UNIVERSITATEA NAIONAL DE APRARE CAROL I

Centrul de Studii Strategice de Aprare i Securitate

MOTOFLEI, CONSTANTIN
Liderul militar n Romnia/ dr. Constantin Motoflei,
dr. Petre Duu. - Bucureti: Editura Universitii Naionale de
Aprare Carol I, 2007
ISBN 978-973-663-598-4
I. Duu, Petre
355.331(498)

Dr. Constantin MOTOFLEI

Dr. Petre DUU

LIDERUL MILITAR N ROMNIA

Editura Universitii Naionale de Aprare Carol I

Bucureti, 2007

Toate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate

Universitii Naionale de Aprare Carol I
Lucrarea a fost discutat n edina Consiliului tiinific
al CSSAS
Responsabilitatea privind coninutul revine n totalitate
autorilor

ISBN 978-973-663-598-4

Summary
CUPRINS
Introducere..........................................................................................5
Capitolul I. Statutul i rolurile liderului militar....,........................7
1. Consideraii generale privind conceptul de lider militar.................7
2. Caracteristicile liderului militar.....................................................10
3. Modaliti de punere n practic a rolului de lider.........................14
4. Tipuri de comportamente ce vizeaz influenarea celorlali
membri ai organizaiei.......................................................................18
5. Sarcinile i responsabilitile liderului militar...............................24
Capitolul II. Leadership-ul militar................................................31
1. Leadership-ul arta de a-i influena pe ceilali.............................31
2. Dimensiunile eficacitii activitii armatei..................................34
3.Leadership-ul
tranzacional
i
leadership-ul
transformaional ................................................................................38
4. Leadership-ul bazat pe valori.........................................................39
Concluzii i propuneri.....................................................................43

Introduction The military leaders status and roles

* General considerations on the military leader concept * The
characteristics of the military leader * The ways for putting into
practice the leaders role * Types of behaviour that aim influencing
the other members of organization * The military leaders tasks and
responsibilities The military leadership * Leadership the art of
influencing the others * The dimensions of the armys activity
effectiveness * The transactional leadership and the transformational
leadership * Leadership based on values Conclusions and proposals

Abstract
The military leader, by the status he has in the military
institution/organization, plays an active role, a very responsible and
important one on determining the others to fulfil the assigned tasks
and missions. Its power, related to the social influence, translated by
leadership, depends on the position held within the military
institution/organization and/or on his personal qualities, his
competences and knowledge in the specific field.
There are different military leadership types. The transactional
and the transformational one are based on social and military values,
unanimously acknowledged by the militaries and by the other
members of the society.
The military leaders status and role are kept at high levels if
sustained by a leadership that is related with the leaders adequate
level. On one hand, it is about the tactical and the operational one,
where the leader leads people, and, on the other hand, about the
strategic one, where the leader leads the military
institution/organization.

Introducere
Armata este, concomitent, instituie a statului i organizaie
social. Ea este instituie pentru c satisface toate cerinele impuse de
definiia general a unui asemenea de tip de structur social1. Astfel,
armata este un sistem organizat de relaii sociale ce ntruchipeaz
anumite valori comune i procedee de lucru i rspunde unor nevoi
fundamentale ale societii n care fiineaz. n acest sens, ea posed
toate caracteristicile generale ale unei instituii: 1) existena unui
scop. Potrivit constituiei rii acest scop este ....garantarea
suveranitii, a independenei i a unitii statului, a integritii
teritoriale a rii i a democraiei constituionale, contribuie la
aprarea colectiv n sistemele de alian militar i particip la
aciuni privind meninerea sau restabilirea pcii2; 2) realizarea unei
serii de funcii - interne i externe - n vederea atingerii scopului
propus; 3) existena unor mijloace necesare realizrii scopului
propus. Armata dispune att de resurse umane, ct i de resurse
materiale i financiare n vederea ndeplinirii misiunilor ncredinate
legal; 4) existena unor simboluri culturale care definesc identitatea
armatei. Astfel, exist drapelul de lupt al fiecrei uniti militare,
uniforme diferite pentru fiecare categorie de arme, insigne,
ceremoniale, semne de arm. n ceea ce privete uniforma militar a
unei armate naionale, ea poate fi apreciat ca simbol al statului
respectiv, sub aspectul tradiiilor, al autoritii instituionalizate, al
apartenenei la un anumit spaiu geografic i spiritual i al
continuitii idealurilor. De aici, deosebirile de culoare, de nsemne,
de tipuri de inute de ora, de ceremonie, de parad, de instrucie
etc.- ale uniformelor pe care militarii unei armate sau ai alteia le
poart. De altfel, portul uniformei militare reprezint o mndrie
pentru orice cetean ce posed statutul de militar dar i un indicator
al apartenenei la o armat naional, care, n fond, este o expresie a
identitii naionale; 5) cod de norme pentru membrii armatei. n

legile rii referitoare la aprare i n regulamentele militare sunt

trecute norme i reguli obligatorii de comportare a ntregului personal
al armatei, att la pace, n situaii de criz, ct i la rzboi; 6)
coeziune i solidaritate ntre membrii armatei, fie ei militari sau
civili.
n concluzie, armata reprezint o instituie, ntruct scopul,
obiectivele, modul de organizare, procedeele de aciune,
comportamentul i rolurile membrilor si, resursele alocate (umane,
materiale, financiare) sunt concret determinate i reglementate prin
prescripii normative (legi, regulamente, instruciuni, ordine).
n acelai timp, armata poate fi vzut i ca organizaie,
ntruct ea reprezint un ansamblu de persoane structurate n entiti
cu roluri, funcii i responsabiliti specifice i care relaioneaz att
potrivit unor norme oficiale, ct i informale n cursul derulrii vieii
i activitii sale, ca ntreg. Practic, armata reunete n cadrul su
persoane care au statusuri i roluri diferite, potrivit competenelor i
funciei deinute n cadrul organizaiei. Relaiile dintre militari i
dintre militari i personalul civil din armat pot fi att formale, adic
ntemeiate pe prescripiile unor acte normative (legi, regulamente,
ordine), ct i informale, bazate pe afiniti, simpatii sau antipatii,
preferin sau indiferen. Ambele tipuri de raporturi sunt prezente
simultan n cadrul organizaiei militare. De regul, dominante n
organizaie, mai ales cu ct crete nivelul ierarhic, sunt raporturile
formale (oficiale, instituionalizate).
Conducerea armatei, indiferent c aceasta este vzut ca
instituie sau organizaie, presupune existena unor comandani (efi),
grupuri umane i structuri militare implicate n realizarea scopului i
a obiectivelor specifice stabilite legal. n ultima vreme, tot mai
frecvent, att n limbajul cotidian, ct i n literatura de specialitate
cnd se vorbete de conducere n armat, se folosesc termenii
urmtori: lider i leadership3. Ei sunt diferii, ca sens i semnificaie,
dar complementari i interdependeni.

Vezi Maria BULGARU (coordonator), Sociologie (manual), vol.I, Chiinu,

CE USM, 2003, pp. 155-160.
2
Constituia Romniei, Bucureti, Monitorul Oficial, partea I, nr. 767, 2003,
p. 66.

Vezi Conf. univ.dr. Ioana MANOLACHE, Lider sau manager, n Spirit Militar
Modern, nr.3/2006, pp.17-19.

Capitolul I. Statutul i rolurile liderului militar

1. Consideraii generale privind conceptul de lider militar

n armat, conducerea oamenilor (la nivel tactic i operativ) i
a instituiei (la nivel strategic) se realizeaz de ctre comandani,
ajutai de statele majore (similare) existente la fiecare structur
militar. Comandantul este acel militar cruia i s-a conferit
autoritatea de a conduce, coordona i controla o structur militar. n
aceast calitate, el i exercit autoritatea n scopul planificrii,
organizrii, conducerii i controlului eforturilor subordonailor i al
utilizrii resurselor umane, materiale, financiare, informaionale
alocate pentru atingerea obiectivelor militare stabilite. Prin
prerogativele funciei sale, comandantul are puterea legal de a cere
subordonailor si, la nevoie, s nfrunte riscuri i chiar s-i rite
viaa pentru ndeplinirea unei misiuni. Ceilali conductori de
organizaii sau de instituii din societate nu au aceast putere.
Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider.
Reciproca nu este ns valabil. Aceasta se poate constata prin lectura
tabelului urmtor:
Trsturile comandantului i liderului militar
Criterii

Trsturi definitorii
Comandant militar
Lider militar

n vrful piramidei Oriunde i poate exercita

ierarhice
calitile
personale
(charisma)
Competene
Competene direcionate pe
Sensul
direcionate
pe orizontal
competenelor
vertical
Lider specializat
Comandant multilateral
Profilul
Arta comenzii Arta
comunicrii
i
nsuiri
controlului
consilierii
eseniale
total Rspundere subneleas,
Tipul specific de Rspundere
Statutul
n instituie

responsabilitate
Exercitarea
autoritii
Caracterul
atribuiilor

Durata
exercitrii
atribuiilor

instituionalizat
Comand
militar
fondat pe lege
Exprimate prin legi,
regulamente, ordine
i instruciuni ntr-un
mod
clar
i
direcionat
Pe durata ct este
numit comandant

estompat i liber asumat

Conducere fondat pe
acceptarea de ctre ceilali
Difuze,
asumate
i
ateptate de cei care-l
urmeaz
Pe timpul activitii pe care
o conduce

Literatura de specialitate vorbete de existena mai multor

tipuri de lideri. Astfel, se disting: 1) dup modul n care dobndesc
statutul de lider: lider formal, adic persoana care este numit ntr-o
funcie de conducere ntr-o organizaie i lider informal, adic
persoana care prin caliti personale, cunotine, competene etc. se
impune n faa celorlali membrii ai grupului dobndind acest statut;
2) dup criteriul eficacitii: lider eficace, adic acel conductor care
atinge obiectivele organizaiei aa cum s-a stabilit (cost, efort uman,
timp); lider ineficace, adic acel conductor care nu reuete s
ndeplineasc potrivit planificrii sarcinile ncredinate sau asumate
liber; 3) dup domeniul n care activeaz: lider politic, lider
economic, lider cultural, lider militar etc.; 4) dup modul n care se
manifest: sunt lideri oficiali, adic cei care dein o funcie de
conducere ntr-o organizaie sau spontani, adic cei care se impun
prin caliti personale, competene, ntr-un moment al vieii i
activitii organizaiei/instituiei etc.
Frecvent apare ntrebarea dac Liderul se nate sau devine?4.
Rspunsul este c orice persoan poate deveni lider. Aceasta ntruct
este posibil s se dobndeasc competenele de lider. Toi oamenii au
capacitile necesare pentru a ajunge lideri, dup cum toi au
aptitudini pentru a face orice alt activitate uman. Desigur, unii sunt
mai buni dect alii, dar fiecare posed aptitudini care l fac s se
poat forma i perfeciona ntr-un domeniu de activitate. n acest
4

