflectat de
fluxurile i circuitele informaionale.
La S.C. RIVALITATEA S.A. unele dintre acestea sunt conturate pe
compartimente funcionale i operaionale, ct i la nivel de document. De
asemenea, precizarea lor, reglementarea lor intern, se regsete parial n
anumite documente organizatorice. n mod firesc, legturile informaionale
dintre compartimente, precum i activitatea informaional a fiecrui
compartiment n parte trebuie s fie reflectat de regulamentul de organizare
i funcionare. Cum acesta nu exist n forma i cerinele solicitate, logic c
nici referiri la fluxurile i circuitele informaionale nu se fac suficient. n
acest fel, intrarea n posesia unor informaii se face mai greu, iar unele din
ele nu sunt valorificate corespunztor, att cantitativ ct i calitativ.
c) Procedurile informaionale
Sunt, de regul, precizate n situaiile informaionale sub forma unor
algoritmi de calcul. Un ROF necorespunztor i absena anumitor documente
scrise cu referire la sistemul informaional fac dificil existena unor proceduri
coerente de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor la
care s se alinieze toate componentele structurale (compartimente i posturi

n principal).
d) Mijloace de tratare a informaiilor

Sunt att manuale ct i automatizate. n ultima perioad a crescut
ponderea aplicaiilor informatice, pe fondul extinderii reelei de calculatoare,
situaie ce permite orientarea spre informatizarea mai bun a proceselor de
management i execuie
2) Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a
subsistemului infomaional scoate n eviden anumite disfuncionaliti, dar i
unele atuuri ale actualului subsistem informaional. Tabelul urmtor este
edificator n aceast privin.
Analiza prin prisma principiilor informaionale
Tabelul 1.8
Nr.
crt.
0
1
Principiul
1
Principiul
corelrii
sistemului
informaional cu
sistemul
decizional i
organizatoric.
Principiul
flexibilitii.
Coninut
Deficiene sau aspecte pozitive
2
Corelarea funcional cu
sistemul decizional i
constructiv cu sistemul
organizatoric, ca
premis a funcionrii
adecvate a
managementului
organizaiei.
Adaptarea optim a
parametrilor sistemului
informaional la
condiiile exogene i
endogene organizaiei,
modificarea
caracteristicilor
sistemului informaional
conform necesitilor.
3
Nu exist o concepie integrat,
unitar a sistemului informaional;
abordarea acestuia este nc
departe de exigenele unui
management performant, funciile
decizional i operaional
realizndu-se cu dificultate.
n pofida creterii ponderii
aplicaiilor informatice, n multe
privine sistemul informaional nu
reflect modificrile intervenite n
zona decizional a
managementului i n mediul
contextual al organizaiei.
Coninutul, circuitul i maniera de
tratare a multor situaii
informaionale (documente) au
rmas aceleai n ultimii ani.

Nr.
crt.
0
3
Principiul
Coninut
Deficiene sau aspecte pozitive
1
Principiul unitii
metodologice a
tratrii
informaiilor.
2
Pentru asigurarea
compatibilitii ntre
componentele
informaionale i
integrarea deplin a
informaiilor pe verticala
sistemului managerial
este necesar abordarea
unitar a culegerii,
transmiterii i prelucrrii
informaiilor din punct
de vedere metodologic.
Transmiterea selectiv a
informaiilor, pe
verticala sistemului de
management, respectiv a
informaiilor ce
reprezint abateri
importante de la
obiective, criterii,
mijloace etc.
3
Nu exist elemente metodologice
(proceduri) dup care s
funcioneze sistemul informaional
i componentele acestuia la nivel
de firm i subdiviziuni
organizatorice. n multe situaii
acesta funcioneaz inerial, fr a
se avea n vedere unele cerine
exprese ale sistemelor metodologic
i decizional.
Principiul
concentrrii
asupra abaterilor
eseniale.
Principiul
asigurrii
maximului de
informaii finale
din fondul de
informaii
primare.
Valorificarea la
maximum a
informaiilor primare
prin folosirea unor
proceduri informaionale
mai rafinate, selectate n
funcie de cerinele
proceselor de
management.
Principiul
eficienei
sistemului
informaional.
Permanenta evaluare i
comparare a efectelor
cantitative i calitative
ale sistemului
informaional cu
costurile realizrii i
funcionrii lui.
Principiu parial respectat,

consecin a utilizrii bugetului ca
instrument managerial. n pofida
acestui aspect pozitiv, nu exist o
agregare suficient a informaiilor
pe verticala sistemului de
management (tabloul de bord este
nc n form incipient),
influenndu-se att funcia
decizional, ct i cea operaional
ale sistemului informaional.
Nerespectarea n totalitate a
cerinelor precedentelor principii,
genereaz vehicularea unei mari
cantiti de informaii care nu se
regsesc ntotdeauna n procese
manageriale i acionale
corespunztoare. Lipsa unor
elemente metodologice, generale i
specifice, amplific aceste
neajunsuri.
Nu s-au realizat estimri privind
costurile funcionrii sistemului
informaional, deci nu se poate
aprecia eficiena acestuia.
D. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza subsistemului organizatoric urmrete, aa cum este firesc, cele
dou mari componente: organizarea procesual i organizarea structural.
a) Organizarea procesual
n ceea ce privete organizarea procesual, semnalm:
Lipsa unui sistem categorial de obiective care s includ
obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I i II, obiective
specifice i obiective individuale;
Insuficienta delimitare i dimensionare a componentelor procesuale
care, n mod normal, ar trebui s contribuie la realizarea lor. Ne referim la
funciuni, activiti, atribuii i sarcini care sunt, n anumite cazuri, definite
confuz, ambiguu (este cazul atribuiilor i sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt
solicitate n realizarea obiectivelor specifice i individuale);
n contextul sistemului organizatoric, organizrii procesuale i se
acord o atenie secundar, dei, de calitatea sa depinde att calitatea
organizrii structurale, ct i calitatea celorlalte componente manageriale;
Dei au fost depuse eforturi, nu se poate afirma c managementul
organizaiei are foarte bine conturate cele dou tendine majore ce
marcheaz mecanismele de funcionare a organizaiei, procesele sale de
munc: obinerea de valoare pentru acionari (prezeni i poteniali) i
obinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendine reclam
optimizarea proceselor de munc, orientarea lor spre amplificarea
performanelor economice i manageriale ale societii comerciale;
Atenia sub nivelul solicitat de actuala conjunctur n care
organizaia acioneaz, acordat unor activiti de mare importan, precum
marketing, concepie tehnic, previzionare, organizare managerial,
resurse umane, bugetare, a cror prezen activ n economia societii
comerciale este foarte necesar.
b) Organizarea structural
Poate fi realizat sub urmtoarele aspecte:
Analiza prin prisma principiilor organizatorice
Tabelul 1.9
Nr.
crt.
0
1
Principiul de
raionalitate
1
Principiul
supremaiei
obiectivelor.
Principiul unitii
de decizie i
aciune.
Principiul
managementului
participativ.
Cerina principiului
2
Conceperea i
funcionarea structurii
organizatorice trebuie
orientate spre realizarea
obiectivelor
fundamentale i derivate
ale organizaiei.
Fiecare titular al unui

post de conducere sau
execuie i fiecare
compartiment s fie
subordonat unui singur
ef.
Constituirea i
funcionarea de
organisme participative
de management i
crearea de condiii
organizatorice necesare
implicrii salariailor n
derularea proceselor
manageriale.
Exemple de respectare /
nerespectare a principiului
3
Actuala structur organizatoric
nu asigur dect n parte
condiiile necesare pentru
realizarea obiectivelor
fundamentale i derivate. Acest
lucru este explicat pe de o parte
de insuficienta delimitare i
dimensionare a unor activiti
importante (previzionare,
bugetare, resurse umane) i, pe de
alt parte, de dotarea cu
personal nc insuficient
structural la nivelul unor
compartimente (marketing, PSI).
Principiu respectat, nu exist
dubl subordonare n actuala
structur organizatoric a
Exist dou organisme

participative de management AGA i CA - ce rezolv
decizional problemele strategicotactice. Se constat, ns,
insuficiena condiiilor
organizatorice de implicare a
specialitilor n principal, n
adoptarea de decizii.

Nr.
crt.
0
4
Principiul de
raionalitate
1
Principiul
apropierii
conducerii de
execuie.
Cerina principiului
2
Necesitatea proiectrii
unui numr ct mai redus
de niveluri ierarhice care
s asigure suplee
structurii organizatorice.
Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice.
Formalizarea structurii
organizatorice n
documente specifice:
ROF, organigram, fie
de post.
Principiul
concordanei
cerinelor postului
cu aptitudinile
titularului de post.
Principiul
flexibilitii
structurii
organizatorice.
Asigurarea
corespondenei dintre
coninutul, cerinele
posturilor de
management i execuie
cu o serie de
particulariti de
caracteristici profesionale
i manageriale ale
ocupanilor acestora.
Necesitatea adaptrii
permanente a structurii
organizatorice la
modificrile ce intervin
n variabilele exogene ce
influeneaz organizaia
i managementul
acesteia.
3
Actuala structur organizatoric
dispune de un numr de ;ase
niveluri ierarhice, relativ mare
pentru o structur ierarhic
funcional aferent unei
ntreprinderi de asemenea
dimensiune.
Dei exist, documentele de
reprezentare a structurii
organizatorice nu satisfac din
punct de vedere al coninutului,
cerinele managementului
tiinific.
Principiu n general respectat ns
nu pentru toate posturile. n unele
compartimente exist o ncadrare
cu personal necorespunztor din
punct de vedere al pregtirii
(ex: marketing, PSI).
Principiu respectat doar parial, n

structura organizatoric
intervenind modificri sub
influena schimbrilor de mediu,
ca urmare a restructurrii
economiei naionale. Cu toate
acestea, nu s-a ajuns, ns, la o
formul organizatoric pe deplin
concordant cu volumul,
complexitatea i dificultatea
obiectivelor ce revin organizaiei
i subdiviziunilor sale.

Nr.
crt.
0
8
Principiul de
raionalitate
1
Principiul crerii
de colective
intercompartimentale.
Cerina principiului
2
Crearea i funcionarea
unor colective de
specialiti recrutai din
diverse compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu
caracter inovaional.
Existena unui nlocuitor
al managerului n lipsa
acestuia.
Principiul
permanenei
conducerii.
10
Principiul variantei
optime.
Alegerea celei mai bune

variante de structur
organizatoric din mai
multe variante posibile.
11
Principiul
economiei de
comunicaii.
12
Principiul definirii
armonizate a
funciilor i
posturilor.
Stabilirea componentelor
structurii astfel nct s
se reduc la strictul
necesar volumul
informaiilor nregistrate,
transmise, prelucrate i
interpretate.
Existena unor
interdependene ntre
posturi i funcii (acestea
ca elemente de
generalizare a posturilor)
n ceea ce privete
sarcinile, competenele i
responsabilitile ce le
revin.
3
Acest principiu se aplic destul de
rar. Formele managementului prin
proiecte nu se utilizeaz la
valena lor, ceea ce creeaz
impedimente asupra amplificrii
caracterului inovaional al
societii.
De regul, este asigurat
continuitatea managementului la
toate ealoanele organizatorice
ale organizaiei.
Principiu respectat n situaiile
anterioare cnd
s-a pus problema aprobrii
structurii organizatorice: au
existat mai multe variante, cel
puin la nivel de componente
primare.
Nu s-a realizat o analiz a
volumului informaiilor care
circul ntre compartimente,
nerealizndu-se o estimare a
costurilor acestora.
Posturile i funciile de
management i execuie nu sunt
toate evideniate n ROF. Din
pcate ns, fiele de post nu
redau fidel sarcinile,
competenele i obiectivele
individuale.

Nr.
crt.
0
13
Principiul de
raionalitate
1
Principiul
interdependenei
minime.
14
Principiul
eficienei structurii
organizatorice.
Cerina principiului
2
Definirea obiectivelor
derivate, specifice i
individuale, a sarcinilor,
competenelor i
responsabilitilor
subdiviziunilor
organizatorice trebuie
astfel efectuat nct s
se reduc la minim
dependena dintre ele.
Compararea eforturilor
reclamate de funcionarea
structurii cu efectele
generate de aceasta i
obinerea de eficien.
3
Principiu n general respectat, n
special, la nivelul
compartimentelor: atribuiile
acestora sunt astfel definite nct
s-i poat realiza obiectivele
derivate independent de
activitatea altor compartimente.
La nivelul posturilor, ns, nu
exist obiective individuale, iar
sarcinile, competenele i
responsabilitile sunt definite
ambiguu, neexistnd o delimitare
clar ntre ele, deci nu se poate
vorbi de un astfel de principiu.
Nu se realizeaz o estimare a
cheltuielilor i efectelor
economice generate de existena
unei anumite structuri
organizatorice; nu se poate vorbi
aadar, de eficiena sau
ineficiena structurii.
Analiza ncadrrii cu personal

Pe ansamblul societii, ncadrarea cu personal este nefavorabil.
Putem s considerm ca un aspect pozitiv faptul c muncitorii direct
productivi sunt dimensionai (ca numr) n unele subdiviziuni organizatorice
dup normele de munc, muncitorii indirect productivi - dup normative, iar
personalul TESA, n funcie de situaiile precedente i de importana i
volumul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Exist ns tendina
ca acest lucru s nu se mai respecte, fiind necesar aadar o analiz detaliat
a corespondenei dintre volumul de munc prezent i previzionat i
ncadrarea actual cu personal.
n ceea ce privete personalul cu studii superioare, acesta deine o
pondere redus (21%), ponderea inginerilor i subinginerilor fiind de 74,4%.
Economitii sunt reprezentai n proporie de 23,2% din totalul personalului
cu pregtire superioar, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea

competitiv a societii. Observm c se manifest nc o viziune
predominant tehnic asupra evoluiei S.C. RIVALITATEA S.A., n
detrimentul celei economice.
Calitatea factorului uman este una favorabil n sensul c, n cea mai
mare parte a cazurilor, acesta are experiena necesar pentru derularea unor
procese de munc n condiii de eficien. Exist ns i zone ce nu sunt
acoperite cu personal cu calificare corespunztoare, ceea ce se repercuteaz
negativ asupra desfurrii activitilor respective.
Un alt aspect negativ poate fi considerat i procesul de mbtrnire
al personalului, n ultimii ani realizndu-se puine angajri.
Analiza principalelor documente de formalizare a structurii
organizatorice.
Aa cum s-a precizat, organizaia dispune n prezent de cteva
documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama
i fiele de post. Dac, din punct de vedere fizic, acestea exist, din punct de
vedere al coninutului, prezint numeroase deficiene.
Regulamentul de organizare i funcionare a fost revizuit n
anul t-1. Cu toate acestea el nu ofer toate elementele necesare unui ROF
modern, care s reflecte situaia din cadrul societii ct i s se constituie
ntr-un adevrat ghid pentru decizii i aciune a componenilor organizaiei
de pe diferitele niveluri ierarhice;
Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i
de coninut impuse de managementul tiinific. Ea este conceput i realizat
plecndu-se de la tipul de structur organizatoric ierarhic-funcional ce
caracterizeaz S.C. RIVALITATEA S.A. i cuprinde, practic, toate
componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice,
compartimente i relaii organizatorice.
Principalele deficiene constatate sunt:
dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice,
ale managerilor din ealonul superior al managementului: directorul
general - 9; directorul de producie - 8; directorul tehnic - 3; directorul

comercial - 5; directorul economic - 3;
lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea
obiectivelor i creterea eficienei i funcionalitii acesteia. Exemplu:
management strategii, bugetare;
subdimensionarea unor compartimente/servicii: marketing, PSI;
ncadrarea necorespunztoare cu personal care s poat desfura

activitile necesare. Exemplu: PSI, Marketing;
existena unor componente organizatorice n care se desfoar
activiti de natur diferit. Exemplu: plan-preuri;
diferite;
suprapunerea unor activiti ce se desfoar n compartimente
subordonare incorect a unor componente organizatorice,

efecte negative n planul funcionalitii organizaiei.
cu
Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr

respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini competene - responsabiliti). De remarcat contientizarea de ctre
managementul organizaiei a necesitii de actualizare permanent a fielor
de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic.
Din punct de vedere organizatoric prezint unele lacune legate de:
lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea
ce genereaz adesea confuzie, ambiguitate i implicit greuti n soluionarea
decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt organizaia;
tenelor;
insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i compe-
insuficienta definire a postului prin prisma locului su n

structura organizatoric;
lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional i
managerial, respectiv a cunotinelor, calitilor, aptitudinilor pe care
trebuie s le posede ocupantul postului.
II Diagnosticarea comercial
II.1 Analiza stocurilor
Analiza stocurilor are n vedere evoluia acestora n raport cu cifra de
afaceri.
Stocurile de materii prime i materiale
Evoluia stocurilor de materii prime i materiale
Tabelul 1.10
- mii lei An
t-2
t-1
Stocuri materii prime i

materiale
11.818.111
12.336.547
12.571.626
Cifra de afaceri
71.572.660
83.272.604
128.185.543
16,5
15
9,8
Indicator
Este de remarcat trendul descendent al acestui indicator, ce indic o

mai bun utilizare a stocurilor.
Producia n curs de execuie
Evoluia produciei n curs de execuie
Tabel 1.11
- mii lei An
t-2
t-1
Producia n curs de
execuie
925.906
1.249.853
3.848.485
Cifra de afaceri
71.572.660
83.272.604
128.185.543
1,3
1,5
Indicator
Creterea acestui indicator, n condiiile n care structura produciei

nu s-a modificat simitor, reprezint un aspect negativ.
Semifabricate, produse finite

