CURS MANAGEMENT MD V

PARTICULARITATILE
MANAGEMENTULUI IN
CABINETUL DE MEDICINA
DENTARA
MEDICINA DENTARA CA
AFACERE

INTRODUCERE
Medicina dentara este o profesie
medical care are un dublu scop:
de a oferi servicii de sntate oro-dentara
populaiei;
de a obine profit ca o mic afacere.

Ca serviciu de ngrijire a SOD, medicina

dentara ofer asisten specializata de
calitate pentru fiecare pacient, respectnd
standardele stabilite att de ageniile
guvernamentale ct i de profesia nsi.

Ca profesie medical,
urmtoarele obiective:

a)

b)

c)

d)

e)

urmrete

meninerea unei bune stri de SOD a

pacientului;
calmarea i/sau combaterea cauzei unor
dureri de origine dentar;
prevenirea durerii;
conservarea funciei masticatorii;
meninerea i/sau corectarea fizionomiei.

Ca afacere, ne referim la iniiativa privata

prin care CMD desfasoara o activitate
medicala profitabila.
Pentru aceasta, practica dentar trebuie s
urmreasc urmtoarele obiective:
eficienta;
productivitatea;
crearea de profit.

Obs.!
Educaia universitara tradiional
s-a focalizat pe formarea unor abiliti
clinice diagnostice i a unor practici
terapeutice de o competen crescut,
dar a nregistrat carene n domeniul
managementului si marketingului CMD.

Obs!

Important - Medicina dentar a

intrat n secolul XXI marcat de:
semnificative schimbri n SOD a
populaiei,
creterea drepturilor consumatorilor,
creterea nivelului de cunotine
generale medicale i stomatologice
ale populaiei, i, nu n ultimul rnd,
creterea numrului de practicieni.

Practica
stomatologic
concurenial
impune ca o necesitate prioritar practicarea
managementului.
Astfel, managerul afacerii (medic dentist
specializat n management) devine persoana
vital pentru:
meninerea i/sau creterea cifrei de afaceri;
implementarea sistemului de afaceri;
managementul afacerii,
i, nu n ultimul rnd, n meninerea unei
bune comunicri ntre medic dentist si tehnician
dentar (care acord serviciile de protetic
dentar populaiei), resursele umane implicate,
pacient i comunitate.

In acest context MANAGERUL

accept rolul de coordonator i de
antreprenor i delegarea
responsabilitilor astfel:
mparte activitile ntre
colaboratori;
deleg responsabiliti cadrelor cu
pregtire medie sanitar;
Delega responsabilitati adiionale
managementului afacerii asistentului
manager.

FURNIZORII DE SERVICII DE SOD

Tendina n secolul XXI

- anii industriali care au dominat
dezvoltarea
societii
umane
au
determinat o anumit orientare a
serviciilor.
- in acest context general medicina
dentar a devenit domeniu medical de
importan major, destinat s ofere
ngrijiri de SOD membrilor comunitii.

FURNIZORII DE SERVICII DE SOD

In momentul n care solicit prestarea unor servicii

de SOD, obiectivul pacientului este tratamentul de
specialitate, dar medicul dentist i persoanele din
echipa sa trebuie s fie n permanen contieni c
la fel de important pentru pacient este si modul in
care i s-au oferit serviciile solicitate.
Pacientul va reveni la CMD respectiv numai dac este
mulumit de serviciul acordat.
Este important de subliniat c ntr-o practic
concurenial pacientul are posibilitatea de a alege.
Medicul dentist alege s colaboreze cu un anume
laborator de TD cel mai adesea datorit unei
recomandri i foarte rar din ntmplare.
Dac va fi mulumit de calitatea lucrrilor i a
serviciilor el va reveni i cu alte comenzi.

FURNIZORII DE SERVICII DE SOD

Un element esenial pentru pstrarea

portofoliului
de
comenzi
este
comunicarea eficient; aceasta ine
de
abilitatea
medicului
dentist/tehnicianului
dentar
de
a
nelege i de a se face neles.