Vezi
Devenez
un
leader
eficace,
http://www.omafra.gov.on.ca./french/rural/facts/94-082.htm

sens, un membru al unui grup uman poate deveni lider al acestuia i

fr a fi numit oficial pe o funcie de conducere.
De fapt, liderii sunt persoane ordonate care i consacr o parte
a vieii lor organizrii activitii proprii i a celorlali membri ai
grupului, organizaiei, comunitii umane. Fiecare are propria idee
despre ceea ce nseamn a fi lider eficace. La fel, membrii unei
organizaii percep n mod diferit ceea ce reprezint un lider eficace.
Acetia evalueaz competenele liderului din perspectiva percepiei
lor despre caracteristicile specifice persoanei ce vrea s dobndeasc
statutul de lider n/al organizaiei respective. Deci, este important
pentru un lider s cunoasc propriile capaciti, cunotine i valori,
precum i modul n care ceilali le percep. De exemplu, dac grupul
atribuie o foarte mare valoare factorului ncredere, este important
pentru cel ce dorete s devin lider s fie perceput ca o persoan
demn de ncredere.
Un lider bun face un efort pentru a dobndi competene i a le
pune n practic. De aceea este esenial ca acesta s posede: o
cunoatere general a organizaiei. n acest context, liderul eficace
este cel care cunoate raiunea de a fi a grupului sau a organizaiei pe
care o conduce i care este contient de obiectivele sale pe termen
lung i scurt; competene i aptitudini. Exist tendina s se cread c
un bun comunicator este un bun confereniar. Aceasta nu este dect
n parte adevrat. Bunii comunicatori pot, ntr-adevr, s se exprime
cu claritate i ncredere. Totui, arta de a asculta este unul dintre
elementele importante i adesea uitate ale unei comunicri eficace.
De asemenea, cel care tie s asculte nu doar auzind faptele ce i se
relateaz, ci deceleaz, sentimentele ce nsoesc aceast relatare este
un comunicator eficace; capacitatea de a lucra n echip. Un lider
nu poate reui totul singur. Vechea concepie potrivit creia liderul
este vrful piramidei este fals. Liderul eficace lucreaz i ine
contactul cu membrii grupului su. El le permite s acioneze,
oferindu-le un ajutor tehnic, o susinere emoional i o viziune a
rezultatelor. Liderii eficieni insist pentru a obine sprijinul i
colaborarea celor care sunt vizai de un proiect dat. Ei gndesc cu
prenumele noi i nu cu eu; aptitudinea de a vizualiza viitorul
organizaiei. Totodat, un lider i face timp s vizualizeze viitorul
organizaiei. Este important s se comunice rezultatele membrilor
grupului, s le permit s-i spun opiniile i s fac parte din

procesul vizualizrii. De aceea, un lider experimentat ar trebui s

construiasc o viziune a viitorului cu ceilali i s-i motiveze pe
acetia s se angajeze la realizarea unei viziuni sau unui vis pe care
toi l aprob; capacitatea de a-i asuma riscul. Un lider este o
persoan care se expune la riscuri i tie s inoveze. Noile idei pot
veni de la ceilali membri ai organizaiei sau de la comunitate. Liderii
trebuie s tie s recunoasc ideile bune, s le sprijine activ i s
ncurajeze aciunea concret. Liderii sunt pionieri, adic oameni gata
s se aventureze n necunoscut. Totodat, liderii trebuie s poat
trage concluzii utile att din greelile, ct i din reuitele lor. n
paralel, ei trebuie s ncurajeze membrii grupului lor i s-i susin
cnd greesc. Fr erori, nu s-ar putea nva sau crete. Toate
schimbrile i inovaiile implic riscuri i provocri; capacitatea de a
recunoate valoarea celorlali. Un lider eficace trebuie s-i fac
timp s recunoasc ceea ce oamenii au fcut i s-i recompenseze. O
sarcin sau un obiectiv special poate s se termine prin oboseal, s
enerveze sau s frustreze membrii grupului. Ei sunt adesea tentai s
lase totul balt. Liderul trebuie s intervin i s-i ncurajeze, inclusiv
prin exemplul personal, pentru ca ei s continue. Exist numeroase
moduri de recunoatere a muncii persoanelor sau grupului. n acelai
timp, liderul trebuie s recompenseze munca celorlali membri ai
grupului. Aceasta este att o modalitate de recunoatere a rolului
important al celorlali, ct i un motiv de satisfacie pentru cei care au
depus eforturi susinute n atingerea obiectivelor stabilite. Cea mai
bun strategie de folosit pentru atingerea obiectivului propus de a
deveni lider remarcabil ar putea s constea n manifestarea unui
veritabil interes i mult respect fa de propria munc, de cea a
membrilor grupului i a ntregii organizaii.

10

2. Caracteristicile liderului militar

Calitile personale cel mai adesea citate n studiile privind
eficacitatea liderilor sunt: inteligena, competena, integritatea,
echitatea, atitudinea binevoitoare, deschiderea spiritual, gndirea
progresist i curajul. Multe alte caracteristici ar putea fi adugate la
aceast list, dar, practic, exist diferene i similariti ntr-o astfel
de list de caliti sau alta. Disparitile se explic probabil prin

diferene de metodologie (studii de caz, observaii directe, sondaje,

analize ale incidenelor critice), diferene de eantionare i de
formulare sau de terminologie. Nu exist o list definitiv cu
calitile eseniale ale unui lider i posedarea unei pri sau a
ansamblului de caliti, cel mai adesea menionate, nu sunt un motiv
de eficacitate.
Se pare c probabilitatea de a fi un bun lider crete atunci cnd
acesta dobndete i dezvolt competene i capaciti n urmtoarele
domenii:
a) Cunotine i competene. Liderii care ocup un post de
comand sau un altul n care ei exercit o influen direct trebuie s
exceleze n specialitatea lor militar. Stpnirea cunotinelor i a
procedurilor legate de specialitate constituie desigur un avantaj
concurenial esenial n succesul unei misiuni. Pe de alt parte,
subordonaii unui lider foarte competent sunt mai puin expui la risc
dect cei al cror lider este de o competen ndoielnic. Competena
tehnic este o necesitate pe plan funcional i un imperativ pe plan
etic. Aceasta este adevrat la nivelurile tactic i operativ unde efii
vin n contact direct cu tehnologiile i tehnicile proprii specialitii
lor. n schimb, la ealoanele superioare competena tehnic este mai
puin important, aici absolut necesare sunt cunotinele i
competenele militare mai vaste, cu valoare strategic, legate de
funcionarea sistemelor i a instituiei nsi, a relaiei acesteia cu
societatea n care fiineaz.
b) Capacitate cognitiv. Capacitatea de rezolvare a
problemelor n mod inteligent (adic apelul la spiritul de analiz i la
gndirea creatoare) a fost ntotdeauna un indice fiabil al
randamentului unui lider. La ealoane superioare, capacitatea de a
vedea situaiile n ansamblul lor, de a lucra cu idei abstracte, de a
elabora modele teoretice, de a descoperi tendine i de a face legturi
dobndete mai mult importan. De altfel, capacitatea de a
considera problemele i provocrile n fa cu ideile i valorile
comune ansamblului forelor armate, de a le analiza n conformitate
cu principiile stabilite i de a comunica soluii i planuri de o manier
convingtoare este o caracteristic determinant a unui leadership
transformaional. n definitiv, leadershipul nu este o chestiune de
stil, ci de idei. n fond, ideile sunt cele care motiveaz oamenii i,
pentru a ajunge la energizarea lor, trebuie n general concepte vaste i

transcendente, chiar filosofice. ... Ideile care au alimentat marii lideri

sunt viziuni idealizate ale lumii de mine, bazate pe principii morale
i valori universale5.
c) Aptitudini sociale. Oricare ar fi nivelul influenei exercitate
de un lider militar, atitudinile interpersonale - empatie, bunvoin,
capacitate de negociere, putere de convingere i de gestionare eficace
a conflictelor - sunt eseniale n stabilitatea i meninerea relaiilor
bune de munc. Competenele sociale/interpersonale faciliteaz
dezvoltarea reelelor de contacte personale i a puterii ce eman de la
aceste relaii. Titularii posturilor strategice de nalt nivel trebuie s
stabileasc i s ntrein o complex reea de relaii cu egalii i
superiorii lor, precum i cu persoane de la periferia sau din afara
organizaiei. De aceea, ei trebuie s stpneasc arta de a influena, n
plus s fie exceleni comunicatori, (explicaii, negocieri, inspiraie),
pentru a reprezenta bine organizaia i s poat promova adeziunea la
schimbrile din cadrul organizaiei.
d) Personalitate. Muli dintre militarii de carier estimeaz c
integritatea personal este cea mai important virtute a unui militar
i o calitate esenial a unui lider. La fel ca cea mai mare parte a
trsturilor de caracter, integritatea este o manier de a fi, o
obinuin nscut din repetiie, reflecie i voina de perfecionare.
Integritatea este indispensabil n obinerea respectului i ncrederii
subordonailor. O alt trstur de personalitate o constituie
adaptabilitatea, adic deschiderea la experien, supleea i
ncrederea n sine. Deschiderea la experien este unul dintre cei cinci
piloni ai teoriei contemporane a personalitii. De aceea, liderul care
posed aceast caracteristic este mai n msur s nfrunte
eventualele schimbri, s nvee din experienele sale i s efectueze
schimbri la nevoie. n ceea ce privete supleea spiritului i a
comportamentului, ea este adevrata surs a ingeniozitii i
adaptabilitii. n timp de criz, unul dintre principalele atribute pe
care trebuie s le posede un lider este capacitatea de a-i controla
reaciile i efectul lor asupra celorlali i de a-i pstra sngele rece n
situaii dificile. Corelat cu adaptabilitatea, sigurana presupune o

11

12

Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements conceptuels, n

http://www.cda-acd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf, cap.
5, p. 61

ncredere n propriile competene i capacitatea de a-i pstra calmul

n focul aciunii, doi factori ai analizei informaiei i ai lurii
deciziilor. n plus, stpnirea de sine i adaptabilitatea unui lider pot
avea o influen benefic asupra celorlali. Dimpotriv, instabilitatea
emotiv este adesea un factor esenial n eecul unei misiuni sau al
carierei unui lider.
e) Motivaie i valori. Este evident c nu toi militarii sunt
motivai de dorina de a fi lider i cei care sunt nu caut n mod
necesar acelai tip de putere. n general, se admite c liderii buni sunt
mpini de eluri sociale, adic de dorina de a uza de influena lor
pentru binele colectiv i nu pentru propriile scopuri.
Profesionalismul, care echivaleaz cu un ansamblu de atitudini i de
valori incitative, se bazeaz pe urmtoarele eluri: o atracie
intrinsec pentru profesia militar, un mare respect pentru
competen acompaniat de dorina de a excela n abiliti militare,
adeziune ferm la responsabiliti i la obiectivele profesiei
(integritate profesional), ca i identificarea cu valorile etosului
militar romnesc.
Profesionalismul este un atribut dezirabil la ntregul personal al
Armatei Romniei, dar el este indispensabil unui lider militar. Pentru
c un mare numr de caliti pe care trebuie s le posede un bun lider
se dobndesc ntr-o mai larg sau mai puin larg msur, exist
mijloace de a se pregti pentru asumarea acestui rol n instituia
militar. Profitnd pe deplin de ocaziile de perfecionare profesional
i urmnd un program personal de perfecionare, militarii care i
asum roluri de lider vor avea certitudinea dobndirii capacitii i
ncrederii cerute pentru a conduce6. De fapt, profesionalismul reflect
o aderare ferm la responsabilitile sociale ale profesiei, un mare
respect pentru competena i abilitile militare, dar i o identificare
cu valorile etosului militar