Evoluia stocurilor de semifabricate, produse finite
Tabel 1.12
- mii lei An
t-2
t-1
Semifabricate, produse
finite
7.858.142
11.492.815
12.015.711
Cifra de afaceri
71.572.660
83.272.604
128.185.543
11
13,8
9,4
Indicator
II.2 Furnizorii de materii prime, materiale, utiliti

a) Furnizorii de materii prime, materiale, subansamble
Societatea are n derulare contracte cu furnizori de:
- materii prime i materiale care intr n procesele de prelucrare;
- piese i subansamble care intr n procesele de montaj final.
Principalii furnizori de materii prime, subansamble din ar i import
sunt prezentai n Anexa 4.
Este de menionat faptul c o serie de furnizori, ce reprezint circa
50% din totalul aprovizionrii, dein o poziie de monopol, fapt ce i
determin s impun preul i condiiile de livrare. Apelarea la import, care
de multe ori este mai ieftin, nu este posibil, datorit resurselor financiare
limitate ale organizaiei.
b) Furnizorii de utiliti
Toate utilitile necesare sunt asigurate din reelele oreneti.
Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilitilor
s nu poat fi controlate sau s existe alternative n aprovizionare.
Creterea continu a tarifelor acestora constituie o ameninare la
adresa societii, unica modalitate de a preveni o cretere alarmant a
ponderii cheltuielilor cu energia fiind urmrirea atent a consumurilor
specifice.
II.3 Clienii
Tendina de evoluie a pieei poteniale interne este:
- scderea cererii de produse finite;
- o cerere relativ constant de piese de schimb;
- apariia unor noi segmente pe piaa intern.
Piaa potenial intern poate fi segmentat n funcie de domeniul de
activitate astfel:
- beneficiari din domeniul transporturilor;
- beneficiari din domeniul construciilor;
- industria uoar, alimentar;
- sectorul naval;
- sectorul minier;
- sectorul privat (irigaii, centre vulcanizare etc.);
- domeniul reparaiilor infrastructurii.
Segmentele crora li se adreseaz cel mai mare procent din vnzri
sunt transporturile i construciile. Industriile uoar i alimentar solicit de
obicei piese de schimb pentru motoare, compresoare, agregate, produse pe
care S.C. RIVALITATEA S.A. le are deja n dotare. Sectoarele minier i
naval, dei au fost clieni tradiionali importani ai ntreprinderii, au o cerere
care tinde la zero, aprnd cel mult cte o comand accidental. n sectorul
de reparaii drumuri i n sectorul micilor ntreprinztori, societatea se
confrunt cu o concuren extern puternic, manifestat n special prin
preuri sczute.
Principalele schimbri care s-au produs n mediul economic
romnesc i care au afectat negativ activitatea de desfacere a organizaiei
sunt:
- schimbrile de legislaie;
- situaia economic dificil a beneficiarilor, care a fcut ca acetia
s i limiteze investiiile i chiar nlocuirile de utilaje i s
solicite doar piese de schimb;
- dispariia unor beneficiari sau schimbarea profilului lor de
activitate;
- dispariia unor furnizori de materii prime, ceea ce a dus la

imposibilitatea procurrii unor materii prime i materiale (acetia
fiind productori unici n Romnia), deci imposibilitatea de a
rspunde unor cereri.
n Anexa 5 sunt prezentai principalii clieni interni i externi ai
societii.
Activitatea de export se desfoar n cadrul serviciului export import, care este subordonat directorului comercial.
n portofoliul organizaiei s-au produs modificri i la export,
trecndu-se de la exportul de produse finite la exportul de piese de schimb
pentru motoare i compresoare.
Peste 90% din volumul exportului este direcionat ctre Anglia, unde
ntreprinderea are doi parteneri. Restul reprezint cereri ocazionale de piese
pentru compresoare din partea Greciei, Turciei, Bulgariei, Ungariei.
Preurile practicate la export se difereniaz pe produs:
- pentru piesele pentru motoare sunt relativ mici, ele acoperind
cheltuielile i permind obinerea unui profit minim;
- pentru piesele pentru compresoare, organizaia i valorific poziia
de monopol, obinnd pentru unele piese pre dublu fa de cel
intern.
Analiznd structura clienilor se pot face urmtoarele observaii:
clienii interni sunt n cvasitotalitate societi cu capital de stat sau
regii autonome;
dei sectorul privat realizeaz circa 70% din volumul produciei
naionale, printre clienii societii nu se regsesc firmele particulare;
este de apreciat exportul n Anglia, mai ales c el reprezint o
colaborare pe termen lung.
II.4 Marketing
Activitatea de marketing va fi analizat pe cele patru componente ale
sale i anume produsele, preul, distribuia i promovarea.
II.4.1 Produsele
La nivelul societii a existat o anumit preocupare pentru
diversificarea ofertei prin modernizarea produselor aflate deja n fabricaie,
dar i prin asimilarea de produse noi. Din pcate ns, aceast diversificare
nu a fost fundamentat pe baza unor studii de pia.
II.4.2 Preurile
Stabilirea preurilor are la baz antecalculaia ntocmit de serviciul
plan/preuri.
Aceast metod ia n considerare urmtoarele elemente:
un consum de materiale preluat din fia tehnologic;
un consum de manoper indicat n aceeai fi tehnologic;
o regie a seciei;
cheltuielile generale ale societii;
costuri n perioada de garanie.
La totalul acestor cheltuieli se aplic o rentabilitate i se obine preul
cu ridicata.
Aceast modalitate de stabilire a preurilor este ineficient, din
urmtoarele motive:
- consumul real de materiale nu este reflectat n costuri (frecvent
au loc abateri de la consumul normat, din diverse motive);
- salariile directe sunt calculate n baza unui consum teoretic de
manoper, nu cel realizat, iar salariul orar este determinat ca o medie;
- stabilirea regiilor de secie se face pe baz de indici (chei) ce nu
sunt fundamentai;
- repartiia cheltuielilor generale pe secii are ca baz ponderea
cheltuielilor cu personalul acestora n cadrul seciei.
Toate acestea conduc la stabilirea unor preuri care nu reflect fidel
eforturile seciilor productive sau al societii.
Lipsa unor post-calcule nu permite o corectare n timp a preurilor,
cauz ce poate sta la baza nregistrrii de pierderi.
Absena unui cadru organizatoric adecvat nregistrrii n timp real a

abaterilor de la disciplina tehnologic (consum de materii prime i
materiale, consumuri energetice, consumuri de manoper etc.), precum i a
unui sistem de contorizare a consumurilor specifice, duc la imposibilitatea
aplicrii unor criterii fundamentale pentru stabilirea preurilor, att la nivelul
seciei ct i la nivelul societii.
II.4.3 Distribuia
Distribuia se realizeaz prin magazinele proprii, ceea ce prezint
urmtoarele avantaje:
accelerarea manevrrii acestora;
cunoaterea de ctre beneficiari a ntregii oferte de piese de
schimb a ntreprinderii, inclusiv piesele de schimb furnizate direct de
serviciul aprovizionare.
II.4.4 Promovarea
n acest domeniu au existat cteva realizri (editarea unor materiale
de prezentare i publicitate, participarea la trguri i expoziii), dar calitatea
acestora a lsat deseori de dorit.
Preocupri privind relaiile publice, utilizarea mrcilor, dezvoltarea
forelor de vnzare interne i externe societii, nu au existat.
III Diagnosticarea economico-financiar

Diagnosticarea economico-financiar necesit atacarea unor
probleme majore referitoare la:
analiza patrimoniului;
analiza rezultatelor economico-financiare;
analiza profitabilitii;
analiza corelaiilor dintre principalii indicatori economicofinanciari.
III.1 Analiza patrimoniului

Prezentarea evoluiei stocurilor, disponibilitilor, capitalurilor
proprii i a datoriilor, activelor fixe, este prezentat n bilanul sintetic ce
urmeaz (tabelul nr. 1.13).
Bilan sintetic
Tabel 1.13
- mii lei Nr.
crt.
0
Denumire
1
Imobilizri necorporale,
total
2
3
4
5
6
7
Terenuri
Construcii
Echipamente tehnologice
Mijloace de transport
Alte mijloace fizice
Imobilizri corporale n
curs
Total imobilizri
corporale
Total imobilizri
financiare
Active imobilizate total
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Materii prime, materiale

consumabile
Stocuri aflate la teri
Producie n curs de
execuie
Semifabricate, produse
finite
Mrfuri, ambalaje
Total stocuri
Furnizori, debitori
Clieni i conturi asimilate
t-2
2
ACTIV
60.741
Situaia la:
t-1
3
t
4
90.771
76.024
3.612.578
9.248.836
15.447.609
1.434.717
1.570.301
-
3.612.578
8.981.316
12.350.596
1.258.530
1.448.327
4.558
3.612.578
8.716.149
11.225.799
883.765
1.458.867
-
31.374.782
27.746.676
25.973.182
3.373.800
1.449.933
18.733
34.809.323
29.287.380
26.067.939
11.818.111
12.336.547
12.571.626
226.618
925.906
94.408
1.249.853
67.421
3.848.485
7.858.142
11.492.815
12.015.711
30.364
20.859.141
150.070
11.325.933
45.978
25.219.601
314.679
9.279.030
45.646
28.548.889
106.367
21.226.180

Nr.
crt.
0
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Denumire
1
Alte creane
Conturi i bnci
Active circulante total
Conturi de regularizare
TOTAL ACTIV
Capitaluri proprii totale,

din care:
Capital social
Rezultatul exerciiului
mprumuturi i datorii
asimilate
Furnizori i conturi
asimilate
Clieni creditori
Total datorii
Conturi de regularizare
TOTAL PASIV
t-2
2
249.426
9.493.091
42.077.661
1.500.530
78.387.514
Situaia la:
t-1
3
651.857
8.927.802
44.392.969
1.617.229
73.797.578
t
4
682.835
5.760.188
56.324.459
1.589.648
83.982.046
PASIV
46.716.223
45.677.578
43.488.261
37.884.350
3.105.407
-
37.884.350
951.264
-
37.884.350
-4.249.604
-
5.721.152
6.483.095
9.795.223
5.314
30.628.737
1.042.554
78.387.514
358.930
26.176.513
1.943.426
73.797.578
58.292
40.034.562
459.223
83.982.046
Pe baza acestei situaii patrimoniale se pot calcula o serie de

indicatori, dup cum urmeaz:
Rata lichiditii patrimoniale (RLP)
RLP = [Active circulante/Datorii totale] x 100
Rata lichiditii patrimoniale
Tabel 1.14
Perioada
t-2
t-1
Valori indicator (%)
137
170
141
n toat perioada analizat valoarea indicatorului a depit limita de

100%, ceea ce demonstreaz capacitatea organizaiei de a-i onora datoriile.
Rata lichiditii curente (RLC)

RLC = [(Active circulante - Stocuri)/Datorii totale] x 100
Rata lichiditii curente
Tabel 1.15
Perioada
t-2
t-1
69
70
56
Acest indicator are valori pozitive n anul t-1, situndu-se peste

limitele acceptabile (70-80%); n anii t-2 i t situaia este ns nefavorabil,
rata lichiditii curente nregistrnd valori reduse.
Rata solvabilitii patrimoniale (RSP)
RSP =[Capitaluri proprii/Total pasiv] x 100
Rata solvabilitii patrimoniului
Tabel 1.16
Perioada
t-2
t-1
60
62
52
n anii t-2 i t-1 rentabilitatea se situeaz n limitele valorilor

normale (60-70%), scznd ns n anul t la 52%.
Rata solvabilitii generale
SG =[Capitaluri proprii/Total datorii] x 100
Rata solvabilitii generale
Tabel 1.17
Perioada
t-2
t-1
152
174
109
Este de semnalat scderea semnificativ a valorii acestui indicator n

anul t cnd s-a situat sub valoarea limit acceptat (150%).
Rata datoriilor (RD)

RD =[Datorii totale/Total activ] x 100
Rata datoriilor
Tabel 1.18
Perioada
t-2
t-1
39
35
48
Valorile normale ale acestui indicator se situeaz ntre 10 i 35%.

Este de remarcat depirea acestei valori n anul t, situaia putnd fi
apreciat ca fiind negativ.
Viteza de rotaie a stocurilor
VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365 zile
Viteza de rotaie a stocurilor
Tabel 1.19
Perioada
t-2
t-1
Valori indicator (zile)
106
110
81
Valorile normale ale acestui indicator, n cazul S.C. RIVALITATEA S.A.

ar trebui s se situeze n intervalul 45-60 zile, dar sunt de remarcat valorile
foarte mari pe care le nregistreaz.
Durata de recuperare a creanelor
DRC =[Creane/Cifra de afaceri] x 365 de zile
Durata de recuperare a creanelor
Tabel 1.20
Perioada
t-2
t-1
Valori indicator (zile)
108
84
79
La S.C. RIVALITATEA S.A., valorile duratei de recuperare a

creanelor sunt peste cele considerate normale, ca urmare a faptului c
ritmul de cretere a creanelor depete ritmul de cretere a cifrei de
afaceri. Situaia poate fi apreciat ca fiind nefavorabil pentru firm, ns ea
este specific economiei romneti, S.C. RIVALITATEA S.A. fiind
stnjenit n desfurarea activitii normale de blocajul financiar existent.
III.2 Analiza rezultatelor economico-financiare

Sinteza contului de profit i pierderi, care reflect evoluia
rezultatelor economico-financiare este prezentat n tabelul nr. 1.21.
Sinteza contului de profit i pierderi
Tabelul 1.21
- mii lei Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Denumire
1
Venituri din exploatare
Cifra de afaceri
Cheltuieli materiale
Cheltuieli cu lucrri i
servicii
Cheltuieli cu impozite,
taxe
Cheltuieli cu personalul
Alte cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli cu
amortizarea
Total cheltuieli de
exploatare
Rezultatul exploatrii
Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Rezultatul financiar
Venituri excepionale
Cheltuieli excepionale
Rezultatul excepional
Venituri totale
Cheltuieli totale
Rezultatul brut
Impozit pe profit
Rezultatul net al
exerciiului
t-2
2
75.966.368
71.572.660
32.249.633
4.055.359
Situaia la
t-1
3
87.759.146
83.272.604
35.140.720
6.142.149
t
4
132.180.432
128.185.543
55.209.825
8.602.854
435.517
1.206.540
3.783.452
35.174.383
109.839
44.715.301
94
65.540.109
-
3.074.489
4.279.563
3.861.258
75.099.220
91.484.367
136.497.498
867.148
2.281.636
610.141
1.671.495
19.680.890
-3.725.221
4.500.264
231.079
4.269.185
551.586
-4.317.066
1.733.378
864.311
869.067
680.700
11.868.177
7.812.713
97.928.894
87.577.538
10.351.356
7.245.949
3.105.407
144.286
407.300
92.810.996
91.859.732
951.264
613.238
67.462
133.725.443
137.975.047
-4.249.604
951.264
-4.249.604
III. 3 Analiza profitabilitii

Pe baza rezultatelor economico - financiare nregistrate de
S.C. RIVALITATEA S.A. se prezint evoluia unor indicatori semnificativi,
dup cum urmeaz:
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri
Tabel 1.22
Perioada
Cifra de afaceri (mii. lei)
t-2
t-1
71.572.660
83.272.604
128.185.543
Rezultatul net
Rezultatul net al exerciiului
Tabel 1.23
Perioada
t-2
t-1
Rezultat net (mii lei)
3.105.407
951.264
-4.249.604
Rezultatul din exploatare

Rezultatul din exploatare
Tabel 1.24
Perioada
t-2
t-1
Rezultatul din
exploatare
(mii lei)
867.148
-3.725.221
-4.317.066
Pentru evidenierea cauzelor care au condus la diminuarea continu a

profitabilitii i nregistrarea n anul t de pierdere se va analiza evoluia
cheltuielilor.
Analiza cheltuielilor
Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor la S.C. RIVALITATEA S.A.

are la baz datele din contul de profit i pierderi.
Rezultatele analizei sunt prezentate n tabelele nr. 1.26 i 1.27.
Categoriile de cheltuieli la S.C. RIVALITATEA S.A.