STILUL MANAGERIAL N PRACTICA

STOMATOLOGIC
Managementul n general i conducerea n
mod special
sunt vitale pentru succesul
profesional i n afaceri al CMD.
n acest context sunt deosebit de importante
stilul
managerial
i
comunicarea
managerial.
Un medic dentist poate conduce CMD n
mod:

autoritar;
participativ;
liber.

Stilul managerial autoritar

(managementul de comanda)

Managementul autoritar permite medicului

dentist/tehnicianului dentar s ia toate deciziile ca
figur autoritar central.
Resursele umane sunt implicate numai n
procesul propriu-zis de acordare a serviciilor, dar nu
au acces la activitile de management ale CMD.
Aceast atmosfer asigur o mai mic stimulare
a membrilor grupului de lucru, deoarece ei sunt pur
i simplu persoane care execut ordinele primite.
Acest stil managerial are o eficien redus dei
are avantajul de a cere mai puin implicare dect
alte stiluri manageriale.

Stilul managerial autoritar (managementul

de comanda)
Dei acest stil managerial este utilizat n multe instituii
guvernamentale, administrative sau de educaie, utilizarea sa este
limitat n sistemul de sntate, iar n practica privat stomatologic
acest stil trebuie folosit cu pruden i numai atunci cnd situaia o
impune (de exemplu, rezolvarea unor urgene).

Medicul dentist cu un stil managerial autoritar va lua

singur deciziile ce se impun fr a consulta membrii
echipei de lucru, RU angajate sunt pasive i ateapt
indicaii pentru rezolvarea problemelor curente ale CMD.
In contextul unui stil managerial autoritar posibilitile
de comunicare sunt reduse, medicul dentist nu va asculta
i nu va putea recepiona corect ideile i informaiile care
vin de la membrii echipei sale de lucru i nu-i va lua n
considerare.

Managementul liber
Acest stil managerial este caracteristic profesionitilor
ce desfoar o practic stomatologic de rutin.
Managementul liber nu confer nici unei persoane
responsabiliti manageriale.
Medicul nu va oferi informaii membrilor grupului de
lucru i fiecare persoan va executa activitile uzuale,
intrate n rutin.

Membrii echipei i vor face munca fr a

ncerca noi tehnici pentru c este mai uor s-i
practice" meseria ntr-un mod cunoscut deja.
Acest stil managerial refractar la nou i
schimbare este cel care, n timp, determin
scderea calitii lucrrilor i serviciilor oferite
i implicit pierderea comenzilor i falimentul.

Managementul liber

Aplicarea managementului liber n Romnia se

observ mai ales n reeaua public i, uneori, n
privat n perioada de debut a unui CMD.
Se poate perpetua numai n contextul:
perioadelor de criz (datorit unei penurii
cronice de resurse materiale i financiare cnd
CMD i propune doar s supravieuiasc);
al sarcinilor necorespunztoare;
sau atunci cnd, dup o perioad ndelungat
de practic de rutin, medicul/tehnicianul
ntmpin rezisten din partea membrilor
echipei dac ncearc s introduc practici noi.

OBS!
Rezistena la nou a membrilor echipei
de lucru poate fi nfrnt doar prin
dezvoltarea colaborrii/comunicarii ntre
membrii echipei!

Managementul participativ
este considerat cel mai avantajos pentru CMD.
recunoate importana fiecrui membru al echipei n
atingerea obiectivelor CMD i n acordarea unor
servicii de calitate.
presupune implicarea tuturor membrilor echipei n
luarea deciziilor, n conformitate cu pregtirea
fiecruia i cu rolul i locul fiecruia n echip.
fiecare membru al echipei este considerat o RU" ale
crei
cunotine
i
informaii
trebuie
gestionate/utilizate
printr-un
management
corespunztor.
este necesar ca membrii echipei s fie competenti
profesional, capabili s achiziioneze informaii/
tehnici noi, s se adapteze la nou i la schimbare i s
fie dornici s-i asume responsabiliti i s ia decizii
n activitatea profesional cotidian.
echipa trebuie s funcioneze unitar pentru a oferi
servicii de SOD de calitate optim, la un raport
cost/beneficiu favorabil.