3. Modaliti de punere n practic a rolului de lider

Un lider i poate juca rolul n maniere diferite. Cercetarea
concret pe lng grupuri i organizaii a permis formularea unor
teorii asupra modalitilor prin care un lider i exercit rolul su.
Practic, este vorba de stilul de conducere ales de lider n relaia sa cu
cei cu care lucreaz7. De regul, liderul i alege stilul de conducere
n funcie de nivelul de pregtire al grupului, de atitudinea acestuia
fa de activitatea de realizat i de capacitatea membrilor grupului de
a executa sarcinile trasate. De aceea, liderul trebuie s fie abil,
flexibil, hotrt i convins c membrii grupului sunt factorul cel mai
important n atingerea obiectivelor propuse. Atitudinea unui grup fa
de sarcin arat dac el este dispus s fac activitatea ce i se cere.
Dac da, atunci, el are ncrederea, angajamentul i motivaia necesare
ndeplinirii lucrului sau unei activiti speciale. Liderul care sprijin
i ncurajeaz grupul afieaz un comportament ce ntreine
entuziasmul subordonailor i favorizeaz relaiile intragrupale.
Grupul este capabil s ndeplineasc o sarcin dac el are
cunotinele, competenele i experiena necesare i, desigur, este
motivat. Atunci cnd liderul explic fiecrui membru al grupului
ceea ce are de fcut, cnd, unde i cum, grupul adopt un
comportament orientat spre sarcin. Prin urmare, stilul de conducere
care convine depinde de criteriile de consimmnt i capacitate ale
grupului. De regul, cu ct grupul este mai dispus s accepte
responsabiliti i este mai capabil s le ndeplineasc, cu att mai
puin liderul trebuie s fie orientat spre sarcin.
Un mare numr de sarcini a cror responsabilitate incumb
liderilor militari trebuie, ntr-adevr, s fie executate de alte persoane.
A fi lider implic, deci, a exercita o influen asupra altuia. Or,
puterea social, sub toate formele, este cea care permite exercitarea
acestei influene. n prezentul context, puterea social trebuie
neleas simplu ca potenial de a influena pe cellalt. Altfel spus,
puterea social este capacitatea de a aciona asupra credinelor,
valorilor, atitudinilor, comportamentului sau randamentului uneia sau
mai multor persoane n vederea atingerii unui obiectiv. Dac puterea
7

Vezi Metodologia dezvoltrii leadershipului militar, http://www.actrus.ro/

13

Vezi Mielu ZLATE, Leadership i management, Iai, Polirom, 2004, pp.3176, 94-147.

14

social provoac efectul dorit, atunci exist influen. Faptul de a

poseda un atribut sau un talent (spiritul de analiz, de exemplu) nu
confer n sine putere. Dei statutul unei persoane ntr-o organizaie
deriv din puterea unei caracteristici personale sau dintr-un
post/funcie ocupat, totui, trebuie ca celelalte persoane s o
recunoasc pentru a o valida.
Puterea este potenialul de a influena comportamentul, de a
schimba cursul evenimentelor, de a nvinge rezistena i de a
determina oamenii s fac lucruri pe care poate nu le-ar fi fcut altfel.
Aceasta este fundamental n realizarea rolurilor pe care un lider le
ndeplinete n instituia militar. Exist, n principal, dou feluri de
putere: puterea conferit de o funcie (post) sau un grad militar i
puterea pe care o persoan o dobndete prin propriile sale eforturi
de perfecionare - dezvoltndu-i cunotinele, competenele i altele
caliti necesare exercitrii rolului de lider n Armata Romniei.
n exercitarea rolului de lider militar, acesta din urm face apel
la puterea social pe care o deine. La rndul su, puterea social
poate fi: putere profesional, ce decurge din atributele postului
ocupat n cadrul unei structuri de autoritate i de putere i puterea
personal, care decurge din calitile pe care societatea le valorizeaz
sau le apreciaz ca utile. Puterea profesional este conferit i, deci,
temporar. Ea se dobndete sau se pierde atunci cnd se schimb
ncadrarea pe un post anume. De asemenea, un lider i poate
compromite legitimitatea puterii profesionale ca urmare a conduitei
greite sau a randamentului sczut. Puterea personal, dimpotriv,
se dobndete prin efort personal, de unde puternica sa mobilitate.
Dar, ca orice putere profesional, ea trebuie s se sprijine pe un
comportament acceptat social i un randament nalt.
Puterea unui lider (adic capacitatea sa de influen) nu este de
neschimbat, ci crete sau se diminueaz n funcie de comportamentul
i randamentul su. Liderul este nvestit cu putere de celelalte
persoane i nu poate controla maniera de interpretare i de percepere
a faptelor i gesturilor sale: deci, el trebuie s fie contient c este
mereu n reprezentaie i s neleag c randamentul i
comportamentul su pot fie s ntreasc, fie s slbeasc puterea
sa. Aceasta este raiunea pentru care militarii de carier insist pe
faptul c serviciul militar constituie un mod de via, iar disciplina i
etosul militare se aplic 24 de ore din 24, apte zile din apte.

Liderii vor fi n msur s-i ntreasc puterea i capacitatea

de a influena oamenii dac i numai dac posed calitile necesare,
sunt competeni i eficace n tot ceea ce ntreprind i respectai de
ceilali. Dimpotriv, eecurile i lacunele vor slbi legitimitatea
puterii i capacitatea lor de a conduce. Se asociaz cinci mari tipuri
de putere poziiei n ierarhie sau n grad: puterea legitim, puterea
datorat recompensei, puterea coerciiei, puterea legat de
informaie i puterea legat de mediu.
a) Puterea legitim. Ea provine din capacitatea de a impune un
sentiment al obligaiei sau al datoriei la o alt persoan. Aceast
putere se bazeaz att pe lege sau pe o alt surs oficial (atribuii ale
unei funcii sau ale unui post), ct i pe norme sociale i pe ateptri
relative la o funcie.
b) Puterea datorat recompensei. Aceasta se bazeaz pe
capacitatea de a da altora lucruri pe care le doresc sau le apreciaz.
Recompensele pot fi tangibile (bani, concedii), simbolice (diplome,
medalii, onoruri militare) sau sociale (laude, recunoatere, sprijinul
iniiativelor personale). n Armata Romniei, ca, de altfel, n toate
armatele lumii, puterea de a acorda recompense crete pe msur ce
se obine un grad mai nalt i o funcie superioar n ierarhia militar.
c) Puterea de coerciie. Aceasta decurge din capacitatea de a
retrage recompense i privilegii sau de a administra pedepse.
Msurile coercitive pot fi moderate (presiuni, avertismente, punere n
gard i supraveghere), sau severe (mustrri, amend, schimbare din
funcie). Numai comandanii sau judectorii militari sunt abilitai s
impun pedepse severe, cum ar fi privarea de libertate, pentru
perioade variabile de timp. Puterea de coerciie este omniprezent n
armat i eman de la trei surse: (1) un grad superior i puterea
disciplinar ce i este inerent; (2) datoria oficial a fiecrui militar de
a respecta normele disciplinei militare tot timpul, fr excepie; (3)
puterea discreionar a superiorilor de a asigura sarcini plictisitoare
sau dezagreabile subordonailor lor, de a retrage privilegii sau de a
exercita o influen negativ privind recomandrile i deciziile
referitoare la carier.
d) Puterea legat de informaie. Ea rezult din capacitatea de a
accede la informaii importante i a le difuza, selectiv sau nu,
celorlali camarazi. Aceast putere este, n mod normal, legat de
gradul militar al unei persoane i de poziia pe care o ocup n

15

16

structura de comunicaii a instituiei militare. Practic, situarea ntr-un

loc n centrul organizaiei este un element determinant al puterii
legate de informaie n armat. De asemenea, cei care lucreaz n
strns colaborare cu persoane care ocup posturi-cheie dobndesc o
bun parte din puterea legat de informaie.
e) Puterea legat de mediu. Ea provine din capacitatea de
control a mediului fizic i social, resurselor, tehnologiei i organizrii
muncii i de a exercita astfel o influen indirect. Acest tip de
influen este repartizat printre toate gradele din armat, dar liderii de
la nivelurile superioare au mai mult putere s fac schimbri
importante n structura organizaional, n tehnologie i n mediul
fizic i cultural din instituia militar.
La rndul su, puterea personal comport trei subcategorii puterea ce eman din cunoatere, puterea carismatic i puterea ce
eman din relaii.
a) Puterea ce eman din cunoatere rezult din capacitatea de
a furniza oamenilor cunotinele i sfaturile de care au nevoie.
Aceast putere se bazeaz pe cunoatere, competene sau o
experien unic i este fundamentul modelului de influen social
bazat pe expertiz tehnic. Eforturile enorme pe care le-a nvestit
Armata Romniei n instrucie i educaie probeaz valoarea ridicat
pe care aceasta o acord competenei i expertizei. De asemenea, n
calitate de corp special de cunotine i competene, expertiza confer
o putere i o influen considerabile experilor care tiu s
administreze contingenele strategice ale unei organizaii (de
exemplu, avocaii militari care intervin atunci cnd probleme de drept
umanitar compromit capacitatea operaional; experii n informatic
care joac un rol din ce n ce mai important pe msur ce se
intensific preponderena tehnologiei informaiei i comunicaiilor i
dependena noastr fa de ele).
b) Puterea carismatic se definete prin capacitatea de a
suscita sentimente de acceptare personal, de aprobare, de eficacitate
sau de valorizare. Aceasta se bazeaz, de obicei, pe stima pe care i-o
acord subordonaii si i uneori pe dorina lor de a se identifica cu el
sau de a-l concura. Printre calitile ce pot conferi mai mult putere
carismatic se numr bunvoina i amabilitatea, atitudinea
prevenitoare, loialitatea, curajul, autenticitatea, integritatea.

c) Puterea ce eman din relaii decurge din capacitatea de a

accede la informaii i la resurse utile, precum i abilitatea de a
profita de ocaziile ce se prezint. Dei seamn cu puterea legat de
informaii, puterea ce eman din relaii se bazeaz, nainte de toate,
pe reelele de relaii personale i nu este deci legat de un post
anume. Contactele i rapoartele personale cu ali profesioniti
militari, cu personaliti influente sau experi recunoscui sunt
elemente ale puterii ce eman din relaii, care se numesc, de regul,
capital social.
Puterea personal este fondat pe caracteristici individuale
dobndite cu mai mult sau mai puin dificultate i n ritmuri
diferite, de ctre fiecare lider militar pe parcursul formrii i
perfecionrii sale profesionale. Numeroase competene se transmit
cu uurin i se dobndesc rapid de-a lungul carierei militare. n
schimb, trsturile de personalitate - temperament, aptitudini,
caracter, afectivitate i motivaie -, se dezvolt ncet i se pot
modifica cu dificultate. Dar i ele i pun amprenta pe felul n care
fiecare lider militar i intr n rol.