Tabel 1.26
Nr.
crt.
Categorii de
cheltuieli
Cheltuieli
materialetotal
Lucrri i
servicii
executate de
teri
5
6
8
9
10
Impozite, taxe,
i vrsminte
asimilate
Cheltuieli cu
personalul
total
Alte cheltuieli
de exploatare
Cheltuieli cu
amortizrile i
provizioanele
Cheltuieli de
exploatare
total
Cheltuieli
financiare
Cheltuieli
excepionale
Cheltuieli totale
t-2
(mii lei)
32.249.633
Realizri
t-1
t-1/t-2
(mii lei)
(%)
35.140.720
109
t
(mii lei)
55.209.825
t/ t-1
(%)
157,1
4.055.359
6.142.149
151,5
8.602.854
140,1
435.517
1.206.540
277
3.783.452
313,6
35.174.383
44.715.301
127,1
65.540.109
146,6
109.839
94
0,09
3.074.489
4.279.563
139,2
3.861.258
90,2
75.099.220
91.484.367
121,8
136.497.498
149,2
610.141
231.079
37,9
864.311
374
11.868.177
144.286
1,2
613.238
425
87.577.538
91.859.732
104,9
137.975.047
150,2
Pe ansamblul organizaiei se constat o majorare a cheltuielilor totale

cu 4,9% n anul t-1 fa de t-2 i cu 50,2% n anul t fa de t-1.
Creterea mare a cheltuielilor totale n anul t este determinat de
majorarea tuturor categoriilor de cheltuieli (cheltuielile de exploatare
cu 49,2%, cheltuielile financiare cu 274%, cheltuielile excepionale
cu 325%).
Structura cheltuielilor
Tabel 1.27
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Categorii de
cheltuieli
Cheltuieli materiale
totale
Lucrri i servicii
executate de teri
Impozite, taxe, i
vrsminte asimilate
Cheltuieli cu
personalul total
Alte cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli cu
amortizrile i
provizioanele100
Cheltuieli de
exploatare total
Cheltuieli financiare
Cheltuieli
excepionale
Cheltuieli totale
Structura (%)
t-1
38,4
t-2
42,9
t
40,4
5,4
6,7
6,3
0,6
1,3
2,8
46,8
48,9
48
0,1
4,2
4,7
2,5
100
85,8
100
98,6
100
98,9
0,7
13,5
0,2
1,2
0,6
0,5
100
100
100
Analiza structural a cheltuielilor totale, conform evidenierii

acestora n contul de profit i pierderi relev urmtoarele:
cheltuielile de exploatare au nregistrat o cretere n totalul
cheltuielilor. n aceast categorie ponderea cea mai mare o nregistreaz
cheltuielile salariale (46,8% n t-2, 48,9% n t-1 i 48% n t). Societatea i-a
propus reducerea ratei cheltuielilor cu munca vie pe seama creterii
productivitii muncii. Acest obiectiv nu a fost realizat. Dimpotriv, ritmul
de cretere a cheltuielilor cu munca vie l-a devansat pe cel al cifrei de
afaceri, ceea ce a condus la creterea lor relativ.
cheltuielile financiare nregistreaz o evoluie fluctuant,
scznd de la 0,7% (n total cheltuieli) n anul t-2 la 0,2% n t-1, crescnd
apoi n anul t la 0,6%. Scderea cheltuielilor financiare din anul t-1 se
datoreaz diferenelor favorabile de curs valutar aferente ncasrilor n

valut pentru marfa livrat la export.
cheltuielile excepionale au sczut de la 13,5% n anul t-2 la
0,5% n anul t, fiind cauzate de plata unor amenzi i penaliti.
Pentru analiz, prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor
sau rata medie a cheltuielilor, determinat cu ajutorul relaiei:
Rcr =
Cheltuieli
100
Cifra de afaceri
unde Rcr rata cheltuielilor

Rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri
Rata cheltuielilor materiale n cifra de afaceri
Tabel 1.28
Perioada
t-2
t-1
Indicator (%)
45,1
42,2
43,1
Rata cheltuielilor cu personalul la cifra de afaceri

Rata cheltuielilor cu personalul la cifra de afaceri
Tabel 1.29
Perioada
t-2
t-1
Indicator (%)
49,1
53,7
51,1
Valorile acestui indicator depesc cu mult limitele acceptate pentru

tipul de activitate ce se desfoar n SC. RIVALITATEA S.A, depind
rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri.
III.4 Analiza corelaiilor principale dintre indicatorii economici

ce reflect utilizarea resurselor umane
Dup cum se cunoate, activitile economico-sociale au o dinamic

diferit, evideniat de un numr de indicatori de volum sau eficien.
Se consider c o firm este viabil din punct de vedere economic,
este rentabil pe termen scurt, mediu i lung dac ntre aceti indicatori se
manifest unele corelaii.
Asemenea raporturi, reflectate de indicii evoluiei principalilor
indicatori economici se stabilesc ntre cifra de afaceri, fondul de salarii i
numrul de salariai, pe de o parte i ntre productivitatea muncii i salariul
mediu, pe de alt parte.
Matematic, ele se exprim cu formulele:
ICA IFS INS
IW IS
n care:
ICA - indicele de cretere a cifrei de afaceri
IFS - indicele de cretere a fondului de salarii
INS - indicele de cretere a numrului de salariai
IW - indicele de cretere a productivitii muncii
IS - indicele de cretere a salariului mediu
n tabelul de mai jos este prezentat evoluia indicatorilor ce stau la
baza calculului indicilor de cretere.
Tabel 1.30
Nr.
crt.
Situaia la:
Indicator
t-2
t-1
Cifra de afaceri (mii. lei)
71.572.660
83.272.604
128.185.543
Cheltuieli cu remuneraiile
(mii lei)
35.174.383
44.715.301
65.540.109
Numr de salariai
1.500
1.260
1.137
Productivitatea muncii (mii

lei/salariat)
47.715
66.089
112.740
Salariul mediu (lei/lun)
1.954.130
2.957.360
4.803.580
Evoluia indicilor este urmtoarea:

Tabel 1.31
Perioada
t-1/t-2
t/t-1
ICA
1,16
1,54
IFS
1,27
1,47
INS
0,84
0,9
IW
1,39
1,71
IS
1,51
1,62
Indici
Aa cum rezult din tabelul de mai sus, n intervalul t-2 - t-1

corelaiile nu sunt respectate la S.C. RIVALITATEA S.A., ceea ce reflect
o situaie negativ:
t-1/t-2: ICA IFS (1,161,27);
Iw Is (1,391,51)
Aceast situaie nefavorabil poate avea dou explicaii:
pe de o parte, productivitatea muncii nu a nregistrat o cretere
real, ci acest aspect se datoreaz n mare msur inflaiei;
pe de alt parte, n anul t-1 a avut loc o cretere a salariilor, fr
ca aceasta s fie fundamentat pe o cretere real a productivitii muncii.
Aspectul este considerat negativ, tiut fiind faptul c ntr-o economie de
pia, salariile trebuie s creasc doar ca urmare a creterii productivitii
muncii i ntr-un procent mai mic dect procentul (indicele) creterii
acesteia.
Se remarc faptul c ncepnd cu anul t aceste corelaii sunt
respectate.
IV. Diagnosticarea tehnic i tehnologic

IV.1 Tehnologii utilizate
Pentru realizarea unui

profil de fabricaie att de divers,
S.C. RIVALITATEA S.A. a fost proiectat i realizat s aib un grad de
integrare al produciei foarte ridicat.
Astfel, societatea dispune de secii primare, cum ar fi turntorie de
font, forj, debitare, de secii de prelucrri mecanice i secie de montaj.
Tehnologiile utilizate sunt n general cele clasice i sunt descrise
sumar n continuare.
Turntoria de font
Tehnologiile de formare sunt diversificate i utilizeaz amestecurile
clasice de turnare, realizarea formelor utiliznd att mijloace mecanizate ct
i mijloace manuale. Miezuirea utilizeaz, de asemenea, amestecuri clasice
de nisip, dar i procedee moderne, cum ar fi hot-box i amestecuri de rini
furanice.
Prepararea fontei se realizeaz cu ajutorul unui cuptor cu inducie.
Turnarea pieselor se face manual sau cu ajutorul podului rulant pentru
piesele mari.
Forja
Principalele tehnologii utilizate constau n matriare (pentru arbori,
biele, flane), electrorefulare (uruburi, supape), extrudare (scaune supap,
supori cuzinei).
Prelucrri mecanice
Tehnologiile utilizate n cadrul acestui sector sunt din cele mai
diverse i pot fi clasificate astfel: prelucrri prin strunjire, prelucrri prin
frezare, prelucrri prin rotofrezare, prelucrri pe maini de alezat i frezat,
prelucrri pe centre de prelucrare, prelucrri pe maini de gurit multiax,
prelucrri prin filetare, prelucrri prin rectificare, prelucrri prin broare,
prelucrri prin hornuire, prelucrri prin mortezare, tehnologii de rodare,
tehnologii de echilibrare, prelucrri de roi dinate, prelucrri prin
vibronetizare.
Sculrie
Acest sector utilizeaz n afara tehnologiilor clasice (debitare,
strunjire, frezare, rectificare, gurire etc.) i tehnologii neconvenionale
(electroeroziune).
Montaj
i, n cadrul acestui sector, se remarc o multitudine de tehnologii
specifice utilizate, cum ar fi: tehnologii de execuie prin tanare, utiliznd
prese clasice; tehnologii de execuie prin ndoire; tehnologii de execuie prin
nervurare; debitare clasic; sudare; lipire; probare hidraulic; bordurare,
bercluire.
Tehnologiile de montaj cuprind: asamblarea prin presare la rece sau
cald; asamblare pentru supape de siguran; asamblare pentru pompe de ulei
i de ap; asamblare i execuie reglaje pentru cuplaje; asamblare i execuie
pentru compresoare, motoare, electrocompresoare, motocompresoare,
motopompe, grupuri genereatoare etc.; tehnologii de rodaj, verificri,
recepie.
Faptul c S.C. RIVALITATEA S.A. utilizeaz o gam extrem de
bogat de tehnologii i confer acesteia un grad mare de elasticitate, putnd
aborda cu succes produse noi, de o complexitate ridicat.
IV.2 Gradul de utilizare a capacitii de producie
Acest indicator nu poate fi stabilit riguros, avnd n vedere

urmtoarele aspecte:
- structura fabricaiei s-a modificat substanial ntre momentul
punerii n funciune (capacitatea teoretic proiectat) i data cnd se face
analiza; n acest sens este de remarcat creterea execuiei de piese de schimb
n detrimentul produselor complexe;
- influena negativ a nerealizrii la timp a reparaiilor mainilor
unelte i echipamentelor asupra capacitii de prelucrare a acestora.
IV.3 Asigurarea calitii
Una din principalele realizri din ultimii ani n domeniul produciei a

fost introducerea unor standarde de calitate superioare.
ntreprinderea s-a aliniat standardelor ISO 9001. Pentru creterea
calitii produselor, ntreprinderea a trebuit s acorde atenie calitii
proceselor de munc, aprovizionrii cu materii prime, materiale,
subansamble i piese, depozitrii acestora, conservrii produselor finite. n
plus, din lipsa fondurilor financiare pentru achiziionarea de noi utilaje,
ntreprinderea a trebuit s acorde mai mult atenie ntreinerii i reparaiei
utilajelor vechi pentru a le menine randamentul la un nivel corespunztor.
IV.4 Protecia mediului
Principalele secii din cadrul societii productoare de noxe sunt

turntoria, acoperirile galvanice, forja, tratamentul termic.
Dei exist preocupri n acest domeniu, lipsa surselor de finanare a
proiectelor specifice i face simit efectul.
V. Diagnosticarea resurselor umane
Angajaii serviciului Personal, Salarizare, nvmnt, realizeaz cu

grade diferite de intensitate urmtoarele activiti specifice :
a) Determinarea i planificarea necesarului de personal
b) Recrutarea i selecia personalului
c) ncadrarea personalului
d) Pregtirea personalului
e) Promovarea personalului
f) Evaluarea personalului
g) Motivarea personalului
h) Comunicarea
i) Protecia muncii
a) Planificarea resurselor umane

Dei e considerat important de ctre conducerea ntreprinderii,
aceast activitate e puin dezvoltat la S.C. RIVALITATEA S.A. Argumente
n acest sens, sunt urmtoarele :
Exist o gam restrns de sarcini, documente sau personal care

s se ocupe de aceast activitate.
Personalul de la biroul Personal, Salarizare, nvmnt, pe baza
conlucrrii cu ali specialiti, dar i cu compartimentele funcionale i
operaionale, ar fi trebuit s realizeze urmtoarele sarcini referitoare la
aceste activiti :
- identificarea profesiilor i meseriilor care nu sunt acoperite cu
personal;
- analiza piramidei vrstei personalului;
- analiza fluctuaiei personalului;
- compararea cerinelor cu disponibilul;
- ntocmirea unui plan de perspectiv.
Inexistena metodelor i tehnicilor care s fie utilizate n aceast
activitate. Astfel de metode, recomandate de tiina managementului i
utilizate n firmele performante sunt : metode intuitive (Delphi), metode
normative (cercetare operaional, teoria deciziei), metode explorative
(extrapolare, analiza economic).
b) Recrutarea i selecia
Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt
recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. La S.C. RIVALITATEA S.A.
aceast activitate se realizeaz n mod empiric, fr o fundamentare
riguroas. Argumentele n acest sens sunt urmtoarele :
Nu sunt precizate suficient de clar atribuiile referitoare la

aceast activitate.
Avnd n vedere c obiectivul activitii de recrutare este
identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care
ndeplinesc condiiile s poat fi selectai, atribuiile activitii de recrutare

i selecie ar trebui s fie urmtoarele:
- prevederea necesitilor de recrutare pe baza unui inventar de
nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;
- pregtirea mesajelor de recrutare;
- determinarea calificrilor necesare;
- realizarea interviului de selecie;
- administrarea testelor de angajare;
- obinerea de referine i informaii cu privire la trecutul
solicitanilor;
- desfurarea procesului de selecie.
Folosirea unei game restrnse de metode i tehnici att pentru
recrutare ct i pentru selecie.
n ceea ce privete recrutarea, una din principalele metode folosite
este publicitatea. Pentru a fi ns eficient, publicitatea trebuie s se fac
printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor
crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s
fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund
cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar nu asigur o recrutare
corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins, pentru a avea
garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Avnd n vedere
aspectele menionate se poate aprecia c la S.C. RIVALITATEA S.A.
aceast metod nu se realizeaz corespunztor nc, iar documentele n care
se concretizeaz activitatea ar trebui s fie mai diverse.
Alturi de aceast metod, ar mai putea fi folosite i altele, cum ar fi:
folosirea consilierilor pentru recrutare: consilierii bine pregtii
tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la recrutare i-i determin
s participe la selecie;
fiierul cu poteniali angajai: compartimentul de personal din
ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii.
Din punct de vedere al metodelor folosite pentru recrutare,
activitatea poate fi apreciat - aa cum s-a mai precizat - nc drept
necorespunztoare. n ceea ce privete activitatea de selecie se constat c
S.C. RIVALITATEA S.A. nu folosete o metodologie adecvat pentru
realizarea acesteia. Metodele care se recomand a fi folosite n acest scop