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
inainte
de
inceperea
activitilor
practice,
managerul i definete filozofia practicii i i
stabilete obiectivele generale i specifice pentru
desfurarea fiecrei activiti.
absenta (neformularea) scopurilor i obiectivelor
evideniaz lipsa de orientare manageriala si se
reflect n modul de funcionare a echipei cu
repercusiuni directe i imediate atat asupra calitii
serviciilor oferite cat si asupra succesului CMD.
este necesar deci ca scopurile i obiectivele s fie
bine definite.
este foarte important ca managerul s aib un stil
managerial participativ i s implice membrii
echipei in stabilirea i realizarea obiectivelor.

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
Succesiunea de etape care ar trebui parcurs
pentru stabilirea obiectivelor este urmtoarea:
a) dezvoltarea unei filozofii a practicii identific
ntr-o
formulare
accesibil
conceptele
fundamentale ale practicii att privitoare la grija
pentru starea de sntate a pacientului i/sau
populaiei ct i la managementul CMD, astfel
nct s se poat perfeciona practica i s se
poat
adapta
cerinelor
i
exigenelor
pacienilor/populaiei deservite;
b) identificarea scopurilor urmrite i delimitarea
intervalelor de timp n care acestea pot fi atinse;

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
c) stabilirea obiectivelor prioritare;
d) dezvoltarea obiectivelor - n aceast etap
fiecare scop este descompus n obiective
operaionale specifice diferitelor activiti
practice, totodat indicndu-se modul de
urmrire a realizrii obiectivelor stabilite i a
rezultatelor ateptate;
e) dezvoltarea politicii CMD - se formuleaz o
metod de baz la care vor adera att
membrii echipei, dar care va fi agreat i de
medicii
colaboratori;
aceast
formulare
general a metodei trebuie descompus n
metode specifice;

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
f) dezvoltarea metodelor procedurale - se
formuleaz metoda de baz i se descompune
n metode specifice pentru toate procedurile
CMD; rezultatul acestui efort va fi mult mai
valoros i util atunci cnd se constituie sub
forma unui manual procedural;
g) dezvoltarea managementului financiar al
CMD - pune accentul pe activitatea de afaceri;
Managerul urmrete costurile i modalitatea de
conducere a afacerii astfel nct s nu se
depeasc bugetul, iar practica s fie
rentabil;

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor

h) dezvoltarea practicii standard

va identifica standardul de calitate i
va defini nivelul de performan al
practicii;
Membrii echipei trebuie s cunoasc, s
accepte i s fie motivai de a acorda
servicii de SOD de calitate, in
conformitate
cu
standardele
profesionale si de calitate agreate.

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
Pe msura desfurrii activitii i
introducerii
tehnologiilor
medicale
nemedicale noi va fi necesar revederea
modificarea scopurilor i obiectivelor
acord cu noul context;
i)

a
i
i
n

dezvoltarea
unui
program
de
monitorizare a calitii serviciilor de
SOD oferite de CMD - a unui sistem de
indicatori n acord cu indicatorii folosii la
nivel naional sau regional;

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
j) dezvoltarea unui program de apreciere a
activitii membrilor echipei
elementul cel mai important pe care se bazeaz
ntreaga activitate de furnizare a serviciilor de
sntate ctre populaie este reprezentat de
echip;
este vital ca aceast echip s fie format din RU
calificate, atent selecionate pe criterii obiective, iar
scala de salarizare a acestora s fie competitiv, s
reflecte productivitatea, performana individual i
conformarea la standardele de calitate adoptate.