17

18

4. Tipuri de comportamente ce vizeaz

influenarea celorlali membri ai organizaiei
Liderii i comunic inteniile i i exercit influena cu
ajutorul a diverse comportamente, iar coninutul i intensitatea lor,
mai ales, variaz n funcie de situaie, de caracteristicile
grupului/organizaiei militare. Aceste comportamente pot fi deliberat
alese sau adaptate n vederea provocrii unui efect special. De
asemenea, ele pot fi incontiente i s constituie modul de
interaciune obinuit al unei persoane (de unde importana pentru
lider de a se cunoate i motivul de a face evaluri n toate direciile).
Ca regul general, eficacitatea comportamentelor ce vizeaz s
influeneze depind de puterea liderului i de tipul de comportament
ales. Pentru a fi cu adevrat eficace, comportamentul trebuie s se
potriveasc circumstanelor i tipului de reacie pe care dorete s o
suscite - angajamentul sau obediena.
Principalele comportamente ce vizeaz s influeneze sunt n
mod comun numite stiluri de leadership. Frecvent, n literatura de

specialitate sunt menionate trei moduri principale de influen:

modul autoritar, modul democratic i permisiv. Teorii i studii
subsecvente au permis s se identifice moduri de influen mai
numeroase i mai bine difereniate. De regul, comportamentele ce
vizeaz s influeneze se disting i, ntr-o anumit msur, se
ordoneaz n funcie de gradul de control exercitat de lider, care
merge de la controlul absolut al liderului autoritar la absena
controlului la liderul de tip permisiv. Libertatea de aciune a
subordonailor crete ntr-o manier invers proporional cu nivelul
controlului, adic de la control absolut la absena acestuia pe scara
comportamentelor.
n mod obinuit, comportamentele liderilor ce vizeaz s
influeneze pe ceilali poart numele de tactici de influen. Tacticile
de influen posed dou caracteristici: ele sunt toate proactive mai
degrab dect reactive i au ca obiect principal motivarea sau
stimularea la aciune i nu de a inculca, de a fasona, de a ntri sau de
a descuraja un comportament special. Tactica de schimb, de exemplu,
const n oferirea unui incitativ sau n propunerea unui schimb de
favoruri cuiva ca s rspund unei cereri. Aceste tactici se utilizeaz
singure sau mpreun i unele sunt mai utile dect altele cnd se caut
influenarea subordonailor, egalilor sau superiorilor. Practica arat c
cele mai eficace tactici sunt: persuasiunea raional (utilizarea
logicii, a motivului i a informaiilor, ca i probele materiale pentru
obinerea asentimentului sau a sprijinului cuiva) pentru a influena
superiorii, subordonaii sau egalii; inspiraia (invocarea valorilor
organizaionale sau altele pentru a suscita o reacie afectiv) pentru a
influena subordonaii; consultarea (solicitarea de sfaturi, sugestii sau
de opinii i ncurajarea participrii) pentru a influena subordonaii i
egalii; colaborarea (oferirea de ajutor, de sprijin sau de resurse
pentru obinerea asentimentului cuiva) pentru a influena subordonaii
i egalii.
n practic, se vor ntlni urmtoarele tipuri de comportamente
ale liderilor militari destinate s influeneze conduita celorlali
membri ai armatei:
a) Comportamentul autoritar - vizeaz influenarea ce se
bazeaz pe puterea legitim, care se sprijin ea nsi pe ameninarea
implicit sau explicit a unei pedepse, adic, puterea de coerciie.
Acest tip de comportament se manifest prin exigene neraionale,

utilizarea mijloacelor de presiune agresiv, insistena pe obedien

necondiionat i o strns supervizare. Influena pare a fi exercitat
ntr-o manier arbitrar i reflect o lips de ncredere n subordonai
i/sau o lips de respect pentru capacitile i valoarea lor intrinsec.
O caracteristic determinant a autoritarismului i a personalitii
autoritare este importana ce se acord obedienei perfecte i a
supunerii absolute fa de autoritate.
b) Comportamentul directiv urmrete influenarea ce se
bazeaz, de asemenea, pe puterea drepturilor legitime ale liderului de
a desemna sarcini i de a da ordine. Liderul spune subordonailor si
ce s fac, i, eventual, cnd, cum i potrivit cror norme s
acioneze. Comportamentul directiv poate s se traduc printr-o
simpl cerere, un ordin formal sau ceva ntre cele dou. Acest
comportament este adoptat cnd trebuie: s se comunice intenia unui
comandant de la ealonul superior; s fie informai subordonaii
lipsii de experien sau informaie i au nevoie de directive; fixare i
coordonare de sarcini; ntrit hotrrea unei persoane sau a unui
grup a crui voin de a aciona este zdruncinat sau care este
momentan dezorientat sau incapabil s gndeasc clar ntr-o situaie
de urgen sau de stres intens. Comportamentul directiv, fa de
comportamentul autoritar, are o puternic ncrctur etic, exprimat
prin respectul demnitii subordonailor.
c) Recompensele i pedepsele condiionate, fondate pe puterea
de recompens i puterea de coerciie, constituie un model de
influenare reactiv ce vizeaz fie s ntreasc comportamentele
dorite, fie s descurajeze comportamentele nedorite. Se spune c
recompensele i pedepsele sunt condiionate, pentru c ele depind
de anumite condiii: ele sunt posterioare unui fapt sau unei situaii i
in de calitatea comportamentului sau randamentului. Recompensele
i pedepsele pot fi de natur abstract (de exemplu, laudele,
dezaprobarea) sau concrete (de exemplu, permisii sau amenzi).
Fondat pe principiile condiionrii operante, aceasta este o
modalitate foarte eficace de suscitare a diferitelor tipuri de
comportamente. S citm, cu titlu de exemplu, remuneraia potrivit
randamentului, o strategie organizaional bine cunoscut, i
atribuirea de diverse avantaje n contrapartida unui efort suplimentar,
o caracteristic determinant a leadership-ului tranzacional. Dei are
o folosire facil i eficace pe termen scurt, acest sistem de

19

20

recompense i pedepse condiionate nu este garantul meninerii

comportamentului cutat. Nu doar controlul exercitat ca mijloc de
recompens i pedeaps pretinde o constan absolut, ci, n plus,
unele persoane pot reaciona negativ la aceste tentative de manipulare
i de control ale comportamentului. n plus, eficacitatea unui astfel de
sistem poate fi compromis prin faptul de a recompensa indivizi
pentru realizrile unei echipe sau de a pedepsi ntreaga echip pentru
abaterile unui singur individ. Distribuia inechitabil a recompenselor
i pedepselor ridic alte probleme cum ar fi insatisfacia, plngerile i
prejudiciile. Provocarea pentru lider este de a ti s atribuie echitabil
recompensele i pedepsele. Ca regul general, exist echitate atunci
cnd recompensele sunt proporionale cu meritul, cnd pedepsele
sunt pe msura abaterilor comise i cnd ambele nu sunt atribuite n
mod aleatoriu sau arbitrar.
d) Procedeul de influen axat pe realizri poate fi fondat pe
diverse tipuri de putere - putere ce eman din cunoatere, putere
carismatic i puterea legitim - i vizeaz, nainte de toate, s
creasc competenele i autoeficacitatea subordonailor. Este vorba
de un comportament dirijat, care pune accentul pe realizarea misiunii
i presupune: fixarea obiectivelor dificile de atins, dar realiste;
asigurarea celorlali i, mai ales, a subordonailor c efii au ncredere
n capacitatea lor de atins obiectivele; ncurajarea lor. Faptul de a le
comunica ateptrile sale i de a le vedea realizate, graie unei
creteri a efortului, constituie un exemplu particular al efectului
Pygmalion sau profeie care se realizeaz. Acest tip de
comportament se aplic unei mari varieti de situaii n care se pune
problema competenei oamenilor sau a ncrederii n ei.
e) Comportamentele persuasive servesc, nainte de toate, n
exercitarea influenei asupra proceselor decizionale i motivaiei
(care se reflect n conducerea, intensitatea i persistena efortului)
explicnd oamenilor necesitatea de a urma un plan de aciune sau
convingndu-i de aceasta. Persuasiunea nglobeaz un larg evantai de
comportamente, inclusiv: argumentarea bazat pe fapte sau logic;
inspiraia ce suscit emoii sau evocnd anumite valori profesionale;
informarea subordonailor sau a altora de beneficiile pe care ar putea
s le aib dac urmeaz planul de aciune. Pe scurt, comportamentele
persuasive pot s se fondeze pe puterea ce eman din cunoatere,
puterea legat de informaie sau puterea carismatic i ele pot servi la

obinerea consimmntului sau angajamentului sau suscitarea unei

nevoi de efort special intens sau susinut.
f) Comportamentul de facilitare const adesea n obinerea
resurselor de care un individ sau grup are nevoie pentru a duce la bun
sfrit sarcina sau misiunea sa. De asemenea, este o chestiune de
modelare, de ncadrare i alte forme de influen care reflect
comportamentul pe care se dorete s-l inculce sau s-l fac posibil.
Comportamentul de facilitare poate fi fondat pe puterea ce eman din
cunoatere (modelare sau demonstraie a unei competene pentru
favorizarea nvrii prin imitaie; ncadrarea subordonailor n
vederea ameliorrii randamentului sau a conduitei lor sau de corijare
a erorilor lor), sau puterea carismatic (se d exemplu n materie de
profesionalism i de conduit fondat pe respectul anumitor valori).
De asemenea, un devotament exemplar fa de sarcin sau o
nclinaie spre asumarea riscurilor pot favoriza imitaia pentru c
liderul inspir respect i ncredere. Totodat, subordonaii nu vor
urma voluntar exemplul unui lider pe care l apreciaz ca
incompetent, prea zelos sau temerar. Comportamentul de facilitare
convine, n general, oricrei situaii n care se vizeaz favorizarea
ateptat a normelor de randament, stabilirea normelor de conduit
sau sprijinirea subordonailor n executarea sarcinilor lor.
g) Comportamentul de susinere se poate fonda pe puterea ce
eman din cunoatere, pe puterea legat de mediu sau puterea ce
eman din relaii. El traduce grija fa de bunstarea subordonailor i
vizeaz s-i ajute pe acetia s-i rezolve problemele personale sau s
le amelioreze moralul. Sunt incluse n aceast categorie de
comportamente, recunoaterea nevoilor individuale i voina de a le
satisface, manifestrile de nelegere i de empatie, propunerile de
ajutor sau de colaborare, reprezentarea intereselor subordonailor pe
lng ealoanele superioare i eforturile n vederea ameliorrii
condiiilor de munc i climatului din cadrul unitii.
h) Comportamentele participative pun accent pe partajul
puterii de decizie. Exist dou momente fundamentale de solicitare a
prerilor, opiniilor i recomandrilor: consultrile individuale sau de
grup i adoptarea deciziei. Comportamentul participativ are ca
principal obiect ameliorarea calitii deciziilor i/sau msura n care
ele sunt acceptate. El cere s existe suficient timp pentru consultarea
celorlalte persoane sau implicarea lor n luarea deciziei. Un asemenea

21

22

comportament este esenial atunci cnd subordonaii posed

informaii sau cunotine vitale i cnd acceptarea sau respingerea
unei decizii sau a unui plan de ctre subordonai sau de ctre alte
persoane risc din aceast cauz s determine succesul sau eecul. De
exemplu, subordonaii se ateapt s fie primii consultai atunci cnd
se adopt o decizie care i privete. De asemenea, comportamentele
participative servesc la ameliorarea relaiilor dintre subordonai i la
mbuntirea capacitii lor de a rezolva probleme de serviciu.
i) Comportamentul de delegare (mputernicire) implic
transferul anumitor puteri ale liderului unuia sau mai multor
subordonai. Trebuie menionat c delegarea de autoritate nu
semnific renunarea liderului la responsabilitatea sa vizavi de
ndeplinirea sarcinii sau misiunii ncredinate. Astfel, atunci cnd un
lider i deleag puterile, el continu s-i asume responsabilitatea
solicitnd rapoarte periodice de la subordonaii si, controlnd
indicatorii de randament sau efectund el nsui verificri sau
inspecii.
Cu condiia ca puterile ncredinate celorlali s nu fie
insignifiante, delegarea are adesea un efect benefic prin faptul c d
mai mult valoare unui rol sau unei sarcini i c stimuleaz
autonomia, motivaia i crete nivelul satisfaciei. O delegare de
putere generalizat nu este normal s existe, deoarece competena
subordonailor i voina lor de a-i asuma mai multe responsabiliti
este diferit de la un tip de sarcin la altul. Atunci cnd aceast
competen i voin exist, delegarea constituie o manier corect de
a uura munca unui lider, de a menine ritmul, de a favoriza
receptivitatea subordonailor sau de a-i pregti pentru trecerea la un
grad mai ridicat de asumare a mandatelor mai dificile.
j) Comportamentul permisiv echivaleaz cu un transfer de
putere integral a liderului ctre subordonai. Liderul nceteaz de a
mai exercita influen i subordonaii sunt liberi s fac ceea ce vor.
Teoretic, acest tip de comportament ar putea da rezultate bune cu
profesioniti de calitate i foarte devotai care neleg ceea ce se
ateapt de la ei, exceptnd faptul c nu comport niciun control
impus de obligaia de a da seama. Aceasta este una din distinciile
importante ntre delegarea de putere i stilul permisiv, care
echivaleaz, de fapt, cu o abdicare a liderului de la putere.