sunt urmtoarele: testele (de cunotiine, de inteligen general, de
aptitudini, de perspicacitate), chestionarele, studiile de caz, interviul,
referine etc.
c) ncadrarea personalului
Sarcinile ce trebuie realizate de ctre personalul de la resurse umane
i eful ierarhic al noului angajat, sarcini care vizeaz aceast activitate sunt:
nscrierea angajailor pe tatul de plat;
prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor;
dialogul direct i periodic cu noii angajai;
informarea despre sarcinile postului;
explicarea obinuinelor i tradiiilor organizaiei sau ale grupului
de munc.
La S.C. RIVALITATEA S.A. unele dintre acestea (nscrierea angajailor
pe tatul de plat, prezentarea drepturilor i ndatoririlor, informarea despre
atribuiile locului de munc) se realizeaz.
Ca metod, att pentru angajaii cu studii superioare, ct i pentru
muncitori, se folosete proba de lucru, care const ntr-o tem ce urmeaz a
fi rezolvat ntr-o anumit perioad de timp. Temele sunt alese din sarcinile
pe care trebuie s le ndeplineasc noul angajat.
Documentele n care se concretizeaz activitatea sunt : lucrri scrise,
procese verbale n care se consemneaz rezultatele probei de lucru.
La nivelul S.C. RIVALITATEA S.A. aceast activitate este realizat
de eful compartimentului personal i un executant din biroul personal, sub
controlul direct al directorului general al unitii, n colaborare cu efii
locurilor de munc.
n ultimii ani S.C. RIVALITATEA S.A. nu a mai organizat cursuri
de perfecionare pentru proprii salariai care s conduc la amplificarea
cunotinelor i la dezvoltarea de abiliti noi, solicitate de economia de
pia. Pentru ca pregtirea personalului s conduc la creterea
performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale,
sociale i tehnologice din ntreprindere, specialitii compartimentului
personal i efii celorlalte compartimente ar trebui s mai exercite i alte

sarcini referitoare la aceast activitate, cum ar fi :
- conceperea programelor de pregtire;
- selectarea persoanelor care vor participa la aceste programe;
- coordonarea programelor de pregtire;
- asigurarea mijloacelor necesare realizrii pregtirii.
Programele de perfecionare ce ar trebui s fie utilizate la
S.C. RIVALITATEA S.A. sunt programe organizate i desfurate n cadrul
organizaiei, n paralel cu exercitarea sarcinilor de serviciu, precum i
instruirea n afara unitii n centre speciale (folosite ndeosebi pentru
perfecionarea managerilor).
Documentele n care se concretizeaz activitatea sunt cele clasice,
folosite n majoritatea firmelor: procese verbale de instruire i adeverine
care atest absolvirea programului de perfecionare. Personalul care
realizeaz aceast activitate trebuie s fie reprezentat de specialiti de la
biroul personal i efii compartimentelor din ntreprindere. Avnd n vedere
importana deosebit a pregtirii salariailor pentru succesul viitor al
organizaiei, considerm c ar fi necesar ca la nivelul biroului personal s
existe o persoan care s se ocupe n mod special de aceast activitate,
alocnd n acest sens cea mai mare parte din bugetul su de timp. De
precizat c n unele organizaii performante sunt constituite chiar
compartimente funcionale cu atribuii pe linia formrii i perfecionrii
profesionale a angajailor. De asemenea, un rol important n aceast
activitate revine i managerilor de vrf, care creeaz un climat favorizant
pregtirii profesionale continue, n concordan cu obiectivele organizaiei,
aloc fonduri acestui scop i urmresc rezultatele obinute.
d) Evaluarea
Evaluarea procesul prin care se apreciaz gradul n care salariaii
i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat
trebuie s aib n vedere urmtoarele atribuii:
- ntocmirea i administrarea fielor individuale de apreciere pentru
toi salariaii din ntreprindere;
- stabilirea criteriilor de performan : caracteristici personale

(aptitudini, personalitate, comportament), competen (cunotine
pentru exercitarea sarcinilor postului), caracteristici profesionale
(vigilen, disponibilitate, autocontrol, cunotine profesionale),
capacitatea de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echip,
comunicarea etc.;
- valorificarea informaiilor desprinse din evaluare n unul din
urmtoarele scopuri: motivare, meninere pe post, demitere,
transfer, promovare, depistarea nevoilor de pregtire profesional.
La S.C. RIVALITATEA S.A. se realizeaz o evaluare formal a
salariailor. Evaluarea se realizeaz, n special, atunci cnd se ridic
problema promovrii unei persoane n cadrul organizaiei. Evaluarea se
bazeaz pe referine de la eful direct i ali salariai cu care a colaborat
persoana respectiv, ct i, uneori, pe interviuri etc.
O metod ce ar putea fi utilizat este cea a completrii de ctre efii
de compartimente a unor chestionare, fie, prin care sunt apreciai
subordonaii cu ajutorul unor calificative.
Aceasta este o metod frecvent utilizat n majoritatea firmelor, att
din Romnia ct i din rile dezvoltate, ns procesul de evaluare nu trebuie
s se bazeze pe utilizarea exclusiv a acestora, deoarece pot apare unele
deficiene cum ar fi :
- subiectivismul evalurii;
- deosebiri sensibile de optici, temperament ntre cadrele care
evalueaz, unele foarte critice, altele dimpotriv, astfel c aceleai
evaluri reflect caliti, aptitudini, eforturi etc., diferite n mare
msur;
- modificarea intenionat a coninutului evalurii n vederea
favorizrii sau defavorizrii deciziei ce va urma evalurii;
- dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre
subordonaii evaluai, chiar dac evaluarea nu corespunde integral
realitii.
Pentru a nltura aceste deficiene este necesar s se foloseasc un

complex de metode i tehnici pentru evaluarea personalului:
- metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic,
liste de verificare);
- metode comparative (clasificare simpl, comparare pe perechi);
- teste de personalitate;
- centre de evaluare.
Principala deficien a modului de evaluare utilizat la
S.C. RIVALITATEA S.A. o constituie absena finalitii sale, n sensul c
informaiile furnizate de eventualele fie de evaluare s fie valorificate
pentru luarea unor decizii referitoare la: motivare, promovare, transfer,
destituire etc.
Personalul care realizeaz evaluarea la S.C. RIVALITATEA S.A.
este reprezentat de eful biroului PSI i efii de compartimente. Aceast
modalitate de efectuare a evalurii este cea mai folosit, n majoritatea
organizaiilor superiorul direct are responsabilitatea evalurii, aprobarea
rezultatelor aparinnd efului ierarhic al acestuia. Pentru mbuntirea
acestei activiti se mai pot folosi i urmtoarele categorii de personal :
subordonai pentru evaluarea/clasificarea superiorilor, salariai de pe
poziii echivalente (de pe acelai nivel ierarhic) se pot clasifica ntre ei,
evaluatori externi.
e) Motivarea
Informaiile referitoare la aceste activiti lipsesc n mare msur.
Acest fapt se poate explica prin faptul c motivarea n cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A. se rezum la acordarea salariilor potrivit
prevederilor contractului colectiv de munc.
n consecin, vom proceda la prezentarea modului n care aceast
activitate ar trebui s se desfoare n cadrul S.C. RIVALITATEA S.A.,
astfel nct s conduc la creterea eficienei i performanelor ntreprinderii.
Principalele sarcini realizate:

Stabilirea standardelor de performan precum i a obiectivelor
individuale n funcie de a cror realizare se face recompensarea.
Crearea cadrului motivaional stimulativ pentru obinerea
rezultatelor performante.
Comunicarea salariailor foarte explicit a sarcinilor, nivelului
realizrilor, performanelor previzionate, precum i a
recompenselor la care au dreptul.
Acordarea motivaiilor - n funcie de gradul de realizare a
obiectivelor i realizarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise postului.
Dintre cele menionate, doar ultima se exercit n cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A., ns ntr-un mod deficitar, n sensul c, pentru
recompensarea salariailor se folosesc doar motivaiile materiale (salariul).
Alturi de acestea ar mai putea fi folosite i alte tipuri de motivaie: formal
economice (prim, participare la profit), formal moral spirituale
(avertisment scris, mustrare scris), formal complexe (promovare,
suspendare temporar din post, retrogradare, destituire din post), informal
economice (cadou, mas festiv), informal moral spirituale (acordarea
ncrederii, mulumire, ceremonie de srbtorire, critic etc.). Aceste
motivaii trebuie particularizate ca fel, mrime i mod de acordare n funcie
de caracteristicile salariailor pn la personalizarea lor, lucru care nu se
regsete suficient de clar n funcionarea sistemului motivaional al
societii.
Specialitii care realizeaz aceast activitate sunt cei de la biroul
personal. n afara acestora, n realizarea unei motivri eficace, o contribuie
important pot avea i managerii de pe diferite nivele ierarhice (ndeosebi n
ceea ce privete motivarea moral spiritual).
f) Promovarea
O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii
personalului o reprezint promovarea sa. Sarcinile compartimentului
personal din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. cu privire la aceast activitate
nu sunt precizate. Ele ar trebui s se refere la :
stabilirea criteriilor de promovare;

organizarea concursurilor n vederea promovrii;
planificarea carierei fiecrui salariat;
realizarea unui diagnostic al dinamicii profesionale a fiecrui
salariat sub forma Bilanului profesional individual.
Cea mai utilizat metod de promovare a salariailor la
S.C. RIVALITATEA S.A. este metoda intuitiv, prin intermediul creia
superiorul, dup ce culege o varietate de date n legtur cu angajatul,
decide numirea acestuia pentru postul vacant respectiv. O asemenea
modalitate de apreciere poate fi ns caracterizat de subiectivism i
inechitate. Alturi de aceasta, o alt metod de promovare folosit ns
destul de rar, pentru anumite posturi o reprezint concursul. Aceast
modalitate, frecvent utilizat de ctre majoritatea firmelor, ar trebui
generalizat la nivelul S.C. RIVALITATEA S.A., deoarece elimin
dezavantajele precedentei metode i, n plus, ia n considerare potenialul
angajailor (caliti, cunotiine, aptitudini, deprinderi).
Experiena arat c orice organizaie care se bazeaz doar pe o
metod se supune unor riscuri majore n ncercarea de a identifica i
planifica promovarea personalului. Pentru a diminua sau schimba aceste
riscuri este necesar combinarea mai multor metode : interviurile, testele
psihologice, tehnica simulrii (n care activitile desfurate urmresc
simularea condiiilor proprii unui post diferit de cel ocupat n prezent),
delegarea.
Documentele n care se reflect activitatea de promovare sunt
procesele verbale ale comisiilor nsrcinate cu examinarea concurenilor.
g) Comunicarea
Asigurarea unei comunicri adecvate, att ntre salariai (comunicare
interpersonal), ct i ntre diverse subdiviziuni i grupuri ale organizaiei
(comunicare organizaional) se impune s fie una dintre principalele sarcini
la S.C. RIVALITATEA S.A.
Metodele de comunicare utilizate n cadrul ntreprinderii sunt cele
recomandate de tiina managementului, ascultarea activ i edinele (se
folosesc edinele operative), iar principalele tipuri de comunicaii folosite
n cadrul acestora sunt cele verbale i scrise. O atenie sporit ar trebui s se
acorde i comunicrii nonverbale (limbajul corpului, ambiana spaial decorul etc.), deoarece aceasta are un impact deosebit n transmiterea
mesajelor.
De asemenea, foarte important n procesul de comunicare din
ntreprindere este i comunicarea informal datorit avantajelor pe care le
prezint: canalele informale pot fi folosite de ctre manageri pentru a obine
informaii utile n luarea deciziilor i pentru a difuza rapid informaii,
ntrete sentimentul de solidaritate i spiritul de echip.
Documentele n care se consemneaz aceast activitate sunt de o
mare diversitate: rapoarte scrise, dispoziii de serviciu, instruciuni de lucru,
anunuri.
Responsabili pentru aceast activitate la S.C. RIVALITATEA S.A.
sunt: managerul general i ceilali directori, efii de secii i ateliere,
salariaii biroului personal, conductorii formaiilor de lucru.
h) Protecia muncii
Aceast activitate revine n cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. biroului de
personal.
Principalele sarcini realizate de salariaii compartimentului Personal,
Salarizare, nvmnt referitoare la aceast activitate sunt urmtoarele:
instruirea personalului asupra riscurilor;

asigurarea asistenei medicale i controlul periodic;
prevenirea accidentelor de munc cu condiii deosebite (nocive,

periculoase, grele etc.) i acordarea de pli compensatorii
(sporuri);
mbuntirea condiiilor de munc;
acordarea echipamentelor;
acordarea materialelor igienico-sanitare i alimentaie de
protecie.
Metodele i tehnicile folosite pentru realizarea acestei activiti la
S.C. RIVALITATEA S.A. trebuie s fie urmtoarele :
comunicare (verbal i scris). Aceast metod se realizeaz cu
ajutorul materialelor de instruire;
examinare medical;
controlul locurilor de munc i verificarea respectrii prevederilor
normelor de protecie a muncii;
efectuarea de determinri i expertize ale locurilor de munc de
ctre specialiti.
Principalele documente n care se concretizeaz aceast activitate
sunt: fie de protecia muncii, fia colectiv de protecia muncii, normativul
de acordare a echipamentului de protecie i de lucru al societii, registrul
de instructaj general pentru protecia muncii, fie medicale, procese verbale
de control, programe de msuri.
Specialitii din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. care ar trebui s se
ocupe de aceast activitate sunt: responsabilul cu protecia muncii, efii de
secie i compartimente, maitrii, specialiti din exteriorul unitii.
Datele analizate au reliefat c se deruleaz o mare parte din
activitile specifice domeniului de resurse umane. Cu toate acestea trebuie
menionat c ele se desfoar nc departe de cerinele moderne solicitate
de acest domeniu, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ.
1.1.1.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte

Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. punctele forte sunt sintetizate n
tabelul 1.32.
Punctele forte ale S.C. RIVALITATEA S.A.
Tabel 1.32
Nr.
crt.
PUNCTE
FORTE
TERMEN DE
COMPARAIE
CAUZE
EFECTE
DOMENIUL MANAGERIAL
1
Interes major al
- Cerinele i
- Dinamica
- mbuntirea n
managementului
exigenele
descendent a unor
urmtorii doi-trei
organizaiei
economiei de
indicatori n
ani a imaginii
pentru redresarea
pia.
perioada analizat.
organizaiei pe
economic i
piaa intern i
reabilitarea
- Cerinele i
- nregistrarea de
extern.
managerial a
exigenele
pierderi n anul t.
- Crearea de
acesteia.
managementului
condiii
tiinific.
favorizante pentru
relansarea
economic i
implicit, pentru
creterea cotei de
pia.
- Apariia de
oportuniti
pentru formarea
de aliane
strategice ori
crearea de jointventures.