PROMOVAREA AFACERII
Stabilirea scopurilor i obiectivelor
Membrii echipei vor fi motivai s munceasc cu
rezultate mai bune dac sunt recompensai i
recunoscui pentru activitatea i efortul depus;
nemulumirea cea mai frecvent formulat de RU
dintr-o echip este lipsa de recunoatere a
importanei muncii lor.
In stabilirea obiectivelor, etapa premergtoare i
obligatorie este analiza nevoilor de SOD a
populaiei deservite, stabilirea prioritilor i a
nevoilor de servicii i resurse.
Analiza nevoilor de SOD a populaiei presupune
evaluarea unor factori determinani.
Fiecare obiectiv trebuie s ndeplineasc
anumite cerine.

Activitile care promoveaz un

serviciu de SOD sunt:
asigurarea accesibilitii la serviciul oferit
(geografice, temporale i financiare);
asigurarea serviciilor/lucrrilor de urgen;
ncadrarea n graficul de programri;
asigurarea unei comunicri eficiente cu
medicul;
informarea asupra alternativelor posibile;
oferirea unor servicii de calitate;
etica profesional;
delegarea responsabilitilor numai ctre
persoane calificate ce fac parte din echip;

Activitile care promoveaz un

serviciu de SOD sunt:
cooptarea n echipa de lucru a unor
membri avnd calificarea necesar i o
bun pregtire profesional;
perfecionarea profesional permanent;
asigurarea unei ambiane plcute n CMD;
pstrarea
i
asigurarea
ntreinerii
echipamentului, instrumentarului i a
celorlalte dotri (stare de funcionare
optim);
desfurarea
manevrelor
n
deplin
siguran.

Managerul CMD i aptitudinile necesare pentru

dezvoltarea sistemului relaional
Este dificil s identifici n epoca actual un loc de munc
in care stabilirea de relaii interumane sa lipseasca.
In multe domenii de activitate (medicin, educaie,
drept, servicii de pres, cercetare .a.) s-a observat c
desfurarea activitii este condiionat de abilitatea
de a comunica.
Realitatea contemporan ne arat c nu exist un loc de
munc unde comunicarea s nu fie important.
Eecurile unei echipe se datoreaz, n proporie de 7080%, lipsei de comunicare dintre membrii echipei i doar
n proporie de 20-30% lipsei de informaii profesionale
de noutate sau a aparaturii performante.

Managerul CMD i aptitudinile necesare pentru

dezvoltarea sistemului relaional
De cele mai multe ori primul contact pe care
pacientul l are n cabinetul stomatologic este cu
medicul sau, n occident, asistentul afacerii.
Atitudinea acestuia i poate lsa pacientului o
impresie favorabil, sau l poate convinge s solicite
asisten la un cabinet stomatologic concurent.
Pentru a se realiza o comunicare eficient este
absolut necesar s se dezvolte abilitile de
comunicare att ale medicului ct i ale celorlali
membri ai echipei.
Aceste abiliti de comunicare se pot dezvolta pe
fondul nsuirii unor cunotine i nelegerii unor
concepte de baz.

OBS!

Doar pe un fundament teoretic se pot

dezvolta aptitudinile de comunicare
eficient ale membrilor echipei, aptitudini
vitale pentru o practic de succes.

Aptitudinile de comunicare managerial

Aptitudinile de comunicare managerial i de
comunicare se dezvolt pe baza unor trsturi
caracteristice fiecrui membru al echipei, cum ar fi:
deschiderea ctre experien;
entuziasm; integritate, corectitudine;
acceptarea valorii celorlali membri ai echipei;
ncredere n propriile puteri;
amabilitate;
simul umorului;
recunoaterea nevoilor altora;
abilitatea de a fi un bun asculttor.