23

5. Sarcinile i responsabilitile liderului militar

Conform teoriei stratificate a sistemelor, sarcinile liderilor sunt
din ce n ce mai complexe pe msur ce se tinde spre ealoanele
superioare ale unei organizaii. Complexitatea sarcinilor crete
deoarece responsabilitile sunt mai diversificate, factorii i
interaciunile de luat n calcul sunt mai numeroi, exist mai mult
incertitudine i activitile se ntind pe perioade mai lungi. n armat,
de exemplu, exist o diferen net ntre ceea ce fac liderii de la nivel
tactic i ceea ce fac liderii de la nivelurile superioare ale instituiei
militare. Aceast diferen este direct dependent de anvergura i
complexitatea responsabilitilor, de talia unitii comandate i de
orizontul planificrii i aciunii.
La nivelurile inferioare i la unele niveluri superioare ale
forelor armate, cea mai mare parte a ofierilor au ca sarcin
principal s elaboreze i s execute planuri pe termen scurt i s
soluioneze problemele n timpi reali, prin intermediul altor persoane.
Ei ndeplinesc sarcini i execut misiuni. Activitatea lor se rezum, n
principal, la conducerea unor structuri militare pentru executarea
operaiilor i punerea n practic a politicilor de aprare i securitate.
Pe scurt, sarcina principal const aici n conducerea persoanelor.
Prin urmare, de la debutul n carier al unui lider n forele armate i
n continuare, el ar trebui s pun accentul pe calitile i
competenele individuale necesare pentru a conduce plutoane,
companii, batalioane (similare) i brigzi.
La niveluri superioare, dimpotriv, responsabilitile i puterile
n ceea ce privete supervizarea randamentului i dezvoltarea
capacitilor sistemului, adaptarea politicilor, a sistemului i a
organizaiei sunt, de obicei, cele mai importante. n plus, cercul de
persoane constrnse la un leadership directiv cotidian are tendina s
se restrng i se limiteaz adesea la subalterni i la statul major
imediat, n timp ce reeaua colegial se extinde. Principala sarcin a
liderilor de la ealoanele superioare ale armatei const n prevederea
i punerea n practic a condiiilor necesare succesului operaiilor i a
eficacitii forelor armate, adic conducerea instituiei.
n primul rnd, liderii de la acest nivel menin n funciune i
dezvolt capacitile strategice ale instituiei. Apoi, acetia se ocup

24

de competenele i priceperile de dezvoltat la liderii din forele

armate care dovedesc c au potenialul necesar pentru a ocupa posturi
n statele majore ale categoriilor de fore armate i mai sus. Prin
urmare, liderii militari, n raport de nivelul ierarhic pe care se afl,
conduc persoane (aceasta nseamn dezvoltarea capacitilor
individuale i cele ale echipei i unitii i s se serveasc de ele
pentru a executa sarcinile i misiunile ncredinate) sau conduc
instituii (aceasta semnific dezvoltarea i meninerea capacitilor
strategice i profesionale ale forelor armate i crearea condiiilor
necesare succesului lor operaional).
Responsabilitile liderilor militari sunt dependente de nivelul
ierarhic al structurii militare pe care ei se afl i acioneaz. Ele se
refer att la conducerea persoanelor, ct i la conducerea instituiilor
i sunt evaluate prin intermediul urmtorilor indicatori: succesul
misiunii; integrarea n mediul militar; bunstarea i angajamentul
personalului militar i civil; adaptarea la lumea exterioar; etosul
militar.
Responsabiliti legate de conducerea persoanelor. Liderii din
Armata Romniei au o influen direct asupra succesului misiunii,
unul dintre criteriile eficacitii activitii derulate n/de instituia
militar. Ei se pregtesc n vederea operaiunilor pe care le execut
sau le sprijin i urmeaz directivele superiorilor lor. Un comandant
trebuie ntotdeauna s se achite de misiunea care i este ncredinat.
De aceea, liderii de la toate nivelurile trebuie s dea exemplu n
materie de competen personal i angajament, s munceasc foarte
mult pentru ameliorarea randamentului individual i colectiv, s fie n
msur s stabileasc obiectivele, s planifice i s execute sarcinile,
s aloce i s gestioneze resursele necesare ndeplinirii misiunilor.
Din punctul de vedere al integrrii n mediul militar, ofierii i
ceilali militari care constituie echipa de leadership au ca principale
funcii coordonarea, promovarea spiritului de echip i supervizarea.
n calitate de coordonator, liderul se asigur c toi mprtesc
aceeai interpretare a activitilor, menine o bun comunicare n
interior i stabilete proceduri n vederea favorizrii coerenei
aciunilor. Pentru promovarea spiritului de echip, liderul inculc un
sentiment de identitate colectiv personalului i organizeaz edine
de antrenament ce favorizeaz susinerea reciproc i colaborarea. n
fine, n calitate de supervizor, liderul evalueaz constant starea de

funcionare a unitii n conformitate cu reglementrile i normele n

materie, efectund evaluri i inspecii, studiind rapoarte i
controleaz modul n care subordonaii i asum responsabiliti pe
timpul derulrii misiunii.
n ceea ce privete bunstarea i angajamentul personalului,
principalele roluri ale liderului sunt cele de susinere i de mentor. n
calitate de susintor, liderul, indiferent ce grad militar are, trebuie s
dea un sens adevrat fiecrei sarcini i mandat, stabilete un climat
sntos n unitate, gestioneaz conflictele interpersonale, d curs
plngerilor i preocuprilor, apr interesele individuale i colective
ale subordonailor pe lng personalul administrativ i superior,
acioneaz pentru ameliorarea moralului i voinei de angajare n
sarcin. n calitate de mentor, liderul protejeaz experiena i
continuitatea echipelor i unitilor pregtind liderii de mine. El
ncadreaz nceptorii i persoanele nsrcinate cu o sarcin dificil,
ncurajeaz i sprijin subordonaii care particip la activiti
educative, profesionale i de cretere personal n cursul carierei.
Pentru favorizarea adaptrii la lumea exterioar a subunitilor
i unitilor i capacitatea lor de asumare a sarcinilor i relevarea
provocrilor, liderii de la toate nivelurile trebuie s fie concomitent
nceptori i inovatori. n calitate de nceptori, ei trebuie s caute s
neleag contextul n care se deruleaz sarcinile i misiunile, s aib
n vedere ansamblul i la zi a situaiei i folosirea avantajoas a
cunotinelor membrilor mai experimentai din unitate sau din statul
major, pentru a-i pregti echipele i unitile n confruntarea cu
situaiile prevzute sau neprevzute. Ei tiu s-i exercite influena
lor n mediul interarme i multinaional. Dup exerciii, operaii,
proiecte i alte activiti, ei revd leciile reinute pentru a ameliora
procedurile operaionale. n calitate de inovatori, ei sprijin filosofia
ameliorrii continue a activitii i sunt gata s ncerce noile
proceduri i structuri pentru a consolida capacitile subunitilor i
unitilor lor, urmnd aceast filosofie, ei ncurajeaz iniiativa,
inovaia i nvarea prin experien.
n ceea ce privete etosul militar, militarii care compun echipa
leadership-ului trebuie toi s urmreasc socializarea noilor membri,
care ncepe de la antrenamentul de baz. n mod individual i
colectiv, liderii trebuie, cel puin, s fac respectate tradiiile militare
ale bunei ordini i discipline. n plus, ei trebuie s creeze condiiile ce

25

26

favorizeaz acceptarea i interiorizarea etosului militar. Aceasta

semnific c ei trebuie s fie buni instructori, s dovedeasc
profesionalism militar i coeren n tot ceea ce ntreprind cu
subordonaii lor.
Responsabiliti legate de conducerea instituiei. Pentru
favorizarea succesului misiunii, liderii de la nivel strategic trebuie s
conjuge rolurile vizionare, de antreprenori i de consilieri politici. n
calitate de vizionari, ei trebuie s prevad viitorul de o manier
concomitent realist i imaginativ i s formuleze o orientare
strategic global pe termen lung pentru forele armate. n rolul lor de
antreprenori, ei trebuie s fixeze obiective realizabile, s aloce
resursele n funcie de scopuri i de prioriti i s cultive capacitile
operaionale defensive de astzi i de mine, inclusiv viitoarea
generaie de lideri. n calitate de consilieri, ei trebuie s tie s ctige
ncrederea conductorilor militari i civili i s le furnizeze sfaturi
judicioase privind desfurarea i utilizarea resurselor militare, innd
seama de nevoi i de capaciti.
n sprijinul integrrii n mediul militar, liderii de nivel strategic
trebuie s i comunice intenia (strategic) i directivele prin
intermediul unor politici coerente i doctrine de vrf. De asemenea, ei
sunt purttorii de cuvnt i gestionarii sistemelor militare. n calitate
de purttor de cuvnt, ei trebuie s transmit o imagine omogen a
realitii, tiind s foloseasc simbolurile la dispoziia lor i
mass-media. Totodat, ei trebuie s se achite de funciile protocolare
i s reprezinte instituia militar n faa publicului. n calitate de
gestionari ai sistemelor, ei asigur funcionarea coordonat i
integrat a diverselor sisteme de susinere i vegheaz ca, periodic,
acestea s se evalueze pentru a le determina eficacitatea i utilitatea.
Pe plan instituional, liderii de la nivel strategic trebuie s
asigure bunstarea i angajamentul subordonailor lor fcndu-i s
se comporte ca lupttori temeinic instruii, adevrai profesioniti i
superior motivai. Pentru aceasta, ei trebuie s neleag principiul
contractului social, s ncerce s creeze condiii de serviciu
satisfctoare i s prevad mecanisme echitabile de examinare a
preocuprilor membrilor i a modului n care ei au fost tratai. Ei
trebuie s gestioneze ateptrile personale ale membrilor incitndu-i,
totodat, la executarea ireproabil a sarcinilor, a ndatoririlor de
serviciu sau a misiunilor ncredinate, apelnd la sistemul de

recompense i pedepse. Totodat, liderii instituionali trebuie s tind

la realizarea i meninerea unui echilibru ntre obligaiile serviciului
militar i nevoile individuale ale personalului.
Pentru asigurarea adaptrii la lumea din exteriorul armatei,
ceea ce constituie o responsabilitate vital pe plan strategic, efii de
la ealoanele superioare ale armatei trebuie s-i asume roluri de
agent i catalizator al schimbrii. n calitate de agent al schimbrii,
liderul trebuie s stabileasc i s gestioneze relaiile externe cu
guvernul, ministerele i celelalte organisme centrale, cu organismele
private i publice cu competene n materie de aprare. Pentru a ntri
influena armatei i capacitatea ei de a ncheia protocoale de
colaborare, efii de la nivelurile superioare trebuie s neleag foarte
bine societatea romneasc i instituiile sale i s fie n msur s
explice natura activitii armatei guvernului, organismelor centrale i
poporului romn. Legturile oficiale ca i reelele personale sunt
foarte importante n aceast privin. n calitate de agent al
schimbrii, eful militar dezvolt capaciti ale personalului i, cu
ajutorul analizelor pe termen mediu i lung, trage maximul de
nvminte din acestea. Astfel, el poate anticipa forele schimbrii i
profit de avantajele concureniale din proiectele de transformare. n
acelai timp, legturile personale cu lideri politici, cu manageri ai
unor companii private i/sau cu liderii altor instituii cu competene n
materie de aprare i securitate naional reprezint un avantaj pentru
comandantul militar care coordoneaz procesul transformrii armatei.
Un conductor eficace nu se mulumete s sufere contingene ale
mediului su; el caut mai degrab s exercite un efect asupra
mediului i s fasoneze el nsui evenimentele8.
Printre numeroasele responsabiliti ce le revin n calitate de
pstrtori ai profesiei lor, liderii de la nivel strategic o au i pe aceea
de promovare a politicilor i programelor ce contribuie la evoluia
ascendent a profesiei, n special n domeniile perfecionrii
profesionale, al istoriei i patrimoniului, a justiiei militare i
disciplinei. Pe planul etosului militar, ndeosebi, aceast
responsabilitate se bazeaz concomitent pe exemplul personal,