Nr.
crt.
2
PUNCTE
FORTE
Folosirea unui
numr ridicat de
metode i tehnici
manageriale (n
profida unor
limite
metodologice):
managementul
prin bugete,
tabloul de bord,
diagnosticarea,
edina,
delegarea.
TERMEN DE
COMPARAIE
Cerinele
managementului
tiinific.
CAUZE
EFECTE
- Disfuncionalitile
nregistrate n
activitile
organizaiei.
- Intensificarea
concurenei
naionale n
domeniul produciei
i comercializrii de
echipamente
industriale.
- Crearea
premiselor
manageriale
pentru
consolidarea
economic a
organizaiei.
- Creterea
gradului de
fundamentare a
deciziilor
strategice i
tactice.
- Utilizarea mai
bun a timpului
de munc a
managerilor.
- Crearea
premiselor
necesare pentru
promovarea unor
sisteme
organizatorice
flexibile,
dinamice.
- Asigurarea unor
condiii de ordine,
disciplin i
rigurozitate.
- mbuntirea
poziiei
economice i
comerciale a
ntreprinderii pe
piaa extern.
Regsirea
majoritii
activitilor
necesare realizrii
obiectivelor, n
profida
dimensionrii
procesuale i
umane
insuficiente a
unora din acestea.
Cerinele impuse
de funcionarea n
condiiile
economiei de
pia.
- Orientarea
managementului
spre performan.
- Intensificarea
concurenei n
domeniul produciei
i comercializrii de
echipamente
industriale.
Exercitarea unui
managment
performant la
ealonul superior
al structurii
organizatorice (se
detaeaz echipa
managerial
alctuit din
directorul general
i directorii
executivi)
Cerinele i
exigenele
economiei de pia
i ale
managementului
tiinific
- Interesul manifestat
de actuala echip
managerial pentru
armonizarea
intereselor
principalilor
stakeholders i
consolidarea
economic a
organizaiei.

Nr.
crt.
PUNCTE
FORTE
Creterea gradului
de
profesionalizare a
managementului
prin ocuparea
posturilor de
management pe
baz de
competen
profesional i
managerial.
TERMEN DE
COMPARAIE
Cerinele i
tendinele
managementului
pe plan mondial i
n Romnia.
CAUZE
- Participarea
componenilor
echipei manageriale
la cursuri de
perfecionare
postuniversitar n
domeniul
managementului.
- Valorificarea mai
bun a influenelor
factorului de mediu
ambiant, naional i
internaional n
decizii i aciuni
complexe.
- Participarea
componenilor
echipei manageriale
la cursuri de
perfecionare
postuniversitar n
domeniul
managementului.
- Creterea gradului
de complexitate i
dificultate al
problemelor cu care
se confrunt
ntreprinderea i
componentele sale.
EFECTE
- Ameliorarea
performanelor
economice ale
S.C.
RIVALITATEA
S.A.
- mbuntirea
imaginii
organizaiei pe
piaa specific.
- Crearea unor
premise
favorabile unui
comportament
agresiv fa de
mediul
contextual, n
sensul anticiprii
unor influene ale
mediului i
prentmpinrii
aciunii lor
nefavorabile.

Nr.
crt.
6
PUNCTE
FORTE
Interesul echipei
manageriale
pentru
promovarea
managementului
pe baza centrelor
de profit.
TERMEN DE
COMPARAIE
Principiile
managementului
tiinific.
CAUZE
EFECTE
- Structura diferit a
costurilor fa de
ntreprinderi din
domeniu.
- Greuti n
exercitarea
controlului
costurilor.
- Crearea de
premise
favorabile pentru
evidenierea
contribuiei
fiecrei
subdiviziuni
organizatorice la
realizarea
obiectivelor.
- Un control mai
riguros asupra
costurilor de
producie.
- Descentralizarea
economic i
managerial n
interiorul
organizaiei.
- Asigurarea unei
motivri
difereniate i
complexe la nivel
de centru de
gestiune i
individ.
- Premise
favorabile pentru
realizarea
obiectivelor prin
susinerea
structuralorganizatoric a
derulrii
proceselor de
munc.
- Dificulti n
evidenierea
contribuiei fiecrei
componente
procesuale i
structurale la
realizarea
obiectivelor
fundamentale i
derivate.
- Dificulti n
stabilirea i
acordarea de
recompense i/sau
sanciuni materiale
Structur
organizatoric
ierarhicfuncional cu
compartimente i
posturi care
acoper n cea
mai mare parte
procesele de
munc derulate n
cadrul societii.
Situaia
managerial a
firmelor
performante.
- Conceperea i
funcionarea
subsistemului
organizatoric din
perspectiva realizrii
obiectivelor.
- Orientarea
managementului de
nivel superior de
asigurare a unor
condiii manageriale
prielnice.

Nr.
crt.
8
PUNCTE
FORTE
Reprezentarea
subsistemului
organizatoric n
documente
organizatorice:
ROF,
organigram, fie
de post (acestea
din urm
elaborate dup
modelul 1978).
TERMEN DE
COMPARAIE
Cerinele
principiului
reprezentrii
subsistemului
organizatoric.
CAUZE
EFECTE
- Contientizarea
rolului subsistemului
organizatoric n
obinerea de
performane
economice.
- Asigurarea unor
condiii favorabile
pentru ordine,
disciplin i
rigurozitate n
derularea
proceselor de
munc.
DOMENIUL ECONOMICO FINANCIAR

9
Respectarea
corelaiilor
principale dintre
obiective,
respectiv rezultate
obinute n anul t.
ICA > IFS > INS
(1,54 > 1,47 >
0,9)
IW > IS (1,71 >
1,62)
Dinamica
nregistrat de
cifra de afaceri,
fondul de salarii,
productivitatea
muncii i salariul
mediu.
- Dinamica
ascendent a
indicatorilor de
volum i de eficien
utilizai n
construirea acestor
corelaii.
10
Lichiditatea i
solvabilitatea
patrimonial n
limite normale n
anii t-2 i t-1
(lichiditate
patrimonial
supraunitar i
solvabilitatea
peste 60%).
Nivelul considerat
corespunztor
pentru o
ntreprindere:
- > 1 sau > 100%
pentru lichiditate;
- ntre 60 70%
pentru
solvabilitate.
- Evoluiile pozitive
nregistrate de unii
indicatori economici.
- Asigurarea
premiselor
economice
necesare obinerii
de profit i ale
unor niveluri
pozitive ale
ratelor
rentabilitii;
- Promovarea
unor elemente
motivaionale
atractive pentru
salariai.
- Asigurarea
capacitii de
plat a
organizaiei.

Nr.
crt.
PUNCTE
FORTE
TERMEN DE
COMPARAIE
CAUZE
EFECTE
DOMENIUL COMERCIAL
11
Existena unei
piee relativ
stabile.
Cerinele
economiei de
pia.
- Respectarea de
ctre firm a
termenelor
contractuale precum
i livrarea unor
produse de calitate.
- Existena unui
segment stabil de
clieni att interni,
ct i externi.
12
Meninerea unor
clieni externi
(din Anglia,
Italia, Grecia,
Ungaria, Siria)
pentru livrarea de
piese de schimb,
n condiii de
eficien.
Cerinele
economiei de
pia.
- Necesitatea
identificrii unor
clieni la export
pentru furnizarea de
piese de schimb.
- Creterea cifrei
de afaceri din
export.
DOMENIUL TEHNIC I TEHNOLOGIC

13
nnoirea
permanent a
nomenclatorului
de produse
Coninutul
nomenclatorului
de produse n
diferite momente
de timp
- Apariia unor noi

segmente de cerere
intern
- Intensificarea
concurenei externe
- Uzura moral i
plasarea avansat pe
ciclul de via a unor
produse tradiionale
- Creterea
exigenelor
clienilor.
- Adaptarea
continu la
cerinele pieei
- Influena
favorabil asupra
vnzrilor
- Creterea
competitivitii
S.C.
RIVALITATEA
S.A.

Nr.
crt.
14
PUNCTE
FORTE
Preocuparea
pentru
introducerea
sistemului de
asigurare a
calitii.
TERMEN DE
COMPARAIE
Exigenele
clienilor.
15
Nomenclatorul de
produse de
dimensiuni mari.
Alte ntreprinderi.
CAUZE
EFECTE
- ntreprinderea are
parteneri externi
- Beneficiarii din
domeniul
transporturilor
trebuie s se supun
standardelor de
poluare
- Creterea
exigenelor
clienilor.
- Influena
favorabil asupra
exporturilor
- Consolidarea
relaiilor cu
partenerii interni
din domeniul
transporturilor
- Posibilitatea de
a participa la
trguri
internaionale.
- Valorificarea
oportunitilor pe
care le ofer piaa
- Adaptabilitate la
schimbrile
mediului.
- Apariia unor noi

segmente de pia
- Modificarea
profilului de
activitate al
beneficiarilor.
DOMENIUL RESURSE UMANE

16
Stabilitatea
personalului.
Situaia din alte

firme.
17
Structura pe
vrst, sexe,
pregtire
profesional
conform
profilului de
activitate.
Necesitile
specifice de
personal ale
acestui sector de
activitate.
- Vrsta avansat a
unei pri a
personalului
- Dorina redus de
a-i asuma riscuri
- Vechimea mare n
ntreprindere
- Ataamentul fa
de unitate.
- Reducerile de
personal s-au fcut
pe criterii
economice, afectnd,
n special, serviciile
funcionale.
- Personalul
cunoate bine
procesele de
producie din
ntreprindere se
adapteaz uor
sarcinilor de
munc noi
- Utilizarea
raional a forei
de munc influena
favorabil asupra
productivitii
muncii.

Nr.
crt.
18
PUNCTE
FORTE
Lipsa conflictelor
de munc.
TERMEN DE
COMPARAIE
Situaia din alte
firme.
19
Policalificarea
personalului.
Sarcinile
ndeplinite de
fiecare angajat.
20
Ataamentul
angajailor fa de
firm.
Situaia din alte

firme.
CAUZE
- Salariile, dei mici,
sunt pltite la timp
- Ataamentul
salariailor fa de
firm.
- Reducerile de
personal au avut la
baz pensionrile i
neefectuarea de
angajri.
- S-a trecut la plata
salariilor n regie la
cererea angajailor.
- Personalul are
vechime mare n
ntreprindere,
cunoscnd procesele
de producie ce se
desfoar n secii.
- Pentru muncile
exclusiv fizice sau
cu grad de solicitare
fizic ridicat nu este
necesar o
specializare rigid.
- Climatul informal
- Vechimea n
unitate.
EFECTE
- Presiunile
exercitate de
sindicat reduse.
- Relaii bune de
colaborare ntre
personalul de
conducere i cel
de execuie.
- Capacitatea de a
ndeplini sarcinile
de producie ale
personalului
specializat care a
fost concediat.
- Posibilitatea
trecerii de la o
sarcin de un
anume tip la una
de alt tip atunci
cnd o secie se
mobilizeaz
pentru realizarea
unei comenzi
neprevzute.
- Presiunea
sindical redus.
- Colaborarea
bun ntre
conducere i
restul angajailor.
1.1.1.4 Identificarea cauzal a principalelor puncte slabe

Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. punctele slabe sunt sintetizate n
tabelul 1.33.
Sinteza punctelor slabe
Tabelul 1.33
Nr.
crt.
0
PUNCTE
SLABE
1
TERMEN DE
COMPARAIE
2
CAUZE
EFECTE
DOMENIUL MANAGERIAL
1
Deficiene
metodologice n
conceperea i
funcionarea
sistemului de
management i a
componentelor
sale.
Metodologia de
reproiectare a
managementului
organizaiei.
Folosirea, nc
timid, fr
respectarea unui
scenariu
metodologic
recomandat de
tiina
managementului a
unor instrumente
manageriale
(managementul
prin bugete,
tabloul de bord,
delegarea)
Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific performant.
Neutilizarea unor
Cerinele
- Insuficienta
cunoatere a acestor
aspecte
metodologice de
ctre personalul
managerial.
- Obinuina
managerilor de a
rezolva problemele
cu care se confrunt
organizaia baznduse n special pe
experien, intuiie.
- Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific.
- Atenia mai sczut
acordat acestor
aspecte.
- Insuficienta
stpnire a
elementelor
metodologice de
operaionalizare a
unor metode i
tehnici de
management
- Necunoaterea de
- Deficienele n
funcionarea
sistemului de
management n
ansamblul su i
adaptarea dificil
a organizaiei la
cerinele i
exigenele pieei,
supravieuire
dificil n mediul
concurenial.
- Diminuarea
impactului
instrumentarului
managerial asupra
eficienei i
eficacitii
economice i
manageriale.
- Proliferarea
caracterului
empiric al
managementului,
n special n
ealoanele mediu
i inferior.
- Dificulti n

Nr.
crt.
0
PUNCTE
SLABE
1
sisteme de
management
moderne:
managementul
prin proiecte,
managementul
prin excepii,
metode de
stimulare a
creativitii.
TERMEN DE
COMPARAIE
2
managementului
tiinific.
Componente
procesuale i
structural
organizatorice
insuficient
delimitate i
dimensionate (ne
referim la
activiti, atribuii,
sarcini, precum i
- Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific.
- Corelaiile ce
trebuie s existe
ntre organizarea
procesual i
organizarea
structural.
CAUZE
3
ctre manageri a
coninutului i
modului de utilizare
a acestor metode i
tehnici de
management.
- Amatorismul unor
manageri, dublat de
o oarecare stare de
automulumire.
- Atitudinea nc
ostil fa de NOU a
unei pri importante
a salariailor.
4
adoptarea
deciziilor.
- Ritm lent de
accedere spre un
management
performant.
- Greuti n
adaptarea
organizaiei la
cerinele i
exigenele pieei.
- Insuficiena unor
documente
organizatorice
adecvate (ROF, fie
de post)
- Lipsa unor
obiective riguroase
care s coboare
pn la nivelul
executanilor.
- Apariia i
manifestarea unor
paralelisme n
exercitarea
proceselor de
munc.
- Diluarea
responsabilitii
managerilor i
executanilor.
- Grad redus de
implicare n
derularea
proceselor de
execuie i
management.
posturi).
Dimensionarea
structural
organizatoric i
EFECTE
Cerinele i
exigenele
economiei de pia
- Atenie prioritar
acordat produciei
i realizrii acesteia.
- Greuti n
racordarea la
cerinele

Nr.
crt.
0
PUNCTE
SLABE
1
uman
necorespunztoare
a unor activiti
precum:
previzionare,
bugetare,
marketing.
TERMEN DE
COMPARAIE
2
i ale
managementului
tinific.
CAUZE
EFECTE
3
- Greuti n
recrutarea
personalului cu
studii superioare, n
special economice.
- Motivarea
insuficient axat pe
caracteristici de
complexitate,
gradualitate i
diferenialitate.
- Valorificarea unui
model depit de fia
postului
- Insuficienta
cunoatere a
principiilor
manageriale de
reproiectare a
componentei
organizatorice
- Definirea ambigu
a elementelor de
definire a postului
4
economiei de
pia.
- Imprimarea unui
caracter
predominant
operaional
managementului.
- Evoluii
contradictorii ale
situaiei
economico
financiare i
manageriale a
organizaiei.
- Lipsa unor studii
de pia.
- ncadrarea
necorespunztoare
a personalului n
unele
compartimente, cu
efecte n relizarea
sarcinilor
- Fundamentarea
economic,
juridic sau
psihosocial
insuficient a
informaiilor.
- Diluarea
responsabilitilor.
- Rigiditatea n
funcionarea
posturilor, i
implicit, a
structurii
organizatorice.
- Dificulti n
motivarea
complex,
difereniat i
gradual a
ocupanilor
posturilor
Nerespectarea
unor principii de
raionalizare a
structurii
organizatorice.
Cerinele
principiilor de
structurare
organizatoric.
- Neluarea n
considerare a
elementelor
metodologice de
funcionare i
reproiectare
managerial.
- Greuti n selecia
i ncadrarea unor
specialiti necesari
unor compartimente.
Existena de
posturi
dezechilibrate n
care sarcinile,
competenele i
responsabilitile
nu sunt corelate
din punct de
vedere cantitativ,
iar obiectivele
individuale
lipsesc.
Cerinele
principiului definirii
armonizate a
posturilor i
funciilor.
Existena unui
regulament de
Cerinele
principiului
- Tratarea ROF,
organigramei i a
- Apariia de
paralelisme n