Aptitudinile de comunicare managerial

Dintre trsturile enumerate anterior, necesare pentru
dezvoltarea abilitilor de comunicare, celemai importante
sunt:
ncrederea n propriile puteri - abilitatea de a crede c poi
presta o activitate profesional de calitate; este o condiie
esenial pentru mbuntirea continu a calitii serviciilor
acordate; trebuie s ai o bun sntate mental i s-i
accentuezi caracteristicile pozitive pentru a consolida
ncrederea n propriile puteri.
Un manager care are ncredere n forele proprii:
i asum responsabiliti,
se adapteaz la schimbare,
este interesat de permanenta mbuntire a activitii CMD i
se implic n procesul de decizie,
cunoate i pune n eviden nevoile de marketing ale practicii,
i asuma riscul schimbrilor, fiind capabil s impun i s
depeasc rezistena la nou a membrilor echipei sale de lucru;

b) deschiderea ctre experien

Profesiunea medical este dinamic - medicul trebuie s

fie deschis la experien, s fie motivat in a pune n
practic noi tehnici, de a se adapta la noutile
tiinifice, tehnice i tehnologice din domeniu.
Membrii echipei cu o practic de rutin ndelungat sunt
nspimntai de ideea de nou i schimbare, de aici
rezultnd o rezisten la implementarea noului.
Comunicarea managerial eficient ntre manager i
membrii echipei de lucru este un factor care poate
reduce rezistena la schimbare.
Rezistena la schimbare poate fi opus i de
manager, atunci cnd activitatea desfurat la nivelul
CMD este n conformitate cu anumite standarde
considerate acceptabile, nivel peste care schimbarea nu
ar fi, n viziunea acestuia, nici acceptabil nici necesar,
supracalitatea fiind costisitoare i investiia nefiind
justificat de mbuntirea calitii serviciilor acordate.

c) acceptarea valorii celorlali

Valoarea profesional a fiecrui membru
din echip este dat de suma
cunotinelor i a experienei acumulate
pn la un anumit moment.
Este important pentru manager s
aprecieze cu maximum de obiectivitate
valoarea profesional a colaboratorilor
si, pentru a-i putea motiva s presteze
servicii de calitate optim ctre pacieni.
Este absolut necesar ca medicul s-i
accepte colaboratorii pentru ceea ce pot
(fiecare dintre ei) i nu pentru ceea ce ar
dori managerul ca ei s fie.

OBS!
Unul dintre secretele comunicrii n grupul de lucru
este tocmai aceast acceptare a colaboratorilor
fr a se exercita presiuni de ctre manager de a-i
schimba pe fiecare n parte conform propriei scale
de valori profesionale a acestuia.
Schimbrile impuse nu au niciodat succesul
scontat.
Pentru ca o schimbare s fie posibil trebuie ca
aceasta s fie nsuit i motivaia s fie suficient
de puternic pentru a se putea implementa
schimbarea.

d) Ascultarea efectiv- presupune o ascultare gndit,

managerul nelegnd mesajul transmis nainte de a
formula un rspuns.
Acest tip de ascultare este ideal, crend premizele unei mai
bune nelegeri a situaiei.
Un manager trebuie s fie un bun asculttor, educat n a
asculta efectiv, tocmai pentru a nelege mesajul i pentru
a sesiza ce se poate ascunde n spatele mesajului
recepionat.
Ascultarea efectiv poate fi limitat/blocat din diferite
cauze (obiective, subiective) ca de exemplu: oboseal,
pierderea auzului, distragerea ateniei ctre executarea
manoperelor stomatologice, idei preconcepute i premize
false .a.
In acest context, managerul nu mai poate s asculte efectiv
mesajul transmis.

Obs.!
Deprinderea folosirii tehnicilor de
ascultare efectiv este un proces dificil,
dar practicarea cotidian a acestora
aduce
beneficii
n
mbuntirea
comunicrii,
conducnd
la
mbuntirea actului medical.

e) Recunoaterea necesitilor celorlali

Toi
membrii
echipei
au
nevoie
de
recunoatere i apreciere pentru contribuia
profesional la buna desfurare a activitii
i la succesul organizaiei.
Recunoaterea
i
aprecierea
muncii
colaboratorilor i, implicit, a nevoilor lor de
dezvoltare profesional creeaz premizele
unei bune cooperri profesionale pentru
atingerea
obiectivelor
organizaionale
propuse.