27

28

Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels,

http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf,
cap. 4, p. 52.

instrucia sistematic i ntrirea punctului de vedere al instituiei. Cu

alte cuvinte, liderul trebuie s dea exemplul unei conduite
profesionale ireproabile, s stabileasc programe de instrucie i de
antrenament la scar mare n domeniile dreptului, al eticii i al
istoriei militare i s fac s concorde cultura actual a armatei
(deciziile i practicile) cu valorile i idealurile etosului militar.
n contextul celor menionate mai sus, se cuvine insistat pe
necesitatea ca liderii militari s neleag i s accepte
responsabilitile inerente funciei lor de conducere din armat.
Randamentul unui lider, ca i randamentul general, depinde de o
combinare a factorilor personali i contextuali. Printre primii se afl
nelegerea rolului de lider, capacitatea de asumare a acestui rol,
motivaia pentru a o face i ncrederea n calitile sale de lider. n
ceea ce privete factorii contextuali, ei nglobeaz toate condiiile
exterioare (de exemplu, persoanele, timpul, ncadrarea,
echipamentul, susinerea i mediul fizic) care pot fie s ajute, fie s
mpiedice ndeplinirea unei sarcini.
Evident, n materie de randament, prima condiie a succesului o
reprezint nelegerea sarcinii de ndeplinit. Totul - orientarea i
nivelul de efort personal, aplicarea cunotinelor i competenelor i
modul de exercitare a puterii i a influenei - se bazeaz pe modul n
care liderul i nelege sarcina.
De regul, liderii militari sunt, cel mai adesea, informai cu
ceea ce ateapt de la ei superiorii lor, prin descrierea sarcinilor sau a
directivelor i a ordinelor directe. Totodat, aciunile lor pot s fie
dictate de evenimente ntmpltoare sau de situaii de criz sau de
necesitatea de a interveni n caz de ecart individual, colectiv sau
sistemic n raport cu iniiativa, cnd ei anticipeaz sau descoper o
nevoie de acoperit.
Cu alte cuvinte, activitile unui lider sunt adesea controlate de
factori externi, dar uneori, la fel, de el nsi. Aceast distincie este
important, cci ea reflect aspectul calitativ al leadershipului. Atunci
cnd un lider are un comportament esenialmente reacional, adic el
acioneaz la directivele sau condiiile externe, se spune c el are un
stil de leadership pasiv.
Atunci cnd este vorba de propria iniiativ i exercit
propriul control, se consider c el are un stil de leadership activ sau
dinamic. Dinamismul, ca i energia, iniiativa i ndrzneala cu care

este asociat aceasta, sunt trsturile unui lider eficace. Acesta din
urm nu se mulumete nici cu rezultate trectoare, nici cu
explicaii de genul aa am fcut mereu i a fost bine. Se ateapt ca
liderii cu experien, care au dobndit o pricepere tehnic i
profesional, precum i o siguran ntemeiat pe maturitate, s
conteste statu quo-ul sau cel puin, s l pun n discuie.
De fapt, cu ct un lider are o funcie mai nalt i mai mult
putere, cu att mai mult ceilali se ateapt ca el s fie ferm i uneori
chiar intransigent, fr a fi agresiv n mod necesar.
Pe scurt, pentru a se achita cum se cuvine de responsabilitile
lor, liderii militari fac ceea ce se ateapt de la ei i ceea ce estimeaz
c trebuie s fac pentru atingerea obiectivelor stabilite la nivelul
instituiei militare. Succesul lor n aceast privin depinde, n
definitiv, de simul datoriei i de voina lor de acceptare a
responsabilitii inerente statutului i rolului lor de lider militar.

29

30

Capitolul II. Leadership-ul militar

1. Leadership-ul - arta de a-i influena pe ceilali
Leadership-ul, concept extrem de complex ce face apel la
numeroase valori, depinde puternic de context. De aceea nu exist o
definiie unanim recunoscut a sa. Mai curnd este vorba de un
ansamblu de caliti diverse care, combinndu-se, formeaz ceea ce
se numete leadership. Persoanele dotate cu aceste caliti sunt
considerate ca efi care, n funcie de eficacitatea lor ntr-o situaie
dat, sunt apreciai buni sau ri, competeni sau nu.
Se cuvine fcut distincia ntre leadership i alte concepte
conexe cum sunt comand i gestionare, chiar dac aceti termeni
sunt adesea utilizai de o manier interarjabil. De asemenea,
leadershipul trebuie deosebit de autoritate, responsabilitate i
obligaia de a raporta de executarea unei sarcini sau misiuni. Un bun
gestionar i un bun comandant trebuie, ambii, s aib caliti de efi,
dar simplul fapt c o persoan ocup un post cu autoritate nu face din
el, n mod necesar, un lider militar.
Leadership-ul nu cuprinde n mod unic autoritatea, ci i
capacitatea de a conduce alte persoane. Un comandant nu va fi lider
dac nu face practic nimic pentru a influena i motiva subordonaii.
n realitate, comandantul nu devine lider dect atunci cnd este
acceptat n aceast calitate de subordonaii si. Leadershipul necesit
mai mult dect competen n gestionare sau autoritate legal.
Comandantul este cel care i motiveaz pe ceilali membri ai
structurii militare pe care o comand.
Gestionarea este un ansamblu de competene necesare pentru
folosirea n modul cel mai eficace i eficient posibil a resurselor
disponibile n vederea realizrii unei sarcini.
Comanda corespunde atribuirii puterii oficiale unui individ de
a afecta resurse n vederea realizrii unei misiuni sau unei sarcini.
Persoana numit comandant are puterea de a da ordine legale
anumitor persoane i de a pretinde cooperarea i energia lor n
executarea acestor ordine. Datorit autoritii cu care este nvestit,
comandantul rmne responsabil de reuita misiunii/sarcinii.

31

Comandanii au dreptul s delege subordonailor o parte din

autoritatea lor global n funcie de sarcinile pe care le ncredineaz.
Totui, comandantul nu poate delega responsabilitatea sa. El i poate
trage la rspundere subordonaii pentru realizarea unor sarcini precise
pe care li le-a desemnat, dar el i pstreaz responsabilitatea
aciunilor tuturor subordonailor si, att n caz de reuit, ct i de
eec.
Un comandant trebuie s raporteze superiorului su exercitarea
eficace i adecvat a comenzii care i-a fost ncredinat i, chiar dac
pare s mpart aceast responsabilitate cu subordonaii si, aceasta
nu micoreaz deloc rspunderea proprie. Este relativ simplu s se
determine filiera rapoartelor n lanul comenzii militare. Totui,
obligaia de a raporta despre executarea unei misiuni sau sarcini este,
de asemenea, un element inerent oricrui post ce comport
leadership, fie c acesta este sau nu la un nivel de comand.
Leadership-ul poate fi definit ca arta de a influena direct sau
indirect celelalte persoane, prin intermediul puterilor oficiale sau
calitilor personale, pentru ca ele s acioneze n conformitate cu
intenia noastr sau cu un obiectiv comun9. Aceasta este o definiie
neutr. Ea se aplic n esen la orice form de leadership, oricare ar
fi contextul sau epoca. Ea nu comport afirmaii sau aluzii ce privesc
ceea ce constituie un bun leadership sau nu, un leadership eficace sau
nu.
n armat, leadership-ul oficial se bazeaz pe autoritatea
conferit prin lege. Acest raport ilustreaz marea valoare pe care
societatea romneasc o ataeaz primordialitii dreptului. Aceast
primordialitate a dreptului face ca legea s fie mijlocul suprem prin
care ordinea social este stabilit i meninut i constituie autoritatea
suprem n societate. Nimeni nu este mai presus de lege10. De aceea,
aciunile statului i a reprezentanilor si, precum i ale tuturor
cetenilor, trebuie s fie ntotdeauna conforme cu legea.
n virtutea primordialitii legii, liderii din armat trebuie s: 1)
respecte legea, adic s utilizeze ntreaga putere sau autoritate ce le
este ncredinat n conformitate cu legea; 2) instruiasc ceilali
9

Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes. Doctrine, n http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/, cap.1, p.3.
10
Constituia Romniei, Bucureti, Monitorul Oficial, 2003, p.12.

32

membri ai armatei asupra obligaiilor ce le revin n virtutea legii; 3)

promoveze primordialitatea dreptului n calitate de valoare social
important; 4) menin disciplina i s vegheze la respectul legii n
structura pe care o conduc.
Autoritatea legitim permite liderilor militari, de orice grad, s
ndeplineasc sarcini dificile, n timp ce puterea de pedepsire este un
mijloc de asigurare a meninerii disciplinei militare. Acestea dou autoritatea legitim i puterea de pedepsire - nu sunt suficiente s
fac dintr-un cadru militar un bun lider. Puterile conferite, prin grad
i funcie, n cadrul armatei, reprezint o marj de credit pe care o
primesc militarii de carier cnd devin lideri. Succesul lor ca lideri
depinde de priceperea lor de a folosi puterile conferite de grad i
funcie, de ceea ce ei fac pentru a se perfeciona i a-i spori
capacitile de influen a celorlali i de aptitudinile lor de a utiliza
comportamentele pe care vor s le influeneze. Un tablou destul de
complet al comportamentelor ce sunt vizate de influen se obine
analiznd fiecare tip de leadership aplicat ntr-o situaie sau alta. Cu
alte cuvinte, aceste comportamente vizate s fie influenate se
ordoneaz n funcie de gradul de control pe care l exercit liderul,
control ce poate merge de la nivelul absolut (n cazul liderului
autoritar) pn la absena controlului (n cazul liderului permisiv).
Leadershipul eficace se impune n toate sferele de activitate
uman. Totui, este vorba de un element esenial n contextul militar.
Fr un leadership puternic, este puin probabil ca o armat s poat
furniza eforturile concertate care ar trebui s o caracterizeze i
membrii si nu vor ajunge la final dac nu se unesc n vederea unui
scop comun. Un leadership puternic este asociat cu niveluri ridicate
ale coeziunii i cu elaborarea unui obiectiv comun, care are o
importan primordial pentru reuita oricrei operaiuni militare.
Eficacitatea cu care armata i ndeplinete misiunea de aprare
depinde de capacitile existente, structura i organizarea forelor,
echipamentul i sistemele de susinere a personalului, doctrina i
instrucia operaional, de competenele i angajamentul oamenilor n
uniform i a celor care le susin, comunicaiile i spiritul de echip,
precum i de calitatea integrrii i a conducerii tuturor acestor
aspecte. Leadershipul contribuie la toate aceste dimensiuni, dar n
diferite moduri, din punct de vedere calitativ vorbind.