Nr.
crt.
0
PUNCTE
SLABE
1
organizare i
funcionare
depit i a unor
fie de post ce nu
reflect cerinele
impuse de
definirea
complet a
posturilor.
TERMEN DE
COMPARAIE
2
reprezentrii
structurii
organizatorice.
Lipsa unor
activiti n cadrul
S.C.
RIVALITATEA
S.A.
(Previzionare,
Organizare
managerial,
Bugetare)
necesare realizrii
obiectivelor.
Grad nc redus
de informatizare a
managementului
organizaiei.
Cerinele specifice
obiectului de
activitate al
organizaiei.
- Lipsa de
preocupare a
managerilor pentru
dimensionarea unor
activiti necesare
realizrii
obiectivelor
organizaiei.
Cerinele
managementului
tiinific.
Cerinele
principiilor
10
11
Nerespectarea
unor principii de
CAUZE
EFECTE
3
fielor de post ca
simple documente
organizatorice.
- Prioritate acordat
problemelor de
producie i
comerciale.
- Dotarea tehnic n
domeniu nc
deficitar.
- Lipsa de personal
cu pregtire de
specialitate
- Nivel de pregtire
redus n domeniul
informatic al
managerilor i lipsa
de atenie acordat
domeniului
respectiv.
4
exercitarea unor
sarcini ori
atribuii.
- Diluarea de
responsabiliti
devine posibil.
- Dificulti n
motivarea
complex,
difereniat i
gradual a
ocupanilor
posturilor.
- Lipsa unui
feedback privind
modul de
percepere a
organizaiei de
ctre principalii
si stakeholders.
- Informarea
adesea cu caracter
postoperativ a
managerilor.
- Informarea
adesea cu caracter
postoperativ a
managerilor.
- Dificulti n
fundamentarea
deciziilor stategice
i tactice.
- Insuficienta
agregare a
informaiilor pe
diferite nivele
ierarhice.
- Grad insuficient de
informatizare a
- Apariia unor
fluxuri i circuite

Nr.
crt.
0
PUNCTE
SLABE
1
raionalizare a
sistemului
informaional.
TERMEN DE
COMPARAIE
2
sistemului
informaional.
12
Structur
decizional
orientat spre
funciile de
organizare i
antrenare i
funciunea de
personal la
managementul de
nivel superior.
Cerinele
managementului
tiinific.
13
Nerespectarea
cerinelor de
raionalizare a
deciziilor.
Cerinele privind
parametri calitativi
ai deciziilor.
CAUZE
EFECTE
3
proceselor de
management.
- Inexistena unor
proceduri dup care
s funcioneze
sistemul
informaional la
nivel de firm i
subdiviziuni
organizatorice.
4
informaionale
ineficiente.
- Vehicularea unei
mari cantiti de
informaii care nu
se regsesc
ntotdeauna n
procese
manageriale i
acionale
corespunztoare
- Apariia unor
deficiene ale
sistemului
informaional.
- Creterea
ponderii deciziilor
tactice i n felul
acesta,
amplificarea
dimensiunii
operaionale a
managementului.
- Orientarea
prioritar spre
problemele presante
ale ntreprinderii.
- Lipsa unor strategii
i politici realiste.
- Tendina unor
manageri de a
pasa rezolvarea
unor probleme spre
nivelurile ierarhice
superioare.
- Necunoaterea
instrumentarului
decizional.
- Neaplicarea
metodelor i
tehnicilor
decizionale cu
fundament
matematic (Electre,
Arborele decizional,
etc.).
DOMENIUL FINANCIAR CONTABIL
- Dificulti n
nelegerea
deciziilor de ctre
cei care trebuie s
le pun n
aplicare.
- ntrzieri n
adaptarea i
aplicarea
deciziilor.

Nr.
crt.
0
14
PUNCTE
SLABE
1
Situaia
economico
financiar
nefavorabil
concretizat n
nregistrarea de
pierderi (anul t) i
a unor niveluri
sczute ale
profitului (anii t-2
i t-1).
TERMEN DE
COMPARAIE
2
Realizrile anilor
precedeni n acest
domeniu.
15
Nerespectarea n
anul t-1 a celei
mai importante
corelaii
economice:
dinamica
productivitii
muncii este
inferioar
dinamicii
salariului mediu
(1,39 < 1,51).
16
Durata recuperrii
creanelor
prezint valori
mari, peste nivelul
considerat normal
pentru acest
indicator.
CAUZE
EFECTE
3
- Influenele
contextuale
nefavorabile
exercitate asupra
organizaiei
- Creterea
cheltuielilor la 1000
lei CA.
4
- nrutirea
imaginii
organizaiei pe
pia.
- Greuti n
satisfacerea
intereselor
economice ale
principalilor
stakeholders.
- Greuti n
dezvoltarea
viitoare a
organizaiei.
Nivelul normal al
acestei corelaii,
respectiv: IW IS.
- Creterea cifrei de
afaceri s-a datorat
creterii preurilor.
- Creterea salariilor.
- Impact
nefavorabil asupra
eficienei.
- Creterea
cheltuielilor i
reducerea
profitului.
- Nerespecatrea
generalizat a
acestei corelaii la
nivelul unui
numr mare de
firme are ca efect,
la nivel
macroeconomic,
producerea
inflaiei.
Nivelul normal al
acestui indicator
(0-30 zile).
- Blocajul financiar
- Lipsa unei
negocieri eficiente.
- Grad de
lichiditate sczut.
- Scderea
patrimoniului net.

Nr.
crt.
0
17
PUNCTE
SLABE
1
Viteza de rotaie a
stocurilor prezint
valori mari.
TERMEN DE
COMPARAIE
2
Nivelul normal al
acestui indicator
(45-60 zile).
CAUZE
EFECTE
3
- Creterea ponderii
imobilizrilor n
stocuri.
- Dificultile
financiare ale
clienilor interni.
4
- Creterea
cheltuielilor.
- Creterea uzurii
fizice i morale a
materialelor i
semifabricatelor
stocate n decursul
timpului.
18
Depirea n anul
t a limitei admise
pentru rata
datoriilor
(48% fa de
35%).
Nivelul considerat
normal al acestui
indicator
(10 35%).
- Creterea datoriilor
totale.
- Reducerea
solvabilitii
organizaiei.
19
Ponderea foarte
mare a
cheltuielilor cu
personalul n CA
(51,1% n anul t i
53,7% n anul
t-1).
Nivelul acestui
indicator n anii
precedeni.
- Nerespectarea
corelaiei Iw IS.
- Reducerea
profitului.
- Creterea
cheltuielilor
totale.
DOMENIUL COMERCIAL
20
Aprovizionarea
neritmic i de
slab calitate.
Cerinele economiei
de pia.
- Lipsa resurselor
financiare.
- Formarea unor
stocuri de materii
prime i materiale.
- Produse de
calitate mai slab.
21
Existena unor
furnizori unici
pentru o serie de
materii prime i
materiale.
Cerinele economiei
de pia.
- Preocuparea redus
pentru identificarea
altor furnizori (de
ex. furnizori
externi).
- Creterea
cheltuielilor cu
materii prime i
materiale ca
urmare a
preurilor mari
practicate de
furnizori.
- Calitatea uneori
mai slab a
acestor
aprovizionri..

Nr.
crt.
0
22
PUNCTE
SLABE
1
Activitatea de
marketing
necorespunztoare
n special n
implicarea
creterii cifrei de
afaceri.
TERMEN DE
COMPARAIE
2
Cerinele economiei
de pia.
CAUZE
EFECTE
3
- O nelegere
incomplet a
activtii de
marketing.
- ntreprinderea nu
are personal calificat
n domeniul
marketingului.
- Factorul tehnic este
considerat mai
important dect cel
comercial.
4
- Lipsa studiilor
de pia i implicit
cunoaterea
redus a cerinelor
clienilor..
DOMENIUL TEHNIC I TEHNOLOGIC

23
Grad de uzur
avansat al
mijloacelor fixe.
Nivelul acceptat de
uzur pentru a
respecta standardele
de calitate.
- Lipsa resurselor
financiare pentru
nlocuirea utilajelor
uzate.
24
Meninerea n
producie a
mijloacelor fixe
complet
amortizate.
Activitatea
investiional este
redus.
Situaia normal
dintr-o societate.
- Grad redus de
retehnologizare ca
urmare a fondurilor
financiare reduse.
Investiii necesare n
prezent pentru
mbuntirea
situaiei organizaiei.
- Resurse financiare
reduse.
- Obinerea cu
dificultate a unor
credite .
25
- Creterea
consumurilor
materiale i de
manoper.
- Scderea
calitii.
- Creterea
consumurilor.
- Pstrarea n
exploatare a unor
utilaje cu grad
avansat de uzur.
- Consumuri mari
de materii prime,
materiale, energie,
manoper.
- Imposibilitatea
introducerii n
fabricaie a unor
produse noi pentru
care exist cerere
i care necesit
tehnologii de
producie
superioare.

Nr.
crt.
0
PUNCTE
SLABE
1
TERMEN DE
COMPARAIE
2
CAUZE
EFECTE
DOMENIUL RESURSE UMANE

26
Activitatea de
evaluare a
personalului este
insuficient
dezvoltat, n
sensul c, pe de o
parte, ea nu se
realizeaz
periodic i dup
nite criterii i
proceduri bine
conturate, iar pe
de alt parte, nu
exist o finalitate
a acesteia
materializat n
aciuni preventive
(ex.: pregtirea
personalului) sau
coercitive i
stimulative (ex.:
acordarea unor
sanciuni,
recompense, etc.).
Cerinele i
principiile
managementului
tiinific.
- Exercitarea
deficitar a
activitilor
specifice de resurse
umane de ctre
Compartimentul
Personal,
nvmnt,
Salarizare.
- Motivarea se
realizeaz
necorespunztor.
- Promovarea nu
are drept criteriu
principal
potenialul
salariailor, ci se
realizeaz n
principal pe baza
vrstei i a
vechimii n
munc.
27
Sistemul de
motivare nu
funcioneaz
corespunztor
datorit faptului
c stimulentele
materiale i
morale nu se
acord n funcie
de performan
ceea ce conduce la
o nivelare a
veniturilor
salariale,
indiferent de
contribuie.
Cerinele i
principiile
managementului
tiinific.
- Exercitarea
deficitar a
activitilor
specifice de resurse
umane de ctre
Compartimentul
Personal,
nvmnt,
Salarizare.
- Scderea
productivitii
muncii.
1.1.1.5 Formularea recomandrilor

Punctele forte i slabe i, mai ales, cauzele care le genereaz stau la
baza formulrii unor recomandri prin care se asigur n msura n care
vor fi operaionalizate o cretere semnificativ a viabilitii economice i
manageriale a ntreprinderii.
Le vom prezenta n continuare, cu argumentarea necesar.
Recomandri de natur managerial
Remodelarea de ansamblu a managementului organizaiei, pe
baza unei metodologii adecvate care s in cont de:
- situaia actual a managementului societii;
- starea economico-financiar;
- proiecia strategic pe urmtorii trei-cinci ani;
- logica legturilor dintre componentele sistemului de
management (metodologic, decizional, informaional i organizatoric).
Efectele unui asemenea demers complex se regsesc, n principal, n:
- armonizarea tendinelor de obinere de valoare pentru acionari i
obinere de valoare pentru clieni;
- crearea unor premise favorabile pentru optimizarea
performanelor economice ale ntreprinderii;
- promovarea unui management cu adevrat profesionist la toate
ealoanele organizatorice.
Eforturi
- contactarea unei firme de consultan sau a unor consultani persoane fizice pentru reproiectarea managementului;
- constituirea echipei de specialiti din cadrul organizaiei care s
participe, mpreun cu firma de consultan, la remodelarea de
ansamblu a managementului organizaiei.
Elaborarea strategiei globale, prin luarea n considerare a
informaiilor oferite de:
- studiul de diagnosticare;
- analiza SWOT;
- caracteristicile i tehnicile pieei;
- tendinele la nivel de ramur;

- caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei.
Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial
evoluat, circumscris managementului prin obiective.
Se va urmri promovarea managementului pe baza centrelor de
profit, respectiv a unei variante evoluate a managementului prin obiective,
cuplat cu managementul prin bugete i sistem cost or - producie (SCOP)
Efecte
- asigurarea unei pronunate descentralizri economice i manageriale
n interiorul organizaiei;
- imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului
de nivel superior i mediu;
- asigurarea unor corelaii ntre obiective rezultate - recompense /
sanciuni la nivel de centre de gestiune;
- imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate
proceselor de munc.
Eforturi
- contactarea unei firme de consultan sau a unor consultani persoane fizice pentru elaborarea strategiei;
participe, mpreun cu firma de consultan, la elaborarea
strategiei.
Reproiectarea decizional, axat pe:
- remodelarea deciziilor adoptate de managerii de nivel superior,
mediu i inferior;
- mbuntirea calitii deciziilor adoptate;
- remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice.
Efecte
- o mai bun corelare ntre autoritatea oficial conferit postului i
autoritatea personal (autoritatea cunotinelor);
- evitarea unor paralelisme n exercitarea sarcinilor i, implicit, a
dilurii de responsabilitate.
Eforturi
participe, mpreun cu firma de consultan, la reproiectarea
decizional.
Reproiectarea sistemului informaional, n sensul:
- atenurii i eliminrii cauzelor care provoac disfuncionaliti
majore n sistemul informaional;
- mbuntiri tipologice a componentelor informaionale;
- respectrii cerinelor principiilor de raionalizare a sistemului
informaional.
Remodelarea componentei organizatorice a managementului
prin:
- reconsiderarea procesual i structural a unor activiti importante
n economia organizaiei;
- corelarea componentelor procesuale i structurale cu componentele
sistemului de obiective;
- transformarea documentelor organizatorice n veritabile instrumente
manageriale;
- transformarea subdiviziunilor organizatorice importante n
veritabile centre de profit, cu mecanisme de funcionare specifice.
Profesionalizarea managementului prin cuprinderea n cursuri
de perfecionare i specalizare postuniversitar a managerilor cu studii
superioare.
De asemenea, este necesar testarea periodic a acestora, precum i a
managerilor din ealonul inferior, att din punct de vedere profesional, ct i
managerial.
Formarea unei veritabile culturi manageriale i economice la nivelul
managerilor, dar i al executanilor, este una din condiiile obinerii de
performane, a implicrii efective, active i responsabile a fiecrui
component al ntreprinderii n realizarea obiectivelor.
Informatizarea managementului
n contextul promovrii managementului pe baza centrelor de profit,
o asemenea recomandare trebuie s fie operaionalizat prin intervenia
decizional a managerilor. Ne referim la trecerea de la informatica
centralizat la informatica distribuit i asigurarea premiselor pentru

adoptarea de decizii n timp real.
Recomandri de natur economic i tehnico-economic
mbuntirea structurii sortimentale a produciei;
Retehnologizarea organizaiei, prin modernizarea echipamentelor
de producie existente, asimilarea altor echipamente noi i mbuntirea
performaelor tehnologice;
Creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie,
prin mbuntirea structurii sortimentale a produciei i printr-un
management operaional al produciei de nalt performan;
Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, prin scurtarea unor
distane de transport, mbuntirea ergonomic a muncii prestate la nivelul
seciilor i atelierelor de producie;
Consolidarea economic i financiar a societii, prin accentul
pus pe aspectele calitative ale derulrii proceselor de munc, pe criterii de
performan. Ne referim la reconsiderarea unor indicatori de eficien
(productivitatea muncii, ratele rentabilitii, lichiditate etc.) i la
armonizarea a dou tendine majore obinerea de valoare pentru clieni i
obinerea de valoare pentru acionari;
Imprimarea unor caracteristici de stabilitate i normalitate
economic i managerial, prin:
- respectarea corelaiilor dintre principalii indicatori economicofinanciari (ICAIFSINS i IWIS);
- armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholderi.
1.1.2 Analiza mediului concurenial
Una din trsturile de prim nsemntate ale economiei de pia o

reprezint concurena, economia de pia fiind, n esen, bazat pe
confruntarea deschis dintre agenii economici i pe supremaia legii cererii
i ofertei.
Pentru S.C. RIVALITATEA S.A. concurena se manifest att n cadrul

economiei naionale, ct i pe plan extern, reprezentnd, chiar dac este
imperfect, principalul mecanism de autoreglare i dinamic social. n
acelai timp, prin funciile sale, ea are un rol de prim rang n realizarea i
stimularea progresului economic, n asigurarea alocrii eficiente a resurselor
n economie i plasarea preurilor la cote reale, dar i n modelarea
comportamentului agenilor economici, n sensul orientrii ctre
performan i gndire proiectiv, singurele n msur s le asigure succesul
i perenitatea.
Pentru economia romneasc n tranziie, crearea mediului
competitiv i infuzarea mecanismelor concureniale specifice economiei de
pia constituie o exigen primordial, innd cont, pe de o parte, de
schimbrile de ordin structural, instituional, legislativ i funcional, dar i
comportamental i atitudinal ce trebuie nfptuite iar, pe de alt parte, de
regulile internaionale la care trebuie s ne aliniem (inclusiv din perspectiva
aderrii la Uniunea European), cu accent pe stimularea concurenei,
liberalizarea circulaiei mrfurilor, a capitalurilor i serviciilor.
Cu toate c n ultimii ani n spaiul romnesc i-au fcut apariia noi
ageni economici, iar monopolul proprietii de stat s-a diminuat
semnificativ, datorit naintrii inegale n procesul de reform economic,
derulrii lente a proceselor de restructurare i privatizare, precum i
insuficientei predispoziii a agenilor economici la iniiativ i risc, mediul
concurenial intern este nc debil, formele de manifestare a
competiiei ntre ntreprinderi fiind nc insuficient conturate, iar
structurile de organizare a pieei nesupuse unui control de pia
adecvat, n pofida reglementrilor legale n vigoare i a existenei
organismelor create n acest sens. O analiz succint pune n eviden
urmtoarele fenomene1:
a) piaa intern a cunoscut i cunoate distorsiuni i dificulti att
datorit fenomenelor de instabilitate macroeconomic (inflaie, deprecierea
1
M. Nane, Managementul Strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Bucureti,