Trsturi de caracter necesare dezvoltrii

sistemului relaional n echip:
onestitate - dezvoltarea unui comportament
corect fa de ceilali, indiferent dac sunt
pacieni, colaboratori sau parteneri de afaceri;
integritate
dezvoltarea
responsabilitii
pentru aciunile proprii, asumarea riscurilor i a
propriilor greeli fr a-i nvinui pe ceilali de
eventualele eecuri;
entuziasm interes pentru activitatea
profesional desfurat, dorin sincer de
dezvoltare
profesional
i
implicare
n
activitile profesionale ale echipei;

insisten - luarea iniiativei i asumarea

riscului pn n momentul ndeplinirii sarcinilor
profesionale sau rezolvrii favorabile a unei
situaii;
simul umorului - capacitatea de a trece cu o
glum inteligent i bine plasat peste situaii
stresante, de a rezolva conflictele i de a
diminua tensiunile existente la un moment dat
ntre diferii membri ai echipei de lucru;
eticheta - comportamentul, sau mai bine zis
manierele" n afaceri; bunele maniere" pot
duce la promovarea activitii CMD, la succes
n afaceri i la construirea unui bun sistem
relaional, att cu medicii colaboratorii, ct i
cu partenerii de afaceri.

Managementul conflictelor n echip

Principalele cauze generatoare de conflicte ntr-o
echip pot fi:
a) deteriorarea
relaiei
profesionale
dintre
membrii
echipei:
arogan,
nenelegerea
i
nerecunoaterea nevoilor de dezvoltare profesional a
celorlali, abuz de putere .a.;
b) probleme emoionale: stare de spirit, viziune
asupra activitii profesionale funcie de bunul plac, de
probleme familiale, de conflicte .a.;
c) competiie pentru resurse: atunci cnd sunt
limitate sau afectate resursele strategice (n lipsa crora
activitatea este blocat);
d) incompatibilitatea obiectivelor ntre grupuri
(echipe) de lucru.

Tipuri de conflicte profesionale

Dup Blake, n funcie de nivelurile organizaionale,
conflictele se pot grupa n urmtoarele categorii:
a) conflict intrapersonal - se desfoar n
interiorul subiectului;
b) conflicte interpersonale - ntre doi sau
mai muli membri ai echipei de la acelai sau
de la niveluri ierarhice diferite;
c) conflicte intragrup:
ntre medic i restul echipei de lucru;
ntre membrii echipei;
d) conflicte intergrupuri - se desfoar
ntre membrii a dou sau mai multe echipe de
lucru.

Principii ale managementului stomatologic

modern
Un management modern
al serviciilor de SOD oferite de
CMD trebuie s fie fundamentat pe urmtoarele principii:
Orientarea/adaptarea serviciilor de SOD ctre clientel;
flexibilitate i adaptabilitate a serviciilor de sntate oferite la
starea de sntate real i la nevoile de SOD ale populaiei;
dezvoltarea competenelor profesionale i a capacitilor
manageriale;
n limitele sistemului, trebuie s se aduc permanent inovaii i
soluii noi pentru creterea calitii serviciilor prestate;
resursele umane (membrii echipei) vor fi lsate s-i
foloseasc creativitatea n rezolvarea problemelor profesionale
curente;
se va stimula responsabilitatea personalului (angajailor)
pentru activitatea profesional desfurat;
se vor reduce (ct de mult posibil) reglementrile
administrative i birocraia care sunt mari consumatoare de timp.

Maximizarea funcionalitii echipei

Aceasta vizeaz urmtoarele obiective:
creterea ncrederii interpersonale i ntre
grupurile de lucru din organizaie;
crearea unui climat deschis, favorabil rezolvrii
tuturor problemelor profesionale;
localizarea nivelului de luare a deciziilor ct mai
aproape de sursele de informaii i de resursele
pertinente;
maximizarea motivaiei membrilor echipei de a-i
nsui scopurile i obiectivele profesionale i de
afaceri propuse;
favorizarea contientizrii de ctre fiecare
membru al grupului a importanei muncii n echip, n
vederea asigurrii succesului profesional i de afaceri.

V mulumesc pentru
atenie!