33

Leadershipul se poate aborda sub cinci unghiuri diferite, dar

interdependente: a) cnd se apreciaz randamentul i eficacitatea ca
sistem, se vede bine c influena liderilor se exercit peste tot.
Desigur, un lider influeneaz persoanele care fac parte din echipa i
unitatea sa, dar influeneaz, deopotriv, i caracteristicile grupurilor,
unitilor i ale organizaiei care contribuie la randament i
eficacitate. La fel, un lider poate influena mediul general n care
evolueaz structura pe care o comand sau armata; b) teoria
stratificat a sistemelor face o distincie ntre dou funcii:
conducerea oamenilor n executarea misiunilor lor i sarcinilor
cotidiene; conducerea instituiilor prin dezvoltarea i meninerea n
putere a capacitilor strategice i profesionale de care au nevoie
forele armate pentru a evidenia provocrile din viitor; c) de obicei,
se evalueaz eficacitatea liderilor sub unghiul realizrilor i
eforturilor individuale. Important este ns i echipa de lideri unit i
profesionist; d) n definirea general a leadership-ului se pornete de
la un procedeu de influen social axat pe un scop, pentru a discerne
caracteristicile eseniale - tipurile de influen n cauz, rolul
inteniei, cine poate fi lider i ce criterii ar trebui s fie luate n
seam pentru a evalua leadershipul; e) n fine, leadershipul se poate
aborda n raport cu conceptele de comand i de gestionare. Altfel
spus, cum liderii militari se pot servi i se servesc normal, de puterile
oficiale tipice ale posturilor de comand i de gestionare pentru a
influena pe ceilali i, pe de alt parte, cum pot s se influeneze
ceilali fr puterile oficiale i postul de autoritate n organizaie.
2. Dimensiunile eficacitii activitii armatei
Leadership-ul n Armata Romniei, ca, de altfel, n oricare alte
organizaii structurate ierarhic, este n serviciul eficacitii colective.
Prin urmare, eficacitatea liderilor militari n armata rii noastre
trebuie definit n funcie de eficacitatea acestei instituii. Eficacitatea
armatei se poate defini n funcie de cinci dimensiuni principale i
anume: succesul misiunii, integrarea n mediul militar, bunstarea
i angajamentul membrilor, adaptarea la lumea exterioar i etosul
militar.

34

1) Succesul misiunii este criteriul principal pentru evaluarea

eficacitii activitii armatei. De la un capt la cellalt al spectrului
intensitii operaiunilor - de la ndeplinirea unei misiuni de cutare
i salvare la o campanie dus de o coaliie multinaional preocuparea dominant este ndeplinirea misiunii, adesea cu riscul ca
participanii s fie rnii sau ucii i cu pierderi mari materiale.
Primordialitatea operaiunilor, motorul planificrii i aciunii
colective, ca i responsabilitatea nelimitat a militarilor sunt
consecine directe ale importanei de prim rang acordate succesului
misiunii n calitate de valoare instituional.
2)Integrarea n mediul militar constituie o mrturie a unei
preocupri majore pentru organizarea intern i stabilitatea unitilor
i sistemelor militare i a armatei ca ntreg. Mai precis, integrarea n
mediul militar privete coordonarea funciilor i proceselor specifice
activitii militare - lucrul n echip, consensul, conformitatea,
coeziunea. Practic, prile componente ale oricrei structuri militare indivizi, grupuri militare diverse - trebuie s formeze un tot.
Integrarea n mediul militar se relev prin trecerea de la eu la noi
atunci cnd se fac referiri la viaa i a activitatea respectivei structuri
militare.
3) Bunstarea i angajamentul membrilor traduce
preocuparea existent pentru bunstarea personalului armatei i a
calitii condiiilor lor de munc. Practic, armata este o reflectare a
membrilor care o compun. De aceea, asigurarea bunstrii membrilor
si este o obligaie practic i una moral pentru instituia militar.
Aceast preocupare constant fa de bunstarea membrilor si
conduce la o angajare voluntar i responsabil a acestora din urm n
executarea sarcinilor sau misiunilor ncredinate.
4) Adaptarea la lumea exterioar reflect grija fa de mediul
operaional extern i de asigurarea capacitii unei uniti sau a unui
sistem militar, sau a armatei de a prevedea schimbrile ce se pot ivi i
adaptarea adecvat la acestea. Flexibilitatea, adic capacitatea
instituiei militare de a se adapta rapid i fr disfuncionaliti la
situaiile noi, este esenial pentru supravieuirea organizaiei i a
succesului su operaional.
5) Etosul militar nglobeaz valorile ce caracterizeaz i
definesc conduita militarilor profesioniti. Aceast dimensiune
comportamental a eficacitii Armatei Romniei cuprinde: valorile

civice proprii unei societi democratice; valorile ncarnate prin

primordialitatea dreptului; valorile etice care domin modul nostru
de a trata oamenii i de a conduce operaiunile; valorile militare
tradiionale - datorie, loialitate, integritate i curaj.
Primele patru dimensiuni ale eficacitii - succesul misiunii,
integrarea n mediul militar, bunstarea i angajamentul membrilor
i adaptarea la lumea exterioar - constituie obiective pe care armata
i propune s le ating, n mod absolut necesar. Succesul misiunii
este de cea mai mare importan, el reprezint dovada c armata
funcioneaz optim, adic ndeplinete scopul pentru care aceasta este
nfiinat ntr-un stat de drept. Urmtoarele trei dimensiuni sunt
obiective importante, cu rol de multiplicator de for, n ndeplinirea
cu succes a misiunii. Dimensiunea - etosul militar prevede norme
generale de conduit i fixeaz limitele pe care trebuie s le respecte
toi personalul armatei, reprezentanii guvernului, ai sectorului
privat i ai societii civile - n atingerea obiectivelor armatei ca
instituie important a statului.
ntruct armata i atinge obiectivele stabilite prin respectarea
valorilor fundamentale ale societii, aceasta este perceput ca o
instituie eficace i legitim de guvern, de populaie, de aliaii militari
i de comunitatea militar. Eficacitatea i legitimitatea, la rndul lor,
au o inciden asupra multor rezultate secundare deosebit de
importante pentru personalul armatei: imaginea i reputaia armatei,
ncrederea pe care ea o inspir i susinerea primit din partea
populaiei.
Cele cinci dimensiuni constituie cadrul universal al
leadership-ului la toate nivelurile armatei, de la grup la instituia
militar n ntregul su. n aceast calitate, ele trebuie s polarizeze
atenia tuturor militarilor de carier ce ocup posturi de lideri, dar i
s uneasc eforturile lor n calitate de echip profesional.
n conformitate cu credina c leadershipul vizeaz binele
colectivitii i deservete obiectivele, se poate da urmtoarea
definiie leadership-ului eficace n armat: conducerea, motivarea i
abilitarea personalului n aa fel nct misiunea s fie ndeplinit cu
profesionalism i etic, precum i dezvoltarea sau ameliorarea, n
acelai timp, a capacitilor ce contribuie la succesul misiunii.
Obiectul unui leadership eficace este nu doar ndeplinirea scopurilor
stabilite, ci atingerea lor n conformitate cu etosul militar.

35

36

La nivelurile tactic i operativ, leadershipul const, n esen,

n ndeplinirea misiunilor i sarcinilor prin exercitarea de ctre lideri
a unei influene directe asupra celorlali membri ai
grupului/organizaiei militare. Influena este direct, pentru c la
acest nivel liderul militar este n contact nemijlocit cu subordonaii,
colegii i efii si. El instruiete, formeaz profesional i i educ pe
cei cu care lucreaz, prin exemplul personal, prin competen i
caliti individuale deosebite.
La nivel strategic, influena asupra randamentului este
predominant indirect. Pentru acest nivel, leadershipul se exercit
ntr-o perspectiv mai vast i se concentreaz pe dezvoltarea i
meninerea calitilor necesare succesului la nivelul comenzii tactice
i operative.
n esen, leadershipul strategic vizeaz asigurarea eficacitii
pe termen lung a armatei prin integrarea ntregului personal n mediul
militar, gestionarea sistemelor organizaionale i prin poziionarea
favorabil a armatei n cadrul societii romneti. Totodat,
leadershipul strategic sprijin obiectivele naionale-strategice, i
asum sarcina dobndirii i fixrii capacitilor militare-strategice i
privete, de asemenea, evoluia profesional a forelor armate. Astfel,
leadershipul instituional, ca i eficacitatea instituional, se joac pe
dou planuri: organizaional i profesional. n timp de rzboi, una
dintre principalele responsabiliti ale liderilor superiori este de a
furniza o viziune strategic care permite s se acioneze la nivel tactic
n aa fel nct s aduc victoria. n timp de pace, ei trebuie s
menin viziunea strategic ce indic ceea ce trebuie fcut pentru a
ctiga n timp de rzboi - cultura i normele ce trebuie respectate n
timpul luptei11.

3. Leadership-ul tranzacional
i leadership-ul transformaional
Teoriile moderne ale leadership-ului pun mai puin accentul pe
elementele clasice ale leadership-ului i mai mult pe analiza relaiei
dintre ef i subordonatul su. n contextul actual, se cuvine n
special s se examineze dou coli de gndire care opun leadershipul
tranzacional i leadershipul transformaional.
Leadershipul tranzacional este considerat ca o form de
leadership din ce n ce mai curent n mediile de afaceri, politice i de
guvernare. efii trebuie s ncheie cu subordonaii lor o tranzacie,
un schimb prin care ei enun i precizeaz ceea ce pretind de la
subordonaii lor, ca i consideraia al crei obiect vor fi acetia dac
i respect angajamentele. Leadershipul const n ndeplinirea
sarcinilor ncredinate satisfcnd i interesele personale ale celor
care lucreaz n acest scop cu eful. Acesta se asigur de respectarea
promisiunilor pe care le face subalternilor si care se achit bine de
ceea ce li se cere12. Totui, acest tip de leadership are limitele sale.
O tranzacie nu creeaz obiectivul care s permit unirea prilor. Ea
nu leag eful de subalternii si ntr-o cutare mutual i permanent
n vederea unui obiectiv nalt. Leadershipul tranzacional se exercit
pe calea ntririi condiionale, adic prin atribuirea de recompense
(sau absena pedepsei) n funcie de eforturile fcute i de nivelul
randamentului atins.
Un leadership tranzacional mai puin activ ar fi gestionarea
prin excepie sau ntrirea condiional negativ, n fine, ultima form
de inactivitate ar fi permisivitatea. n numeroase cazuri, leadershipul
tranzacional este adesea o garanie a mediocritii, cci eful recurge
larg la gestionarea prin excepie i nu intervine n grupul su dect
atunci cnd procedurile i normele ce concur la realizarea sarcinilor
nu sunt respectate. Pentru un administrator de acest gen, mai binele
este dumanul binelui.
n schimb, leadershipul transformaional se manifest atunci
cnd una sau mai multe persoane leag relaii cu ceilali de o manier
ce ridic nivelurile de motivare i de moralitate ale efilor i

11

Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes, n http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/, cap.7, p.97.