Editura All Beck, 2000
monedei naionale etc.) care au caracterizat evoluia economiei romneti

n aceast perioad de tranziie ct i altor cauze, i anume:
structura de monopol sau oligopol a pieei interne n cazul a
numeroase industrii, grupe de produse sau produse reprezentative i
comportamentale pe care aceasta le genereaz, constnd n impunerea
preurilor, condiiilor de calitate i livrare, tarifelor pentru servicii etc. de
ctre unitile economice ce dein o astfel de poziie;
insuficienta relevan a semnalelor oferite de preuri pentru
alocarea resurselor i fundamentarea deciziilor economice, ele nefiind
stabilite, n mare msur, pe baze concureniale, respectiv n funcie de
raportul cerere-ofert;
scderea semnificativ a cererii interne, ca urmare a scderii
cererii solvabile a populaiei i a celei de bunuri de capital (ca efect al
insuficienei lichiditilor bneti ale ntreprinderilor precum i nivelului
ridicat al dobnzilor), concomitent cu orientarea acesteia n mare msur
ctre produsele din import care, prin oferta mai diversificat, le concureaz
pe cele autohtone;
declinul puternic al ofertei interne de produse industriale datorat
ocului cererii i al costurilor de producie, precum i insuficienei resurselor
financiare necesare pentru procurarea materiilor prime i realizarea
restructurrii, cu implicaii negative n planul utilizrii capacitilor de
producie (fenomenul de supracapacitate);
dezechilibre structurale ntre cererea intern i oferta de produse
relativ rigid, fenomen reflectat de volumul ridicat al stocurilor de produse
finite existente n economia naional;
existena unor puternice bariere de intrare i ieire de pe pia etc.
b) n contextul mutaiilor structurale care au avut loc i a lipsei sau
inadecvrii cadrului legislativ care s impun o anumit rigoare n
comportament, relaiile comerciale i de cooperare dintre agenii economici
s-au deteriorat. n virtutea libertii depline de aciune conferite agenilor
economici, precum i statutului de monopol pe care-l dein unii dintre
acetia (productori unici pentru anumite produse), unii furnizori au
posibilitatea s decid cum i la ce pre s vnd, fr ca celelalte
ntreprinderi s se poat opune, din lips de alternative. La rndul su,
contractul, ca instrument juridic, a devenit practic fr nici o valoare, iar

obligaiile reciproce dintre pri (termene de livrare i plat, condiii de
calitate etc.) sunt din ce n ce mai puin respectate, cu implicaii dintre cele
mai nedorite pe planul produciei i al situaiei financiare a agenilor
economici, constituind unul din factorii principali ai blocajelor financiare cu
care se confrunt;
c) ameninarea pe fondul liberalizrii comerului exterior i al
lipsei unor msuri protecioniste exercitat de produsele din import
(substituibile sau nu) care le concureaz puternic pe cele autohtone, iar prin
oferta mult mai diversificat modific preferinele consumatorilor;
d) presiunea concurenial exercitat de firmele strine i/sau
societile cu capital mixt ale cror intenii i modaliti de operare n spaiul
romnesc sunt mai dificil de anticipat, dat fiind lipsa de experien i
informare a ntreprinderilor romneti, fapt ce mrete vulnerabilitatea
acestora din urm;
e) manifestarea unor comportamente i practici concureniale
neloiale, a unor abuzuri de poziia de monopol deinut pe pia de unul sau
altul dintre agenii economici fie ei de stat sau privai n pofida
completrii cadrului legal (mult prea general, de altfel) printr-o lege special
(Legea concurenei, nr. 21/1996) care interzice orice nelegeri sau practici
concertate ntre agenii economici ce pot avea ca efect restrngerea sau
mpiedicarea concurenei pe pia sau pe diferite segmente ale acesteia,
precum i a nfiinrii unor organisme cu atribuii specifice n domeniu,
respectiv Consiliul Concurenei i Oficiul Concurenei, a cror poziie pare
s fie similar cu cea a CNVM n raport cu piaa de capital. Or, manifestarea
unor astfel de fenomene i comportamente risc nu numai s limiteze i s
denatureze climatul concurenial, dar prezint i pericolul substituirii
vechilor monopoluri de stat cu altele private, la fel sau poate mai
periculoase dect primele att din punct de vedere al ngrdirii concurenei,
ct i al asigurrii progresului pe termen lung i al competitivitii
economiei romneti pe plan internaional.
1.1.2.1 Mediul ambiant al S.C. RIVALITATEA S.A.

S.C. RIVALITATEA S.A. a operat i opereaz ntr-un mediu cu
oportuniti, dar mai ales cu constrngeri i fenomene specifice, unele dintre
ele total diferite de cele existente n economiile de pia tradiionale
(proprietate nc nepersonalizat, mediu concurenial insuficient structurat,
acionariat dispersat i n curs de formare, mecanisme de pia insuficient
dezvoltate, implicare ezitant i contradictorie a statului etc.) un mediu
care, sub impactul schimbrilor generate de experiena fr precedent a
tranziiei, a dobndit un grad ridicat de incertitudine i aleatoriu, presiunile
la care trebuie s fac fa S.C. RIVALITATEA S.A. fiind, fr ndoial,
mai mari dect n condiiile unei economii normale de pia, cu mecanisme
i structuri bine conturate.
Provocrile la care este supus S.C. RIVALITATEA S.A. sub
impactul mutaiilor, exigenelor i dificultilor procesului de reform,
precum i al tendinelor i schimbrilor conturate la nivel mondial i
comunitar sunt multiple. A le face fa, a supravieui i a se dezvolta,
implic din partea acesteia flexibilitate i capacitate adaptiv, predispoziie
pentru asumarea riscului i modificarea comportamentului, n vederea
mririi vitezei de reacie i rspuns la schimbrile adesea insuficient
favorizante i/sau neprielnice ale mediului nconjurtor.
Tranziia la economia de pia, conjugat cu mutaiile intervenite pe
plan internaional, pune, deci, n faa S.C. RIVALITATEA S.A. i a
managerilor acesteia noi exigene, legate de stpnirea schimbrilor, de
transformarea pe ct posibil a constrngerilor n oportuniti sau de evitare a
lor, de capacitatea de a comunica cu exteriorul, de a anticipa modificrile ce
pot s survin n evoluia diferiilor factori de mediu, de a evalua cu atenie
posibilele variante strategice, n condiiile n care semnalele pieei, ea nsi
n curs de formare, pot fi derutante.
Factori de influen
Activitatea S.C. RIVALITATEA S.A. a fost influenat de un
ansamblu de factori din mediul extern i intern al acesteia. Printre factorii
apreciai ca avnd o aciune favorabil se numr: privatizarea (93,7% din
rspunsuri), restructurarea (78,6% din rspunsuri) i cererea extern (68,2%

din rspunsuri).
Alturi de aceti factori favorizani, ntreprinderea s-a confruntat ns
i cu incidena altora care, n mai mic sau mai mare msur, au influenat
negativ activitatea acesteia. Potrivit rspunsurilor primite, ierarhizarea, de
asemenea, n funcie de ordinea de importan atribuit de subieci i de
frecvena citrii, pe primul loc se situeaz blocajul financiar, urmat de
insuficiena resurselor financiare, creditul scump, inflaia, fiscalitatea
ridicat i instabilitatea cursului de schimb. Pe ultimele locuri figureaz:
pregtirea insuficient a forei de munc, organizarea inadecvat, concurena
intern i extern, managementul neperformant i conflictele de munc ce
nregistreaz cele mai ridicate valori ale mediei ponderate (tabelul 1.34) .
Ierarhizarea principalilor factori
care au influenat negativ activitatea S.C. TIMPURI NOI S.A.
Tabelul 1.34
FACTORI
0
Blocajul financiar
Insuficiena resurselor financiare
Creditul scump
Fiscalitatea ridicat
Inflaia
Instabilitatea cursului valutar
Liberalizarea preurilor
Lipsa comenzilor interne i externe
Lipsa unei strategii macroeconomice
Concurena intern i extern
Lipsa materiilor prime i materialelor
Pregtirea insuficient a forei de munc
Organizarea inadecvat
Conflicte de munc
Management neperformant
Medie
1
3,18
3,25
4,03
5,78
5,46
6,71
8,50
7,12
8,09
12,53
11,5
13,59
12,68
12,43
12,81
Analiznd tabelul nr. 1.34, pot fi evideniate urmtoarele aspecte:

- faptul c din rspunsurile primite de la subieci pe primele locuri
n ansamblul factorilor ce au influenat negativ activitatea ntreprinderii se
situeaz factorii de mediu extern acesteia, n timp ce factorii interni sunt
plasai pe ultimele locuri, poate sugera, pe de o parte, concentrarea ateniei
managerilor preponderent ctre mediul nconjurtor ntreprinderii i mai
puin ctre evaluarea potenialului i lipsurilor interne, iar, pe de alt parte, o
anumit doz de subiectivism n aprecieri.
- lipsa de reacie sau reacia invers, n frecvente cazuri, la
schimbare i capacitatea adaptiv redus a SC RIVALITATEA S.A. la noile
condiii de mediu, a cror explicaie, rezid nu numai n impactul i
caracterul imprevizibil al unor factori i fenomene din mediul extern, ci
trebuie cutat i n interiorul sistemului, n comportamentul adoptat de
ntreprindere i n calitatea managementului acesteia, pentru c racordarea
ritmului schimbrilor interne din ntreprindere cu cel al schimbrilor abrupte
i tot mai frecvente din mediul ei de aciune, potenialul de a genera profit i
de a asigura dezvoltarea acesteia chiar ntr-un mediu insuficient favorizant i
extrem de turbulent devin msurile relevante ale capacitii manageriale.
Prin prisma rezultatelor chestionarelor se poate aprecia c, pe
parcursul perioadei analizate, S.C. RIVALITATEA S.A. a fost supus unor
presiuni externe puternice care, n unele cazuri, au depit, practic,
capacitatea i posibilitile interne ce trebuiau mobilizate pentru a rezista i
a le surmonta n totalitate, alturi de modificrile ce au caracterizat spaiul
internaional n aceast perioad. Toate acestea au fcut ca turbulena indus
n mediul intern al ntreprinderii s ating, uneori, cote apreciabile,
determinnd, de fapt, o abatere a acesteia de la parametrii normali de
funcionalitate i stabilitate.
Prin urmare, din perspectiva managementului strategic i a
importanei sale pentru adaptarea profitabil la schimbare, evaluarea realist
a comportamentului S.C. RIVALITATEA S.A., a condiiei i calitii
managementului practicat la nivelul acesteia, precum i a preocuprilor de
natur strategic se dovedete un demers pe ct de necesar, pe att de
oportun.
1.1.2.2 Forele competitive n cadrul industriei

Concurena, dup cum sugereaz analiza rspunsurilor la ntrebrile
din chestionar, este abordat, n majoritatea cazurilor, n sens restrns, prin
prisma rivalitii dintre firmele existente pe pia (concuren direct) i n
mai mic msur din perspectiva conceptului de concuren lrgit, aa cum
a fost el formulat de Michael Porter i care include, alturi de ntreprinderile
rivale, celelalte patru fore concureniale reprezentate de: noii competitori
poteniali, clienii, furnizorii i produsele sau tehnologiile de substituie.
n afara presiunii exercitate de concurenii interni i externi,
ntreprinderea este supus influenei celorlalte fore concureniale a cror
presiune este, uneori, la fel sau chiar mai puternic dect a concurenilor
direci. Aa de exemplu, 72,1% din subieci apreciaz drept puternic sau
foarte puternic presiunea concurenilor strini, 71,6% consider puternic
sau foarte puternic puterea de negociere a furnizorilor, 38,6% consider
presiunea puterii de negociere a clienilor ca fiind puternic sau foarte
puternic i doar 10,2% au aceeai prere cu privire la concurenii interni
(tabelul nr. 1.35). De altfel, potrivit opiniilor avansate de unii dintre
managerii S.C. RIVALITATEA S.A., faptul c anumii furnizori dein poziie de
monopol constituie una din cauzele frecvente care genereaz dificulti n
asigurarea resurselor materiale, att din punct de vedere cantitativ, ct i
calitativ, ct i n ce privete preurile i termenele de livrare, cu
repercursiuni negative asupra derulrii normale a procesului productiv.
Tabel 1.35
1. Concureni direci
- interni
- externi
2. Produse sau tehnologii
de substituie
3. Noi competitori
poteniali
4. Puterea de negociere a
clienilor
5. Puterea de negociere a
furnizorilor
Foarte
slab
Slab
Medie
Puternic
Foarte
puternic
11,5
16,7
21,8
3,1
24,8
52,3
24,8
47,8
10,2
33,6
6,5
38,5
4,2
13,5
14,6
59,4
12,5
9,7
2,1
49,6
34,3
4,3
28,4
52,3
19,3
Un alt aspect relevat de sondaj l constituie faptul c se analizeaz

concurena referindu-se doar la spaiul naional, nedispunnd de informaii
cu privire la comportamentul, puterea i mijloacele de aciune ale
concurenilor externi, fapt ce poate constitui un handicap serios n realizarea
obiectivelor strategice ce vizeaz promovarea exportului i penetrarea pe noi
segemente de pia.
Concurena intern este oarecum limitat n ramura de activitate a
S.C. RIVALITATEA S.A., din dou motive:
- relaiile dintre parteneri sunt de lung durat, fiecare firm are
clieni i parteneri tradiionali. Astfel, dac fiecare furnizor i respect
obligaiile i dac nu apare un altul care s ofere un pre semnificativ mai
mic, aceste relaii se pstreaz;
- n ceea ce privete mbuntirea produselor, aceasta trebuie s
porneasc de la produsul final, ceea ce limiteaz concurena prin calitate.
1.1.2.3 Principalele oportuniti i ameninri
Analiza mediului concurenial al S.C RIVALITATEA S.A permite
evidenierea celor mai importante ameninri i oportuniti oferite de
mediul zonal, naional i internaional.
OPORTUNITI
Oferite de mediul zonal:
- Existena unei fore de munc cu pregtire superioar.
- Posibilitatea atragerii de pe piaa local a forei de munc, de
tineri absolveni din nvmntul superior ct i posibilitatea perfecionrii
continue a personalului existent.
- Pia cu potenial ridicat (existena metroului, industrie
dezvoltat, reea de drumuri, instalaii diverse etc.).
- Posibiliti multiple de promovare a produselor proprii (trguri,
expoziii, simpozioane).
- Bucuretiul, prin diversitatea mare a centrelor de afaceri, bnci,
firme mixte, reprezentane strine etc., ofer faciliti suplimentare de
extindere a pieei actuale.
Oferite de mediul naional:
- Apariia unui curent de modernizare a managementului n
societatea romneasc.
- Legislaie ce faciliteaz ntr-o msur mult mai mare dect n
trecut o privatizare corect a societii n condiii de viabilitate economicosocial.
- Semne vizibile ale nceputului relansrii economice, fapt ce va
atrage i o revigorare a pieei specifice a S.C. RIVALITATEA S.A..
- Dezvoltarea sectorului de IMM-uri i stimulentele fiscale, n cazul
reinvestirii profitului va ncuraja investiiile, fapt ce va contribui la
dezvoltarea acestui segment de pia.
- Accentul deosebit pe dezvoltarea infrastructurii economice
(drumuri, instalaii, transport etc.) i a serviciilor, n contextul integrrii
Romniei n Uniunea European.
- Accesul relativ facil la tehnologia informaional modern.
Oferite de mediul internaional:
- Posibiliti sporite de acces la noi piee, datorit perspectivelor de
aderare a Romniei la Uniunea European.
- Existena unor programe de modernizare a transporturilor, cu

finanare internaional.
- Posibilitatea realizrii unor perfecionri manageriale, tehnice i a
resurselor umane pe baza unor programe cu asisten financiar comunitar.
- Diversificarea ofertelor firmelor strine pentru multiple forme de
colaborare: aliane strategice, firme mixte, contracte de leasing etc.
- Acces relativ mai lesnicios la diverse tehnologii de vrf.
- Posibiliti suplimentare de participare la circuitul tiinific i
tehnologic european n domeniul specific.
- Apariia unor surse suplimentare de finanare a investiiilor
(PHARE, BM, BERD, BIRD etc.).
AMENINRI
Generate de mediul zonal:
- Posibilitatea de migrare a personalului specializat ctre societi
concurente sau cu alt specific.
- Apariia i dezvoltarea unei concurene semnificative pe
segmentul de pia pe care opereaz S.C. RIVALITATEA S.A..
- nsprirea legislaiei de protecie a mediului, ce pune sub semnul
ntrebrii existena n viitor a sectoarelor calde ale societii.
- Practicarea unei concurene neloiale de ctre marea parte a
importatorilor.
- Dobnzile ridicate i perioadele de graie reduse pentru creditele
investiionale.
Generate de mediul naional:
- Absena unei autentice strategii economice naionale i a unor
strategii pariale pe domenii.
- Dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea
organizaiei i necesarul de personal, datorit evoluiei fluctuante a
economiei i mediului social.
- Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestat prin
frecvente schimbri ale reglementrilor.
- Inflaia necontrolat, cu repercursiuni asupra previzionrilor

financiare.
- Blocajul financiar generalizat.
- Manifestarea unor fenomene de birocraie i corupie, care
genereaz un mediu de afaceri neprietenos, ndeprtnd investitorii
importani.
- ntrzierea relansrii economice, care a generat bugete de
austeritate, reducnd aproape la zero posibilitile de finanare a investiiilor.
- Creterea agresivitii concurenei, prin apariia de firme ce
asambleaz n ar produse similare cu cele ale S.C. RIVALITATEA S.A..
- Apariia de firme ce ofer service pentru produsele
S.C. RIVALITATEA S.A., cu piese de schimb procurate chiar de la fabricantul
de produs.
- Restrngerea activitii din anumite sectoare ce reprezentau
parteneri tradiionali pentru S.C. RIVALITATEA S.A. (industria extractiv,
construcii, industria chimic etc.).
Generate de mediul internaional:
- Ptrunderea pe piaa romneasc a unor firme strine cu profil
asemntor, cu for economic considerabil i prestigiu recunoscut;
- Interesul sczut al potenialilor parteneri de afaceri datorat
riscului ridicat de ar i a imaginii nefavorabile a Romniei pe plan
internaional;
- nghearea unor programe de asisten financiar extern;
- Preul ridicat al finanrilor internaionale n Romnia.
1.1.3 Piaa
a) Clienii
Clienii S.C. RIVALITATEA S.A. sunt att interni, ct i externi.
Clienii interni sunt n cvaistotalitate societi cu capital de stat sau
regii naionale. Cei mai importani dintre acetia sunt: S.C. Prosperitatea S.A.
Bucureti, S.C. Electronistul S.A. Ploieti, S.C. Utilajul S.A. Craiova,
S.C. Motoare Termice S.A. Sighioara. Un aspect pozitiv l constituie faptul
c 62,5% dintre clienii organizaiei sunt stabili, cu care are relaii

contractuale de lung durat. De asemenea, nici unul dintre acetia nu deine
ponderea majoritar n vnzrile organizaiei (ponderile clienilor stabili n
vnzrile organizaiei variaz ntre 0,3% i 9,6%), funcionalitatea i
eficiena organizaiei nefiind aadar condiionat de ncetarea activitii unui
client.
Ca i la intern, principalii beneficiari externi ai S.C. RIVALITATEA S.A.
sunt productori de compresoare care solicit n special piese i
subansamble (acestea reprezint n totalul exportului realizat de societate
aproximativ 95%).
Principalul partener tradiional la export este Anglia.
n relaiile cu clienii, societatea a practicat sistemul preului
difereniat pe grupe de clieni, n funcie de cantitatea contractat, vechimea
relaiilor contractuale, modalitatea de plat, diverse interese ale societii.
b) Furnizorii
Societatea are n derulare contracte cu furnizori de:
- materii prime i materiale care intr n procesele de prelucrare;
- piese i sabansamble care intr n procesele de montaj final.
Principalii furnizori de materii prime din ar sunt:
Condem S.A. Bucureti, Grafitul S.A. Botoani, Plasticul S.A. Rucr,
Sidermet S.A. Clarai, Vironet S.A. Braov, Tablex S.R.L. Cernavod,
Glubedex Vaslui, Lubrimex S.A. Fgra, Petrolium S.A. Ploieti, Lixland
S.R.L. Craiova, Tubrom S.A. Satu Mare, Bentoflux S.A. Oradea, Ultex S.A.
Victoria, Bentomin S.A. Caracal, Sticloval Buzu, Eurocolor S.A.
Bucureti, Romfelt S.R.L. Bacu, Chimopar S.A. Bucureti.
Importul de materii prime pentru producie este nesemnificativ.
Pentru asigurarea continuitii aprovizionrii, societatea ncheie cu
principalii furnizori contracte anuale.
Furnizorii sunt selecionai pe criterii de calitate/pre i specificitate.
1.1.4 Relizarea de studii ecologice
Nu exist un studiu ecologic elaborat la nivelul organizaiei,

activitatea sectoarelor primare ale acesteia polund mediul.
1.1.5 Consultarea strategiei naionale economice i a strategiilor de
ramur
Procesul complex de promovare a managementului strategic la

nivelul ntreprinderilor romneti sau, cu alte cuvinte, elaborarea i aplicarea
de ctre acestea a unor strategii adecvate i realiste care s le canalizeze
eforturile n vederea adaptrii cu succes la schimbrile ce au loc n mediul
naional i internaional nu poate fi o aciune izolat.
Desfurarea eficient a procesului de tranziie la economia de pia
presupune existena unei gndiri strategice att la nivel micro, ct i
macroeconomic, cu att mai mult cu ct tranziia i reforma prin
multitudinea i simultaneitatea prioritilor, dar i a specificului i unicitii
procesului n sine, ce implic trecerea de la o economie puternic centralizat
la o economie de pia i care n fapt nu nseamn altceva dect trecerea de
la socialism la capitalism se dovedesc a fi deosebit de complexe din punct
de vedere teoretic i practic, impunnd att gsirea modelului de economie
de pia cel mai adecvat, ct i a metodelor i prghiilor capabile s
realizeze cu succes o astfel de transformare de sistem.
Amploarea i profunzimea proceselor ce se cer nfptuite,
transformrile radicale ce trebuie realizate pentru naintarea ctre economia
de pia implic, deci, necesitatea perfecionrii i actualizrii strategiei
de dezvoltare economico-social a Romniei, care s arate cum i n ce
direcii s evolueze economia romneasc, care sunt costurile asociate

procesului de reform i rezultatele posibil de obinut.
Ca demers viitorologic complex, strategia macroeconomic trebuie
s integreze n mod coerent i unitar diferitele laturi ale procesului de
reform, s ofere o viziune strategic de ansamblu asupra evoluiei

economiei romneti i a structurii acesteia ntr-un anumit orizont de timp,
ierarhiznd prioritile i fixnd obiectivele strategice de atins, precum i
direciile majore de aciune, politicile economice i industriale de urmat i,
respectiv, pachetul de prghii i instrumente asociate acestora, care s
orienteze comportamentul strategic al agenilor economici i s le canalizeze
eforturile n direcia realizrii obiectivelor macroeconomice convenite.
Din pcate, lipsa unei strategii realiste i coerente n sectorul
construciei de maini, care s stabileasc prioritile i direciile
fundamentale de dezvoltare ale industriei, precum i a unor obiective i
instrumente de politic industrial care s orienteze comportamentul
S.C. RIVALITATEA S.A., s stimuleze i remotiveze oferta i producia de
utilaje constituie o caracteristic a perioadei pe care o traversm.
1.2 Premisele elaborrii modelului de management strategic
Fundamentarea strategiei oricrei organizaii trebuie s aib n

vedere precizarea principalelor premise, respectiv a unor aspecte ce
condiioneaz coninutul propriu-zis al acesteia i de care trebuie s se in
cont n elaborarea, n conturarea fiecrei componente strategice. Cele mai
semnificative dintre acestea sunt prezentate n continuare.
Luarea n considerare a fazei ciclului de via al

ntreprinderii
Eficacitatea i eficiena unei ntreprinderi i, implicit, strategia sa

depind, ntr-o msur apreciabil de stadiul (faza) ciclului de via n care se
afl organizaia.
n ceea ce privete societatea S.C. RIVALITATEA S.A., avnd n
vedere dinamica principalilor indicatori economico-financiari, prezentat n
Diagnosticul economico-financiar, considerm aceasta c se afl
ntr-o faz de maturitate, ca atare, tipul de strategie recomandat este, din

punct de vedere al dinamicii obiectivelor, de consolidare.
Diferenierea strategiei n funcie de natura i vrsta

industriei
n elaborarea strategiei trebuie s se aib n vedere natura i vrsta

industriei, n scopul lurii n considerare a caracteristicilor fiecrui stadiu al
evoluiei i, ndeosebi, a condiiilor concureniale din cadrul fiecrui sector.
Avnd n vedere principalele caracteristici ale industriei constructoare de
maini structura i regulile concurenei consolidate, intensificarea
eforturilor firmelor de reducere a costurilor i de mbuntire a serviciilor,
intensificarea competiiei la scar internaional - rezult c aceasta este o
industrie matur. n aceste condiii, strategia pe care trebuie s o adopte
S.C. RIVALITATEA S.A. este, din punct de vedere al tipului obiectivelor i
naturii abordrilor, de restructurare i privatizare.
Asigurarea continuitii procesului strategic
Modelul, odat elaborat, nu trebuie s rmn btut n cuie. Acesta

poate suferi modificri, corecii pe parcursul intervalului strategic prevzut,
n funcie de modificrile ce intervin n parametrii de stare ai organizaiei ori
n variabilele contextuale ce influeneaz comportamentul su. Orice
rmnere n urm a prioritilor strategice i tactice sau a unor componente
majore ale acestora, trage napoi ntreprinderea, fcnd-o inadaptabil - pe
termen lung i mediu - la cerinele pieei i punndu-i astfel n pericol nsi
existena.
De aici i necesitatea unei dinamici susinute a procesului strategicotactic printr-o previziune glisant, respectiv actualizarea continu a
modelului de management strategic, n funcie de variabilele endogene i
exogene implicate.
Abordarea sistemic a organizaiei i mediului su ambiant
Att S.C. RIVALITATEA S.A, ct i mediul ambiant al acesteia mai ales zonal i naional - trebuie tratate sistemic, n sensul c principalele
componente sunt interdependente i le asigur funcionalitatea.
Luarea
considerare
intereselor
principalilor
stakeholders
Dat fiind faptul c strategia proiecteaz viitorul organizaiei, apare ca

esenial identificarea principalilor deintori de interese (stakeholderi) i
a problematicii acestora, a obiectivelor pe care le urmresc, ca premis
important a armonizrii diferitelor categorii de interese.
ntreprinderile tind s pun mare accent pe acionari fa de ceilali
factori implicai. Este adevrat c acionarii sunt o parte important a
stakeholderilor. ns, pentru ca o strategie s fie realist i competitiv
trebuie luate n considerare i interesele celorlalte categorii de stakeholderi:
clieni, furnizori, sindicate, salariai, investitori etc. Dintre acetia, o atenie
deosebit trebuie acordat clienilor.
Rezult, aadar c, succesul economic al S.C. RIVALITATEA S.A.,
n obinerea de performane economice i manageriale implic, pe de o
parte, cunoaterea intereselor economice ale principalilor stakeholderi i, pe
de alt parte, satisfacerea lor prin mbinarea celor dou tendine:
- obinerea de valoare pentru acionari;
- obinerea de valoare pentru clieni.
Transferul internaional de know-how managerial
Cunoaterea i asimilarea a ceea ce este nou n teoria i practica

managerial sunt nu numai necesare, ci i oportune pentru revigorarea
economic a organizaiei.
Avem n vedere instrumentarul managerial, tipul de structur
organizatoric, mecanismele decizionale, sistemul informaional etc., la
nivelul crora se nregistreaz progrese de la o zi la alta, progrese ce se cer a
fi cunoscute i valorificate constructiv de ctre S.C. RIVALITATEA S.A.
Internaionalizarea activitilor economice
Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales

internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, organic
adaptiv al organizaiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile
s surprind aceste legturi i s le orienteze spre eficien. Este necesar,
aadar, ca societile comerciale s se adapteze n permanen la diferite
culturi, s acorde o atenie sporit evoluiilor internaionale.
Atragerea de capital strin de ctre S.C. RIVALITATEA S.A. este unul
dintre aspectele majore care marcheaz o astfel de premis strategic i care,
firesc, influeneaz decisiv procesul strategic.

1.fundamentarea Strategiei La S.C. Rivalitatea S.A

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.fundamentarea Strategiei La S.C. Rivalitatea S.A

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

1.1 Fundamentele metodologice ale elaborrii strategiei

Ghid de realizare a strategiei

1.1.1.2 Diagnosticarea de ansamblu a S.C. RIVALITATEA S.A.

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

componente manageriale - subsistemele decizional, informaional i

Ghid de realizare a strategiei

Aceste aspecte sunt reflectate n documentele formalizate ale

Aprobarea creterii graduale a salariilor pe anul t, ca o msur

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

n tabelele 1.1, 1.2, 1.3 prezentm ncadrarea tipologic a deciziilor,

Ghid de realizare a strategiei

Semnificaia simbolurilor utilizate:

Funcii ale managementului

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Semnificaia simbolurilor utilizate:

Funciuni ale organizaiei

Ghid de realizare a strategiei

Semnificaia simbolurilor folosite:

Denumire document trimis

Situaia cu privire la pli i

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Denumire document trimis

Recapitulaie general salarii.

Denumire documente primite

Seciile i serviciile din

a2) Serviciul contabilitate

Denumire document trimis

Ghid de realizare a strategiei

Denumire document trimis

Situaie privind procentele de

Bilan, Raport de Gestiune,

Cnd este cazul.

Denumire documente primite

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Denumire documente primite

b) Mijloace de tratare a informaiilor

Ghid de realizare a strategiei

a) n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena

b) Organizarea structural necesit evidenierea:

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente

I.2 Analiza viabilitii manageriale

Ghid de realizare a strategiei

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales, a

a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme, metode i

b) Operaionalizarea metodologic a acestor sisteme, metode i

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

pentru mbuntirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor

Ghid de realizare a strategiei

Dup funciile managementului n care se ncadreaz, 10% sunt

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

neglijarea pregtirii evoluiei pe termen lung a dezvoltrii

c) Din punct de vedere al calitii deciziilor menionm faptul c nu

Ghid de realizare a strategiei

Chiar dac organizaia nu dispune de o strategie detaliat, n care s

Fundamentarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz,

a) Informaiile vehiculate n sistem

b) Fluxurile i circuitele informaionale

Ghid de realizare a strategiei

care s se alinieze toate componentele structurale (compartimente i posturi