37

12

Apud Le Leadership, http://www.forces.gc.ca/site/index.html, p.3.

38

subordonailor. Obiectivele lor, care ar putea la plecare s fie

distincte, sfresc prin a fuziona.
Leadershipul transformaional, graie utilizrii iscusite a
inspiraiei, comunicrii i nelegerii comportamentului uman, poate
motiva subordonaii s realizeze mai mult dect ceea ce normal ar
putea s se atepte de la ei. Acest tip de leadership joac un rol
important n misiunile de meninere a pcii, unde se pare c sunt
consultai frecvent subordonaii n stabilirea sarcinilor de ndeplinit.
4. Leadership-ul bazat pe valori
n calitate de procedeu de influen, leadershipul este un
important mecanism de ntrire i nrdcinare a valorilor sociale i
militare n armat. Intenionat sau nu, liderii militari, prin
comportamentul lor, trimit mesaje n legtur cu ceea ce este
important sau nu este. n msura n care comandanii (efii) servesc,
personific i apr contient valorile promovate n Armata
Romniei, ei certific validitatea acestor valori i le fac credibile; n
plus, le dau subalternilor lor o indicaie general despre modul n care
ar trebui s se orienteze i s-i regleze propriul comportament. Iat
ceea ce se nelege prin leadership bazat pe valori. n esen,
exercitarea unui leadership eficace este crearea, exprimarea i
aprarea valorilor. Liderii militari creeaz valori prin stabilirea a ceea
ce este important pentru funcionarea instituiei. ntemeind deciziile,
politicile, practicile i cultura pe etosul militar, liderii militari
exprim valori. Recunoscnd profesionalismul militarilor din
serviciul activ i comemornd realizrile i sacrificiile generaiilor
precedente, liderii militari apr i perpetueaz valorile instituionale,
tradiiile i patrimoniul nostru.
Ar putea exista tentaia s se cread c a exercita un leadership
bazat pe valori revine nici mai mult nici mai puin la a indica foarte
clar ceea ce este important i cum se ajunge la acesta. Pn la un
anumit punct, este adevrat c leadershipul bazat pe valori semnific
nelegerea valorilor fundamentale ale Armatei Romniei i
organizarea vieii i activitii instituiei militare n conformitate cu
aceste valori. Integritatea, adic dreptatea, probitatea i coerena ntre

39

comportament i valorile i principiile morale, reprezint legtura

esenial ntre aceste categorii de valori.
Dac ntregul personal al armatei dovedete integritate, putem
fi siguri c ceea ce este valorizat n termeni de rezultate va fi realizat
ntr-un mod compatibil cu normele de conduit n general acceptate
i dorite. efii, prin integritatea lor, ntresc aceast relaie reamintind
preceptele, dnd exemplu, respectnd practicile organizaionale i
lund msurile disciplinare la nevoie. Dac ei nu sunt integri, nu pot
ctiga ncrederea celorlali, nu-i pot determina s-i fac munca de o
manier onorabil sau s protejeze reputaia armatei n calitate de
instituie profesional. Totui, nu este uor s trieti, n acelai timp,
potrivit tuturor valorilor instituionale, pentru c valorile ce
nconjoar eficacitatea n armat i, prin extensie, eficacitatea efilor
sunt dificil de pus de acord. Subiecte importante i disput adesea
atenia, timpul, banii i alte resurse limitate. Totui, alegeri trebuie
fcute i exist uneori impresia c valorile instituionale se opun
unele altora. De exemplu, valorile ndeplinirii misiunii i asigurarea
bunstrii membrilor armatei sunt inevitabil dificil de pus de acord i
acest fapt este n special evident n situaii operaionale n care
trebuie s se pun n pericol sntatea, securitatea i uneori viaa
oamenilor pentru a executa o sarcin crucial.
Liderii i comandanii analizeaz i cntresc acest gen de risc
nainte de a expune soldaii pericolului i, la nevoie, le explic
subordonailor de ce trebuie asumat riscul sau ncearc s-i conving
pe superiori s reconsidere misiunea.
La fel, necesitatea introducerii unui anumit control i o anumit
stabilitate n funcionarea organizaional (valoarea dimensiunii
integrarea n mediul militar) poate, n organizaiile puternic
birocratizate, s se opun nevoii de suplee dac se vrea pstrat
capacitatea de aciune n circumstane excepionale, de schimbri
neprevzute sau de catastrof (valorile dimensiunii adaptare la lumea
exterioar) la fel, omogenizarea ce rezult din ndoctrinarea militar
i conformitatea pe care o aduce coeziunea n interiorul unui grup
poate s limiteze diversitatea i independena spiritului, necesare
pentru a gsi soluii novatoare la probleme niciodat ntlnite
anterior.
De asemenea, exist o tensiune natural ntre imperativul care
const n obinerea rezultatelor dorite (atingerea obiectivelor stabilite)

40

i cel care const n asigurarea cu mijloace de a ajunge acolo, pe ci

compatibile cu normele legale, etice i profesionale (valorile
fundamentale ale conduitei). Un pericol frecvent aici este ca presiuni
exercitate din exterior sau impuse de sine nsui n vederea atingerii
unui obiectiv, respectarea unui termen sau economisirea resurselor
rare s determine un lider s ncalce o regul sau s ignore o obligaie
etic pentru a ajunge mai repede la inta propus.
n fine, valorile fundamentale ale conduitei fac s apar
probleme. De exemplu, n misiunile de susinere a pcii, restriciile
pe care o autoritate legitim le impune aciunilor militare n interesul
neutralitii sunt uneori incompatibile cu ceea ce par s pretind
valorile profesionale i etica. Redui la rolul de simpli spectatori, prin
mandatul misiunii n faa actelor barbare, soldaii vor fi victime ale
stresului sau traumatismului psihologic. De altfel, orice derogare de
la mandatul misiunii ar putea avea consecine politice, civile i
militare inacceptabile.
n concluzie, prea mult insisten pe o singur dimensiune (de
exemplu, ndeplinirea misiunii, eficiena, coeziunea, obediena) risc
s dea rezultate diametral opuse celor dorite. Orientarea numai asupra
unei dimensiuni a eficacitii armatei nu corespunde cu
responsabilitile i problemele domeniului militar. Desigur, liderii
militari trebuie s cunoasc valorile fundamentale ale armatei, s
triasc potrivit lor i s le apere, dar, totodat, trebuie, indiferent de
nivelul ierarhic pe care se afl, s fac fa dilemelor morale ale lumii
reale. Ei trebuie s fie capabili s evalueze riscurile ce exist n
privilegierea unei valori mai degrab dect a alteia i s fie gata s
pun de acord valorile rivale sau s le in n echilibru mai degrab
dect s recurg la soluii de uurare. Pentru a ajunge la un astfel de
echilibru, liderii de la toate nivelurile trebuie s fie competeni n
materie de gestionare a riscurilor. Aici, cuvntul risc semnific
simplu orice circumstan care poate avea un efect negativ sau de
negare a ateptrii unuia sau a mai multor obiective. n lumea real,
puine decizii sunt fr risc.
Prin urmare, cnd se privilegiaz o dimensiune (de exemplu,
ndeplinirea misiunii) n raport cu o alta, se pot lua msuri speciale
pentru atenuarea riscurile asociate unei valori rivale (de exemplu,
protecia forei). Gestionarea riscurilor este o metod sistematic ce
permite determinarea celui mai bun plan de aciune n prezena

riscurilor grave i care const n cernerea riscurilor, n nelegerea i

evaluarea lor, apoi acionarea potrivit probabilitii lor i incidenei
lor posibile. Uneori se face o distincie ntre gestionarea riscurilor
operaionale i gestionarea celorlalte riscuri, dar gestionarea riscurilor
comport ntotdeauna o gam de aciuni i reaciuni posibile. n
prezena ameninrilor puin probabile i a cror inciden este
neglijabil, aceste aciuni i reaciuni pot s se rezume la acceptarea
riscului i la efectuarea unei urmriri regulate, pentru a decela orice
deteriorare a unei situaii.
Invers, n prezena riscurilor ce comport grave repercusiuni,
poate fi necesar luarea unor importante msuri concrete pentru a le
neutraliza. n mod excepional, i adesea n cadrul operaiunilor, o
situaie disperat poate necesita msuri extreme i acceptarea, n
cunotin de cauz, a riscurilor enorme. Dar, a decide la ntmplare
sau a face gesturi negndite nu sunt maniere obinuite de aciune
pentru un lider militar.

41

42

Concluzii i propuneri
Preocuparea pentru eficientizarea activitii din armat este una
constant i real. O cale sigur pentru atingerea acestui obiectiv o
constituie formarea liderilor militari la toate nivelurile ierarhice din
instituia militar. Un prim pas este fcut de instituiile militare de
nvmnt care dau noiunile teoretice i formeaz calitile unor
buni lideri absolvenilor lor13. Apoi, cu efecte similare urmeaz
cursurile de carier, cursurile de masterat i doctorantura din UNAp,
Carol I, precum i activitatea practic la comanda diferitelor
structuri militare, inclusiv participarea la misiuni n afara teritoriului
naional.
Intrarea liderului militar n rolurile presupuse de acest statut
nseamn nsuirea cerinelor leadership-ului militar eficace bazat pe
valori i a leadership-ului transformaional. Pe aceast cale, liderii
militari din Armata Romniei vor fi n msur s conduc oamenii, la
nivelurile tactic i operativ, i instituii, la nivel strategic.
n vederea dobndirii, de ctre ct mai muli militari de carier,
dar mai ales de ctre ofieri, a statutului de lider se pare c ar fi
necesar ca la nivelul Armatei Romniei s se elaboreze o doctrin a
leadershipului militar, prin intermediul creia s-ar organiza mai bine
procesul de formare i dezvoltare a calitilor absolut necesare unui
lider militar eficace. n acest scop, s-ar putea stabili ca o lucrare de
absolvire a cursului de masterat din UNAp Carol I s aib o tem
de acest tip, adic proiectul unei doctrine a leadership-ului militar din
Armata Romniei.
De asemenea, ar trebuie analizat oportunitatea organizrii
unui curs facultativ de leadership cu ofierii studeni i/sau cursani
din UNAp care doresc aceasta. Dup opinia noastr, cunotinele
oferite astfel le-ar fi utile n nelegerea exigenelor rolului de lider pe
care l au sau l vor dobndi ntr-o structur militar sau alta.

13

Vezi Metodologia dezvoltrii leadership-ului militar, Gl.bg.prof.univ.dr.

Nicolae USCOI, Noua generaie de lideri militari la comanda subunitilor,
Col.lect.univ.dr. Benoni SFRLOG, Liderul militar i inteligena emoional,
n http://www.actrus.ro/

43

EDITURA UNIVERSITII NAIONALE DE APRARE CAROL I

Redactor: Corina VLADU

Tehnoredactor: Marioara PETRE-BJENARU
Bun de tipar: 11.06.2007
Hrtie: A3
Coli de tipar: 2,75

Format: A5
Coli editur: 1,375

Lucrarea conine 44 de pagini

Tipografia Universitii Naionale de Aprare Carol I
CENTRUL DE STUDII STRATEGICE DE APRARE I SECURITATE
oseaua Pandurilor, nr. 68-72, sector 5, Bucureti
Telefon: (021) 319.56.49, Fax: (021) 319.55.93
E-mail: cssas@unap.ro, Adres web: http://cssas.unap.ro
100/1244/2007

C307/2007

44